Whitepaper. Meer Flow! Het gezamenlijk belang van CRM en HRM

Whitepaper

Meer Flow! Het gezamenlijk belang van CRM en HRM

Marco de Groot en Debbie de Vries-Lepez Blauw Research Mei 2014

Inhoud Inleiding………………………………………………………………………………………………

3

Wat is Flow?............................................................................................................................

4

Creëren van Flow start met plezier…………………………………………………………………

5

Ruimte en vertrouwen………………………………………………………………………………..

5

Mastery………………………………………………………………………………………………… 7 Enthousiasme en Feedback………………………………………………………………………… 9 Van NPS naar eNPS…………………………………………………………………………………

12

MTO overboord?......................................................................................................................... 12 Flow Manager……………………………………………………………………………………………13

Inleiding Vandaag de dag is er vrijwel geen bedrijf te vinden dat haar klanten niet centraal wil stellen: klanten worden overspoeld met verzoeken tot feedback, vaak in de vorm van NPS-metingen. Het levert bedrijven waardevolle insights op met betrekking tot de wensen van hun klanten, zodat ze daar beter op kunnen anticiperen en de relatie met hun klanten beter kunnen invullen. Vreemd genoeg is er veel minder aandacht voor medewerkerfeedback, terwijl medewerkers, de human assets, juist een essentieel onderdeel van de relatie met klanten vormen. Zij zijn hét gezicht van de organisatie en hebben direct invloed op de klantbeleving! Worden zij daar goed in gefaciliteerd?

Natuurlijk wordt er wel onderzoek uitgevoerd onder medewerkers, maar verder dan een (jaarlijks) vanuit Human Resource geïnitieerd tevredenheids-onderzoek komt het zelden. De voorwaarden waaronder medewerkers handen en voeten kunnen geven aan de gewenste klantgerichtheid van de organisatie blijft in dit type onderzoek structureel onderbelicht. Een tevreden werknemer hoeft immers niet per se hard te werken, servicegericht te zijn of zich verantwoordelijk te voelen voor het eindresultaat. Het is ook niet gezegd dat tevreden medewerkers enthousiast zijn over de producten of diensten van hun eigen organisatie, laat staan deze aanbevelen aan anderen. En dat is wat iedere Customer Experience manager zou willen!

Net als feedback van klanten, kan feedback van medewerkers dus een cruciale bijdrage aan de businessdoelstellingen van bedrijven leveren. Worden de juiste omstandigheden geschapen om enthousiast en klantgericht te zijn? Of blijft het potentieel aan intrinsiek gemotiveerde ‘huis’ ambassadeurs verscholen door een gebrek aan interne feedback? In die koppeling van werkbeleving met businessprestaties ligt een nog te ontginnen gebied. Blauw Research heeft, onder andere geïnspireerd door de nieuwste boektrilogie van Rijn Vogelaar (Flame, Flow, Flood), een Voice of the Employee programma (Flow Manager) ontwikkeld die de huidige gap tussen Customer Experience en Human Resource doelstellingen kan overbruggen. Hoe? Door het stimuleren van flow!

Wat is Flow? Flow is een belangrijk concept in de positieve psychologie, met name Mihaly Csikszentmihalyi heeft veel theorie gevormd achter dit concept. Hij geeft aan dat Flow de “optimale ervaring” is die gepaard gaat met het bereiken van een bepaald doel. Dit hoeft natuurlijk niet alleen op werkgebied te zijn. Met name sporters zitten vaak in een Flow. Bijvoorbeeld wanneer een voetballer klaarstaat voor een penalty en zo opgaat in zijn concentratie dat hij vergeet dat er 80.000 mensen in het stadion naar zijn trap kijken. Wanneer de sporter in een Flow zit zal hij of zij opgaan in het moment en het stadion, de mensen en de afleiding vergeten en doen wat hij goed kan, de penalty raak schieten! Ook mensen die veel videogames spelen kunnen het gevoel van Flow beamen. Vaak lijken zij het besef voor tijd volledig kwijt te raken wanneer zij in de Flow van hun spel zitten. Door de repeterende positieve bekrachtiging worden ze bovendien ook steeds beter in het spel en bereiken ze levels die eerder niet bereikbaar waren. Dit zijn allemaal situaties van Flow uit het dagelijks leven, maar deze zijn ook van toepassing op de werksituatie.

Een gevoel van Flow ervaar je op momenten dat alles op je werk goed gaat, alles meezit en je helemaal opgaat in je werk met energie, betrokkenheid én succes. Waar tevredenheid voornamelijk een waardering voor het werk of de werkgever uitdrukt en engagement de productiviteit in kaart brengt, is Flow een veelzijdige, subjectieve maat voor arbeidsprestatie. Dit betekent dat werknemers daarmee aangeven of zij vinden dat zij hard én effectief kunnen werken en zichzelf kunnen overtreffen. De mate van Flow geeft aan of medewerkers in staat gesteld worden hun werk doelgericht te doen of daarin juist beperkt worden. Een medewerker die vaker Flow ervaart voelt bijvoorbeeld meer ruimte om klantgericht te zijn en het enthousiasme en succes in het werk zal tegelijk een uithangbord zijn voor de organisatie. Wanneer een medewerker afgeremd wordt in zijn enthousiasme zal die ook minder goed in staat zijn om zijn klanten optimaal te helpen. De toegevoegde waarde van Flow-onderzoek voor het behalen van doelstellingen van bedrijven ligt dan ook in het creëren van een klantgerichte en enthousiasmerende werkomgeving, zodat werknemers in een Flow kunnen komen en hun best effort inzetten voor het bedrijf. Maar hoe creëer je Flow in een organisatie?

Creëren van Flow start met plezier Blauw is op zoek gegaan naar de antecedenten en voorspellers van Flow, om daarmee aan te geven hoe arbeidsvreugde én bedrijfsprestaties hand in hand gaan. Op basis van een kwantitatieve studie onder ruim 1200 werkende Nederlanders blijkt een aantal factoren bepalend te zijn voor het ontstaan van Flow. De belangrijkste voorspeller is de hoeveelheid plezier die men heeft. Wanneer mensen met plezier naar hun werk gaan en met plezier aan het werk zijn, ervaren zij veel vaker Flow op de werkplek. Aansprekende taken zorgen ervoor dat de werknemer er helemaal in opgaat! Plezier houdt ook nauw verband met genieten, en dat gaat veel dieper dan een leuke taak. Bij genieten van je baan gaat het om het gevoel goed te doen, bijvoorbeeld in het helpen van mensen of het bijstaan van collega’s. Wanneer plezier en genieten op zichzelf staan ben je er als organisatie echter nog niet. De kracht van plezier en genieten wordt versterkt als medewerkers hun werkzaamheden zien in het kader van het hogere doel van de organisatie. Wat is het hogere doel dat de organisatie nastreeft en wat is de individuele bijdrage van iedere medewerker aan het hogere doel? Bijna alle organisaties werken met, en voor klanten en willen hun klant centraal stellen. Het kan dus bijna niet anders dan dat het hogere doel een op de klant gericht doel is. Eensgezind genieten van het werk is een wezenlijke, maar niet gemakkelijk te beïnvloeden aanjager van Flow, die het nodige geduld zal vergen. De andere factoren zijn gelukkig veel beter te managen in een bedrijf!

Ruimte en vertrouwen De tweede voorspeller van Flow is de hoeveelheid ruimte en vertrouwen die men ervaart in de werkomgeving. Hieronder valt het vertrouwen en waardering vanuit het management in en voor de kwaliteiten van de werknemer en de betrokkenheid van de werknemer bij beslissingen. Maar ook het gevoel van autonomie is van belang, de vrijheid die mensen krijgen om ideeën in te brengen en de ruimte die medewerkers krijgen om fouten te maken. Als laatste speelt de waardering voor de persoonlijke prestaties en het gevoel dat de medewerker belangrijk is voor de organisatie een belangrijke rol in het creëren van een werkomgeving van ruimte en vertrouwen.

Vooral de kracht van autonomie mag niet onderschat worden (autonomie hangt ook samen met andere voorspellers van Flow, die later aan bod komen). Autonomie wordt gestimuleerd in een werkomgeving waar de medewerker verantwoordelijkheid krijgt om zijn of haar taken uit te voeren met daarbij een goede balans in de sturing van de leidinggevende. Hier liggen relevante raakvlakken met klantgerichtheid. De autonomie die een medewerker ervaart en de ruimte die hij krijgt binnen het bedrijf, leiden tot meer ruimte voor een optimale klantbediening. Wanneer werknemers meer vrijheid en vertrouwen (oftewel autonomie) krijgen vanuit de organisatie, kunnen werknemers ook meer tijd en vrijheid nemen om klantgerichter te werken. En dat werkt Flow verhogend!

'Ruimte voor klantgerichtheid' en Flow 6 Flow: zeer weinig (1) - zeer vaak (7) 5,5 5 4,5 4 3,5 3 zeer mee mee oneens oneens

neutraal

mee eens

zeer mee eens

Stelling: ik heb genoeg ruimte om klanten te helpen

Grafiek 1: Invloed van ‘ruimte voor klantgerichtheid’ op Flow

Uiteraard spelen leidinggevenden een belangrijke rol in het creëren van een werkomgeving van waardering en vertrouwen. Zij kunnen veel invloed uitoefenen op de bedrijfscultuur en zijn de spil in de organisatie! Een leidinggevende kan eigenhandig veel waardering en vertrouwen creëren bij zijn werknemers.

Aan ruimte en vertrouwen kunnen bedrijven op een doelgerichte manier schaven zodat werknemers gefaciliteerd worden om vaker in een Flow te raken! Een relevant initiatief vanuit de overheid is bijvoorbeeld ‘Het Nieuwe Werken’. Daarin speelt autonomie een belangrijke rol, bijvoorbeeld in de keuze van werkplek en werktijd. Medewerkers kunnen er in steeds meer bedrijven voor kiezen een dagje thuis te werken in zelfgekozen uren, hetgeen de vrijheid van medewerkers

enorm

vergroot.

Hierdoor

ontstaat

een

groter

gevoel

van

eigen

verantwoordelijkheid voor het werk en het gevoel dat het bedrijf vertrouwen heeft in de werknemers.

Mastery De volgende voorspeller van Flow in de orde van relevantie is “mastery”, de mogelijkheid voor werknemers om hun vaardigheden te ontwikkelen. Dit is een van de pijlers van de Drive theorie van Dan Pink. Deze theorie stelt dat de motivatie van mensen voornamelijk intrinsiek bepaald is en omhoog gaat wanneer zij genoeg ruimte krijgen om zichzelf te ontwikkelen, autonoom kunnen werken en het hogere doel van hun werk inzien. Extrinsieke motivatie, zoals beloning, speelt slechts een marginale rol in de motivatie van werknemers en ook in het ontstaan van Flow, blijkt uit het onderzoek. Mastery heeft door de motivationele werking een veel grotere voorspellende waarde op Flow. Werknemers raken sneller in een Flow wanneer zij de ruimte krijgen om zichzelf te ontwikkelen. Zolang taken uitdagend zijn blijft de baan interessant voor de werknemer, is er motivatie om de taken steeds beter uit te voeren en wordt de vaardigheid op de taken vergroot. De drang naar uitdaging is een belangrijk onderdeel van het ontstaan van Flow. Wanneer een werknemer te makkelijke taken heeft zal zijn of haar baan snel gaan vervelen en raakt de medewerker eerder ongemotiveerd. De kans is groot dat die minder zijn of haar best zal gaan doen en wellicht niet lang loyaal zal blijven aan de werkgever. Uit traditionele medewerkeronderzoeken weten we al veel over tevredenheid over loopbaan- en doorgroeimogelijkheden, maar mastery is méér dan dat. Het gaat immers niet alleen om formele mogelijkheden waar medewerkers gebruik van kunnen maken, maar meer om de ervaren mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling. Een behoefte die volgens Dan Pink een stap dieper gaat in de menselijke psyche.

Mastery kan dus verbeterd worden door werknemers te blijven uitdagen en gerichte mogelijkheden tot persoonlijke ontwikkeling aan te bieden! Een mooie mogelijkheid om hier in de praktijk invulling aan te geven is bijvoorbeeld ‘job crafting’, een nieuwe techniek die recent is ontwikkeld aan de Erasmus Universiteit. Dit houdt in dat werknemers hun eigen baan kunnen (her)ontwerpen, waarin werknemers het gewenste niveau van mastery en autonomie kunnen aangeven. De werknemer kan zijn of haar taken en de manier van samenwerking binnen het bedrijf aanpassen. Hierdoor zijn er meer mensen die doen waar zij goed in zijn en waar ze zich op hun plek voelen in de organisatie. Dat zal uiteindelijk een positieve werking hebben op het bedrijfsresultaat. Bijkomend positief effect is dat de werknemers sneller het hogere doel in de baan kunnen ervaren door zich meer te identificeren met het werk.

Behalve dat mensen zichzelf kunnen ontwikkelen, is het voor het ontstaan van Flow minstens zo belangrijk dat mensen precies weten wat er van ze verwacht wordt. Aan de hand van een duidelijke taakomschrijving kunnen werknemers zich vastbijten in hun werk en hier veel waardering en motivatie uithalen. We kennen allemaal de momenten dat we niet weten waar we moeten beginnen met een taak en deze taak daardoor veel vertraging oploopt. Door een heldere taakomschrijving valt dit sterk te verbeteren, zeker wanneer we daar regelmatig (positieve) feedback op ontvangen. Daarmee is de brug gemaakt naar de laatste, misschien wel meest onderschatte voorspeller van Flow.

Enthousiasme en Feedback De vierde voorspeller van Flow is een enthousiaste werkomgeving. Wanneer medewerkers veel te maken hebben met enthousiaste collega’s en klanten heeft dit een zodanig effect dat de werknemers sneller in een Flow raken. Er is een spillover effect van het enthousiasme van collega’s en klanten op de werknemers, maar ook andersom: klanten en collega’s worden ook enthousiaster wanneer werknemers vaker in een Flow zitten. Dit is niet alleen positief voor de werksfeer in het bedrijf maar heeft een indirect effect op het bedrijfsresultaat. Medewerkers gaan klantgerichter te werk gaan als zij in een staat van Flow verkeren en maken hun klanten ook een stuk enthousiaster.

Positieve feedback speelt een belangrijke rol in het creëren van een enthousiaste werkomgeving. Barbara Fredrickson gaat daar in haar boeken over happiness dieper op in, zij legt uit dat de verhouding tussen het aantal positieve en negatieve ervaringsmomenten belangrijk is voor bijvoorbeeld de mentale weerbaarheid, de creativiteit op de werkplek en het sociale contact tussen mensen. Positieve feedback en het krijgen van complimenten hebben de grootste relatie met Flow. Door vaker een steuntje in de rug te krijgen over je werkprestaties, ervaar je de werkomgeving eerder als positief en enthousiast en zul je ook vaker in een Flow komen. In de praktijk ligt de focus vaak op zaken die verbeterd moeten worden (denk aan het gros van de beoordelingsgesprekken),

terwijl

positieve

effectiever is. Negatieve feedback helpt wel alleen als het op een opbouwende manier wordt.

Een

leidinggevende

dient

zich

te

feedback veel Van de werkende Nederlanders geeft 53% aan regelmatig complimenten van collega’s te krijgen. Opvallend is dat slechts 38% aangeeft complimenten te krijgen van hun leidinggevende!

degelijk, maar gebracht realiseren dat

juist ook de informele en kleine complimenten

tussendoor

een sterk effect kunnen hebben. Input daarvoor

kan natuurlijk

ook bij collega’s of klanten (zoals NPS metingen) verkregen worden. De complimenten die zij geven dragen ook bij aan een sterker gevoel van Flow.

Flow: zeer weinig (1) - zeer vaak (7)

Complimenten en Flow 6 5,5 Leidinggevende

5

Directe collega Klanten (intern/extern)

4,5

Zelf complimenten geven 4 (vrijwel) nooit

soms

regelmatig

vaak

In hoeverre ontvangt u wel eens complimenten van... En in hoeverre geeft u zelf wel eens complimenten?

Grafiek 2: Invloed van complimenten op Flow

Niet alleen het ontvangen van complimenten, maar ook het zelf uitdelen van complimenten, blijkt van invloed op Flow te zijn. Het stimuleert medewerkers om bewust stil te staan bij positieve momenten op een dag, waar zowel de gever als de ontvanger een goed gevoel aan overhouden. Op die manier helpen medewerkers actief mee aan het ontwikkelen van een positieve en enthousiaste werkomgeving.

Naarmate werknemers vaker feedback ontvangen, raken zij vaker in een Flow. Opmerkelijk is dat meer dan 50% van de werkende Nederlanders maximaal één keer per jaar een persoonlijke evaluatie krijgt; één op de acht zelfs maar eens in de twee jaar! Dit levert meteen aanknopingspunten voor interne verbetering bij bedrijven, door bijvoorbeeld meer ruimte te creëren voor korte evaluatiemomenten, die een positieve insteek hebben en zijn gericht op persoonlijke ontwikkeling. Het is belangrijk om een cultuur te creëren waar aandacht is voor kleine, korte feedbackmomenten. Feedback moet meer onderdeel worden van de bedrijfscultuur. Zo kan er stilgestaan worden bij successen en kan er gewezen worden op verantwoordelijkheden.

6

Feedback en Flow Flow: zeer weinig (1) - zeer vaak (7)

5,5

5

4,5

4 1x per twee 1x per jaar jaar of minder vaak

1x per halfjaar

1x per kwartaal

1x per maand

1x per week of vaker

Hoe vaak worden uw persoonlijke prestaties geëvalueerd?

Grafiek 3: Invloed van frequentie van feedback op Flow Bij Blauw Research worden teamvergaderingen vaak gestart met een “rondje positief”, waarbij ieder teamlid vertelt over iets in de afgelopen tijd wat diegene als positief heeft ervaren. Vaak worden daarbij complimenten uitgedeeld aan teamleden die geholpen hebben om dat te realiseren. Op deze eenvoudige manier ontstaat er een positieve werksfeer, wat een belangrijke voorwaarde is voor het ontstaan van Flow. Daarnaast worden maandelijks ‘pluimen’ uitgedeeld. Medewerkers kunnen elkaar nomineren voor een pluim door de teammanager te informeren, die dit bespreekt in het managementoverleg. Vervolgens wordt de werknemer beloond worden voor het gedane werk in een moment waarbij alle collega’s aanwezig zijn. Werknemers voelen op die manier een enorme waardering voor hun persoonlijke inzet en zullen hierdoor gemotiveerd en geënthousiasmeerd worden.

Van NPS naar eNPS We kennen allemaal de klantgerichte organisaties waarbij callcenter medewerkers al direct na afronding van een klantgesprek beoordeeld worden op vriendelijkheid en klantgerichtheid. Klagende én enthousiaste klanten worden teruggebeld, omdat beide groepen relevante input kunnen geven. Deze closed-loop feedback systemen (veelal met behulp van NPS metingen) hebben sterk bijgedragen aan meer transparantie in bedrijven. Gek eigenlijk dat dit niet geldt voor medewerkerfeedback. Stelt de organisatie (met al haar processen en lijnmanagers) haar medewerkers eigenlijk wel in staat om datgene te doen wat van hen gevraagd wordt? Of wordt de de stem van de medewerker structureel genegeerd?

Er is nog veel te winnen op weg naar het daadwerkelijk centraal stellen van klanten. Closed-loop medewerkerfeedback is daarbij een missing link. Medewerkers zouden regelmatig met elkaar in gesprek moeten gaan over die voorwaarden, die nodig zijn om hen te faciliteren om enthousiast (in een Flow) te raken en klantgericht te werk te gaan. Er is een ‘employee NPS’ (eNPS) of, beter nog, Flow-maat nodig. In het voorgaande hebben we aangetoond dat de Flow Drivers betrekking hebben op een breder en ander spectrum binnen de organisatie dan de traditionele MTOaspecten.

MTO overboord? Moet het traditionele MTO dan overboord? Zeker niet, een aantal MTO-prestatiegebieden heeft wel degelijk een aanvullende bijdrage in het ontstaan van Flow. Denk aan tevredenheid over de werkplek, de werkomstandigheden, de werkzaamheden en de samenwerking met directe collega’s. En zaken als bedrijfscultuur en werksfeer, hangen nauw samen met Flow-voorwaarden als waardering en vertrouwen.

Maar een MTO is vrijwel altijd erg lang. En de feedback van medewerkers kan veel relevanter worden gemaakt, als het frequenter en met een business gerelateerde focus wordt uitgevraagd. Zodat klantgerichtheid een terugkerend onderwerp op de teamagenda wordt; vanuit klant én medewerkerperspectief!

1.1

Flow Manager Wilt u een begin maken om de kloof tussen Customer Experience en Human Resource Management te overbruggen? Door vaker en gericht te luisteren naar de ervaringen en meningen van medewerkers? Neem dan contact op met Gaby Remmers of Els Molenaar van Blauw Research.

Achtergrond van het onderzoek Blauw Research heeft in maart 2013 een onderzoek afgenomen bij een representatieve steekproef van ruim 1200 werkende Nederlanders. Het doel van dit onderzoek was het vaststellen van de waarde en de drivers van Flow, in vergelijking tot traditionele concepten binnen medewerkertevredenheidsonderzoek, en de relatie met klantgerichtheid.

Blauw Research Weena 125 3013 CK Rotterdam 010-4000900 [email protected]