Cordys: innovatie in businessprocesmanagementsoftware

© 2010 Noordhoff Uitgevers bv

Cordys: innovatie in businessprocesmanagementsoftware Prof. dr. D.J. Eppink Cordys is een innovatieve ontwikkelaar van businessprocesmanagementsoftware met hoofdkantoor in Putten op de Veluwe. Cordys werd opgericht in 2001, de eerste producten kwamen in 2006 op de markt. Cordys heeft enige bijzonder sterke concurrenten. De case beschrijft de geschiedenis van Cordys, de bedrijfsfilosofie en de marktbenadering. De case eindigt met strategische opties voor de toekomst.

Inleiding In augustus 2009 keek Jan Baan, oprichter en CEO van Cordys terug op de groei van zijn bedrijf sinds de start in oktober 2001. Hij vroeg zich onder andere af welke keuzen zich in de toekomst zouden kunnen voordoen. Een paar citaten uit een interview voor deze case werpen licht op zijn perceptie van de rol van de ondernemer. 'Succesvol ondernemerschap is gebouwd op een visie en de mogelijkheid om die visie om te zetten in concrete voordelen voor de afnemer. Ondernemerschap gaat ook om het grijpen van kansen die zich voordoen.' 'Ik begon ruim dertig jaar geleden als ondernemer toen ik Baan in 1978 opzette. Als je een keer ondernemer bent, verwacht je van jezelf dat je dat je hele leven lang blijft. Innovatie bij Baan Company hield na twintig jaar op; het bedrijf ging de weg op van M&A (fusies en overnames, DJE). Ik heb daarna een nieuwe start gemaakt met Cordys. Ik verwacht in de komende tien jaar nog veel te ondernemen.' 'De transitie van innovatieve starter in een succesvolle softwareonderneming vereist sterk leiderschap, speciaal op de gebieden verkoop, marketing en operaties.'

Geschiedenis Jan Baan begon zijn eerste onderneming, Baan, in 1978. Hij was daarvoor administrateur in verschillende kleine en middelgrote ondernemingen geweest, waar het hem opviel dat er behoefte was aan beter financieel management en aan hulpmiddelen om managers in het algemeen te ondersteunen. Hij zag ook dat veel ontwikkelaars en aanbieders van software er de voorkeur aan gaven om klantspecifieke en maatwerkoplossingen aan te bieden. Dit maakte de software duurder dan het geval zou zijn geweest met een aanpak met meer standaardisatie. Bovendien was er ook vaak sprake van een 'lock in' op het gebied van aan te schaffen

Management & Organisatie

1

© Noordhoff Uitgevers bv, 2010

hardware. Daarom koos Jan Baan voor Unix als programmeertaal, aangezien het gebruik van deze taal de klanten veel meer vrijheid gaf bij het kiezen van de computerleverancier. Baan begon in die tijd ook software te ontwikkelen die nu bekendstaat onder de naam ERP-oplossingen (zie Appendix: technische begrippen). De softwarepakketten werden niet alleen in Nederland, maar ook daarbuiten op de markt gebracht. Zo werd al in 1981 de eerste dochteronderneming in de Verenigde Staten gevestigd. Tegen het eind van de jaren tachtig van de vorige eeuw verkocht Baan zijn software als een OEM aan bedrijven zoals HP, IBM en ASK. In april 1993 kocht de Amerikaanse durfkapitaalonderneming General Atlantic Partners een derde van de aandelen in Baan voor 21 miljoen dollar. Op dat moment had Baan een omzet van 63 miljoen dollar die groeide tot 684 miljoen dollar in 1997. In 1994 richtten Jan Baan en zijn broer Paul de charitatieve stichting Oikonomos op. Deze stichting heeft als doel projecten in ontwikkelingslanden te starten en uit te voeren. Jan en Paul Baan droegen een groot deel van hun aandelen over aan Vanenburg, het investeringsvehikel van de stichting Oikonomos. In mei 1995 werd Baan Company genoteerd aan twee effectenbeurzen: de New Yorkse Nasdaq en die in Amsterdam. De koers van de aandelen verdubbelde in de twee maanden na de eerste notering. In het voorjaar van 1998 besloot de leiding van Baan Company de omzeten winstcijfers over het eerste kwartaal te herzien op grond van gewijzigde regels voor het vaststellen van omzet van de Amerikaanse Securities en Exchange Commission. Deze beslissing leidde tot veel vragen in de financiële pers en bij analisten. In juli 1998 besloot Jan Baan het bedrijf te verlaten. Uiteindelijk, in de zomer van 2000, werd het bedrijf verkocht aan Invensys, een conglomeraat gevestigd in het Verenigd Koninkrijk. De software van Baan Company wordt in 2010 door het Amerikaanse bedrijf Infor Global Solutions op de markt gebracht. Oikonomos verkocht een deel van de aandelen van Baan Company toen het bedrijf naar de beurs ging en ook nog bij twee latere gelegenheden. Oikonomos investeerde een deel van het ontvangen bedrag in twee innovatieve softwareondernemingen: Top Tier en WebEx. Top Tier werd in 2001 aan SAP verkocht, waarvoor Oikonomos ongeveer 200 miljoen dollar nettowinst incasseerde. Een deel van dit bedrag werd gebruikt voor het opstarten van Cordys in het najaar van 2001. De aandelen in WebEx werden verkocht nadat Cisco in mei 2007 een bod van 3,2 miljard dollar op deze onderneming uitbracht. Medio 2007 besloot Argonaut Private Equity1 om 67 miljoen dollar in Cordys te investeren. De hiervoor genoemde transacties leverden de middelen op om de start van Cordys mogelijk te maken, als ook de latere ontwikkeling van producten en het op de markt brengen ervan (zie tabel 1 voor de geïnvesteerde bedragen sinds de start van Cordys).

1

Argonaut Private Equity is een Amerikaanse onderneming van durfkapitaal die

investeert in en helpt bij het verder uitbouwen van opkomende ondernemingen die de potentie hebben marktleider te worden. Argonaut heeft 2 miljard dollar onder beheer, afkomstig van één ondernemer. Investeringen variëren van 1 tot 200 miljoen dollar en zijn verspreid over alle continenten en een groot aantal bedrijfstakken.

2



Tabel 1: Investeringen (mln €) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

28,2 11,2 14,0 26,6 33,0 30,0 60,0 30,0

Bedrijfsfilosofie van Cordys Twee verschillende en op het oog onverenigbare observaties leidden tot de start van Cordys. De eerste is dat ondernemingen zich zeer snel moeten aanpassen aan of een antwoord moeten weten te vinden op de veranderingen in hun bedrijfstak. Dit is vooral het geval indien het onlineverkoopkanaal een belangrijke factor is in de bedrijfsstrategie. Om succesvol te blijven is een snelle en klantgedreven innovatie vereist. De tweede is dat deze processen vaak zijn ingebed in complexe IT-systemen die veel minder frequent, soms om de tien jaar, worden vervangen, als dat al gebeurt. Het vervangen of aanpassen van zulke systemen is complex, duur en tijdrovend. Om te kunnen profiteren van de nieuwe ontwikkelingen in de markt is een reactietijd van enkele dagen of soms slechts uren een bittere noodzaak. De snelle innovatie komt het sterkst naar voren in wat nu de 'cloud' wordt genoemd (zie Appendix: technische begrippen). Cordys heeft als strategie gekozen, als enige aanbieder tot nu toe, om voor zijn klanten het beste van twee werelden te combineren. Het Cordys Operations Platform was van de grond af opnieuw ontwikkeld om precies dat te doen wat ondernemingen vandaag de dag nodig hebben: bedrijfsprocessen wendbaar en flexibel maken en ITkosten drastisch verlagen. Het platform overbrugt de kloof tussen de bestaande, inflexibele, maar stabiele software en hardware (bijvoorbeeld van Oracle, SAP, IBM en HP) en de dynamische wereld van internet waar veel innovaties plaatsvinden waarop ondernemingen een antwoord moeten vinden. Jan Baan merkte in een interview voor deze case op: 'Je kunt vandaag, voor het eerst, alles doen zonder dat je Microsoft van Bill Gates nodig hebt met nieuwe aanbieders als Google. Je bent nu vrij om, anders dan het jarenlang was, Microsoft niet te gebruiken. Hetzelfde geldt voor de databases van Larry Ellison (CEO van Oracle, DJE) . In de nieuwe wereldorde blijven Microsoft en Oracle giganten, maar ze zullen niet meer het hart van alles zijn, zoals nu. Je hebt nu alternatieven.'


3


Productontwikkeling De productontwikkeling kon van een aantal uitzonderlijke omstandigheden profiteren. De eerste was dat Jan Baan een goed idee had van het soort software dat nodig zou zijn in een toekomst waarin de snelheid van internet en de voor succes gewenste flexibiliteit dramatisch zouden toenemen. Toen Top Tier in het voorjaar van 2001 aan SAP werd verkocht, was een van de voorwaarden die Jan Baan, als CEO van Vanenburg, stelde dat Theodoor van Dongen, nu Chief Technology Officer van Cordys, en zijn ontwikkelteam zouden overstappen van Top Tier naar Cordys. Hiermee kwam in een keer een enorme hoeveelheid kennis en creativiteit beschikbaar. Bovendien benaderden voormalige werknemers van Baan Company Cordys met de vraag of ze daar in dienst konden treden. Velen van hen waren niet gecharmeerd van de overname door en de verdere integratie van Baan Company in Invensys. Bovendien was Jan Baan een van de eersten die eind jaren tachtig van de vorige eeuw de ingenieurs uit India betrok bij het ontwikkelen van software. Hij maakte gebruik van de oude contacten om Cordys India op te zetten, waar nu ongeveer vierhonderd mensen bezig zijn met het ontwikkelen van software.

Concurrentievoordeel Vergeleken met de meer traditionele software heeft die van Cordys een aantal voordelen. Allereerst is de zogenoemde 'time to value' te meten in dagen in plaats van maanden en soms nog veel langer. Upgrades van de pakketten gebeuren automatisch, waardoor het vaak moeilijke en riskante proces van handmatig upgraden overbodig wordt. Indien de traditionele software uit maatwerk voor de gebruiker bestaat, is er het bijkomstige nadeel dat die upgrades ook voor de individuele klant ontwikkeld moeten worden. Gebruikers van software van Cordys betalen een jaarlijkse bijdrage en behoeven dus niet langer contracten te tekenen die de gebruiker jarenlang aan de leverancier bindt. Daarnaast is de software gemakkelijk aan de specifieke wensen van de gebruiker aan te passen, aangezien dit een van de ontwerpkenmerken ervan is. De pakketten zijn als een geïntegreerd systeem ontworpen en zijn niet een pakket waarin de deelpakketten van door de leverancier overgenomen bedrijven zijn samengebracht. In het geval de gebruiker kiest voor cloud computing, in plaats van het werken op eigen computersystemen, is er niet langer behoefte aan eigen hardware, waardoor de initiële kosten aanzienlijk dalen. Tot slot zijn beveiliging en 'compliance' met interne en externe regelgeving gecentraliseerd en niet gefragmenteerd, zoals bij meer traditionele software. Kort samengevat komen de voordelen neer op lagere kosten, grotere flexibiliteit en snelle implementatie.

Marktbenadering Cordys begon in 2006, na meer dan vier jaar investering in productontwikkeling, voorzichtig de markt te betreden. De verkoopinspanning was in het begin meer gericht op het beter leren kennen van de gebruikers en het daarmee verder ontwikkelen van het product, dan op het maximaliseren van de omzet. Na 2006 nam

4



de omzetgroei snel toe. In 2008 was de omzet ongeveer 20 miljoen euro, terwijl de omzetverwachting voor 2009 40 miljoen euro was. In juli 2009 maakte Cordys bekend dat in het tweede kwartaal van dat jaar de licentieopbrengsten met 200% waren gestegen ten opzichte van het tweede kartaal in het jaar ervoor. In het tweede kwartaal van 2009 steeg de omzet met 100% ten opzichte van het eerste kwartaal (zie tabel 2 voor omzetgegevens). Tabel 2: Omzetten (mln €) 2006 2007 2008 2009

5,0 10,0 20,0 40,0

Cordys verkoopt de software via drie distributiekanalen. Het eerste kanaal is de eigen verkooporganisatie. De onderneming heeft de verkoop in vier geografische eenheden opgesplitst: Cordys Amerika met drie verkoopkantoren, Cordys Europa met kantoren in drie landen, Cordys Azië (exclusief China) met kantoren in Hyderabad en Mumbai in India en Cordys China met kantoren in Beijing en Shanghai (zie tabel 3 voor grote klanten in de verschillende regio's). Tabel 3: Enige grote klanten per regio Amerika EMEA

Azië/Pacific

Comcast, Lockheed Martin, New York Stock Exchange, Wereld Bank, US Express ABB, ABN Amro Verzekeringen, AXA, Deutsche Kreditbank, Fortis Verzekeringen, KPN, RWE/Essent, Siemens Healthcare Aegon Religare, China Mobile, China Post Logistics, Philips Electronics, Tata Motors

Het tweede distributiekanaal is het netwerk van partners zoals Accenture Capgemini en CSC (zie tabel 4 voor een uitgebreidere opsomming). Deze ondernemingen hebben hun eigen klantenkring van geïnteresseerde gebruikers en een hooggekwalificeerd personeelsbestand dat de producten van Cordys kan implementeren, vaak in samenwerking met personeel van Cordys. Tabel 4: Enige grote partners (bronnen: www.cordys.com en Cordys-presentaties) Accenture Atos Origin Capgemini Cognizant HP

Infosys Ordina Satyam Teamsum WIPRO

Het derde distributiekanaal werd in mei 2009 wereldkundig gemaakt: de Google Business Solutions Market Place. Voor een bedrag van 95 dollar per jaar kunnen gebruikers van Google Apps een licentie kopen voor Cordys Process Factory (CPF), waarmee ze hun eigen processtromen in de 'cloud' kunnen bouwen. Gebruikers kunnen ook allerlei applicaties gebruiken zoals het goedkeuren van reis-


5


budgetten, indienen van kostendeclaraties, administratie rond in dienst treden en uit dienst treden, enzovoort. Cordys heeft een aantal verticale markten als belangrijk geïdentificeerd. Deze hebben alle gemeen dat ze een hoog niveau van IT-kosten per personeelslid hebben. Banken en verzekeringsmaatschappijen hebben wat dat betreft de hoogste kosten: meer dan 24.000 dollar per jaar. Nutsbedrijven liggen op een tweede plaats met 17.000 dollar, gevolgd door mediaondernemingen met een bedrag rond 15.000 dollar. In het licht van de mogelijkheid om de IT-kosten te verminderen hebben ondernemingen in deze bedrijfstakken het meeste voordeel van de Cordys-aanpak. Potentiële gebruikers namen de ideeën niet onmiddellijk over, ondanks de duidelijke voordelen die Cordys biedt. Mark de Simone, Chief Sales and Business Development Officer, zei daarover: 'Een van de meest formidabele toetredingsbarrières waar Cordys in de eerste jaren mee te maken kreeg, was "inertie". Zelfs als alle testen, van financieel tot technologisch, van gebruiksgemak tot het vinden van interne sponsors, de laatste hordes, hadden altijd te maken met de kosten van verandering. We herinnerden onze klanten aan de eenvoud van het web en hoe het afhandelen van transacties met klanten daardoor zo snel en zo fundamenteel was verbeterd en dat Cordys hetzelfde kon doen voor de transacties binnen het bedrijf en die met zijn leveranciers en klanten. Ondanks de enorme logica die daaruit sprak, was de angst voor verandering en de mogelijke invloed op de carrière bij managers de moeilijkste psychologische hindernis die we moesten overwinnen.'

Variëteit aan spelers in de bedrijfstak In de bedrijfstak is een grote variëteit aan spelers te onderkennen. Een groep bestaat uit de zogenoemde 'webspecialisten', zoals Google en salesforce.com (zie Appendix: technische begrippen). Deze twee ondernemingen hebben de laatste jaren een enorme groei in omzet gerealiseerd. De omzet van Google steeg van 1,4 miljard dollar in het boekjaar 2003 naar 21,8 miljard dollar in 2008. De omzet van salesforce.com was in het boekjaar 2004 96 miljoen dollar en groeide tot 1,08 miljard dollar in het boekjaar dat eindigde op 31 januari 2009. Een tweede groep ondernemingen bestaat uit de zogenoemde 'backofficespecialisten', zoals SAP en Oracle. Zij zijn de reeds langer bestaande aanbieders van de huidige 'legacy-systemen' en hebben een grote groep klanten die sterk aan hen zijn gebonden (zie hiervoor onder Concurrentievoordeel). De totale omzet van SAP steeg van 7 miljard euro in het boekjaar 2003 naar 11,6 miljard euro in 2008. De omzet van Oracle steeg van 7 miljard dollar in 2002 naar 23,3 miljard dollar in 20092. In 2007 nam Cisco, een leverancier van netwerksystemen (routers en centrales) WebEx over, een bedrijf dat teleconferentie via internet en andere samenwerkingsoplossingen aanbood. Phil

2

6

Het boekjaar van Oracle eindigt op 31 mei.



Wainewright3 wijst op de mogelijkheid dat Cisco zal proberen de producten van WebEx als een concurrerend aanbod naast Google Apps, salesforce.com en Microsoft Online Services op de markt te brengen. Hij is echter sceptisch over de kans van slagen. De omzet van Cisco is lang niet zo snel gegroeid als die van de hiervoor genoemde andere ondernemingen. De omzet in het boekjaar 2002 was 18,9 miljard dollar die steeg naar 36,1 miljard dollar in 2008, gevolgd door een daling naar 36,1 miljard dollar in 20094. Deze omzetontwikkeling kan druk zetten op Cisco om nieuwe bronnen van omzet en winst te vinden of te ontwikkelen. De 'webspecialisten' en de 'backofficespecialisten' zagen de waardepropositie van de nieuwkomer Cordys met lede ogen aan. Over hun acties merkte Mark de Simone op: 'Cordys veranderde het hele businessmodel in de bedrijfstak op een groot aantal punten door meer snelheid en lagere kosten aan te bieden bij het ontwikkelen en veranderen van processen binnen een onderneming én in een supply chain. De reactie van concurrenten met gevestigde belangen in het handhaven van de status-quo was direct zichtbaar. In de eerste plaats vielen ze onze softwarearchitectuur aan met het "dogma" van de laatste tien jaar dat het beter is de applicaties specifiek te ontwikkelen, in plaats van zo veel mogelijk standaardisatie te gebruiken. Met andere woorden, het deed er volgens hen niet toe dat onze nieuwe aanpak ontzettend veel productiever was. Het gevolg was wel dat er verwarring en complexiteit ontstonden voor de IT-afdelingen die op de innovatie moesten inspelen. Door de traditionele IT-manager in de kaart te spelen, aan wie de ondernemingsleiding de technische beslissingen over IT had gedelegeerd, hielpen zij bestaande systemen in stand te houden ten koste van een radicaal beter businessmodel.' En ook: 'Zelfs een concurrent als salesforce.com, die een nieuwe onlinebenadering voor bestaande customer relationship management (CRM) toepassingen had ontwikkeld en daarmee het businessmodel van Oracle onderuit had gehaald, werd defensief. Ze werden gevraagd een paar toepassingen in hun CRM-product te integreren en moesten daarvoor een paar integratiemechanismes ontwikkelen, waar ze niet goed in slaagden. De boodschap over Cordys die vanuit de top kwam, was dat onze technologie niet goed was, terwijl men waarschijnlijk wel had kunnen zeggen dat onze marktbenadering anders had gemoeten, maar niet onze technologie. Salesforce.com was een verdediger geworden in plaats van een aanvaller. Wij van Cordys waren de barbaren die Rome aanvielen.'

3

http://blogs.zdnet.com/SAAS?p=804.

4

Het boekjaar van Cisco eindigt op 31 juli.


7


De toekomst Verschillende strategische vragen kunnen zich in de komende tijd voordoen. Hoe zullen, bijvoorbeeld, de concurrenten reageren op het op de markt komen van de producten van Cordys? Ontstaat er een hypercompetitieve omgeving waarin de concurrentie nog veel harder zal worden? Wat zijn de doorgroeimogelijkheden? Geografische gezien is Cordys al in veel werelddelen actief, is verdere geografische groei mogelijk of moet Cordys zoeken naar nieuwe klantengroepen? In zijn boek De weg naar marktleiderschap: mijn leven als ondernemer schrijft Jan Baan dat een ideaal scenario voor Cordys zou zijn als het een goede 'cash cow' voor stichting Oikonomos zou worden. Kan dat inhouden dat Cordys op termijn wordt verkocht of dat er, zoals bij Baan Company, een beursnotering in de pijplijn zit?

8



Appendix: Technische begrippen

Enterprise resource planning (ERP-software) Het plannen van bedrijfsprocessen kent een lange historie. Al in 1903 schreef F.W. Taylor daarover in zijn boek Shop Management. Het plannen gebeurde toen handmatig en had alleen nog betrekking op productieprocessen in fabrieken. In de loop der jaren evolueerde dit type planning in Material Requirements Planning (MRP). Daarbij werden orders van klanten vertaald in materialen die nodig waren en soms ook moesten worden ingekocht. In de jaren tachtig van de vorige eeuw werd MRP uitgebreid door ook andere bedrijfsprocessen, zoals voorraadbeheersing, human resource planning, financiële planning en boekhouding. Zulke systemen kregen de naam Enterprise Resource Planning (ERP). De daling van de kosten van computers en de toename van de capaciteit van computers en geheugens stimuleerden de groei van ERP-software. Ontwikkelaars en leveranciers van ERP-software zijn bijvoorbeeld SAP, Oracle, Peoplesoft en Baan Company.

Cloud computing Het is al vele jaren geleden dat John Cage van Sun Microsystems voor het eerst de uitdrukking 'the network is the computer' bezigde. Daarmee bedoelde hij dat in de toekomst iemand veel computerwerk zou doen op andere dan de eigen computer. Door de toename van de snelheid van internet is dit concept nu ook echt mogelijk. Iemand kan e-mailen door gebruik te maken van software, computers en databases die eigendom zijn en beheerd worden door bijvoorbeeld Google. Het enige wat nodig is om zo te kunnen werken, is een webbrowser. Voor ondernemingen is het nu mogelijk bedrijfssoftware en databases te gebruiken die 'draaien' op computers van een gespecialiseerd bedrijf. Nieuwe software maakt het voor ondernemingen mogelijk hun activiteiten in de 'supply chain' op elkaar af te stemmen en zo hogere productiviteit en kostenverlagingen te bereiken. Dit geheel van onderling verbonden computers, software en diensten noemt men wel 'the cloud'. De cloud maakt het mogelijk geheel nieuwe verdienmodellen in te voeren. Een onderneming behoeft bijvoorbeeld niet meer te investeren in eigendom van hardware en software, maar betaalt een bedrag dat afhangt van het gebruik. Hierdoor verandert een kostenstructuur met hoge initiële en vaste kosten en lage variabele kosten in een kostenstructuur met lage initiële en vaste kosten en verder variabele kosten.

Webspecialisten en backofficespecialisten Een webspecialist is een onderneming die zich richt op de webinterface tussen de gebruiker van een dienst op internet en de aanbieder van die dienst. Deze interface houdt bijvoorbeeld de


9


navigatiemogelijkheden in die de portal van de aanbieder biedt. Webspecialisten zijn onder andere WebEx en Top Tier. Een backofficespecialist is een onderneming die zich specialiseert in software om operationele processen te ondersteunen. Deze processen zijn voor de gebruiker onzichtbaar, denk aan het verwerken van betaalopdrachten bij een bank of van schademeldingen bij een verzekeraar. Voorbeelden van backofficespecialisten zijn Oracle en SAP. Een webspecialist ontwikkelt de software voor de interface met de klant van een verzekeraar die een schade wil melden, terwijl de backofficespecialist de software voor het afhandelen van de schade ontwikkelt. Cordys ontwikkelt en integreert beide aspecten.

10


Cordys: innovatie in businessprocesmanagementsoftware

Recommend Documents