Corporate governance
MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN ALS BUSINESS DRIVER De rol van de onderneming in de samenleving verandert. Van een focus op financiële resultaten gaan ondernemingen naar een duurzaam geïntegreerd bedrijfsmodel waarbij aandacht is voor zowel de financiële als de maatschappelijke aspecten van ondernemen. Ondernemingen als Unilever, DSM, Akzo Nobel en Philips hebben hun bedrijfsmodel hierop al aangepast. Het zijn echter niet alleen de grote multinationals. Ook steeds meer ondernemingen uit het midden- en kleinbedrijf zien maatschappelijk verantwoord ondernemen als een kans. Het is de rol van de financiële professional om financiële en niet-financiële informatie te integreren om inzichtelijk te maken wat de voor- en nadelen zijn van diverse maatregelen in het kader van MVO, zowel op strategisch als op operationeel niveau.
20
MCA: oktober 2011, nummer 5
‘Rekening houden met de samenleving verschaft een “licence to operate”’
Dr. Nancy Kamp-Roelands RA MA:
Financiële en niet-financiële prestaties blijken elkaar te versterken. Wat goed is voor de maatschappij is ook goed voor de onderneming. Deze stakeholderbenadering was er al langer in continentaal Europa, maar krijgt nu ook in de Verenigde Staten meer draagvlak. Porter en Kramer (2011) promoten het shared-valueconcept, waarbij win-winsituaties worden gezocht voor de maatschappij en de onderneming. Er zijn vergelijkbare ontwikkelingen op het gebied van verslaggeving. Het vorig jaar opgerichte International Integrated Reporting Committee (IIRC) is het resultaat van een toenemende behoefte om inzicht te geven in de duidelijke koppeling tussen strategie, management en prestaties op een geintegreerde manier voor zowel financiële als niet-financiële resultaten. Ondernemingen kiezen dus geleidelijk aan steeds meer voor een meer holistisch concept van bedrijfsvoering. Hiermee wordt ook de rol van de controller en de CFO breder. Zij zullen zich in toenemende mate ook gaan richten op nietfinanciële informatie. Instrumenten, zoals de business balanced scorecard en activity-based costing, kunnen ook worden gebruikt om niet-financiële prestaties in beeld te brengen. Door het toenemend belang van de relatie tussen strategie en managementinformatie wordt de controller steeds meer een sparringpartner van het bestuur van een onderneming of andere organisatie. In dit artikel wordt achtereenvolgens ingegaan op de context van MVO en het creëren van shared value, de mogelijke rol van de financiële functie en de mogelijkheden om verbanden tussen maatschappelijke aspecten van ondernemen en financiële resultaten inzichtelijk te maken.
van werknemers, hun families, de omgeving en de maatschappij als geheel te vergroten’ (WBCSD, 1999). De SER (2000) omschrijft het als een bewust beleid gericht op waardecreatie op lange termijn op economisch, ecologisch en sociaal gebied. In zekere zin betreft MVO alles waar een organisatie rekening mee moet houden en gepast mee om moet gaan om op termijn succesvol te blijven. Alles wat de samenleving belangrijk vindt, is van invloed op het succes van een onderneming, die immers onderdeel uitmaakt van de maatschappij. Rekening houden met de samenleving verschaft een ondergrens: een ‘licence to operate’. Deze gedachte is wat betreft verslaggeving en prestatie-indicatoren onder meer uitgewerkt in de Sustainability Reporting Guidelines van het Global Reporting Initiative. De onderwerpen die in deze richtlijn zijn uitgewerkt, zijn economische aspecten, milieuaspecten, werknemersaangelegenheden, mensenrechten, productverantwoordelijkheid en maatschappelijke betrokkenheid. Geleidelijk verschuift dit steeds meer van een randvoorwaarde naar een business driver (zie ook hierna). De dimensies staan niet los van elkaar, maar moeten op een geïntegreerde wijze worden nagestreefd. Naast de financiële component bestaat het vermogen van de onderneming immers ook uit menselijk kapitaal en in toenemende mate natuurlijk uit sociaal kapitaal, in de vorm van in een maatschappij heersend vertrouwen. Indien de verschillende dimensies eisen stellen die conflicteren, moet een zorgvuldige afweging worden gemaakt. Er zullen keuzes worden gemaakt die verdedigbaar zijn en recht doen aan de betrokkenen. Het onderwerp duurzame ontwikkeling kan daarom niet zonder ethiek.
De context van MVO Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Van shareholder value naar stakeholder value en shared value
Begrippen als MVO en duurzame ontwikkeling zijn niet eenduidig gedefinieerd en zijn voor iedere organisatie anders. Afhankelijk van de activiteiten en ambities wordt hier invulling aan gegeven. Verschillende organisaties proberen wel meer richtlijnen te geven voor MVO. Dit leidt tot een groeiende consensus over de hoofdlijnen. Een veel gehanteerde definitie is die van de World Business Council for Sustainable Development: ‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen is de continue betrokkenheid van bedrijven om bij te dragen aan economische ontwikkeling en tegelijkertijd de levensstandaard
Shareholder value geeft aan in welke mate de organisatie economisch winstgevend is en voldoet aan de doelstellingen gedefinieerd door eigenaren en investeerders. Lange tijd heeft de shareholder value centraal gestaan. De onderneming was gericht op het behalen van een zo hoog mogelijk rendement voor aandeelhouders. Met de terugtredende overheid, de verdere globalisering en de mondiger wordende consumenten is de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen toegenomen. Ondernemingen moeten sterker dan voorheen rekening houden met de wensen en mogelijke kritiek
MCA: oktober 2011, nummer 5
21
Thema
Systematische betrokkenheid (%)
Ad hoc betrokkenheid (%)
Totaal (%)
Kostencalculaties in de levenscyclus van producten
38
33
71
Managementrapportages over maatschappelijke aspecten
35
30
65
Opstellen van de businesscase voor implicaties klimaatverandering
34
44
78
Monitoren van naleving van milieubeleid en regelgeving
32
30
62
Budgettering en management accounting
32
30
62
Integratie van financiële en milieuprestatie in managementinformatiesystemen
31
26
57
Maatschappelijke verslaggeving
30
29
59
Tracking performance/KPIs
29
31
60
Inzichtelijk maken carbonfootprint
29
26
55
Tabel 1. Thema’s op het terrein van klimaatverandering waarbij de finance professional betrokken is
van uiteenlopende groepen stakeholders. De impact op de reputatie is groot. Stakeholder value heeft invloed op shareholder value en de financiële prestaties van een onderneming. Stakeholder value geeft de mate aan waarin een onderneming naast financiele ook haar sociale verantwoordelijkheden neemt en daarmee de belangen van stakeholders zoals investeerders, medewerkers, leveranciers, klanten, toekomstige klanten, overheid en het publiek in brede zin dient. Dit betekent ook dat de verantwoording over het beleid, de acties en de prestaties zich niet alleen richt op eigen activiteiten, maar zich over een breder gebied uitstrekt, zowel voorwaarts als achterwaarts in de keten. In tegenstelling tot wat soms wordt gedacht gaat stakeholder value niet ten koste van shareholder value, maar draagt daar juist aan bij, zeker als de toegevoegde waarde over een langere termijn wordt bezien. De huidige kredietcrisis bevestigt de grote risico’s van kortetermijndenken gecombineerd met een focus op uitsluitend shareholder value. Stakeholder value draagt bij aan de bedrijfswaarde door vanuit economische, sociale en milieuaspecten kansen uit te werken en risico’s te beheersen. Daar waar stakeholder value de basis vanuit de ethiek en maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen beziet, werkt het door Porter en Kramer (2011) geïntroduceerde shared value uitsluitend vanuit de winstkansen die er zijn: goed doen voor de maatschappij in het belang van de onderneming. Bijvoorbeeld in plaats van medicijnen in landen in ontwikkeling tegen gereduceerde prijzen te verstrekken
22
kiezen voor een ander investerings- en marketingbeleid. Bijvoorbeeld het ontwikkelen van nieuwe distributiekanalen voor lagere inkomens, het beschikbaar stellen van kleinere verpakkingen, het vergroten van kennis van ziekte en preventie bij deze doelgroepen, het investeren in het verbeteren van lokale ziekenhuizen. Dit alles is erop gericht om de zichtbaarheid te vergroten en instellingen/personen te laten kiezen voor deze afnemer in geval ziekte zich wel voordoet. Op deze manier wordt bijgedragen aan lokale omstandigheden, terwijl de lange termijn winstgevendheid wordt vergroot.
Niet-financiële informatie en de uitdagingen voor de controller De aandacht voor MVO heeft ook een discussie op gang gebracht over de wijze waarop ondernemingen rapporteren. De tijd dat ondernemingen alleen een jaarrekening publiceren is verleden tijd. Steeds meer ondernemingen publiceren een maatschappelijk verslag al dan niet geïntegreerd in hun jaarlijkse verslaggeving. De Nederlandse Transparantiebenchmark van het ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie onderzoekt jaarlijks 500 ondernemingen op hun transparantie. In het Burgerlijk Wetboek 2 titel 9 wordt aan grote en beursgenoteerde ondernemingen gevraagd inzicht te verschaffen in niet-financiële prestaties, zoals inzake milieu- en personeelsaangelegenheden. Het International Integrated Reporting Committee heeft in september 2011 (IIRC, 2011) zijn discussiepaper gepubliceerd over geïntegreerde verslaggeving. Dit
MCA: oktober 2011, nummer 5
is een nieuw concept waarbij in een compact verslag primair gericht op investeerders een overzicht wordt gegeven van het bedrijfsmodel (de geïntegreerde strategie van de onderneming, de doelstellingen, risico’s en kansen, de governancestructuur en het remuneratiebeleid) en de waardecreatie op zowel financieel als niet-financieel gebied. Door deze ontwikkelingen verandert ook de rol van de controller. Discussies op verschillende gebieden, zoals klimaatverandering, zorgen voor een breder blikveld. Op het gebied van klimaatverandering heeft het Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) samen met Accounting for Sustainability in 2009 onder bijna 900 professionals een onderzoek gehouden naar de rol van de finance professional op het gebied van klimaatverandering (CIMA, 2009). Er is een zekere bias in het onderzoek omdat het merendeel van de professionals uit de UK komt (448), maar het geeft wel een duidelijke richting aan in de veranderende functie van de finance professional. Tabel 1 geeft aan bij welke thema’s op het terrein van klimaatverandering de finance professional betrokken is volgens dit onderzoek. Over een breder gebied bezien dan alleen klimaatverandering is er een aantal grote uitdagingen voor de finance professional, waaronder (KampRoelands en Quaitaal, 2011): ~ het ondersteunen van strategische besluitvorming door financiële en niet-financiële informatie; ~ het inzichtelijk maken van de financiële baten van MVO; ~ de inbedding van zowel financiële als niet-financiële informatie in de planning- & controlcyclus om de kwaliteit ervan te waarborgen; ~ verslaggeving van niet-financiële informatie om de transparantie te vergroten richting stakeholders. Het ondersteunen van strategische besluitvorming door financiële en niet-financiële informatie
Een toenemend aantal ondernemingen, vooral de grotere, maakt scenario’s hoe om te gaan met de strategische uitdagingen waar zij nu voor staan. Bijvoorbeeld in het kader van de schaarste aan grondstoffen, het energievraagstuk, het afvalprobleem, het tekort aan goed personeel, de omzetgroeipotentie in landen in ontwikkeling en de opkomende markten en de verantwoordelijkheid in de keten. Ook bij de overheid vindt de ontwikkeling van deze scenario’s plaats. Voor de verschil-
‘Het besef groeit dat MVO meer oplevert dan kost’ lende scenario’s is goede informatie nodig, zowel op financieel gebied als op niet-financieel gebied. De informatie vormt immers de basis voor strategische besluitvorming op basis waarvan grote investeringen worden gedaan. Voor het vaststellen van de thema’s waarop beleid wordt ontwikkeld, kan een onderscheid worden gemaakt naar de verschillende niveaus waarop de thema’s spelen. Op dit niveau moet dan een dialoog met stakeholders worden gevoerd om inzicht te krijgen in de issues die voor hen van belang zijn en die dus ook tot financiële kansen en risico’s kunnen leiden. In het algemeen kunnen de volgende niveaus worden onderscheiden: ~ internationale thema’s: bijvoorbeeld rechten van de mens en klimaatveranderingen; ~ nationale thema’s: bijvoorbeeld waterbeheersing, bodemverontreiniging en duurzame bedrijfsterreinen; ~ branchegerelateerde thema’s: veiligheid en gezondheid in de chemie; ~ lokale thema’s, bijvoorbeeld geluidshinder en stankoverlast. Over deze thema’s zal dan, voorzover relevant, ook informatie moeten worden verzameld. Het inzichtelijk maken van de financiële baten van MVO
In toenemende mate groeit het besef dat MVO meer oplevert dan kost. Over het algemeen worden de volgende voordelen toegekend aan MVO: ~ marktgroei: duurzaamheid in productontwikkeling als groeikans in de markt. Ondernemingen als DSM, Akzo Nobel en Philips hebben afzonderlijke Eco-productlijnen en hebben omzettargets hierop geformuleerd; ~ risicomanagement: in het kader van MVO worden risico’s op economisch, milieu en sociaal gebied vaak specifiek geïdentificeerd. Hierdoor krijgt een organisatie een holistischer inzicht in het complexe en vaak samenhangende web van organisatierisico’s, wordt een betere basis gelegd voor effectief risicomanagement en betere sturingsmogelijkheden;
MCA: oktober 2011, nummer 5
23
‘Full cost accounting inzake sustainability staat nog in de kinderschoenen’
~ verbeteren van de operationele prestaties van de onderneming: Door de managementrapportages met milieu en sociale aspecten uit te breiden, wordt intern meer informatie over de eigen organisatie inzichtelijk. Dit kan leiden tot betere besluitvorming en efficiency door verbruiksbesparende bedrijfsvoering, maar ook tot nieuwe marktkansen. De voordelen van MVO zijn echter moeilijk meetbaar. De voordelen zijn vaak niet gemakkelijk te kwantificeren. Is het voordeel behaald door het voeren van een duurzaam beleid? En welke financiële waarde wordt gekoppeld aan het duurzame beleid? Andere niet direct meetbare voordelen, die ondernemingen zelf noemen, zijn het vertrouwen winnen bij stakeholders, het versterken van het merk en het imago van de organisatie, het aantrekken en behouden van talent, het vergroten van de motivatie van werknemers en het verminderen van conflictvorming met derden. Daarnaast kan een juist inzicht in de kosten van belang zijn. Nog steeds wordt een groot gedeelte van de milieu- en sociale kosten gedragen door de maatschappij als geheel. Voor een goed inzicht in de volledige implicaties van de economische, milieuen sociale effecten is echter de ontwikkeling van kosten/batenanalyses vereist, waardoor de onderneming in staat is de externe, niet-marktgerelateerde financiële effecten van deze implicaties vast te leggen. Deze activiteit wordt soms beschreven als ‘de internalisering van externaliteiten’ (zie ook het voorbeeld van PUMA hierna). In toenemende mate wint de overtuiging dat als ondernemingen duurzaamheidvraagstukken serieus nemen zij ook meer aandacht moeten besteden aan deze externe milieuen sociale kosten. De inbedding van zowel financiële als niet-financiële informatie in de planning & controlcyclus om de kwaliteit ervan te waarborgen
De kwaliteit van informatie is belangrijk. MVO is een proces van verandermanagement en het behalen van het tijdpad van projecten, het bereiken van continue verbetering in prestaties vereist een strak management en frequente monitoring van het behalen van doelstellingen op basis van informatie. Door ook de niet-financiële informatie in te bedden in de reguliere planning- & controlcyclus worden voldoende maatregelen getroffen om betrouwbare informatie, tijdig
24
en bij de juiste personen aan te leveren. Voor MVO is de betrokkenheid van het bestuur cruciaal. De tone at the top kan het meest effectief worden geoperationaliseerd door de zorg voor economische, milieu- en sociale vraagstukken te integreren in de dagelijkse bedrijfsactiviteiten en regelmatig te communiceren hoe belangrijk het bestuur MVO vindt. Als het management dit doet, zal dit bijdragen tot het ontwikkelen van een positieve houding van het lijnmanagement en de werknemers ten opzichte van intern beleid en beheersingsmaatregelen, en daardoor de naleving van dit beleid en de procedures stimuleren. Voor het ontwerpen van internal control voor de maatschappelijke aspecten van ondernemen kan het COSO-raamwerk als basis worden gebruikt (KampRoelands en Bouma, 1999). Dit bevordert ook de integratie van maatschappelijke aspecten van ondernemen in de controlcyclus. De combinatie van preventieve beheersingsmaatregelen ondersteund door repressieve beheersingsmaatregelen is ook bij niet-financiële informatie van belang. Over het algemeen zijn preventieve beheersingsmaatregelen van organisatorische aard; ze omvatten bijvoorbeeld procedures, taakomschrijvingen en de toereikendheid van de documentatie. Repressieve beheersingsmaatregelen bestaan bijvoorbeeld uit cijferbeoordeling, de opstelling van een massabalans en controle van documenten. Deze activiteiten worden achteraf uitgevoerd en worden hoofdzakelijk gebruikt om vast te stellen of bepaalde activiteiten volgens de voorgeschreven procedures zijn uitgevoerd. Repressieve beheersingsmaatregelen worden ook gebruikt om afwijkingen vast te stellen van de verwachte economische, milieu- of sociale prestaties. Verslaggeving van niet-financiële informatie om de transparantie te vergroten richting stakeholders
Steeds meer bedrijven publiceren een maatschappelijk verslag. Vaak worden hierbij de internationale richtlijnen van Global Reporting Initiative gebruikt als basis. Daarnaast heeft de Raad voor de Jaarverslaggeving richtlijnen gepubliceerd (die in lijn zijn met GRI). De controller is bij steeds meer ondernemingen betrokken in dit proces. De externe verslaggeving steunt namelijk sterk op hetgeen intern al is verzameld in het kader van managementrapportages. Kamp-Roelands en Quaitaal (2011) geven via interviewverslagen voor verschillende type bedrijven inzicht in de rol van niet-financiële informatie in hun
MCA: oktober 2011, nummer 5
bedrijfsvoering. Ook NIVRA laat verschillende voorbeelden zien (NIVRA, 2010). In een eerder in dit tijdschrift verschenen artikel is aandacht gevraagd voor de rol van de controller bij het prestatiemeetsysteem van Interface (Sneller, 2004). Toch is de finance professional nog onvoldoende betrokken bij niet-financiële informatie zoals informatie over sustainability. In het eerdergenoemde onderzoek van CIMA/Accounting for Sustainability (2009) werden de volgende redenen gegeven waarom de finance professional niet of slechts op adhocbasis betrokken is bij informatie over klimaatverandering: ~ onvoldoende tijd 42%; ~ onvoldoende kennis en ervaring: 42%; ~ focus op kortetermijnbudgetten en -doelstellingen: 46%; ~ past niet in de rol van de financefunctie: 36%; ~ CR-team consulteert het financeteam niet: 24%; ~ onvoldoende communicatie tussen verschillende teams 21%; ~ geen interesse in de klimaatveranderingsagenda 24%.
Technieken, relevant voor MVO In de technieken die relevant zijn voor het inzichtelijk maken van sustainabilityaspecten kunnen twee niveaus worden onderkend: ~ het inbedden van niet-financiële informatie in traditionele technieken; ~ nieuwe technieken om aan niet-financiële technieken een prijs te geven om op deze manier een koppeling te maken naar traditionele technieken (full cost accounting voor sustainability). Traditionele technieken
De survey van CIMA/Accounting for Sustainability (2009) noemt de volgende traditionele technieken die bruikbaar kunnen zijn: ~ kosten-batenanalyse/voorspellen winstgevendheid: 68%; ~ investeringsanalyse: 68%; ~ milieuaccounting: 61%; ~ balanced scorecard: 58%; ~ levenscyclusanalyse: 58%; ~ activity-based costing (bijvoorbeeld voor energieprofielen): 57%; ~ transfer pricing: 40%. Onder de respondenten neemt 65% al klimaataspec-
ten mee in investeringsbeslissingen. Als we kijken naar de terugverdientijd, dan blijkt dat voor een relatief korte periode wordt gekozen. In het algemeen kiest 40% voor een terugverdientijd van 5 jaar, 31% binnen 3 jaar en slechts 5% voor meer dan 5 jaar. De overige respondenten kiezen voor jaren ertussen. Als er gekozen moet worden tussen twee projecten en ze beide winstgevend zijn, kiest 19% voor het meer milieuvriendelijke alternatief, mits ze maar winstgevend zijn omdat dit in het beleid van de onderneming past, 47% is bereid te kiezen voor een iets duurder project dat meer milieuverantwoord is, mits de premie niet meer dan 5% (24%), 10% (9%) of 1% (14%) is. Slechts 17% geeft aan dat zij altijd voor het laagste bedrag gaan en de overige 17% weet het niet. Full cost accounting voor sustainability
Uit het onderzoek van CIMA/Accounting for Sustainability (2009) blijkt dat 26% van de respondenten denkt milieuaspecten op zinvolle wijze te kunnen opnemen in de prijs. Vaak is dit op basis van traditionele kosten. Als ook de effecten die nu nog worden afgewenteld op de maatschappij (zogenoemde externaliteiten) worden meegenomen, gebeurt dit nog zelden. Een recent voorbeeld van full cost accounting is PUMA. PUMA heeft het door haar veroorzaakte milieu-effect van CO2 en waterverbruik in haar gehele waardeketen omgezet naar een waarde in euro’s, een zogenoemde milieuwinst- en verliesrekening. Het grootste milieu-effect ligt voor PUMA namelijk in de keten van toeleveranciers, die onderdelen leveren voor de uiteindelijke productie. De waarde van een ton CO2 is geschat op € 66 en voor water op € 0,81/m3. Deze prijzen liggen hoger dan de huidige marktprijzen (voor CO2 rond € 15 bijvoorbeeld). Het totale milieu-effect als ook externaliteiten worden meegenomen bedraagt voor PUMA voor wat betreft CO2 en water € 94,4 miljoen. De analyse geeft inzicht in waar in de waardeketen het grootste effect wordt gevoeld. PUMA maakt gebruik van een methode om toekomstig veroorzaakte schade financieel inzichtelijk te maken. Omdat hierover geen consensus bestaat heeft PUMA zich gebaseerd op een gemiddelde prijs die uit verschillende studies komt. Verder is gebruikgemaakt van een maatschappelijke disconteringsvoet van 3,4% (basis van 0%, aangepast voor een gemiddelde economische groei op basis van studies). Voor de groei in CO2-emissies werd op basis van wetenschappelijke studies een gemiddelde van 3% aange-
MCA: oktober 2011, nummer 5
25
houden. Daarnaast wordt rekening gehouden met de CO2-impact van milieurampen. Het voorbeeld van PUMA geeft aan dat full cost accounting inzake sustainability nog in de kinderschoenen staat en erg subjectief is, maar het is een eerste stap om het nemen van een bredere maatschappelijke verantwoordelijkheid ook financieel inzichtelijk te maken.
Meer dan euro’s alleen, Koninklijk NIVRA, Amsterdam. ~ Porter, M. en M. Kramer, Creating Shared Value ‘How to reinvent capitalismand unleash a wave of innovation and growth’, Harvard Business Review January-February 2011. ~ PUMA, Environmental Profit and Loss Account, www.about.puma.com. ~ Sneller, L. (2004), Duurzaam ondernemen: het prestatiemeetsysteem van Interface, MCA, nr. 3. ~ Sociaal Economische Raad (2000), De winst van waarde.
Conclusie
~ World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) (1999), Mee-
De financieel professional is een belangrijke motor in de verandering naar een meer duurzame samenleving. Hij heeft een centrale plaats in de onderneming en ondersteunt en adviseert het management. Hoewel voor de stakeholders van het bedrijf een wellicht wat onzichtbare functie is deze cruciaal voor de continuïteit van de onderneming. De integratie van financiële en niet-financiële informatie is nodig om inzichtelijk te maken wat de voor- en nadelen zijn van diverse maatregelen in het kader van MVO, zowel op strategisch als op operationeel niveau. De financieel professional heeft de kennis en kunde om MVO te integreren in de planning- & controlcyclus. Bestaande managementsystemen en -technieken zijn daarbij ook toepasbaar voor niet-financiële informatie, maar er moet ook worden gezocht naar manieren om de maatschappelijke impact inzichtelijk te maken. MVO moet niet langer worden gezien als een randvoorwaarde, maar als een business driver. Er komen steeds meer marktkansen en om de juiste beslissingen te kunnen nemen is de juiste informatie nodig. De financieel professional heeft hierin een spilfunctie. MVO is niet iets alleen van grote ondernemingen, maar raakt alle ondernemingen en organisaties. De innovatieve slagkracht komt vaak vanuit het MKB of partnerships tussen grote ondernemingen en het MKB. Het is nu aan de financieel professional om de uitdaging op het gebied van MVO en niet-financiële informatie op te pakken en te integreren in bestaande controlprocessen.
ting Changing expectations, WBCSD, Geneva.
Dr. A.E.M. (Nancy) Kamp-Roelands RA MA is directeur bij Ernst & Young. Daarnaast is zij visiting professor bij Strathclyde University, lid van het project Accounting for Sustainablity van de Prince of Wales, voorzitter van de UNCTAD-ISAR vergadering 2010-2011, lid van het Sustainability Advisory Expert Panel van IFAC, lid van de Sustainability Groep van de Europese Federatie van Accountants, voorzitter van het panel van deskundigen van de Transparantiebenchmark en lid van het curatorium van de opleiding CSR aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.
Literatuur ~ International Integrated Reporting Committee (IIRC) (2011), Towards integrated reporting, Communicating Value in the 21st century, IIRC, London. ~ Kamp-Roelands, A.E.M. en T. Quaitaal (2010), MVO, ook financieel verantwoord, Avans, Breda. ~ Kamp-Roelands, A.E.M. en J.J. Bouma (1999), Betrouwbare milieu-informatie: in hoeverre is ISO 14001 toereikend? Limperg Insituut, Amsterdam. ~ Koninklijk Nederlands Instituut voor Registeraccountants (NIVRA) (2010),
26
MCA: oktober 2011, nummer 5
