Daftar IsiEdisi 44 November 2007

Daftar Isi Edisi 44 November 2007 Human Capital Magazine Majalah Referensi dan Tren Human Capital Terbit Minggu Pertama Awal Bulan

Resah Menunggu (RPP) Pesangon

Selain sms ucapan mohon maaf lahir bathin, ada satu lagi sms yang menghiasi telpon genggam para aktivis serikat pekerja ketika cuti bersama kemarin , yakni soal bakal disahkannya RPP Pesangon menjadi Peraturan Pemerintah. Di layar ponsel mereka tertera tulisan “Draft sudah ada di meja kerja Presiden, dan berada ditumpukan atas untuk ditandatangani” begitu bunyi sms yang penting-tidak penting itu.

48

Wisdom Banyak cara untuk menjadi seorang HR yang baik. Saat ini kita dapat menemukan ribuan buku atau referensi lain yang dapat dijadikan sebagai panduan dan pedoman untuk menjadi profdesional HR yang baik dari segi kompetensi maupun attitude dan behaviour.

54

Referensi Pekerjaan sebagai direktur memang lebih banyak dihabiskan dengan berhubungan dan berurusan dengan pihak-pihak luar. Oleh karena itulah seseorang dengan jabatan tinggi seperti direktur selayaknya memiliki skill untuk berkomunikasi dan menjalin relasi di samping hal-hal teknis. Namun bila dibandingkan, kadar kemampuan dalam menjalin hubungan sosial memang lebih dibutuhkan ketimbang persoalan teknis untuk posisi top level management. Seleb Mesinyalir perkembangan SDM Indonesia dewasa ini, artis cantik yang dikenal sebagai pelantun musik jazz Iga Mawarni (34) unjuk bicara. Dirinya cukup prihatin perihal kualitas pendidikan masyarakat Indonesia yang masih belum bisa diambil rata-rata, salah satunya disebabkan tingkat pendidikan atau pola belajar yang tidak seimbang. Tidak seimbang di sini dapat diaplikasikan tingkat pendidikan SDM masih stagnan, dibandingkan yang bersekolah tinggi. Disamping itu juga, tingkat pendidikan ternyata bukan sebagai pusat permasalahan, tetapi kecendrungan sebagian masyarakat Indonesia tidak memiliki keberanian berperan ketika terjun langsung ke lapangan.

25

regulasi

bisnis

bacajuga

Pijakan

50

Peluang

36

Wacana

pendidikan

34

Sekilas

46

Rehat

28

Pernik

58

Jendela

20

06 Paparan

56

Akademia

70

Edukasi

tokoh

rekomendasihr 38

Hubungan Industrial

52

Pengembangan

30

Figur

18

Rekrutmen

42

Esmud

62

Teknologi

26

Strategi HR

60

Kompensasi

06 Nara Sumber Drs. Sjukur Sarto MS, Komisaris PT Jamsostek

::::::::

Ketika wacana RPP Pesangon mulai bergulir, yang muncul hingga saat ini adalah perdebatan tentang apa yang diatur dalam RPP tersebut. Kalangan buruh menolak RPP itu disahkan menjadi PP dengan sejumlah alasan. Mulai dari soal diskriminasi terhadap tingkatan pekerja, pengelolaannya yang terlalu ‘Jamsostek’ hingga birokratisasi pembayaran pesangon yang ditakutkan nantinya malah tidak cepat bayar.

HC Human Capital

Penasehat Zaenal Soedjais Pemimpin Umum/Pemimpin Redaksi Farid Aidid Wakil Pemimpin Umum Malla O. Latif Pemimpin Perusahaan Pangeran M. Rizal Redaktur Eksekutif YB. Irvanto Redaksi Anung Prabowo, Aditiyo Wirawan, Ibnu Hadi Kontributor N. Krisbiyanto, Riani Sovana Sekretaris Redaksi/Administrasi Fauzan Mahda Marketing/Iklan R. Evi Lestari Perancang Grafis Abu Jibril Sirkulasi Chandra, Irawan Keuangan Whenty Alamat Redaksi,Tata Usaha, Iklan & Promosi Jl. Latuharhary SH No. 10, Menteng, Jakarta Pusat 10310 Telp.021-3902977, 30077697, 70641075, Fax. 021-3913030, E-mail: [email protected]; [email protected]; [email protected] Bank a/n PT Bina Semesta Giartha Lestari, BCA Cab. Sunrise Garden Jakarta, No. Rek. 650.0306040 Wartawan majalah Human Capital dilengkapi dengan kartu pengenal dan tidak dibenarkan menerima apapun dari narasumber. Segala bentuk pemberian dengan hormat akan kami kembalikan.

Redaksi menerima kiriman artikel ilmiah populer seputar masalah SDM. Artikel bisa dikirim melalui e-mail atau faksimili. Panjang tulisan maksimal 3.000 karakter. Dilengkapi dengan CV singkat dan foto terbaru anda (resolusi 300 dpi)

dari redaksi Edisi 44 November 2007 | Human Capital Magazine Majalah Referensi dan Tren Human Capital | Terbit Minggu Pertama Awal Bulan

THR & Cuti Bersama Sebuah surat kabar sore skala nasional menyebut sedikitnya 5.013 buruh dilaporkan belum menerima Tunjangan Hari Raya (THR), dan 5.700 buruh lainnya THR dibayar secara bertahap. Jumlah tersebut tidak termasuk buruh yang ditinggal lari pengusaha karena skala usahanya menyusut drastis. Begitu surat kabar tersebut mengutip pernyataan Ketua Tim Satgas Ketenagakerjaan dan Ketransmigrasian Peduli Lebaran, yang juga Pelakasana Tugas Direktur Jenderal Hubungan Industrial Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi, Masri Hasyar di Jakarta, beberapa waktu lalu.

Anung Prabowo Wartawan

Bisa dibayangkan bagaimana nasib apara buruh itu ketika menjalani hara raya kemarin. Pasti tidak ketupat sayur, opor ayam, sambel goreng hati apalagi semur daging. Mau beli pake apa? Kalau uang THR yang diharapkan tidak kunjung singgah di kantong mereka.

Padahal mereka terlanjur ‘ikut’ cuti bersama yang mencapai tujuh hari kerja lamanya. Itu berarti seminggu penuh itu mereka hidup serba kurang tanpa THR. THR dan Cuti Bersama dua kisah yang ‘mengemuka’ di lebaran kali ini. Namun kontroversi keberadaannya tetap ditunggu dengan penuh harap. Bagi mereka yang tidak dapat THR tahun ini semoga tahun besok menerima dua kali lipat. Namun bagi mereka yang tidak ikut cuti bersama tahun ini, harap-harap cemas, karena belum tentu tahun depan ada lagi. Lha wong tahun ini keberadaannya banyak digugat kok. Berdo’a saja.

surat pembaca HC Forum Salam..

Yang saya tahu dulu HC Magazine mengelola pertemuan rutin di bawa nama HC Forum untuk membahas masalah seputar SDM. Kok sekarang sudah tidak kedengaran lagi. padahal acara tersebut banyak manfaatnya loh. Dihidupkan lagi dong.. [email protected] Salama Redaksi.. Terima kasih Ibu rina atas sarannya. Tunggu saja acara rutin itu akan kembali muncul dengan topik-topik yang hangat dan menarik.

Produk AOWA

Pada 19 Oktober 2007 saya sekeluarga jalan-jalan di DP Mall Semarang dan masuk di AOWAuntuk melihat-lihat barang yang ditawarkan dalam toko tersebut. Sebagai pengunjung ternyata saya diberi kenang-kenangan hand sanitizer yang di dalamnya terdapat kupon berhadiah. Setelah segel dibuka, ternyata saya berhak mendapatkan hadiah berupa : Satu kompor listrik, 1 buah chopper (semacam blender) dan 1 alat pijat elektrik. Setelah dikonfirmasikan dengan perusahaannya di Surabaya, katanya saya benar-benar mendapatkan hadiah tersebut. Begitu juga setelah saya mencocokkan nomor pada kartu kredit dan kartu ATM berlogo Visa ternyata cocok dengan nomor yang ada di balik kupon sehingga saya mendapatkan 1 hadiah lagi yaitu panci presto. Yang ingin saya tanyakan, mengapa hadiah tersebut tidak boleh saya bawa pulang sebelum membeli salah satu produk yang ditawarkan. Padahal jelas saya tidak ingin membeli hanya ingin melihat-lihat saja. Kemudian datang Bapak Ahmad yang katanya bos dari Jakarta memberi solusi yaitu saya harus membeli kompor listrik merk AOWA dengan harga 50% saja tapi harus dibayar malam itu juga Dari pengalaman ini saya harapkan kalau perusahaan memang benar-benar ingin memberi hadiah atau diskon, berikan saja langsung kepada mereka yang membeli produk tersebut jangan kepada orang yang lewat atau masuk tokonya. Mohon tanggapan. Imam Sediyono (0293 3280147) Jl Rambutan VIII/4 Kalinegoro, Magelang

Kurang Tepat

HC Yth., Mohon maaf sebelumnya saya ingin menyampaikan tanggapan atas kalimat pembuka pada artikel berjudul “Saatnya Memberikan THR” yang dimuat dalam majalah HC Edisi Oktober 2007. Kalimat tersebut tertulis: “Menjelang Hari Raya, biasanya para pekerja berharap mendapatkan Tunjangan Hari Raya (THR). …” Saya dan beberapa teman yang juga membaca artikel tersebut berpendapat kata “berharap” kurang tepat digunakan karena tanpa pekerja harus berharap pun, Pasal 2 butir 1 Peraturan Menteri No. PER04/MEN/1994 menyatakan bahwa “Pengusaha wajib memberikan THR …” yang dapat diartikan sudah menjadi hak karyawan dan pasti akan dibayarkan. Marti,Magda Rosana [[email protected]] Salam Redaksi; Terima kasih atas masukannya.

HC Human Capital

TARIF IKLAN IKLAN Cover 2 Full Colour : Rp 17.000.000 Cover 3 Full Colour: Rp 15.000.000 Cover 4 Full Colour: Rp 19.500.000 Halaman 3 Full Colour: Rp 18.000.000 1 Halaman Dalam Full Colour: Rp 14.500.000 BW: Rp 10.000.000 2/3 Halaman Full Colour: Rp 11.000.000 BW: Rp 8.000.000 1/2 Halaman Full Colour: Rp 9.000.000 BW: Rp 7.000.000 1/4 Halaman Full Colour: Rp 6.000.000 BW: Rp 4.500.000 Flag Cover Full Colour: Rp 17.000.000 French Door Full Colour: Rp 30.000.000 Gatefold Full Colour: Rp 34.000.000 8 Inside Page Gatefold Full Colour: Rp 49.500.000 ADVETORIAL 1 Halaman Full Colour: Rp 15.000.000 Majalah HumanCapital adalah majalah pertama yang secara komprehensif menggali dan membahas tema sumber daya manusia (Human resources / HR) dan Human Capital (HC) di Indonesia terkini secara tepat dan tuntas. Puluhan ribu kopi kami pasarkan setiap bulannya di seluruh kota besar Indonesia. Pembaca kami adalah para praktisi, konsultan di bidang HR maupun para pemimpin di berbagai perusahaan terkemuka yang menyadari betapa pentingnya Human Capital bagi pengembangan bisnis mereka. Lebih dari 15% pembaca adalah eksekutif non-HR. Pembaca Human Capital adalah level manajer ke atas yang berdaya beli tinggi dan figur berpengaruh di lingkungannya. Selain itu, mereka juga pengambil keputusan untuk berbagai produk/jasa di lingkungan perusahaan. Anda perlu mereka sebagai sasaran pasar? Promosikan produk/jasa Anda di Majalah HumanCapital

 HUMAN CAPITAL

Paparan

44 NOVEMBER 2007

Resah Menunggu (RPP)

Pesangon

S

elain sms ucapan mohon maaf lahir bathin, ada satu lagi sms yang menghiasi telpon genggam para aktivis serikat pekerja ketika cuti bersama kemarin , yakni soal bakal disahkannya RPP Pesangon menjadi Peraturan Pemerintah. Di layar ponsel mereka tertera tulisan “Draft sudah ada di meja kerja Presiden, dan berada ditumpukan atas untuk ditandatangani” begitu bunyi sms yang penting-tidak penting itu. Wakil Ketua Organsasi Pekerja Seluruh Indonsia (OPSI) Timbul Siregar ketika ditemui di kantornya akhir bulan lalu mengakui menerima kabar tersebut. Dan bila apa yang disampaikan SMS itu betul, berarti apa yang disampaikan Wakil Presiden Jusuf Kalla kalau Departemen Keuangan sudah setuju dana iuran pesangon bebas pajak terbukti. Mengingat sebelumnya, ketika berbuka puasa bersama wartawan pertengahan bulan puasa lalu, Menteri Tenaga Kerja Erman Suparno menjelaskan, kalau RPP yang masih berbentuk draf itu terganjal pasal pembebasan pajak mengenai hasil pengelolaan investasi dana cadangan pemutusan hubungan kerja (PHK) pekerja. Dan saat itu Erman mengusulkan agar pengelolaan investasi dari dana pengembangan dan investasi yang berasal dari dana cadangan PHK dibebaskan pajaknya. Namun saat itu belum ada kata sepakat dengan pihak Departemen Keuangan. Hingga akhirnya Wapres turun tangan, ia memerintahkan Erman dan jajarannya berkordinasi dengan Departemen Keuangan dan Ditjen Pajak. Dan akhirnya kesepakatan itu pun muncul.

 HUMAN CAPITAL

43

NOVEMBER 2007



44

Bila semua runtutan informasi berjalan semestinya, itu berarti ada dua kemungkinan yang berkembang. Pertama perdebatan panjang yang menyertai perjalanan RPP akan usai sudah. Kemungkinan lainnya adalah pengesahan itu akan menjadi awal dari penolakan selanjutnya.

NOVEMBER 2007

HUMAN CAPITAL

paparan

Kalau lihat gelagatnya sih, kemungkinan kedua justru lebih mungkin terjadi. Bagaimana tidak jauh-jauh hari sedikitnya 13 organisasi serikat pekerja yang berbeda, dengan tegas menyatakan penolakannya. Mereka yang menolak penerbitan Rencana Peraturan Pemerintah (RPP) Pesangon. Organisasi pekerja itu antara lain, KSPSI, Kongres Serikat Pekerja Indonesia, LEM, RTMM, Sarbumusi, dan SP BUMN. “Jika pemerintah tetap menerbitkan RPP itu, maka kami akan turun ke jalan,” kata Sjukur di Jakarta, akhir bulan lalu. Timbul pun memperkuat ‘ancaman’ itu. Menurut Timbul, bila RPP Pesangon itu disahkan, ia akan menggunakan upaya maksimal untuk melakukan penolakan. “Apapun bentuknya,” tegas Timbul. Dijelaskan oleh Sjukur, serikat pekerja/serikat buruh (SP/ SB) memiliki pandangan yang berbeda tentang kebijakan lima pendapatan tidak kena pajak (PTKP) berbeda dengan amanat UU Ketenagakerjaan (UUK). “Menurut UUK, dalam memberi perlindungan, konsep yang digunakan adalah konsep perlindungan minimal, bukan maksimal sebagaimana dalam RPP Pesangon,” kata Sjukur. Dalam RPP Pesangon, pekerja ter-PHK yang berhak mendapat pesangon melalui lembaga penjamin adalah mereka yang bergaji di bawah PTKP yang saat ini senilai Rp 1,1 juta. Total pesangon yang diberikan senilai lima kali PTKP, sementara besaran iuran tiga persen. SP/SB menilai besaran itu tidak cukup untuk membiaya pesangon pekerja. “Memang dikatakan jika terjadi kekurangan, maka akan menjadi tanggung jawab pengusaha, tapi ujung-ujungnya, pekerja yang dirugikan karena setelah membayar iuran, pengusaha akan lepas tangan,” kata Sjukur. Di sisi lain, dia menyatakan pekerja sepakat jika yang menjadi penyelenggara hanya satu, bukan multiprovider. Sementara itu timbul melihat ada tiga hal yang terlihat jelas dalam RPP tersebut. Yang pertama menurut Timbul, RPP ini begitu diskriminatif. “Penentuan PTKP di bawah 5 juta dengan di atas 5 juta menunjukkan kalau RPP ini mencoba mengkotak-kotakan pekerja,” terang Timbul. Hal kedua, Timbul melihat RPP yang memberikan wewenang kepada PT Jamsostek untuk melakukan pembayaran pesangon nantinya sebagai upaya membirokratisai proses pembayaran pesangon.

S Lumban Gaol Ketua Sub Tim Sosialisasi RPP Pesangon Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi

“Lihat saja ketika Jamsostek melakukan pengelolaan jaminan hari tua. Rumit kan? Butuh waktu untuk mencairkan. Dan itu pasti akan terjadi juga ketika Jamsostek diberikan kewenangan untuk membayarkan pesangon nantinya. Kan aneh kalau kita PHK hari ini baru sebulan, atau mungkin malah setahun kemudian kita baru bisa dapat pesangonnya,” ujar Timbul. Buat Timbul kondisi itu amat niscaya, mengingat Jamsostek sebagai lembaga keuangan nantinya harus mampu menjaga cashflownya. Hal lainnya menurut Timbul, adalah tidak adanya daya paksa dari RPP ini. Semua sifatnya himbauan. “Akibatnya bisa saja para pengusaha menolak atau ingkar janji. Kalau sudah begitu yang rugi kan pekerja juga,” ungkap Timbul lagi.

Tidak merugikan Sementara itu, Ketua Sub Tim Sosialisasi RPP Pesangon Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi S Lumban Gaol menyangsikan masih adanya penolakan dari serikat buruh, karena



Tujuan dari dibuatnya RPP itu buatnya jelas untuk melindungi pekerja yang mengalami pemutusan hubungan kerja sehingga dia memperoleh peseangonnya. “Jadi bukan mendorong supaya dilakukajn PHK,” sambungnya. Sehingga bagi Gaol, dasar penolakan itu tidak tepat. Pria ini juga melihat penolakan itu lebih disebabkan karena kurangnya pemahaman terhadap materi yang ada. Kurangnya pemahaman disebabkan oleh beberapa kemungkinan. Salah satunya, bahwa dulu dianggap bahwa yang diatur dalam RPP ini akan merugikan, mengurangi yang akan diperoleh oleh pekerja yang ter-PHK. “Tapi perkembangan terakhir kan tidak, Hak pesangon dari pekerja itu sepenuhnya tetap dibayarkan,” ucap Gaol. Soal penunjukkan Jamsostek, Gaol bilang menurut hasil pembahasan terakhir, badan penyelenggara itu kan ada PT Jamsostek atau asuransi dan Dana Pensiun Lembaga Keuangan, bila lembaga asuransi itu dapat meyelenggarakan dengan lebih baik. “Nah jadi kalau bisa diselenggarakan lebih baik, ya boleh. Tapi kalau juga sama seperti yang diselenggarakan oleh Jamsostek, sudah biar saja Jamsostek yang menyelenggarakan,” ucap Gaol. Ia yakin Jamsostek mampu mengelola dana pesangon itu dengan baik. “Kalau memang track record-nya Jamsostek kurang bagus,

Namun Timbul tetap bergeming, ia menganggap aturan ini tidak tegas. “Lebih baiknya itu seperti apa? RPP itu tidak tegasmenjelaskan. Kalau sudah begitu akan sulit perusahaan selain Jamsostek untuk ikut mengelola dana pesangon tersebut,” sergah Timbul. Menyoal birokratisasi, Gaol bilang bisa saja seperti itu tetapi tidak serta merta demikian. Karena menurutnya lagi, dengan diselenggarakan oleh suatu badan penyelenggara, dana itu menjadi benar-benar terpisah dari dana perusahaan. Sehingga kalau sudah terpisah dari dana perusahaan, dana yang dikelola oleh badan penyelenggara ini tidak serta-merta bisa diambil lagi oleh perusahaan yang bersangkutan pada saat mengalami kesulitan keuangan. “Sehingga dengan kata lain dana itu sudah aman,” terangnya lagi. Untuk soal nilai paksa, Gaol mengingatkan kalau RPP ini lahir dari UU 3/1992, program jaminan pemutusan hubungan kerja. Soal daya paksa itu menurut Gaol terlihat jelas di pasal 6 ayat 2, dan di situ dikatakan program jaminan sosial tenaga kerja, dimana pada pasal sebelumnya dikatakan itu terdiri dari program jaminan kecelakaan kerja, jaminan kematian, jaminan pemeliharaan kesehatam dan jaminan hari tua.”Apabila ada perusahaan yang tidak memenuhi kewajibannya terhadap UU 3/1992 itu maka dapat dikenakan hukuman pidana penjara 6 bulan, dan denda 50 juta rupiah. Apabila buruh masih tetap meolak, Gaol menyatakan akan terus melakukan upaya sosialisasi. “Memberikan pemahaman. Masa iya, nggak ada yang merugikan dia, malah menguntungkan, itu harus ditolak,” tutupnya. HC (ang/adt/ich)

DEMO BURUH--Ribuan buruh dari berbagai organisasi buruh dan serikat pekerja tumpah ruah memenuhi ruas jalan di depan gedung Jamsostek, Jakarta beberapa waktu lalu. (foto: Ibnu Hadi/HC)

NOVEMBER 2007

Karena masih menurut Gaol, ada upaya pemerintah mengatur program jaminan kompensasi pemutusan hubungan kerja. “Kalau ini tidak disambut dengan baik oleh serikat buruh, menurut pendapat saya hal ini menjadi mengaburkan apa sih yang diinginkan oleh serikat buruh, kalau tidak menginginkan perbaikan perlindungan kepada tenaga kerja, saya kira itu menjadi naiflah,” ujar Gaol lagi.

justru itulah tantangan Jamsostek ke depan, agar dia lebih dapat dipercaya, dapat memberikan kemanfaatan yang lebih baik kepada pekerja, kan stakeholder pertama dari sekarang program Jamsostek itu salah satunya adalah pekerja, jadi kalau dia memberikan kemanfaatan yang lebih bagus ke depan kan makin disukai kan dia” urai Gaol lagi. Meski begitu dirinya menolak menganggap Jamsostek kurang bagus.

43

menurutnya subtansi yang diatur dalam RPP itu, tidak ada hal-hal yang merugikan serikat buruh atau pekerja. “Karenanya seperti apa penolakan dari serikat buruh terhadap RPP itu, saya pun tidak mengerti jalan pikiran mereka para serikat buruh itu,” terang Gaol.

HUMAN CAPITAL

paparan

10 HUMAN CAPITAL 44 NOVEMBER 2007

Menakertrans: Tidak Ada Monopoli Jiwa Central Asia Raya (CAR) serta Dana Pensiun Lembaga Keuangan (DPLK). Selain itu, seusai rapat dengar pendapat dengan Komisi VIII DPR RI di Jakarta beberapa waktu lalu, Pak Menteri menyebut tiga alasan kuat yang membuat RPP Pesangon tersebut lulus sensor dari Wapres. Pertama, peraturan ini bisa menjadi payung hukum yang memberikan kepastian bila terjadi pemutusan hubungan kerja (PHK).

T

uduhan bahwa RPP Pesangon ini justru menumbuh suburkan praktek monopoli coba disanggah oleh Menakertrans Erma Suparno. Menurut Erman, untuk hal instansi peyelenggara jaminan PHK, pemerintah betul-betul menolak praktik monopoli. Harapanya menurut Pak Menteri biar ada persaingan dalam hal kualitas pelayanan. Menurutnya, layanan dari penyelenggaraan program menyangkut semua jenis PHK. Tidak akan ada pengurangan sedikit pun terhadap hak buruh. Selain pesangon, buruh juga menerima penghargaan masa kerja dan penggantian hak. Pernyataan ini merupakan jawaban atas keraguan terhadap penunjukkan Jamsostek dalam RPP serta sinyal merah untuk Jamsostek bila memang ingin melakukan praktik monopoli dalam hal asuransi PHK. Dalam RPP Pesangon, lembaga yang boleh menyelenggarakan asuransi pesangon bukan hanya Jamsostek, melainkan juga dana pensiun dan perusahaan asuransi. Selain itu, RPP ini juga menyebutkan pengusaha wajib mengikuti program jaminan PHK melalui metode pemupukan dana cadangan. Konon kabarnya, selain Jamsostek, lembaga lain yang berminat menyelenggarakan asuransi pesangon adalah asuransi swasta. Seperti PT Allianz Life, Asuransi

Kedua, pengusaha akan menyetor iuran pesangon setiap bulannya sebesar 3 persen dari upah pekerja. Sehingga, bila perusahaan bangkrut atau pailit, karyawan tetap bisa menerima hak uang pesangon. Ketiga, RPP Pesangon melindungi dan memprioritaskan pekerja yang gajinya dibawah lima kali penghasilan tidak kena pajak (PTKP), yang jumlahnya mencapai 99,13 persen. Jadi, “Tidak betul RPP ini diskriminatif,” tandas Erman. Erman juga berjanji RPP Program Jaminan PHK dan RPP Perubahan Perhitungan Uang Pesangon dan Penghargaan Masa Kerja itu akan disahkan Presiden. “Pokoknya, segera,” ucapnya. Tapi, Erman menambahkan angka iuran 3 persen bukan harga mati. Artinya, pengusaha yang ingin menyetor iuran lebih besar ya boleh-boleh saja. Dari 184.000 perusahaan yang ada, sekitar 80 persen di antaranya sanggup membayar dana cadangan. Kabarnya juga, Ketua Umum Asosiasi Pengusaha Indonesia Sofjan Wanandi mengaku setuju dengan hasil akhir RPP Pesangon itu. Sekarang tinggal menunggu pelaksanaannya saja yang tertuang dalam Keputusan Menteri Tenaga Kerja HC (*/ich)

Pro Kon

S

aat ini ada dua RPP yang disiapkan oleh Depnakertrans, yakni RPP tentang Perubahan Perhitungan Uang Pesangon dan Perhitungan Uang Penghargaan Masa Kerja (RPP Pesangon) serta RPP Jaminan PHK. Sebetulnya, sesuai rencana RPP tersebut harus sudah dipublish akhir Mei ini, namun aral ternyata terlalu melintang. Draft ini, terutama draf pertama belum juga disahkan. Dua RPP ini tak lepas dari upaya pemerintah untuk merevisi UU Ketenagakerjaan. Namun, revisi itu gagal total akibat penolakan yang dilakukan oleh kaum pekerja. Tampaknya, pemerintah memanfaatkan celah Pasal 156 ayat (5) UU Ketenagakerjaan. Bahwa perubahan perumusan pesangon dimungkinkan dilakukan melalui PP. Menurut Timbul Siregar, Wakil Presiden OPSI, RPP ini akal-akalan. Menyusul ditolaknya usulan revisi Undang-Undang 13/2003 tentang Ketenagakerjaan. “Sebuah UU harus dibahas dengan DPR. Nah, pemerintah mau merevisi UU Ketenagakerjaan secara parsial dan aman lewat PP,” sergah Timbul. Timbul mempermasalahkan besaran komponen pengali (multiplyer) besaran pesangon. Dalam draf itu, besaran uang saku akan dikalikan lima kali Penghasilan Tidak Kena Pajak (PTKP). PTKP saat ini setara dengan Rp1,1 juta. “Akibatnya, pekerja yang bergaji di atas Rp5,5 juta amat dirugikan oleh RPP ini,” ungkap Timbul. Menyikapi hal itu, Ketua Sub Tim Sosialisasi RPP Pesangon Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi Sihar Lumbon Gaol Ketua Sub Tim Sosialisasi RPP Pesangon Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi S mengatakan,

11

Dan bila yang dimaksud itu adalah yang tadinya ada hitung-hitung 5 X PTKP itu, Gaol menjelaskan secara singkat kalau 100 juta upahnya, ya pesangonnya tetap 100 juta. “ perkaliannya 100 juta, jadi tidak dengan 5 kali PTKP. Tapi iurannya, adalah untuk dana pemupukan dana cadangan itu melalui 5 kali PTKP,” terang Gaol. Nah

nanti

urusan

membayarnya,

menurut Gaol tentunya tidak mungkin badan penyelenggara membayar upah sebesar upah yang sebenarnya, sesuai dengan perkaliannya. “Tapi dia membayar berdasarkan 5 kali PTKP. Nah kemudian kekurangannya itu tetap harus menjadi tanggungjawab perusahaan. Jadi itu akan dibayar oleh perusahaan.,” paparnya lagi. Untungnya, bila perusahaan itu tidak sanggup membayar seperti yang banyak terjadi belakangan ini, paling tidak si karyawan sudah terselamatkan oleh pesangonnya yang sebesar 5 kali PTKP. “Jadi tidak seperti selama ini, kalau selama ini kalau ada perusahaan bangkrut, ya benar-benar bangkrut, habis-habisan, ya nggak ada bayar sama sekali,”tutup Gaol

Sebagian kalangan menyebut kalau penggunaan PTPK sebagai dasar guna menuntaskan kasus phk yang seringkali menerpa buruh dan pekerja sebagai hal yang wajar. Peraturan PTKP itu sangat dinamis dan bisa disesuaikan dengan perkembangan ekonomi. Sementara itu pada kesempatan lain, aktivis serikat pekerja lainnya yang juga Presiden OPSI Yanuar Rizky juga memperkuat tuduhan diskriminatif RPP tersebut “RPP ini sangat diskriminatif karena pemerintah lepas tangan atas kepastian pesangon bagi pekerja bergaji di atas Rp 5,5 juta karena RPP mengatur pesangon berdasarkan 5 kali pendapatan tidak kena pajak,” katanya Senin siang.

Draf PP Pesangon, Versi 28 Mei 2007 Pasal 2 (1) Upah yang digunakan sebagai dasar perhitungan uang pesangon dan uang penghargaan masa kerja paling banyak sebesar 5 kali PTKP. (2) Dasar perhitungan uang pesangon dan uang penghargaan masa kerja dan uang penggantian hak dan bagi pekerja/ buruh yang upahnya di atas 5 kali PTKP tetap berdasarkan upah sebesar 5 kali PTKP. Pasal 3 Upah sebagaimana dimaksud dalam Pasal 2 sesuai dengan Pasal 157 UU 13/2003 tentang Ketenagakerjaan. Simulasi Penghitungan Besaran Pesangon sesuai RPP Pesangon Seorang karyawan dengan masa kerja 10 tahun, menerima total gaji dan tunjangan tetap bulanan Rp10 juta. Karyawan tersebut tidak punya sisa hari cuti. Karyawan tersebut terkena PHK lantaran efisiensi. Besaran uang yang dia terima: - Pesangon Pasal 156 ayat (2) 2 x 9 x PTKP = 18 x PTKP - Penghargaan Pasal 156 ayat (3) 4 x PTKP Total pesangon dan penghargaan = (18+4) x PTKP = 22 x PTKP - Penggantian hak Pasal 156 ayat (4) 15 persen x 22 (pesangon plus penghargaan) x PTKP = 3,3 x PTKP Total uang yang akan diterima = pesangon, penghargaan, penggantian hak x PTKP = 25,3 x PTKP = 25,3 x Rp5,5 juta atau setara Rp139.150.000. Karyawan bisa bernegosiasi untuk penghitungan pesangon yang belum terkover dalam PTKP. Atau, faktor pengali Rp4,5 juta (selisih upah bulanan Rp10 juta – PTKP Rp5,5 juta) dirundingkan secara bipartit. Sumber: Timbul Siregar (Wakil Ketua OPSI)

NOVEMBER 2007

kalau Pak Menteri sudah meamstika bahwa tidak akan ada pengurangan itu. “Nah yang dilakukan itu adalah dalam rangka pemupukan iuran, namun hak dari tenaga kerja itu tetap akan diberikan sebesar perhitungan sebagaimana dimaksud diatur dalam UU 13/2003,” sergah Gaol.

43

tra Penggunaan PTKP

HUMAN CAPITAL

paparan

12 HUMAN CAPITAL

paparan

44 NOVEMBER 2007

Padahal, tambahnya, pekerja bergaji diatas 5,5 juta telah membayar pajak dan berhak memperoleh pelayanan. Menurut Yanuar, dengan dikeluarkannya RPP ini, pemerintah justru memicu konflik antar pekerja dengan membawa sentimen kelas. Selain soal pesangon, OPSI juga mempertanyakan cadangan dana yang akan digunakan untuk menjamin pesangon pekerja. UndangUndang No 3 TAhun 1992 tentang Jamsostek, kata dia, belum mengatur soal asuransi PHK. Bila RPP ini disahkan dan terjadi PHK dalam waktu dekat, maka kemungkinanya pesangon akan diambil dari dana cadangan teknis di neraca Jamsostek sebesar 22 triliun. “Padahal dana itu disisihkan dari iuran premi jaminan hari tua (JHT) 7 juta orang peserta jamsostek. Bagi yang tak bayar premi kan tidak berhak atas dana cadangan itu,” tegasnya. HC (ang/ich).

WALI AMANAH-Salah satu tuntutan buruh dan pekerja adalah menjadikan JAMSOSTEK sebagai Wali Amanah. Sehingga penyimpangan bisa diminimalisir. (foto : Ibnu Hadi/HC)

13

Y

ang namanya Leader, bukanlah Celebritis. Banyak perusahaan yang sudah melakukan pelatihan Leadership, tapi banyak juga yang bosan dengan training leadership, karena itu-itu saja. Leadership adalah menyangkut bagaimana bisa membuat orang lain memperbaiki kinerjanya. Ketika tim mencapai prestasi, pimpinan pasti mendapat kredit yang membuat mereka mencapai prestasi. Misalnya dalam olah raga, kalau tim tidak berhasil menang atau menunjukkan kebolehannya, yang dipecat adalah manajernya. Gary Nelson, principal and CEO of NBO dalam kunjungan ke Jakarta mengatakan bahwa seorang pemimpin yang berhasil harusnya rendah hati. Seorang CEO yang high-profile seperti Carly Fiorina, dipecat sebagai CEO Hewlett Packard karena saham HP turun 55% sedangkan di tahun 1998 majalah Fortune menyebutkan bahwa dia adalah wanita bisnis yang paling berpengaruh. Leadership Behavior itu harus mendorong 3 cara yaitu: 1. Focus on people Ini yang paling susah dilakukan, tapi yang paling berpengaruh. - Tunjukkan perhatian kepada karyawan - Berikan kesempatan untuk pengembangan diri - Sensitif terhadap masalah interpersonal dan hubungan 2. Focus on action Ini yang sering dilakukan sebagai prioritas utama - Menunjukkan inisiatif

NOVEMBER 2007

- Mendorong hasil (driving the results) - Membuat hal terjadi sesuai dengan rencanca (getting things done) - 3. Focus on System Ini yang harus dilakukan - Koordinasikan kegiatan - Integrasikan hasil - Cara berpikir yang strategik dan laksanakan

44

The Secrets of Successful Behavior

HUMAN CAPITAL

korporasi

Memang susah-susah ngampang dalam menemukan rahasia suksesnya perilaku. Berikut ini adalah contoh-contoh perilaku yang memberikan karakteristik dalam mewujudkan people oriented approach. CEO kami selalu memperlakukan orang-orang dengan hormat dan tidak meremehkan orang lain; Percaya bahwa setiap orang memiliki kemampuan yang berbeda-beda; menciptakan lingkungan yang saling mempercayai dan mendukung satu sama lain; memotivasi karyawan untuk rasa memiliki; mendorong kontribusi dari setiap orang; mau menerima kesalahan dan percaya bahwa mereka akan belajar dari kesalahan tersebut; mendukung ide dan usul dari tim; memberikan penghargaan untuk kinerja yang bagus; memberikan reward yang sepadan; menghargai ide dan usul. Pemimpin yang kompeten adalah Pemimpin yang sukses dalam perilaku kepemimpinan dan di era modern ini, Pemimpin harus mampu menunjukkan kebolehannya dalam leadership dengan mengangkat hal-hal dibawah ini berdasarkan prioritasnya. Dalam konferensi NBO Thomas 28 September 2007 yang lalu di Crown Hotel, sekitar 225 peserta konferensi melakukan Thomas Management Diagnostics. Ingin tahu hasilnya silahkan kirim permintaan anda ke [email protected]. Kami akan kirim hasilnya. 1. Recruiting High Potential Talent 2. Effective Succession Planning 3. Accelerated Development Programs 4. Retention of High Potential Talent 5. Accurate Measurement of Performance 6. Identify Leadership Gaps 7. Comprehensive Replacement Table 8. Active Mentoring/Coaching Programs 9. Top Management Commitment

Susanna S. Hartawan Managing Director, NBO Indonesia (pemegang lisensi Nelson Buchanan & Ooestergard & Thomas International dari UK) [email protected]

Drs. Sjukur Sarto MS, Komisaris PT Jamsostek

“..Pasti Dibatalkan Mahkamah Agung..”

15 HUMAN CAPITAL

narasumber

43

K

etika wacana RPP Pesangon mulai bergulir, yang muncul hingga saat ini adalah perdebatan tentang apa yang diatur dalam RPP tersebut. Kalangan buruh menolak RPP itu disahkan menjadi PP dengan sejumlah alasan. Mulai dari soal diskriminasi terhadap tingkatan pekerja, pengelolaannya yang terlalu ‘Jamsostek’ hingga birokratisasi pembayaran pesangon yang ditakutkan nantinya malah tidak cepat bayar.

Tapi Sjukur Sarto tetap Sjukur Sarto, kritis, tegas, dan teguh pada pendiriannya. Iya punya banyak argumentasi seputar penolakannya terhadap bakal diberlakukannya RPP tersebut. Apa saja buah pikirnya? Berikut kutipan wawancaranya ketika ditemui Aditiyo Wirawan dari Majalah HC akhir bulan lalu; Dari informasi yang beredar menyebut bahwa RPP pesangon sudah sampai di presiden bagaimana bapak melihat hal tersebut dan mungkinkah RPP itu disahkan menyusul penolakan yang belakangan muncul terutama menyoal masalah PTKP? Memang RPP itu tidak memberi batasan maksimal. Kalau masih maksimal agak sulit karena itu melanggar karakter perundang-undangan tenaga kerja. Kalau tenaga kerja itu kalau disebut hal bekerja atau perlindungan pekerja itu minimal. Tidak boleh kata-kata maksimal atau tidak boleh sebanyak-banyaknya. Kalau itu nanti diteruskan ada maksimal 5 x PTKP itu pasti akan dibatalkan oleh mahkamah agung. Apa yang membuat bapak menolak rancangan tersebut? Nah itu dia. Kalau dia ada kata-kata maksimal itu akan batal. Oleh mahkamah agung pasti dibatalkan. Bagaimana dengan pendapat yang mengatakan bahwa RPP tersebut diskriminatif. Bagaimana menurut bapak?

Iya, karena antara pekerja yang upahnya besar itu haknya dibatasi. Itu yang diskriminasi. Kan kalau bekerja tidak boleh ada batasan, tidak boleh ada perbedaan. Karena kalau upahnya di atas 5.500.000 itu maksimal 5.000.000. itu diskriminasi. Kemungkinan untuk disahkan sendiri menurut bapak kemungkinannya bagaimana? Saya nggak yakin itu disahkan. Kenapa pak? Kalau disahkan akan dibatalkan mahkamah agung karena melanggar karakter undangundang ketenagakerjaan. Untuk poin yang mana pak? Untuk yang 5 x PTKP. Kan ada batasan 5 x PTKP, maksimal itu kan. Itu yang nggak boleh. Sedangkan isi yang lainnya bagaimana? Prinsipnya begini, SP (Serikat Pekerja.red), SB (Serikat Buruh.red) semua setuju kalau memang itu dibuat lembaga penyelenggara. Jadi lembaga yang mengurusi itu. PT Jamsostek ataupun lembaga lain silakan saja. Karena itu merupakan jaminan, gitu kan. Jaminan minimal. Tapi kalau terus tibatiba ada batasan itu yang tidak boleh. Kalau dia diselenggarakan oleh PT Jamsostek atau lembaga baru boleh. Kalau dari PT Jamsostek sendiri melihat RPP hal ini seperti apa, apakah menguntungkan atau bagaimana? Belum tahu. Karena kita belum melihat terakhirnya seperti apa. Kalau dari sisi Jamsostek, iuran 3% itu nggak cukup. Kecuali kalau itu hanya sebagian. Karena nanti begitu ada PHK orang pada lari ke Jamsostek, pokoknya penuh. Kedua, apa nggak pengusaha bayar tambah lagi klau kurang? misalnya 3% dikumpulkan tiba-tiba kurang. mau nggak pengusaha bayar?

NOVEMBER 2007

“...Sebaiknya jangan disahkan. Karena kalau disahkan akan ditolak oleh Mahkamah Agung. Yang menjadi harapan saya seperti itu. Jangan sampai ditolak sama Mahkamah Agung. Percuma aja.”

Salah satu aktivis serikat pekerja yang menolak RPP itu adalah Drs. Sjukur Sarto MS. Penolakannya mungkin sama dengan apa yang telah disuarakan para aktivis serikat pekerja lain. Namun yang agak berbeda adalah kapasitasnya sebagai salah satu anggota Komisaris PT Jamsostek. Padahal keberadaan Jamsostek di RPP tersebut menjadi salah kunci dari perdebatan tersebut.

16 HUMAN CAPITAL

narasumber

44 NOVEMBER 2007

Kalau itu terjadi Jamsostek siap tidak? Begini, nanti ada PHK semua orang lari ke Jamsostek. Karena Jamsostek kan menjamin PHK. Lalu tiba-tiba uangnya kurang, itu kan bermasalah. Si pekerja nggak mau tahu, pokoknya penuh. Padahal di Jamsostek dana untuk itu tidak mencukupi yang 3 % itu. Mau nggak pengusaha bayar ini? kalau memang pengusaha mau bayar kekurangannya dan patuh dengan itu, Jamsostek tidak dirugikan. Tapi kalau tidak pengusaha tidak membayar kurangnya kan berarti Jamsostek harus bayar. Itu juga problem. Siapkah Jamsostek mengurus dan mengelola yang diamanatkan PP tersebut seandainya diberlakukan? Bisa. Bagaimana dengan melihat track record Jamsostek yang selama ini kurang bagus dalam mengelola jaminan hari tua? Ah nggak. Itu kan zaman-zaman dulu. Artinya track recordnya nya ya pola pelayanan. Bukan pola-pola isu kan. Pola pelayanan juga mampu karena Jamsostek kan sudah tersebar di seluruh Indonesia dan sudah terbiasa melayani Jaminan social. Cuma yang jadi masalah pada saat membayar uangnya kurang, mau nggak perusahaan menambah? Kalau dari segi pelayanan apa yang dipersiapkan terkait dengan hal ini? Gampang kalau saya rasa. Cuma komitmennya kalau kurang pengusaha bayar, jangan pakai uang Jamsostek. Kan kalau di Jamsostek tidak boleh uang pesangon itu memakai uang yang lain seperti uang Jamsostek untuk JHT maupun yang lain. Harapan bapak kedepannya bagaimana? Harapan saya komitmen pemerintah dan kita semua kan sepakat untuk tidak merevisi undang-undang 13. Kalau RPP itu nilainya turun dari UU 13, artinya ada penyebutan maksimal itu sebaiknya jangan diteruskan. Harapan kita yang 5 x PTKP itu adalah yang wajib diasuransikan oleh pengusaha. Jadi

mereka wajib asuransi, yang lebihnya tetap beban pengusaha. Intinya kan pesangon itu beban pengusaha. Untuk meringankan beban pengusaha diasuransikan setiap bulan. Wajib asuransi. Kalau nanti ada 10 juta, yang lima juta dibayar asuransi, dijamin oleh lembaga, yang menyetujui pengusaha. Itu mulai bagus. Jadi artinya pekerja dijamin minimalnya. Yang kedua kalau itu terjadi, pengusaha untuk padat kerja yang notabene upah pekerjanya dibawah 5 juta itu tidak tersentuh dengan peraturan ini. Tapi kalau untuk yang padat modal, yang upahnya di atas 5.500.000 tersentuh, gitu. Kan sebenarnya yang menjadi problem itu, yang sering terjadi PHK masal di perusahaan-perusahaan yang blue colar, yang padat karya. Nah, yang padat karya itu tidak tersentuh dengan peraturan ini. Kan dia tetap saja bayar penuh. Jadi kalau upahnya 2 juta ya tetap aja dia bayar 2 juta. Tapi kalau yang 10 juta dia Cuma bayar 5.500.000. Kalau tuntutan bapak sendiri apa? Nggak ada tuntutan. Sebetulnya bahwa yang undang-undang 13 jangan dirubah. Kalau memang akhirnya RPP tersebut diberlakukan apa yang bapak lakukan?

Ya sebaiknya jangan disahkan. Karena kalau disahkan akan ditolak oleh Mahkamah Agung. Yang menjadi harapan saya seperti itu. Jangan sampai ditolak sama Mahkamah Agung. Percuma aja. Kalau harus direvisi, apa ynag menurut bapak harus direvisi? Revisinya itu yang bayar 5 x PTKP itu wajib dijamin, wajib diasuransikan oleh pengusaha. Cuma itu aja pak? Iya. Yang 5 x PTKP dan tidak boleh maksimal. Itu kalau didiamkan kan minimal. Beda kan. Jadi kalau pengusaha mengasuransikan 5 x PTKP pada badan penyelenggara itu kan dijamin 5 x PTKP nya. Itu kan. Kalau dia jadi maksimal itu jadi masalah nantinya. Melihat perkembangan saat ini apakah RPP tersebut akan disahkan? Belum tahu. Saya baca di koran sudah sampai ke presiden. Jadi harapan kita ya coba dibicarakan lagi, dicari jalan keluar. Karena Dari pekerja kan ada usulan yaitu bahwa Undang-undang 13 tidak direvisi, besar iuran 8,33%. Itu untuk PHK sebagai yang sebagai compare, seluruh PHK yang di Undang-undang 13. HC (adt/ich)

18 HUMAN CAPITAL

rekrutmen

44 wiredred.com

NOVEMBER 2007

VIDEOCONFERENCE, SOLUSI REKRUTMEN JARAK JAUH?

B

usiness at anywhere and anytime. Ya, perkembangan teknologi saat ini memungkinkan segala kegiatan bisnis dapat dilakukan dimana saja dan kapan saja. Di dunia HR sendiri, kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan aktivitas HR sudah lazim dilakukan dengan menggunakan unsur teknologi. Banyak kegiatan HR yang dilakukan menggunakan teknologi seperti e-learning dalam rangka pengembangan karyawan, penghitungan kompensasi dan benefit, absensi, dan lain-lain yang akan sangat panjang bila dibahas satu persatu. Harus diakui bahwa penggunaan teknologi yang tepat guna merupakan solusi bagi perusahaan-perusahaan dalam rangka mengembangkan bisnisnya. Salah satu teknologi yang akrab dilakukan di dunia bisnis secara umum dan HR secara khusus adalah videoconference. James R. Wilcox dalam bukunya yang berjudul Videoconferencing & Interactive Multimedia: The Whole Picture memberikan contoh-contoh studi kasus bagaimana perusahaan-perusahaan di dunia mengoptimalkan teknologi videoconference dalam menjalankan bisnisnya. Salah satu contoh yang menarik adalah penggunaan videoconference yang dilakukan untuk merekrut karyawan. Management Recruiters International (MRI), yang merupakan the world’s largest search and recruiting organization menggunakan teknologi ini untuk merekrut kurang lebih 9.000 dari sekitar 22.000 placement yang dilakukan setiap tahunnya. Perusahaan yang berbasis di Cleveland, Amerika Serikat ini memiliki sekitar 600 kantor cabang yang tersebar di 46 negara bagian di Amerika Serikat dan juga di Kanada serta Puerto Riko. Dengan jumlah karyawan yang tersebar di berbagai kantor cabang, MRI pada akhir era 1980-an melakukan investigasi untuk melihat kegunaan videoconference untuk meningkatkan interaksi di antara personel mereka yang ada di lapangan. Tak hanya itu, riset juga dilakukan MRI menyusul ketatnya persaingan yang terjadi di executive search industry. Dalam investigasi yang lebih luas, MRI menemukan data bahwa rata-rata customer mereka menghabiskan uang sebanyak $ 1600 sampai $ 1700 untuk biaya perjalanan. Dengan videoconference, MRI mengkalkulasi bahwa dalam setahun, biaya travel yang bisa dihemat dari seluruh customer bisa mencapai $ 135 juta. Pendapat senada juga dikemukakan oleh Osly Usman, IT & Telecommunication Specialist dari PT. JAC Indonesia, salah satu perusahaan yang bergerak di bidang executive search ternama di Indonesia. Menurutnya, video

19

Biasanya, perusahaan yang menggunakan videoconferencing dalam merekrut karyawan mempunyai berbagai alasan. Yang pertama adalah cost effective. Dalam contoh yang dilakukan oleh MRI di atas, terbukti bahwa videoconference dapat mengurangi biaya travel dari customer. “Untuk perusahaan global atau perusahaan yang mempunyai head quarter di luar kota maupun di luar negeri akan menghemat traveling cost”, imbuh Osly. Osly mencontohkan sebuah representative office yang berada di Jakarta membutuhkan marketing manager. Namun perusahaan ini memiliki regional office di Singapura dan headquarter di Amerika. Dalam hal ini, videoconference dapat digunakan dalam proses rekrutmen sehingga tidak dibutuhkan lagi biaya yang mahal untuk saling bertemu. Alasan kedua adalah speedy atau kecepatan. Dengan videoconference, proses rekrutmen akan makin cepat karena dapat dilakukan secara langsung oleh bagian-bagian yang terlibat seperi HRD, end user, director dengan si kandidat secara simultan dalam waktu yang bersamaan tanpa harus menunggu antara bagian yang satu dengan yang lain. Ketiga adalah visual observation. Videoconference memungkinkan kandidat untuk dapat dinilai langsung dari appearance, body language, presentation skill serta communication skill yang bersangkutan selama proses berlangsung. Keempat adalah interactive communication.

Yang terakhir adalah documented. Videoconference memungkinkan semua proses bisa direkam dan bisa ditayang ulang jika diperlukan dikemudian hari. Terkait hal ini, si kandidat harus berhati-hati ketika proses wawancara berlangsung. Jangan sampai kandidat menyampaikan hal-hal yang merefleksikan kejelakan orang lain maupun company terdahulunya. Hal ini yang terkadang membuat kandidat tidak merasa nyaman. Karena itu ada baiknya kandidat bertanya terlebih dahulu apakah wawancara tersebut direkam atau tidak.

High Investment Meskipun menjanjikan, namun video conference diakui beberapa pengamat masih belum cukup sempurna. “Jika tidak dalam situasi tertentu apakah saya harus mengisi posisi pekerjaan hanya dengan video?”, ujar Jerry McGrath, senior client partner the New York office recruitment firm di SHRM. “Namun ini alat yang ringkas tatkala berbicara perihal kecepatan atau si kandidat berada di sebuah remote lokasi”. Pendapat Jerry McGrath tersebut bisa dimaklumi karena seringkali feel yang diperoleh ketika videoconference tidaklah sebesar yang dirasakan ketika wawancara berlangsung secara tatap muka. “Less human feel”. Oleh karena tidak berhadapan secara langsung, maka kedua belah pihak tidak mendapatkan “feel” yang seutuhnya dari “pertemuan” tersebut”, tambah Osly. Selain itu ada juga kendala yang kerap dihadapi pengguna videoconference seperti stability problem. “Terkadang kualitas gambar dan suara dapat berpengaruh kepada ISP (Internet Service Provider) karena jalur internet yang tidak stabil”, keluh Osly. Meskipun tujuannya adalah untuk penghematan biaya, namun perusahaan harus terlebih dahulu menginvestasikan

NOVEMBER 2007

“Hal ini lebih bermanfaat apabila perekrutan dilakukan oleh perusahaan yang ada di luar kota ataupun luar negeri. Selain itu, videoconference bisa dilakukan sekaligus dari beberapa tempat yang berlainan dalam waktu yang sama dan pihak-pihak yang terlibat langsung dalam melakukan proses seleksi tersebut”, paparnya.

Dengan videoconference, proses komunikasi dalam rekrutmen diharapkan dapat berlangsung dengan feedback yang baik antara satu sama lain. “Semua pihak yang terlibat dapat melakukan proses tanya jawab baik dalam bentuk tertulis (clipboard) maupun secara lisan”, tutur Osly.

44

conference sangat tepat untuk dilakukan apabila antara pihak perusahaan dan kandidat tidak bisa bertemu secara langsung akibat adanya keterbatasan antara waktu, tempat dan jarak.

HUMAN CAPITAL

rekrutmen

Osly Usman, IT & Telecommunication Specialist PT. JAC Indonesia dana yang besar. Osly mengakui investasi untuk videoconference cukup mahal karena memerlukan peralatan dan jaringan network yang besar dan semua tempat yang akan menggunakan videoconference harus mempunyai peralatan yang sama dalam melakukan komunikasi. HC (adt)

Tips: Infrastructure yang diperlukan antara lain: a. Video Input: Video Camera atau Web Camera b. Video Outpu: Computer Monitor, Televisi, Projector c. Audio Input: Microphone d. Audio Output: Loud Spekear yang bisa dihubungkan dengan media Telephone e. Data Transfer: Analog atau Digital Telephone, Network, LAN atau Internet (kebutuhan band-width untuk mengirimkan sinyal dari gambar/video dan suara/ audio) Selain cara diatas, dengan fasilitas peralatan yang sederhana, video conference dapat dilakukan dengan cara lebih murah yaitu dengan menggunakan internet sharing melalui jaringan internet dengan mendownload software www.skype.com, Google Talk, Windows Live Messenger and Yahoo Messenger. Untuk itu kita harus mempunyai koneksi internet yang cukup besar; dalam hal ini bisa di atasi dengan menggunakan teknologi 3G dengan modem HSDPA yang mempunyai kecepatan 2.5 Mega bytes per second. HC (adt)

20 HUMAN CAPITAL

pijakan

44 NOVEMBER 2007

Cuti Bersama 2007 Timbulkan Kontradiksi Pemerintah melalui revisi Keputusan Bersama Menteri Agama, Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi dan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara memperpanjang cuti bersama Idul Fitri tahun 2007 menjadi enam hari mulai tanggal 12-19 Oktober 2007, yang sebelumnya tanggal 12-16 Oktober 2007.

H

al tersebut tertuang dalam butir Surat Keputusan Bersama (SKB) Nomor: 97 Tahun 2007; Nomor: KEP.326/MEN/X/2007; Nomor: SKB/10/M.PAN/10/2007 tanggal 1 Oktober 2007 tentang Perubahan SKB sebelumnya. Disebutkan pula, cuti bersama menyambut hari libur Hari Raya Idul Adha, Kamis tanggal 20 Desember 2007 serta sebelum dan sesudah Natal, selasa 25 Desember 2007, yakni tanggal 21,24, dan 26 Desember 2007. Dalam perubahan keputusan bersama tersebut juga dijelaskan, unit kerja satuan organisasi yang berfungsi memberikan pelayanan langsung kepada masyarakat di tingkat pusat dan daerah, diminta untuk mengatur penugasan karyawan pada hari libur nasional dan cuti bersama yang ditetapkan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Sejumlah unit kerja satuan organisasi yang berfungsi memberikan pelayanan dan mencakup kepentingan masyarakat luas tersebut, adalah diantaranya rumah sakit atau pukesmas, perbankan, pelayanan telekomunikasi, listrik, air minum, pemadam kebakaran, keamanan, perhubungan, dan ketertiban serta bidang industri.

21 HUMAN CAPITAL

pijakan

44

Pengusaha keberatan Namun bagi sebagian pelaku usaha ada yang merasa keberatan dengan keputusan pemerintah memperpanjang cuti bersama Idul Fitri selama delapan hari (12-19/10), dari sebelumnya hanya lima hari (12-16/10). Perpanjangan itu dipastikan akan menimbulkan banyak kerugian dan mengganggu proses transaksi perusahaan, yang berakibat pada penurunan daya saing produk. Hal itu disampaikan oleh Djimanto selaku Sekjen Asosiasi Pengusaha Indonesia (Apindo). Sikap keberatan juga dilontarkan para pedagang, seperti di Glodok, Jakarta Barat, dan Pasar Tanah Abang, Jakarta Pusat. Mereka menilai kebijakan itu memberatkan dan sangat tidak bersahabat dengan aktivitas usaha mereka. Untuk itu, para pedagang elektronik di Pinangsia Plaza, Glodok, Jakarta Barat meminta kepada pengelola gedung untuk buka sehari setelah Idul Fitri. Djimanto menjelaskan, dibandingkan dengan negara berkembang lainnya di Asia, Indonesia merupakan negara yang paling banyak memiliki libur kerja. Sehingga tidak heran apabila daya saing produk Indonesia kerap tertinggal jauh dengan negara lainnya. Dilanjutkan Djimanto, cuti bersama seharusnya tidak diatur oleh pemerintah. Sebab menurutnya, pengaturan tersebut hanya merugikan dan menganggu ritme kerja pengusaha. Sekjen Apindo ini menegaskan cuti bersama juga menganggu rencana produksi yang berdampak pada kerugian perusahaan. Transaksi perusahaan yang direncanakan aktif pada 17 Oktober 2007, terpaksa ditunda kembali. Ditambahkannya lagi, perusahaan harus menanggung beban biaya angkut barang yang jumlahnya dua kali lipat dari hari kerja. Khusus untuk transaksi keuangan, Djimanto berharap bank memberikan toleransi. Sebab, perputaran transaksi produksi perusahaan tidak bisa berhenti total selama delapan hari. Untuk itu, diharapkan beberapa bank besar masih tetap buka atau bisa menjalankan transaksi seperti biasa. Ditambahkan, pemberian cuti bersama kali ini juga menimbulkan banyak kontradiksi pada perusahaan swasta. Khusus untuk karyawan yang masa kerjanya belum menginjak setahun,

seharusnya tidak mendapat hak cuti. Tetapi dengan adanya SKB tersebut, perusahaan mau tidak mau memberikan cuti kepada karyawan tersebut. Untuk itu, pemerintah jangan hanya mengeluarkan SKB tanpa dilengkapi dengan pengaturannya. Sementara itu, terkait dengan keluhan pedagang, pengelola Pinangsia Plaza, Jaki, meminta pemerintah mempertimbangkan kembali keputusan memperpanjang cuti bersama. “Semua pedagang telah meminta kepada kami agar sehari setelah Idul Fitri, atau 15 Oktober, gedung dibuka agar mereka bisa berdagang kembali,” ujar Jaki. Permintaan pedagang itu didasari atas penurunan omzet hingga 30 persen. Karena itu, untuk mengejar target, pedagang meminta pengelola gedung tetap buka sehari setelah Lebaran. Hal sama diungkapkan pedagang di Pasar Tanah Abang, Edi. Ia menilai, kebijakan pemerintah tersebut semakin mempersulit para pedagang untuk mendapatkan penghasilan sebanyak mungkin. “Saya berharap pengelola Pasar Tanah Abang Blok A bisa mempertimbangkan untung ruginya bagi para pedagang jika mengikuti kebijakan pemerintah memperpanjang masa cuti itu,” ujarnya.

Positif bagi Perekonomian Meski kalangan pengusaha dan pedagang keberatan, Menko Kesra Aburizal Bakrie berpendapat, perpanjangan cuti bersama berdampak positif bagi perekonomian. “Kita adakan cuti bersama, salah satunya untuk menghemat ongkos transportasi. Kalau liburnya pendek-pendek, ongkos transportasi lebih besar,” katanya. Menurut Menko Kesra, kegiatan ekonomi justru berkembang dengan cuti yang diperpanjang. “Bank tetap buka, sementara pelaku ekonomi tetap melakukan kegiatannya. Ada sopir, tukang ojek, pedagang makanan. Jadi kegiatan ekonomi justru berkembang. Enggak ada yang mengeluh,” ujarnya. Di tempat terpisah, Dirjen Manajemen Pendidikan Dasar dan Menengah Departemen Pendidikan Nasional, Suyanto, mengatakan, libur sekolah disesuaikan dengan kebutuhan pemerintah daerah masing-masing. Pemda tidak harus mengikuti Surat Keputusan Bersama (SKB) Menteri yang memperpanjang cuti Lebaran. “Pendidikan itu hak daerah, kalau mau sekolah masuk ya silakan. Tidak tergantung menteri. Tidak ada paksaan untuk libur bagi sekolah yang ingin melanjutkan aktivitas belajar-mengajar,” jelasnya. HC (ang)

NOVEMBER 2007

Menurut Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Taufiq Efendi, SKB ini ditandantangani dalam rangka efisiensi dan efektivitas hari-hari kerja dan hari-hari libur, dipandang perlu menata kembali pelaksanaan hari-hari libur nasional dan mengatur cuti bersama 2007. Penataan kembali hari libur dan pengaturan cuti bersama diharapkan dapat meningkatkan produktivitas pada hari kerja efektif.

Meningkatkan Kinerja Lewat Kualitas Spiritual SDM

M

eningkatkan serta menciptakan suasana kerja yang nyaman ternyata bisa memberikan keuntungan yang lebih bagi perusahaan. Karena hal ini dapat menghasilkan potensi kerja bagi karyawan. Namun tidak semudah memetik bunga dari tangkainya, karena kebanyakan perusahaan yang ada rata-rata berada dalam kungkungan bisnis, dimana dengan paradigma lama sebagian dari perusahaan hanya memikirkan keuntungan dan target saja. Banyak hal yang membuat perusahaan jatuh, salah satunya dengan tidak memiliki sumber daya manusia (SDM) yang tepat. Artian tepat di sini perusahaan tidak punya aset yang siap berkompetisi, berkulitas serta professional. Namun tidak hanya itu saja, demi meningkatkan income perusahaan ke arah yang lebih baik, tentu

23

44

saja perusahaan harus menciptakan suasana kerja yang nyaman di lingkungannya.

NOVEMBER 2007

Salah satu langkah selain memiliki SDM yang profesional, berskils dan berkualitas. Perusahaan harus menanamkam nilai moral dan spiritual kepada seluruh karyawan. Pasalnya hal ini sangat menentukan kelanggengan dari perseroan tersebut, dikarenakan banyak perusahaan yang melupakan sistem ini. Sementara mereka hanya menggali pada hal yang matematis saja tanpa megikutsertakan nilai moral dan spiritualnya. Akibatnya, banyak dari perusahaan yang mengalami keruntuhan karena tidak menerapkan nilai ini. Salah satunya, krisis moral yang ditelan para karyawan, sehingga akan terjadi polemik. Di mana mereka memandang kinerja hanya berdasarkan kepentingan pribadi bukan golongan. Maka akan timbul lah gejala-gejala sosial yang nampak di lingkungan perusahaan, dengan terlihatnya persaingan antar karyawan. Sehingga akan terjadi perpecahan dan dapat menimbulkan kemerosotan produktivitas dan pendapatan perseroan. Terkait hal ini, lain halnya nilai yang diciptakan perusahaan BUMN yang bergerak pada industri Batubara PT. Tambang Batubara Bukit Asam (Persero) Tbk. Sejak kepemimpinan direktur utama baru Ir. Sukrisno, perseroan telah menerapkan nilai ini guna menghindari gejala-gejala yang kemungkinan bisa membuat perpecahan di dalam perusahaan. Oleh sebab itu perseroan terus berupaya memperkuat kompetensi SDM melalui program pelatihan, pendidikan dan membiasakan budaya kerja dan spiritual dalam program ESQ (Emotional Spiritual Quotient). Karena perusahaan selalu berkomitmen secara serius dan sungguh-sungguh. Diharapkan langkah ini dapat meningkatkan kredibilitas dan nilai perseroan. Kendati sekilas mengenai perusahaan BUMN yang berkiprah pada agro industri Batubara. Dimana maksud dan tujuan perseroan ini berdiri adalah guna mendukung serta melaksanakan program pemerintah dalam mengembangkan pertambangan nasional, khusus batubara. Kegiatan usaha meliputi kegiatan penyelidikan umum, eksplorasi, eksploitasi, pengolahan, pemurnian, pengangkutan dan perdagangan. Selain itu perseroan yang mulai berkiprah sejak 2 Maret 1981 dalam perjalanan agronya terus melakukan perubahan. Salah satu langkahnya, dengan mengusahakan pengolahan produksi bahan-bahan galian, terutama batubara serta memperdagangkan hasil produksi, baik dari produksi sendiri hingga produksi pihak lain. Selain itu perseroan juga mengoperasikan dermaga dan pelabuhan khusus batubara serta mengoperasikan pembangkit listrik tenaga uap. Perseroan merupakan perusahaan publik sejak 23 Desember 2002, dengan mencatatkan saham di Bursa Efek Jakarta (BEJ) dan Bursa Efek Surabaya (BES).

HUMAN CAPITAL

korporasi

Ir. Sukrisno Direktur Utama PT. Tambang Batubara Bukit Asam (Persero) Tbk Kembali berbicara pengembangan perusahaan, Sukrisno menganggap ESQ sangat penting untuk kemajuan perseroan, karena konsep yang menjunjung tinggi nilai kekeluargaan ini menganggap uang itu nomor dua, dan inti dari pekerjan adalah kebersamaan dan pahala. Selain itu juga berusaha melepaskan jarak antara bawahan dengan atasan, dengan begitu hal ini dapat meningkatkan penjualan maupun pendapatan perseroan. Peningkatan tersebut dapat dibuktikan, dimana PTBA telah meraih peringkat 6 untuk hasil produksinya di dalam negeri saat ini. Lelaki ini juga menghimbau, guna meraih pencapaian hasil produksi yang lebih tinggi lagi di PTBA, SDM harus bersama-sama membangun perusahaan dengan lebih gigih. karena perseroan menargetkan peringkat 3 untuk hasil produksinya di Indonesia ke depan. “Karena perseroan akan menargetkan 20 juta ton pertahun, maka peningkatan dari waktu kewaktu itulah program kita, oleh karena itu harus ada peningkatan lima kali lipat pertahun untuk produksi,”tambahnya. Sementara dalam rangka mencapai target di tahun 2007 pria humoris ini tengah memproyeksikan inovasi-inovasi dalam programnya. Dengan meningkatkan sarana tranportasi untuk infrastruktur jalan darat. Salah satunya, dengan melaksanakan pembangunan rel kereta api dari Tanjung Enim ke Tarakan “Karena bilamana transportasi itu baik maka kita akan bisa lebih banyak berproduksi,”paparnya. Berdasarkan keterangan beliau, ia juga merubah struktur organisasi pada posisi Senior Manager untuk bagian keuangan. Dimana pada waktu era direksi lama hanya dipegang satu orang. Namun ketika kepemimpinannya, jabatan tersebut dipimpin dua orang guna mencapai target yang direncanakan. Hal ini dilakukan,

24 HUMAN CAPITAL

korporasi

44

karena perusahaan suatu saat akan membutuhkan pendanaan untuk menjalankan programnya. Oleh karena itu, ia selalu meminta laporan keuangan internal satu bulan sekali dengan mengadakan evaluasi guna membahas agenda laporan secara keseluruhan.

NOVEMBER 2007

Di satu sisi, ia juga tidak melupakan benefit yang diberikan karyawan untuk perusahaan. Melihat hal tersebut, bagi lelaki yang sudah dua kali menjabat Direktur Produksi dan Direktur Utama di PTBA ini memaparkan, dirinya tidak akan segan-segan memberikan reward kepada mereka bilamana target yang direncanakan dapat tercapai. Salah satu yang dikemukan beliau antara lain, kenaikan gaji serta fasilitas pendukung lainnya. Secara terpisah, Direktur Operasi/Produksi PTBA Ir.Milawarma,M. Eng juga menjelaskan kinerja perusahaan disaat kepemimpinan direksi sekarang, di mana penjelasan ini juga diperkuat Direktur SDM dan Umum Ir.Drs. Mahbub Iskandar. Bahwasanya mereka melihat perkembangan di tingkat produksi sudah mulai ada perubahan, dapat dilihat peningkatan laba bersih pada semester I 2007 hampir dua kali lipat dibandingkan tahun sebelumnya. Dikarenakan metode kebersamaan yang diterapkan pimpinan saat ini. Salah satunya dengan memperlakukan setiap karyawan berdasarkan sisi humanis, tidak menganggap peran manusia sebagai aset barang mati tetapi insan spiritual. Mila juga menambahkan, bahwasanya metode spiritual ini sudah dilakukan pekerja PTBA dan dapat diperkirakan hampir 95 persen karyawan yang telah mengikuti training ESQ.” Jadi kalau bekerja sudah mematengkan nilai-nilai spiritualnya bisa dibayangkan kapasitas mereka seperti apa, tentu saja dalam melakukan setiap kegiatan akan selalu berpikiran positif, tidak ada niatan untuk berbuat curang bahkan tidak sampai ada pikiran menghancurkan perusahaan.” Sedangkan mengenai potensi manusia di PTBA berdasarkan kacamata direksi saat ini, menganggap keberadaan mereka tidak ada ukuran tingkatan. Karena perusahaan melihat kinerja karyawan bukan sebagai robot. Jenjang jabatan menurut Mila, merupakan tingkatan berdasarkan administratif. “Namun bilamana ada yang masih memandang peran manusia berdasarkan jenjang jabatan, itu merupakan cara pandang paradigma lama,” imbuh pria yang selalu berpedoman pada nilai-nilai spiritual dalam menjalankan roda perusahaan.

Prestasi pendapatan di tahun 2006 Selama kurun waktu kinerja perseroan ditahun 2006, PTBA berhasil mengalami pertumbuhan pendapatan sebesar 18 persen atau setara Rp. 2.998,69 miliar. Peningkatan pendapatan ini dipengaruhi oleh adanya kenaikan harga batubara, baik di kancah domestik hingga internasional. Kenaikan ini menunjukkan prestasi dari manajemen dan karyawan mampu menjalani ataupun mengatasi sejumlah kendala yang terjadi ditahun tersebut. Kenaikan ini juga ditandai peningkatan laba dan volume saham perseroan yang diperdagangkan di Bursa Efek Jakarta. Selama tahun 2006 harga saham perseroan

naik menjadi Rp.2.956 persaham dibandingkan harga ditahun sebelumnya yang merapat sebesar Rp. 1.641. Sedangkan dalam produksi batubara ditahun 2006 sebanyak 8.399.667 ton naik 1.240.956 ton, dibandingkan tahun 2005 yang hanya berproduksi 8.316.773 ton. Dari angka kenaikan produksi tersebut, perseroan berhasil menjual batubara sebanyak 9.915.896 ton, naik 2 persen. Berdasarkan kesuksesan ditahun 2006, sukrisno akan terus membangkitkan kinerja perusahaan terutama dalam peningkatan pendapatan, dengan strategi-strategi baru lagi selama kepemimpinannya. Selain itu akan terus menaikkan produktivitas hingga dapat memberikan kontribusi yang lebih bagi negara, dengan menerapkan metode ESQ yang diperuntukan kepada seluruh anggota keluarga yang berada di lingkungan PTBA, dalam paparan beliau kepada majalah HC.

25

Home

Contact Us

About

More Photos

FAQ

Kekhawatiran ini benar-benar menggugah wanita kelahiran Bogor 24 Juni 1973. Dirinya menghimbau kepada seluruh lapisan masyarakat maupun segenap jajaran pemerintah, guna memecahkan dilematik tersebut, diperlukan betul peran serta mereka dalam mempersiapkan metode ataupun amunisi yang signifikan, dimana hal seperti ini sudah harus diterapkan sejak usia dini. Salah satunya dengan memberikan kebebasan anak-anak berpendapat, dan juga diharapkan dapat memacu hingga mendukung perubahan secara konsisten, sehingga akan meniti keberhasilan di akhirnya kelak.” Tetapi juga harus ada yang bertanggung jawab menangani sistem tersebut,” tambahnya. Sementara bagi mereka yang sudah memasuki usia produktif menurut wanita bernama lengkap Iga Mawarni Ayuningsih menyarankan, sudah sepatutnya mereka harus mau mempelajari banyak hal dan berani memasuki banyak dimensi yang mungkin sebelumnya mereka merasa asing ataupun riskan berada di wilayah tersebut.

Iga Mawarni

Pentingnya Keberanian dalam Berperan

Di sisi lain, ketika ditanya peran HRD itu harus seperti apa? Dirinya menjawab, “bekal yang harus dimiliki mereka adalah psikologi secara akademis, ataupun juga memiliki pengalaman-pengalaman belajar mengenai psikologi,”ujarnya. Alasan wanita yang berencana akan merilis album ke tiganya di tahun 2008 ini, dikarenakan posisi HRD itu langsung berhubungan dengan manusia, dimana harus tahu secara jelas kondisi internal dan memotivasi manusia untuk selalu mau bekerja gigih maupun semangat dengan tidak mengecilkan kinerja orang lain. HC (inu)

NOVEMBER 2007

“Namun apabila keadaan SDM kita masih pada tataran seperti ini dan juga tidak dipersiapkan untuk melakukan perubahan, dikhawatirkan posisi masyarakat kita hanya sebagai buruh saja,” paparnya ketika ditemui seusai acara soft lounching Grand Indonesia Jakarta.beberapa waktu lalu.

44

M

esinyalir perkembangan SDM Indonesia dewasa ini, artis cantik yang dikenal sebagai pelantun musik jazz Iga Mawarni (34) unjuk bicara. Dirinya cukup prihatin perihal kualitas pendidikan masyarakat Indonesia yang masih belum bisa diambil rata-rata, salah satunya disebabkan tingkat pendidikan atau pola belajar yang tidak seimbang. Tidak seimbang di sini dapat diaplikasikan tingkat pendidikan SDM masih stagnan, dibandingkan yang bersekolah tinggi. Disamping itu juga, tingkat pendidikan ternyata bukan sebagai pusat permasalahan, tetapi kecendrungan sebagian masyarakat Indonesia tidak memiliki keberanian berperan ketika terjun langsung ke lapangan.

HUMAN CAPITAL

seleb

26 HUMAN CAPITAL

strategihr

44 brianna.org

NOVEMBER 2007

MENJALIN KOMUNIKASI DALAM REMOTE LEADERSHIP

D

i dunia kerja saat ini, kecenderungan perusahaan yang memberikan perhatian terhadap worklife balance pekerjanya semakin berkembang. Akibatnya terjadi tren perubahan pola kerja yang bergeser. Hal tersebut tampaknya menjadi tantangan bagi pimpinan untuk dapat mengoptimalkan kinerja anak buahnya. Konsep worklife balance yang mulai banyak diterapkan di berbagai perusahaan memang menghasilkan konsekuensi dimana pekerja memiliki waktu kerja yang fleksibel. Mereka tidak harus berada di kantornya setiap saat untuk menyelesaikan pekerjaannya. Namun perusahaan biasanya menekankan kepada result yang dihasilkan oleh si karyawan dalam menjalani sebuah project. Di berbagai bidang pekerjaan tertentu seperti sales dan creative industry, hal ini lazim diterapkan. Namun hal ini membuat seorang pimpinan harus mampu memantau anak buahnya yang tidak setiap saat ada di ruang kerjanya. Karyawan yang bekerja di luar kantor atau istilahnya remote workers memang membutuhkan penanganan khusus yang berbeda dari penanganan karyawan back office. Jadi, remote leadership harus dijalani dengan baik oleh para pimpinan untuk me-maintain remote workers. Dari sebuah studi yang dilakukan Henley Management College, para manajer sedang berjuang dalam mencapai hasil terbaik dari remote workers yang jumlahnya makin meningkat dalam pola kerja seperti itu. Hasil penemuan

27 HUMAN CAPITAL

strategihr

44

Meski demikian, hasil survey juga menunjukkan bahwa hampir setengah atau 44% manajer menyatakan bahwa mereka belum disiapkan untuk memimpin tim yang terdiri dari remote workers. Dan hanya 25% yang telah mendapatkan training untuk memanage tim yang berisi remote workers. Sementara itu sebanyak 75% manajer percaya bahwa pola remote workers dapat meningkatkan produktivitas. 90% manajer juga mengatakan bahwa mereka percaya terhadap remote employees mereka meskipun mengaku tetap ingin me-monitor mereka dari dekat untuk memastikan semua berjalan dengan baik. Namun, untuk menjalankan pola seperti ini setiap perusahaan harus memiliki manajemen yang baik. Karena berdasarkan laporan yang dilansir City & Guilds dan the Institute of Leadership & Managament (ILM) menyimpulkan bahwa manajemen yang lemah menjadi penghalang alur produktivitas di United Kingdom (UK). Chris Humphries selaku director general City & Guilds mengatakan bahwa “revolusi” sedang terjadi di berbagai kantor di UK. Dengan pengenalan flexible working legislation, kesadaran komunitas bisnis terhadap keuntungan flexible working mulai dirasakan. “ Riset kami menunjukkan bahwa bos-bos sangat simpatik terhadap “notion” flexible working meskipun pada praktiknya sulit untuk mematahkan mind set “presenteeism”. Kultur profesional di UK masih long-hours. Jika anda visible. Maka anda accountable. Realitanya, ini berarti kita me-reward orang yang mengambil waktu panjang untuk menyelesaikan pekerjaannya”, ujar Chris Humphries. Sementara itu Kim Parish, Chief Executive the Institute of Leadership & Management menambahkan, “Pengalaman kami di ILM menunjukkan betapa banyak kami harus meng-up to date training manajer-manajer kami. Sementara, teknologi memungkinkan terjadinya perubahan fundamental dari pola bekerja. Perilaku manajer dan anggota tim akan mengikuti di belakangnya”, ucapnya. Parish menambahkan bahwa manajer memerlukan set of skills dan sikap yang baru untuk mengoptimalkan pola fleksibel working termasuk remote working. Menurutnya lagi, ini hanya salah satu dari berbagai area terdapat pada kualifikasi modern management dan leadership.

Selain pergeseran pola pekerjaan yang memungkinkan untuk karyawan bekerja di luar kantor, remote leadership juga diperlukan seorang manajer yang berada di perusahaan yang sudah bergerak secara global dan memiliki banyak kantor cabang. Komunikasi biasanya menjadi hal yang menjadi hambatan bagi manajer dalam menerapkan remote leadership seperti ini. Tak mengherankan apabila dari survey tersebut juga menyebutkan bahwa masalah manajemen skill yang paling menonjol adalah communication skill dan team bounding. Bahkan sepertiga dari manajer yang ikut berpartisipasi mengatakan bahwa mereka perlu meningkatkan cara berkomunikasi mereka dengan tim. Lalu apa yang harus dilakukan seorang manajer dalam menghadapi situasi ini? Di SHRM, Jeffery S. Schippmann, Vice President of global talent management di Hess Corp., sebuah oil and gas company asal New York, mengatakan bahwa pekerjaan yang paling utama yang harus dilakukan seorang manajer adalah memastikan bahwa orang-orang mengerti dan percaya apa akan anda lakukan. Dalam kondisi seperti ini, seorang manajer juga perlu untuk menjadi role model dalam bersikap dan manjalani value yang diharapkan. Karena dengan terbatasnya kesempatan berinteraksi, hal yang baik atau buruk yang dilakukan pemimpin walaupun kecil bisa menajdi besar. Jadi, pelaksanaan komitmen merupakan hal yang essensial. Meskipun dalam menjalani remote leadership kita menghadapi tantangan yang unik, namun ada juga keuntungan yang kita peroleh. Misalnya saja dari segi karyawan, pola seperti itu membuat mereka dapat meningkatkan kreativitas dan kemampuan mereka termasuk bagaimana mereka menyelesaikan masalah yang mereka hadapi dilapangan. Joseph G. Bonito, mantan Vice President di salah satu perusahaan farmasi terbesar yang berbasis di New York mengatakan, “Ini membantu saya untuk lebih menjadi self reliant. Saya dapat membangun network dan relasi yang dapat membantu saya ketika saya tidak mendapatkan akses untuk berkomunikasi dengan manajer saya”. “Saya belajar untuk menjadi efisien dalam berkomunikasi dan selalu menyiapkan hal-hal yang perlu untuk didikusikan karena saya tahu kesempatan untuk itu terbatas”, tambahnya. Ya, karena dalam situasi remote connection antara manajer dan worker seperti ini, kesempatan ketika bertemu tatap muka sangat krusial sehingga harus dimaksimalkan sebaik mungkin. Oleh karena itu tujuan terpenting dalam remote leadership adalah dalam interaksi harus fokus terhadap hal-hal yang penting dan membangun hubungan yang berarti. HC (adt)

NOVEMBER 2007

lain dari studi tersebut yaitu, sebanyak 73% manajer mengatakan bahwa flexible working sudah menjadi hal yang biasa di organisasi. Sementara itu 37% mengatakan bahwa mereka bekerja sebagai tim walaupun sebagian besar atau seluruhnya bekerja di luar kantor.

28 HUMAN CAPITAL

pernik

44 NOVEMBER 2007

Blue Band Serahkan Dana Bantuan Kepada UNWFP Pada 25 Oktober 2007 lalu, Blue band menyerahkan dana bantuan ke UNWFP( United Nations World Food Programme) sebesar lebih dari 1,1 miliar (Rp. 1.126.623.748,-) DI Kafe Dela Rossa Jakarta. Jumlah ini terkumpul berkat Blue Band telah mengajak seluruh masyarakat untuk bersedekah dengan ikut berpartisipasi dalam program “Bekali hati Anda, Ceritakan Hari Merdeka”. Dengan membeli setiap produk Blue Band ukuran apa saja, di mana masyarakat telah menyumbang Rp.100,- untuk membantu anak-anak yang kelaparan dan kekurangan gizi. Disela-sela acara Syah Rizal Hamdallah sebagai Brand Manager Blue Band, mengemukakan “kami sangat berterima kasih kepada seluruh masyarakat yang telah berpartisipasi dalam pengumpulan dana ini dengan membeli produk Blue Band selama bulan Ramadhan. Karena merekalah, saya atas nama blue band, senang sekali dapat mengumumkan dana dari hasil program ‘Bekali Hati Anda, Ceriakan Hari Merdeka’ kepada UNWFP,” paparnya.

NEC Meluncurkan Super Notebook 17” NEC VERSA P9110 Pro-media Asia Pasific, 24 September 2007 – NEC meluncurkan NEC VERSA P 9100 NB 17 jenis pro-media, ideal untuk memenuhi kebutuhan sistem hiburan AV rumahan dan fitur impressive untuk pengguna bisnis agar dapat memenuhi kebutuhan tren defisi tinggi (HD high definition). Konsumen dapat memainkan game high-intensive, menjalankan album karya seni, dan menikmati video beresolusi tinggi dalam perjalanan ataupun dari internet. “Dengan adanya penetrasi yang tinggi dan jejaraing rumahan nirkabel, konsumen rumahan menginginkan solusi komputer yang mobile dalam lingkup ruangan. P9110 memungkinkan file media untuk terdisplay pada layar besar17, dibandingkan dengan monitor desktop, sehingga pelaku bisnis akan menghargai kemampuan melihat spreadsheet yang lebih lebar dan mereka pun dapat menikmati tontonan film atau bermain games pada layar lebar didalam sebuah penerbangan jarak jauh,” papar Makoto Iwasaki selaku Executive Director of NEC Computers Asia.

29

NOVEMBER 2007

Sementara pada malam puncaknya, Dinner and Dance Nite untuk salsa dance competition berlangsung di Ballroom Hotel Mulia, Jakarta dengan menampilkan Spanish Harlem Orchestra, The Hottest Classic Latin Dance Orchestra dari Amerika Serikat yang merupakan peraih Grammy Award 2004 untuk kategori musik latin. Sementara band Indonesia yang tampil dalam acara Gala Dinner adalah Primavera All Stars Band yang dikenal sebagai band yang mengusung atmosfer musik latin.

44

Yayasan Prima Ardian Tana (YPAT) bekerja sama dengan PT. Prima Bina Media dan PT. Julambi Citra Karunia (Julambi Productions) menggelar acara akbar ‘Indonesia Salsa Festival 2007’. Tujuan dari acara ini seperti yang dikemukakan Ketua Umum Yayasan Prima Ardian Tana, Nani Y. Taufik, untuk melihat pesatnya perkembangan serta antusiasme pecinta musik latin serta tarian latin, khususnya tari salsa di Indonesia. Acara ini berlangsung dari 20 - 25 Oktober 2007 dan akan diisi dengan salsa dance competition serta salsa workshop yang berlangsung di Executive Club, The Sultan Hotel, Jakarta.

‘Indonesia Salsa Festival 2007’

Grand Indonesia Shopping Town (GIST) yang berdiri di atas lahan seluaas 250.000 meter persegi dengan menyediakan wilayah ritel seluas 135.000 meter persegi, merupakan mal terbesar di Jakarta, dan tengah melaksanakan soft opening yang dibuka secara resmi oleh Gubernur DKI Jakarta Sutiyoso pada 5 Oktober 2007 lalu. Mall ini terbagi dalam tiga bagian, yakni East Mall, West Mall, dan Skybridge yang menghubungkan antar kedua bagian tersebut. Selain itu, dengan beroperasinya kedua mal dan semakin banyak tenant yang akan membuka gerai dalam waktu dekat, GIST akan segera menggelar acara grand opening pada kuartal pertama 2008. Dalam soft louncing ini, Sutiyoso mengemukakan “dengan dibukanya GIST, Jakarta terus menunjukkan bahwa ibukota Indonesia tidak kalah dari negara-negara lainnya dalam hal fasilitas, kualitas dan jumlah pusat perbelanjaan yang patut dikunjungi,” ujarnya.

Soft Opening Grand Indonesia Shopping Town

HUMAN CAPITAL

pernik

30 HUMAN CAPITAL

figur

44 NOVEMBER 2007

Herris B Simandjuntak, Dierktur Utama Asuransi Jiwasraya

“..HR Kita Masih Ada yang Kurang Agresif…”

D

irektur Utama PT Jiwasraya Herris B Simandjuntak melihat kondisi dunia HR di Indonesia saat ini sudah cukup baik. Hal itu dikatakannya lantaran peran orang HR di negeri ini sudah mulai diperhitungkan oleh sebagian negara luar.

“Walaupun masih ada yang kurang agresif, karena masih belum banyak yang berani tampil di luar negeri, tapi meskipun itu orang HR di Indonesia sudah semakin handal dan mulai diperhitungkan, misalnya saja pada tingkat regional,” katanya ketika ditemui HC di ruang kerjanya pada akhir bulan lalu. Menurut pria kelahiran Pematang Siantar, 9 Januari 1950 silam ini mengutarakan bahwa permasalahan di dunia HR memiliki masalah yang sama, baik itu di Indonesia maupun di luar negeri. “Cuma barangkali lingkup budayanya aja yang beda, dan hal itu yang dapat mempengaruhi kinerja,” ungkapnya. Budaya dikatakannya sebagai strategic tolls, yaitu sebagai alat strategis untuk melakukan suatu perubahan. “Misalnya pada masa lalu suatu perusahaan mungkin dengan budaya yang lama masih bisa jalan, tapi sekarang dengan budaya yang bersaing maka sudah nggak cocok lagi, nah ini berarti kan harus dirubah, itulah makanya perlu adanya perubahan budaya,” lanjutnya. Herris menggambarkan apabila orang atau perusahaan akan melakukan perubahan, maka menurutnya yang harus dilakukan adalah merubah pola pikir dan perilaku. “Nah proses itu kan yang namanya proses perubahan budaya, dan itu yang juga dilakukan di sini (Jiwasraya), seperti pelatihan corp. behavior, bagaimana merubah pola pikir dan perilaku kita,” ungkap Alumni Universitas Krisnadwipayana Jakarta ini. Lulusan Magister Manajemen dari Prasetya Mulya Business School ini pun memiliki tekad untuk menjadikan Jiwasraya sebagai perusahaan asuransi jiwa komersial terbesar di Indonesia, serta menjadi pemain yang tidak hanya di pasar domestik, tetapi juga menjadi pemain di tingkat regional Asia Pasifik.

31 HUMAN CAPITAL

44

NOVEMBER 2007

32 HUMAN CAPITAL

figur

44 NOVEMBER 2007

competency based di sini, jadi semua orang kita peta kompetensinya sudah ada. Kemudian kita juga melakukan assessment. Dari situ kita lihat training analysis. Nah sekarang mulai berjalan ini semua” ujarnya. Untuk melatih calon-calon pemimpin di perusahaannya, Jiwasraya juga melakukan pelatihan kepemimpinan bagi semua karyawan. “Dan ini bertahap sampai ke daerah. Pendidikan corporate behaviour. Menanamkan value nilai-nilai yang baik. Bentuk diklat seperti ini nggak boleh berhenti, ada programnya Pengembangan kualitas SDM bagi Herris tidak bisa dilakukan main-main. “Jadi memang kita concern sekali untuk hal itu, terutama memang untuk perusahaan-perusahaan jasa, seperti Jiwasraya ini. Perusahan jasa itu kan backbone-nya adalah orang, karena kita nggak punya mesin,” pungkasnya.

Pentingnya Dana Pesangon

Dalam mewujudkan dan mencapai visi tersebut, peraih penghargaan sebagai Ahli Asuransi Kerugian dari Asosiasi Ahli Manajemen Asuransi Indonesia pada 1996, telah menyiapkan strategi yang dinamakan 3 P (Product, Process dan People). Soal People, diartikannya sebagai SDM yang berkualitas. Selain pendidikan dan latihan untuk karyawan, Jiwasraya juga meningkatkan kesejahteraan yang cukup signifikan bagi karyawannya. Herris pun memiliki pandangannya bahwa manusia atau people itu adalah sebagai suatu asset perusahaan. “Memang sebenarnya segala sesuatu mengenai maju mundurnya perusahaan itu asal mulanya musti diketahui dulu orangnya, yang pertama memang people-nya dulu, baru apa strateginya, jadi benar kalau memang itu dikatakan sebagai capital, makanya sekarang orang bilangnya sebagai human capital kan”. “Sebagai capital memang sekarang itu sedang berkembang, Kalau dulu kan manusia melihatnya cuma sebagai alat atau sebagai sumber daya, mula-mula namanya bagian kepegawaian. Kemudian sebagai sumber daya kan, human resources, sekarang lihat sebagai capital”, jelasnya. Dipaparkannya bahwa Jiwasraya dalam penanganan HR merupakan salah satu pekerjaan yang menyedot biaya dan waktu lebih. Ada beberapa hal yang dilakukan pihaknya dalam rangka pengembangan kualitas SDM. “Sekarang ini kita sangat concern. Kita kan sudah melakukan

Sebagai perusahaan asuransi, Jiwasraya tentunya juga mengelola dana untuk pesangon dari perusahaan yang dikelola oleh pihaknya. Kepada HC, Herris juga sempat berbicara mengenai masalah pencadangan dana pesangon. Masalah ini pada dasarnya merupakan masalah yang sangat penting karena terkait dengan pengelolaan sumber daya manusia. Karena untuk dapat memaksimalkan potensi karyawan yang ada, perusahaan harus terlebih dahulu memberikan rasa aman agar karyawan dapat bekerja tanpa rasa was-was. Caranya antara lain dengan menyediakan dana pesangon bagi karyawan. Menurut Herris, problem yang sering terjadi adalah masih ada perusahaan yang tidak mampu memberikan jaminan tersebut. “Problemnya adalah perusahaan belum punya kemampuan untuk itu. Jadi kan kalau saya ke daerah-daerah, biasanya kan saya sering menggebrak orang-orang saya, saya bilang itu ada peluang tuh UU 13, kita sudah bikin pelatihan-pelatihan di sini segala macam”. “Artinya kantor-kantor kita yang di daerah supaya mereka juga ikut mensosialisasikan dan memasyarakatkan mengenai UU 13 yang ada hubungannya dengan asuransi pesangon ini, gitu. Tapi kemudian setelah saya datang lagi beberapa lama kemudian, ratarata memang yang nggak siap itu bukan kita gitu, yang belum siap itu perusahaannya”, ujar Herris menuturkan pengalamannya. Pihaknya sendiri sudah cukup lama menawarkan program tersebut kepada pihak luar dan sudah siap untuk menjalankannya. Untuk itu pihaknya memberikan kemudahan kepada pihak perusahaan luar. “Biasanya kita melakukan berbagai macam cara, misalnya kalau dia punya kewajiban-kewajiban yang harus dibayar sekaligus terlalu berat, barangkali disistemnya ada bisa dicicil gitu ya. Ini yang termasuk cara-cara yang dilakukan, supaya jangan terlalu beban”, ujar Herris. HC (ang/adt )

33

Oleh: BT Lim, CEO PT Pratama Jaringan Nusantara

F

ear yang kedua adalah Fear Of Failure atau Rasa Takut akan Kegagalan. Banyak sekali orang-orang yang takut untuk membuat keputusan, hanya dikarenakan oleh takut gagal, terutama apabila ini menyangkut keputusan yang dapat membawa perubahan yang sangat dramatis didalam perusahaannya atau bahkan didalam kehidupan dan rumah tangganya sendiri. Contoh jika anda harus membuat strategic business decision untuk going international untuk melebarkan usaha di luar negeri, umpamanya di China karena pasarnya besar. Ini suatu keputusan yang berani, beresiko tinggi dan merupakan pengalaman yang baru bagi anda. Disatu sisi keputusan ini akan membuka pasar yang baru bagi perusahaan yang anda pimpin, tetapi disisi lain membutuhkan

Jadi perubahan sendiri sebenarnya menceritakan fenomena apa?. Perubahan sebenarnya menceritakan kepada kita untuk mencoba cara baru, mengambil langkah-langkah yang berbeda, berbicara dengan orang orang yang berbeda dan bekerja dengan team yang berbeda. Jadi lihatlah kegagalan sebagai bagian dari learning process, karena kita banyak mendapatkan pelajaran yang terbaik dari kesalahan sendiri ataupun dari kegagalan orang lain. Pemenang bukanlah orang yang tidak pernah gagal, namun yang tidak pernah menyerah. Kita tidak usah gengsi atau malu, apabila membuat kesalahan, selama kita menyadari tentang kesalahan itu sendiri, dan mau belajar dari kesalahan tersebut. Yang Ketiga adalah Fear Of Success atau Rasa Takut untuk Keberhasilan. Aneh bukan?. Jika Fear of Failures atau takut akan kegagalan bisa lebih mudah dicerna. Namun Fear of Success rasanya fenomena baru lagi. Mengapa demikian ?. Memang terdengar rada aneh ditelinga kita, masa ada sih, yang justru takut untuk menjadi sukses?. Jangan lupa bahwa sukses seringkali berarti pula bahwa kita harus membuat perubahan besar didalam kehidupan kita, seperti more responsibility sebagai akibat dari promosi ke posisi yang lebih tinggi, atau bisa juga terjadi karena sukses tadi, kita menerima special assignment yang

lebih berat tanggung jawabnya lagi, dari perusahaan. Banyak juga kaum wanita yang takut akan sukses, karena enggan untuk kehilangan relationship yang erat dengan keluarganya. Nah inilah faktor-faktor penyebab yang bisa blocking kita untuk menerima sukses. Seharusnya kita melihat sukses sebagai ukuran dari hasil kerja keras dan kemauan untuk berhasil yang besar. Dari sudut pandang lain, Sukses dapat juga dilihat sebagai career development menuju masa depan yang lebih baik yang mana berarti lebih baik juga bagi keluarga bukan ?. Nah sekarang jelas, mengapa ada orang yang takut untuk sukses. Ke empat, yaitu Fear of Loss atau Takut akan Kehilangan Sesuatu. Mengambil resiko seringkali berarti harus berani pula untuk melepaskan sesuatu yang telah kita nikmati disaat awal atau bahkan lebih dari itu disaat menemui kegagalan dalam mencapai impiannya. Contohnya: Seorang professional yang ingin menjadi enterpreuner, namun takut kehilangan penghasilan tetapnya dikala menemui kegagalan, sehingga mengurungkan niatnya untuk menjadi enterpreuner. Nah inilah yang dinamakan fear of loss, sehingga sepanjang hidupnya, dia tetap akan berstatus sebagai pegawai. Jadi bagaimana harus bersikap dalam case seperti ini?. Sebaiknyanya, apabila sudah dipikirkan secara mendasar dari sisi feasibility nya, dan success rate nya, maka selebihnya adalah mengambil calculated risk and go for it !. Jangan takut melangkah jika mau maju dan jangan malu untuk mundur selangkah bila mengalami kegagalan, untuk berpikir sejenak, dan maju lagi dua langkah untuk tetap berada diposisi terdepan.

NOVEMBER 2007

kemampuan daya saing dan mindset berbisnis yang berbeda pula. Karena itu, seringkali keputusan ditunda tunda, karena rasa takut akan kegagalan atau yang sering disebut dengan Fear Of Failure . Seharusnya kita melihat kegagalan adalah hal yang biasa terjadi didalam kehidupan, dan juga didalam risking process.

44

Leadership Transformation / Transformasi Ke- Pemimpinan

HUMAN CAPITAL

korporasi

34 HUMAN CAPITAL

sekilas

44 NOVEMBER 2007

NBO Group – Thomas Customer Conference

Trade Expo Indonesia 2007:

Jakarta (28/9), NBO Group mengadakan NBO Group-Thomas Customer Conference yang dihadiri para pemimpin dunia usaha di Indonesia. Acara ini berlangsung di Hotel Crowne Plaza, Jakarta. Selaku partner NBO Group, NBO Indonesia dalam menyediakan pengembangan sumber daya manusia untuk kepemimpinan dan komunikasi, juga telah melayani sederetan perusahaan baik nasional maupun multinasional yang terkemuka di bidangnya sejak tahun 2003. Di forum itu, NBO Indonesia memperkenalkan CEO NBO Group yaitu Gary Nelson serta Bonnie Nelson yang merupakan partner dan Director NBO Group. Selain membahas hasil survey yang dilakukan secara berkala setiap tahun oleh NBO Group, Gary Nelson dan Bonnie Nelson juga membahas pentingnya strategi perencanaan suksesi (Succession Planning). HC

Jakarta, (23/10)- Indonesia kembali menggelar ‘Trade Expo Indonesia (TEI) 2007’ di Arena Pekan Raya Jakarta yang diresmikan oleh Presiden RI Susilo Bambang Yudhoyono. TEI diselenggarakan oleh Badan Pengembangan Ekspor Nasional (BPEN) Departermen Perdagangan ini merupakan revitalisasi format kegiatan expo yang sebelumnya dikenal dengan nama Pameran produk Ekspor (PPE). Acara pembukaan TEI ke-22 yang bertema khusus “Desain Inovatif, Dijiwai Nilai Lokal Zaman Ini” selain dihadiri anggota Kabinet Indonesia Bersatu, juga menghadirkan duta besar negara sahabat, Gubernur DKI Jakarta, pengusaha dan eksportir Indonesia, asosiasi dan para pembeli serta tamu undangan dari dalam maupun luar negeri. HC

Peningkatan Mutu Pendidik dan Hasil Sertifikasi Direktur Jenderal Peningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga Kependidikan Depdiknas, Dr. Fasli Jalal, Ph.D dan Direktur Ketenagaan Ditjen Pendidikan Tinggi, Prof. Dr. Muchlas Samani mengadakan jumpa pers perihal hasil penilaian dokumen portofolio sertifikasi guru, di Gerai Informasi Depdiknas Jakarta (9/10) lalu. Penilaian ini diperuntukkan bagi peserta uji sertifikasi guru tahap pertama tahun 2006 dengan jumlah kuota 20.000 guru. Sementara jumlah dokumen yang telah masuk ke perguruan tinggi menurut daftar peserta dari Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota tengah mencapai 16.872 (84,36%) dari 20.000 kuota tahun 2006, sedangkan 3.128 (15,64%) belum dikirimkan ke perguruan tinggi. Selain itu, perguruan tinggi telah menyelesaikan penilaian dan menyerahkan hasilnya kepada Konsorsium Sertifikasi Guru pada 25 September 2007. HC

35 HUMAN CAPITAL

sekilas

44 NOVEMBER 2007

Menggalang Seminar dan Meresmikan berdirinya HBBA Beberapa waktu lalu, Himpunan Bengkel Binaan YDBA (HBBA) menyelenggarakan seminar yang bertajuk “Menghadapi Persaingan Global Bisnis Bengkel Otomotif”, sekaligus meresmikan berdirinya HBBA di bilangan Aula YDBA, Jl. Gaya Motor I No.10, Sunter II, Jakarta Utara. Seminar ini berlangsung guna menghadapi persaingan bisnis bengkel otomotif di era globalisasi yang kian kompetitif. Aminudin selaku ketua pengurus YDBA juga mengemukakan “bahwasanya kita tidak perlu khawatir dan merasa takut dengan globalisasi. Sebaliknya, kita harus proaktif dan kreatif menghadapinya dengan menerapkan prinsip-prinsip Quality, cost, Delivery, dan Innovation (QCDI). Dan langkah inilah yang dilakukan Astra dan terbukti Astra masih terus eksis di tengah persaingan pasar global,” paparnya. Selain itu dirinya menambahkan agar tidak melupakan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan. HC

Shell Indonesia Merayakan Satu Juta Jam Kerja Tanpa Kecelakan

Kumpul Bareng dengan Chief Security

Shell Indonesia merayakan terlampauinya satu jam kerja tanpa kerugian hilangnya waktu akibat terjadinya kecelakaan pada 27 September 2007 lalu. Selain itu, juga memberikan penghargaan kepada lima peritel dan kontraktor terbaik yang membantu tercapainya prestasi tersebut. Penghargaan itu dibagi kedalam empat kategori diantaranya, pelayanan konsumen terbaik, komitmen tertinggi pada kesehatan, keselamatan dan lingkungan (K2L), fokus terbaik dalam efisiensi biaya pengoperasian dan kontributor terbaik jumlah jam kerja karyawan. Dengan mengakui dan menghargai para kontraktor para peritel terbaik tersebut. HC

Sebagai wujud kepedulian dan follow up implementasi keamanan Bali, beberapa waktu lalu (20/10), Polsek Kuta, Bali Villa Association dan Forum SDM Bali menggelar kumpul bareng Chief Security khususnya yang berada di Kuta untuk mendapatkan pelatihan teknis dalam hal penjagaan keamanan khususnya di perusahaan atau hotel. Dengan demikian Chief Security memegang peranan yang sangat menentukan karena merupakan ujung tombak dan pelaksana langsung di lapangan maupun pihak pertama yang bersentuhan dengan kejadian yang terkait dalam pengamanan. Karena itu, Polsek Kuta merasa berkewajiban merangkul, membina dan meningkatkan kemampuan teknis para Chief Security. Selain memberikan informasi umum, juga memberikan pelatihan teknis dengan dipacu untuk antisipatif siaga dan menaruh curiga. Sehingga dapat peduli mengenai hal-hal yang luar biasa dan tidak membiarkan serta menganggap biasa atau wajar pada setiap kejadian. HC

36 HUMAN CAPITAL

wacana

44 NOVEMBER 2007

Membangun Pipa Kepemimpinan Perusahaan

Bagian 2

D

alam edisi yang lalu telah dibahas tentang fenomena keringnya ketersediaan calon-calon pemimpin potensial di organisasi karena kurangnya perhatian pada pengembangan kepemimpinan yang efektif. Juga telah diuraikan tentang kurangnya upaya organisasi untuk membangun Pipa Kepemimpinan (Leadership Pipeline). Ram Charan, Stephen Drotter, dan James Noel mengemukakan gagasan tentang 6 Jalur Kepemimpinan sebagai sarana untuk membangun Pipa Kepemimpinan yang efektif di organisasi (lihat Ilustrasi). Tulisan ini akan menelaah lebih lanjut tentang 6 Jalur Kepemimpinan tersebut.

Jalur / Passage 1 (Dari mengelola diri sendiri ke mengelola orang lain)

Ditulis oleh: Anjasmara K Konsultan Human Capital Group Watson Wyatt Indonesia – Konsultan Manajemen SDM Global

Di awal masa kerja, pegawai biasanya berperan sebagai kontributor individu (individual contributor). Mereka memberikan kontribusi dalam bentuk penyelesaian pekerjaan dan pencapaian target-target individu. Karena prestasi kerjanya, mereka mendapatkan promosi sebagai manajer lini pertama ( first-line manager), dan bertugas membawahi beberapa anak buah. Yang seringkali terjadi, orang menjalankan proses transisi sebagai manajer tanpa mengubah perilaku dan nilai-nilai yang berlaku. Mereka tetap bertindak sebagai kontributor individu, tidak melakukan perencanaan pekerjaan, penugasan, memotivasi, melatih (coach) dan mengukur kinerja bawahan. Dengan kata lain, proses “getting work done through others” belum dilakukan.

Jalur / Passage 2 (dari mengelola orang lain ke mengelola manajer) Di titik ini, manajer harus sudah mulai berpikir di luar fungsi mereka, dan memfokuskan diri pada isu-isu dan hal-hal strategis yang mendukung ke arah bisnis secara keseluruhan. Manajer di jalur 2 juga harus dapat mengidentifikasi manajer bawahannya yang tidak menyukai pekerjaan manajerial atau yang gagal menjalankan proses “getting work done through others”. Tantangan terbesar bagi manajer di jalur 2 adalah mengubah paradigma manajer di bawahnya untuk berperan sesuai dengan tuntutan manajer jalur 1.

Jalur / Passage 3 (dari mengelola manajer ke manajer fungsional) Perubahan signifikan dalam jalur ini adalah bahwa manajer fungsional harus mengelola area-area di luar pengalamannya. Tantangan bagi para

37 HUMAN CAPITAL

wacana

44

Jalur / Passage 4 (dari manajer fungsional ke manager bisnis) Manajer bisnis pada umumnya memiliki otoritas yang signifikan. Mereka dituntut untuk dapat mengintegrasikan semua fungsi yang dibawahinya Manajer bisnis dituntut untuk dapat menerjemahkan rencana fungsional dan teknis ke dalam perspektif keuntungan bisnis dan pandangan jangka panjang. Dibandingkan dengan jalur kepemimpinan lain, banyak hal dan tanggung jawab baru ditemui oleh manajer bisnis. Mereka dituntut untuk bertanggung jawab untuk mengelola area yang mungkin masih asing. Jumlah orang yang ditangani jauh lebih besar, tuntutan untuk lebih peka atas perbedaan fungsional semakin besar, dan mereka harus untuk dapat berkomunikasi secara jelas dan efektif. Manajer bisnis dituntut untuk mencapai keuntungan, market share, keunggulan produk, dan sekaligus membuat rencana jangka panjang. Tuntutan untuk berpikir jangka panjang dan jangka pendek menjadi tantangan untuk tingkat manajer ini. Manajer bisnis harus belajar menghargai setiap fungsi, termasuk fungsi-fungsi pendukung. Mereka harus belajar mempercayai, menerima masukan dan umpan balik dari manajer fungsionalnya, sekalipun belum pernah mengalami seluruh fungsi.

Jalur / Passage 5 (dari manajer bisnis ke manajer kelompok usaha/group) Terdapat 4 keahlian baru yang harus bisa dikembangkan oleh manajer pada jalur ini. Pertama, mereka harus mahir mengevaluasi strategi penempatan dan penggunaan modal. Ini adalah keterampilan bisnis yang melibatkan kemampuan untuk menganalisis data dan menerapkan perspektif bisnis yang tepat sehingga dapat menentukan strategi pembiayaan yang tepat untuk bisnis yang menguntungkan. Keahlian kedua mencakup pengembangan manajer bisnis. Manajer di jalur ini harus dapat memahami siapa diantara manajer fungsional yang siap untuk menjadi manajer bisnis. Peran penting mereka adalah melakukan coaching untuk para manajer fungsional yang siap untuk menjadi manajer bisnis. Keahlian ketiga adalah strategi portofolio. Mereka dituntut untuk memahami bisnisnya dengan akurat, sehingga dapat mempertimbangkan bisnis apa saja yang harus diperkuat, ditambah, dikurangi atau diubah untuk memastikan tercapainya keuntungan saat ini maupun masa mendatang. Keempat, mereka harus mampu mengenali kemampuan diri apakah mereka memiliki kapabilitas yang tepat untuk memenangkan persaingan.

Manajer pada jalur ini harus menghadapi kompleksitas menjalankan berbagai bisnis, berpikir dari sudut pandang komunitas, industri, pemerintahan. Mereka juga harus menyiapkan diri untuk membuat keputusan-keputusan yang lebih besar, yang mencakup risiko dan ketidakpastian yang lebih tinggi. Waktu yang harus ditempuh untuk dapat mencapai tahap ini juga tidak singkat, karena dibutuhkan kemampuan berpikir dan mentalitas holistik, bukan lagi spesialis. Perlu digarisbawahi bahwa beberapa perusahaan yang lebih kecil mungkin tidak memiliki manajer kelompok bisnis. Di perusahaanperusahaan ini, CEO mengambil peran mereka.

Jalur / Passage 6 (dari manajer kelompok usaha/group ke manajer Enterprise) Perbedaan antara jalur ini dengan jalur-jalur sebelumnya adalah fokus yang lebih besar pada nilai-nilai (values) daripada keterampilan atau keahlian teknis. Sebagai pemimpin dari sebuah organisasi, mereka harus dapat berpikir visioner dan jangka panjang. Dalam waktu bersamaan, mereka harus dapat mendorong kinerja organiasi secara berkala, agar selaras dengan strategi jangka panjang, dan kinerja mereka sebagai CEO setiap tahun didasarkan pada 3-4 prioritas penting yang menjadi fokus di organisasi. Peran kepemimpinan yang baru ini juga menuntut pemimpin untuk mengembangkan sensitivitas eksternal, memiliki kemampuan untuk mengelola komunitas eksternal, dan mengantisipasi secara proaktif perubahan-perubahan yang terjadi. Hal-hal ini merupakan perubahan fundamental dari pemikiran strategis ke pemikiran visioner (visionary thinking), dan dari perspektif operasi ke perspektif global.

Peran Coaching Model Pipa Kepemimpinan di atas dapat digunakan untuk membantu organisasi dalam membangun kapabilitas kepemimpinan dari dalam, dan memastikan tersedianya pemimpin maupun manajer di setiap jalur (passage). Coaching perlu dilakukan untuk mempercepat proses tersedianya pemimpin dan manajer handal di organisasi. Pendekatan coaching untuk karyawan hendaknya diselaraskan dengan model Pipa Kepemimpinan untuk mencapai tujuan-tujuan berikut: - Membantu karyawan untuk mencapai potensi maksimal mereka. Tekankan pada 3 paradigma baru: Keterampilan, Penerapan Waktu, dan Nilai-nilai Kerja, yang memiliki tuntutan berbeda di setiap jalur kepemimpinan - Berikan hasil penilaian yang jujur. Hal ini berarti mengkomunikasikan pada manajer tentang posisi mereka di dalam jalur kepemimpinan, dalam hal: Keterampilan, Penerapan Waktu, dan Nilai-nilai Kerja. Dengan membuat para manajer menyadari kekuatan dan kelemahan mereka, bimbingan dari atasan yang efektif akan dapat membantu meningkatkan mentalitas kepemimpinan dan mengembangkan sikap dan perilaku yang diinginkan.

NOVEMBER 2007

manajer adalah kemampuan untuk mengadopsi perspektif yang lebih luas dan berjangka panjang. Manajer pada jalur ini harus bisa berpikir dan bertindak lebih strategis, tidak hanya pada fungsinya saja, melainkan keselarasan fungsinya dengan strategi bisnis. Dari sisi aplikasi waktu, manajer harus dapat berpartisipasi aktif dalam rapat tim bisnis dan bekerja sama dengan manajer fungsional lainnya.

38 HUMAN CAPITAL

hubunganindustrial

44 NOVEMBER 2007

Jika Mau Dicintai Bawahan

A

pabila Anda sebagai seorang atasan. Anda pastinya memiliki otoritas dan kekuatan tertentu untuk memimpin para subordinasi (bawahan) Anda. Baik itu misalnya Anda sebagai CEO, manajer, dan mandor dari suatu perusahaan, atau ketua partai politik. Dalam menghadapi anak buah (bawahan), apakah Anda selama ini banyak mengeluh tentang perilaku mereka terhadap Anda dan dalam efektifitas pekerjaan? Dan bingung menghadapinya. Nah, cobalah Anda jawab pertanyaan berikut. Sebagai atasan apakah Anda dihormati oleh bawahan? Atau bahkan sebaliknya, malah ditakuti. Apakah kehadiran anda dibutuhkan karyawan ataukah malah “dicuekin”?. Tidak tertutup kemungkinan ada pertanyaan di lingkungan kerja Anda “Who’s the boss?”. Jika selama ini Anda merasa belum menjadi atasan yang baik, lalu apa dan bagaimana sebaiknya yang perlu Anda perbuat?. Hendrik Lim sebagai consultant leadership and coaching general management training, mengatakan untuk menjadi atasan yang baik, seorang atasan itu dapat bercermin terhadap dirinya sendiri, dengan mengakui segala kekurangan atau kelebihan yang dimilikinya. “Atasan yang baik, atasan yang saat melihat dirinya dalam cermin bisa menerimanya, hanya saat seseorang bisa menerima dirinya sendiri, ia bisa menerima orang lain, dan bagimana kita bisa memimpin orang lain tanpa bisa menerima orang tersebut,” katanya kepada HC awal bulan lalu. Menurut Hendrik Lim, seorang atasan yang baik itu juga dapat terlihat saat ia dapat menghormati dirinya sendiri, dengan dimulai menghormati apa yang ia ucapkan, dan mempertanggungjawabkan setiap kata yang diucapkan dalam tindakannya. “Karena bagaimanapun juga kita bisa mengharapkan ia (atasan) menghormati apa yang diomongkan kepada orang lain, baik kolega maupun bawahannya, kalau menghormati apa yang ia ucapkan pada diri sendiri saja

39 HUMAN CAPITAL

hubunganindustrial

44 NOVEMBER 2007

tidak bisa ia hormati, kalau home works dasar ini saja tidak bisa, yang lain akan omong kosong,” ucapnya. Sebagai seorang praktisi bisnis entrepreneur di bidang international trade, Hendrik Lim yang kini juga memiliki perusahaan berbasis bisnis tekstil, di PT Grand Elite Textile, menyampaikan agar seorang atasan itu tidak dibenci oleh bawahannya, maka ia harus bertindak profesional, bisa membedakan antara kepentingan pribadi dan profesi. Diungkapkan lulusan IPB pada tahun 1988 ini, apabila ada anak buah membenci atasannya, hal itu terjadi karena ada yang tidak sama antara yang dilakukan oleh atasan saat sendiri dan saat di depan publik, dan gapnya itu disebut integrity. Kemudian ada yang tidak sama antara apa yang diucapkan dan yang di lakukan, dan gapnya itu bernama teoritis. “Kedua gap itu menimbulkan ketidaknyamanan dan ketidaksenangan,” kata Hendirk. Maka untuk menjaga hubungan harmonis antara atasan dan bawahan, Hendirk Lim menyarankan hanya perlu menjelaskan dua hal agar suatu hubungan itu tercipta dengan baik, yakni satu menjelaskan mengapa kita melakukannya (maksud), dan apa yang hendak kita capai dengan melakukannya (tujuan) itu. “Lalu menjelaskan policy-nya tidak bersikap pribadi, jadi siapapun yang memegang posisi tersebut akan melakukan hal yang sama, misalnya keputusan soal PHK. Atas melakukannya karena ia HRD manager, dan siapapun yang duduk di situ akan melalukan hal yang sama,” tuturnya. HC (ang)

::Tips Karena atasan pada dasarnya sebagai pemimpin maka anda dituntut menjadi orang terdepan di lingkungan subordinasi untuk menjadi teladan dalam berperilaku baik. Berikut beberapa langkah strategis yang Anda dapat lakukan: Ø Memahami keunikan karakter subordinasi sebagai sumberdaya manusia yang memiliki emosi, intuisi, dan kepribadian aktif serta permasalahan masing-masing. Mengetahui tentang subordinasi dengan baik berarti anda memahami kekuatan anda. Implikasinya dalam mengatasi persoalan individu tidaklah harus dengan pendekatan seragam. Selain itu perlu menghindari mengkritik subordinasi di hadapan umum agar tidak timbul reaksi emosi subordinasi yang negatif. Ø Membangun suasana perubahan inovatif yang bersinambung berbasis kebersamaan, saling bergantung, dan saling menghargai dalam suatu tim kerja yang efektif. Karena itu diperlukan pendelegasian wewenang, kepercayaan, dan pengembangan mutu SDM pada subordinasi secara proporsional.Anda perlu menghargai subordinasi kalau dia telah melakukan apapun yang bermanfaat bagi organisasi. Sebaliknya anda perlu menegur dan memberi petunjuk kepada subordinasi kalau dia berbuat keliru. Ø Menghindari timbulnya kesan dari subordinasi bahwa anda adalah manusia super yang mampu menangani semua persoalan pekerjaan.Dan jangan sampai pula terdapat kesan anda adalah orang yang selalu paling benar. Karena itu saling bertukar pendapat dengan subordinasi perlu dikondisikan. Tidak harus merasa harga diri anda turun kalau anda meminta pendapat pada subordinasi. Implikasinya anda harus siap pula menerima masukan bahkan kritikan dari subordinasi. Ø Memberi perintah tanpa subordinasi merasakan sebagai paksaan. Intinya setiap perintah harus jelas (tidak multitafsir) dan bernada ajakan untuk memikirkan apa yang harus dikerjakan subordinasi dengan baik. Anda juga harus membuka peluang untuk menjawab pertanyaan subordinasi kalau isi perintah dinilai masih tidak jelas atau bahkan memberatkan subordinasi. Ø Bersikaplah adil atau tidak memihak kalau di antara subordinasi ada yang konflik. Pelajarilah inti masalah dari konflik. Sejauh dapat diselesaikan oleh mereka sendiri, anda tidak perlu melakukan intervensi langsung. Tips : Tb. Sjafri Mangkuprawira (Ketua Program Studi Ilmu Manajemen Pascasarjana IPB)

40 HUMAN CAPITAL

simak

44 NOVEMBER 2007

Menyelami Totalitas Makna Kompetensi

K

etika banyak orang berbicara tentang kompetensi, yang akan muncul dalah sekian intepretasi dan pengertian dari apa itu yang sebut dengan kompetensi. Kompetensi seolah-olah menjadi sebuah kata yang memiliki beribu pengertian. Kalau sudah begitu, implementasi dari kata itupun juga kian beragam. Umumnya orang yang menggunakan istilah komptensi dan sejenisnya menciptakan pengertian sendiri sesuai kepentingannya. Komentar Ronald Zamkee mengenai istilah tersebut pada tahun 1982 masih sahih hingga kini: Buku ini mencoba mengatasi kendala tersebut. R Palan sang penulis buku mencoba menjadikan buku ini pedoman implementasi manajemen kompetensi di organisasi. Ia mencoba ‘menerjemahkan’ buku ini sebagai panduan yang begitu praktis seputar kompetensi. Buku menampilkan makna kompetensi mulai dari pengertian konotatif yang kerap memunculkan kerancuan stilah competence (kecakapan) dan competency (kompetensi). Buku ini membedakan dua kata itu dengan studi kasus yang mencerahkan. Soal pentingnya kompetensi bagi organisasi, beragam model kompetensi serta bagaimana implementasinya dalam beberapa proyek kompetensi juga diulas secara terukur dan tegas. Intinya buku ini adalah kamus terbuka bagi siapapun yang ingin tahun secara mendalam tentang arti kata kompetensi. Selamat berkompetensi.. HC

Judul Penulis Penerbit Harga Cover Halaman ISBN

: Competency Management : R Palan PH.D : Penerbit PPM : Rp.60.000 eks : hardcover : 130 halaman : 979-442-217-7

42 HUMAN CAPITAL

esmud

44

W

NOVEMBER 2007

anita muda kelahiran Semarang 27 Oktober 1981 silam ini mengaku termasuk tipe orang yang aktif. Diungkapkan Iin Sri Marsutji, begitu nama lengkapnya, saat di bangku kuliah ia sudah mulai kerja paruh waktu. Misalnya ia sebutkan sempat menjadi Sales Promotion Girl (SPG) Event, marketing MLM, hingga di lingkungan kampus pun ia juga memiliki pengalaman menjadi asisten dosen dan asisten laboratorium. Untungnya meskipun kerja part time kala itu, IPK-nya tidak pernah kurang dari 3.00. “Mungkin karena saya dapat mengatur waktu yang seimbang antara belajar, kerja, organisasi dan hanging out dengan teman-teman ya,” ujar wanita berparas ayu ini. Dalam perjalanan karirnya, lulusan psikologi di Universitas Soegijapranata, Semarang pada tahun 2003 ini menyatakan tidak pernah mementingkan jenis perusahaan yang akan dipilihnya, namun yang penting katanya ingin berada di posisi HR, sesuai ilmu yang diperoleh. “Idealis ya,” ucapnya sambil tersenyum. Diawali pada tahun 2004, Iin mulai dikontrak kerja selama satu tahun di PT Goldindo Perkasa, perusahaan ekspor pakaian dalam wanita, sebagai People Development Officer. “Di sana saya banyak belajar terutama pembentukan karakter, mungkin karena masih fresh graduate, masih idealis tinggi, yang kenyataan tidak bisa teoritis sekali di lapangannya,” kenangnya. Setelah satu tahun masa kontrak kerja selesai, ia memutuskan untuk berkarir di lingkungan kerja lain. Wanita yang juga aktif dalam gerakan sosial sebagai orang tua asuh ini, kemudian pada tahun 2005 menjabat sebagai HR Supervisor di PT Trikomsel Multimedia, perusahaan retail telekomunikasi. Tugasnya saat itu lebih banyak menangani masalah rekrutmen. “Saya suka pekerjaan rekrutmen, karena berarti saya membantu mereka yang membutuhkan pekerjaan, dapat mengaplikasikan ilmu psikotes dan interview skills yang telah diperoleh di universitas dulu,” ungkapnya bangga.

Iin Sri Marsutji

Membantu Sesama Lewat Rekrutmen Menjadi pribadi yang tangguh dan pekerja keras, membuat Iin terus belajar, terutama mengenai dunia HR. Sejak Mei 2006 lalu, penghobi nonton film ini memutuskan untuk bergabung di PT Astellas Pharma Indonesia (MNC Pharmaceutical Japanese). “Di sini saya belajar lebih banyak hal lagi mengenai dunia HR. Saya bertanggung jawab tidak hanya masalah rekrutmen, tapi juga training and development, PHK, Compensation and Benefit, persengketaan antara karyawan, dan juga GA Matters,” paparnya. Saat ditanya bagaimana rencana karir kedepannya? Human Resource and General Affair Supervisor PT Astellas Pharma Indonesia ini menjawabnya dengan tegas, yaitu dapat mencapai posisi Managerial level pada tahun 2010. Kenapa tahun 2010? Iin memberikan alasannya, karena sekarang ia mengaku merasa masih perlu banyak belajar dan memperbaiki kelemahannya selama ini di dunia HR. “Sehingga bila nanti saya ada di posisi tersebut (managerial), saya mantap bagaikan pohon yang tetap berdiri kokoh meskipun diterpa angin,” katanya. HC (ang)

SUBSCRIBE untuk mendapatkan HC Magazine dengan diskon khusus

HC

®

HC Magazine berfokus pada berita dan informasi dunia Sumber Daya Manusia dan bisnis.

Human Capital

Magazine N...” OALA RI: PERS DPR SI IX BANYAK A KOMI AKAN KETU YAK DAN “BAN HR: HR I TEGI STRA DARISAS ER NT CE STAN MENT SESS NA: WACAINI DAN AS KART

20.000 7 Rp

April i 37

Edis

il 200 37 Apr Edisi

Ragam rubrikasi menarik untuk pengembangan karir, kiat sukses, isu permasalahan dan alternatif solusi serta rubrik lainnya.

00

20.0 7 Rp

200

HC

®

Human Capital

ON ANG SI PES RAN ASU

ANSI ASURANGON PES

YA! SAYA INGIN BERLANGGANAN HC MAGAZINE

an

b waji u Ke

n ata

ha butu

Ke

HC 20.000 7 Rp et 200

36 Mar

20.0 7 Rp

t 200 Mare i 36

Edis

Edisi

” MASA JANG OR UI: REKT AR SEPAN “BELAJ SI: ENSA KOMP LE BENEFIT ATAN FLEXIB KESEH BIAYA NA: NENGOK CA WA YA ME SAATN

Mohon dikirim untuk dan atas nama kami:

l t a p i C a

00

n m a H u

ISI E D US US KH MPU AN

SUBSCRIBE

untuk mendapatkan HC Magazine dengan diskon khusus!

NAMA

PERE

JABATAN RI! PEN

DICA

...”

OSES

AH PR

NTI GGA

NO X: G SEBU BUWO NTAN NGKU LAJAR TE BE HAME LTAN TIDAK A SRI SUGSA KITA KERJ “BAN NGI PE LINDU AN: MUM ME AK PIJ MINI ...” LEMAH UPAH : DDIN MASIH AMSU M KITA DIN SYLITAS SD UA “K

ARI! C I D

PAT’

M EKS

‘KAU

00

Mei i 38

20.0 7 Rp

200

Edis Mei i 38

Edis 20.0 7 Rp 200

NTI

GGA

00

PEN

itas

ktiv

NING TRAIOPMENT r Efe

ku ngu

tivit ur Efek

guk

Men

Me

M ‘KAU

as Trai

and

ning

L DEVE

t

men

elop & Dev Juni i 39

00 20.0 7 Rp

200

Edis Juni i 39

Edis 00 20.0 7 Rp 200

O: N” ASON N BEBA KA A SW A HATT TENSI BU PO FARID UTIA ADALAH NK DR. MEMPUAN ATA BA “PERE PERM : GI HR UNTUK HR TE STRA PAN VP ” A: DELA G HR SUKM LATI PADA ORAN Y ME PEGG HARAP KE “BER

’ PAT EKS

PERUSAHAAN ALAMAT

HC KOTA

KODE POS

TELP

FAX

ALAMAT RUMAH

KOTA

KODE POS

TELP

FAX

E-MAIL

PESANAN TIAP EDISI

MULAI EDISI

CONTACT PERSON

PENGIRIMAN DITUJUKAN KE

BUR UH BAL KEM

20.000 7 Rp

200

SDM GAT

40 Juli

juli i 40

Edis

Edisi

GGU I MEN

NGAN

BA NGEM RU PE

00

20.0 7 Rp 200

SP: A BN T KETU DIGMA BA CACA PARA DANG NYAN ENSI: KAN PE AN REFER ERDAYA RFILM MEMB TRI PE N: IK INDUS UTME REKR UTMEN UN REKR

E-MAIL

PERIODE 2 TAHUN (24 EDISI) 1 TAHUN (12 EDISI)

RUMAH

KANTOR

HARGA NORMAL RP 480.000 RP 240.000

DISKON 15% (RP 72.000) 10% (RP 24.000)

HARGA LANGGANAN RP 408.000 RP 216.000

DAFTAR HARGA LANGGANAN PER-EKSEMPLAR RP 20.000 * UNTUK PELANGGAN DI LUAR JAKARTA DITAMBAH ONGKOS KIRIM

SI HR

RISA

NDA

R STA

IK ULU

TAR

PEMBAYARAN VIA TRANSFER A/N PT. BINA SEMESTA GIARTHA LESTARI BCA CAB. SUNRISE GARDEN JAKARTA NO. REK. 650.0306.040 BUKTI TRANSFER DIKIRIM MELALUI FAX

ALAMAT REDAKSI DAN SIRKULASI JL. LATUHARHARI SH NO.10 MENTENG JAKARTA PUSAT TELP: 62-21 3902977 (HUNTING) FAX: 62-21 3913030

SIGNATURE (required)

Human Capital

44 HUMAN CAPITAL

korporasi

43 OKTOBER 2007

Menciptakan Pertumbuhan yang Berkesinambungan

K

eberhasilan perusahaan secara berkelanjutan sangat ditentukan sampai sejauh mana mereka mengelola management yang baik, sehinga dapat menghasilkan produksi barang dan Sumber Daya Manusia (karyawan) yang potensial. Dalam realitanya memiliki produk berkualitas maupun karyawan berpotensi dapat memberikan sumbangsih yang baik, sehingga perseroaan dapat meningkatkan keberhasilannya dalam jangka waktu yang panjang. Menciptakan SDM berpotensial dan memiliki produk berkualitas sesuai dengan visi dan misi PT Semen Gresik Tbk. Salah satunya adalah, mewujudkan manajemen perusahaan yang berstandar internasional dengan menjunjung tinggi etika bisnis, semangat kebersamaan serta memiliki komitmen terhadap peningkatan kesejahteraan pemangku kepentingan terutama pemegang saham, karyawan dan masyarakat sekitar. Berdasarkan data yang diperoleh PT Semen Gresik (Persero) Tbk merupakan perusahaan BUMN pertama yang go public dan bergerak di bidang industri semen. Diresmikan di Gresik pada tanggal 7 Agustus 1957 oleh Presiden RI pertama dengan kapasitas terpasang 250.00 ton semen per tahun. Pada bulan September 1995, Perseroan melakukan Penawaran Umum Terbatas I (Right Issue I), yang mengubah komposisi kepemilikan saham menjadi Negara RI 65% dan masyarakat 35%. Tanggal 15 September 1995, Sementara dalam melebarkan sayapnya Semen Gresik berkonsolidasi dengan PT Semen Padang dan PT Semen Tonasa, yang kemudian dikenal dengan nama Semen Gresik Grup (SGG). Total kapasitas terpasang SGG saat itu sebesar 8,5 juta ton semen per tahun. Hal ini dilakukan perseroaan Semen Gersik guna meningkatkan daya saing perusahaan yang kuat. “Dengan adanya penggabungan ketiga perseroaan tersebut dapat menciptakan peningkatan existensi dan daya saing perusahan yang kuat.” Ujar Dwi Soetjipto, Selaku Direktur Utama Semen Gresik. Selain itu beliau menambahkan, bahwasanya penggabungan bukan sekedar penggabungan semata. Tetapi merger ini guna menciptakan sinergi yang terjadi antar perseroaan tersebut. Sehingga substansi yang disinergikan dapat berjalan dengan baik dan mulus. Pasalnya, penggabungan merupakan salah satu

Dwi Soetjipto Direktur Utama PT. Semen Gresik (Persero) Tbk bentuk menuju perubahan yang akan terjadi. PT Semen Gresik Tbk juga berencana akan menganggarkan dana sekitar 1,325 miliar dolar AS untuk mengimplementasikan rencana strategis perseroan yang meliputi pembangunan pabrik baru, pembangunan pembangkit listrik, pemenuhan dana belanja modal serta pengembangan sistem informasi dan teknologi (IT). Rencana strategis perseroan untuk lima tahun kedepan ini pun sudah dipaparkan pada pemegang saham dan hasilnya positif. Perseroan menganggarkan sekitar 1 miliar dolar AS.

Pertumbuhan yang baik dan berkelanjutan Berdasarkan perolehan data di tahun 2006 Perseroan mampu

45

43 OKTOBER 2007

mencapai kinerja yang memuaskan. “Komitman perseroan untuk meningkatkan kepercayaan para pemegang saham diwujudkan melalui strategi cost leadership dengan tetap fokus pada konsolidasi internal untuk meningkatkan kinerja dan mencapai pertumbuhan usaha yang berkesinambungan,” ungkap Dwi. Di tengah permintaan semen dalam negeri yang hanya tumbuh 1,8%, selain mampu memperoleh laba bersih sebesar Rp 1.296 triliun atau kenaikan sebesar 29,3% dari tahun 205, Semen Gresik juga mampu melakukan pelunasan tepat waktu atas hutang jangka panjang (Obligasi Semen Gresik I Seri B) senilai Rp 409,5 miliar. Disampaikan Dwi Soetjipto, Semen Gresik sebagai national leading cement company telah mampu pula meningkatkan kepercayaan pelanggan dalam menggunakan produk-produknya, yang ditandai dengan meningkatnya pangsa pasar nasional Perseroan menjadi sebesar 46,6%. Secara keseluruhan, kinerja yang memuaskan baik secara fundamental maupun secara non fundamental telah berpengaruh positif pada peningkatan harga saham Semen Gresik. Harga saham penutupan Perseroan yang semula sebesar Rp 17.800 per lembar saham di akhir tahun 2005, meningkat secara signifikan menjadi Rp 36.300 per lembar saham di akhir tahun 2006. Keberhasilan Semen Gresik dalam mencapai kinerja yang bagus diimbangi pula dengan kontribusi Perseroan dalam membantu masyarakat sekitarnya melalui program Corporate Social Responsibility (CSR). Antara lain dengan penyaluran bantuan untuk korban gempa di Jogjakarta dan Klaten serta peluncuran produk semen “SG Peduli’ dengan harga khusus yang diharapkan mampu meringankan beban hidup masyarakat yang tertimpa bencana. Sebagai salah satu strategi utama untuk meningkatkan kinerja Semen Gresik, khususnya dalam meningkatkan efisiensi, daya saing serta mempromosikan sinergi diantara unit usaha, maka mulai akhir

HUMAN CAPITAL

korporasi

tahun 2006 Semen Gresik melaksanakan penyiapan proses restrukturisasi korporasi serta restrukturisasi capital. Proses restrukturisasi korporasi dimulai dengan studi dalam upaya meningkatkan efektivitas dan efisiensi proses bisnis melalui pendekatan “industry best practice” serta memperhatikan kondisi lingkungan strategis dari masing-masing unit usaha. Proses restrukturisasi ini juga merupakan tindak lanjut Perseroan berdasarkan RUPS Luar Biasa 28 September 2006.

siap berubah. Karena jika SDM tidak dibina untuk berubah, maka perubahan tersebut tidak akan berjalan dengan baik. oleh karena itu management atau siapa saja harus mampu menganjurkan atau memecahkan perasaan kemapanan yang tinggi, sehingga ini menjadi resystem terhadap sebuah perusahaan. Selanjutnya bila perubahan dari penggabungan itu tengah terlihat dampak positifnya, maka langkah berikutnya bagaimana merancang implementasi kedepannya,” ungkap pria berkacamata ini.

Di sela-sela pembicaraannya, Dwi Soetjipto juga memberikan beberapa petuah. Antara lain “ bilamana kita melakukan perubahan maka harus punya rencana yang dapat mendukung perubahan itu. Kedua, ketika perubahan itu sendiri memang ada, sehingga kegiatan tersebut bisa dikembangkan dengan cara bersosialisasi dengan baik serta membina SDM untuk

Namun dengan dilaksanakannya konsolidasi ketiga perusahan tersebut. Dalam hal ini PT Semen Gersik Tbk merasa yakin bahwa keadaan ini dapat membawa perseroaan menjadi lebih baik. Oleh karena itu, perseroan kini harus senantiasa konsisten melakukan kebijakan yang tengah ditetapkan serta memanfaatkan kekuatankekuatan yang dimilikinya.

46 HUMAN CAPITAL

rehat

44 NOVEMBER 2007

MENIKMATI WISATA BUDAYA DI KAMPUNG CIPTARASA DAN CIPTAGELAR

M

engajak teman atau kerabat jalan-jalan ke lokasi yang ramah lingkungan dan asri merupakan suatu kesempatan yang tidak datang tiap saat bagi anda yang memiliki jadwal pekerjaan yang padat. Bila anda memiliki kesempatan tersebut dan ingin memanfaatkannya dengan baik, anda dapat berkunjung ke kampung Ciptarasa dan Ciptagelar kecamatan Cikakak. Tempat ini sebenarnya merupakan sebuah perkampungan yang cantik. Kampung tersebut berada di zona Taman Nasional Gunung Halimun Sukabumi dengan ketinggian 1,050 meter di atas permukaan laut. Di mana udara sejuk dengan kontur alam yang eksotis terlihat mendominasi perkampungan, apalagi areal persawahan yang terbentang luas di pemukiman asri ini. Lebih jelasnya masyarakat setempat bermata pencaharian sebagai petani. Bila anda ingin berkunjung ke tempat ini, anda harus terlebih dahulu menyiapkan kondisi fisik anda karena untuk dapat mencapai tempat ini harus melewati jalan berliku di pegunungan. Sehingga anda harus melaluinya dengan berjalan kaki atau menggunakan Jeep khusus.

47 HUMAN CAPITAL

rehat

44

Tempat wisata ini semakin nyaman untuk anda yang menyukai wisata budaya dengan revitalisasi yang mencakup pelebaran jalan, pembangunan home stay, panggung terbuka, fasilitas umum, saung parangreureuhan atau tempat istirahat dan lainlain. pembenahan ini didanai oleh Departemen Pemukiman dan Prasarana Wilayah (Kimpraswil) Jakarta.

Abah Anom Berbicara mengenai rempat wisata ini tak terlepas dari pemimpin sekaligus ketua adat kasepuhan yang bernama Abah Anom. Abah Anom menjadi sesepuh ketika dirinya baru berusia 17 tahun, menggantikan posisi ayahnya abah Harjo. Karena itulah dia di panggil abah Anom, yang mana pengertian dalam bahasa Indonesia adalah (Muda). Awalnya abah Anom tinggal di Ciptarasa, namun ketika itu dirinya mendapatkan wangsit dari leluhur untuk pindah ke pemukiman Ciptagelar. Tak pelak ia menolak itu semua. Kepindahan abah Anom tengah diikuti bebebrapa masyarakatnya, namun perbedaan jarak tempuh antar kedua kampung ini diperkirakan mencapai 14 kilometer , dengan kondisi jalan yang berliku-liku. Sementara nuansa budaya yang ditampilkan dari kedua perkampungan masih kental dan tidak kalah menariknya dari perkampungan tradisional yang ada di belahan nusantara kita. Dapat dilihat, titik ke unikan terletak pada setiap bangunannya yang beratapkan ijuk, selain itu ada Leuit (lumbung padi) yang berjejer di area halaman imah gede (rumah kediaman ketua adat) dan juga ada saung lisung (bangunan tempat menumbuk padi) yang berdekatan dengan rumah penduduk. Selain itu juga, abah Anom bersama warganya selalu mengadakan upacara adat dalam menyambut musim tanam hingga musim panen. Dimisal, mengadakan ngaseuk (menanam padi di ladang), mipit atau nyalin ( upacara pendahuluan sebelum panen), seren taun (upacara adat setelah panen, yang biasanya di gelar pada bulan Agustus), nganyaran (makan nasi pertama dari hasil panen). Dan biasanya dalam acara itu, beberapa warga menampilkan seni tradisional diantaranya, genjring, pencak silat, dog-dog lojor, topeng jipeng, angklung dan lainnya. Sementara kemajuannya dapat terlihat, ketika Anda memasuki perkampungannya, selain masyarakatnya ramah ternyata para wisatawan tidak perlu khawatir mencari fasilitas umum, karena abah Anom dan warganya telah memfasilitasi itu semua, salah satunya dengan membangun MCK, dan mereka pun telah

membuat turbin untuk pembangkit listrik yang diperuntukan pada setiap perumahan di areal perkampungan kasepuhan kidul ini. Selain itu, guna melancarkan saluran komunikasi dan informasi mengenai perkembangan dari luar maupun dalam, abah Anom tengah membangun teknologi yakni dengan membangun rumah yang dikhususkan untuk pemancar radio serta untuk siaran demi memajukan kampung Ciptagelar dan Ciptarasa. HC (inu/adt. foto: dok. pribadi)

NOVEMBER 2007

Saat ini kampung Ciptarasa dan Ciptagelar menjadi salahs atu asset wisata budaya yang dimiliki kabupaten Sukabumi. Di sana, kita dapat menyaksikan berbagai seni tradisional yang biasa ditampilkan seperti genjring, pencak silat, dog-dog lojor, topeng, jipeng, angklung, dan lain-lain.

48 HUMAN CAPITAL

wisdom

44 NOVEMBER 2007

FX. Djoko Soedibjo

“..HR Ibarat Mentega..” B

anyak cara untuk menjadi seorang HR yang baik. Saat ini kita dapat menemukan ribuan buku atau referensi lain yang dapat dijadikan sebagai panduan dan pedoman untuk menjadi profesional HR yang baik dari segi kompetensi maupun attitude dan behaviour. Namun bagi seorang Ir. FX Djoko Soedibjo MM., MBA., ada sebuah filosofi dari negeri sakura yang senantiasa di terapkannya saat memimpin di berbagai perusahaan. Prinsip tersebut yaitu Kaizen. Apa yang dimaksud dengan Kaizen? Kaizen merupakan sebuah prinsip teknik manajemen Jepang. Menurut konsultan yang telah malang melintang di dunia HR ini, prinsip teknik manajemen Jepang merupakan prinsip atau teknik yang paling cocok untuk menangani SDM dalam jumlah yang besar.

Jepang adalah yang paling baik dan cocok untuk di indonesia. Apa prinsip teknik manajemen Jepang? Nomor satu kan continous improvement, Kaizen bahasa jepangnya”, ujar peraih gelar MBA dari Monash University ini. Dalam implementasinya, semua karyawan harus dimotivasi untuk selalu mengadakan perbaikan. “Hari ini harus lebih baik dari kemarin, besok harus lebih baik lagi. Sekecil apapun perbaikannya harus kita hargai. Nah, susahnya tidak semua manajer SDM itu senang belajar itu”. Selama lebih dari 30 tahun berkecimpung di dunia SDM, diantaranya Djoko pernah menangani HR di berbagai perusahaan besar seperti HR Director di HSBC, HR & GA Director Indomobil Group, Division Manager PT Cold Rolling Mill Indonesia Utama (CRMIU), dan lain-lain.

Kepada HC, Djoko bercerita tentang pengalamannya selama menangani perusahaan besar seperti Indomobil yang memiliki puluhan ribu karyawan. Ia melihat bahwa prinsip teknik manajemen Jepang atau Kaizen ini sangat tepat diterapkan di Indomobil.

Ketika masih bekerja di perusahaanperusahaan tersebut, ia berupaya untuk dapat menjadi teladan bagi rekan-rekan kerjanya. Contohnya adalah menerima berbagai ide atau masukan dari karyawannya yang dirasakan bermanfaat dan dapat memberikan kontribusi bagi perusahaan.

“Saya selalu mengatakan teknik manajemen

“Di bidang SDM itu kita harus jadi karyawan

teladan istilahnya. Artinya kita jadi panutan bagi orang lain. Kalau sebagai direktur SDM kita tidak bisa jadi panutan ya kebayang kan?”, ujarnya balik bertanya. Oleh karena itu sangat penting bagi orang HR untuk dapat menjadi jembatan penghubung antara karyawan dan perusahaan. “Saya mempunyai prinsip bahwa menjadi orang SDM itu ibarat mentega. Artinya ditekan dari atas dan ditekan dari bawah. Artinya menjadi manajer SDM yang baik itu bukan suruhannya direksi untuk mengekang karyawan. Kita juga bukan di belakangnya serikat pekerja untuk menekan ke atas”, terang pria kelahiran Majalengka, 13 Agustus 1941 ini. “Karena itu seorang manajer SDM yang baik akan pikir dulu kalau dari atas minta sesuatu untuk diteruskan kepada karyawan. Sebaliknya, kalau serikat pekerja minta macam-macam juga pikir dulu peraturannya bagaimana. Tidak langsung diteruskan, gitu lo”. “Jadi itu salah satu perilaku atau attitude yang dituntut dari seorang manajer SDM. Nah ini, banyak manajer SDM yang nggak mau di PHK kan, jadi apa kata bos diteruskan. Akhirnya kan jadi benci karyawan”, sambungnya. HC (adt)

50 HUMAN CAPITAL

peluang

44 NOVEMBER 2007

Mengais Rejeki dari Lapangan Futsal

P

ada tahun 2002 lalu, olah raga futsal mulai merambah ke Indonesia, dengan cepat mendapat tempat di hati para pecinta olah raga sepak bola. Mulai dari lingkungan sekolah, kampus, sampai perusahaan. Tak jarang pihak perusahaan kerap mengadakan turnamen futsal di lingkungannya untuk menjalin keakraban diantara sesama karyawan. Tren inilah yang kemudian ditangkap sebagai peluang bisnis oleh pengusaha. Para pengusaha bahkan tak segan menyewa ruang (space) di mal atau pusat-pusat perbelanjaan untuk disulap menjadi lapangan futsal. Hingga saat ini, sejumlah futsal center modern dengan nilai investasi miliaran bermunculan di mana-mana. Para pelaku bisnis melihat tren futsal sebagai ladang usaha baru yang menjanjikan. Kini bisnis futsal tumbuh bak jamur di musim hujan. Bukan cuma di Jakarta. Di Surabaya, Bandung, Medan, Palembang, Makassar, dan kota-kota besar lain, bermunculan lapangan-lapangan futsal berstandar internasional. Itu menandakan makin banyak pengusaha yang mencoba terjun di bisnis ini. Saat ini, di Jakarta saja setidaknya terdapat puluhan lokasi futsal indoor. Salah satu pemain terbesar di bisnis ini adalah PT Sentral Prima Raga (SPR) yang mengelola Planet Futsal – Indoor Soccer Center. SPR mulai berkiprah di bisnis futsal pada 2004 dan membidik masyarakat kota yang hobi main bola. Menurut Presdir SPR Filip D Zaoputra, Planet Futsal berdiri untuk menjawab animo masyarakat akan permainan sepak bola kala itu. Selain Planet Futsal, di sekitar kawasan Kelapa Gading, Jakarta Utara, tercatat ada dua futsal center lainnya, yakni Cosmo Futsal dan Gading Futsal. Ketiganya berada di kawasan yang dekat dengan lokasi perkantoran. Pilihan lokasi itu tentu sudah mempertimbangkan target marketnya, yakni para karyawan dan masyarakat di pemukiman elit Kelapa Gading. Sesuai yang disampaikan Ardy Ang, pemilik Gading Futsal.

51 HUMAN CAPITAL

peluang

44

Meski merupakan “keturunan” langsung dari sepak bola tradisional, futsal tampil lebih wangi dan berkesan asyik. Selain lapangannya menggunakan rumput sintetis, arena futsal juga menyediakan kipas angin besar, big screen projector, panggung acara, LCD, ruang ganti, loker, toilet, shower, kafe dan merchandise shop. Seperti pada Cosmo Futsal, yang berlokasi di salah satu gudang milik Bulog, Jakarta Utara. Gudang tersebut dirombak menjadi empat lapangan futsal indoor. Dengan bahan rumput sintetis yang khusus didatangkan dari Belgia, Cosmo Futsal juga dilengkapi kamar mandi, kamar ganti dan restoran. Untuk perangkat seperti rumput sintetis, gawang dan jaringnya, serta beberapa fasilitas lainnya, boleh dibilang standar. Hampir semua di tiap futsal center menyediakan. Kalau pun ada perbedaan, tidaklah signifikan. Kemudian mengenai perbedaan paling mencolok dengan sepak bola konvensional, futsal memiliki lapangan yang lebih kecil. Ukurannya antara 15 x 25 m sampai 25 x 42 m, dengan jumlah pemain 5-7 orang per tim. Karena itu, futsal lebih fleksibel dan bisa dimainkan di dalam ruangan tertutup (indoor) dengan lapangan berumput sintetis.

Investasi Lalu mengenai berapa besar investasi untuk membangun lapangan futsal? Walau menolak menyebut angka pasti, namun para pengusaha futsal center itu sependapat kalau untuk membangun satu arena futsal, yang terdiri atas tiga lapangan, dibutuhkan dana sekitar Rp 1,5 - 2 miliar. Angka itu dihitung dari harga rumput sintestis yang besarannya sekitar Rp 250-300 juta. Jenis rumput bermacam-macam. Rumput Domo dari Belgia dan Fieldturf dari Perancis jauh lebih mahal dibanding Parksform, produk Cina. Disebutkan Filip, PT Sentral Prima Raga (SPR) menginvestasikan dananya Rp 1,5-3 miliar per venue. Separuh dari investasi itu dialokasikan buat tempat. Itulah sebabnya total investasi masingmasing futsal tidak sama, tergantung pada harga sewa atau harga tanah di daerah yang bersangkutan.

Gunawan berpendapat, bila perusahaan yang masuk ke bisnis ini cuma membangun satu lapangan futsal, tidak akan ekonomis. Minimal harus memiliki dua lapangan futsal, sehingga bisa menampung peminat lebih banyak. Dia yakin futsal akan terus berkembang. Saat ini saja PI sedang bernegosiasi dengan beberapa perusahaan yang ingin membangun arena futsal. Ada 10 arena futsal yang bakal dibangun dalam waktu dekat, tetapi Gunawan menolak menyebut nama-nama perusahaan yang bakal masuk ke bisnis futsal ini.

Harga sewa Lantaran investasinya lebih dari 1 miliar, wajarlah jika harga sewa pun terbilang tinggi. Harga sewa lapangan dihitung per jam dan berdasarkan peak time yang dikelompokan menjadi weekday dan weekend, serta pagi-sore dan sore atau malam. Harga sewa untuk waktu sore dan malam lebih tinggi dibandingkan pagi atau siang hari. Rata-rata harga sewa lapangan berstandar bagus di Jakarta adalah sekitar Rp150.000 - 450.000 per jam. Planet Futsal membagi tiga harga sewa lapangannya: pukul 08.00-14.00 sewanya Rp 120 ribu/jam (lapangan kecil) dan Rp 170 ribu/jam (lapangan besar); pukul 14.00-17.00 sewanya Rp 170 ribu/jam (lapangan kecil) dan Rp 220 ribu/jam (lapangan besar); pukul 17.00-24.00 sewanya Rp 220 ribu/jam (lapangan kecil) dan Rp 330 ribu/jam (lapangan besar). Di hari Sabtu dan Minggu harga sewanya flat, yaitu lapangan kecil Rp 220 ribu/jam dan lapangan besar Rp 330 ribu/jam. HC (ang)

NOVEMBER 2007

Ini setidaknya bisa disimpulkan dari ungkapan Gunawan Makatita, Manajer Unit Bisnis PT Premium Interindo (PI). Menurut pemasok rumput sintetis futsal ini, biaya per satu lapangan futsal lengkap, termasuk fasilitas penunjangnya (gawang, jaring, dan lain-lain) sekitar Rp 500 juta. Untuk rumputnya saja, PI menawarkan harga Rp 200-350 ribu per m2. Selain menyediakan rumput sintetisnya, dijelaskan Gunawan, PI juga menyediakan jaring lapangan (net) dengan harga Rp 25 juta dan sepasang gawang futsal seharga Rp 3 juta.

52 HUMAN CAPITAL

pengembangan

44 NOVEMBER 2007

MEMPERBAIKI KUALITAS MANUSIA MELALUI SIKAP MENTAL

K

etika duduk di bangku sekolah kita pernah mendengar pepatah, “..guru kencing berdiri, murid kencing berlari..”. Pepatah tersebut mencerminkan betapa perilaku seorang pemimpin sangat berpengaruh terhadap perilaku anak buahnya.

Pun demikian yang terjadi di setiap organisasi dan perusahaan. Baik dan buruknya sikap serta perilaku seorang atasan kerap menjadi inspirasi anak buahnya. Oleh karena itulah sikap mental positif sangat perlu dimiliki dan dikembangkan seorang atasan. Lebih dari itu, seorang atasan seharusnya dapat menularkan virus perilaku dan sikap mental positif kepada anak buahnya. Menurut F.X. Oerip S. Poerwopoespito, praktisi dan pakar dalam pengembangan sikap mental, sikap mental merupakan kelemahan yang dimiliki sumber daya manusia bangsa kita. “Kekurangan bangsa kita bukan pada skill, bukan pada knowledge, tetapi pada sikap mental”, ujarnya saat ditemui HC dikediamannya bulan lalu. Kualitas manusia pada dasarnya memang terkait dengan sikap mental yang dimilikinya. Mengenai kualitas manusia, Oerip memiliki formulasi khusus untuk mengukur sejauh mana kualitas yang dimiliki seseorang. Menurutnya, kualitas manusia = kualitas teknis x kualitas fisik x kualitas mental. Jadi, kualitas manusia terdiri dari kualitas teknis, kualitas fisik dan kualitas mental. Yang dimaksud kualitas teknis adalah kualitas yang berkaitan dengan keahlian yang kita miliki. Semakin kita menguasai suatu bidang pekerjaan yang kita jalani, semakin tinggi kualitas teknis yang kita miliki. Yang kedua adalah kualitas fisik. Kualitas fisik ini berkaitan dengan kesehatan kita. Semakin sehat seseorang semakin baik kualitas fisiknya. Sedangkan yang ketiga adalah kualitas mental. Kualitas mental inilah yang sebenarnya paling penting. Bila kualitas teknis dan kualitas fisik memiliki skala penilaian 1 sampai 100, maka kualitas mental ini memiliki penilaian -10 sampai 100.

53

Oleh karena itu ia juga menghimbau bahwa untuk mengukur kualitas manusia seutuhnya tidak bisa hanya mengandalkan kualitas teknik seperti kompetensi dan skill maupun kualitas fisiknya saja. Karena aspek yang paling penting adalah kualitas mental seseorang yang terkait dengan bagaimana manusia bersikap, berperilaku tanpa merugikan orang-orang dan lingkungan sekitarnya. Lalu bagaimana cara kita mengembangkan sikap mental postiif? Nah, hal ini yang menurut Oerip seringkali menjadi problematika karena terkadang seorang pemimpin maupun pegawai tidak tahu bagaimana caranya. Namun menurut penggemar tanaman bonsai ini, caranya sangat mudah. “Cara memulainya adalah dengan membuat orang lain bahagia”. Oerip berfilosofi bahwa pada dasarnya dunia terdiri dari tiga ruang yaitu ruang rumah tangga, ruang masyarakat dan ruang tempat kerja. Jadi kalau kita ingin bahagia di dunia, kita harus bahagia di rumah, di masyarakat dan di tempat kerja. “Di perusahaan juga begitu. Semua pribadi kalau ingin bahagia ya membuat bahagia orang lain, membuat bahagia pimpinan, membuat bahagia teman, membuat bahagia anak buah, konsumen, dan lainlain. Kalau kita berusaha untuk membuat orang lain bahagia, maka selalu positif perilaku kita”. “Kita latihan untuk berusaha membuat orang lain senang. Minimal tidak menyusahkan orang lain. Kenapa orang

NOVEMBER 2007

“Misalnya seorang manajer keuangan ahli betul dalam bidang keuangan, nilainya 100. fisiknya sehat, nggak pernah sakit, nilainya 100. Tapi misalnya dia korupsi, nilainya jadi -1. maka, kualitasnya sebagai manajer keuangan adalah -10.000. Kan membuat perusahaan bangkrut”, kata pria berjanggut lebat ini memberi contoh.

Jepang sikap mentalnya positif? Karena terlatih kan. Kalau dia jalan menginjak kaki, orang yang minta maaf siapa? yang diinjak kan. Karena dia menggangu jalan”, ujar Oerip mencontohkan.

44

Kengapa ada minusnya? “Karena bisa merugikan orang lain. Apa artinya? Kualitas manusia yang paling dominant bukan kualitas teknis, bukan keahlian kita, bukan fisik kita, tetapi sikap mental kita”, ujar Oerip panjang lebar.

Lalu apakah sikap mental bisa dirubah? Ketika pertanyaan tersebut diajukan kepada Oerip, dengan optimis ia mengatakan sangat mungkin. “Pada prinsipnya sikap mental manusia bisa dirubah. Pertama, membenahi pola pikir. Kedua dengan latihan”, tanggapnya.

Sikap Mental Pemimpin Bila anda adalah seorang pimpinan di perusahaan dan memiliki anak buah, sikap mental positif merupakan sesuatu yang harus anda miliki. “Seorang pemimpin sangat penting untuk memiliki sikap seperti ini karena seorang pemimpin adalah teladan. Karena dia kan pembuat system. Kalau sikap mental seorang pemimpin adalah positif maka system yang dibuat juga positif”, Oerip beralasan. Ada beberapa hal yang harus dimiliki pemimpin terkait dengan sikap mental positif. Pertama adalah jangan gampang menyalahkan orang lain. Misalkan sebuah pabrik hasil produksinya terkena reject. “Manajer yang berperilaku negative akan langsung memarahi bagian quality control karena dia kan yang meloloskan produksi. Manajer yang berperilaku positif tidak akan memarahi bagian-bagian tertentu. Dia akan panggil bagian quality control, produksi, row material, lalu membahas kenapa terjadi reject dan dicek semuanya satu per satu, benar nggak prosesnya”, lanjut Oerip. Dengan demikian tidak ada pihak yang sakit hati. Kedua, pemimpin seharusnya tidak pilih kasih misalnya dalam hal promosi jabatan. “Akibatnya apa? Karyawan kan melihatnya obyektif. Kalau yang tidak berprestasi malah dipromosikan membuat sakit hati karyawan kan. Akibatnya suasana kerja tidak menyenangkan, perusahaan juga jalan di tempat, mandek”, ujarnya. Ketiga, jarang sekali seorang pemimpin mengucapkan terima kasih manakala anak buahnya telah selesai menyelesaikan

HUMAN CAPITAL

pengembangan

F.X. Oerip S. Poerwopoespito, praktisi dan pakar dalam pengembangan sikap mental pekerjaan. “Dengan mengucapkan terima kasih membuat orang merasa senang toh. Merasa dihargai”. Yang terakhir, seorang pemimpin memiliki peran yang besar dalam memberikan contoh perilaku positif pada karyawan. “Bagaimana karyawan mau disiplin kalau pemimpin tidak disiplin, bagaimana karyawan mau jujur kalau pemimpin tidak jujur, bagaimana karyawan mau bekerja keras kalau pemimpin saya tidak bekerja keras. Kendalanya adalah sikap pemimpin yang tidak mau berubah”, sergahnya. Secara garis besar, ia menyayangkan sikap mental bangsa kita yang menjadi kelemahan terbesar dari negara yang disebutnya memiliki potensi untuk menjadi bangsa yang besar ini. Sudah banyak contoh seorang pemimpin berbuat kesalah fatal seperti korupsi tapi tidak mau mundur. Selain itu perusahaan seharusnya didirikan bukan untuk kesejahteraan barang atau mesin tetapi manusia. “Jadi kalau perusahaan untung ya tidak usah tunggu didemo, naikin dong kesejahteraan karyawan. Mengapa pengusaha ada yang menekan kesejahteraan seminimal mungkin? Karena nggak ngerti filosofi. Cuma cari kuntungan saja. Padahal yang sangat filosofis adalah membuat kesejahteraan umat manusia”, Oerip menambahkan. Seperti itukah sikap mental bangsa kita? adt HC

54 HUMAN CAPITAL

referensi

44 NOVEMBER 2007

UNTUK MENJADI HR, BACKGROUND BUKAN MASALAH Dalam sebuah teorinya, Robert L. Katz pernah menyampaikan bahwa semakin tinggi jabatan yang diemban oleh seseorang, maka semakin tinggi pula tuntutan seseorang untuk luwes dalam pergaulan social.

P

ekerjaan sebagai direktur memang lebih banyak dihabiskan dengan berhubungan dan berurusan dengan pihak-pihak luar. Oleh karena itulah seseorang dengan jabatan tinggi seperti direktur selayaknya memiliki skill untuk berkomunikasi dan menjalin relasi di samping hal-hal teknis. Namun bila dibandingkan, kadar kemampuan dalam menjalin hubungan sosial memang lebih dibutuhkan ketimbang persoalan teknis untuk posisi top level management. Berbeda halnya dengan level supervisor. Untuk level ini, kemampuan teknis lebih dibutuhkan ketimbang menjalin hubungan social. Sementara itu untuk posisi manajer, kadar antara kemampuan teknis dan kemampuan menjalin hubungan social relative berimbang. Setidaknya tiga posisi ini yang secara garis besar dikaji oleh Robert L. Katz dalam teorinya tersebut. Jadi, untuk duduk di level top management, berarti jelas bahwa seseorang juga harus terus mengasah skill yang di luar teknis dari bidang yang digelutinya. Bila kita berbicara spesifik mengenai HR, kemampuan untuk menguasai hal yang teknis sama pentingnya dengan kemampuan untuk menjalin hubungan sosial. Hal itu karena untuk mampu bersanding dengan unit business perusahaan dan menjadi partner yang baik, HR juga harus memiliki kemampuan memahami bisnis proses yang terjadi di perusahaan. Dan untuk memahami

55 HUMAN CAPITAL

referensi

44 NOVEMBER 2007

bisnis proses tersebut tentunya HR harus menjalin komunikasi dan berhubungan dengan berbagai unit bisnis. Jadi jelas, skill yang dapat menunjang HR untuk menjalin hubungan dengan pihak lain mutlak diperlukan. Mengenai hal ini, FX Djoko Soedibjo selaku pakar dan praktisi SDM mengemukakan pendapatnya. Menurutnya disamping kemampuan teknis dalam bidang SDM, seorang HR juga harus belajar mengenai aspek non SDM. “Kalau pengalamannya hanya di bidang SDM saja ya kurang menunjang karirinya. Dia harus mempunyai juga visi, pemahaman, pengetahuan bidang lain yang non SDM selain SDM itu sendiri. Dia harus belajar mengenai aspek non SDM”, ujarnya kepada HC. Ali Levy, seorang praktisi HR yang juga Direktur HR dan Pengembangan Organisasi di lembaga nirlaba Crime Reduction Initiatives memiliki pendapat yang hampir senada. Menurutnya untuk menjadi professional HR yang sukses, seorang praktisi HR membutuhkan pengalaman kerja yang diperoleh dari berbagai fungsi dan sektor berbeda. Pria yang berpengalaman bekerja menangani HR baik di sector public maupun swasta ini juga mengatakan bahwa pengetahuan organisasi dari area-area yang berbeda sangat penting bagi professional HR untuk memahami bagaimana proses bisnis berjalan sepenuhnya. Selain itu, orang HR juga bisa bekerja dengan baik jika memiliki pengalaman lintas fungsi sepeti keuangan, IT dan komunikasi. Karena hal itu dapat membantu menyatukan HR ke dalam bisnis dengan lebih cepat. “Memiliki pengalaman lintas fungsi berarti anda mampu terlibat dalam area-area yang berbeda. Pimpinan perusahaan bisa melihat anda memiliki lebih dari satu tali dalam bisnis dengan cepat”, katanya melalui situs Personnel Today.

Harus Mau Belajar Bila kita tengok, banyak orang dari kalangan HR yang memiliki background pendidikan psikologi atau hukum. Namun bagi FX Djoko Soedibjo, background pendidikan sebenarnya tidak terlalu penting bagi orang yang ingin bekerja di HR division. “Job spec untuk eksekutif HRD apa sih? Di samping pendidikan kan juga pengalaman dan manajerial skill. Apakah harus psikologi, apakah harus hukum? Saya menjawab tidak. Tidak harus psikologi, tidak harus hukum. Semua disiplin bisa. Tapi kan kembali ke job spec”. “Job spec tadi kan ada tiga: pendidikan pengalaman, keterampilan dan perilaku. Keterampilan itu kan ada dua, keterampilan manajerial dan keterampilan khusus. Dan ketiga perilaku. Kalau jadi manajer itu yang dimaksud perilaku itu apa sih? Misalnya

leadership, gaya komunikasi”, ujarnya. Pemikiran yang dilontarkan Djoko ini tentunya tak terlepas dari pengalamannya di bidang HRD yang telah malang melintang dan lintas sektoral. Sebagai seorang lulusan Teknik Industri dari ITB, pria kelahiran Majalengka ini menghabiskan hampir sebagian besar riwayat pekerjaannya sebagai HR. Berbagai industri mulai dari perbankan, otomotif sampai industri baja pernah dijalaninya. Malah, latar belakang sebagai insinyur cukup membantunya ketika menjabat sebagai Personel & Administration Manager di salah satu pabrik baja yaitu PT Cold Rolling Mill Industri Utama (CRMIU). “Saat itu kami harus mengirim 2000 orang untuk training ke luar negeri antara 6 bulan sampai 2 tahun untuk membuat baja lembaran yang tipis, itu teknologi baru untuk Indonesia. Nah, kalau kita hanya lulusan psikologi kan mesti harus banyak belajar lagi”, ujarnya. “Kalau dia menjadi manajer HRD di sebuah bank, dia harus memahami proses sebuah bank. Apa kendala-kendala operarsionalnya, apa peraturan pemerintah perbankan dan sebagainya. Jadi waktu itu saya mau tidak mau saya belajar dong perbankan itu bagaimana. Masa yang namanya direktur nggak mengerti proses bank”, ujar pria yang pernah menjadi HR Director HSBC dalam kurun 1996-2000 ini. Djoko juga menambahkan bahwa yang terpenting seorang HR harus mau belajar. Ia mengakui bahwa hal yang paling sulit untuk dipelajari adalah mengenai peraturan ketenagakerjaan. “Yang sulit itu kalau sudah bicara peraturan ketenagakerjaan. Nah itu banyak orang yang tidak begitu rajin untuk belajar”, imbuhnya. HC (adt)

56 HUMAN CAPITAL

akademia

44 NOVEMBER 2007

Prof Dr KH Didin Hafidhuddin, MSc

Perhatiannya pada Pembinaan SDM

M

antan Rektor Universitas Ibnu Khaldun Bogor, Prof Dr KH Didin Hafidhuddin, MSc mengatakan kualitas sumber daya manusia menjadi kata kunci untuk memenangkan kompetisi dalam iklim persaingan global. Maka diperlukan upaya bersama dari seluruh elemen bangsa untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia (SDM) Indonesia. “Ya saya kira permasalahan SDM ini harus menjadi perhatian kita bersama ya. Jadi semua elemen, baik itu pemerintah maupun masyarakat, dan juga barangkali tokoh-tokoh ulama, yang sudah saatnya mereka berperan aktif dalam membangun kualitas SDM. Memang saat ini haruslah waktunya berbuat, bukan saling salah menyalahkan,” himbaunya kepada HC saat ditemui di Masjid Agung Sunda Kelapa, Menteng, Jakarta Pusat, akhir bulan lalu. Kenyatan inilah yang membuat Pimpinan Pondok Pesantren Ulil Albab Bogor ini mulai memfokuskan perhatiannya pada pembinaan kualitas SDM, terutama berkaitan dengan masalah kepemimpinan. Misalnya saat ia memposisikan dirinya sebagai dosen, Pria

kelahiran Bogor 21 Oktober 1951 silam ini meski terlihat santun, ia mengaku tegas terhadap para anak didiknya. “Kalau ada mahasiswa saya ketika ujian itu melihat catatan, saat itu juga saya keluarkan dan saya nyatakan tidak lulus. Karena apa? Karena orang seperti ini apabila jadi pemimpin, bisa bahaya,” tuturnya tegas. Maka kata Didin, sudah saatnya kini diperlukan sistem pendidikan yang didesain untuk menghasilkan sumber daya manusia yang memiliki kecerdasan kepemimpinan yang berkarakter, berkualitas dan berkreatifitas. Karena sampai sekarang, menurut dosen IPB ini kondisi sistem pendidikan di Indonesia secara umum belum baik. “Meskipun sudah ada lembaga-lembaga pendidikan yang unggul, seperti Sekolah Islam Terpadu, dari tingkat TK, SD, SMP dan SMA. Tapi kan itu masih sedikit jumlah sekolahnya dibandingkan dengan jumlah penduduk yang ada saat ini,” ungkap keprihatinannya. Selain itu, dalam upaya peningkatan kualitas SDM di Indonesia, Didin juga selaku Ketua Umum Badan Amil Zakat Nasional (Baznas) telah bekerjasama dengan Dompet Dhuafa untuk membangun sarana pendidikan gratis bagi kaum mustahik (miskin). “Siswanya kita pilih dari seluruh Indonesia. Saat ini sudah tiga angkatan, dari SD sampai SMA. Walau biaya sekolahnya gratis semua, tapi guru-gurunya kita bayar secara baik. Sehingga akan menghasilkan murid-murid yang baik pula,” ucapnya yang juga menyampaikan pembiayaan sekolah gratis itu berasal dari dana zakat, infak, sedekah dan wakaf masyarakat. Dibidang pendidikan, kedua lembaga amil ini, Baznas dan Dompet Dhuafa memang concern menyalurkan zakat dengan memberikan dana untuk pelatihan guru, beasiswa mahasiswa, dan membuat sekolah unggulan. Lembaga amil ini juga telah mengambil alih pembangunan Sekolah Madania di Parung, Bogor, Jawa Barat. Di bidang kesehatan, juga mendirikan klinik pengobatan gratis di Ciputat, Tangerang dan Masjid Sunda Kelapa, Jakarta. HC (ang)

58 HUMAN CAPITAL

jendela

44 NOVEMBER 2007

Yayasan Cinta Anak Bangsa

Fokus pada Pencegahan Narkoba

P

enyalahgunaan narkotika, psikotropika, dan zat adiktif lainnya (narkoba) di Indonesia sudah masuk dalam tahap sangat berbahaya. Data-data menujukkan penggunaan narkoba terus meningkat dari tahun ke tahun. Data terbaru Badan Narkotika Nasional (BNN) pada Februari 2006 lalu menyebutkan, dalam lima tahun terakhir jumlah kasus tindak pidana narkoba di Indonesia rata-rata naik 51,3 persen atau bertambah sekitar 3.100 kasus per tahun. Jika penduduk Indonesia sekarang berjumlah 220 juta jiwa, artinya ada sekitar 2,2 juta orang yang kecanduan narkoba. Yang paling menggelisahkan, pecandu narkoba terbanyak adalah anak berusia muda. Survei yang dilakukan oleh Yayasan Cinta Anak Bangsa (YCAB) pada 2002 lalu mendapati delapan persen anak usia 12-19 tahun pernah mencoba narkoba. Kemudian data penelitian YCAB pada 2005, menunjukkan 70 persen remaja usia 15-20 tahun di Jakarta mengaku akan mencoba bila ditawari narkoba. Sebagai sebuah lembaga sosial kemasyarakatan yang independen dan non-profit yang bergerak di bidang pencegahan (prevensi) penyalahgunaan narkoba. Yayasan Cinta Anak Bangsa (YCAB) kerap melakukan riset untuk pengembangan program pencegahan terhadap bahaya narkoba. Dijelaskan oleh Sekretaris Jenderal YCAB, Dr Iskandar Irwan Hukom, yayasan ini memiliki Deparatemen Penelitian dan Pengembangan untuk melakukan riset dan memperbaiki modul atau materi mengenai pencegahan penyalahgunaan narkoba. “Sampai sekarang, materi atau modul yang dihasilkan itu melalui uji coba-uji coba yang tentunya disertai dengan hasil-hasil survey dan riset terhadap materi-materi yang akan kita dibuat,” kata lulusan FKUI 1985 ini saat ditemui HC di kantor pusat YCAB, Jl Surya Mandala I No 8 D, Kedoya Utara, Jakarta Barat, akhir bulan lalu. Ia juga menyampaikan kegiatan riset itu terlaksana berkat kerjasama dengan lembaga penelitian terapan dari berbagai universitas di Indonesia. Yayasan Cinta Anak Bangsa didirikan karena adanya kepedulian yang mendalam terhadap makin banyaknya penyalahgunaan narkoba di Indonesia. Tujuan YCAB adalah mempromosikan gaya hidup bebas narkoba terhadap generasi muda yang direalisasikan melalui kampanye melalui sekolah dan media masa. Maka pada 13 Agustus 1999, Veronica Colondam selaku CEO Yayasan Cinta Anak Bangsa memberanikan untuk mendirikan lembaga swadaya masyarakat yang bergerak khusus di bidang pencegahan penyalahgunaan narkoba.

59

Perhatian utama YCAB pada bidang pencegahan, kata Andie, bermula dari hasil studi banding yang dilakukan oleh para pendiri YCAB ke beberapa negara. “Saat itu mereka (pendiri YCAB) melihat sudah banyak organisasi di beberapa negara tetangga yang bergerak di bidang rehabilitasi. Namun belum ada organisasi yang menyentuh pada bidang pencegahan,” ucap pria yang juga sebagai Kepala Bagian Terapi & Rehabilitasi BNP DKI Jakarta. Sementara kini, mulai marak pendirian organisasi sosial kemasyarakatan yang memerangi kejahatan narkoba tersebut, dan ternyata telah berhasil menambah pengungkapan kasus tindak pidana narkoba di Indonesia. Sehingga menurut Andie, keberadaan lembaga atau organisasi

perlawanan terhadap narkoba ini sangat bernilai positif dalam memberikan tekanan terhadap peredaran narkoba di Indonesia.

Program pencegahan

Pada program Supporting Campaign, YCAB melakukan layanan konseling bebas pulsa selama 24 jam di 0-800-1-NO DRUG (66 3784), selanjutnya konseling tatap muka dan melalui internet. Menurut laporan YCAB, dalam lima tahun berturut-turut, data konseling menunjukan kecendrungan anak kedua memiliki resiko lebih besar untuk terlibat narkoba. YCAB juga melakukan riset untuk pengembangan program pencegahan, yang menunjukkan data diantaranya, yakni satu dari sepuluh keluarga di Jakarta sedang atau pernah mengalami masalah narkoba, perokok cenderung beresiko lima kali besar untuk menjadi pecandu narkoba dibanding non perokok, dan remaja yang tidak mengisi waktu luang dengan kegiatan yang positif akan cenderung lebih beresiko untuk jatuh ke dalam penyalahgunaan narkoba.

Tentang program YCAB, Andie menyebutkan beberapa kegiatan yang terus dilakukan oleh YCAB selama ini, diantaranya melalui program Direct Campaign, yang dilaksanakan di sekolah (program primer basic prevention berbasis multiple intelligence), kemudian di komunitas yang berupa program pencegahan untuk orang tua baik di lingkungan maupun di rumah, dan melakukan kampanye di berbagai media massa.

Sementara itu mengenai bantuan pendanaan untuk pelaksanaan program, Andie memaparkan selama ini YCAB memiliki kerjasama dengan para donatur. Diantaranya dari organisasi internasional, seperti United Nations Office of Drugs and Crime (UNODC), International Labor Organization (ILO), UNICEF dan The Colombo Plan Secretariat: Drug Advisory Programme (DAP). Kemudian juga ada dari beberapa pihak perusahaan, baik asing maupun lokal.

Sementara untuk program Indirect Campaign, YCAB melalui Rumah Belajar Cinta Anak Bangsa (RBCAB), melaksanakan program pencegahan penyalahgunaan narkoba terhadap kelompok beresiko tinggi. Yang dilakukan dengan berbagai cara, diantaranya memberi kesempatan bekerja di berbagai industri setelah peserta lulus dari RBCAB, membekali dengan keterampilan yang bermanfaat bagi peserta untuk mendapatkan penghasilan

Ditanya tentang target YCAB kedepannya, Andie menegaskan akan berupaya membebaskan generasi muda di Indonesia dari jeratan narkoba. “Maka mulailah katakan tidak pada narkoba,” ucap ayah tiga anak ini dengan tegas. Saat ini pun ia tidak memiliki harapan yang muluk-muluk, hanya berupaya membiarkan hidupnya seperti air mengalir, dengan berusaha tetap menyeimbangkan hidupnya antara kerja, keluarga dan kegiatan sosial. HC (ang)

NOVEMBER 2007

Hal senadapun disampaikan oleh Andie, begitu sapaan akrab Dr Iskandar Irwan Hukom, yang menyatakan YCAB memiliki visi untuk menyelamatkan anak Indonesia dari bahaya penyalahgunaan narkoba melalui upaya pendidikan, penyadaran dan pencegahan primer. Pria kelahiran Jakarta, 9 Desember 1958 ini, juga menegaskan YCAB hingga saat ini hanya fokus bergerak di bidang pencegahan (prevensi) penyalahgunaan narkoba. Meski katanya, ada beberapa kegiatan konseling, semacam workshop untuk siswa sekolah, tapi tidak membuat kegiatan yang sifatnya rehabilitasi.

tambahan, dan menyediakan pendidikan setara bagi mereka yang putus sekolah.

44

Namun, hal ini justru dipuji berbagai kalangan. Tak kurang dari mantan Presiden Megawati Soekarnoputri sampai Persatuan Bangsa-Bangsa (PBB) juga memberikan penghargaan kepada wanita kelahiran Medan, 12 Februari 1972 ini, serta YCAB-nya atas komitmen mereka menjauhkan generasi muda dari zat mematikan ini.

HUMAN CAPITAL

Sebuah pilihan yang kurang populer dibanding rehabilitasi pecandu narkoba kala itu.

jendela

60 HUMAN CAPITAL

kompensasi

44 NOVEMBER 2007

Kesehatan Keluarga juga Wajib Dijamin Setiap pekerja dan keluarganya berhak memperoleh jaminan sosial tenaga kerja sebagai bagian dari program kesejahteraan pekerja (Employee Benefit Program-EBP). Sehingga pengusaha wajib menyediakan fasilitas kesejahteraan yang disesuaikan dengan kebutuhan pekerja dan kemampuan perusahaan.

M

enurut konvensi ILO (International Labor Organization) No. 102 tahun 1952 mempersyaratkan standar minimum jaminan sosial harus meliputi tunjangan hari tua, santunan sakit, cacat dan kematian serta pengangguran plus pelayanan medis. Sementara dalam UU No. 3/1992 tentang jaminan sosial tenaga kerja, empat program yang wajib diikuti oleh perusahaan untuk pekerjanya, yakni Jaminan Kecelakaan Kerja (JKK), Jaminan Pemeliharaan Kesehatan (JPK), Jaminan Hari Tua (JHT), dan Jaminan Kematian (JKM). Mengenai Jaminan Pemeliharaan Kesehatan (JPK), dalam UU No. 3/1992 secara jelas mengatur bahwa perusahaan wajib memberikan jaminan pemeliharaan kesehatan kepada karyawan dan keluarganya. JPK adalah salah satu program Jamsostek yang membantu tenaga kerja dan keluarganya mengatasi masalah kesehatan. Mulai dari pencegahan, pelayanan di klinik kesehatan, rumah sakit, kebutuhan alat bantu peningkatan pengetahuan, dan pengobatan, secara efektif dan efisien. Adanya kewajiban tersebut, Uce Prasetyo selaku Direktur PT Sangatta Occupational Health Clinic (SOHC) Hospital ini mengatakan akan ada efek timbal balik positif apabila perusahaan memberikan jaminan kesehatan bagi pekerja dan keluarganya. “Tentu ada dampaknya, dengan adanya program JPK, karyawan akan merasa dihargai oleh perusahaan di saat produktif maupun di saat sedang sakit,” katanya kepada HC pada awal bulan lalu. Kemudian ia melanjutkan, sebaliknya apabila tidak ada program JPK tentu akan timbul rasa ketidakpuasan pada karyawan, karena perusahaan tidak memberikan hak–haknya yang telah diatur oleh Undang Undang. Menurutnya rasa ketidakpuasan yang terakumulasi itu bisa menjadi demotivasi kinerja karyawan, hal ini bisa berpengaruh pada produktivitas atau target perusahaan.

61

Maka selama lima tahun ini, sejak Sangatta Occupational Health Clinic (SOHC) berdiri, Uce mengutarakan hak–hak JPK bagi anggota keluarga di SOHC, diberlakukan sama seperti hak yang dimiliki oleh karyawan. “Dimana untuk rawat jalan dapat berobat langsung di klinik yang kami kelola, dan bila perlu layanan lebih lanjut dokter yang bertugas atas persetujuan manajemen akan merujuk ke Rumah Sakit kami (dalam satu grup perusahaan) atau ke Rumah Sakit terdekat,” tuturnya. Dijelaskan pria kelahiran Lamongan, 13 September 1979 ini, dalam memberikan jaminan kesehatan tesebut, ada beberapa alternatif pilihan, diantaranya melalui JPK Jamsostek, program asuransi atau provider lain, dan dengan dikelola sendiri. Atas pertimbangan efektivitas, kepraktisan prosedural dan mempermudah kontrol layanan, SOHC memilih jaminan kesehatan tersebut dikelola sendiri. “Biaya yang dikeluarkan oleh management adalah hanya biaya obat-obatan dan bahan habis pakai (disposible), tak ada biaya layanan medis (SDM) secara langsung,” ujarnya. Mengenai penerapan program jaminan

Lulusan Sekolah Perawat Kesehatan (SPK) Pemda Lamongan ini mengungkapkan implemetasi program jaminan kesehatan di SOHC pada awalnya berjalan lancar, namun seiring peningkatan status perusahaan dan meningkatnya jumlah karyawan, mulai ada kendala. Kendala itu terjadi, karena belum sesuai dengan apa yang diinginkan oleh manajemen maupun karyawan. “Dari segi manajemen adalah cost untuk JPK tidak bisa diprediksi pasti, terutama untuk layanan lanjut atau rujukan. Dari segi karyawan bisa jadi ada yang belum sesuai dengan keinginannya, terutama adalah JPK rujukan dimana karyawan menginginkan di tanggung 100 % semua kasus penyakit,” paparnya. “Namun karena komitmen kami adalah berdasar standart JPK Jamsostek, dimana ada beberapa penyakit atau kasus yang tidak ditanggung 100%, misalnya kasus keguguran yang perlu rawat inap hanya dianggap sebagai rawat jalan, dan proses melahirkan normal yang seringkali juga perlu di rawat inap hanya ditanggung Rp 400.000, management membuat kebijakan menangung 50 % lebih banyak dari standart Jamsostek tersebut,” lanjutnya. Uce juga menyebutkan beberapa permasalahan yang kerap muncul dalam penerapan program jaminan pelayanan

NOVEMBER 2007

“Secara otomatis, bila anggota keluarga karyawan sakit dan tidak tertangani dengan baik, maka konsentrasi dan energi karyawan akan lebih terfokus kepada tangungjawab pribadinya tersebut, dan hal ini dapat berimbas pada tanggungjawabnya atau kinerjanya sebagai karyawan,” ungkap pria yang juga menjabat Dewan Pengupahan Kabupaten Kutai Timur ini.

kesehatan di SOHC, Uce menjelaskan selama ini secara legal telah diatur dalam kontrak kerja, dimana karyawan dan keluarganya yang sah dan terdaftar di perusahaan berhak mendapatkan JPK, dan standart JPK diberikan minimal adalah sama dengan JPK Jamsostek. Hal tersebut dikatakannya sebagai pedoman atau ukuran bila ada perselisihan di kemudian hari. Dalam implementasinya dibuat SOP, dimana Chief Medical Officer (CMO) dan bagian HR bertanggungjawab untuk memastikan JPK diberikan pada karyawan, dan setiap bulannya bagian HR membuat laporan rekapitulasi biaya JPK tersebut untuk kontrol dan evaluasi.

44

Sementara itu Uce pun sependapat, yang mengatakan persoalan kesehatan karyawan dan keluarga sedikit banyak akan “mengganggu” kelancaran pekerjaan para karyawan. Karena menurutnya seorang karyawan di satu sisi mempuyai tanggungjawab kepada perusahaan, dan di sisi lain sebagai kepala rumah tangga juga mempunyai tanggungjawab kepada para anggota keluarganya.

HUMAN CAPITAL

kompensasi

Uce Prasetyo, Direktur PT Sangatta Occupational Health Clinic (SOHC) Hospital

kesehatan bagi anggota keluarga tersebut. Diantaranya adalah double benefit untuk karyawan wanita (dimana seharusnya yang menangung adalah suami), Santunan melahirkan dan keguguran serta kosmetik pada perawatan gigi, dan permasalahan mengenai persepsi karyawan yang memperbandingkan program JPK yang ada dengan program JPK MNC (Multi National Corporate). Untuk itu dalam upaya mengatasi permasahan tersebut, menurut pria lajang ini adalah dengan cara dikomunikasikan dengan karyawan perihal permasalahan yang ada, dan dasar aturan yang menjadi landasan management dalam membuat keputusan. “Dimana memang karyawan dan keluarganya berhak mendapat JPK, namun pelayanan JPK tersebut ada pedomannya yaitu minimal sama atau lebih baik dari JPK Jamsostek. Aturan perundangan dan kontrak kerja telah mengatur hal tersebut. Jadi bila ada perbedaan pendapat maka semua pihak harus kembali kepada dasar aturan perihal tersebut,” tutupnya. HC (ang)

62 HUMAN CAPITAL

teknologi

44 NOVEMBER 2007

PERAN ANALYTICAL TOOLS DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN

P

eran teknologi dalam dunia HR semakin lama semakin signifikan. Bila dahulu HR menggunakan teknologi yang diciptakan untuk sekedar mempermudah dalam penyimpanan data yang berhubungan dengan karyawan, saat ini teknologi sudah digunakan sebagai alat yang digunakan untuk membantu dalam pengambilan keputusan. Jim Meade, seorang penulis HR dalam SHRM pernah menulis bahwa software analytical tools dapat memberikan pilihan dalam rangka menguji data yang diperoleh dalam jumlah yang besar sehingga dapat membantu jajaran top manajemen untuk mengambil keputusan-keputusan bisnis. Meski demikian, ahli-ahli software dan praktisipraktisi HR setuju bahwa teknologi tidak bisa begitu saja menentukan keputusan bisnis yang membutuhkan keahlian untuk menentukannya. Ketika analytical tools menjadi bagian yang terintegritas dari banyak sistem human resources, beberapa pengamat industri ingin tahu apakah HR sudah siap untuk mengeksploitasi teknologi tersebut. Karena praktisi-praktisi terkunci dalam kebiasaan mengumpulkan data dengan cara yang mudah dan standar seperti menyebarkan kuesioner kepada partisipan untuk kemudian menyimpulkan hasilnya dari respons yang ada. Jadi siapa yang dapat mematahkan kebiasaan itu akan dapat menggunakan tools tersebut untuk memutuskan apakah workforce makeup akan cocok dengan strategi bisnis perusahaan. Saat ini sudah banyak vendor-vendor yang menawarkan tools seperti ini. PeopleSoft USA Inc. merupakan salah satu perusaahaan yang memproduksi workforce analytics, yang termasuk di dalamnya adalah produk Enterprise

63 HUMAN CAPITAL

teknologi

44

Sebuah grup kecil HR yang terdiri dari profesional, konsultan dan leader seperti dikutip dari SHRM percaya bahwa saat ini merupakan saat yang paling tepat untuk meng-adopt analytical methods yang dapat digunakan di area bisnis dan profesi lain.

“Lahan pertempuran selanjutnya untuk organisasi adalah untuk menunjukkan produktivitas, retensi dan perolehan karyawan dengan melakukan analisis-analisis ini”, terang Jim Bowles, vice president workforce development di Cingular Wireless, Atlanta. “Kami sedang menuju ke pengambilan keputusan yang berdasarkan fakta. Bisnis memerlukan itu. Banyak organisasi yang numbers-driven dan HR harus bisa menghasilkan angkaangka yang reliable dan menjelaskan interrelasi dan bagaimana mereka men-drive keputusan”. Bowles menggunakan workforce analytics untuk mempelajari call-center retention.

Kebutuhan bisnis terhadap analytical tools ini juga diungkapkan oleh David Foster, director of human capital management di Aberdeen Group Inc. di Boston. “Permintaan bisnis di HR akan menuju ke peningkatan analisis karena people sangatlah mahal. Namun, sebagian besar dari persentase profesional HR belum terlatih atau dipersiapkan untuk ini”, ujarnya.

Untuk mempelajari turnover, Bowles dan staff-nya menggunakan software dan konsultan dari People Business Network Inc. (PBN), human capital support analytics dan decision support oleh Vurv Technology di Jacksonvolle. PBN software menarik data dari HRMS (PeopleSoft yang dimiliki Singular) dan sistem lainnya untuk kemudian menganalisisnya melalui berbagai cara.

Pada bulan Agustus, Foster mengadakan benchmark study mengenai penggunaan workforce analytics yang dikumpulkan dari 147 perusahaan mulai dari yang kecil sampai yang besar. Best practice tersebut menemukan bahwa 20% perusahaan workforce analytics banyak digunakan di tiga area: assessing skill requirements, workforce availability and deployment; measuring performance; dan making employee transition decisions seperti terminations, promotions, dan transfer.

Cingular melihat lebih dari 25.000 employee records dari multiple sistem dan menganalisis ratusan dari ribuan data poin yang terdiri dari dua lusin variable yang termasuk dalam 30.000 data poin, hanya dari performance. Variabel-variabel tersebut termasuk di dalamnya masa jabatan, gaji rata-rata, keahlian dan data lain yang dapat ditarik dari PeopleSoft. “Kami dapat mengetahui penggerak turnover yang spesifik dan mencoba untuk menghapusnya berdasarkan analisis informasi yang diperoleh”, tambah Bowles.

“Semua keputusan ini dapat dibuat intuitively maupun informatively”, Foster menambahkan. “Mesin analytics dibuat untuk memamah data, sehingga anda bisa membuat better-informed decisions. Best-practice companies dalam survey kami mengatakan bahwa membuat smart decisions mengenai human capital membuat mereka lebih kompetitif”. Kabar baiknya adalah analytical tools belum pernah sebaik ini.

Selain itu, workforce analytics yang dilakukan banyak perusahaan juga ditujukan untuk mengetahui return of investment (ROI) dalam training. Stacey Boyle, senior director dari SkillSoft PLC di Nashua, menggunakan Capital Analytics untuk menganalisis training program di perusahaan asuransi yang besar. Biasanya perusahan asuransi ingin mengetahui ROI untuk program training dua minggu bagi para agen, baik yang baru maupun yang berpengalaman.

Beragam Kegunaan

Pre-training dan post-training premium sales figures merupakan kunci untuk menganalisis data. Boyle juga telah mengumpulkan demographic data 200 agen dari grup yang telah ia pelajari. “Kami mengkalkulasi ROI untuk setiap demographic group. Kemudian kami melihat ke grup yang memproduksi ROI terbesar, dan perusahaan asuransi memutuskan untuk tetap mengirim agen-agen di training yang sama dan memodifikasi training untuk grup lainnya”. HC (adt)

Row Henson, salah satu co-founder the Pleasanton, Calif., company berkata, “Melalui portal workplace kami, kami menawarkan analytics untuk setiap karyawan di dalam perusahaan, apakah itu CEO, manajer, maupun karyawan.

Ada kegunaan lain analytical tools yang dirasakan sangat bermanfaat yaitu merupakan suatu alat untuk melakukan pendekatan yang scientific untuk turnover. Beberapa area memiliki turnover arte yang tinggi seperti call center yang ratarata di atas 50%. Beberapa waktu yang lalu, Cingular Wireless hanya memiliki 300 pekerja call-center dan turnover arte hanya kurang dari 35%. Sebagai hasil dari akuisisi, sekarang mereka memiliki 30.000 karyawan di 100 call center.

NOVEMBER 2007

Performance Management series.

64 HUMAN CAPITAL

korporasi

44 NOVEMBER 2007

Menciptakan Komitmen Demi Menjaga Eksistensi Perusahaan

B

anyak persoalan yang kerap melilit perusahaan terutama dalam mengelola aset-aset mereka, salah satunya mungkin pada sektor produksi dan tenaga kerjanya, dimana banyak dari perusahaan mengalami ketidak seimbangan antara jumlah tenaga kerja dan volume produksi. Tidak sedikit dari perusahaan mengalami ketimpangan dalam mengantisipasi hal tersebut dan yang paling signifikan mereka tidak memiliki SDM yang produktif (ahli dibidangnya). Niscaya hal tersebut dapat menyebabkan kemerosotan di sisi produksi dan pendapatan yang akan menjadikan posisi perusahaan semakin sulit bertahan kalau tidak dicarikan jalan keluarnya. Menghadapi situasi semacam ini, kini persoalan tersebut sudah dapat diatasi, pasalnya saat ini banyak perusahaan yang fokus mengelola dan menyediakan tenaga kerja alih daya (outsourcing) yang handal untuk bekerja dalam menjalankan roda kegiatan perusahaan, dimana keberadaan mereka sekarang tengah mendominasi pasar. Dalam menghadapi persaingan tersebut, banyak perusahaan outsourcing menawarkan program maupun strategi jitu guna menarik perhatian kliennya, untuk memakai produk jasa mereka. Sementara ada beberapa hal yang banyak dilupakan oleh perusahaan outsourcing, salah satunya dalam hal memanage resiko yang berdampak terhadap klien, yang diakibatkan oleh tenaga kerja outsourcing, misalnya, seperti yang dicontohkan oleh Theodorus Setiabudi selaku Senior Partner di Search Consulting ( PT.Menara Kadin Indonesia) yang salah satu produk jasa yg ditawarkan adalah Alih Daya ( Outsourcing ) dengan menanggung

Management Resiko yang diakibatkan oleh karyawan outsourcing, seperti kasus berikut ini; perusahaan outsourcing menempatkan karyawannya untuk posisi customer service di outlet seluler dan telah terjadi kehilangan barang dagangan di outlet tersebut, dimana seharusnya perusahaan outsourcing itu yang mengantikannya. Namun dalam realitanya, banyak perusahaan outsourcing yang lepas tangan mengenai hal ini dengan dalih bahwa perusahannya adalah labor supply bukan perusahaan asuransi. Keadaan ini sangat bertolak belakang dengan Search Consulting, perusahaan ini menjual produk yang tidak dimiliki di perusahaan sejenis lainnya yaitu, alih daya/ outsourcing dengan management resiko, dimana segala resiko yang di akibatkan oleh tenaga kerja outsourcing, akan dikelola dan ditanggung sepenuhnya oleh Search Consulting. Theo juga mengemukakan selama empat tahun perusahaan ini berdiri, belum pernah mengalami masalah seperti itu, dikarenakan produk yang dimiliki sudah diprotek terlebih dahulu dengan memikirkan resiko-resiko yang akan terjadi ke depan yang formulanya sudah dipikirkan oleh teamnya di Search Consulting, dimana produk tersebut tengah mendapatkan dukungan penuh dari klien-kliennya. Kenyataan ini sesuai dengan filosofi perusahaan, yaitu dengan menyediakan para professional yang handal, dan berdedikasi penuh terhadap perusahaan dalam menjalankan setiap tugas yang diembannya. Begitu juga dengan pola yang diterapkan oleh perusahaan terhadap karyawan outsourcingnya, untuk posisi tertentu perusahaan akan memberikan insentif maupun komisi dan setiap pekerja outsourcing dibawah pengelolaan Search

Theodorus Setiabudi

Consulting akan diberikan asuransi yang mengcover istri serta anak-anaknya. Selain itu juga pola yang diterapkan Search Consulting untuk calon kliennya, apabila ingin menggunakan jasa pelayanan Search Consulting, tidak diperbolehkan membayar pendapatan calon pekerjanya di bawah UMR (Upah Minimum Regional) dan harus berdasarkan standarisasi kebijakan pemerintah mengenai undang-undang ke tenaga kerjaan. Sejalan dengan hal itu kinerja perusahaan tidak lepas dari visi maupun misinya salah satunya yakni menjadi percontohan bagi perusahan jasa alih daya di Indonesia. Selain itu juga menyediakan produk jasa yang unik serta berkualitas yang bertujuan memberikan kontribusi bagi perkembangan bisnis Indonesia.

66 HUMAN CAPITAL

korporasi

44 NOVEMBER 2007

‘Demi Merajut Masa Depan’

D

emi mencapai pertumbuhan perseroan pada sektor konsumen, perusahaan harus membangkitkan kesadaran dan kerjasama antar karyawan serta peran pimpinan dalam rangka mencapai peningkatan tersebut. Selain itu, harus ada parameter untuk melihat sumber daya manusia yang memiliki potensial dalam bekerja dan yang tidak, hal ini diimplementasikan guna menjaga stabilitas perusahaan. Karena bila ditelusuri lebih dalam, ternyata urat nadi dari perusahaan itu adalah manusia. Oleh karena itu kita harus benar-benar menjaga aset terpenting dari perusahaan demi merajut masa depan. Bila dipetik kata ‘demi merajut masa depan’dan berbicara aset perusahaan (manusia), tidak lepas dari prinsip perusahaan asuransi jiwa terkemuka di Indonesia. Yaitu Asuransi Jiwa Bersama (AJB) Bumiputera, asuransi yang tengah berdiri di Magelang, Jawa Tengah tepatnya12 Februari 1912 sejak zaman kolonial Belanda dan merupakan perusahaan asuransi jiwa pertama di Indonesia. Dimana perseroan ini selalu meningkatkan volume Sumber Daya Manusia yang professional, guna mendapatkan peningkatan sektor produksi dengan menerapkan falsafah, visi dan misi dalam menjalankan roda perusahaannya. Berbicara falsafah Bumiputera membagi hal ini dalam tiga hal idealisme, mutualisme dan profesionalime. Dan dapat diartikan satu persatu, bahwasanya memelihara nilai-nilai kejuangan dalam mengangkat kemartabatan anak bangsa sesuai sejarah Bumiputera sebagai perusahaan perjuangan merupakan pengertian dari idealisme. Sedangkan pengertian dari mutualisme adalah dengan mengedepankan sistem kebersamaan dalam pengelolaan perusahaan sebagai manifestasi perusahaan rakyat. Sementara jika dipandang dari kacamata profesionalisme, Bumiputera selalu berkomitmen dalam pengelolaannya dengan mengedepankan tata kelola yang baik dan senantiasa berusaha menyesuaikan diri terhadap tuntutan perubahan lingkungan. Tanpa disadari perusahaan yang telah mengarungi gelombang rintangan bertahun-tahun dan lebih dari sembilan dasawarsa ini, terus mengalami perkembangan di sektor usaha serta SDMnya.

Mawarto Direktur SDM AJB Bumiputera

67

Mengenai keberhasilan lain dari Bumiputera

Sementara untuk jajaran direksi dari Bumiputera secara turun menurun berasal dari bawah, yang mana artinya karyawan mulai meniti karir dari pemula. Oleh sebab itu, bilamana karyawan tersebut memiliki kompetensi, sikap dan skils yang bagus bisa diseleksi sebagai direksi. Namun tidak semudah membalikkan telapak tangan, pasalnya harus melewati tahapan-tahapan yakni pengetahuan umum, wawancara dan

kesehatan. “ Tetapi jika mereka tidak lulus kami katakan tidak lulus, selain itu juga tidak ada orang titipan di sini, tutup pria yang sudah mengabdi selama 30 tahun dan 15 kali pindah unit kerja di AJB Bumiputera 1912 ini.

Target Bumiputera 2007 Mesinyalir menciutnya pasar pada tahun 2007 sangat tidak mengganggu pertumbuhan perusahaan ini, dapat dilihat Bumiputera malah meningkatkan target pendapatan premi tahun 2007 sebesar Rp. 4,5 triliun, atau tumbuh sekitar 32% dibandingkan total pendapatan premi di tahun sebelumnya Rp. 3,4 triliun. Selain itu Bumiputera di tahun ini secara serius juga menggarap pasar syariah, dengan melakukan ekspansi membuka 7 kantor cabang yang akan membawahi 46 kantor cabang syariah di seluruh penjuru kota besar Indonesia.

NOVEMBER 2007

Salah satu langkah Bumiputera menikmati pertumbuhan ini, dengan cara menjaga aset terbesarnya yakni manusia. Hal ini juga seperti yang dikemukakan Mawarto selaku direktur SDM AJB Bumiputra,” saya menempatkan diri bahwa urat nadi perusahaan adalah manusia, perusahaan itu kalau urat nadinya tidak bergerak hanya fisiknya saja terlihat, karena yang menggerakkan perusahaan adalah manusia,”terangnya.

tambah Mawarto, dimana perusahaan telah meraih peringkat pertama untuk 6 kategori dan peringkat kedua untuk 1 kategori. Perolehan itu dirasakan pada daerah Jakarta, Makassar dan Jambi. Menurutnya kesuksesan ini diraih kembali kepada budaya dari Bumiputera itu sendiri, yakni dengan menerapkan falsafah tersebut dan rasa saling memiliki satu sama lain yang diperuntukan pada semua anggota yang ada di area perusahaan.

44

Dapat dilihat, sekarang perseroan ini tengah memiliki 2.605 pekerja tetap, 468 PKWT (Perjanjian Kontrak Waktu Tertentu), 25.834 agen di seluruh Indonesia dan memiliki 8 juta polis dari seluruh nusantara. Hal ini membuktikan keseriusan Bumiputera dalam meningkatkan pertumbuhan perusahaan.

HUMAN CAPITAL

korporasi

68 HUMAN CAPITAL

wacana

44 NOVEMBER 2007

Pendidikan TI Berbasis TECHNOPRENEURSHIP

T

eknologi komunikasi dan informasi atau teknologi telematika (information and communication technology–ICT) telah diakui dunia sebagai salah satu sarana dan prasarana utama untuk mengatasi masalah-masalah dunia. Teknologi telematika dikenal sebagai konvergensi dari teknologi komunikasi (communication), pengolahan (computing) dan informasi (information) yang diseminasikan mempergunakan sarana multimedia. Technopreneurship adalah sebuah inkubator bisnis berbasis teknologi, yang memiliki wawasan untuk menumbuh kembangkan jiwa kewirausahaan di kalangan generasi muda, khususnya mahasiswa sebagai peserta didik dan merupakan salah satu strategi terobosan baru untuk mensiasati masalah pengangguran intelektual yang semakin meningkat ( + 45 Juta Orang). Dengan menjadi seorang usahawan terdidik, generasi muda, khususnya mahasiswa akan berperan sebagai salah satu motor penggerak perekonomian melalui penciptaan lapangan-lapangan kerja baru. Semoga dengan munculnya generasi technopreneurship dapat memberikan solusi atas permasalahan jumlah pengangguran intelektual yang ada saat ini. Selain itu juga bisa menjadi arena untuk meningkatkan kualitas SDM dalam penguasaan IPTEK, sehingga kita bisa mempersiapkan tenaga handal ditengah kompetisi global. Disisi lain bahwa kurikulum Pendidikan TI berbasis Technopreneurship yang diberikan di perguruan tinggi memiliki tujuan sebagai berikut : 1. Memberikan kontribusi kongkret dalam mensiasati masalah pengangguran intelektual di Indonesia.

69 HUMAN CAPITAL

wacana

44 NOVEMBER 2007

2. Mengembangkan spirit kewirausahaan di dunia perguruan tinggi. 3. Meminimalisir gap antara pemahaman teori dan realita praktek dalam pengelolaan bisnis. Manfaat bagi mahasiswa dalam proses implementasi Technopreneurship Based Curicullum adalah sebagai berikut : 1. Memperoleh pencerahan mengenai alternatif profesi sebagai wirausaha selain sebagai ekonom, manajer atau akuntan atau profesi lainnya. 2. Memiliki skill-based yang memadai dalam bidang Teknologi Informasi 3. Mendapatkan pengetahuan dasar dalam bentuk teori maupun praktek magang dalam mengelola suatu bisnis. 4. Memperoleh akses untuk membangun networking dunia bisnis. Sedangkan bagi Perguruan Tinggi sebagai fasilitator adalah : 1. Menjadi bentuk tanggungjawab sosial sebagai lembaga pendidikan untuk berkontribusi dalam mengatasi masalah pengangguran. 2. Menjadi bagian penting dalam upaya menjembatani gap kurikulum pendidikan antara lembaga pendidikan dan industri pengguna. 3. Menjadi salah satu strategi efektif untuk meningkatkan mutu lulusan. 4. Menjadi wahana interaksi untuk komunitas Perguruan Tinggi yang terdiri dari alumni, mahasiswa, dosen, dan karyawan dengan masyarakat umum.

Berdasarkan tujuan tersebut di atas, maka Program Pengembangan Budaya Technopreneurship atau kewirausahaan di Perguruan Tinggi dirancang meliputi 6 (enam) kegiatan yang saling terkait, yaitu: 1. Pelatihan materi ”Techno SKILL BASED” 2. Magang Kewirausahaan 3. Kuliah Kewirausahaan 4. Kuliah Kerja Usaha 5. Karya Alternatif Mahasiswa 6. Konsultasi Bisnis dan Peluang usaha Secara teknis, implementasi pendidikan TI berbasis TECHNOPRENEURSHIP ini, sama saja seperti perkuliahan pada umumnya, hanya saja pada 2 semester pertama secara intensif para mahasiswa diberikan pelatihan (training) sebagai pondasi awal berupa penguasaan bahasa pemrograman (VB.Net/C#/

Tata Sutabri STMIK INTI INDONESIA (www.inti.ac.id) TECHNOPRENEURSHIP BASED TELEMATIKA EDUCATION Java) atau disain grafis 3D, WEB, dan ini disesuaikan dengan kebutuhan dunia industri TI saat itu. Proses pelatihan diberikan bersamaan dengan perkuliahan reguler, sehingga mereka mendapat pembinaan secara intensif & fokus untuk mempersiapkan SKILL Based mereka. Pada saat mereka menginjak semester 3, mereka melakukan proses pemagangan di perusahaan/industri TI, setelah itu diharapkan para mahasiswa sudah bisa bekerja secara part time di beberapa perusahaan, sehingga ketika mereka telah menyelesaikan studinya, mereka memiliki asset berupa knowledge & experince yang cukup untuk menjadi Technopreneur, atau alternatif lainnya mereka tetap bisa bersaing secara kompetitif untuk mendapatkan lapangan pekerjaan dengan bekal IPTEK yang mereka telah kuasai. Menatap masa depan berarti mempersiapkan generasi muda yang memiliki kecintaan terhadap pembelajaran dan merupakan terapi akademis & kesehatan jiwa bagi anak bangsa, semoga munculnya generasi technopreneurship dapat memberikan solusi atas permasalahan jumlah pengangguran intelektual yang ada saat ini. Selain itu juga bisa menjadi arena untuk meningkatkan kualitas SDM dalam penguasaan IPTEK, sehingga kita bisa mempersiapkan tenaga handal ditengah kompetisi global. mulailah dari diri sendiri untuk berbuat sesuatu guna menciptakan pendidikan kita bisa lebih baik dan berkualitas, karena ini akan menyangkut masa depan anak-anak kita dan juga Bangsa Indonesia.

70 HUMAN CAPITAL

edukasi

44 NOVEMBER 2007

Universitas Trisakti

Terapkan eLearning untuk Program MM

D

alam menghadapi era globalisasi, baik informasi maupun ilmu pengetahuan dan teknologi, maka tidak ada jalan lain kecuali dengan meningkatkan pengetahuan dan keterampilan sumber daya manusia. Berkaitan dengan itu maka peranan perguruan tinggi perlu senantiasa ditingkatkan.

Universitas Trisakti (Usakti) yang memiliki visi ingin menjadikan dirinya sebagai pilar pendukung dan ujung tombak lembaga pendidikan tinggi di Indonesia. Secara spesifik, melalui Program Pascasarjana ingin merebut kepercayaan masyarakat dengan menampilkan keunggulan-keunggulan melalui pemantapan wawasan kebangsaan, wawasan ilmiah dan wawasan kewirausahaan. Seraya memperkuat ketahanan institusional dan meningkatkan mutu sumber daya manusia. Sementara jenjang pendidikan tinggi yang ditawarkan kepada masyarakat perlu mengacu pada ragam dan tingkat kompleksitas pembangunan itu sendiri dan eskalasi dari ragam permintaan masyarakat terhadap jenis pendidikan tinggi yang sesuai dengan kesempatan, tantangan, perubahan, lokal, regional maupun internasional dalam arus globalisasi yang berproses. Dalam kaitan ini Universitas Trisakti, pada tahap awal sebagai “Entry Point” telah berhasil dan akan selalu berdiri di depan. Lebih jauh, Universitas Trisakti telah mencoba dan berupaya mengantisipasi permasalahan di atas dengan mengembangkan Program Pascasarjana. Upaya ini merupakan untuk pertama kalinya sebuah Perguruan Tinggi

71 HUMAN CAPITAL

edukasi

44

Sesuai yang disampaikan Ketua Program Studi MM Universitas Trisakti Dr Hasmand Zusi, MSc, visi program studi MM Usakti berupaya sebagai program studi yang terkemuka dan pusat unggulan dalam pengembangan kualitas sumber daya manusia yang berwawasan global. Pada awalnya di tahun 1992 lalu, Program Studi MM Universitas Trisakti membuka kesempatan mahasiswa untuk memilih lima konsentrasi, diantaranya Manajemen Keuangan, Manajemen Pemasaran, Manajemen Sumber daya Manusia, Manajemen Produksi dan Manajemen Akuntansi. Dalam upaya memenuhi tuntutan dan perkembangan di masyarakat saat itu, pada awal tahun 2002, Magister Manajemen Usakti menambah satu kosentrasi lagi yang diberi nama Hospitality Management. “Konsentrasi Hospitality Management ini merupakan manajemen jasa yang lebih menitikberatkan pada kepuasan pelanggan,” kata Hasmand Zusi saat ditemui HC di ruang kerjanya, Gedung D Lt 6, Kampus A, Universitas Trisakti, Jl Kyai Tapa No 1, Grogol, Jakarta Barat, akhir bulan lalu. Kemudian dalam perkembangannya, pada tahun 2004, Program Pascasarjana MM Usakti membuka satu konsentrasi Manajemen Komunikasi. Hal ini membuktikan Universitas Trisakti berupaya menjawab kebutuhan dunia usaha akan para pelaku bisnis yang dituntut untuk memiliki pengetahuan baik dan kompetensi untuk mencari solusi bisnis itu secara kreatif, efektif dan realistis. Malah kata Hasmand, tahun 2008 nanti akan menawarkan satu kosentrasi baru, yakni Corporate Social Responsibility (CSR). “Jadi sampai tahun 2008 besok akan ada delapan konsentrasi di bawah program studi Magister Manajemen,” ucapnya. Selama 15 tahun, sejak beroperasionalnya pada tahun 1992 lalu, program studi MM Usakti sebagai program MM yang pertama di Perguruan Tinggi swasta di Indonesia, sampai saat ini telah mencapai 30 angkatan dan total jumlah lulusan sebanyak 1.850 orang. Menunjukkan sambutan masyarakat terhadap dibukanya program studi Magister Manajemen ini cukup bagus, tercermin pula dari banyaknya jumlah mahasiswa yang tiap semester mencapai sekitar 300 orang.

Metode eLearning Mengenai metode pengajaran MM, dijelaskan Hasmand ada dua macam, yakni pertama melalui metode tatap muka, dimana dosen mempersentasikan materi kuliahnya kepada para mahasiswa. Metode kedua, dengan studi kasus, merupakan persentasi yang dilakukan oleh mahasiswa. Kemudian kata Hasmand, saat ini juga lebih banyak dititikberatkan pada diskusi terbuka antara dosen dengan mahasiswa. “Mahasiswa juga diminta untuk menelusuri jurnal-jurnal yang ada di internet, kemudian dibawa ke kelas untuk dipersentasikan dan didiskusikan bersama-sama untuk mengetahui perkembangan yang aktual,” tuturnya. Mulai 2002 lalu, MM Usakti juga mengembangkan metode belajar melalui internet. Wadah pembelajaran ini diberi nama Trisakti Electronic Learning (Tell). “Metode ini merupakan program acuan kita untuk memberikan kesempatan kepada calon mahasiswa untuk dapat menuntut ilmu, dengan tidak usah datang ke kampus, namun cukup melalui chatting di internet,” ungkap Hasmand. Ia juga menyampaikan saat ini sudah menghasilkan wisudawan sebanyak 12 orang yang ikut dalam program Tell ini. Dengan sistem eLearning ini, mahasiswa dapat belajar tidak hanya di ruang kelas. Karena perkuliahan dilakukan melalui internet. Sehingga dapat dilakukan di mana saja. Prosentase belajar di dunia maya mencapai 70 persen. Biasanya eLearning ini dipilih oleh mahasiswa yang memiliki pekerjaan di luar Jakarta. Yang tidak memungkinkan bagi mereka untuk hadir ke kelas. Dengan metode ini juga mahasiswa dituntut untuk lebih mandiri dibandingkan dengan program reguler. “Dan metode Tell ini akan kita uji cobakan ke seluruh program Magister yang lainnya, bahkan ke program S1, dan kita akan buka juga untuk pelatihan-pelatihan yang sifat waktunya singkat,” harapnya. Ditambahkan Hasmand, bahwa di kampus Universitas Trisakti, program studi Magister Manajemen merupakan program studi favorit hingga saat ini. Ada beberapa hal yang diduga menjadi alasan, antara lain karena MM merupakan program studi yang dapat menampung semua program studi. Jadi banyak sarjana dari program studi berbeda masuk MM. Selain itu, karena tren di dunia kerja sendiri yang lebih banyak tertarik untuk terjun ke dunia bisnis dalam tataran manajerial. “Saat ini MM merupakan salah satu program studi yang memiliki potensi yang menjanjikan, termasuk untuk kalangan orang-orang HRD,” pungkasnya. HC (ang)

NOVEMBER 2007

Swasta (PTS) di Indonesia yang diberikan kepercayaan penuh untuk menyelenggarakan Program Studi Magister Manajemen (MM) dengan diberikannya akreditasi penuh oleh Departemen Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia pada tanggal 16 Oktober 1992 silam.