Accountable Care in Nederland
Susan Frampton/Cor Calis Nieuwegein, 17 maart 2016
Disclosure belangen Cor Calis
Geen (potentiële) belangenverstrengeling Voor bijeenkomst mogelijk relevante relaties Sponsoring of onderzoeksgeld Honorarium of andere (financiële) vergoeding Aandeelhouder Andere relatie, namelijk …
nee geen geen geen
geen geen
Bestuurlijk hoofdlijnenakkoord • Een structurele uitgavengroei van 2,5 procent in de ziekenhuiszorg. Dat is de kern van het Bestuurlijk Hoofdlijnenakkoord dat tussen VWS, zorgaanbieders en zorgverzekeraars is gesloten. Het akkoord geldt voor de periode 2012-2015. • Belangrijkste doelen: beheersing van de kosten en verdere kwaliteitsverbetering van de ziekenhuiszorg. • Marktwerking als beoogd middel • Zorgverzekeraars krijgen de regie • Uitwerking is succesvol gebleken, echter: • In publieke debat rond gezondheidzorg dreigt kostenbeheersing het centrale thema te worden: patiënten belang dreigt onder te sneeuwen • 2014: introductie Value based healthcare: afweging aanvaardbare kosten afgezet tegen (medische) uitkomst- en proces indicatoren
Value Based Healthcare • maakt de afweging tussen patiënt waarde en kosten voor gezondheidszorg. • concept is ontwikkeld door de groep op Harvard University rond onder andere Michael Porter, PhD. • gebaseerd het principe van Activity Based Costing • de patiënt wordt gezien als een kosteenheid, kosten van de gehele behandeling van de patiënt moeten worden berekend. • per onderdeel van de behandeling (faciliteiten, inzet van apparatuur en mensen) wordende kosten berekend, vermenigvuldigd met de tijd die de patiënt op het betreffende onderdeel doorbrengt. • De kosten van de behandeling worden vergelijken met de medische uitkomstindicatoren: is er waarde creatie voor de patiënt? • Bezuinig op onderdelen waar geen waarde voor de patiënt te behalen is, investeer wèl waarde te behalen is.
Accountable care en Accountable care organisations (ACO’s) • Accountable Care in de VS is een zorgmodel gebaseerd op een combinatie van zorgverlening en betaling. • de beloning voor de aanbieders is gebaseerd op kwaliteitsmetingen ( Value Based Healthcare) en verlaging van het totaal aan kosten voor een specifieke patiëntenpopulatie. • Accountable Care wordt verleend door een samenwerkende groep van zorgorganisaties of zorgverleners die samen de zorg aan die specifieke patiëntengroepen leveren. • verschillende beloningssystemen: shared savings is een belangrijk basisprincipe is. • de groep van samenwerkende legt aanbieders samen verantwoording af aan de patiënten en financiers over de kwaliteit en doelmatigheid van de zorg. • een groep zorgaanbieders die als zodanig samenwerkt vormt een Accountable Care Organisation
Geschiedenis en ontstaan Accountable Care • 2006: introductie van het begrip ACO door Elliott Fisher - Directeur van de Dartmouth Institute for Health Policy and Clinical Practice • 2009:opgenomen in de federale Patient Protection and Affordable Care Act • december 2011: Medicare start met 32 Pioneer ACOs waarvan er in 2015 nog 19 actief zijn • April 2015: Medicare heeft 404 ACO’s gecontracteerd, met meer dan 7,3 miljoen begunstigden in 49 staten. • 2015: introductie van het begrip in Nederland
From Volume-Based Care to Accountable Care: US Example Susan B. Frampton, President, Planetree International Planetree Netherlands Annual Member Day March 17, 2016
USA National Operating Environment • Volume to Value -
Unsustainable escalation of healthcare costs and public demand for increased quality and safety driving value based payment incentives
-
Aging of population increasing chronic disease prevalence
• Increased Employer and Consumer Engagement -
Employers pushing much of the cost burden to consumers (average employee now pays 40% of healthcare cost)
-
Increased pricing and quality transparency empowers consumers and motivates providers
• New Set of Core Competencies is Required For Provider Success Going Forward in Healthcare’s New Era
Healthcare Costs are Unsustainable
Costs by Age The U.S. is spending much more for older adults
Insurance Premiums: Employers pushing most of the cost burden to employees
Upward trend: Cumulative increases in health insurance premiums and worker’s contribution outpace increases in worker’s earnings and inflation 19992013
Aging of the population increasing chronic disease prevalence Chronic Disease Growth Outpacing Population Growth
Transformational Change
Economic Stagnation combined with Federal and State Healthcare Reform Increasing Medicaid Enrollment and Creating an Unsustainable Financial Burden for the Federal and State Government
Growth Area: Medicare & Medicaid
Medicare: Changing Provider Incentives to Bring Cost Down
Payments At Risk
2016 value based purchasing domains 8 Patient Experience of Care Dimensions:
Efficiency 25%
Outcomes 40% Risk adjusted mortality for MI, CHF, PN
Patient Experience of Care 25%
Clinical Process of Care 10%
1.Doctor communication 2.Nurse communication 3.Hospital staff responsiveness 4.Pain management 5.Medicine communication 6.Hospital cleanliness and quietness 7.Discharge information 8.Overall hospital rating
Rewarding Lower Total Cost of Care and Increased Quality: Medicare Shared Savings Program 434 Accountable Care Orgs in Shared Savings Program for 2016, but few generating shared savings
Interventions are Showing Signs of Success
Spending growth has slowed. This is the lowest rate on record for any three-year period and less than one-third the longterm historical average stretching back to 1965 On a per capita basis, healthcare spending has grown at an average annual rate of 1.3% since 2010.
Interventions are Showing Signs of Success
Real per capita national health expenditures growth rates by spending category
National Inpatient Use Rates Milliman Projections for National Inpatient Use Rates
*2009 National Inpatient use Rate = 116 Source: Milliman, Kaiser State Health Facts, AHA
CASE STUDY: Griffin Hospital Core Measures Performance: State Average = 96.6 January – December 2014 Above State Average 10th Percentile – National
98.2
Griffin William Backus Day Kimball Middlesex Sharon Hospital of Central CT Rockville Norwalk Windham Stamford Yale Waterbury Danbury
99.1 98.8 98.3 98.3 97.9 97.9 97.6 97.5 97.1 97.1 96.9 96.8 96.7
Below State Average Manchester
96.5
Greenwich
96.4
Hartford
96.3
Midstate
96.1
St. Francis
96.1
St. Vincent's
96.0
National Average
95.9
Bristol
95.6
St. Mary's
95.3
Milford
94.8
Charlotte Hungerford
94.7
Lawrence
94.6
Bridgeport
94.1
John Dempsey
93.8
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
GREENWICH HOSPITAL… TOP 10% SCORE MIDDLESEX HOSPITAL GRIFFIN HOSPITAL MILFORD HOSPITAL, INC YALE-NEW HAVEN HOSPITAL SHARON HOSPITAL ST FRANCIS HOSPITAL &… MIDSTATE MEDICAL CENTER STAMFORD HOSPITAL U.S. AVERAGE WILLIAM W BACKUS HOSPITAL NORWALK HOSPITAL… DAY KIMBALL HOSPITAL CONNECTICUT AVERAGE BRISTOL HOSPITAL HOSPITAL OF CENTRAL… DANBURY HOSPITAL ST MARYS HOSPITAL BRIDGEPORT HOSPITAL HARTFORD HOSPITAL LAWRENCE & MEMORIAL… ST VINCENT'S MEDICAL CENTER WATERBURY HOSPITAL JOHN DEMPSEY HOSPITAL WINDHAM COMM MEM HOSP… JOHNSON MEMORIAL HOSPITAL CHARLOTTE HUNGERFORD… MANCHESTER MEMORIAL… ROCKVILLE GENERAL HOSPITAL
Griffin Hospital : HCAHPS Patient Experience Survey Results April 2014 – March 2015
CT Hospitals % of Patients Giving a 9 or 10
Griffin Hospital Acquired Conditions Score Hospital
HAC Score
2015 Penalty
Hospital
HAC Score
2015 Penalty
Bristol Hospital
3.25
No
John Dempsey Hospital
7.00
Yes
Griffin Hospital
3.50
No
Middlesex Hospital
7.25
No
Midstate Medical Center
3.50
No
Stamford Hospital
7.50
Yes
Milford Hospital
3.50
No
Charlotte Hungerford
7.50
No
Day Kimball Hospital
4.625
No
Greenwich Hospital
7.50
No
St. Vincent’s Medical Center
5.00
No
Hartford Hospital
7.75
Yes
Sharon Hospital
Waterbury Hospital 5.125
No
8.00
Yes
Rockville Hospital
St. Mary’s Hospital
5.50
Yes
8.00
No
Norwalk Hospital
Backus Hospital
8.00
Yes
6.50
No
Lawrence + Memorial
8.25
No
Johnson Memorial Hospital
6.75
Yes
Yale-New Haven Hospital
8.25
Yes
St. Francis Hospital
7.00
No
Bridgeport Hospital
8.75
Yes
Windham Hospital
7.00
Yes
Manchester Hospital
8.75
Yes
Hospital of Central CT
7.00
Yes
Danbury Hospital
8.75
Yes
Overeenkomsten en verschillen VS en NL • Demografische trends zijn gelijk • % van het BNP stijgt snel • Financiering systematiek binnen zorgstelsel verschilt • Wetgeving inzake ACO’s ontbreekt • Drive/noodzaak om anders te denken wordt niet gestimuleerd
Voorloper ACO: RIVM proeftuinen Populatiemanagement • • • • •
Eindhoven Maastricht Parkstad Alkmaar Friesland
• • • •
Zeeuws Vlaanderen Arnhem Rijnland Hardenberg
Eindhoven en Arnhem hebben meeste eigenschappen van een ACO
Voortgang Proeftuinen
Jan van Es Instituut: • implementatie van ACO model in Nederland voorlopig nog niet te verwachten. • Inrichting zorgstelsel faciliteert dit niet. • instellingen (en professionals binnen instellingen?) hebben moeite met het loslaten van hun autonomie.
Hamvraag: • Accountable care is dus een uitdagend model, wat vraagt dit echter van deelnemende organisaties, los van het durven loslaten van de eigen autonomie?
Voorwaarden • De organisatie moet zich toetsbaar durven opstellen • Uitkomsten m.b.t. financieel beleid, kwaliteitsbeleid en patiënt waardering worden binnen en buiten de organisatie gedeeld • Er wordt op alle niveau’s gestuurd op deze uitkomsten • De regie voor inrichting van de zorg zo dicht mogelijk bij het primair proces • Registratie zo dicht mogelijk bij het primair proces, door de bron • Stakeholders stellen samen een relevante (beperkte) set aan indicatoren op • De patiënt wordt actief betrokken bij de behandeling/het proces
Onderliggende waarden: • De drijfveren van de mensen in de organisatie • organisatie ondersteunt haar medewerkers in het streven tot verlenen van excellente patiëntenzorg • medewerkers worden uitgedaagd en krijgen ruimte gunt om zelf, in samenspraak met patiënten de zorg in te richten. • protocollen en richtlijnen van de beroepsgroepen zijn geen keurslijf, maar worden gezien als basisniveau van kwaliteit • kennis en ervaring van de professional en de wens van de patiënt worden optimaal gebruikt • De zorgverlener wordt hiermee erkend in zijn professionele autonomie en de patiënt krijgt mede regie over de behandeling: shared decision making
Voorwaardelijk gedrag
• Bestuur en management: vertrouwen in de kennis, vaardigheden en drive van hun medewerkers • Zorgverleners: durf om ”boven het protocol” uit te denken en te handelen • Andere zorgverleners de ruimte geven binnen de eigen professionele autonomie • Consequent de patiënt en/of familie te betrekken in de keuzes bij de behandeling • Financiers: durf om de zorg te contracteren binnen dit model • Durf om dramadriehoek te verlaten
Aanklager
Rolverdeling in het huidige spel
Dader
Slachtoffer
Wat vraagt dit van de infrastructuur? • • • • •
Beperkte dataset Toegankelijke ICT systemen Integratie van (poli)klinische applicaties, coördinatie van de zorgprocessen P&C cyclus gekoppeld aan PDCA cycli zo dicht mogelijk bij het primair proces • Registratie door de bron
Samenhang met andere thema’s • Horizontaal toezicht • Risico management • Patiënt centered care • Shared decision making • Patient Centered Governance
Ruimte voor eigenaarschap medewerker
Verantwoording en input naar teams
P&C-cyclus PDCA-cyclus
Input voor Patient Centered Governance
Input voor Risico management systeem
Verantwoording naar Stakeholders
• Invulling geven aan Accountable Care in brede zin • Stakeholders; patiënten, verwijzers , medewerkers, medezeggenschapsorganen, toezichthouders, overheid, financiers • Input voor Risico management systeem t.b.v. RvT en RvB • Input voor Jaardocument • Basis voor inrichten Patient Centered Governance
Zet de professional in zijn kracht en betrek de patiënt • Ruimte geven aan zorgprofessional om zijn/haar werk evidence based in te richten binnen best practices • Protocollen zijn niet de wet maar een minimale kwaliteitsstandaard: medewerker wordt uitgedaagd om eigen kennis en inzichten toe te voegen • Registratie door medewerker omdat registratie waarde toevoegt, ook voor de professional • Shared decision making: patiënt en familie actief betrekken bij de keuzes in het zorgproces • Adequate informatieverstrekking aan patiënt en familie • Rapportages worden opgemaakt in samenspraak met de patiënt
BSC/Balanced Performance Registratie: Zelf zien = (Trots) laten zien Patiënt
Medewerker
Management
RvB
RvT
Stakeholders
Win-Win indicatoren met zeggingskracht
Leren, verbeteren, monitoren, rapporteren, sturen, verantwoorden
Resultaten van accountable care op termijn • Volledige transparantie: betrouwbaarheid van de organisatie vergroot • Hierdoor wordt sturen makkelijker waardoor voorspellingen kunnen worden gedaan • Verbeterde relaties met financiers en toezichthouders • Vergroten van eigenaarschap op alle niveaus • Professionals kunnen zelf sturen door inzicht in data • Het gesprek over de data is zeer waardevol • Relatie patiënt en zorgverlener optimaliseert • Maakt de stap naar patient centered care naar patient centered governance mogelijk
Succesfactoren in het Griffin Hospital Bestuurlijke rust , heldere visie op mensgerichte zorg: o.a. gebruik van de de combinatie • Planetree accreditatie en • JCI keurmerk
Combinatie Planetree en JCI • Bewezen hoog niveau van merkbaar uitstekende zorg • Bewezen hoog niveau van meetbaar uitstekende zorg • Fundament voor zinnige en zuinige zorg • Maakt organisaties in hoge mate Accountable
Overlap Planetree en Accountable Care 1, 2, 3, 8, 9 en 10
11
12
Joint Commission International (JCI) • Basis: 1400 aspecten van kwaliteit van zorg, onderzoek en onderwijs. • WHO-erkende organisatie die wereldwijd zorginstellingen toetst aan internationale standaarden voor kwaliteit en patiëntveiligheid • tracer-methodiek, waarbij de inspecteurs het spoor – een trace – volgen dat een patiënt op zijn of haar weg door de organisatie aflegt daarna. • JCI kijkt naar de directe patiëntenzorg zoals hygiëne, medicatieveiligheid, preventie van infecties en veiligheid bij operaties.
NIAZ Qmentum • Canadese pendant van JCI • Maakt evenals JCI gebruik van tracers • In 2015 voor het eerst toegepast in NL door NIAZ
Voorbeeld in NL: Rivas Zorggroep: “onbewust bekwaam”? • Cure: alle lokaties Planetree gecertificeerd • Cure: alle locatie JCI Visie geaccrediteerd • Care: ziekenhuis zitPlanetree in& aanloop naar beide NL accreditaties • Project Kwaliteit Als Medicijn i.s.m. VGZ en huisartsen
Kwaliteit Als Medicijn, partners VGZ en huisartsen: • Versterken van kwaliteit kan als medicijn werken tegen stijgende zorgkosten. • Door zorgkwaliteit te verbeteren, voorkomen van onnodige en vermijdbare zorg. • Kwaliteit in de keuze voor behandelingen, • kwaliteit in de betrokkenheid bij de patiënt • kwaliteit in de organisatie van het zorgsysteem en in de intensieve samenwerking tussen zorgpartijen. • Lijkt op een ACO
Resultaten 2014-2015 • • • • •
AD Top 100 nr 2 Elsevier Beste ziekenhuizen één van de beste 4 Zorgkaart.nl 7,9 gemiddeld over 18 lokaties Gastvrijheid met sterren gemiddeld 4 over 18 lokaties Resultaat 2014 +2,1 mioVisie ondanks verliezen transitie & WMO (2013 6+mio) Planetree NL • Solvabiliteit gestegen tot >21% • Medewerkerstevredenheid niet recent gemeten echter hoge score op NOSE* meetlat *Number Of Shiny Eyes
Succesfactoren? Langdurige bestuurlijke rust, heldere visie op mensgerichte zorg, ketenorganisatie Stafvoorzitter en Bestuursvoorzitter noemen: Visie &
Voornaamste bron is de drive en ambitie van de Planetree NL medewerkers, deze is hoog en wordt gevoed door • Consequente toetsing aan Planetree criteria • Trots op Planetree en JCI label • KAM (voedt m.n. ambitie medici)
Stellingen: • om tot het vormen van ACO’s in Nederland te komen, moeten organisaties zich eerst accountable durven opstellen naar alle stakeholders inclusief medewerkers en patiënten • Mensgerichte zorg brengt het plezier in het werk terug, geeft de patiënt regie over zijn ziekte terug en verlaagt de kosten
Questions/Vragen?
Thank-you
