‘Corporaties moeten uit hun heilige huisjes stappen en onderling samenwerken om efficiënt en effectief te kunnen presteren’
De heer E.H.W.E. Benthin Studentnummer: 237956 Datum: 7 januari 2015 NCOI Opleidingsgroep Masterclass Organisatie & Management
De heer Olsthoorn Docent
Inhoudsopgave Inleiding
3-4
Samenwerken versterkt
4
Samenwerken aan efficiency en effectiviteit kan beter
5
Goede basis voor bedrijfsvergelijking ontbreekt
5
Samenwerken en gewenste rol corporaties
5-8
Er is een begin: Corporaties in zuidelijke regio’s bundelen hun krachten
8
Hoe zijn corporaties in 2020 georganiseerd?
9-12
Tot slot
13
Literatuurlijst
14-15
Pagina 2 van 15
Inleiding De wereld van corporaties is dynamischer dan ooit. Corporaties hebben te maken met problemen op het gebied van legitimering, doeltreffendheid (effectiviteit) en doelmatigheid (efficiency). Minister Blok heeft de woningwet herzien en zal met nieuwe novellen de kaders en richtlijnen scherper stellen. Corporaties moeten terug naar hun kerntaak ‘het verhuren van woningen aan kwetsbare doelgroepen’. Risicovolle activiteiten kunnen niet meer zonder nadrukkelijke goedkeuring van de overheid en van de toezichthoudende Woonautoriteit (Battes, 2014). Ook vanuit de sector is de roep naar transitie groot, getuige de vele onderzoekrapporten door gerenommeerde onderzoekers en instanties. Er is sprake van autonomie voor de individuele organisatie, taakverschuiving van kernactiviteiten naar ogenschijnlijk meer uitdagende nevenactiviteiten of commerciële projecten, een overgang van een dienende publieke taak naar een vorm van zelfzuchtig leiderschap, onvoldoende disciplinering van de eigen organisatie en daarmee samenhangend ook een gebrek aan bedrijfsefficiency (Boelhouwer, Elsinga, Gruis, Priemus, Schaar, van der, Thomsen (2014). De woningmarkt werkt niet mee en ligt op slot. Er is weinig tot geen doorstroming zowel in de koop als in de huursector (Rijksoverheid, 2014). De gewenste kwaliteit, betaalbaarheid en beschikbaarheid zijn belangrijke thema’s van nu en in de toekomst. Door opeenvolgende incidenten is de beeldvorming over corporaties slecht. Ze worden gezien als verspillers van maatschappelijk geld, bestuurders zijn niet integer en op macht belust, er is sprake van falend toezicht. Ze richten zich te weinig op de kwetsbare doelgroepen en de leefbaarheid. Alhoewel er zowel zware (denk bijvoorbeeld aan het miljardenverlies door derivaten Vestia) als lichte incidenten zijn, moet de gehele sector veranderen. Dit wordt versterkt door de economische crisis en extra heffingen die de overheid oplegt. Commerciële activiteiten kunnen in eerste instantie niet meer en moeten aan de private sector worden overgelaten. De maatregelen worden ondersteund door aanbevelingen van prominente onderzoekers en van de parlementaire enquêtecommissie die onderzoek deed naar een aantal misstanden in de sector, het falende toezicht en inefficiëntie van de corporatiesector. Minister Blok verwacht dat er zeker 20% te bezuinigen valt op de bedrijfsvoering( NRC, 2013). Verontrustend is dat corporaties, als een kip zonder kop en ieder voor zich, aan de ene kant extra inkomsten verwerven door de huren te verhogen en aan de andere kant fors besparen op de beïnvloedbare bedrijfskosten zoals personeelskosten, investeringen in ICT en onderhoudskosten. Het beschikbaar en betaalbaar houden van woningen voor haar doelgroepen lijkt over het hoofd te worden gezien. Er is veel onrust onder het personeel met grote risico’s op verhoogd ziekteverzuim. De meeste corporaties zijn aan het reorganiseren op zowel management- als uitvoerende functies in de front- en backoffice. Het valt op dat het nog steeds niet goed mogelijk is de doelmatigheid van de bedrijfsvoering van corporaties goed te vergelijken. Corporaties staan nog onvoldoende open om van elkaar te leren en gezamenlijk op te trekken naar continue vernieuwen en verbeteren. Ze blijven te veel in hun heilige huisjes zitten. De ramen en deuren zijn gesloten en gaan vooralsnog alleen open als het moet. 80% van de werkzaamheden zijn standaard en kunnen optimaal ingericht worden ondersteund door de juiste mensen en middelen. De herziene woningwet en de novellen bieden naast een scherpere afbakening ook kansen voor samenwerking met gemeenten, zorginstellingen, burgers en marktpartijen. Inhoudelijk kan de nieuwe woningwet een krachtige impuls zijn voor de systeemverandering die daarvoor nodig is (Wijbenga, Rohde, Windhausen, 2013). Corporaties en de politiek moeten elkaar meer opzoeken (Mulder, 2014). Corporaties moeten zich meer laten zien als maatschappelijke ondernemingen voor kwetsbare doelgroepen en leefbaarheid in wijken en buurten. Corporaties moeten hierin het initiatief nemen in de rol van regisseur of Katalysator (Gruis, 2010). Nu de kaders steeds duidelijker worden is de verwachting dat partijen zich weer aandienen om samen met corporaties en burgers te investeren in de woningmarkt en de leefomgeving.
Pagina 3 van 15
Integrale samenwerking is nodig. Een integrale aanpak leidt tot minder bureaucratieën en kostenbesparingen. Doelmatig werken met tevreden klanten als resultaat, dat zou het doel moeten zijn. In deze tijd is solistisch opereren vrijwel onmogelijk en onwenselijk. Samenwerken versterkt. In sectoren zoals zorg & welzijn, politie & justitie, gemeenten, onderwijs, bouw & wonen en cultuur is samenwerking onontbeerlijk voor het leveren van diensten die aansluiten bij de wensen en eisen van klanten, politiek en maatschappij. Innoveren, keten- en netwerkdenken veranderen de manier waarop organisaties opereren, concurreren en samenwerken. Samenwerkende organisaties moeten hun taken en verantwoordelijkheden afbakenen en verdelen en hun werkzaamheden op elkaar afstemmen. Positief is dat er beweging is. In de zuidelijke regio’s bundelen corporaties hun krachten. Corporaties moeten nu hun kans pakken en laten zien waarom zij bestaansrecht hebben door effectief, efficiënt en transparant gezamenlijk te opereren. Hier is nog veel in te winnen. De samenwerking komt nog moeizaam op gang omdat corporaties maar ook samenwerkingspartijen beducht zijn voor verandering en daarin mogelijk andere rollen en verantwoordelijkheden gaan krijgen. Corporaties zitten nog vast in hun eigen paradigma’s. Er wordt nog onvoldoende gebruik gemaakt van elkaars kracht, kennis en kunde. De transparantie onderling en naar buiten zijn nog onvoldoende. Corporaties zijn nog sterk gericht op autonomie, bureaucratie en verkokering. Bestuurders die blijven regeren vanuit hun eigen parochie en vooral onderling de concurrentie willen aangaan en het beste jongetje van de klas willen zijn. De stelling luidt ‘‘Corporaties moeten uit hun heilige huisjes stappen en onderling samenwerken om efficiënt en effectief te kunnen presteren’. De fascinatie ligt bij het antwoord op de vraag in hoeverre corporaties efficiënter en effectiever onderling willen samenwerken ten einde hun kerntaken goed te kunnen vervullen en kosten te kunnen besparen. Het toekomstperspectief in 2020 zou een corporatiesector moeten zijn die staat als een ‘glazen’ huis met een stevig fundament waarin het legitimeringsprobleem, het doelmatigheidsprobleem en het doeltreffendheidsprobleem tot het verleden behoren. Een omvangrijke transitie is noodzakelijk. De corporaties zijn aan zet, maar dat moet wel gebeuren met een gedegen gezamenlijke strategie en aanpak. Als corporaties namelijk zelf niet bewegen dan zal de overheid de druk op corporaties verhogen om samen te werken. In het regeerakkoord is bevestigd dat de schaal van een corporatie in overeenstemming moet zijn met de schaal van de regionale woningmarkt en met de maatschappelijke kerntaak (Rijksoverheid, 2014).
Samenwerken versterkt De incidenten in de sector spreken voor zich. Hier valt veel over te zeggen en hier moet tegen worden opgetreden. De problemen liggen echter in het huidige fundament van corporaties. Er zijn problemen op het gebied van legitimering, doeltreffendheid en doelmatigheid. Een selectie van een aantal doorslaggevende onderzoeksresultaten en aanbevelingen laten een duidelijk beeld zien van de huidige positie van de corporatiesector en waarom transitie nodig is. Een transitie is nodig waarin corporaties het initiatief nemen om meer onderling te gaan samenwerken om maatschappelijke prestaties te leveren. Dat betekent ook dat corporaties op een andere wijze georganiseerd moeten worden waarin efficiency en effectiviteit belangrijke voorwaarden zijn.
Samenwerken aan efficiency en effectiviteit moet beter Corporaties zijn slagen aan het maken om efficiënter en effectiever te werken. Opvallend is dat zij hierin niet nauw samenwerken en dat zij over het algemeen nog niet weten hoe dit door hun klanten wordt ervaren. Zij nemen vooral maatregelen door de financiële druk (overheidsheffingen en exploitatietekorten) en niet vanuit een strategie. Bortel van, Zijlstra, Gruis (2013) deden kwantitatief onderzoek naar de effecten van het kabinetsbeleid op de dienstverlening en bedrijfsvoering van corporaties. Uit dit onderzoek blijkt dat ruim 80% van de corporaties maatregelen heeft genomen om de bedrijfslasten te verlagen. Bij grote corporaties met meer dan 10.000 VHE’s benadert dat
Pagina 4 van 15
percentage zelfs de 100%. 40% van de corporaties heeft ook de werkorganisatie ingekrompen. Ook hier gaat het vooral om grote corporaties. Van de kleine corporaties met minder dan 2.500 VHE heeft slechts 20% een besparing op het aantal medewerkers doorgevoerd. Uit het onderzoek blijkt dat ongeveer de helft van de corporaties verwacht dat de veranderingen in dienstverlening in negatieve zin (enigszins) merkbaar zijn voor hun huurders. Opvallend is dat ook ruim 40% van de corporaties helemaal geen negatieve gevolgen verwachten voor hun huurders Vooral de grote corporaties zien mogelijkheden om de efficiency van het eigen werkapparaat te vergroten. Veel grote corporaties leggen de lat hoger en streven naar een verlaging tussen de 10 en 20%. Corporaties willen besparingen bereiken door middel van een mix aan maatregelen. Efficiënter werken gaat daarbij op kop, gevolgd door het uitbesteden van werkzaamheden, nieuwe vormen van samenwerking, een sterkere concentratie op kerntaken en het digitaliseren van de dienstverlening. Geconcludeerd wordt dat corporaties bezig zijn hun organisatie en werkwijze aan te passen aan nieuwe tijden en (on)mogelijkheden. Hoewel veel respondenten hier positief over zijn, blijft het meest spannende volgens het onderzoek wat het daadwerkelijk zal gaan betekenen voor de huurders(waardering) en dus de maatschappelijke prestaties.
Goede basis voor bedrijfsvergelijking ontbreekt Al jaren is het, door te grote verschillen in definities, vrijwel onmogelijk de prestaties van corporaties onderling te vergelijken. Corporaties zijn in die zin niet transparant en bereid van elkaar te leren en te verbeteren. Voor een doelgerichte besturing van organisaties is het belangrijk om te kunnen beschikken over normen en waarden waartegen de feitelijke prestaties kunnen worden afgezet. De branche beschikt over tal van vergelijkingsmateriaal alleen de deelname is vrijwillig en corporaties geven nu weinig tot geen inzicht naar elkaar en naar haar stakeholders. Volgens R. F. Speklé (2008), kan benchmarking van grote toegevoegde waarde zijn voor de sector. Benchmarking kan volgens hem verschillende rollen spelen binnen management en governance. Zo kan benchmarkinformatie een katalysator zijn van verbetering en strategische vernieuwing. Maar volgens hem kan benchmarking ook een bijdrage leveren aan het formuleren van standaarden die de organisatie gebruikt voor managementcontrol. Tenslotte is benchmarking mogelijk interessant in de context van verantwoording: doordat benchmarking reliëf geeft aan de prestaties, krijgt verantwoordingsinformatie een grotere zeggingskracht. De Aedes-benchmark 2014 vergeleek de thema’s bedrijfslasten en huurdersoordeel. De bedrijfsvergelijking was in vergelijking met vorige jaren verbeterd. Uit de benchmark blijkt dat huurders corporaties gemiddeld een 7,3 geven voor hun dienstverlening en dat de door corporaties beïnvloedbare bedrijfslasten in de periode 2012-2013 met 2,4% ( € 59 miljoen) zijn gedaald. In totaal werkten 312 corporaties (85% van alle verhuureenheden) mee aan een of beide onderdelen waarbij door Aedes de conclusie is getrokken dat de benchmark de hele corporatiesector behelst (Aedes, 2014). De resultaten zeggen nog niets over de efficiency van de bedrijfsprocessen. Daarnaast is deze benchmark vrijwillig evenals het lidmaatschap.
Samenwerken en gewenste rol corporaties Veenstra, Maarten, Koolma (2013) stellen dat corporaties de tucht van de markt niet kennen en niet door de overheid worden aangestuurd. Daardoor ontbreekt een prikkel tot efficiënt werken. Conclusie van hun onderzoek is dat corporaties niet even doelmatig in de sector werken. De sector kan een miljard euro besparen. De onderzoekers bevelen aan dat de resultaten op twee manieren kunnen worden gebruikt: 1. Corporaties kunnen hun efficiëntie het meest verbeteren door hun doelmatigheid meer af te stemmen met andere corporaties. Deze corporaties zouden door deze kennis worden aangespoord om hun prestaties te verbeteren. 2. De berekende scores kunnen in vervolgonderzoek worden gebruikt om de determinanten van de verschillen in doelmatigheid te achterhalen. Deze kunnen richting geven voor gericht overheidsbeleid om de prestaties van de sector te verbeteren.
Pagina 5 van 15
Van Montfort (2011) heeft onderzoek verricht naar de rol van corporaties bij het realiseren van publieke waarde. Hierbij paste hij het Public Value Management-framework toe van Mark Moore ( Moore 1995; Stoker 2006; O’Flynn, 2007)). Volgens Moore is het de taak van managers bij hybride organisaties, zoals corporaties, om maatschappelijke meerwaarde te genereren; hij noemt die ‘public value’. Het gaat dan om zowel het leveren van publieke goederen en diensten (input) als het leveren van maatschappelijke prestaties (output). Gesteld wordt dat bij strategieontwikkeling drie elementen in hun onderlinge samenhang moeten worden meegewogen. Deze zijn: 1. Een duidelijke missie en visie; 2. legitimiteit en steun van de omgeving; 3. goede randvoorwaarden voor de organisatie-inrichting, mensen en middelen. Hij noemt het model een strategische driehoek (zie onderstaande figuur) waarin de elementen afhankelijk zijn van elkaar en waarop continue geanticipeerd moet worden bij verandering van een van de elementen. Als bijvoorbeeld de strategie verandert dan moeten ook nieuwe organisatorische eisen worden gesteld. En dat kan weer gevolgen hebben voor de maatschappelijke prestaties.
Legitimiteit & Steun
Missie
Randvoorwaarden
Andere theoretische modellen kunnen ook toegepast worden, zoals het model 7-S van McKinsey, het INK/EFQM-model, waarin de organisatorische samenhang (o.a. van strategie en structuur) worden weergegeven. Uit de onderzoeksresultaten kwam naar voren dat:
Corporaties vasthouden aan een brede maatschappelijke missie. Voor corporaties is niet duidelijk waar de grenzen liggen van maatschappelijke activiteiten. Zij willen vanuit hun maatschappelijke missie verschillende rollen blijven uitvoeren. Corporaties zijn hierdoor geneigd te grote risico’s te nemen en te veel eisen stellen aan hun eigen organisatie; Nieuwe organisatie- en werkvormen nodig zijn voor een wijkgerichte aanpak en voor het aangaan van vitale coalities. Hiervoor zijn medewerkers nodig met specifieke competenties zoals kunnen verbinden en netwerken; De relatie met de politiek onder spanning staat. Corporaties willen zelfregulering in stand houden binnen een duidelijk kader en toezicht; Corporaties investeringscapaciteit willen bundelen, risico’s willen spreiden en een efficiënte inzet van mensen en middelen willen organiseren; Legitimatie en steun gevonden moeten worden door op een bedrijfseconomische wijze samenwerkingsvormen aan te gaan op het snijvlak van overheid en markt door middel van allianties, vitale coalities met andere maatschappelijke organisaties (zoals welzijnsorganisaties, zorginstellingen en scholen), maar ook met private partijen.
De belangrijkste conclusies uit het onderzoek waren dat:
Op strategisch niveau duidelijke keuzes moeten worden gemaakt en grenzen worden gesteld;
Pagina 6 van 15
Medewerkers niet voldoen aan de competenties van ondernemer en dienstverlener; De bedrijfsvoering moet efficiënt en flexibel zijn; De organisatie moet samenwerken en herkenbaar zijn.
Een aantal belangrijke aanbevelingen zijn:
Na te denken over nieuwe organisatievormen zoals bijvoorbeeld een coöperatie, waarin de lokale samenleving vergaande zeggenschap krijgt; Duidelijk grenzen benoemen voor ondernemerschap; Resultaten te verantwoorden in plaats van inspanningen; De interne organisatie te veranderen omdat deze nog te ambtelijk en verkokerd is en waar nog te weinig ondernemende en verbindende medewerkers werken. Een professionaliseringsslag is noodzakelijk.
Boelhouwer, et al. (2014) geven ook een goede richting aan over de toekomst van sociale huisvesting in Nederland. Zij stellen voor om via een geleidelijk transitietraject een fundamentele hervorming van het woningmarktbeleid door te voeren waarin keuzevrijheid van burgers het uitgangspunt is. De rol van een corporatie is niet zozeer de sociale verhuurder als vastgoedondernemer, maar als faciliterende organisatie die ruimte biedt voor diversiteit. Er moet meer ruimte komen voor participatiemogelijkheden op andere niveaus van periodiek overleg over beheer en onderhoud tot vergaand al of niet coöperatief zelfbeheer. Het corporatiestelsel moet vraag gestuurd en flexibel zijn gestoeld op zelforganisatie, zelfverantwoordelijkheid en zelfbeschikking door bijvoorbeeld huurders. De diversiteit en keuzevrijheid nemen toe en er wordt binnen het woningbeheer en ook bij bouwprojecten een ketenomkering bereikt. Aanbevelingen zijn:
Experimenten met coöperaties kleinschalig opzetten en zorgvuldig evalueren. Belangrijke evaluatiecriteria zijn: de woonsatisfactie van bewoners, de zeggenschap van bewoners en de financiële haalbaarheid; Kostenefficiënt bouwen en beheren van het vastgoed en hiervoor de bedrijfsprocessen transparant maken. Dit kan door rollen helder te maken van bijvoorbeeld belegger en vastgoedbeheerder en de maatschappelijke rol. Daarnaast inzetten op zowel financieel en maatschappelijk rendement, waarbij een eenduidige waardering op basis van marktwaarde plaatsvindt. De corporaties verantwoorden zich over de vastgoed- en maatschappelijke prestaties op totaal en detailniveau en de daarmee gemoeide inzet van middelen (voorbeeld is het Driekamermodel van Conijn, 2012); Het versterken van de verantwoording van partijen; Stimuleren van zelfbeheer door huurders vanuit een eigenaarsrol door huurders; De rollen van opdrachtgever-opdrachtnemer en eigenaar verduidelijken; Samenwerken met derden (zorg, onderwijs, welzijn en veiligheid) doorgaans gebiedsgericht of op projectbasis.
Wolfson (2013) gaat in op het geïntegreerd sociaal beleid voor wonen, werk, welzijn en zorg. Hij stelt voor heldere afbakening van ieders bevoegdheden en verantwoordelijkheden te scheppen tussen de overheid, de corporatie en de gemeente. Uitgangspunt hierbij is dat de minister de systeemverantwoordelijkheid draagt voor het externe toezicht op de corporatie, maar de dagelijkse bedrijfsvoering en afstemming met het gemeentelijk beleid aan partijen mandateert en dat die afstemming niet vrijblijvend kan zijn, maar wordt vastgelegd in prestatiecontracten. Gruis (2010) stelt dat binnen de wettelijke, politiek-culturele en financiële haalbaarheid corporaties de rol van Katalysator moeten oppakken. Deze rol houdt in dat corporaties regelen dat problemen worden opgelost, maar zelf geen uitvoerende partij zijn als het probleem buiten hun competentie en financiële mogelijkheden valt. De corporatie legt actief verbindingen met andere instituties en zal vanuit haar eigen competentie ook een bijdrage leveren. Bortel van, Heemskerk (2011) concluderen uit onderzoek naar (keten-)samenwerking in de corporatiesector dat het zoeken naar meerwaarde voor alle partijen, nog een onderdeel is waar verbetering mogelijk is. Partijen kunnen zich nog beter inleven in elkaars werelden en sommige
Pagina 7 van 15
corporaties voelen dat vooral zij aan de samenwerking moeten trekken. Corporaties lijken zich nog vooral te richten op individuele samenwerkingsprojecten. Het vinden van samenhang wordt niet genoemd als aandachtspunt. Resultaatgericht werken en vooral beter zicht krijgen op de baten voor de samenleving, het maatschappelijk rendement, is voor veel corporaties nog een verbeterpunt. Dat geldt ook voor het evalueren van de samenwerking. Corporaties zijn aan zet om gezamenlijk als sector het initiatief te nemen en de transitie op een goede wijze in te zetten met als doel maatschappelijk presteren. Hierbij horen strategische keuzes die zowel op landelijk, regionaal als lokaal moeten worden genomen. Er zijn al veel samenwerkingsvormen tussen corporaties onderling alleen nog niet in de kracht waarin optimaal gebruik wordt gemaakt van elkaars kennis, kunde, mensen en middelen. In een aantal gevallen zijn deze samenwerkingen op een laag pitje gezet en zelfs geëindigd door voornamelijk verschillen in belangen. De autonomie van de individuele corporatie blijft hierin nog de boventoon voeren. Een voorbeeld van een al langer bestaand samenwerkingsverband is de vereniging Maaskoepel, de federatie van corporaties in de regio Rotterdam. Maaskoepel draagt bij aan de realisatie van de doelen van haar leden door (bron: Begroting en jaarplan 2015: Actief veranderen):
Als belangenbehartiger op te komen voor de gezamenlijke belangen van de aangesloten corporaties; Het werk van de corporaties te ondersteunen door het ontwikkelen en afstemmen van gezamenlijk gedragen beleid; Kennisontwikkeling en -deling tussen corporaties te bevorderen, samen te werken en ontmoetingen en inhoudelijke bijeenkomsten te verzorgen; Op verzoek van de leden uitvoerende diensten te leveren die processen van corporaties effectief en efficiënt ondersteunen.
De eerste drie bullets zijn voornamelijk inspanningsverplichtingen naar de leden toe. De leden zijn vrij om gebruik te maken van deze diensten. De meeste corporaties verrichten ook zelf deze activiteiten waarvan niet zichtbaar is of deze nu dubbel worden uitgevoerd. De sturing en het toezicht op de prestaties zijn nog onvoldoende. De uitvoerende diensten betreffen voornamelijk de ontwikkeling en het beheer van het gemeenschappelijke woonruimtebemiddelingssysteem waarvan alle corporaties gebruik maken. Corporaties sluiten hier hun eigen basis automatiseringssysteem op aan. Het gemeenschappelijke belang van een zelfde systeem van het toewijzen van woningen en daarmee ook de gewenste sturing en het toezicht komen hier wel tot zijn recht. Aan efficiency en effectiviteit valt bij soortgelijke samenwerkingsverbanden echter nog veel te winnen. Door bijvoorbeeld onderzoek & ontwikkeling, administratie en ICT geheel neer te leggen bij Maaskoepel. Corporaties houden bij voorkeur liever vast aan het zelf willen uitvoeren van deze taken.
Er is een begin: Corporaties in zuidelijke regio’s bundelen hun krachten Tien Zeeuwse corporaties bundelen in 2014 hun kennis en ervaring. Ze noemen hun samenwerking ‘light’. In wisselende coalities werken ze aan ICT, HRM, financiën & control en inkoop. Het is een ‘vrijblijvend’ netwerk op basis van gelijkwaardigheid. Er is geen meerjarenplanning en samenwerking vindt plaats op basis van initiatieven. Door de samenwerking wisten ze met goedkopere verzekeringen en onderhoudscontracten structurele besparingen te bereiken. Negen Limburgse corporaties maakten voor het eerst in 2014 meerjaren prestatieafspraken met vier gemeenten in de regio. De afspraken gaan onder andere over betaalbaarheid, verduurzaming en de sloop-en renovatieopgave. Per onderwerp worden partijen benoemd wie waarvoor verantwoordelijk is. De heer T. Mans, voorzitter van het regionaal overleg, citeert: “Door minder mankracht bij met name gemeenten is samenwerken nodig. Ook is de houding van corporaties veranderd. Voorheen zat iedereen met zijn armen om zijn eigen plannen heen. Er is nu veel meer bereidheid om collega’s in je keuken te laten kijken.”
Pagina 8 van 15
Hoe zijn corporaties in 2020 georganiseerd? De corporatie van de toekomst is aan de hand van het 7S-model van McKinsey (1980) verder uitgewerkt. Het biedt een denkrichting voor een ander besturingsmodel, een nieuwe organisatievorm met een efficiënte en effectieve klantgerichte bedrijfsvoering.
De zeven factoren moeten als integraal worden beschouwd en beïnvloed om zo een effectieve en efficiënte organisatie te realiseren. Harde factoren zijn strategy (strategie), systems (systemen) en structure (structuur). Zachte factoren zijn shared values (gemeenschappelijke waarde/cultuur), style (stijl), staff (staf) en skills (vaardigheden). In een optimaal functionerende organisatie komen alle aspecten uit de verschillende factoren met elkaar overeen. Belangrijk is dat er synergie moet zijn tussen alle aspecten.
7s model - Strategy De corporatie zal als maatschappelijke ondernemer maatschappelijk verantwoord moeten ondernemen in people (medezeggenschap/samenwerkingen), in planet ( milieuzorg zoals energiezuinigheid, asbestverwijdering, warmtewet), investeren in energie(zuinigheid), veiligheid (asbestverwijdering), in profit (maatschappelijk rendement). De strategie van een corporatie in 2020 is gericht op:
Het creëren van duurzame samenwerkingen met corporaties op zowel landelijk, regionaal als lokaal niveau gericht op het verbeteren van de woningmarkt en de leefbaarheid; Het creëren van duurzame samenwerkingen met zowel gemeenten, publieke als commerciële partijen gericht op het huisvesten van kwetsbare doelgroepen binnen de kaders van wet- en regelgeving; Het creëren van duurzame samenwerkingen met publieke partijen om een bijdrage te leveren aan zorg, welzijn en onderwijs; Voeren van een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering op sector-(landelijk) niveau, regionaal niveau en corporatieniveau door gezamenlijk onderbrengen van onderzoek en ontwikkeling, backoffice, de portefeullestrategie en de beleggersfunctie. Daarnaast uitbesteden van werkzaamheden en ketensamenwerking; Optimaliseren van de inzet van het volkshuisvestelijk vermogen en investeringscapaciteit; Duurzaam innoveren van producten en diensten voor de doelgroepen.
7s model - Systems Corporaties hebben al enkele jaren een grote vooruitgang geboekt door regionaal te werken met een woonruimteverdelingssysteem voor het toewijzen van woningen aan kandidaat-huurders. Ze werken momenteel grotendeels nog met een eigen bedrijfsinformatiesysteem (BIS).
Pagina 9 van 15
Corporaties werken in 2020 met een geïntegreerd besturings-en kwaliteitssysteem. Werkprocessen zijn voor een belangrijk deel gestandaardiseerd. Er wordt voldaan aan de governance van corporaties (Aedescode), wet- en regelgeving en verantwoordingsvereisten (Richtlijnen Jaarverslaglegging). Het risicobeheersing- en controlesysteem functioneert goed. Informatiestromen sluiten op elkaar aan. Door technologische ontwikkelingen zijn de financiële, administratieve en communicatieve processen voor een groot deel geautomatiseerd c.q. gedigitaliseerd. De systemen sluiten aan op de systemen van samenwerkingspartners. Er wordt gebruik gemaakt van een virtuele omgeving.
7s model - Structure Corporaties zijn maatschappelijk ondernemers en hebben een bijzondere en daarmee complexe organisatiestructuur. Zij opereren op het snijvlak van overheid, markt en maatschappij voor het realiseren van hun maatschappelijke doelen. Het zijn hybride organisaties. In 2020 bestaat de organisatiestructuur van regionaal samenwerkende corporaties uit een divisiestructuur, met zogenaamde front- en backoffices. Een organisatie met verschillende divisies, waarbij een centraal hoofdkantoor de verschillende divisies faciliteert. Uit de configuratietheorie van Mintzberg (1989) kan herleid worden dat de organisatiestructuur bestaat uit een overkoepelende divisiestructuur met meerdere configuraties namelijk een professionele (zowel front- als backoffice), een ondernemende (frontoffice), een machine (backoffice) en in zekere zin ook een innovatieve organisatie (back- en frontoffice). De entiteit zal een stichting zijn met een bestuur en een raad van toezicht. De corporatiesector verantwoordt haar prestaties aan een Woonautoriteit die namens de sector, de samenleving en de overheid toezicht houdt op de geleverde prestaties, de naleving van wet- en regelgeving en good governance. Specifieke structuureigenschappen van de organisatie zijn: De frontoffice bestaat uit een professionele netwerkorganisatie ondersteund door een kleine staf en klantenservicecentrum. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor het aangaan van samenwerkingen en het nemen van beslissingen zijn gedecentraliseerd. Professionals regisseren en verbinden dragen enerzijds bij aan samenwerkingen en anderzijds verlenen zij (service-)diensten. De structuurkenmerken van de organisatie horen bij zowel een professionele organisatie (Mintzberg, 1989) als bij een netwerkorganisatie (Biggart and Hamilton, 1992). Hieruit kan ook deels een virtuele organisatie ontstaan (Davidow and Malone, 1992). Specialistische (staf-)functies van planning & controle, onderzoek & ontwikkeling (innovatie), projectontwikkeling, planmatig onderhoud, de beleggersfunctie en de functie van vastgoedsturing zijn gecentraliseerd. De backoffice (administratieve, communicatieve, informatisering, automatisering en facilitaire ondersteuning) van de samenwerkende corporaties is gestandaardiseerd en gecentraliseerd. Deze structuur past voornamelijk bij een machineorganisatie en deels bij een innovatieve organisatie. De strategische top stuurt de organisatie centraal aan, maar heeft tactische, operationele bevoegdheden gedelegeerd naar de divisies. Afhankelijk van het doel en verschillende contingentiefactoren worden verschillende en structurele samenwerkingsvormen op strategisch, tactisch of operationeel niveau aangegaan.
7s model - Shared Values, Style en Skills Samenwerken, verbinden, netwerken, flexibiliteit en dienstbaar aan de maatschappij zijn belangrijke kernwaarden van de corporatie van de toekomst.
Pagina 10 van 15
Voor het typeren van de cultuur is gebruik gemaakt van het model van Cameron & Quinn (2005). Voor het typeren van de leiderschapsstijl is aanvullend gebruikt gemaakt van het model van Quinn (2008).
Figuur: The Competing Values of Leadership, Effectiveness and Organizational Theory (Cameron & Quinn, 2005)
Figuur: Quinn, R. E. (1988). Beyond Rational Management. San Francisco: Jossey-Bass Inc
Cultuur frontoffice De frontoffice van de corporatie is voornamelijk extern gericht. Zij richt zich op het huisvesten van kwetsbare doelgroepen en gaan hiervoor samenwerkingsvormen aan met zowel publieke als private partijen. Er wordt snel (agil) en creatief gereageerd op een veranderende dynamische omgeving waarin veel partijen acteren. Er wordt een hoge mate van flexibiliteit en innovatief vermogen verwacht. Volgens Quinn (2007) ligt de nadruk dan vooral op het cultuurtype Adhocracy. Ook het cultuurtype Clan is nadrukkelijk aanwezig omdat samenwerken een belangrijke gemeenschappelijke waarde is. Commitment en communicatie zijn hiervoor belangrijke drivers. Voor een goede afstemming tussen de back- en de frontoffice is het belangrijk dat zij gecommitteerd zijn met de gemeenschappelijke cultuurwaarden.
Pagina 11 van 15
Leiderschapsstijl, teams en vaardigheden frontoffice Regisseren en verbinden zijn belangrijke vaardigheden van teams en leiders (managers). De leiderschapsstijl volgens Quinn (2008) zal conform de geschetste cultuurtypes innovator, broker (bemiddelaar), mentor en facilitator zijn. Volgens staat het nieuwe samenwerken voor het tijdelijk en in vrijheid werken aan een doel in een afhankelijkheidsrelatie met minimaal een tweede partij. Teams in de frontoffice werken nauw samen met partners aan een effectieve keten en leggen tegelijkertijd een verbinding met de doelen en mensen van de eigen organisatie. Er zal sprake zijn van Multi discipline Van der Schoor en van der Wiel (2013) menen dat sametimemanagement moet worden toegepast. Volgens hun wielmodel worden tegenstellingen versterkt toegepast. Dat betekent bijvoorbeeld zowel generaliseren als specialiseren of zowel controleren als vertrouwen geven. De aansturing is minder hiërarchisch. Dat betekent dat specialisten of generalisten zelf aan de slag moeten gaan met hun kennis en kunde door te geven. Een specialist moet zowel oog hebben voor zijn specialisme als voor de waarde ervan in het netwerk. Social media helpt iedereen om verbindingen te leggen. Deals vinden niet meer langer alleen plaats in een klein old boys network. De professional biedt diepgang en zal zich zichzelf moeten verkopen. Leidinggevenden sturen op deadlines en gezamenlijke prioritering. In de zachte kant gaat het om coachen op de drukte, het samenstellen van het team en het faciliteren bij de planning. De leidinggevende doet aan relationeel management door rekening te houden met de afhankelijkheden tussen de teamleden en de verhouding in het netwerk. Van der Schoor en van der Wiel (2013) menen dat teams die gaan verbinden ertoe leiden dat zij als teams regie leren voeren op de toenemende transparantie. Teamleden zijn zogenaamde T-shaped professionals die zowel diepgang hebben als verbinding kunnen maken met het netwerk. De professional van de toekomst is de regisseur met inhoudelijk verstand van zaken. De verschillende rollen in de tams worden expliciet aangewezen en optimaal vanuit hun kennis en kunde benut. Effectieve teams die effectief omgaan met de omgeving waarin het team opereert. Doelen zullen steeds vaker, in het krachtenveld, met inbegrip van veel andere stakeholders aangepakt worden. Flexibiliteit uit zich door lid te zijn van meerdere teams en door flexibele teamgrenzen doordat er sprake kan zijn van crowdsourcing of doordat de klant of leverancier deel uitmaken van het bedrijfsproces. Gezien de toenemende digitalisering zal er in het werkveld in toenemende mate sprake zijn van virtuele netwerken: peer-to-peernetwerken en Do It Yourself. In deze samenwerking hoeven mensen elkaar niet te kennen waarbij sprake kan zijn van een krachtig samenwerkingsmodel.
Cultuur backoffice De backoffice waarin o.a. financieel administratieve functies, planning & control, vastgoedsturing en de beleggersfunctie zijn ondergebracht kennen een meer hiërarchische structuur. Stabiliteit en controle zijn belangrijke voorwaarden. Volgens de theorie van Quinn is het cultuurtype hiërarchisch. Standaardisatie, efficiency en consistentie zijn belangrijke drivers.
Leiderschapsstijl, teams en vaardigheden backoffice De leiderschapsstijl zal, conform de geschetste cultuurtypes, vooral mentor en facilitator, Coordinator en Monitor zijn (Quinn, 2008).
Pagina 12 van 15
Door een andere generatie van werknemers zullen ook teams van de backoffice op een zelfde manier moeten worden aangestuurd als bij de frontoffice. De teams bestaan uit vakspecialisten die zelf ook moeten kunnen managen. Georgius en Rienhart (2014) vinden het noodzakelijk dat corporaties als opdrachtgever hun rol verschuiven van controle en realisatie, naar regie. Verschillende bouwpartijen kunnen efficiënter en effectiever werken als de opdrachtgever zich niet inhoudelijk actief met het proces bezighoudt. Een andere rol van opdrachtgever en opdrachtnemer leidt tot besparingen, kortere doorlooptijden, een hogere kwaliteit en een hogere klanttevredenheid. Om de mogelijke en noodzakelijke efficiencywinst te realiseren, zal de sector samen met de ketenpartners in de bouw een cultuurverandering tot stand moeten brengen. Het belangrijkste doel van de cultuuromslag is dat opdrachtgevers in de sector een bewuste keuze maken voor wat zij wel en wat zij niet aan de markt overlaten.
Tot slot Er is sprake van een behoorlijke crisis in de corporatiesector en een noodzaak tot transitie. Er is sprake van een ernstig legitimeringsprobleem en de sector werkt niet efficiënt en effectief. De prestaties van corporaties zijn moeilijk vergelijkbaar. Ze werken autonoom en niet transparant. Het toezicht op de corporaties faalt. Samenwerken gaat niet vanzelf. Dat vereist onder andere vertrouwen en commitment. Enerzijds dienen de overheid en gemeenten in overleg met belanghouders de kaders en wet- en regelgeving aan te scherpen en anderzijds zijn de corporaties aan zet. Dat vereist een cultuuromslag van de gehele sector waarin landelijke en regionale belanghouders (en ook burgers) sturen. Het initiatief dient vooral van de corporaties zelf te komen. Integraal leiderschap is vereist. Het gehele speelveld van belanghouders beslaat niet alleen de corporatiesector maar ook andere sectoren zoals de zorg, onderwijs en het welzijn. Samenwerking met deze partijen voor het publieke belang is belangrijker dan ooit. En ondertussen wil de klant (de burger) goed geholpen worden, want daar doen deze maatschappelijke instellingen het uiteindelijk voor. Vooralsnog is de burger zelf nog niet in paniek (Aedes-benchmark 2014: 7,3 voor dienstverlening in 2013). Er is vooruitgang maar voornamelijk omdat het moet onder druk van de overheid en uit financiële noodzaak. Corporaties zijn vooral fors aan het bezuinigen. Dit is ook een strategie, maar de strategie zal vooral in het maatschappelijk belang moeten zijn waarin thema’s als betaalbaarheid, beschikbaarheid en kwaliteit van woningen in combinatie met een veilige leefomgeving, zorg, onderwijs en welzijn optimaal worden opgepakt. Luisteren naar klanten en andere belanghouders, transparant zijn in wat je doet en de samenleving daadwerkelijk betrekken bij de keuzes die corporaties maken. Dat is kern van de aanpak van het legitimeringsvraagstuk van corporaties volgens Aedes-bestuurder R. Hagenaars (Aedes, 2014). M. Calon, voorzitter van Aedes vereniging van woningcorporaties vindt dat de rol van Aedes anders moet. Aedes zal moreel leiderschap moeten tonen. Aedes gaat nu wel tegen leden zeggen wat ze van hun vinden. Zij zijn er voor de sector en niet voor de individuele leden. Zijn visie van de corporatiesector voor de lange termijn vat hij samen als ‘Verbinden en verbonden’’. Bij verbinden gaat het volgens hem om het beslechten van de schotten tussen sectoren en het gezamenlijk richten op de behoefte van de bewoners. Bij verbonden gaat het over legitimatie die wat hem betreft bij de bewoners ligt (Ruiter, 2013). De transitieopgave naar de corporatie van de toekomst is een ingewikkelde maar haalbaar. Er zal vooral veel gevraagd worden van leiderschap om de transitie naar de corporatie in 2020 succesvol te kunnen realiseren. Corporaties (lees bestuurders) moeten dan wel uit hun heilige huisjes stappen of misschien moeten juist andere leiders opstaan. Deze visie wordt hierin bevestigd door de onderzoeken en literatuur. We gaan het meemaken.
Pagina 13 van 15
Literatuurlijst Aedes (2014). Limburges corporaties en gemeenten maken regionale afspraken. Geraadpleegd op 1 december 2014, van http://www.aedes.nl/content/artikelen/woningmarkt/regionalewoningmarkten/regionale-samenwerking/limburgse-corporaties-en-gemeenten-maken-regionale.xml. Aedes (2014). Zeeuwse corporaties bundelen hun krachten. Geraadpleegd op 1 december 2014, van http://www.aedes.nl/content/artikelen/bedrijfsvoering/inkoopsamenwerking/kennis-delen/zeeuwsecorporaties-bundelen-hun-krachten.xml. Aedes (2014). Rapportage Aedes-Benchmark 2014. Grote stap gezet, wereld te winnen. Geraadpleegd op 28 november 2014, van http://www.aedes.nl/content/artikelen/bedrijfsvoering/benchmarking/gedateerd/aedes-benchmark--7-3voor-dienstverlening--bedrijf.xml. Aedes (2014). Op weg naar regisserend opdrachtgeverschap. Geraadpleegd op 25 november 2014, van http://www.aedes.nl/binaries/downloads/opdrachtgeverschap-in-de-bouw/20130625-op-weg-naarnaar-regisserend-opdrachtgeve.pdf. Aedescode geraadpleegd op 1 december 2014, van http://www.aedes.nl/binaries/downloads/aedescode/20130528-aedescode.pdf. Boelhouwer P., Elsinga M., Gruis V., Priemus H., Schaar J., van der, Thomsen A. (2014). Wonen 6.0: Over de toekomst van de sociale huisvesting in Nederland. OTB - Onderzoek voor de gebouwde omgeving Faculteit Bouwkunde. Delft. Bortel G. van, Heemskerk M. (2011). Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?. Onderzoek naar ketensamenwerking in de corporatiesector. Onderzoeksinstituut OTB, Technische Universiteit Delft. Rotterdam. Bortel G., van, Zijlstra S., Gruis V. (2013). Onderzoek naar de effecten van het kabinetsbeleid op de dienstverlening en bedrijfsvoering van corporaties. Technische Universiteit Delft, Faculteit Bouwkunde, Real Estate and Housing. Delft. Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (2005). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework (Revised Edition). San Francisco, Jossey-Bass. Clegg S., Kornberger M., Pitsis T. (2011). Managing & Organizations; An introduction to theory & practice. Sage Publications Ltd. Schoor, J., van der, Wiel, G., van de, (2013). Teams van de toekomst: Leidinggeven aan het nieuwe samenwerken. BIM Media B.V. Amersfoort. Conijn J. (2012). Driekamermodel Johan Conijn. Ortec Finance. Georgius M., Rienhart E. (2014). Op weg naar regisserend opdrachtgeverschap. Aedes. Gruis (2010). De corporatie als katalysator. Over de missie en organisatie van maatschappelijke ondernemende corporaties. Building Business, 2010 (2). Mintzberg H. (1989). Mintzberg on Management; Inside our strange world of organizations. The Free Press. New York. Montfort, C. J., van (2011). Botsende waarden in de corporatiesector. Bestuurskunde, 20(2), 44-52. Mulder R. (2014). Alleen samen optrekken woningsector en politiek kan volgende huizencrisis voorkomen. Financieele Dagblad, 2014, 15. NRC (2013). Woningcorporaties kunnen meer bezuinigen op eigen organisatie. Geraadpleegd op 28 november 2014, van http://www.nrc.nl/nieuws/2013/11/27/woningcorporaties-kunnen-meerbezuinigen-op-eigen-organisatie/.
Pagina 14 van 15
Quinn, R. E. (1988). Beyond Rational Management. San Francisco: Jossey-Bass Inc. Ruiter C., de (2013). M. Calon over de rol van Aedes. Geraadpleegd op 10 december 2014, van http://www.aedes.nl/binaries/downloads/vereniging/20130530-interview-marc-calonaedesmagazine.pdf. Rijksoverheid (2014). De schaal van een woningbouwcorporatie moet in overeenstemming zijn met de schaal van de regionale woningmarkt en met de maatschappelijke kerntaak. Geraadpleegd op 25 november 2014, van http://www.rijksoverheid.nl/regering/regeerakkoord/woningmarkt. Speklé R.F.(2008) in Aedes Compact: Sturen met benchmarks. Via meten en weten tot betere bedrijfsprestaties komen. Veenstra J., Koolma H.M., Allers M.A. (2013). Doelmatigheid van corporaties in kaart gebracht. Rijksuniversiteit Groningen. COELO Centrum voor onderzoek van de Economie van de Lagere Overheden. Groningen. Veenstra J., Maarten A., Koolma R. (2013). Grote verschillen in doelmatigheid. ESB Woningmarkt, jaargang 98 (4668) 13. Wolfson D.J. (2013). De corporatie als maatschappelijke onderneming, TvOF, jaargang 45 (2). Wim Drees Stichting voor Openbare Financiën. Wijbenga B., Rohde W., Windhausen D. (2013). Vooruit naar de kerntaak. Een bijdrage aan het woonbeleid na de crisis.
Pagina 15 van 15
