CONTRACTMANAGEMENT
Plan van aanpak
Mei 2004 Afdeling ABJ
1
INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding
3
2. Probleemstelling 2.1. Huidige situatie 2.2. Probleemstelling
3
3. Doelstelling 3.1. Hoofddoelstelling 3.2. Uitwerking hoofddoelstelling 3.2.1. Juridisch Controlling 3.2.2. Inkoop 3.2.3. Contractmanagement 3.2.4. Contractbeheer
4
4. Aanpak 4.1. Organisatie en planning 4.2. Resultaat
6
2
1. INLEIDING De Provincie gaat veel contracten aan met derden waaruit rechten en plichten voortvloeien. Denk bijvoorbeeld aan de levering van kantoorartikelen, de levering en het onderhoud van kopieerapparaten en servers, de aanleg van wegen, fietspaden en andere infrastructurele werken en het saneren van gronden. In al deze situaties worden afspraken gemaakt over de te leveren prestaties. Aan al deze afspraken zijn tal van risico's (financieel en juridisch) en consequenties verbonden. Het hele proces van contracteren valt globaal uiteen in twee fasen, namelijk de pre-contractuele fase en de contractuele fase. Deze twee fasen brengen elk in meer of mindere mate risico's met zich mee. In de pre-contractuele fase gaat het om het selecteren van de wederpartij, het onderhandelen en het maken en vastleggen van afspraken. In deze fase is het van belang dat men zich realiseert hoe en wanneer men de provincie vertegenwoordigt en bindt en wie bevoegd is een contract te tekenen. Verder is van belang dat men weet hoe contracten worden opgesteld. Bij het voorbereiden van contracten is het ook van belang om na te gaan of er algemene voorwaarden van toepassing zijn. Deze dienen vroegtijdig kenbaar te worden gemaakt aan de wederpartij. In de contractuele fase is het belangrijk dat men weet welke afspraken er lopen en welke verplichtingen de provincie in het contract is aangegaan. Tevens is het belangrijk dat contracten tijdig worden beëindigd of zonodig worden verlengd. Er zijn verschillende soorten contracten te onderscheiden. In onderhavig plan van aanpak onderscheiden we inkoopcontracten en andere contracten. Bij inkoopcontracten gaat het kort gezegd om contracten die iets regelen over de levering van goederen en diensten. Onder andere contracten verstaan we bijvoorbeeld convenanten, bestuursovereenkomsten, intentieovereenkomsten en andere contracten niet zijn de inkoopcontracten. De vraag dient zich aan of de contracten die de provincie sluit centraal zouden moeten worden beheerd, om zo een beter inzicht te verkrijgen en te behouden. In het Plan van Aanpak voor het project Juridische Controlling is reeds het voornemen geuit om centrale bestanden aan te leggen o.a. van overeenkomsten en convenanten. In het afdelingsplan van de afdeling ABJ, blz. 6, is dit voornemen overgenomen. In maart 2004 is in een Mededeling van GS aan de staten (nr. 2004-03679,ABJ) inzake de verbetering van de juridische kwaliteitszorg van het provinciaal bestuur, aangegeven dat wordt nagedacht over een vorm van contractmanagement. Onderhavig plan van aanpak voorziet in dit voornemen. In het volgende hoofdstuk zal de probleemstelling worden gedefinieerd. Vervolgens komen de doelstellingen aan de orde. Tot slot zal in worden gegaan op de aanpak voor dit project en eindproducten van het project.
2. PROBLEEMSTELLING 2.1.Huidige situatie De onderhandelingen met de wederpartij en het opstellen van een contract worden in principe uitgevoerd door de functionele afdeling. De verantwoordelijkheid voor het op te stellen contract ligt ook bij de functionele afdeling. Bij de afdelingen bestaat er vaak onzekerheid over het opstellen van een contract. Ook komt het voor dat er geen jurist op de afdeling is. Voor wat betreft inkoopcontracten geldt ditzelfde. Er is bovendien geen centrale of gecoördineerde inkoop. Elke functionele afdeling is in de huidige situatie verantwoordelijk voor de eigen inkoop.
3
De afdeling ABJ wordt over het algemeen maar heel beperkt bij het hele proces van contracteren betrokken, namelijk om een opgesteld contract te checken op algemene juridische zaken. In de fase van onderhandelen wordt de afdeling over het algemeen niet betrokken (een uitzondering hierop zijn omvangrijke projecten) en na de ondertekening van een contract verliest ABJ het zicht op de (uitvoering van) contracten. Het beheer en de uitvoering van de contracten ligt bij de verschillende afdelingen. Het is dus aan elke afdeling om te zorgen dat zij het overzicht behouden over alle contracten die zij hebben gesloten. Hieraan is de consequentie verbonden dat elke afdeling er zijn eigen systeem op nahoudt of sterker nog helemaal geen systeem hanteert. Bovendien is het zo dat als de betrokken ambtenaar, die precies van de hoed en de rand weet, om welke reden dan ook (voor langere tijd) niet aanwezig is, iemand anders zijn “systeem” (vaak zit de kennis in het hoofd van de ambtenaar) niet kan raadplegen. Kortom, er ontbreekt een uniform beheerssysteem die toegankelijk is voor alle medewerkers. Naast het ontbreken van een beheerssysteem voor lopende contracten zijn er nog een aantal zaken die aandacht verdienen en die in de praktijk voor verbetering vatbaar zijn, voor onduidelijkheid zorgen of niet bekend zijn. Te denken valt dan aan de vaardigheden die nodig zijn om goed te onderhandelen, het al dan niet toepassen van de voorhangprocedure bij de staten (artikel 167, lid 4 Provinciewet), het correct ondertekenen van een contract en het gebruik van algemene voorwaarden (welke voorwaarden moeten worden gebruikt, hoe moet je ze gebruiken en zijn ze goedgekeurd door GS). Tot slot zou het opstellen van een checklist voor contracten een goede aanvulling zijn. 2.2. Probleemstelling Gelet op hetgeen is uiteengezet in paragraaf 2.1. kan de probleemstelling als volgt worden omschreven: Door de huidige gang van zaken, kort gezegd het ontbreken van een beheerssysteem voor lopende contracten ontbreekt het inzicht in rechten en verplichtingen die voortvloeien uit deze lopende contracten. Tevens ontbreken beleidsregels rond het gehele proces van contracteren. Het ontbreken van een beheerssysteem voor contracten brengt niet alleen financiële risico's met zich mee, maar ook juridische. Te denken valt aan het niet of niet tijdig opzeggen of verlengen van contracten, het verzuimen van de nakoming van prestaties, het niet of niet juist leveren van prestaties van de wederpartij, kortom het niet bekend zijn met de inhoud van een contract. Verder zorgt een goed beheerssysteem voor toegankelijkheid voor alle medewerkers, zodat de inhoudelijke kennis van een contract niet afhankelijk is van een specifieke medewerker. Het ontbreken van beleidsregels en het feit dat er onduidelijkheden en onvoldoende kennis bestaat rond het gehele proces van contracteren, brengt tevens risico’s voor de provincie mee. Immers een goed contract begint met het voeren van goede onderhandelingen en kennis met betrekking tot de interne procedureregels bij de provincie.
3. DOELSTELLING 3.1. Hoofddoelstelling De hoofddoelstelling voor dit project kan als volgt worden omschreven. Hoofddoelstelling:
Het verbeteren en bewaken van het gehele proces van contracten voorbereiden, afsluiten en beheren.
4
3.2. Uitwerking doelstelling Hieronder wordt een uitwerking gegeven van de hiervoor omschreven hoofddoelstelling. Er zullen een aantal zaken aan bod komen die bijdragen om de hoofddoelstelling te bereiken. Allereerst zal echter aandacht worden besteed aan het lopende project Juridische Controlling en het inkoopbeleid. 3.2.1. Juridische Controlling Binnen het kader contractmanagement wordt tevens een link gelegd met het reeds lopende project Juridische Controlling. Binnen laatstgenoemde project vinden een aantal acties plaats die direct in verband staan met het onderwerp contractmanagement. Zo zullen een aantal juridische producten, waaronder overeenkomsten, aan een risicoanalyse worden onderworpen. Verder is in het project Juridische Controlling het voornemen geuit om een checklist op te stellen aan de hand waarvan overeenkomsten kunnen worden opgesteld. Deze checklist zal in het kader van onderhavig project worden opgesteld. 3.2.2. Inkoop Ook zal in dit kader een link worden gelegd met het inkoopbeleid. Vanuit de afdeling FZ vindt momenteel een oriëntatie plaats over de inrichting van een inkoopbureau. Het is de bedoeling dat de inkoop gecoördineerd met één functionele afdeling of een groep van functionele afdelingen zal plaatsvinden. De inkoop is daarmee niet meer alleen een verantwoordelijkheid van de functionele afdelingen, maar tevens van het in te richten inkoopbureau. Het gaat hier om het gehele proces van inkoop. Onderhandelingen maken hier tevens deel van uit. De uitvoering van onderhavig project Contractmanagement zal de oriëntatie van de afdeling FZ met betrekking tot de inkoop niet doorkruisen. Alle hieronder genoemde doelstellingen in het kader van contractmanagement zijn weliswaar ook van toepassing op inkoopcontracten, echter hierbij moet worden bedacht dat de verantwoordelijkheden bij verandering van het inkoopbeleid anders komen te liggen dan in de huidige situatie . Indien er wordt gekozen voor gecoördineerde inkoop, zal een gedeelde verantwoordelijkheid van een functionele afdeling en het inkoopbureau ontstaan voor de kwaliteit van de contracten en van de onderhandelingen. Voor de vraag of de functionele afdeling of het inkoopbureau uiteindelijk gebruik gaat maken van bijvoorbeeld het eindproduct "verbeteren van onderhandelingsvaardigheden", is dus de uitkomst van de oriëntatie op het inkoopbeleid van belang. Raakvlakken van onderhavig project met een gecoördineerde inkoop zijn , zoals hiervoor al is aangegeven met name de selectie voor een beheerssysteem, het verbeteren van onderhandelingsvaardigheden en het opstellen van contracten. De afdeling FZ zal bij de uitvoering van deze onderwerpen worden betrokken. 3.2.3. Contractmanagement Het onderwerp contractbeheer kan als een op zichzelf staand onderwerp worden benaderd, maar binnen dit project wordt ervoor gekozen om contractbeheer onderdeel uit te laten maken van een breder kader, namelijk contractmanagement (niet te verwarren met het management contract van GS met de DWK). Hieronder kan worden verstaan: "het verbeteren en bewaken van het gehele proces van contracten voorbereiden, afsluiten en beheren". Binnen dit thema contractmanagement zullen een aantal onderwerpen worden uitgewerkt die bij kunnen dragen aan het bereiken van de hoofddoelstelling. Het betreft onderwerpen die de gehele cyclus van het proces van contracteren bestrijken. Gedacht kan worden aan de volgende zaken: het creëren van een grotere mate van bewustzijn bij vertegenwoordiging van de Provincie, aandacht voor onderhandelingsvaardigheden, het vergroten van kennis over het opstellen en beoordelen van contracten. Dit laatste wordt vormgegeven door het opstellen van een checklist voor contracten. Ook zal er aandacht zijn voor de juiste ondertekening van contracten. Verder zal er onderzocht worden of
5
het wenselijk is om (uniforme) algemene voorwaarden op te stellen. Tevens zullen er beleidsregels worden opgesteld omtrent het gebruik van de voorhangprocedure bij de staten (artikel 167 lid 4 Provinciewet). Om van alle lopende contracten een goed beeld te houden, zal er een beheerssysteem voor contracten komen (zie 3.2.4.). 3.2.4. Centraal Contractbeheer Zoals hiervoor aangegeven is een onderdeel van contractmanagement een beheerssysteem voor contracten, het zogenaamde centraal contractbeheer. Hieronder verstaan wij: "het op centraal niveau registreren van alle lopende contracten en het controleren op de uitvoering van gesloten overeenkomsten" Dit beheer kan geheel centraal, op 1 plek plaatsvinden, maar het is ook denkbaar dat het beheer op elke afdeling plaatsvindt. Voorgesteld wordt om te kiezen voor het laatste, een beheerssysteem op elke afdeling. De verantwoordelijkheid voor het beheer ligt hiermee bij de functionele afdelingen. Het is evenwel ook wenselijk dat het systeem centraal kan worden geraadpleegd, zodat elke medewerker kan zien welke contracten er op de verschillende afdelingen lopen. Dit systeem zorgt ervoor dat alle lopende contracten op een snelle en efficiënte manier raadpleegbaar zijn. De volgende criteria zullen worden toegepast op de vraag welke contracten onderdeel zouden moeten uitmaken van dit beheerssysteem: - contracten met een looptijd van ten minste 1 jaar; - contracten die een stilzwijgende verlenging bevatten; - vertegenwoordigd geldelijke belang van het contract ten minste € 50.000; - convenanten en bestuursovereenkomsten. Subsidieovereenkomsten en budgetcontracten zullen in eerste instantie niet meegenomen worden in dit project. Mogelijk dat deze overeenkomsten betrokken kunnen worden bij het project van de werkgroep Professionalisering subsidierelaties. ABJ neemt met dit project niet de verantwoordelijkheid van de afdelingen over. De functionele afdeling (1e lijnszorg) blijft, binnen het principe van integraal management, verantwoordelijk voor het contract en tevens voor het beheer van de contracten. De afdeling ABJ wil met dit project en de producten die hieruit voortkomen de afdelingen faciliteren. De afdeling ICT heeft in haar masterplan RIO het project Selectie en implementatie contractmanagement (project 32) opgenomen. Het aldaar genoemde project is gekoppeld aan de mogelijke inrichting van een systeem van gecoördineerde inkoop. Voor een contractbeheerssysteem voor dit doel is een bedrag van € 44.000,- gereserveerd. Voorgesteld wordt op een koppeling te maken met onderhavig project, als het aankomt op de pakketselectie en de implementatie van het gekozen pakket. Binnen het RIO zal hiervoor afzonderlijk een Plan van Aanpak worden opgesteld en een projectgroep worden ingericht.
4. AANPAK 4.1. Organisatie en planning De afdeling ABJ zal dit project trekken. De Overleggroep Juridische zaken is een belangrijk klankbord richting alle afdelingen. Uiteindelijk zal een rol voor elke afdeling worden weggelegd, als het aankomt op de implementatie en werking van het beheerssysteem. Verder zal een projectgroep worden ingesteld, bestaande uit ongeveer vier leden. Het gaat dan in ieder geval om Peter Millenaar (afdeling ICT), met name om pakketselectie en implementatie te begeleiden, Rob Lamers (MB), Marian Renkema (afdeling ABJ) en Janetta Wiersma (projectleider, afdeling ABJ).
6
Onderhavig plan van aanpak is in de Juridische Overleggroep (09-02) behandeld en is op 12 mei 2004 door het MT goedgekeurd. Het plan zal aan GS worden voorgelegd en de staten zullen hierover worden geïnformeerd. Vervolgens kan een aanvang worden gemaakt met de keuze voor een beheerssysteem en het vervaardigen van de eindproducten. De implementatie van het beheerssysteem en de werking daarvan zullen medio 2005 worden afgerond. De werking van het beheerssysteem is vervolgens een doorlopend proces. 4.2. Resultaat Het project Contractmanagement moet uiteindelijk uitmonden in een aantal concrete producten. Hieronder volgt een overzicht van de eindproducten. - ideeën over het verbeteren van de onderhandelingen die er namens de provincie worden gevoerd. Gedacht kan worden aan deelname aan een cursus onderhandelingsvaardigheden; - (uniforme) algemene voorwaarde n; - beleidsregels ten aanzien van de voorhangprocedure bij de staten; - instructies m.b.t. de besluitvorming en de ondertekening van contracten; - een checklist voor het opstellen van contracten; - een beheerssysteem, waarin alle contracten die binnen de gestelde criteria in paragraaf 3.2.4. vallen, worden opgenomen.
7
