DB usilují o vstup na kapitálové trhy Začlenění Německých drah do soukromého sektoru není nyní bezprostředně na pořadu dne, ale předseda Hartmut Mehdorn usiluje o to, aby DB získaly přístup na kapitálové trhy, což by jim pomohlo financovat jejich investice. Cílem Mehdorna je snížit do roku 2004 roční náklady o 8,4 mld DEM a v současné době dohlíží na program změn, který zahrnuje vytvoření 37 mikroaktivit pro provozování regionální dopravy. Rozhovor s Hartmutem Mehdornem vedl Murray Hughes. Hughes: Jaké jsou příští kroky v programu reforem Německých drah a kdy dojde k jejich realizaci? Mehdorn: První etapa programu reforem se zabývala fúzí dvou německých železničních společností, což vyžadovalo vytvoření struktury s alespoň čtyřmi podnikovými jednotkami. Tyto podniky nyní tvoří základ dnešní struktury řízení. Ale ne vše, co bylo vytvořeno v první etapě, bylo správné. Naším úkolem v následující etapě je napravit tyto chyby a přizpůsobit danou strukturu tak, aby lépe vyhovovala svému účelu. Do roku 2004 bychom chtěli mít takové postavení, abychom mohli vstoupit na kapitálové trhy. To znamená, že musíme zlepšit naši produktivitu a lépe se přizpůsobit požadavkům našich zákazníků a našim trhům a současně s tím vyvíjet činnosti v evropském měřítku - a abychom mohli tyto úkoly úspěšně zvládnout, potřebujeme mít rovné podmínky hospodářské soutěže. Již jsme iniciovali takové změny, jako je spuštění nové cenové struktury. První etapa bude dokončena nejpozději do konce příštího roku a bude znamenat nahrazení současné džungle v oblasti jízdného a zjednodušení a zatraktivnění naší cenové struktury pro zákazníka. Budeme stále více využívat elektronická média pro marketingové účely a pro poskytování informací pro cestující a budeme věnovat zvláštní pozornost přáním našich zákazníků tím, že budeme nabízet služby pokrývající celý cestovní řetězec. Tuto koncepci nazýváme “rail travel before and after” (služby před cestou, během cesty a po ní) a předpokládáme, že jediná jízdenka bude stačit pro celou cestu, a to i tehdy, když bude zahrnovat pronájem automobilu nebo využití taxislužby. Podobným způsobem též v oblasti nákladní dopravy bude jediný dokument pokrývat použití železnice, nákladního automobilu nebo nákladního člunu - zkrátka celý logistický řetězec. Věříme, že toto bude klíčem k úspěchu na trhu. Základní zásadou do budoucna bude to, že nebudeme nabízet žádné služby, které by měly negativní dopad na naši bilanci. Naším cílem je být moderním poskytovatelem služeb v oblasti mobility a logistiky v Německu i v rámci Evropy. Hughes: Jaké možnosti existují pro plnou nebo částečnou privatizaci DB a jejich dceřiných společností a do jaké míry se domníváte, že soukromé vlastnictví přináší výhody zákazníkům železnic? Mehdorn: DB a jejich dceřiné podnikatelské jednotky jsou již organizovány podle stejných zásad jako společnosti soukromého sektoru, i když jediným akcionářem je stát. V současné době neexistují žádné konkrétní plány pro rozprodej železnice. Privatizace jejích částí by rozvrátila organizaci a oslabila odvětví železniční dopravy. Železnice je jednolitým podnikem a její jednotlivé části do sebe vzájemně zapadají jako zuby na ozubených kolech. Pouze, když bude vše bezproblémově spolupracovat, bude moci fungovat celý železniční systém. A to plně platí i pro tolik diskutované oddělení provozu a infrastruktury. Když se podíváme na situaci z celosvětového měřítka, vidíme, že ekonomicky nejúspěšnější železnice jsou ty, které jsou vertikálně integrovány. Tato vertikální integrace
přináší výhody pro zákazníky z hlediska služeb, bezpečnosti a kvality a je nejúčinnějším způsobem, jak provozovat železniční dopravu.
Profil DB (rok 1999) DB AG je holdingovou společností pro 5 samostatných dceřiných společností, které jsou uvedeny níže. Ústředí se přestěhovalo z Frankfurtu do Berlína a skupina zaměstnává celkem 241 638 pracovníků. DB Netz (provoz infrastruktury) Kilometrická délka tratí Počet pracovníků Objem vynaložených investic
37 525 66 870 4,8 mld euro
DB Cargo (nákladní doprava) Počet přepravených tun (v milionech) Počet tunokilometrů (v milionech) Počet pracovníků Objem vynaložených investic
279,3 71 494 41 000 504 mil. euro
DB Reise & Touristik (dálková osobní doprava) Počet přepravených osob (v milionech) Počet osobokilometrů (v milionech) Počet pracovníků Objem vynaložených investic
164,7 34 897 34 800 588 mil. euro
DB Regio (regionální osobní doprava) Počet přepravených osob (v milionech) Počet osobokilometrů (v milionech) Počet pracovníků Objem vynaložených investic
1 534 37 950 55 600 1,3 mld euro
DB Station & Service (stanice a služby) Počet pracovníků Objem vynaložených investic
5 590 588 mil. euro
Hughes:Zmínil jste možnost uvedení na akciový trh do pěti let. Jak moc je to reálné? Mehdorn: To, co jsme řekli, je, že chceme být schopni vstoupit na kapitálové trhy do pěti let. Naším cílem číslo 1 pro nadcházející roky je vytvořit odpovídající podmínky, abychom provedli právě takový vstup. Důvodem je, že po roce 2002 ztratíme spolkové granty na historické dluhy, které byly vypláceny novým spolkovým zemím. Budeme to muset nějakým způsobem kompenzovat. Současně s tím budou vzhledem k odkládání minulých investic růst naše odpisy z dnešních investic a též splátky úvěrů. Vstup na kapitálové trhy bude požadovat, abychom byli v postavení, kdy budeme získávat nezbytné zisky. Až poté bychom byli schopni se sami udržet
na finančních trzích. A až poté by mělo smysl uvedení na akciový trh - a v každém případě by takové rozhodnutí bylo učiněno vládou (respektive státem) jakožto vlastníkem státní železnice. Hughes: Co soudíte o finančních výsledcích za letošní rok a jak vážné jsou podle vašeho názoru ztráty, které vyvstaly v důsledku nízkého počtu návštěvníků na Expo 2000 v Hannoveru? Mehdorn: Je zřejmé, že vám nemohu poskytnout údaje za celý rok, ale skutečně vím, že za první pololetí jsme náš plán nesplnili. Jak jste řekl, jedním z důvodů je nízký počet návštěvníků na Expo 2000. Počítali jsme s podstatně vyššími počty lidí, kteří by využívali naše dálkové spoje do Hannoveru a zpět. Spoléhali jsme na průzkum trhu, který provedli organizátoři Expa, podle něhož by tuto událost mělo navštívit mnohem více lidí. Hughes: Co si myslíte o vývoji situace v následujících třech až pěti letech? Mehdorn: I přes problémy tohoto roku jsme si sami dali za úkol zlepšit naše finanční hospodaření o 8,4 mld DEM do roku 2004, a to je závazným úkolem pro každého pracovníka u DB. Podnikli jsme nebo podnikáme nezbytná opatření a objasňujeme, jak jsou tato opatření důležitá. Z tohoto důvodu si jsem docela jist, že bude dosaženo našeho cíle spočívajícího v každoročním dosahování zlepšení finačních výsledků na úrovni 5 % - nakonec 5 % není nijak zvlášť vysoký obchodní cíl. Musí dojít ke zvyšování produktivity Hughes: Není žádným tajemstvím, že DB mají příliš mnoho zaměstnanců. Kolik pracovníků bude zaměstnáno u DB v roce 2005 a jak je možno zlepšit produktivitu zaměstnanců ze střednědobého a dlouhodobého hlediska? Mehdorn: Nikdy jsme neřekli, že DB mají příliš mnoho zaměstnanců. To, co jsme tvrdili, je, že náš rozpočet na zaměstnance je příliš vysoký. To je zřejmé z porovnání produktivity s jinými organizacemi. Stanovili jsme si za cíl snížení osobních nákladů o 3,6 mld DEM do roku 2004. Každý zaměstnanec stojí více než je výnos, který produkuje, a to je věc, kterou musíme změnit. Chceme to dělat výslovně prostřednictvím dohod se zaměstnanci. To znamená, že kromě odchodů do důchodu a lidí, kteří budou odcházet kvůli změně zaměstnání, nebude pokud možno nikdo nucen, aby opustil své zaměstnání. Namísto toho bychom chtěli přizpůsobit mzdy tržní úrovni, což zlepší naši produktivitu a naši konkurenceschopnost. A pracovní doba a pracovní funkce budou srovnány se skutečnými požadavky. Aby nedocházelo k žádným případům obtíží v oblasti úprav mezd, usilujeme o to, abychom měli úplně novou smlouvu s odborovými svazy, která bude obsahovat vytvoření zvláštního fondu, který bude využíván pro budoucí potřeby zaměstnanců. Právě teď o tom jednáme. Hughes: Letos se zavádí nová struktura řízení. Jak tato struktura vypadá a co se bude dít s dceřinými společnostmi DB Regio, DB Reise & Touristik, DB Station & Service, DB Cargo a DB Netz? Mehdorn: Tato nová struktura vstoupila v platnost 1. června a dceřiné společnosti, které uvádíte, budou i nadále existovat stejnou formou jako předtím. Co se změnilo, je to, že DB Regio a DB Reise & Touristik se nyní zodpovídají jednomu členu představenstva holdingu. To povede k lepší integraci služeb v oblasti osobní dopravy. Obecným problémem byla skutečnost, že tyto dceřiné společnosti se stále více od sebe vzdalovaly a hrozilo nebezpečí, že dojde ke ztrátě celosystémového způsobu myšlení a tím i o
výhody integrované sítě. Zavedením společného marketingu na úrovni holdingové společnosti, jednotné komunikační služby a sloučením funkcí různých služeb potřebných pro různé části podniku máme pevnější strukturu. To zajišťuje, že v budoucnu naši zákazníci budou mít opět k dispozici naši službu jako integrovanou železnici. Budoucnost nákladní dopravy Hughes: Panují určité nejasnosti o tom, co se děje s Railion a DB Cargo. V jakém stadiu se nachází proces sloučení? Mehdorn: Sloučení Railion Benelux a DB Cargo bylo dokončeno a má velký význam pro budoucnost železniční dopravy mezi Německem a Nizozemím. Abychom využili výhod této aliance co nejvíce, budou obě organizace v budoucnu spolupracovat úžeji než tomu bylo doposud. Hughes: Proč nevidíme název Railion na žádné z nových lokomotiv DB Cargo? Mehdorn: DB Cargo si ponechá svou současnou identitu a lokomotivy budou nadále jezdit s logem DB Cargo a v současné době zatím neexistuje žádný plán na jejich přemalování. Rovněž neexistují žádné návrhy na rozšíření tím, že by sloučení s Railion zahrnovalo další evropské provozovatele. Cílem DB Cargo je zlepšit fungování mezinárodní dopravy pomocí dvoustranných smluv a v dalším kroku vytvořit dvoustranné marketingové společnosti, kde to bude možné. Tento proces byl již zahájen díky dohodám podepsaným s Francouzskými státními drahami, Švédskými státními drahami a Polskými státními drahami. Hughes: Konkurence v oblasti nákladní dopravy na vlastních kolejích DB poměrně rychle roste. Jak vážná je tato hrozba pro DB Cargo? Mehdorn: Bereme tuto konkurenci velmi vážně. Kromě našich tradičních konkurentů, jako je silniční, letecká a vnitrozemská říční doprava, existuje přibližně 100 nezávislých železničních společností, z nichž některé již nyní DB konkurují. My se však na tuto konkurenci připravujeme také. Náš nový ředitel DB Cargo, Dr. Bernd Malmström, je zkušeným odborníkem na nákladní dopravu a logistiku. Jeho zkušenosti nám pomohou dodat zcela nový směr činnostem v oblasti nákladní dopravy DB. U DB Cargo musí být marketing a produkce úžeji svázány, aby bylo možno reagovat rychleji, flexibilněji a cíleněji. Navíc nám to ještě umožní převzít iniciativu. Dojde k novému stanovení odpovědností a budeme se snažit více prosazovat naše cíle vnitřní transparentnosti a lepšího využívání IT. To samo o sobě nebude cílem, nýbrž způsobem, jak úspěšněji řídit náš podnik a v důsledku poskytovat našim zákazníkům lepší službu. Naše pozornost se soustřeďuje na dlouhé a mezinárodní trasy, které určí budoucnost DB Cargo - již více než 50 % naší dopravy je mezinárodní doprava. Ale právě na mezinárodním trhu je nutné, aby byly odstraněny historické překážky. V dnešní době již spolupracujeme s našimi železničními partnery a zrovna nedávno jsme podepsali dohody se společnostmi SJ a SNCF. Tyto dohody o spolupráci ukáží, že jsme schopni provozovat mezinárodní nákladní vlaky rychleji a nabízet zákazníkům vyšší kvalitu služeb, a tím se můžeme stát konkurenceschopnějšími. Rovněž chceme úžeji spolupracovat s nákladními speditérskými firmami. Kromě veškerých dalších činností DB vyvíjejí postupný tlak na vytváření podmínek, které budou usnadňovat převádění nákladní dopravy ze silnice na železnici. Aby však mohla být železnice úspěšná na rostoucím trhu nákladní dopravy, je nutné zajistit poctivé podmínky pro hospodářskou soutěž. V současné době tyto podmínky stále vyznívají ve prospěch silniční dopravy, přestože železniční doprava daleko převyšuje silniční dopravu z hlediska ochrany
životního prostředí a vyšší bezpečnosti. A pokud se budou používat veškeré výhody dané sítě, budeme mít stále ještě dostatek dispozičních možností. Hughes: I samotné dceřiné společnosti DB si stěžují, že přístupové poplatky, které účtuje DB Netz, jsou příliš vysoké. Vzhledem k tomu, že všechny společnosti jsou součástí DB, zajímalo by nás, jaké řešení vidíte pro toto dilema? Mehdorn: Pokud říkáte, že přístupové poplatky jsou příliš vysoké, pak to záleží na tom, co berete za základ svého srovnávání. Poplatky DB jsou zajisté vyšší než poplatky v jiných evropských zemích, ale to prostě odráží situaci v Německu. Zatímco náklady na infrastrukturu jsou u ostatních železnic silně dotovány, my jako podnik již musíme plně hradit naše náklady na údržbu a provozování sítě. To je něco, co silniční doprava dělat nemusí. Z tohoto důvodu podporujeme návrhy na zavedení “známkového” systému založeného na vzdálenosti nebo na zavedení přístupových poplatků pro kamionovou dopravu v Německu. Můžete tedy vidět, že otázka úrovně infrastrukturních nákladů je zcela relativní. A při veškerém porovnání s jinými evropskými provozovateli dopravy je nutno mít na paměti, že DB musejí platit daň z přidané hodnoty a daně z paliva. Je to nyní na politicích, aby vytvořili poctivé podmínky hospodářské soutěže pro všechny druhy dopravy. Regionální doprava Hughes: V německých regionech panují obavy, že dojde k uzavření mnoha "nerentabilních" vedlejších tratí. Do jaké míry jsou tyto obavy oprávněné a jak pohlížíte na budoucnost pro regionální železniční dopravu? Mehdorn: Takové obavy jsou v dané formě neopodstatněné. Pokud to bude možné, nebudeme chtít zavřít žádné tratě. Nacházíme se však v procesu základní reorganizace naší osobní dopravy. Tento proces se provádí za tím účelem, abychom mohli zajistit hospodárnost železniční dopravy z dlouhodobého hlediska, a to takovým způsobem, abychom ji učinili atraktivní pro naše zákazníky. Rovněž je důležité, že lépe využíváme dotací - placených z peněz daňových poplatníků - za dopravní služby objednávané místními samosprávami, a naší koncepcí je sladit kapacitu s poptávkou z hlediska počtů cestujících. To neznamená, že již nebudeme poskytovat dopravní služby na důležitých trasách nebo že bychom dokonce přestali zajišťovat dopravu na velkých částech území naší země. Ale zcela jistě to znamená, že budeme provozovat dálkové vlaky pouze tehdy, když je bude využívat dostatečný počet cestujících na to, aby se to vyplatilo. Již nebudeme tolerovat prázdné vlaky prohánějící se krajinou, neboť to je prostě neekonomické a mohlo by to ohrozit náš cíl být připraveni na vstup na kapitálové trhy do roku 2004. A to je přesně to, proč nyní vedeme obšírná jednání s různými spolkovými zeměmi. Na trasách s nerentabilními dopravními spoji nabízíme alternativy a jsme otevřeni k návrhům přicházejícím od spolkových zemí. Ale každý, kdo bude požadovat, abychom provozovali nějaký prázdný vlak, musí též jasně říci, kdo za to bude platit. Pro nás nemá žádný smysl provozovat málo vytížené vlaky. Bohužel veřejnost této otázce občas plně nerozumí a lidé si často myslí, že se chceme stáhnout z venkovských oblastí. To však není vůbec v našem zájmu. Železnice je druhem dopravy, který slouží mnoha lidem a my musíme i nadále poskytovat dopravní služby. Konečným cílem je poskytnout cestujícímu integrovanou dopravní síť s vlaky, autobusy, městskou dráhou, tramvajemi, vozidly taxi atd., tak, aby veřejná doprava v městských aglomeracích i ve venkovských oblastech byla znatelně přitažlivější.
Hughes: Hovoří se o tzv. “hlavní síti”, která by měla 20 000 až 25 000 km tratí. Do jaké míry by mohly být ostatní tratě provozovány nezávislými společnostmi a jaký by to mělo vztah k “Regentské koncepci”? Mehdorn: Hovořme zcela jasně o této otázce. Naším cílem je, je-li to vůbec možné, udržet málo využívané venkovské tratě a zvyšovat na nich výkony. To stojí na pozadí “Regentské koncepce”. Nyní jsme podnikli významný krok vpřed a stojíme před něčím, co je docela radikální. Jako součást toho, co nazýváme naší “kampaní SME” (SME znamená malé a středně velké podniky), nyní studujeme možnost vytvoření 37 regionálních sítí s celkovou délkou přibližně 9 000 km tratí, abychom viděli, zda je možno tyto sítě provozovat jako mikroaktivity v rámci hlavní organizace. Myšlenkou, která stojí na pozadí, je přivést železnici blíže ke svým zákazníkům prostřednictvím sítí železniční a autobusové dopravy, které budou úžeji integrovány, než tomu bylo doposud. Je tomu tak proto, že malé a středně velké podnikové struktury v rámci DB mohou být flexibilnější a mohou tak rychleji reagovat na regionální poptávky a požadavky zákazníků a mohou tím kapitálově těžit z místních iniciativ. Tímto způsobem by se mohlo podařit dlouhodobě zajistit ekonomický provoz venkovských železničních tratí. Každá z těchto sítí je navrhována individuálním způsobem a bude řízena na regionální úrovni. Bude existovat jednotný místní kontakt pro veškeré příslušné záležitosti a úroveň dopravních služeb bude odpovídat sezónní poptávce v dané oblasti. Naše investiční strategie bude rovněž orientována na to, aby splňovala místní požadavky. Jak můžete vidět, považujeme naši celou síť o délce téměř 40 000 km za důležitý kapitál, a to právě z toho důvodu, že můžeme dosáhnout v naší zemi téměř ke každému potenciálnímu zákazníkovi. Z tohoto důvodu naše “kampaň SME” nezahrnuje předávání tratí třetím stranám.
Pramen: Railway Gazette International, 2000, č.9
