CULTURELE DISCIPLINERING AAN DE HAND VAN HET 5B-MODEL
1. HET 5B-MODEL Discipline heeft te maken met gezamenlijk leren en naar een bepaalde richting toe werken. Veelgebruikte termen in dit verband zijn: consistent, gefocust, consequent, systematisch, precies, ijverig, continu, vastberaden, vasthoudend, rigoureus, maar ook bekwaam. Wanneer iemand zijn discipline beheerst, is hij of zij er een meester in. De term discipline speelt een belangrijke rol in het werk van Jim Collins. In zijn boek ‘Good to Great’ zegt hij dat wie discipline in zijn bedrijfscultuur 1
inbouwt, geen formele hiërarchie nodig heeft. Wanneer een organisatie de beschikking heeft over gedisciplineerde mensen en in staat is om gedisciplineerd te denken en te handelen, is een belangrijke basis voor succes gelegd. Het ontdekken van een visie is cruciaal. Nóg belangrijker is dat men deze ook vervolgens tot leven weet te brengen. Hiervoor is uiterste discipline vereist. Collins stelt met enige nadruk dat zo’n cultureel verankerde discipline heel iets anders dan één bepaalde leidersfiguur die de organisatie met strakke hand regeert. Opgelegde discipline ontaardt vaak in tirannie van de kant van de leider. In zijn boek haalt Collins talloze voorbeelden aan van leiders, die hun organisatie op hardhandige wijze saneerden en die vervolgens op tirannieke wijze aan de weg timmerden. Hoewel zo’n ‘gedisciplineerde tiran’ vaak opmerkelijke successen wist te boeken, had hun handelen op langere termijn bezien of wel helemaal geen effect gehad ofwel pakten die effecten desastreus uit. Na het verdwijnen van de tiran in kwestie verdween ook de discipline en stortte het bedrijf vaak als een kaarthuis ineen. De discipline waarover Collins spreekt en waarover wij het in dit hoofdstuk willen hebben, heeft niets te maken met de invloed van slechts één persoon. Ons gaat het om discipline die in alle haarvaten van de organisatie is terug te vinden, die een vast bestanddeel is van de organisatiecultuur.
Hoewel hij uitvoerig ingaat op de noodzaak van een gedisciplineerde cultuur, besteedt Collins verder weinig aandacht aan de vraag wat de kenmerkende elementen van zo’n cultuur zijn en hoe die cultuur ontstaat. Managers die hieraan willen werken, staan in zekere zin dan ook met lege handen, zo hebben wij meermaals gemerkt. Om een visie te ontvouwen heeft men echter concrete handvaten nodig en die willen wij hier aanreiken. Wij grijpen daartoe terug op een model dat wij in ons vorige boek ‘Plezier & Prestatie’ hebben geïntroduceerd en dat wij inmiddels met succes binnen tal van organisaties hebben toegepast. Het betreft hier het zogeheten ‘5B-model’, waarbij de B’s staan voor: Betekenisgeving, Bedoeling, Beleving, Bekrachtiging en Beoordeling2. We zullen de vijf elementen of ‘disciplines’ van dit model – de B’s – langslopen en kort toelichten (zie figuur. We komen vervolgens daarna nog even terug op de Amerikaanse koffieketen Starbucks en gaan na hoe dit bedrijf haar 5B’s heeft ingevuld.
We besluiten deze paragraaf met het beantwoorden van de vraag wie
verantwoordelijk is voor een gedisciplineerde invulling van de vijf B’s. 1
J. Collins, Good to Great, Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, 2005, met name pp. 122-143 J. Geelhoed, H. van der Loo en S. Samhoud: Plezier & Prestatie, Scademic Service, Schoonhoven, 2003. Het model is empirisch getoetst door: J.J. Lukas, Cultuurverandering in 10 vragen, RU, Nijmegen, 2007.
2
Figuur: De vijf elementen van 5B-model
Betekenisgeving Het begin van alle cultuurontwikkeling is betekenisgeving. Mensen zijn wezens die zichzelf voortdurend afvragen wat de dingen om hen heen betekenen en wat de zin ervan is. Mensen vragen zich af waarom zij op aarde zijn. Zij willen de betekenis doorgronden van wat er om hen heen gebeurt. Zij willen dingen in een zodanig kader plaatsen dat zij er raad mee weten. Dat geven van betekenis gebeurt in sociale processen: mensen praten met elkaar over dingen, zij beïnvloeden elkaar, zij nemen meningen en oordelen van elkaar over. Uit al die processen ontstaat na verloop van tijd een gezamenlijk betekeniskader, waarop de betreffende groep zich kan oriënteren. Betekenis geven gebeurt meestal onbewust, maar kan ook bewust in gang worden gezet. Visieontwikkeling – en in het verlengde daarvan de eventuele ontwikkeling van een merk – is een voorbeeld van een bewuste vorm van betekenisgeving. Mensen gaan zich dan ‘bezinnen’ op hun cultuur. Zij gaan na wat de sterktes en wat de zwaktes zijn. Ze denken ook na over de vraag wat zij met deze cultuur willen bereiken, wat hun bestemming zal zijn. Om een visie te ontvouwen, moet men deze niet alleen kennen en begrijpen, maar moet men de betekenis ervan ook voortdurend levend houden en op nieuwkomers overdragen. In visionaire ondernemingen gebeurt dit door het cultiveren van een specifiek aan de visie gerelateerd jargon, door het regelmatig bespreken van de visie of door het verplicht stellen van workshops waarin de ins and outs van de visie aan nieuwkomers worden gecommuniceerd.
Bedoeling Van betekenis alleen kan een mens niet leven. Het geven van betekenis aan dingen om ons heen, is geen vrijblijvende bezigheid. Het dient om er vervolgens iets nuttigs mee te doen. Men zal er, met andere woorden, bepaalde doelen aan dienen te koppelen. Vaak zijn we geneigd om aan betekenisgeving allerlei emotionele en spirituele kwaliteiten toe te schrijven – vandaar dat managers soms ‘visievrees’ ontwikkelen – terwijl we het stellen van doelen als een strikt rationele activiteit beschouwen. Dit lijkt zo, maar dat is niet waar. Doelen zijn onlosmakelijk verbonden met een visie. Niet voor niets bevat een visie een hoger en een gewaagd doel. Wél is het zo, dat het vertalen van die visionaire doelen in strategische en vervolgens tactische en operationele doelen eerder langs rationele dan langs emotionele paden verloopt. En als we die doelen eenmaal hebben geformuleerd, kunnen wij op logische gronden bepalen, hoe we deze zo efficiënt mogelijk kunnen bereiken. We mogen daarbij echter nooit vergeten wat de achterliggende – hogere en gewaagde – doelen zijn en waarom het belangrijk is dat we deze realiseren. Beleving Mensen doen niet alleen dingen omdat ze nuttig zijn, maar ook omdat ze het bevredigend, plezierig of fijn vinden. Mensen willen een positief gevoel overhouden aan wat ze doen. Anders gezegd: mensen willen gelukkig zijn. Mensen uit alle culturen, hebben vanouds een notie gehad van wat geluk inhoudt. Dit aspect van cultuur is tegenwoordig zelfs zo belangrijk geworden, dat we van een ‘belevenissamenleving’ en een ‘emotiecultuur’ spreken. Het draait in het leven – ook op het werk – steeds meer om gevoelens en geluk.3 Positief denken en voelen is een belangrijke factor om mensen energie te geven en te motiveren, zo hebben wij in dit boek meermaals geconstateerd. Het brengt mensen in beweging en leidt tot verhoogde prestaties. Omgekeerd betekent een negatieve beleving dat mensen de kop laten hangen, er geen zin in hebben of zelfs weerstand ontwikkelen. Een vitale visie is uiteraard gebaat bij het feit dat mensen er enthousiast over en trots op zijn. Bekrachtiging Willen wij echt van een cultuur spreken, dan moeten betekenisgeving, bedoeling en beleving ook altijd in gedrag vertaald worden. Dit proces duiden we aan met de term ‘bekrachtiging’: het kracht bijzetten van betekenissen, doelen en positieve energie. In hoofdstuk 3 hebben wij ons verzet tegen de zienswijze dat ‘gedrag het begin en eindpunt van cultuur’ is. Gedrag, zo constateerden wij toen aan de hand van de bespreking van de dimensies ‘diepte’ en ‘diversiteit’, is wel degelijk een belangrijk aspect van iedere cultuur. Deze conclusie kunnen wij andermaal bevestigen wanneer wij cultuur vanuit de dimensie van ‘discipline’ bekijken: gedrag is hierin één van de vijf elementen. Bekrachtiging vindt op verschillende manieren plaats: door het verrichten van activiteiten die uit visie, merk en strategie voortvloeien, door het naleven van kernwaarden en gedragsregels, door het tonen van voorbeeldgedrag, door mensen feedback te geven over hun gedrag en door hen daarop aan te spreken en ga zo maar door. 3
A. van den Berg: De organisatie van geluk. Kosmos-Z&K Uitgevers, Utrecht/Antwerpen, 2006; D. Baker, C. Greenberg en C. Hemingway: What Happy Companies Know, Peardon Prentice Hall, Boston, 2006
Beoordeling Wil er sprake zijn van een degelijke cultuur, dan moet nog aan één laatste eis worden voldaan: de bereikte resultaten moeten altijd scherp worden beoordeeld. Een cultuur is nooit af en perfect: er valt altijd wel wat te sleutelen en bij te sturen. Voortdurend moet men zichzelf en anderen kritische vragen stellen. Heeft wat men tot nu heeft bedacht en gedaan de beoogde resultaten opgeleverd? Zijn we succesvol? Hoe kunnen we ons verbeteren? Of moeten we misschien de lat wat lager leggen? Wil een cultuur overleven, dan moet men voortdurend deze vragen stellen. Gebeurt dat niet, dan ziet men dat na kortere of langere tijd onherroepelijk verval intreedt: mensen worden onkritisch en zelfgenoegzaam, ze worden zonder het te beseffen door de realiteit ingehaald. Indien ze in hun houding blijven volharden, is de kans groot dat ze cultureel gezien kopje onder gaan: de cultuur sterft af. Een belangrijk onderdeel van vitale organisatieculturen is niet alleen de beoordeling van collectieve prestaties, maar ook het beoordelen van de individuele bijdragen daarbinnen. In de meeste organisaties is het verlenen van compensaties en het bevorderen van goede presteerders inmiddels usance. Het beëindigen van de relatie met underperformers en het benoemen van nieuwe mensen behoort eveneens tot de kern van eigentijdse managementactiviteiten. Vaak wordt de instroom van nieuwe mensen bewust gehanteerd om de bestaande groep scherp en de cultuur vitaal te houden.
2. CULTURELE DISCIPLINERING AAN DE HAND VAN DE STARBUCKS-CASE Hoe ziet het 5B-model er in de praktijk uit? We gaan dit na aan de hand van de Starbucks-case.4
Betekenisgeving -
Visie en merk staan centraal in alles wat men doet. Er wordt alles aan gedaan om de visie levend te houden. Tijdens een meerdaagse introductiecursus voor het nieuwe personeel wordt uitgebreid ingegaan op de inhoud van visie en merk. Het ‘Mission Review’ proces leidt tot een voortdurende stroom van klachten van medewerkers die ergens een overtreding van de visie hebben geconstateerd, maar ook van ideeën om op nieuwe visieconforme manieren te werken of om nieuwe producten te lanceren (in beide gevallen gaat het om meer dan 200 brieven maandelijks!). Op alle brieven wordt uitvoerig ingegaan. De mensen krijgen mondeling of schriftelijk antwoord. Vaak worden ze door de Mission Review Committee uitgenodigd om hun standpunten nader toe te lichten. Onderdelen van de visie worden tijdens alle vergaderingen voortdurend weer aangehaald. ‘Niemand neemt een beslissing zonder daarbij nadrukkelijk naar de visie te wijzen’, aldus onze gesprekspartner.
-
Kernelement van de visie is dat Starbucks mensen niet alleen kwaliteitskoffie wil schenken, maar ze ook van deze ervaring wil laten genieten doordat het bedrijf mensen leert wat goede koffie is. Van medewerkers wordt verlangd en verwacht dat zij dit aspect van connaisseurschap hoog in hun vaandel dragen. Bij iedere interne communicatie wordt wel een of ander aspect van
4
Op basis van een interview dat een van de auteurs in december 2006 had met John Moore, voormalig marketingmanager van Starbucks en momenteel werkzaam bij de supermarktketen Whole Foods Market.
‘koffiekennis’ overgedragen. Hierbij wordt er steeds op gelet dat dit in begrijpelijke taal gebeurt: medewerkers moeten erdoor worden aangesproken en bovendien, ze moeten die kennis op hun beurt ook weer op klanten overdragen. -
Starbucks heeft een eigen ‘stammentaal’ ontwikkeld, waarin niet alleen allerlei Italiaans koffiejargon de boventoon voert, maar waarin ook gesproken wordt van ‘partners’ als het over medewerkers gaat en van ‘bean stocks’ als het om aandelen gaat.
-
Ook wordt steeds weer herinnert aan speciale gebeurtenissen die verband houden met visie en merk van het bedrijf. Voor de medewerkers fungeren zulke herinneringen als ‘Aha-Erlebnisse’: iedereen weet waarover het gaat en waarom het belangrijk is.
Bedoeling -
Strategische en operationele doelen zijn op voor iedereen navolgbare wijze afgeleid van de doelstellingen in de visie. De doelen worden elk jaar uitgebreid besproken. Iedere afdeling weet wat zijn bijdrage in de realisatie van de doelen is.
Beleving -
De op de visie geënte corporate story wordt niet alleen eindeloos aangehaald en verteld, ze wordt ook voortdurend door managers en medewerkers bijgewerkt en herschreven. Omdat het de nadrukkelijke wens van het bedrijf is dat het verhaal echt en geloofwaardig is, heeft men er expres geen communicatiedeskundigen opgezet om het verhaal mooier te maken dan het is. ‘We willen dat onze mensen het verhaal beleven en vertellen, zoals het is en zoals zij het ervaren. Het moet daarom in gewone mensentaal worden verteld’.
-
Bij alle beslissingen die genomen worden, wordt een expliciete inschatting gemaakt van de vooren nadelen die deze voor (groepen) medewerkers op kan leveren. ‘We doen dat in de vorm van het aangeven van krediet en debiet. Zo proberen wij de emoties en de energie in het bedrijf te sturen: door niet alleen aandacht te besteden aan het plezier, maar ook aan de pijn die sommige maatregelen opleveren’.
-
Alle interne en externe communicatie wordt getoetst aan de volgende, van de visie afgeleide ‘communicatieregels’: o
Wees eerlijk en authentiek: vertel de dingen nooit anders en mooier dan ze zijn
o
Roep gevoelens op, schrijf ze nooit voor: wees nooit pedant en vertel nooit wat anderen moeten voelen. Probeer door je communicatie bepaalde gevoelens op te roepen
o
Betrek bij externe communicatie altijd je medewerkers in de frontlinie: zij zijn de belangrijkste merkdragers, zij moeten het verhaal overbrengen
o
Maak je beloften altijd waar
o
Respecteer de intelligentie van anderen: geef je niet over aan kinderlijke neigingen zoals het ontwerpen van pictogrammen of het omstandig uitleggen wat bepaalde koffie termen betekenen. Als ze het echt willen weten, zijn mensen intelligent genoeg om te begrijpen waarom het gaat.
-
Starbucks houdt er nadrukkelijk rekening mee dat de beleving per wijk, stad of regio kan verschillen. De koffieshops worden daarom aangepast aan lokale gewoonten. Personeel wordt zoveel mogelijk gerekruteerd uit het betreffende gebied.
Bekrachtiging -
Actie is de belangrijkste communicatie: ‘Wat je doet is belangrijker dan duizend woorden en honderd beelden. Daarom besteedt Starbucks nauwelijks geld aan reclame. We laten het liever zien en door onze medewerkers vertellen. Dat is vele malen effectiever’, aldus onze gesprekspartner.
-
Er is veel aandacht voor wat men niet doet: er wordt niet alleen voortdurend verteld wat men moet doen en hoe men dat moet doen, maar er wordt ook nadrukkelijk ingegaan op wat men niet moet doen. Bij de introductie van nieuwe campagnes en producten geldt het ‘unplug before you plug’principe: voordat men met het nieuwe start, moet eerst iets bestaands verdwijnen. Op deze wijze zorgt het bedrijf ervoor dat dingen eenvoudig en overzichtelijk blijven.
-
Cultuur van ‘ja’: men probeert mensen in principe zoveel mogelijk te stimuleren om dingen anders en beter te doen. ‘Kan niet’ probeert men zoveel mogelijk te vermijden.
-
Gepassioneerde volgers zijn belangrijker dan gepassioneerde leiders: Starbucks gelooft niet in leiders die voortdurend bezig zijn de kar te trekken. Het gaat niet om wat leiders doen, maar om wat hun volgelingen presteren.
-
Interpersoonlijke relaties zijn het belangrijkst voor positieve energie: mensen verlaten een bedrijf uiteindelijk niet vanwege een bepaalde visie of een bepaalde beslissing die wordt genomen. Zij verlaten een bedrijf omdat zij niet kunnen opschieten met hun baas of omdat ze tegengewerkt worden. De aandacht voor onderlinge verhoudingen en teamwork is daarom cruciaal.
Beoordeling -
Feedback is een kernwoord binnen het bedrijf. Voortdurend wordt aan medewerkers, maar ook aan klanten gevraagd hoe zij over het bedrijf denken, wat zij van de producten vinden en wat beter kan. Daarbij wordt een scala aan instrumenten ingezet: surveys, groepsgesprekken, individuele gesprekken. Ook wordt gebruik gemaakt van het vermogen van ervaren managers om de ‘muren te laten spreken’: ‘een ervaren manager kan in één oogopslag zien hoe het er in een shop voorstaat: of de medewerkers gemotiveerd zijn, of de klanten tevreden zijn en of er winst wordt gemaakt of niet. Van die informatie wordt in het bedrijf veel gebruik gemaakt’.
-
Let op details: iedereen beseft dat het vaak gaat om de kleine dingen die het hem doen. Bij de beoordeling wordt dan ook op de kleinste details gelet. Alles doet er immers toe.
-
Bij de benoeming van nieuw personeel wordt vooral op de attitude en de juiste ‘fit’ gelet. Mensen moeten bij het bedrijf passen.
MEER LEZEN OVER CULTURELE DISCIPLINERING EN STARBUCKS?
!
H. van der Loo e.a.: KUS DE VISIE WAKKER, Academic service, 2007
!
H. van der Loo: De bedrijfscultuur veranderen, www.managementsite.nl
