Cursus sociale en communicatieve vaardigheden
Mentor consult
Met de steun van
Pagina 2 van 49
I. Inleiding
Pagina 3 van 49
1.1 Doel van de sessies Deze sessies kaderen in het project “Talentontwikkeling in de sociale economie” en worden gesubsidieerd door ESF (Europees Sociaal Fonds) en de stad Kortrijk. Met dit project willen we met verschillende organisaties in de sociale economie werken rond de talenten van medewerkers. Tijdens de verschillende sessies met de verantwoordelijken uit de diverse organisaties in de sociale economie is gebleken dat een direct leidinggevende een cruciale rol speelt in de organisatie. Een direct leidinggevende neemt diverse technische taken op zich. Vaak werden direct leidinggevenden aangeworven omwille van de technische kennis, de vakkundigheid,… kortom de technische vaardigheden. In de realiteit blijkt dat een direct leidinggevende daarnaast over een heleboel “andere” vaardigheden dient te beschikken, want iedere dag opnieuw werk je samen met MENSEN: collega‟s, klanten en (doelgroep)medewerkers. Maar dit is niet zo evident en vaak één van de moeilijkste onderdelen van de job. In de zes uitwisselingsmomenten waarbij we uit de ervaringen van de direct leidinggevenden vertrekken, willen we zoveel mogelijk leren van elkaar, elkaar stimuleren, uitdagen, motiveren, inspireren,... Communicatie en sociale vaardigheden vormen hierbij de insteek en de rode draad waarrond we gaan werken. Daarbij komen alvast volgende thema‟s aan bod: Hoe ga je om met: de organisatie waarin je werkt, de verwachtingen, het samenwerken,… de anderen:
klanten die verwachtingen hebben collega‟s de (doelgroep)medewerkers die je dagelijks coacht en die rekenen op jou
jezelf: wat zijn jouw sterktes, valkuilen,…
Veel succes! Bart Bulteel, begeleider sessies en Petra Demeyere, projectcoördinator “Talentontwikkeling in de sociale economie”, Mentor consult.
Pagina 4 van 49
1.2 Wat verwachten de direct leidinggevenden zelf van deze sessies? het contact met andere direct leidinggevenden uit andere organisaties; het leren van elkaar door ervaringsuitwisseling: situaties bespreekbaar maken; hoe ga je om met moeilijke situaties? … het leren omgaan met (doelgroep)medewerkers: hoe communiceren (hoe breng je iets over bv. negatieve boodschap,…)? hoe ga je om met verschillende medewerkers op een consequente manier? wat is een gezonde en evenwichtige relatie tussen de (doelgroep)medewerker en de direct leidinggevende? … het leren omgaan met de organisatie: hoe zorg je ervoor dat medewerkers toch mee kunnen participeren in het beleid en zeer capabele begeleiders zich kunnen ontplooien? hoe zorg je ervoor dat je mensen kunt laten bijleren op de werkvloer (mooie en uitdagende projecten aangaan)? … Aan deze sessies nemen een aantal direct leidinggevenden deel van: vzw Bik, BND Kortrijk, Hise (initiatieven in de lokale diensteneconomie): deze organisaties zijn relatief jong; de deelnemende direct leidinggevenden hebben al wat werkervaring, maar werken nog niet lang in deze organisaties. De ploegen waarvoor de deelnemende direct leidinggevenden verantwoordelijk zijn, bestaan uit max. 10 mensen. ‟t Veer (beschutte werkplaats): zoekt momenteel naar oplossingen om aan de economische crisis het hoofd te bieden. De deelnemende direct leidinggevenden staan al geruime tijd in het werkveld en voelen de crisis wel. Ze begeleiden groepen bestaande uit minimum 20 mensen. Werkpunt (een leerwerkplaats met art.60 werknemers): de deelnemende direct leidinggevenden begeleiden leerwerknemers in hun opleiding met het oog op tewerkstelling (o.a. in de private sector). Vzw Tandem (sociale werkplaats en lokale diensteneconomie): de direct leidinggevenden werken samen in kleine ploegjes.
Deze cursus op maat kwam tot stand door de leervragen van deze verschillende direct leidinggevenden en de professionele begeleiding van Bart Bulteel. Deze cursus werd ontworpen door en voor de verschillende direct leidinggevenden in de sociale economie en direct leidinggevenden die met laaggeschoolden en kansengroepen werken.
Pagina 5 van 49
II. Leervraag 1:
Zijn mensen moeilijk te veranderen?
Pagina 6 van 49
2.1 Een kleine groep mensen stroomt door naar de reguliere arbeidsmarkt Direct leidinggevenden in de sociale economie worden geconfronteerd met de kloof tussen de hulpverlening (SOCIALE) en het economisch rendement van de organisatie (ECONOMIE). Het is de bedoeling dat mensen sterker worden gemaakt (o.a. in hun job). Wanneer medewerkers sterk genoeg zijn, stromen ze uit naar het reguliere arbeidsmarktcircuit en is de organisatie ze kwijt. Opmerkingen van de direct leidinggevenden: (doelgroep)medewerkers hebben constant begeleiding nodig; dit vergt veel energie. het schenkt uiteraard voldoening als een medewerker kan uitstromen naar de reguliere arbeidsmarkt (succesverhaal)! het duurt vaak een lange tijd vooraleer je mensen zo ver krijgt!
2.2 De Gauss-curve: iedereen gelijk? Korte vraag: Wat verwacht jij van je werkgever, collega‟s, klanten,… ? (voorbeelden van de direct leidinggevenden) een goede sfeer alles moet goed draaien
een goede samenwerking begrip
duidelijkheid
ondersteuning
tevredenheid
genieten van de job
dat men naar mij luistert een inbreng mogen doen, vrijheid om het eigen werk te organiseren, mogen meedenken met het beleid
respect …
De Gauss-curve illustreert dat de meeste mensen “gemiddeld” zijn. Dit is in groepen ook zo. Er zijn er altijd die mee zullen werken, er zijn er altijd die niet willen meewerken. Dit is een fenomeen in iedere groep!
5 à 10% minder sterk
5 à 10% uitblinkers
gemiddeld
Pagina 7 van 49
2.3 Tips Hou er rekening mee in jouw groep dat niet iedereen hetzelfde is: er zijn altijd mensen die uitblinken en anderen die moeilijker mee te krijgen zijn! De meeste mensen hebben wel dezelfde verwachtingen van een werkgever en willen met respect behandeld worden. Ga altijd na bij jezelf of je de mensen op dezelfde manier behandelt zoals jij zou willen behandeld worden. Je krijgt de mensen die je verdient!
Mijn aantekeningen …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………
Pagina 8 van 49
III. Leervraag 2:
Communicatie… een bewuste keuze?
10 principes om bewuster en coachend te communiceren
Pagina 9 van 49
Leidinggeven wil zeggen: “het beïnvloeden van het gedrag van een andere medewerker of groep medewerkers”. Leidinggeven kan op twee manieren: door middel van sturing, zoals plannen, organiseren en controleren (instructies geven, delegeren,…). door middel van ondersteuning, zoals luisteren, coachen, advies geven en ondersteunen (overtuigen, overleggen,…). Communicatie vormt hierbij de rode draad… Hieronder volgen tien principes om bewuster en coachend te communiceren.
3.1 Onderschat het effect van een boodschap niet: de wet van Maier Effect= Kwaliteit & Acceptatie Effect: als je wil dat een boodschap effect heeft, hou je best rekening met de kwaliteit en de
acceptatie van deze boodschap. Onderschat het effect niet van de boodschap die je geeft! Kwaliteit: zorg dat je boodschap kwaliteitsvol is, zorg dat je goed op de hoogte bent van de
zaken (bv. technische kennis is belangrijk, luisteren, vragen stellen, juist interpreteren,…). Acceptatie: wordt jouw boodschap geaccepteerd door jouw medewerkers? Voorbeeld: iemand
vraagt aan 10 mensen op straat om op één tegel te staan. 2 ervan voeren de taak uit. Diezelfde persoon trekt een politieuniform aan en stelt dezelfde vraag. Iedereen voert de opdracht uit. De acceptatiegraad van iemand met meer autoriteit, geloofwaardigheid,… is groter. Opmerkingen van de direct leidinggevenden: Wat als je de technische kennis minder onder de knie hebt? Indien één van deze elementen (kwaliteit of acceptatie) zwakker is, zorg dat je de andere extra in de verf zet. Bijvoorbeeld: Wanneer de kwaliteit van de boodschap door het ontbreken van technische kennis lager ligt, zorg dan dat jouw acceptatiegraad hoger ligt. Als leidinggevende ben je nooit meer één van hen! Hou er rekening mee dat je als leidinggevende ervoor moet zorgen dat jouw boodschap wordt geaccepteerd. Dit betekent dat je rekening moet houden met een gezonde en evenwichtige relatie tussen jou en de medewerkers (niet te dicht staan, maar ook niet te ver).
3.2 Communicatie door een andere bril…. Let op voor interpretaties i.p.v. feiten Communicatie is een ZOOTJE: Z= Zender O=Ontvanger O=Ouders, opleiding, omgeving
Pagina 10 van 49
ZENDER ONTVANGER
Boodschap
STORING DOOR: Feiten
Interpretaties,gedachte, mening
Ik zie … Ik hoor…
Ik denk… Ik vind…
GEDRAG:
Gedachte uit zich in gedrag
Ik stel vast… Ik spreek af…
bepaald door bril van: ouders opleiding omgeving
Een conflict ontstaat wanneer mensen denken dat hun gedachten feiten zijn! Wanneer wordt communicatie een echt ZOOTJE:
Wanneer de communicatie is gebaseerd op percepties: gedachten, interpretaties, meningen. Mensen zijn zich vaak niet bewust van de gedachte, “DE BRIL”. Deze wordt op jonge leeftijd al bepaald door de ouders (tot 9 jaar), omgeving en de opleiding. Hou altijd rekening met de feiten. Volgende vragen om de feiten te achterhalen kunnen je hierbij helpen: o Wie doet wat? o Waar? Wanneer? Waarom? Hoe?,…
Wanneer mensen echt vanuit hun eigen bril praten en persoonlijk worden geraakt. Bijvoorbeeld: ik vind dat wij vrij mogen zijn in de opvoeding. Mensen van een andere bril proberen te overtuigen is moeilijk. De macht van een bedrijf ligt erin hoe je mensen overtuigt van een andere “gedachtenbril” (manipuleren van het eigen denken). Er zijn 1. 2. 3.
3 manieren om om te gaan met de bril van anderen: er tegen ingaan; MAAR … gelijk geven en meespreken tegen eigen bril in; MAAR Indien je rekening wil houden met de bril van anderen, beperk je alleen maar tot het maken van feitelijke afspraken met respect voor de bril van anderen! Bijvoorbeeld: “Ik hoor dat dit voor jou belangrijk is, ik zie dat je dit belangrijk vindt, … toch afspraken maken rond een aantal zaken!”
Pagina 11 van 49
Hoe maak je deze afspraken? Een duidelijke omschrijving van de job van de medewerkers. “Het is jouw taak om...” Baseer je hiervoor op functieprofielen. Omschrijf heel duidelijk wat je verwacht van de medewerkers. Maak afspraken maar met respect voor de bril van anderen! Overtuig mensen met feiten en geef feitelijke voorstellen. Beoordeel medewerkers op feiten en niet op eigen mening/idee dat je hebt gevormd over een medewerker. Bijvoorbeeld: een medewerker waarmee je het goed kan vinden, zal eerder positief beoordeeld worden (hollow) dan negatief. Iemand die je minder ligt, zal je vlugger negatief beoordelen (horn), terwijl hij/zij zijn/haar werk even goed uitvoert.
3.3 Gebruik ik-taal en lichaamstaal Neem de verantwoordelijkheid voor jouw eigen gedachten door het gebruik van de ik-taal: ik denk, ik meen, ik geloof,… Hierdoor: relativeer je de uitspraak en geef je nog ruimte aan de anderen om zich te verdedigen. Binnen de communicatie zijn er drie soorten talen:
de verbale taal: score op 100: 10 de intonatie: score op 100: 30 de lichaamstaal: score op 100: 60
Intonatie en vooral lichaamstaal zijn erg belangrijke factoren in het overbrengen van een boodschap. Bijvoorbeeld: iemand knikt “ja” tijdens jouw uiteenzetting. Dit kan drie zaken betekenen: de persoon is het eens met wat je aan het vertellen bent; de persoon knikt ja, maar gelooft jou eigenlijk niet; de persoon valt bijna in slaap. Lichaamstaal en intonatie is soms niet altijd even duidelijk voor de ontvanger. Spreek mensen aan over hun lichaamstaal en voer een eerlijke communicatie!
Pagina 12 van 49
Opdracht: ben ik niet boeiend genoeg?
De groep wordt opgesplitst in twee groepjes. De eerste groep krijgt de opdracht dat iedere deelnemer een verhaal naar keuze moet vertellen van ongeveer 4 min. De deelnemers van de tweede groep krijgen de opdracht om de eerste 40 seconden aandachtig te luisteren naar het verhaal, wat bijkomende vragen te stellen. Na 40 seconden mag men zich niet meer interesseren in het verhaal. Nabespreking Ik vraag mij af of het wel interessant was… Ik dacht “het is zijn opdracht…” Wat moet ik nog verder vertellen om boeiend te blijven…
3.4 De sandwichtechniek en de kapotte grammofoonplaat De sandwichtechniek: Dit is een techniek die vaak gebruikt wordt bij het meedelen van een negatieve boodschap. Denk maar aan bijvoorbeeld het programma “De bedenkers”. Mensen met een minder goede uitvinding werden als volgt aangesproken: 1. We geloven in jouw uitvinding. Het is een goed product. 2. Alleen is het in deze vorm niet aantrekkelijk genoeg. 3. Een expert kan jou misschien helpen om het product te verbeteren. De sandwichtechniek bestaat uit drie fasen (de negatieve boodschap zit middenin). 1. Start met iets positiefs
2. Geef de negatieve boodschap
3. Geef een concreet voorstel ter verbetering De kapotte grammofoonplaat: Herhaal zoveel mogelijk jouw boodschap!
3.5 Zelfopenbaring Wanneer je in een boodschap je eigen ervaringen meedeelt, toon je betrokkenheid. “Ik heb het zelf ook al eens meegemaakt”…. zorgt ervoor dat je acceptatiegraad verhoogt. Feitelijke grenzen zijn wel erg belangrijk! Je kan niet al jouw persoonlijke ervaringen meegeven.
3.6 Tandartstechniek Denken dat iemand weet wat je wil zeggen…
Pagina 13 van 49
Een kleine opdracht: “Wil je deze stift op de tafel leggen onder de map a.u.b?” Opmerkingen: Er bestaan verschillende manieren om de stift onder de map te leggen. Deze boodschap is op verschillende manieren te interpreteren. In communicatie kan het soms fout lopen omdat je ervan uitgaat dat de andere jou wel begrijpt en weet wat je denkt. In de realiteit loopt het vaak anders af! Het is belangrijk dat jouw medewerkers goed begrijpen wat de boodschap/opdracht is. Geef daarom stap voor stap uitleg wat je doet (zal doen), geef uitleg bij wat je doet. Dit verhoogt de aanvaardingsgraad.
3.7 PIP en NIP De bril van de opvoeding, omgeving en de ouders bepalen sterk of je een NIP of PIP-persoon bent (waarden en normen). NIP (negatief ingesteld persoon): Negativisme is eigen aan de mensen. Dit heeft te maken met verval (entropie). Bijvoorbeeld mensen worden ouder en het leven eindigt niet positief. Vandaar dat mensen vaak eerst denken aan het negatieve. PIP (positief ingesteld persoon): Zoekt naar oplossingen voor problemen. Om een positieve communicatie te voeren, volg je best deze stappen: 1. zoek naar het positieve; 2. zie het positieve; 3. bevestig het positief gedrag door gemeend positief te communiceren.
3.8 KISS, BBB, Pareto (20/80), wet van Murphy KISS: Keep It Simple. Hou je boodschap eenvoudig waardoor hij gemakkelijker begrepen wordt. BBB: Bullshit Baffles the Brain. Hou je aan feitelijke interpretaties, de feitelijke planning. Pareto: 20/80. De meest storende elementen in communicatie bestaan slechts uit 20%; deze 20% beïnvloeden wel het grootste deel van de boodschap (80). Wet van Murphy: alles wat kan fout gaan, gaat fout. Dit is vaak te wijten aan te weinig voorbereidingstijd. Voorbereidende Tijd
Voorbereidende Tijd
Effectieve uitvoering verloopt met ups and downs
Uitvoerende Tijd
Resterende Tijd
Vooraf goed alles voorbereiden en afspreken betekent dat de uitvoeringstijd wordt beperkt, het verloopt allemaal veel vlotter waardoor er nog tijd overblijft.
Pagina 14 van 49
3.9 Gebruik een positieve benadering zodat je mensen groeien in hun talent!
3.9.1
Wat zijn competenties?
Dit zijn dingen die ik goed kan/moet bezitten om mijn job goed uit te voeren en bestaan uit: Kennen: ik ken Nederlands Kunnen: ik kan samenwerken met anderen Zijn: ik ben flexibel inzetbaar
3.9.2
Het belang van een positieve benadering: werken met de mensen die je hebt!
Er wordt nogal vaak gesproken over een “zwakke” medewerker en een “sterke, een goede” medewerker. Opmerkingen: Niemand wil toch in de wandelgang horen dat een gesprek over jou gaat en dat je wordt beschreven als “die zwakkere in de groep”… Maar hoe benoem je deze mensen dan? Het is toch eerlijker om te durven benoemen? Uiteraard zorg je ervoor dat je tegen deze mensen dit niet zegt. Maar wat is zwak en sterk? Iedereen heeft talenten. Indien je mensen positief benadert, groeien ze. Je kan mensen op twee manieren benaderen: deficiet denken vertrekt van het idee dat iemand niets kan alles moet nog worden aangeleerd
Talentmanagement vertrekt vanuit de bestaande kwaliteiten van mensen zaken worden aangeleerd om persoon sterker te maken
Ga er altijd van uit dat mensen “sterke” en “zwakke” punten hebben. Aan iedere sterkte is er een zwakte verbonden en omgekeerd. Wanneer een sterkte overdreven wordt, wordt het een valkuil (zwakte). Probeer mensen ook zo te benaderen!
Pagina 15 van 49
Enkele voorbeelden uit de groep ter illustratie: Sterktes
Teveel van het goede
Zwaktes
technische kennis, weten waar je mee bezig bent
technische termen gebruiken die niemand meer begrijpt (vakjargon gebruiken)
opgewekt zijn, vreugdevol zijn
naïef overkomen
luisteren
nooit een eigen inbreng doen in een groep, niets zeggen
flexibel inzetbaar, opdrachten aannemen.
veel
chaotisch, veel te veel aannemen en geen overzicht meer hebben over de taken.
efficiënt willen zijn
opgejaagd zijn, teveel verwachtingen naar (doelgroep)medewerkers, werk overnemen, teveel zelf doen
eerlijkheid
recht voor de raap, bot zijn
inlevingsvermogen
medelijden medewerkers
vertrouwen scheppen
te vertrouwelijk, subjectief: keuzes maken om liever met dezelfde persoon te werken
hebben
met
Andere sterktes: deontologisch zwijgen, creëren, motiveren van medewerkers (tijd maken om mee te helpen), rustig zijn, gelijk staan met de mensen , weten aan welke kant je staat (evenwichtige relatie tussen (doelgroep)medewerker en direct leidinggevende), inspelen op zaken die in de groep gebeuren, trots zijn op het werk en de organisatie,… Andere zwaktes: niet assertief (doelgroep)medewerkers,…
genoeg
zijn,
geen
gezonde
relatie
met
de
Pagina 16 van 49
Oefening: Schrijf 5 competenties neer die belangrijk zijn voor het uitoefenen van jouw job in dalende volgorde van belang. Verdeel je in groepjes en: 1. wissel de verschillende competenties uit en overleg met elkaar wat er precies bedoeld wordt; 2. zoek de gemeenschappelijkheden en de verschillen; 3. teken een competentieboom; 4. presenteer het resultaat.
3.10
Feedback Letterlijk vertaald: voeding teruggeven. Feedback is een boodschap over het gedrag of de prestaties van een ander. Feedback is onmisbaar als je met anderen samenwerkt. Je moet zo nu en dan kunnen zeggen dat het werk van de ander niet in orde is, of juist heel erg goed is. Bijvoorbeeld: “ik ervaar jou…”, “ik zie jou als…”, “het effect dat…”, …
3.11
Belangrijkste tips voor effectieve coachende communicatie Hoe kan je woord “zwakkeren” wegwerken en op een waarderende manier medewerkers benoemen. noem de persoon bij naam; benoem wat er fout gaat (bijvoorbeeld Jan is niet flexibel inzetbaar); geef feiten en geef geen kritiek op de persoon zelf (je bent te laat in plaats van je bent een luierik). Voer geen uitsluitende communicatie voeren door het woord MAAR te gebruiken: je bent een toffe gast, maar… positieve communicatie is een EN…EN-verhaal! Door positieve communicatie gaan mensen groeien. Positieve communicatie vergroot jouw effect (zie wet Maier). Het verschil tussen een goede en slechte leider is dat een goede leider een positieve communicatie voert. Het is vaak niet de boodschap die mensen treft, maar de manier waarop gecommuniceerd wordt! De meeste mensen hebben wel dezelfde verwachtingen van een werkgever, willen met respect behandeld worden,… Ga altijd na bij jezelf of je de mensen op dezelfde manier behandelt zoals jij zou willen behandeld worden. Je krijgt de mensen die je verdient! Iedereen heeft talent. Hoe kun je dit opsnorren bij de medewerker zelf? Bij aanwerving al eens polsen waar mensen handig in zijn? Goed uitleggen wat de job inhoudt. Goede afspraken maken van in het begin! Mensen zelf laten aftasten waar ze goed in zijn ( bv. technische competenties) en laten kiezen in welke ploeg ze willen meedraaien. De realiteit leert dat sommige medewerkers de ploegen of het werk overschatten (dit is niks voor mij, het is te
Pagina 17 van 49
moeilijk voor mij). In sommige gevallen klopt het wel, maar vraag je altijd af of die persoon wel een goed zelfbeeld heeft van zichzelf en eigenlijk wel niet “beter” kan. Onderhandel met de mensen zelf. Zorg ervoor dat het hele team bij de individuele afspraken is betrokken. Wanneer iemand te laat komt, kan je afspreken dat die persoon langer blijft doorwerken. Dit is wel haalbaar in kleinere groepen. In grote groepen wordt dit wel moeilijker. Een werkbare groep bestaat uit max. 20 personen. Zoek een evenwicht tussen jouw eigen sterktes en zwaktes en die van jouw medewerkers. Voorbeeld: een medewerker loopt rechtstreeks naar de directeur om te zeggen dat het werk te zwaar geworden is in plaats van het tegen de direct leidinggevende te zeggen. Professionele omgang met de (doelgroep)medewerker: benader de (doelgroep)medewerker zo dicht mogelijk met de groots mogelijke afstand! Na het werk één gaan drinken met de mensen kan wel en is motiverend! Behoud wel de professionele omgang met jouw medewerkers, ook na het werk! Hou rekening en heb respect voor de verschillende gedachtenbrillen en de manier waarop mensen die bril erkend willen krijgen. Bijvoorbeeld stel vragen als: “ik vind”….”en wat denk jij?” Ben ik zelf competent genoeg om met verschillende brillen om te gaan? Blijf bij de feiten! Het is belangrijk dat je bij het geven van een opdracht stap voor stap goed uitlegt wat je wil! Stel meer vragen als iets niet duidelijk is!
Mijn aantekeningen ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Pagina 18 van 49
………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………....
Pagina 19 van 49
HUISWERK NA EERSTE SESSIE Taak 1: Noem 10 zaken die je aangenaam en moeilijker/vervelend vindt aan jouw job. Rangschik ze naar volgorde van belang. Aangename taken
Moeilijkere/vervelende taken
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
6.
6.
7.
7.
8.
8.
9.
9.
10.
10.
Taak 2: Het sandwichmodel in communicatie: probeer dit eens uit in jouw organisatie met een aantal mensen. Noteer hier jouw ervaringen en wissel ze uit met de andere direct leidinggevenden tijdens de volgende sessie. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Pagina 20 van 49
GROEPSBESPREKING: 1) Taak 1: Noem 10 zaken die je aangenaam en moeilijker/vervelend vindt aan jouw job. Rangschik ze naar volgorde van belang. Aangename taken zijn: 4. humoristisch blijven; 5. het goede uurrrooster; 6. het samenwerken met de doelgroep is een uitdaging; 7. het omgaan met klanten; 8. de afwisseling; 9. het opnemen van verantwoordelijkheid; 10. de vrijheid om het werk zelf te mogen organiseren zorgt voor een hoge motivatie; 11. het boeken en zien van resultaten bij mensen (groei); 12. de appreciatie die je krijgt van de (doelgroep)medewerkers. Minder aangename of moeilijkere taken zijn: 13. het papierwerk en de facturatie; 14. de klachtenbehandeling (schipperen tussen de organisatie en het belang van de klanten); 15. moeilijkheid om de juiste afstand te bewaren ten opzichte van de (doelgroep)medewerkers (te sociaal zijn); 16. het samenwerken met anderstaligen die het Nederlands onvoldoende beheersen; 17. het is niet evident om iedereen gelijk te behandelen; 18. het mislukken van de planning. Taak 2: Het sandwichmodel in communicatie: probeer dit eens uit in jouw organisatie met een aantal mensen. Noteer hier jouw ervaringen en wissel ze uit met de andere direct leidinggevenden tijdens de volgende sessie. 19. Starten met iets positiefs is erg moeilijk. 20. Het is moeilijk om daar bewust mee bezig te zijn. Door de drukte vergeet je dit. 21. Het is niet simpel om dit in grote groepen toe te passen, je bent veel met de groep bezig. In grote groepen is het wel belangrijk dat je positief bekrachtigt. Op die manier word je meer geaccepteerd (acceptatiegraad stijgt). 22. Het is van groot belang dat je spontaan blijft, als je er teveel mee bezig bent dan blokkeer je. 23. De verleiding is groot om met iets positiefs te beginnen en dan het woord MAAR te gebruiken, terwijl dit eigenlijk niet kan. Dit wil ik zeker onthouden! ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Pagina 21 van 49
………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… HUISWERK NA TWEEDE SESSIE 1) Bepaal zelf wat de huistaak is. Komende twee weken wil ik volgende opdracht doen… a. Wat? b. Hoe/Waar ga je op letten? 2) Stel een buddy aan die jou helpt met (ook herinneren aan) de huistaak. a. Wissel gegevens uit (e-mail, GSM, adres,…) GROEPSBESPREKING: We noteren hier enkele bevindingen van de direct leidinggevenden zelf: Huiswerk: consequent handelen; de mensen gelijk behandelen. Iedereen op een consequente manier behandelen is een moeilijke opdracht. Ik had iemand die zei “het is altijd ik dat je kiest”. Ik heb hem de vraag gesteld “waarom denk je dat ik jou viseer?”. Ik ben beginnen doorvragen en we zijn samen op zoek gegaan naar oplossingen. Als je meer doorvraagt, kun je meer uit de persoon halen. Je kan ook motiverende vragen stellen. “Nu ik je alles heb uitgelegd, zie je het nog zitten om eraan te beginnen?” Medewerkers die zeer gemotiveerd zijn, trek je eerder voor. Ik probeer op feiten afspraken te maken. Huiswerk: meer doorvragen Parafraseren helpt goed om zeker te zijn dat je de persoon hebt begrepen. Een medewerker jouw boodschap laten herhalen werkt zeker goed. Op die manier weet je of de medewerker de boodschap heeft begrepen. Bijvoorbeeld: je legt de opdracht goed uit en daarna stel je de vraag “en met wat zou je nu beginnen…?” Op die manier zie je onmiddellijk of de medewerker de opdracht goed begrepen heeft. Huiswerk: meer letten op lichaamstaal en intonatie. Wanneer ik niet akkoord ben met iemands mening, kom ik vaak nogal boos over. Collega‟s spreken mij daar soms over aan. Ik zie wel iets in het afspreken van een signaal met mijn collega‟s. Huiswerk: zoeken naar betere regeling van het werk. Vanaf nu hou ik mijn planning bij in een schrift. Hoe meer je structureert, hoe beter de tijd kan ingezet worden.
Pagina 22 van 49
IV. Leervraag 3:
Hoe hangen onze emoties samen met feiten?
Pagina 23 van 49
4.1 Een stukje theorie: de rationeel-emotieve training (RET) “A” is een gebeurtenis in ons leven die wij vaak de schuld geven van het feit dat wij ons ongelukkig voelen. “C” is het gevoel of gedrag dat wij naar aanleiding van die gebeurtenis gaan vertonen; de angst, woede, depressiviteit, ontgoocheling, enz… De meeste mensen zien “C” als een direct gevolg van “A” (de AC-connectie). “B” zijn onze ideeën en onze houding ten aanzien van de gebeurtenis. Volgens RET echter vloeit het gedrag grotendeels voort uit “B”. De volgende stap is nu om de irrationele gedachten, die inadequate gevoelens met zich meebrengen, uit te dagen “D”. “D” betekent dat je in dialoog gaat en in discussie treedt met jouw eigen gedachten. Dit uitdagen heet ook “interventies”. Uitdagende vragen zijn over het algemeen tamelijk confronterend en sporen de persoon aan om stil te staan bij zijn eigen stelsel van opvattingen. Het individu wordt gewezen op de onhoudbaarheid van zijn opvattingen en op de relatie tussen zijn opvattingen en de ervaren spanningen (stress). Het uitdagen vormt een zeer belangrijk onderdeel van RET. Uit het uitdagingsproces (D) vloeien meestal logischerwijze een aantal nieuwe, rationele of bruikbare gedachten (E van “effective”). Dit uit zich vaak in korte zinnen of “reminders”, als wat men noemt “coping-statements”. Vervolgens moeten de effectieve nieuwe gedachten (E) worden bestendigd door middel van het uitvoeren van daarbij passend nieuw gedrag. Dit zijn de doelen, goals (G). Dit gebeurt vaak in de vorm van een huiswerkopdracht, die tegengesteld zijn aan wat men gewoon is om te doen. Een wijziging van inzicht is af te lezen aan ander gedrag en een bijpassend ander gevoel.
Opmerking: Het vergt veel oefening, geduld en het steeds weer analyseren van wat er goed of fout ging in een bepaalde situatie. Het doel van RET is om de frequentie, duur, intensiteit van inadequate emoties zo veel mogelijk te reduceren, maar niet om deze gevoelens voor de rest van ons leven volledig uit te bannen!
Pagina 24 van 49
Schematisch overzicht
A
C Aanleiding
Consequenties
Feit
Gevolgen: gevoelens, gedrag ged je blijft rustig je wordt agressief
voorbeeld: een lange file
B
Interpretaties Bedenkingen Projecties op anderen RATIONEEL denken
IRRATIONEEL denken
Kloppen mijn interpretaties/bedenkingen met de werkelijkheid?
Mogen niet…
Werken mijn interpretaties/bedenkingen in de werkelijkheid?
Veralgemenen. altijd,…
Moeten… Iedereen,
overal,
Lage frustratietolerantie Perfectie Rampdenken Adequaat gedrag
Inadequaat gedrag
ik zal vlug nog eens mijn papieren doornemen en de vergadering in de auto voorbereiden
Aanleiding Feit
die file is een ramp ik zal ontslagen worden het is altijd hetzelfde, ik heb altijd ongeluk
Pagina 25 van 49
Gevolgen van irrationeel denken: Energieverlies in negatieve zaken! Projecties van zichzelf op anderen. Bv. je staat in de file, je neemt een andere weg omdat je denkt dat je er sneller zal geraken en je verdwaalt. Je bent echt aan het sukkelen. Je ziet langs de weg twee oude mensen traag wandelen met hun boodschappen. Je denkt, “ heb je die sukkelaars nu gezien”. De vraag is wie is nu aan het sukkelen (jij die de weg niet meer kan vinden, projecteert jouw eigen frustraties, gevoelens op de anderen). Men verwacht van de anderen de perfectie! Hoe kan je dit oplossen? Ga de dialoog aan met jezelf, met je eigen gedachten. Keer je gedachten om! Stel jezelf vragen als: Is het echt een ramp als… Wie ben ik om te zeggen dat alles moet…. Wie ben ik om iets te veranderen aan… EN: wat heb ik al gedaan om het eventueel te veranderen?
4.2 Tips Het is niet de bedoeling om gevoelens volledig uit jouw leven te bannen. Met deze techniek kan je beter jouw gedrag verklaren en vooral relativeren. Deze techniek kan jou helpen om te zoeken naar de juiste mix tussen gevoelens en rationeel denken! Af en toe eens naar jezelf kijken als leidinggevende is belangrijk. Zo begrijp je meer jezelf en jouw reacties op bepaalde zaken. Vergeet niet dat de keuzes die je maakt, jouw keuzes zijn! Bijvoorbeeld je jaagt je constant op in jouw direct leidinggevende omdat hij volgens jou de verkeerde keuzes maakt. Je probeert dit voor jezelf wat te relativeren door bv. de vraag “wie ben ik om iets te veranderen” te stellen. De keuze om te blijven werken in de organisatie ligt bij jou. Wegen de voordelen en de nadelen van jouw job nog op? Maak voor jezelf de oefening:
haal positieve dingen uit:
Ik
haal negatieve dingen uit:
voorbeeld:
voorbeeld
de goede samenwerking met de collega‟s de goede samenwerking met mijn team het afleveren van mooie resultaten het achteraf een pintje gaan drinken met de collega‟s
de vergaderingen met mijn baas het papierwerk
Pagina 26 van 49
4.3 Oefendocument Het ABC-formulier
A: Wat is de situatie? Waarover maak ik me druk? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
C: Welke gevoelens heb ik daarbij? Wie of wat maakt me boos, verdrietig, stelt me teleur? Hoe gedraag ik me? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
B: Wat gaat er in mijn hoofd om? Wat denk ik allemaal? Wat moet er per se? Wat mag absoluut niet gebeuren? Hoe veroordeel ik mezelf/de ander? Wat wil ik dat er verandert? Wat moet ik krijgen om het naar mijn zin te hebben? Wat wil ik nooit meer meemaken? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………. De BC-verbinding. Zijn alle gevoelens en gedragingen die bij de C zijn ingevuld te verklaren vanuit de onder B genoteerde gedachten?
Pagina 27 van 49
De dialoog (uitdaging) D: het stellen van vragen? Filosofisch? Empirisch? Functioneel? Voorbeelden 24. Waarom moet het per se? 25. Waarom mag het niet per se? 26. Hoezo gebeuren er dan rampen? 27. Waaruit blijkt dat ik er niet tegen kan dat…? 28. Hoezo ben ik/is hij een (…) ? 29. Is het waar wat ik denk? 30. Kan ik absoluut zeker weten dat het waar is? 31. Hoe reageer ik als ik die gedachte heb? 32. Wie zou ik zijn zonder die gedachte? De projecties terugnemen E: Nieuwe effectieve rationele gedachten? Keer het om? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………. De verandering G (goal): Welk huiswerk geef ik aan mezelf? Wat kan ik doen in de toekomst? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
Pagina 28 van 49
Mijn aantekeningen ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
Pagina 29 van 49
HUISWERK NA DERDE SESSIE Waar wil je de komende dagen zeker nog verder rond werken? GROEPSBESPREKING: Huiswerk: Het verder werken rond RET. RET helpt je relativeren; minder druk te maken over de zaken. Het helpt ook als je een lijstje opmaakt met prioriteiten. Case 1. Ik heb iemand in de groep die zich beter voelt dan de rest. De medewerker neemt altijd de beste machines uit om mee te werken, terwijl de anderen ook de mogelijkheid moeten hebben om ermee te kunnen werken. Ik weet niet goed wat ik moet doen? Ik jaag mij daar echt in op. RET: wat zou ik kunnen doen om er iets aan te veranderen: een beurtrolsysteem invoeren; delen in een team,… een duidelijkere taakverdeling opmaken het toepassen van de sandwichtechniek: het probleem is dat iemand die denkt dat hij goed bezig is alleen de positieve boodschap zal horen.
Case 2. Wat doe je met een medewerker die echt hoge eisen stelt (onrealistische vragen naar de organisatie, bv. het privé-gebruik van het wagenpark). Voer een open communicatie met de medewerker: wil jij de baas misschien zijn? Wij kunnen dit niet aanbieden: wil je ergens anders gaan werken? Afspreken: jij voert uit wat wij zeggen, alles kan in samenspraak met ons wel besproken en beslist worden. Huiswerk: Meer nadenken over eigen functioneren en ingesteldheid. RET is hier een goed middel voor Huiswerk: meer vragen stellen, doorvragen,… Zie hierboven Dit wil ik zeker onthouden! ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
Pagina 30 van 49
V. Leervraag 4:
Hoe ga je om met conflictsituaties?
Pagina 31 van 49
5.1.
De axenroos
Waarom? Je kiest meestal niet zelf voor jouw medewerkers, jouw collega‟s, jouw leidinggevende,… Je werkt in een organisatie met mensen en bent verplicht om in groep samen dingen te realiseren. Niet iedereen in de groep ligt jou even goed. Met de ene persoon kom je beter overeen dan met de andere. In groepen ontstaan er ook conflicten of moeilijke situaties. De manier hoe mensen zich gedragen is een belangrijk aspect! Wat? De axenroos is een manier om gedragingen van mensen te ordenen en beter te begrijpen. Iedereen heeft eigenschappen van alle “axen” in zich of zou die althans moeten hebben, want mensen zijn pas sociaalvaardig als ze alle “axen” kunnen “bewandelen”, m.a.w. als ze zich kunnen aanpassen aan „de andere‟. De axenroos biedt een theorie om te praten over de manier waarop mensen met elkaar omgaan. Daarnaast kan men vanuit deze theorie het eigen gedrag kritisch bekijken en de effecten ervan op anderen inschatten!
Er zijn 6 relatiewijzen:
Deze zijn onder te verdelen in drie zones:
1. Geven/aanbieden 2. Vragen/aannemen
1 en 2: de harmoniezone(samen)
3. Houden 4. Lossen of ondergaan
3 en 4: de afzonderingszone (uiteen)
5. Weerstaan 6. Aanvechten
5 en 6: de conflictzone (tegen)
tegen
samen
ondergaan
Pagina 32 van 49
Het is belangrijk dat men speelt met de verschillende axen naargelang de context! Vergeet niet: Weerstaan Aanvechten Houden Geven, aanbieden Aannemen, vragen Ondergaan, lossen
teveel
Concrete voorbeelden Aannemen, vragen: hoe bedoel je? Geven, aanbieden : een voorstel doen Houden: ik ga er niks over zeggen, ik ga zwijgen Ondergaan, lossen: ja, ik zal het doen Weerstaan: ik ben ertegen, ik ga niet akkoord Vergeet niet dat weerstand niet altijd zichtbaar is en moeilijk is om te zien!
Paranoia Sadisme Autisme Dictator Machosisme Burn-out
Pagina 33 van 49
5.2. Oefeningen Oefening 1: De groep wordt in twee kleine groepjes verdeeld. De ene groep moet op een zeil staan en zonder dat iemand van het zeil stapt het zeil draaien. Samenwerking is de boodschap. De andere groep observeert en noteert wat er gezegd wordt. Deze groep probeert de uitspraken/gedragingen in de axenroos te plaatsen. Voorbeelden: Moest ik nu één iemand op mijn rug nemen, dan kunnen we het zeil beter draaien? Moesten we het eens anders proberen en opnieuw beginnen? Voorstel: geven, aanbieden Dit zal wel niet lukken. Het is veel te klein. We staan er met veel te veel op. Moeten we dit nu echt doen? Nu zie ik geen uitweg meer. Zeer kritisch ten opzichte van de opdracht en het slagen ervan: weerstaan en aanvechten Ben je er al? Vragen: aannemen, vragen Ik weet het, ik weet het (maar geen voorstel doen) De informatie voor zich houden: houden Ok, ik zal het doen. Het uitvoeren van de opdracht: ondergaan, lossen Oefening 2: Per twee wordt de groep verdeeld. Eén iemand krijgt een tekening en moet aan de ander (die achter hem zit en de tekening niet ziet) uitleggen wat er op de tekening staat, zodat hij/zij de tekening kan natekenen zonder deze te zien. De eerste keer mogen er geen vragen gesteld worden, de tweede keer mag de tekenaar doorvragen. Resultaten: de eerste keer lijkt de tekening helemaal niet op het voorbeeld. De tweede poging is beter gelukt, want men mocht vragen stellen. Het samenspel geven en nemen werkt in de praktijk!
Pagina 34 van 49
5.3.
Tips
Vergeet niet dat je door het eigen gedrag effect hebt op anderen. Onderschat dit effect niet! Soms werk je vaak op “automatische piloot” en dit vaak wanneer alles goed loopt. De axenroos kan je helpen om wanneer het minder goed gaat, alles te begrijpen. Ga om met het verschil! Vertrek eerst vanuit je eigen gedrag om de andere en de situatie beter te begrijpen!
Mijn aantekeningen ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Pagina 35 van 49
HUISWERK NA DE VIERDE SESSIE Pas de axenroos in concrete situaties toe. GROEPSBESPREKING: Concrete casus: vaak schatten medewerkers zichzelf niet goed in. Ze denken dat ze het goed doen en vragen naar bevestiging. Kijk eens hoe goed ik het heb gedaan, terwijl in de realiteit blijkt dat ze hun taak helemaal niet goed hebben uitgevoerd. Je wil als direct leidinggevende niet zeggen dat de medewerker het goed heeft gedaan, want het is helemaal niet goed. Hoe ga je hiermee om? De medewerker zit in nemen: vragen naar bevestiging, “hou van mij”. Het nemen werkt weerstand op: het werk is helemaal niet goed gedaan en je verzet je ertegen om ook maar iets positiefs te zeggen. De medewerker moet maar eens stoppen met het constant zeggen dat hij/zij het zo goed heeft gedaan. Het gedrag van de medewerker neigt naar stoeffen, bluffen, willen uitblinken,… terwijl er helemaal geen reden toe is. Misschien moet jij toch naar geven gaan door het stellen van volgende vragen: Waarom denk je nu van jezelf dat je het goed gedaan hebt? Waarom doe je dit nu? Wijzen op concrete voorbeelden van het niet goed uitvoeren van de taak (bv. er ligt nog veel stof op de plinten, toon dit aan de medewerker!) Concrete casus: de vergaderingen met het team zijn niet zoals ik ze verwacht. De vergaderingen bekijk ik zeer kritisch en ik vraag me af wat het nut ervan is: weerstand Deze weerstand lokt aanvallen uit of kan aanvallen uitlokken. Probeer eens een voorstel te doen om de vergaderingen beter te laten verlopen: geven. Op die manier geraak je uit de ax weerstand! Dit wil ik zeker onthouden! ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………….………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………….………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………….…………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………….…………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
Pagina 36 van 49
VI. Leervraag 5:
Iedereen leert op een andere manier?
Pagina 37 van 49
6.1.
Iedereen heeft een eigen leerstijl. De leerstijlentest van David Kolb
Mensen verschillen nogal in de wijze waarop ze leren. Voor een direct leidinggevende is het nuttig om te weten welke leerstijl zijn/haar medewerker heeft. Of beter gezegd wat zijn/haar voorkeurstijl is. Als je dat weet, begrijp je beter waarom een medewerker iets aanpakt, zoals hij/zij het aanpakt. Dan weet je hoe je hem/haar het best kunt ondersteunen bij het leren. Het is ook interessant om je eigen voorkeurstijl te kennen. Jouw manier van kennis overdragen hangt samen met jouw eigen leerstijl. Met onderstaande leerstijlentest kun je uitzoeken op welke manier jij en je medewerker meestal een probleem aanpakken. Jouw manier van leren is niet beter of slechter dan die van een ander. Het is niet meer dan de manier die bij jou past!
Hoe ga je tewerk met de test? De test bestaat uit 9 vragen Vraag 1 is: "Je wilt leren zeilen. Wat doe je?" Je kunt kiezen uit vier antwoorden Het antwoord dat het beste bij jou past geef je 4 punten. Het antwoord dat daarna het beste bij jou past geef je 3 punten. Het antwoord daarna 2 punten en daarna 1 punt. Schrijf de punten in het grijze hokje voor het antwoord Zorg ervoor dat je altijd aan alle antwoorden punten geeft. Misschien vind je alle antwoorden wel goed. Geef dan toch de beste 4 punten, de andere antwoorden krijgen dan 3, 2 en 1 punt.
Pagina 38 van 49
Leerstijlentest David Kolb Kolom A 1
Ik vraag iemand om het mij voor te doen en doe het na
Je vraagt eerst precies na wat er allemaal op zit en wat je ermee kunt doen
Ik lees eerst de gebruiksaanwijzing goed door
Ik probeer direct alles uit
Ik lees eerst de opdracht helemaal door en bekijk de tekening eerst goed
Ik kijk eerst waar ik het werkstuk voor kan gebruiken
Ik begin meteen te werken
Ik vind wat ik hoor geweldig en wil het meteen zelf ook doen
Ik wil eerst weten of het verhaal wel klopt
Ik vertel het verhaal gewoon na
Je gaat op vakantie. Je mag kiezen uit twee landen. Wat doe je? Ik probeer me voor te stellen wat je allemaal in die landen kunt doen. Ik vind het moeilijk om te kiezen
6
Ik kijk eerst in een boek hoe je moet zeilen
Je hoort op de radio een spannend verhaal. Je wilt het straks navertellen. Wat doe je? Ik doe net of het verhaal nu gebeurt en dat ik er bij ben
5
Ik blijf eerst op de kant staan en kijk hoe een ander het doet
Je moet een werkstuk maken bij techniek. Wat doe je? Ik denk er eerst over na wat de bedoeling is en hoe je het aan moet pakken
4
kolom D
Je krijgt een nieuwe computer. Je wilt hem meteen gebruiken. Hoe ga je te werk? Ik denk er eerst over na wat je er allemaal mee zou kunnen doen.
3
Kolom C
Je wilt leren zeilen. Hoe pak je het aan? Ik stap direct in de boot en probeer hoe je moet zeilen
2
Kolom B
Ik denk er niet zo lang over na. Je moet er gewoon het beste van maken.
Ik probeer zoveel mogelijk over dien landen te weten te komen. Daarna kies ik een land.
Je gaat een nieuwe fiets uitzoeken. Hoe ga je te werk?
Ik kijk waar ik het meeste aan heb. Ik kan snel kiezen.
Pagina 39 van 49
Ik denk na waar ik allemaal met die fiets naartoe zou kunnen gaan en hoeveel plezier ik er van zal hebben. 7
Ik wil precies weten wat er allemaal op die fiets zit, wat de beste is en hoe duur hij is.
Ik wil direct proberen hoe hij rijdt.
Ik kijk welke fiets het beste voor mij geschikt is.
Je krijgt een toets over motormanagement. Hoe bereid je je voor? Ik leer alles wat ik voor die toets moet weten.
8
Ik probeer alles rond motormanagement te begrijpen
Ik schrijf de belangrijkste dingen even op.
Ik leer, omdat het nou eenmaal moet.
Je staat op het punt een totaal nieuwe baan aan te nemen. Hoe beslis je? Ik probeer me voor te stellen hoe het voor me zal zijn om dat werk te doen.
9
Ik wil eerst precies weten hoe hard ik moet werken en hoeveel ik verdien.
Ik wil precies weten wat iemand in dat bedrijf moet doen en hoe het bedrijf werkt.
Ik ga werken en merk vanzelf wel of het mij bevalt
Je mag kiezen hoe je les krijgt in een vreemde taal. Hoe wil je het? Ik wil graag dat de leraar verhalen vertelt.
Ik wil graag werkstukken maken.
Ik wil graag duidelijke opdrachten hebben.
Ik wil graag weten waar de opdrachten voor nodig zijn.
Hoe verder: Je hebt nu voor de antwoorden 4, 3, 2 of 1 punt gezet. Tel nu de punten die in kolom A staan op; dus van boven naar beneden. Let op! Niet alle vragen doen mee!
Kolom
Vul de punten in
Totaal
Kolom A Vraag (2) . . + (3) . . + (4) . . + (5) . . + (7) . . + (8) . . = . . punten = CE Kolom B Vraag (1) . . + (3) . . + (6) . . + (7) . . + (8) . . + (9) . . = . . punten = RO Kolom C Vraag (2) . . + (3) . . + (4) . . + (5) . . + (8) . . + (9) . . = . . punten = AC Kolom D Vraag (1) . . + (3) . . + (6) . . + (7) . . + (8) . . + (9) . . = . . punten = AE
Pagina 40 van 49
Vul de schietschijf (figuur 1) in Op de lijn van de CE-score zet je het aantal punten. Op de lijn van de RO-score zet je het aantal punten, enzovoort. Trek een lijn van het CE punt naar het RO-punt enzovoort. Je ziet nu hoeveel je van elke leerstijl gebruikt.
figuur 1
Pagina 41 van 49
Welke leerstijl heb je? Vul figuur 2 in; Kijk hoeveel punten je hebt bij de CE score, de RO score, de AC score en de AE score. Vul die punten in en maak de berekening. Uit de berekening kan ook een min score komen, bijvoorbeeld - 5, dat mag. AC score ..
- CE score ..
=
..
AE score ..
- RO score ..
=
..
Kruis het bovenste getal aan op de verticale as (AC-CE) Kruis het onderste getal aan op de horizontale as (AE-RO) Trek een lijn tussen de getallen die je aangekruist hebt. Je ziet nu welke leerstijl bij je past. figuur 2
doener
dromer
beslisser
denker
Pagina 42 van 49
6.2.
Leertips per type medewerker
A - De dromer De dromer kijkt aandachtig hoe anderen een probleem aanpakken. Eerst goed kijken, dan pas zelf aan de slag gaan. De dromer kan zich goed inleven in verschillende situaties en kan een probleem vanuit vele standpunten bekijken. Daardoor ziet hij vaak vele oplossingen. Een dromer leert het beste als hij de tijd krijgt om na te denken: eerst nadenken, dan pas doen. Sommige dromers twijfelen vaak en komen soms langzaam tot een besluit. Ze zijn voorzichtig en nemen weinig risico's. Door zijn fantasie en inleving legt de dromer snel verbanden tussen verschillende situaties. Dromers maken en bedenken graag, maar hebben daar tijd en ruimte voor nodig.
Hoe stimuleer je de dromer in je medewerkerl?
Zorg voor verschillende meningen over een probleem: dat stimuleert. Geef je medewerker tijd en ruimte om ervaringen te verwerken en gevoelens te uiten. Je medewerker leert het best als de leermeester de leerstof met voorbeelden (visueel) uitlegt. Leg geen limiet of tijdsduur op: dromers hebben er een hekel aan. Moedig dromers aan: dan leren ze beter en liever.
B - De doener De doener wil vooral ervaringen opdoen en experimenteren. Als hij ergens aan begint, wil hij resultaten zien. De doener wil overal aan meedoen en erbij bijhoren. Hij werkt graag samen met anderen. Hij schiet snel in actie en probeert ook anderen mee te trekken. Een doener kan zich makkelijk aanpassen aan nieuwe situaties en onverwachte omstandigheden. Hij zoekt vaak zelf nieuwe (leer)situaties op, maar neemt soms onnodige risico's. De doener wil vlug resultaat. Soms is hij ongeduldig en gaat hij over tot actie zonder na te denken. Het is voor een doener niet altijd makkelijk om hoofd- en bijzaken van elkaar te onderscheiden.
Hoe stimuleer je de doener in je medewerker? Sfeer en menselijk contact zijn belangrijk. Doe veel samen. Je medewerker leert het best in het samenwerken, geef hem taken en projecten. Je medewerkers heeft uitdagingen, spanningsvolle situaties nodig, die om snelle keuzes vragen. Soms gaat je medewerker zonder nadenken te werk. Evalueer een taak achteraf: je medewerker zal veel leren uit je advies. Help hoofd- en bijzaken te onderscheiden. Geef je medewerker de nodige tijd en ruimte om dingen uit te proberen.
C - De beslisser De beslisser hakt graag knopen door. Hij plant een taak en voert die uit. De theorie interesseert hem niet zo, wel de oplossing voor het probleem. De beslisser voelt zich goed als het stappenplan, de leerroute, mooi uitgetekend voor hem ligt en hij stap na stap tot het resultaat kan komen. Maar soms weet hij niet wat aangevangen als er zich plots een hindernis voordoet. Door zijn gedrevenheid handelt een beslisser soms opdrachten te snel af. Een beslisser leert het meest als hij de kans krijgt om zaken uit te proberen en te oefenen onder begeleiding van de leermeester. Een beslisser is veeleer gericht op taken dan op mensen. Bij geklets wordt hij ongeduldig.
Hoe stimuleer je de beslisser in je medewerker?
Help je medewerker een duidelijke rode draad te herkennen in de leerstof. Geef je medewerker de kans om met eigen oplossingen te experimenteren. Laat je medewerker zelf een probleem oplossen, maar geef hem aanwijzingen en raad. Je medewerker leert het best als je voorbeelden uit de praktijk geeft.
Pagina 43 van 49
Maak je medewerker duidelijk dat wat hij nu leert, later van pas komt.
D - De denker De denker stelt graag onderzoekende vragen. Hij kijkt vooral naar wat gebeurt en probeert tot algemene regels te komen. Een denker is goed in logisch denken en redeneren. Denkers zijn meestal nauwkeurig en werken nauwgezet. Maar ze willen ook ruimte om creatief om te gaan met hun ideeën. Ze leren het best uit boeken en directe uitleg: die zijn duidelijk en logisch opgebouwd. Ze leggen graag een relatie met de kennis die ze al hebben. Denkers kunnen niet goed tegen onzekerheid of wanorde. Ze vragen zelden hulp aan anderen. Soms staan ze niet echt met de voeten op de grond en komen ze met ideeën die ze nooit in de praktijk kunnen omzetten.
Hoe stimuleer je de denker in je medewerker? Je medewerker weet graag waarom hij iets moet leren. Vertel het hem. Een denker heeft orde en rust nodig bij zijn werkplek en in de werkplaats. In groepjes werken is niet echt aan hem besteed. Geef je medewerker de tijd om zelf het hoe, wat en waarom te ontdekken. Bemoei je niet te veel. Denkers ervaren dat snel als bemoeienis, een inperking van hun ambities. Je medewerker heeft uitdagingen (complexe vraagstukken) nodig: altijd dezelfde stof verveelt snel. Andere interessante tests: www.123test.nl
Pagina 44 van 49
VII. Leervraag 6:
Wat zijn belangrijke sociale en communicatieve vaardigheden?
Pagina 45 van 49
7.1.
Selectie van de sociale en communicatieve vaardigheden
Om goed om te gaan met jezelf, de anderen en de organisatie is het belangrijk dat je over een aantal sociale en communicatieve vaardigheden beschikt. Hieronder vind je er de belangrijkste terug.
OPLOSSINGSGERICHT DENKEN EN HANDELEN NAUWKEURIGHEID PLANNEN EN ORGANISEREN TAAKGERICHT LEIDINGGEVEN COACHEND LEIDINGGEVEN
KLANTVRIENDELIJK ZIJN COMMUNICEREN SAMENWERKEN
INLEVINGSVERMOGEN
VERANTWOORDELIJKE HOUDING/ORGANISATIELOYALITEIT INITIATIEF NEMEN CREATIVITEIT
Pagina 46 van 49
Omschrijvingen: 1. OPLOSSINGSGERICHT DENKEN EN HANDELEN: Het ontleden van problemen in verschillende
onderdelen, het onderscheiden van hoofd- en bijzaken, het zien van mogelijke oorzaken voor de problemen en het aanreiken van oplossingen.
2. NAUWKEURIGHEID (werk van anderen): Oog hebben voor detail bij het uitvoeren van taken
en instructies. Er wordt nagekeken of alles klopt en goed is afgewerkt. Men let op kleine dingen in het werk.
3. PLANNEN EN ORGANISEREN: Het structuren en ordenen van het werk, waarbij mensen en
middelen op elkaar afgestemd wordt. Daarom kan men veel taken afwerken in de beschikbare tijd.
4. TAAKGERICHT LEIDINGGEVEN: Het nemen van de leiding en het aansturen van
(doelgroep)medewerkers, waarbij taken aan de juiste medewerkers worden toebedeeld en wordt toegezien op de uiteindelijke taakuitvoering.
5. COACHEND LEIDINGGEVEN: Het enthousiasmeren en coachen van medewerkers om een taak
uit te voeren en hen te faciliteren bij de ontwikkeling in hun functie en loopbaan.
6. KLANTVRIENDELIJK ZIJN: De medewerker stemt het eigen werk af op de gevoelens,
behoeften en wensen van collega‟s, leidinggevenden en op externe klanten zoals leveranciers, bezoekers,…Hiervoor onderzoekt de medewerker eerst de wensen en de behoeften van de klant.
7. COMMUNICEREN: De medewerker brengt een mondelinge of schriftelijke boodschap op een
verhelderende en vlotte manier over zodat de andere ze begrijpt en zorgt ervoor dat men zelf andermans boodschappen begrijpt. Daarnaast neemt men non-verbale boodschappen (bvb. Triestige ogen, hartelijke lach, teleurstellende lip, tevreden blik,…) correct op en gaat men er correct op in.
8. SAMENWERKEN: In overleg effectief bijdragen aan het gezamenlijk resultaat van het team,
zowel op het vlak van taken als op het vlak van relaties, ook wanneer de samenwerking niet onmiddellijk van persoonlijk belang is.
9. INLEVINGSVERMOGEN: De medewerker leeft zich in, in de leefwereld van anderen om hun
gevoelens, behoeften en wensen te begrijpen en het eigen gedrag erop af te stemmen. Men schat eveneens het belang en de sterkte/intensiteit van andermans gevoelens en behoeften correct in.
10. VERANTWOORDELIJKE HOUDING/ORGANISATIELOYALITEIT: De medewerker volgt de
algemeen aanvaarde sociale en bedrijfspecifieke regels en normen om meerwaarde te bieden aan de organisatie en neemt de eigen verantwoordelijkheid op wanneer men fouten maakt.
11. INITIATIEF NEMEN: de medewerker denkt en handelt uit eigen beweging en behaalt goede
resultaten en dit met minimale ondersteuning van anderen. Ook in nieuwe of onbekende situaties en/of bij weerstand trekt men zijn plan omdat men werk ziet en verschillende oplossingsmogelijkheden realistisch kan afwegen.
12. CREATIVITEIT: Het komen met nieuwe, originele oplossingen voor problemen.
Pagina 47 van 49
7.2.
Bespreking van de sociale en communicatieve vaardigheden
Welke sociale en communicatieve vaardigheden springen er voor jou echt uit, vind je echt belangrijk. Kan je hier een aantal voorbeelden van geven, toegepast op jouw werksituatie? Coachend leidinggeven: enthousiasmeren is belangrijk o een mopje, wat humor kan al wonderen doen; o een schouderklopje: je hebt het goed gedaan vandaag! o mensen iedere dag iets bijleren (vorming op de werkvloer); o voor het zomerverlof iets gaan drinken samen; o een losse aanpak, mensen zichzelf laten zijn, maar onder bepaalde voorwaarden: op tijd komen, niet liegen; o medewerkers mogen fouten maken, als ze ook hun verantwoordelijkheid opnemen. Plannen en organiseren: een goede planning is het begin van alles o Indien je ongestructureerd te werk gaat, verlies je je geloofwaardigheid bij de medewerkers. Bijvoorbeeld: door het slordig plannen en organiseren, moet je het werk opnieuw doen. Het is dan echt moeilijk om jouw medewerkers nog te motiveren. Oplossingsgericht denken en handelen o Het is belangrijk dat je voorstellen mag doen om de werking te optimaliseren. Op die manier ben je ook echt betrokken bij jouw werk! Communicatie o Door een goede communicatie te voeren met de opdrachtgever kan je de job beter plannen en organiseren en loopt alles op wieltjes! Creativiteit o Er is soms geen ruimte om creatief te zijn in de job. Dit is wel spijtig. o Indien een opdracht wegvalt, of de planning loopt in de war, dan moet je wel creatief zijn. Klantvriendelijk: o Ik sta altijd achter mijn mensen bij een klant, zelfs als ze fout zijn. Ik probeer dan samen met de klant en mijn mensen naar een oplossing te zoeken. Ik wil wel niet dat mijn mensen de schuld krijgen! o Ik vraag dikwijls aan de klant van “klopt mijn voorstel/plan met wat jij in jouw hoofd hebt?” (behoeftenpeiling bij de klant zelf). Taakgericht leidinggeven: o Wie doet wat? Op voorhand goed afspreken! o Samen met de medewerker nieuwe dingen uitproberen die aanleunen bij wat hij/zij kan. o Beurtrolsystemen invoeren zodat iedereen de mogelijkheid krijgt om de nieuwe taak uit te voeren, de nieuwe machine uit te testen,… Initiatief nemen: o Het is zeer leuk als je initiatief kan en mag nemen. Maar als er dan niet wordt geluisterd naar jouw voorstellen, dan word je gefrustreerd. Inlevingsvermogen: o Je mag hier niet te ver in gaan (goed evenwicht zoeken). o Privé- en werksituaties zoveel mogelijk gescheiden houden. o Luisteren en raad geven!
Pagina 48 van 49
o
Doorverwijzen: juiste persoon en juiste adres (goede kennis van de sociale kaart).
VIII. Leervraag 7:
De eindopdracht…
Pagina 49 van 49
8.1 De eindopdracht 1) Neem de cursus door 2) Transfer: hoe gebruik je alles wat je hebt geleerd op de werkvloer 3) Geef een presentatie op de volgende bijeenkomst!
