Constructief samenwerken of collectief opgeven

De basis voor een compacte overheid Constructief samenwerken of collectief opgeven

Vereniging van Coördinatoren Informatisering en Automatisering Nederlandse Gemeenten

De basis voor een compacte lokale overheid Constructief samenwerken of collectief opgeven

Alle rechten voorbehouden. Niets in deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteursrechthebbende.

Voorwoord De discussie over intergemeentelijke samenwerking en schaaloptimalisatie is de afgelopen periode – en de crisis is hier niet vreemd aan – in Vlaanderen en Nederland op het scherp van de snede gevoerd. Over één ding is iedereen het eens: gemeenten zullen de komende jaren nog intensiever moeten samenwerken. Over de manier waarop verschillen de meningen echter sterk. We kunnen apollinisch vaststellen dat intergemeentelijke samenwerking vaak versneld mogelijk wordt door verregaande digitalisering van werkprocessen en dienstverlening. Daarbij is een grote mate van standaardisatie (afstemming) noodzakelijk, zowel voor de informatiesystemen, de software als voor de processen. Door die afstemming kan men plaats- en tijdonafhankelijk (samen)werken en kan men informatie en gegevens over burgers en ondernemingen – mits toepassing van de privacy regels – efficiënter met elkaar delen. In Vlaanderen besliste de Vlaamse Adviesraad voor Bestuurszaken bij de opmaak van het werkprogramma 2012 – 2013 om een initiatiefadviestraject op te starten over het verhogen van de bestuurskracht van lokale besturen door schaaloptimalisaties. VLABEST argumenteerde dat daarbij belangrijke stappen vooruit kunnen worden gezet zonder te vervallen in blauwdruk-denke n. Veel uitdagingen zijn immers context gebonden en de oplossingen moeten dus van onderuit tot stand komen, zonder te pleiten voor vrijblijvendheid. Een paradigma dat wij sterk ondersteunen en toepassen. Het samenwerken aan een meer slagkrachtig bestuur is immers een gedeelde verantwoordelijkheid van alle overheidsniveaus, waarbij vooral ook de lokale besturen hun visie en verantwoordelijkheid moeten kunnen poneren. Een gelijkaardige evolutie herkennen we in Nederland. Het “Beleidskader gemeentelijke herindeling 2013” schetst het groeiende takenpakket, ten gevolge van een verschuiving van de taken en verantwoordelijkheden van het Rijk naar gemeenten. Individuele gemeenten kunnen daardoor soms het aantal taken niet meer aan, en gemeentelijke herindeling kan hier een oplossing bieden. Door gemeenten samen te voegen, ontstaan grotere gemeenten die (mogelijk) wel alle gemeentelijke taken aankunnen. De ambitie van een opschaling naar 100.000+ gemeenten is recentelijk op verzoek van de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) uit het herindelingskader geschrapt. De Nederlandse regering wil geen gemeentelijke herindelingen van 3

bovenop opleggen. Het uitgangspunt is dat gemeentelijke herindelingen van onderop tot stand komen. Het initiatief voor een gemeentelijke herindeling ligt dus bij de gemeenten zelf. In bijzondere gevallen neemt de provincie het initiatief. Bijvoorbeeld als de bestuurskracht van een gemeente zo is verzwakt door bestuurlijke en financiële problemen, dat lokale taken blijven liggen. Het organisch ontstaan van nieuwe samenwerkingsverbanden – via gecomponeerde netwerken over de grenzen heen – waarmee we vanuit de onderscheiden praktijkervaring de collectieve problematiek zijn gaan verkennen, leverde reeds een stevige fundering op voor de verdere evolutie naar de geconsolideerde gemeente. Vanuit deze bottom-up aanname willen we voornamelijk leren van elkaar en bouwen we – over de grenzen heen – mee aan de brug tussen het operationele en het strategische, maar ook omgekeerd. Vooral vertrouwen is hierbij belangrijk, vertrouwen in het feit dat ervaringen heel wat goede praktijken opleveren die bij vergelijking herhaaldelijk een gedeelde ondergrond lijken te kennen. Deze vaststelling is zowel voor V-ICT-OR als voor VIAG de drijfkracht voor een duurzame samenwerking. Via de getuigenissen in dit boekje willen we u dan ook heel graag bezielen, maar vooral een aantal ‘handvaten’ aanreiken die de dagelijkse professie – zowel in Nederland als in Vlaanderen – kan sturen in de richting van samenwerking, standaardisatie en de ontwikkeling van een klantvriendelijke en toekomstgerichte gemeente. Dankzij de auteurs zijn we in staat geweest aan te tonen dat zo’n coöperatie meer kan zijn dan slechts het bundelen van losse initiatieven. Het heeft opnieuw een enthousiasme teweeg gebracht en dat trekken we ook graag open naar een breder publiek. Laat je tijdens het lezen vooral inspireren in uw groeiproces naar de compacte(re) gemeente! Eddy Van der Stock en Arend van Beek Voorzitters Vlaamse ICT Organisatie en Vereniging van Coördinatoren Informatisering en Automatisering Nederlandse Gemeenten.

4

Inhoudstafel Veilig verbinden maakt slimme gemeenten .................................................

7

Gecoördineerde samenwerking als turbo voor een effectieve en efficiënte overheid ................................................................................... 15 Samenwerken is mensenwerk ......................................................................................... 19 Data is het nieuwe zwart? ....................................................................................................... 25 De informatiemanager als gids in informatieland Fact driven marketing voor gemeenten ........................................................................... 29

Open standaarden slaan de brug naar een betere dienstverlening ...................................................................................................................................... 39 Epiloog ............................................................................................................................................................... 45 Totstandkoming ................................................................................................................................... 49

5

6

Veilig verbinden maakt slimme gemeenten Edgar van Boven (Promovendus en KPN architect) Gregory van den Top (Innovatie Manager KPN Lokale Overheid)

De term economie is afkomstig van het Griekse woord “oikonomia” dat onze westerburen vertalen in “house to manage”. In onze taal komt het begrip “huishouden” het dichtst bij de oorspronkelijke betekenis; het regelen van alle economische en sociale activiteiten in en om het huis. Lang geleden gingen mensen landbouw bedrijven en in dorpen wonen waarvan sommigen uitgroeiden tot steden waarin alle denkbare vormen van vraag, aanbod, informatie en spelregels samenkomen. We kunnen het klassieke huishouden voorstellen als de wieg der sectoren omdat in het klassieke huishouden alle taken zelfstandig werden uitgevoerd. Door de opkomst van specialisatie en arbeidsdeling ontstond geleidelijk een netwerk van elkaar aanvullende sectoren waarin werkende mensen alle verantwoordelijkheden, taken en middelen onderling verdelen.

7

Tot in de 19e eeuw is het huishouden de productielocatie bij uitstek geweest. De periode tussen 1860 en 1900 die historici later de industriële revolutie hebben genoemd, wordt gekenmerkt door een ingrijpende verandering van samenleving en economie. Door technologie zoals stoommachines en telecommunicatie werden massatransport, massaproductie en over afstand met elkaar spreken mogelijk. Huisnijverheid werd grotendeels verdrongen en menig ambacht kreeg een machinaal verlengstuk. Het werk verliet het huis gedreven door efficiency en schaalvergroting. Werktijden werden gestandaardiseerd tussen 9 en 5 en productie werd meer collectief en gecentraliseerd. Rond 1895 was er al een debat gaande tussen uitgesproken voor- en tegenstanders van ongelimiteerde marktwerking. De periode tussen 1960 en 2000 die historici betrekkelijk kort geleden de informatierevolutie hebben genoemd, wordt wederom gekenmerkt door ingrijpende veranderingen. Door technologie zoals computers en digitale informatie netwerken werden automatisering, massacommunicatie en werken over afstand mogelijk. Werktijden werden weer flexibel, individualisme werd de norm en onze productie deels gedecentraliseerd, ge-outsourced of zelfs ge-offshored. Velen zijn in een (on)vrijwillig bestaan als ZZP’er (Zelfstandige Zonder Personeel) terecht gekomen. Het digitale deel van ons werk komt na 150 jaar weer thuis (Het Nieuwe Werken), voornamelijk gedreven door kostenbesparing. De discussies tussen voor- en tegenstanders van marktwerking nemen heden in hevigheid toe maar een winnend kamp is nog niet waargenomen. Een periode van enkele nog af te bakenen 21e eeuwse decennia waarin toekomstige historici ongetwijfeld een volgende revolutie gaan (h)erkennen, gaat wederom ingrijpende veranderingen opleveren. Door technologie zoals kunstmatige intelligentie en “multi-actor transaction engines” wordt vervanging van (lager geschoolde) arbeidskrachten door machines mogelijk en verbinden sommigen zich vrijwillig met een kunstmatig intelligent verlengstuk om succesvoller te zijn dan degenen die deze stap niet aandurven of dit ethisch verwerpelijk vinden. Met multi-actor transaction engines wordt het mogelijk om vraag en aanbod met elkaar te verbinden tussen twee of meer partijen waarbij ook meer8

dere actoren tegelijk schakels kunnen zijn om een transactie tot stand te brengen. De slaagkans van transacties neemt door gebruik van deze engines toe. Werktijden worden 24x7 en productie wordt mogelijk kleinschaliger en meer lokaal. In het debat tussen de voor- en tegenstanders van marktwerking zal uiteindelijk worden bepaald in welke mate technologische toepassingen het welzijn en de welvaart van burgers mag dicteren.

Na een periode van schaalvergroting, winstmaximalisatie, dubieuze bonussen, fraude en andere ongemakken verliest de burger vooral zijn vertrouwen in grote (commerciële) organisaties. Onder jong en oud neemt het vertrouwen in onze toekomstige welvaart en welzijn af. Ons economisch netwerk fragmenteert doordat organisaties bezuinigen en op aanzienlijke schaal afscheid nemen van hun eigen menselijk kapitaal. Als nooit tevoren is er vraag naar samenhangende slimme plannen, inzicht, overzicht, aangepaste spelregels, controle en uitvoering. Frank Kalshoven schreef op 6-7-2013 in de Volkskrant over een noodzakelijke alternatieve koers (plan B) voor de crisisbestrijding; “Wij zien dat zo’n plan om coördinatie vraagt en erkennen dat de overheid de enige partij is die dit kan”. Het is niet te voorspellen hoelang de crisis nog gaat duren, omdat we nu niet weten of er een collectieve koerswijziging plaats gaat vinden waarbij het eigenbelang (soms) opzij gezet wordt ten gunste van het nut van het algemeen. De situatie over enkele jaren begeeft zich tussen twee uitersten; of ongewijzigd sterk geïndividualiseerd (winner-takes-all-society) of na een collectieve koerswijziging samenwerkend en delend op zoek naar een balans-economie. In 9

dit tweede uiterste houden we met veel kunst en vliegwerk de boel bij elkaar. We innoveren in een verbonden modus en maken ook waarde cases over de grenzen van sectoren heen. Als het begin van een koerswijziging door oeverloze discussies en gefragmenteerde belangen blijft steken in een futuristische utopie, stevenen we in het eerste uiterste af op een new dark age en verloopt het innovatieproces langzamer door een gefragmenteerde modus waarin we tevergeefs blijven zoeken naar de oude vertrouwde double-digit groei die we in het recente verleden hebben ervaren. De overheidssector heeft in het netwerk der sectoren de unieke regiefunctie toebedeeld gekregen, net zoals in menig organisme het brein zich geleidelijk heeft ontwikkeld tot een intelligent coördinerend orgaan. Het organiseren van veiligheid, de bescherming van vitale infrastructuren en het waarborgen van burgerrechten en -plichten zijn oertaken die (Lokale) Overheden van oudsher op zich hebben genomen. Naast veiligheid in de fysieke (openbare) ruimte is nu ook veiligheid in de digitale (openbare) ruimte aan de orde. Fenomenen zoals cyber-aanvallen, identiteitsfraude en misleiding van burgers die via Internet bankieren en betalen, zijn inmiddels schering en inslag. Het aantal taken van Lokale Overheden neemt toe, terwijl er minder middelen beschikbaar zijn en de complexiteit van samenleving en economie toeneemt. Ons complex economisch netwerk is in een crisis terecht gekomen. Het vinden van de uitgang uit dit doolhof vraagt in ieder geval om slimmere gemeenten waardoor smart cities mogelijk worden. Wat onderscheidt slim samenwerken van gewoon samenwerken? Wat onderscheidt een smart city van een gewone stad? Het slimme draait vooral om het maximaal activeren van inactieven, (grensoverschrijdende) productie mogelijk maken en waarderen van het geproduceerde. Iedere sector heeft unieke functies waarmee unieke waarde kan worden geproduceerd die door alle anderen wordt gebruikt om op hun beurt weer hun unieke waarde te kunnen produceren. Daar hoort echter ook richting bij in morele kwesties die zowel op korte als op lange termijn spelen. De unieke functies in alle sectoren blijven op hoofdlijnen dezelfde, alleen de middelen en de manier waarop we leven en werken ver10

andert door gebruik van nieuwe technologie. We gaan leren om waarde cases te maken naast de traditionele business case die de vraag stelt; What’s in it for me? Een waarde case overschrijdt domeingrenzen en stelt ook de vraag; What’s in it for us? Een value case is een business case met moraal. Is dit de kern van de koerswijziging? Het zou kunnen, als we gaan proberen om waarde die moeilijk financieel te maken is, toch te gaan waarderen. Vele producenten zullen geen vast dienstverband meer hebben maar toch met vertrouwen de toekomst willen betreden. Al hetgeen deze mensen produceren gratis op het Internet zetten, is zeker niet de oplossing omdat mensen ook een inkomen nodig hebben. Waarde is wat mensen bereid zijn te betalen voor een goed en/of dienst. Lokale overheden vervullen vitale taken voor onze samenleving. Hoe verbinden we de gedroomde verworvenheden die worden geassocieerd met smart cities? Wat blokkeert de wegen er naartoe? Welke ideeën leven er nu al? Laten we een wandeling maken langs enkele voorbeelden. Open Data spreekt tot de verbeelding en past binnen het concept van smart cities. Het idee van Open Data berust op de gedachte dat wij op een goudmijn aan data zitten. Door deze data te ontsluiten voor het grote publiek, kan dit publiek aan de slag om deze data in te zetten voor zinvolle toepassingen. Vermenigvuldigen door te delen. Tim Berners-Lee, één van de bedenkers en grondleggers van het Wereld Wijde Web, is één van de voorvechters van Open Data en was in Groot Brittannië al vroeg betrokken bij het initiatief van de Britse Overheid voor Open Data. Ook de Nederlandse Overheid zet in op Open Data. Het effect dat de Overheid met Open Data beoogt, is tweeledig. Zij doet dit in de eerste plaats om de zelfredzaamheid van burgers en bedrijven te vergroten. Als je iets wilt weten van of over de Overheid, dan is de kans groot dat er een applicatie is die het antwoord op deze vraag kan geven. Is deze app er niet, dan kun je die data zelf vinden. Gemeente Den Haag geeft een overzicht van de toepassingen op haar website. Ook andere gemeenten openen letterlijk de poorten naar hun data. Alkmaar, Tilburg en Enschede nemen initiatieven of hebben reeds via een portaal hun data ontsloten. Gemeente Amsterdam won met haar 11

Open Data programma voor een betere bereikbare stad van de Dienst Infrastructuur Verkeer en Vervoer zelfs de World Smart Cities Awards 2012. En dat maakt direct het tweede effect duidelijk. Open Data stimuleert innovatie. Daarmee geeft het een aanzienlijk impuls aan ondernemerschap en dat is gewenst voor zowel de gemeente als de gemeenschap. Er is nog veel te bereiken. Wellicht is het illustratief dat bijvoorbeeld 27% van het Nederlandse Midden en Klein Bedrijf (nog) geen website heeft. Big Data (analyse) ligt in het verlengde van Open Data (analyse). Echter onderzoeksresultaten uit Big Data kunnen ondanks een algemeen streven naar transparantie niet altijd (direct) publiek beschikbaar worden gesteld. Denk bijvoorbeeld aan bestrijding van criminaliteit of afspraken vanuit privacy wetgeving. De Big Data analyse tools die vandaag al beschikbaar zijn, worden steeds krachtiger en kunnen worden ingezet om risico’s in de samenleving preventief te verkleinen. Maar we durven er nog te weinig mee te doen. We kunnen met een combinatie van digitale netwerken, camera’s, kunstmatig intelligente patroonherkenning en betrokken burgers een Big Data hefboom creëren om positief gedrag en collectieve waardetoevoeging van/door burgers direct te belonen uit negatief gedrag van burgers (boetes). Een begrijpelijke hefboom waarvoor ongetwijfeld een groot draagvlak bestaat. Bijvoorbeeld in de Spaarndammerstraat in Amsterdam West loopt een proef met een virtuele spaarpot die zich vult door veilig verkeersgedrag. Voor iedere auto die zich aan de snelheidslimiet houdt, wordt 0.3 cent gestort uit budget voor verkeersveiligheid van het stadsdeel. Vertegenwoordigers van de buurt bepalen zelf waar het gespaarde geld naar toe gaat. Het gaat dus mogelijk worden om dynamische (buurt)netwerken (op wijkniveau) te visualiseren en vergelijken door middel van Big Data analyse. Er ontstaat inzicht in veranderende eigenschappen en patronen in netwerken, waardoor ook oplossingsrichtingen en prioriteiten voor budget-allocatie zichtbaar worden.

12

De wetenschap die zich bezig houdt met Complexe Netwerken (netwerktheorie) is nog betrekkelijk jong en begint nu inzicht en overzicht op te leveren over onze complexe samenleving en economie. Dit houdt een uitnodiging in om dit nieuwe gedachtegoed over sociale netwerken, digitale netwerken, economische netwerken en nog vele andere netwerksoorten te delen en deze kennis in de praktijk te brengen. Door op een netwerk manier naar welk systeem dan ook te kijken, ontdekken we eigenschappen van organisaties en verbeterpotentieel als we organisatorische netwerken kunnen vergelijken. Met onze huidige kennis en verbeeldingskracht kunnen we samen ontdekken hoe vraagstukken opgelost kunnen worden. ICT is hierbij belangrijk, en ja met slimme ICT toepassingen kunnen besparingen worden gerealiseerd, maar ICT is slechts een verbindend middel tussen mensen.

De bottleneck voor innovatie is niet meer de techniek maar wel de bovenliggende knowledge gaps tussen beslissers en uitvoerders, suboptimale werkprocessen, terugverdientijden en niet-verbonden belangen van stakeholders en vraagstukken onderling. Zoals hierboven afgebeeld is technologie een fysiek fundament en randvoorwaarde voor mensen om transacties overeen te komen en (via ICT) te kunnen vergoeden. Aan transacties gaat communicatie vooraf. Daarboven is vertrouwen tussen partijen nodig zodat we kunnen waarderen, en daar is weer inhoudelijke kennis van zaken voor nodig over haalbaarheid, betrouwbaarheid en samenhang der dingen. Pas als actoren op al deze lagen verbonden zijn, kunnen we vraag en aanbod naar elkaar formuleren en onze mogelijkheden verbinden. Een gemeente is géén mystieke totaliteit die zweeft boven het nederig lidmaatschap van haar ambtenaren, burgers en bedrijven. 13

Een gemeente is ook geen commercieel bedrijf met winstoogmerk. Een gemeente wordt gevormd door een creatief netwerk van mensen, die onderling sociale – en werkrelaties hebben, dienstbaar aan onze samenleving. Slimmer betekent vooral veilig verbinden van mensen, ook klein durven beginnen aan nieuwe initiatieven, waarde cases maken voor het oplossen van verweven vraagstukken zodat we met gedeelde kennis en vaardigheden samen een weg uit de crisis kunnen vinden.

Bronnen en referenties N. Baken, E. van Boven, B. Feunekes, J. Hoffmans, and S. Mesgarzadeh, Trusted Transactions Transforming your Life, FITCE, London, 2008. M. Bunge, Treatise on basic philosophy. Ontology II. A world of systems Volume 4 ­Dordrecht: Reidel, 1979. Eerste Kamer der Staten-Generaal, Verbinding verbroken? Onderzoek naar de parlementaire besluitvorming over de privatisering en verzelfstandiging van overheidsdiensten, Hoofdrapport Parlementair Onderzoek Privatisering/ Verzelfstandiging Overheidsdiensten, ISBN 9789012 576284 NUR 823, SDU, Den Haag, 2012a. H. van Hooff, The treatment of Services in NACE rev.2, Statistics Netherlands, 2008. M. Hosseini, Telecom and Energy, Vital Sectors Enabling Smart Living, Delft, 2010. F. Kalshoven, Een Plan B voor de crisisbestrijding (2),Volkskrant, 2013. A. Kinneging, Geografie van goed en kwaad, Utrecht, 2005. M. Mendelson, Die Stellung des Handwerks in den hauptsaechlichsten der ehemals zünftigen Gewerbe, Verlag von Gustav Fischer, Jena, 1899. H. Ovink, Politics of planning, Interoperabel Nederland, Den Haag, 2011. I. Pearson, The New Dark Age – A View from a Futurologist, The Journal of The Communications Network, Volume 5 Part 4, p5-10, London, 2006. VIAG, V-ICT-OR, Native Consulting, Met ICT de crisis door, www.viag.nl, 2012.

14

Gecoördineerde samenwerking als turbo voor een effectieve en efficiënte overheid Raoul Paridaens, gemeentesecretaris – Puurs

“Overheden moet effectief en efficiënt handelen’ … lees je in elk handboek van overheidsmanagement en in de missieverklaring van (bijna) elke overheid: een vanzelfsprekendheid, maar ongetwijfeld veel intenser beleefd in de huidige crisistijd. Een hefboom voor meer doeltreffendheid en doelmatigheid binnen de overheid is samenwerking en dit op alle niveaus. Samenwerking – is het nu interbestuurlijk of intergemeentelijk of binnen het lokaal bestuur zelf – staat vandaag de dag in Vlaanderen dan ook volop in de kijker. De realisatie van deze samenwerking behelst – naast het elkaar persoonlijk vinden – vele domeinen: organisatiemanagement, HR, maar zeker ook informatiemanagement, want de organische en silogewijze ontwikkeling van het ICT-gebeuren in Vlaanderen vormt ongetwijfeld één van de zwaarste horden in de afstemmingsrace. Hergebruik van informatie en de ontwikkeling van open standaarden komen dan ook niets te vroeg! De burger percipieert de overheid als een homogeen gegeven. Hij verwacht terecht dat wanneer dé overheid hem een eID toekent, hij niet aan elk overheidsloket of op elk overheidsformulier zijn naam, adres, geboortedatum – en plaats, nationaliteit, … moet mededelen. De alerte en steeds meer bevraagde medewerker vindt het weinig motiverend dat hij de informatie die zijn collega van het andere overheidsniveau heeft ingeput, opnieuw moet intikken met mogelijk risico op fouten. De budgetbewuste medewerker ergert zich eraan dat hij een beslissing aangetekend moet opsturen aan een ander bestuursniveau in dit digitaal tijdperk. De medewerker van het uniek loket ruimtelijke ordening–milieu vraagt zich terecht af waarom hij ten aanzien van de ene Vlaamse administratie zo moet handelen en tegenover het andere Agentschap dan weer anders. Dit alles kan vermeden worden door een betere en modernere interbestuurlijke samenwerking, waarbij het informatiemanagement een belangrijk actieterrein is. Rekening 15

houdende met de nog stijgende diversiteit aan toepassingen op het werkveld verklaart dit de urgente oproep van het werkveld naar communicatie tussen al die systemen, waarbij open standaarden sterk faciliteren. Deze interbestuurlijke samenwerking is natuurlijk op de eerste plaats een organisatorisch gegeven, waarbij tussen die verschillende bestuursniveaus en binnen die bestuursniveaus de nodige coördinatiemechanismen worden voorzien. Dit laatste is zeker geen evidentie, omdat een doeltreffende coördinatie naast veel overleg, meermaals toch nood heeft aan iemand die de knoop doorhakt, hetgeen niet evident is binnen de Belgische context zonder hiërarchische relatie tussen het federale en gewestelijke niveau. Binnen het federale en gewestelijke bestuursniveau zelf, zouden we toch eenheid van sturing mogen verwachten, maar daar staan de ego’s misschien in de weg, een probleem in vele samenwerkingen. Ingeval van diversiteit aan oplossingen kunnen Open standaarden – zoals gezegd – een stuk faciliterend werken. Op Vlaams regeringsniveau heeft men deze boodschap begrepen met maatregelen zoals de goedkeuring van het Vlaams Actieplan Open Data op 19 juli 2013, de digitalisering van het Vlaams Toezicht, … Samenwerking wordt in Vlaanderen ook sterk gepromoot op interen intragemeentelijk niveau. Dit heeft ongetwijfeld te maken met de beperkte schaalgrootte van Vlaamse gemeenten: 28 % van de Vlaamse gemeenten kent minder dan 10.000 inwoners. Vele Vlaamse gemeenten kampen momenteel met een bestuurskrachtprobleem. De Vlaamse overheid kiest in zijn Witboek Interne Staatshervorming terecht voor een sterk lokaal bestuur, omdat dit bestuursniveau het dichtst bij de burger staat, maar het uitgebreide takenpakket vraagt o.a. om efficiënte redenen om een voldoende schaalgrootte, zeker in deze financieel moeilijke tijden. Meer samenwerking of samenvoeging zijn het logische antwoord. Deze samenwerking of samenvoeging voltrekt zich op de eerste plaats op het gemeentelijk grondgebied. In België is de (individuele) sociale dienstverlening ondergebracht in een aparte rechtspersoon, het OCMW, hetgeen de versnippering nog uitbreidt. Samenwerking gemeente –OCMW met o.a. een functioneel geïntegreerde 16

beleidsvoering en een integratie van de ondersteunende diensten is een proces dat zich in vele gemeenten voltrekt. Een belangrijk struikelblok dat in dit integratieverhaal moet overwonnen worden, situeert zich op het vlak van informatiemanagement, met name een grote diversiteit aan back-officetoepassingen die met elkaar moeten praten. Het gebruik van Open standaarden kan een dergelijk integratieproces zeker faciliteren. Om dezelfde redenen zit ook de intergemeentelijke samenwerking in de lift. Fusies lijken in Vlaanderen op het werkveld momenteel nog een brug te ver. Een interessant domein voor intergemeentelijke samenwerking is informatiemanagement. Informatiemanagement is immers een complex domein, waar het voor een kleinere gemeente moeilijk is om over voldoende competentie te beschikken. ICT wordt in de moderne bestuurspraktijk ook meer en meer de stroom, waarlangs de interactie verloopt en dus een noodzakelijk hebbeding. Informatiemanagement was dan ook de eerste ondersteunende sector waar gekozen werd voor intergemeentelijke samenwerking met de ontwikkeling van intergemeentelijke samenwerkingsverbanden en andere vormen van samenwerking, Cloud computing, … Deze werkwijze is een cruciale hefboom geweest voor de digitalisering van de lokale besturen in Vlaanderen, al is niet alles rozengeur en maneschijn zoals we verder zullen zien. Open standaarden kunnen ook hier een belangrijke facilitator worden. In het kader van de voortschrijdende intergemeentelijke samenwerking (vb. shared services voor ondersteunende activiteiten) en eventuele toekomstige fusies, kan het opleggen van Open standaarden nu het latere integratieproces sterk vergemakkelijken. Ook binnen een gemeentelijke of andere overheidsorganisatie zelf stelt zich eenzelfde problematiek. Modern service design en de vele problemen waarmee een lokaal bestuur geconfronteerd wordt, vereisen een aanpak over de dienstgrenzen heen. Procesdenken, geïntegreerd en integraal werken, … botsen met de silogewijze opbouw van de vele backoffice toepassingen. Wanneer je in een bui van functionele of budgettaire alertheid het lef hebt even buiten de winkel van je huisleverancier te kijken, wordt het zowaar nog erger … je betaalt je blauw aan koppelingen voor het geval ze daar dan tenminste nog in slagen. Koppelingen voor meerdere besturen 17

gezamenlijk uitwerken kunnen soelaas brengen. Ook Open standaarden kunnen hier een oplossing bieden. Het feit immers dat een heel aantal leveranciers meewerkt aan het OSLO-project, laat het beste verhopen over de omzetting en toepassing van de standaard in de praktijk, met een meer doeltreffende ICT-markt als resultaat. Waarom werken (lokale) besturen nu samen: wat zijn de voordelen en is er ook een keerzijde van de medaille? Besturen werken samen omdat dit hen op de eerste plaats een schaalvoordeel oplevert, waardoor ze efficiënter en doeltreffender of überhaupt taken kunnen uitvoeren. Het laat hen toe risico’s en ook kennis te delen. Dit kan tot heel wat innovatie leiden. Samen optreden bezorgt hen ook meer gewicht in de lobbyschaal of kan draagvlakverhogend werken. Een vergeten we tot slot niet de informele netwerking en spin-offs als indirect voordeel. Samenwerking is niet alleen rozengeur en maneschijn: ze heeft een prijs in de vorm van coördinatie-inspanningen. Gebrekkige coördinatie kan leiden tot immobilisme, slechte besluitvorming, gebrek aan democratische legitimiteit en dies meer. Een aantal samenwerkingsverbanden zijn zo groot dat het beleid eerder bepaald wordt door een aantal technocraten van het samenwerkingsverband zelf dan door de beleidsvoerders met als gevolg dat het (commercieel) belang van het samenwerkingsverband primeert op het gemeentelijk belang. Dit verklaart dan weer de nood aan andere samenwerkingsinitiatieven uit het werkveld om dit lokaal belang te verdedigen. Het besluit is duidelijk: een goed gecoördineerde samenwerking waar men oog heeft voor de legitieme belangen van de diverse partners zorgt voor meer effectiviteit en efficiëntië. De kracht van open standaarden zal dit proces in belangrijke mate faciliteren.

18

Samenwerken is mensenwerk Remco van Beek, senior Business Consulent – Perfect View

Elk jaar wordt op basis van klantervaringen het “Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland” gekozen. In het onderzoek staan vijf ‘gouden regels’ voor klantvriendelijkheid centraal: tijdig fouten oplossen, goede bereikbaarheid, beloftes nakomen, flexibiliteit, klanten alleen benaderen met relevante informatie. Opvallend in dit onderzoek is dat webwinkels door Nederlandse consumenten zijn aangemerkt als de meest klantvriendelijke branche. Dat is niet voor het eerst; webwinkels komen in het onderzoek al meerdere jaren als beste branche uit de bus1. Hoe lang duurt het nog voordat een gemeente in deze lijst hoge ogen gooit? Of nog mooier: dat ‘de Nederlandse gemeente’ de online thuiswinkel van de troon stoot als best presterende branche? De gemeente heeft te maken met een sterk veranderd speelveld. Er is sprake van een steeds hogere verwachting van de dienstverlening, zowel vanuit doelstellingen van het Rijk, maar zeker ook van de burger en het bedrijfsleven. Het regeerakkoord stuurt op groei van gemeenten naar ‘passende schaalgrootte’ en brengt grote veranderingen met de drie decentralisaties. Tegelijk met het toenemend takenpakket wordt de financiële armslag van gemeenten beperkt. Ook de samenleving verandert ondertussen drastisch. Deze context vraagt om veranderingen. Hoe ga je je dienstver­ lening beter, slimmer en efficiënter regelen? De ‘passende schaalgrootte’ uit het regeerakkoord wordt vaak vertaald naar een groei naar 100.000+ gemeenten. Het ligt voor de hand om eerst eens te kijken naar het gras van je buurgemeente. Binnen het VIAG-thema ‘slim samenwerken’ zou gesteld kunnen worden dat enkele aangrenzende gemeenten elkaar dus opzoeken en opgaan in één grotere gemeente. In de praktijk betekent dat echter vaak dat ‘De Grote Stad’ een of meer kleinere (buur-)gemeenten opslokt. De vraag is of dat bijdraagt aan een betere, slimmere en

1

Bron: Het Klantvriendelijkste Bedrijf, http://www.klantvriendelijkstebedrijf.nl/ 19

efficiëntere overheid. Hoewel er uiteraard altijd een grote gemene deler is in de dienstverlening, is de problematiek van en tussen de grote steden daadwerkelijk anders dan die van een plattelandsgemeente. Dat geldt in grote mate ook voor haar inwoners en de daar gevestigde bedrijven. Zowel medewerkers als klanten zullen zich hierdoor weinig verbonden voelen met de gemeente, waarbij bovendien de eigen identiteit die gemeenten hoog in het vaandel hebben staan, grotendeels verloren zal gaan. Niet echt ‘slim’ dus, zo’n vorm van ‘samenwerking’. Niet zomaar je buurgemeente dus. Het is op zich natuurlijk geen verkeerd startpunt, maar waarom kijk je naar je buurman? Is fysieke afstand een criterium voor samenwerking? Overeenkomsten bieden immers een veel gezondere voedingsbodem om langdurig en succesvol samen te werken. Waarom zoekt een plattelandsgemeente in Overijssel niet een vergelijkbare gemeente op om samen te werken, al is dat een gemeente in Zeeland? Werk slim samen met andere gemeenten, omdat je veel op elkaar lijkt. Het argument dat daarmee de afstand tot de klant te groot wordt, is niet per definitie relevant. We leven immers in een globale wereld, waarin je net zo makkelijk contact zoekt met een familielid in Australië als met iemand een straat verderop. Is het dan belangrijk waar ‘het gemeentehuis’ is? Of is het belangrijker dat laagdrempelig contact mogelijk is met de overheid, dat de overheid herkenbaar is en klantvriendelijke dienstverlening aanbiedt? Dan is het zeer goed mogelijk om naar een 10 tot 20-tal gemeenten te groeien, zonder de drempel naar de klant te verhogen. Als u een nieuwe Volkswagen wilt aanschaffen, kunt u terecht bij pakweg 100 dealers in Nederland. Grote kans dat dit dus niet in uw eigen woonplaats is. Kennelijk is die afstand dus geen belemmering bij de aanschaf. Voor de onderhoudsbeurt of autoruitschade is afstand vaak wel een (veelal praktische) belemmering. Dankzij een kleine 15.000 onderhoudsbedrijven in Nederland kunt u prima in uw eigen omgeving terecht voor service, reparatie of onderhoud. In het geval van autoruitschade kan dit zelfs in de meeste gevallen bij u thuis of op elke willekeurige locatie. Dit kan toch ook bij de overheid? Bijvoorbeeld door ‘servicepunten’ waar u de klant kunt ontvangen voor intake en levering, en het gemeentehuis waar ‘de 20

backoffice’ kan worden ondergebracht, zoals uitvoerende, ondersteunende en beleidsmatige aspecten. Zo’n servicepunt van de gemeente gaat prima samen met een bredere inzet voor bijvoorbeeld CWI (Centrum voor Werk en Inkomen), GGD (Gemeentelijke Gezondheids Dienst), energiebedrijven, woningcorporaties en andere overheidsorganisaties. En in specifieke gevallen kunnen medewerkers van gemeenten de dienstverlening aan huis brengen. Onze samenleving kent een toenemende mate van individualisering. Mede door social media gaan we bovendien op een andere manier met elkaar om. Dat uit zich onder meer in een afnemende acceptatie door de burger van macht van de overheid en een toenemend belang in het nemen van eigen verantwoordelijkheid, waarbij de burger steeds vaker wil participeren in de onderwerpen die hem of haar aangaan. Zelfredzaamheid van burgers en bedrijven is een belangrijk speerpunt van het regeerakkoord, wat naadloos past in deze individualisatietrend. Voor een belangrijk deel kan dat worden gerealiseerd door het selfservice concept verder te realiseren. Dat is overigens wat anders dan het bestaande aanbod te digitaliseren op de gemeentelijke website of een nieuw e-formulier online te zetten. Faciliteer niet alleen; zoek de samenwerking op met uw klant. Een praktijkvoorbeeld: een burger komt tot de ontdekking dat haar rijbewijs binnenkort verloopt, precies in de zomervakantie. Daar kom je natuurlijk net op vrijdagavond achter… De tijd dringt dus, want de vakantie staat voor de deur. Op de website van de gemeente werd gelukkig de mogelijkheid geboden online een afspraak te maken om de nieuwe pasfoto’s in te leveren. De eerstvolgende mogelijkheid daarvoor was over twee weken, een week later kan het nieuwe rijbewijs dan worden opgehaald, ook hiervoor kan je online een afspraak maken. Dus eerst een pasfoto laten maken en dan heb je over 3 weken het rijbewijs. Moet net kunnen… Dat kan ook anders. Veel systemen bieden al de mogelijkheid om een notificatie te sturen, zodat de burger tijdig wordt geïnformeerd over het aanstaande verloop van het rijbewijs. Dat stelt de burger in de gelegenheid tijdig actie te ondernemen door een pasfoto te laten maken bij de fotograaf. De foto wordt vervolgens digitaal 21

bij de gemeente aangeboden en de burger maakt tijdens dezelfde transactie direct een afspraak om het nieuwe rijbewijs af te halen op een zelf uit te kiezen locatie of af te laten leveren thuis. Het proces is aanzienlijk sneller, kostenefficiënter en onder regie van de burger. Moraal: ga niet intern aan de slag om het aloude papieren proces te digitaliseren, of door dit intern efficiënter (of beter: lean!) te maken, ga terug naar de basis en werk samen met de klant om het proces te verbeteren. Stuur je nog een ontvangstbevestiging, waarin je meldt dat de klant binnen 10 werkdagen antwoord krijgt, in een wereld waar een tweet na 30 minuten ‘verouderd’ is? Online dienstverlening als selfservice biedt hiermee verregaande mogelijkheden. In 2011 had volgens CBS 94% van de Nederlandse huishoudens (met tenminste één persoon tussen 16 en 74 jaar) een internetaansluiting. Daarmee kent Nederland een hoge dekking. Leeftijd is bovendien een steeds minder grote drempel: het onderzoek naar het Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland wees uit dat ook de groep van 65-plussers de online dienstverleners als meest klantvriendelijke branche beoordeelde. Waarom? Het onderzoek wijst uit dat ruilen of retourneren eenvoudig en niet aan allerhande regels gebonden is en dat beloftes worden nagekomen. De branche is in staat om de verwachtingen na te komen en vaak zelfs te overtreffen. Door slim met de klant samen te werken en procedures te ontdoen van ballast zijn ook binnen de overheid dergelijke resultaten haalbaar. Samenwerken is dus vooral mensenwerk. Slim samenwerken vraagt om stroomlijnen van processen en om faciliteiten die dit proces optimaal ondersteunen. Het moet de klant in staat stellen om plaats te nemen achter het stuur. De gedachte achter de omgevingsvergunning is daar een goede aanzet voor: combineer de wet- en regelgeving in een centrale ingang voor de klant, in plaats van het aanvragen van een sloop-, bouw- en inritvergunning apart. Ook het door de burger zelf laten controleren van de opgeslagen gegevens in de Gemeentelijke Basisadministratie past mooi in dit rijtje. 22

Een zaaksysteem is hierin een belangrijke schakel. Vanuit de opzet van dit systeem is de zaak de kapstok, gekoppeld aan de klant. Dit geldt voor de zaken die de gemeente in eigen beheer uitvoert, maar ook voor die zaken waar de gemeente de uitvoering van heeft uitbesteed en uitsluitend regie voert. Het helpt bovendien om ook in de keten zicht en grip te krijgen. Het legt verbindingen met andere systemen, zodat het mogelijk wordt om vorm te geven aan de drie decentralisaties. Dit betekent niet dat techniek een goede aanleiding vormt voor samenwerking. Het gaat immers om het zaakgericht werken, met een focus op ‘werken’. Diverse initiatieven om als gemeenten gezamenlijk opdracht te geven voor ontwikkeling van oplossingen zijn nauwelijks succesvol gebleken, evenmin als de keuze voor ‘het systeem van de buurgemeente’. Gezamenlijk onderbrengen van ICT-voorzieningen bij een SSC (Shared Service Centrum) zijn in de praktijk eveneens regelmatig een struikelblok gebleken. Het uitgangspunt is dus niet de techniek, maar de samenwerking zelf. Dit kan gaan om een bestuurlijke samenwerking maar ook een ambtelijke. Wel is een informele houding binnen heldere kaders gewenst om ruimte te geven aan een samenwerking. Vervolgens kan naar ondersteunende systemen gekeken worden, waarbij het aanbeveling verdient te kiezen voor bewezen oplossingen op basis van breed geaccepteerde standaarden. Dit bevordert de interoperabiliteit. Samenwerken is dan niet alleen een intern maar vooral ook een extern verhaal, waarbij informatie uit basisregistraties en het zaaksysteem als proces- en resultaatinformatie (geanonimiseerd) als open data beschikbaar wordt gesteld. Hiermee wordt een relatief nieuwe vorm van samenwerking gefaciliteerd: je stelt de markt in staat om apps te ontwikkelen op basis van gemeentelijke informatie. De vraag wat de markt met die informatie kan, is niet relevant. Een mooi voorbeeld is een app die op basis van informatie van bomen in de gemeente een allergie-app heeft gemaakt, dat op basis van het bomenplan, weersverwachting, polleninformatie van boom- en struiksoorten en je huidige locatie, op maat informatie biedt over welke winkelstraat je het beste kan vermijden bij een bezoek aan een stad. Zonder de geo-informatie over de bomen, was de app er niet geweest. Wie had vooraf kunnen bedenken dat deze informatie tot zo’n app zou leiden? Het beschikbaar stellen 23

van open data helpt de gemeente op haar beurt ook weer. Het biedt een schat aan informatie door de ontwikkelde apps te gebruiken binnen het taakveld van de gemeente. Over slim samenwerken gesproken… Samenwerken is dus vooral mensenwerk, waarbij het gaat om verbinden en bruggen bouwen. Samenwerken vraagt daarmee om loslaten en om bureaucratische regels soms anders te bezien. Voor een deel betekent dit dat er wel degelijk aan heilige huisjes zal moeten worden geschud. Dat is wat anders dan de eigen identiteit opgeven, maar geeft wel aan dat er grote veranderingen nodig zijn.

24

Data is het nieuwe zwart? Bart Rosseau, eStrategie – Stad Gent

Na enkele jaren te moeten kijken wat er met open data gebeurt in het buitenland lijkt het tij in België ook te keren. Meer en meer (overheids)organisaties publiceren hun data nu zodanig dat anderen deze kosteloos kunnen raadplegen, verwerken en omzetten in eigen toepassingen. De grote initiële belofte van open data is het stimuleren van de digitale economie, omdat dit bedrijven zou aanzetten om nieuwe business te creëren; het verhoogt de transparantie van je overheid omdat er meer informatie raadpleegbaar en doorzoekbaar is; je versterkt de participatie rond je doelstellingen, omdat meer mensen meebouwen aan je project. De ervaring van een aantal pioniers in binnen- en buitenland leert dat je op elk van deze vlakken resultaat kan boeken, maar dat er wel meer moet gebeuren dan gewoon je Excel files op een pagina droppen. In dit artikel wil ik vooral verkennen hoe open data een brandpunt kan worden in je organisatie om je data- en informatiegebruik te leren kennen en verbeteren, wat dan weer kan leiden tot betere informatie voor intern en extern (her)gebruik. Door te beslissen datasets vrij te geven moet men een aantal vragen beantwoorden: wie is eigenaar van de data, wie is het aanspreekpunt, wat met feedback, wie bewaakt de versies, ... Dit zijn vragen die je binnen een dienst wel kan beantwoorden, maar die zelden onderwerp zijn van vergaderingen op hoog managementsniveau. Door data publiek te maken worden nieuwe aspecten van je organisatie zichtbaar, en wordt het wel heel relevant om op hoog niveau uitspraken te doen. Open Data als lakmoestest De informatisering van onze samenleving is heel tastbaar geworden, letterlijk zelfs. Ook het verwachtingspatroon van gebruikers, klanten, burgers en medewerkers evolueert mee. Een antwoord op een brief mocht even duren, bij een email bericht wil je de dag nadien al iets terugkrijgen, en bij Twitter is het na een half uur 25

eigenlijk al te laat. Idem voor dienstverlening, ook voor de complexere dossiers die verschillende overheidsniveaus aanbelangen. De uitwisseling van informatie tussen organisaties – en belangrijker nog – de verschillende systemen die deze organisaties gebruiken, zijn de sleutel geworden om een flexibele, eigentijdse dientsverlening te kunnen garanderen. Wat kunnen we hieromtrent leren van open data? Ter illustratie zou ik drie aspecten willen aanhalen: 1. Open data vragen standaarden om bruikbaarheid te verhogen Bij de eerste stappen in de informatisering van organisaties werden dataformaten bepaald door het aangekocht systeem. Er was toen niet echt vraag naar een organisatiebrede standaard, laat staan een open, herbruikbare standaard. Intussen zijn we al in de tweede of derde generatie van systemen en hebben de meeste organisaties ervaren hoe complex het kan zijn om data naar een ander systeem om te zetten. Door het werken met open data, deze te publiceren in open formaten, zien we dat deze organisaties kennis opbouwen rond open, herbruikbare dataformaten. Deze kennis wordt uiteraard ook nuttig als het gaat om het uitwisselen van informatie binnen de organisatie. Als je daarnaast ook werkt met open standaarden wordt het nog relevanter. Een project zoals OSLO1 , waar je een kader aangereikt krijgt om de meest courante overheidsdata mee te standaardiseren, is onmiddellijk toepasbaar op de reeds geopende datasets. 2. Feedback en kennisdeling verhogen door een betrokken community Om een open data project te doen slagen moet je inspanningen doen om de hergebruikers te bereiken en te betrekken. Dit betekent ook dat er een groep mensen op een andere manier naar je OSLO: Open Standaarden voor Lokale Overheden – http://www.v-ict-or.be/kenniscentrum/OSLO 1

26

data kijkt en die niet zal nalaten eventuele fouten of suggesties tot verbetering te melden. Door deze feedback te verwerken krijg je betere datasets, heel waardevolle inzichten over dataformaten, maar ook praktische voorbeelden over nieuwe manieren waarop je data kan gebruikt worden. Een voorbeeld: in Gent zijn er een aantal gratis fietspompen. De beschikbaarheid hiervan (de informatie) werd uiteraard bekend gemaakt aan de fietsers. Bij het zoeken naar relevante data voor rolstoelgebruikers bleek dat de informatie over de gratis fietspompen ook voor deze groep nuttig is. Dit soort concrete voorbeelden in je eigen stad overtuigt je diensten om datasets flexibeler op te maken en datacollectie niet louter in de eigen werkcontext te bekijken. 3. Gestructureerde metadata De datasets die je publiceert zijn ook je visitekaartje. Het toont wat voor organisatie je bent, waar je mee bezig bent. Het summum is dat je voor elke dataset goede metadata meegeeft, semantisch geannoteerd zodat deze ook internationaal bruikbaar wordt en gelinkt naar andere relevante datasets. Dit is een heel complex verhaal, wat veel verschillende expertises vraagt en waarvoor ook een ruimer nationaal kader nodig is. Via projecten zoals OSLO en EU-projecten zoals “Citadel on the move”1 om data van verschillende steden op elkaar af te stemmen, leren we waar men de inspanningen best op focust om maximaal resultaat te garanderen. Het lijkt in eerste instantie heel theoretisch, maar bij een goede implementatie kom je al gauw tot een snel, flexibel én up-to-date informatienetwerk, waarbij de eindgebruiker vlot informatie op maat kan opvragen en dit over verschillende organisaties heen. Een eerste aanzet hiertoe wordt opgebouwd met steun van de Vlaamse Regering en zal een ‘open data-bank’ worden met wegwijsinformatie voor publieke dienstverlening, inclusief openingsuren en dienstverleningsaanbod. Deze databank kan verschillende

1

“Citadel on the Move”: http://www.citadelonthemove.eu/ 27

sites up-to-date houden, ingebed worden in systemen van infobalies e.d.m. Maar deze oefening heeft misschien nog het meest belang binnen de eigen organisatie: de eerste voorzichtige stappen in Gent zorgen er bijvoorbeeld voor dat we kunnen werken aan een grotere consistentie tussen databases, wat combinaties op vraag veel makkelijker maakt dan voorheen. Conclusie? Er beweegt heel veel rond open data, standaarden, semantiek, ... Door het experimenteel karakter dat men vandaag nog lieert aan open data is het een ideaal terrein om kennis en inzichten te verwerven, die zich dan als een olievlek kunnen verspreiden binnen je organisatie. Goede standaarden zijn viraal, dus kan je ze meenemen naar andere “silo’s”, en kunnen ze helpen om technische uitdagingen aan te pakken. Het is werk voor specialisten, maar niet in elke stap: wat je ook implementeert, zorg ervoor dat het inpast in lopende, realistische processen en dat het hanteerbaar blijft voor de persoon die de data creëert, invoert en bijhoudt. Betere data leidt tot betere informatie, en betere informatie moet resulteren in betere kennis.

28

De informatiemanager als gids in informatieland Fact driven marketing voor gemeenten Mariska Peters – Adviseur Aranea Ernst Lopes Cardozo – Granea Fellow Aranea

De aanhoudende crisis en het feit dat de landelijke overheid steeds meer taken afschuift naar de gemeenten maken dat deze steeds sterker de noodzaak voelen om de lokale economie te stimuleren. Zelf zijn ze daar zeer bij gebaat: als ze nieuwe bedrijven aantrekken, kunnen ze de verliezen op grond en vastgoed terugdringen en tegelijk de kosten van de sociale voorzieningen verlagen. Dat is niet alleen wenselijk, het is voor veel gemeenten bittere noodzaak. Maar hoe doe je dat? Het inrichten van een bedrijventerrein langs de snelweg is al lang niet meer genoeg. De sleutel is marketing: zet je gemeente ‘innovatief op de kaart’. Een stad als Amsterdam tooit zich met de naam Smart City. Wie opzoekt wat daar achter schuil gaat, vindt een groot aantal projecten en projectjes, allemaal voorzien van prachtige logo’s, modern ogende websites en natuurlijk de onvermijdelijke eigen “apps”. Via haar Economic Development Board initieert, stimuleert en applaudisseert de gemeente Amsterdam een brede waaier van initiatieven en samenwerkingsverbanden. Nu is Amsterdam een geval apart, met vele multinationals, twee universiteiten en tal van andere mogelijkheden op haar grondgebied. Het Smart City concept valt voor de meeste Nederlandse gemeenten niet te kopiëren. Maar als we dit concept nuchter analyseren, vinden we heel bruikbare ideeën die élke gemeente kan toepassen. Dat is het onderwerp van deze bijdrage, waarbij we in het tweede deel specifiek ingaan op de cruciale rol van I&A (Informatisering en Automatisering) bij deze processen. Smart City We bezien Smart City als een marketing programma, bruikbaar voor grote steden die over de juiste infrastructuur beschikken om 29

zich geloofwaardig zo te kunnen positioneren. Smart City Leiden kan nog werken, maar het Smart City label doet het imago van Vlissingen of Havelte meer kwaad dan goed. Zulke gemeenten hebben andere sterke kanten en moeten zich dus ook anders positioneren. Het oude adagium “think global, act local” geldt nog steeds. Het mag in deze tijd van onbegrensde elektronische communicatie lijken alsof afstand geen rol meer speelt, maar dat is schijn. In werkelijkheid zijn netwerken van mensen, die elkaar in steeds weer andere combinaties ontmoeten – bij het eten, recreatie en tijdens hun werk – nog steeds van cruciaal belang voor het laten ontstaan en groeien van (economische) activiteiten. Dit netwerkeffect dwong Philips om haar hoofdkantoor van Eindhoven naar Amsterdam te verhuizen, het verklaart de bruisende creativiteit in Silicon Valley en het is net zo belangrijk op gemeentelijk niveau. Groot of klein, elke gemeente zou moeten beginnen met een analyse van haar sterke, liefst unieke, kanten. Dat is moeilijker dan men denkt. Welke opleidingen (met studenten en docenten) zijn er binnen of dicht bij de gemeente? Welke bedrijven zijn er en waarop is hun levensvatbaarheid gestoeld? Vaak zijn dat de kennis en ervaring van mensen die in de loop van jaren zijn opgebouwd, soms van vader op zoon doorgegeven. Hebben bedrijven in die branches buiten de skills nog andere specifieke behoeften (grond, transportmogelijkheden, energiebronnen, water)? Meestal is het de combinatie van enkele van deze elementen die een gemeente aantrekkelijk maken voor een bedrijfstak. Daardoor ontstaat er dan een ecosysteem van werknemers, opleidingen, toeleveranciers en een heel scala van dienstverleners die elkaar versterken. Het maakt veel uit of je je bedrijfsplan voorlegt aan een bank die al klanten heeft in een bepaalde branche, of aan een bank waarvoor het een onbekende tak van sport is. Hetzelfde geldt voor tal van andere dienstverleners, die nu eenmaal nodig zijn om in onze complexe samenleving iets tot stand te brengen. Het volgende stappenplan stelt een gemeente in staat haar eigen unieke ecosysteem te ontdekken en in te zetten voor het algemeen belang. Vervolgens kun je gericht op pad gaan om bedrijven, opleidingen en toeleveranciers die daar bij horen te verleiden zich lokaal te vestigen. Het is maar zelden dan een gemeente er in slaagt een nieuw ‘anker’ te leggen – de IceDome die in Almere moet verrijzen is daarvan een 30

vrij uniek voorbeeld. Iedereen snapt dat het daarbij niet alleen en zelfs niet in de eerste plaats om het schaatsen gaat. Stap 1: Analyse Organisaties hebben soms een vreemd of verouderd beeld van zichzelf. Bekend zijn de voorbeelden van bedrijven die heel veel aandacht geven aan enkele veeleisende klanten die misschien wel prestige hebben, maar het bedrijf zelf weinig omzet tegen magere marges leveren, terwijl zij andere klanten (te) weinig aandacht geven die juist voor de winst zorgen. Diezelfde valkuil geldt ook voor gemeenten. Het beste wapen daartegen is een zakelijke analyse van de voorhanden gegevens. Probeer de ecosystemen rond bedrijven en instellingen zichtbaar te maken, want dan pas wordt de betekenis van de afzonderlijke elementen duidelijk. Vraag u af welke element (school, bedrijf, instelling of lokale omstandigheid) in de netwerken van de meeste economische activiteiten een rol speelt (ook al is dat misschien een bescheiden rol). Vraag u vervolgens af wat er zou gebeuren als dat element weg zou vallen. Het kan blijken dat een altijd al aanwezig en daarom onopvallend element in feite een sleutelrol speelt in het economische functioneren van de gemeente of regio. Een goede reden om dat element te koesteren, te beschermen en te versterken! Omgekeerd kan blijken dat zaken die altijd als hét kenmerk van de gemeente werden gezien, in feite geen belang (meer) hebben voor de actuele economische activiteit. Ook voor gemeentelijke samenwerking en samenvoeging vormt de analyse van de profielen van de gemeenten een onontbeerlijke stap. Het samenwerkingsverband of de nieuwe gemeente zal immers ook een zo duidelijk mogelijk profiel moeten hebben. Het samenvoegen van gemeenten met heel verschillende profielen leidt tot een gemeente die van alle markten thuis is en dus nergens écht goed in is. Mooie combinaties zijn die, waarbij de mogelijkheden van de partners elkaar versterken: de ene heeft een positie in een bedrijfstak waar de andere opleiding voor heeft, of de toeleveranciers dan wel afnemers. Zo’n combinatie vráágt om gezamenlijk optreden.

31

Stap 2: Beleidsvorming Gebaseerd op de uitkomsten van de analyse kan de gemeente haar beleid bepalen om de gemeentelijke propositie te versterken. Dit beleid kan vele sectoren raken: Bedrijven hebben opleidingen nodig, opleidingen hebben bedrijven nodig, en beide hebben dus veel belang bij studenten. Hoe zit het met hun huisvestingsmogelijkheden? Kleinere gemeenten kunnen vaak prima concurreren met de overvolle steden, waar studentenhuisvesting een permanent probleem is. Bekijk het gemeentelijke aanbod eens door de bril van de student, nieuwe medewerker, directeur en al die andere mensen die een rol spelen binnen de economische activiteiten die we willen stimuleren. Als de gemeente zelf geen middelbare scholen heeft, hoe gaan de kinderen van de medewerkers dan naar een school in de buurt? Het ontbreken van openbaar vervoer kan er dan toe leiden dat medewerkers met wat oudere kinderen zich gedwongen voelen de gemeente te verlaten, met negatieve gevolgen voor hun werkgever. Het “vestigingsklimaat” kent vele componenten, waarmee een gemeente rekening moet houden en waarop een gemeente kan inspelen. Stap 3: Bouwen en versterken Als we een helder beeld hebben van de economische netwerken binnen onze gemeente (en de uitlopers naar omliggende gemeenten), wordt het tijd om dat inzicht om te zetten in daden. Omdat het bestaande netwerken zijn, moet dat met tact en geduld gebeuren. Begin niet met het aankondigen van een groots plan; dat levert drie dagen publiciteit en daarna vooral frustratie omdat er niets is veranderd. Ga er liever van uit dat de gemeente de nieuwkomer in het netwerk is. Sluit aan bij bestaande structuren: verenigingen, samenwerkingsverbanden, en vraag beleefd of je eens mag komen luisteren. Wees een bescheiden, constructief lid. Na enige tijd zal duidelijk worden waar de gemeente kan helpen. Dat kan van alles zijn: trage besluitvorming over vergunningen en andere typische gemeentezaken, maar ook knelpunten in de arbeidsmarkt, onvoldoende opvang van (school)kinderen waardoor werkende ouders knel zitten, onvoldoende voorzieningen op allerlei gebieden, een slecht functionerende markt voor bepaalde producten of diensten door een lokaal monopolie, te veel om op te noemen. Daarbij zijn 32

er veel zaken waar de gemeente ‘niet over gaat’, maar als neutrale partij wél een stimulerende rol kan spelen. Te weinig kinderopvang? Als de gemeente haar relaties met woningbouwverenigingen, banken en andere betrokkenen inzet om duidelijk te maken dat er een maatschappelijk en economisch belang is om nieuwe kinderopvang tot stand te brengen, kan dat net dat zetje geven om een paar jonge ondernemers op weg te helpen. Wie een nieuwe activiteit wil ontwikkelen, verliest veel tijd met gesprekken met partijen en instanties die daar aan mee moeten werken. Als de gemeente alle betrokkenen uitnodigt voor een rondetafelgesprek, kan dat het proces zo maar 3 maanden versnellen. Zo zijn er vele voorbeelden waar de gemeente, zonder met geld te smijten, gewenste ontwikkelingen kan stimuleren. Zonder geld Dat ‘zonder met geld te smijten’ is niet alleen een aantrekkelijke bijkomstigheid, het is een voorwaarde voor succes. Bij – om het deftig te zeggen – publiek-private samenwerking bestaat altijd het gevaar dat de private partijen de risico’s bij de publieke partij neerleggen en zelf met de winst gaan lopen. Dat marktpartijen uiteindelijk voor de winst gaan is geen verrassing en zeker geen schande: dat is immers de basis van de markteconomie. Maar het is belangrijk in elke vorm van samenwerking helder voor ogen te houden vanuit welke motieven elk der partijen aan tafel zit. Hoewel de gemeente zeker een financieel belang heeft bij de economische ontwikkeling, heeft ze vaak vooral een sociale doelstelling, zoals werklozen aan werk helpen. Ook prestige speelt bij politieke organisaties een rol: de wethouder wil – met het oog op de volgende verkiezingen – dat zijn project een succes wordt. Ook daar is niets mis mee, maar het maakt de gemeente wel kwetsbaar. Als de gemeente aanbiedt bepaalde kosten voor haar rekening te nemen, zullen de andere partijen daar nooit nee tegen zeggen. Of die instemming dan ook een commitment inhoudt is niet duidelijk. Soms blijkt na verloop van tijd dat het beoogde resultaat toch moeilijker is te behalen. Zakelijke deelnemers hebben er minder moeite mee om zo’n project te stoppen dan hun publieke partners, voor wie een succes, hoe beperkt ook, meestal aantrekkelijker is dan publiekelijk te moeten verklaren dat men zich heeft vergist. De vele overheidsprojecten (binnen en buitende de ICT) die pas na 33

dramatische budgetoverschrijdingen worden gestaakt, illustreren dat overheden moeite hebben ‘ten halve te keren’ en vaak ‘ten hele dwalen’. Bij al die projecten zijn leveranciers betrokken die – soms onder uitdrukkelijk protest, soms stil uit eigenbelang – blijven meewerken en factureren, hoewel ze er al lang van zijn overtuigd dat het project geen kans van slagen meer heeft. Zolang de gemeente voor een bescheiden rol kiest, stille diplomatie bedrijft om partijen bij elkaar te brengen en door het delen van het resultaat van hun analyse inzichtelijk te maken welke kansen er voor iedereen liggen, kan zij voorkomen dat ze door het project gegijzeld wordt. Het betekent niet dat het project geheim is, maar wel dat grootse aankondigingen vooraf of tijdens het project moeten worden vermeden. Het échte succes voor de gemeente is als na verloop van tijd duidelijk wordt dat de dingen in deze gemeente goed lopen, dat de ecosystemen steeds beter functioneren, de werkgelegenheid stijgt, nieuwe bedrijven worden opgericht en aangetrokken en dat als gevolg van dat alles ook de gemeentebegroting sluitend is. Informatisering en automatisering (I&A) Wellicht vraagt u zich af wat dit betoog voor Informatievoorzieningen en Automatisering betekent. Dit boekje is immers een gezamenlijke uitgave van de Vereniging van coördinatoren Informatievoorziening en Automatisering in Nederlandse Gemeenten (VIAG) en van de Vlaamse ICT Organisatie (V-ICT-OR). Allereerst is het belangrijk dat de informatiemanagers zich realiseren dat de bestaande manier van werken, waarbij elke gemeente zijn eigen servers en eigen applicaties heeft en Informatievoorziening een ondersteunende afdeling is, gaat verdwijnen. Of het nu de Cloud wordt of een van enkele grote gemeentelijke rekencentra (Basisgemeente van KING), veel van de huidige functies zullen vervangen worden. De medewerkers moeten dan kiezen tussen het werken in een veel grotere ICT fabriek, met strakke procedures à la de luchtvaart, òf voor een rol als medewerker binnen een van de gemeentelijke sectoren met als pluspunt hun kennis en ervaring met ICT. Ze zijn daar welkom – als ze zich tenminste serieus verdiepen in het werk van de betreffende sector. Dat zal veel tijd kos34

ten en wie voor deze richting kiest, kan daarmee niet vroeg genoeg beginnen. Het is cruciaal dat u, als Informatiemanager, een goed en actueel beeld heeft van wat de gemeentelijke organisatie voor uitdagingen heeft en op welke manier ze die probeert aan te pakken. Daar ligt een mooie kans. De analyse van de positie van de gemeente, de kansen en de mogelijkheden, dient te gebeuren aan de hand van feiten, gebaseerd op gegevens die uit diverse gemeentelijke en openbare bronnen komen. De gemeente zal voor haar marketing grote behoefte hebben aan gegevens die kunnen illustreren of zelfs bewijzen dat juist deze gemeente sterke voordelen biedt voor bepaalde bedrijfstakken en activiteiten. Daarvoor moeten de gegevens van en over de eigen gemeente kunnen worden afgezet tegen die van andere gemeenten. Google en het CBS zijn daarbij uw vrienden! De afdeling Informatievoorziening kan in deze stap dan ook een grote, proactieve rol spelen. De analyse vormt een prachtige gelegenheid om de band tussen I&A en de gemeentelijke organisatie te versterken. U kunt laten zien dat I&A niet alleen reageert (“altijd te weinig en te laat”) op vragen van ‘de business’, maar dat er ook mee en vooruit wordt gedacht. Juist de afdeling Informatievoorziening heeft de technische mogelijkheden om deze analyse uit te voeren én vanuit een unieke positie, neutraal ten opzichte van de sectoren. De basis voor de gemeentelijke positionering is een gedegen inzicht in de economische en sociale netwerken binnen de eigen gemeente. We zagen al dat dit volstrekt multidisciplinair is, het gaat over alle sectoren heen. Daarbij is, naast de sectorale vakmensen, I&A betrokken als de gids in informatieland. Door de decentralisatie van overheidstaken is I&A toch al sterk betrokken bij het ontwerpen van de informatie-infrastructuur die nodig is om de nieuwe processen te ondersteunen. Er worden nieuwe ketenpartners aangesloten. Dat levert veel nieuwe informatie op, die kan worden gebruikt om de netwerken binnen de gemeente nog beter in kaart te brengen. Een uitgelezen kans voor I&A om de meerwaarde van informatie en informatiebeheer zichtbaar te maken.

35

Open Data Gemeenten en andere overheden besteden veel tijd en geld aan het verzamelen en actueel houden van hun gegevens. De wettelijk voorgeschreven basisregistraties hebben dat proces flink verbeterd, door duplicatie uit te bannen. Maar niet alleen ambtenaren zijn hiermee belast, ook bedrijven en burgers dragen hun steentje bij door het invullen van allerlei formulieren. Maatschappelijk gezien wordt er een aanzienlijke inspanning geleverd om de gegevensverzamelingen van de overheden te voeden. Die informatie is in principe openbaar: via de Wet openbaarheid bestuur (WOB) is het allemaal opvraagbaar, op een beperkt aantal uitzonderingen na. We hebben gezien dat de weg via de WOB voor alle betrokkenen lastig en tijdrovend is. Dat is een internationaal erkend probleem en was een van de aanleidingen voor de G8 om in juni 2013 het Open Data Charter1 aan te nemen. Het is het voorlopig hoogtepunt in een al langer bestaande beweging om overheidsinformatie – álle informatie van álle overheden – voortaan te behandelen als publieke informatie en deze vindbaar en bruikbaar beschikbaar te stellen aan wie maar wil. Het idee (en inmiddels ook de ervaring) is dat zulke informatieverzamelingen de basis vormen voor allerlei vormen van innovatie met aanzienlijk maatschappelijk nut. Het leidt bijvoorbeeld tot een efficiënter gebruik van gemeentelijke voorzieningen als parkeerplaatsen en –garages, dus meer inkomsten, minder autokilometers en een beter vestigingsklimaat voor winkels en bedrijven. Daarnaast leidt het openbaar maken van de informatie van de gemeente tot een hogere datakwaliteit: betrokkenen zullen het vaak melden wanneer uw registratie niet (meer) klopt. Informatiebeveiliging is bij Open Data projecten een belangrijk aspect, waarbij het aardige is dat hoe meer van de gemeentelijke informatie expliciet openbaar wordt gemaakt, hoe minder werkelijk gevoelige informatie er over blijft om te beschermen.

1

https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/ file/207772/Open_Data_Charter.pdf

36

Samenwerken Open Data veronderstelt ook een actieve participatie: samenwerkingen met en tussen allerlei organisaties, juist het soort relaties waaruit een ecosysteem bestaat. Natuurlijk werken gemeenten al lang samen met allerlei partijen, maar samenwerking komt als gevolg van de decentralisatie van overheidstaken in een stroomversnelling, waarbij de samenwerkingsverbanden dynamischer en complexer worden. Er bestaat een aardige en effectieve methode om zulke verbanden te analyseren om de kansen op succes en/of dreigende complicaties snel in beeld te brengen: VK3, wat staat voor Visie, Kwaliteit, Kosten en Kwetsbaarheid. Aan de hand van deze vier begrippen kan men de relaties snel in kaart brengen. Zeker bij intergemeentelijke samenwerking blijft men zonder dat inzicht vaak in pseudo-samenwerking hangen: Men doet het samen, maar elk houdt vast aan zijn eigen procedures en systemen, want “je weet maar nooit”. Maar juist door zich niet van elkaar afhankelijk te willen of durven maken, legt men de basis voor de mislukking. Het is als een huwelijk waarbij men de scheidingsvoorwaarden op voorhand heeft vastgelegd. Echt samenwerken vraagt van alle betrokkenen een verandering van houding, gedrag en cultuur en zulke transformaties zijn bijzonder lastig door te voeren. Pas als de betrokkenen een ‘gebeurtenis’ ondergaan, iets dat sterk afwijkt van ‘business as usual’, staan ze open voor zulke blijvende veranderingen. Het begint met het – enigszins confronterende – inzicht dat men het niet goed of niet goed genoeg heeft gedaan, gevolgd door het inzicht dat er andere, betere methoden zijn. Vervolgens moet men zich die methoden zo eigen maken dat ze voortaan als normaal worden ervaren. Om zulke processen in gang te zetten en tot resultaat te brengen bestaan er specifieke methoden, zoals de Guerrilla Transformatie, een aanpak die zich specifiek richt op veranderingen in houding, gedrag en cultuur. Transformaties waarbij de Guerrilla Transformatie met succes wordt toegepast zijn de invoering van Klant Contact Centra (KCC) en het daarmee samenhangende Zaakgericht Werken. Ook daarbij gaat het om nieuwe patronen van samenwerken, in dit geval tussen sectoren binnen de gemeentelijke organisatie. 37

38

Open standaarden slaan de brug naar een betere dienstverlening Raf Buyle, programmabeheerder – Vlaamse ICT Organisatie (V-ICT-OR) Hans Tubbax, Wetenschappelijk Medewerker Business Intelligence – BICC – Thomas More

Burgers en bedrijven klagen wel eens over een inefficiënte overheid. De democratisering van informatie door Google heeft ervoor gezorgd dat iedereen in staat is om elke vorm van informatie in een paar klikken op zijn scherm te toveren. Logisch dat mensen niet begrijpen dat ze geregeld dezelfde gegevens opnieuw moeten indienen als zij bij verschillende diensten aankloppen. Om die betere dienstverlening te kunnen realiseren, hebben medewerkers behoefte aan een geïntegreerde werkomgeving. Al die verschillende systemen waartussen ze vandaag nog moeten wisselen, staan dat voorlopig nog in de weg. Beleidsmakers zijn op zoek naar informatie om beleidsbeslissingen te ondersteunen. Bovendien worden zij op Vlaams niveau geconfronteerd met de beleids- en beheerscyclus (BBC). Deze omvat een reeks nieuwe regels m.b.t. de meerjarenplanning, de boekhouding en de evaluatie achteraf. Door het sterk strategisch karakter van de BBC en het standaardiseren van de budgettering, stijgt de nood aan informatie. Waar zit de broodnodige informatie nu? Vaak wordt ICT binnen een gemeente beschouwd als een noodzakelijke investering om de operationele workflow efficiënt te maken. Het clusteren van services over de verschillende diensten van de gemeente heen, heeft ook gevolgen voor het gebruik van ICT en de opslag van operationele data. ICT bij lokale overheden is door de jaren heen zeer versnipperd uitgebouwd, met verschillende toepassingen op verschillende gemeentelijke diensten die niet met elkaar ‘praten’ als gevolg. Om informatie transversaal over die verschillende diensten en toepassingen heen te kunnen ontsluiten, zijn uniforme data een must.

39

Ook de centrale overheden wisselen almaar meer data uit met de gemeenten. Sommige data worden decentraal beheerd, andere ‘in Brussel’. Uitwisseling tussen de eigen applicaties en deze zogenaamde authentieke bronnen loopt niet altijd van een leien dakje. Adoptie van deze bronnen, zoals het Centraal Referentieadressenbestand (CRAB) of de kruispuntbank ondernemingen (VKBO) blijft dikwijls beperkt tot één enkele dienst. Het beheren van kerndata krijgt stilaan weerklank bij lokale besturen. Met kerndata bedoelen we gegevens die voorkomen in verschillende applicaties en die daarom het best centraal worden beheerd (denk aan persoonsgegevens, adressen, status van een melding,…). Het vergt diepgaand inzicht in de eigen data en datastromen, maar ook kennis van de authentieke bronnen. Is het dan allemaal kommer en kwel? De beleids- en beheerscyclus vormt een uitgelezen kans voor de lokale besturen in Vlaanderen om op een meer uniforme wijze relevante informatie te verzamelen. Deze nieuwe rapportering is opgebouwd vanuit een aantal verplichte en gestandaardiseerde beleidsvelden zoals producten, activiteiten en middelen. Bij de implementatie van de theoretische kapstok die in de regelgeving vervat zit, zijn de besturen zelf verantwoordelijk voor de elektronische en digitale inzameling van vergelijkbare gegevens binnen de organisatie. Om een relevant inzicht te verwerven is het essentieel om een link te leggen tussen de gegevens in de verschillende toepassingen en domeinen. Dergelijke link is enkel mogelijk als de data qua verpakking en semantiek elektronische naar elkaar kunnen vertaald worden. Kerndata zijn hier ‘de steen van Rosetta’ die die vertaling mogelijk maakt. Hoe de Babylonische spraakverwarring ontwarren Om toepassingen met elkaar te laten “praten” (gegevens uitwisselen), moeten deze toepassingen zowel de verpakking als de semantiek van de uitgewisselde gegevens begrijpen. In de zoektocht naar uitwisselbaarheid van gegevens besteedt men dikwijls enkel aandacht aan de verpakking waarin de gegevens worden doorgegeven (technische standaarden zoals XML of SOAP). Dit is noodzakelijk, maar zeker niet voldoende. “Het lijkt alsof je wel de dozen standaardiseert, maar niet de bouten en moe40

ren die er in zitten”. Slimme ICT-oplossingen vragen daarnaast ook om een semantische interoperabiliteit: van elkaar weten wat bedoeld wordt.

Over semantiek en semantische interoperabiliteit Semantiek gaat over betekenissen. Bij het uitwisselen van gegevens geeft de semantiek de structuur van de gegevens aan. Het gaat daarbij niet om de semantiek van de inhoud van de gegevens, maar om de betekenis van de onderdelen ervan. Begrippen die de structuur van de gegevens aanduiden, kunnen een ambigue betekenis hebben. Wat bedoelen we bijvoorbeeld precies met het begrip ‘adres’? Gaat het hier om een ‘domicilie adres’ waar iemand juridisch woont? Of is het een ‘lokaal verrijkt’ verblijfsadres, waarnaar alle informatieve correspondentie wordt gestuurd? Ook context bepaalt mee de betekenis van een begrip. De ‘contactgegevens’ van een persoon bijvoorbeeld bevatten andere data, afhankelijk van de hoedanigheid (natuurlijke persoon, verantwoordelijke binnen een bedrijf of voorzitter van een vereniging) waarin men die persoon wil contacteren. Om de juiste contactgegevens van een persoon door te geven, moeten we dus de context kennen waarbinnen die gegevens worden gevraagd. Semantische interoperabiliteit gaat over de mogelijkheid om informatie uit te wisselen en te delen. Twee overheidsorganisaties zijn semantisch interoperabel als ze weten hoe ze de gegevens van de 41

ander precies moeten interpreteren en ze elkaars informatie direct kunnen hergebruiken. OSLO: de datastandaard voor lokale besturen in Vlaanderen De Vlaamse ICT Organisatie erkent het belang van de semantische interoperabiliteit en realiseerde met het OSLO project dé datastandaard voor lokale besturen. Hierbij staat OSLO voor ‘Open Standaarden bij Lokale Overheden’. De sleutel tot een duurzame standaard is: • een consensus met de industrie. • de toets met de realiteit doorstaan • in lijn zijn met andere standaarden De OSLO standaard is een open en uitbreidbaar dataformaat dat de uitwisseling en hergebruik van kerndata bij lokale overheden ondersteunt in volgende domeinen: contactinformatie, personen, lokalisatie en publieke dienstverlening. OSLO is ontwikkeld in een multidisciplinair team van 58 vertegenwoordigers uit 28 organisaties (waaronder de Europese Commissie). Het pad voor OSLO werd geëffend vanuit het 3xI1 innovatieproject met steun van IWT (Instituut voor Wetenschap en Technologie), waarbij V-ICT-OR en BICC Thomas More ijverden voor een meer optimale samenwerking tussen overheden en de industrie. Om de consensus met de industrie te vrijwaren, is het consortium opgezet als een publiek-private samenwerking. OSLO is gelanceerd op 31 mei 2013, de specificaties zijn vrij beschikbaar op het platform van de Europese Commissie: http://purl.org/oslo V-ICT-OR wenst OSLO verder te verankeren. Hierbij is er een maximale kennisdeling en intensieve samenwerking met KING (Kwaliteits Instituut Nederlandse Gemeenten). Wat KING2 nu in Nederland ontwikkeld heeft, is een belangrijke inspiratie bij het opstellen van de ‘roadmap’ voor de uitrol en verankering van de OSLO-standaard.

1 Project 3XI: http://v-ict-or.be/kenniscentrum/3xi-consortium 2 KING: http://www.kinggemeenten.nl/ 42

OSLO is ontwikkeld in een multidisciplinair team met 58 vertegenwoordigers uit 28 organisaties, onder de vorm van een publiek-private samenwerking.

Europese context Het is voor V-ICT-OR van essentieel belang om geen solitaire Vlaamse standaard uit te werken, maar maximaal te aligneren op internationale standaarden. Hiervoor werkte het OSLO-project intensief samen met het ISA Programma van de Europese Commissie. Door OSLO conform te maken aan de kernspecficiaties van ISA, zullen toepassingen in staat zijn om gegevens uit te wisselen met andere en wordt de duurzaamheid (stabiliteit) van de OSLO-standaard verzekerd.

De doelstelling van het ISA-programma is het ondersteunen van samenwerking tussen Europese overheidsdiensten door de bevordering van elektronische grens- en sectoroverschrijdende interactie. ISA realiseerde ondermeer standaarden voor het uitwisselen van informatie in de domeinen personen, organisaties, lokalisa43

tie en dienstverlening (core Person, Business, Location en Public Service vocabularies). Deze generische bouwstenen kunnen uitgebreid worden waarbij er rekening kan gehouden worden met de lokale context. Om kennisdeling op het vlak van ‘standaardisatie en gegevensuitwisseling’ te stimuleren, lanceerde de Europese Commissie Joinup. Dit platform laat e-Government professionals toe om ­ samen te werken aan nieuwe initiatieven en ervaringen te delen. Alle ­informatie is vrij beschikbaar https://joinup.ec.europa.eu Lokale besturen moeten een betere dienstverlening realiseren, voldoen aan nieuwe regelgeving en tegelijk bezuinigen. Een groot struikelblok hierbij is de versnippering van informatie tussen de verschillende overheden en binnen de eigen organisatie. De Europese Commissie zet sterk in op het ontwikkelen van een “lingua franca” die het mogelijk moet maken om informatie effectief te hergebruiken over de grenzen van toepassingen, organisaties en lidstaten heen.

44

Epiloog ‘Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg.’ Albert Einstein

Zowel collega’s vanuit Nederland als Vlaaanderen hebben hun bijdrage geleverd aan deze gezamelijke publicatie. Zij hebben ons meegenomen in hoe zij dit thema zien en vorm willen geven. Wat ons opvalt is dat we niet zover van elkaar verwijderd zijn. Sterker nog, wij zien vooral veel overeenkomsten. Samenwerking, verbinding maken en openstandaarden zijn de elementen die als een rode draad door de verhalen heen lopen.

Samenwerken, van noodzaak naar vanzelfsprekendheid Het aantal taken van Lokale Overheden neemt toe, terwijl er minder middelen beschikbaar zijn en de complexiteit van samenleving en economie toeneemt. Ons complex economisch netwerk is in een crisis terecht gekomen. De uitgang uit dit doolhof vinden, vraagt in ieder geval om slimme gemeenten. Besturen werken samen omdat dit hen op de eerste plaats een schaalvoordeel oplevert, waardoor ze efficiënter en doeltreffender of überhaupt taken kunnen uitvoeren. Het laat hen toe risico’s en ook kennis te delen. Dit kan tot heel wat innovatie leiden. Samen optreden bezorgt hen ook meer gewicht in de lobbyschaal of kan draagvlakverhogend werken. Het realiseren van een compacte overheid betekent dus een doelmatigere taakverdeling, een betere dienstverlening en meer ruimte voor initiatief van burgers. Verandering heeft een duaal karakter. Dienstverlening organiseren en veranderen zijn geen opeenvolgende, maar gelijktijdige opdrachten. Samenwerking is niet alleen rozengeur en maneschijn: ze heeft een prijs in de vorm van coördinatie-inspanningen. Gebrekkige coördinatie kan leiden tot immobilisme, slechte besluitvorming, gebrek aan democratische legitimiteit en meer. 45

Een aantal samenwerkingsverbanden zijn zo groot dat het beleid eerder bepaald wordt door een aantal technocraten van het samenwerkingsverband zelf dan door de beleidsvoerders met als gevolg dat het (commercieel) belang van het samenwerkingsverband primeert op het gemeentelijk belang. Dit verklaart dan weer de nood aan andere samenwerkingsinitiatieven uit het werkveld om dit lokaal belang te verdedigen. Samenwerken is dus vooral mensenwerk, waarbij het gaat om verbinden en bruggen bouwen. Samenwerken vraagt daarmee om loslaten en om bureaucratische regels soms anders te bezien. Voor een deel betekent dit dat er wel degelijk aan heilige huisjes zal moeten worden geschud. Dat is wat anders dan de eigen identiteit opgeven, maar geeft wel aan dat er grote veranderingen nodig zijn. Hierbij is het essentieel dat men oog heeft voor de legitieme belangen van de diverse partners.

Open standaarden zijn de belangrijkste randvoorwaarde voor een compacte overheid. De inzet van open standaarden is meer dan het exclusieve terrein van ICT’ers. Het zijn strategische onderwerpen en ze krijgen daarom groeiende aandacht van het management. Er beweegt heel veel rond openstandaarden, open data en semantiek. Juist door het experimenteel karakter is het een ideaal terrein om (de noodzakelijk) kennis en inzichten te verwerven en te delen zowel binnen als buiten de organisatie. Betere data leidt tot betere informatie, en betere informatie moet resulteren in betere kennis. Een groot struikelblok hierbij is de versnippering van informatie tussen de verschillende overheden en binnen de eigen organisatie. De Europese Commissie zet sterk in op het ontwikkelen van een “lingua franca” die het mogelijk moet maken om informatie effectief te hergebruiken over de grenzen van toepassingen, organisaties en lidstaten heen.

46

Het is werk voor specialisten, maar niet in elke stap: wat je ook implementeert, zorg ervoor dat het inpast in lopende, realistische processen en dat het hanteerbaar blijft voor de persoon die de data creëert, invoert en bijhoudt.

De verbinding als duurzaamheidsprincipe Echt samenwerken vraagt van alle betrokkenen een verandering van houding, gedrag en cultuur en zulke transformaties zijn bijzonder lastig door te voeren. Pas als de betrokkenen een ‘gebeurtenis’ ondergaan, iets dat sterk afwijkt van ‘business as usual’, staan ze open voor zulke blijvende veranderingen. Het organisch ontstaan van nieuwe samenwerkingsverbanden – via gecomponeerde netwerken over de grenzen heen – waarmee we vanuit de onderscheiden praktijkervaring de collectieve problematiek zijn gaan verkennen, leverde reeds een stevige fundering op voor de verdere evolutie naar de geconsolideerde gemeente. Vanuit deze bottom-up aanname willen we voornamelijk leren van elkaar en bouwen we – over de grenzen heen – mee aan de brug tussen het operationele en het strategische, maar ook omgekeerd. Het streven naar een duurzame verbinding is het ultime doel. Vooral vertrouwen is hierbij belangrijk, vertrouwen in het feit dat ervaringen heel wat goede praktijken opleveren die bij vergelijking herhaaldelijk een gedeelde ondergrond lijken te kennen. Deze vaststelling is zowel voor V-ICT-OR als voor VIAG de drijfkracht voor een duurzame verbinding en ligt aan de basis van deze publicatie. Ontdekken is zien wat iedereen ziet en denken wat niemand denkt Albert von Szent-Gyorgy

47

48

Totstandkoming Veilig verbinden maakt slimme gemeenten KPN, TU Delft en CBS hebben gedurende 2006 - 2013 experts en researchers bijeengebracht om onderzoek te doen naar de structuur en trends in economische netwerken waarbij Nederland en Duitsland model stonden. Op 11 november 2013 wordt het onderzoeksresultaat gepubliceerd en verdedigt Edgar van Boven het bijbehorende proefschrift. Prof. Nico Baken is de promotor van dit onderzoek waarin eveneens mogelijkheden van transsectorale innovatie zijn verkend. Ondanks de verleidingen van een avontuurlijk leven als pianist, koos Edgar in de jaren ‘80 voor een studie elektrotechniek en informatie technologie aan de HTS in Vlissingen en begon na het vervullen van de militaire dienstplicht aan een loopbaan bij KPN. Sinds de zomer van 2006 is Edgar in deeltijd telecom-architect bij KPN, promovendus aan de TU Delft en pianist. Linkedin: nl.linkedin.com/pub/edgar-van-boven/b/a42/75a Gregory van den Top is als Innovatie Manager bij KPN Lokale Overheid verantwoordelijk voor alles dat nieuw is. Dit doet hij door relevante innovatieve diensten voor de lokale overheid te ontwikkelen. Met een master in verandermanagement van de Erasmus Universiteit Rotterdam lag ICT niet direct voor de hand. Toch staan er voor lokale overheden voldoende veranderkundige uitdagingen voor de deur die van ICT een uitdagend vakgebied maken. Linkedin: nl.linkedin.com/in/gregoryvdtop Twitter: @KPNLokaleOverheid

Technische Universiteit Delft

49

Gecoördineerde samenwerking als turbo voor een effectieve en efficiënte overheid Raoul Paridaens is gemeentesecretaris van Puurs en lid van de stuurgroep lokaal e-gov. Hij is jurist en master in publiek management en opleider aan diverse opleidingsinstituten. Linkedin: http://be.linkedin.com/pub/raoul-paridaens/32/337/aba Samenwerken is mensenwerk Remco van Beek heeft een brede ervaring in klantinteracties, training, (business) consultancy, accountmanagement en projectmanagement. Als sr. Business consultant adviseert hij diverse overheden hoe zaakgericht werken te implementeren. Zo ondersteunt hij o.a. overheden bij het in kaart brengen en vertalen van (func­tionele) wensen en eisen ten aanzien van de ontwikkeling en implementatie van zaakgericht werken. Hij is daarnaast eindverantwoordelijk voor de implementatie van het KCC-Zaaksysteem bij een aantal van onze klanten, zoals gemeente Nieuwegein, Venlo, Hengelo. LinkedIn: http://www.linkedin.com/in/rvanbeek Twitter: https://twitter.com/rmvanbeek

PerfectView heeft de benodigde expertise in huis om een gemeente op weg te helpen naar concrete resultaten ten aanzien van de e-overheid. Sinds 1984 heeft PerfectView een leidende positie opgebouwd als producent en leverancier van CRM software met specialisatie op het gebied van overheidsvraagstukken. PerfectView biedt oplossingen waarin relaties, werkstromen en documenten centraal staan. PerfectView ondersteunt met een duidelijke visie op haar oplossingen (op basis van Microsoft technologie) gemeenten, provincies, ministeries, waterschappen en zelfstandige bestuursorganisaties met klantgericht werken en het optimaliseren van de (e-)dienstverlening naar burgers, ondernemers, instellingen en ketenpartners. Ruim 200 overheden maken gebruik van PerfectView oplossingen. De leden van onze gebruikersgroep zullen zeker beamen dat PerfectView een no-nonsense bedrijf is, met kundige medewerkers, die het beste uit zichzelf én de opdrachtgever haalt. 50

Data is het nieuwe zwart? Bart Rosseau werkt sinds 1996 voor de Stad Gent, en is coördinator expert bij de afdeling eStrategie. Hij startte het open data-project binnen de Stad Gent, is lid van OKFN België en is co-voorzitter van de Open Data werkgroep van Eurocities. Linkedin: http://www.linkedin.com/in/bartrosseau Twitter: @bartrosseau De informatiemanager als gids in informatieland Mariska Peters is adviseur bij Aranea en Ernst Lopes Cardozo is ‘Aranea fellow’. Aranea is een management adviesbureau gevestigd in Den Bosch dat haar opdrachtgevers bijstaat bij het oplossen van vraagstukken op het snijvlak van bedrijfsvoering en informatie technologie. Al een aantal jaren begeleidt Aranea grotere en kleinere gemeenten bij uiteenlopende vraagstukken op strategisch en tactisch gebied. Wij zien onszelf als serieuze sparringpartner van de gemeente om uitdagingen op het gebied van samenwerkingen, shared service centra, decentralisaties en de implicaties daarvan op de bedrijfsvoering en IT op te lossen en daar waar mogelijk de oplossingen handen en voeten te geven. Naast de inzet van consultants wordt er ook regelmatig een beroep gedaan op interim management capaciteit, variërend van Interim Hoofd Burgerzaken tot interim I&A coördinator. nl.linkedin.com/in/mariskapeters & nl.linkedin.com/in/ ernstlopescardozo Twitteraccount:@AraneaNL

Open standaarden slaan de brug naar een betere dienstverlening Raf Buyle is programmabeheerder en adviseur e-government strategie bij de Vlaamse ICT Organisatie (V-ICT-OR). Raf heeft een master in electronica-ICT en is sinds 12 jaar betrokken bij tal van strategische projecten binnen de Vlaamse Overheid en lokale 51

besturen, zoals de realisatie van kruispuntdatabanken en geografische Informatiesystemen.Meer specifiek is Raf projectleider van het project Open Standaarden voor Lokale Overheden (standaard voor gegevensuitwisseling binnen lokale overheden), actief in het project ‘Citadel On The move’ (dit project wil het gemakkelijker maken om open data te gebruiken voor het bouwen van innovatieve mobiele applicaties) en lid van World Wide Web Consortium (W3C). Linkedin: http://www.linkedin.com/in/rafbuyle Twitter: @rafke Hans Tubbax is onderzoeker bij het BICC-Thomas More en lector Business Intelligence aan de hogeschool Thomas More Mechelen. Na zijn studies als Bio-ingenieur heeft Hans als analistprogrammeur op verscheidene grote ICT projecten gewerkt. In september 2001 maakt hij de overstap naar de academische wereld waar hij zich als lector en als onderzoeker toespitst op databanken, informatie management en Business Intelligence. Door het IWT-project ‘3xI’ is Hans bij het OSLO-project betrokken, om verschillende practical cases op te zetten waarbij de OSLO standaard het uitwisselen van gegevens tussen verschillende applicaties en integratoren kan vereenvoudigen en faciliteren. http://bicc.thomasmore.be http://www.linkedin.com/in/hanstubbax @BICC_ThomasMore

52

De discussie over intergemeentelijke samenwerking en schaaloptimalisatie is de afgelopen periode in Vlaanderen en Nederland op het scherp van de snede gevoerd. Over één ding is iedereen het eens: gemeenten zullen de komende jaren intensiever moeten samenwerken. Over de manier waarop verschillen de meningen echter sterk. Het vinden van een uitgang uit dit doolhof, vraagt om een slimme en een collectieve aanpak. Precies daarom hebben vakcollega’s uit Nederland en Vlaanderen de krachten gebundeld. V-ICT-OR en de VIAG hebben een aantal voortrekkers gevraagd om vrijmoedig hun gedachten en visie, om tot een compacte overheid te komen, met ons te delen. De auteurs hebben het vraagstuk op hun eigen wijze benaderd en invulling gegeven. En daarin zit natuurlijk ook de kracht! Het heeft geleid tot een complementair en inspirerend resultaat.

www.v-ict-or.be www.viag.nl Eindredactie: Antoinette van Leeuwen (bestuurslid VIAG) en Raf Buyle (programmabeheerder V-ICT-OR) Omslag: Melissa Van der Stock Uitgave: 2013