Corporate Venture Capital

&

Corporate Venture Capital STRATEGISCH INSTRUMENT VOOR

HET ONTWIKKELEN VAN GROEIOPTIES

D e n n i s R i j n d e r s e n To m E l f r i n g

Ervaringen in het verleden hebben aangetoond dat kleine start-ups vooroplopen bij het commercialiseren van de mogelijkheden die nieuwe technologieën en business-modellen bieden. Gevestigde ondernemingen zijn zich in toenemende mate bewust van hun innovatieve beperkingen en zijn op zoek naar middelen om hun innovativiteit te vergroten. Corporate Venture Capital (CVC) is een instrument dat ondernemingen via beperkte investeringen toegang geeft tot innovatieve ventures. In dit artikel wordt uiteengezet op welke wijze CVC groeikansen kan creëren voor de investerende onderneming en welke doelstellingen realiseerbaar zijn. De auteurs bespreken de organisatorische condities die van belang zijn bij het opzetten van een CVC-programma en zeven organisatievormen. Ook presenteren ze in dit artikel hun onderzoek naar de Nederlandse CVC-praktijk en vergelijken deze met de Amerikaanse praktijk.

Inleiding Drs. D.P.M. Rijnders studeerde in juni 2000 af als bedrijfskundige aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Momenteel is hij werkzaam als junior consultant bij Nolan, Norton & Co. Prof. dr. T. Elfring is verbonden aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Erasmus Universiteit en is bijzonder hoogleraar innovatief ondernemerschap aan Wageningen Universiteit.

28

De huidige economie kenmerkt zich door snelle technologische vooruitgang en het gebruik hiervan in nieuwe commerciële toepassingen in nieuwe producten en diensten. Het zijn doorgaans de kleine, startende bedrijven die vooroplopen in het commercialiseren van deze nieuwe technologieën. Steeds vaker slagen deze startende bedrijven erin de benodigde mensen en het nodige kapitaal te scharen achter een idee en bedreigen ze daarmee de positie van grote, gevestigde ondernemingen (Christensen en Bower, 1996). Gevestigde bedrijven blijken ondanks grote inspanningen in R&D niet in staat te zijn baanbrekende technologieën te ontwikkelen. Het probleem van deze bedrijven is dat de manier om een grote, gevestigde onderneming winstgevend te managen, moeilijk valt te verenigen met de manier waarop in een start-up nieuwe technologieën marktrijp gemaakt worden (Christensen, 1997). Sinds de jaren zestig hebben Venture Capital-bedrijven zich toegelegd op het financieren en begeleiden van kansrijke start-ups (Sykes, 1990). Hun succes heeft een aantal Amerikaanse bedrijven er eind jaren zestig toe aangezet hun eigen Venture Capital-fondsen op te zetten. Deze praktijk waarbij gevestigde bedrijven Venture Capital beschikbaar stellen aan startende ondernemingen, wordt in dit artikel Corporate Venture Capital (CVC) genoemd. De

&

N U M M E R 2 - M A A RT / A P R I L - 2 0 0 1

C O R P O R AT E V E N T U R E C A P I TA L


praktijk van Corporate Venturing en Corporate Venture Capital heeft in de jaren negentig een grote vlucht genomen, door het succes van (zelf met Venture Capital gefinancierde) bedrijven als Intel, Adobe en Cisco in het ondersteunen van startups. CVC is echter al lang niet meer een puur Amerikaanse praktijk, ook grote Europese bedrijven als Nokia, Siemens, Thomson-CSF en DaimlerChrysler hebben actieve CVC-programma’s. In dit artikel worden vier strategisch doelstellingen besproken die ten gronde liggen aan het opzetten van een succesvol CVCprogramma. Vervolgens worden zeven organisatievormen besproken die op basis van de literatuur en CVC-praktijk kunnen worden onderscheiden. Daarna wordt een beschrijving gegeven van vier Nederlandse CVC-programma’s. Ten slotte maken wij duidelijk dat veel Nederlandse bedrijven tot op heden een kans hebben laten liggen. C V C A L S I N S T R U M E N T V O O R H E T C R E Ë R E N VA N G R O E I O P T I E S

Europese managers beseffen in toenemende mate het belang van strategische vernieuwing als antwoord op de uitdagingen van de veranderende marktarena. Dit besef resulteert in hernieuwde aandacht van managers over hoe zij Entrepreneurial Behaviour kunnen terugbrengen in de organisatie. Dat is echter niet eenvoudig, mede omdat een meer op exploratie gerichte benadering moeilijk valt te verenigen met de exploitatie van het huidige pakket aan producten (March, 1991; Volberda, 1998). Het vereist bijzondere aandacht van het management (BadenFuller en Stopford, 1994) en ook op strategisch niveau moet voldoende ruimte bestaan voor de ideeën van interne ondernemers (Burgelman, 1984; Siegel, Siegel en MacMillan, 1988). Volgens Hamel (1999) gedijen ondernemers alleen dan, wanneer zij blootstaan aan de markten voor ideeën, kapitaal en mensen. De traditionele onderneming werkt niet als een markt, maar als een hiërarchie. Bedrijven die zich meer als entrepreneur willen gedragen, zouden zich meer moeten blootstellen aan de markten voor ideeën, kapitaal en mensen. Een zekere mate van autonomie voor die (interne) ondernemers is van belang naast commitment van de top om die ‘experimenten’ toe te staan. Corporate Venturing en Corporate Venture Capital lijken aan die vereisten te voldoen en daarom zal nader onderzocht worden op welke wijze de verschillende vormen van Corporate Venturing als instrument gezien kunnen worden om opties te creëren op nieuwe groeimogelijkheden. De focus van dit artikel ligt op Corporate Venturing als een van de strategieën om meer ondernemerschap binnen grote gevestigde bedrijven te creëren (Ginsberg en Hay, 1994). Bedrijven als Intel, Adobe, Cisco, Nokia, Deutsche Telekom, Siemens en SmithKline & Beecham hebben veel profijt gehad van investeringen in Corporate Venture-fondsen. De centrale vraag is dan ook hoe die strategie van Corporate Venturing eruit kan zien om snel in te spelen op kansen om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen. Een belangrijk onderdeel van die strategie is het benutten van de mogelijkheden van ondernemerschap bij grote gevestigde bedrijven. Corporate Venturing kan het beste gedefinieerd worden als het management van projecten die nieuw zijn voor het bedrijf, met een relatief hoog risico en een grote 29

&




mate van onzekerheid over de uitkomsten, en die apart worden gehouden van de rest van de organisatie. Interne ventures vallen onder de verantwoordelijkheid van het topmanagement en hoewel ze apart staan worden ze nog wel intern aangestuurd. Externe ventures vallen daarentegen onder de verantwoordelijkheid van het management van het Corporate Venture Capital fonds. Corporate Venture Capital is een vorm van Corporate Venturing waarbij het verstrekken van risicokapitaal centraal staat. De definitie van Corporate Venture Capital luidt dan als volgt: Corporate Venture Capital is een vorm van Corporate Venturing waarbij de gevestigde onderneming jonge, startende ondernemingen ondersteunt met risicodragend kapitaal en andere middelen teneinde kennis en toegang te verkrijgen tot nieuwe technologieën, nieuwe markten, nieuwe ondernemingsmodellen en/of om de vraag naar eigen producten te stimuleren. K E N M E R K E N E N D O E L S T E L L I N G E N VA N E E N C V C - P R O G R A M M A

In de meeste gevallen zal een Corporate Venture Capital-fonds onderdeel uitmaken van een programma dat bepaalde kenmerken en doelstellingen heeft. Een CVC-programma speelt in op het belang van autonomie voor het managen van risicovolle ventures. Autonomie is gewenst om snel (zonder hinder van de hiërarchie en de gevestigde interne belangen) te kunnen reageren op kansen met de daarbij horende risico’s. Gezien de risico’s is het doorgaans wenselijk de traditionele beloningsstructuur los te laten en een meer op prestatie gebaseerde structuur (met aandelen en opties op aandelen) te hanteren. Ook daarvoor is afstand van het moederbedrijf gewenst. Bij het opzetten van een CVC-programma kunnen vier strategische doelstellingen centraal staan (Brody en Ehrlich, 1998). Door het nastreven van deze vier strategische doelstellingen kan een CVC-programma groeiopties creëren voor de investerende onderneming: • Meer waarde creëren uit strategische eigendommen Door in startende ondernemingen te investeren krijgt de onderneming toegang tot nieuwe producten door overeen te komen licenties, welke zij via haar strategische eigendommen (productiefaciliteiten, distributienetwerken en onder haar merknaam) om kan zetten in nieuwe omzet en winst. Merck heeft een Corporate Venture Capital-fonds dat investeert in kleine research georiënteerde bedrijven. Deze kleine bedrijven hebben het geld noch de mensen om de door hen ontwikkelde medicijnen grootschalig te fabriceren en distribueren. Merck sluit met deze bedrijven licentieovereenkomsten en brengt het medicijn onder eigen naam op de markt (Brody en Ehrlich, 1998) • Meer waarde creëren uit goede ideeën Door te investeren in de ideeën van eigen medewerkers krijgt de onderneming toegang tot nieuwe omzet- en winstbronnen en voorkomt de onderneming dat de medewerker met zijn idee gaat concurreren met de onderneming. Xerox (Brody en Ehrlich, 1998) tracht met Xerox Technology Ventures haar eigen medewerkers de gelegenheid te geven om potentieel waardevolle ideeën te 30

&




commercialiseren. Hiermee voorkomt Xerox dat deze mensen het bedrijf verlaten om ergens anders het idee in een start-up uit te werken en is zij in staat om hieruit toch waarde te creëren voor de onderneming. (Dit hoeft niet per se te betekenen dat de venture gereïntegreerd wordt in de onderneming) • Meer competitief worden in een snel veranderende markt Door te investeren in startende ondernemingen, krijgt een onderneming in een vroegtijdig stadium toegang tot en kennis over een nieuwe technologie die de markt volledig kan veranderen. Door te investeren in meerdere concurrerende technologieën kan de onderneming het risico van elke afzonderlijke investering verlagen en op het juiste moment instappen in de winnende technologie. Het venture-programma van Cisco illustreert de rol die dit soort programma’s kunnen spelen in zeer onzekere markten. Cisco went een groot deel van haar R&D-budget aan om participaties te nemen in veelbelovende start-ups. Op deze manier kan men de nieuwste ontwikkelingen op de voet volgen en deze start-up acquireren wanneer de techniek voldoende uitgekristalliseerd is (Brody en Ehrlich, 1998). • Stimuleren van de vraag naar eigen producten Wanneer de verkoop van producten van de investerende onderneming afhankelijk is van de beschikbaarheid van hieraan verwante producten, dan kan het investeren in en ondersteunen van deze bedrijven de vraag naar de eigen producten van een bepaald technologieplatform vergroten. Het Corporate Venture Capital-programma van Intel is een van de grootste in de Verenigde Staten. Zij hebben in de afgelopen tien jaar in meer dan 350 start-ups geïnvesteerd, met als belangrijkste speerpunten: software en internet. De ontwikkeling van deze branches, in het bijzonder als die start-ups bijdragen aan meer geavanceerde producten, zal de vraag naar snellere computers stimuleren. Dat betekent vraag naar de nieuwste computerchips van Intel, waarmee Intel via het venture-programma vraag creëert naar zijn nieuwste producten. (http://www.intel.com, Brody en Ehrlich, 1998). De CVC-programma’s van Merck, Intel, Xerox en Cisco zijn elk zeer succesvol geweest in het realiseren van een of meer van deze vier doelstellingen en hebben op programmaniveau geresulteerd in een bovengemiddeld rendement op het geïnvesteerd vermogen. Hoewel het financiële rendement van dit soort programma’s meetelt, staan de meer strategische doelstellingen centraal. Daarentegen is er ook een aantal bedrijven dat een CVC-programma met een primair financiële motivatie heeft opgezet. Brody en Ehrlich (1998) geven een aantal redenen waarom dit soort programma’s in veel gevallen na verloop van tijd worden stopgezet. Als eerste constateren zij dat ondanks de vaak bovengemiddelde rendementen van een CVC-programma, de feitelijke bijdrage van deze programma’s klein is in verhouding tot de totale ondernemingswinst. Terwijl de risico’s groot zijn. Daarnaast strookt het investeren in start-ups met een financiële motivatie niet met de beslissing van aandeelhouders om te investeren in de onderneming. Aandeelhouders kunnen zelf investeren in start-ups indien zij dat wensen. Empirisch onderzoek van Gompers en Lerner (1999) heeft bovendien uitgewezen dat investerin-

31

&



gen door Corporate investors zonder strategische focus minder succesvol zijn dan de investeringen van Corporate investors met strategische focus.

1. Organisatorische condities


Er zijn twee belangrijke organisatorische condities voor innovatief ondernemerschap binnen de corporate omgeving, te weten autonomie en commitment. Autonomie betreft de mate van onafhankelijkheid van het programma tegenover het moederbedrijf. Commitment betreft de mate waarin de onderneming zich verplicht om de venture te steunen, door toegang te verschaffen tot complementaire kennis, productiefactoren en partners. Dit commitment kan worden uitgedrukt in de omvang en kwaliteit van de beschikbaar gestelde fondsen en mensen, en de betrokkenheid. Autonomie Autonomie is een belangrijke organisatorische conditie voor innovatief ondernemerschap binnen een grote onderneming (Christensen, 1997). Binnen een traditionele hiërarchie wordt innovatief gedrag en ondernemerschap vaak tegengewerkt (Kanter, 1988). Het gaat dan niet alleen om trage besluitvorming ten gevolge van bureaucratie, maar ook om de gevestigde belangen die bedreigd kunnen worden door de venture. Nieuwe producten of diensten kunnen een bedreiging vormen voor het bestaande productenpakket. Internetbankieren binnen bestaande banken zal bijvoorbeeld het dienstenpakket van het kantorennetwerk uithollen en daarom is het waarschijnlijk dat de managers die verantwoordelijk zijn voor het kantorennetwerk, pogingen om internet te ontwikkelen als nieuw distributiekanaal eerder zullen tegenwerken dan stimuleren. De angst voor kannibalisme houdt veel vernieuwing tegen. Autonomie is niet alleen van belang voor de besluitvorming, maar ook voor het management van een portfolio van ventures. De manier waarop dit soort risicovolle start-ups behoort te worden gemanaged, verschilt sterk van de traditionele wijze van leidinggeven. Het management van een start-up vertoont vele overeenkomsten met de wijze waarop Venture Capital-bedrijven hun portfolio met startups aansturen. De voortgang van de ventures wordt veel kritischer gevolgd en volgende financieringsronden zijn afhankelijk van het halen van ambitieuze doelstellingen. Men is ongeduldiger en bij tegenvallers worden ventures sneller beëindigd. Een belangrijke succesfactor in de Venture Capital-wereld is het beperken van de verliezen op de ventures die mislukken (Gersick, 1994). In een dergelijke risicovolle setting zullen de meeste ventures namelijk mislukken en de verliezen daarop moeten niet zo groot worden, dat de winst uit de weinige succesvolle ventures teniet wordt gedaan. Deze manier van werken wijkt sterk af van de meer op zekerheid gerichte managementcultuur van multinationals. Daar worden projecten pas gestart na uitgebreid vooronderzoek. Als eenmaal ja is gezegd, is het moeilijk ze stop te zetten zonder gezichtsverlies van de managers die hun prestige aan het project hebben verbonden. Deze sterke verschillen in managementcultuur

32

&



en -aanpak kunnen alleen echt gewaarborgd worden bij een vergaande vorm van onafhankelijkheid. Die onafhankelijkheid is ook nodig om de prestatiegerichte beloningsvormen van Venture Capital-maatschappijen te kunnen importeren naar dit soort op experimentatie en exploratie gerichte bedrijfsonderdelen. Alleen wanneer het Corporate Venture-programma is ondergebracht in een eigen juridische entiteit met een eigen fonds kan het management participeren in het aandelenkapitaal en profiteren van het succes. Ontbreken deze beloningsmechanismen dan zullen de ervaren managers spoedig weggelokt worden door onafhankelijke Venture Capitalbedrijven. D e n n i s R i j n d e r s e n To m E l f r i n g

Commitment Een tweede belangrijke succesfactor voor start-ups is het ondersteunende netwerk (Baum, Calabrese and Silverman, 2000). De commitment-dimensie geeft aan in welke mate het topmanagement kapitaal, contacten en kennis ter beschikking stelt aan relatief autonome initiatieven als ventures. Bij commitment gaat het niet alleen om de omvang, maar ook om betrokkenheid. Op de commitment-as (zie Figuur 1) nemen in eerste instantie de hoeveelheid kapitaal, mensen en de ter beschikking gestelde kennis en contacten toe. Dat gebeurt echter relatief passief, voor een deel om de gewenste autonomie van Corporate Venturing-activiteiten te waarborgen. Een meer actieve benadering bij het aanbieden van kapitaal en kennis getuigt van grotere commitment, met name om nieuwe ontwikkelingen snel te incorporeren in de bestaande activiteiten. De prijs is echter een beperking van de autonomie van het Corporate Venturing-programma. Toegang tot complementaire kennis is van belang voor dit soort start-ups die zich gespecialiseerd hebben op een bepaalde technologie. Hierbij kan gedacht worden aan productie-, marketing- en distributiekennis. Een goed voorbeeld in dit verband is Intel. Intel heeft inmiddels geïnvesteerd in zo’n 350 start-ups. Doel van deze investeringen is om Figuur 1. CVC-opties,

autonomie

versus commitment

mate van autonomie External Focused VC fund

hoog

I midden

CVC subsidiary

II Venture development subsidiary

Coventuring

III

Direct VC investments

Internal Corporate Venture fund

Speciality VC fund

laag

laag

midden

hoog

benodigde middelen in mensen en kapitaal en betrokkenheid 33

&



de vraag naar haar eigen producten te stimuleren. Het effect van Intel als investeerder in de onderneming vergroot de kansen op succes van de start-ups. Daarnaast krijgt de start-up toegang tot de productieen marketingkennis van Intel. O R G A N I S AT I E V O R M E N


Om het Corporate Venturing-programma te kunnen managen kan de onderneming kiezen uit zeven organisatievormen, die afgezet op de assen autonomie en commitment, kunnen worden onderverdeeld in een drietal clusters. Het eerste cluster betreft het Speciality Venture Capital fund, Co-Venturing en Direct Venture Capital Investments, die worden gekenmerkt door een beperkte mate van autonomie en commitment. Bedrijven in dit cluster zitten in de ‘probeer-en-leer-fase’. Het tweede cluster kenmerkt zich door een meer structurele aanpak, hier kan gesproken worden over een speciaal CVC-programma met een veel grotere mate van autonomie. Het commitment is hier meer in lijn met de rol van de onderneming als externe investeerder. Het programma verschaft ventures beperkte toegang tot de kennis en middelen van het moederbedrijf. De programmamanagers verzorgen introducties bij mogelijke partners en hebben een actieve rol in het sturen van de venture op het halen van de vooraf afgesproken doelstellingen. Buiten de perioden van wezenlijke veranderingen voor de venture is de rol van de programmamanagers beperkt tot het monitoren van haar ontwikkelingen. De bedrijven met programma’s in dit CVC-cluster lijken sterk op Venture Capital-bedrijven, met dien verstande dat deze programma’s doorgaans een strategische doelstelling nastreven in plaats van een puur financiële. Het derde cluster is meer intern gericht en omvat allerlei varianten van interne Corporate Ventureprogramma’s. De betrokkenheid van het moederbedrijf is hier groot, zowel wat betreft de financiële middelen als de geïnvesteerde managementtijd. Dit laatste komt met name tot uitdrukking in de afstemming en coördinatie met de bestaande onderdelen van de onderneming. De consequentie hiervan is dat de autonomie van de Interne Corporate Venturing-groep veel beperkter is dan in de voorgaande clusters. De afzonderlijke organisatievormen binnen deze drie clusters worden hieronder nader beschreven. Cluster 1: Probeer en leer • Speciality Venture Capital fund Een Speciality Venture Capital fund (Bleicher en Paul, 1987) wordt geleid door professionele Venture Capitalists. Een Speciality Venture Capital-fonds kan twee accenten hebben: – Het fonds investeert in een breed spectrum van industrieën en tracht op deze wijze een window on technology te creëren voor de investerende bedrijven, door de regelmatige rapportage van de ontwikkelingen van de portfolio. – Het fonds is opgezet met een nauwe focus op een specifieke industrie (bijvoorbeeld biotechnologie, optische netwerken). Deze fondsen worden gemanaged door individuen met kennis en ervaring in de desbetreffende industrie. Doel van een dergelijke fonds is om in een vroeg stadium kennis 34

&




te maken met een baanbrekende technologie die de markt van de investerende bedrijven kan veranderen. Nadeel van de opzet van deze fondsen is dat in een fonds vaak meerdere concurrerende partijen vertegenwoordigd zijn, waardoor de strategische waarde van de investering onder druk komt te staan. Bij deze vorm van CVC-fondsen geldt dat het met name bruikbaar is om contacten op te doen in de Venture Capital-wereld en om te ruiken aan nieuwe ontwikkelingen, zonder dat deze vorm geschikt is om substantiële groeiopties te creëren. • Direct Venture Capital Investments In deze vorm van CVC (Sykes, 1990) investeert een onderneming direct in start-ups, maar is er nog geen aparte unit verantwoordelijk gesteld voor het managen van een portfolio. Deze vorm is vooral terug te vinden bij bedrijven die nog geen gestructureerd CVC-programma hebben of bij bedrijven die niet bereid zijn een CVC-unit een zekere mate van autonomie te geven. De investeringen worden wel ondergebracht in een voor dit doel opgerichte BV, maar de mensen die de portfolio beheren, maken geen onderdeel uit van deze BV. De grootste uitdaging bij deze vorm van CVC is om voldoende investeringsvoorstellen, de zogenoemde dealflow, te krijgen. Dan kunnen de beste voorstellen geselecteerd worden. Een vereiste daarvoor is een goede reputatie op dat terrein en dat is juist lastig in deze fase. Maar zonder een goede dealflow zal de onderneming niet via deze CVC-vorm groeiopties kunnen creëren. • Co-Venturing Bij deze vorm van CVC (Brody en Ehrlich, 1998) wordt de onderneming door een Venture Capital-partij gevraagd om te investeren in een venture-fonds. Onderdeel van een dergelijke overeenkomst is dat de onderneming bepaalde voor de start-up waardevolle middelen ter beschikking stelt, zoals productieen distributiefaciliteiten en/of de producten van de start-up in licentie verkoopt in bepaalde overeengekomen landen. Groot voordeel is dat de onderneming direct profijt ziet van haar investering. Helaas biedt een dergelijke organisatievorm onvoldoende mogelijkheden om de strategische doelstelling te realiseren, daar de onderneming in essentie afhankelijk is van een Venture Capital-partij om uitgenodigd te worden voor deze investeringsmogelijkheid. Cluster 2: Corporate Venture Capital • External Focused Corporate Venture fund In het geval van een External Focused Corporate Venture fund (Bleicher en Paul, 1987) is de onderneming weliswaar de enige investeerder in het fonds, maar heeft men een Venture Capitalist als general partner aangetrokken die het fonds en de investeringen managet. Deze constructie heeft als voordeel dat de onderneming de kennis, ervaring en contacten van de Venture Capital-partij kan gebruiken en zich kan concentreren op het overdragen van de kennis van de start-up naar de eigen onderneming en het vinden van profijtelijke samenwerkingsverbanden tussen de start-up en de onderneming. De general partner krijgt voor zijn bemoeienis een fee en nog een aanvullend percentage over het behaalde rendement. Deze CVC-vorm wordt in de Verenigde Staten veelvuldig gebruikt en is zeer succesvol in het creëren van groeiopties voor de 35

&




onderneming. Bij deze vorm is het echter bijzonder moeilijk om ervaren medewerkers te behouden voor het fonds, omdat deze vaak niet dezelfde compensatiemogelijkheden bieden als reguliere Venture Capital’s. • Corporate Venture Capital Subsidiary Wanneer de onderneming ervaring heeft in het verkrijgen van voldoende ideeën, het selecteren, investeren en begeleiden, dan wordt het mogelijk om als onderneming zonder Venture Capital-partij als partner een CVC-programma op te zetten. In veel gevallen wordt aan een dochteronderneming de opdracht gegeven om te investeren in start-ups. Deze dochter krijgt een grote mate van onafhankelijkheid om de juiste mensen aan te kunnen trekken. Probleem bij deze CVC-constructie is dat deze dochters erg autonoom zijn en in feite opereren op het terrein van onafhankelijke Venture Capital’s. De prestaties ervan worden door de moedermaatschappij doorgaans vergeleken met die van de onafhankelijke Venture Capital’s, waardoor het management van de CVC-dochter zich in toenemende mate zal laten leiden door financiële in plaats van strategische motieven voor investeringen. Doordat deze vorm op langere termijn de strategische doelstelling uit het oog verliest, is deze CVCvorm onvoldoende in staat om groeiopties te creëren. • Venture Development Subsidiary Deze vorm van CVC (Winters en Murfin, 1988) gaat verder dan alleen het beschikbaar stellen van risicokapitaal en probeert ook banden op te zetten met start-ups via contractonderzoek, partnerships en licentieprogramma’s. De Venture Development subsidiary is vaak verantwoordelijk voor de gehele Corporate Development-functie en ondersteunt zowel interne als externe ventures. Deze organisatievorm is geschikt voor bedrijven die groots inzetten op hun Corporate Venturing-programma. Cluster 3: ‘Interne oriëntatie’ • Internal Corporate Venture fund Bij het Internal Corporate Venture fund (Bleicher en Paul, 1987; Hardymon, DeNino en Salter, 1983) stelt de organisatie kapitaal beschikbaar aan interne mensen met een idee voor een nieuw product of dienst. De onderneming is in veel gevallen voor 100 procent eigenaar van de venture en van het fonds, waardoor de winsten bij een succes ook volledig voor rekening van de onderneming zullen komen. Het betekent echter ook dat de onderneming volledig opdraait voor de risico’s bij het falen van de venture. Naast de problemen rondom de ongewone taken van het managen van ondernemers, heeft deze vorm als nadeel dat de toegang beperkt is tot een kleine poel van ideeën. Dit schema met clusters en organisatievormen zal hierna gebruikt worden om de praktijk in Nederland op het gebied van Corporate Venturing in kaart te brengen.

36

&

Kader 1



AEX genoteerde fondsen, december 1999 ABN AMRO AEGON Ahold Akzo Nobel ASML Baan Buhrmann Corus Groep DSM Elsevier Fortis Hagemeyer Heineken

14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

ING Groep KLM KPN Shell Numico Oce Philips TNT Post Groep Unilever Vendex KBB VNU Wolters Kluwer


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

D E N E D E R L A N D S E C O R P O R AT E V E N T U R E C A P I TA L - P R A K T I J K

Het onderzoek naar de Nederlandse praktijk is uitgevoerd in december 1999. Als onderzoekspopulatie hebben wij gekozen voor die ondernemingen die genoteerd zijn aan de AEX, als populatie van grote, gevestigde ondernemingen in Nederland. Navraag bij elk van deze beursgenoteerde bedrijven leert ons dat de Nederlandse CVC-praktijk nog in een embryonaal stadium verkeert. In Nederland hadden in december 1999 alleen Shell, KPN, Philips en DSM een CVC-programma. Deze vier bedrijven tezamen hadden tot 1999 gezamenlijk +/- 300 miljoen gulden geïnvesteerd in hun CVC-programma’s. Dit bedrag staat in schril contrast tot de 4.1 miljard dollar die bedrijven in 1999 in de Verenigde Staten aan start-ups beschikbaar hebben gesteld. De positie van de Nederlandse CVC-praktijk in de internationale arena zal na de beschrijving van de cases nader aan bod komen.1 Philips Philips werd al in het artikel van Bleicher en Paul uit 1987 genoemd als een van de bedrijven die actief waren op het gebied van Corporate Venture Capital. Tot november 1998 werd dit vooral op een ad hoc-basis gedaan, vanuit verschillende bedrijfsonderdelen werd er geïnvesteerd in startende bedrijven. In november 1998 werd er een speciale unit opgericht onder de naam Corporate Venturing Division om de activiteiten op CVC-gebied te gaan coördineren. De Corporate Venturing Division maakt binnen Philips onderdeel uit van de stafafdeling Corporate Strategy & Business Development en investeert alleen direct in interne en externe start-ups. De investeringen worden ondergebracht in een speciaal hiervoor opgerichte B.V. die beheerd wordt door de Corporate Venturing Division. Elke investering moet goedgekeurd worden door een lid van de Raad van Bestuur. De Corporate Venturing Division fungeert als een radar voor het opsporen van nieuwe business opportunities die binnen de strategische ‘scope’ vallen van Philips. Deze strategische scope beperkt zich tot vijf thema’s: Home networking; displays; storage; personal TV; en audio & wireless. Geogra37

&




fisch richt Philips zich op de Verenigde Staten (Sillicon Valley), Europa en Israël. De portfolio van participaties wordt gekozen op basis van de potentiële strategische bijdrage, maar wordt beheerd op basis van een positieve IRR2 van de afzonderlijke venture. De filosofie hierachter is dat een investering alleen dan gerechtvaardigd is, wanneer het een duidelijke bijdrage kan leveren aan de strategische doelstelling, maar dat de venture dit potentieel alleen dan kan realiseren wanneer het een gezonde financiële ontwikkeling doormaakt. Philips investeert in startups die de seed-fase zijn ontgroeid. Philips stelt als voorwaarde voor investering in een start-up dat een van haar divisies een commerciële relatie aan moet gaan met de start-up. Een dergelijke relatie heeft bovendien als voordeel dat het NotInvented-Here-syndroom vermindert, wanneer Philips de start-up in een latere fase zou willen integreren. Philips verkrijgt investeringsvoorstellen uit drie bronnen: Intern; via een netwerk van Venture Capital-huizen en andere Corporate Venture Capital-units; en direct van start-ups. Philips realiseert zich dat het verkrijgen van voldoende dealflow van groot belang is voor het succes en de waarde van het CVC-programma en tracht dan ook via congressen, beurzen en ondernemersbijeenkomsten haar interesse als Corporate investeerder bekend te maken. Twee werknemers van de Corporate Venturing Division hebben een Venture Capital-achtergrond, maar voor zover bekend hanteert Philips geen beloningssystemen zoals gebruikelijk in de Venture Capital-industrie. KPN KPN is sinds 1992 actief op het gebied van Corporate Venture Capital. KPN’s CVC-activiteiten beperkten zich ten tijde van dit onderzoek tot het investeren in start-ups via een Speciality Venture Capital-fonds van een Amerikaanse Venture Capital-firma. Dit betekent dat KPN Ventures alleen indirect in bedrijven investeert. De afdeling Technologie en Innovatie beoogt met deze investeringen de omgeving te scannen op nieuwe technologieën en business opportunities en hiervan te leren. Deze afdeling rapporteert aan de Chief Technology Officer, die deel uitmaakt van de Raad van Bestuur. KPN Ventures investeert in jonge, startende ondernemingen wanneer deze vallen binnen deze vier thema’s: Fixed network services; Mobile services; Data IP services en Internet; en Call en media services. Met de Amerikaanse Venture Capitalist is KPN een investment charter overeengekomen dat in meer detail beschrijft aan welke voorwaarden de start-up moet voldoen voordat ze in aanmerking komt voor een investering van KPN. De feitelijke investering vindt alleen dan plaats wanneer KPN Ventures binnen de organisatie een hoofd- en subsponsor (business unit en stafafdeling) kan vinden die voldoende potentie zien in de investering. KPN richt zich met KPN Ventures primair op startende bedrijven in de early-stage of start-up fase. Voor haar dealflow is KPN primair afhankelijk van haar Venture Capital-partner. DSM DSM investeert sinds 1993 in jonge, startende ondernemingen via een aantal Speciality Venture Capital-fondsen. In 1996 werden de CVC-activiteiten verder uitgebreid met een omvangrijkere strategische doelstelling voor DSM New Business Development B.V. en de aanstelling van een senior executive manager als 38

&




directeur van deze CVC-unit. De CVC-unit rapporteert zowel aan de stafafdeling Planning & Ontwikkeling en DSM Research. DSM richt zich met haar CVCprogramma zowel op internal als external venturing en vult dit aan met acquisities en joint ventures. De verhouding tussen interne en externe ventures is ongeveer 80/20. De voornaamste reden om extern te investeren in start-ups via Speciality Venture Capital-fondsen is om kennis te verzamelen over selectiecriteria en om voldoende dealflow te creëren voor het programma. DSM richt zich op drie thema’s: Fine Chemicals; Performance Material; en Life science products. Deze drie thema’s zullen elkaar door de tijd heen opvolgen als voornaamste bron van inkomsten voor de onderneming, waarbij Life science products nog het minst ver ontwikkeld zijn. De dealflow voor haar CVC-programma krijgt DSM uit de verschillende business units, via uitvindingen van DSM Research, door investeringen in Venture Capital-fondsen, door goed te luisteren naar de wensen van klanten en via informele en persoonlijke netwerken. De medewerkers van de CVC-unit hebben geen Venture Capital-achtergrond en kunnen het best omschreven worden als hipo’s (high potentials). DSM NBD werkt met prestatiebeloning voor haar medewerkers, deze is echter niet direct gekoppeld aan de waardevermeerdering van de portfolio. Daarnaast biedt DSM op deze manier de mogelijkheid om zeer snel carrière te maken. Shell Binnen Shell zijn er drie initiatieven op CVC-gebied actief. Shell SPMO is een maatschappelijk CVC-programma dat de in Shell aanwezig kennis en ervaring ter beschikking stelt van startende ondernemers om zodoende bij te dragen aan de groei van de werkgelegenheid. Omdat dit programma geen strategische doelstelling heeft, zullen wij er hier niet verder op ingaan. Het tweede programma betreft Shell Technology Ventures. Shell Technology Ventures is verantwoordelijk voor het maximaliseren van de waarde van Shells intellectuele eigendom. Het derde programma heet GameChanger en richt zich op het creëren van waarde uit goede ideeën. De laatste twee programma’s zijn beide ondergebracht bij de R&D-afdeling van de divisie Exploratie & Productie. Het GameChanger-programma probeert op actieve wijze zijn eigen medewerkers te stimuleren om hun ideeën om te zetten in een nieuwe business. Hiertoe organiseert men interactieve workshops rondom een toekomstig thema. Een groep van gelijken beoordeelt de plannen en adviseert de idee-eigenaar bij het verder uitwerken van het plan en het vinden van aanvullende mensen voor het team. De bemoeienis van het GameChanger-programma eindigt wanneer de operaties ook daadwerkelijk moeten worden opgezet. Een business unit moet het idee vervolgens verder uitwerken. Is het idee te ver verwijderd van de business van Shell, dan kijkt Shell Technology Ventures of het een partner kan vinden die dit idee samen met Shell wil commercialiseren. Tot op heden krijgen de bedenkers van de ideeën geen aandeel in de venture die hier uit voort kan komen en is er slechts een link met de beoordeling van het individuele personeelslid via de jaarlijkse evaluatie. Shell Technology Ventures ontwikkelt die ideeën die niet direct binnen Shell passen, maar via commercialisering samen met een partner alsnog kunnen bijdragen aan kostenbesparingen voor Shell. Daarnaast moeten deze spin-outs bijdragen 39

&



aan de reputatie van Shell als technologisch geavanceerde producent, wat de onderneming een voorsprong geeft bij het verkrijgen van concessies voor nieuwe oliewingebieden. Geen van de medewerkers van GameChanger of STV heeft een Venture Capital-achtergrond en er zijn ook geen speciale beloningsstructuren. Figuur 2 geeft een overzicht van het type CVC-programma dat door deze vier Nederlandse ondernemingen worden gebruikt. Figuur 2. CVC-vormen in de


Nederlandse praktijk

mate van autonomie

Philips Corporate Venturing Division Budget per jaar, hebben goedkeuring van de board nodig op elke investering. Rapporteert aan director corporate strategy

DSM New Business Development BV Investeert tevens in drie VCfondsen voor het creëren van dealflow

hoog

External Focused VC fund

I

midden

Direct VC investments Speciality VC fund

laag

laag

Shell Technology Ventures Krijgt jaarlijks een budget, nieuwe start-ups moeten worden goedgekeurd door de board van E&P. Rapporteert aan de R&D director

DSM New Business Development BV Volledige autonomie, meerjarenbudget, rapporteert aan planning en control

CVC subsidiary

II Venture development subsidiary

Coventuring

III KPN Ventures Dep. Technology & Innovation investeert in ventures indirect via een VC op basis van een investment charter. De ventures worden gevolgd door hoofd- en subsponsors. Rapporteert aan de CTO

midden

Internal Corporate Venture fund

Shell GameChanger Redelijke mate van autonomie, investeringen worden door gelijken beoordeeld. Rapporteert aan de director R&D of E&P

hoog

benodigde middelen in mensen en kapitaal en betrokkenheid P O S I T I O N E R I N G N E D E R L A N D S E C V C - P R O G R A M M A’ S E N L E S S E N U I T D E A M E R I K A A N S E PRAKTIJK

Wat duidelijk opvalt aan Figuur 2 is dat de Nederlandse CVC-programma’s een geringe mate van autonomie hebben. Bij Philips moet voor elke investering goedkeuring worden verkregen van iemand van de Raad van Bestuur. Bij KPN is het investeren in start-ups een onderdeel van het takenpakket van een aantal medewerkers van de afdeling Technologie & Innovatie. Bij Shell heeft men weliswaar volledige beslissingsvrijheid over welke ideeën verder worden ontwikkeld en welke niet, maar zodra het idee geoperationaliseerd moet worden, moet het worden doorgegeven aan de business unit, waarmee het dus beoordeeld wordt op basis van de reguliere criteria. Het commitment van het topmanagement ten aanzien van de CVC-programma’s is op het eerste gezicht niet hoog. Gekeken naar de rapportagelijnen, zien we dat alleen de medewerkers van KPN Ventures direct rapporteren aan iemand uit de Raad van Bestuur (CTO). De hoeveelheid kapitaal die via het CVC-programma in ventures wordt gestoken, is zeer beperkt en 40

&



oversteeg in 1999 voor deze vier partijen niet de 150 miljoen gulden. De CVCorganisatie heeft gewoonlijk niet de beschikking over een groot fonds, maar dient ieder jaar haar budget te verdedigen. Het commitment in termen van betrokkenheid van de Raad van Bestuur, beschikbaar gesteld kapitaal en de wijze waarop dit beschikbaar is gesteld, bewijzen de geringe volwassenheid van de Nederlandse CVC-programma’s. De adviezen op dit gebied vanuit de Amerikaanse literatuur (Winters en Murfin, 1988; Block en MacMillan, 1993; Ginsberg en Hay, 1994 and Sykes en Block, 1989) worden onvoldoende ter harte genomen. Tabel 1.

CVC-programma’s van Nederlandse bedrijven

ONDER-

DOELSTELLINGEN

CVC-TYPE

RELATIE MET VC

NEMING

TOPMANAGER


Korte beschrijving van de

VERANTWOORDELIJK

DSM

Het creëren van nieuwe en houdbare bedrijven binnen de totale DSM-strategie, maar buiten de directe richting van haar divisies. De primaire focus is op performance materials en life sciences

New business Development + Speciality Venture Capital fund

Dealflow, investeert in fondsen

KPN

Het scannen van de omgeving ten einde strategische mogelijkheden te ontdekken en om te leren over nieuwe technologieën, businessmodellen en marktbenaderingen

Investeert in Speciality Venture Capital fund

Nauw contact, Chief Technology investeringsvoorstellen Officer worden aangeleverd op basis van het Investment Charter

Philips

Het ontdekken van nieuwe zakelijke mogelijkheden binnen de strategische richting. Deze richting is gedefinieerd als home networking, displays, storage, personal TV en audio and wireless

Direct Venture Investments na de seed phase en alleen in combinatie met een directe commerciële relatie

Is bezig met het opSenior Director zetten van een netCorporate Strategy werk van VC-huizen en CVC-groepen ten einde de dealflow te vergroten

Shell GameChanger

Het vernieuwen van de huidige ondernemingen en het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen, producten, onderzoekstechnieken en diensten. Ontwikkelen van groei in nieuwe markten en het creëren van opties voor toekomstige technologieën

Internal Venture Capital fund. Voornamelijk zaai kapitaal voor het verder ontwikkelen van het idee

Incidenteel contact met VC’s voor het evalueren van het business concept

Director of Research at Exploration & Production

Internal Venture Capital fund

Incidenteel contact met VC’s, contacten zullen in de toekomst verder intensiveren

Director of Research bij Exploration & Production

Shell Maximaliseren van de waarde van Technology Shell E&P’s intellectuele eigendom. Ventures Behouden en verder uitbouwen van het imago van Shell als technologisch leider. Het versnellen van de inzetbaarheid van nieuwe uitvindingen. Creëren van additionele inkomsten

Director DSM Research and Director Development & Planning

41

&




Een ander advies uit deze Amerikaanse literatuur wordt wel door alle partijen ter harte genomen en betreft de strategische doelstelling. Elk van de beschreven programma’s is opgezet met een strategische doelstelling (zie tabel 1). Het beheren van de portefeuille wordt vervolgens terecht gedaan op basis van de financiële prestaties van de venture. Geen van de programma’s heeft een primair financiële doelstelling, waarmee het strategische karakter van dit instrument verder benadrukt wordt. Overigens is het interessant dat de Nederlandse praktijk daarmee aan een belangrijke succesfactor van CVC-programma’s uit de Verenigde Staten voldoet. Uit onderzoek van Gompers en Lerner (1999) komt naar voren dat CVC-programma’s zonder strategische focus significant minder succes hebben met hun investeringen en minder stabiel zijn dan CVC-programma’s met een duidelijke strategische focus. Daarnaast is het opvallend dat geen van de Nederlandse programma’s een duidelijk andere beloningsstructuur kent.

2. Recente ontwikkelingen Het Nederlandse bedrijfsleven lijkt zich inmiddels te realiseren dat het dit instrument voor het creëren van nieuwe strategische opties voor groei niet links mag laten liggen. • KPN heeft besloten zijn CVC-activiteiten verder uit te bouwen in KPN Valley. Dit CVC-programma zal bestaan uit het oude KPN Ventures, een Corporate Incubator (Internal Corporate Venture fund) en zal gaan investeren in strategisch interessante externe start-ups (Bron: Persbericht KPN, 30 augustus 2000). • KPN en VNU hebben aangekondigd een gezamenlijk CVC-fund (ter waarde van 30 miljoen dollar) op te gaan richten genaamd het KPN-VNU Convergence Fund. Dit fonds zal gaan investeren in externe start-ups die zich begeven op het grensgebied tussen telecommunicatie en de uitgeverij (Bron: Persbericht KPN, 5 september 2000) • TPG heeft aangekondigd 25 miljoen dollar te zullen investeren in het ‘European Fund’ van Venture Capital-maatschappij Insight Capital partners. Deze investering maakt onderdeel uit van de oprichting van de TPG Venturing Group (Bron: Persbericht TPG, 16 oktober 2000). • Shell heeft besloten haar GameChanger-programma wereldwijd uit te rollen (Bron: Presentatie Shell, Wim Schinkel, VSB minisymposium 26 oktober 2000). • Shell richt een Venture Capital Fund op samen met Crossover Technology Partners ten einde te gaan investeren in internetondernemingen (Bron: Financial Times, 9 november 2000) • Reed Elsevier heeft aangekondigd een eigen Venture Fund op te richten met een startfonds van 100 miljoen dollar (Bron: Persbericht Reed Elsevier, 8 november 2000). • DSM zal zijn New Business Development-programma substantieel uitbouwen en krijgt hiervoor een budget van meer dan 100 miljoen dollar (Bron: Presentatie DSM, Rob Voncken, VSB minisymposium 26 oktober 2000). 42

&



Deze recente ontwikkelingen laten duidelijk zien (zie Figuur 3) dat bedrijven opschuiven naar organisatievormen met een grotere mate van autonomie. Daarnaast slaan nieuwe partijen, als Reed Elsevier en TPG, de leerfasen uit clusters 1 en 2 over en starten direct met een grootschalig programma met een Corporate Venturing-unit met een grote mate van autonomie. Figuur 3. Reed Elsevier Venture Fund

Recente ontwikkelingen in de Nederlandse CVCpraktijk

Shell Internet Ventures

Philips Corporate Venturing Division

mate van autonomie

DSM New Business Development BV

I

midden

Speciality VC fund

laag

laag

II TPG Venturing Group

Venture development subsidiary

Coventuring KPN-VNU Convergence Fund

Direct VC investments

DSM New Business Development BV

Shell Technology Ventures

III Internal Corporate Venture fund

KPN Ventures

midden


External Focused VC fund

hoog

CVC subsidiary

KPN Valley

Shell GameChanger

hoog

benodigde middelen in mensen en kapitaal en betrokkenheid

3. Conclusies en aanbevelingen De positie die CVC inmiddels in de Amerikaanse Venture Capital-wereld heeft ingenomen, is indrukwekkend. Meer dan 160 bedrijven zijn in de Verenigde Staten actief als Corporate Investor en spendeerden in 1999 gezamenlijk voor meer dan 4 miljard dollar (dit is meer dan 10 procent van het in de Verenigde Staten beschikbare Venture Capital). In Europa is daarvoor veel minder geld beschikbaar en in Nederland zijn er nog maar een paar bedrijven die op dat terrein actief zijn. Geduchte concurrenten van Philips, KPN en Unilever als Siemens, Nokia, Deutsche Telekom en Nestlé hebben grootschalige Corporate Venturing-programma’s en hebben inmiddels een grote voorsprong opgebouwd. De ontwikkeling van CVC als strategisch instrument in Nederland staat aan het begin van een groeifase. De recente initiatieven zijn bemoedigend en duiden op een ambitie om die achterstand snel in te halen. Aan de strategie om direct grootschalig van start te gaan, kleeft echter een aantal bezwaren. Het management van CVC-initiatieven vereist specifieke ervaring, mede omdat het sterk afwijkt van de manier waarop grote bedrijven bestuurd worden. Uit ons onderzoek komt naar voren dat in Nederland het management van CVC-initiatieven, in termen van besluit43

&



vorming en beloningsstructuur, nog te veel lijkt op het management van een traditioneel bedrijf in plaats van op dat van Venture Capital’s. Terwijl de Amerikaanse praktijk juist uitwijst dat het management van Venture Capital’s een beter rolmodel is. Grote bedrijven die hun eerste schrede zetten op het pad van de CVC-praktijk, doen er goed aan eerst enige ervaring op te doen met CVC-vormen uit het ‘probeer-en-leer-cluster’ en om pas daarna eventuele grootschalige CVC-programma’s te starten.

Noten D e n n i s R i j n d e r s e n To m E l f r i n g

1. Interviews ten behoeve van cases: Philips: Chey-Hui Chia, Medewerker Corporate Venturing Division DSM: Rob Kirschbaum, Directeur New Business Development B.V. KPN: Harry Hendriks, Medewerker Technology & Innovation Shell: Matt Kohnen, Medewerker GameChanger-programma Shell: Alexander Mollinger, Medewerker GameChanger-programma Shell: Wim Schinkel, Medewerker GameChanger-programma Shell: Russ Conser, Medewerker Shell Technology Ventures 2. IRR = Internal Rate of Return

Literatuur Baden-Fuller, C., Stopford, J.M. (1994), Rejuvenating the mature business : The competitive challenge. – Boston : Harvard Business School Press Baum, J.A.C., Calabrese, T., Silverman, B.S. (2000), ‘Don’t go it alone : Alliance network composition and start-ups performance in Canadian Biotechnology’. – In: Strategic Management Journal, 21, p. 267-294 Bleicher, K., Paul, H. (1987), ‘The external corporate Venture Capital fund – a valuable vehicle for growth’. – In: Long Range Planning, Vol. 20, No. 6, p. 6470 Brody, P., Ehrlich, D. (1998), ‘Can big companies become successful Venture Capitalists?’. – In: The McKinsey Quarterly, No. 2, p.50-63 Burgelman, R.A. (1984), ‘A process model of Internal Corporate Venturing in the diversified major firm’. – In: Administrative Science Quarterly, No. 28, p. 223-224 Burgelman, R.A. (1984), ‘Designs for Corporate Entrepreneurship in established firms’. – In: California Management Review, vol. XXVI, No.3, Spring, p.154166 Christensen, C.M. en J.L. Bower (1996), ‘Customer power, strategic investments, and the failure of leading firms’. – In: Strategic Management Journal, 17, p. 197218 Christensen, C.M. (1999), Het innovatiedilemma. - Amsterdam ; Antwerpen : Uitgeverij Contact Gersick, C.J.G. (1994), ‘Pacing Strategic Change: the case of a new venture’. – 44

&




In: Academy of Management Journal, Vol. 37, No. 1, p. 9-45 Ginsberg, A., Hay, M. (1994), ‘Confronting the challenges of Corporate Entrepreneurship: Guidelines for venture managers’. – In: European Management Journal, Vol. 12, No. 4, p. 382-389 Gompers, P.A., Lerner, J. (1999), The determinants of corporate Venture Capital success : organizational structure, incentives, and complementarities. – National Bureau of Economic Research (NBER Working Paper Series, No. 6725) Hamel, G. (1999), ‘Bringing silicon valley inside’. – In: Harvard Business Review, Sept-Oct 1999, p. 70-84 Hardymon, G.F., DeNino, M.J., Salter, M.S. (1983), ‘When corporate Venture Capital doesn’t work’. – In: Harvard Business Review, may-june, p. 114-120 Kanter, R.M. (1988), ‘When a thousand flowers bloom: structural, collective and social conditions for innovation in organizations’. – In: B.M. Staw en L.L. Cummings (eds.), Research in organizational behaviour. – Greenwich : JAI Press (No. 10) Siegel, R., Siegel E., MacMillan, I.C. (1998), ‘Corporate Venture Capitalists: Autonomy, obstacles and performance’. – In: Journal of Business Venturing, No. 3, p. 233-247 Sykes, H.B. (1990), ‘Corporate Venture Capital : strategies for success’. – In: Journal of Business Venturing, Vol. 5, p. 37-47 Sykes, H.B., Block, Z. (1989), ‘Corporate venturing obstacles: sources and solutions’. - In: Journal of Business Venturing, Vol. 4, May, p. 159-167 March, J.G. (1991), ‘Exploration and exploitation in organizational learning’. – In: Organization Science, 2, p. 71-87 Volberda, H.W. (1998), Building the Flexible Firm: how to remain competitive. – Oxford : Oxford University Press Winters, T.E., Murfin, D.L. (1988), ‘Venture Capital Investing for corporate development objectives’. – In: Journal of Business Venturing, Vol. 3, p. 207-222

45

Corporate Venture Capital

Recommend Documents