Reduceren van werkkapitaal: De operationele benadering De economische crisis zorgt ervoor dat ondernemingen worden gedwongen te focussen op werkkapitaal. Het goed beheren van werkkapitaal lijkt eenvoudig, maar heeft een grote impact op het functioneren van de onderneming. Reduceren van werkkapitaal, hoe pak je het aan en waar moet je op letten? Kjell Schakenraad Het werkkapitaal zegt iets over de mate waarin de onderneming zijn vlottende activa (voorraden, debiteuren, liquide middelen) kan gebruiken om zijn vlottende passiva (crediteuren en overige kortlopende schulden) af te lossen. Of eenvoudiger:
Werkkapitaal = Voorraad + Debiteuren - Crediteuren Over het algemeen komt het erop neer dat ondernemingen met een positief werkkapitaal beter in staat zijn om aan haar korte termijn verplichtingen te voldoen. Tevens kan worden gesteld dat ondernemingen met voldoende werkkapitaal draagkrachtig genoeg zijn om te investeren in efficiencyverbeteringen. De voorraden, debiteuren en crediteuren kunnen uitgedrukt worden in dagen. Veel ondernemingen gebruiken hiervoor de “Cash Conversion Cycle” (CCC). De CCC is de gemiddelde periode in dagen die de onderneming nodig heeft om 1 euro “Cash out” (besteed aan arbeid, grondstoffen etc) om te zetten in 1 euro “Cash in”. In formulevorm: CCC = DIO + DSO – DPO Waarbij; DIO = Days Inventory Outstanding DSO = Days Sales Outstanding DPO = Days Payables Outstanding
Het werkkapitaal kan op verschillende manieren verminderd worden. Echter wie dit ondoordacht doet kan het voortbestaan van de onderneming in gevaar brengen. Werkkapitaalmanagement is namelijk geen cijfermatige exercitie, maar ook de impact op de operationele processen moeten meegenomen worden. Werkkapitaal is namelijk onderhevig aan een mix van invloeden, zoals wet- en regelgeving, seizoenen, inflatie, businessprocessen en klant- en leveranciersrelaties. Om controle te krijgen op deze invloeden, wordt in dit artikel het beheren de CCC (lees ook: werkkapitaal) beschreven vanuit de operationele cycli die zich in het bedrijfsproces voordoen.
Cash 7. Inning Facturen
1. Aankoop
Debiteuren 6. Facturatie
Crediteuren Cash Conversion Cycle
2. Betaling
Voorraad 5. Verkoop
3. Productie
4. Voorraad
Figuur 1. Werkkapitaal en operationele cycli
Days Inventories Outstanding (DIO) De DIO geeft aan hoe efficiënt de voorraadpolitiek van de onderneming is. In formulevorm:
DIO = Gemiddelde voorraad / (kostprijs van de omzet / 365 dagen) Gemiddelde voorraad = (begin voorraad + eind voorraad) / 2
Deze ratio geeft de omlooptijd van de voorraad in dagen weer. Een lager DIO betekent een lager werkkapitaalbeslag. Deze ratio wordt vooral verlaagd door te focussen op de operationele processen productie en voorraad. Productie Een goed lopend productieproces kan leiden tot een lager werkkapitaal. Het produceren van het beoogde kwaliteitsniveau betekent minder discussies bij facturatie, geen excuses voor late- of niet betalingen en een betere omloopsnelheid. Een ander belangrijk punt bij het productieproces is de timing. De juiste producten op het juiste tijdstip produceren zorgt voor een optimalisatie van de voorraden. Hierbij speelt forecasting van de verkoop een grote rol. Een goed lopende S&OP (Sales and Operations Planning) proces leidt naar een zo laag mogelijke voorraad en dus minder werkkapitaal.
Voorraad Hoe lager de DIO, hoe hoger omloopsnelheid en dus hoe efficiënter het voorraadgebruik van de onderneming. De DIO dient bekeken te worden in het kader van de verkoopstrategie van de onderneming. Zo concurreren bepaalde ondernemingen op snelle leveringen van orders. Zij moeten vaak hogere voorraden aanleggen als buffer om snel aan de variaties in de vraag te voldoen. Het management zet het normgetal voor de DIO dan ook vooral vanuit verkoopoverwegingen. Hierbij de kosten van de voorraad, levertijden en voorwaarden van eigen leveranciers in ogenschouw nemende. Een ander bepalend element is de verwachte vraag. Het optimaliseren van de DIO vereist feeling met de markt en op basis daarvan, accurate forecasts. Aangevuld met een passende veiligheidsvoorraad vormen zij de optimalisatieslag van DIO. Ondernemingen kunnen feedbacksessies gebruiken om de niveaus van voorraadrotatie en de afstemming op zowel de vraag als leveringen te verbeteren.
Days Sales Outstanding (DSO) De DSO geeft aan hoe de onderneming omspringt met de betalingstermijnen die zij haar klanten toestaat.
DSO = Gemiddelde debiteurensaldo / (omzet / 365 dagen) Gemiddelde debiteurensaldo = (begin debiteurensaldo + eind debiteurensaldo) / 2
Deze ratio zegt hoeveel dagen het duurt om de cash te ontvangen voor de geleverde goederen of diensten. Een lager DSO betekent een lager werkkapitaalbeslag. Deze ratio wordt vooral verlaagd door de betalingstermijn en/of betalingsoverschrijding te verkorten. Verkoop Goed creditmanagement en een nauwe samenwerking tussen de verkoopafdeling en financiën staat hier centraal. Het uitvoeren van een kredietanalyse vermijdt veel problemen in een later stadium. Daarnaast zorgen goed gedocumenteerde contractafspraken en niet te complexe systemen van allerhande klantenkortingen niet alleen meer transparantie maak ook een versnelling van het incasso. Facturatie Tijdig factureren lijkt eenvoudig, maar blijkt in de praktijk voor veel ondernemingen toch niet gemakkelijk. Fouten in de masterdata van klanten zoals naam, adres, BTW nummer etc leiden tot een vertraging in de facturatie. Andere veel voorkomende fouten zijn de fouten in gegevens van orders. Fouten in volume aantallen, prijzen en kortingen leiden tot een hogere DSO.
Net als de DIO staat deze ratio niet op zichzelf. Ook de DSO dient bekeken te worden vanuit de strategie van de onderneming. Een onderneming kan bewust door het bieden van langere betalingsvoorwaarden een marktsegment benaderen om concurrentievoordeel te behalen. Per klant moeten dus ook commerciële relatie elementen zoals gerealiseerde marges en het commercieel potentieel in de uiteindelijke DSO ratiobeoordeling betrokken worden. Inning facturatie De operationele cycli kan nog zo goed zijn ingericht, zonder een goed debiteurenbeheer wordt het operationele proces enorm vertraagd. De cash is immers weer nodig om aankopen te doen. Een gedegen analyse van de kredietwaardigheid van (nieuwe) klanten en de bepaling van kredietlimieten kunnen heel wat problemen voorkomen. Zorg er tevens voor dat er geen twijfel bestaat over de juistheid van levering en facturatie. Maak inzichtelijk dat leveringen correct zijn uitgevoerd, factuurgegevens juist zijn en eventuele klachten netjes afgehandeld zijn. Dit voorkomt onnodige discussies en beperkt het “speelveld” van de trage betaler. Ondanks alle preventiemaatregelen kan het gebeuren dat debiteuren niet (kunnen) betalen. Richt het proces zo in dat je snel inzicht krijgt in de reden waarom debiteuren te laat of niet betalen. Blijf potentiële dubieuze debiteuren op de huid zitten. Zij zullen gretig van mogelijkheden gebruik maken als zij merken dat de opvolging verzwakt. Ga hierbij verder dan alleen het versturen van aanmaningsbrieven.
Days Payables Outstanding (DPO) De DPO geeft aan hoe actief de onderneming de betalingsfaciliteiten die haar leveranciers toestaan gebruikt.
DPO = Gemiddelde crediteurensaldo / (kostprijs van de omzet / 365 dagen) Gemiddelde crediteurensaldo = (begin crediteurensaldo + eind crediteurensaldo) / 2
Deze ratio betreft de hoogte van de handeldebiteuren uitgedrukt in de inkoopwaarde van de omzetwaarde per dag. Een hoger DPO betekent een lager werkkapitaalbeslag. Aankoop Bij het doen van aankopen mogen niet alle leveranciers over één kam geschoren worden. Het is beter om de leveranciers te segmenteren in bijvoorbeeld: de niet courante leverancier, de basis leverancier en de groei leverancier (leveranciers die een grote bijdrage kunnen leveren aan de bedrijfsdoelstellingen). Deze segmentatie kan ervoor zorgen dat de onderhandelingstechnieken worden afgestemd op de specifieke positie van het aankopende bedrijf, wat waarschijnlijk tot gunstigere voorwaarden zal leiden. Bovendien geeft deze typering inzicht in het aantal leveranciers per segment. Dit laat ondernemingen beseffen dat een kleiner aantal leveranciers voordeliger is voor relatiebeheer en administratie.
Betalingen De DPO kan verhoogd worden door de crediteuren later te betalen. Ondernemingen denken vaak dat dit de makkelijkste manier is om de het werkkapitaal te verminderen. Echter wie dit doet zonder goed doordacht plan, riskeert een verslechterde werkverhouding met leveranciers, hogere prijzen of zelfs een complete leveringsstop. Te laat betalen kan zelfs leiden tot een lagere creditrating, waardoor het bedrijf aan minder of duurdere financieringen kan komen. Vanuit een strategisch oogpunt kan het dus beter te zijn om tijdig te betalen. Een laatste belangrijk focuspunt is de inrichting van de bedrijfsprocessen. Vooral in de overgang van de ene cyclus naar de volgende of bij slecht in elkaar grijpende processtappen, blijft nogal wat werkkapitaal ten onrechte “hangen”. Praktisch voorbeeld Om een praktisch voorbeeld te geven, gebruiken we data uit de jaarverslagen van een fictief productiebedrijf. Bedragen zijn in miljoenen euro‟s. (mio euro)
Fiscaal jaar 2009
Fiscaal jaar 2008
Omzet
74.6
Niet nodig
Kostprijs van de omzet
43.3
Niet nodig
Voorraad
15.1
14.3
Debiteuren
5.2
5.0
Crediteuren
8.3
7.6
Gemiddelde Voorraad
( 15.1 + 14.3 ) / 2 = 14.7
Gemiddelde Debiteurensaldo
( 5.2 + 5.0 ) / 2 = 5.1
Gemiddelde Crediteurensaldo
( 8.3 + 7.6 ) / 2 = 8.0
Met bovenstaande gegevens kan de CCC als volgt worden berekend:
DIO = € 14.7 / € 43.3 / 365 dagen) = 123.9 dagen DSO = € 5.1 / (€ 74.6 / 365 dagen) = 25.0 dagen DPO = € 8.0 / (€ 43.3 / 365 dagen) = 67.4 dagen CCC = 123.9 + 25.0 – 67.4 = 81.5 dagen
Het getal van 81.5 dagen op zich zegt niet veel. Om vergelijkingen te maken moet de CCC regelmatig berekend worden. Houd met het bepalen van normen rekening met seizoensfluctuaties gedurende het jaar. Tevens kan de CCC vergeleken worden met concurrenten. Voor veel ondernemingen blijkt het vaak lastig om de CCC te vergelijken met gelijksoortige bedrijven. Toch zijn veel bedrijven bereid deze informatie te delen. Zeker wanneer de financiële jaarverslagen vrij beschikbaar zijn. De CCC is dan namelijk zelf eenvoudig te berekenen.
Conclusie Het beheer van het werkkapitaal is één van de belangrijkste elementen die een onderneming ter beschikking heeft om cash te genereren en de waarde van de onderneming te verhogen. De „Cash Conversion Cycle‟ is hiervoor een gepast stuurinstrument. Niet het cijfer op zich, maar de operationele cycli brengt de vereiste inzichtelijke diepgang. Zonder rekening te houden met deze diepgang kan het sturen op werkkapitaal desastreuze gevolgen hebben voor de onderneming. Drs. Kjell Schakenraad MBA is senior Finance & Process professional bij zakelijke dienstverlener Daaad.(
[email protected])
