culturele wijkteams rotterdam sikko cleveringa Voorstudie in opdracht van de dienst Kunst en Cultuur Rotterdam Mei 2013

c u w l ro ij tu k tt t re e er a le m da s m sikko cleveringa

Voorstudie in opdracht van de dienst Kunst en Cultuur Rotterdam Mei 2013

LABORATORIUM VOOR KUNST & SAMENLEVING

CULTURELE WIJKTEAMS ROTTERDAM Voorstudie in opdracht van de dienst Kunst en ­Cultuur Rotterdam Sikko Cleveringa CAL-XL Mei 2013

Rotterdam is sinds eind jaren negentig een belangrijke bakermat voor vernieuwende initiatieven op het raakvlak van kunst en samenleving. In navolging van pioniers als het Rotterdams Wijktheater, Theater Zuidplein, SKVR (met Kunst Onder Andere) en Jeanne van Heeswijk is de afgelopen jaren een groot aantal initiatieven tot bloei gekomen. Op institutioneel vlak was Rotterdam ook één van de eerste gemeenten die cultuuraanjagers ging inzetten. Niet alleen gespecialiseerde projectorganisaties als (voormalige) Kosmopolis maar ook gevestigde instituten als Museum Rotterdam (Stad als Muze) hebben onderzocht hoe de kunsten van betekenis kunnen zijn voor de alledaagse werkelijkheid van de gewone Rotterdammer. Een groot aantal burgers en professionele instellingen heeft inmiddels ervaren dat kunst het verschil kan maken in culturele, sociale, fysieke en economische ontwikkeling. Recent onderzoek in het kader van de ‘Community of Practice Cultuurimpuls’ heeft nog eens aannemelijk gemaakt dat kunst – niet alleen voor de elite maar ook en juist voor kansarme groepen – een belangrijke ‘waardemaker’ kan zijn in termen van persoonlijke groei, sociale cohesie, publieke beeldvorming en fysieke leefbaarheid. Het onderzoek laat echter ook zien dat deze cultuurimpuls alleen maar werkt onder bepaalde voorwaarden. Voortschrijdend inzicht (en gezond verstand) leert dat een cultuurimpuls vooral effect heeft als deze: • daadwerkelijk aansluiting vindt (en houdt) bij de leefwereld van de betreffende burgers (de cultuurproducerende wijk); • niet eenmalig is maar een duurzaam karakter heeft (nieuwe verdienmodellen / programmatisch werken); • en mede vorm wordt gegeven vanuit een alliantie van professionele culturele en maatschappelijke instellingen (ondernemende coalities).

Wanneer we dan naar de situatie in Rotterdam kijken kunnen we ons niet aan de indruk onttrekken dat nog maar in beperkte mate aan deze voorwaarden wordt voldaan. De indruk bestaat dat : • veel initiatieven (te) vaak bepaald worden door culturele professionals en/of de agenda van opdrachtgevers en dat burgers (te) weinig invloed hebben op de keuze en vormgeving van initiatieven; • er 1000 bloemen bloeien maar dat er – zelfs in een programma als Pact op Zuid en/of in de aanpak van de cultuurscouts – nog geen sprake is van een meerjarige programmatische aanpak van culturele interventies; • culturele en maatschappelijke instellingen (waaronder ook de woningcorporaties) ondanks frequente betrokkenheid nog steeds moeite hebben om dit type interventies een (duurzame) plek te geven binnen hun reguliere beleid en onderlinge relaties. Gezien de pioniersrol van Rotterdam is dat opmerkelijk. Andere regio’s lijken de koploper nu links en rechts in te halen (denk bijvoorbeeld aan Delft, Deventer, Arnhem en recentelijk ook Eindhoven en Den Bosch waar al wel meer programmatisch wordt gewerkt aan een cultuurimpuls). De werkelijkheid is echter wat minder zwartwit. Ook in Rotterdam bestaan al aanzetten tot programmatisch werken. Deze zijn echter nog niet zo zichtbaar en beleidsmatig (nog) niet gepositioneerd. De meest recente en mogelijk instructieve ervaring is de inzet van Ruud Breteler geweest die als kwartiermaker vanuit de diens Kunst en Cultuur in een aantal wijken een experiment heeft opgezet met Culturele wijkteams. Het voornemen is nu dat de Rotterdamse cultuurscouts deze aanpak een plek gaan geven binnen hun reguliere werkzaamheden in 2013 en verder. Lees meer over de cultuurimpuls in o.a. de volgende publicaties: ‘Nieuwe Praktijken in de Wijken’, ‘De Kracht van Cultuur’ en ‘Cultuur Nieuwe Stijl’ van CoP Cultuurimpuls, NICIS en CAL-XL. Zie verder www.cal-xl.nl/inspiratie/literatuur.

inleiding

2

Culturele wijkteams In de periode 2009 -2012 is vanuit dKC op verschillende plekken in Rotterdam een experiment ingezet met Culturele wijkteams die op basis van een matchingfonds van dKC, deelgemeente en een woningcorporatie een eigen kunst- en cultuurprogramma kunnen vorm­geven. Het experiment is het meest ver gevorderd op het Noordereiland en is daarnaast gestart in Oud Feijenoord, Hillesluis en de Afrikaanderwijk (alle i.s.m. deelgemeente Feijenoord), in Zalmplaat (Hoogvliet), op het Coolhaveneiland (Delfshaven) en in Crooswijk (Kralingen-Crooswijk). Naast de deelgemeenten zijn hierbij ook de cultuurscouts betrokken, de woningcorporaties Vestia, Woonstad en Woonbron en niet in de laatste plaats sleutelfiguren uit de lokale samenleving. De experimenten lopen nog, de eerste ontwikkelingen zijn veelbelovend, maar de resultaten zijn nog niet gedocumenteerd en geëvalueerd. Deze voorstudie is daar een eerste aanzet toe. In elk van de genoemde wijken heeft de kwartiermaker zich om te beginnen verzekerd van draagvlak bij de gebiedsmanagers van de deelgemeente en de woningcorporatie met het meeste bezit in de betreffende wijk, waarbij ieder in principe € 10.000 reserveert als startkapitaal (totaal € 30.000). De kwartiermaker doet vervolgens een baseline studie naar het DNA van de wijk op basis van secondaire data en interviews met sleutelpersonen. Met deze club van respondenten wordt dan een selectie gemaakt van de meest veelbelovende en duurzame culturele initiatieven. De bedoeling is dat uit dit gremium een burgerinitiatief ontstaat dat de voortgang van dit ‘programma’ zelf gaat dragen en gaat voortzetten. De regie over het programma wordt in de loop van het proces ‘zo diep mogelijk’ ín de wijk ‘belegd’. De zogenaamde Trojka van de drie gebiedsmanagers (deelgemeente, corporatie en dKC) verdwijnt dan weer wat meer op de achtergrond. De kwartiermaker gaat hierbij heel informeel en procesmatig te werk en gaat er vanuit dat in elke wijk het functioneren van het culturele wijkteam en de keuze van culturele projecten op een heel eigen en context-specifieke manier kan uitkristalliseren.

3

Zowel de organisatie in de wijken als ook de projecten hebben inderdaad zeer verschillende vormen aangenomen. In de volgende hoofdstukken wordt daar een aantal voorbeelden van gegeven. De studie laat duidelijk zien dat zeker in de opbouwfase ‘hét’ culturele wijkteam eigenlijk niet bestaat en in iedere volgende fase en situatie van vorm en samenstelling verandert. In deze voorstudie is daarom ook en vooral gezocht naar de onderliggende principes en modellen die de actuele ontwikkeling van praktijken inzichtelijk maken en het eventueel optimaliseren en overdragen van deze aanpak in de nabije toekomst mogelijk maken. Onderzoeksopzet Doel van deze voorstudie is om het huidige experiment met wijkteams en matchingfondsen globaal te documenteren en evalueren en op basis van deze bevindingen een advies te formuleren over een eventuele verdere ontwikkeling van een programmatische cultuurimpuls in Rotterdam. Onderdeel van het advies is hoe in het vervolg – en eventueel met terugwerkende kracht – ook de culturele en maatschappelijke effecten van een dergelijk programma zouden kunnen worden gemeten. De uitkomsten van de evaluatie en het advies hebben primair betrekking op de onderzochte experimenten/ gebieden maar hebben in principe ook relevantie voor andere delen van de stad en zelfs voor andere steden. Het onderzoek is uitgevoerd in het najaar van 2012 door Sikko Cleveringa, projectleider en senioradviseur van CAL-XL, het landelijk laboratorium voor kunst en samenleving. Leeswijzer Bij de beschrijving van de Culturele wijkteams is er vanuit gegaan dat deze voortdurend projectcycli doorlopen en dat ze daarbij als lerende organisaties moeten functioneren om tot steeds meer en betere culturele interventies te kunnen komen. Een ideale leidraad daarvoor is ‘de kwaliteitscirkel van Deming’. De evaluatie wordt daarom gepresenteerd in vier hoofdstukken die samenvallen met de vier stappen van zijn PDCA cyclus: PLAN, DO, CHECK, ACT. We beginnen met ACT omdat dit over de missie, visie en inrichting van de organisatie gaat. In dit hoofdstuk wordt de PDCA cyclus ook verder toegelicht.

De vier hoofdstukken hebben steeds een zelfde indeling: Inleiding: een korte introductie met de kernkwaliteiten van de betreffende stap. Model: een korte introductie en toelichting op een model dat gehanteerd kan worden om de betreffende stap in de cyclus te analyseren en te evalueren. Rotterdam: een korte schets hoe de Rotterdamse praktijk er uitziet in termen van dat model. Thema’s: een korte uiteenzetting van steeds twee thema’s die in gesprekken tijdens het veldonderzoek prominent naar voren zijn gekomen en die over keuzes gaan die beslissend kunnen zijn voor het welslagen van de Culturele wijkteams. Evaluatie: een korte evaluatie van de Rotterdamse praktijk gebaseerd op interviews met ca. 25 respondenten in en rond de verschillende Culturele wijkteams en op observaties bij enkele praktijken die gedurende de onderzoeksperiode tot uitvoering kwamen (Expeditie Noordereiland, Colosseum Festival). De Culturele wijkteams in Rotterdam Zuid (inclusief het Noordereiland) zijn vanwege de beperkte tijd iets meer aan bod gekomen dan de twee in Rotterdam Noord. Aanbevelingen: bij iedere stap is een aantal aanbevelingen geformuleerd met betrekking tot het optimaliseren van deze en eventuele toekomstige praktijken. De vier hoofdstukken worden voorafgegaan door een korte schets van acht praktijken die exemplarisch zijn voor het type projecten dat in het kader van de Culturele wijkteams is uitgevoerd. Dit overzicht is tegelijk een demonstratie van de Cultuurscan die in het kader van dit onderzoek is ontstaan en in hoofdstuk 3 verder wordt toegelicht. De voorstudie sluit af met drie algemene conclusies en enkele bijlagen met aanvullende informatie uit secondaire bronnen en de verschillende interviews.

‘small change’ / kleine veranderingen in de sociale systeemwereld

Participatief ontwerp, (her)inrichting en creatief beheer van publieke ruimte. Tijdelijk of permanent; groen, grijs, rood of blauw… Wijkconferentie Oud Feijenoord In 2011 hebben Henk Oosterling en De Veldacademie in kaart gebracht wat er in de wijk speelt, wat er aanwezig is en wat voor een plannen er zijn voor de toekomst. Dit is gedaan door op alle ‘leefvelden’ interviews te houden met o.a. bewoners, winkeliers, wijkagenten, schooldirecteuren, medewerkers etc. Deze werden vervolgens in een wijkconferentie op creatieve wijze getoetst en gedeeld. Kunstenaars vereniging WEAR wilde op nog veel grotere schaal artistiek onderzoek doen maar dat vond geen doorgang.

Alles ‘binnen de lijntjes’: creatieve inloop­groepen, 3D kaarten, open podia, projecten rond eten, ­mozaïeken…

culturele zelf­ organisatie

| e ial soc

Amateurkunst verenigingen, buurthistorische clubs, lokale radio, wijktheatergroepen, pop bands, hiphop crews, fanfares, Caribische brassbands…

“Het Nieuwe Hotel Feijenoord” in ­de ­Afrikaanderwijk Serie voorstellingen in LCC ’t Klooster over een hotel in Feijenoord waarin buurtbewoners meespelen. Vol vuur, met passie en bovenal met erg veel humor, brengen acteurs uit de wijk met liefde hun diepliggende gevoelens tot uitdrukking overprojectscan hun buurt en sociaal­ deelgemeente. Meer klassieke vormenartistieke van zelfor- praktijken ganisatie kregen niet direct steun van wijkteams maar in verschillende wijken wel een podium in een buurtfestival.

er

EA

TIE

fgo pe de rs b ed & el oon r o n g na lijke o me

community arts (verhalen vangen) Verhalen en beelden vangen van bewoners, ­sociaal­artistieke ­praktijken, projecten rond eigen ­immaterieel erfgoed van wijk of d ­ eelnemers…

praktijken rond eigen identiteit in de sociale leefwereld

CR

Kookboek Crooswijk In Huys te Krooswijck organiseren bewoners maandelijks een buurtmaaltijd. Wat eten Crooswijkers? Met de gezonde Kookgids Crooswijk wil wijkbewoner en fotograaf Erika Blikman de veelzijdige kleurrijke eetcultuur van de wijk onder de aandacht te brengen. Aan de hand van familierecepten van Crooswijkers worden verhalen over de wijk tot leven gewekt en wordt gezond eten gestimuleerd.

socia le i c o e h l e a i s socmeenschaie nfr ge organis p ati f l e e z

ur u t uc ieke bee r t bl publ s a pu prod

|

sociaal-culturele praktijken

creatief actieonderzoek

De nichtjes van… op het Noordereiland De nichtjes van... is een verhalenproject van ontwerpbureau Knalrood over de binnenvaartschippers van het Noordereiland. De nichtjes verzamelen verhalen en foto’s van en over schippers. In hun ruimte op het Noordereiland organiseren ze diverse activiteiten rondom de binnenvaart. Ook in andere wijken worden veel verhalen gevangen die bewoners een eigen gezicht en stem geven. 4

‘big stories’ / grote ­verhalen in de artistieke ­systeemwereld

publiekstrekkers Wijkfestivals, professionele (podium)kunst op locatie en in wijkcentra, tijdelijke en permanente kunst in openbare ruimte… Colosseumfestival Hillesluis Buurtfestival waarbij met vrijwilligers het Colosseum wordt nagebouwd in bamboe (2011) of steigermateriaal met zelfgeschilderde doeken (2012). Dit dient als podium voor een tweedaags festival met muziekgroepen en andere culturele initiatieven met een wijkconnectie. De meeste wijkteams steunen minstens één maal per jaar een buurtmanifestatie.

iconen in de wijk

cultu eldvor rele liek min inf g ductie

Maatschappelijk vastgoed onder architectuur, culturele ­herbestemming materieel erfgoed, toeristische routing…

ur uctu leefba a r h str ieke e ra ys sieke ruimt id y f f m m a er e | i n ogr g pr

ERE GI

de| el na

me

E

ie t a g & ed uc n i g r o epkkel rele ontwi ultu c

Wijkwandeling Zalmplaat Historisch genootschap Hoogvliet heeft met steun van het culturele wijkteam de markante plekken van de wijk in kaart gebracht en een toeristische route uitgestippeld. In meerdere werd geïnvesteerd in een wijkwandeling en in een paar gevallen ook in bewegwijzering. Op het Noordereiland wordt de jaarlijkse expeditie bewust in een icoon georganiseerd: het Hulstkampgebouw.

cultureel ­ondernemerschap Broedplaatsen, tijdelijke bestemming leegstaande winkelstrips en slooppanden, ateliervoorzieningen, winkels, galeries, bedrijvigheid, modestraat… Kerst aan de Cool op het Coolhaveneiland Op het Coolhaveneiland wordt veel ruimte geboden aan cultureel ondernemers in onder andere de broedplaats ‘De Machinist’. Het culturele wijkteam gaf ondersteuning aan de kerstmarkt opdat deze ondernemers zich nog mee in de buurt kunnen manifesteren.

talentontwikkeling Urban arts disciplines, leerorkest, ieder kind een instrument, ­cultuureducatie binnen en buitenschools… Kinderexpedities Noordereiland Met de basisschool op het Noordereiland organiseerde illustrator en kunstenaar Tamyra Meester wekelijks met schoolklassen expedities over het eiland met observatie- en verzamelopdrachten. De vondseten werden dan vervolgens verwerkt tot kunstwerkjes en exposities. De eigen ontdekkingstocht en de eigen talenten staan hierbij centraal. 5

praktijken rond eigen talent in de artistieke leefwereld

Inleiding

Model

Rotterdam

De ACT fase werkt zo: beslis – op basis

• De organisatie van een meerjarige cultuurimpuls veronderstelt een lerende organisatie die al doende haar missie en visie kan ontwikkelen en bijstellen;

• Het besluit om met Cultureel wijkteams te experimenteren is gebaseerd op de analyse dat culturele activiteiten in wijken op dit moment incidenteel en weinig duurzaam zijn. De reflectie is dat de organisatie van een gecoördineerde meerjarige cultuurimpuls daar verandering in zou kunnen brengen;

van een analyse van de actuele situatie (CHECK) – hoe je de bestaande organisatie van activiteiten wilt bijstellen. Vervolgens is het zaak om alle betrokkenen voor deze nieuwe manier van werken te interesseren en hen te inspireren. Dat vereist persoonlijke kracht en regie.

Hoe inspirerend is de organisatie van de Culturele wijkteams nu?

•Een handig bestaand model om het functioneren van een dergelijke lerende organisatie te analyseren is de ‘kwaliteitscirkel van Deming’. Deze PLAN, DO, CHECK, ACT (PDCA) cyclus vraagt aandacht voor vier stappen die op alle kwaliteitsverbeteringen in organisaties van toepassing zijn. Het cyclische karakter maakt dat de kwaliteit voortdurend bewaakt en verbeterd kan worden; • Later is er nog een cirkel omheen bedacht die een ‘emotionele’ dimensie toevoegt aan het wat ‘rationele’ basismodel: Inspireer, Mobiliseer, Waardeer en Reflecteer (IMWR); • De cyclus vormt eigenlijk geen cirkel maar een spiraal: als je het goed doet kom je tot grote hoogte, als je dat nalaat stort je vroeg of laat neer; • Met PLAN en DO (bovenste helft van de cirkel) beschrijf je wat de organisatie met plannen en uitvoering ‘extern’ teweeg brengt in de buitenwereld. Met CHECK en ACT beschrijf je hoe de organisatie daar ‘intern’ over leert en zich daar op (re)organiseert (onderste helft van de cirkel); In de praktijk van projectmatig en programmatisch werken doorloop je bijna automatisch deze stappen. Er is echter een groot verschil tussen impliciet experimenteren en expliciet leren. Hoe ligt die balans bij de Culturele wijkteams? • Als eerste stap wordt het model gebruikt om te analyseren of de Culturele wijkteams inderdaad zijn ingericht als een lerende organisatie. In de volgende stappen wordt bekeken of en hoe dat daadwerkelijk wordt vormgegeven.

• De Culturele wijkteams in Rotterdam zijn gefaseerd begonnen. Het eerste initiatief was op het Noordereiland in september 2009 en de laatste in de Afrikaanderwijk in mei 2012. In bijlage 1 staat een overzicht per wijk; • Je kunt de beoogde ontwikkeling van Culturele wijkteams als volgt beschrijven (reconstructie van de onderzoeker): • Cultureel initiatief: ACT door de selectie van een wijk en inspireer de betreffende deelgemeente en corporatie tot het formeren van een Trojka, PLAN een onderzoek, mobiliseer middelen (€ 30.000) en mobiliseer respondenten, DO het onderzoek en waardeer het cultureel potentieel, CHECK het ‘DNA van de wijk’ en reflecteer op de meest kansrijke buurtcultuur; • Cultureel buurtplatform: ACT door de respondenten zelf verantwoordelijk te maken als informeel platform en inspireer hen tot het maken van een programma (‘kijk verder dan je eigen project lang is’), PLAN samen met dit platform de eerste activiteiten en mobiliseer mensen en middelen, DO de aanbesteding en uitvoering van de projecten en waardeer de inzet en uitkomsten, CHECK de resultaten van de projecten en reflecteer op aanpassingen in missie en visie van het programma; • Culturele buurtorganisatie: ACT door het informele platform tot een formele organisatie te maken (of bij een bestaande onder te brengen) en inspireer hen om verder zelfstandig de volgde cycli van PLAN, DO, CHECK, etc. te doorlopen. Uiteindelijk moeten zij dan zelf ook leiderschap, regie en inspiratie inhoud kunnen geven. De cultuurscout kan de organisatie ondersteunen; • In het spiraalsgewijs doorlopen van PDCA cycli wordt dus gewerkt aan een lerende organisatie die steeds beter en meer kan bijdragen aan duurzame culturele projecten in de wijk. Tegelijk is het de bedoeling dat de regie op dit proces steeds ‘dieper’ in de wijk komt en de organisatie dit steeds zelfstandiger kan doen. Vooral door deze tweede beweging verandert het ‘het culturele wijkteam’ in de loop van de tijd in principe sterk van karakter.

ACT inspireer

6

Thema’s

Evaluatie

Aanbevelingen

• Formeel of informeel: iedere wijk is anders en daarom ligt een procesmatige opbouw van de Culturele wijkteams voor de hand. Daar lijkt een informele benadering bij te passen waarbij je weinig regels op voorhand vastlegt en communiceert. Aan de andere kant kunnen eenduidige en transparante ‘spelregels’ wel helpen om verschillende actoren (blijvend) voor het programma te interesseren. Ook de missie en visie van de Culturele wijkteams lijken in eerste instantie duidelijk maar zijn bij nader inzien misschien toch onvoldoende eenduidig geformuleerd en gedeeld. Waarom kunst en cultuur in de wijk? Wat zijn precies de doelen en wat zijn de spelregels van de Culturele wijkteams? Voor de kwartiermaker en andere aanjagers is dit een belangrijk aandachtspunt;

• De eerste Culturele wijkteams hebben nu in twee tot drie jaar tijd drie PDCA cycli doorlopen. Op het Noordereiland is het initiatief inderdaad ondergebracht bij een Culturele buurtorganisatie: Stichting Montmartre aan de Maas. Zij start in najaar 2012 haar vierde cyclus. Een aantal andere verkeert nog in de fase van Cultureel initiatief (Afrikaanderwijk) of is daarin teruggevallen (Oud Feijenoord, Zalmplaat, Hillesluis). De Culturele wijkteams van het Coolhaveneiland en Crooswijk kun je karakteriseren als Culturele buurtplatforms. In Hillesluis zijn de matching gelden gepresenteerd als het ‘Hillebruis fonds’;

• Werk aan een inspirerend kort en krachtig verhaal wat de meerwaarde is van een cultuurimpuls en welke inzet dat vraagt van alle belanghebbenden. Zorg dat dit eenduidig begrepen wordt door alle betrokkenen;

• De aanpak van de kwartiermaker wordt door respondenten in eerste instantie als inspirerend en slagvaardig beschreven. Er worden gezamenlijke plannen gemaakt en er is geld. Eenmaal aan het werk kunnen verschillende verwachtingen en belangen echter roet in het eten gooien;

• De positie en de inspanningsverplichting van de Trojka moet in de tweede en derde cyclus ook helder geregeld en gecommuniceerd worden. Omdat de lokale overheid en de woningcorporatie in de visie van de cultuurimpuls belangrijke ‘waarde vangers’ zijn is het een verkeerd signaal als zij zich langzaam lijken terug te trekken. Loslaten van regie hoeft niet gepaard te gaan met loslaten van commitment.

c

t c a

n a l

ck

ectereer 7

w aardeer

p

m o bilise er

re fl

r

• De status van het matchingfonds is niet duidelijk. In de uitvoering blijkt ‘ het potje’ van de Trojka niet één fonds te zijn met een gezamenlijke agenda maar een los verband met verschillende criteria en procedures. Per project beslissen de leden van de Trojka afzonderlijk of ze er wel of niet in mee gaan.

do

inspiree

• Fase PLAN en fase DO (extern plannen en presteren) komen in eerste instantie aardig uit de verf maar fase CHECK en fase ACT (intern leren en organiseren) krijgen onvoldoende aandacht bij de opbouw van Culturele wijkteams. In een volgende cyclus breekt dat dan ook op bij de fases PLAN en DO (verlies aan kwaliteit en draagvlak);

• Zorg dat iedere stap evenveel aandacht krijgt. Het is prima om informeel en verkennend te beginnen maar stel uiteindelijk wel (liefst in consensus) vast wat de formele werkwijze wordt;

he

• Permanent of tijdelijk: is de inzet op Culturele wijkteams een tijdelijke investering of vraagt het min of meer een duurzaam engagement van alle betrokkenen? Het principe van de ‘opwaartse’ spiraal – waarbij een cultureel initiatief van de Trojka transformeert tot een verzelfstandigde organisatie in de wijk – wordt in theorie wel gewaardeerd maar schept in de praktijk veel verwarring. Het is op een gegeven moment niemand meer precies duidelijk wat en wie nu eigenlijk ‘het Culturele wijkteam’ is. Voor veel van de respondenten is de beschikbaarheid van geld en de betrokkenheid van de buurtregisseurs een belangrijke stimulans. Zodra de zekerheid daarover afneemt, daalt ook de motivatie voor deelname aan het culturele wijkteam. Vooral wat betreft het engagement van de gebiedsmanagers van de gemeente en van de woningcorporaties is dat nu geen uitgemaakte zaak.

• Benoem ook waar de dilemma’s en uitdagingen zitten en maak er een gezamenlijk leerproces van;

pdca cyclus

Inleiding

Model

Rotterdam

De PLAN fase werkt zo: kijk naar huidige

• Om beter zicht te krijgen op het veld dat je zou moeten betrekken bij een succesvolle planning en mobilisatie van een meerjarige cultuurimpuls is hieronder een eenvoudige Veldscan uitgetekend;

• Je kunt stellen dat je al de genoemde partijen op een bepaalde manier moet kunnen mobiliseren om tot succesvolle en duurzame activiteiten te kunnen komen. Een belangrijke factor daarbij is dat je ze ook betrekt bij de planning;

• In Rotterdam ligt bij de fase van Cultureel initiatief de regie over de hele cyclus bij de Trojka met de kwartiermaker als trekker. In de fase van Cultureel buurtplatform worden de spelregels bepaald door de Trojka maar krijgen deelnemers vanuit de basis veel zeggenschap in de planning. De aanbesteding van uitvoering van projecten en de waardering daarvan valt vervolgens weer toe aan de Trojka. In de fase van Culturele buurtorganisatie ligt de regie over de hele cyclus bij het bestuur die daar dan bij de planning wel weer ‘de basis’ bij probeert te betrekken (Stichting Montmartre aan de Maas). De Trojka delegeert de regie maar geen middelen. Eventuele aanvragen worden als voorheen per geval beoordeeld door iedere gebiedsregisseur afzonderlijk;

• De vraag is nu: op welk niveau (be)leg je de regie op de cultuurimpuls (en de PDCA cyclus) en hoe zorg je dat alle andere partijen zich daar toch ook van top tot basis bij betrokken voelen en bij betrokken blijven;

• Het Noordereiland is tot nu toe de enige wijk waar het Culturele wijkteam een rechtspersoon is. De bestuurders zijn voormalige politici, ambtenaren en actieve cultureel ondernemers;

• Je kunt denkbeeldig het zwaartepunt van de regie over de PDCA cyclus bij een bepaalde laag in het schema leggen om vervolgens te bedenken of en hoe je de overige belanghebbenden – van basis tot top – bij de gang van zaken zou kunnen betrekken;

• Deelnemers aan een Cultureel wijkteam zijn werkers van stedelijke professionele instellingen (opbouwwerk, dienst recreatie en sport, zelden cultuur), particuliere stichtingen en verenigingen, zelfstandig cultureel ondernemers en burgers. Ze zijn allen actief op wijkniveau en in de meeste gevallen wonen ze er ook. De werkers uit de wijk zitten min of meer op persoonlijke titel in het team;

activiteiten en ontwerp een plan voor de verbetering van deze activiteiten. Stel voor deze verbetering doelstellingen vast. Vervolgens is het zaak om daar mensen en middelen op te mobiliseren. Dat vereist samenwerkingskracht en co-creatie.

Hoe mobiliserend is de planning van de Culturele wijkteams nu?

• Van boven tot onder zie je een opsomming van vertegenwoordigers uit de systeemwereld (aan de top) tot de deelnemers uit de leefwereld (aan de basis), hier geïllustreerd met voorbeelden uit Rotterdam;

• Het model is simpel maar de opgave is pittig: wie heeft de motivatie én de competenties om de regie over de cultuurimpuls op zich te nemen? En: hoe bouw je zodanige ‘checks and balances’ in dat de overige belanghebbende partijen de regie kunnen loslaten/overlaten in het vertrouwen dat hun eigen belang voldoende geborgd is? • Als het je lukt, heb je de beoogde geïnspireerde bundeling van krachten die een vliegwielwerking kan hebben vanwege een eensgezinde mobilisatie op een gezamenlijk programma; • Als je dat niet lukt, heb je een probleem want dan gaat iedereen gewoon zijn eigen gang, heb je geen duurzame mobilisatie van mensen en middelen en zal een gecoördineerde meerjarige cultuurimpuls moeilijk of zelfs onmogelijk worden.

• Op het Coolhaveneiland en in Crooswijk wordt regelmatig verbinding gelegd met de platforms en werkwijzen van de algemene wijkaanpak (rondgang door de wijk, check van planning met het algemene en meer formele overleg van bewoners en professionals); • De deelnemers aan het platform zij vooral heel actief in de PLAN fase waarbij zij eerst in gesprek zijn over de aangeleverde wijkanalyse (CHECK) en vervolgens over de te ondernemen activiteiten (PLAN). Grotere Culturele wijkteams kunnen daarbij opsplitsen in werkgroepen (bijvoorbeeld het Noordereiland en Crooswijk). Kleinere Culturele wijkteams kunnen in de loop van de tijd versmallen tot de organisatie van een jaarlijks open podium (zoals Zalmplaat); • In bijlage 2 wordt verder uitgewerkt hoe de verschillende stakeholders over de Culturele wijkteams denken.

PLAN mobiliseer

8

Thema’s

Evaluatie

Aanbevelingen

• Terugtredende overheid en actief ­burgerschap (principieel): het experiment met en de ruis rond Culturele wijkteams is exemplarisch voor het actuele ‘discours’ over de terugtredende overheid en actief burgerschap. Gaat de overdracht van taken door de overheid naar de burger ook gepaard met de overdracht van verantwoordelijkheden en middelen? En zo ja: hoe kan de overheid dat dan nog democratisch distribueren, controleren en legitimeren? Hoe beheersbaar en toegankelijk worden Culturele wijkteams als zij onderdeel worden van een lappendeken van verschillende buurtondernemingen? Voor deelgemeente bestuurders leeft dit thema des te sterker omdat zij zelf ook al een soort intermediair zijn tussen bestuur en burger;

• Het ‘culturele wijkteam’ manifesteert zich vooral als zodanig in de stap van PLAN en mobilisatie. Naarmate de regie dieper ‘belegd’ wordt in de buurt veranderen de samenstelling, de taken en de mate van regie / eigenaarschap van ‘het team’ en worden die vaak ook problematischer;

• Het verdient aanbeveling met de Culturele wijkteams niet alleen de planning van activiteiten (fase DO) maar ook de (toekomstige) inrichting van de programmaorganisatie (fase ACT) te bespreken. Waar leggen we de regie? Wat zijn redelijke ‘checks and balances’?

• Eigenbelang en collectief belang ­(praktisch): in het verlengde daarvan liggen vraagstukken rond onbezoldigd werk voor een collectieve zaak. Investeren in deelname aan een Cultureel wijkteam is interessant voor mensen als ze direct belang hebben bij de uitvoering (betaald) van activiteiten of als het hen daadwerkelijk invloed geeft op keuzes ten aanzien van hun eigen collectieve voorzieningen. Voor het eerste geval zou je plannen/uitvoeren en checken/besluiten moeten scheiden. Voor het tweede juist niet. Dat is een belangrijk thema bij het bepalen van de samenstelling van de Culturele wijkteams en de verantwoordelijkheden bij de betreffende stappen in de cyclus.

• Zodra bekend is welke projecten wel en welke niet gefinancierd worden vanuit de ‘eigen’ middelen dreigt de focus van het wijkteam te versmallen tot (het volgen van) de uitvoering van de betreffende activiteiten; • De Trojka heeft vooral moeite om haar regie op fases ACT, DO en CHECK over te dragen. Ofwel zij doet dat zo vergaand dat het commitment ook lijkt weg te vallen (zoals bij ‘Montmartre’ ) of ze doet dat bijna niet (zoals bij ‘Hillebruis’ ). Dat kan behoorlijk demotiverend werken voor de deelnemers aan een Cultureel wijkteam. Het meest trouw zijn dan de werkers in de wijk die er uit plichtsbesef zitten en de zelfstandig ondernemers die vanuit de beschikbare gelden een opdracht hebben of hopen te krijgen; • Op het Coolhaveneiland en in Crooswijk functioneert het Cultureel wijkteam goed. In Zalmplaat is dat wat weggezakt, in Hillesuis en Oud Feijenoord is dat ingewikkeld geworden en in de Afrikaanderwijk is de Trojka nog zoekende in de eerste ronde; • Culturele wijkteams mobiliseren in eerste instantie veel mensen, middelen en ideeën om tot een inspirerend programma te kunnen komen. Het is niet altijd even duidelijk in welke mate de ontwikkeling en keuze van activiteiten direct gebaseerd is op de wijkanalyse of dat het toch een redelijk pragmatische verzameling is van al bestaande initiatieven.

• Een interessante doelgroep voor deelname aan het culturele wijkteam is het niveau van stichtingen en verenigingen in de buurt inclusief de basisscholen. Ze hebben eerder een positie van opdrachtgever dan van opdrachtnemer (i.t.t. cultureel ondernemers) en vanuit hun statuut dienen ze al een algemeen belang; • Meer dan nu het geval is zouden de Culturele wijkteams zich kunnen toeleggen op het ontwikkelen van alternatieve verdien- en distributiemodellen. Met een baseline studie en effectmeting (fase CHECK) kunnen waardevangers van de cultuurimpuls, te beginnen bij de leden van de Trojka, mogelijk verleid worden duurzaam te investeren in het fonds van het Culturele wijkteam; • De financiering loopt niet altijd via het matchingfonds. Bij het verwerven van additionele financiering bij leden van de Trojka kan het een voordeel zijn dat het plan goed ligt bij het culturele wijkteam. Regionale en landelijke fondsen hebben daar eerder moeite mee en geven er vooralsnog de voorkeur aan afzonderlijke projecten zelf te beoordelen; • Het overdragen van de PDCA cyclus aan een wijkorganisatie zou gepaard moeten gaan met een investering in deskundigheidsbevordering (training, intervisie, etc. ). Dat verondersteld wel een behoorlijk stabiele en minder vrijblijvende samenstelling van het culturele wijkteam dan nu gebruikelijk is.

▲ Landelijke en regionale fondsen – Doen, VSB, Oranjefonds, PBCF, FCP, Bevordering van Volkskracht, SDVB… ▲ Lokaal bestuur – B&W, portefeuillehouders,(deel)­ raadsleden… ▲ Stedelijke professionele infrastructuur – Centrum voor de kunsten, museum, podium, gezelschappen, welzijnswerk, woningcorporaties… ● Gebiedsregisseurs en -managers – Wijkmanager, accountmanager, ­kwartiermaker, intendant, makelaar, scout… ▼ Particuliere stichtingen en verenigingen, eventueel ­coöperaties op wijk­niveau – Basisschool, speeltuinvereniging, buurtverenging, erfgoed- en amateurkunstvereniging, sociaal-culturele stichting, buurtonderneming (trust)… ▼ Zelfstandig (cultureel) ondernemers – Kunstenaar, ­ontwerper, adviseur, evenementenbureau, cultureel café… ▼ Burgers – Deelnemers, vrijwilligers, actieve ­kunstbeoefenaars, publiek… 9

veldscan

Inleiding

Model

Rotterdam

De DO fase werkt zo: voer de geplande

• Om beter grip te krijgen op de typering van en waardering voor het soort activiteiten dat wordt gekozen en uitgevoerd in het kader van de cultuurimpuls is gedurende het onderzoek een typologie ontwikkeld. Daarin worden acht soorten culturele praktijken onderscheiden;

• De Culturele wijkteams hanteren op dit moment nog geen uitgewerkt en formeel beoordelingskader bij de ontwikkeling, uitvoering en waardering van projecten. De beoordeling verloopt informeel in de zin dat in principe de gesprekken en voorstellen in de PLAN fase leidend zijn. Daarbij wordt uitgegaan van een soort ‘common sense’ van wat een duurzame culturele activiteit is;

activiteiten uit in de vorm van een serie projecten die vooraf kunnen worden getoetst en achteraf kunnen worden geëvalueerd op de vastgestelde doelstellingen. Vervolgens is het zaak om die waardering ook daadwerkelijk gezamenlijk te doen. Het vereist vormkracht en kunde om ook echt tot succesvolle projecten te komen en deze op hun waarde te kunnen schatten.

Hoe worden de praktijken van de Culturele wijkteams nu gewaardeerd?

• De typologie is een uitbreiding van de eerder ontwikkelde projectscan voor culturele interventies in maatschappelijke ontwikkeling (zie o.a. de publicatie Cultuur nieuwe stijl); • Bovenaan staan de culturele praktijken die sterk verband houden met de systeemwereld, onderaan staan de praktijken die sterk verband houden met de leefwereld; • Links staan activiteiten met een sterk sociaal karakter, rechts activiteiten met een sterk artistiek karakter; • Op de diagonale assen kun je scoren of de praktijken sterke of zwakke relaties hebben in de leef- en systeemwereld. Op de horizontale en verticale in welke mate ze bijdragen aan persoonlijke ontwikkeling, sociale cohesie, beeldvorming en/of leefbaarheid in de betreffende context; • Met behulp van deze typologie kan in principe iedere culturele praktijk worden beschreven en gewaardeerd in haar actuele werking en ambitie (vooraf) en haar uiteindelijke realisatie en impact (achteraf); • In stap vier (CHECK/Reflecteer) staat beschreven hoe een dergelijke typologie gebruikt kan worden in een baselinestudie, strategische planning en evaluatie van een wijkprogramma; • Hieronder wordt de typologie gebruikt om de lopende praktijken te karakteriseren.

• Voorafgaand aan hoofdstuk 1 zijn kort acht praktijken gepresenteerd die representatief zijn voor het type projecten dat wordt uitgevoerd in het kader van de Culturele wijkteams. Tegelijk wordt daarmee de typologie van de cultuurscan gedemonstreerd; • In de praktijk lijkt het er op dat de voorkeur uitgaat naar praktijken in de leefwereld met een sociaal accent (in de typologie het kwadrant linksonder). Veel praktijken gaan over eigen identiteit (van wijk en/of bewoners) en sociale cohesie (bonding en bridging). Het zijn projecten rond immaterieel erfgoed, community arts en zelforganisatie met uitstapjes naar sociaal-culturele praktijken en talentontwikkeling. Denk aan: schippersverhalen en scheepsopera op het Noordereiland, buurthistorie op Zalmplaat, Stichting Rotterdam Vertelt in Feijenoord, Kookboek in Crooswijk, Hotel Feijenoord in de Afrikaanderwijk etc. ; • Deze krijgen dan vaak een podium in één of meerdere publieksmanifestaties per jaar op een al dan niet iconische plek. Denk aan: Expeditie Noordereiland in het Hulstkamp gebouw en het Colosseum Festival met een markant podium; • Op het Noordereiland en het Coolhaveneiland is relatief veel aandacht voor (cultureel) ondernemerschap als eigenstandige waarde voor de wijk. Denk aan: Kerst aan de Cool en Mode aan de Maas; • Bijna alle projecten worden uitgevoerd door particuliere initiatiefnemers (stichtingen, verenigingen, zelfstandig cultureel ondernemers), liefst uit de betreffende wijk; Professionele maatschappelijke en culturele instellingen zijn nu in de meeste gevallen niet of nauwelijks bij de projecten betrokken; • Cultuurscouts hebben in veel gevallen een adviserende rol bij formulering en uitvoering van de plannen.

DO waardeer

10

Thema’s

Evaluatie

Aanbevelingen

• Systeemwereld en leefwereld: in de huidige praktijk van de Culturele wijkteams wordt sterk ingezet op een toenemende betrokkenheid vanuit ‘de wijk’ bij de planning en uitvoering van activiteiten. Dat is een goed streven maar dat lijkt gelijk op te gaan met een afnemende betrokkenheid van ‘de stad’. Het is de vraag of dit een logisch en pragmatisch gevolg is van bezuinigingen en de politieke aandacht voor een sterke centrumfunctie of dat het (ook) voortkomt uit een impliciete aanname dat bij een wijkgerichte aanpak de actoren in de wijk gezocht moeten worden en niet meer in de stad (bv kunstenaars uit de wijk in plaats van – via culturele instellingen – kunstenaars uit de stad of zelfs van verder weg). Die tweede overweging kan leiden tot verlies aan netwerk, kennis, kwaliteit en uiteindelijk ook financiering van elders. Er zijn dus genoeg redenen om niet alleen in betrokkenheid van de leefwereld maar ook in die van de systeemwereld te investeren;

• Deze studie gaat primair over de wijkteams en niet over de afzonderlijke projecten maar in algemene zin kan daar wel het volgende over worden gezegd;

• Het activiteitenprogramma van de Culturele wijkteams zal ambitieuzer moeten worden wil het de blijvende inzet van mensen en middelen rechtvaardigen (‘meer en beter’);

• Tijdens de interviews blijkt dat er tussen individuen, binnen de Trojka en binnen de Culturele wijkteams zeer verschillend gedacht wordt over de balans tussen systeem- een leefwereld en tussen sociale en artistieke kwaliteit. Er is geen consensus en er is ook geen gedeelde missie en visie die richting kan geven in geval van tegengestelde meningen en belangen;

• Gebruik van het hier gepresenteerde beoordelingskader of een vergelijkbare variant kan helpen om slimme combinaties te maken met de kwaliteiten van verschillende type praktijken en verschillende actoren;

• Uit interviews met respondenten uit de Culturele wijkteams en observaties tijdens enkele publieksmanifestaties komt het beeld naar voren dat er in de meeste gevallen wel animo is bij deelnemers, dat de organisatie vaak gedragen wordt door een beperkt aantal vrijwilligers en/of professionals en dat het publieksbereik niet altijd meevalt. Er is een welwillend publiek voor het huidige soort activiteiten maar de urgentie (‘niet te missen’) lijkt niet heel groot;

• Artistieke en sociale kwaliteit: de oriëntatie op de leefwereld kan ook gepaard gaan met een bewuste of onbewuste keuze voor makkelijk toegankelijke (in termen van Pascal Gielen ‘digestieve’) cultuuruitingen. Deze hebben over het algemeen de eigenschap dat ze bestaande verhoudingen bevestigen. Voor zover er belang aan wordt gehecht dat de cultuurimpuls ook resulteert in nieuwe relaties en nieuwe beelden is het ook van belang te kiezen voor de ontwikkeling en uitvoering van meer uitdagende (‘subversieve’) cultuuruitingen.

• Vanuit een professionele blik moet ook gesteld worden dat de met de Culturele wijkteams geassocieerde activiteiten sympathiek zijn, maar nog te beperkt in kwantiteit en kwaliteit om van een synergetisch programma te kunnen spreken dat het verschil gaat maken in de wijk.

Creatief actieonderzoek

me

Iconen in de wijk

de| el na

CR

TI ERE

E

socia c iale ohesie le in c o s meenscha fr ge organis p ati f e zel

EA

GI

er

|

ie fgo t pe a g de rs b ed & ed uc n i p r el oon o n gr oe kel ele na lijke ontwik ur me cult

Community arts (verhalen vangen) 11

Publiekstrekkers

cultu uurbeeld rel t c vorm u ieke ei r t bl publiek i s ng nf a pu u d c tie pro

| e ial soc

Culturele zelforganisatie

• Meer betrokkenheid vanuit de systeemwereld en meer uitdagende artistieke kwaliteitkan resulteren in sterkere relaties en sterkere beelden binnen en buiten de wijk, met per saldo ook een meer betekenisvol en krachtiger programma voor alle betrokenen. Het is wel zaak daarbij goed te bewaken dat dit niet ten koste gaat van burgerkracht binnen het culturele wijkteam en binnen de projecten. Principes en concepten van ‘Welzijn nieuwe stijl’ en ‘Cultuur nieuwe stijl’ kunnen daarbij behulpzaam zijn.

ur uctu b ef e a l a r he str ieke ra fys ysieke ruimte id | f m m a e r ing ogr pr

Sociaal-culturele praktijken

• Een meer integrale inzet op de cultuurimpuls (alle vier de kwadranten maar wel met duidelijke prioriteiten) maakt dat het programma ook meer van belang wordt voor ‘ondernemende coalities’ binnen de professionele infrastructuur (bv woningcoporaties met musea). Via ‘ slimme combinaties’ kunnen deze dan ook intensiever betrokken worden bij praktijken vanuit de leefwereld;

Talentontwikkeling

Cultureel ondernemerschap

cultuurscan

Inleiding

Model

Rotterdam

De CHECK fase werkt zo: meet het resultaat

Een scan voor een CHECK en reflectie op een meerjarig programma zoals hiervoor besproken zou de volgende elementen moeten bevatten:

• Stichting Montmartre aan de Maas heeft een formele status meegegeven aan de baseline studie (deelgemeente) en presenteert jaarplannen en evaluaties. In de andere wijken is dat niet gebeurd of zijn de plannen nog in ontwikkeling;

van de verbetering, vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie en toets deze aan de vastgestelde doelstellingen. Vervolgens is het zaak daar lessen uit te trekken. Niet alleen wat betreft de activiteiten, maar ook en vooral wat betreft de organisatie en doelstellingen. Dat vereist maatschappelijke voedingskracht en urgentie want anders zal niemand daar tijd en aandacht aan besteden.

Hoe reflecteren / reageren eventueel belanghebbende maatschappelijke partijen nu op de beoogde cultuurimpuls?

• Baseline studie: een baseline studie moet in principe de volgende aspecten registreren: Wijkscan: voor wie en wat moet het programma (het artistieke antwoord) van betekenis zijn?; Waardescan: hoe is nu de waardering van persoonlijke ontwikkeling, sociale cohesie, publieke beeldvorming en fysieke leefbaarheid (maatschappelijke vraag); Cultuurscan: welke culturele activiteiten dragen nu bij aan deze waarde; Veldscan: welke actoren zijn daar nu in welke mate bij betrokken; • Strategisch advies: de check hoeft bepaald niet alleen te dienen als verantwoording achteraf maar kan ook gebruikt worden voor het vooraf vaststellen van prioriteiten: in welke wijk gaan we werken en voor wie (indien die keuze nog niet is gemaakt); welke waardes verdienen de meeste aandacht; welke sociaalartistieke interventies passen daar het beste bij; welke actoren kunnen en moeten daarbij worden betrokken; • Effectmeting: na afloop doe je de zelfde check en moet de scan dienen om te meten in welke mate die strategie heeft gewerkt: in welke mate heeft deze wijk zich ontwikkeld ten opzichte van andere wijken; in welke mate zijn de waardes veranderd; in welke mate is dat toe te schrijven aan de uitgevoerde interventies; in welke mate hebben verschillende actoren daar een rol in gespeeld; • Projectdocumentatie: om de effecten toe te kunnen schrijven aan interventies moeten de betreffende projecten ook systematisch worden gedocumenteerd in de zelfde ‘taal’ als die gehanteerd wordt in de programmascan; • De programmascan kan geobjectiveerd worden uitgevoerd door externe onderzoekers maar daarnaast kan het ook steeds getoetst worden met de kennis en ervaring van sleutelpersonen in de wijk. Het oordeel van deze personen kan ook worden betrokken bij het strategisch advies, bij de effectmeting en bij de projectdocumentatie.

• Bij de baseline studies in de verschillende wijken zijn de vragen van de baseline studie en het strategisch advies over het algemeen redelijk volledig gecheckt. De resultaten worden besproken en gevalideerd en de strategie wordt besproken met de Trojka en het Culturele wijkteam. De strategie wordt eventueel uitgewerkt in verschillende werkgroepen; • De onderzoeken, plannen en evaluaties zijn echter van wisselende kwaliteit; • Er is geen vaste systematiek om de baseline en de strategie te documenteren waardoor eventuele verslagen afhankelijk zijn van ‘toevallig’ beschikbare informatie en de selectie, inbreng en kennis van een beperkt aantal sleutelpersonen / respondenten; •De effectmeting en projectdocumentatie krijgt geen of weinig aandacht en is op basis van de huidige baseline ook moelijk vorm te geven. Er wordt na een programmacyclus niet systematisch gereflecteerd over de opbrenbengsten en/of over de leerpunten voor een volgende; • Er is bij de Culturele wijkteams geen systematiek voor projectdocumentatie. Omdat de cultuurscouts bij de meeste projecten betrokken zijn rapporteren zij weliswaar over projecten, maar in hun eigen systematiek. Die staat los van het functioneren van de wijkteams en wordt ook niet actief door hen gevoed of gebruikt; • Het onderzoek voor de baseline studie en de gesprekken over strategie worden uitgevoerd en gerapporteerd door de kwartiermaker zelf.

CHECK reflecteer

12

Thema’s

Evaluatie

Aanbevelingen

• Volgend of proactief: de planmatige aanpak van de Culturele wijkteams veronderstelt dat zij zelf ook ‘er op af’ kunnen om projecten aan te jagen die zich niet spontaan aandienen, maar wel van belang worden geacht. Dat is een fundamenteel andere benadering dan die van de Rotterdamse cultuurscouts tot nu toe. Zij verzamelen ook informatie, maar gebruiken die vooral om het veld te informeren over de mogelijkheden (culturele kaart en netwerk borrels) en ondersteunen in principe ieder initiatief dat zich spontaan aandient. ‘Proactief’ kan geassocieerd worden met een top-down en ‘volgend’ met een bottom-up benadering. Je kunt echter ook omgekeerd redeneren: met een ‘proactieve’ benadering kun je ‘grass­ roots’ initiatieven aanjagen die zich bij een ‘volgende’ benadering niet spontaan zouden aandienen. Deze kwestie blijft een belangrijk thema;

• In de fase van cultureel initiatief / kwartiermaken wordt aandacht besteed aan een baseline en een strategisch advies. De uitkomsten worden echter niet zodanig gedocumenteerd dat deze goed bruikbaar zijn voor een CHECK en reflectie achteraf. De evaluatie en documentatie is zwak ontwikkeld (of nog niet aan de orde maar zonder extra maatregelen is het niet te verwachten dat dit t.z.t. goed geregeld zal zijn);

• Maak in het vervolg een systematische opzet van de baseline studie, project- en programmaplannen en -evaluaties. In de vorm van creatief vormgegeven actie­onderzoek kunnen ze ook direct bijdragen een het onstaan van nieuwe relaties en nieuwe beelden van en over de wijk;

• Kosten en baten: als je niet oppast, schiet een systematische onderzoeksaanpak haar doel voorbij en wordt het een te kostbaar, bureaucratisch en op ‘functionaliteit’ gericht systeem. Het kan echter ook een heel inspirerende exercitie zijn wanneer deze wordt uitgevoerd als een gezamenlijk actieonderzoek met de belangrijkste stakeholders, de verzamelde informatie direct bruikbaar is voor het ontwikkelen en optimaliseren van toekomstige activiteiten en het draagvlak voor deze activiteiten daarmee kan worden vergroot (mensen en middelen). Als creatief vormgegeven actieonderzoek kan het uitgroeien tot een culturele interventie op zich.

• Als gevolg kunnen projecten en programma’s nu niet goed met elkaar worden vergeleken. Er wordt niet systematisch geleerd, en zeker niet op niveau van het gehele Culturele wijkteam (wel veel trial and error maar geen georganiseerde intervisie, documentatie, analyse, etc.); • Het programma lijkt een ‘proactieve’ ambitie te hebben maar dreigt in de loop van de tijd toch een ‘volgend’ karakter te krijgen. Gebrek aan lerend vermogen en richting maakt het gevoelig voor de waan van de dag; • In het programma komen ook elementen voor van artistiek onderzoek met ‘rechter modus’ en ‘leefwereld’ kwaliteiten. In een vroeg stadium draaien er al veel erfgoed- en community arts projecten (over identiteit van en identificatie met de wijk en bewoners). Dat speelt een rol in de reflectie over de wijk; • De inzet van de kwartiermaker op de baseline en het strategisch advies is een niet te onderschatten investering waar bij een eventueel vervolg rekening mee moet worden gehouden.

veldscan

waa

p

t c a

c

uurscan

ck

rdescan

w ij k s c a n

• In Rotterdam Zuid loopt nu een pilot van een baseline studie en effectmeting door CALXL met Atlas voor Gemeenten in opdracht van de SKVR. Daar zou wellicht op kunnen worden aangesloten maar er kan natuurlijk ook een ander systeem ontwikkeld worden.

cult

do

13

n a l

• Start eventueel een pilot in Katendrecht. Het is mogelijk daar een reconstructie te doen van een cultuurimpuls over 10 jaar (2002-2012). Je hebt dan de kans om met terugwerkende kracht de baseline studie en projectdocumentatie te ‘oefenen’ en ook gelijk de effecten te meten zonder nog enkele jaren te moeten wachten totdat het effect zichtbaar wordt (zoals in de wijken waar nu nog maar net is begonnen). Als de cultuurimpuls op het Noordereiland in 2013 nog goed doorzet zou daar ook al geexperimerimenteerd kunnen worden met een eerste effectmeting over 2010-2013;

Vormkracht Educatie & erfgoed Zelforganisatie Productie Programmering

he

Samenwerkingskracht Sociale deelname Sociale infrastructuur Culturele infrastructuur Culturele deelname

Artistiek antwoord Brongroep Gemeenschap Publiek Fysieke ruimte

• Betrek de deelnemers aan het Culturele wijkteam niet alleen bij de planning maar zeker ook bij de CHECK en reflectie (en het vervolgens aanscherpen van de missie en visie van het team – ACT);

Maatschappelijke vraag Persoonlijke ontwikkeling Sociale cohesie Publieke beeldvorming Fysieke leefbaarheid

programmascan

▶ CONCLUSIES Op grond van dit onderzoek kunnen drie algemene conclusies en aanbevelingen worden geformuleerd:

Noordereiland (Feijenoord) Eerste Trojka: najaar 2009 Periode baseline: sept/okt 2009 Eerste wijkteam: november 2009 Samenstelling Trojka: · Deelgemeente: Joeri Viergever, daarna Ton Buitendijk (gebiedregisseurs) · Corporatie: Barbara van Steen, daarna Edwin Dortland (Woonstad) · dKC: Ruud Breteler Financiële reservering (2 jaar: 2010 + 2011) · Deelgemeente: € 10.000 · Corporatie: € 10.000 · dKC: € 10.000 Belangrijkste projecten: · Kunst kamers Rotterdam (KUKA, 2011), Stichting Montmartre aan de Maas · Tante Nel (2011), Museum Rotterdam · Wandelroute (2011), Jan Oudenaerden, Stichting Montmartre aan de Maas · Wandelroute / kunst op basisscholen (2011), Tamyra Meesters, Montmartre a/d Maas · Rondje Noordereiland (2011), Stichting Montmartre aan de Maas · Mode aan de Maas (2011), modeatelier Beauty Style en Fashion.

1

Het inrichten van een Cultureel wijkteam met als doel de organisatie van een meerjarige gebiedgerichte meerjarige cultuurimpuls past zeker in actuele trends in het maatschappelijke en culturele veld. Het is wel belangrijk om daarbij heel heldere keuzes te maken wie welke rol kan en wil spelen in de uitvoering en regie van een dergelijk programma. In dit rapport wordt daarvoor een aantal eenvoudige modellen aangereikt en wordt een analyse gepresenteerd waar dat nu goed gaat en waar verbeterpunten zitten.

· Jazz op Noordereiland, Stichting Montmartre aan de Maas · Scheepsopera (2011), Joe Chillen, Stichting Montmartre aan de Maas · Kerst op Noordereiland (2011), Stichting Montmartre aan de Maas · Tour de France (2011), Stichting Montmartre aan de Maas · Rondje Noordereiland (2012), Stichting Montmartre aan de Maas · A la plancha (2012), Stichting Montmartre aan de Maas · Kunst-, curiosa- en boekenmarkt (2012), Stichting Montmartre aan de Maas · Scheepsopera (2012), Joe Chillen, Stichting Montmartre aan de Maas Gerelateerde projecten*: · Schippersverhalen (2011/2012)*, Knalrood · Expeditie Noordereiland (2011)*, Stichting Montmartre aan de Maas · Expeditie Noordereiland (2012)*, Stichting Montmartre aan de Maas · Gedenkteken geboortehuis Marten Toonder (2012)*, Stichting Montmartre aan de Maas

2

De Culturele wijkteams zijn nog te pril en de activiteiten onvoldoende omvangrijk en ‘doelmatig’ om nu al een programma evaluatie te doen (waarbij de impact van de som der delen wordt gemeten). Het verdient wel aanbeveling om bij de verdere inrichting van de bestaande en eventuele nieuwe wijkteams – in aanvulling op eerder onderzoek van de kwartiermaker – een meer systematische baseline studie uit te voeren. Deze kan dan in de eerste plaats dienen voor strategische beslissingen binnen het wijkteam over prioriteiten tussen en binnen te ontwikkelen culturele interventies. Bij een voldoende omvang van het totaal aan culturele interventies zou dan na ca. vier jaar de eerste impact gemeten kunnen worden. Als er behoefte is om nu al te oefenen met deze impactmeting en te onderzoeken of hiermee inderdaad de meerwaarde van een cultuurimpuls is aan te tonen, zou met terugwerkende kracht een impactstudie kunnen worden uitgevoerd op Katendrecht.

Zalmplaat (Hoogvliet) Eerste Trojka: najaar 2009 Periode baseline: jan/feb 2010 Eerste wijkteam: 18 feb 2010 Samenstelling Trojka: · Deelgemeente: Yvonne Bekker, portefeuillehouder · Corporatie: Wilma Steinmetz (Vestia) · dKC: Ruud Breteler Financiële reservering Zalmplaat (2011) · Deelgemeente: € 3.500 · Corporatie: € 3.500 · dKC: € 8.600

Oud-Feijenoord (Feijenoord) Eerste Trojka: november 2010 Periode baseline: november 2010 Eerste wijkteam: 1 februari 2011 Samenstelling Trojka: · Deelgemeente: Bert van Duuren (gebiedsregisseur) · Corporatie: Edwin Dortland (Woonstad Rotterdam) · dKC: Ruud Breteler Financiële reservering (2 jaar: 2011 + 2012) · Deelgemeente: € 10.000 · Corporatie: € 10.000 · dKC: € 10.000

Belangrijkste projecten: · Kunstwedstrijd en open podium (2011), Winkeliersvereniging Zalmplaat/cultuurscout Gerelateerde projecten* · Wijkwandeling Hoogvliet (2011)*, Historisch Genootschap Hoogvliet · Fashion&Trends (2012)*, Winkeliers­vereniging Zalmplaat/ cultuurscout

Belangrijkste projecten: · OORD (2012) · Rotterdam Vertelt (2012), SRV · Het leesplankje van de wijk (2012), Mart Bechtold Gerelateerde projecten*: · Wintermarkt (2011)*, Het Nieuwe Hotel · Zomerprogrammering Helderheid (2012)*, Helderheid · SMILE! (2012)*,Hans Kok

14

3

Gezien het actuele politieke en economische klimaat in de stad met focus op het centrum en bezuinigingen bij alle stakeholders in alle sectoren is het behoorlijk ambitieus nu in te zetten op de organisatie van een meerjarige cultuurimpuls. Tegelijk kan gesteld worden dat een cultuurimpuls juist nu meer dan ooit aan de orde is omdat culturele interventies vanwege de kracht van verbeelding een belangrijke waardemaker kunnen zijn voor alle stakeholders. Bovendien is een doelmatige bundeling van krachten, met synergie tussen het professionele veld en actief burgerschap, meer dan ooit geboden.

Hillesluis (Feijenoord) Eerste Trojka: december 2010 Periode baseline: maart/apr 2011 Eerste wijkteam: 23 maart 2010 Samenstelling Trojka: · Deelgemeente: Marleen ten Vergert (gebiedsregisseur); Marit v.d. Riet (portefeuillehouder) · Corporatie: Dictus Miedema (Woonstad Rotterdam) · dKC: Ruud Breteler Financiële reservering (2 jaar: 2011 + 12) · Deelgemeente: € 10.000 · Corporatie: € 5.000 · dKC: € 10.000 Belangrijkste projecten: · Colosseumfestival (2011 en 20012*), JMR · Voorleesacademie Hillesluis (2011)*, Cees Bavius · Sensational Mix (2011), ­Sensational Mix · Streetdance (2011 en 2012), Sport­Speeltuin Gerelateerde projecten: · Kan mijn kleine zusje ook (‘12) · Sinterklaas en Kerst Kopblok (2012) · Kleur en Karakter Hillesluis (‘12) · Museumstraat(2012) · Copy Garden(2012) · Nisjes Beukelaar(2012) · Blokmapping (2012)*, Michael Anhalt · Hillesluis Vertelt (2012)* 15

Coolhaveneiland (Delfshaven) Eerste Trojka: september 2011 Periode baseline: mei/juni 2011 Eerste wijkteam: 21 sept 2011 Samenstelling Trojka: · Deelgemeente: Jetze van der Ham (gebiedsregisseur) · Corporatie: Ton de Vent (Woonbron) · dKC: Ruud Breteler Financiële reservering (2 jaar: 2010 + 11) · Deelgemeente: € 10.000 · Corporatie: € 10.000 · dKC: € 10.000 Belangrijkste projecten: · Kerstmarkt (2011), Buro Zooi · 48 Hour Film project (2011), Groener Gras · Museumstraat (2012), Gudrun Feldkamp · Delfshaven Dans (2012), Delfshaven Dans · Amateur Theater Festival (2012), Jet Houwers · Kerst aan de Cool (2012), Buro Zooi · Cultuurhistorische wandeling (2012), Jan Oudenaerden, Ina Kleywegt · Bewegwijzering (2012), deelgemeente/dKC · 24 uur Cultuur (2012), mobiliteit in muziek Gerelateerde projecten*: · Coolhaveneiland Vertelt (2012)*, Cultuurfort, Hiolanda Fortes

Afrikaanderwijk (Feijenoord) Eerste Trojka: februari 2012 Periode baseline: mei/juni 2012 Eerste wijkteam: sept 2012 Samenstelling Trojka: · Deelgemeente: Joeri Viergever (gebiedsregisseur) · Corporatie: Gerben Vrijkorte, Mischa Waas (Vestia) · dKC: Ruud Breteler Financiële reservering Afrikaanderwijk (2012) · Deelgemeente: € 10.000 · Corporatie: nog nader te bepalen · dKC: € 10.000 Belangrijkste projecten: · Nog niets op uitgegeven Gerelateerde projecten*: · Het Nieuw Hotel (2010/2011)*, Peter · Klein Gunnewiek

1

BIJLAGE

OVERZICHT CULTURELE WIJKTEAMS

Crooswijk (Kralingen-Crooswijk) Eerste Trojka: maart 2012 Periode baseline: mei/juni 2012 Eerste wijkteam: 30 aug 2012 Samenstelling Trojka: · Deelgemeente: Mascha Frank (gebiedsregisseur); Paulette Verbist (portefeuillehouder) · Corporatie: Barbara van Steen (Woonstad Rotterdam) · dKC: Ruud Breteler Financiële reservering (2012) · Deelgemeente: € 10.000 · Corporatie: € 10.000 · dKC: € 10.000 Belangrijkste projecten: Nog niets op uitgegeven Gerelateerde projecten*: · Verborgen Kwaliteiten van Crooswijk (2011)*, John Blaak · Verhalen slachthuis (2011/2012)*, Knalrood · Schuttersfeest (2012)* Willem van Hest, Ron Blom, Dik Vuik

* Gerelateerde projecten: formeel gezien niet gefinancierd vanuit de gereserveerde gelden van de Trojka maar wel door dKC gehonoreerd in relatie tot de beoogde cultuurimpuls in de betreffende wijk.

Uit het onderzoek blijkt dat het belangrijk is heldere keuzes te maken hoe je de

▶ Landelijke en lokale fondsen zoals Doen, VSB, Oranjefonds, PBCF, FCP, Volkskracht, Stichting de Verre Bergen.

verschillende stakeholders betrekt bij een meerjarige gebiedgerichte cultuurimpuls. Gezien de verschillende belangen is dat nog een aardige puzzel. Hieronder een korte impressie hoe de stakeholders daar zelf tegenaan kijken.

BIJLAGE

2

OPINIES IN HET VELD

Landelijke en lokale fondsen financieren regelmatig kunstprojecten in wijken omdat deze aansluiten op hun maatschappelijke doelstellingen in termen van persoonlijke ontwikkeling, sociale cohesie, publieke beeldvorming of fysieke leefbaarheid. Eenvoudig is het echter niet. Een goed project mikt op synergie tussen professionele kunst en actief burgerschap en zet in op een lange termijn ontwikkeling. De fondsen zijn net zoals overheden ‘verkokerd’ in verschillende beleidsterreinen en zijn bedoeld om relatief korte, eenmalige en/of vernieuwende projecten te financieren. Oranjefonds doet bijvoorbeeld sociaal, Prins Bernhard Cultuurfonds doet cultureel en Stichting Doen doet social design. Alle fondsen vinden duurzaamheid belangrijk maar kunnen die zelf niet bieden. De multidimensionale kunstprojecten in wijken vallen regelmatig tussen wal en schip omdat ze voor het ene fonds te sociaal en voor het andere fonds te cultureel zijn en/of bij een vervolgaanvraag te structureel of niet vernieuwend genoeg meer zijn. Hoe passen de Culturele wijkteams in dit plaatje? Voordeel • Kans om verschillende beleidsdoelstellingen te ‘beleggen’ in een integraal fonds met een evenwichtig sociaal en artistiek beleid, inclusief vrij geavanceerde monitoring en evaluatie (In Delft werken zo bij bijvoorbeeld diverse gemeentelijke diensten en fonds 1818 samen met ‘Kunst in de wijken’ van het centrum voor de Kunsten – VAK – en in Brabant ‘beleggen’ Prins Bernhard Cultuurfonds en diverse Woningcorporaties zo in buurtcultuurfondsen); • kans dat projecten beter worden geformuleerd en voorgeselecteerd met kennis van de context en visie op duurzame inbedding. Meer directe betrokkenheid van actoren in het veld, meer zicht op continuïteit.

▶ Lokaal bestuur zoals College van B&W, portefeuillehouders, (deel)raadsleden. Het lokaal bestuur staat op dit moment voor een stevige opgave. Enerzijds komen er taken bij vanwege de decentralisatie van de landelijke regelingen, anderzijds is er een bezuinigingsopgave, moet de overheid kleiner worden en is er de wens dat de burger zelf meer verantwoordelijkheid op zich gaat nemen. In Rotterdam is er dan nog de kwestie of en op welke wijze de deelgemeenten nog in stand worden gehouden. Het experiment met Culturele wijkteams en het idee om deze te laten verzelfstandigen past geheel in deze trend waarbij ook op andere vlakken zoals groen, zorg en beheer van buurthuizen geëxperimenteerd wordt met nieuwe vormen van sociaal-cultureel ondernemerschap en wijkondernemingen (o.a. geïnspireerd door de trusts in Engeland). Voordeel • Kans is dat een Cultureel wijkteam uitnodigt tot actief burgerschap en een platform vormt van deskundigen en verschillende stakeholders. Het locale bestuur wordt hiermee ontlast en haalt haar doelstellingen ten aanzien van actieve betrokkenheid van burgers en wijkorganisaties. Nadeel • Risico is dat je regie ontrekt aan democratische controle vanwege het particuliere karakter van de wijkteams en dat er gaten gaan vallen in het voorzieningenniveau. Kan en wil de overheid echt regie uit handen geven aan burgers? Onder welke voorwaarden? Een particuliere stichting of vereniging behartigt in de praktijk vaak een deelbelang en niet een algemeen belang; • risico is dat je naast Culturele wijkteams ook nog economische, sociale, groene, enzovoort wijkteams krijgt. Dat worden er dan wel erg veel en ook nog erg verkokerd. Kortom, waarom beleggen we dit niet gewoon bij de algemene buurtvereniging, een algemeen wijkteam?

Nadelen • Risico dat aanvragen niet kunnen worden behandeld omdat de fondsen geen programma’s mogen/willen financieren maar alleen tijdelijke projecten; • risico dat eindverantwoordelijkheid over het project onduidelijk wordt. Ligt die bij het Culturele wijkteam of bij de opdrachtnemer/ onderaannemer? • risico dat aanvraagprocedures heel gelaagd en ingewikkeld worden. Er is bijvoorbeeld risico op onbegrip en frustratie bij aanvragers als een wijkteam een project opneemt in haar programma maar een fonds het niet wil financieren (of andersom). 16

▶ Stedelijke professionele infrastructuur zoals centrum voor de kunsten, museum, podium, gezelschappen, welzijnswerk, woningcorporaties Stedelijke culturele instellingen en maatschappelijke organisaties hebben de opdracht van de overheid om kwalitatief hoogwaardige producten en diensten te leveren. In principe voor alle Rotterdammers, maar in de praktijk moeten daar natuurlijk keuzes in gemaakt worden, zeker in tijden van bezuiniging. De afgelopen tien jaar is aan veel instellingen gevraagd om meer dienstbaar te worden aan de gedecentraliseerde wijkontwikkeling maar zeer recent vraagt de politiek meer aandacht voor het centrum. Net zoals de landelijke en lokale fondsen hebben de gespecialiseerde stedelijke instellingen vaak moeite met het multidimensionale karakter van kunstprojecten in wijken en zijn ze bang dat ze moeten inleveren op professionele kwaliteit. Je kunt dat natuurlijk ook omdraaien en stellen dat ze zo professioneel moeten worden dat ze juist wel kunnen omgaan met de complexiteit van de dagelijkse werkelijkheid in Rotterdamse wijken. Een groot aantal culturele instellingen in de stad is die weg ingeslagen, maar kan dat nu moeilijk doorzetten vanwege bezuinigingen en/of de politieke focus op het centrum. Voordelen • Kans om op een heel efficiënte manier afstemming te krijgen met een groot aantal verschillende lokale deelnemers en opdrachtnemers als je in de wijk van betekenis wilt zijn; • kans dat de regie en organisatiegraad van onderop uit de wijk mooi aansluit op werkwijze van welzijn nieuwe stijl en cultuur nieuwe stijl die de stedelijke instellingen de komende jaren moeten leren hanteren. Nadelen • Risico is dat culturele en maatschappelijke instellingen vanwege bezuinigingen niet (meer) de capaciteit hebben of kunnen krijgen om de wijken kwalitatief en kwantitatief goed te kunnen bedienen (als ze het al zouden willen); • risico dat de afstemming met Culturele wijkteams meer tijd gaat kosten dan het oplevert en zo in de praktijk ten koste gaat van tijd voor concrete projecten.

17

▶ Gebiedsregisseurs: ‘De Trojka’; wijkmanager, accountmanager, kwartier­maker. De dienst Kunst en Cultuur van de Gemeente Rotterdam (dKC), deelgemeente en woningcorporaties hebben ieder op hun eigen wijze een publieke taak om zorg te dragen voor persoonlijke ontwikkeling, sociale cohesie, publieke beeldvorming en fysieke leefbaarheid van de wijk. dKC heeft in principe een stedelijke opgave, maar is ook verantwoordelijk voor een goede spreiding van culturele dienstverlening over de stad en heeft in die zin ook een rol als ‘gebiedsregisseur’. Voordelen • kans is dat je in een wijkteam meer tijd, deskundigheid, continuïteit en gedrevenheid hebt voor een cultuurimpuls dan bij de individuele managers van de Trojka. Voor hen is het maar een zeer klein deel van hun takenpakket; • kans is dat een breed samengesteld wijkteam niet alleen de Trojka maar ook de verkokerde stedelijke instellingen kan verleiden tot een meer integrale, cross sectorale benadering en samenwerking. De cultuurimpuls geeft daar veel handvatten voor; • kans is dat het geheel van activiteiten meer wordt dan de som der delen. Niet alleen omdat de afzonderlijke projecten beter op de context en op elkaar zijn afgestemd maar ook omdat het project ‘wijkteam’ zelf positief kan bijdragen aan doelstellingen betreffende actief burgerschap. Het wijkteam zelf is ook een vorm van empowerment. Nadelen • risico is dat deelnemers en particuliere opdrachtnemers in Culturele wijkteams analyses en plannen bewust of onbewust in hun eigen straatje gaan formuleren. Dan heb je nog geen representatief plan vanuit de buurt; • risico is dat opdrachtnemers in Culturele wijkteams verwachten dat ze ‘recht’ hebben op opdrachten en subsidies of in ieder geval meer dan ‘outsiders’. Als de Trojka niet meegaat in de plannen van een ondernemer in het wijkteam of als een ‘outsider’ betere papieren heeft als opdrachtnemer kan dat tot spanningen in het wijkteam leiden.

▶ Intermediairs: de cultuurscouts De cultuurscouts zijn intermediair tussen vraag en aanbod en zijn in die zin ‘neutraal’ in het veld van stakeholders. Zij kunnen zich zowel verplaatsen in de positie van opdrachtgever als opdrachtnemer, vragende of aanbiedende partij. Ze werken in opdracht van dKC en deelgemeenten, zijn regelmatig betrokken bij projectfinanciering door woningcorporaties en hebben in die zin nauwe banden met de leden van de Trojka. In de praktijk hebben ze het echter juist altijd als een opgave gezien activiteiten te ondersteunen vanuit de ‘vraagkant’, de leefwereld van burgers in de wijk, en vanuit daar de ‘aanbodkant’ van de systeemwereld – zoals die van de Trojka – te bevragen zonder daar zelf onderdeel van te worden. In hun opvatting moet je als intermediair zelf geen regie willen voeren op een meerjarig gebiedgericht programma, maar kun je daar wel actief in bemiddelen. Die positie hebben ze ook ingenomen bij de komst van de Culturele wijkteams. Ze hebben dat constructief kritisch ondersteund als intermediair. De paradox is dat de scouts natuurlijk al wel sinds 2001 een gebiedgerichte opdracht hebben met de verwachting dat ze in dat gebied een culturele ontwikkeling op gang brengen en houden. Bij menig stakeholder heeft dat de vraag opgeroepen waarom ze daarin zelf toch niet wat meer de regie nemen. De laatste ontwikkeling is dat ze die opdracht nu ook expliciet mee krijgen van dKC. Voordelen • Kans om structureel en gezamenlijk in gesprek te zijn met gebiedsregisseurs en andere ‘opdrachtgevers / financiers’ over meer duurzame constructies voor ondersteuning van basisinitiatieven; • kans om burgers en organisaties in de wijk niet alleen actief te betrekken bij de ontwikkeling van een eigen wijkproject maar ook bij de ontwikkeling van een wijkprogramma. Nadelen • Risico om zelf in de regierol te belanden en keuzes te moeten maken wat wel en wat niet te ondersteunen. Daarmee verliezen de scouts iets van hun ‘volgende’ aanpak; • risico er een belangrijke administratieve en organisatorische opgave bij te krijgen waardoor het werken ‘aan de basis’ er bij in gaat schieten. De scouts kunnen de inzet zoals de kwartiermaker die heeft vormgegeven er niet zomaar bijdoen.

▶ Particuliere stichtingen zoals basisschool, speeltuinvereniging, buurtverenging, erfgoed- en amateurkunstvereniging, sociaal-culturele stichting, buurtonderneming (trust). Met de huidige bezuinigingen en de focus op eigen verantwoordelijkheid en actief burgerschap neemt de overheidsbijdrage af en het belang van nieuwe organisatie en verdienmodellen toe. Eenvoudig is dat echter niet. Op dit moment komen er niet alleen veel initiatieven bij, maar houden er juist ook veel op omdat ze het met minder overheidssteun niet redden. De grotere verantwoordelijkheid bij particuliere organisaties is ook moeilijk vorm te geven in wijken met een bevolking met relatief lage scholing en lage inkomens die relatief weinig capaciteit hebben om als bestuur of vrijwilliger verantwoordelijkheid te nemen voor het verzorgen van collectieve voorzieningen. Ook bij hun ‘gesprekspartner’ – de lokale overheid – neemt de capaciteit af om dit adequaat te ondersteunen. Er zijn daar immers steeds minder gespecialiseerde ambtenaren. Bovenstaande trends gelden zeker ook voor culturele voorzieningen. Geeft het Culturele wijkteam daar een antwoord op? Voordelen • Kans is om samen met andere stakeholders in de wijk samen een cultuurscan te maken en te bespreken hoe je elkaar kunt versterken en waar je de krachten kunt bundelen om ‘gaten’ te vullen; • kans is ook om daar als verenigd ‘platform’ met stakeholders buiten de wijk over te communiceren en hen op basis van een baseline studie en meerjarig plan ‘medeplichtig’ te maken. Nadelen • Risico is dat de lokale overheid en corporaties achterover gaan leunen en ‘het veld’ het zelf op laten knappen. Bij Stichting Montmartre aan de Maas lijkt dat een beetje te gebeuren. In de eerste paar jaar ervaren ze een intensievere betrokkenheid van de Trojka bij culturele interventies in de wijk, maar vervolgens ligt de opgave om daar nieuwe verdienmodellen voor te vinden in hun beleving wel onevenredig zwaar bij de stichting en niet meer bij de voormalige regiepartijen; • risico is dan dat de niet gespecialiseerde partijen in het Culturele wijkteam – zoals bijvoorbeeld het management van basisscholen – afhaken vanwege een te grote bestuurlijke en inhoudelijke verantwoordelijkheid voor een programma dat veel verder gaat dan hun eigen expertise en belang. Te weinig verantwoordelijkheid en slagkracht is echter ook niet goed want dan is het ook niet de moeite er je tijd in te steken.

▶ Zelfstandig cultureel ondernemers: zoals kunstenaar, ontwerper, adviseur, evenementenbureau, cultureel cafe.

▶ Deelnemers: personen en organisaties die meedoen als deelnemer of als publiek van een activiteit.

Culturele ondernemers zien voor zichzelf een belangrijke rol weggelegd in het flexibel en vraaggericht leveren van producten en diensten voor deelnemers en publiek. Enerzijds stellen zij zichzelf die opdracht vaak uit idealisme/passie, anderzijds doen zij dat ook graag in opdracht / met ondersteuning van institutionele opdrachtnemers en/of van gebiedsregisseurs. Het is ook hun broodwinning. Denk aan cultureel ondernemers die in de wijk wonen en/of werken die enerzijds uit goodwill investeren in hun eigen directe omgeving maar anderzijds daar ook opdrachten in kunnen verwerven. Zij hebben vaak meer specialistische kennis en passie dan de gemiddelde wijkorganisatie of bewoner in de buurt maar hebben ook meer eigenbelang bij de uitvoering van activiteiten.

‘Last but not least’ zijn er natuurlijk de wijkbewoners waar de cultuurimpuls voor bedoeld is. Wat is hun belang bij dit type activiteiten en wat is hun eventuele rol in een Cultureel wijkteam? Het voert te ver om hier een exposé te presenteren over het belang van cultuur voor diverse doelgroepen. Duidelijk is wel dat de beoogde synergie tussen professionele kunst en actief burgerschap die een cultuurimpuls succesvol maakt voor veel burgers in de Rotterdamse wijken nog een ‘ver van hun bed show’ is. Tegelijk zijn er veel praktische voorbeelden hoe kunstprojecten juist voor deze burgers het verschil kunnen maken zodra ze er door gegrepen worden. Per saldo zou je kunnen stellen dat het in de eerste plaats een uitdaging is om het ‘eigenaarschap’ van burgers op projectniveau goed te krijgen en te houden (hoe identificeer je cultureel burgerinitiatief en ondersteun je dat adequaat zonder het uit handen te nemen). Het betrekken van burgers op ‘programma niveau’ is ambitieus, afgezien van de bekende vergadertijgers en buurtburgemeesters. Toch zijn er binnen en buiten de cultuursector wel inspirerende voorbeelden waar dat wel lukt. Interessant is in dat verband het programma Typisch Den Bosch en ‘best practices’ van wijkondernemingen in andere sectoren.

Voordelen • Kans om – de concurrentie voorbij – de krachten te bundelen en zowel voor burgers als voor gebiedsregisseurs een makkelijk aanspreekpunt te zijn; • kans op kosten effectiever werken dan overheidsdiensten en stedelijke organisaties; • kans dat je dichter op de leefwereld zit dan stedelijke instellingen. Nadelen • Risico op interne concurrentie en/of meer willen halen dan brengen in gezamenlijke onderneming; • risico op concurrentie met opdrachtnemers die niet investeren in het wijkteam, maar wel opdrachten verwerven in kader van het programma; • risico zelf een te logge organisatie te worden met veel vergaderen en overhead; • risico dat onduidelijke scheidslijn tussen vrijwillige inzet en betaalde opdracht intern en extern vragen oproept; • risico dat de feitelijke doelgroep, de wijkbewoners, buitengesloten raakt.

Voordelen • Kans op invloed op plan- en besluitvorming binnen de eigen wijk en het verkrijgen van meer inzicht hoe je waardemakers en waardevangers bij elkaar kunt brengen; • Kans op continuïteit, bundeling van krachten. Nadelen • Risico dat schaarse tijd van vrijwilligers in vergaderen gaat zitten in plaats van in doen; • risico dat koplopers in de leefwereld veel tijd, energie en vertrouwen steken in de ontwikkeling van plannen, maar dat de systeemwereld uiteindelijk niet in staat blijkt te zijn om dat adequaat te ondersteunen. Dit was bijvoorbeeld ook de zwakke schakel bij een sympathieke regeling als ‘Poen voor je plan’ en dat zie je bijvoorbeeld terugkomen bij het Hillebruisfonds; • risico dat spontane basisinitiatieven met veel eigen inzet en passie gekaapt worden door een meer formele structuur en daarmee verworden tot een bureaucratisch project of programma.

18

Programmascan CAL-XL ontwikkelt op dit moment samen met Jan Brouwer (ABF Cultuur) en Gerard Marlet (Atlas voor Gemeenten) een landelijke standaard voor het meten van de vermogens in een wijk voorafgaande aan en volgend op een cultuurimpuls. Na drie à vier jaar kan op basis van deze meting worden vastgesteld welke ontwikkeling zich in het gebied heeft voorgedaan en kan aannemelijk worden gemaakt in welke mate deze is toe te schrijven aan de culturele interventies. De nulmeting van de programmascan dient tevens als basis voor een advies over de te volgen strategie bij de programmaopbouw (welk type projecten en welke support in de gegeven context). Zie voor meer informatie www.cal-xl.nl/onderzoek.

BIJLAGE

3

CULTUURIMPULS 2.0

De programmascan kan een interessant instrument zijn voor de Rotterdamse setting maar is alleen zinvol als er daadwerkelijk sprake is van een meerjarig programma met partners die daar de regie op kunnen voeren en in willen investeren en leren. In dit vooronderzoek zijn daar een aantal conclusies, dilemma’s en aanbevelingen over geformuleerd.

10.720 inwoners; 0,3% met artistiek beroep 15% jongeren, waarvan 11% werkloos 8% ouderen; 5,8% langdurig werkloos 14% in éénoudergezin; 73% allochtoon

3911woningen; 49% sociale huur; 54% vooroorlogs; 88% hoogbouw; Ø 90 m2 ; € 1128 per m2 kans op krimp en leegstand: groot

AANTREKKINGSKRACHT PARTICIPATIE Laag Hoog Laag Hoog

LEEFBAARHEID Slecht Goed

2011

2011

2011

2006

2006

2006

WIJKSCAN HILLESLUIS Slecht

JEUGD

Goed

2011 2006

ligging

voorzieningen

eenoudergezinnen leefbaarheid leeftijd leefbaarheid

imago

woningvoorraad

woonomgeving gezondheid sociale cohesie allochtonen schooluitval overig jongeren eenouder-

overig startkwalificatie

allochtonen

gezinnen werkloosheid start- overig allochtonen kwalificatie

WAARDESCAN (DE POTENTIE VAN EEN CULTUURIMPULS) PUBLIEKE BEELDVORMING

Weinig

19

Veel

FYSIEKE LEEFBAARHEID

Weinig

Veel

PERSOONLIJKE ONTWIKKELING

Weinig

Veel

SOCIALE COHESIE

Weinig

Veel

Culturele wijkteams Rotterdam In de periode 2009 -2012 is vanuit de dienst

Doel van deze studie is om het experiment

Kunst en Cultuur van de Gemeente Rotterdam

met wijkteams en matchingfondsen globaal te

op verschillende plekken een experiment

documenteren en te evalueren en om op basis

ingezet met Culturele wijkteams die op basis

van deze bevindingen een advies te formuleren

van een matchingfonds van dKC, deelgemeente

over een verdere ontwikkeling van een

en een woningcorporatie een eigen meerjarig

gebiedsgerichte cultuurimpuls in Rotterdam.

kunst- en cultuurprogramma kunnen

Mede naar aanleiding van dit onderzoek is

vormgeven.

een aantal scans ontwikkeld dat behulpzaam is om een dergelijk initiatief te analyseren en

Het experiment is het meest ver gevorderd

te optimaliseren. Onderdeel van het advies

op het Noordereiland en is daarnaast

is hoe in het vervolg – en eventueel met

gestart in Oud Feijenoord, Hillesluis en de

terugwerkende kracht – ook de culturele en

Afrikaanderwijk (Deelgemeente Feijenoord), in

maatschappelijke effecten van een dergelijk

Zalmplaat (Hoogvliet), op het Coolhaveneiland

programma kunnen worden gemeten. De

(Delfshaven) en in Crooswijk (Kralingen-

uitkomsten van de evaluatie en het advies

Crooswijk). Naast de deelgemeenten zijn

hebben primair betrekking op de onderzochte

hierbij ook de cultuurscouts betrokken,

experimenten/ gebieden, maar hebben in

de woningcorporaties Vestia, Woonstad

principe ook relevantie voor andere delen van

en Woonbron en niet in de laatste plaats

de stad en zelfs voor andere steden.

sleutelfiguren uit de lokale samenleving. De experimenten lopen nog, de eerste

Het onderzoek is uitgevoerd in het najaar

ontwikkelingen zijn veelbelovend, maar de

van 2012 door Sikko Cleveringa, projectleider

resultaten waren nog niet gedocumenteerd en

en senioradviseur van CAL-XL, het landelijk

geëvalueerd. Deze voorstudie is daar een eerste

laboratorium voor kunst en samenleving.

aanzet toe.

Colofon Auteur: Sikko Cleveringa Opdrachtgever dKC: Ruud Breteler en Louise Henderickx Fotografie: Knalrood (De nichtjes van..,), Tamyra Meesters (Kinder­ expedities), Erika Blikman (Kookboek Crooswijk), JMR (Colosseum Festival) Vormgeving: De Ruimte Ontwerpers VOF, Utrecht en Amsterdam Druk: Veenman+, Rotterdam Oplage: 500 Uitgave: CAL-XL, Utrecht 2013 Opdrachtgever: Gemeente Rotterdam 20