STRATEGIE VSTUP ZAHRANIČNÍ FIRMY NA ČESKÝ TRH

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav marketingu a obchodu Manažersko-ekonomický obor

STRATEGIE VSTUP ZAHRANIČNÍ FIRMY NA ČESKÝ TRH

Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: Ing. Lea Kubíčková, Ph.D.

Autor: Petr SÚČEK

Brno, květen 2007 1

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vypracoval samostatně, s použitím literárních zdrojů, které uvádím v seznamu .

V Brně dne 15. května 2007

…………………………………..

2

Poděkování Děkuji touto cestou zejména Ing. Lei Kubíčkové, Ph.D. za velmi konstruktivní a trpělivý přístup při vedení mé práce, za podnětné rady a čas, který mi věnovala. Děkuji panu Bryanu Petersovi, který byl zdrojem cenných námětů a marketingových informací od firmy Rolled Alloys Ltd. Dále děkuji všem svým blízkým a zejména mé ženě Blance a mým přátelům, kteří mě při tvorbě práce s pochopením podporovali. Zvláštní poděkování patří Ing. Michaelu Doležalovi za jeho doporučení a motivaci při provádění marketingového průzkumu trhu.

autor

3

Anotace Súček, P.: Strategie vstupu zahraniční firmy na český trh. Diplomová práce. Provozně ekonomická fakulta, Mendelova zemědělská a lesnická univerzita, Brno, 2007, 98 stran. Diplomová práce se zaměřuje na proces tvorby firemní strategie zahraniční expanze. V práci je kladen důraz na nezbytnost poznání obecných a specifických faktorů prostředí do kterého firma vstupuje. Poznání okolí je předpokladem pro volbu správné strategie vstupu na trh. Práce je koncipována tak, aby byla vodítkem v procesu strategického rozhodování v oblasti zahraniční expanze a internacionalizace konkrétné firmy. V teoretické části práce jsou objasněny důvody a motivy nadnárodní expanze firem. Je zde rovněž zpracován přehled modelů internacionalizace a typologie marketingových strategií. Teoretická část zahrnuje i metodologii k poznávání vnějšího prostředí. Praktická část je aplikována na americkou firmu Rolled Alloys. V praktické části je zpracována kompletní analýza prostředí včetně identifikace příležitostí a hrozeb z obecného prostředí a silných a slabých stránek z oborového prostředí. Na to navazuje rozhodovací analýza a návrh strategie vstupu firmy na trh. V závěru je vyhodnocena míra naplnění cílů této práce a její specifický i obecný přínos. Klíčová slova: strategie, expanze, prostředí, příležitost, hrozba, odvětví, výzkum, výklenek trhu Počet slov: 37 200

Abstract Súček, P.: Foreign Firm Expansion Strategy for Czech Republic. Master thesis. Faculty of Business and Economics, Mendel University of Agriculture and Forestry, Brno, 2007, 98 pages. This master thesis is focused on the process of making firm’s international expansion strategy. The work highlights that learning of both general and specific environmental factors is essential for firm’s international expansion. Understanding of environment is a must condition for selecting an appropriate expansion strategy. Thesis is structured to be a guide in the process of strategic decision-making in terms of company’s internacialization. In the theoretical part this thesis accounts for motivations leading firm to an expansion. An overview on methodology for analysing external environment is introduced and included in theoretical part. The practical part is applied on American company Rolled Alloys Ltd.. The practical part includes complete analysis of the environment. Analysis resulting in identification of opportunities and threats rising out of general environment and strengths and weaknesses coming out of branch environment. Following with decision-making analysis that results in expansion strategy layout. Thesis conclusion evaluates degree of goals fulfilment including findings on specific and general effects and benefits. Key words:strategy, expansion, environment, opportunity, threat, industry,research,market niche Number of words: 37 200

4

1 ÚVOD ..................................................................................................................................7 2 CÍL A METODIKA PRÁCE ..................................................................................7 3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA ..........................................................................9 3.1 TEORIE FIRMY NA MEZINÁRODNÍCH TRZÍCH.............................................9 3.2 VLIV GLOBALIZACE NA PODNIKÁNÍ FIREM ................................................10 3.3 NADNÁRODNÍ EXPANZE .....................................................................................12 3.3.1 Tradiční přístup k nadnárodní expanzi ..........................................................12 3.3.2 Přístup založený na transakčních nákladech ................................................13 3.3.3 Motiv tržní síly ......................................................................................................15

3.4 MODELY INTERNACIONALIZACE FIREM .....................................................15 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4

Model EPRG .........................................................................................................16 Model mezinárodního cyklu životnosti výrobku ...........................................17 Model internacionalizace uppsalské školy ....................................................18 Teorie OLI .............................................................................................................19

3.5 MEZINÁRODNÍ MARKETING ..............................................................................20 3.6 STRUKTURALIZACE MARKETINGOVÉHO PROSTŘEDÍ .........................21 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4

Vnější obecné prostředí podniku ......................................................................21 Vnější odvětvové (oborové) prostředí podniku .............................................25 Analýza strategických skupin ............................................................................28 Vnitřní prostředí firmy ........................................................................................29

3.7 MARKETINGOVÝ INFORMAČNÍ SYSTÉM .....................................................32 3.8 MARKETINGOVÉ STRATEGIE...........................................................................34 3.8.1 3.8.2 3.8.3 3.8.4

Typy strategií podle Kotlera..............................................................................35 Typy strategií podle Ansoffa..............................................................................36 Typy strategií podle Portera .............................................................................36 Typy strategií podle Druckera ..........................................................................37

3.9. POMOCNÉ NÁSTROJE PRO FORMULACI STRATEGIE ........................38 3.9.1 Koncepce matice BCG ........................................................................................39

3.10 STRATEGICKÉ OBCHODNÍ JEDNOTKY (SBU) .....................................40 3.11 FORMY VSTUPU FIREM NA MEZINÁRODNÍ TRHY ................................41 3.12 VSTUP NA ZAHRANIČNÍ TRH PŘI DOMÁCÍ VÝROBĚ ...........................43 3.12.1 Nepřímý export ...................................................................................................43 3.12.2 Přímý export .......................................................................................................44

3.13 VSTUP NA ZAHRANIČNÍ TRH PŘI VÝROBĚ V ZAHRANIČÍ .................47 3.13.1 Bez přímých investic .........................................................................................47 3.13.2 S přímými investicemi .......................................................................................49

4 CHARAKTERISTIKA FIRMY ROLLED ALLOYS ............................52 4.1 HISTORICKÝ VÝVOJ FIRMY ...............................................................................52 4.2 SOUČASNÝ ROZVOJ FIRMY..............................................................................53 5

4.3 POSLÁNÍ A STRATEGICKÉ CÍLE FIRMY .......................................................54 5 STRATEGICKÁ ANALÝZA ..............................................................................55 5.1 ANALÝZA VNĚJŠÍHO GLOBÁLNÍHO PROSTŘEDÍ .....................................56 5.1.1 Identifikace a popis faktorů vnějšího prostředí ............................................56 5.1.2 Vyhodnocení faktorů vnějšího globálního prostředí ...................................71

5.2 ANALÝZA VNĚJŠÍHO OBOROVÉHO PROSTŘEDÍ .....................................72 5.2.1 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.2.6

Analýza statistických dat ....................................................................................74 Analýza současné konkurence v odvětví ........................................................75 Analýza nové konkurence...................................................................................78 Analýza substitutů ................................................................................................79 Analýza síly dodavatelů ......................................................................................80 Analýza síly odběratelů ......................................................................................81 Vyhodnocení faktorů vnějšího oborového prostředí ...................................82

5.3 ANALÝZA VNITŘNÍHO PROSTŘEDÍ ................................................................83 5.3.1 Charakteristika firemních zdrojů .....................................................................84 5.3.2 Vyhodnocení vnitřních zdrojů firmy ................................................................86

5.4 ANALÝZA SWOT..................................................................................................88 6 NÁVRH STRATEGIE VSTUPU FIRMY NA ČESKÝ TRH ..........89 6.1 ROZHODOVACÍ ANALÝZA ..................................................................................89 6.2 VOLBA FORMY VSTUPU NA TRH ....................................................................92 6.3 VOLBA MARKETINGOVÉ STRATEGIE ...........................................................93 6.3.1 Výběr akvizičního pracovníka...........................................................................94 6.3.2 Řízení vztahu se zákazníkem..............................................................................94

7 DISKUSE ........................................................................................................................95 8 ZÁVĚR ..............................................................................................................................96 LITERATURA .........................................................................................................................97 SEZNAM PŘÍLOH.................................................................................................................98 SEZNAM OBRÁZKŮ ...........................................................................................................98 SEZNAM TABULEK ............................................................................................................98

6

1 ÚVOD Stále větší počet firem expanduje na zahraniční trhy mnohem dříve z pohledu stádia životního cyklu podniku. Předběžné vysvětlení tohoto trendu je možné hledat v sílícím tlaku globalizačních změn. Globální konkurenční prostředí je realitou, před kterou nelze „strkat hlavu do písku“ nebo ji jakkoliv ignorovat. Zvláště pak podnikatelské subjekty mají vedle pasivního se přizpůsobování globálním integračním tendencím jedinou možnost, jak usilovat o dlouhodobou prosperitu. Firmám, podnikům a organizacím nezbývá než se aktivně zapojit do globalizačních procesů. Aktivní přístup je spojen s mezinárodní expanzí a přechodem firmy z národního trhu na trhy zahraniční. V podstatě se jedná o způsob investování firemních schopností, zdrojů a know how, které mají být zúročeny na zahraničních trzích. Firma, která získá silnou a relativně stabilní pozici na domácím trhu je v další etapě vystavena rozhodování o strategii dalšího rozvoje. Kapacita stávajícího trhu, geografická rozloha území, demografická skladba obyvatelstva a další ekonomické i mimoekonomické podmínky se mohou stát limitujícím faktorem dalšího rozvoje firmy. Vedle výrobkové inovace založené na výzkumu a vývoji nových technologií je možným zdrojem růstu hledání nových teritoriálních příležitostí se slibným potenciálem rozvoje trhu do budoucna. Zahraniční expanze je rovněž způsobem jak oslovit nové zahraniční zákazníky pro stávající výrobky a služby. Snaha vypořádat se všemi vlivy neustále se měnícího vnějšího globálního prostředí, vede firmy k rozhodování o vstupu na nové trhy. A právě proces rozhodování o formě a strategii vstupu zahraniční firmy na český trh je předmětem této práce. Téma práce „strategie vstupu zahraniční firmy na český trh“ je voleno záměrně v obecné rovině. Východiskem k volbě tohoto tématu je faktický záměr americké firmy Rolled Alloys Ltd expandovat na trhy střední a východní Evropy. Lokalitou pro vstup a umístění „satelitní“ obchodní jednotky v této oblasti má být Česká republika. Jako autor práce jsem zároveň externím spolupracovníkem firmy Rolled Alloys a jsem pověřen výzkumem trhu a rozvojem obchodu pro země střední a východní Evropy. Z této pozice je mým pracovním úkolem monitorovat cílové trhy, provádět marketingový průzkum relevantního průmyslového odvětví a reportovat zprávy do evropské centrály firmy v Anglii. Na základě mých dosavadních zkušeností a zjištění v této problematice jsem se rozhodl vypracovat vlastní práci tak, aby reflektovala výsledky mého dosavadního marketingového bádání, aby byla prospěšná mým pracovním úkolům a účelově sloužila při strategickém rozhodování firmy Rolled Alloys. Mým přáním z pozice autora je i to, aby tato práce byla prakticky využitelným vodítkem pro aktivity jiných zahraničních firem, které se rozhodnou podnikat v příbuzné nebo podobné oblasti průmyslu na území ČR a potažmo střední a východní Evropy.

2 CÍL A METODIKA PRÁCE Práce si klade za hlavní cíl formulovat a navrhnout optimální strategii vstupu firmy Rolled Alloys na český trh. Dílčím cílem práce je zjistit jaké jsou podmínky vnějšího prostředí, a které vnitřní zdroje firmy mají rozhodující význam pro výběr formy vstupu firmy na český trh. Jinými slovy řečeno, dílčím cílem je analyzovat faktory úspěšnosti při vstupu firmy na trh s cílem eliminovat rizika plynoucí z marketingové prostředí firmy. 7

Metodickým základem práce jsou teoretická východiska, které jsou utříděny v první části práce. Teoretická východiska jsou tématickým přehledem dostupné odborné literatury zkompilované autorem na základě prostudovaných literárních zdrojů v dané problematice. V teoretické části jsou nastíněny základní přístupy a koncepce k internacionalizaci a nadnárodní expanzi firmy včetně přehledu modelových strategií a forem při volbě vstupu firmy na zahraniční trh. Teoretický aparát je doplněn i o popis nástrojů a metod používaných při strategické analýze a dílčích analýz prostředí firmy, kde se při hodnocení a interpretaci závěrů předpokládá uplatnění metod syntézy a dedukce. Praktická část práce je založena na aplikaci koncepcí, principů a metod z teoretické části práce. Související teorie je v praktické části aplikovaná na případě firmy Rolled Alloys. Při aplikaci je předpokladem úspěchu kvalitní informační systém, který zajišťuje shromáždění a přístup potřebných dat a informací, a to jak z primárních, tak i ze sekundárních zdrojů. Pro sběr a záznam informací je v práci mimo jiné využita i specifická dotazníková metoda. Na základě dostupných informací je provedena strategická analýza firmy Rolled Alloys. Cílem analýzy je identifikace příležitostí a hrozeb z vnějšího okolí firmy a posouzení silných a slabých stránek, plynoucích z vnitřního prostředí firmy. Pro dílčí oblasti strategické analýzy jsou využity specifické nástroje a metody jako je STEP1 analýza vnějšího obecného prostředí a metoda analýzy odvětví podle Porterova modelu pěti konkurenčních sil. Výsledky a zjištění v procesu strategické analýzy pak vstupují prostřednictvím syntézy dílčích výsledků do matice SWOT2 analýzy, která je rovněž pomocným nástrojem pro formulaci alternativních strategií vstupu na trh. Pomocí nástroje matice rozhodovací analýzy je provedeno vyhodnocení alternativních strategií vstupu s výsledným doporučením založeném na analýze hodnoty užitku. Při respektování zjištění a závěrů plynoucích ze strategické analýzy je navržena a formulována optimální strategie vstupu firmy na trh. Zvláštní pozornost je v praktické části věnována analýze konkurence a potenciálních výklenkům trhu (tržním nikám), které si firma již v přípravné fázi vstupu na trh s ambicemi slibuje identifikovat a obsadit. Vedle výběru formy vstupu firmy na trh je navržena i optimální marketingová strategie, která má zajistit úspěch na nově obsazeném mezinárodním trhu.

1

STEP je zkratka pro analýzou oblasti sociálních, technických, ekonomických a politických podmínek SWOT analýza (Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats) je zkratkou anglických slov vyjadřujících silné, slabé stránky , příležitosti a hrozby. 2

8

3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA 3.1 Teorie firmy na mezinárodních trzích Jaké jsou důvody internacionalizace firmy a alespoň stručné teoretické vysvětlení výhod z mezinárodního obchodování, je zcela na místě uvézt. Je zajímavé, že ač půjdeme historií zpátky do 15. a 16 století, základ těchto teorií [1] ( někdy spíše jen základní idea) se stále aplikuje v praxi zahraničně-obchodní politiky. Jedním z prvních komplexnějších přístupů výhod a důvodů mezinárodní výměny zboží byl merkantilismus, který pokládal za zdroj růstu bohatství národa aktivní obchodní bilanci. Určitá omezenost tohoto přístupu se projevovala a vlastně stále projevuje v ochranářské obchodní strategii a v jednostranných podporách vývozu. Jakousi odnoží merkantilismu byl kameralismus, považující aktivní obchodní bilanci za nástroj zvyšování zaměstnanosti v národní ekonomice. Vývoz totiž zvyšuje na domácím trhu poptávku po zboží a tím také poptávku po práci. Instituce evropského společenství i jednotlivé vlády jsou z takhle viděných přístupů pod silným nátlakem podnikatelských lobbyistických skupin, které požadují různé ústupky vůči volnému pohybu zboží, kapitálu a práce. Na nedokonalost merkantilismu upozornil David Hume. Dokázal, že ochranářská opatření v podobě restrikcí dovozu a v podpoře vývozu nezvyšují podíl země na světové zásobě drahých kovů. Byl jeden z prvních, který si uvědomili, že pro rozvoj národních ekonomik je důležitá svoboda obchodu na základě tzv. přirozené výhody, kterou má každý národ v určitých hospodářských činnostech a která mu umožňuje specializovat se a obchodovat s jinými národy ke prospěchu všech. Významnými osobnostmi, kteří teorie mezinárodního obchodu posunuli vpřed, byli Adam Smith a David Ricardo. Smith pokračoval v myšlence Huma a zdůrazňoval, že hlavním zdrojem růstu bohatství je společenská dělba práce. Omezená velikost národních trhů byla podle něho hranicí pro dosažení vyššího efektu z dělby práce, proto je důležitá mezinárodní dělba práce. Kromě toho definoval tzv. princip absolutní výhody. Ricardo rozpracoval tento princip do podoby tzv. komparativních výhod3. Omezením Smithova principu je, že pokud by byla mezinárodní dělba práce založena pouze na teorii absolutních nákladů, byla by hodnotově (objem a dynamika), teritoriálně i komoditně značně redukovaná a znamenala by pro jednu ze dvou vzájemně obchodujících zemí absolutní neproduktivnost při výrobě zboží, při výrobě kterého ta druhá krajina je zase absolutně produktivní. Omezením obou přístupů je statický charakter mezinárodního obchodu a značné zjednodušení podmínek ekonomiky (abstrahování od vědecko-technického pokroku, odchylky cen od hodnoty zboží, vliv poptávky a nabídky a směnných kurzů), nezohlednění destruktivního mechanizmu fungování mezinárodní dělby práce mezi rozvinutými a rozvojovými krajinami a také značně idealistická víra ve fungování volné konkurence. Hume, Smith i Ricardo jsou jakýsi praotci definování konkurenčních výhod firem.

3

Jestliže se každá se zemí specializuje na obchod se zbožím, které vyrábí relativně levněji, tedy s komparativní výhodou, vyrobí spolu tyto země více, než kdyby spolu neobchodovaly. 9

Další osobností je John Stuart Mill, který rozpracoval zákon vzájemné poptávky v mezinárodním obchodě. Doplnil Ricardovu teorii, které chybělo definování výměnných poměrů za kterých se zboží bude měnit v mezích komparativních nákladů o názor, že přesné určení výměnných relací zboží závisí od poptávky, existující v jedné krajině po zboží druhé krajiny a naopak. Bohužel ale za faktorem poptávky stojí početné objektivní ekonomické důvody vysvětlující, proč některé krajiny jsou schopny vyrábět zboží, po kterých je poptávka a proč jiné ne (t.j. celková ekonomická úroveň země, ekonomická síla, politické postavení, postavení v mezinárodních obchodních vztazích apod.). Příspěvkem do evoluce teorií mezinárodního obchodu byla teorie tří výrobních faktorů Jeana Baptista Saye, který tvrdil, že hodnotu zboží vytváří nejenom práce, ale také další dva výrobní činitelé - přírodní činitelé a kapitál. Alfred Marshall ve svém zjednodušeném modelu rozpracoval kromě faktoru poptávky také faktor nabídky. Marshallovi současníci, švédští ekonomové Eli Heschler a Bertil Ohlin pokračovali v Sayově teorii (100 let poté, ve 30. letech 20. století). Dle jejich teorie jsou komparativní výhody jedné ekonomiky podmíněny rozdílnou vybaveností národních ekonomik výrobními faktory (rozdíly v cenách těchto faktorů u výroby různého typu zboží). Jejich více-méně také staticky pojatý přínos doplnil později Paul Samuelson, který se zabýval určením ceny výrobních faktorů v závislosti na poptávce dané zapojením národní ekonomiky do mezinárodní obchodní výměny. Na závěr si uvedeme dvě jména - Raymond Vernon a G.D.A. Mac Dougall. První z nich je autorem tzv. teorie výrobního cyklu, vysvětlující technickou nadřazenost vyspělých zemí a také nadnárodních společností, která pramení mimo jiné z výrobkových inovací. Ty umožňují určité firmě stát se dočasným monopolistou na určitém trhu a využívat všech výhod s tím spojených. Druhý formuloval teorii komparativních pracovních nákladů založenou na předpokladu, že konkurenční postavení země určují dva faktory - produktivita práce a úroveň mezd. I když jsou tyto teorie zaměřeny na zapojení se národních ekonomik do mezinárodního obchodu, paralelu lze najít i v teorii firmy. Disponování určitou úrovní výrobních faktorů včetně určité úrovně produktivity práce a určité úrovně mezd jsou základem pro stanovení konkurenční výhody firmy, se kterou je schopna uplatnit se na zahraničním trhu.

3.2 Vliv globalizace na podnikání firem Důvody, proč je pro mnohé firmy téměř existenční nutností zajímat se o nové trhy je potřebné zařadit do širšího rámce, ve kterém si naznačíme, co se se světovou ekonomikou v posledních letech děje. V první řadě je to stále sílící proces globalizace4. Pro vykreslení globálních změn, které se bezprostředně dotýkají všech ekonomických subjektů je příhodné zmínit tzv. Megatrendy , které v názvu své knihy přinesli američtí prognostici [2] , dle kterých jsou základní tendence vývoje světa spojovány s přechodem: od společnosti industriální ke společnosti informatizované ; od intenzifikované techniky ke špičkové technice a kvalitě ; od ekonomiky národní k ekonomice světové ; od dlouhodobosti plánování k krátkodobosti strategického řízení ; 4

Autorství definice se přisuzuje americkému marketingovému expertovi Theodorovi Levitttovi. Jde o proces sjednocování světa, odstraňování hranic pro toky zboží, služeb, financí, lidí, myšlenek , doprovázený vedle ekonomických změn komplexem významných technologických, ekologických, sociálních a kulturních posunů 10

od centralizace k decentralizaci ; od institucionální pomoci a péče ke svépomoci ; od hierarchických struktur k síťově propojeným strukturám ; od Severu k Jihu ; od strnulých společenských pravidel k vícenásobné volbě rozhodovacích možností. Globalizační trendy[3] se začaly výrazněji projevovat začátkem 20. století, který byl spojován s velkým růstem mezinárodního obchodu, investic a finančních toků. Druhá etapa pokračovala v 50. až 60. letech, kdy se začaly odstraňovat obchodní bariéry mezi zeměmi, opět roste kvantitativní objem mezinárodního obchodu a toku financí, podporovaný sílou mezinárodních korporací. V tomto období lze vidět začátky ekonomické integrace (EHS) a zároveň se utváří tzv. ekonomická triáda – vedoucí role tří ekonomických makroregionálních mocností – USA, Japonsko, EHS spolu se státy Evropského sdružení volného obchodu (ESVO). Třetí fáze globalizace nastala v 80. letech, v určitém smyslu jako reakce na následky světové hospodářské krize v podobě výrazného tlaku na intenzifikaci výroby s pomocí nových technologií, restrukturalizací odvětví, vycházející mimo jiné také ze změny hospodářské politiky států. Proces integrace v širším měřítku než pouze spolupráce dvou sousedících států začíná v podstatě až po druhé světové válce – tehdy byla založena OSN (r. 1945), dále dvě organizace, pro které je liberalizace obchodu a snaha o integraci ekonomik hlavním cílem – OECD a WTO (dříve GATT) v r. 1948, později EHS a pokračuje dále. Dva faktory podporující globalizační a integrační proces je možné považovat za rozhodující:

• Liberalizace celosvětové ekonomiky znamenající sílící snahu o redukci různých restrikcí v oblasti mezinárodního obchodu, investic i kapitálu i ve sféře podnikání.5

• Technologie které jsou zdrojem nových produktů i služeb, umožňují organizovat a řídit podnikatelské aktivity bez jakýchkoliv omezení v téměř celosvětovém měřítku a zároveň – vzhledem k vysokým nákladům a rizikům vztahujícím se k vývoji nových technologií a výrobků na nich založených nutí firmy k úzké kooperaci bez hranic a alokaci zdrojů do míst s nejvýhodnějšími podmínkami. Za charakteristické rysy globální integrace a její a typické účinky na podnikatelskou sféru lze považovat: -

-

vyšší mobilitu výrobních faktorů a technologií spojenou také s negativním jevem realokace zaměstnanosti a růstem nezaměstnanosti v některých krajinách; internacionalizaci – rostoucí počet firem působících ve sféře mezinárodního podnikání a obchodu, který je mimo jiné doprovázen změnami v celosvětové struktuře průmyslu, obchodu i jiných oblastí podnikání a sílící mezinárodní konkurenci; koncentrace – projevuje se v růstu objemu i podílu výroby i prodeje zejména velkých firem na světové produkci a obchodu; postupující dominance obchodu nad výrobou; prohlubování spolupráce firem; snaha o diverzifikaci činností;6 zostřující se globální konkurence; rapidně se zrychlující všechny podnikové procesy.

5

Jedním z posledních úspěchů je například přijetí Číny do WTC koncem roku 2001. (World Trade Organization / Světová obchodní organizace) 6 Příkladem může být outsourcing (zajištění určité části činnosti firmy, jinou externí organizaci) na jedné straně a zároveň vytváření globálních konglomerátů na straně druhé. 11

3.3 Nadnárodní expanze Nadnárodní podnik stojí na konci internacionalizačního procesu. Mezi ním a národním podnikem, který je činný jen v národní oblasti, existují nejrůznější formy mezinárodně činných společností. Nadnárodní podniky už existují dlouho. Do všeobecného povědomí však pronikly až po druhé světové válce, kdy firmy ze Spojených států provedly celosvětově masivní přímé investice. Značný přírůstek počtu nadnárodních podniků lze zdůvodnit řadou faktorů. Zaprvé všeobecnými liberalizačními tendencemi po poslední světové válce, zlepšení sdělovací techniky a dopravy a nakonec také vznikem světově jednotných, tedy univerzálních struktur poptávky. Ať už v oblasti módy nebo v technické oblasti. Nadnárodní expanze se chápe jako aktivní přístup při přechodu firmy z rámce národní instituce do podoby nadnárodní společnosti. Nadnárodní společností7 se považuje firma, která působí ve dvou nebo více zemích. K nadnárodní expanzi se vyčleňují tři základní teoretické přístupy:[4] • tradiční přístup srovnávající cílovou a očekávanou výnosnost; • přístup založený na transakčních nákladech; • motiv tržní síly při nadnárodní expanzi.

3.3.1 Tradiční přístup k nadnárodní expanzi Je založen na případu, kdy firma při zvažování možnosti zahraniční expanze porovnává cílovou výnosnost a očekávanou výnosnost aktiv. Očekávaná je minimální požadovaná výnosnost ze zahraničních projektů, která musí být vyšší než je výnosnost domácích aktivit, aby se expanze ekonomicky ospravedlnila. Zároveň by očekávaná výnosnost měla zahrnovat i případné dodatečné náklady. P,AC1

P min

U ACZ

z

ACa

a

ACk

k

Qa

Přijatelné zahraniční projekty

Q

Obr. č. 1 Křivka investičních možností Pramen: GREGA, L.:Vertikální a horizontální růst firem .Ústav podnikové ekonomiky PEF MZLU Brno,2007. 7

Příkladem nadnárodní expanze může být případ švédsko-švýcarského koncernu ABB, který vznikl v roce 1987 fůzí švédské firmy ASEA AB a švýcarské BBC Brown Boveri Ltd. Během následujících tří let získal v západní Evropě a USA akvizicemi 55 společností. Na začátku 90. let expandoval tento koncern do zemí střední a východní Evropy a Asie, kde roku 1994 zaměstnával dohromady okolo 50-ti tisíc lidí (Sýkora.2000:63). 12

Tento přístup graficky vykresluje křivka U (viz obr. č.1), která znázorňuje hranici investičních možností kdy výnosnost u nových projektů je rovna nákladovosti. Této situaci odpovídá hraniční bod a ležící na křivce U . Bod k vyjadřuje projekt, který lze akceptovat při průměrných nákladech ACk . Bod z značí projekt, který je neakceptovatelný protože výnosy jsou menší než průměrné náklady, což indikuje ztrátovost. Plocha pod křivkou představuje všechny akceptovatelné projekty nadnárodní expanze kdy výnosy jsou vyšší než náklady. Úroveň ceny Pmin udává cílovou výnosnost v podobě minimální ceny. Tvar křivky implikuje i skutečnost, že čím vyšší bude disponibilní kapitál pro investice, tím více bude firma schopna najít investičních příležitostí Q, které pokryjí náklady a riziko. Důvody pro snahu o pronikání firem na zahraniční trhy mohou být různé. Mezi hlavní důvody proč k internacionalizaci firem dochází je možné zařadit následující ekonomické i mimoekonomické motivy:

• Manažerské teritoriální preference. Patří sem motivy manažera, chuť expandovat, potřeba •

• • • • • •

manažera se realizovat apod. K rozhodnutí o expanzi firmy do zahraničí může manažera vést i to, že do dané země muže cestovat nebo jezdit na dovolenou. Cla a dovozní náklady. Firma může čelit při exportu vysokým clům a přitom je daný trh velké odbytiště pro výrobky firmy. (Typickým příkladem je Evropa, kde rostou montážní závody japonských automobilek, protože EU má vysoké clo na dovoz aut. Proto automobilky přesunou výrobu do Evropy, čímž se vyhnou clu a navíc odpadají i přepravní náklady) . Nižší náklady na produkci. Komparativní nákladové výhody, kdy některé země mají např. nižší mzdové náklady a proto firmy přesouvají do těchto států svoji výrobu (např. ČR v 90. letech – nyní pokračuje přesun dále na východ). Velikost trhu. Kapacity firmy přesahují poptávku trhu domácího. (Příkladem je firma, která vyrábí pouze pro trh ČR a naopak firma , která má zájem expandovat do EU nebo do Číny, kde velikost trhu není omezujícím faktorem). Dostupnost vzácných zdrojů. Pokud je odvětví firmy vázáno na nějaké nerostné bohatství (suroviny), tak je lepší expandovat přímo ke zdroji těchto surovi (tj. např. koupit diamantové doly, pokud jsem zpracovatelem diamantu). Snaha o minimalizaci rizika působení recese – tržní diverzifikace . S tím souvisí i snaha o prodloužení cyklu tržní životnosti výrobku. Exportem je možné získat výhodně devizy. import anebo export je výhodný vzhledem ke směnným kurzům, cenám, daňovému zvýhodnění apod. Možnost přístupu ke špičkovým technologiím.

3.3.2 Přístup založený na transakčních nákladech Tento přístup upozorňuje na skutečnost, že v rámci rozhodování firmy mezi externí tržní transakcí (kontrahováním činnosti) a internalizací (transakci si zajišťuje firma sama) je nutné vedle produkčních nákladů brát v úvahu také náklady transakční8. Úspěšná bude nadnárodní expanze firmy v případech, kdy zvolená forma nadnárodní integrace firem povede k tomu, že úspory transakčních nákladů převýší úspory v produkčních nákladech. Naopak v případě takové formy nadnárodní integrace, při které náklady transakční převýší produkční bude pro firmu 8

Chápeme veškeré náklady spojené s realizací daného kontraktu mimo nákladů produkčních. Bez vynaložení těchto nákladů by se daná transakce nikdy neuskutečnila (náklady ex ante) resp. při neuskutečnění této transakce by transakční náklady nikdy nevznikly ( náklady ex post). 13

výhodnější nadnárodní integraci neprovádět a zvolit raději jinou formu expanze než integraci. Implementace tohoto přístupu v praxi může mít podobu buď vertikální nebo horizontální integrace firem. V obou případech se při rozhodování o volbě strategie vychází z identifikace a měření transakčních nákladů a jejich porovnání s výrobními náklady. K Vyhodnocení slouží srovnání ukazatelů rozdílu transakčních nákladů mezi tržní a netržní transakcí s rozdílem produkčních nákladů při integrované a neintegrované výrobě. Výsledkem nadnárodní expanze ve smyslu tohoto přístupu mohou být vertikální nebo horizontální nadnárodní podniky. •

Vertikální nadnárodní podniky. Tyto podniky se na základě své tržní síly snaží získat další podniky do vertikály v navazujícím článku výrobního řetězce. Předpokladem této nadnárodní integrace jsou: - Vysoká míra specifičnosti aktiv. Pokud je nízká specifičnost aktiv, tak internalizace je dražší než realizace transakce přes trh. To platí i naopak. Pokud je vysoká specifičnost výroby, tak bude internalizace nákladově výhodnější než externí tržní transakce.9 - Externalita. Takovým příkladem je vnější účinek jedné firmy produkující jako odpad produkt, který využívá pouze firma, jenž nepůsobí na území daného státu (např. v případě radioaktivních látek). Za takového předpokladu je z důvodu existence externality žádoucí, aby firma uvažovala o dopředné vertikální nadnárodní integraci. - Nejistota plynoucí z rizika neuskutečnění transakce přes trh díky selhání subdodavatelů může díky hrozbě vysokých smluvních pokut a sankcí být důvodem k rozhodnutí o vertikální nadnárodní integraci. •

Horizontální nadnárodní podniky. Tyto podniky se spojují (fůzí nebo akvizicí) za účelem diverzifikace10 . Předpokladem této formy nadnárodní expanze jsou:

- Podnikové specifické výhody. Pokud firma ví, že podnik v zahraničí má lepší výrobní postupy a tím, že je firma kapitálově silnější může podnik získat. Tím si zlepšit i svoje výrobní postupy, které pro firmu byly do té doby tajné, - Mezipodnikové transakce. Firma může převádět náklady a výnosy do těch zemí, kde je nižší daňové zatížení a tak optimalizovat daňovou zátěž. (Příkladem může být výroba dílů v jedné zemi a jejich mezipodniková transakce do jiné země kde se provádí sestava, montáž a následná expedice ). U tohoto přístupu však narážíme na problém omezené schopnosti přesně měřit velikosti transakčních nákladů. Problémem zejména je, že tyto náklady nejsou ve většině případů na první pohled zřetelné a není snadné je jednoznačně separovat a třídit.

9

Např. u farmaceutického gigantu GlaxoSmith Klein je nezbytným vstupem pro výrobu látka morfin získávaná z makové slámy. Pěstování máku je vysoce specifickou činností a tak mělo pro firmu význam získat zpětnou vertikální expanzí kontrolu nad pěstiteli máku v Tasmánii a zajistit si tak cenu, kvalitu a zásobu suroviny. 10 Diverzifikace: výrobková je kdy podnik rozšiřuje výrobkovou škálu na stejném trhu., tržní kdy podnik se dostává úplně na jiný trh, konglomerátní je kdy firma začne dělat něco úplně nového. 14

3.3.3 Motiv tržní síly Motiv tržní síly při nadnárodní expanzi je založený na komparativních výhodách a dosahování nákladového a příjmového optima firem prostřednictvím mezinárodního obchodu (dovoz a vývoz). Východiskem pro vysvětlení tohoto přístupu jsou dva samostatné podniky z nichž každý operuje na jiném národním trhu kde čelí vlastní křivce poptávky, má svoje náklady z výroby a příjmy z prodeje. Při nadnárodní expanzi lze pomocí horizontální agregace získat souhrnné náklady a příjmy obou podniků a na základě toho stanovit optimální množství a cenu produkce. Takto stanovená cena se pak porovná se skutečnými náklady a příjmy jednotlivých firem. Pokud bude agregovaná cena u jedné z firem odpovídat množství při kterém náklady porostou rychleji než příjmy, tak bude ekonomicky výhodnější ve firmě vyrábět méně (podvýroba) a vyrovnat rozdíl dovozem za cenu nižší než by byla v případě optimálního množství pokud by byl jen jeden podnik a tedy bez nadnárodní expanze. Naopak bude-li agregovaná cena odpovídat nákladům, které porostou pomaleji než příjmy, tak bude pro podnik výhodnější vyrábět více (nadvýroba) než by bylo optimální pokud by byl pouze jeden podnik. Daný rozdíl podnik vyveze a bude nabízet nižší množství než je optimální avšak za vyšší cenu. Celkově však bude podnik maximalizovat svůj zisk a na domácím trhu navíc získá vetší tržní podíl, protože vyrábí více než by vyráběl v případě pokud by nepodnikl nadnárodní expanzi. Důvodem k expanzi podle tohoto přístupu jsou komparativní nákladové výhody a schopnost nadnárodních podniků využívat ostatní výhody efektivnosti ze vzájemného nadnárodního propojení ve prospěch zvyšování celkového tržního podílu.

3.4 Modely internacionalizace firem Narůstající propojení národních hospodářství v zásadě vyžaduje rozšíření obchodní činnosti na zahraniční. Přirozeně budou vždy existovat podniky, které pracují pro národní, vnitrooblastní nebo dokonce jen pro lokální trh, ale pro velké množství podniků platí potřeba stát se mezinárodním „go international“. Internacionalizaci obchodní činnosti podniku lze rozdělit do několika fází a podle toho, ve kterém stádiu se určitý podnik nalézá, řekneme, že dosáhl vysokého nebo méně vysokého stupně zralosti internacionalizace. Výchozí bod v tomto procesu internacionalizace tvoří ty podniky, které pracují výhradně pro vnitřní trh. Konečným bodem jsou nadnárodní (mezinárodní) podniky, které představují nejvyšší formu mezinárodně činných podniků. K nejznámějším teoriím zabývajícím se problémem internacionalizace patří model EPRG, teorie mezinárodního cyklu životnosti výrobku Raymonda Verona, model uppsalské školy a tzv. teorie OLI (Ownership, Location, Internalization) J.H.Dunninga.[5]

15

3.4.1 Model EPRG Rozhodování o internacionalizaci firemních aktivit záleží do značné míry na firemní kultuře, sdílených firemních hodnotách i na manažerském stylu. Howard Pelmutter, který je autorem modelu EPRG definoval hlavní manažerské styly – Etnocentrický, Polycentrický, Regiocentrický a Geocentrický. Etnocentrické firmy se zaměřují zejména na tuzemský trh a mezinárodní podnikatelské aktivity jsou pro ně důsledkem úspěchu na vlastním trhu. Po dosažení maximálního podíl na tuzemském trhu je snaha po dalším firemním rozvoji nutí k internacionalizaci. Firma obvykle vstupuje na trhy, které jsou kulturně blízké a na nichž není třeba příliš měnit firemní strategii. Mateřská firma (headquarter) má dominantní postavení a míra samostatnosti zahraničních dceřiných společností je značně omezena. Na klíčových pozicích v zahraničí pracují výhradně manažeři pocházející ze země původu. Jejich úkolem je zajistit transfer know-how a firemní kultury. Dalším úkolem je důsledná kontrola místních zaměstnanců, od kterých je požadována přizpůsobivost zahraničnímu stylu řízení a chování. V mnoha případech dochází u etnocentrických firem k řadě problémů s adaptací na místní podmínky. Manažeři pověření řízením dceřiných společností mají omezené pravomoci a často mají jak oni sami, tak jejich rodiny potíže se začleněním do společnosti, protože do zahraniční země přijíždějí nepřipraveni na kulturní odlišnosti. „Etnocentrická orientace[6] je spojena s určitými výhodami i riziky. V oblasti obchodní politiky např. usnadňuje vytváření jednotné image, mnohonásobné využití know-how a také možnost relativní úspory nákladů díky zhromadnění některých operací, zejména centrálnímu nákupu a skladování zboží a jednotnému logistickému a informačnímu konceptu. Rizika jsou spojena především s možným chybným odhadem trhu a chováním zákazníka. Firmě mohou časem unikat příležitosti, může se uzavřít příliš do sebe a svého způsobu obchodování. Trhy, na nichž není nutné přizpůsobování obchodní politiky, mohou být časem nasycené a udržení tržního podílu nesnadné. Repatriace zisků umožňuje etnocentrické firmě koncentraci zdrojů a jejich případné masivní nasazenÍ. Na druhé straně je výrazné centrální rozhodování o investicích velmi náročné na relevantní informace a může vést k nedostatečnému využívání všech komparativních výhod.“ V období globalizace světové ekonomiky se může stát čistě etnocentrický přístup k mezinárodnímu podnikání brzdou firemního rozvoje a nerespektování odlišností zahraničních trhů a snaha o násilné prosazování vlastního manažerského stylu v zahraničí může vést ke ztrátě konkurenceschopnosti firem. Proti pólem etnocentrických firem jsou firmy polycentrické. Tyto firmy se snaží maximálně přizpůsobit podmínkám zahraničních trhů ve všech směrech. Dceřiné společnosti působí jako samostatné podnikatelské jednotky v cílových zemích, mají velké rozhodovací pravomoci, realizují vlastní podnikatelskou strategii, včetně pravomocí v oblasti finančního řízení. V personální politice je upřednostňován tuzemský management, který je schopen se lépe přizpůsobit sociálním a kulturním odlišnostem trhu dané země. Marketingová strategie je zcela adaptována na podmínky cílového zahraničního trhu. Polycentrickou strategii využívají obvykle středně velké podniky, které působí na omezeném počtu zahraničních trhů. Určitým rizikem polycentricky orientovaných firem může být přt1išná samostatnost dceřiných společností,ze které mohou plynout problémy spojené s nedostatečnou koordinací mezinárodních aktivit a tudíž omezené možnosti využívání synergického efektu.

16

Regionální (regiocentrická) orientace znamená, že firmy zaměřují své mezinárodní podnikatelské aktivity do vybraných sociálně-kulturních zón, které jsou pojímány jako samostatné celky a jsou pro ně vypracovávány specifické strategie. Firmy, které adaptují mezinárodní podnikatelské strategie podle specifik jednotlivých regionů jsou často označovány jako multinacionální společnosti (multinational companies). Pro řadu současných velkých globálně působících firem (global companies) je typická geocentrická orientace. Firmy podnikají celosvětově a aplikují koncepci globálního marketingu. "Tento typ společností se pokouší o globální přístup k řízení firmy. Znamená to, že neakcentuje jednostranně zájmy mateřské firmy ani zájmy místních dceřiných společností, ale usiluje o globální integraci a rozhodování z hlediska výhodnosti pro firmu jako celek. Geocentrická firma věnuje stejnou pozornost ziskovosti i přizpůsobení a akceptování firmy místním trhem. Strategické rozhodování by mělo být záležitostí společného jednání mateřské firmy a místních organizačních jednotek. Vytvořené zisky se redistribuují do těch míst, která znamenají pro firmu jako celek perspektivně větší příležitosti."

3.4.2 Model mezinárodního cyklu životnosti výrobku Model mezinárodního cyklu životnosti výrobku (live cycle concept for international trade) amerického ekonoma Raymonda Vernona navazuje na teorii komparativních výhod a vysvětluje proces internacionalizace na příkladu cyklu životnosti výrobku. Podle této teorie, která byla empiricky ověřena a vycházela z reálné situace amerických firem v 50. a 60. letech, dochází v průběhu cyklu životnosti výrobků ke třem základním fázím internacionalizace (viz obr. č.2). 1. FÁZE

2. FÁZE

3. FÁZE

ZAVÁDĚCÍ A RÚSTOVÁ

DOSPĚLOSTI

ÚPADKU

Objem prodejů v zemi původu

Hlavní důvod Zcela nový výrobek konkurenceschopnosti Příčina internacionalizace

Technologická výhoda

Fáze internacionalizace

Vývoz

Distribuční politika Podpora prodeje Reklama Tuzemské firmy začínají vyrábět obdobné výrobky

Stadium tržní životnosti Nízká cena

Přesun výroby do zahraničí

Hledání cenově výhodných dodavatelů Dovoz z méně vyspělých zemí

Obr. č. 2 Mezinárodní cyklus životnosti výrobku Pramen: Vernon, R.: „International investment and international trade in the product cycle“. Quarterly Journal of Economics, vol. LXXX, No 2, květen 1996. In: Machková,H.: Mezinárodní marketing. Grada Publishing 2006, str.26.

17

V první fázi uvádí firma z vyspělé země na trh nový výrobek, který nemá na zahraničních trzích konkurenci, a proto ho firma úspěšně vyváží, zejména na trhy rozvinutých zemí a posléze i na trhy zemí méně vyspělých. V další fázi se objeví konkurence, která začne vyrábět stejné či obdobné výrobky v méně vyspělých zemích, kde jsou mnohem nižší náklady. Pokud si chce firma z vyspělé země udržet na zahraničních trzích svůj podíl, nemůže již dále vyvážet, protože by její výrobky nebyly cenově konkurenceschopné. Ve druhé fázi internacionalizace se proto firmy často rozhodují přenést výrobu do zahraničí, do zemí s nižšími výrobními náklady. V této fázi, ve fázi dospělosti výrobku, dochází k velkosériové výrobě, která má za následek snížení nákladů, a tudíž snížení cen. V závěrečné fázi, kdy poptávka po výrobku klesá a dochází i k poklesu cen, přestávají firmy z vyspělých zemí dané výrobky vyrábět a výrobky vyráběné v méně vyspělých zemích se na trhy vyspělých zemí dovážejí. Vernonova teorie se potvrdila v řadě odvětví, kdy výroba probíhá převážně v rozvojových zemích a firmy z vyspělých zemí často vystupují v úloze reexportérů, ale i v technologicky náročných odvětvích, jakými jsou výroba komponentů k počítačům a v řadě případ i programátorské služby, kdy se programátorská centra přemísťují z vyspělých zemí např. do Indie. Přesto však tato teorie neplatí absolutně, protože jinak by firmy z vyspělých zemí musely na trh uvádět stále nové a nové výrobky a ztrácely by, kvůli nízkým nákladům v rozvojových zemích, konkurenceschopnost. Nicméně právě proces liberalizace mezinárodního podnikatelského prostředí umožňuje celosvětově působícím firmám optimalizovat zdroje a využívat výhod globalizace.

3.4.3 Model internacionalizace uppsalské školy Model internacionalizace uppsalské školy (The Uppsala internationalisation model) vznikl v 70. letech a vychází z behavioristických teorií.11 Jeho hlavními autory jsou švédští ekonomové J. Johanson, F. Wiedersheim-Paul a J. E. Vahlne. Podle jejich názoru je rozvoj mezinárodních firemních aktivit podmíněn rostoucími zkušenostmi z mezinárodního podnikání. Model vychází z reality švédských výrobních firem 70. let. Podle stupně zapojení do mezinárodního podnikání je možné rozčlenit obvyklý proces internacionalizace do čtyř postupných fází: v první fázi vyvážejí firmy pouze sporadicky, ve druhé fázi vstupují na zahraniční trhy formou vývozních obchodních metod, ve třetí fázi si zřizují obchodní afilace a ve čtvrté fázi investují na zahraničním trhu do výrobních aktivit. Stupeň zapojení do mezinárodních aktivit je podle autoru dán dvěma faktory - zdroji, které má firma k dispozici a které je ochotna do rozvoje mezinárodních aktivit vložit, a mírou angažovanosti na zahraničních trzích. Úspěšná internacionalizace je podmíněna vědomostmi a zkušenostmi. Jedná se jak o obecné, a tudíž do zahraničí přenositelné manažerské know-how, tak o know-how specifické, které se bezprostředně týká podmínek na daném zahraničním trhu a které je možné získat díky přímému působení na tomto trhu. Z toho vyplývá, že čím lépe firma cílový trh pozná, tím vyšší může být míra její angažovanosti na zvoleném zahraničním trhu. Podle uppsalské teorie proto vstupují firmy na zahraniční trhy postupně. Nejprve vstupují na trhy kulturně blízké (autoři pracují s pojmem psychologická vzdálenost - psychic distance) a postupně také rozvíjejí různé formy mezinárodního podnikání.

11

Vycházejí z toho, že cíle firmy jsou výsledkem rozhodovacích a vyjednávacích procesů mezi jednotlivci a skupinami zůčastněnými ve firmě. Podle této teorie je rozhodujícím faktorem pro pochopení fungování firmy vnitřní struktura, která je určující determinantou vnějších projevů firmy. 18

Na konci 80. let byl model uppsalské školy dále rozpracován autory J. S. Welchem a R. Loustarinenem. Tito autoři hovoří o šesti dimenzích (faktorech) internacionalizace. Mezinárodní firemní rozvoj je podle nich ovlivňován předmětem mezinárodního podnikání (výrobky, služby, nehmotné statky), volbou formy vstupu na zahraniční trh , volbou cílového trhu (politické a sociálně-kulturní prostředí, geografická vzdálenost), formou firemní organizační struktury (vývozní oddělení, mezinárodní divize) a lidskými zdroji (mezinárodní zkušenosti, znalosti z oboru mezinárodního podnikání, vzdělávání zaměstnanců). Jejich koncepce více odpovídá současné realitě globálního podnikatelského prostředí než původní model uppsalské školy, který není možné aplikovat např. na velké transnacionální firmy či na odvětví služeb a jenž nemohl předpokládat nový fenomén konce 20. století - prudký rozvoj informačních technologií, které umožňují překonávat faktor psychologické vzdálenosti.

3.4.4 Teorie OLI Teorie OLI (ownership, location, internalization) autora J. H. Dunninga se snaží vysvětlit proces internacionalizace firemních aktivit na základě jiných faktorů, nežli teorie předcházející, které vycházely převážně z časové posloupnosti. Podle teorie OLI je proces internacionalizace podporován třemi základními faktory. Prvním jsou specifické výhody, které jsou vlastní danému podniku (ownership). Může se jednat např. o průmyslové vlastnictví (patenty, ochranné známky, průmyslové vzory), o velikost firmy a její postavení na trhu (firma s rozhodujícím podílem na trhu), inovační kapacity, kvalifikaci zaměstnanců, významné kapitálové zdroje atp. Další výhodou může být umístění mezinárodních podnikatelských aktivit (location). Pokud si firma správně vybere cílový zahraniční trh, na kterém je např. k dispozici dobrá infrastruktura, dostatek kvalifikované pracovní síly, jedná se o trh se stabilním podnikatelským prostředím, trh kulturně blízký, trh, na kterém nejsou aplikovány vůči firmě obchodněpolitické překážky atd., pak může probíhat internacionalizace firemních aktivit rychle a efektivně. Třetí výhodou může být způsob řízení, tj. vnitřní faktory (internalization advantage). Jedná se např. o zkušenosti mateřské firmy s mezinárodním podnikáním, efektivní organizační strukturu a dobrou koordinaci mezi mateřskou společností a dceřinými firmami v zahraničí, o vypracovaný systém kontroly řízení, kontroly jakosti, nízké transakční náklady a další faktory. Pokud firma zváží své možnosti na základě výše uvedených faktorů, může se např. rozhodnout pro vhodnou formu vstupu na vybraný zahraniční trh. Kapitálový vstup je vhodný, pokud jsou splněny všechny tři předpoklady. Vývozní aktivity by mohl podnik upřednostnit v případě, že zvolený cílový trh není dostatečně rozvinutý, stabilní anebo zde existují bariéry pro zahraniční investory. Licence je vhodné poskytnout do zahraničí v případě, že na cílovém trhu existují určité překážky a zároveň podnik nedisponuje vhodným organizačním zázemím pro rozvoj mezinárodních podnikatelských aktivit.

Forma vstupu na zahraniční trh Kapitálový vstup na zahraniční trh Vývoz Poskytnutí licence

O + + +

L + -

I + + -

Obr. č. 3 Forma vstupu na vybraný zahraniční trh Pramen: Dunning, J.H.: Explaining Internaational Production. Unwin Hyman,1988. In Machková, H.: Mezinárodní marketing. Grada Publishing 2006, str.27. 19

3.5 Mezinárodní marketing Mezinárodní marketing je procesem, v rámci kterého se firma zaměřuje a přizpůsobuje potřebám a požadavkům zákazníků na mezinárodních trzích a tím vytváří maximální hodnoty pro firemní partnery podle tzv. stakeholderského pojetí12. Tento proces zahrnuje marketingové strategie jejichž cílem je vyhledávání podnikatelských příležitostí na mezinárodních trzích a optimalizace firemních zdrojů při orientaci a řízení celé organizace v duchu naplňování stanovených cílů prostřednictvím spokojeného zákazníka. Tímto se naplňují oba rozměry marketingu - marketing jako filosofie podnikání a marketing jako konkrétní strategie firmy na mezinárodních trzích.. Takto vymezený mezinárodní marketing však není bez omezení aplikovatelný v každém prostředí. Nutnou podmínkou je poznání a respektování specifik vnějšího prostředí (ekonomického, politického, právního, technologického i sociálně-kulturního). Teprve pak je možné stanovit a použít konkrétní koncepcí marketingu. Pravděpodobně existuje pouze málo firem, které hned od svého založení orientují veškeré své aktivity na obsluhování zahraničních trhů a musíme si uvědomit, že podmínky za jakých tyto firmy vznikly a fungují, nejsou zcela standardní. Většina firem spíše patří mezi tzv. adaptivní exportéry, co znamená, že nejdříve se soustřeďuje na domácí trh a postupně rozšiřuje své aktivity v zahraničí. velkou roli při internacionalizaci sehrává síť různých vztahů. Známosti, přátelství, doporučení, subdodavatelské vztahy a jiné osobní kontakty - to všechno i dnes v době globalizace a informačních technologií zůstává na vrcholu žebříčku způsobů, jak vstoupit do světa mezinárodního podnikání. Začátkem postupného pronikání na další trhy je tedy vstup na trh blízký (i z hlediska geografické vzdálenosti) a podobný trhu domácímu. Na marketing přesahující domácí trh se můžeme dívat také z pohledu vývojových stupňů, kterými většinou firmy prochází: -

-

-

-

tradiční export - a import - bez marketingových aktivit (ještě i v současnosti je poměrně častý u mnoha firem. V tomto případě lze použít paralelu s odbytem anebo nákupem v zjednodušené podobě; exportní (importní) marketing - týká se pouze té části zahraničních aktivit vztažené na procesy spojené s importem a exportem; mezinárodní (multinacionální) - provázaný s celým podnikem. Podnik je kromě toho angažován do širokého spektra marketingových činností v zahraničí - výzkum, propagace apod. Jde tedy o systematické, plánovité a aktivní zpracování zahraničních trhů v souladu s celopodnikovou existencí; globální - tuto koncepci si "mohou dovolit" většinou velké kapitálově silné a většinou multinacionální anebo nadnárodní firmy. Mezi jednotlivými trhy se totiž neberou do úvahy výše uvedené rozdíly; uplatňuje se tedy jednotná strategie i realizace plánů pro všechny trhy. Produkty určené původně pro domácí trhy se bez jakékoliv adaptace nabízí stejným způsobem na světovém trhu; interkulturální - na rozdíl od předchozího využívá kromě celosvětového záběru přednosti a výhody plynoucí z odlišnosti lokálních trhů. Produkty i strategie tedy již apriori jsou vytvářeny jako mezinárodní, co znamená, že je zachována určitá možná míra standardizace, zbytek je ale upravován podle potřeb a požadavků trhů národních anebo regionálních.

12

Pojetí chápe podnik jako střet zájmů různých zúčastněných subjektů – tzv. stakeholderů , kteří do vztahu vůči podniku dávají určitý vklad. Stakeholdery jsou vlastníci, zaměstnanci, zákazníci, topmanagement, stát apod. 20

3.6 Strukturalizace marketingového prostředí Znalost prostředí, ve kterém se firma pohybuje je stěžejní podmínkou úspěšné existence podniku. Před vstupem do nového mezinárodního prostředí musí firmy provézt řadu dílčích analýz, které budou základem pro rozhodování o strategii mezinárodního marketingu. Dále musí firmy vyhodnotit rizika, která s mezinárodním podnikáním bezprostředně souvisejí. Hlavní cíle analýzy marketingového prostředí jsou: 1. Identifikace a klasifikace faktorů vnějšího prostředí, které v rozhodující míře ovlivňují nebo budou ovlivňovat činnost a postavení firmy na trhu. 2. Identifikace současných a potenciálních zákazníků firmy. 3. Identifikace současných a potenciálních konkurentů firmy. 4. Sledování a hodnocení situace v odvětví. 5. Sledování a hodnocení konkurentů. 6. Sledování a hodnocení vlastní konkurenceschopnosti. 7. Navrhování a implementace změn firemní strategie. Následující strukturalizace marketingového prostředí firmy má umožnit a usnadnit provedení analýzy podnikového prostředí, někdy členěného taky na makro a mikroprostředí.

3.6.1 Vnější obecné prostředí podniku Hlavním důvodem strukturalizace vnějšího obecného prostředí je identifikace a klasifikace faktorů vnějšího prostředí, které v rozhodující míře ovlivňují nebo budou ovlivňovat činnost a postavení firmy na trhu. Strukturalizace prostředí usnadňuje provézt analýzu, kterou je pak možné zaměřit na jednotlivé oblasti našeho zájmu. Jednou z metod pro popis a charakteristiku vnějšího obecného prostředí je situační analýza vnějšího okolí firmy a podrobné zmapování prostředí, do kterého firma hodlá vstoupit. Tato činnost zahrnuje soubor náročných a rozsáhlých činností od zjišťování informací, jejich zpracování, analýzu až po formulaci závěrů pro činnost firmy. Používá se řada nástrojů a technik (statistické metody, modelování, metody scénářů, průzkum trhu aj.) jejichž cílem je získat pokud možno objektivní obraz o změnách a vývoji vnějšího prostředí. Nutno poznamenat, že z pohledu strategického řízení se jedná o nepřetržitý, cílevědomý a systematický proces. Výstupy této analýzy potom slouží jako vstupy pro další fáze procesu strategického marketingového rozhodování, kterou je formulace a výběr vhodných strategií. Z pohledu tohoto kroku je důležité upozornit, že je nutné podrobit analýze celý trh a to i v rámci globalizačních procesů, protože se toto prostředí velmi rychle vyvíjí a vzájemné závislosti jsou veliké. Strategie není taktika, ani operativnost a předpokládá se tedy určitý delší časový záběr její realizace a účinnosti. tuto skutečnost někdy manažeři opomíjí "zaslepeni" nadějí a radostí nad slibnou perspektivou dobrého obchodu. Vhodným nástrojem strukturalizace a vyhodnocení vnějšího obecného prostředí firmy je tzv. PEST analýza[5]. V souvislosti s analýzou prostředí se často používá rámec STEP. U kterého jde o uvědomění si sociálních, technologických, ekonomických a politických a stále také častěji ekologických (PESTE) faktorů. U zvláštností prostředí je třeba věnovat pozornost zejména odlišnostem v kultuře, která je považována za zdroj většiny specifik. 21

Strukturalizace obecného okolí pro účely STEP analýzy je následující: • • • •

analýza sociálně-kulturního prostředí; analýza technologického prostředí; analýza ekonomického prostředí; analýza politického a právního prostředí;

3.6.1.1 Sociální a kulturní prostředí Sociální a kulturní prostředí jsou významnými faktory, které často rozhodují o úspěchu či neúspěchu mezinárodní marketingové strategie. Kulturu můžeme definovat jako identitu lidí, která vytváří vzor vztahů a chování ve společnosti. Studium specifik sociálního a kulturního prostředí za hranicemi států je často spojováno se jménem Geert Hofstede. Tento nizozemský sociolog je nejčastěji spojován s pojmem „interkulturální management“, protože je autorem rozsáhlých a významných studií, které mapují rozdíly kultur a vlivy těchto rozdílů na chování se manažerů, zaměstnanců, spotřebitelů apod. z mnoha hledisek. Rozdílnost kultur je totiž pramenem naprosté většiny všech dalších rozdílů projevujících se ve společenském i profesionálním životě a pro specifika marketingu na zahraničním trhu je znalost těchto diferencí nesmírně důležitá. Kultura se formuje velmi pomalu a je relativně velmi odolná vlivu změn zvenčí. To, že si například Řek kupuje Volkswagen, na dovolenou cestuje každý rok do Skandinávie, má rád dánské pivo a jeho manželka se voní francouzskými parfémy ještě neznamená, že je stoprocentním Evropanem bez jakýchkoliv vlastností, projevů chování a myšlenek typických pro Řeka. V souvislosti s typickými rysy příslušníka určitého národa anebo sociální skupiny se mluví o stereotypech a odborníci na globalizaci upozorňují, že je potřebné brát jejich doslovnost se stále větší opatrností. Podstata těchto stereotypů ale určitý význam má. Dovoluji si na tomto místě uvést některé myšlenky, které Hofstede zaznamenal a které jsou pro studium mezinárodního prostředí velmi zajímavé. Jeho kniha sice vyšla v roce 1993, poslední uveřejněné výsledky průzkumů v současnosti se ale kupodivu až na některé maličkosti související spíše s globalizací nijak neliší. Hofstede[8] např. tvrdí, že po kulturní stránce jednotná Evropa a v rámci ní EU neexistuje a je spíše kulturním mikrokosmem. Ve srovnání se severní Amerikou, která je více geneticky heterogenní a kulturně více homogenní, je Evropa na tom opačně, tj. geneticky více homogenní, ale kulturně více heterogenní. Dokonce se ukazuje, že v mnoha případech jsou tyto kulturní rozdíly dalším zdrojem konkurenčních výhod EU jako celku i její jednotlivých částí – jde o kulturní synergii. Kulturní a některé sociální rozdíly jsou měřeny na základě čtyř faktorů hodnot, které udávají dimenze národních kultur i subkultur. Tyto čtyři faktory jsou: -individualismus versus kolektivizmus , -velká versus malá mocenská vzdálenost , -silné versus slabé vyhýbání se nejistotě ,

22

-maskulinita versus feminita .13 Kultura bezprostředně ovlivňuje míru otevřenosti společnosti a její sklon k individualismu či kolektivismu, hierarchii potřeb, hodnoty uznávané společností, instituce, které ovlivňují rámec spotřebního chování, společenské konvence, životní návyky a zvyklosti i některé osobnostní faktory chování subjektů trhu. Ve společnostech s otevřenou kulturou, ke kterým se řadí převážně USA, Austrálie a řada západoevropských zemí, se setkáváme se snahou o jasné vyjadřování názorů a postojů. V této společnosti převažuje sklon k individualismu a k racionálnímu až pragmatickému uvažování. Lidé zde kladou často otázky a neostýchají se zeptat i na zdánlivé samozřejmosti. Často se jedná o společnosti etnicky různorodé, které přijímají cizince ochotné respektovat daná pravidla. Proto je obvykle poměrně snadné se z hlediska sociálně-kulturních odlišností – v otevřené společnosti zapojit i do oblasti podnikání. 3.6.1.2 Technologické prostředí Poskytuje údaje o technické vyspělosti země a o možnosti využívání jejího vědeckovýzkumného potenciálu. Pro analýzy technologického prostředí se používají např. následující údaje: výdaje na výzkum a vývoj (% z HDP), výše výdajů na výzkum a vývoj v jednotlivých odvětvích, počet mezinárodních patentů, počet vědeckých pracovníků, vybavenost výpočetní technikou, počet uživatelů Internetu atp. Úroveň technologické vyspělosti je v dnešní době determinována vybaveností a použitím informačních technologií, které, de facto převzaly roli dopravy, která spojovala důležité články světové ekonomiky. Informační technologie ovlivnily především tři části světové ekonomiky – obchod se zbožím a především kapitálem, řízení nadnárodních společností a zprostředkování informačních, poradenských a finančních služeb. Jako nejvýznamnější informační technologie se jeví telekomunikace a celosvětová počítačová síť. Výhodou těchto technologií je především rychlost, se kterou jsou uživatelé těchto služeb schopni reagovat na nejrůznější podněty. Také dosah služeb je důležitý pro firmy, které mají své pobočky po celém světě. Internetové technologie jsou důležité především pro ty oblasti ekonomiky, kde není nutná nákladní doprava nebo osobní kontakt se zákazníkem. Informační technologie hrají důležitou roli také v systému tzv. flexibilních dodávek (just-intime). Tento moderní systém má za cíl minimalizace skladových prostor a kompletaci finálního výrobku až po zaslání požadavků od zákazníka. Výhodou jsou kromě omezení skladovacích prostor a doby také možnost přizpůsobení se individuálním požadavkům zákazníka. Systém ovšem vyžaduje přesnou koordinaci jednak ve vlastní výrobě (montáži), ale hlavně mezi jednotlivými subdodavateli, případně dopravními společnostmi – a to je právě místo pro informační technologie.

3.6.1.3 Ekonomické prostředí V rámci ekonomického prostředí by měly být analyzovány např. hospodářská politika vlády, zejména její zahraničněobchodní politika, kursová politika a politika ve vztahu k zahraničním 13

V mužských kulturách (maskunulita) jsou muži ambiciózní, asertivní, soustředěni na získávání peněz a obdivují všechno velké a silné, zatímco úlohou žen je péče a obsluha; v ženských kulturách (feminita) se muži i ženy zajímají hlavně o dobré vztahy a harmonii, spolupráci a vzájemný respekt 23

investorům a základní makroekonomické ukazatele a jejich vývoj. Zahraničněobchodní politika [7] soubor aktivit státu, kterými cílevědomě působí na zahraniční obchod své země, a to zejména cestou obchodně-politických nástrojů uplatňovaných ve vztazích k vlastním podnikatelským subjektům a ve vztazích k třetím zemím. Míra působení těchto nástrojů ovlivňuje obchodní politiku, která může být převážně protekcionistická či převážně liberalistická. Nástroje (opatření) používané pro realizaci obchodní politiky lze dělit do několika skupin, přičemž základní je dělení na smluvní nástroje obchodní politiky a autonomní nástroje obchodní politiky. Používání smluvních nástrojů obchodní politiky je dáno mezinárodními smlouvami , které stát zavazují k realizaci určitého obchodního systému. Autonomní nástroje obchodní politiky jsou v kompetenci jednotlivých zemí a vyplývají z jejich hospodářské politiky. Smluvní i autonomní nástroje obchodní politiky v praxi nabývají konkrétné podobu buď tarifních, či netarifních nástrojů. Za tarifní nástroje jsou považovány všechny druhy cla vybírané při přechodu zboží přes hranice daného celného území. Netarifní nástroje nabývají v současném mezinárodním obchodu různých forem. Jedná se např. o dovozní přirážku (částka stanovená jako % z celní hodnoty zboží), dovozní depozitum (částka složená bezúročně ve stanovené výši a na stanovenou dobu), množstevní kvóty (množstevní limity,po jejímž vyčerpání je dovoz dané komodity zakázán), minimální cenu (spodní hranice ceny dováženého výrobku). Nejčastěji používanými netarifními nástroji jsou v současné době tzv. technické překážky obchodu. Jsou jimi např. povinné certifikáty, administrativní povolovací řízení ajiné požadavky místních orgánů. Kursová politika ovlivňuje do značné míry všechny mezinárodní podnikatelské aktivity. Kurzová politika může být založena buď na systému pevných kurzů anebo na systému pohyblivých kurzů (tzv. floating). Mezinárodní měnový fond rozlišuje pět základních kategorií kurzových systémů. Tři z nich jsou systémy pevných měnových kurzů (systém vázaný na jednu měnu, systém vázaný k měnovému koši a systém založený na omezené pohyblivosti kurzů) a dva systémy kurzů pohyblivých (systém založený na volné pohyblivosti kurzů čistý floating a systém založený na řízené pohyblivosti kurzů - řízený floating). Kurzové riziko a nestabilita měnových kurzů zvyšuje nespolehlivost cenových kalkulací a zvyšuje náklady spojené s nutností zajištění proti kurzovému riziku. Významnější kurzové změny ovlivňují konkurenceschopnost vývozců. V případě příliš silné tuzemské měny mají vývozci problém s uplatněním výrobků na zahraničních trzích, protože jejich výrobky přestávají být cenově konkurenceschopné. Tuzemské výrobní podniky mohou mít i problémy na domácím trhu, protože silná tuzemská měna zlevňuje dovozy a dovážené zboží může být levnější než tuzemská produkce. Devalvace měny může naopak být určitou formou proexportní politiky. Politika vlády vůči zahraničním investorům. Mezinárodní kapitálové toky se staly jedním z nejvýraznějších projevů globalizace světové ekonomiky. Tyto toky probíhají zejména formou zahraničních investic a úvěrů a jsou objemově mnohem významnější než tradiční mezinárodní obchod. Pro mezinárodní podnikání jsou významné zejména přímé zahraniční investice, jejichž prostřednictvím realizují firmy své dlouhodobé strategické záměry. Vztah k zahraničním investorům je silně ovlivňován hospodářskou vyspělostí země. Vyspělé země se obvykle snaží podporovat příliv zahraničních investic do země nejen formou vytváření stabilního hospodářského prostředí, ale zejména tím, že poskytují investorům tzv. investiční pobídky. 24

Nabízené investiční podmínky jsou často jedním z významných faktorů, které ovlivňují rozhodování firmy o umístění konkrétní investice. Investiční pobídky mohou mít např. formu slevy na dani z příjmu právnických osob, dotací na nově vytvořená pracovní místa a rekvalifikace, nulových dovozních sazeb na dovoz technologií ze zahraničí nebo poskytnutí investičně připraveného území za symbolickou cenu. Rozvojové země se naopak často brání tomu, aby firmy z vyspělých zemí kontrolovaly tuzemské firmy, a omezují či zakazují vstup zahraničního kapitálu do země. K nejčastěji analyzovaným makroekonomickým ukazatelům patří: vývoj HDP na obyvatele, míra inflace, míra nezaměstnanosti, tempa růstu HDP, reálné směnné relace, vývoj investic, vývoj platební bilance atp. Dále jsou do makroekonomické analýzy často zahrnovány i analýzy základních demografických ukazatelů (počet obyvatel, průměrná délka života, natalita a její vývoj, profesní a vzdělanostní struktura) a analýza ukazatelů životní úrovně a spotřeby. Analýzy politického a ekonomického prostředí jsou obvykle snadno dostupné. Provádějí je jak veřejné instituce (obchodní oddělení velvyslanectví, agentury na podporu exportu, agentury na podporu přílivu zahraničních investic), tak soukromé instituce (např. banky a pojišťovny či specializované ratingové agentury).

3.6.1.4 Politické a právní prostředí Politické a právní prostředí jsou faktory, které rozhodují o tom, zda se firma rozhodne vstoupit na daný zahraniční trh a jakou formu vstupu zvolí. Stabilní prostředí motivuje zahraniční investory i vývozce a má pozitivní vliv na začleňování zemí do procesu internacionalizace. Nestabilní prostředí uvádí naopak země do ekonomické izolace. V rámci analýzy politického a právního prostředí jsou obvykle zkoumány následující faktory: politický systém, politická stabilita, členství dané země v regionálních integračních seskupeních a její politické vazby na další státy, vztah k zahraničním firmám, korupční prostředí a snaha vládní garnitury s tímto jevem bojovat, význam zájmových skupin (podnikatelské a profesní svazy, sdružení na ochranu spotřebitelů atd.), které mohou ovlivňovat politická rozhodování (tzv. lobbing), postavení odborů ve společnosti, právní úprava podnikání zahraničních subjektů (všeobecné podmínky pro zahraniční podnikatelské subjekty, možnost kontroly vlastnictví, možnost nákupu nemovitostí a pozemků, devizově-právní aspekty podnikání zahraničních subjektů, možnost repatriace zisku do zahraničí, řešení sporů při podnikání se zahraničím, podmínky pro zaměstnávání cizinců atp.).

3.6.2 Vnější odvětvové (oborové) prostředí podniku Faktory ovlivňující vnější prostředí - politicko-právní regulace, hospodářský, technologický a demografický vývoj - mají svůj význam i při analýze odvětví, v němž firma podniká. Teorie firemní strategie se však nespokojuje s analýzou těchto vnějších podmínek a doporučuje každé firmě prověřit míru a charakter konkurenčního soupeření ve svém vlastním odvětví a nalézt v jeho rámci svou optimální strategickou skupinu a strategický prostor. Odvětvím podle této pracovní definice je skupina firem produkujících výrobky 25

(poskytujících služby) , které jsou navzájem úzce zaměnitelné. Těsnost zaměnitelnosti lze posuzovat z hlediska produktu, procesu a nebo geografických hranic trhu. Odvětví je možné rovněž strukturalizovat podle tržní koncentrace, podle vyzrálosti nebo podle míry vystavení mezinárodní konkurenci. Každé odvětví prochází vývojem (viz obr. 4). U nově vznikajících odvětví existuje technologická i strategická nejistota a vysoké počáteční náklady, ale zároveň prudké snižování nákladů v dalších fázích vývoje odvětví.

Obr. č. 4 Vývoj odvětví Pramen: ŽUFAN, P.: Strategický management . Ústav Managementu PEF MZLU Brno

Ve většině odvětví probíhají četné akvizice a fúze, v některých odvětvích se začíná, resp. pokračuje s deregulací, u dalších roky chráněných odvětvích se o deregulaci uvažuje. Kromě oficiálních spojování podniků narůstá také míra spolupráce mnohdy i konkurenčních podniků v určitých oblastech. Pro důkladnou analýzu odvětví, ve kterém firma podniká je vhodným nástrojem Porterův model pěti konkurenčních sil v odvětví (viz obr. 5) , který zohledňuje prakticky všechny aktéry mající často sice ne zjevné, ale zato rozhodující slovo v dalším vývoji odvětví. Toto si také někdy manažeři neuvědomují a znalost odvětví se jim zužuje pouze na znalost (a také ne vždy důkladnou) svých zahraničních partnerů. Zejména trh s průmyslovými výrobky je velmi citlivý na dobrou orientaci se v užším okolí firmy. Noví nabízející bariéry vstupu Dodavatelé

vyjednávací síla Integrace firem

hrozba vstupu

Konkurence v odvětví

vývoj vlast. substitutů

kupní síla

Zákazníci

integrace firem

hrozba zastupitelnosti

Substituty a komplementy

Obr. č. 5 Porterův model pěti konkurenčních sil v odvětví Pramen: PORTER, M.E.: Competitive strategy:techniques for analyzing industries and competitors. New York:Free Press,1998. 26

Atraktivita trhu, na kterém organizace chce působit nebo působí, je pochopitelně dána přitažlivostí pro danou firmu v podobě např. možnosti získat konkurenční výhodu, její velikosti a doby udržitelnosti, ziskovosti provozu, potenciálu a absorpční schopnosti trhu, překážek vstupu na trh/snadnosti výstupu z trhu apod. Strategickým záměrem firmy musí být orientovat aktivity do oblasti s nízkou konkurencí. Toto je také jeden ze závěrů modelu M. E. Portera. Cenným přínosem tohoto autora je bezpochyby vymezení pěti základních hrozeb (sil) ovlivňujících atraktivitu odvětví [10] : 1. 2. 3. 4. 5.

intenzita soupeření konkurentů v rámci odvětví; noví potenciální konkurenti; substituční a komplementární produkty; moc dodavatelů; moc odběratelů.

1. Intenzita soupeření konkurentů v rámci odvětví. Bylo by snadné podnikat z pozice nikým neohrozitelného monopolu. Dnes se takové výsadě nemohou těšit ani dříve chráněné národní monopoly v oblastech železniční a letecké dopravy, telekomunikací, pošt nebo energetiky. Každá firma nově vstupující na nový trh bude muset čelit konkurenční rivalitě. Ta bude samozřejmě vyšší v těch odvětvích, v nichž budou proti nové firmě působit výše popsané síly: relativně snadný vstup do odvětví, snadná náhrada produktů jinými, významná úloha dodavatelů nebo odběratelů. 2. Noví potenciální konkurenti. Obecně platí, že odvětví, ve kterém se snadno začíná podnikat, nabízí většinou nízké výnosy a malé příležitosti růstu. Každou novinku lze v tomto odvětví rychle napodobit, a dohnat tak "strategický průlom", který se inovující firmě podařil. Dnes je relativně snadné otevřít si vlastní restauraci, internetový obchod nebo jazykovou školu. Ovšem pro snadnost vstupu nové konkurence je těžké v takovém odvětví dlouhodobě prosperovat. Toto nebezpečí rychlého průniku nové konkurence do odvětví záleží na výši tzv. bariér vstupu. Těmito bariérami jsou: Efekt velkovýroby, charakteristický např. pro výrobu jakéhokoli masově spotřebovávaného zboží s krátkou dobou životnosti, kdy je třeba vyrábět co nejvíce a co nejlevněji. Každý konkurent pak musí počítat s velkou vstupní investicí a s počáteční ztrátou, než se mu podaří získat dostatečně velkou část trhu. Kapitálová náročnost vstupu do podnikání je citelnou bariérou v technicky a technologicky náročných odvětvích (chemie, energetika, farmacie, dopravní strojírenství), neboť nová konkurence musí nejprve investovat do strojů, surovin, budov, výcviku zaměstnanců, výzkumu atd. Přístup k distribučním kanálům představuje bariéru tam, kde úspěch v odvětví znamená vybudování specifické distribuční sítě, jako např. v pivovarnictví nebo ve výrobě pohonných hmot. Diferenciace od konkurence je dobrou ochrannou bariérou tehdy, staly-li se nabízený výrobek nebo služba v očích zákazníků něčím mimořádné (kvalita, značka, tradice, servis apod.). Pro novou konkurenci pak nebude snadné uspět s navenek srovnatelnou, byť i levnější, nabídkou. Očekávaná protiopatření, tj. netajené odhodlání tvrdě bojovat o trh s každým novým konkurentem, je rovněž specifickou bariérou vytvářenou hlavně vedoucími společnostmi v odvětví. Zkušenosti zajišťující cenové zvýhodnění nezávislé na velikosti firmy jsou bariérou proti nové konkurenci v případě, že firma působí na trhu delší dobu, má vytvořenou síť odběratelsko-dodavatelských vztahů, vycvičený personál a zná dobře své zákazníky. Legislativa a vládní zásahy tlumí novou konkurenci např. tím, že důsledně chrání registrované patenty a ochranné známky, ale např. také tím, že administrativně 27

zpomalují vstup do podnikání nebo určitá odvětví (telekomunikace, bankovnictví, obchod se zbraněmi) vyhrazují jen licencovaným provozovatelům. 3. Substituční a komplementární produkty. Zájem zákazníků o nabízené výrobky nebo služby může kolísat nebo i mizet, jsou-li na trhu snadno dostupné náhražky a zákazník není zvyklý kupovat pouze "svou značku" nebo může bez velkých problémů změnit dodavatele. Dostupnost náhražek navíc limituje cenu, za kterou lze ještě výrobky nebo služby nabízet, protože zákazník může na každý pohyb ceny reagovat snadným přechodem k substitučnímu výrobku nebo službě. Výrobci ohroženému snadnou substitucí nezbývá než neustále sledovat nabídku konkurence a snažit se být ve svém oboru stále na špici jak v kvalitě a v inovacích, tak i v péči o zákazníka. Proto firmy vedle nezbytné propagace lákají zákazníky na různé spotřebitelské soutěže, věrnostní karty poskytující určitá zvýhodnění či nadstandardní služby. 4. Moc dodavatelů. Dodavatelé se nacházejí oproti výrobci ve výhodě, pokud jsou silnější a koncentrovanější než výrobci v daném odvětví, anebo pokud samo odvětví není pro velkého dodavatele důležitým trhem, resp. výrobce není významným odběratelem. Podobně mají výhodnou vyjednávací pozici, dodávají-li vysoce specializovaný nebo značkový výrobek, který nemůže výrobce jednoduše nakoupit jinde, případně jsou pro něj náklady na změnu dodavatele příliš vysoké. Stejně tak je riskantní, pokud má dodavatel dokonalé informace o výrobci a dobře ví, kam až může v diktování svých podmínek zajít. 5. Moc odběratelů. Síla odběratelů oproti výrobci pramení ze stejných situací. Jsou ve výhodě, pokud jsou koncentrovanější, nakupují velké objemy zboží či služeb a výrobce se bez nich jen těžko dostane k zakázce nebo ke konečnému spotřebiteli. Odběratelé budou mít snadno navrch nad výrobcem, který nabízí běžný, lehce nahraditelný produkt, protože nebudou mít problémy najít v případě potřeby alternativního dodavatele. Manévrovací prostor výrobce vůči odběratelům může být nakonec zúžen i tím, že odběratelé budou mít o svém dodavateli dokonalé informace, a také tehdy, budou-li náklady výrobce příliš záviset na ceně nakupovaných materiálů, polotovarů nebo součástek. V takovém případě nebude výrobce dostatečně pružný vůči tlaku odběratelů usilujících o co nejvýhodnější, tj. nejlevnější nákup.

3.6.3 Analýza strategických skupin Model analýzy strategických skupin upřesňuje a doplňuje analýzu odvětví. Vychází z předpokladu, že ne vždy dva výrobci teoreticky konkurenčních produktů jsou také skutečnými konkurenty. Tento fakt vyplývá ze skutečnosti, že oba výrobci mohou mít stanovenou takovou strategii, která jim umožňuje koexistovat, aniž by si navzájem konkurovali. V analýze strategických skupin se tedy snažíme o definování skupin reprezentujících organizace se stejnou strategickou charakteristikou. Důvodem pro použití analýzy strategických skupin je upřesnění pohledu na konkurenci a pomoc při identifikaci konkrétních příležitostí a hrozeb v odvětví.

28

Každý podnik uvažující o strategickém rozvoji firmy by si měl uvědomit, do které strategické skupiny patří. Může mu vyhovovat nízkou intenzitou konkurenční rivality nebo dobrými perspektivami růstu poptávky. V tomto případě by se měl zamyslet, jak bude usilovat o upevnění své pozice v této strategické skupině. Pokud neshledá svou strategickou skupinu dostatečně perspektivní pro své podnikání, měl by se pokusit o přesun do výhodnější (výnosnější nebo rychleji rostoucí) strategické skupiny, případně se odvážit vytvořit zcela novou strategickou skupinu.14 Podle předních světových teoretiků managementu a firemní strategie patří budoucnost právě firmám, které dokážou vytvořit svou vlastní strategickou skupinu, tj. de facto své vlastní odvětví s vlastním trhem. Tyto firmy budou udávat pravidla a standardy, budou díky svému strategickému průlomu alespoň dočasně v postavení blížícím se monopolu. Nesmějí však usnout na vavřínech a musejí chystat další inovaci již ve chvíli, kdy se na ně začne dotahovat nejlepší konkurent. Největší podnikatelské úspěchy budoucnosti tak nebudou spočívat na vytlačení konkurence levnějším výrobkem, ale na předběhnutí konkurence nápadem, vynálezem nebo předefinováním zažitých pravidel, které změní strategickou skupinu, celý obor, v němž firma podniká. [11]

3.6.4 Vnitřní prostředí firmy Analýza vnitřního prostředí je založená na strukturalizaci zdrojů firmy, identifikaci silných a slabých stránek a definování strategických příležitostí. Podstatou úspěšného fungování firmy na nových trzích je existence konkurenční výhody, resp. více konkurenčních výhod a péče o ně. Konkurenční výhoda vyplývá z některých silných stránek firmy a pochopení příležitostí, které nabízí okolí. Každý podnik má svoje silné a slabé stránky. Aby bylo možno je identifikovat je nezbytné analyzovat vnitřní faktory podniku. Slabiny podniku lze vždy překonat vhodnou mezinárodní strategií. Tradičními faktory tvorby konkurenční výhody jsou pracovní náklady, přístup k finančním zdrojům a k surovinám a chráněné až regulované trhy. Dále pak zejména vědecko-technický rozvoj přispívá k vytváření konkurenčních výhod podniku a to ze dvou základních důvodů:

- Vede k vytvoření nového nebo zlepšení stávajícího výrobku určeného pro trh. - Vede ke zlepšení výroby, tím k možnostem získání nákladových výhod zlepšujících cenovou politiku podniku. Proces vědecko-technického rozvoje zpravidla prochází stadii základního výzkumu, aplikovaného výzkumu, vývoje a komercionalizace. „Podle J. A. Schumpetera [12] je inovací pouze první uvedení nového výrobku na trh nového výrobku, suroviny, technolog. postupu, tj. první „materializací“ určité myšlenky – invence. Všechny další výrobce nazývá Schumpeter imitátory. Proto „Schumpeterova triáda = invence – inovace – imitace.“

14

To se povedlo v poslední době například některým relativně malým národním firmám na trhu nealkoholických nápojů, které se nepustily do boje s Coca-Colou nebo s Pepsi-Colou, ale vytvořily specifickou skupinu energetických a iontových nápojů 29

Inovace podle Schumpetera dělíme: a) Výrobkové inovace – zdokonalování parametrů a vlastností již vyráběných výrobků nebo na vytvoření výrobků zcela nových, uspokojujících nové potřeby. b) Procesní inovace – inovace technologické a inovace v řízení a ve správě. Pro diagnózu hlavní konkurenční výhody se často používá SWOT analýza15. Je silným nástrojem kvalitativního vyhodnocení vnitřních i vnějších činitelů, které jsou rozděleny do 4 základních skupin. Jde o analýzu jednotlivých faktorů silných a slabých stránek na jedné straně vůči příležitostem a hrozbám na straně druhé. Tento model má mnoho výhod a předností. Za prvé rozeznává důležitý vliv prostředí na strategii firmy. Zároveň však bere v úvahu i význam vlastních podmínek, silných a slabých stránek firmy. Model nalézá strategickou konkurenční výhodu firmy, na které je strategie následně postavena. Má však i své nevýhody. Za prvé může dojít k přílišné formalizaci, takže se v úvahu nevezmou zásadní změny, které vyžadují zcela nové a převratné strategické přístupy. Další otázkou, o níž se často diskutuje, je to, že neřeší, co a za jakých podmínek vlastně může být příležitostí. Nebere v úvahu tzv. vlastní zdroje firmy a její vlastní aktivitu, která tyto zdroje může vytvořit. Novým přístupem [10] k analýze vnitřního prostředí a tvorbě strategie je firma analyzovaná jako směs heterogenních zdrojů, schopností a klíčových kompetencí, které mohou být využity k získání a udržení exkluzivní tržní pozice (viz obrázek 6). V tomto pojetí jsou firemní zdroje chápány jako veškeré firemní aktivity ve vzájemných interakcích, včetně nezbytných výrobních faktorů, jako například výzkum, vývoj, marketing, výroba, odbyt, podpora prodeje atd. Tento nový pohled vychází z toho, že každá firma má alespoň některé zdroje a schopnosti, které jiní nemají (aspoň ne ve stejné kombinaci). Využitím svých klíčových kompetencí může firma dosahovat ve svých činnostech lepší výkonnosti než konkurenti nebo provádět činnosti, které konkurenti nedokážou napodobit. Organizace tedy přidává hodnotu a vytváří bohatství. Podstatou podnikání už podle tohoto principu není levně nakupovat a draze prodávat, ale zapojit zdroje pro všechny primárních a podpůrné činnosti do hodnototvorného řetězce, který generuje zisk.

Obr. č. 6 Komponenty analýzy vnitřního prostředí Pramen: ŽUFAN, P.: Strategický management . Ústav Managementu PEF MZLU Brno 15

SWOT je zkratkou anglických slov: Strenghts (přednosti), Weaknesses (nedostatky), Oportunities (příležitosti), Threats (hrozby) 30

Aby bylo možno odhalit případné neefektivnosti využívání firemních zdrojů, je nutno tyto aktivity systematicky analyzovat. Základním nástrojem pro tuto analýzu je dekompozice hodnototvorného řetězce na jednotlivé strategicky významné aktivity což umožní odhalit jejich potenční možnosti i slabiny. Hodnototvorný řetězec[13] identifikuje všechny strategicky významné aktivity. Aktivity firmy se dle tohoto pojetí dělí na dvě základní skupiny viz obr č. 7. 1. 2.

Primární aktivity, které se přímo týkají fyzické výroby, prodeje a dopravy výrobků. Podpůrné aktivity vztahující se především k podpoře primárních aktivit .

Obr. č. 7 Hodnototvorný řetězec firmy Pramen: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. C.H. Beck ,2001 Do primárních aktivit řadíme pět základních kategorií aktivit. Jsou to: Vstupní logistika, tj. aktivity spojené s pořízením vstupů, jejich skladováním, rozvozem a manipulací. • Operace zahrnující aktivity spojené s transformací vstupu na konečné produkty, např. strojní zpracování, údržba zařízení apod. • Výstupní logistika zahrnující aktivity spojené se skladováním a distribucí zboží. • Marketing a prodej, např. reklama, podpora prodeje, výběr distribučních kanálů aj. • Služby, kam patří aktivity spojené s udržováním či zvyšováním hodnoty produktu. •

Podpůrné aktivity podporují jak primární aktivity, tak sebe samy. Zajišťují primárním aktivitám potřebné zdroje, vstupy, technologie, lidské zdroje atd. Podpůrné aktivity dělíme na: • Opatřování – týká se opatřování vstupů, které jsou spotřebovány v hodnotovém řetězci firmy. Analýza se ani tak netýká vstupů jako takových, ale funkce obstarávání. Obstarávané vstupy zahrnují suroviny, strojní vybavení, vybavení laboratoří, kanceláří i budov. Náklady opatřování jako funkce jsou zpravidla zanedbatelné, je však třeba si uvědomit, že výsledky těchto aktivit mají často značný význam pro naplňování strategických cílů. Zkvalitněním opatřovacích technik se může značně zlepšit nákladovost či kvalita opatřených vstupů, a tím i výstupů firmy. • Technologický rozvoj - každá hodnototvorná aktivita vyžaduje určitou technologii, ať již se jedná o výrobní či nevýrobní operace. Technologie mohou být zaměřeny buď na výrobek(např. vývoj), nebo na výrobní procesy, případně na potřebné výrobní zdroje (materiál, energie, zvyšování kvalifikace pracovníků). • Řízení lidských zdrojů – tato oblast zahrnuje veškeré aktivity spojené s náborem, výběrem, školením a rozvojem pracovníků, s jejich fluktuací atd. Řízení lidských zdrojů silně ovlivňuje všechny firemní aktivity, ať již primární, či sekundární, a je proto jedním z významných strategických faktorů. 31

•

Infrastruktura firmy – skládá se z řady aktivit, jako je vlastní řízení firmy, plánování, finance, účetnictví, právní záležitosti, řízení jakosti, firemní informační systém.

Hodnototvorný řetězec firmy je nutno chápat jako část celkového hodnotového systému, jenž je tvořen dalšími firmami, dodavateli a odběrateli, kteří všichni přispívají k vytvoření užitné hodnoty výrobku na cestě ke konečnému spotřebiteli.

3.7 Marketingový informační systém Analýze vnějšího i vnitřního prostředí firmy předchází určení marketingových informačních potřeb. „Marketingový informační systém (MIS) je předpokldem i východiskem jakékoliv marketingové aktivity podniku. Jeho úkolem je přinést informace o vnějším okolí i o vnitřním chování podniku. MIS zahrnuje pracovníky, technická zařízení a informační technologie pro sběr, třídění, analýzu, vyhodnocení a distribuování potřebných, včasných a přesných informací tvůrcům marketingového rozhodnutí“ [15] Smyslem MIS je poskytnout rozhodovatelům potřebné informační zdroje. Na zpracování informací se podílí následující marketingové informační subsystémy: -

-

-

-

Vnitřní informační systém - je základním informačním systémem marketingových manažerů. Zahrnuje hospodářské údaje (informace o objednívkách, objemech prodeje, tržbách zásobách, pohledávkách apod.), dále základní údaje (o dodavatelích, zákaznících, konkurentech, distributorech, o pravidelnosti vztahů, solidnosti jednání, o spec. požadavcích obchodních partnerů) a různé doplňkové údaje. Hlavním zdrojem informací je účetnictví, statistika, opartivní evidence a veškeré číselné údaje podniku. Marketingový zpravodajský systém – zajišťuje informace jak o vnějším okolí podnikumakroprostředí i trhu, tak i o podniku. Zdrojem jsou dodavatelé, tvůrci a provozovatelé sekundárních informací a výroční zprávy podniku. Sekundární informační zdroje zahrnují interní zdroje (účetní výkazy a bilance, prodejní přehledy a hlášení, přehledy zásob a zprávy z předchozích výzkumů), státní publikace (statistická ročenka, průmyslový výhled, ročenka výrobců apod) , periodika a knihy (publikace, indech onchodních periodik, oborové časopisy apod)) a komerční údaje (údaje, databáze a jiné data zpracované specializovanými marketingovými firmami) Podpůrná analýza marketingového rozhodování.- je tvořena bankou statistických postupů a metod a bankou rozhodovacích modelů. Statistická banka je soubor statistických postupů pro získávání smysluplných informací z disponibilních zdrojů. Banka modelů je soubor modelů, které pomáhají obchodníkům při tvorbě lepších rozhodnutí (popisné modely, rozhodovací modely, verbální modely, grafické a matematické modely) Marketingový výzkum – zajišťuje všechny typy informací, které jsou pro podnik důležité a není je možno získat z některé jiné části MIS. Činnost marketingového výzkumu trhu spočívá ve specifikaci, shromažďování, analýze a interpretaci informací, které umožňují firmě a vedení provádět sstrategická rozhodnutí.

Marketingový výzkum zahraničního trhu je jedním z hlavních nástrojů mezinárodního managementu. Výzkum trhu je organizovaný, hierarchicky uspořádaný soubor informací získaných na základě určité metodiky. Cílem mezinárodního výzkumu trhu je připravit podklady pro strategické i operativní rozhodování, která budou napomáhat mezinárodnímu rozvoji 32

podniku a omezovat rizika chybných rozhodnutí. Marketingový výzkum je součástí zdrojů marketingového informačního systému. Úkolem výzkumu je sběr a třídění informací, jejich analýza a správná interpretace. Mezinárodní marketingový výzkum se nejčastěji zaměřuje do čtyř oblastí:







Výzkum mezinárodního prostředí Výzkum konkurence Potenciál cílových trhů Účinnost marketingové strategie

Mezinárodní marketingový výzkum čerpá obvykle informace z více zdrojů a probíhá ve dvou fázích. První etapa, sekundární výzkum se zaměřuje na sběr snadno dostupných základních informací, které již byly zjištěny, zpracovány a zaznamenány pro jiný účel. Zdrojem kvalitních sekundárních dat lze považovat informace poskytnuté buď zdarma nebo za finanční úhradu různými specializovanými institucemi16. Obecné informace ,ale také zakoupení speciálních marketingových studií resp. informací a to i "šitých na míru" lze získat například u poboček jednotlivých Euroinfocenter na více místech v České republice. Sekundární výzkum je jakousi vstupní branou pro provádění druhé etapy , kterou je primární výzkum. Je to proces získávání, analyzování a vyhodnocování údajů, které jsou získávány přímo v terénu dle specifických aktuálních potřeb podniku. Terénní výzkum je obvykle značně nákladný, protože pracuje s primárními informacemi, tj. informacemi, které nejsou veřejně dostupné a které jsou získávány účelově pro potřeby řešení daného výzkumného záměru. Vzhledem k náročnosti používaných výzkumných metod je obvyklé využívat služeb mezinárodních či tuzemských výzkumných agentur. Výzkumné agentury využívají kvantitativní i kvalitativní metody marketingového výzkumu a zaměřují se jak na kontinuální výzkum, tak i na různé druhy jednorázových neboli ad hoc výzkumů. Pro řešení většinu marketingových úkolů jsou potřebné podrobnější a konkrétnější informace o zákaznících, konkurenci, partnerech, produktech. Z tohoto důvodu musí podniky realizovat výzkum primární, což je na zahraničních trzích spojené s problémy mnohem výraznějšími než je to u výzkumu sekundárního. Proto bývá prvním krokem výzkumu "v poli" využití sítě kontaktů, které firma doma i v zahraničí má, případně zapojení se do tzv. multi-client studií - např. omnibusového šetření, které nejsou finančně až tak náročné. Zejména databáze informací pocházejících z interview s partnery v podnicích a dotazování obchodních zástupců a distributorů, návštěvy konkurence a provádění průzkumů na veletrzích a výstavách jsou nejčastějšími způsoby sběru primárních informací.

16

Český statistický úřad, Hospodářská komora ČR, Hospodářské (obchodní) komory v krajích (www.hk.cz, www.ohkbrno.cz...), Britská obchodní komora (www.britishchamber.cz), Svaz průmyslu a dopravy ČR (www.spcr.cz). Informačním zdrojem může být v určitých oblastech také samotné Ministerstvo průmyslu a obchodu (www.mpo.cz), Ministerstvo zahraničních věcí (www.mzv.cz), velvyslanectví atd. Další informace lze získat také u agentury Czechtrade (www.czechtrade.cz). Informace o firmách, službách, produktech lze najít také u firmy Kompass (www.kompass.com), na stránkách Euromonitoru (www.euromonitor.com). Všeobecné informace o zahraničním obchodě jsou také uvedeny na stránkách Tradstat (http://products.dialog.com/products/tradstat). 33

3.8 Marketingové strategie Úspěch mezinárodního podnikání záleží do značné míry na přístupu podniku ke strategickému plánování a řízení, které umožňuje koncipovat a realizovat dlouhodobou marketingovou strategii mezinárodního růstu. Cílem strategického marketingového plánování je stanovení koncepce mezinárodního podnikání ve střednědobém a dlouhodobém horizontu. Kvalitní firemní strategie musí optimálně kombinovat tři navzájem provázané součásti: podmínky, prostředky a cíle.[20] Na základě znalostí podmínek vnějšího prostředí a ohodnocení zdrojového potenciálu, který firma má anebo může mít k dispozici jsou formulovány cíle, které chce firma na určitém trhu dosáhnout. Tomu odpovídá model podnikové strategie (viz obr.8).

Obr. č. 8 Model podnikové strategie Pramen: ŽUFAN, P.: Strategický management . Ústav Managementu PEF MZLU Brno

Marketingové strategie jsou vždy součástí strategií firemních, proto také rozhodnutí o alokaci zdrojů pro zahraniční působení musí vycházet ze záměrů managementu. Internacionalizace firmy je proces založený na jedné straně na růstu vlastních zdrojů a schopností a na druhé straně vývoje znalostí o zahraničním trhu. Kromě adaptace marketingových strategií se zahraničně - orientovaným firemním strategiím musí přizpůsobit také například strategie personální (bude nutné přijmout nové pracovníky, kteří mají zkušenosti i jazykové znalosti anebo bude stačit školení vybraných stávajících pracovníků?), strategie výrobní a výrobková ( bude nutná úprava výrobků a výrobních kapacit a vybavení anebo bude daná kapacita postačující a výrobky jsou plně standardizované?), finanční (do jaké míry se změní současná nákladová struktura a nároky na investice pro vstupu na zahraniční trh?) a další. Proces tvorby marketingové strategie pro nové trhy lze shrnout do čtyř kroků, přičemž nelze jednoznačně určit jejich posloupnost: • • • •

analýza vnějšího obecného prostředí, do kterého firma hodlá vstoupit , důkladná analýza odvětví, ve kterém firma podniká, analýza vnitřního prostředí, zdrojů firmy a definování příležitostí, formulace a volba marketingové strategie .

Na základě analýzy marketingového prostředí se v navazujícím kroku formulují marketingové strategie , aby se následně mohla vybrat ta nejvhodnější. Zásadní otázkou v této 34

fázi je rozhodování o výběru nosných aktivit a strategií, které si přeje firma na zahraničních trzích rozvíjet.. Vstoupit na zahraniční trhy - pro firmy začínající je to krok kritický, již etablované firmy řeší problém, jak využít efektivněji příležitosti v souvislosti s existující sítí mezinárodních operací. Při tomto kroku musí manažeři zvažovat řadu kritérií. Mezi ně patří například: a) b) c) d) e)

finanční možnosti ; cíle a očekávání spojené se zahraničními aktivitami ; znalosti, zkušenosti a dovednosti, které podnikání na zahraničních trzích předpokládá ; charakter konkurenční výhody ; překážky a rizika různého druhu na těchto trzích .

Existuje celá řada přístupů k členění strategických marketingových alternativ (většinou podle toho, který rys strategií jednotliví teoretici zdůrazňují), přičemž mezi nejznámější patří: • • • •

Kotlerovo členění , Ansoffovo členění , Porterovo členění , Druckerovo členění .

3.8.1 Typy strategií podle Kotlera Kotler [14] se ve svém členění strategií zaměřuje na to, jakou pozici firma zaujímá (chce zaujmout) na trhu. Podle toho rozlišuje čtyři typy strategií: 1. Strategie tržního vůdce jsou většinou ve znamení udržení a posilování tržní pozice. K tomu má firma následující možnosti: • zvětšení celkového trhu - snaha o vyhledávání nových uživatelů (pronikání trhu, nové trhy), nových užití svých produktů, většího (častějšího) užívání svých produktů, • bránění tržního podílu, • rozšiřování tržního podílu. 2. Strategie tržního vyzyvatele zahrnuje plánované ofenzivní zvýšení tržního podílu útokem na tržního vůdce nebo na ostatní firmy v odvětví. 3. Strategie tržního následovatele nepřináší vedoucí postavení na trhu, ale může přinést vysoký zisk. Firma se v podstatných bodech pravidel konkurence přizpůsobuje větším firmám, zejména tržnímu vůdci. Podle toho, jak firma přebírá opatření konkurentů, rozlišuje Kotler tři typy následovatelů: • parazit - prosté kopírování toho, co dělají ostatní, • napodobitel - kopíruje, ale hledá možnosti pro své odlišení, • upravovatel - přebírá produkty ostatních, ale snaží se je zdokonalovat. 4. Strategie obsazování tržních výklenků se nabízí menším firmám, které obhospodařují takovou část trhu, která vyžaduje speciální schopnosti, a pro větší firmy je málo atraktivní. Tato strategie bývá také někdy označována jako strategie tržního troškaře. Pokud se firma 35

nezaměří pouze na jeden výklenek, ale vybere si jich více, mluví Kotler o "vícenásobném troškaření".

3.8.2 Typy strategií podle Ansoffa Ansoff (1979) [16] sestavil matici produkt-trh (viz tab. č. 1 ), která poskytuje první podnět při hledání strategického zaměření podniku, podnět pro vyhledávání nových příležitostí k intenzivnímu růstu. Produkt

Trh

Stávající Nový Stávající Pronikání trhu Rozvoj trhu Nový Vývoj produktu Diverzifikace

Tab. č. 1 Matice produkt-trh Pramen: ANSOFF,H.I..: Strategic Management .New York,Wiley 1979 1. Strategie pronikání trhu (tržní penetrace) zahrnuje využití tržního potenciálu daným výrobkem na stávajících trzích. Firma se tedy snaží zvýšit svůj podíl na současném trhu, aniž by došlo ke změně výrobku. 2. Při strategii rozvoje trhu se usiluje o nalezení jednoho nebo více nových trhů pro nynější výrobky. 3. Strategie vývoje výrobku je založena na předpokladu, že pro existující trhy budou vyvinuty nové výrobky. 4. Strategie diverzifikace je charakteristická zaměřením podnikových aktivit na nové výrobky pro nové trhy. Konkrétní možnosti diversifikačních strategií jsou uvedeny v rámci dílčích typů strategií.

3.8.3 Typy strategií podle Portera Porterovy konkurenční strategie [10] vycházejí z analýzy odvětví a jejich východiskem je stanovení toho, na čem bude firma stavět svou konkurenční výhodu (viz tabulka č. 2) Cílový trh

Konkurenční výhoda Nízké náklady Odlišení se Celý trh Nákladové vedení Diferenciace Tržní segment Soustředění pozornosti

Tab. č. 2 Porterovy obecné typy strategií Pramen: PORTER, M.E.: Competitive strategy. New York: Free Press, 1998 1. Strategie prvenství v celkových nákladech –účelem tohoto přístupu je redukce nákladů na základě velkého množství zkušeností. Cílem firmy je dosáhnout nižších nákladů než konkurenční firmy a dosažení tak vedoucího postavení v celkových nákladech. Tato strategie často vyžaduje dosažení velkého podílu na trhu a používání provozně levných zařízení. 2. Strategie diferenciace (odlišení) – firma, která používá tuto strategii, usiluje o to, aby přišla v daném odvětví s ojedinělou nabídkou výrobků či služeb.

36

3. Strategie soustředění pozornosti (zaměření/fokus) – firma, místo aby nabízela své výrobky či služby na celkovém trhu, věnuje své úsilí specifickému tržnímu segmentu. Toho může být dosaženo zejména v kombinaci s použitím strategie nízkým nákladů, strategie odlišení, popřípadě použitím obou strategií současně.

3.8.4 Typy strategií podle Druckera Typologie strategií podle Druckera[17] je založena na strategii. „ekologické niky“. Strategie ekologické niky se snaží o získání praktického monopolu v nějaké malé oblasti. Záměrem strategie je vytvořit situaci, kdy jsou lidé, kteří ji úspěšně praktikují, vůči konkurenci imunní a kdy není pravděpodobné, že by na ně zaútočil někdo jiný. Firmy praktikující úspěšně strategii ekologické niky, shrábnou peníze a o slávu nestojí. Libují si ve své anonymitě. V těch nejúspěšnějších strategiích ekologické niky dokonce tajemství úspěchu spočívá v tom, že přes naprostou nezbytnost příslušného produktu pro nějaký proces je třeba být nenápadný, aby nikoho nenapadlo přijít s něčím konkurenčním. Existují tři charakteristické strategie ekologické tržní niky, z nichž každá má své vlastní požadavky, vlastní omezení a vlastní rizika: 1. Strategie mýtní závory - postavení „mýtní závory“ je v mnoha směrech nejvhodnějším postavením, jaké může podnik zaujímat. Má však své striktní požadavky. Produkt musí být životně důležitý pro nějaký proces. Riziko jeho nepoužití produktu musí být neporovnatelně vyšší než cena produktu. Trh musí být omezený, že ten, kdo se na něm ocitne jako první, naprosto vyčerpá jeho kapacitu. Musí být skutečnou „ekologickou nikou“, kterou jeden druh zcela zaplní a která je zároveň dostatečně malá a nenápadná, takže nepřitahuje soupeře. Taková postavení „mýtní závory“ se nehledají snadno. Za normálních okolností se vyskytují pouze v rozporných situacích.17 Jakmile strategie mýtní závory dosáhne vytyčeného cíle, podnik dospívá do stadia „zralosti“. Může se rozrůstat maximálně tak rychle, jak se rozrůstají jeho koneční uživatelé. Jeho úpadek však může být rychlý. Může zastarat prakticky ze dne na den, najde-li někdo odlišný způsob uspokojování téhož konečného užití. 2. Strategie specializované odbornosti - tržní niku založenou na specializované odbornosti lze jen výjimečně najít náhodou. Ve všech případech bývá výsledkem systematického zkoumání inovačních příležitostí. První skutečností tedy je, ze v počátečních stadiích nového oboru, nového trhu nebo nového významného trendu existuje možnost systematicky pátrat po nějaké příležitosti plynoucí ze specializované odbornosti - a potom bývá obvykle dost času na rozvinutí oné jedinečné odbornosti. (např. ve Spojených státech byly dlouhá léta pouze dva podniky zabývající se výrobou leteckých vrtulí. Oba byly založeny ještě před první světovou válkou v počáteční éře motorového létání). 17

Na příklad firma Alcon vyvinula enzym eliminující jediný prvek standardního chirurgického zákroku vedoucího k odstranění stařeckého očního zákalu, který odporoval rytmu a logice daného procesu. Jakmile byl tento enzym vyvinut a patentován, ocitl se v postavení „mýtní závory“. Neobešel se bez něj jediný oční chirurg. Bez ohledu na to, kolik si Alcon účtoval za jednu čajovou lžičku tohoto enzymu neboli za množství potřebné pro každou operaci očního zákalu, byla tato cena nepodstatná v porovnání s cenou celé operace. Na celém světě by se počet provedených operací očního zákalu nezvýšil ani o jedinou jen proto, ze by cena tohoto konkrétního enzymu poklesla. 37

Druhou skutečností je pak to, ze tržní nika založená na specializované odbornosti skutečně vyžaduje odborné dovednosti, které jsou jedinečné a zároveň odlišné . Je proto nepravděpodobné, že by podniku zavedenému ve specializované tržní nice hrozilo nějaké nebezpečí od jeho zákazníků nebo dodavatelů. Žádný z nich nemá opravdový zájem pouštět se do něčeho, co je mu potřebnými odbornými dovednostmi i temperamentem tak cizí. Za třetí musí podnik, který obsadil nějakou specializovanou tržní niku, neustále pracovat na zdokonalení příslušné odbornosti. Musí si udržovat náskok. Musí dokonce sám neustále usilovat o vlastní zastarávání . Specializovaná tržní nika má sice své specifické výhody, zároveň ovšem má i tvrdá omezení. Jedním z nich je skutečnost, že těm, kteří je obsadili, nasazuje klapky na oči. Chtějí-li si totiž udržet své kontrolní postavení, musí se naučit nehledět doprava ani doleva, ale jen přímo před sebe na svou úzce vymezenou oblast, na svůj specializovaný obor. 3. Strategie specializovaného trhu - zásadní rozdíl mezi tržní nikou specializované odbornosti a nikou specializovaného trhu spočívá v tom, že základem první je nějaký výrobek nebo služba, zatímco základem druhé je specializovaná znalost trhu. V ostatních aspektech jsou si podobné. Specializovaný trh nalezneme tak, ze se podíváme na nějakou novinku a položíme si otázku: „Jaké nám to skýtá příležitosti, které by nám mohly vytvořit specifickou tržní niku, a co musíme udělat, abychom tuto niku obsadili dříve než všichni ostatní?“ . To vystihuje příklad kdy po dobu mnoha desetiletí měly dva podniky – dvě nejznámější cestovní kanceláře, Thomas Cook v Evropě a American Express ve Spojených státech – prakticky monopol na cestovní šeky. Cestovní šeky byly jen zcela okrajovou oblastí až do doby, kdy se po druhé světové válce rozmohlo cestování. Byly vysoce výnosné, protože jejich emitent, ať již to byl Cook nebo American Express, může peněz užívat a získaný úrok si ponechává pro sebe až do doby, kdy si držitel nechá své šeky proplatit – což bývá někdy i několik měsíců od jejich nákupu. Trh však nebyl dost velký na to, aby přitahoval ještě někoho jiného. Kromě toho cestovní šeky vyžadovaly organizaci celosvětového rozsahu, kterou si firma Cook a American Express musely stejně vydržovat, aby mohly poskytovat potřebné služby svým zákazníkům na cestách, kterou však nikdo jiný v té době neměl důvod budovat. Největším nebezpečím pro postavení na specializovaném trhu je úspěch. Největším ohrožením je situace, kdy se ze specializovaného trhu stane trh hromadný. Cestovní šeky se dnes staly široce rozšířenou komoditou, v níž je velká konkurence, protože cestování se stalo hromadným trhem.

3.9. Pomocné nástroje pro formulaci strategie Tvorba strategických alternativ je velmi náročný proces vycházející z analýzy prostředí, ovšem z velké části založený i na intuitivních předpokladech budoucího vývoje. Pro usnadnění tohoto procesu existuje celá řada pomocných nástrojů, jejichž výsledkem je většinou doporučení určitého typu obecných strategií, které je následně třeba dále rozpracovat do konkrétních plánů specifických pro danou situaci. Mezi tyto nástroje patří mimo jiné také SWOT matice, popis této metody dříve (viz kap. 2.6.3) . Mezi další pomocné nástroje patří matice BCG (koncepce Bostonské konzultační skupiny) a matice GE18. Všechny uvedené pomocné nástroje z velké části navazují na již zmiňované nástroje pro analýzu a hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí.

18

Matice GE - model vytvořený konzultantskou firmou McKinsey pro potřeby firmy General Electric 38

3.9.1 Koncepce matice BCG Koncepce matice BCG je založena na myšlence důležitosti vztahu tempa růstu trhu a relativního podílu firmy na trhu. Na rozdíl od obvyklého ukazatele celkového podílu firmy na trhu vyjadřuje relativní podíl na trhu poměr podílu analyzované firmy k tržnímu podílu největšího konkurenta. Tento podíl vypovídá o konkurenceschopnosti analyzované firmy v daném segmentu. Tempa růstu trhu jsou znázorněna (viz obrázek č. 9 ) na vertikální ose. Horizontální osa vyjadřuje logaritmickou stupnici relativního tržního podílu (středová hodnota je rovna 0,5). Jednotlivé podnikatelské aktivity jsou znázorněny maticí o čtyřech kvadrantech, které jsou výslednicí vztahu ročního nárůstu trhu k relativnímu podílu výrobku na trhu. Každý kvadrant je znázorněn symbolem a pro každý kvadrant je možné doporučit vhodnou marketingovou strategii. Hvězdy - jsou to úspěšné podnikatelské aktivity se silným růstem, které mají vysoký podíl na trhu. Pro udržení „hvězdné“ vedoucí pozice na trhu vyžadují značné finanční zdroje. Otazníky - jsou podnikatelské aktivity, které se nacházejí v kvadrantu se silným ročním nárůstem, ale mají zatím nízký podíl na trhu. Mají dobrý růstový potenciál a mohou se stát hvězdami pokud se firmě podaří zvýšit jejich tržní podíl. Dojné krávy - mají relativně silný podíl na trhu se slabým ročním nárůstem. Přinášejí zisk bez nároku na velké investice. Vložené prostředky jsou vysoce návratné a pomáhají podniku financovat jiné aktivity. Hladoví psi - jsou aktivity, které nevyužily svou příležitost nebo zastaraly. Mají nízký podíl na trhu s nízkým nárůstem a představují pro podnik nepříjemné břemeno, kterého je nejlépe se zbavit.

Obr. č. 9 Matice BCG Pramen: ŽUFAN, P.: Strategický management . Ústav Managementu PEF MZLU Brno,2006 Během cyklu tržní životnosti procházejí podnikatelské aktivity i jednotlivé výrobky různými kvadranty. Některé otazníky se přemění ve hvězdy, později v dojné krávy a na závěr se stanou pro podnik břemenem. Úspěšný cyklus tržní životnosti je tedy znázorněn posloupností otazníky – hvězdy – dojné krávy , ale je zřejmé, že mnoho aktivit i výrobků nikdy celým cyklem neprojde. Smyslem tohoto nástroje je identifikovat aktuální stav životního cyklu odvětví, podnikových aktivit nebo výrobků a na základě toho formulovat marketingovou strategii.

39

3.10 Strategické obchodní jednotky (SBU) Strategická obchodní jednotka19 je definovaná určením skupiny zákazníků a jejich potřeb, jež hodlá firma uspokojovat, a k tomu používanými technologiemi výroby viz [14]. Strategické obchodní jednotky mají dle Kotlera relativně oddělené strategické plánování, jsou schopny samostatně čelit specifické konkurenci a mohou bát samostatně řízeny jako ziskové střediska. Strategické obchodní jednotky jsou vyčleňovány zejména proto, že pro každou SBU je formulována samostatná obchodní strategie, jíž se daná SBU řídí, resp. kterou realizuje. V zásadě lze uplatnit tři (resp.čtyři) přístupy k vymezení SBU[13]: 1. Organizační, kdy je při vymezení SBU do určité míry kopírováno existující organizační uspořádání a přitom je možno zajistit potřebnou konkurenceschopnost SBU na určitém trhu. Odpovídající obchodní strategie je potom strategií určitého organizačního celku. Za realizaci strategie odpovídají orgány řízení dané organizační jednotky. Takto by například mohla být na SBU členěna strojírenská firma vyrábějící více druhů výrobků, jejichž projekční, zásobovací, výrobní a distribuční procesy jsou vzájemně relativně nezávislé, a dotyčné výrobky jsou uplatňovány na různých trzích. Mohlo by se jednat například o firmu, která má tři divize: slévárnu, obrobnu a sestavovací montovnu.

2. Strategicko-marketingový, kdy při vymezení SBU z pohledu zajištění potřebné konkurenceschopnosti firmy ba určitém trhu není možno, případně žádoucí, kopírovat při vyčleňování potřebných zdrojů/kapacit existující organizační uspořádání. Rozhodující je dosažení vytyčených strategických cílů. Vymezení SBU potom může jít napříč existujícími organizačními jednotkami a konkrétní obchodní strategie je strategií několika spolupracujících organizačních jednotek firmy. V řízení firmy se pak uplatňují maticové organizační struktury, vedle liniově štábních struktur odpovědných za řízení jednotlivých organizačních jednotek firmy resp. za realizaci přijatých strategií). Existují i i horizontální řídící struktury, odpovědné za formulaci, případně kontrolu realizace přijatých strategií.Příkladem je možno uvézt továrnu na výrobu oděvů, kde jsou současně vyráběny výrobky pro náročný (diferencovaný) trh a vedle toho jsou vyráběny i výrobky pro běžné zákazníky. V takovém případě je vhodné vyčlenit napříč stávající organizační strukturou dvě SBU. 3. Projektový, SBU v tomto případě může pokrývat aktivity, spojené s realizací určitého projektu. Jako příklad je možno uvézt výrobu strojírenských investičních celků (například turbín). SBU může být v tomto případě definována tak, aby sjednocovala potřebné firemní zdroje (kapacity) na získání zakázky v tendru, její realizaci, poprodejní servis atd. Na strategické úrovni budou tyto aktivity řízeny odpovídající obchodní strategií, rozpracovanou do množiny odpovídajících funkčních strategií. 4. Možná je i kombinace předchozích způsobů. Například ve vydavatelství existují dvě SBU (vymezené způsobem ad 1.):deníky, týdeníky a třetí SBU, „jdoucí napříč“ – reklama, inzerce

19

Strategic Business Unit – SBU (strategické obchodní jednotky) 40

3.11 Formy vstupu firem na mezinárodní trhy Rozhodnutí o tom, jakým způsobem vstoupí podnik na zahraniční trhy je klíčovým rozhodnutím mezinárodního marketingu. Podnik si může zvolit řadu metod vstupu na zahraniční trhy. Konečný výběr metody ovlivňuje celá řada faktorů: rizikovost podnikání na cílovém zahraničním trhu, celková konkurenceschopnost firmy v mezinárodním prostředí, potenciál cílového trhu apod. „Metody vstupu vstupu na zahraniční trh lze různě seskupit. Pro rozdělení se nabízí několik kritérií: místo výroby, přímé investice, funkční oblasti, právní formy a majetkové poměry. Vycházeje z výše uvedeného zjištění, že nadnárodní (mezinárodní) podnik představuje konečný stupeň internacionalizace, musela by vlastně být výška přímých investic měřítkem pro to, která fáze internacionalizace je „zralejší“ než jiná. Protože ale většina podniků činných v zahraničním obchodě je od tohoto konečného stupně ještě značnš vzdáleno, a protože převod kapitálu se bere abstraktněji než řízení výroben v zahraničí, nevolí se v následujících závěrech jako hlavní kritérium pro členění vstupních metod nasazení finančních prodtředků pro účely přímých investic, nýbrý spíše okolnost, zda dochází k výrobě doma nebo v zahraničí.“[18] Z toho vyplývá také přehled na obrázku č. 10 .

41

Výroba v tuzemsku

Výroba v zahraničí Konzlultace inženýring

nepřímý export

specializovaný exportér

s přímými investicemi

přímý export

bez přímých investic

Předání licence, smlouvy o know-how, frenčíza

exportní společenství

Smluvní výroba

s přímými investicemi

Všem zahraničním zájemcům Generálnímu zástupci (výhradní exportér v zahraničí)

Smlouvy o školení a vzzdělávání

Reprezentační kanceláře

Profesní smlouvy

pobočky

Dceřiné společnosti

bez skladu

Smlouvy o managementu

bez přímých investic

se sklady

Podílnické společnosti Koncernové společnosti Se sklady a servisními odděleními

Minoritní účast

účast

Paritní účast

Výhradní vlastnictví

Majoritní účast koupě nové založení

Montáž/ sestavování

Výroba částí

Plná výroba

Obr. č. 10 Metody vstupu na zahraniční trh Pramen: KULHAVY, E.: Mezinárodní Marketing. V livenci Rudolf Trauer Verlag, 1992, Praha

42

3.12 Vstup na zahraniční trh při domácí výrobě První fází zahraniční činnosti bývá nejčastěji exportní obchod. Většinou k takovému obchodu dojde proto, že existují přebytečné kapacity a odbyt v zahraničí je vítaným ventilem. To celé se často děje bez obsáhlejšího konceptu a v první fázi internacionalizace pravděpodobně ve formě tak zvaného nepřímého exportu

3.12.1 Nepřímý export U této formy exportního obchodu používá domácí producent nezávislých domácích podniků zahraničního obchodu, které přebírají funkci prostředníka mezi nim a zahraničním zákazníkem. Přenáší zodpovědnost za prodej svých výrobků do zahraničí na cizí, tj. právně a hospodářsky samostatné distribuční orgány, na které tímto přecházejí specifická rizika zahraničního obchodu. „V mezinárodním obchodě se můžeme setkat s celou řadou prostředníků, tj. subjektů, které obchodují vlastním jménem, na vlastní účet a podnikají na vlastní riziko. Prostředníci prodávají nakoupené zboží dalším odběratelům a jejich odměnou je rozdíl mezi nákupní a prodejní cenou, tzv. cenová marže. Použití služeb prostředníka může být výhodné pro malé a střední podniky, pro které je vývoz či dovoz okrajovou záležitostí a zřizování vlastního specializovaného oddělení by bylo příliš nákladné, popř. pro podniky, které se záměrně specializují na výrobu a přenechávají obchodní činnost specializovaným obchodním firmám. Výhodou použití prostřednických firem jsou nižší náklady oběhu a eliminace rizik vyplývajících z mezinárodního obchodu a dále možnost vývozu na trhy, které by bylo příliš nákladné zpracovávat přímo. Hlavní nevýhodou může být ztráta bezprostředního kontaktu se zákazníkem, a tudíž ztráta kontroly nad mezinárodní marketingovou strategií.“ [5] Prostředníky jsou buď specializovaní exportéři, zprostředkovatelé odbytu ve smyslu exportně provizních zástupců, exportní správci a exportní makléři, exportní společenství nebo zahraniční nákupní organizace. Tito všichni přebírají určitou funkci, jako je např. akviziční funkce, transportní funkce, funkce zřizovatele skladu, funkce financování, kvantitativní a kvalitativní funkce, poradenská funkce a odtud, stejně jako z převzetí rizik spojených s výkonem funkce, odvozují své existenční oprávnění. 3.12.1.1 Specializovaní exportéři Zapojení domácích obchodních podniků se nabízí, když podnik nemá zahraniční zkušenosti, je kapitálově slabý, bojí se rizika zahraničního obchodu nebo nechce vybudovat běžný exportní obchod. Nevýhody jsou evidentní: Chybí přímé spojení na zahraničního obchodního partnera, výrobce zůstává anonymní. Je zcela odkázán na informace exportéra a tato závislost v sobě skrývá nebezpečí, že se nevyrábí podle požadavků trhu, a že tedy nelze zcela vyčerpat tržní potenciál. Vytváří se - jak se říká - tržní závoj, který činí mnohé neprůhledným. Domácí exportní obchodní podnik sleduje jiné cíle než výrobce a nebude se možná při prodeji snažit, jak by bylo z hlediska výrobce potřeba. Tendenčně význam nepřímého exportu klesá. K tomu přispívá snaha zahraničního importéra vyřadit zprostředkování prodeje v zemi výrobce.

43

V mnohých zemích sice ještě dnes existují velmi silné exportní domy - většinou se sídlem v námořních přístavech -, které na základě svých znalostí trhu a svých dlouholetých osobních kontaktů na zahraniční obchodní přátele provádějí velké transakce, ale v celkovém hospodářském kontextu už nehrají takovou roli, jako třeba v minulém století. Velká doba specializovaných exportních obchodníků v Evropě je asi za námi. Přesto však potvrzují, jako vždy a všude, výjimky z pravidla. Také dnes ještě existují příklady pro to, že služeb takových exportních domů - říkalo se jim obchodní domy exportu - využívají také velké průmyslové firmy, zejména tehdy, je-li poptávka nízká nebo proměnlivá. Hlavním důvodem k tendenci vyřadit exportní domy je požadavek, „marketingové filosofie“ vlastní, prorazit v distribučním řetězci pokud možno až ke konečnému odběrateli a celý proces umístění zboží řídit autonomně. Tento cíl je dnes dosažitelný, neboť vývoj dopravní a sdělovací techniky, existence odborných veletrhů a výstav, četná opatření pro podporu exportu, podpora bank specializovaných na zahraniční obchod a snižování rizika obecně akceptovanými Incoterms20 značně usnadňují přímý kontakt se zahraničním zákazníkem.

3.12.1.2 Exportní společenství V zásadě lze exportní společenství přiřadit k nepřímému exportu, ale protože členové mohou přece jen vykonávat jistou kontrolu, označují se občas také jako přechodné formy mezi nepřímým a přímým exportem. Často je o nich řeč, jsou však relativně vzácná. Důvodem asi je, že ti, kteří vytvářejí exportní společenství, spíš myslí na opatření pro podporu exportu než na záruky, kredity, získávání informací a poradenství, a naopak berou jen nedostatečně ohled na podnikově politické, tj. provozně hospodářské činnosti. Ale právě na nich záleží, protože podniky, které se připojují k exportním společenstvím, potřebují v prvé řadě podporu své exportně technické denní práce, tedy přípravy a provedení konkrétních obchodů. Exportní společenství se definují jako dobrovolné svazky na exportu zainteresovaných podniků se stejným nebo se doplňujícím sortimentem. Právně a hospodářsky i nadále samostatné členské podniky přenášejí všechny nebo některé exportní funkce na centrální exportní orgán, který provádí obchody buď vlastním jménem nebo jménem příslušného členského podniku. Exportní společenství vystupují pod nejrůznějšími označeními: exportní kruhy, exportní družstva, exportní kartely, exportní konsorcia, exportní syndikáty, prodejní kanceláře, prodejní společnosti. Uzavírají se buď natrvalo nebo jen na určitou dobu. Exportní společenství jsou vhodná zejména pro menší podniky nebo pro takové, které mají jen malý objem exportu. Členské firmy si ušetří náklady a snižují exportní riziko.

3.12.2 Přímý export Přímé exportování je bezesporu "zralejším" stupněm internacionalizace než nepřímý export. Exportér vyřazuje domácí zprostředkovatele exportu a vytváří přímý kontakt ke svým 20

Incoterms, představují oficiální pravidla pro výklad obchodních doložek vydaných Mezinárodní obchodní komorou (International Chamber of Commerce), usnadňují provádění mezinárodního obchodu. Odvolání na Incoterms v kupních smlouvách jasně vymezuje závazky smluvních stran a snižuje riziko vzniku právních komplikací.[19] 44

zahraničním odběratelům. Troufá si na víc a bere zahraniční obchod sám do ruky. Tím také sice přebírá všechna rizika s tím spojená, současně však má tu výhodu, že může zpracovávat zahraniční trh podle svých představ. Může lépe kontrolovat distribuční orgány a snáze prosazovat svou marketingovou strategii. Vystoupení z anonymity mu umožňuje vybudování vlastního image, které je pro trvalé obchodní styky nezbytné. Určité zboží se prakticky vyváží jen přímo, jako např. průmyslová zařízení, jejich prodej vyžaduje úzký kontakt mezi výrobcem a odběratelem. Předpokladem hladkého průběhu přímého exportuje zřízení vlastního exportního útvaru, který musí být obsazen školenými spolupracovníky se zkušenostmi ze zahraničí a znalostí cizích jazyků.

3.12.2.1 Přímý export bez přímých investic Ve své první fázi se provádí přímý export prostřednictvím cizích distribučních orgánů v zahraničí. •

Přímý export všem zahraničním zájemcům. Dokud nenašel exportér vhodného zástupce a nalezení dobrého zástupce je mimořádně obtížná záležitost -, bude dodávat v zahraničí každému, kdo má zájem o jeho zboží. To mohou být specializovaní importéři, jiní velkoobchodníci, maloobchodníci, a dokonce i koneční spotřebitelé v zemi, kam se importuje.

•

Přímý export generálnímu zástupci /výhradnímu importérovi) v zahraničí. Na delší dobu je zásobování všech zahraničních zájemců velmi neuspokojivé, a exportér se bude tedy snažit najít v zahraničí partnera, na kterého by mohl přenést generální zastoupení svého podniku. Generální zástupce může fungovat buď jako výhradní importér nebo jako provizní zástupce. Tento způsob zpracování zahraničního trhu je velmi častý. Existuje řada podniků, které se, zcela spokojené, zastaví na tomto stupni internacionalizace. Úzký kontakt s generálním zástupcem sice ještě neumožňuje úplné uspokojení zákazníků ve smyslu exportního marketingu, dovoluje však částečnou realizaci marketingově strategických úmyslů. Na vlastní náklady pracující importér nebo za provizi pracující generální zástupce se v zemi vyzná, má intenzivní kontakty na dlouholeté zákazníky, má k dispozici prodejní aparát a je zainteresovaný na obratu a na zisku. Nevýhodou je nízká ovlivnitelnost, protože zahraniční zástupce nepodléhá vývozci.

3.12.2.2 Přímý export s přímými investicemi V této fázi asi začínají v podniku klíčit úvahy o tom, jak se má zahraniční obchod v budoucnu vlastně dále rozvíjet. Většinou exporty už dosáhly většího podílu na odbytu, a jsou tedy pro strukturu určující. Bylo by sice ještě poměrně snadné zastavit, nebo i zvrátit pokročilou internacionalizaci, i tehdy, je-li podíl exportů velmi vysoký, ale management už bývá do té míry orientovaný na zahraničí, že se exporty spíše dále rozvíjejí než aby se snižovaly. Ve snaze dostat zahraniční obchod ještě pevněji do rukou se v této pozdní fázi zralosti exportu nahrazují cizí, a tedy neovlivnitelné distribuční orgány v zahraničí, vlastními, a tedy ovlivnitelnými. To však znamená, že vybudování vlastní prodejní organizace vyžaduje nasazení přímých investic, tedy kapitálový transfer do zahraničí. 45

Přímé investice jsou protikladem portfoliových investic, u nichž je ten, kdo kapitál poskytuje, zainteresován jen na zisku a na kapitálovém přírůstku, jinak vše zůstává v pozadí. Ten kdo investuje kapitál „přímo“ se chce podílet na vedení podniku tímto kapitálem vybaveného, chce spolurozhodovat, chce „kontrolovat“ management. Nasazení přímého investičního kapitálu v zahraničí zahajuje významnou fázi internacionalizačního procesu podniku a činí zahraniční obchod rozhodujícím pro strukturu. Prodej v zahraničí může v zásadě proběhnout prostřednictvím tří různých druhů výkonných jednotek: -

-

Prostřednictvím reprezentačních kanceláří (kanceláře opěrných bodů, obchodní místa nebo provozy),které nejsou samostatnou právnickou osobou a nejsou zapsány v oficiálním rejstříku. Prostřednictvím poboček (branch nebo liaison offices), které sice nejsou samostatnou právnickou osobou, ale jsou oficiálně zaregistrované. Prostřednictvím dceřiných společností (subsidiaries) , které jsou samostatnou právnickou osobou.

•

Reprezentační kanceláře. Prvním krokem je zřízení reprezentační kanceláře nebo opěrného bodu v zahraničí. Obecně by stačilo vyslat obchodního zástupce, který pak na místě zaměstná jednoho nebo dva spolupracovníky. Tyto reprezentace nejsou ještě samostatnou právnickou osobou, jsou personálně a organizačně součástí podniku. Často jsou jen jedinou kanceláří s telefonem a faxem. Reprezentant firmy má pomalu zpřístupnit trh, má navázat kontakty, dát zahraničním zákazníkům možnost zvyknout si na jeho podnik a vytvořit trvalé obchodní kontakty, případně je pěstovat. Důležitý úkol spočívá v průzkumu trhu a v tom, že obratem sděluje mateřskému podniku výsledky. Reprezentační kanceláře si vydržují občas i velké firmy sektoru investičních výrobků ve východoevropských zemích. V zemích bývalého Sovětského svazu musí být takové kanceláře oficiálně akreditované.

•

Pobočky. Zkušenost učí, že se reprezentační kanceláře v mnoha případech dříve nebo později přeměňují v pobočky, které sice také ještě nejsou právnickou osobou, musí však už být zapsány v oficiálním rejstříku. Protože jsou vybaveny větším počtem personálu, jsou sice dražší než kanceláře, jsou však efektivnější.

•

Dceřiné společnosti. Jestliže se obchodní spojení ještě více rozšíří, je vhodné založit dceřiné společnosti, které jsou samostatnými právnickými osobami. Malá vzdálenost od zákazníka umožňuje intenzivně zpracovávat zahraniční trh a pečlivě se starat o všechny odběratele.

a) Bez skladu V první fázi ještě nebude potřeba zřídit sklad; stačí vykonávat prodejní funkci. b) Se skladem Aby se díky stálé dodavatelské pohotovosti zvýšila konkurenceschopnost, zřizují se na dalším stupni vývoje výdejní sklady, které maj í plnit nárazníkovou funkci. Takový sklad umožňuje rychlé dodávky zákazníkům. Protože ale váže značný kapitál, je tento stupeň internacionalizace relativně drahý. c) Se sklady a servisními odděleními Jako doplněk skladů lze také založit servisní oddělení, jejichž montéři, mechanici a jiní odborníci obstarávají údržbu a opravy nezbytné u řady výrobků. K tomu potřebný sklad náhradních dílů je základnou pro výnosově výhodné řady obchodů po dodávce prvního vybavení 46

Taková forma zahraniční činnosti představuje již velmi vysoký stupeň mezinárodního marketingu. Umožňuje fundované zpracování trhu, náhodné obchody ustupují stále více do pozadí. Marketingové plánování je zajištěno průzkumem trhu, zahraniční spolupracovníci jsou zkušení a management kmenového podniku myslí a jedná mezinárodně.

3.13 Vstup na zahraniční trh při výrobě v zahraničí V této části se rozlišují dvě velké skupiny alternativ vstupu na trh, a to zahraniční činnost s, případně bez nasazení přímého investičního kapitálu.

3.13.1 Bez přímých investic Je-li podnik kapitálově slabý nebo není-li ochoten převádět větší kapitálové obnosy do zahraničí, má přesto různé možnosti, jak být mezinárodně činný. 3.13.1.1 Předání licence Licenční smlouvy umožňují zahraničnímu příjemci využít licence vynálezů, ochranných práv a znalostí a zkušeností. Rozlišují se: • •

patentové licence, u nichž se využívají patentovým právem chráněné vynálezy, licence know-how, které slouží převodu nechráněných technických a provozně hospodářských znalostí a dovedností, • frenčízové licence. Patentové licence a licence knw-how se většinou nabízejí smíšeně,tj. předávají se patenty na zařízení nebo na stroje ve spojení s know-how. Obsahem smlouvy o knw-how jsou např. konstrukční výkresy, zprávy o zkušenostech, kalkulační podklady, receptury a vyslání vlastního odborného personálu. Často se jedná o velmi komplexní dohody o pomoci, které zahrnují v technické oblasti vedle vyškolení personálu spolupůsobení a dohled při umístění a zprovoznění zařízení. K tomu patří také sledování kvality, přičemž zadavatel licence provádí zkoušky tak dlouho sám, až je zahraniční kontrolní personál vyškolen. Vedle této technické pomoci hraje velkou roli také pomoc obchodní. Předání licencí je často jedinou možností, jak překonat existující dovozní omezení a vysoké celní překážky nebo jak snížit vysoké riziko při zřízení výroben v zahraničí. Největší výhodou předávání licence je lehký a rychlý vstup na zahraniční trh. Není třeba provádět předem příliš rozsáhlý průzkum trhu, objem vlastní produkce zůstává nezměněn, nedochází k organizačním změnám a není třeba zvyšovat počet spolupracovníků. V případě neúspěchu je kdykoliv možné ustoupit. Je tedy pochopitelné, že tento způsob volí zvlášť malé a střední podniky. Největší nevýhodou je bezesporu okolnost, že si předáním licence tvoříte svého vlastního konkurenta. Je tedy opodstatněné spojovat licenční smlouvy se smlouvami, které zakazují export do země zadavatele licence nebo do třetích zemí, které leží v oblasti zájmu zadavatele licence. Další nevýhodou je okolnost, že zadavatel licence má jen malý 47

vliv na přijemce licence a sotva jej může kontrolovat. Frenčízové licence jsou zvláštní formou převodu know-how. Jsou obvyklé zejména v sektoru služeb. Základní myšlenka frenčízingu spočívá v tom, že domácí zadavatel frenčízy poskytne zahraničnímu příjemci frenčízy za složení frenčízového poplatku právo používat zadavatelovu značku.21 Příjemce frenčízy zůstává právně samostatný a zaváže se postupovat podle předpisů zadavatele frenčízy. Kromě toho musí předpisům zadavatele frenčízy podřídit svou výrobkovou a sortimentní politiku a svou politiku v oblast reklamy a podpory prodeje. K tomuto podrobení ze strany příjemce dochází dobrovolně a svou účastí na frenčízovém systému se zadavatel stává součástí velkého mezinárodního trhu. Pro zadavatele je frenčízová smlouva tak výhodná, protože se může rozvíjet přes hranice, aniž by musel převádět kapitál do zahraničí. Rozšiřuje svou zdánlivou zahraniční „síť poboček“ , aniž by musel použít vlastní kapitálové reservy a aniž by se zadlužil. Předpokladem pro zadání frenčízové licence je však silné postavení zadavatele frenčízy na trhu, neboť jen velký, známý a se ziskem pracující podnik bude schopen přitahovat zájem o frenčízu. 3.13.1.2 Smluvní výroba Znamená případ kdy se zahraniční výrobní firmě zadá zkázka vyrábět určité zboží a převezme se prodej těchto výrobků. Tento způsob zahraničního obchodu je obvyklý zejména tehdy, když se výrobky prodávají ve třetích zemích. Není třeba přímých investic, nehrozí vyvlastnění, k výrobkům se na všech stupních výroby přistupuje jako k domácím-místním výrobkům. Jde o vynikající nástroj zpracování zhraničních trhů. Nevýhody jsou malé, potíže by mohly bzniknout jen díky nedostatečné kvalitě výroby. Do této kategorie patří i tzv. zušlechťovací operace. Podstatou zušlechťovacích operací je zpracování nebo přepracování surovin, materiálů či polotovarů do vyššího stupně finality, popř. do podoby hotového výrobku. Zušlechťovací operace jsou někdy označovány jako tzv. práce ve mzdě anebo outsourcing22. Hlavním důvodem jejich realizace jsou nižší náklady na přepracování v zahraničí (mzdové, energetické, surovinové, materiálové a dopravní náklady), popř. méně přísná legislativa v oblasti pracovněprávní či ekologické. Z právního hlediska jsou zušlechťovací operace obvykle posuzovány jako smlouvy o dílo. Z hlediska zhotovitele jde o aktivní operaci v případě, že zahraniční objednatel dodá tuzemskému podniku materiál nebo polotovary k zušlechtění. V případě aktivní zušlechťovací operace se dodávky materiálů a polotovarů obvykle realizují na celní záznam, protože předmět zušlechtění je znovu vyvezen a vrácen původnímu majiteli. 3.13.1.3 Smlouvy o řízení (managementu) Zvláštní formou výše uvedených smluv o know-how jsou tzv. smlouvy o managementu, které jsou v podstatě také smlouvami o know-how, ale v obecné řeči se od nich přece jen liší. Jak u smlouvy o know-how, tak u smlouvy o managementu se uplatní zkušenost, znalosti a lidská 21

Příkladem frenčízy (franchising) jsou v gastronomii řetězce podniků M´C Donald a Kentucky Fried Chiken nebo např. půjčovny osobních vozů Budget. 22 Outsourcing znamená zajištění určitých služeb nebo činností z vnějších zdrojů jinou firmou. 48

pracovní síla, a v tom jsou si tedy rovny; ale o smlouvách týkajících se know-how mluvíme spíše tehdy, když ve výrobním procesu podávají realizační výkony mistři, montéři a předáci, zatímco u smluv o managementu jde o řídicí výkon. Smlouvy o managementu by tedy měly být přesněji označovány jako smlouvy o managerském know-how. Smlouvy tohoto druhu jsou běžné hlavně tam, kde se dodávají tovární zařízení na klíč a odběratel není schopen tato zařízení sám vést a uvést "do chodu". Obecně stačí přechodná doba a několika měsíců nebo let, než jsou domácí manažeři tak daleko, že je možné jim zařízení předat. Smlouvy o managementu představují internacionalizační fázi na značně vysoké úrovni. Setkáme se s nimi téměř výhradně jen ve spojení se smlouvami o dodávce věcného zboží a zařízení, zejména v sektoru investičních výrobků.

3.13.2 S přímými investicemi Kapitálové vstupy podniků na zahraniční trhy jsou nejvyšším stupněm internacionalizace firemních aktivit a vzhledem k investiční náročnosti jsou typické zejména pro velké firmy. Nejčastěji mají formu přímých anebo portfoliových investic. Přímou zahraniční investici můžeme charakterizovat jako investici, jejímž účelem je založení, získání nebo rozšíření trvalých ekonomických vztahů mezi investorem jedné země a podnikem se sídlem v jiné zemi. Přímé zahraniční investice mohou mít formu kapitálových vkladů (hmotných a nehmotných investic) i formu vnitrofiremních půjček či reinvestovaného zisku. Portfoliové investice spočívají v nákupu akcií nebo jiných cenných papírů. Zahraniční investice ovlivňují významně rozvoj světové ekonomiky. Zahraniční investoři přinášejí do země kapitál nutný pro modernizaci a restrukturalizaci podniků, progresivní technologie, technické i manažerské know-how, mohou umožnit vytváření nových pracovních příležitostí, usnadnit vstup výrobků na zahraniční trhy atp. Většina zemí se proto snaží podporovat příliv zahraničních investic a nabízí zahraničním investorům různé výhody formou investičních pobídek. Jedná se např. o daňové úlevy, celní úlevy, finanční podpory formou dotací či grantů a podpory na místní úrovni, které mohou spočívat ve výhodném prodeji nebo bezplatném poskytnutí pozemků a zajištění infrastruktury. Rozhodování o kapitálovém vstupu na zahraniční trh ovlivňuje řada faktorů, které můžeme rozdělit do čtyř základních skupin na faktory marketingové, obchodněpolitické, nákladové a faktory, které souvisejí s příznivým investičním klimatem. Rozhodnutí o přímé investici je pro podnik vždy finančně nákladné ,dalekosáhlé , nevratné a definitivně určující pro strukturu. Většina přímých zahraničních investic směřuje z vyspělých zemí do vyspělých zemí a má formu akvizic, fúzí, investic na zelené louce nebo společného podnikání. 3.13.2.1 Účasti (joint ventures) Společné podnikání (joint venture) je spojení prostředků dvou nebo více subjektů do společného vlastnictví. Jedná se o formu podnikání, jejímž cílem je realizace společného podnikatelského záměru, podílení se na vytvořeném zisku, podstupování podnikatelských rizik a krytí případných ztrát. V mezinárodním prostředí se obvykle setkáváme s dvěma formami 49

společného podnikání. Jedná se o tzv. smluvní společné podniky (contractual joint ventures) a společné podniky založené na kapitálových investicích (equity joint ventures). Smluvní společné podniky nemají de facto charakter společného podnikání. Podstatou je dohoda mezi ekonomicky a právně nezávislými partnery o spolupráci v určité oblasti bez kapitálových vkladů. Může se jednat o spolupráci při společném výzkumu a vývoji, o výrobní kooperaci, o zabezpečování společných služeb atd. Výhody společného podnikání mohou spočívat ve využití kontaktů a znalosti trhu místního partnera, možnosti rychlejšího vstupu na zahraniční trhy oproti např. investicím na zelené louce a v omezení rizika. Nevýhodou jsou nejčastěji problémy spojené se společným řízením. Kapitálová účast zahraničních firem může být minoritní, paritní, majoritní anebo může být podnik ve 100% vlastnictví zahraniční firmy. V některých, zejména rozvojových zemích, platí omezení výše vkladu zahraničního investora. Podniky z více zemí mohou podnikat i společně. Velmi často je cílem zahraničních investorů získání úplné kontroly nad firmou, a tudíž 100% vlastnictví dané firmy. 3.13.2.2 Výhradní vlastnictví Výhradní vlastnictví je bezesporu nejvyšší formou zahraniční činnosti; je spojené s nejvyššími šancemi, které nabízí trh, ale i s nejvyššími riziky. Výrobny není nutné nově budovat, lze je také koupit. Nákup zahraničního podniku má výhodu v tom, že lze získat čas, využít zkušeností dosavadních spolupracovníků, okamžitě být v úzkém kontaktu s prostředím hostitelské země, a především proto, že současně s podnikem se kupují i jeho trhy. To je mnohem důležitější než získání výrobny, za předpokladu, že jde o podnik s dobrým jménem. Mohou však vznikat problémy v případě, že dosavadní personál se změnou majitele nesouhlasí a management podniku se chová téměř nepřátelsky. Při koupi zahraničního podniku se rozlišují dvě formy; akvizice nebo fůze. •

Akvizice (takeover) může být charakterizována jako převzetí fungujícího podniku nebo jeho části. Ve firemní praxi se můžeme setkat buď s tzv. přátelským převzetím, jehož cílem je posílení pozice firmy a využití synergického efektu, anebo s tzv. převzetím nepřátelským, jehož cílem může být likvidace konkurence.

•

Fúze (merger) může mít formu sloučení nebo splynutí. Sloučení znamená spojení obchodních společností, při kterém zaniká slučovaná společnost bez likvidace aktiv a pasiv, protože aktiva i pasiva přecházejí na společnost, se kterou se zanikající společnost slučuje. Splynutím se rozumí spojení obchodních společností, při kterém splývající společnosti zanikají a vzniká nový právní subjekt.

V oblasti mezinárodního podnikání je možné identifikovat tři základní typy fúzí. Hlavním cílem horizontálních fúzí, při kterých se spojují podniky ze stejného oboru podnikání, jsou úspory z rozsahu a zvýšení podílu na světovém trhu. Vertikální fúze mají za cíl posílení kontroly nad dodavateli či odběrateli. Obvyklým cílem konglomerátních fúzí, při kterých se spojují firmy z různých oborů, je diverzifikace firemních aktivit a rozložení podnikatelských rizik.

50

•

Investice na zelené louce (green field investment) jsou nově založené a nově postavené podniky. Investice na zelené louce mohou mít oproti akvizicím pro hostitelskou zemi určité výhody. Obvykle přinášejí do země více kapitálu, více nových moderních technologií, zvyšují konkurenci na trhu a jsou větším přínosem z hlediska tvorby pracovních míst.

Podle projektu Harvard-Multil1ational-Enterprise23 se tendenčně podjednotky v průmyslových zemích spíše kupují než nově zakládají, na rozdíl od rozvojových zemí, kde se dává přednost novému založení.

23

Citováno Pausenbergerem, E.: Mezinárodní podniky v rozvojových zemích, Diusseldorf, Wien 1980, .str. 52, 53 . 51

4 CHARAKTERISTIKA FIRMY ROLLED ALLOYS Praktická část práce je založena na aplikaci vybraných teoretických východisek u americké firmy Rolled Alloys Ltd. .

4.1 Historický vývoj firmy Firma Rolled Alloys vznikla před více než 54 lety v americkém městě Temperance ve státě Michigan. Při svém vzniku a v samém počátku se firma zabývala obchodem s kovovým odpadem. Postupným rozvojem se zaměřila na obchod s odpady a odřezky speciálních, vysoce jakostních slitin. Specializací a nabitou odborností v materiálové a hutnické oblasti se firma již ve svém ranném stádiu propracovala do pozice vývojáře nových jakostí hutních materiálů, které se staly substitucí do té doby používaných slévárenských odlitků. Na základě úzké spolupráce s americkou hutí firma vyvinula a pod ochrannou známku registrovala tvářenou jakost slitiny, která se stala úspěšnou náhradou za cenově dražší a výrobně a technologicky náročnější odlévané slitiny. Odlitky do té doby používané v komerčním odvětví tepelného zpracování se s rozvojem průmyslu a technologií postupně stávaly konstrukčně příliš mohutné a tím i cenově neúnosně drahé. Tento okamžik se stal klíčovým z hlediska dalšího rozvoje firmy, protože od doby uvedení a představení nové tvářené slitiny značky RA330 firma zaznamenala neustálý růst a to prostřednictvím počtu celé řady nabízených a na trh dodávaných jakostí speciálních slitin. Díky své tradici se firma Rolled Alloys dostala v rámci USA do povědomí jako technicky ražená, zákaznickým servisem orientovaná organizace. Úspěch v oboru firma založila na personálu „zapálených“ a vyškolených inženýrů, kteří byli vždy schopni zákazníkům řešit jejich každodenní problémy, poskytovat technickou podporu a expertízu v široké oblasti zpracování kovů a hutnictví. Z pohledu do minulosti, významně k rozvoji firmy a získávání zakázek, přispívaly „ad hoc“ sestavované řešitelské týmy odborníků.. Jednalo se o účelově a za specifickým úkolem vytvořené skupiny inženýrů pomáhající zákazníkům v provozu při analýze materiálů ve vztahu k jejich použití. Díky rozsáhlým laboratorním a provozním testům, materiálovým zkouškám a vyhodnocování materiálů včetně vybraných destruktivních zkoušek se firmě podařilo stát se odborníkem v oblasti žáruvzdorných a vysokoteplotních hutních materiálů. Opět díky odbornosti a specializaci se Rolled Alloys postupně stala činorodým článkem většiny amerických významných materiálových asociací, institutů a zkušebních ústavů. Na základě aktivního členství udržuje účinnou vůdčí roli v profesionálních společnostech jako ASTM (American Society of Testing and Materials) , ASME (American Society of Mechanical Engineering), AISI (American Iron and Steel Institute) a AMS (Aerospace Material Specifications). Od roku 1993 je Rolled Alloys držitelem certifikátu ISO 9001. Tento systém jakosti byl u firmy následně povýšen na AS/EN 91001 (viz na zadní příloze) , což je systém managementu kvality pro průmysl, letectví a kosmonautiku.

1

Standard AS/EN 9100 vyvinula v roce 1997 AAQS (American Aerospace Quality Group), aby zabezpečila jakost a bezpečnost ve všech aspektech letectví. Vychází z normy ISO 9001:2001 a vzhledem k produktům leteckého průmyslu ji plně nahrazuje. Dle tohoto standardu mohou být certifikovány všechny společnosti z tohoto oboru, včetně konstrukčních organizací, leteckých přepravců, dodavatelů materiálu a náhhradních dílů, servisu a letecké techniky. 52

Prostřednictvím několika klíčových akvizic na území USA firma postupně rozšířila svoje aktivity a zaměřila se i na oblast leteckého průmyslu. Právě oblast letectví se vedle tzv. komerční oblasti, která zahrnuje vše ostatní, stala hlavním zdrojem nové dimenze růstu firmy Rolled Alloys. Zkušenosti a profesionalita získané z ostatních odvětví průmyslu firmě umožnily etablovat se jako spolehlivý partner pro letecké výrobce. V následujícím období se snaha o rozvoj firmy začala více zaměřovat na obchodní aktivity mimo USA. Do Evropy firma expandovala nejprve prostřednictvím otevření mezinárodní prodejní kanceláře ve Velké Británii v roce 1972 a následně otevřením obchodního zastoupení a skladu v holandském Rotterdamu v roce 1974. Z Holandské strategické obchodní jednotky začal působit prodejný tým, který se dále zaměřoval na rozvoj obchodu v Itálii, Německu, Francii a do zbytku Beneluxu. Z Velké Británie probíhala expanze obchodu do Irska, Skotska a Asie. Nutno poznamenat, že zahraniční expanze firmy se v rámci Evropy započala realizovat bez jednotné strategie, ale vždy s respektováním vnějších a kulturních podmínek na nově obsazovaných trzích.

4.2 Současný rozvoj firmy V současnosti je firma Rolled Alloys mezinárodně operujícím dodavatelem a distributorem speciálních jakostí žáruvzdorných, žáropevných a vysokoteplotních hutních materiálů, souhrnně nazývaných jako niklové2 „superslitiny“. Firemní rozsáhlé zásoby sortimentu dodávaných jakostí superslitin sestávají zejména z plechů (svitků), desek, tyčí a příslušných jakostí svařovacího materiálu. Vedle dodávek standardních forem materiálu poskytuje i zpracovatelské služby pro zákazníky, kteří preferují dodávky polotovarů nebo na míru nařezaných komponentů. To vše díky vlastní dispozici a vybavení moderními technologiemi na řezání superslitin laserem a vodním paprskem. Z hlediska poskytování zákaznických služeb ve formě přidané hodnoty se firma považuje za servisní organizaci. Firma soustavně obsluhuje své tradiční trhy v oblasti tepelného zpracování a je rovněž velmi aktivní v odvětvích průmyslu tepelných procesů, chemických procesů a energetiky. Největší podíl obchodu však připadá na oblast leteckého odvětví, které tvoří více jak 70% z celkového odbytu firmy. Letecký průmysl tak představuje největší potenciál. A z hlediska integračních tendencí světových leteckých výrobců, je zahraniční expanze firmy Rolled Alloys její nezbytnou součástí dalšího rozvoje. Zákaznická báze firmy v rámci leteckého odvětví je tvořena předními světovými výrobci dopravních, nákladních a nadzvukových letadel a vrtulníků. Firma je v současné době schváleným dodavatelem pro společnosti jako jsou: General Electric Aircraft Engines, Pratt & Whitney, Rolls-Royce, Boeing, Airbus, Honeywell, Bombardier , Sikorsky Aircraft Corporation, Volvo Aero, KLM , MTU a to i včetně jejich subdodavatelů v navazujícím dodavatelském řetězci tzv. (supply chain solution). Niklové superslitiny dodávané firmou Rolled Alloys do leteckého průmyslu se nejčastěji používají pro lopatky a dílce turbín leteckých tryskových motorů. Je to proto, že na materiál je 2

Velký význam niklu (Ni) spočívá v jeho schopnosti spojovat se s jinými prvky při vzrůstu pevnosti, houževnatosti a odolnosti vůči korozi v širokém pásmu vysokých teplot. Nikl je tudíž výjimečně důležitým obchodním artiklem. Jako nositel těchto přínosných vlastností je nikl používán v široké různorodosti výrobků. Většinou se primární Ni používá ve slitinách; nejdůležitější z nich je žáruvzdorná a korozivzdorná ocel. 53

kladena řada extrémních požadavků, jako např. žárupevnost za vysokých teplot, odolnost vůči únavovému poškození, odolnost vůči agresivnímu působení spalin aj. Dlouhodobá životnost a spolehlivost materiálu je přímo spojena s jeho mikrostrukturou, resp. s její stálostí při dlouhodobém provozu. Použité materiály bývají komplexně legovány a jsou ze strukturního hlediska značně komplikované. Dále se materiály používají pro kritické aplikace částí a podsestav letounů, kde jsou požadovány kombinace žáruvzdorné a korozivzdorné odolnosti, jako například výfukové a palivové části letadla. Další významnou oblastí pro použití superslitin je energetika a to zejména výroba průmyslových plynových (pozemních) turbín. Konstrukce plynových turbín je postavena na stejném nebo velmi podobném principu jako v případě leteckých tryskových motorů. Mimo jiné jsou rozdílné v tom, že palivem je na místo leteckého benzinu plyn a jejich rozměry bývají větší, podle toho pro jakou pohonnou jednotu jsou dimenzovány. Jakosti superslitin použitých pro výrobu plynových turbín jsou více či méně stejné a často platí, že firmy, které se zabývají výrobou kritických dílců pro tryskové letecké motory mají ve svém výrobním programu i zakázky pro dílce používané v plynových turbinách. Z výše uvedených skutečností rovněž plyne, že systém managementu jakosti firmy Rolled Alloys musí splňovat nejpřísnější kriteria uplatňovaná v leteckém průmyslu. Kromě všeobecně platných leteckých norem je v oboru běžné, že každý z výrobců v odvětví používá své podnikové standardy, podle kterých musí být každý dodavatel bez výjimky certifikován. Proto, aby Rolled Alloys byla schváleným leteckým dodavatelem musí každoročně procházet prověrkami a audity, na základě kterých jsou firmě udělena nezbytná schválení a certifikáty jakosti pro specifické operace a procesy. Přehled nejdůležitějších schválení a certifikátů jakosti udělených firmě Rolled Alloys leteckými výrobci jako Airbus, GE Aviation, Pratt & Whitney, Rolls Royce, BAE Systems a Bombardier je uveden na zadních přílohách práce. Produkty superslitin jsou v současnosti firmou Rolled Alloys prodávány z pěti lokalit v USA a celkem z jedenácti divizí na světě včetně: Breda (Holandsko) , Chassieu France (Francie) , Christchurch a Blackburn (Velká Británie) ; Temperance – Michigan, Cincinnati – Ohio, Windsor – Connecticut, Houston – Texas , Santa Monica – Californie a El Segundo - Californie (USA) ; Mississauga a Edmonton (Kanada) ; Singapur a Shanghai (Čína). K tomu navíc firma aktuálně usiluje o pokrytí a rozvoj obchodních aktivit prostřednictvím lokálních prodejních týmů, které jsou v posledních letech aktivní například na trzích v Itálii, Německu, Španělsku, Skotsku , Irsku a Thajsku. Hlavní mezinárodní centrála firmy sídlí v americkém městě Temperance. Evropská centrála sídlí v anglickém městě Blackburn. Z Anglie je řízen rozvoj obchodních aktivit firmy do lokalit ve střední a východní Evropě. A je firmou považován za strategicky důležitý krok v procesu další internacionalizace svých obchodně-zahraničních aktivit. Lokalizace na trhu v České republice je záměr , kterým firma zahajuje a sleduje další etapu expanze směrem do východní Evropy.

4.3 Poslání a strategické cíle firmy Rolled Alloys deklaruje své firemní poslání (mission) následovně: „překročit očekávání mezinárodních uživatelů speciálních superslitin k vzájemnému prospěchu pro své zaměstnance, zákazníky, dodavatele , vlastníky a ostatní stakeholdery“ [21] . 54

Firma se ve svém veřejném prohlášení zavazuje vykonávat kvalitní služby pro své zákazníky a oznamuje, že je technicky a inovativně zaměřenou organizací. Směrem ke stávajícím a potenciálně novým zaměstnancům nabízí životní výzvu a volbu patřit do týmu horlivých odborníků, kteří mají možnost rozvinout svoje dosavadní profesní schopnosti a uplatnit nabité dovednosti získané ze všech odvětví strojírenství. Pro nové i stávající zaměstnance firmy nabízí rozsáhlý (on the job) školící program a možnost získání struktury bonusů k základní mzdě. Strategické cíle zahrnující celou firmu jsou vyhlašovány každoročně v interně publikovaném „Roll Call“ bulletinu , který je distribuován všem zaměstnancům ve všech mezinárodních pobočkách. Strategické cíle stanovené pro rok 2007 jsou následující: 1. Zainteresovat více zahraničních zaměstnanců do rozhodování a vykonávání. Umožnit zvyšování odpovědnosti na všech podnikových úrovní a umožnit profesní růst našich lidí. 2. Zlepšit termíny dodávek na 95% a zvýšit obrátkovost zásob ve všech divizích. Tím je míněna i snaha zlepšit zákaznický servis a urychlit dodávky zákazníkům. 3. Snížit chyby a neshody prostřednictvím zvýšení učení a vylepšení systému. To zahrnuje lepší organizaci uvnitř divizí za použití nástrojů, které pomohou podpořit růst. 4. Zvýšit celkové množství prodaných superslitin o 15%. 5. Zlepšit mezinárodní komunikační efektivnost se zaměřením na výkon, výsledky a plánování celé organizace.

5 STRATEGICKÁ ANALÝZA V rámci snahy o dosažení vrcholových podnikových cílů je záměrem firmy Rolled Alloys vstoupit na trh v České republice a umístit zde strategickou obchodní jednotku (obchodní satelit), ze které bude možné následně expandovat do dalších regionů a pokrýt tímto způsobem celou střední a východní Evropu. Z pohledu firmy se bezesporu jedná o strategické rozhodnutí, pro které je třeba připravit „úrodnou půdu“. Základním stavebním kamenem pro takové rozhodnutí je strategická analýza jejíchž nedílnou součástí je analýza vnějšího a vnitřního prostředí firmy ve vztahu k cílenému trhu. Účelem strategické analýzy proto není poskytnout odpovědi, ale pomoci pochopit a uchopit rozhodovací problém. V následující části použité analytické techniky a metody jsou jednoduše rámcem k identifikaci, klasifikaci a pochopení zásadních faktorů, které ovlivní strategické rozhodnutí firmy Rolled Alloys vstoupit na český trh. Analýzu marketingového prostředí jsem rozčlenil do následujících dílčích kroků: • • •

Analýzu vnějšího globálního prostředí; Analýzu vnějšího oborového prostředí; Analýzu vnitřního prostředí .

55

5.1 Analýza vnějšího globálního prostředí Předmětem analýzy globálního prostředí firmy jsou všechny podstatné vnější faktory, které budou na firmu Rolled Alloys působit v souvislosti se vstupem a po vstupu na český trh , a které jsou zároveň mimo rámec vlivu firmy, tedy není možné je působením eliminovat. Zejména se jedná o ty podmínky a faktory globálního prostředí , které mají vliv na rozhodování firmy, chod a její výkonnost. Typickým rysem vnějšího prostředí je jeho proměnlivost v čase. Mění se technologie, vlády, politické strany, organizace, instituce, vyvíjí se kultura i společnost. Informace o změnách jsou zřídka kdy dostupné včas. V takovém prostředí panuje principiální nejistota a nedostatek kvalitních informací. V momentě rozhodování řada významných informací neexistuje, a proto lze zamýšlených cílů dosáhnout pouze v omezené míře. Okolní prostředí se neustále kvalitativně mění a je třeba jej znovu a znovu poznávat a poznatky aktualizovat na základě nově získaných informací. Informace pro analýzu vnějšího globálního prostředí firmy Rolled Alloys pochází ze sekundárního výzkumu, tedy z veřejně dostupných zdrojů. Hodnocení vlivu externích faktorů působících na firmu Rolled Alloys je založeno na použití nástroje tzv. STEP analýzy. Princip této analýzy spočívá v identifikaci klíčových externích vlivů prostředí, jejich roztřídění do čtyř základních skupin (sociální, technologické, ekonomické a politické) a následném zhodnocení jejich dopadu na firmu Rolled Alloys v případě vstupu.

5.1.1 Identifikace a popis faktorů vnějšího prostředí Otázky, které jsem si kladl při identifikaci vnějších faktorů podle STEP analýzy jsou následující: • • • •

Které faktory vnějšího prostředí ovlivní Rolled Alloys po vstupu na trh ČR ? Které z těchto faktorů jsou nejdůležitější v současnosti? Které faktory budou nejdůležitější v několika příštích letech? Jaké jsou možné účinky těchto faktorů ? SOCIÁLNĚ-KULTURNÍ FAKTORY • Tradice leteckého odvětví • Úroveň odbornosti a vzdělání • Přístup k práci a volnému času • Mzdy a jejich vývoj • Korupce ve společnosti EKONOMICKÉ FAKTORY • Ekonomický růst a vývoje HDP • Vývoj zahraničního obchodu • Dostupnost energie a její náklady • Vládní výdaje na podporu průmyslu

TECHNOLOGICKÉ FAKTORY • Výdaje na vědu a výzkum • Transfer technologií • Míra přidané hodnoty

POLOTICKÉ FAKTORY • Přístup k zahraničním investorům • Daňová politika • Míra byrokracie • Antimonopolní regulace • Mezinárodní terorismus

Tab. č. 3 Faktory vnějšího prostředí firmy Rolled Alloys Pramen: Zpracováno autorem dle konceptu STEP analýzy

56

Při identifikaci jednotlivých faktorů vnějšího prostředí bylo potřeba vycházet ze skutečnosti, že některé z nich působí na celonárodní úrovni, některé dokonce na úrovni nadnárodní, mnohé pak jen na úrovni regionální či místní. Rozsah analýzy vnějšího prostředí jsem proto byl nucen v případě některých faktorů rozšířit i nad národní rámec přes hranice České republiky. Důvodem je zejména specifičnost leteckého odvětví, které nejenže podléhá vysokému stupni globalizačních tendencí ze strany leteckých výrobců a jejich subdodavatelů, ale hlavně je v zorném úhlu větší pozornosti (někdy až dohledu), ochrany a státní podpory samotných národních vlád, které tento průmysl považují za navýsost strategický a často mu věnují větší péči v rámci svých legislativních a vládních možností než jiným odvětvím průmyslu . Důvodem je v posledních letech například mezinárodní terorismus, který je úzce spjat s leteckou dopravou. Rovněž s tím souvisí vojenské a bezpečnostní mise OSN, NATO nebo individuální operace USA., které ovlivňují potřeby a zakázky vojenské letecké techniky v globální míře. Dále taky závazky plynoucí z mezinárodních dohod a smluv, včetně členství ČR v Evropské Unii, které mají vliv na politiku české vlády a tím na rozhodování o státních investicích v oblasti obrany, vojenského leteckého vybavení atd. Podle toho bylo taky nutné k některým externím faktorům vnějšího prostředí přistupovat jako k faktorům globálního rámce. Přehled faktorů vnějšího globálního prostřední, které jsem identifikoval ve vztahu k firmě Rolled Alloys při vstupu na Český trh je uvedený v tabulce č. 3. V následujícím textu je stručná charakteristika jednotlivých faktorů, včetně uvedení odkazu na informační zdroj, ze kterého jsem čerpal. Tato charakteristika je nezbytná pro účely dalšího hodnocení faktorů. Faktory, které působí na firmu z vnějšího prostředí představují pro organizaci zdroj příležitostí nebo hrozeb.

SOCIÁLNĚ-KULTURNÍ FAKTORY: •

Tradice leteckého odvětví. Začátky leteckého průmyslu v České republice sahají do období kolem třicátých letech 20. století. Již za první republiky mělo letecké odvětví v ČR velmi vyspělou úroveň. Největší rozmach oboru však nastal po druhé světové válce. Nositeli tradice byly (a doposud v různých formách jsou) české firmy leteckého průmyslu jako Letov, Avia, Aero, Moravan, LET , Walter, Jihlavan a další.3 Přestože doba socializmu svým jednoznačným zaměřením na bývalé SSSR, přinesla hromadnou výrobu typově omezených letadel pro trhy východního bloku, tak se podařilo leteckou tradici v ČR zakonzervovat. Rehabilitace v českém leteckém průmyslu nastala na přelomu tisíciletí a na tradici dřívějších velkých podniků navázaly restrukturalizací nově vzniklé organizace, z nichž mnohé nesou stejný název. Byly založeny i zcela nové firmy jako je např. Evektor, Czech Aircraft Works apod. Z oficiálního internetového zdroje4 České republiky vyplývá, že letecká výroba patří v ČR i dnes ke špičkovým oborům strojírenské výroby, která se při využívání nejnovějších poznatků vědy a výzkumu, technologií výrobních procesů a využívání nových materiálů stává iniciátorem 3

Internetové odkazy: Letov (www.letov.cz) , Avia (www.aviapropeller.com), Aero (www.aero.cz), Moravan (www.zlinaircaraft.cz), LET (www.let.cz) , Walter (www.walterengines.com) , Jihlavan (www.jihlavan.cz) apod. 4 Oficiální webové stránky České republiky. Pramen: . 57

technického pokroku v řadě dalších odvětví. Významné postavení zaujímá výroba proudových, cvičných a lehkých bojových letounů, regionálních letadel, cvičných a sportovních letadel, větroňů, leteckých komponentů a v posledních letech progresivně se rozvíjející výroba ultralehkých letadel. U letecké výroby je v ČR registrováno deset finálních výrobců těchto letadel s roční produkcí okolo 350 kusů, 80 % je určeno na export. Dalších deset firem se specializuje na výrobu leteckých komponentů. Tento segment zaměstnává cca 1 500 pracovníků a roční tržby činí cca 600 mil. Kč. Po Německu je ČR největším evropským výrobcem a vývozcem těchto sportovních letadel. Bohatost tradice leteckého oboru v ČR je možné považovat za příležitost, která se firmě Rolled Alloys při vstupu na trh naskýtá. •

Úroveň odbornosti a vzdělání. Charakter tohoto faktoru jsem účelově omezil pouze na oblast leteckého oboru. Současná situace je taková, že kvalitní vysokoškolské vzdělávání v leteckém oboru v ČR zajišťuje Vysoké učení technické (VÚT) v Brně při fakultě strojního inženýrství na Leteckém ústavu a České vysoké učení technické (ČVÚT) v Praze při fakultě strojní na ústavu vozidel a letadlové techniky. Letecký ústav při VÚT v Brně se zabývá vzděláváním v oblasti letectví, výzkumem a zkoušením letadel a letecké techniky. V rámci inženýrského studia nabízí dvě specializace: Stavba letadel a Provoz letadel. Absolventi zde získávají znalosti konstrukce a provozu letadel ale i obecné dovednosti, které jim umožňují uplatnit se v projekčních, konstrukčních, technologických, výrobních a výzkumných pracovištích i mimo letecký průmysl.5 Obor letadlová technika při ČVÚT připravuje absolventy pro potřeby technologie výroby letadel a motorů leteckého průmyslu v oblastech konstrukce a projektování, vývoje a výzkumu letecké techniky. Studenti získávají hlubší teoretické znalosti v základních inženýrských disciplínách letadlové techniky: aerodynamika, mechanika letu, teorie motorů, pevnost leteckých konstrukcí a leteckých motorů, letecké materiály, technologie výroby letadel a leteckých motorů. V průběhu studia se seznamují se softwarovými systémy v oblasti proudění, pevnosti a počítačového konstruování. Formou individuálních studijních zaměření mohou studenti orientovat svůj zájem na letadlové konstrukce nebo letecké motory a to jak v konstrukční, tak i ve výrobně-technologické větvi. V rámci konstrukčních cvičení, závěrečných a diplomových prací se studenti účastní projektů reálných letounů přímo na katedře letadel, nebo úzce spolupracují na tématech zadávaných přímo leteckými podniky.6 Úroveň odbornosti českého letectví je a byla dána zejména zručností a šikovností dělnických profesí v leteckých strojírenských oborech. Tradičně vysoká úroveň velkého počtu českých strojírenských a leteckých učilišť a středních odborných a průmyslových škol zajišťuje příliv kvalitní pracovní síly v technických oborech. Přes silný útlum, který kolem roku 1995 v českém strojírenství nastal se však tradice strojírenských a leteckých technických profesí udržela a v posledních letech obor zažívá obrovské vzkříšení, kdy dokonce poptávka po strojařích a technických oborech převyšuje jejich nabídku. Vysoká míra odbornosti, profesionality, praktických zkušeností v oboru jak u profesorů, učitelů, tak i u absolventů škol a dělnických profesí v oboru letectví je potenciálním zdrojem pro další rozvoj odvětví a tedy i pro nové příležitosti na trhu a v oboru zúčastněných firem.

5 6

Z internetového portálu Leteckého ústavu VÚT v Brně . Pramen: . Z internetového zdroje Ústavu letecké techniky při ČVÚT v Praze. Pramen: < http://clkv.fs.cvut.cz/> . 58

•

Přístup k práci a volnému času. Životní styl Čechů se za posledních 15 let rapidně mění. Stravovací návyky se posouvají směrem k odlehčenějším variantám jídel a uspokojivě roste zájem o pohybové aktivity. Nepříznivě však působí kouření a stres - v České republice totiž kouří až 1/3 obyvatel a životní styl je obecně hektičtější. Jinak se ale také chovají firmy ke svým zaměstnancům. Jestliže byla na počátku devadesátých let poptávka po dravých a energických pracovnících, dnes jsou v kursu slušní a zodpovědní lidé. Výrazně se změnil vztah Čechů k práci. Práce se stále častěji u mladých absolventů stává životním stylem a není vyjímkou setkat se s workoholismem všeho druhu. Přístup k práci je u dnešní společnosti mladší generace Čechů postaven na úspěchu. Součástí šetření7 realizovaného v rámci projektu Naše společnost 2006 byly zjištěny tyto postoje občanů ČR k zaměstnání: Prakticky všichni ekonomicky aktivní si přejí mít jisté zaměstnání, které by je bavilo. Jistotu zaměstnání považovalo za „velmi důležitou“ dokonce 84 % respondentů. Více než 90 % oslovených za důležité označilo i to, zda jim zaměstnání přináší vysoký příjem. Převážná většina pracujících (více než 80 %) má pocit, že práce, kterou vykonávají, je užitečná pro společnost a zároveň je baví. Téměř osm z deseti oslovených dále uvedlo, že má možnost ve své zaměstnání pracovat samostatně. 29 % ekonomicky aktivních se domnívá, že má v zaměstnání možnost pracovního postupu, 28 % pak podle svých slov dostává za svou práci vysoký příjem. Pracovní mobilita obyvatelstva v rámci ČR se postupně zvyšuje a Češi jsou již ochotnější stěhovat se za prací. Z výzkumu, který provedla Hypoteční banka, vyplývá, že téměř každý druhý v tom nevidí velký problém. Lidí, které by výhodná pracovní nabídka přiměla sbalit kufry a odstěhovat se, je dokonce více než těch, kteří si to nedovedou představit. Co se týče věkové struktury, změna bydliště je menším problémem pro mladé lidi do 29 let. Souvisí to především s tím, že ještě nemají založené vlastní rodiny. Překvapující byl ale výsledek ve skupině lidí od 30 do 44 let. Až 47 procent z nich je ochotných se stěhovat.8 Faktor přístupu k práci a životnímu stylu je pozitivně hodnocen a má ambice stát se pro firmu Rolled Alloys další příležitostí. •

Mzdy a jejich vývoj. Doposud poslední přehled zveřejněný Českým statistickým úřadem (viz obrázek č.11) mapuje vývoj mezd ve třetím čtvrtletí uplynulého roku 2006. Agentura Robert Half International vydala pro období 2006-2007 mzdový průvodce "Salary Guide", ve kterém zveřejnila vývoj mezd na pracovním trhu v ČR. Podle tohoto zdroje bude v roce 2007 na českém pracovním trhu i nadále nedostatek specialistů s praxí minimálně dva tři roky. Převis poptávky po specialistech v IT již vedl ke zvyšování mezd, obdobný trend se očekává i v dalších oborech. Pokračující vysoká poptávka po obchodnících s praxí povede k postupnému vyčerpání trhu, což bude výborná příležitost pro nové talenty. Výhodou kandidáta na obchodnickou pozici je jeho loajalita vůči předchozímu zaměstnavateli. Časté střídání zaměstnavatelů snižuje důvěryhodnost potenciálního zaměstnance. U veškerých pozic v manažerské podpoře a zákaznickém servisu je rozhodující znalost světového jazyka. Neznalost 7 8

Centrum pro výzkum veřejného mínění SOÚ AV ČR. Pramen: < http://www.cvvm.cas.cz/>. Mladá Fronta Dnes. Pramen: . 59

jazyka snižuje mzdu o 5.000 až 10.000 Kč. V České republice se očekávaný nárůst reálných mezd pro rok 2007 pohybuje kolem 1,6 %. V EU by se příští rok měly reálné mzdy zvednout, v průměru o 2 procenta. Růst mezd by se měl týkat globálně celé Evropské unie. Pokud bude v ČR tempo růstu produktivity práce vyšší než tempo růstu mezd, tak to pro odvětví a tedy i pro Rolled Alloys nemusí znamenat hrozbu. Rovněž mzdové náklady firmy v ČR budou nižší než v USA a v Británii, odkud firma operuje.

Obr. č. 11 Vývoj mezd v ČR Pramen: Český statistický úřad •

Korupce ve společnosti. Mezinárodní nezisková organizace Transparency International9 dne 6. listopadu 2006 zveřejnila Index vnímání korupce CPI 2006 (Corruption Perception Index) a na žebříčku, který zahrnuje 163 zemí, se Česká republika dělí o 46. příčku s Litvou a Kuvajtem. Všechny tři země dosáhly indexu 4,8 (na stupnici 10 – 0, kde hodnocení 10 označuje zemi téměř bez korupce a hodnocení 0 zemi s vysokou mírou korupce). Ačkoli se Česko v porovnání s rokem 2005 posunulo o 0,5 bodu, stále patří mezi země evropské pětadvacítky s nejhorším hodnocením. Špatný výsledek, jehož Česká republika každoročně v indexu dosahuje, je výsledkem dlouhodobého ignorování problému korupce a všech jejích projevů takřka ve všech oblastech společnosti. Pro vypořádávání se s korupcí je v ČR zřízena anonymní protikorupční linka CERD (Centrální registr dlužníků české republiky), kde ve snaze pomoci zlepšovat morální prostředí v České republice, se systém CERD10 obrací s výzvou na společný postup proti všem, kteří zneužívají zákonů této země k vlastnímu prospěchu. Anonymní linkou je možné podat podnět k 9

Nevládní organizace Transparency International (TI) - Česká republika je jednou z více než 80 poboček mezinárodní sítě TI. Posláním TI v ČR je zjišťovat stav korupce v ČR a svou činností aktivně přispívat k jejímu systémovému omezování. Pramen:< http://www.transparency.cz/ >. 10 Systém CERD se řídí zákony organizace CORP. INVESTMENTS INC. a pokud není uvedeno jinak zákony USA, EU či jednotlivých členských států a státu do niž je CERD uvolněn. Systém CERD je chráněn mezinárodní úmluvou o ochraně investic mezi USA a ČR.. Správa systému, distribuce dat, archivace náleží výhradně mateřské společnosti CORP. INVESTMENTS INC. Pramen: < http://www.korupce.cerd.cz/> . 60

prošetření jakéhokoliv podezření na nekalé jednání jedinců či organizovaných skupin. Pokud se někdo dozvěděl, nebo byl přímým účastníkem či svědkem takového jednání, může vyplnit příslušný formulář podle toho, které sféry se záležitost týká. Poskytnutá informace bude automatizovaně předána příslušným orgánům k prošetření. CERD garantuje to, že IP adresa připojeného oznamovatele není jakkoliv archivována, ani jinam předávána. Zachování anonymity je zajišťováno z důvodu ochrany oznamovatele před možným ohrožením ze strany dotčených osob, společností, úřadů a institucí. Z hlediska firmy vstupující na český trh je stávající míra korupce ve společnosti hrozbou. TECHNOLOGICKÉ FAKTORY: •

Výdaje na vědu a výzkum. České firmy sázejí na výzkum a vývoj. Jen agentura CzechInvest se v roce 2006 podílela na projektech technologických center českých společnostní za více než půl miliardy korun. V těchto střediscích najdou uplatnění bezmála dvě stovky výzkumníků především vysokoškolsky vzdělaných odborníků prakticky ze všech oborů. Na základě údajů z ČSÚ se v roce 2005 výdaje na výzkum a vývoj v České republice ve srovnání s předcházejícím rokem 2004 zvýšily o pětinu (20,3 procent). Celkem dosáhly částky 42 198 mil. Kč. Podíl soukromých zdrojů (podnikatelský sektor) představoval 0,77 % HDP a veřejných výdajů (vládní sektor) 0,58 % HDP. Podpora českého výzkumu a vývoje ze zahraničních zdrojů činila 0,06 % HDP. Vláda ČR deklarovala11 navýšit prostředky z veřejných zdrojů pro vzdělávání, vědu a výzkum a splnit tak závazek vůči EU. Splnění závazku vůči EU předpokládá plynulé zvyšování výdajů na vědu a výzkum tak, aby v roce 2010 dosáhly 1 % HDP. Z oblasti letectví a kontroly svým rozsahem patří k nejvýznamnějším zahraničním vývojovým projektům na území ČR Integrované vývojové centrum (IDC) firmy Honeywell v Brně. Honeywell AEROSPACE se v Česku zabývá simulacemi, vývojem, výzkumem a testováním elektronických i elektromechanických systémů do civilních i dopravních letadel – systémů řízení letu, motorů a pomocných energetických jednotek, displejů a navigačních systémů. Honeywell Aerospace podporuje svými produkty úspěch významných zákazníků, jako je např. EADS, Airbus, Boeing, Bombardier, Cessna, General Electric, U.S Department of Defense a NASA. Objem investic do výzkumu a vývoje realizovaných v České republice se každoročně zvyšuje. V ČR byla vytvořena i jiná technologická centra pro výzkum a vývoj. Investice amerických firem FEI Company (výzkum elektronové optiky) nebo Rockwell Automation (vývoj kontrolního software) jsou důkazem, že prostředí je atraktivní pro nadnárodní společnosti v oblasti inovací a výzkumu. Proto považuji tento faktor za příležitost pro firmu Rolled Alloys . •

Transfer technologií. Transfer technologií je významnou aktivitou Technologického centra12

11

Na základě projevu, který přednesl předseda vlády ČR Mirek Topolánek na výročním zasedání České konference rektorů v Hradci Králové dne 23. února 2007 . Pramen: . 12 Je národním informačním centrem pro evropský výzkum, připravuje analytické a výhledové studie v oblasti výzkumu, vývoje a inovací a zabývá se mezinárodním transferem technologií. Pramen:
AV ČR , která přispívá ke komerčnímu využívání výzkumných výsledků a k zavádění inovací v praxi s cílem zvyšovat konkurenceschopnost českého průmyslu, při současném uplatňování principů udržitelného rozvoje. Technologické centrum se zaměňuje na spolupráci s výzkumnými pracovišti a průmyslovými podniky, zejména s malými a středními inovačními firmami. Technologické centrum nabízí a poskytuje následující specializované služby: -

přístup k mezinárodním databázím nových technologií nabízených ke komerčnímu využití ; mezinárodní komercializace výsledků výzkumu ; vyhledání licenčních a strategických partnerů ; konzultace k ochraně duševního vlastnictví a agenda licenčních smluv; technologické konzultace ve spolupráci s externími specialisty ; vyhledání partnerů pro výrobní spolupráci informace o programech Evropské unie na podporu cíleného výzkumu a vývoje a pomoc při přípravě projektů pro tyto programy ; vyhledání odborníků pro cílený výzkum na zakázku ; vyhledání partnerů pro společný výzkum a vývoj ; koordinace projektu Czech Innovation Relay Centre (CIRC) , který je zaměřen na mezinárodní transfer technologií a na zavádění nových technologií do českých podnikù; koordinace projektu Centrum pro transfer technologií (CeTT) ,který usiluje o vytvoření zprostředkujícího článku mezi výzkumnými organizacemi a aplikační sférou vedoucí k širšímu využití poznatků z výzkumných pracovišť v průmyslu.

V současnosti jsou ve světě nejvíce uznávána dvě pravidelná každoroční multikriteriální hodnocení technologické konkurenceschopnosti zemí: Zpráva o globální konkurenceschopnosti vydávaná Světovým ekonomickým fórem společně s Harvardskou univerzitou a Světová ročenka konkurenceschopnosti vydávaná Mezinárodním ústavem pro rozvoj managementu (IMD) v Lausanne. Hodnocení (vyjádřená pomocí indexů) jsou založena jednak na údajích přebíraných z mezinárodních, národních a regionálních statistik; a jednak na datech získávaných na základě dotazníkových šetření (respondenti jsou top-manažeři společností působících v dané zemi a vybraní experti). Zpráva o globální konkurenceschopnosti je zpracovávána pravidelně pro každoroční zasedání Světového ekonomického fóra. Z poslední zprávy13 o měření indexu globální konkurenceschopnosti GCI (Global Competitiveness Index) 50 nejvyspělejších zemí zveřejněné Světovým ekonomickým fórem (World Economic Forum) pro období 2006-2007 (viz graf zobrazený v příloze č. 1) vyšla Česká republika (29. pořadí) společně se Slovinskem (33. pořadí), jako dvě technologicky nejkonkurenceschopnější a nejvyspělejší země z regionu střední a východní Evropy. Nutno dodat, že součástí ukazatele GCI jsou dílčí indexy technologické úrovně, které jsou složeny z dalších sub-indexů zahrnujících rovněž ukazatele míry zastarávání výrobních technologií , úroveň automatizace výroby a rovněž úroveň informačních technologií. Faktor technologická vybavenosti ČR je na základě výše uvedených faktů zdrojem slibné příležitostí pro Rolled Alloys.

13

Zveřejněné Světovým ekonomickým fórem dne 26. září 2006. Pramen:< http://www.weforum.org/> . 62

• Míra přidané hodnoty. Účetní přidaná hodnota představuje zvýšení hodnoty vytvořené produkce nebo prodaného zboží proti hodnotě vstupů materiálu, energie a služeb, resp. zboží při nákupu. Tohoto zvýšení je dosahováno efektivním využitím pracovních a kapitálových zdrojů podnikání ve výrobních a obchodních procesech. Účetně přidaná hodnota vyjadřuje rozdíl výkonů a výkonové spotřeby plus obchodní marži.14 Na základě šetření15 Českého statistického úřadu došlo v období let 2000 až 2004 k celkovému zvýšení účetní přidané hodnoty v českém průmyslu. Podniky pod zahraniční kontrolou měly rozhodující význam z hlediska růstu přidané hodnoty a získaly během tohoto období i vyšší podíl na přidané hodnotě než podniky soukromé domácí. Ze statistických výkazů ČSÚ bylo rovněž zkoumáno základní rozdělení přidané hodnoty mezi zaměstnance (osobní náklady včetně sociální a nemocenské pojištění), vlastníky (čistý zisk po zdanění), věřitele (nákladové úroky) a stát (daň z příjmů a jiné daně a poplatky, s výjimkou daně z přidané hodnoty). Na základě dílčí analýzy byl zjištěn rozdílný charakter v dělení přidané hodnoty u podniků pod zahraniční kontrolou a podniků domácích, soukromých i veřejných. Dosahovaná vyšší produktivita práce umožňovala podnikům pod zahraniční kontrolou vydávat na osobní náklady zaměstnanců značně nižší podíl přidané hodnoty (48 až 43%) než je tomu u podniků domácích (52 až 78%) . A to i přesto, že průměrné měsíční mzdy byly po celou sledovanou dobu cca o 10% vyšší, než u domácích podniků. Vlastníci zahraničních podniků tak získávali vetší podíl z přidané hodnoty formou čistého zisku (15 až 22%), než vlastníci domácích podniků (3 až19%). Vývoj přidané hodnoty v mld Kč b.c. 950 850 750 650

celkem

550

soukr,domácí

450 350

veřejné

250

zahranič,kontrol,

150 50 mld Kč

2000

2001

2002

2003

2004

Obr. č. 12 Vývoj a strukturální změny přidané hodnoty v ČR (200-2004) Pramen: Český statistický úřad

Vývoj přidané hodnoty signalizuje zvyšování produktivity a růst podnikání ve výrobních procesech. Tento trend vývoje českého průmyslu může být zdrojem příležitosti z důvodu vyšší konkurenceschopnosti českých výrobních firem a možnosti získávat zakázky zahraničních firem. 14

Účetní přidaná hodnota = (Výkony - Výkonová spotřeba) + Obchodní marže = (Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb + Změna stavu vnitropodnikových zásob vlastní výroby + Aktivace + Tržby za prodej zboží) - (Spotřeba materiálu a energie + Služby + Náklady vynaložené na prodané zboží). 15 Případová (ad hoc) studie provedená ČSÚ ;kód: 1532-05. Pramen: <www.czso.cz> . 63

EKONOMICKÉ FAKTORY: • Ekonomický růst a vývoj HDP. Hrubý domácí produkt ČR se podle předběžného odhadu16 v roce 2006 zvýšil meziročně reálně o 6,1 %, stejně jako v roce 2005. Výrazně se však změnila struktura ekonomického růstu. Zatímco v roce 2005 byl jeho hlavním zdrojem vývoj salda zahraničního obchodu (zlepšení exportní výkonnosti ekonomiky), v loňském roce to byly výdaje na konečnou spotřebu a tvorba hrubého kapitálu. Hrubý domácí produkt za EU2517 vzrostl podle odhadu Eurostatu v roce 2006 o 2,9 % . Ze zemí hlavních obchodních partnerů České republiky se loni HDP zvýšil na Slovensku o 8,3 %, v Polsku o 5,8 %, v Maďarsku o 3,9 % a v Německu o 2,7 %. Faktor míry ekonomického růstu je příležitostí pro nově vstupující firmu na český trh. • Vývoj zahraničního obchodu. Obchodní bilance ČR v březnu 2007 skončila přebytkem 12,4 mld. Kč, což je rekordní březnový meziroční přebytek v historii. Klíčovým faktorem byl nárůst přebytku o 4,8 mld u domácího strojírenství. Z informací18 Českého statistického úřadu vyplývá, že posledních dvanáct měsíců se v porovnání s předchozími dvanácti měsíci zvýšil vývoz ČR o 14,0 % a dovoz o 13,5 %. Příznivě se vyvíjela zejména bilance obchodu se stroji a dopravními prostředky, kde vzrostlo aktivum (kladný rozdíl) o 49,2 mld. Kč. Přechodem z pasiva do aktiva se zlepšila bilance obchodu se surovinami o 5,2 mld. Zhoršila se bilance obchodu s polotovary a materiály (snížení aktiva o 12,8 mld. Kč), chemickými výrobky (prohloubení schodku o 9,6 mld. Kč), minerálními palivy (zvýšení pasiva o 8,2 mld. Kč), a průmyslovým spotřebním zbožím (pokles přebytku o 3,4 mld. Kč). Z teritoriálního hlediska byl přebytek obchodní bilance se státy EU 27 vyšší o 69,3 mld. Kč. Přebytek vzrostl u bilance obchodu s Německem o 16,6 mld. Kč, Slovenskem o 14,9 mld. Kč, Spojeným královstvím o 4,1 mld. Kč a Španělskem o 3,3 mld. Kč. Přechodem z pasiva do aktiva se zlepšilo saldo obchodu se Švédskem o 14,3 mld. Kč, Itálií o 7,5 mld. Kč a Švýcarskem o 6,0 mld. Kč. Přechodem z aktiva do pasiva se zhoršila bilance se Spojenými státy o 5,8 mld. Kč. Lze konstatovat , že jelikož dosavadní pozitivní vývoj zahraničního obchodu české ekonomiky je výsledkem růstu exportu v oblasti strojírenství je tento faktor zdrojem potenciální příležitosti pro firmu vstupující na trh. •

Dostupnost energie a její náklady. V České republice jsou ceny některých energií regulovány. U cen zemního plynu a elektrické energie Ministerstvo financí uplatňuje úředně stanovené maximální ceny. U tepelné energie se uplatňují věcně usměrňované ceny. Věcně usměrňovaná cena tepelné energie od výrobce a distributora zahrnuje ekonomicky oprávněné náklady, přiměřený zisk a daň.

16

Na základě informace z ČSÚ publikované dne 9.3.2007 . Pramen: <www.czso.cz > . Agregovaný ukazatel DPH 25 členských zemí Evropského společenství (vyjma Rumunska a Bulharska). 18 Publikováno na internetových stránkách ČSÚ dne 9.5.2007 . Pramen: <www.czso.cz > . 17

64

Z přehledu19 o cenách fosilních paliv, elektřiny a tepla v ČR a předpokladech pro jejich další vývoj v evropském kontextu vyplývají následující informace. V případě uhlí je ekonomika České republiky zhruba z 50 % založena na domácích zdrojích hnědého uhlí. Po uhlí v posledních třech letech poptávka stoupá, což vede k mírnému růstu těžby a zvyšování ceny. Ceny uhlí porostou i do budoucna v návaznosti na růst cen ostatních fosilních paliv, ale růst by neměl být tak strmý, zhruba 1,5 až 3 % ročně vzhledem k tomu, že jde o tuzemské palivo. Ropa i zemní plyn se do ČR dováží v celém rozsahu spotřeby hlavně z Ruska, zemní plyn v menším podílu též z Norska. Ropa a její deriváty se u nás jako palivo v energetice využívají hlavně jako záloha u vícepalivových systémů. Největší spotřeba je v dopravě, dále v chemickém a farmaceutickém průmyslu. V případě ropy je ČR plně závislá na vývoji cen ropy na světových trzích. Při tom je všeobecně známo, že politické a válečné události (okupace Kuvajtu Irákem, dvojí válka USA s Irákem) vyhnaly ceny až na 6 či 7 násobek dávné stabilní ceny, dnes až k 70 USD/barel. Ceny plynu jsou svázané s cenou ropy, kterou sledují dnes již s malým zpožděním. Od 1. 1. 2006 byly v ČR ceny zvýšeny o 8,4 %. Podle různých prognóz lze očekávat rovnoměrné zvyšování cen plynu v ČR o 5 až 6 % ročně. V ČR je vyráběna elektřina v odsířených uhelných elektrárnách (asi 60 %), jaderných (cca 35 %) a vodních elektrárnách (zbylý podíl). Emise CO2 produkují pouze uhelné elektrárny. Palivo pro jaderné elektrárny se již v ČR netěží, dováží se. Účinnost odsířených uhelných elektráren je zhruba stejná jako u jaderných. Náklady na palivo do jaderných elektráren pro stejné množství vyrobené elektřiny jsou asi 2 x nižší. Podle19 tato cena vzrostla v ČR o 42 % od r. 2002 do konce roku 2005. Díky soběstačnosti ČR na zdroji jaderné energie je dobrá dostupnost energií a náklady na ně by neměly růst více než je tomu kdekoliv v Evropě . Proto tento faktor není překážkou a tedy ani hrozbou při fungování firmy na trhu v ČR. •

Vládní výdaje na podporu průmyslu. Prostřednictvím agentury CzechInvest20 vláda a její ministerstva představují a řídí programy na podporu podnikání v České republice v období 20072013. Tyto programy jsou financované ze strukturálních fondů Evropské unie a ze státního rozpočtu České republiky. Programy podpory jsou zaměřeny na tři základní oblasti: -

Podnikání a inovace - je podpora Ministerstva průmyslu a obchodu představovaná v rámci Operačního programu pro období 2007 – 2013. Celkem zahrnuje 15 programů podpory. Finanční prostředky z těchto programů podpory mohou žadatelé využít na spolufinancování podnikatelských projektů ve zpracovatelském průmyslu a souvisejících službách. Peníze pocházejí dílem ze strukturálních fondů EU (85 %) a dílem ze státního rozpočtu (15 %). Z Operačního programu Podnikání a inovace jsou peníze vypláceny ve formě nevratných dotací, zvýhodněných úvěrů a záruk. Šanci mají projekty realizované na území celé České republiky vyjma hlavního města Prahy.

19

Brož, K.: Vývoj cen paliv, elektrické energie a tepla. ČVUT v Praze, Fakulta strojní, 2006. Publikováno v odborném časopise Vytápění větrání instalace. 19 Zpravodaj Pražské energetiky, a.s. - PRE forum č. 9/2005, str.8 a 9. : Proč roste cena elektřiny? 20 Agentura pro podporu podnikání a investic, je státní příspěvková organizace podřízená Ministerstvu průmyslu a obchodu ČR. Pramen: . 65

-

Lidské zdroje a zaměstnanost – je státní podpora, která se nezaměřuje na tvorbu pracovních míst, ale řeší investice do zvyšování kvalifikace zaměstnanců. Je důležitou součástí podpory podnikání z evropských fondů. Podpora rozvoje lidských zdrojů zahrnuje rovněž dotace na školení zaměstnanců a zavádění standardů jejich rozvoje. Podstatnou součástí rozvoje lidských zdrojů v České republice je samozřejmě také vzdělávání. Program spočívá v zaměření na podporu spolupráce institucí terciárního vzdělávání (vyšší odborné školy a vysoké školy) s podniky. Při řešení problematiky rozvoje lidských zdrojů velmi úzce program spolupracuje s Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy. V případě realizace projektů menšího rozsahu v regionech nejvíce postižených nezaměstnaností mohou investoři také požádat o finanční podporu podle Programu na podporu tvorby nových pracovních míst. Podpora průmyslu je faktorem, který mohou české firmy částečně ovlivnit svým inovativním přístupem k podnikání a schopností čerpat prostředky z veřejných zdrojů . Programy podpory jsou dosažitelné i pro letecké odvětví a bude záležet jen na tom, jak s nimi firmy naloží Tento faktor může být zdrojem příležitosti při vstupu firmy na trh.

-

Výzkum a vývoj – je program zřízený ve spolupráci s Ministerstvem průmyslu a obchodu ČR na podporu průmyslového výzkumu a vývoje směřujícího k posílení konkurenceschopnosti České republiky . Součástí této podpory jsou programy Trvalá prosperita a program podpory malých a středních podnikatelů. Od roku 2007 se CzechInvest ve spolupráci s Ministerstvem školství mládeže a tělovýchovy ČR podílí na přípravě nového operačního programu Výzkum a vývoj pro inovace financovaného ze strukturálních fondů Evropské unie a státního rozpočtu. V rámci výše uvedených programů podpory Výzkumu a vývoje mohou české firmy, vysoké školy, výzkumné organizace a další relevantní subjekty čerpat prostředky ze státního rozpočtu na realizaci svých výzkumných záměrů v definovaných oblastech a na přípravu projektů do 6 nebo 7 rámcového programu EU.

POLITICKÉ FAKTORY: • Přístup k zahraničním investorům. Podmínky pro investice jsou podle21 v České republice příznivé a to z následujících státem prezentovaných důvodů. -

21

Politická a ekonomická stabilita - ČR je plnoprávná parlamentní demokracie, jedna z nejvíce rozvinutých přechodových ekonomik a jeden z deseti nových členských států EU od 1. května 2004. Hospodářská politika je konzistentní a předvídatelná. Silná a nezávislá Česká národní banka udržuje od roku 1991 mimořádnou úroveň měnové stability. Česká republika byla první zemí střední a východní Evropy přijatou do OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development). Země je členem NATO (North Atlantic Treaty Organisation) a je plně integrována do ostatních mezinárodních organizací, jako WTO (World Trade Organisation), IMF (International Monetary Fund) a EBRD (European Bank for Reconstruction and Development). Při přípravě na vstup země do EU přijala legislativu Evropské unie. Obchodní a účetní zákony a zákony o konkurzu jsou kompatibilní se západními standardy. Česká koruna je plně směnitelná. Všechny mezinárodní převody (například zisků a tantiém) související s investicemi je možné realizovat volně a bez prodlení.

Investiční klima v České republice uvedené na oficiálním webu ČR . Pramen:< http://www.czech.cz/ > . 66

-

Nulová diskriminace - Podle českého zákona jsou si zahraniční a domácí osoby ve všech oblastech rovné, počínaje ochranou majetkových práv a investičními pobídkami konče. Vláda neprovádí prověřování projektů zahraničních investic s výjimkou obranného a bankovního sektoru. Jakožto člen OECD je Česká republika zavázána nediskriminovat zahraniční investory při privatizaci, kromě již výše uvedených výjimek.

-

Ochrana investic - ČR je členem Multilateral Investment Guarantee Agency (MIGA), mezinárodní organizace na ochranu investic, která patří do skupiny IMF Světové banky. Země podepsala celou řadu dvoustranných mezinárodních smluv, které podporují a chrání zahraniční investice, například s USA, Německem, Velkou Británií, Francií, Rakouskem, Švýcarskem, Itálií, Belgií, Lucemburskem, Nizozemskem, Finskem, Norskem a Dánskem.

-

Ochrana majetkových práv - ČR je signatářem Bernské, Pařížské a Obecné dohody o autorských právech. Existující legislativa zaručuje ochranu všech forem majetku, včetně patentů, autorských práv, obchodních značek a schématu dispozice polovodičového čipu. Zákon o obchodních značkách a autorský zákon jsou kompatibilní se směrnicemi EU. Jediný případ, kdy může být v České republice majetek zahraniční společnosti nebo osoby vyvlastněn, by byl ve veřejném zájmu, který by nemohl být uspokojen jinými prostředky; takové vyvlastnění by muselo projít parlamentem a kompenzace by byla provedena za tržní cenu. Od sametové revoluce v 1989 však k takovému vyvlastnění majetku zahraničního investora nedošlo.

-

Repatriace zisku - Pokud jde o distribuci a expatriaci zisků českými dceřinými společnostmi ve prospěch svých zahraničních mateřských společností, neexistují žádná omezení s výjimkou povinností u akciových společností a společností s ručením omezeným vytvářet povinný rezervní fond a platit srážkové daně. Česká republika uzavřela smlouvy o zamezení dvojího zdanění s celou řadou zemí, včetně všech zemí EU, Švýcarska, USA, Kanady aj. Smlouvy o zamezení dvojího zdanění se týkají dividend, úroků a tantiém. Aktuální sazby srážkové daně jsou určeny smlouvou a pohybují se od 0 do 15 %. Přesný způsob zamezení dvojího zdanění musí být určen s odkazem na aktuální smlouvu mezi ČR a druhou zemí.

-

Nákup nemovitostí - Jakákoliv společnost registrovaná v ČR může nakupovat nemovitosti bez omezení. Jakýkoliv nákup nebo převod nemovitosti musí být zaregistrován u příslušného katastru nemovitostí. Daň z převodu nemovitostí činí 3 % z prodejní ceny nebo odhadní ceny.

Investiční pobídky mohou být v ČR poskytnuty nově vzniklé i existující společnosti, českým či zahraničním investorům. Výrobním společnostem může být udělena úplná či částečná sleva na dani z příjmu na období až deseti let spolu s podporou na vytvoření nových pracovních míst nebo na rekvalifikaci zaměstnanců. Investiční klima v ČR je příležitostí pro nově vstupující zahraniční firmu. • Daňová politika. Podle zprávy českého svazu průmyslu a dopravy22 daňový systém ČR nevytváří podmínky pro tvorbu prostředků na investice, modernizaci a rekonstrukci, nákladově i administrativně ztěžuje podnikání. Daně se v ČR stávají výhradně fiskálním nástrojem, od jejich využití jako nástroje hospodářské politiky je upouštěno. Nepřehlednost a komplikovanost daňových zákonů, prohlubovaná řadou změn a novel, nepodporuje stabilitu a rovnost podnikatelského prostředí. Stimulační prvky jsou z daňového systému odstraňovány a jejich kompenzace je spojena s takovými úpravami, že celková složená daňová kvóta dokonce roste. 22

Dobrovolná nestátní a nezávislá organizace sdružující zaměstnavatele a podnikatele v ČR z oblasti průmyslu. 67

V oblasti správy daní a poplatků nebyl zaznamenán žádný významný posun, který by zrovnoprávňoval postavení daňového poplatníka s postavením správce daně. Nedošlo ke zjednodušení daňových předpisů, které by mohlo výrazně ovlivnit správný výběr daní a tím i rovné podnikatelské prostředí. Daňové zákony jsou v ČR prakticky nepoužitelné bez pokynů, které vydává Ministerstvo financí ČR jako výklad k jednotlivým sporným či nejednoznačným paragrafům. Pokyny však nejsou právně závazné, v určitém rozsahu se jimi řídí správci daně a v případě sporu jsou jedinou rozhodující instancí soudy. Za situace, kdy odvolání nebo podání žaloby k soudu nemá odkladný účinek, se poplatník při velmi vágních lhůtách řízení dostává do nerovnoprávného postavení. Daň z příjmu fyzických osob má v ČR progresivní sazby, které jsou stanoveny ve čtyřech daňových pásmech v rozsahu 12 - 32 %. Daní jsou zatíženy příjmy zaměstnanců a osob samostatně výdělečně činných. Daň z příjmu právnických osob je stanovena ve výši 24 %. Investiční fondy a investiční společnosti podléhají nižší sazbě daně. Právnické osoby platí zálohy daně a následující rok podávají daňové přiznání s vyúčtováním daně z příjmů. Každý plátce daně si může vybrat mezi rovnoměrným a zrychleným odpisováním, přičemž doba odpisování se pohybuje mezi třemi a padesáti lety v závislosti na typu majetku. Daň z přidané hodnoty je harmonizována s příslušnými předpisy Evropské unie. Podléhá jí naprostá většina zdanitelného plnění v České republice i zboží z dovozu. Základní sazba daně je stanovena ve výši 19 % a snížená sazba je stanovena ve výši 5 %. Většina zboží a služeb podléhá základní sazbě daně. Povinnost registrace DPH je stanovena osobám, jejich roční obrat přesáhl 1 milion Kč. Daň je placena měsíčně nebo čtvrtletně v závislosti na výši obratu plátce daně. Finanční služby jsou od daně osvobozeny. Vyvážené zboží je od daně z přidané hodnoty osvobozeno s tím, že vývozce má nárok na uplatnění daně na vstupu. Cla jsou v ČR regulována celním kodexem EU, sazby jsou stanoveny společným celním sazebníkem. Stávající daˇnové zákony v ČR jsou spíše hrozbou pro vnější podnikatelské prostředí a tedy i pro firmu Rolled Alloys.

•

Míra byrokracie. Podle článku23 prezidenta České republiky Václava Klause je česká společnost je zahlcena regulacemi, z nichž jen málo je skutečně potřebných. Většina je zbytečná a škodlivá. Znepříjemňují občanům život, dusí podnikání, zmenšují náš blahobyt, zpomalují hospodářský růst a oddalují naše přibližování se hospodářsky vyspělým zemím světa. Administrativní zátěž podnikatelů v ČR v podobě tzv. papírování činí nejméně 86,38 miliardy korun ročně. Vyplývá to z první analýzy24, kterou na toto téma připravili vládní úředníci. Česká vláda poprvé v historii zkusila vyčíslit, na kolik přijdou podnikatele nejrůznější informační povinnosti. Největší podíl na celkové administrativní zátěži podnikatelů má ministerstvo práce a sociálních věcí – 23 procent, což představuje kolem 20 miliard korun ročně. Následují ministerstva zemědělství (22 procent), zdravotnictví (20 procent), financí, životního prostředí a průmyslu a obchodu (shodně po osmi procentech). Pokud vláda dokument schválí, měly by začít práce na snížení administrativní zátěže českých podnikatelů. Ve spolupráci s šesti 23

publikovaném v Hospodářských novinách dne 29.5.2002 . zpracované Odborem reformy regulace a kvality veřejné správy na Ministerstvu vnitra ČR. Pramen: článek v podnikatelském týdeníku PROFIT ze dne 28.02.2007.

24

68

resorty, jejichž legislativa způsobuje dohromady 90 procent této zátěže, mají být revidovány jednotlivé právní předpisy. U každé informační povinnosti se přehodnotí, zda je skutečně nezbytná či zda nedochází k duplicitám. Dále se má zkoumat, zda nelze snížit počet povinných subjektů (například omezit některé povinnosti jen na větší firmy), snížit frekvenci plnění povinností či poskytování informací zjednodušit, zejména větším využití informačních technologií. Výsledkem mají být akční plány pro jednotlivé resorty. V nich by měly být navrženy legislativní změny tak, aby se je podařilo do roku 2010 zrealizovat a snížit tak administrativní zátěž o pětinu. Byrokratická zátěž českého podnikatelského prostředí má utlumující vliv na české podnikatelské prostředí a je tedy zdrojem hrozby vstupující firmy. • Antimonopolní regulace. Legislativní přístup v oblasti ochrany hospodářské soutěže v České republice je určován Zákonem č. 143/2001 o ochraně hospodářské soutěže, který je zaměřen na zákaz dohod omezujících soutěž, zneužívání dominantního postavení a kontrolu spojování podniků. Tento právní předpis stanovuje postup při aplikaci článků 81 a 82 Smlouvy o ES orgány České republiky a některé otázky jejich součinnosti s Evropskou komisí v souladu nařízením Rady EU č. 1/2003. V současné době je ochrana hospodářské soutěže v České republice institucionálně zajišťována Úřadem pro ochranu hospodářské soutěže se sídlem v Brně. Úřadu přísluší vytvářet podmínky pro podporu a ochranu hospodářské soutěže tedy existenční ochranu hospodářské soutěže jako ekonomického a sociálního fenoménu před jejím narušením jednáním ve formě zakázaných dohod, zneužití dominantního postavení a nedovoleným spojováním soutěžitelů, vykonávat dohled při zadávání veřejných zakázek a veřejné podpory. Zakázanými dohodami se myslí případy, kdy subjekty na trhu zvolí cestu vzájemné spolupráce místo konkurence. Mohou tak tajně vytvářet kartely, které se pokouší např. stanovovat pevné ceny nebo si mezi sebou rozdělit trh. Hospodářská soutěž by takto byla narušena samotnou dohodou mezi soutěžiteli (např. stanovením minimální ceny), rozhodnutím jejich sdružení nebo jednáním soutěžitelů ve vzájemné shodě. Dominantní postavení na trhu má soutěžitel nebo společně více soutěžitelů , kterým jejich tržní síla umožňuje chovat se ve značné míře nezávisle na jiných soutěžitelích nebo spotřebitelích. Tržní sílu Úřad posuzuje podle hodnotového vyjádření zjištěného objemu dodávek nebo nákupu na trhu daného zboží (tržní podíl) dosaženého soutěžitelem nebo soutěžiteli se společnou dominancí v období, které je zkoumáno podle tohoto zákona a podle dalších ukazatelů, zejména podle hospodářské a finanční síly soutěžitelů, právních nebo jiných překážek vstupu na trh pro další soutěžitele, stupně vertikální integrace soutěžitelů, struktury trhu a velikosti tržních podílů nejbližších konkurentů. Soutěžní politika ČR je podle zdroje25 úzce svázána děním na úrovni Evropské Unie. Soutěžní politika EU stojí na následujících pěti základních principech: 1. zákazu společných dohod či praktik mezi podniky, které mohou ovlivnit obchod a bránit či narušovat soutěž na vnitřním trhu; 2. zákazu zneužívání dominantního postavení na vnitřním trhu, pokud to může ovlivnit obchod; 3. dohledu nad pomocí poskytovanou členskými zeměmi; 25

Úřad pro ochranu hospodářské soutěže. Informační portál o legislativě EU. Pramen: . 69

4. preventivním dozoru nad fúzemi s evropskou dimenzí, které vedou k tržní dominanci; 5. liberalizaci sektorů, které ovládají státem garantované monopoly, například telekomunikace, doprava, energetika. Z činnosti Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže (ÚOHS) v ČR se naskýtá aktuální případ, kdy na základě správního řízení úřadu zahájeném v srpnu 2006 bylo již v dubnu 2007 potvrzeno úřadem uložení historických pokut šestnácti nadnárodním strojírenským firmám, které si mezi sebou rozdělily trh tzv. plynem izolovaného spínacího ústrojí (PISU). Souhrnná pokuta 941,88 mil. korun zůstává i po snížení z původních 979 miliónů nejvyšší v historii úřadu. Správní řízení zahájil úřad v srpnu 2006. Důvodem bylo předchozí podání podnětu společnosti ABB, která se k účasti v kartelu přiznala a předložila relevantní důkazy. Této společnosti byla proto pokuta v rámci tzv. leniency programu26 prominuta. Společnosti holdingů ABB, Alstom, Areva, Fuji, Hitachi, Mitsubishi, Toshiba a Siemens se dopustily kartelové dohody, která nemá27 co do sofistikovanosti, rozsahu a délky trvání v rozhodovací praxi ÚOHS obdoby. Případ kromě ÚOHS řešily i další antimonopolní instituce, například maďarský soutěžní úřad nebo Evropská komise. Příliš striktní antimonopolní politika ČR a časté vměšování a zásahy EU v případě strategických partnerství, fůzí a konsorcií nadnárodních firem má nepříznivý vliv na podnikatelské prostředí vůbec. Tento faktor je nebezpečnou hrozbou pro Rolled Alloys. Z průzkumu trhu, při kterém jsem přišel do kontaktu s manažery nadnárodních leteckých firem působících na území ČR vyšlo najevo, že snahy Evropské unie zvyšovat v členských zemích míru regulace hospodářské soutěže narůstají na frekvenci a jejich důsledkem může být brzké přemístění investičních aktivit dále na východ na Ukrajinu a do Ruska. Zkušenosti firem Airbus například potvrzují, že atraktivnost východní Evropy nabírá na intenzitě a je otázky času, kdy se většina výrob přesune do tržně mnohem více liberálnějšího prostředí než je v současnosti Evropská Unie. Rusko a Ukrajina mají velmi vysoce rozvinutý letecký průmysl a vývojových konstrukčních služeb tamější podniků již v dnešní době plně využívají velké mezinárodní firmy jako americký výrobce vrtulníků Sikorsky Aircracft Corporation. •

Mezinárodní terorismus. V dnešní době již nemůže být pochyb o tom, že mezinárodní terorismus a jeho nejrůznější projevy ovlivňují leteckou dopravu a tím i celosvětový letecký průmysl. V roce 1988 letecký průmysl těžce zasáhla tragédie v Lockerbie. Provoz musela tehdy ukončit i společnost Pan-Am. Ten nejčernější den v historii letecké dopravy však přišel později. Když teroristé při útocích na výškové budovy v New Yorku 11. září 2001 použili letadla amerických společností. Po několika dnech sice letecké služby byly obnoveny, trvalo však roky, než se trh z rány způsobené útoky částečně zotavil. Hospodářství tím silně utrpělo, přičemž největší zásah dostal letecký průmysl a odvětví související s cestováním. Teroristické útoky ve Spojených státech mají dlouhodobý dopad na letecký průmysl. Leteckou dopravu narušilo podle odborníků zejména zpřísněná bezpečnostní opatření. Dále se zvýšily ceny, ubylo cestujících a snížila se zaměstnanost v oboru v celosvětovém měřítku.. V důsledku toho musela celá řada menších leteckých společností - stejně jako některá letiště - kvůli zvýšeným nákladům ukončit provoz.

26

27

V rámci Leniency program může ÚOHS prominout nebo podstatně snížit pokutu účastníkovi dohody, který Úřadu jako první poskytne relevantní informace a důkazy o existenci kartelu. Podle vyjádření Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže. Pramen:< http://www.novinky.cz/ekonomika/ >. 70

Mezinárodní terorismus má dnes globální charakter a po nedávných pokusech o útoky v Londýně a jiných evropských metropolích existuje důvod se domnívat, že aktivity teroristických organizací jsou všudypřítomné. Situace hrozby a následků se tak v žádném případě neomezuje jen na americký letecký průmysl. Negativní důsledky terorismu se v dnešním globálním prostředí projevují celosvětově a mají dopad na Evropu a další země, neboť subdodavatelská báze evropských a amerických leteckých výrobců je rozšířena jak v Evropě, tak i v Asii. Efekty terorismu mají vliv i na vnějšího narušení hospodářské soutěže. Studie EU například ukázala významné rozdíly v přístupu k financování bezpečnostních opatření mezi EU a Spojenými státy. V období bezprostředně následujícím po 11. září 2001 úřady USA poskytly významnou finanční pomoc svému těžce zasaženému leteckému průmyslu a zajistily celonárodní zavedení řady zásadních bezpečnostních opatření. V letech 2002 až 2004 například letecký průmysl USA získal pod hlavičkou bezpečnosti dopravy finanční podporu z veřejných zdrojů ve výši téměř 32 000 milionů EUR. Podle zprávy EU je možné, že natolik rozsáhlé veřejné financování může zapříčinit narušení hospodářské soutěže mezi evropskými a americkými firmami v odvětví. Mezinárodní terorismus je zdrojem hrozby, která má globální charakter. Ztráta důvěry lidí v leteckou přepravu se projeví útlumem celého výrobního průmyslu, a pro firmu Rolled Alloys může znamenat znehodnocení investic v případě kapitálově náročného vstupu na trh.

5.1.2 Vyhodnocení faktorů vnějšího globálního prostředí Na základě charakteristiky faktorů vnějšího globálního prostředí a posouzení jejich relativního vlivu na firmu Rolled Alloys, jsem pomocí hodnotící matice (viz obrázek č. 4) provedl vyhodnocení, abych určil míru jejich přínosu pro tvorbu příležitosti nebo hrozby. Při vyhodnocení jsem postupoval tak, že jsem nejprve subjektivně přiřadil váhu v intervalu od 0,0 do 1,0 ke každému faktoru. Tato váha určuje relativní důležitost faktoru pro tvorbu příležitosti při vstupu firmy na trh. Přičemž musí platit, že součet vah všech faktorů je roven 1,0. Potom jsem přiřadil známky jednotlivým faktorům od 1 do 4 podle toho, který faktor je více příležitostí a který je hrozbou (známka 4 = je velkou příležitostí, 3 = je spíše příležitostí, 2 = je neutrální , 1 = je potenciální velkou hrozbou). Známky reflektují výsledky analýzy vnějšího globálního prostředí. Potom jsem vynásobil váhy každého faktoru odpovídající známkou a určil vážené skóre pro každý faktor. Bez ohledu na počet faktorů zahrnutých v hodnotící matici je nejvyšší možné celkové vážené skóre 4,0 a nejnižší možné 1,0. Průměrné celkové vážené skóre je 2,5. [23] Celkové zjištěné vážené skóre 2,265 znamená, že vnější globální prostředí se na základě předem identifikovaných faktorů vyznačuje relativní neutralitou při působení na firmu Rolled Alloys. Jeho hodnota se však spíše přiklání k tomu, že vnější globální prostředí je pro firmu více zdrojem celkové příležitosti než hrozby.

71

Faktor vnějšího globálního prostředí

S

T E

P

Tradice leteckého odvětví Úroveň odbornosti a vzdělání Přístup k práci a volnému času Mzdy a jejich vývoj Korupce ve společnosti Výdaje na vědu a výzkum Transfer technologií Míra přidané hodnoty Ekonomický růst a vývoj HDP Vývoj zahraničního obchodu Dostupnost energie a náklady Vládní výdaje na podporu průmyslu Přístup k zahraničním investorům Daňová politika Míra byrokracie Antimonopolní regulace Mezinárodní terorismus Celkem

Váha

Známka Vážené skóre

0,065 0,085 0,075 0,035 0,080 0,060 0,055 0,055 0,025 0,040 0,020 0,040 0,045 0,065 0,085 0,075 0,095 1,000

3 4 2 2 1 3 4 4 3 4 2 2 3 1 1 1 1

0,195 0,340 0,150 0,070 0,080 0,180 0,220 0,220 0,075 0,160 0,040 0,080 0,135 0,065 0,085 0,075 0,095 2,265

Tab. č. 4 Matice hodnocení vnějších globálních faktorů Pramen: Zpracováno autorem podle metodiky: David, F. R., Strategic Management, New York: Macmillan Publishing Comp., 1991

Význam použité metody hodnocení nespočívá ani tak v dosažené hodnotě celkového váženého skóre jako spíše v uvědomování si významu nejdůležitějších faktorů při přiřazování vah a známek. Přínosem této metody je směřování k uvědomění si významu jednotlivých faktorů, jejich interpretace a shrnutí za účelem posouzení zda mohou být zdrojem úspěchu nebo neúspěchu firmy při vstupu na trh. Výsledky této analýzy můžu interpretovat tak, že z oblasti sociálně-kulturních faktorů se jeví jako největší příležitost pro firmu faktor úrovně odbornosti a vzdělání. Z oblasti Technologických faktorů je to transfer technologií a míra přidané hodnoty českého průmyslu. Z oblast ekonomické je to faktor pozitivního vývoje zahraničního obchodu. Nejvíce hrozeb přitom vyplývá z oblasti politických faktorů, kterými jsou hrozba české daňové politiky , hrozba byrokratizace v českém státě a hrozba mezinárodního terorismu. Další podstatnou hrozbou je míra korupce ve společnosti , která je součástí kulturně-sociálních faktorů.

5.2 Analýza vnějšího oborového prostředí Analýza vnějšího oborového prostředí je zaměřena na tu část vnějšího prostředí (odvětví), kterou firma Rolled Alloys může v rámci svého rozhodování a působení zcela nebo alespoň zčásti ovlivňovat a usměrňovat. V případě firmy Rolled Alloys je vnější oborové prostředí definováno jako odvětví leteckého průmyslu zabývající se leteckou strojírenskou výrobou. Firma Rolled Alloys je přitom v postavení dodavatele materiálových vstupů a poskytovatelem zpracovatelských služeb pro 72

vstupy v rámci tohoto odvětví. Z pohledu finálního výrobku, do kterého firma vstupy dodává, se jedná o trh s výroby dílců a komponentů do leteckých tryskových motorů nebo speciální letecké techniky. Z pohledu zákazníka se jedná o trh českých a zahraničních leteckých výrobních firem, které působí buď na národní nebo nadnárodní úrovni. Odvětví leteckého průmyslu se skládá z firem , které jsou původními a originálními výrobci OEM (Original Equipment Manufacturers) letecké techniky a z firem, které jsou ve výrobním řetězci subdodavateli (Sub-contractors) pro původní výrobní firmy OEM. Struktura odvětví a mezinárodní propojení firem zabývajících se výrobou v leteckém průmyslu je celkem komplikovaná a není možné toto odvětví z globálního kontextu vyjmout a vymezit národními hranicemi. Struktura , rozsah , počet a velikost leteckých výrobců evropského leteckého odvětví je zobrazena (viz příloha č. 2). Při pohledu na strukturu odvětví je vidět skutečnost, že ani evropské vymezení odvětví není zcela čisté, protože je propojeno s americkými výrobci OEM a subdodavateli. Složitost a velikost evropské struktury ještě není zdaleka tak obrovská, jako by byla v případě pokusu zobrazit strukturu leteckého odvětví v USA nebo dokonce světovou. Z důvodu vysokého stupně integrace v odvětví existuje velká citlivost na změny globálního prostředí. Proto i relativně malé impulsy v lokálním rozsahu mohou vyvolat významné globální reakce v odvětví. Pro účely této analýzy jsem si dovolil zjednodušit velikost cíleného trhu průmyslu leteckého odvětví a s jistou mírou abstrakce jsem v analýze vymezil teritorium trhu na strukturu odvětví odpovídající České republice a v případě, kdy to je účelné z hlediska celistvosti konkurenční analýzy, jsem tržní odvětví rozšířil na navazující země střední a východní Evropy včetně Slovenska, Polska, Maďarska a Rumunska. Pro analýzu odvětví jsem použil metodou podle tzv. Porterova modelu pěti konkurenčních sil (viz obrázek č. 5). V zásadě se jedná o analýzu konkurenčního prostředí v odvětví se všemi vazbami, které na konkurenční postavení firmy Rolled Alloys mají vliv. Porterův model slouží k vymezení pěti základních hrozeb ovlivňujících atraktivitu trhu nebo odvětví: -

intenzita soupeření konkurentů v rámci odvětví; noví (potenciální) konkurenti; substituční a komplementární produkty; moc dodavatelů; moc odběratelů.

Analýza vnějšího oborového prostředí je díle strukturovaná do dílčích analýz podle jednotlivých konkurenčních sil působících na firmu Rolled Alloys v rámci odvětví. Zdrojem informací pro tuto analýzu je výzkum trhu, který jsem osobně pro firmu Rolled Alloys provedl a zpracoval ve spolupráci s brněnskou pobočkou mezinárodní agentury The Source Network28. Zadavatelem výzkumu trhu byla firma Rolled Alloys. Tento výzkum byl zaměřen na sběr a shromáždění informací odvětví českého leteckého průmyslu všude kde se používá jádro sortimentu Rolled Alloys, tj. speciální letecké hutní materiály na bázi slitin niklu – tzv. superslitiny. Původem informací je jak primární, tak i sekundární průzkum trhu, který 28

The Source Network poskytuje komplexní podporu ve všech fázích přesídlení zahraniční společnosti – od

rozhodnutí, kterou zemi si vybrat, až po řízení celého projektu přesídlení. 73

obsahuje informace získané v průběhu přímého dotazování firem v oboru (osobně, faxem, elektronickou poštou), z účastí na mezinárodních leteckých výstavách, z odborných časopisů , z tisku, Internetu, a taky z české asociace leteckých výrobců apod. Informačním zdrojem byla i databáze ČSÚ. Pozornost jsem věnoval taky informacím o možných bariérách a hrozbách vstupu firmy na nový trh. To vše ve vztahu ke specifickým podmínkám a pravidlům na českém trhu. Pro zjišťování a sběr informací od odběratelů (potenciálních zákazníků) superslitin jsem vytvořil specifický strukturovaný dotazník (viz. příloha č. 3) , který zároveň sloužil jako list k zaznamenání a uchování shromážděných informací. Dotazník je koncipovaný tak, aby od odběratelů (potenciálních zákazníků) zaznamenal informace i o konkurenčních dodavatelích, dlouhodobých kontraktech a dalších užitečných faktech souvisejících s potenciálem stávajících zákazníků, odběratelů a s identifikací případných tržních mezer v odvětví leteckých výrobců.

5.2.1 Analýza statistických dat Jako součást analýzy odvětví jsem provedl i analýzu veřejně dostupných statistických dat z databáze aplikace zahraničního obchodu Českého statistického úřadu (ČSÚ). Cílem bylo zjistit přibližné ceny a množství do ČR importovaných nikl slitin včetně struktury odesílatelských zemí. Při zadávání a generování požadovaných dat jsem vycházel z agregované komodity zahrnující všechny nomenklatury, které se přímo vztahují k „nikl slitinám“ a to v různých materiálových formách.. Do agregované komodity bylo celkem vybráno a zahrnuto 6 nomenklatur (kódů komodit), z nichž každá třídí komoditu nikl slitin dle dílčího hlediska podle formy a formátu. Celkově Shromážděná data zahraničního obchodu, jsou pak agregací dat získaných ze všech níže uvedených nomenklatur.

Nomenklatura 750712 750512 750620 750720 750522

Název zboží Trubky z nikl slitin Tyče, pruty, profily a dráty z nikl slitin Desky, plechy, pásy, fólie z nikl slitin Fitinky a trubky z nikl slitin Dráty z nikl slitin

Tab. č. 5 Přehled nomenklatur (kódů zboží) zahrnutý do komodity „nikl slitiny“ Pramen: Zpracováno autorem podle ČSÚ Graf uvedený na obrázku č. 13 zobrazuje všechny data vygenerovaná podle časového kriteria a podle země ze které se dovoz nikl slitin do ČR realizoval v období ledna až října 2005. Země jsou seřazeny podle množství vývozu nikl slitin do ČR. Z grafu je patrné, že přesto že výroba niklových superslitin je v USA, tak v rámci Evropy je největším distributorem do ČR Velká Británie . Kanada figuruje na druhém místě a jako třetí je Německo. Tento graf rovněž potvrzuje to, že výrobci niklových superslitin (tedy hutě) realizují větší podíl svých výrobků přes specializované distributory.

74

V příloze č. 6 je zdrojová tabulka dat níže zobrazenému grafu, která taky udává přehled deklarované statistické hodnoty a na tom základě vypočítané průměrné kilogramové ceny dovezených nikl slitin v USD. Údaje o ceně je však třeba brát s rezervou, protože se jedná pouze statistickou hodnotu a je pouze deklarovaným údajem odesilatelské firmy na základě statistické povinnosti např. podle Intrastatu29

Dovoz Nikl slitin do ČR za rok 2005 (leden-říjen) 350 000

Množství (kg)

300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 GB CA DE US SE FR AT NL

IT CH SI RU BE BR JP PL

Země odeslání

Obr. č. 13 Graf dovozu nikl slitin do ČR podle země odeslání Pramen: zpracováno autorem Díky analýze statistických údajů můžu usuzovat na silné zastoupení potenciálních nových konkurentů působících v Anglii a Německu. Význam statistických údajů vidím zejména ve zjištěném množství a díky tomuto přehledu můžu usuzovat, že niklové materiály do ČR proudí v poměrně velké míře. Pro podrobnější analýzu by bylo potřeby sledovat vývoj v čase a na základě toho identifikovat trend vývoje národní spotřeby těchto materiálů. Důležité je na tomto místě zmínit, že nákup těchto materiálů bývá za účelem nákladových úspor často centralizován a řízen samotnými výrobci motorů. Tudíž lze předpokládat , že ne vždy se jedná o nákup materiálu českou firmou, ale může jít o volné uvolnění pro subdodavatele bez faktického nákupu pouze pro další zpracování v Česku.

5.2.1 Analýza současné konkurence v odvětví Informace z průzkumu trhu přinesly záznam o dvou skupinách konkurenčních firem dodávajících letecké materiály – superslitiny na český trh (i na sousední trhy střední a východní Evropy).

29

Statistický systém pro sledování pohybu zboží mezi členskými zeměmi Evropské unie při vnitrounijním obchodě. 75

1. Konkurenti se sídlem v ČR (případně Polska a Maďarska) 2. Konkurenti zahraniční – přímí vývozci superslitin do ČR Ad 1) První skupina je charakteristická tím, že se jedná o konkurenční dodavatele leteckých superslitin, kteří mají registraci v ČR. Skupina zahrnuje buď ryze české obchodní firmy nebo regionální zastoupení (obchodní jednotky) zahraničních distributorů a nadnárodních obchodních firem, které již vstoupily na lokální trh a rozvinuly zde svoje distribuční kanály. Tyto firmy buď operují pouze z registrované kanceláře nebo provozují sklady a disponují více či méně rozvinutou zákaznickou bází, která jim díky výhradnímu zastupování nebo dlouhodobým kontraktům umožňuje držet skladem sortiment leteckých superslitin tak, aby byl pružně dodáván nebo distribuován zákazníkovi. Ti z konkurentů , kteří disponují skladovou zásobou superslitin mají jistou konkurenční výhodu plynoucí z okamžité dostupnosti pohotovostního sortimentu. Nákladová stránka držení sortimentu skladem má na konkurenceschopnost těchto firem vliv podle aktuální situace na trhu. Konkurenční spekulativní výhoda těchto firem pramení ze situace, kdy ceny materiálů a dodací lhůty se zvyšují z důvodu silné globální poptávky. Výhoda konkurence pramení i z dobré obslužnosti trhu a uspokojování okamžitých výrobních potřeb, což ústí v budování pevných vazeb se zákazníky. Nutno zde poznamenat, že dodávky leteckých superslitin z hutí mají běžně velmi dlouhé dodací lhůty. To je způsobeno náročností technologie výroby, zdlouhavostí specifického procesu testování kvality vyrobených leteckých superslitin a dále původem superslitin, jenž se vyrábějí pouze v omezeném počtu amerických hutí, které musí pro výrobu splňovat potřebné letecké certifikáty. Fakt, že letecké superslitiny se musí dovážet ze zámoří se projevuje jak v dlouhých dodacích lhůtách, tak částečně i v ceně. Cena superslitin je však hlavně determinovaná obsahem niklu, chromu a jiných legujících prvků, které staví hotový produkt superslitiny na vysokou cenovou úroveň díky vzácnosti a neobnovitelnosti zdrojů, které se při výrobě používají . Silnou stránkou této skupiny konkurence je schopnost být na blízku firmám poptávající tyto materiály do výroby s urgentní potřebou, schopnost mezi prvními zachytit nové potřeby výrobních firem a reagovat na poptávky. Dále pak schopnost poskytovat držení minimálních skladových rezerv těm, kteří o to žádají. Díky vyšším režijním nákladům na meziskladování mohou jsou ceny u této skupiny konkurence někdy o něco vyšší, z čehož může pramenit i nevýhoda a to zejména tehdy pokud se ceny dříve draho nakoupených a skladovaných superslitin na trhu zlevní. Součástí této skupiny jsou i zprostředkovatelé, kteří překupují ze zahraničních zdrojů na objednávku a dále prodávají buď lokálním obchodním firmám nebo konečným zpracovatelům bez nutnosti meziskladování. Díky zřetězování dodávek mezi zprostředkovateli mají tito mnohem větší dodací lhůty než firmy, které se specializují na sortiment a drží celoroční skladové zásoby. Rovněž ceny jsou zpravidla od zprostředkovatelů mnohem vyšší než v případě přímých zahraničních dodavatelů. Z průzkumu trhu jsem zjistil, že mezi hlavní současné významné konkurenty této skupiny patří níže uvedené firmy, které obsluhují Český trh buď přímo z ČR nebo ze svých poboček otevřených ve střední a východní Evropě. - Bibus s.r.o. (ČR , Brno) – je pobočkou švýcarsko-americké mezinárodně působící obchodní 76

-

-

-

-

firmy zastupující dvě americké hutě. V ČR provozuje sklad a obsluhuje trhy České republiky, Slovenska, Slovinska, Maďarska, a Polska. Inkosas s.r.o. (ČR , Praha) - je ryze českou obchodní firmou a působí jako výhradní distributor vybraných jakostí superslitin pro jednu americkou huť. Obsluhuje pouze trh ČR a Slovenska. RF Profi s.r.o. (ČR, Turnov) - je ryze českou obchodní firmou a nezastupuje výhradně žádnou huť, pouze nakupuje od zahraničních zprostředkovatelů. Obsluhuje pouze trh ČR . TW Metals Sp.z.o.o (Polsko) – je pobočkou amerického světového distributora superslitin, který zastupuje dvě velké americké hutě. Z Polska obsluhuje trhy ČR, Maďarska, Slovenska a Polska. Jacquet Sp.z.o.o (Polsko) - je pobočkou francouzské mezinárodně působící obchodní firmy zastupující americké a kanadské hutě. V Polsku provozuje sklad a obsluhuje trhy ČR, Slovenska, Maďarska, a Polska. Corweld Kft. (Maďarsko) – je ryze maďarskou obchodní firmou a působí jako výhradní distributor jedné americké hutě. Obsluhuje trhy v Maďarsku, Polsku a České republice

Ad 2) Druhou skupinu tvoří zahraniční firmy, které na český trh dodávají přímo ze svých zahraničních skladů a to na bázi přímého exportu do ČR. V tomto případě se jedná buď přímo o výrobce superslitin (hutě) nebo o specializované dodavatele a distributory, kteří realizují velkoobjemové nákupy od hutí a drží skladové zásoby celoročně. Silnou stránkou této skupiny je schopnost dodávat za přijatelné ceny, které nejsou navýšené o dodatečné provize zřetězených toků přes zprostředkovatele. V případě hutí je cenový aspekt ještě přijatelnější a je zdrojem konkurenční výhody. Zájem hutí prodávat přímo, je v těch případech pokud se jedná o velké odběratele a zákazníky (zpracovatele) s opakovaným objednávkovým cyklem, jenž splňují limitní požadavky na minimální objednávkové množství. Ve srovnání s hutěmi mají specializovaní dodavatelé (distributoři) výhodu ve schopnosti pružně a rychle reagovat na potřeby zákazníků. To vše jen díky celoročně drženým a pravidelně obnovovaným zásobám superslitin doplňovaných velkoobjemovým nákupem od hutí. Obecně výhodou této skupiny konkurentů je možnost dodávat i materiály, na které jsou kladeny specifické nároky a podmínky na technologii výroby a zpracování. Jedná se zejména o požadavky týkající se technologie výroby (tavení ,válcování, tažení nebo tepelného zpracování a zušlechtění). Tyto nároky může splnit pouze sama huť nebo velký odběratel od hutí, kterými jsou pouze silné distribuční společnosti. Slabou stránkou této skupiny konkurentů jsou omezené manévrovací schopnosti na regionálním trhu způsobené hlavně tím, že tyto firmy operují ze svých zahraničních centrál nebo poboček na dálku a bez registrace firmy v českém prostředí mají omezený přístup k některým zakázkám v případě vyhlašovaných výběrových řízeních na dodavatele tam, kde je kriteriem pro účast v „tendru“ působnost firmy na území ČR. Dále tady může být nevýhodou firmy komunikační a jazyková bariéra pokud zahraniční firma nezaměstnává přímo české pracovníky pro potřeby vyjednávacích a obchodních aktivit v ČR.30 Mezi hlavní konkurenty z této skupiny patří níže uvedení zahraniční specializovaní 30

Stále je možné potkat v nákupním týmu české letecké firmy pracovníky, kteří nekomunikují anglicky. 77

dodavatelé, distributoři a hutě, které do ČR dodávají přímým exportem ze svých centrálních skladů v západní Evropě nebo přímo z hutí v USA : -

Special Alloys Ltd.(Anglie) – americký distributor leteckých superslitin, který obsluhuje český trh ze své evropské centrály v Anglii. Special Metals Ltd. (USA) – americká huť, která obsluhuje částečně český trh ze své evropské centrály v Anglii , ale hlavně ze své hutě v USA. Carpenter Ltd.(Belgie) - americká huť, která obsluhuje český trh ze své evropské centrály v Belgii a někdy rovněž ze své hutě v USA. Fast Alloys Ltd. (Anglie) anglický distributor superslitin, který obsluhuje český trh z Anglie. Haynes International, Inc.(Francie) - americká huť, která obsluhuje český trh ze své evropské centrály ve Francii a někdy rovněž ze své hutě v USA . Maeher Ltd.(Anglie) - anglický distributor superslitin, který obsluhuje český trh z Anglie . Firthrixson Ltd. (Anglie) - anglický distributor superslitin, který obsluhuje český trh z Anglie . Future Metals Ltd. (Holandsko) – holandský distributor obsluhující český trh z Holandska. Winged Aviation Ltd.(Francie) – francouzský distributor obsluhující český trh z Francie.

5.2.2 Analýza nové konkurence Vstup případných nových dodavatelů leteckých materiálů do odvětví je silně omezen a případná snaha nové firmy o vstupu do odvětví resp. na nové trhy sebou nese řadu bariér. Hlavními překážkami vstupu do odvětví jsou striktně dané podmínky a požadavky kladené leteckými výrobci na schvalování a certifikaci svých dodavatelů. Vedle toho, že každý z leteckých výrobců má svoje interní podnikové standardy plynoucí z vlastního systém managementu jakosti existují další pravidla, materiálové normy a technické předpisy, které jsou v rámci leteckého průmyslu rozšířené a užívané konstruktéry a technology. Aby dodavatel splňoval požadavky výrobce letadel a leteckých dílů plynoucí ze systému zajištění kvality je nutné projít schvalovacím řízením, audity a certifikací, která je u každého výrobce specifická a vyžaduje individuální přístup celého týmu pracovníků po dobu několika let. Z hlediska času a výše nákladů je vstup do odvětví pro nové konkurenty z krátkodobého a střednědobého časového hlediska omezujícím faktorem, který brání nové konkurenci pružně reagovat na případné výzvy a tržní výklenky. Jedná se o rizikový průmysl, který má specifické podmínky, determinované nároky na bezpečnost a spolehlivost provozu letecké techniky. Kvalita výroby, dodržování technologických procesů, administrativních procedur a postupů je nejvyšší prioritou pro všechny subjekty v subdodavatelském řetězci v odvětví. Překonání bariér vstupu je fakticky možné, ale vyžaduje vysoké vstupní náklady na jednotlivé certifikace, které trvají i řadu měsíců až let. Vedle splnění všech úvodních administrativních požadavků certifikace na dodávky pro leteckou výrobu je následně kladen velký důraz na pravidelné vyhodnocování spolehlivosti subdodavatelů a provádění pravidelných prověrek (auditů), jejichž cílem je neustále udržovat a zdokonalovat systém řízení jakosti. Zejména v letectví se nejedná o pouhé deklarativní uznání spolehlivosti, jak to je v podobě 78

certifikace systému managementu jakosti podle ISO norem, ale zde se jedná o schválení podle vyšších a striktnějších interních standardů a norem, jenž vyžadují aktivní a nepřetržitý procesní přístup ze strany dodavatele. Subdodavatelé, kteří nejsou v rámci pravidelného auditu shledáni výrobcem jako vyhovující, můžou velmi rychle ztratit svoji dodavatelskou pozici, což je může vyřadit nenávratně ven z odvětví . Lze tedy říci, že hrozba nových konkurentů je velmi malá a nepravděpodobná. Dobré reference, tradice a dobou ověřená spolehlivost dodavatele mají hlavní a rozhodující význam pro úspěch v odvětví . Pro dodavatele v leteckém oboru je 20letá archivace dokumentace součástí každé dodávky materiálu. Proto šance dodavatelů s letitou tradicí jsou vždy větší než v případě nově vzniklých subjektů. Závěrem lze tedy říct, že pro firmu Rolled Alloys , která je držitelem většiny certifikátů a osvědčení nezbytných pro podnikání v letecké oblasti, je úmysl vstoupit na český trh velkou příležitostí. Silné bariéry vstupu do tohoto odvětví, existují z tohoto pohledu pouze pro nově vznikající subjekty. Přehled a označení některých certifikátů, podle kterých je firma Rolled Alloys schváleným dodavatelem vybraných materiálů nebo speciálních procesů je uveden v příloze č.7 .

5.2.3 Analýza substitutů Charakteristickým a společným rysem sortimentu leteckých superslitin od Rolled Alloys je technologie výroby a jejich specifičnost plynoucí z aplikace . Jsou to speciální hutní materiály na bázi slitin, kde největším zastoupením podílem je Nikl, Chrom, Kobalt a Titan. Superslitiny jsou vyráběny a dodávány ve formě plechů, desek , tyčového materiálu , trubek a příslušných jakostí svařovacích drátů. Jedná se o materiály pro žáruvzdorné, žáropevné a vysokoteplotní použití v letecké výrobě dílců a komponentů tryskových motorů , v prostředí, které vyžaduje odolnost ve vysokých teplotách od 800 do 1200°C a výše a nebo tam, kde hrozí koroze za vysokých teplot. Výhodou superslitin dodávaných v těchto formátech materiálu je jeho univerzální použitelnost jako materiálu, který se následnými výrobními postupy opracovává , zpracovává a upravuje dle potřeby konkrétního použití. Platí zde širší konstrukční využitelnost a univerzálnost . Nevýhodou je relativně vysoký poměr odpadu k využitelnému materiálu. Materiálový odpad (prořezy a nevyužitelné zbytky) je započítáván do ceny vyráběného dílce a stává se tak dražším . Podle způsobu výroby a charakteru použití dodávaných firmou Rolled Alloys následující: -

patří mezi hlavní substituty superslitin

odlitky superslitin; žárovzdorné povlaky a plátování; kompozity30; vývoj nových jakostí slitin.

Odlitky mají výhody dané snadnější a rychlejší vyrobitelností , menším zůstatkem odpadu, a 30

Materiály vzniklé složením materiálů jednodušších. Takovým klasickým materiálem je např. sklolaminát, kde základní hmotou je epoxidová pryskyřice vyztužená skleněnými vlákny (tkaninou). Výrobky z laminátu jsou lehké, pružné a poměrně pevné (ve směru vláken). Laminát tak začal konkurovat oceli (stroje a přístroje). 79

tak i vyšší využitelností suroviny. Výhody jsou dále podmíněné volbou konkrétně zvolené slévárenské metody. Cenově se odlitky vyplatí pouze v případě velkých výrobních dávek. Z toho vyplývá i nejslabší stránka odlitků. Tou je vysoká jednorázová investice pro výrobu formy, která se musí započítat do ceny výrobku a v případě malých výrobních dávek velmi zdražuje dílec. Velkou nevýhodou je i hrozba konstrukční modifikace výrobku, což je v případě odlitku nemyslitelné a vyžaduje vždy výrobu nové formy. Nevýhodou je i fakt, že z konstrukčních a technologických důvodů jsou odlitky vždy mohutnější a váhově těžší což je v případě letecké výroby omezující faktor jejich širší použitelnosti. Dále je třeba odlitky podrobovat speciální defektoskopii, která výrobu zatěžuje nákladově. U výroby odlitků je statisticky dokázána vyšší zmetkovitost daná charakterem výroby a větším vlivem lidského faktoru při výrobě. Žárovzdorné povlaky a plátování jsou zastupitelné tam, kde to dovolují konstrukční a technologické řešení letecké výroby. Je zde omezená použitelnost v rámci teplotních podmínek a tepelné koroze. Jsou rovněž náročnější na údržbu a následné opravy. Ne vždy bývají v konečném důsledku levnějším řešením, a to zejména z důvodu menší životnosti nátěrů a povlaků. Kompozity jsou z hlediska substituce hrozbou zejména pro sortiment korozivzdorných leteckých superslitin, což je jen okrajová část sortimentu firmy Rolled Alloys. V letectví se využívání kompozitních materiálů stále více rozšiřuje a to zejména díky váhovému faktoru, který je mnohonásobně nižší než například u nejlehčího hutního materiálu, kterým je v letectví titan. Dalším důvodem rozvoje těchto materiálů jsou stále se zvyšující ceny surovin pro výrobu titanu a nerezové oceli. Technologie výroby kompozitních materiálů jsou zatím hodně nákladné, ale pro jejich volbu a budoucí rozvoj mluví i méně nákladné surovinové potřeby, které reprezentují skelné vlákna ve formě rohoží, pryskyřice a další chemikálie. Výhodou je i vyšší estetický efekt u polotovarů a rovněž menší nároky na recyklaci, což by mělo přispívat k vyšší ochraně životního prostředí. V současné době se ve světě provádí intenzivní výzkum a vývoj nových druhů slitin, které mají v budoucnu nahradit cenově drahé niklové superslitiny. Důvodem investic do výzkumu je vzácnost neobnovitelných zdrojů niklu a jiných legujících prvků přidávaných do superslitin, a pak hlavně dlouhodobě neúnosný růstu ceny niklu. Přehled vývoje cen niklu za posledních 12 měsíců je pro představu uveden v příloze č. 4. Pokud se vývoj nových leteckých slitin pohne dopředu existuje hrozba substituce spíše pro hutě, které by musely pružně na nové materiálové trendy reagovat změnou svých výrobních technologií. Hrozba pro distributory tkví v drahých zásobách, které by mohli ztratit svoji cenu. V případě zavedení substitutů nových leteckých slitin na trh a do výroby. Vzhledem k jisté strnulosti konstrukčních změn v letectví se však tato hrozba nepředpokládá v blízké budoucnosti.

5.2.4 Analýza síly dodavatelů Vyjednávací pozice firmy Rolled Alloys směrem k dodavatelům je poměrně silná. Ve světovém měřítku existuje celkem 5 hutí, které se zabývají výrobou leteckých superslitin. Z geografického hlediska jsou všechny tyto hutě zastoupeny v USA s tím, že jejich centrální distribuční sklady obsluhují z Británie, Francie a Švédska. Rolled Alloys odebírá superslitiny zejména od hutí: Haynes International, Special Metals, Carpenter, Outokumpu a Algheny. Rozmístění 80

distribučních center hutí v Evropě není náhodné, ale je dáno přístupem hutí k zákazníkům a to zejména specializovaným distributorům, jenž hutě považují za rovnocenné partnery a to díky jejich specializaci v překonávání množstevního teritoriálního a finančního aspektu jejich služeb. Díky globálnímu přístupu firmy Rolled Alloys a mezinárodnímu rozmístění svých poboček a skladů lze říci, že firma je jedním z největších zákazníků amerických hutí a tato pozice firmě umožňuje vyjednávat bezkonkurenční cenové i dodací podmínky pro opakovaně realizované nákupy založené na hromadných dodávkách, při kterých se jak hutím tak firmě daří eliminovat náklady na přepravu, skladování a manipulaci. Proto vliv dodavatelů nelze považovat za hrozbu při zahraniční expanzi firmy na trhy střední a východní Evropy.

5.2.5 Analýza síly odběratelů Vyjednávací pozice firmy směrem k zákazníkům je závislá na skutečnosti zda potenciální odběratelé (výrobci v leteckém průmyslu) v ČR vyrábějí jako subdodavatelé pro evropské nebo americké letecké výrobce. V případě výroby pro evropský trh lze říct, že zde operuje více jak desítka dodavatelů, kteří mají schopnost dodávat materiály dle evropských leteckých norem, takže konkurence je docela vysoká a tím vyjednávací pozice směrem k zákazníkům omezená. Ovšem v případě výroby českých leteckých výrobců pro americký trh (což je trend posledních let) jsou zde pouze dva konkurenčně silní dodavatelé leteckých materiálů podle amerických norem. Jedním je česká pobočka švýcarsko-americké firmy Bibus, která má sklady v ČR a obsluhuje trhy leteckými superslitinami z Brna. Druhým je polská pobočka americké firmy TW Metals, která obsluhuje trh leteckými superslitinami ze svého skladu umístěného v polském městě Rzeszow. Z toho plyne dílčí závěr, že síla vyjednávací pozice potenciálních zákazníků vyrábějících z pozice subdodavatelské pro americké letecké výrobce není příliš silná. V České republice zejména pro superslitiny dodávané dle amerických norem existuje významná příležitostí pro firmu Rolled Alloys vstupující na český trh. V rámci průzkumu českého trhu byly zaznamenány údaje a informace celkem od 18 českých firem (viz příloha č. 5) , které byly dotazované prostřednictvím strukturovaných otázek, které jsou součástí pro tyto účely sestaveného dotazníku (viz příloha č. 3). Informace z těchto zdrojů jsou podstatnou součásti celé analýzy odvětví. Při provádění průzkumu trhu v rámci hodnocení pěti konkurenčních sil působících v odvětví jsem získal od firem z oboru cenné informace, které svědčí o existenci tržních mezer na lokálních trzích , kde se letecké superslitiny používají. Výsledkem průzkumu trhu jsou mimo jiné i velmi významné kontakty na potencionální zákazníky v České republice, Polsku, Maďarsku, Slovinsku a Rumunsku. Vedle projeveného zájmu o nabídku sortimentu Rolled Alloys během kontaktních telefonátů a dotazování předložili některé z těchto firem dokonce i poptávky na superslitiny, které jsou žádané pro nákup do výroby. Při průzkumu trhu jsem identifikoval tyto velmi potenciální zákazníky: •

Honeywell Aerospace (Olomouc, ČR)– americká firma zabývající se výrobou tryskových leteckých motorů. • Sulzer Hungaerotech, (Debrecen, Maďarsko) – švýcarská firma zabývající se výrobou malých komponentů do leteckých tryskových motorů a plynových turbín pro zákazníky: 81

• • • •

Siemens, GE Energy, Pratt & Wghitney a Snecma. Turbomecanica (Bukurešť, Rumunsko) – rumunská firma zabývající se výrobou dílců do leteckých tryskových motorů pro zákazníky: GEAE a Rolls Royce. General Electric Aircaft Engines (Bukurešť, Rumunsko) – zabývající se výrobou leteckých tryskových motorů. Turbine Services Limited (Rzeszow, Polsko)- zabývající se výrobou dílců a komponentů do plynových turbín pro americkou mateřskou společnost. Alstom Power (Karlovac, Slovinsko) – zabývající se výrobou plynových turbín pro americkou mateřskou společnost.

5.2.6 Vyhodnocení faktorů vnějšího oborového prostředí Metodika použitá pro hodnocení faktorů vnějšího oborového (odvětvového) prostředí je zcela stejné jako v případě subkapitoly 5.1.2 . Matice hodnocení vnějších faktorů odvětví (viz obrázek č. 6) zahrnuje pouze faktory výše analyzované v rámci Porterova třídění na pět konkurenčních vlivů (sil). Faktor vnějšího oborového prostředí / pět konkurenčních sil v odvětví Vliv současné konkurence v odvětví Vliv vstupu nové nové konkurence do odvětví Vliv substitutů Vliv dodavatelů Vliv odběratelů Celkem

Váha 0,500 0,150 0,150 0,100 0,100 1,000

Známka

Vážené skóre

3 4 4 3 4

1,500 0,600 0,600 0,300 0,400 3,400

Tab. č. 6 Matice vyhodnocení vnějších oborových faktorů Pramen: Zpracováno autorem Výsledkem vyhodnocení faktorů odvětví je vážené skóre (3,40) , které je větší než vážené skóre zjištěné pro analýzu vnějších globálních faktorů (2,265) . Tento rozdíl je za určitého zjednodušení možné interpretovat i tak, že význam faktorů působících na firmu v odvětví je mnohem vyšší než význam faktorů globálních. Závěrem k vyhodnocení můžu říct, že odvětví v sobě skrývá mnohem více příležitostí než hrozeb. Proto pokud firma při vstupu na trh zvolí strategii reflektující vlivy odvětví , tak bude mít velkou šanci na úspěch. Závěrem této části lze říct, že mezi hlavní příležitosti plynoucí z analýzy odvětví patří: •

Malá hrozba vstupu nové konkurence a z toho plynoucí příležitost úspěšného vstupu Rolled Alloys, která disponuje certifikáty jakosti světových leteckých výrobců, • Malá hrozba substitutů a z toho plynoucí příležitost pro dlouhodobější strategie expanze, • Omezený vliv leteckých odběratelů z důvodu předpisové nutnosti nakupovat a používat niklové superslitiny pouze ze schválených a certifikovaných dodavatelských zdrojů

82

5.3 Analýza vnitřního prostředí Východiskem pro analýzu vnitřního prostředí firmy Rolled Alloys je model R-C-P (recource – conduct - performance). Je to přístup, který hlavní konkurenční výhodu firmy spatřuje v existenci zdrojů jimiž organizace disponuje a ve správném hospodaření s těmito zdroji včetně jejich využití. [22] Při analýze vnitřního prostředí firmy Rolled Alloys jsem čerpal z osobních zkušeností získaných na základě probíhající spolupráce s firmou a dále z firemních informačních zdrojů, ke kterým jsem získal přístup při osobní návštěvě firmy Rolled Alloys v USA a taky v Británii. Při první návštěvě a dvou týdennímu pobytu u firmy Rolled Alloys v Británii jsem si v rámci sbližování se s vnitřním prostředí firmy prošel „kolečkem“ v každém oddělení a trávil čas pozorováním zaměstnanců při výkonu práce, dotazováním a konzultováním s pracovníky na všech úrovních, od dílenských pracovníků až po ředitele. Na základě této zkušenosti jsem byl schopen identifikoval alespoň tři hlavní vnitřní zdroje firmy, v každé ze čtyř základních oblastí. Přehled na obrázku č. 12 shrnuje a třídí klíčové vnitřní zdroje firmy do čtyř oblastí: Faktory analýzy vnitřního prostředí, které působí uvnitř organizace představují pro firmu zdroj silných a slabých stránek.

Rolled Alloys Fyzické zdroje a) zařízení na řezání laser, plazma a vodní paprsek b) skladové zásoby a skladovací kapacita c) globálně působící pobočky a kanceláře

Finanční zdroje a) dostatek disponibilního kapitálu b) vysoká ziskovost prodeje c) vysoce likvidní skladové zásoby

Lidské zdroje a) týmové sepjetí , spolupráce a entuziasmus b) profesní odbornost a způsobilost c) sociální klima

Nehmotné zdroje a) tradice , reference , know-how b) zákaznický informační systém c) e-commerce a on-line sledování dodávek

Obr. č. 14 Klíčové vnitřní zdroje firmy Rolled Alloys Pramen: zpracováno autorem

83

5.3.1 Charakteristika firemních zdrojů Oblast fyzických zdrojů. Firma disponuje moderními technologiemi na řezání a vypalování superslitin včetně programovacího CAD centra na zvyšování výtěžnosti z jinak velmi cenově drahých materiálů. Smyslem je dodávat zákazníkům polotovary, které jsou zpracovány a předchystány na základě výkresové dokumentace a v konečném důsledku se tím zkracují dodací lhůty pro zákazníky, kterým jsou tak polotovary dodávány „Just-In-Time“ přímo na výrobní linky a snižují se rovněž náklady na přebytečnou manipulaci a přepravu k jinak zakázkově řešenému dělení materiálu. Celoročně držené skladové zásoby umožňují firmě Rolled Alloys rychle reagovat na urgentní požadavky zákazníků z celé Evropy a hlavně umožňují provádět obchodní spolupráci založenou na dlouhodobých kontraktech v řádu dvou až pěti let. Tento systém finančně náročných držených skladových zásob se firmě osvědčuje a jedině díky němu je firma schopna realizovat vysokou obrátkovost zásob, až čtyřikrát ročně. Mezinárodně rozmístěné pobočky se sklady a kanceláře s působností lokálních týmů umožňují firmě být nablízku globálně působícím zákazníkům, kteří rozvíjí a zřizují své nové výrobny nebo je stěhují z kontinentu na kontinent za účelem získat nákladově orientované konkurenční výhody. U firmy se globální přístup projevuje rovněž tím, že sortiment produktů je úzce specializovaný a unifikovaný pro všechny trhy bez velkých rozdílů. Jediným rozdílem je řešení ekvivalentů k materiálům, které jsou specifikovány nebo předepsány dle národních norem a kdy případná náhrada vyžaduje specifický procedurální přístup pro schvalování materiálové.

•

Oblast finančních zdrojů. Obor ve kterém firma podniká je kapitálově velmi náročný a to díky vysokým cenám superslitin, na jejichž zpracování a distribuci se firma zaměřuje. Jedná se o velmi drahé materiály, které jsou náročné finančně zejména díky nutnosti držet celoroční zásoby a realizovat velkoobjemové nákupy pro pokrytí plánovaných potřeb. Díky vzácnosti surovin pro výrobu niklových superslitin a rovněž díky časově náročnému výrobnímu cyklu provádí firma velkoobjemové roční nákupy pro tvorbu skladových rezerv. Vázanost finančních prostředků v zásobách klade velké nároky na „cash flow“ a plánování jeho vývoje. Vysoká finanční stabilita a schopnost včas splácet svoje závazky je i přesto jednou ze silných stránek firmy a je tedy zdrojem konkurenční výhody, která díky kapitálovým zásobám umožňuje poměrně rychle reagovat na potřeby zákazníků u niklových superslitin jejichž dodací lhůty z hutí činní běžně 6 až 12 měsíců. Obchodní marže firmy činí v průměru 25 % a z toho plynoucí vysoká ziskovost prodeje je důležitým nástrojem pro udržování a vyvažování cash flow. Díky vysokému obratu a ziskovosti prodeje si firma může dovolit vázanost finančních zdrojů v zásobách a financovat tak i dlouhodobé držení zásob k termínovým kontraktům na dodávky klíčovým zákazníkům. Díky globálně koordinovaným množstevním nákupům, které firma řídí a provádí pro všechny své mezinárodně působící pobočky a divize je dosaženo nižších nákladů na přepravu, manipulaci, naskladnění a zejména nesrovnatelně nižších cen dosažených díky množstevním rabatům včetně exkluzivních slev z rychlosti obratu a z rychlosti úhrady za dodávku.

84

Skladové zásoby firmy jsou kapitálovým zdrojem firmy, který je velmi likvidní díky své relativní vzácnosti dané omezeností jejich zdrojů a časovým nesouladem výrobního a spotřebního cyklu. Díky této skutečnosti může firma odprodejem části zásob rychle dorovnávat potřebu peněžních prostředků v případě nutnosti. Charakter obchodovaných superslitin , cena a všeobecně trendem daná vyšší poptávka nad nabídkou mají vliv na relativně dobrou a rychlou směnitelnost zásob za peníze. Tyto skutečnosti firmě dovolují, aby v závislosti na vývoji ve vnějších podmínkách bylo možné regulovat stav zásob a tím i potřebu finančních prostředků dle aktuálních potřeb, např. pro investiční účely v rámci expanze na nové trhy nebo pro rozšiřovací či obnovovací účely na již obsazených mezinárodních trzích. •

Oblast lidských zdrojů. V této oblasti je největším firemním zdrojem týmový přístup a kooperace založená na vzájemném sepjetí a sounáležitosti pracovníků k organizaci. Při řešení pracovních úkolů se tento zdroj projevuje v pro-aktivním přístupu všech pracovníků k nově stanoveným strategiím a z toho plynoucím změnám. Na ochotě každého člena týmu je rovněž postavená maximální snaha asistovat a podílet se na řešení naléhavých úkolů a to i v případě možné nepřítomnosti odpovědného pracovníka. Unikátní provázanost firemního informačního systému je řešena tak, aby umožňovala průhledně aktualizovat a zaznamenávat nově přijatá opatření a kroky v rámci jednotlivých obchodních případů. Takto nastavený vnitřní informační a komunikační systém v kombinaci s odevzdaným a nadšeným přístupem pracovníků zajišťuje, aby všechny firemní procesy zohledňovali poslední potřeby zákazníka včetně aplikace prostředků jejich maximálního uspokojování. Silný prvek týmového ducha firmy je možné intuitivně zaznamenat při pouhém pozorování pracovníků při výkonu práce. Věřím, že tmelícím prvkem je i samotný obor letectví, do kterého firma dodává, a ve kterém má nejvíce ze svých partnerů Firma má rovněž vybudovanou silnou neformální strukturu, která se projevuje v přátelských vztazích a při denní pozitivně laděné komunikaci pracovníků. Silnou stránkou firemních lidských zdrojů je vysoká odbornost pracovníků, kteří jsou způsobilí poskytovat zákazníkům vysoce erudované technické poradenství. Pro zákaznické účely existuje na webových stránkách on-line centrum technické podpory. Prostřednictvím této služby mají technologové, konstruktéři a nákupčí ze strany zákazníka možnost kdykoliv konzultovat otázky materiálového inženýrství , materiálové aplikace a navrhování materiálových ekvivalentů a náhrad. Vysoká míra profesionality je pozorovatelná i u obchodních pracovníků, kteří vedle přirozeně působících technik prodeje a hlavního zaměření na odbyt mají schopnost navrhovat řešení a vylepšení technického rázu přímo u zákazníka. Vysoká míra firemní odbornosti a profesionálního přístupu se odráží v participaci na vývojových zákaznických projektech, kterých se firma účastní už od fáze námětů.. Pracovní klima firmy je velmi přátelské a otevřené diskusi. Zaměstnanecké výhody jsou nastaveny spravedlivě pro všechny zaměstnance s tím, že se zvyšují dle odpracovaných let. Firemní politika struktury odměn a bonusů je založená na poměru vyšší fixní složky mzdy k menší pohyblivé složce výkonnostních odměn. Takto nastavený systém hodnocení zajišťuje zaměstnancům velkou míru mzdové jistoty a tím pracovně sociální klima, ve kterém se pracovníci mohou více koncentrovat na kvalitu a efektivnost prováděné práce. Přínosem takto nastaveného systém odměňování za práci je minimální fluktuace, maximální odevzdanost a tvůrčí týmový přístup k práci. Dobré sociální klima firma vytváří i podporovou dálkového vzdělávání svých zaměstnanců. V tom firma shledává zdroj inovačních zlepšení a možností, které sebou do firmy přinášejí proškolení pracovníci.

85

Oblast nehmotných zdrojů. Do této oblasti spadá tradice působení firmy v oboru. Firma vznikla před více než padesáti lety a od té doby si vybudovala důvěryhodné jméno a respektovanou tržní pozici. Tradice firmy je zdrojem, který má důležitý referenční význam a v případě výběrového řízení na dodavatele zakázky může být významným kriteriem pro rozhodování o volbě a výběru konkrétního dodavatele. Důraz kladený na zákazníka a jeho potřeby se u firmy projevuje postupnou integrací dílčích informačních subsystémů jednotlivých klíčových zákazníků do firemního systému jako celku. Toto propojení slouží oběma stranám jako prostředek efektivní komunikace a společné péče o jakost s cílem minimalizovat náklady na podnikové procesy a maximalizovat výnosy z výrobní a administrativní činnosti. Dalším podstatným důsledkem takového začleňování a vzájemného propojování dvou dříve nezávislých podnikových systémů je postupný vznik závislosti na dodavatelských službách, které se stávají pro podnik nezbytnými a nepostradatelnými. Fungující a integraci podporující zákaznický informační systém má povahu konkurenční výhody vůči jiným potenciálním dodavatelům, kterým je do určité míry zamezen přístup k zákazníkům. Jedná se o zdroj dočasné povahy, který má svůj význam pouze podobu fungujícího obchodního partnerství. V případě opakovaného selhání dodavatelsko-odběratelských vztahů může být naopak právě tento zdroj důvodem k přerušení informačních zákaznických vazeb. Elektronický obchod (E-commerce) je nadstandardní službou, kterou firma poskytuje svým stávajícím i novým zákazníkům a to zejména pro zrychlení poptávkových, objednávkových a dodávkových procedur. Zákazníkovi se tak dostává do rukou pohodlný nástroj k tzv. elektronické samoobsluze, která poskytuje zaregistrovaným a schváleným uživatelům volný přístup k on-line sledování vyřizovaných objednávek a stavu realizovaných dodávek. E-commerce v tomto případě slouží rovněž jako zdroj pro získávání duplicitních dokumentů, materiálových certifikátů a atestů a jiných dokladů souvisejících s dodávkou. Vedle administrativních výhod je elektronický obchod zdrojem technických informací a dat, které mohou být opakovaně požadovány ze strany zákazníka. Unikátnost a přehledná použitelnost elektronického obchodu firmy Ríolled Alloys mají zásadní vliv na to, že tento zdroj se proměňuje ve firemní výhodu a zůstává pro aplikace inzerovaná ve firemních prezentacích. Firma Rolled Alloys má systém, který je interaktivně aktualizován, tak aby zohledňoval a reagoval na stále se měnící informační a technické potřeby zákazníků a vnitřního okolí podniku.

5.3.2 Vyhodnocení vnitřních zdrojů firmy Pro vyhodnocení vnitřních zdrojů Rolled Alloys je použita metoda VRIO [22], jejíž název je odvozen od počátečních písmen faktorů podle nichž je účinnost jednotlivých zdrojů posuzována: • V - value (hodnota, hodnotnost zdroje). Je zdroj schopen pomoci využít příležitosti a neutralizovat hrozby ? • R – rareness (vzácnost, výjimečnost zdroje). Kolik konkurenčních firem tento zdroj vlastní ? • I – imitability ( napodobitelnost zdroje). Bude pro firmy, které tento zdroj nevlastní, nákladné ho napodobit ? • O – organization (soulad s organizací) . Má firma takovou organizační strukturu, aby mohla zdroje využít ? Průběh šetření a výsledky posuzování vnitřních zdrojů Rolled Alloys jsou zaznamenány v přehledné podobě viz tabulka č. 4.

86

Fyzické zdroje V

Lidské zdroje

R

I

O

Vyhodnocení

V

R

I

O

Vyhodnocení

a

ano

ne

nesnadná

ano

dočasná výhoda

a

ano

ano

nesnadná

ano

konkur. výhoda

b

ano

ano

nesnadná

ano

konkur. výhoda

b

ano

ne

snadná

ano

dočasná výhoda

c

ano

ne

snadná

ano

dočasná výhoda

c

ne

ne

snadná

ne

konk.. nevýhoda

Finanční zdroje

Nehmotné zdroje

V

R

I

O

Vyhodnocení

a

ano

-

nesnadná

-

konkur. výhoda

b

ano

ano

-

ano

c

ano

ano

-

ano

V

R

I

O

Vyhodnocení

a

ano

ne

snadná

ano

dočasná výhoda

konkur. výhoda

b

ano

ne

snadná

ano

dočasná výhoda

konkur. výhoda

c

ano

ne

snadná

ano

dočasná výhoda

Tab. č. 7 Hodnocení významu zdroje pro konkurenční výhodu Pramen: Zpracováno autorem Výsledkem vyhodnocení zdrojů podle kritérií je zjištění vnitřních silných a slabých stránek firmy, které mohou nabýt podobu konkurenční výhody nebo nevýhody. Závěrem vyhodnocení analýzy vnitřního prostředí firmy Rolled Alloys lze říct, že dostatek finančních zdrojů je velmi silnou stránkou firmy, která je zdrojem největší konkurenční výhody . Nejslabší stránkou firmy je silné sociální klima, které se může za určitých specifických nebo krizových okolností stát i zdrojem konkurenčního oslabení. Všechny firemní nehmotné zdroje vykazují povahu dočasné konkurenční výhody, což je signál, který je třeba brát v úvahu zejména z ohledem na dlouhodobé strategické záměry firmy. Z dlouhodobého hlediska se tyto dočasné výhody mohou rychle a snadno změnit v nevýhody. Důležité je mít na paměti, že firemní zdroje a jejich hodnotnost nejsou stálé veličiny, a že se v průběhu času vlivem mnoha dalších vnitřních a vnějších faktorů mění a vyvíjejí. Z odezvy stávajících (přímým exportem) obsluhovaných zákazníků firmy Rolled Alloys v regionu střední a východní Evropy jsem při komunikaci v rámci průzkumu trhu získal další znalosti a zkušeností o vnitřních faktorech firmy. Díky této cenné zpětné vazbě jsem byl schopen identifikovat a doplnit nejdůležitější slabé stránky firmy. Při zaměření se na zdroje nespokojenosti stávajících zákazníků vyšly najevo tyto hlavní slabé stránky firmy: • • • • • • • •

Nedostatečné distribuční kanály pro střední a východní Evropu, Ignorování kulturních odlišností střední a východní Evropy, Chybí jasně definované marketingové strategie při expanzi, Orientace pouze na velké zákazníky, Konzervativní přístup v reakci na změny prostředí, Nedodržování dodacích termínů, Pomalá odezva na poptávky, Selhávání služeb dopravce. Význam těchto cenných informací spatřuji v tom, že je důležitým vodítkem pro zlepšování firemních procesů a řízení realokace vnitřních zdrojů. Bez znalosti slabých stránek není možné započít proces, kterým má být dosaženo zlepšení. Ne vždy má firma to štěstí obdržet tyto informace. Pokud se to však stane třeba to brát jako výzvu pro nastavení vnitřních změn a odhodlání k růstu. 87

5.4 Analýza SWOT Matici SWOT jsem v této části použil jako systematický nástroj pro shrnutí dílčích výsledků získaných z analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. A pomocí SWOT analýzy (viz. Tabulka č. 8) jsem formuloval alternativní strategie(formy) vstupu firmy Rolled Alloys na český trh. SWOT analýza mně umožnila systematicky porovnat vnější hrozby a příležitostí s vnitřními silnými a slabými stránkami organizace, čehož výsledkem je stanovením čtyř základních strategií na základě, kterých jsem následně ke každé strategii formuloval dvě možnosti (formy) vstupu firmy na trh. •

Strategie S-O – je strategií rozvoje silných stránek a využití budoucích příležitostí. Této strategii odpovídají formy vstupu firmy na trh založené na kapitálové účasti joint venture nebo na akvizici lokální firmy, kterou může např. být potenciální konkurent. • Strategie W-O – je strategií potlačení slabých stránek a využití budoucích příležitostí. Této strategii odpovídá forma vstupu na trh založená na otevření pobočky firmy se skladem nebo otevření strategické obchodní jednotky (SBU). • Strategie S-T – je strategií rozvoje silných stránek a vyhnutí se rizikům. Tomu odpovídají formy vstupu založené na přímém exportu z Evropské divize nebo na prodeji přes lokálního zprostředkovatele (agenta). • Strategie W-T – je strategií odstranění slabých stránek a vyhnutí se hrozeb. Formy vstupu odpovídající této strategii jsou buď otevření prodejní kanceláře nebo forma lokálního výhradního zastoupení.

PŘÍLEŽITOSTI (Oportunities) 1. Úroveň odbornosti a vzdělání 2. Transfer technologií

SILNÉ STRÁNKY (Strenghts)

SLABÉ STRÁNKY (Weaknesses)

1.Technologie laser, plazma, vodní paprsek

1. Nedostatečné distribuční kanály

2. Skladové zásoby a kapacity

2. Ignorování kulturních odlišností

3. Globální přístup k trhu

3. Chybí strategie expanze

4. Profesní odbornost personálu

4. Orientace pouze na velké zákazníky

5. Disponibilní zásonby kapitálu

5. Konzervativnost na změny prostředí

6. Likvidní zásoby

6. Nedodržování dodacích termínů

7. Informační systém

7. Pomalá odezva na poptávky

8. E-commerce řešení

8. Selhávání služeb dopravce

9. Tradice

9. Sociální klima

S-O STRATEGIE 1) Joint venture 2) Akvizice firmy

W-O STRATEGIE 1) Otevření skladu 2) Stretigická obchodní jednotka

3. Míra přidané hodnoty 4. Vývoj zahraničního obchodu 5. Vstup nové konkurence 6. Omezený vpozice odběratelů 7. Omezená hrozba substitutů

HROZBY (Threats) 1. Korupce ve společnosti 2. Daňová politika

S-T STRATEGIE W-T STRATEGIE 1) Přímý export 1) Otevření kanceláře 2) Prodej přes zprostředkovatele 2) Lokální zastoupení

3. Míra byrokracie 4. Antimonopolní regulace 5. Mezinárodní terorismus

Tab. č. 8 Matice SWOT analýzy Pramen: Zpracováno autorem 88

Na základě výsledků SWOT analýzy jsem formuloval optimální strategie a z nich vygeneroval jednotlivé možnosti vstupu na trh. Alternativy vstupu na trh jsou východiskem pro další hodnotící fázi na jejímž konci bude navržena finální strategie vstupu na trh.

6 NÁVRH STRATEGIE VSTUPU FIRMY NA ČESKÝ TRH Návrh vhodné strategie vstupu firmy Rolled Alloys na český trh je cílem diplomové práce. Aby bylo úspěšně dosaženo tohoto cíle je nyní nutné v rozhodovacím procesu zhodnotit výše formulované možnosti vstupu na trh. Východiskem pro tuto část jsou zjištění získané na základě SWOT analýzy. Následná rozhodovací analýza má vézt k výběru té varianty, která nejlépe odpovídá a splňuje stanovené kriteriální požadavky firmy na vstup.

6.1 Rozhodovací analýza V rámci této rozhodovací fáze jsem klasifikoval a roztřídil formulované varianty vstupu na trh. Na základě předběžného zhodnocení jsem rozhodl, které z variant přicházejí v úvahu pro další užší kolo hodnocení. To znamená že varianty, které nemají ambice naplnit sledovaný cíl firmy při expanzi na český trh (nebo ho naplňují jen částečně a nedostatečně) jsem musel vyřadit. Do užšího kola hodnocení jsem vybral následující čtyři formy vstupu firmy Rolled Alloys na český trh: 1. Joint venture. Tato varianta předpokládá kapitálovou účast a je založena na strategickém partnerství s lokálně již působící obchodní nebo distribuční firmou. Znamená to faktické ovládnutí již zaběhlé firmy a to na základě kapitálového vstupu, který umožní na základě majoritního podílu ve společnosti převzít rozhodovací pravomoc a registrovat tak firmu na českém trhu. Tato varianta implikuje existenci skladovací a zpracovatelské kapacity v ovládnuté firmě. 2. Akvizice firmy. Varianta akvizice firmy znamená úplné odkoupení a získání již zaběhlé firmy na lokálním trhu z firem působících v oboru.. Může se přitom jednat o pobočku některé z konkurenčních nadnárodních firem působících na českém trhu nebo o firmu s ryze českým kapitálem. Akvizicí může být získán zahraniční nebo český distributor s vybudovaným zázemím a zákaznickou bází.. V krajním případě může jít o akvizici nadnárodní skupiny firem z řad mezinárodní konkurence, z nichž jedna ze skupiny má již zřízenou pobočkou v ČR. Akvizice firmy může mít i podobu vertikální integrace s firmou ve výrobní či dodavatelské návaznosti. Všechny alternativy této varianty předpokládají získání lokálního know-how včetně vybavené skladovací a zpracovatelské kapacity v již zaběhlé firmě, které bude předmětem akvizice. 3. Otevření kanceláře. Varianta zřízení vlastní kanceláře spočívá v registraci a zřízení formy obchodní společnosti na území ČR Tato možnost předpokládá registraci firmy na jméno lokálního českého občana (obchodního zástupce), který bude v přímém zaměstnaneckém poměru k Rolled Alloys, a který bude mít odpovědnost za chod . Kancelář je v tomto případě omezena pouze na administrativně obchodní a zastupitelskou činnost a součástí toho je buď 89

odkoupení nebo pronájem kancelářských prostor a kompletní vybavení včetně zajištění chodu kanceláře. Z účetního pohledu se jedná o samostatné „profit centrum“ , které bude nakupovat od mateřské firmy a prodávat zákazníkům v regionu s povinností odvádět daně v ČR. 4. Otevření skladu. Je rozšířenou formou varianty č. 3 otevření skladu a fakticky znamená, že vedle otevření kanceláře firma v ČR zřídí i vlastni sklad, který bude sloužit jako distribuční centrála k držení a expedici strategických zásob leteckých superslitin pro dodávky zákazníkům do ČR, ale i v rámci střední a východní Evropy. U této varianty se nevylučuje vlastní nákupní strategie firmy s nákupem nejen od mateřské firmy, ale i přímo od hutí. Důvody proč jsem na základě předběžného hodnocení vyřadil některé varianty vstupu na trh jsou tyto: -

-

-

-

Varianta pro přímý export - nenaplňuje záměr firmy, protože více méně odpovídá současnému stavu, kdy firma do cílového regionu exportuje několika málo zákazníkům bez výrazného rozvoje obchodu v oblasti.. Varianta pro prodej přes zprostředkovatele – dostatečně nenaplňuje záměr firmy a to proto, že globální konkurence firem a tlak na snižování nákladů motivuje většinu odběratelů nakupovat přímo bez překupníků. Dále důvodem je požadavek některých výrobců leteckých motorů (Pratt & Whitney) na nepřerušení schváleného dodavatelského řetězce z důvodu zajištění jakosti. Strategická obchodní jednotka – neodpovídá požadavku na vstup v této fázi a to z důvodu, že umístění SBU je voleno podle principů lokalizace (tedy cílovým trhem může být i jiná země v regionu Evropy), kdežto v mém případě je záměr vstoupit do ČR předem daný. Lokální zastoupení - nesplňuje záměr firmy, protože nezohledňuje nutnou podmínku firmy být v ČR registrovaným subjektem. Tato podmínka pramení z potřeby decentralizace a delegování obchodních a marketingových aktivit.

Hodnocení variant vstupu představuje těžiště rozhodovacího procesu o výběru formy vstupu. Úkolem hodnotící fáze je posouzení variant vstupu podle předem stanovených kritérií. Kritériem jsou měřítka pomocí nichž je vyjádřen stupeň naplnění strategických a vrcholových cílů firmy Rolled Alloys (viz kapitola 4.3 ) , resp. míra efektivnosti dosažení těchto cílů. V souladu s vrcholovými a strategickými cíli firmy Rolled Alloys jsem definoval následující kritéria pro rozhodování o volbě formy vstupu: •

Kritériem K1 – je míra decentralizace rozhodování. Kriterium vychází z cíle firmy pro zvyšování decentralizace rozhodovacích procesů v celé firmě, tak, aby bylo umožněno přenést pravomoci a odpovědnosti pracovníkům působících na konkrétném trhu (v lokálních pobočkách). • Kriterium K2 – je míra uspokojení zákazníků s plněním termínů dodávek. Kriterium vychází ze strategického cíle zlepšit rychlost dodávek a plnění dodacích termínů na 95%. • Kriterium K3 – je doba implementace vybrané varianty. Toto kriterium vychází z požadavku firmy na efektivnost a rychlost při provádění zahraniční expanze. Vyšší rychlost v tomto smyslu znamená nižší náklady na vstup díky schopnosti se rychle zaměřit na prodejní a a marketingové aktivity. • Kriterium K4 – je růst prodaného množství niklových superslitin. Je kriterium, které vychází ze strategického cíle firmy zvýšit odbyt o 15% Stanovená kriteria jsem použil jako měřítka naplnění dílčích firemních cílů v rozhodovací 90

Varianty

analýze o výběru formy vstupu na trh, která firmě přinese největší užitek. Průběh vlastní rozhodovací analýzy je znázorněn v tabulce č. 9 , která obsahuje hodnocení jednotlivých variant podle kritérií. Hodnocení jsem provedl podle bodové škály od 1 do 10 bodů. Hodnocení 10 bodů znamená nejvyšší naplnění kriteria a hodnocení 1 bod je pro nejnižší naplnění kriteria.

Kriteria Rozhodovací matice s přepočtem jednotek

K1

K2

K3

K4

míra růst míra decentralizace uspokojení doba prodaného rozhodování zákazníků implementace množství

V1 joint venture

7

7

5

7

V2 akvizice firmy

9

6

3

8

V3 otevření kanceláře

7

4

8

3

V4 otevření skladu

9

9

6

6

Tab. č. 9 Rozhodovací matice pro výběr varianty vstupu na trh Pramen: Zpracováno autorem Z rozhodovací matice(viz tabulka č. 9) například vyplývá, že formy vstupu založené na akvizici firmy (varianta V2) a otevření skladu (varianta V4) mají nejvyšší naplnění cíle decentralizace rozhodování. V případě akvizice firmy je to dáno tím, že při změně majitele firmy bude snazší nastavit v získané firmě nové organizační pravidla a strukturu, které budou systémově podporovat stanovené dílčí strategické cíle firmy. V případě otevření skladu je to dáno autonomií, kterou nově zřízené „profit centrum“ získá s tím, že mu bude umožněno samostatně rozhodovat o nákupech, zásobách a marketingových aktivitách. Varianta joint venture má v tomto případě jisté omezení, protože měnit „od podlahy“ strukturu a hierarchii organizace nebude jednoduché, pokud firma vstoupí do již zaběhlého podniku s úmyslem využívat jeho know how , kapacity a stávající potenciál. Z delšího časového hlediska je to překonatelné, ale rozhodně ne horizontu ročního strategického plánování. Co se týče míry uspokojení zákazníků z hlediska rychlosti, pružnosti a termínové spolehlivosti při plnění dodávek je zřejmé, že varianta otevření skladu podporuje tento požadavek zákazníků nejvíce. Je to dáno tím, že nový sklad je možné otevřít v lokalitě, která bude nejlépe vyhovovat klíčovým a potenciálním zákazníkům a dále taky tím, že zákazníci si mohou předem smluvně stanovit, které položky a v jakém množství mají zájem držet ve skladě jako rezervu pro případ okamžité potřeby. Naopak pouhé otevření kanceláře (varianta V3) tento požadavek zákazníků nijak neřeší, protože bez skladových zásob bude zpožďování dodávek stále hrozbou a rizikovým faktorem, který je v moci námořních a silničních přepravců. U varianty V1 a V2 bude míra uspokojení zákazníků záviset na více faktorech . Například poloha firmy, sortimentní politika s ohledem na rozměry, jakost apod. Rovněž bude rozhodující zavedený informační systém a systém řízení jakosti, který do určité míry může omezovat rychlost podnikových procedur. Doba implementace vstupu na trh je závislá na vybrané formě vstupu. Nejvíce toto kriterium naplňuje varianta (V3) otevření kanceláře, které se navzdory relativně vysoké byrokratické zátěži v ČR odhaduje na nejkratší dobu. Nejdelší doba implementace a tedy nejhorší naplnění tohoto

91

cíle je v případě volby varianty (V2) akvizice firmy. To je způsobeno zdlouhavými procedurami, které řeší audity , oceňování firmy a právní otázky spojené s převodem firmy na nového majitele. Zdržení může nastat i v případech, kdy se akvizicí začne zabývat antimonopolní úřad, který musí prošetřit okolnosti a schválit akvizici pokud existuje podezření na omezení hospodářské soutěže. Naplnění cíle růstu prodaného množství superslitin nejvíce podporuje varianta (V2) . Důvodem je to, že při akvizici konkurence firma automaticky získává i tu část stávajících zákazníků, kteří jsou vázaní dlouhodobými kontrakty nebo těmi, kteří prostě odebírali a budou v odběru pokračovat i přesto, že se změnil název a majitel firmy.. To bude znamenat poměrně rychlý nárůst prodaného množství. Podobně je to i v případě joint venture. U varianty (V1) joint venture může zvýšení prodaného množství nastat i díky synergickému efektu při spojení zkušeností a know how obou firem. Třetí nejlepší varianta vstupu, která podporuje růst prodeje je otevření skladu. Skladové lokální zásoby vzácných a z pohledu trhu cenově velmi elastických superslitin budou v případě kvalifikovaného prodejního personálu trumfem v ruce pro získání nových zákazníků. Nejnižší naplnění cíle růstu prodeje se odhaduje pro otevřenou kancelář (V3), která je v růstu prodeje limitovaná díky tomu, že je odkázána pouze na spolupráci se zákazníky, kteří jsou schopni tolerovat delší dodací termíny. Zákazník uplatňující systém dodávek materiálu podle „KANBAN“31 nebo „JIT“ bude pro pouhou otevřenou kancelář nedosažitelný.

6.2 Volba formy vstupu na trh

Varianty

Na základě výše provedeného bodového zhodnocení vybraných variant vstupu podle jednotlivých kritérií jsem přiřadil váhy k jednotlivým kritériím. Vynásobením bodů každé varianty podle váhy kritéria ve sloupci jsem získal vážené hodnocení . Cílem tohoto postupu je výpočet užitku a následné zjištění hodnotově nejpřijatelnější (přinášející nejlepší užitek) formy vstupu na trh. Váhy jsem stanovil podle priorit a důležitosti jednotlivých kritérií . Výpočet a hodnocení celkového užitku ke každé z variant je znázorněn v tabulce č. 10. Tímto jsem docílil stavu, kdy je již možné rozhodnout o volbě formy vstupu na trh. K1

Kriteria Výpočet užitku

K2

K3

K4

míra míra růst decentralizace uspokojení doba prodaného rozhodování zákazníků implementace množství

Suma

Váha

0,2

0,35

0,2

0,25

1,00

V1 joint venture

1,40

2,45

1,00

1,75

6,60

V2 akvizice firmy

1,80

2,10

0,60

2,00

6,50

V3 otevření kanceláře V4 otevření skladu

1,40

1,40

1,60

0,75

5,15

1,80

3,15

1,20

1,50

7,65

Tab. č. 10 Rozhodovací matice s hodnocením užitku Pramen: Zpracováno autorem Na základě porovnání hodnot celkových užitků k jednotlivým variantám můžu konstatovat, že nejhůře dopadla varianta otevření kanceláře (V3=5,15). Druhý nejhorší užitek vychází pro 31

systém KANBAN se uplatňuje v řízení výroby pro zásoby nedokončené výroby a odpovídá principu komplexně chápaného systému JIT (just In Time), který je metodou modernímu přístupu zásobování vyznačujícím se nulovými zásobami, stoprocentní kvalitou a úzce koordinovanou činností mezi dodavatelem a odběratelem. 92

variantu akvizice konkurence (V2=6,50). S nepatrným rozdílem od V2 jako druhá nejlepší vychází varianta joint venture (V=6,60) Podle nejvyšší hodnoty užitku (V4 = 7,65) zjištěné pro variantu otevření skladu jsem došel k závěru, že firmě Rolled Alloys můžu navrhnout a doporučit , aby v České republice zřídila distribuční sklad s leteckými niklovými superslitinami. V souladu s tříděním forem vstupu podle Kulhavého[18] navrhuji formu vstupu založenou na zřízení pobočky firmy nebo dceřiné společnosti, která bude samostatnou právnickou. V terminologii užívané firmou Rolled Alloys se bude jednat o samostatné ziskové centrum (Profit Center). Výhodou ziskového centra bude malá vzdálenost o zákazníka, která umožní intenzivně obsluhovat odběratele na lokálním trhu a tím přinášet hodnotu svým zákazníkům díky možnosti uplatňovat individuální přístup při péči o zákazníka. Díky skladu umístěném v ČR bude firma schopna pohotově reagovat na urgentní materiálové potřeby zákazníků z řad leteckých výrobců a to nejen v ČR, ale i v sousedních regionech střední a východní Evropy. Tím se zvýší nejen lokální, ale i globální konkurenceschopnost firmy díky nově obsazenému trhu. U této formy je třeba počítat s vysokou formou kapitálové náročnosti díky skladovým zásobám, které budou zdrojem konkurenční výhody. V každém případě bude u této formy kapitálová náročnost nižší než by byla v případě volby forem vstupu založených na joint venture nebo akvizici konkurence. Výhodou této formy je i to, že ze skladu může v budoucnu firma zákazníkům poskytovat i služby přidané hodnoty. Tím jsou míněny zpracovatelské služby běžně poskytované z mateřské firmy zaměřené na dodávky komponentů nebo předchystaných polotovarů. Například řezání plechu laserem, vypalování z desek plazmou nebo dělení vodním paprskem apod.

6.3 Volba marketingové strategie Pro dosažení úspěchu při vstupu firmy na trh je nezbytné zvolit taky správnou marketingovou strategii. Marketingová strategii musí být volena s ohledem na charakter odvětví (trhu), charakter produktu a musí být schopna naplňovat sledované strategické cíle firmy. Při respektování již identifikovaných příležitostí a hrozeb plynoucích z oborového prostředí (odvětví) a vnitřních silných a slabých stránek firmy můžu charakterizovat Rolled Alloys jako firmu podnikající v úzkém segmentu trhu leteckého odvětví. Tato relativně úzká specializace je dána jednak specifičností produktu , ale i samotným odvětvím leteckého výrobního průmyslu, ve kterém firma podniká a obsluhuje zákazníky. Z důvodu úzké specializace Rolled Alloys navrhuji, aby při vstupu na český trh firma zvolila marketingovou strategii podle Kotlera [14] založenou na obsazování tržních výklenků. Volbu této strategie navrhuji taky proto, že předpokládá speciální schopnosti firmy, kterými v případě Rolled Alloys jsou schválení a certifikace vyžadované pro dodávky materiálu na výrobu tryskových leteckých motorů v letectví. Dalším důvodem této volby je schopnost zřízené pobočky fungovat jako autonomní malá divize zaměřující se na průběžný výzkum trhu a identifikaci tržních výklenků. Z tohoto pohledu navržená strategie odpovídá i strategii 93

specializovaného trhu podle Druckera [17] , která vedle výzkumu stávajícího trhu klade důraz na předpovědi a odhady vzniku budoucích tržních nik.

6.3.1 Výběr akvizičního pracovníka Pro úspěšnou implementaci vstupu a samotné zřízení pobočky firmy v ČR je důležitý pečlivý nábor spolehlivých lidských zdrojů. Aby byl zajištěn rychlý a hladký vstup firmy na trh doporučuji, aby se již od začátku na vstupu firmy a budování marketingové strategie podílel výběrem jmenovaný český zástupce firmy, který bude bezprostředně odpovědným za zřízení a následný chod celé pobočky, a tedy i za nábor dalších případných spolupracovníků. V osobě českého zástupce firmy Rolled Alloys je míněna kvalifikovaná osoba, která by měla být nositelem jak obchodních a manažerských, tak i charakterových kvalit. V souladu se zvolenou marketingovou strategií navrhuji výběr akvizičního pracovníka. Úspěch firmy Rolled Alloys na českém trhu bude do značné míry determinován úspěchem volby a přístupu akvizičního pracovníka. A proto je zásadní, aby výběr osoby byl proveden pečlivě na základě výběrového řízení. Pro minimalizaci rizika ze špatné volby navrhuji zadat výběr vhodného kandidáta v regionu působící personální agentuře z oboru lidských zdrojů. Ta se už postará o organizaci výběrového řízení a celý proces bude s firmou koordinovat. Zadání personální agentuře spočívá v charakteristice pozice a stanovení požadavků pro výběr vhodných kandidátů. Osoba akvizičního pracovníka firmy Rolled Alloys by měla splňovat následující požadavky: -

Jednoznačné umění komunikace a schopnost jednat s lidmi; Výborná znalost Anglického jazyka, další světový jazyk výhodou, Znalost odvětví českého leteckého průmyslu a vzdělání v technického směru.; Znalost materiálového inženýrství nebo metalurgie je výhodou; Schopnost pohotově reagovat na technické a odborné dotazy ; Umění naslouchat a umění klást otázky; Schopnost být trpělivý a umění vysvětlovat ; Být výkonný a umět efektivně využít pracovní, ale i mimopracovní čas; Schopnosti „time managementu“32; Prezentační schopnosti; Soustředěnost na cíle a potenciál ; Být zaměřený na zákazníka; Mluvit srozumitelně .

6.3.2 Řízení vztahu se zákazníkem Od činnosti akvizičního pracovníka se očekává v získávání nových zákazníků, a řízení vztahu se zákazníky. Cílem je zvyšování odbytu na základě řízení rozvoje obchodu .V rámci získávání nových zákazníků se činnost zaměřuje na průzkum trhu, jehož nástroje a metody zde není třeba 32

Znamená efektivní hospodaření s časem se zamečením se na podstatné a důležité priority. 94

více rozebírat. Důležitým aspektem rozvoje obchodu je řízení vztahu s již získaným zákazníkem. Řízení vztahu se zákazníkem CRM (Customer Relationship Management) je podle Greenberga33 filozofií a obchodní strategií podporovanou systémem a technologií navrženou k zlepšení lidských interakcí a obchodního prostředí. Je to rovněž průběžná obchodní iniciativa, která vyžaduje průběžnou dynamickou strategii zapojení zákazníka[24]. Jako doplňkovou strategii, navrhuji firmě Rolled Alloys zaměřit se na uplatňování principů a zásad CRM v obchodní zahraniční praxi. Metoda CRM se stává hlavním proudem a nedílnou součástí úspěšných obchodních strategií a je třeba jí ve firmě a v organizaci vyčlenit jak lidské, tak i finanční zdroje. Základ úspěšného vybudování vztahu se zákazníkem vidím v bližším pochopení zákazníkova „ekosystému“ a v plné vědomosti a účasti na jeho dovednostech a zkušenostech v nákupu. Jako odměnu pak můžu očekávat nabídku věrnosti a hájení dlouhodobých dobrých dodavatelsko-odběratelských vztahů. Implementace systému CRM ve firmě by měla vycházet ze specifických a systémově řešitelných požadavků zákazníků, které je možné řešit aplikovaným softwarem. Princip je v použití informačních technologií, které interaktivně propojí prostředí zákazníka a dodavatele a nabídnou zákazníkovi unikátní řešení prospěšných elektronických služeb. Samotné řešení CMR by mělo zákazníkovi nabídnout výhody pramenící z transparentnosti obchodních procesů a dostupnosti balíku užitečných informací, které jsou díky on-line přístupu do informačního systému dodavatele vždy na dosah.

7 DISKUSE V rámci diskuse bych rád apeloval na zvyšování úsilí o vytváření co možná nejslibnějšího investičního klimatu pro zahraniční firmy v České republice. Podporu atraktivnosti českého podnikatelského prostředí přitom vnímám nejen v rovině přímých investičních pobídek prováděných prostřednictvím agentury CzechInvest34 . Hlavním zdrojem atraktivnosti českého prostředí pro zahraniční investory vidím v domácí podpoře českých firem, které jsou iniciátory rozvoje technologií a inovací. Věřím, že právě existence inovativního prostředí v České republice , jež respektuje a uznává průkopnické malé a střední firmy, je klíčem k úspěchu na poli získávání přílivu zahraničního kapitálu. Vycházím přitom z přesvědčení, že míra zájmu kapitálového vstupu zahraničních firem na český trh v podobě akvizic nebo joint venture je determinována a roste s velikostí domácí nabídky malých technologicky pokrokových firem. Ze zkušenosti, kterou jsem při zpracování této práce nabyl se domnívám,že existuje pozitivní vztah mezi kvalitním průzkumem trhu a identifikací tržních mezer již v přípravné fázi vstupu firmy na trh. Taky tvrdím, že zahraniční expanze je více spojená s procesem učení firmy než jen s aplikací zvolené marketingové strategie. Tu je třeba vždy přizpůsobit na konkrétní podmínky. Vstup firmy na nový trh by tedy měl být založen na „glokálním“ přístupu. Tedy přístupu kombinujícím jak globální (podnikem standardizované) tak i lokální (kulturně místně podmíněné) prvky marketingové strategie, vedoucí k dosažení synergického efektu.

33

Paul Greenberg je prezidentem společnosti Skupiny 56 , což americká strategická konzultační firma. Je autorem CRM zásad strategického řízení vztahu se zákazníkem pro 21. století. 34 CzechInvest je státní příspěvková organizace podřízená Ministerstvu průmyslu a obchodu ČR. 95

8 ZÁVĚR Smyslem této práce bylo uchopit problematiku spojenou se zahraniční expanzí firmy a porozumět okolnostem při tvorbě strategie vstupu na nový zahraniční trh. Práce si kladla za hlavní cíl navrhnout optimální strategii vstupu firmy Rolled Alloys na český trh. Díky důkladné strategické analýze se podařilo vhodnou strategii navrhnout. Navržená strategie vstupu firmy na trh je založena na zřízení české pobočky firmy Rolled Alloys, otevření místního skladu a výběr vhodného kvalifikovaného akvizičního pracovníka se zkušenostmi v leteckém průmyslu. Firmě byla navržena marketingová strategie úzké specializace s cílem identifikovat tržní výklenky. Navržena byla role akvizičního pracovníka, jehož úloha je spatřována v získávání nových zákazníků a v řízení vztahu se stávajícími zákazníky. Předpokladem úspěchu navržené strategie v praxi je respektování vlivu zjištěných podmínek vnějšího okolí a usměrnění firemních zdrojů včetně finančních tak, aby byla podpořena implementace strategie v praxi. Kvalita navržené strategie je dána přesností, objektivností a vypovídací hodnotou informací, které byly v rámci strategické analýzy shromážděny a vyhodnoceny. Informace použité v dílčích analýzách vnějšího a vnitřního prostředí pocházejí jak ze sekundárních, tak z primárních zdrojů. Vedle veřejně dostupných informačních zdrojů jsem čerpal ze zdrojů konkrétních firem z odvětví. Průzkum trhu přinesl užitečné informace o konkurenci a odběratelích. Nutno zmínit, že neustálá proměnlivost vnějšího prostředí v čase vyžaduje přístup, aby informace uveřejněné v této práci byly neustále aktualizovány a ověřovány, a to s ohledem na moment jejich použití při rozhodování . Mění se technologie, vyvíjí se kultura i společnost, končí a začínají nové vlády, mění se politické strany, organizace a instituce. Absolutní platnost informací není zaručena i proto, že skutečné rozhodovací procesy se odehrávají v podmínkách rizika až nejistoty, kdy adekvátní informace jsou zřídkakdy dostupné včas. Východiskem procesu generování strategických variant vstupu firmy na trh bylo provedení analýza prostředí . Z analýzy vnějšího globálního prostředí vyplynuly hlavní hrozby a příležitosti působící na firmu. Závažným globálním faktorem je mezinárodní terorismus, který ohrožuje celé odvětví leteckého průmyslu do něhož firma dodává. Dále je z globálního hlediska významný faktor evropského úřadu pro ochranu hospodářské soutěže, který dle názoru některých dotazovaných manažerů ohrožuje svojí politikou dokonce celý mezinárodní obchod. Z hrozeb ovlivňujících firmu na národní úrovni je to vysoká byrokratická a daňová zátěž a korupční prostředí. Analýza vnějšího obecného prostředí odkryla vedle hrozeb taky potenciální příležitosti. Faktorem úspěchu firmy může být dlouhá tradice leteckého průmyslu v Česku a s tím související odbornost a kvalifikovanost pracovní síly. Z oblasti technologických faktorů je příležitostí dobrá vybavenost českého průmyslu technologiemi a s tím související příznivý vývoj přidané hodnoty v průmyslu, který je signálem růstu produktivity práce založené na využívání inovací a nových technologií. Dílčí analýza odvětví vyústila v řadu příležitostí, mezi něž jednoznačně patří konkurenční výhoda firmy založená na certifikátech a schválení pro dodávky v letectví. Záležitost přísných schvalovacích procedur pro výrobce a dodavatele v letectví je dána obecně platnými nároky na kvalitu a bezpečnost letecké techniky. Vedle obecných pravidel jakosti v letectví uplatňuje každý z výrobců letadel své vlastní podnikové standardy, které jsou spojeny s dodatečnými vysokými finančními náklady pro dodavatele a pro případné nově vstupující firmy znamenají dočasnou překážku vstupu do odvětví. Zdrojem další příležitosti jsou odběratelé, jenž mají původním výrobcem předepsaný původ a normu použitých leteckých materiálů. Z rozboru vnitřních faktorů firmy měla klíčový význam pro formulaci strategií identifikace slabých stránek. Důkladným poznáním okolí, identifikací faktorů vnějšího a vnitřního prostředí a jejich zohledněním při volbě strategie vstupu firmy na český trh, byl naplněn i dílčí cíl této práce.

96

LITERATURA [1] SOJKA, M. , KOUBA, L .: Kapitoly z dějin ekonomických teorií. 1. vyd. Brno: PEF MZLU, 2006. 153 s. ISBN 80-7157-935-1 . (část 2 , strana 6-7) [2] NAISBITH, J., ABURDEN, P.: Megatrends: Ten new directions transforming our lives. New York, Warner Books 1982. (část 1.1 , strana 7, ) [3] KLAPALOVA, A.: Marketing v EU. 1. vyd. Brno: Masarykova Univerzita, 2003. 111 s. ISBN 80-210-3072-0 (1.1. strana 7-8) [4] GREGA, L.:Vertikální a horizontální růst firem [online].Ústav podnikové ekonomiky PEF MZLU Brno: [cit.2007-03-05].Dostupné na Internetu: . (část 2 , strana 9) [5] MACHKOVÁ H.: Mezinárodní marketing. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 208 s. ISBN 80-247-1678-X . (část 3 , strana 13-16) [6] ZADRAŽILOVÁ, D. In: PRAŽSKÁ,L., JINDRA,J.: Obchodní podnikání. Management Press 1997, str.248 [7] KUBIŠTA,V. a kol.: Mezinárodní ekonomické vztahy. HZ Praha 1999, str.68. [8] HOFSTEDE,G.: Management in Western Europe. Society, Culture and Organization in Twelfe Nations, 1993. [9] PORTER, M. E.: Competitive advantage: creating and sustaining superior perfor. 1. vyd. New York:Free Press,2004. 557 s. ISBN 0-7432-6087-2. [10] PORTER, M. E.: Competitive Strategy: techniques for analyzing industries and competitors..1. vyd. New York: Free Press, 1998, 396 s. ISBN 07432-6088-0. [11] ŠMEJKAL, V.Firemní strategie pro jednotný trh-analýzy odvětví. [online] HK ČR. [cit.2005-08-29].Dostupné na Internetu: . [12] SIRŮČEK, P: Inovace, dlouhé vlny a tzv. nové ekonomika v globalizované kapitalistické realitě aneb od Schumpetera k Valentovi. Marathon,2004,č.1 (http://www.valencik.cz/marathon) [13] KEŘKOVSKÝ, M,. VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 1 vyd. Praha: C.H. Beck, 2002.172 s. ISBN 80-7179-578-X. [14] KOTLER, P. Marketing management.1. vyd. Praha: Grada Publishing,2001.719 s. ISBN 80-247-0016-6. [15] STÁVKOVÁ, J. Marketingový výzkum. Brno: PEF MZLU, 2004. ISBN 80-7157-795-2. [16] ANSOFF H. I.: Strategic Management. London, Macmillan: New York, Wiley 1979. ISBN 047026585X [17] DRUCKER, P.F.To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku.Management Press, Praha , 2002. [18] KULHAVY, E.: Mezinárodní marketing. 1. vyd. Praha: Babtext, 1992. ISBN 80-90144-0-3. [19] INCOTERMS 2000 . 2. vydání. International Chamber of Commerce, Paříž, 1999. ISBN 92-842-1199-9. [20] ŽUFAN, P.: Strategický management . Ústav Managementu PEF MZLU Brno, 2006. [21] ROLLED ALLOYS LTD [online]. [cit.2007-05-06] Dostupné na Internetu: < http://www.rolledalloys.com/> . [22] VEBER, J. Management : základy, prosperita, globalizace. 1.vyd. Praha: Management Press, 2002. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. [23] DAVID, F. R., Strategic Management, New York: Macmillan Publishing Comp., 1991 [24] GREENBERG, P. CRM: at the Speed of Light.3rd eddition.USA:McGraw-Hill Osborne Media, 2004. ISBN 978-0072231731 .

97

Seznam příloh Příloha č. 1 Příloha č. 2 Příloha č. 3 Příloha č. 4 Příloha č. 5 Příloha č. 6 Příloha č. 7

Index růstu konkurenceschopnosti 50 nejvyspělejších zemí pro rok 2006-2007 Struktura evropského leteckého průmyslu Strukturovaný dotazník pro výzkum trhu Vývoj ceny niklu za poslední období Seznam záznamů z průzkumu českého trhu Dovoz niklových slitin do ČR za období leden až říjen 2005 Přehled hlavních certifikátů a schválení Rolled Alloys pro letectví

Seznam obrázků Obr. č. 1 Křivka investičních možností .......................................................................................12 Obr. č. 2 Mezinárodní cyklus životnosti výrobku .......................................................................17 Obr. č. 3 Forma vstupu na vybraný zahraniční trh....................................................................19 Obr. č. 4 Vývoj odvětví .................................................................................................................26 Obr. č. 5 Porterův model pěti konkurenčních sil v odvětví ........................................................26 Obr. č. 6 Komponenty analýzy vnitřního prostředí.....................................................................30 Obr. č. 7 Hodnototvorný řetězec firmy........................................................................................31 Obr. č. 8 Model podnikové strategie...........................................................................................34 Obr. č. 9 Matice BCG .................................................................................................................39 Obr. č. 10 Metody vstupu na zahraniční trh..............................................................................42 Obr. č. 11 Vývoj mezd v ČR ........................................................................................................60 Obr. č. 12 Vývoj a strukturální změny přidané hodnoty v ČR (200-2004) ..............................63 Obr. č. 13 Graf dovozu nikl slitin do ČR podle země odeslání..................................................75 Obr. č. 14 Klíčové vnitřní zdroje firmy Rolled Alloys................................................................83

Seznam tabulek Tab. č. 1 Matice produkt-trh........................................................................................................36 Tab. č. 2 Porterovy obecné typy strategií ....................................................................................36 Tab. č. 3 Faktory vnějšího prostředí firmy Rolled Alloys...........................................................56 Tab. č. 4 Matice hodnocení vnějších globálních faktorů ..........................................................72 Tab. č. 5 Přehled nomenklatur (kódů zboží) zahrnutý do komodity „nikl slitiny“ .................74 Tab. č. 6 Matice vyhodnocení vnějších oborových faktorů.......................................................82 Tab. č. 7 Hodnocení významu zdroje pro konkurenční výhodu ................................................87 Tab. č. 8 Matice SWOT analýzy ..................................................................................................88 Tab. č. 9 Rozhodovací matice pro výběr varianty vstupu na trh................................................91 Tab. č. 10 Rozhodovací matice s hodnocením užitku.................................................................92

98