CRM meer dan techniek

JAARGANG 8 • NO.4-2008

CRM meer dan techniek

INHOUD 1

Inleiding

2

ontwikkelingen • hype • toepassingen • klantentrouw • bedrijfsstrategie • inzetbaar 2

Hoe werkt CRM?

4

klanten behouden • cyclus • kostenvoordeel • valkuilen 3

CRM-strategie

7

doelstellingen • klantkennis • communicatiekanalen • gegevens • relatiebeleid • dialoog 4

Plan van aanpak

12

Als marketingmanager kunt u zich bijna niet meer voorstellen dat u uw werk doet zonder computer. Informatie- en communicatietechnologie (ICT) maakt het voor u een stuk makkelijker en aangenamer om uw functie uit te voeren. ICT heeft er echter ook voor gezorgd dat marketing er anders uit is komen te zien. Dankzij een steeds betere technologische infrastructuur kunt u vandaag de dag één-op-één met de klant communiceren, klantinformatie opslaan en analyseren. Kortom: ICT maakt de weg vrij om langetermijnrelaties aan te gaan met uw klant. Deze strategie is bekend geworden

onder de naam Customer Relationship Management, kortweg CRM. In dit dossier komt CRM uitgebreid aan bod.

Centraal Daarbij beginnen we bij het begin: het centraal stellen van de klant. CRM is namelijk meer dan techniek alleen. Hoe gaat u klantgerichter te werk? En waarom zou u dat doen? Uiteindelijk komt u wel uit bij het CRM-systeem dat op uw wensen en doelen aansluit. Waar kunt u zoal uit kiezen? Dit dossier bevat de bouwstenen om CRM in uw bedrijf tot een succes te maken.

huidige situatie • klantproces • doelgroepen • maatwerk 5

CRM-systeem selecteren

15

criteria • standaardpakket • stand-alone • web-based 6

Anders denken

17

bedrijfscultuur • voorbereiding • OCAI • fasering • cultuurtypes • integreren • projectgroep 7

In de praktijk

21

stappenplan • aftrap • ontwerp • besparingen • scenario’s 8

CRM verbeteren

25

aandachtspunten • klantwaarde • succes meten 9

De klantervaring

28

beleving • emotie • kanalen • verbeteren • onderscheiden • internet • eerlijk 10 Beveiliging van klantinformatie

30

privacy • Wbp • toegang • opt-in • bescherming • statement

THEMADOSSIER NO.4-2008

2

DOSSIER MARKETING RENDEMENT • CRM MEER DAN TECHNIEK

1 Inleiding CRM was een flinke hype, een paar jaar geleden. Maar die kwam niet uit het niets. Een aantal ontwikkelingen leidde ertoe dat u eigenlijk niet om klantgericht werken heen kunt. Of in ieder geval om CRM-systemen. Want CRM kent meer toepassingen dan alleen relatiebeheer. 1.1 Ontwikkelingen Door een aantal ontwikkelingen is klantgericht denken ontstaan. Mondiger De klant wordt steeds mondiger en drukt zijn wensen en behoeften nadrukkelijker uit. Hierdoor is niet alleen het aanbod, maar ook de vraag gedifferentieerder geworden. De opkomst van nieuwe, interactieve media zoals het internet en allerlei mobiele toepassingen hebben deze ontwikkeling natuurlijk ook gevoed. De klant kan zo zijn individuele wensen en behoeften veel makkelijker aan uw bedrijf doorgeven. Verder maken deze media het voor uw (potentiële) klanten mogelijk om meer informatie te verkrijgen dan voorheen en uw aanbod te vergelijken met dat van uw concurrenten. Marktaandeel Omdat de markt niet meer zo hard groeit en de klanten dus niet meer vanzelf naar u toekomen, wordt marktaandeel belangrijker. Om meer marktaandeel te veroveren moet u ook ontevreden klanten van de concurrent aantrekken. Omdat de effectiviteit van de marketinginspanningen echter is afgenomen, kost het veroveren van marktaandeel uw bedrijf kapitalen. Ook loert het gevaar van de zogenaamde ‘lekke emmer’: nieuwe klanten druppe-

len maar mondjesmaat binnen, terwijl bestaande klanten zich verwaarloosd voelen en ingaan op de avances van de concurrent (zie kader onder). Klantentrouw Een trouwe klant is goud waard. Iedere marketingmanager weet dat het meer kost om een product of dienst te leveren aan een nieuwe klant dan aan een bestaande klant. Helaas zijn klanten u vaak niet trouw. De opkomst van internet en nieuwe media maken klantentrouw nog belangrijker, maar tegelijkertijd ook lastiger. Het is dus voor u een flinke klus om de trouw van uw klanten te behouden.

1.2 Hype Tegen de achtergrond van deze ontwikkelingen is CRM ontstaan. Om klanten te behouden moet u wel tijd en aan-

dacht aan hen besteden, anders lopen ze zonder pardon naar de concurrent. CRM heeft in de periode tussen 2000 en 2004 vervolgens een ware hype meegemaakt, waarin het wel leek of iedere organisatie per definitie de klant centraal moest stellen en daarvoor een CRM-project moest lanceren. Er werden echter teleurstellende resultaten behaald en in de media kwamen verhalen terecht van grootscheepse CRMprojecten die mislukt waren. Er werd te makkelijk over CRM gedacht en bedrijven trapten massaal in de valkuilen (zie hieronder en hoofdstuk 2). IJzersterk Terwijl CRM in feite ijzersterk in elkaar zit. Niets lijkt logischer voor u en uw bedrijf dan resultaat te boeken door dichter tegen uw klanten aan te kruipen, hen beter te leren kennen en daar vervolgens slim op in te spelen. Het samenspel van loyaliteit, tevredenheid en betrokkenheid brengt uw onderneming vervolgens naar hogere rendementen. Dit klinkt makkelijk, maar het in de praktijk brengen is een stuk lastiger. In dit dossier leest u hoe u CRM tot een succes kunt maken.

Ontrouw Dat uw klanten zo makkelijk overstappen naar de concurrent, heeft u waarschijnlijk zelf in de hand gewerkt door ontrouw aantrekkelijker te maken dan trouw. Dagbladen bijvoorbeeld, lokken toekomstige klanten met kortingen en speciale aanbiedingen. Als de klant eenmaal binnen is gehaald, betaalt hij weer het volledige tarief. Hetzelfde

trucje is in veel andere sectoren te zien, bijvoorbeeld de telecomsector. Daar is acquisitie met behulp van gratis mobieltjes heel normaal. Dit soort marketingacties zijn karakteristiek voor een markt waarin geconcurreerd wordt op marktaandeel en die zijn gericht op het stimuleren van ontrouw. Maar u schiet er weinig mee op.


1.3 CRM-systemen Hoewel de technologie – de CRM-systemen – zelf behoorlijk volwassen is geworden, vraagt de inbedding ervan en het inzetten ten gunste van de klant veel aandacht. De focus op ICT heeft de aandacht voor klantgerichtheid nogal overschaduwd. Inzetbaar Dat is soms ook helemaal niet erg: CRM-systemen zijn op meerdere manieren inzetbaar, zoals u ook in de volgende paragraaf kunt lezen. Steeds

CRM-strategie niet voor iedereen weggelegd

meer bedrijven hebben een CRM-systeem, ook als ze helemaal niet zo bezig zijn met klanten. En dat systeem is misschien zelfs wel een noodzakelijk onderdeel van het bedrijf. Dat betekent niet dat een CRM-strategie ook voor iedereen is weggelegd!

1.4 Drie toepassingen van CRM Grofweg zijn er drie soorten bedrijfsstrategieën om u te onderscheiden van uw concurrenten: Uw bedrijf richt zich op innovatie en is vooral productgeoriënteerd. Uw bedrijf richt zich op het terugdringen van kosten. U heeft efficiency hoog in het vaandel staan. Uw bedrijf richt zich op de klant. CRM en CRM-systemen lijken voorbehouden aan bedrijven die de laatste bedrijfsstrategie hebben. Niets is echter minder waar. Ze hebben ook voordelen voor bedrijven die een andere strategie hanteren.

1.4.1 Innovatie Als uw bedrijf een concurrentievoordeel behaalt door continu nieuwe en betere producten op de markt te bren-

gen, valt u onder de eerste strategie. Veel van dit soort bedrijven bevinden zich in de technologiebranche en farmaceutische industrie of maken consumentengoederen. U kunt CRM gebruiken om uw productontwikkeling richting te geven en te anticiperen op behoeften van klanten. Het gaat daarbij om verbetering van bedrijfsprocessen. Deze moeten in het teken staan van het verzamelen van kennis over de eindgebruiker, het distributiekanaal en het versnellen van het ontwikkelingsproces. Behoeften Niet alleen zal uw product technisch beter moeten zijn, het zal ook aan specifieke behoeften van de doelgroep moeten voldoen. CRM kan voor u dus bijdragen aan technologisch superieure, functionelere producten, die tevens sneller de doelgroep bereiken dan de producten van uw concurrent. U gebruikt uw contacten met de klant om zeer snel de nieuwste producten op de markt te brengen.

1.4.2 Stroomlijnen van processen U valt onder de tweede strategie als u gebruikmaakt van schaalvoordelen of efficiëntie om zo de prijs en de kosten te drukken. Het doel is de marge van de concurrentie onder druk te zetten door continu zowel het eigen proces als het distributieproces te verbeteren. CRM kan binnen dit soort organisaties – vaak banken of energiebedrijven – een rol spelen door de klantgerichte processen zo efficiënt mogelijk uit te voeren en klanten te leren beter met de middelen van de organisatie om te gaan. De voornaamste doelen van CRM zijn dan om de klantinteractie te sturen via kanalen die minder kosten en beter aansluiten op de andere klantprocessen. Banken gebruiken deze strategie op grote schaal door het duurste kanaal – denk aan een persoonlijke afspraak bij de klant op kantoor – voor te behouden aan de meest winstgevende klanten. De kleinere klanten worden bewust naar goedkopere kanalen gestuurd.

3

1.4.3 Dichter bij de klant Organisaties die deze strategie hanteren behalen een concurrentievoordeel door superieure klantkennis en hogere klanttevredenheid. De relaties met de klanten zijn uw voornaamste bezit. Deze strategie is vooral gebruikelijk in de handel en retail. Doel is de klant te kennen en op waarde te schatten. De producten zijn echter van ondergeschikt belang. Langzaam maar zeker moet de klant de organisatie als een warme deken om zich heen gesloten krijgen, zodat hij de concurrent op geen enkele manier meer overweegt.

Producten van ondergeschikt belang

Als klantcontact en klantinformatie het levensbloed van deze bedrijven vormen, dan is het CRM-systeem het hart. De relatie met de klant is immers afhankelijk van kennis en inzicht, ontsluiting van gegevens op de juiste plaatsen en op maat gesneden aanbiedingen. Mislukt Gek maar waar: toch is vooral in dit toepassingsgebied CRM veelvuldig mislukt. Klanten voelen niet automatisch een hechtere relatie als een bedrijf een CRM-systeem heeft. Zeggen dat u klantgericht werkt en een CRM-systeem aanschaffen is niet genoeg. Daar is meer voor nodig: vaardigheden van werknemers en een bedrijfscultuur die op de klant gericht is.

1.4.4 Doelstellingen De toepassing van CRM binnen een organisatie kan dus drastisch verschillen. Welke dat ook is: u moet duidelijk zijn over uw strategie en uw doelstellingen. Is klantwaarde het doel, of zijn dat kostenbesparingen of succesvolle productintroducties? En waaraan gaat u het succes meten? Zonder een duidelijke koers is CRM gedoemd te mislukken.

4


2 Hoe werkt CRM? CRM is gebaseerd op het feit dat het aangaan van een relatie met de klant financieel aantrekkelijk is voor u. Het kost veel geld om nieuwe klanten binnen te halen, zeker als u veel concurrenten heeft en uw bedrijf zich daar niet erg van onderscheidt. Bovendien is het vele malen goedkoper om een bestaande klant te behouden dan een nieuwe klant aan te trekken. En als er minder klanten verloren gaan, leidt de acquisitie van nieuwe klanten ook eerder tot groei. 2.1 Klanten behouden Klanten behouden is makkelijker gezegd dan gedaan. Uit verschillende onderzoeken komt naar voren dat zelfs klanten die zeggen dat ze ‘tevreden’ zijn, niet aarzelen om naar de concurrent te stappen. Tevredenheid alleen is dus niet voldoende. Klanten blijken vaak – bewust of onbewust – niet de waarheid te vertellen

Tevreden klanten stappen ook over

als het gaat om tevredenheid. Niet alleen is het moeilijk om een miskoop toe te geven, maar klanten die ‘tevreden’ zijn, blijven op zoek naar iets meer. Ze zijn niet trouw aan uw bedrijf, maar gaan op zoek naar een ‘wow’-ervaring, een belevenis die hun verwachting overstijgt. En dat gaat verder dan tevredenheid. Gegevens Om een klant aan uw bedrijf te binden moet u dus met superieure prestaties komen. U moet dichter bij de klant

staan om op deze manier precies te bieden wat deze klant wil. Met de opkomst van interactieve media, databases en massamaatwerk is dat tegenwoordig ook allemaal mogelijk. Persoonlijk contact met de klant betekent dat u – meer dan ooit tevoren – gedetailleerde informatie over de klant kunt verzamelen. Deze gegevens kunt u vervolgens opslaan in databases, die als uw virtuele geheugen dienen. Analysetechnieken kunnen daarna verbanden aan het licht brengen die aan het menselijk brein voorbij zouden zijn gegaan. En die verbanden kunt u weer goed gebruiken. Op basis van de beschikbare informatie kunt u alle klantgerelateerde zaken aanpassen aan de wensen van de klant. Iedere nieuwe interactie met de klant gaat verder waar de vorige is opgehouden. Uw bedrijf leert en leert, en past zich steeds beter aan de wensen van de klant aan. Waardering van de klant Ook de klant zal dat waarderen. Voor hem schuilt de waarde van CRM in een product dat op maat is gemaakt, een vlot koopproces en het gevoel dat uw bedrijf met hem meedenkt, kortom, in de relatie. Deze relatie kunnen andere bedrijven – uw concurrenten! – onmogelijk nabootsen, omdat zij niet over

dezelfde diepgaande kennis van uw klant beschikken. Hoe het leveren van waarde voor de klant zich vertaalt in waarde voor uw bedrijf, leest u in de volgende paragraaf.

2.2 CRM-cyclus In de figuur rechts ziet u hoe CRM werkt. Boven de stippellijn is de cyclus weergegeven die zich op de klantrelatie richt. Onder de stippellijn ziet u hoe het verdienmodel rond CRM eruitziet. We nemen de verschillende stappen met u door.

2.2.1 De klantrelatie De cyclus begint bij het verzamelen van informatie over de bestaande klant. Het gaat om drie soorten informatie. Allereerst moet u gegevens over de klant zelf

Verzamel de juiste informatie!

verzamelen, die dienen ter herkenning (identificatie) van de klant. Ten tweede heeft u informatie van de klant nodig die leidt tot een schatting van zowel de huidige als de potentiële waarde van de klant. Een derde soort informatie betreft de voorkeuren (wensen en behoeftes) van de klant, zodat u het aanbod daarop aan kunt passen. Gegevens gebruiken U en uw collega’s kunnen de klant op basis van de beschikbare informatie in


5

Cyclus Klantrelatie

Klantwaarde Acquisitie van klantinformatie

Identiteit

Differentiatie

Maatwerk

Koopgedrag/behoeften

Tevredenheid Betrokkenheid Vertrouwen

Trouw Uitgaven per klant Opbrengst per klant Klantaandeel

Klantwaarde

Retentiegraad Transactiekosten Winstgevendheid Referenties

de eerste plaats herkennen. Met deze gegevens kunt u de klant vervolgens differentiëren naar klantwaarde of behoeftes, waarna u zowel de communicatie als het productaanbod aan hem kunt aanpassen. Daarnaast is het voor uw bedrijf mogelijk om via analyse van het klantprofiel proactief, dus ongevraagd, aanbiedingen te doen waar de klant vrijwel zeker in geïnteresseerd zal zijn. Op deze manier kunt u volledig aan de wensen van de klant voldoen en het uiteindelijke resultaat kan zelfs diens verwachtingen overtreffen. Trouw Dit leidt uiteindelijk tot meer dan tevreden klanten en dus tot loyaliteit. Trouwe klanten blijken bovendien meer genegen om informatie met uw bedrijf te delen, waardoor het proces weer van voren af aan kan beginnen. Omdat u de informatie bewaart en continu nieuwe gegevens krijgt, wordt de voorsprong van uw organisatie op de concurrentie steeds groter.

2.2.2 Verdienen Als u bovengenoemde cyclus (in de figuur weergegeven boven de stippellijn)

Acquisitiekosten

volbrengt, leidt dat tot loyaliteit van de klant en daarmee tot meer winst. Investeren in de klantrelatie loont dus. Maar hoe verdient u aan de klant? Daarvoor moet u de cyclus volgen die in de figuur onder de stippellijn is weergegeven. Klantwaarde Allereerst kijkt u naar de klantwaardeeffecten. In een relatiegericht bedrijf hoort de klantwaarde de maatstaf te zijn voor de financiële prestatie. U meet hiermee de waarde (in geld) die de klant oplevert tijdens de gehele relatie. U moet de waarde van de klant vaststellen, zowel zoals die nu is als in de toekomst: de potentiële klantwaarde (zie ook hoofdstuk 8). Op basis van deze gegevens kunt u vaststellen of een klant aantrekkelijk is om te behouden, of de relatie verder uitgebouwd moet worden of dat de klant misschien verliesgevend is (en blijft) en daarom beter niet meer kan worden bediend. Trouwe klanten leveren meer op. Enerzijds doordat zij meer van hun bestedingen in de relevante productcategorie van uw bedrijf zullen doen (verhoogd klantaandeel), anderzijds doordat u beter in staat bent om cross- en upselling-activiteiten te ontplooien. Deze activiteiten

Verdienmodel

zijn erop gericht om de klant te verleiden ook buiten de primaire productcategorie bestedingen te doen of om de bestedingen in de primaire productcategorie te vergroten door meer of duurdere producten af te zetten. Als een klant een herhalingsaankoop doet, is de kans groter dat hij ook in de toekomst terug zal keren om uw pro-

Komt de klant weer terug?

ducten of diensten af te nemen, de zogenaamde retentiegraad. Deze zal dus stijgen. Een hogere retentiegraad beïnvloedt de klantwaarde positief, omdat u zich verzekert van (een deel van) de toekomstige bestedingen van de klant. Kostenvoordelen Naast klantwaarde-effecten brengt klantentrouw of -loyaliteit ook kostenvoordelen met zich mee. Allereerst blijkt dat trouwe klanten efficiënter met uw organisatie en uw middelen

6


omgaan, waardoor de transactiekosten lager worden. Ze weten immers steeds beter hoe bestellingen en leveringen bij u werken en bij wie ze moeten zijn. Een bijkomend voordeel is dat zeer tevreden – en dus trouwe – klanten hun ervaringen delen met hun omgeving. Door deze referenties stromen nieuwe klanten uw kant op zonder dat u daarvoor veel acquisitiekosten hoeft te maken. Deze klanten hebben bovendien vaak realistischere verwachtingen van de prestaties van uw bedrijf, wat het eenvoudiger maakt om hen tevreden te stellen en dus voor langere tijd te behouden. Ook gaan zij vanaf het begin efficiënter om met de middelen van uw bedrijf, waardoor de transactiekosten gedrukt worden. Deze nieuwe klanten delen ten slotte vaak het profiel van de refererende klant, waardoor de kans dat zij winstgevend zijn toeneemt. Financieel voordeel Zo ziet u hoe u niet alleen de klanttevredenheid en trouw verhoogt door de CRM-cyclus te volgen, maar ook hoe u

Tevreden klanten en meer winst

grote financiële voordelen kunt behalen. Tevreden klanten en meer winst zijn dus uw deel!

2.3 Valkuilen Het klinkt allemaal mooi en prachtig. Helaas blijkt het in de praktijk niet zo simpel. Veel ondernemingen zijn niet in staat om het CRM-gedachtegoed succesvol te vertalen naar de dagelijkse marketingpraktijk. Deze mislukkingen hebben geleid tot veel scepsis over CRM. Verder blijken bedrijven die wel de sprong in het diepe wagen en CRM willen implementeren, te stuiten op veel onverwachte problemen. Vreemd genoeg maken de meest uit-

Geen synoniem CRM is voor sommige marketingmanagers een synoniem voor ‘veel geld verdienen’. Het is een manier om hogere respons te krijgen op direct mail en zo meer te verkopen. Zij beseffen echter niet dat het bij CRM gaat om een bedrijfsstrategie, waarbij het kloppend hart de relatie met de klant is. Meer verkopen, meer geld, is hun uitgangspunt. Het is helaas tevens een manier om klanten af te schrikken. In de relatie blijkt het bedrijf immers meer geïnteresseerd in de portefeuille dan in de behoeftes van de klant.

eenlopende ondernemingen vaak precies dezelfde fouten. We hebben deze voor u opgesomd. Zorg dat u niet in deze valkuilen trapt! Dan kunt u van CRM wél een succes maken en u zo onderscheiden van uw concurrenten.

2.3.1 Ongeduld Als een bedrijf CRM invoert, wil de directie meestal dat het systeem snel resultaat oplevert. Dat staat echter haaks op wat CRM eigenlijk inhoudt: investeren in klantrelaties op de lange termijn. Natuurlijk mag u verwachten dat de klantentrouw zal gaan stijgen en dat de klanttevredenheid omhoog gaat, maar het zal toch enkele jaren duren voordat u dit terugziet in verbetering van het financiële resultaat. Geduld is dus een schone zaak bij CRM. Daarbij moet u zich ook realiseren dat niet alle klanten een relatie met de aanbieder willen op een meer persoonlijk niveau. CRM kan er dus zelfs toe leiden dat sommige klanten weglopen. Deze kortetermijnvisie blijkt vaak ook nog op een andere manier. Vaak moeten CRM-initiatieven wijken voor projecten die op korte termijn resultaten opleveren of urgent zijn. Het CRM-traject was eigenlijk toch al een meerjarenplan en dan is het niet zo erg als het een paar maandjes uitloopt. Dit kunt u voorkomen door de strategische keuze

voor CRM niet alleen te baseren op een visie, maar ook op de te verwachten toekomstige resultaten. Hiervoor is natuurlijk wel inzicht vereist in de manier waarop uw bedrijf meer denkt te gaan verdienen door relatiegerichter te gaan handelen.

2.3.2 CRM is ICT ICT speelt een grote rol in het gehele proces van CRM. Hierdoor ontstaat het beeld dat CRM voor 90% bestaat uit soft- en hardware. ICT heeft weliswaar een grote rol, maar deze is vooral ondersteunend. Als de technologie leidend wordt, gaan belangrijke aandachtsgebieden bij ICT, zoals verandering van de bedrijfscultuur, verloren. CRM is dus veel meer dan ICT. 2.3.3 De mensen vergeten Terwijl de technologiecomponent bij CRM vaak wordt overschat, wordt de menselijke factor bij de invoering nogal eens onderschat. CRM vraagt bovenal een verandering van de bedrijfscultuur. Veel organisaties zijn van oudsher functioneel ingericht en daardoor ook op deze manier ‘verkokerd’. Afdelingen die eigenlijk samen moeten werken aan een eindresultaat voor de klant, werken in de praktijk allen op een eiland in een eigen proces. Ze zijn taakgericht bezig in plaats van resultaat- en klantgericht. Die bedrijfscultuur is op zijn beurt weer verankerd in de werknemers van de organisatie. Uiteindelijk zullen zij de verandering gestalte moeten geven. Angst voor veranderingen En dat is niet eenvoudig, want in veel organisaties heerst een zekere scepsis ten opzichte van veranderingen. Voor veel medewerkers staat verandering gelijk aan inkrimping van het bedrijf. Daarbij krijgen zij door de vele wisselingen in het management het idee dat ze beter stil kunnen zitten, want de volgende manager maakt alle veranderingen toch weer ongedaan. U moet daarom de inspanning niet onderschatten die nodig is om medewerkers te overtuigen van het nut van CRM.


7

3 CRM-strategie Customer Relationship Management is een bedrijfsstrategie en dus meer dan een trucje alleen om meer winst te behalen. Het raakt de organisatie als geheel: de marketingafdeling, IT, service, logistiek, financiën, productie en ontwikkeling, HR, management, enzovoort. De CRM-strategie zal richting moeten geven aan elke afdeling of functie die contact onderhoudt met klanten. Dat betekent dat de klantgerichtheid van de medewerkers en de managers zal moeten verbeteren. Maar ook de backoffice, die als taak heeft de beloften van de frontoffice waar te maken, zal moeten leren inspelen op individuele klanten. U zult de diverse processen nauwkeurig moeten definiëren en deze zullen uiteindelijk natuurlijk foutloos en efficiënt plaats moeten vinden, want uw klanten kijken mee! En dat IT een belangrijke rol speelt, spreekt voor zich. Maar u moet zich wel blijven realiseren dat de strategie bepalend is voor het slagen van het CRM-traject en niet de technologie.

3.1 Doelstellingen Een strategie is meer dan een visie over waar het naar toe moet met het bedrijf. Een strategie verbindt de huidige situatie met de doelsituatie en bepaalt dus hoe u dat gaat bereiken. Juist op het gebied van CRM is strategie een cruciale factor om successen te behalen, anders trapt u in de valkuilen uit het vorige hoofdstuk. Uw organisatie zal dus op meerdere fronten een duidelijke stap moeten maken naar een meer klantgerichte benadering. Mensen, processen en technologie moeten elkaar ondersteunen. Een goed plan – uw strategie – is daarbij onontbeerlijk.

Bedrijfsdoelstellingen Als uw organisatie kiest voor een CRMstrategie, moet u ook kijken naar de bedrijfsdoelstellingen. Deze moet u uiteraard niet verloochenen, wat kan betekenen dat de CRM-strategie soms iets anders kan luiden dan u van tevoren dacht. Een zakenbank bijvoorbeeld met een beperkt aantal grote klanten kan als strategie kiezen voor klanttevredenheid, klantentrouw en ambassadeurschap van klanten tegenover anderen. Voor een bank die veel (kleinere) klanten heeft in het particuliere segment en die deze op een efficiëntere manier moet bedienen, is het realistischer de doelstellingen te formuleren in kruisverkopen, klantbehoud en klachtenreductie.

Bestanddelen Voorop staat natuurlijk dat u zich positief onderscheidt van uw concurrenten en zo een duurzaam concurrentievoordeel behaalt. Om dat te bereiken moet uw CRM-strategie een aantal bestanddelen of pijlers bevatten: klantkennis; relatiebeleid; communicatie; maatwerk. Deze worden in de rest van dit hoofdstuk uitgewerkt.

3.2 Klantkennis Kennis van de individuele klant is onontbeerlijk om uiteindelijk die duurzame relatie te ontwikkelen en maatwerk te leveren. In de eerste plaats moet u de klanten – maar ook prospects – identificeren; u moet vaststellen wie iemand is. Heeft u meneer Jansen of mevrouw Hendriks tegenover u? Maar ook moet bekend zijn wat het profiel is van deze klant. Wat heeft hij gekocht, hoe wil hij communiceren en hoe valt hij verder te karakteriseren? Zonder dergelijke kennis is het

Menselijke relaties De belangrijkste pijlers van uw CRMstrategie (klantkennis, relatiebeleid, communicatie en maatwerk) zijn eigenlijk gebaseerd op de manier waarop mensen onderling relaties ontwikkelen. U leert bijvoorbeeld iemand kennen en u en de ander onthouden bepaalde delen van de uitgewisselde informatie om vervolgens in te schatten hoe u allebei de relatie verder wil ontwikkelen. Door ver-

der en op meer manieren met elkaar in contact te treden, wisselt u nog meer informatie uit, maar ontstaat tegelijkertijd ook een hechtere relatie. Uiteindelijk krijgt de relatie pas echt diepgang als de verkregen kennis en inzichten ertoe leiden dat u zich zodanig op elkaar afstemt dat u iets unieks en individueels ervaart. En zo werkt het bij CRM ook met uw klanten.

8


Waterbedrijf

ondenkbaar dat u een duurzame relatie op kunt bouwen. Beheren Natuurlijk bestaat bij veel bedrijven wel de wens om individuele klantkennis van een groot aantal relaties op te bouwen, maar dat blijkt de praktijk vaak nogal lastig. U bent er immers niet met een goed gevulde ‘digitale kaartenbak’, want klantkennis is vaak op veel verschillende plekken in het bedrijf verspreid. Om te zorgen dat de klantendatabase correcte en actuele gegevens bevat, zal bij alle medewerkers het belang van goede en centrale klantkennis duidelijk moeten zijn. Verkopers bijvoorbeeld zien het vaak niet zitten om hun klantkennis in een systeem te stoppen (het zijn toch mijn klanten!), terwijl technisch personeel vaak geen tijd, zin of soms ook geen taalvaardigheden heeft om klantgegevens correct te verwerken. Veel bedrijven laten daarom het beheren van klantkennis tegenwoordig maar aan de klant zelf over: die kan via internet zijn eigen profiel inzien en aanvullen. Helaas blijkt uit recente onderzoeken dat de kwaliteit van deze gegevens in

Verzamel en beheer gegevens zelf!

dat geval nog veel slechter is dan wanneer bedrijven het zelf regelen. De klant heeft er immers niet altijd belang bij de gegevens bij te houden of ziet van sommige data absoluut het nut niet in, terwijl die voor u van cruciaal belang zijn. U kunt de gegevens daarom beter zelf verzamelen en beheren. Hoeveelheid gegevens Veel bedrijven vullen hun bestanden ook aan met de uitkomsten uit anoniem (kwalitatief) marktonderzoek, zodat een vollediger klantbeeld ontstaat. Ze koppelen tegenwoordig ook resultaten uit klantenpanels aan indivi-

Een waterbedrijf kreeg van veel nieuwe klanten vragen over de factuur. Zij zijn immers nog geen jaar klant en krijgen daarom een rekening over een ‘gebroken’ jaar, waardoor de relatie met het termijnbedrag onduidelijk is. Verder kenden deze klanten het bedrijf nog onvoldoende om de antwoorden op de website te gaan zoeken of direct de juiste persoon erop aan te spreken. Het

duele klantrecords in de database en krijgen zo bergen met informatie over hun klanten. Hier moet u echter mee oppassen: informatie is namelijk nog geen kennis. Het is heel makkelijk om gegevens te verzamelen, maar het gevaar is groot dat u veel te veel vastlegt, waar u uiteindelijk weinig mee kunt. Het uiteindelijke doel is nog steeds om een duurzame relatie met uw klant te ontwikkelen. De informatie moet ertoe leiden dat u beter, op tijd, meer gericht en met meer passende oplossingen klanten verder helpt. Gegevens die daar niet aan bijdragen, hoeft u ook niet te registreren en te bewaren!

3.3 Relatiebeleid U verzamelt klantkennis om zo een duurzame relatie te ontwikkelen. Maar dan moet het marketing-, sales- en servicebeleid van uw bedrijf daar wel op ingericht zijn. Veel bedrijven werken echter nog erg transactiegericht. De marketingafdeling denkt bijvoorbeeld in campagnes die op vaste momenten in het jaar worden gelanceerd, salesmedewerkers denken in termen van nieuwe orders, en de serviceafdeling vaak in termen van het aantal telefoontjes dat per medewerker wordt afgehandeld in een bepaalde periode. Dat past allemaal niet in een perspectief waarbij u aan klantrelaties op de lange termijn bouwt. Het leidt alleen maar tot een vluchtige manier van communiceren, kortetermijndenken en een beperkte interesse in de klant.

waterbedrijf heeft daarop een speciaal communicatieprogramma gelanceerd voor het eerste jaar dat iemand klant is, inclusief speciale voorlichting over de factuur en het termijnbedrag. De kosten van de communicatie werden ruimschoots terugverdiend door de snellere betaling van de facturen en de daling van het aantal contacten in het callcenter.

Lange termijn Bedrijven die een duidelijke relatiestrategie hebben, denken daarentegen op de langere termijn, ze ‘vertellen’ en ‘luisteren’ meer dan dat ze ‘verkopen’ en hebben een bredere en diepere interesse in de juiste klanten. Hun belangstelling voor individuele klanten eindigt niet op het moment dat het product is geleverd. Integendeel; de aankoop markeert juist het begin van de relatie. U heeft daarbij ook een beleid uitgestippeld om die relatie met de klanten verder te ontwikkelen. Zo kunt u bijvoorbeeld op een andere manier communi-

Denken op de langere termijn

ceren met nieuwe klanten dan met bestaande klanten, met zogenaamde communicatieprogramma’s (zie kader hierboven voor een voorbeeld). Gezamenlijk De makkelijkste programma’s om op te nemen in een relatiebeleid zijn de programma’s die gericht zijn op het verwelkomen van nieuwe klanten en op klantbehoud. Deze verdienen zich snel terug en zijn ook een mooie gelegenheid om marketing, sales en service gezamenlijk te laten nadenken over deze processen, omdat ze hierin allemaal een duidelijke rol hebben. Met een goed geregeld


relatiebeleid coördineren marketing, sales en service hun inspanningen op het moment dat de klant is gekwalificeerd voor een bepaald relatieprogramma, of dat nu gericht is op behoud, op kruisverkopen of op iets anders. U regelt de interne organisatie dus zodanig dat alle afdelingen en medewerkers dezelfde klant op dezelfde manier waarderen en behandelen.

3.4 Communicatie en kanalen Maar ook in de communicatie tussen u en uw klanten zal de relatiestrategie zich voor een belangrijk deel moeten bewijzen. Dialoog Bent u in staat om een dialoog te voeren met individuele klanten? Dat klinkt heel eenvoudig, maar de praktijk laat zien dat gesprekken met klanten nogal armzalig zijn. De dialogen bestaan voornamelijk uit de hoognodige functionele opmerkingen en is verder weinig spontaan. En kansrijke momenten om een echt inhoudelijke dialoog te voeren, monden nog wel eens uit in een teleurstelling. Het blijkt dan opeens heel moeilijk een eenvoudige informatieaanvraag te honoreren of een klacht te verhelpen, omdat daarvoor van de voorgeschreven procedures moet worden afgeweken en het computersysteem dat niet toelaat. Of de klant moet toch weer bij die andere persoon zijn of ‘het maar even via de website proberen’. Hier blijkt maar weer dat CRM echt verder gaat dan een mooi klantenvolgsysteem. Het is zeker handig om dingen na te zoeken, maar u moet deze kennis dan wel gebruiken bij uw communicatie! Meerdere kanalen Het wordt nog wat gecompliceerder als u bedenkt dat de techniek niet stil heeft gestaan. De afgelopen jaren heeft de zogenaamde ‘multichannel’ omgeving – een netwerk van communicatiekanalen – zich in razend tempo ontwikkeld. Klanten kunnen altijd en overal communiceren, ook met u! Stel dat een klant door de stad loopt en

een prachtige – maar nogal dure – keuken ziet voor zijn nieuwe huis. Al lopend legt hij via zijn mobiele telefoon contact met uw bedrijf – een kredietverstrekker – om de mogelijkheden voor een persoonlijke lening te bespreken. De klant wil die keuken maar wat graag hebben, maar wil allereerst zekerheid hebben over de financiering daarvan. Na een eerste bevestiging van uw bedrijf via de telefoon te hebben gekregen, wil de klant thuis op internet nog het een en ander uitpluizen. Op het moment dat hij dan nog vragen heeft, wil hij wederom telefonisch contact met u kunnen leggen voor een nadere toelichting. Als er ook na dit gesprek nog zaken onduidelijk zijn, wil hij misschien een afspraak met een adviseur maken. In alle gevallen is er sprake van een dialoog, hopelijk zonder herhalingen en zonder het terugkerende ritueel van de identificatie: wie bent u en wat wilt u? Er wordt geschakeld tussen de verschillende kanalen en de overgangen daartussen moeten vloeiend zijn. Het gesprek met de klant loopt als het ware door, waar hij zich op dat moment ook bevindt en op welk tijdstip dan ook.

Doorlopend gesprek met de klant

Integratie Het is echter onmogelijk alle verschillende contactopties op te sommen die klanten nu hebben om contact met u te onderhouden. U zult er dus aan moeten wennen dat uw kanalen altijd en overal in de relatie door klanten ingezet kunnen worden en daar zult u op een handige manier mee om moeten gaan. Klanten laten zich immers steeds minder sturen naar bepaalde kanalen omdat u dat zo graag wil. Vaak wisselen ze dan nog liever van aanbieder! Dit vraagt om een verregaande integratie van kanalen en systemen, zodat één klant ook echt met één bedrijf van doen

9

heeft en niet met tien afdelingen binnen hetzelfde bedrijf. Dat vraagt om een CRM-systeem, dat iedereen goed en consequent bijhoudt. Als u nu online uw meterstand doorgeeft aan uw energiebedrijf, verwacht u toch ook dat u kunt bellen als u daarover een vraag heeft? De meterstand

Klant kiest zelf contactkanaal

moet dan al verwerkt zijn in het systeem van het callcenter en liefst moet meteen op het scherm van de callcentermedewerker te zien zijn wat dat gaat betekenen voor uw eindafrekening.

3.5 Maatwerk Een klant leren kennen, een relatie met hem willen opbouwen en een dialoog met hem voeren... Als u hiermee bezig bent, ontkomt u er niet aan om hem ook maatwerk te bieden. Het is immers moeilijk te verkopen dat een klant wel veel informatie deelt met uw organisatie, maar daar niet werkelijk iets van terugziet in de vorm van andere of betere producten en dienstverlening. Vormen U kunt op verschillende manieren maatwerk leveren. Zo levert u bijvoorbeeld al (licht) maatwerk door het uiterlijk van een product te veranderen, de verpakking of het design. Het gaat al wat verder als u het product heel andere functionaliteiten meegeeft. Maatwerk kan zich ten slotte ook uiten in het prijs en service, zoals het voorbeeld in het kader op de volgende pagina laat zien. Hier wordt een identiek product – een zwangerschapstest met behulp van een ‘predictor’ – toch zeer verschillend aangeboden. Het product, de service, maar ook de prijs worden aan de klantsituatie aangepast.

10


Zwangerschapstest Een zwangerschapstest wordt zowel gebruikt door mensen die graag een kind willen (de hoopvollen) als door mensen die daarop juist niet zitten te wachten (de angstigen). Hieronder ziet u hoe een identiek product toch zeer verschillend aangeboden kan worden. U biedt dan maatwerk aan beide groepen.

Klantgroep

Hoopvollen

Angstigen

Naam product Prijs Verpakking Plaats

‘Concieve’ e 9,95 Roze doos met lachende baby Vlakbij ovulatietesters

‘RapidVue’ e 6,95 Mauve doos, geen baby Vlakbij condooms

Voor veel organisaties zal het niet haalbaar blijken om producten en diensten echt volledig op de individuele klant af te stemmen. Dat is vooralsnog vaak te kostbaar of te inefficiënt. U moet dan werken met fijnmazige profielen per klantgroep, waarin precies is vastgelegd welke service- en prijsniveaus en bedieningsconcepten voor welke klanten zijn weggelegd. U kunt echter ook maatwerk leveren voor verschillende groepen klanten (zie het voorbeeld in het kader). Het product, de service, maar ook de prijs worden dan aan de klantsituatie aangepast. Valkuilen Een van de valkuilen bij maatwerk is dat bedrijven het veel te complex maken. Ze proberen grootschaligheid met flexibiliteit te combineren. Logisch, want de voordelen verbonden aan schaalgrootte willen zij niet opofferen. Het voordeel van de lage kosten en de constante en hoge kwaliteit hebben zij bovendien nodig om de concurrentie met standaardproducten aan te kunnen. Het gevolg is dat deze bedrijven vaak eerst veel geld investeren in het flexibel maken van de productie: met weinig kosten moet het productiesysteem om te schakelen zijn van het ene naar het andere product. Maar uit de praktijk blijkt dat het maatwerk daardoor veel te complex wordt en daarmee moeilijk beheersbaar. Dat kan u uiteindelijk klanten kosten. Zie ook het voorbeeld in het kader hiernaast.

3.6 Strategie uitbouwen Datzelfde voorbeeld geeft goed weer dat u de vier pijlers van CRM stapsgewijs moet uitbouwen, maar wel alle vier tegelijkertijd. Een goed klantkennissysteem is noodzakelijk om vast te leggen welk maatwerk bij welke klanten is geleverd. Het relatiebeleid is cruciaal om te bepalen wat precies de doelen zijn voor de klantrelatie en voor welke campagnes, acties of speciale service de klant in aanmerking komt. Een helder communicatiebeleid zorgt ervoor dat de klant op de juiste manier wordt benaderd en het reparatieverzoek dat via de website werd doorgegeven, moet ook aan de

balie van de corporatie en bij de onderhoudsafdeling meteen bekend zijn. Wijziging Het is ongewenst dat een van de vier in ontwikkeling vooruitloopt op de rest. Investeer tegelijk in alle vier. Doet u dat niet, dan zal het het verwachte rendement – financieel en inhoudelijk – uitblijven en ontstaat er alleen maar frustratie in plaats van tevredenheid. De realisatie van de CRM-strategie loopt bovendien vertraging op en ook het hogere management kan hierover vragen gaan stellen. Mogelijk dat u dan zelfs uw strategie moet wijzigen. Om dit alles te voorkomen, kunt u zich dus maar het beste op alle pijlers tegelijk richten.

3.7 Systemen Om de vier componenten van CRM uit te bouwen bent u voor een belangrijk deel afhankelijk van ICT. Die moet het mogelijk maken om op een efficiënte manier klantkennis op te bouwen, zodat u de relatiestrategie kunt uitvoeren, de dialoog met de klant kunt aangaan en maatwerk kunt bieden. Dat lukt misschien nog wel zonder ICT als u maar een paar klanten heeft, maar het wordt anders als u veel klanten moet bedienen.

Woningkeuze Een woningcorporatie wil haar huurders graag keuzes bieden als het gaat om hun woning. Meer tevreden klanten, is het motto. De corporatie heeft daarom allerlei keuzemogelijkheden gecreëerd. Huurders kunnen bijvoorbeeld kiezen voor bijzondere vormen tussen huur en koop, maar ook uit verschillende keukens en badkamers (zowel qua uiterlijk als indeling). Bovendien kunnen de huurders op verschillende manieren betalen voor voorzieningen als schuifpuien en dakkapellen. Alles bij elkaar ontstaat er zo een grote variatie aan klantsituaties. Is de corporatie nu bijvoorbeeld eigenaar van de dakkapel

omdat deze betaald wordt via een toeslag op de huur, of heeft de bewoner hem zelf bekostigd en is de kapel dus het eigendom van de huurder? Welk type handgreepjes had deze klant ook weer gekozen? Voor de monteur die reparaties uitvoert bij deze klant, is dit wel belangrijk om te weten. Al met al heeft deze woningcorporatie een zo complexe situatie gecreëerd dat het de leveringsbetrouwbaarheid en de oplossingssnelheid van de corporatie in de weg kan zitten en daardoor juist leidt tot lagere klanttevredenheid in plaats van de met het maatwerk beoogde hoge klanttevredenheid.


Zodra u relaties met een grotere groep klanten moet onderhouden, waarvan bovendien een deel een minder grote waarde vertegenwoordigt, ontkomt u niet aan de inzet van informatie- en communicatietechnologie.

3.7.1 Oude systemen Het opbouwen van het juiste ICT-systeem is een hele uitdaging. Veel bedrijven hebben daarbij bovendien allereerst te maken met een zogenaamd ‘legacy’probleem: een groot gedeelte van hun computersystemen is verouderd en bovenal ontwikkeld met een ander doel dan het waarmaken van de CRM-

Verouderde systemen niet geschikt voor CRM

strategie. De systemen zijn bijvoorbeeld gemaakt om productadministraties bij te houden. Bij een verzekeraar staan bijvoorbeeld de volgende gegevens geregistreerd: wie welke verzekering heeft, wie betaald heeft en wie nog een uitkering moet krijgen naar aanleiding van ingediende en goedgekeurde declaraties. De mutaties in deze gegevens worden vaak ‘batchgewijs’ verwerkt. Gedurende de dag voeren diverse werknemers allerlei veranderingen in en ‘s nachts verwerkt de computer die in de bestanden. Dat is natuurlijk niet erg handig als klantinformatie via meerdere kanalen altijd beschikbaar moet zijn door de hele organisatie. Kwaliteit gegevens Bij deze verouderde systemen staan gegevens van klanten bovendien kriskras door elkaar. Het is niet eenvoudig vast te stellen welke uiteenlopende producten diverse personen in een huishouden in de loop der jaren hebben gekocht. Om hier achter te komen, zult u een uitgebreide zoekopdracht moeten doen. De resultaten van deze zoektocht zijn bovendien dubieus: de kans is

namelijk groot dat klanten op verschillende manieren staan geregistreerd en dat onbekend is welke personen tot een bepaald huishouden moeten worden gerekend. Vaak worden bedrijven zich op dat moment pas echt bewust van de slechte kwaliteit van het klantinformatiebestand: alle transacties zijn wel altijd geregistreerd, maar slechts zelden is echt gebouwd aan klantkennis.

3.7.2 CRM-systemen De systemen die speciaal voor de realisatie van de CRM-strategie worden ontwikkeld hebben betrekking op het internet als communicatiekanaal, het callcenter en verkoopinformatiesystemen voor account managers en verkopers. Veelal zijn deze systemen onafhankelijk van elkaar ontwikkeld en is het een uitdaging om ze nu onderling te koppelen. Een CRM-systeem kan dus ook een koppeling leggen met bestaande systemen. Het voordeel is dat u dan niet alles hoeft te vervangen. U moet in ieder geval zorgen dat de systemen op elkaar aansluiten, welke u ook gekozen heeft. Alleen dan kunt u alle communicatiekanalen met elkaar koppelen, zodat het mogelijk is dat u en de klant onafhankelijk van tijd en plaats als het ware een doorgaand, ononderbroken gesprek voeren. Koppeling Maar deze dialoog zal alleen bevredigend zijn, als de frontoffice met de backoffice wordt gekoppeld. Neem als voorbeeld de frontoffice van een verzekeraar. Hier bevinden zich alle klantgerichte functies als marketing, sales en service, en de communicatiekanalen. De frontoffice moet goed aangesloten zijn op bijvoorbeeld de productadministratie in de backoffice zodat de frontofficemedewerkers ook productinformatie kunnen verstrekken en verzekeringen kunnen afsluiten. Middenlaag Systemen die verouderd zijn of niet goed op elkaar aansluiten, moeten toch gekoppeld worden. Daarom is in CRM-systemen vaak ook sprake van een

11

bepaalde middenlaag, de zogenaamde midware of de midoffice. Het is een laag die bestaat uit één of een aantal datawarehouses, waarin gegevens over klanten en prospects worden verzameld vanuit verschillende databases. Voor klanten en prospects kan bijvoorbeeld worden vastgesteld wie ze zijn, hoe ze gecommuniceerd hebben en welke transacties ze hebben afgesloten. Deze midoffice fungeert als bindmiddel, maar ook als buffer zodat de veiligheid en de stabiliteit van het hele systeem niet in gevaar komt. Maar u kunt zo ook makkelijker fraude voorkomen en het systeem in de lucht houden. Dit kan omdat u met een mid-

Midoffice beschermt tegen fraude

denlaag voorkomt dat heel veel gebruikers ‘real-time’ toegang hebben tot een systeem dat daarvoor absoluut niet is gebouwd en ook nog eens veel gevoelige informatie bevat. De midoffice distribueert op een vooraf goed te definiëren manier precies de juiste, geïntegreerde gegevens naar die plekken in de organisatie waar ze nodig zijn. Integratie Het integreren van de voor- en de achterkant is voor een bedrijf het moment van de waarheid. Lukt de koppeling tussen de fronten de backoffice? Voorheen kon u terugvallen op mensen als bindmiddel. Door de systeemintegratie is de rol van de mens echter een stuk kleiner. Processen rond acquisitie, bestellen, betalen, uitkeren, klachtafhandeling, informatieaanvragen enzovoort, zult u daarom van tevoren perfect moeten omschrijven en de beschrijvingen moeten voorzien in wat de klant vraagt. Die procesbeschrijvingen vormen immers de input voor de te ontwikkelen ICT-systemen; het zijn die processen die worden geautomatiseerd en ondersteund door de CRM-systemen.

12


4 Plan van aanpak In het voorgaande hoofdstuk heeft u kunnen lezen welke keuzes u moet maken als u kiest voor de inzet van CRM in uw organisatie. Aan de hand hiervan heeft u inzicht in de mogelijke keuzes die u heeft als het gaat om CRM in uw organisatie. Heeft u uw strategie eenmaal bepaald, dan moet u plannen gaan maken. Zonder een duidelijk plan is CRM in uw bedrijf gedoemd om te mislukken. 4.1 De huidige situatie Bij het bepalen van het plan van aanpak voor CRM is het noodzakelijk om eerst te kijken waar u staat met uw organisatie. In hoeverre zijn werknemers zich bewust van het belang van de relatie

Bewust van de relatie met de klant?

met de klant. Komt deze relatie naar voren in de visie, de strategie en de processen binnen uw organisatie? Een praktische methode om dit na te gaan is de (gratis) CRM Stadia Scan, die u kunt vinden via http://stadiascan.dasensys. com. Hiermee kunt u vaststellen waar uw bedrijf de grootste gaten heeft in de relatie met de klant. De CRM Stadia Scan is gebaseerd op de acht bouwstenen van Gartner, die hieronder verder worden uitgewerkt.

4.1.1 CRM visie en strategie De eerste twee bouwstenen gaan over visie en strategie. De vraag is op welk niveau CRM binnen uw organisatie een

rol speelt. Met andere woorden: binnen de visie en strategie wordt gekeken op welk niveau u CRM heeft geadopteerd. Hiermee wordt bepaald of uw bedrijf klantgerichtheid in het vaandel heeft staan. Immers, daarmee wordt impliciet aangegeven dat er een langetermijnvisie bestaat voor de relatie met uw klant.

4.1.2 Customer value experience Naast CRM op beleidsmatig niveau wordt ook ingegaan op de uitvoer van uw strategie. Op dit niveau komt de customer value experience naar voren. Dat is de manier waarop de klant leeft binnen uw organisatie en in welke mate u mogelijkheden heeft de klantbelevenis te sturen. Zien uw werknemers de klant als een principe of als een persoon? Is de klant een anonieme afnemer, of heeft u een gesegmenteerde klantendatabase waarin klanten zijn ingedeeld naar waarde? Dit blijkt ook uit de manier waarop u omgaat met de kosten die klanten met zich meebrengen. Mag bijvoorbeeld een bepaald beleid dat de klanttevredenheid verhoogt ook meer kosten? Een ander onderdeel van de customer value experience zijn contactmomenten met de klant. Wanneer kan de klant u bereiken en via welke kanalen is dit mogelijk?

4.1.3 Organisatie U kunt natuurlijk allerlei fantastische CRM-instrumenten en -concepten bedenken, maar wat op papier staat moeten werknemers ook in de praktijk kunnen uitvoeren. Hoe is klantgerichtheid een onderdeel van de processen binnen uw organisatie? In welke mate hebben medewerkers klantgerichtheid in het achterhoofd? Hebben zij inzicht in welke gevolgen interne handelingen hebben op perceptie door de klant? Een goed voorbeeld van gebrek aan klantgerichtheid is klanten van het kastje naar de muur sturen. Vaak verwijzen medewerkers een klant met een probleem eerst een aantal maal door

Niet van het kastje naar de muur

naar andere afdelingen. Zo laat de medewerker de klant het probleem oplossen, terwijl het van meer klantgerichtheid getuigt als de medewerker meteen met een oplossing komt. Dit lijkt misschien een wat overtrokken voorbeeld, maar in veel organisaties is deze manier van handelen nog steeds dagelijkse kost. Structuur Binnen het organisatorische aspect valt ook de structuur van uw organisatie. Is deze ingericht om het productieproces zo efficiënt mogelijk te laten verlopen of om de klant zo goed mogelijk aan uw bedrijf te binden?


4.1.4 Klantproces Gekoppeld aan de wijze waarop CRM in uw organisatie verankerd ligt, is het klantproces zelf. In welke mate zijn klantprocessen binnen uw organisatie gedefinieerd? Dit geeft u inzicht in hoe scherp processtappen rond klantgerichtheid zijn vastgesteld. Dit komt bijvoorbeeld naar voren in de mogelijkheden om u als bedrijf te kunnen bereiken en het oplossend vermogen van de verschillende kanalen. 4.1.5 Informatie Voor klantgerichtheid moet u ook de gegevens over klanten bijhouden. Meestal gebeurt dat in databases. Gegevensbeheer neemt binnen CRM een belangrijke plaats in. Als u wilt weten hoe het met het CRM-niveau binnen uw organisatie is gesteld, moet u ook weten hoe werknemers informatie over klanten verzamelen, verspreiden en bewaren in een database. Hoe compleet is de database en welke kwaliteit heeft de informatie die erin staat? Hierbij moet u ook rekening houden met de beveiliging van de verzamelde gegevens. Organisaties kunnen behoorlijk de mist in gaan bij een falende beveiliging. De beveiliging van de interne organisatie naar buiten is meestal wel goed geregeld. De ‘lekken’ zitten voornamelijk in de interne organisatie. Hoe bewust zijn uw medewerkers zich bijvoorbeeld van het privacyaspect van klantgegevens? 4.1.6 Metrics Ten slotte moet de klantgerichtheid binnen uw organisatie ook meetbaar zijn. Dit wordt metrics genoemd. Bij de metrics wordt dus ingegaan op de manier waarop uw organisatie CRM meetbaar maakt. Zijn er kritische succesfactoren geformuleerd van de klantgerichtheid? Deze indicatoren geven prestaties aan op het gebied van bijvoorbeeld klantverloop, kosten van klantcontact en klanttevredenheid. En hoe worden deze indicatoren precies berekend? Wordt de klantwaarde over het klantbestand als geheel gemeten, per klantgroep of zelfs per klant?

4.2 CRM: verbeterpunten Als u duidelijk voor ogen heeft waar u met uw organisatie staat in de relatie tot uw klant, moet u de verbeterpunten vaststellen. Welke aspecten van de klantgerichtheid in uw organisatie kunnen beter? Gaat het daarbij om de hygiënefactoren? Dit zijn factoren waarvan klanten gewoon aannemen dat ze goed geregeld zijn. Deze factoren vallen niet op als ze goed geregeld zijn, maar kunnen behoorlijk irriteren als het misgaat. Hierbij kunt u denken aan een vliegtuig dat op tijd vertrekt. Klanten vinden dit vanzelfsprekend en ergeren zich als dit niet het geval is. Deze hygiënefactoren moet u dan ook als eerste aanpakken. Houd er rekening mee dat CRM-veranderingen niet snel gaan. CRM vraagt om een duidelijke keuze voor de middellange termijn. Waar wilt u met u organisatie staan over drie jaar? Daarmee is de keuze voor CRM dus gevangen in de strategie. Het ambitieniveau komt tot uiting in de keuze voor functionaliteiten. Hoe ver

Hoe ver wilt u gaan?

wilt u gaan in de CRM-aanpak binnen uw bedrijf?

4.2.1 Doelgroepen en interacties In de acht bouwstenen van Gartner werd al duidelijk dat de klantbeleving is iets wat u voortdurend moet bijsturen. Bij het vaststellen van het ambitieniveau komt dit naar voren door de keuze van doelgroepen en interacties. In de blauwdruk voor CRM stelt u doelgroepen vast. Deze klantgroepen heeft u vaak al gedefinieerd in uw bedrijfsproces, maar u doet er goed aan steeds te blijven kijken of ze nog bruikbaar zijn. Bij de verschillende klantgroepen gaat

13

u kijken hoe u deze zo optimaal mogelijk kunt bedienen. Dit kan bijvoorbeeld door: ze anders te benaderen (specifieke marketinginspanningen); andere verkoopmethodes, prijzen of leveringsvoorwaarden te bieden; massamaatwerkoplossingen (productie, distributie); het aanbieden van servicepakketten voor garantie of onderhoud.

Bedien klantgroepen optimaal!

Daarnaast geeft u aan op welke wijze u interactie heeft met uw klant. Afhankelijk van uw ambitieniveau varieert dit van een evaluatieformulier tot een persoonlijk gesprek met uw klant. Welke vorm u ook kiest, van groot belang is dat deze activiteiten een structureel onderdeel van de bedrijfsprocessen worden.

4.2.2 Vastleggen, raadplegen en signaleren Verder moet u vastleggen hoe werknemers informatie kunnen opslaan en raadplegen en hoe ze gebeurtenissen kunnen signaleren en voorspellen. Contractverlenging is een voorbeeld van zo’n gebeurtenis. Een telecomprovider legt bijvoorbeeld het belgedrag van de individuele klant vast. Helpdeskmedewerkers kunnen deze informatie, die altijd up-to-date is, direct opvragen, maar de klant kan dit vaak ook. Belt een klant voor contractverlenging, dan kan de helpdeskmedewerker daardoor direct adviseren welk abonnement passend is. U gaat een stap verder als diezelfde helpdeskmedewerker ook de ruimte heeft om de klant kortingen te geven. Als de database echter duidelijk maakt dat een klant weinig belt en vaak te laat betaalt, kan de medewerker echter besluiten geen korting te bieden. Deze klant is het bedrijf immers liever kwijt

14


Waarop meten? Aantrekken van nieuwe klanten het aantal nieuwe klanten per klantgroep; het aantal nieuwe klanten per contactkanaal; het aantal nieuwe klanten die via een bestaande klant zijn binnengekomen; de omzet en winstgevendheid van nieuwe klanten; de acquisitiekosten van nieuwe klanten.

Klantenopbrengsten het aantal klanten dat is opgeschoven naar een hogere klantgroep; het aantal producten per klant; de omzet- en winstbijdrage van klanten in een bepaalde periode; het kanaalgebruik naar klanten / klantgroepen; de kosten en opbrengsten per klantcontact (mate van cross- en upselling).

Klantbehoud (evt. per klantgroep) het klantverloop; de gemiddelde relatieduur; het percentage herhalingsaankopen; het aantal klachten.

Klanttevredenheid product en/of service voldoet aan afgesproken niveau; inspelen op specifieke wensen/ behoeftes klant (perceptie klant).

dan rijk. In zo’n geval kan de medewerker de informatie is de database ook gebruiken om toekomstig gedrag van een klant te voorspellen.

ben alleen ‘topklanten’ toegang tot de telefonische helpdesk. De keuze hiervoor hangt weer af van uw ambitieniveau voor CRM.

4.2.3 Managen van kanalen In veel bedrijven zien we een duidelijk volgstrategie als het gaat om communicatiekanalen. Zij doen de concurrent na.

4.2.4 Bewaken van kansen Door data goed te gebruiken kunnen uw medewerkers kansen voor uw bedrijf beter bewaken. Dit gebeurt voorbeeld op de energiemarkt. Werknemers van energiebedrijven houden bij wanneer mensen zijn overgestapt naar de concurrent. Met die informatie kunnen zij nagaan op welk tijdstip het nieuwe contract bij de concurrent afloopt. Vlak voor dit moment kunnen zij de oude klant dan weer benaderen en een nieuwe aanbieding doen. Het bewaken van kansen is dus een informatiegedreven proces. Ook dit is een reden om klantinformatie goed vast te leggen, te beheren en toegankelijk te maken. De beschikbaarheid van informatie bieden u kansen om klanten te werven of terug te winnen. Ook is het mogelijk om te werken aan cross- en upselling om de klant meer renderend te maken.

Volg niet zomaar de concurrent!

Maar u moet niet vergeten dat de inzet van een extra kanaal vaak juist meer geld kost. Bovendien moet het worden ingepast in uw organisatieprocessen. Als u ook gaat sms’en met uw klanten wil dat helemaal niet zeggen dat uw helpdesk minder telefoon krijgt, maar u moet ondertussen wel een sms-gateway inhuren. Daarnaast moeten uw medewerkers het sms-verkeer ook gaan verwerken. In uw plan van aanpak legt u vast welke kanalen u wilt inzetten en voor welke doelgroepen. Misschien laat u uw minder renderende klanten alleen gebruikmaken van een online helpdesk en heb-

4.2.5 Meten van prestaties CRM faalt als u er geen harde prestatie-indicatoren vaststelt. Met andere woorden: CRM moet meetbaar zijn, u moet het in cijfers kunnen uitdrukken.

U moet dan ook een norm stellen, een cijfer noemen waaraan bepaald CRMbeleid minimaal moet voldoen. Op die manier kunt u ook vaststellen of werknemers volgens de norm – en dus voldoende – presteren, onder de norm zitten of erboven. In het plan van aanpak stelt u de prestatie-indicatoren van CRM vast waarop u de organisatie wilt sturen. Als u veel waarde hecht aan klantbehoud, stelt u bijvoorbeeld doelstellingen die gericht zijn op onder andere klantverloop en relatieduur (zie kader hiernaast).

4.2.6 Maatwerk We hebben al eerder de term massamaatwerk laten vallen. In het plan van aanpak legt u ook vast welke mate van maatwerk u uw klanten of klantgroepen biedt. Doordat u inzicht heeft in uw klanten, kunt u een bepaalde klant een op maat gesneden aanbieding doen, waardoor u deze klant des te meer aan uw organisatie kunt binden. U kunt maatwerk op een aantal niveaus aanbieden, bijvoorbeeld: op marketingniveau, waarbij u klanten individueel of per groep benadert; op verkoopniveau, waarbij u de individuele klant of een klantgroep een voorstel op maat aanbiedt; op productieniveau, waarbij u maatwerkproducten aanbiedt die zijn gemaakt volgens de specifieke behoeften van de klant; op distributieniveau, waarbij u goederen, diensten of informatie op maat distribueert naar uw individuele klanten; op serviceniveau, waarbij u klanten individuele service aanbiedt. De mate waarin u maatwerk wilt toepassen, bepaalt u aan de hand van uw strategie. Daarbij moet u de extra opbrengsten en de klanttevredenheid afwegen tegen de kosten van maatwerk. Daarnaast moet maatwerk ook mogelijk zijn binnen de productieprocessen. Als u besluit maatwerkproducten aan te bieden, moet u immers het hele productieproces overhoop gooien en zijn er wellicht grote investeringen nodig. Deze moeten uiteindelijk wel lonen.


15

5 CRM-systeem selecteren Inmiddels weet u welke koers u wilt gaan varen en waar de aandachtsgebieden voor CRM liggen. Nu bent u dan eindelijk klaar om de keuze te gaan maken voor een CRM-systeem. Welke functionaliteiten moet het krijgen, wie gaat het gebruiken en wat voor systeem wilt u? Veel bedrijven maken de fout om eerst te kiezen voor een systeem en zich dan te laten leiden door de functionaliteiten van het softwarepakket. Dat is niet verstandig. Een pakket geeft u misschien een hele reeks prachtige cijfers over zaken waar u helemaal geen aandacht wilt of gaat schenken, maar mist bijvoorbeeld een aantal voor de klant essentiële punten, waardoor deze zich groen en geel ergert. Die punten moeten dus juist wel uit het systeem naar voren komen.

Kies de juiste functionaliteiten!

Heeft u bijvoorbeeld een callcenter, maar de medewerkers zien niet in het systeem hoe het staat met de reparatieopdracht van een klant, dan slaat u de plank natuurlijk volledig mis. Aan die prachtige grafiek met de verkoopgegevens van deze klant hebben ze op dat moment niets.

5.1 Oriënteren U heeft besloten voor CRM in uw bedrijf en om overzicht te behouden kunt u niet zonder ICT-ondersteuning. Dan komen meteen een aantal vragen

bovendrijven. Want in hoeverre zijn de bestaande systemen geschikt? Zijn er aanvullingen nodig en zo ja, welke dan? De keuze voor de diverse functies is gekoppeld aan uw plan van aanpak, waarin u heeft vastgelegd welke doelen u voor uw organisatie stelt bij de verschillende CRM-aspecten. Verschillende niveaus Niet elke gebruiker heeft alle functies nodig. Een CRM-systeem speelt een rol op drie verschillende niveaus: management; werknemers; systeembeheerder. Het management wil vooral informatie over de grote lijnen hebben. Hoe staat het ervoor met de verschillende kritische succesindicatoren? Het CRM-systeem heeft hier een ondersteunende rol bij het aansturen van het bedrijfsproces. De werknemers gebruiken het CRM-systeem als ondersteuning van hun dagelijkse werkzaamheden. Zij hebben toegang tot (een deel van) de klantgegevens om zo hun taken beter uit te voeren en de relatie met de klant centraal te stellen. Voor de systeembeheerder betekent een nieuw pakket extra onderhoud en ondersteuning voor de gebruikers (werknemers en management). Bij uw keuze voor een systeem moet u de hoeveelheid extra werk die hen dat oplevert, ook meenemen.

Criteria Bij de keuze voor een systeem moet u op de volgende criteria letten: Geschiktheid: Heeft het systeem de functies die u vastgelegd heeft in uw strategie en het plan van aanpak? Bewezen technologie: Heeft de leverancier het pakket ook met succes weten te implementeren bij andere bedrijven? Standaarden: Maakt het pakket gebruik van open standaarden zodat samenwerken met andere softwarepakketten mogelijk is? Toekomstgericht: Is het pakket klaar voor toekomstige updates of uitbreidingen? Schaalbaar: Kan het pakket meegroeien met uw bedrijf?

Is het systeem gebruiksvriendelijk?

Gebruiksvriendelijkheid: Kunnen de medewerkers direct aan de slag met het systeem?

5.2 Maatwerk of standaardpakket De keuze voor maatwerk of standaardpakket is afhankelijk van uw doelstellingen, uw budget en de softwarepakketten die al binnen uw bedrijf worden gebruikt. Op basis van de eerder genoemde criteria bepaalt u de eisen die u stelt aan een systeem. Als er een standaardsysteem is dat hierop aansluit, dan zal dit vaak de goedkopere optie

16


zijn. Als uw organisatie specifieke eisen heeft of de structuur van uw organisatie om specifieke toepassingen vraagt, is maatwerk al snel een vereiste. Een ander belangrijk element zijn de reeds aanwezige systemen in uw bedrijf. Als

Maatwerk of een standaardsysteem?

u nog niet voorzien bent van enig systeem ligt de keuze open. Mocht u al diverse pakketten hebben draaien, bijvoorbeeld SAP, dan verdient het de voorkeur om hier ook de verdere uitbreiding vandaan te halen. U heeft dan één aanspreekpunt en het linken van systemen onderling werkt vaak beter. Dit verkort de invoeringstijd aanzienlijk.

5.3 Stand-alone versus internet Er is een duidelijk verschuiving gaande in softwareland. Voorheen werden softwarepakketten geïnstalleerd op de individuele computers of in de netwerkomgeving van het bedrijf. Nu worden veel applicaties ook steeds meer op het internet aangeboden, zogenaamde Software as a Service (SaaS). De software wordt niet meer op de computer geïnstalleerd, maar de gebruiker logt via internet in op een server waar de software staat en waar ook alle gegevens worden opgeslagen. Eerder een service dan software dus. Het grote voordeel is dat software niet aan één computer is gekoppeld en dat daarmee de applicatie op iedere willekeurige computer met een internetaansluiting bruikbaar is. In de meeste gevallen moet u bepalen voor de service, om in te kunnen loggen op uw systeem-op-afstand. Voor- en nadelen Moet u nu wel of niet overstappen naar een web-based CRM-systeem? Eerst kozen vooral kleine en middelgrote

bedrijven voor SaaS, maar inmiddels is het ook voor grotere bedrijven gebruikelijker. Waar kiest u voor bij uw bedrijf? De functionaliteiten van SaaS en stand-alone zijn ondertussen ook steeds dichter naar elkaar toe gekropen. Toch hebben ze elk hun voor- en nadelen. We zetten ze voor u op een rijtje. SaaS SaaS heeft als groot voordeel dat de kosten voor installatie en aanpassen van de ICT-omgeving beperkt blijven. Doordat de software op een externe server draait, zijn geen grote investeringen nodig. U kunt implementatie en installatie van het CRM-pakket dus in korte tijd realiseren. U hoeft niet bang te zijn dat uw klantgegevens op internet ten prooi vallen aan bedrijfsspionnen of andere kwaadwillenden. De beveiliging van data op SaaSbased systemen is sterk ontwikkeld en in veel gevallen vaak nog beter dan bij het gemiddelde bedrijfsnetwerk. Een belangrijk nadeel is dat u een internetverbinding nodig heeft om gebruik te maken van het systeem. En soms ligt die verbinding eruit – om wat voor reden dan ook. Daarmee is ook de toegang tot het CRM-pakket afgesloten.

Kosten webbased systeem beperkt

Overigens geldt ditzelfde ook voor de verbinding met het bedrijfsnetwerk en de interne server. Stand-alone Een stand-alone systeem biedt momenteel nog steeds de meeste ruimte voor maatwerktoepassingen. Als uw bedrijf een zeer specifieke inrichting van een CRM-systeem eist, dan is een standalone toepassing nog steeds de beste keuze. De verwachting is overigens dat in de toekomst ook met een web-based systeem maatwerk mogelijk is. Nadelen van stand-alone systemen zijn

Tussenvorm Kunt u niet kiezen tussen een standalone versie en een web-based systeem? Er is ook nog een tussenvorm, vooral geschikt voor grotere bedrijven: het hybride systeem. De hoofdvestiging heeft daarbij een stand-alone systeem op het bedrijfsnetwerk en biedt de mogelijkheid om vanaf de overige vestigingen met de virtuele (internet)versie te werken. U kunt dan altijd bij de klantgegevens.

dat het op elke computer of het bedrijfsnetwerk geïnstalleerd moet worden en het systeem prijzig kan zijn.

5.4 Implementatie Met de aanschaf van een softwarepakket bent u er vaak nog niet. De investeringen om de processen aan te passen en het pakket te implementeren, zijn vaak net zo groot als de aanschaf van het softwarepakket. Succesvol implementeren van een CRM-pakket vraagt om voldoende aanpassing van het systeem aan de unieke eigenschappen van uw bedrijf en de strategie zoals geformuleerd in het plan van aanpak. Daarnaast zult u de medewerkers moeten trainen om in de nieuwe processen te denken, en om met het systeem om te gaan. Hulp van buitenaf Externe business consultants helpen uw organisatie vaak door de implementatiefase heen. Zij doorlopen met u het plan van aanpak. Bovendien zien zij door hun ervaring de hindernissen eerder. Business consultants zijn echter geen wondermiddel. Zij begeleiden het proces en helpen barrières te doorbreken of te omzeilen. Uw organisatie en de mensen die er werken moeten het gaan doen. Groot voordeel van consultants is dat ze onbevooroordeeld naar uw bedrijf kijken. En in veel gevallen geldt: ‘Vreemde ogen dwingen.’ Het kan uw bedrijf net dat steuntje in de rug geven dat het nodig heeft.


17

6 Anders denken Wilt u er in uw bedrijf voor zorgen dat de klant centraler komt te staan, dan heeft dit gevolgen voor de systemen en processen. Maar in de eerste plaats houdt deze verandering in dat medewerkers empathie moeten hebben met de klant en oplossingen moeten bedenken. Ze moeten zich dienstbaar opstellen en ervoor zorgen dat uw bedrijf dat levert waar klanten behoefte aan hebben. Als u deze verandering naar klantvriendelijkheid wilt bewerkstelligen, moet u de cultuur veranderen. En dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Een verandering in de cultuur van uw bedrijf kunt u niet voor elkaar krijgen als u alleen maar rekening houdt met het rationele aspect. U kunt werknemers er misschien wel rationeel van overtuigen dat ze moeten veranderen, maar hun

U moet alle zeilen bijzetten!

werk is voor een deel ook emotie en routine. Vooral deze zaken bepalen de bedrijfscultuur. Werknemers zijn zich bovendien lang niet altijd bewust van de cultuur binnen hun bedrijf. Het is een bijna automatisch systeem, dat u maar beperkt kunt beheersen en beïnvloeden. Voor een cultuurverandering moet u dus alle zeilen bijzetten en geduld hebben. Bedrijfsculturen zijn taai.

6.1 Cultuurverandering In de overgang van een product- of procesgerichte organisatie naar een

klantgerichte organisatie moet u rekening houden met de bedrijfscultuur. U moet voorbereid zijn op weerstand. Een mooie CRM-visie en een strak uitgeschreven CRM-strategie zijn dus niet voldoende. U zult werknemers rationeel moeten overtuigen van de noodzaak van klantgerichtheid. Dit is nog vrij gemakkelijk: u moet met goede argumenten komen. Maar daarnaast zult u ook de confrontatie met irrationeel, routinematig en ingesleten gedrag van de medewerkers moeten aangaan. Dit laatste is heel wat moeilijker, omdat werknemers zich er vaak niet van bewust zijn dat ze bepaald gedrag vertonen. Tijdsbestek Het is daarom logisch dat cultuurveranderingsprocessen veel tijd vragen. Experts denken dat er zeker een periode van zeven jaar overheen moet gaan voordat een echte cultuurverandering binnen een organisatie is ingebed. Daarom moet u ook zeker vraagtekens plaatsen bij de beloften van veel CRMsoftwareleveranciers die het hebben over ‘CRM in 18 maanden’. Het CRMsysteem is dan vast wel geïnstalleerd, maar daarmee bent u er nog niet.

Soms kunt u een cultuurverandering echter sneller verwezenlijken. Als de verandering echt noodzakelijk is, bijvoorbeeld omdat het bedrijf anders op de fles gaat, gaat het namelijk sneller. De drang om te overleven wint het in dat geval. Maar zelfs als duidelijk is dat verandering noodzakelijk is, moet u rekening houden met weerbarstigheid. De meeste mensen houden nu eenmaal niet van verandering.

6.2 Strategie en uw bedrijfscultuur U kunt niet gewoon de veranderingen aankondigen die u nodig vindt, en denken dat het daarmee geregeld is. Werknemers zullen pas veranderen als ze

Werknemers veranderen niet van harte

ervan overtuigd zijn dat het noodzakelijk is en zelfs dan waarschijnlijk niet van harte. Daarom heeft u een strategie nodig. Deze moet helder en overtuigend uiteenzetten waarom een nieuwe koers en daarbij behorende cultuurverandering noodzakelijk zijn. Vaak willen leidinggevenden alle neuzen dezelfde kant op. Toch is dit niet altijd slim. Het leidt vaak tot schijnbare instemming onder werknemers, gevolgd door verborgen verzet. U kunt beter niet proberen medewerkers in een te strak keurslijf te duwen. In plaats

18


daarvan moet duidelijk zijn dat de veranderingen in alle lagen van het bedrijf gesteund worden. U moet managers en medewerkers daarop telkens weer kunnen aanspreken. Zo niet, dan zullen de werknemers het traject al snel beschouwen als iets dat wel weer overwaait in plaats van dat het hen aanzet tot ander gedrag. Directie en management zijn niet alleen verantwoordelijk voor het uitzetten van de koers en de strategische uitgangspunten, maar ook voor het bereiken van cultuurverandering. Geen project Het formuleren van de gewenste cultuur is niet voldoende om deze omslag

Veranderingstraject duurt jaren

daadwerkelijk te realiseren. Daar is inzet, betrokkenheid en vooral concrete aansturing voor nodig. Te vaak mislukken cultuurveranderingstrajecten omdat ze als project worden opgepakt. Ze kregen dus gedurende een zeer beperkte methode toegewijde inzet, middelen en aandacht, maar daarna hield niemand zich er nog mee bezig. Het duurt lang, vaak jaren, voordat een veranderingstraject af is, dus denk niet te snel dat u er al bent!

6.3 OCAI-model Om de uitdaging waar u voor staat op waarde te kunnen schatten, is het goed vast te stellen wat uw huidige en gewenste cultuur precies zijn. Hiervoor is het OCAI-model heel geschikt, wat staat voor Organizational Culture Assessment Instrument. Het is ontwikkeld door de professoren Quinn en Rohrbaugh. Het model beschrijft vier typen organisatieculturen (zie kader rechts) en biedt aanknopingspunten om naar uw huidige bedrijfscultuur te kijken en een koers te bepalen voor

het veranderingstraject. Het geeft inzicht in wat uw bedrijf is en op welke wijze verandering tot stand kan worden gebracht. Richting Elk van de vier culturen heeft raakvlakken met de andere culturen, maar het is onmogelijk om binnen één organisatie de vier cultuurtypen tegelijkertijd na te streven. Als u één bepaalde cultuur wilt bevorderen, worden de aspecten van een andere cultuur minder belangrijk. Zo leidt het verhogen van de resultaatgerichtheid altijd tot het verlagen van de mensgerichtheid of de innovatiekracht. Dat betekent dat u heel goede redenen moet hebben om voor een bepaalde richting te kiezen, omdat u daarmee tegelijkertijd andere richtingen voor een deel uitsluit.

6.4 Aanpak De ingebruikname van een CRM-systeem vraagt veel van uw bedrijf. Werknemers krijgen te maken met nieuwe systemen, waarbij ze moeten wennen aan andere gebruiksinterfaces. Ook moeten ze anders gaan werken. Wellicht komen er nieuwe functies binnen uw bedrijf en krijgen medewerkers een aantal nieuwe taken op hun bord. U moet dit proces niet onderschatten. Als werknemers zonder verdere uitleg

opeens anders moeten gaan werken, kunnen ze gaan muiten. Zo weigerden de werknemers van een grote Nederlandse bank massaal om het nieuwe CRM-systeem te accepteren. Op een gegeven moment zag de directie zich gedwongen om elke werknemer te verplichten minstens twee uur per dag met het CRM-systeem te werken.

6.4.1 Het hele bedrijf Er zijn veel horrorverhalen over bedrijven waarin een CRM-project is mislukt. CRM komt niet vanzelf, het moet tot leven komen binnen uw organisatie. Bovendien moet u het hele bedrijf erbij betrekken. Het heeft geen

Betrek het hele bedrijf erbij!

zin CRM op één enkele afdeling door te voeren. De hele organisatie moet zich bewust zijn van het belang van CRM. Elke afdeling die invloed heeft op het uiteindelijke product, de dienst of de service, moet bij het proces worden betrokken. In de praktijk komt het erop neer dat u CRM overal moet integreren.

Bedrijfscultuurtypes 1. Mensgericht: familiecultuur In deze organisatiecultuur is de persoonlijke ontplooiing van medewerkers belangrijk. Er is veel aandacht voor groei, training, menselijk gedrag en sociale omgangsvormen. De mens staat centraal in de organisatie. 2. Resultaatgericht: marktcultuur Hier staat het meetbare en concrete resultaat centraal. Het gaat om het behalen van doelen, los van de tijd die daarvoor staat of de geschikte manier om dat te doen. Het eindproduct en de kwaliteit daarvan is de graadmeter voor succes.

3. Beheersgericht: hiërarchiecultuur Het gaat hier om controle op de bedrijfsvoering. Er zijn formele regels en procedures die gevolgd moeten worden en een hiërarchie die gerespecteerd moet worden. Meestal gaat deze cultuur gepaard met veel vergaderen. 4. Innovatiegericht: adhocratiecultuur Binnen deze dimensie gaat het erom dat de organisatie zichzelf steeds opnieuw uitvindt. Ideeën worden gewaardeerd en nieuwe producten en diensten zien met enige regelmaat het licht. Er is ruimte om vrij te denken en te experimenteren.


Zo moet het dus niet Een bedrijf dat overtuigd was van de noodzaak om de klant meer centraal te stellen organiseerde een werksessie over klantgericht handelen en het belang van interne klantgerichtheid. Daarin spraken de werknemers over de noodzaak om alle collega’s gezamenlijk verantwoordelijk te houden voor het eindresultaat bij de klant. Direct na afloop van de sessie werd de projectleider van het project ‘Interne Klantgerichtheid’ benaderd door een collega. Er

Voorbeeld Een voorbeeld: de financiële afdeling heeft weliswaar niet rechtstreeks contact met een klant, maar is wel verantwoordelijk voor de juiste facturatie. Als daarin fouten sluipen, laat dat geen goede indruk achter. Daarom moeten ook de financieel administrateurs oog hebben voor de belangen van de klant. En de systeembeheerder in uw bedrijf moet zich bewust zijn van zijn betrokkenheid. Als de e-mailserver plat ligt, kunnen klanten het bedrijf niet bereiken. Kleine gaatjes in de beveiliging kunnen betekenen dat uw klanten voorgoed het vertrouwen in de relatie met uw bedrijf kwijtraken. Het veranderen van de cultuur binnen uw bedrijf, zodat alle werknemers zich realiseren dat ze een bijdrage leveren aan het klantresultaat, is daarom misschien wel het belangrijkste onderdeel van het CRMproject.

6.4.2 Voorbereiding Het is van belang dat u de invoering van een CRM-systeem goed voorbereidt. Omdat u veel weerstand van werknemers zult moeten overwinnen, moet u hen zo vroeg mogelijk informeren over de veranderingen die op stapel staan. Vertel de medewerkers over het voornemen om CRM in te voeren en welke gevolgen dit heeft voor hun functie. De timing is hier essentieel. Als u te vroeg aangeeft bezig te zijn met CRM en dus nog niet voldoende kunt laten zien wat de plannen in de praktijk bete-

was een probleem ontstaan en de projectleider in kwestie werd gevraagd bij te springen. De projectleider schoof echter met een soepel handgebaar het probleem door, want dat was een NMP: Niet Mijn Project / Probleem. Hoewel de projectleider zojuist de interne klantgerichtheid nog met de mond beleed, was zijn gedrag zo ingesleten dat hij niet eens meer besefte wat hij deed. Hier is dus duidelijk werk aan de winkel!

kenen, kan er onrust onder de medewerkers ontstaan. Als u te laat begint met de informatieverspreiding, voelen werknemers zich gepasseerd en zal er weerstand ontstaan over de nieuwe processen en functies. De vraag is nu: wanneer bent u te vroeg en wanneer te laat? U kunt ervan uitgaan dat u in ieder geval werknemers bij de invoering van een CRM-systeem moet gaan betrekken op het moment dat het voor uw bedrijf ontworpen moet gaan worden (functioneel ontwerp). Voordelen Dit heeft twee voordelen. Het eerste is dat u zo het draagvlak vergroot. Medewerkers voelen zich meer betrokken bij de invoering omdat ze kunnen meepraten over de keuze voor een bepaald nieuw systeem. Het tweede voordeel is dat het functioneel ontwerp dan ook gebaseerd wordt op de werkelijke processen in uw bedrijf in plaats van op processen die aan een tekentafel bedacht zijn. De ervaring leert namelijk dat werknemers processen zoals die op papier staan in de praktijk hoogstens gedeeltelijk op die manier uitvoeren. U zou dus bij het functioneel ontwerp flink de boot in kunnen gaan als u uitgaat van een papieren waarheid.

6.4.3 Stuurgroepen, projectgroepen en management Bij de uitvoering van het CRM-project heeft u dus draagvlak nodig in de organisatie. Dit kunt u bereiken door het

19

proces doelgericht aan te sturen vanuit de top. Zo kunt u CRM op strategisch niveau in uw organisatie krijgen. Het is handig als u een stuurgroep instelt met sleutelpersonen uit de directie. De stuurgroep stelt dan een veranderingsmanager aan die het centrale aanspreekpunt is voor verschillende projectgroepen. Deze nemen het operationele deel van het traject voor hun rekening. Zij richten zich bijvoorbeeld op de verbetering van de kwaliteit van klantkennis of het flexibiliseren van het aanbod. Zij vormen daarmee de ambassadeurs van het project tegenover de andere medewerkers. De veranderingsmanager informeert ook het management. Het is bij

Betrek criticasters bij het ontwerp!

het formeren van projectgroepen belangrijk dat u niet alleen de enthousiastelingen meeneemt. Juist de criticasters moet u betrekken bij de echte inrichting van een CRM-systeem. Zo kunnen zij deel van de oplossing worden in plaats van een apart probleem.

6.4.4 Gefaseerde aanpak Rome is niet in één dag gebouwd en uw bedrijf is ook niet ineens volledig geoutilleerd voor CRM. Deel uw CRM-traject daarom op in fasen en kies Feestje De invoering van CRM verloopt gefaseerd en de stappen die u wilt gaan doorlopen, beschrijft u bij het aanvangen van het CRM-project. Stel hierbij steeds mijlpalen voor uw medewerkers en vergeet niet tussentijds een keer een feestje te vieren als ze deze doelen hebben gehaald. Op deze wijze wordt CRM voor de medewerkers gemakkelijker te behappen en ziet iedereen snel resultaten.

20


Verantwoordelijkheid dichter bij de klant De belangrijkste verandering bij CRM is natuurlijk dat de klant centraal komt te staan in de bedrijfsvoering. Dit vraagt vooral een andere grondhouding bij de medewerkers, die gewend zijn dat de producten of de omzet centraal staan. De medewerkers moeten leren niet te denken vanuit een eigen strak bepaalde verantwoordelijkheid of taak, maar vanuit de klant. Voor een helpdeskmedewerker betekent dit dat hij de klant niet doorverbindt naar een andere medewerker, maar zelf op zoek gaat naar de oplossing en de klant daarover informeert. Zo heeft de klant één aanspreekpunt en weet hij ook wie hij kan benaderen als het probleem niet volledig is opgelost of terugkeert.

voor elke fase haalbare doelen en stappen (zie ook hoofdstuk 7). Dit betekent echter niet dat u slechts aan één onderdeel tegelijk werkt; het is slimmer om de deelprojecten gelijk op te pakken. U kunt bijvoorbeeld een geweldig CRMsysteem hebben, maar als de bedrijfsprocessen nog niet gedefinieerd zijn, wordt er geen enkele vooruitgang geboekt. Zet daarom voor uw bedrijf uit met welke stappen en wanneer u uw einddoel wilt bereiken. Per niveau moet vervolgens de ontwikkeling synchroon plaatsvinden op de onderdelen: management en organisatie (visie- en strategiebepaling); bedrijfsprocessen (inrichting van werkprocessen); infrastructuur (automatisering); mens & cultuur (klantgerichtheid beleven).

6.5 Uitvoering Als u heeft vastgesteld hoe u het CRMproject gaat aanpakken en iedereen van de juiste informatie heeft voorzien, moet u het veranderingstraject daadwerkelijk gaan uitvoeren. Natuurlijk zal dit niet helemaal verlopen zoals u dat in het begin voor ogen heeft. U moet rekenen op weerstanden en tegenval-

Hiermee verandert uw bedrijfsstructuur. Klantcontactfuncties krijgen namelijk meer inhoud. Een helpdeskmedewerker moet bijvoorbeeld meer kennis van zaken hebben. Dit betekent echter ook dat hij meer vrijheid moet krijgen om problemen op te lossen. Als de klantgerichtheid in uw bedrijf toeneemt, zal ook de inrichting van de huidige afdelingen ter discussie komen te staan. Misschien is die indeling aan verandering toe. Medewerkers zullen in het nieuwe systeem immers minder problemen hoeven terug te koppelen naar de backoffice. Zij houden dus meer tijd over voor andere zaken. Misschien kunt u dan ook toe met minder medewerkers en zo het aantal fte’s reduceren.

lers. Deze kunt u echter overwinnen als uw bedrijf voldoende doordrongen is van het belang van verandering.

6.5.1 Omgaan met weerstanden Bij ieder omvangrijk project loopt u tegen weerstand aan. CRM is hierop geen uitzondering. Medewerkers zien verandering als een bedreiging. Blijft hun baan wel behouden? Wordt er straks iets heel anders van ze verwacht? Weerstand is te vangen in de volgende oorzaken: negeren of ontkennen van verandering; werkgewoonten; vrees voor het onbekende; machtsbelangen; behoefte aan veiligheid.

Kracht Weerstand is overigens niet per se iets negatiefs. Het duidt ook op kracht binnen uw bedrijf. De uitdaging ligt dus niet in het de kop indrukken van weerstand, maar in het omvormen naar een positieve stroming. Hoe krijgt u alle schouders onder het project?

6.5.2 Ups and downs Houd er rekening mee dat het CRMtraject niet altijd even soepel zal verlopen. De meeste projecten beginnen veelbelovend. Het management is enthousiast en ook de medewerkers zien de voordelen van CRM. Zeker als de eerste resultaten worden bereikt – en er zijn in elk bedrijf gebieden waarop snel verbetering bereikt kan worden (quick wins) – zal het enthousiasme onder de medewerkers toenemen. Daarna doemen de eerste obstakels op: deelprojecten lopen uit, de te bereiken doelstellingen worden moeilijker en worden ook vaker (net) niet gehaald. Hier bent u op het kritieke punt waar iedere onderneming bij ingrijpende projecten tegenaan loopt. Om dan toch door te zetten, heeft u blijvende steun nodig van het management en de ambassadeurs. Daarnaast moet u de medewerkers blijven informeren. Wilt u de dipjes overwinnen, dan moet u zorgen voor een helder plan van aanpak en voldoende steun en energie. Uiteindelijk is het in dergelijke fasen uw focus en vastberadenheid die bepaalt of doelen bereikt worden en of uw bedrijf echt bereid is de klant centraal te stellen. Het is de ultieme lakmoesproef voor het draagvlak in uw bedrijf voor CRM.

Ambassadeurs Als u het CRM-project van bovenaf de medewerkers door de strot wilt duwen, zult u onherroepelijk op weerstand stuiten. Medewerkers worden niet zo snel overtuigd door het management. Ze denken al gauw dat de directie een dubbele agenda heeft. Een belangrijke rol ligt hier voor ambassadeurs binnen uw bedrijf, die al eerder ter sprake kwamen.

Dit zijn de dragers van het project binnen het bedrijf. Zij hebben met hun positieve kijk op het project een belangrijke sociale functie binnen hun afdeling. Zij geven medewerkers antwoorden op specifieke vragen en zorgen voor diverse contactmomenten over de vorderingen van CRM binnen het bedrijf en de specifieke afdeling.


21

7 In de praktijk Inmiddels weet u al het nodige af van CRM en wordt het tijd om u te laten zien hoe het in de praktijk werkt. In dit hoofdstuk wordt een praktijkvoorbeeld uitgewerkt van een organisatie die CRM succesvol heeft ingevoerd. We nemen u mee van strategie tot evaluatie. In het praktijkvoorbeeld laten we zien hoe CRM is ingevoerd in een bestaand waterbedrijf. Voor het voorbeeld zijn echter een aantal zaken geanonimiseerd.

Wat zijn de redenen voor CRM?

7.1 Voorfase Zakelijke klanten van het waterbedrijf hadden al eerder aangegeven specifieke wensen en verwachtingen te hebben en de marketingafdeling verwacht dat ook de consumentenmarkt meer specifieke producten en diensten wenst. Daarnaast wil het waterbedrijf de gezonde situatie waarin de organisatie zich nu bevindt, vasthouden. Voor het waterbedrijf in het voorbeeld is dit reden om eens kritisch naar zichzelf te kijken en daarbij ook CRM op te pakken.

7.1.1 Visie De wens om klantgerichter te gaan werken, is bij het waterbedrijf de aanleiding om CRM in te voeren. De organisatie geeft invulling aan deze wens door een klantcontactcentrum op te richten. Dit centrum is de afdeling die

moet zorgen voor tevreden medewerkers en klanten. Voorafgaand aan het project bepaalt het waterbedrijf de visie: enthousiaste, deskundige medewerkers; goede, stabiele ICT-systemen; contactstrategie en -kanalen volgens wensen van de klant (hoe wil de klant met u communiceren?); centrale rol voor zelfbediening door klanten. Ook stelt het waterbedrijf vast dat verandering van de organisatiecultuur het belangrijkste onderdeel van het project zal zijn. Bij iedere medewerker – van de top tot het operationele niveau – moet de klant de allereerste en allerbelangrijkste aandacht gaan krijgen.

7.1.2 Klantgerichtheid in de strategie In de strategie wordt verder ingegaan op de uitwerking van klantgerichtheid binnen het waterbedrijf. Waar de organisatie voorheen de markt als geheel benaderde, wordt in de nieuwe strategie gewerkt aan meer individualistische oplossingen. Hiervoor splitst het waterbedrijf de markt in de volgende doelgroepen: consumenten zakelijke klanten: gemeente doorleverancier bouwbedrijf klein zakelijk groot zakelijk

Klantgroepen In de strategie legt het waterbedrijf vervolgens vast dat het voor elke klantgroep een bedieningsprofiel gaat ontwikkelen. Binnen de klantgroepen zelf zijn overigens ook weer verschillende bedieningsprofielen mogelijk. Denk bijvoorbeeld aan de subgroep die de brandweer inneemt bij de gemeentes. Die heeft heel andere (water)behoeftes dan een gemeentehuis. In het bedieningsprofiel worden klantprocessen

Klantgericht en efficiënt tegelijk

(zoals communicatiekanalen, maar ook services) daarom zo veel mogelijk gestandaardiseerd, maar waar nodig klantgroepspecifiek gemaakt. Het voordeel hiervan is dat er zo een evenwicht ontstaat tussen klantgerichtheid en efficiency.

7.1.3 Doelstellingen De doelstellingen van het klantcontactcentrum komen uiteindelijk terecht in het ondernemingsplan voor de periode 2006-2008. In dit plan vertaalt het waterbedrijf de doelstellingen naar concrete en meetbare prestatie-indicatoren. Deze gaan in op: mate van klanttevredenheid; kwaliteitsscore in de benchmark met andere (branchevreemde) klantcontactcentra; medewerkertevredenheidscijfer; omzetbehoud.

22


7.2 Traject Nu het project op hoofdlijnen is vastgelegd, wordt het de hoogste tijd om klantgerichtheid verder uit te rollen in de organisatie. Het CRM-traject kan beginnen!

7.2.1 Aftrap Om te beginnen organiseert het waterbedrijf een aftrapbijeenkomst. Alle betrokken medewerkers wonen deze bijeenkomst bij en worden op de hoogte gebracht van de plannen en misschien nog wel belangrijker: van het hoe en waarom. In onderstaand stappenplan ziet u hoe het CRM-traject voor dit praktijkvoorbeeld er schematisch uitziet. In de praktijk lopen de stappen altijd door elkaar heen. Voordeel is dat u vaak snel resul-

Stappen lopen door elkaar heen

taat ziet met zogenaamde quick wins: acties die met weinig inspanning relatief veel opleveren. Een voorbeeld is de online invoer van meterstanden door klanten. Dit zorgt voor directe afname van het aantal telefoontjes voor de helpdesk en dus van de werkdruk. Deze quick wins houden management en medewerkers gemotiveerd. Teams Drie werkgroepen werken het verandertraject uit, samen met het projectteam.

Deze groepen zijn multidisciplinaire teams met elk een ‘trekker’. Binnen de teams zitten zowel mensen in klantcontactfuncties – bijvoorbeeld callcenter-medewerkers – als de marketing(communicatie)medewerkers. Externe adviseurs ondersteunen de teams bij de uitwerking van het verandertraject.

7.2.2 Analysefase In de analysefase laat het waterbedrijf een aantal onderzoeken uitvoeren, te beginnen met een klantonderzoek. Het is immers niet mogelijk om klantprofielen te formuleren zonder de klant te kennen. Daarnaast geven de onderzoeksresultaten inzicht op welke manieren klantcontact plaatsvindt en welke vragen vaak voorkomen. Daarnaast wordt in kaart gebracht hoeveel handelingen het kost om een klantvraag op te lossen. Deze informatie is weer nodig om de klantprocessen verder in te vullen. Rapportage Een belangrijk onderdeel van CRM zijn rapportages van prestaties. Hoe doet het waterbedrijf dat nu? Voor deze analyse worden de volgende vier vragen gesteld: Wat wordt er gemeten? Hoe wordt er gemeten? Wat is de samenhang tussen de kritische succesindicatoren? Hoe wordt daar vervolgens op gestuurd? Hieruit komt naar voren dat de huidige succesindicatoren zo uitgebreid zijn, dat het overzicht verloren gaat. Doordat werknemers rapportages vaak handmatig maken, is de kans op fouten aanzienlijk. Sturing op basis van de cijfers in de rapportage is daardoor nu niet goed mogelijk.

CRM-traject in beeld

Aftrap

Analysefase

Bedieningsprofielen

Herontwerpfase

Definitief ontwerp

Invoering

Datakwaliteit Tijdens de analysefase wordt ook gekeken naar de kwaliteit van de klantgegevens. Kloppen de NAW-gegevens en de gehanteerde tarieven? Uit de analyse van de database komt naar voren dat de gegevens goed zijn vastgelegd, maar dat er wel wat aandachtspunten zijn: ontdubbelen van gegevens en toevoegen van klant(verbruiks)informatie.

Klantproces Als laatste wordt het klantproces onder de loep genomen. Uit dit onderzoek blijkt dat er onvoldoende structuur is en dat veel processen een open eind hebben. Onduidelijk is ook waar de verantwoordelijkheden liggen, zeker in de overdracht tussen fronten backoffice.

Hoe wordt er nu gerapporteerd?

7.2.3 Bedieningsprofielen Uit de analysefase blijkt dus dat het waterbedrijf nog een wereld te winnen heeft aan klantgerichtheid. Aansluitend aan deze fase maakt de organisatie een begin met het opstellen van bedieningsprofielen voor de eerder geïdentificeerde klantgroepen. Deze bedieningsprofielen worden voor een deel gebaseerd op wensen van klanten. Tegelijkertijd zet het waterbedrijf in deze fase een structuur op om de prestaties te meten en te rapporteren. 7.2.4 Herontwerpfase Tot zover heeft het waterbedrijf alleen nog gekeken naar wat het wil, omschreven in de bedieningsprofielenfase. In de herontwerpfase volgt de vertaalslag naar hoe dat alles vormgegeven gaat worden. Oftewel: hoe gaat het waterbedrijf de organisatie, processen en ICT zo herontwerpen dat het straks de doelstellingen ook haalt? Het blijkt dat hier-


voor een veranderingstraject nodig is. De herontwerpfase levert uiteindelijk de blauwdruk voor het gewenste eindresultaat op. Deze blauwdruk is dus eigenlijk het plan van aanpak voor de verandering die de organisatie moet doormaken. Verandertraject Op basis van de analyse en de ontwikkelde klantbedieningsprofielen zet het waterbedrijf het verandertraject in gang. De organisatiestructuur, de werkprocessen en de ICT worden helemaal opnieuw opgezet. Vanaf dat moment krijgen de betrokken werknemers ook trainingen en opleidingen om met de nieuwe processen en bijbehorende software te kunnen werken. Daarnaast wordt er gewerkt aan de cultuuromslag om klantgerichtheid bij hen tussen de oren krijgen.

7.2.5 Definitieve ontwerp In het definitieve ontwerp bakent het waterbedrijf af welke dingen het uiteindelijk op gaat pakken en welke onderdelen van de organisatie in CRM worden meegenomen. Daarnaast moet het waterbedrijf prioriteiten stellen. Hier wordt onderscheid gemaakt tussen zaken die urgent zijn (de quick wins) en de dingen die ook in een later stadium van belang zijn. Dit betekent ook dat de verschillende deelprojecten goed op elkaar afgestemd moeten zijn, deze hebben immers invloed op elkaar. De invoer van de planningstool bijvoorbeeld wordt geen succes zonder training van de werknemers. Het definitieve ontwerp is daarmee het daadwerkelijke aanvalsplan voor het verandertraject. 7.2.6 Invoering In het invoeringsplan worden de diverse deelprojecten omschreven, zoals de invoer van een zakelijk nummer en een interactieve website (zie kader boven). Elk project kent een stappenplan voor de invoering met duidelijke veranderen verbeterpunten en deadlines, en dit brengt het waterbedrijf steeds een stapje verder op weg naar het einddoel.

23

Besparingen en kosten fte

in 1,5 jaar

40 40

e 2.200.000 e 3.000.000 e 300.000 + g 5.500.000

BESPARINGEN Efficiëntie loon Efficiëntie overige personeelskosten Telefoonkosten Totaal besparingen

KOSTEN Personeelskosten eenmalig

-/- e 400.000

Opleidingskosten

-/- e 200.000

Deelprojecten Segmentatie van de klantprofielen Invoeren zakelijk nummer Document- en formulierenstroom Work Force Management Kennismanagement Nieuwe interactieve website Kwaliteitsmanagement Aanpassen bestaande software Data Warehouse Planningstool (software) Totaal deelprojecten

e 200.000 e 100.000 e 80.000 e 120.000 e 400.000 e 700.000 e 250.000 e 150.000 e 250.000 e 150.000

-/- e 2.400.000 -/- e 250.000

Extern advies

Structurele extra kosten Extra fte’s Business Support Overige personeelskosten Totaal structurele kosten Totaal kosten

Ook stelt het waterbedrijf mijlpalen vast: momenten waarop de champagnekurken mogen knallen. Dit plan presenteert het waterbedrijf vervolgens aan de werknemers. Interne communicatie is tijdens het gehele traject erg belangrijk, net als het vieren van het bereiken van de mijlpalen. Ondersteuning Tijdens de invoering ondersteunen de werkgroepen de medewerkers, de externe adviseurs nemen de projectleidersrollen op zich. Voor het ICT-deel is er bijvoorbeeld een externe adviseur met veel ervaring van de invoer en aanpassing van CRM-pakketten. De werkne-

6 6

e 400.000 e 350.000 -/- e 750.000 g 1.500.000

mers moeten het meeste werk toch echter zelf doen. Hierdoor raken ze ook meer betrokken bij CRM.

7.3 Financiële gevolgen Wat levert het nu op om aan CRM te gaan doen? Voorafgaand aan de invoering van het CRM-project moet u een inschatting van de besparingen en kosten maken. Hierop baseert u de keuze om wel of niet verder te gaan met het CRM-traject. Het moet immers wel rendabel zijn. De klantgerichte organisatie moet niet ten koste van alles worden doorgevoerd. In het schema hierboven vindt u een overzicht van de baten en

24


Financiële scenario’s

Reëel Besparingen Personeel en opleiding Investeringen Programmakosten Structurele kosten Resultaten

Baten -20% Baten + 30% Investering +20%

Baten -20% Investering +50%

e 5.500.000 e 600.000 e 2.400.000 e 250.000 e 750.000

e 4.400.000 e 600.000 e 2.400.000 e 250.000 e 750.000

e 5.500.000 e 600.000 e 3.600.000 e 250.000 e 750.000

e 7.150.000 e 600.000 e 2.400.000 e 250.000 e 750.000

e 4.400.000 e 600.000 e 2.880.000 e 250.000 e 750.000

g 1.500.000

g 400.000

g 300.000

g 3.150.000

- g 80.000

lasten van de invoering van CRM. De genoemde bedragen in het schema zijn weliswaar fictief, maar in verhouding met de werkelijkheid. U krijgt daarom een realistisch beeld van de impact die het heeft als uw organisatie klantgericht gaat werken.

7.3.1 Besparingen Bovenin het schema staan de besparingen, bij elkaar s 5,5 miljoen. De besparingen – op personeels- en telefoonkosten – worden als volgt bereikt: De invoering van kwaliteitsmanagement leidt ertoe dat werknemers minder fouten maken en zij minder handelingen hoeven te herhalen. Daarnaast wordt de behandeltijd korter, waardoor de werknemers meer klantverkeer kunnen afhandelen. Door de insteek van klantprofielen worden klanten beter en gerichter geïnformeerd en is er minder contact met het klantcontactcentrum. Door klanten meer zelf te laten doen, zoals wijzigingen doorvoeren, is er veel minder communicatie nodig. Samenvoegen fronten backoffice. Doordat medewerkers zelfstandig problemen kunnen oplossen worden deze sneller opgelost en is er geen overdracht nodig. Kennismanagement zorgt ervoor dat klachten en problemen met de bijbehorende oplossing beter worden vastgelegd. Dit scheelt veel handelingen. Door het (gratis) 0800-nummer af te schaffen en in plaats daarvan een betaald nummer te introduceren, wordt aanzienlijk bespaard op de telefoonkosten.

Al met al kunt u zo de personeelskosten enorm verlagen en de telefoonkosten verminderen.

7.3.2 Kosten De invoering van klantgericht werken brengt daarnaast helaas ook diverse kosten met zich mee. Deze vallen uiteen in: Personeels- en opleidingskosten. Hieronder vallen ook de kosten voor het herstructureren van functies en opleidingen van werknemers om de nieuwe functie-inhoud aan te kunnen. Projectkosten. Hierbinnen vallen alle deelprojecten. Denk hierbij aan zaken als het aanpassen van de bestaande softwaresystemen en het opzetten van een nieuwe interactieve website waar klanten gegevens kunnen uitlezen en zelf allerlei zaken kunnen regelen. Ook vallen hier de kosten onder voor de invoer van Work Force Management (een geavanceerd planningsinstrument voor de inzet van werknemers) en kwaliteitsmanagement. Extern advies. Onder deze kostenpost vallen de kosten voor de begeleiding van externe adviseurs.

Structurele kosten. Door de veranderingen komen er bepaalde functies bij. Deze zullen ook na de invoering blijven bestaan.

7.3.3 Scenario’s De berekening in het schema is de reële verwachting voor het project. Omdat projecten in de praktijk vaak anders lopen, moet u ook altijd rekening met minder rooskleurige scenario’s. En hoeveel winst behaalt u als het juist meezit? Dat moet u óók berekenen voordat u begint aan het CRM-traject. In bovenstaand kader ziet u als voorbeeld een doorrekening van vijf scenario’s: een reële verwachting; opbrengsten vallen 20% tegen; investeringen pakken 50% hoger uit; opbrengsten zijn 30% hoger; opbrengsten vallen 20% lager uit en de investeringen 20% hoger. Uit de berekeningen blijkt dat ook als de besparingen onverwacht lager zullen uitvallen of de investeringen hoger zijn dan verwacht, de kosten binnen anderhalf jaar zijn terugverdiend. In het geval dat de baten tegenvallen en de investeringen hoger zouden zijn, moet u rekening houden met een klein verlies.

Resultaat? Ruim twee jaar nadat het waterbedrijf met CRM aan de slag is gegaan, blijkt dat het hele traject zijn vruchten heeft afgeworpen. Een scan naar de klantgerichtheid van de organisatie heeft aangetoond dat veel processen nu op orde zijn. Bovendien leeft de klant al onder

een groot deel van de medewerkers. Wel kwamen een aantal punten aan het licht die verbeterd konden worden. Op sommige onderdelen was nog een slag naar de klant toe te maken. Hieruit blijkt maar weer dat CRM nooit eindigt, het is een continu proces.


25

8 CRM verbeteren U heeft de CRM-systemen laten installeren of uw bestaande systemen aangepast en inmiddels denken alle werknemers in termen van de klant. Het is nu echter niet de tijd om achterover te gaan leunen. Wat is het succes van CRM in uw bedrijf? En hoe kunt u het verbeteren? En hoe gebruikt u de gegevens uit uw CRM-systeem om beslissingen te nemen? 8.1 Aandachtspunten Vaak zijn we al tevreden als de ondersteunende systemen betrouwbaar zijn en goed draaien en iedereen aan de nieuwe klantprocessen is gewend. Toch zult u ontdekken dat een aantal verbeteringen nodig zijn als u het rendement van uw CRM-inspanningen goed meet.

Niet klaar na invoering CRM

Klantgegevens Vaak blijkt dat het eerste aandachtspunt de klantgegevens zijn. Deze zijn vaak van lage kwaliteit. Datakwaliteit is geen spannend onderwerp en er is bijna nooit een verantwoordelijke voor aan te wijzen binnen een bedrijf. De systemen zijn in beheer bij de IT-afdeling en het gebruik ervan in de commerciële functies is beschreven en ingevoerd, maar wiens verantwoordelijkheid is het eigenlijk dat onze kennis over een klant ook echt klopt? Voorheen was dat allemaal minder belangrijk, zolang de klanten maar betaalden... Nu maakt u

Maar het kan natuurlijk ook andersom: bepaalde contactpunten kunnen het door de omschakeling opeens veel drukker krijgen dan u had voorspeld. Of een contactpunt wordt helemaal niet gebruikt, waardoor de investering voor niets is geweest.

8.2 CRM-succes meten echter op basis van de beschikbare klantkennis een inschatting van de klanten die u wilt behouden, wilt laten groeien of aan welk klanten u juist minder aandacht wilt schenken. Het is dan essentieel om de gegevens goed op orde te hebben om de klantrelaties geen schade toe te brengen. Datakwaliteit moet daarom vanaf het begin goed zijn, want een vertroebelde database wordt nooit meer betrouwbaar. Contactpunten Heeft u dat eenmaal op orde, dan dient zich vaak een volgend aandachtspunt aan: de contactpunten. Vaak ontdekt een organisatie pas de dynamiek in haar communicatie met klanten als ze enkele belangrijke procesveranderingen heeft doorgevoerd. Zo ontdekte een dienstverlener in de energiesector dat het adopteren van een ‘first time right’-aanpak, waarbij alle problemen in principe meteen in het callcenter moeten worden opgelost, leidde tot een veel lagere druk op het callcenter dan de organisatie eerst dacht. Veel contactmomenten bleken herhalingscontacten te zijn. Ook zorgde het beschikbaar stellen van meer zelfbediening op het internet aan klantgroepen die dat op prijs stelden, voor minder druk op het callcenter.

De resultaten van uw CRM-traject meten is niet eenvoudig. De maatstaven die u hanteert zijn afhankelijk van uw strategische keuze: de klant helemaal centraal te stellen; alleen te gaan voor meer opbrengsten door slimme cross-selling; of CRM te zien als een efficiencyverbetering in de frontoffice.

Wat zijn uw maatstaven?

8.2.1 Klant centraal In het eerste geval, als u de klant helemaal centraal stelt, zijn uw maatstaven gerelateerd aan klanttevredenheid, klantloyaliteit en klantwaarde. U meet hoeveel klanten echt ambassadeur zijn van uw organisatie op basis van bijvoorbeeld de Net Promotor Score, u onderzoekt hoeveel klanten in verschillende klantwaardesegmenten bij u terugkomen om meer aankopen te doen of diensten af te nemen, en streeft ernaar meer van de juiste klanten langer vast te houden en hen te laten groeien in klantwaarde.

26


8.2.2 Sales verhogen In het geval u CRM toepast als manier om uw salesresultaat te verhogen, dan zijn juist maatstaven als de cross-sellratio essentieel: bij hoeveel klanten bent u er succesvol in geslaagd een tweede product uit een andere categorie mee te verkopen op basis van uw klantkennis? Andere maatstaven zijn bijvoorbeeld de respons op campagnes, de mate waarin

Salesresultaat verhogen met CRM

resultaten en daarvoor is het noodzakelijk dat u de eindscore kunt herleiden naar scores op bepaalde onderdelen van CRM in uw bedrijf. Als u de kwaliteit van uw klantinformatie verhoogt met 10%, wat gebeurt er dan met uw prestaties? Heeft het zin om te investeren in de CRM-cultuur omdat dat zich terugbetaalt in uw eindresultaten? Is een tegenvallend resultaat te verklaren door witte vlekken tijdens de invoering? Om antwoorden op dergelijke vragen te formuleren, moet u uw CRM-rapportage inrichten met een goed beoordelingscriterium van alle onderdelen.

8.3 Klantwaarde

ieder stadium van de verkooptrechter gevuld is en de conversieratio van ieder stadium naar het volgende. Kortom: alles is erop gericht meer te verkopen op basis van goede klantkennis. De focus hoeft niet eens primair op de bestaande klanten te liggen, want de aanwas van nieuwe klanten op basis van uw CRM-systeem is ook een goede graadmeter. Vanuit bestaande klantprofielen kunt u namelijk beter inspelen op potentiële klanten die voldoen aan dezelfde specifieke klantkenmerken.

8.2.3 Efficiency Als u CRM in zijn meest beperkte vorm adopteert, streeft u eigenlijk alleen de automatisering van de frontoffice na. U focust op CRM-systemen en het succes moet af te meten zijn aan een snellere afhandeling van de calls in het contactcenter, aan lagere klachtenpercentages, snellere doorlooptijd van processen en uiteindelijk misschien zelfs aan een besparing van personeelskosten doordat meer processen beter geautomatiseerd verlopen. 8.2.4 Resultaten Het meten van succes doet u natuurlijk niet alleen via deze maatstaven of de eindresultaten. Als u uiteindelijk niets kunt met zulke rapportages, is het weinig zinvol. U moet kunnen sturen op de

Om uw CRM-prestaties te verbeteren kunt u daadwerkelijk sturen op klantwaarde. Zo gaat immers de aandacht uit naar de juiste klanten, die het meeste opleveren. Veel bedrijven denken dat zoiets automatisch wel gebeurt. De

Tijd besteden aan de juiste klanten

klanten waar u het meeste contact mee heeft, zijn toch ook de klanten waar u veel zaken mee doet? Dat is helaas niet altijd het geval. Een verkoper kan immers soms te veel tijd besteden aan klanten die anders ook wel iets bij u

zouden kopen en juist wat te weinig aandacht geven aan klanten die groeipotentieel hebben. Het is voor de verkoper in het eerste geval natuurlijk wel een stuk makkelijker orders schrijven en de deur staat vaak open omdat er al veel zaken worden gedaan. Maar uiteindelijk kunt u aan de tweede klant misschien meer verdienen! En zou uw klantenservice echt de meeste tijd besteden aan klanten waarmee die service ook terugverdiend wordt door meer omzet en marge? Dat kunnen net zo goed kleine klanten zijn, of de klanten die u toch al uitknijpen en bij elk wissewasje aan de telefoon hangen. Kortom: het is niet zo eenvoudig als het lijkt om de juiste aandacht aan de juiste klanten te geven.

8.3.1 Twee soorten Het is daarom belangrijk om altijd twee soorten klantwaarde te berekenen: de huidige en de potentiële klantwaarde. Huidige klantwaarde De huidige of actuele klantwaarde berekent u op basis van de actuele gegevens van de klant. U neemt daarbij het huidige bestedingsgedrag en de huidige aan de klant toe te rekenen kosten als uitgangspunt, zonder rekening te houden met mogelijke wijzigingen onder invloed van marketingactiviteiten van uw bedrijf. De actuele klantwaarde geeft antwoord op de vraag: hoeveel is de klant op dit moment voor ons waard als hij zijn huidige aankoopgedrag onder normale omstandigheden voortzet?

NPS-score De Net Promotor Score (NPS) berekent u door elke klant een cijfer te geven voor zijn bereidheid om uw bedrijf aan te bevelen bij bekenden. Vervolgens trekt u het percentage klanten met een 6 of lager (criticasters) af van het percentage klanten dat u een 9 of 10 heeft gegeven (promotors). Het getal dat u overhoudt is de Net Promotor Score en definieert de klantentrouw van uw bedrijf.

Potentiële klantwaarde Voor uw bedrijf is het uiteraard zeer interessant om te weten wat de invloed op de waarde van een individuele klant kan zijn als u specifieke activiteiten onderneemt, bijvoorbeeld gericht op het vergroten van het klantaandeel. De potentiële klantwaarde geeft antwoord op de vraag: hoeveel zou de klant op dit moment waard zijn, als zijn bestedingsgedrag zich optimaal ontwikkelt? Welke kosten zullen we daarvoor vermoedelijk moeten maken?


Elementen van de klantwaardeformule Retentiegraad: de uitdrukking van loyaliteit of trouw in de tijd. Het is de kans (in procenten) dat de klant in de bewuste periode bij uw bedrijf blijft en producten koopt. Klantaandeel: het percentage producten in de relevante productcategorie dat de klant bij uw bedrijf aanschaft over een periode van een jaar. Uitgaven van de klant: dit zijn de totale uitgaven van de klant binnen de productcategorie of -categorieën over een periode van een jaar. Disconteringsvoet: toekomstige opbrengsten moeten worden verdis-

Alle variabelen in de klantwaardeformule schat u hierbij zeer hoog in – zo optimaal mogelijk. Uiteindelijk volgt uit deze formule de potentiële klantwaarde.

U hoeft klantwaarde niet zelf uit te rekenen

8.3.2 Formules Er bestaan meerdere formules om de klantwaarde te berekenen, die allemaal weer andere elementen meenemen in de berekening. Dat maakt het er voor u niet makkelijker op. Een aantal elementen komt echter regelmatig terug (zie kader hierboven) en een aantal duidelijke overeenkomsten in de formules is ook wel te vinden. Deze hoeft u bovendien niet zelf uit te rekenen: dat kan uw CRM-systeem voor u doen. Definitie De klantwaarde is altijd gedefinieerd als ‘de waarde van de klant gedurende de gehele levensduur van de relatie die de klant met de onderneming heeft’. Deze levenscyclus begint met de eerste aankoop en eindigt als een klant geen producten meer bij u koopt. De waarde

conteerd door middel van een bepaalde rentevoet. Meestal wordt hiervoor de gemiddelde vermogenskostenvoet van de onderneming aangehouden. Deze houdt rekening met de waarde door de tijd heen. Tijdsfactor: relaties met individuele klanten duren niet eeuwig. Bereken dus de gemiddelde ‘relatieduur’ over uw huidige klantenbestand en neem dit als uitgangspunt voor de huidige klantwaarde. Voor de potentiële klantwaarde moet u realistisch blijven: niet iedere klant zal eeuwig behoefte aan uw producten of diensten hebben.

van de klant bestaat altijd uit twee delen: namelijk een historisch bepaalde component – alles tot nu toe – en een toekomstige component. Schatting De klantwaarde is altijd een schatting. U schat de waarde van uw klant in op basis van alle aanwezige en verkrijgbare informatie, rekening houdend met het gedrag van de klant tot op heden, maar ook met mogelijke wijzigingen hiervan in de toekomst. Naarmate de relatie langer duurt, is er ook meer en meer gedetailleerde informatie beschikbaar. De schatting van de klantwaarde wordt daarom in de loop van de tijd steeds beter. Ook bent u door de langdurige relatie beter in staat toekomstig gedrag van de klant te voorspellen. U kent hem immers steeds beter. U moet de waarde daarom niet eenmalig bepalen, maar steeds weer opnieuw. Eigenlijk elke keer als er nieuwe informatie over de klant ter beschikking komt. Nauwkeurigheid U hoeft de klantwaarde niet tot achter de komma nauwkeurig te berekenen. Dat kan ook niet. U doet immers een voorspelling over de toekomst, over de opbrengsten die de klant mogelijk in het laatje brengt. Dit brengt een bepaalde mate van onzekerheid met zich mee.

27

Dit maakt de bepaling van klantwaarde echter niet minder waardevol. Als u de juiste elementen meeneemt in de klantwaardeformule, zult u hiermee uiteindelijk toch beslissingen kunnen nemen: of u de relatie met een bepaalde klant gaat behouden, uitbouwen of afbouwen. Niet de exacte uitkomst, maar de verhouding tussen de uitkomsten is immers van belang. Zijn er grote verschillen tussen de actuele en potentiële waarde van klant A? Is klant A meer waard dan klant B? Het antwoord op deze vragen wordt gevonden door de meest relevante factoren (zie kader links) in de formule op te nemen en de klantwaarde steeds op dezelfde manier te meten. Elementen Een klantwaardeformule kunt u bijna oneindig uitbreiden. Bijvoorbeeld met historische gegevens en informatie over het gedrag van de klant. De daad-

Hoeveel gegevens neemt u op?

werkelijke keuze voor de meest relevante factoren is uiteraard bedrijfsgebonden. Via complexe rekenmodellen kunnen deze gegevens vervolgens weer worden vertaald naar een verwachte toekomstige ontwikkeling. In dit opzicht kunt u het zich zo makkelijk of moeilijk maken als u zelf wilt. Er is veel te zeggen voor een exacte berekening van de klantwaarde, voor zover mogelijk uiteraard. Het nut ervan neemt immers af als het niet meer wordt dan een ‘slag in de lucht’. Als kanttekening moet echter meegenomen worden, dat het bepalen van de klantwaarde nooit een exact en nauwkeurig resultaat zal opleveren. Wel kan het een beeld scheppen op basis van verhoudingen tussen klantwaarden en de ontwikkeling van de klantwaarde op geaggregeerd niveau.

28


9 De klantervaring De klantervaring verbeteren is onderdeel van CRM. Om klanten te binden moet u hen immers meer dan tevreden houden, zoals u heeft kunnen lezen in hoofdstuk 2. Maar wat houdt de klantervaring eigenlijk in en hoe verbetert u deze? U leest het in dit hoofdstuk. 9.1 Waarom focus op klantervaring? Marketing heeft zich in de loop der jaren ontwikkeld. Waar voorheen producten werden verkocht, leveren veel bedrijven hun klanten tegenwoordig een ervaring. De voorbeelden kent u vast ook wel: McDonalds verkoopt niet alleen fastfood, maar heeft dit product binnen een hele andere sfeer weten te trekken. De iPod is geen alledaagse mp3-speler, maar maakt deel uit van een lifestyle. Gebruikers van Apple’s Mac laptops hebben niet alleen een computer, maar zijn (bijna) onderdeel van een gemeenschap. Gebruikers spreken elkaar zelfs aan op openbare plekken, net zoals Harley Davidson-rijders dat onderweg doen.

heeft begrip voor de gevoelens van uw klant en past daar processen en systemen op aan. In onderstaand kader staat beschreven waarom British Telecom kiest voor deze aanpak. Onderscheiden Waarom voegt klantervaring nu waarde toe aan uw product, dienst en zelfs uw bedrijf? Een ervaring is eigenlijk een prikkeling van verschillende zintuigen en door uw klant zo te prikkelen, betrekt u hem meer bij uw bedrijf. Uw klanten krijgen daardoor een (langer) blijvende indruk en dit geeft de unieke kans om u te onderscheiden van de concurrent. Een belevenis is immers niet eenvoudig te kopiëren!

9.2 Een waardevolle klantervaring Hoe kunt u nu een waardevolle klantervaring creëren zodat u uw klanten behoudt? Het gaat in ieder geval niet alleen om producten, diensten en service, maar om het gevoel dat en de emotie die u uw klanten meegeeft. Een ervaring creëren begint eigenlijk met de keuze voor een thema: Waar wilt u voor staan ten overstaan van de klant? Welke aanpak staat u voor? Kortom: welk imago wilt u uitdragen? Kiest u voor een bepaalde aanpak, bijvoorbeeld ‘goedkoop’, dan moet u zorgen dat u dat in alles uitdraagt. De lage prijs staat weliswaar in het middelpunt, maar alle processen daaromheen gaan daarin mee. Dat wil niet zeggen dat het goedkope of slechte processen zijn! Als u er maar duidelijk over bent. U creëert hiermee een ervaring die bij uw bedrijf past en waaraan klanten u herkennen. Zo bindt u ze ook aan het bedrijf.

Voordelen van klantervaring Beleving De bovenstaande voorbeelden zijn behoorlijk productgerelateerd. U zult zich afvragen wat klantervaring binnen CRM voor u kan betekenen. Een bedrijf dat inspeelt op de klantervaring is het Britse bedrijf British Telecom, dat ook in Nederland actief is op de IT- en telefoniemarkt. Dit bedrijf hanteert de stelregel dat een klant niet alleen op een efficiënte wijze geholpen wil worden door de helpdesk, maar dat de beleving van het proces ook een grote rol speelt. Het gaat hierbij om de totale mix van producten en diensten en de context waarin u deze levert. U

Strategische voordelen: Klantervaring is soms de enige manier om uw merk te onderscheiden en om duurzaam voorsprong op de concurrentie te behalen in steeds eenvormiger markten. Klanten zijn bereid extra te betalen voor een positieve klantervaring. Betere marketing: mond-tot-mondreclame is de meest effectieve en voordelige vorm van marketing. Klanten die uw boodschap uitdragen verbeteren de effectiviteit van uw marketinginspanningen en verlagen uw kosten.

Behoud van klanten: Enthousiaste klanten zijn trouwe klanten en ze zijn geneigd bij iedere aankoop meer te spenderen. Lagere faalkosten: Klanten doen een ervaring bij u op, of u nu wel of geen strategie heeft die daar specifiek op is gericht. Een negatieve ervaring kan bijzonder kostbaar uitpakken. Zo kan bijvoorbeeld de goede ervaring van een klant met een perfect product volledig worden bedorven door een slechte installatie, wat weer resulteert in torenhoge supportkosten.


29

Keuze voor kanalen

organisatiekenmerken klantdoelen: winnen, behouden, uitbouwen, afwijzen

beschikbaarheid van kanalen: contactkosten, kwaliteit, opties

organisatiesucces

kanaalvoorkeur

klantentrouw

match

klantsucces

kanaalvoorkeur

persoonlijkheid: comfort, angst, plezier, controle

kennis

beschikbaarheid kanaal en kosten

contactdoel

communicatie

activiteitencyclus

contactperceptie: risico, complexiteit

contactdoel

klantwaarde

klantkenmerken

Emotie De klantervaring wordt feitelijk gedreven door continu de zintuigen van uw klant te prikkelen, mits dit maar consequent gebeurt. Door vele prikkels, contactmomenten en een duidelijke keuze voor een thema, trekt u uw product of dienst verder naar een gevoel of emotie. U moet er overigens uiteraard ook voor zorgen dat dat product of die dienst in orde is. Klanten stellen hun beeld zonder pardon bij als u kapotte televisies levert of als uw taxi’s niet op tijd aankomen. De positieve klantervaring wordt daarmee in een keer tenietgedaan.

9.3 Langs meerdere kanalen Het aantal kanalen waarmee u uw klanten kunt bereiken, is de afgelopen jaren fors uitgebreid. Hierbij zitten helaas ook kanalen waar u beperkte of geen controle over heeft. Hoe is het mogelijk om deze kanalen zelf te regisseren? Keuze U moet om te beginnen een aantal dingen in kaart brengen. Welke kanalen heeft u tot uw beschikking en op welke

manier(en) wil uw klant met u communiceren? Daarnaast wilt u voor uzelf duidelijkheid hebben over de waarde die de klant voor uw bedrijf heeft, zowel nu als in de toekomst. Als u dat op een rijtje heeft, kiest u of u deze klant benadert via een mix van goedkope of duurdere kanalen. Uiteindelijk wilt u immers ook een financieel rendement! Dat de keuze bepaald geen makkelijke kwestie is, blijkt wel uit het stroomschema, waarin u een keuzepad vindt voor de inzet van kanalen. Nieuwe kanalen Misschien is het ook eens goed u af te vragen welke kanalen u zelf inzet om de klant te benaderen. Bent u bijvoorbeeld al bezig met ‘nieuwe’ kanalen als sms, Hyves, Twitter of Second Life? Het kan een manier zijn om de klantervaring te versterken. Zo heeft kledingbedrijf H&M een Hyves-pagina en zijn banken zelfs aanwezig binnen Second Life. Nieuwe kanalen hebben echter ook een belangrijke negatieve ontwikkeling met zich meegebracht. U heeft steeds minder controle over de communicatie en dus over de klantervaring. Op prijsvergelij-

kingssites worden uw producten bijvoorbeeld vergeleken met die van de concurrent. Op diverse virtuele communities, zoals internetfora, wisselen gebruikers ervaringen uit en ‘geheime informatie’ belandt steeds sneller in de openbaar-

Wees altijd eerlijk en transparant!

heid. Het is belangrijk dat u hiermee rekening houdt. Negatieve geluiden worden immers veel sneller en vaker verspreid dan een positieve ervaring. Dit betekent dat eerlijkheid en transparantie een belangrijk kenmerk van al uw acties moeten zijn. De publieke opinie slaat bijvoorbeeld hard terug als u moedwillig klantgegevens doorspeelt zonder dit vooraf te laten weten. Of erger, wanneer interne memo’s over klanten op straat komen te liggen. U kunt ervan uitgaan dat berichten hierover zich zeer snel verspreiden via internet.

30


10 Beveiliging van klantinformatie Dat klantgegevens gevoelige informatie bevatten, spreekt voor zich. Al eerder zijn voorbeelden naar voren gekomen waarbij klantgegevens op straat terecht zijn gekomen en het vertrouwen in bedrijven en organisaties een deuk oploopt. De digitalisering neemt toe en privacywetgeving wordt daarom ook steeds belangrijker. Al heeft de wetgever moeite om de snelle ontwikkelingen te volgen, er bestaan uiteraard wel spelregels. U bent eruit: u heeft gekozen voor CRM en gaat de relatie met uw klant aanhalen. Uw klantenbestand is tegenwoordig echter zo groot, dat u niet meer als de kleine kruidenier alle ins en outs van uw klant kunt onthouden, dit slaat u op in uw systeem. De relatie met uw klant is uw belangrijkste bezit: wees daar dus zuinig op.

10.1 Gegevens beschermen De hedendaagse bedrijfsnetwerken hebben de belangrijkste blokkades naar buiten toe over het algemeen wel gedekt. U moet er echter wel voor zorgen dat u de systemen voldoende up-to-date houdt. Laat uw systeembeheerder regelmatig het systeem doorlichten en eventuele gaten dichten. Misschien maakt dit onderdeel uit van het onderhoudscontract met uw softwareleverancier. Een up-to-date CRM-systeem houdt misschien niet alle bedreigingen buiten, maar normaal gesproken is dit voldoende. Bescherming van uw klantgegevens gaat echter verder dan dat. De grootste lekken zitten meestal intern. Dit komt vaak doordat klantgegevens onvoldoen-

de worden afgeschermd voor medewerkers die in hun werkzaamheden deze gegevens niet nodig hebben. Het is belangrijk om de verantwoordelijkheid hiervoor intern op een centraal punt vast te leggen.

Grootste lekken zitten intern!

Zorg binnen uw organisatie voor een afdeling of persoon die verantwoordelijk is voor de totale database met klantgegevens. Op het moment dat er sprake is van een incident, is deze afdeling of persoon het aanspreekpunt. Dit betekent overigens niet dat deze persoon de enige verantwoordelijke is. De verantwoordelijkheid ligt immers net zo goed bij de medewerkers die met klantgegevens werken. Toegang Daarnaast moet u vastleggen welke werknemers toegang hebben tot welke onderdelen van klantgegevens. Niet iedereen hoeft de financiële gegevens van een klant in te zien, soms is een adres voldoende. Het is verstandig om gedragsregels op te stellen over het gebruik van klantgegevens door werknemers en hen bewust te maken van de gevoeligheid van die informatie.

10.2 Privacy beschermen Ook onzorgvuldigheid met data is een groot risico. Hoe vaak zetten werknemers immers (klant)data op een onbeveiligde USB-stick? U kent vast de verhalen van verloren USB-sticks die bij het afval of in een taxi zijn gevonden... Verantwoordelijkheid Onzorgvuldig omgaan met klantdata kan leiden tot kleine (individuele) incidenten of grote schandalen. Het is daarom van groot belang dat u de verantwoordelijkheden en processen rond klantgegevens in kaart brengt en vastlegt.

In de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp) zijn de spelregels rond privacy vastgelegd. De Wbp geeft de consument de mogelijkheid inzicht te krijgen in de manier waarop zijn gegevens worden gebruikt binnen organisaties en bedrijven. Waar moet u rekening mee houden als u CRM gaat invoeren? De Wet bescherming persoonsgegevens levert in de praktijk weinig problemen voor u op als u alleen de gegevens van uw eigen klanten opslaat. Deze gegevens


slaat u immers op met als doel de klant goederen toe te sturen of een factuur te sturen. Ook is garantie op het product een reden om klantgegevens te bewaren. Wel zult u duidelijk moeten aangeven welke gegevens met welk doel worden bewaard. Daarnaast moet u ook op de bewaartermijn letten. De wetgever heeft bepaald dat u klantgegevens niet langer mag bewaren dan strikt noodzakelijk. Dit heeft bijvoorbeeld consequenties voor de manier waarop u omgaat met gegevens van oud-klanten. Hoe lang bewaart u deze? En hoe lang blijft u deze ex-klanten benaderen? U moet uw relatie informeren over uw aanpak van deze onderwerpen. Derden Het wordt nog een stapje ingewikkelder als u gebruikmaakt van adressen die verkregen zijn door derden of als er een samenwerking plaatsvindt en klantgegevens worden gekoppeld. Hierbij moet u de ontvanger direct – dit kan samen met de commerciële boodschap – informeren over de vastlegging van zijn persoonsgegevens. Privacystatement In een privacystatement kunt u weergeven hoe uw bedrijf omgaat met klantdata. U legt vast welke gegevens u opslaat en met welk doel. Daarnaast geeft u aan op welke manier uw klant kan opvragen wat u met zijn gegevens doet.

Weggeven In onze steeds verder digitaliserende maatschappij komen steeds meer nieuwe initiatieven rond permissiemarketing. Zo bieden telecomproviders tegen gereduceerde tarieven of zelfs gratis mobiel internet aan waarbij de gebruiker gepersonaliseerde commerciële boodschappen ontvangt op zijn mobiele telefoon. Hiervoor moet de klant natuurlijk wel eerst aangeven waar zijn interesses liggen... Door allebei iets weg te geven, worden beide partijen daar uiteindelijk beter van.

Veel bedrijven zullen al een privacystatement hebben toegespitst op hun huidige operaties. Het is van groot belang dat u deze aanpast zodra u weer iets anders gaat doen met de persoonsgegevens. U kunt het privacystatement laten opstellen door uw juridische afdeling of uit laten voeren door een externe partij.

10.3 Permissiemarketing

31

Colofon Dossier Marketing Rendement is een periodiek verschijnend thematisch magazine voor marketing-, sales- en communicatiemanagers Dossier Marketing Rendement is een uitgave van Rendement Uitgeverij BV Groot Handelsgebouw Unit D1.109 Conradstraat 38, Rotterdam Postbus 27020, 3003 LA Rotterdam Tel. (010) 243 39 33 Fax (010) 243 90 28 www.rendement.nl

In de huidige wetgeving is op de meeste contactkanalen een opt-out regeling van kracht. Dit betekent dat u de consument ongevraagd kunt benaderen, maar dat deze zich kan afmelden en u hem vervolgens niet meer opnieuw mag benaderen. Dit geldt bijvoorbeeld voor geadresseerde post en telefonie.

Uitgever Marnix Hoogerwerf

Opt-in Voor e-mail, sms’jes en automatische belautomaten geldt het opt-in principe. Dit betekent dat u hiermee de consument niet direct mag benaderen. U moet eerst toestemming hebben. De opt-in regeling is een vorm van permissiemarketing: u doet pas iets na toestemming van de klant. Dit betekent dat u uw (toekomstige) klanten de kans geeft zichzelf aan te melden. Dit kunt u op vele manieren invullen. Digitale nieuwsbrieven hebben bijvoorbeeld de afgelopen jaren een vlucht genomen. Of u biedt gratis producten aan in ruil voor klantgegevens.

Redactieraad Luc Muijser, Jan Schelling, Arne Westerhof

Ruil Door op deze manier om te gaan met persoonsgegevens, geeft u de klant de kans om uit eigen beweging zijn gegevens af te staan. Dit geldt niet alleen voor consumenten, maar ook voor zakelijke relaties. U geeft hen iets, bijvoorbeeld in de vorm van informatie, kennis, service of een incentive en zij leveren in ruil daarvoor kostbare informatie als persoons- en bedrijfsgegevens. Vaak geldt hierbij wel de voorwaarde dat de gegevens niet door derden gebruikt mogen worden en dat u aangeeft waarvoor u de gegevens wilt gebruiken. Dit is ook weer een onderdeel van het privacystatement.

Auteurs Rob Beltman en Luuk van Eijken (ICBS Marketing en Strategie, www.icbs.nl, [email protected]) Eindredactie Ravestein & Zwart Medewerkers Diny Basoski, Jasmijn Bovendeert, Bastiaan Geleijnse, Melinda Kortlever, Esther van Krieken, John Reid, Margot Schmitz, Muriël Simons, Jeanine Tanis, Jean-Marc van Tol, Richard van Zijll de Jong

Redactieadres Postbus 27020, 3003 LA Rotterdam Advertentie-exploitatie Rendement Uitgeverij BV Johan de Vassy Tel. (010) 243 39 33 Fax (010) 243 90 28 e-mail: [email protected] Basisontwerp Pino Design, Arnhem Druk PlantijnCasparie, Almere Abonnementen Dossier Marketing Rendement verschijnt 4 x per jaar naast het nieuws- en adviesmagazine Marketing Rendement. De prijs voor een abonnement op Dossier Marketing Rendement bedraagt voor abonnees op Marketing Rendement e 79 per jaar. De normale abonnementsprijs bedraagt e 99 per jaar. Losse nummers: e 35. Alle prijzen zijn inclusief verzendkosten en exclusief BTW. Abonnementen kunnen ieder moment ingaan, doch slechts worden beëindigd indien uiterlijk twee maanden voor het einde van de abonnementsperiode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een periode van een jaar verlengd. © Rendement Uitgeverij BV 2008 ISSN 1873-0361 Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en de uitgever geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor de gevolgen hiervan.

CRM meer dan techniek

Recommend Documents