Conferentie ‘Koersen op vertrouwen en rechtvaardigheid’ Samen nieuwe wegen vinden 21 juni 2012
Verslaglegging Masterclasses
Inhoud Het opzetten en verankeren van de informele aanpak ................................................................ 2 Hoe organiseer je een intervisiesessie? ...................................................................................... 3 De informele aanpak en het behandelen van klachten ............................................................... 4 Het voeren van regie en het omgaan met verwachtingen ........................................................... 5 De Nieuwe Zaaksbehandeling bij de bestuursrechter ................................................................ 6 Passende publieksparticipatie ..................................................................................................... 7 Van standpunten naar belangen .................................................................................................. 8
Pagina | 1
Het opzetten en verankeren van de informele aanpak “In je eentje ga je snel, samen kom je verder.” Dat is de slogan van Caroline Koetsenruijter. Om de informele aanpak te verankeren in de organisatie, is het volgens haar van belang dat een enthousiaste medewerker of manager die hieraan begint, zo snel mogelijk verbinding zoekt met steunpilaren in de organisatie. En wel op alle niveaus. “Je hebt medestanders nodig in de uitvoering, omdat zij het uiteindelijk moeten gaan doen. Voorkom dat je ‘meneer of mevrouw Informele aanpak bent’, werkend op een eiland, en van de ene op de andere dag de informele aanpak als standaard introduceert. Dat werkt niet. Zoek daarom zo snel mogelijk verbinding met de afdelingen waar het om gaat, laat mensen meedenken, meekijken en ervaren. Bouw draagvlak op en voer gesprekken over eventuele weerstand en zorgen die er leven.” Het management is echter onmisbaar om de informele aanpak uit te rollen in een organisatie. Het helpt volgens Yvette Nass om een plan van aanpak op te stellen en die met een manager of bestuurder te bespreken. “Het hoeft maar een paar A4-tjes te zijn, dat geeft al houvast. Zijn belangen liggen anders en hij wordt op andere dingen afgerekend dan jij als medewerker. Zet daarom ook intern je mediationvaardigheden in. Neem tijd en vitamine A (van aandacht) voor de teamleider of manager. Vertel wat je wil gaan doen en vraag hoe hij daar tegenaan kijkt. Geef aan dat je graag wilt starten en dat je hem de informatie wilt opleveren die hij nodig heeft om door te kunnen pakken op dit thema. En vraag hem wanneer het voor hem geslaagd is. Benoem eventuele weerstand en nodig de ander uit om mee te denken, omdat je wel dit pad wilt inslaan. Reik alternatieven aan, zodat de manager een keuze heeft. Stel bijvoorbeeld een pilot van een paar maanden voor. Hij heeft daarbij invloed en achteraf wordt met hem geëvalueerd. Aan hem is dan de beslissing om wel of niet door te gaan met de informele aanpak. De ervaring leert dat zeker 80 procent na een pilot enthousiast is en de voordelen ervan inziet. Daarnaast helpt een plan van aanpak ook jezelf. Vaak wordt de enthousiaste medewerker of manager aangesteld als projectleider. Door je plan van aanpak weet je dan wat je gaat doen en waarom. Je bent daardoor in staat de regie te houden.” Vier je successen. Een advies van Koetsenruijter dat ervoor zorgt dat steeds meer mensen gaan aanhaken. “Ga zo snel mogelijk concreet aan de slag. Als je een paar pittige zaken tot een goed einde hebt weten te brengen, ben je niet meer te stoppen. En de mensen om je heen ook niet. Vier daarom je successen en communiceer erover. Mijn advies is om vanuit het zwaan-kleef-aanprincipe te werken. Zorg eerst dat één afdeling goed op de rit staat. Daarna ga je naar de volgende afdelingen zet je de collega’s van de eerste afdeling in als ambassadeur. Op die manier ontstaat een karavaan van succes! Zorg wel dat je als projectleider het succes laat waar die hoort: bij degenen die de informele aanpak daadwerkelijk hebben uitgevoerd en de manager die erover heeft besloten. Dat motiveert hen extra om zich te blijven inzetten voor de nieuwe aanpak.”
Pagina | 2
Hoe organiseer je een intervisiesessie? “Intervisie gaat over collegiale ondersteuning met betrekking tot onderlinge advisering bij werkzaamheden, problemen of vraagstukken”, vertelt Jeannie Pleumeekers van de gemeente Breda. Om een veilige intervisie te krijgen waarbij mensen open zaken met elkaar delen, is het van belang dat iedereen van gelijk niveau is. “Met een leidinggevende erbij zal het gesprek moeilijk los komen.” Het opzetten van een intervisiesessie bevordert de borging van mediationvaardigheden. Dat is volgens Pleumeekers nodig, omdat de informele aanpak door reorganisaties en bezuinigingen op de achtergrond dreigt te raken. “Intervisie kan opgezet worden tussen collega’s en afdelingen onderling, als er sprake is van dezelfde soort vraagstukken, problemen of vaardigheden. Je kunt het echter ook als gemeenten onderling opzetten. Zo hebben wij een Brabantse pool van mediators, die een aantal keer per jaar intervisiesessies beleggen. We behandelen dan een casus, toetsen onze vaardigheden aan elkaar, kijken waar we het nog beter kunnen doen en testen nieuwe inzichten en ideeën uit.” Bij intervisie is de rol van de gespreksleider belangrijk, geeft Pleumeekers aan. “Hij bewaakt de veiligheid en dat iedereen aan bod komt. Ook zorgt hij ervoor dat er van tevoren afspraken worden gemaakt over het gesprek, de rollen en resultaten. Hiervoor zijn verschillende modellen beschikbaar, zoals het achtstappenplan en het incidentmodel. De zaal vond het eerst wel erg strak allemaal, maar concludeerde uiteindelijk dat je het nodig hebt om effectief met elkaar het gesprek aan te gaan. Anders loop je het risico dat de intervisie verzandt in gebabbel. Ook was iedereen het er over eens dat intervisie een zinvol instrument is voor de borging van mediationvaardigheden. Daarom is er aan het eind van de masterclass een gezamenlijke visie geformuleerd, zodat iedereen daarmee zelf aan de slag kan.”
Pagina | 3
De informele aanpak en het behandelen van klachten Esther van Dongen vertelt over de praktijk van de klachtenbehandeling bij de politie Gelderland-Zuid. Het intakeproces en het bemiddelingsproces vindt plaats volgens de informele aanpak. Daarna start eventueel het formele traject met het oordeel van de Korpsbeheerder, op basis van het advies van de klachtencommissie. Zij hamert op ANNA die zich opstelt als een OEN en LSD gebruikt. Dit staat voor: Altijd Nagaan, Nooit Aannemen; Open, Eerlijk en Nieuwsgierig; Luisteren, Samenvatten en Doorvragen. Als voorbeeld vertelt ze over een man die woedend aan de balie komt bij een politiebureau. “Hij heeft na zijn scheiding een omgangsregeling met vrouw en kinderen. Zijn vrouw heeft echter de kinderen niet teruggebracht. Door deze vaardigheden te gebruiken, kom je erachter wat hem écht dwars zit. Hij blijkt een hoop frustratie te hebben over de echtscheiding. Door het gesprek aan te gaan, en niet alleen maar naar zijn recht te kijken, wordt besloten de volgende dag met de wijkagent naar zijn vrouw toe te gaan. De agent zal dit voorval met de vrouw bespreken én de kinderen meenemen.” Karen van der Stappen, trainer van de Merlijngroep, gaat als gespreksleider vooral in op de theorie. Zo geeft zij aan dat er verschil zit tussen de informele aanpak bij klachtbehandeling en bij bezwaarschriften. “Bij klachten gaat het bijna altijd om bejegening. Iemand voelt zich onheus bejegend door een politieagent of ambtenaar. Daarmee is het vaak veel persoonlijker dan bij een bezwaarprocedure. De beklaagde voelt zich dan ook al snel een verdachte als een klacht niet simpelweg ongegrond wordt verklaard. Het is daarom van belang om intern heel tactisch te opereren. Want zo’n gevoel wil je niet veroorzaken bij een collega.” Intern moet het er volgens Van der Stappen vooral om gaan dat iedere klacht een signaal is om te verbeteren en van te leren. “In zo’n geval hoeft niemand spanning te voelen, omdat je niet afgerekend wordt op die klacht.” In dit kader pleit Van der Stappen ervoor dat bestuursorganen niet sturen op aantallen afgehandelde klachten, maar op tevredenheid bij collega’s en klanten. Dat laatste levert in de zaal een aardige discussie op, omdat sommige deelnemers vinden dat er geen sprake is van klanten, maar van burgers. Terwijl anderen juist aangeven dat het gaat om het niveau van klanttevredenheid zoals bedrijven dat ook kennen. “Maar hoe je het ook noemt, ik merk dat de informele aanpak onder druk staat van bezuinigingen en discussies over kerntaken. Alles wat niet direct te maken heeft met kerntaken, wordt afgestoten. Terwijl heel helder is dat met de informele aanpak het vertrouwen in en de tevredenheid over de overheid significant toeneemt. Ook bespaart het tijd en geld, doordat klacht- en bezwaarprocedures worden voorkomen.”
Pagina | 4
Het voeren van regie en het omgaan met verwachtingen Als verwachtingen over een gesprek niet helder zijn, kan het een wending krijgen die je zelf of de klant niet wilt. Dat is de stelling van André Stuut. “Als je vooraf niet duidelijk aangeeft waarom je belt, kan de klant de verwachting hebben dat deze ambtenaar hem wel komt redden… Nee, ho, dat is niet het doel van het gesprek. Geef daarom helder aan waarom je belt. Dat wordt vaak vergeten. Anders is het net alsof je zonder baken op open zee bent. Voor je het weet gaat het gesprek alle kanten op en over hele andere dingen. In plaats van over de dakkapel gaat het ineens ook over de WOZ-waarde waar de bezwaarmaker niet over tevreden is. Houdt regie door vooraf duidelijk de verwachtingen te managen. Daarop kun je zelf invloed uitoefenen en het gesprek sturen. Je hebt drammers (‘Jij moet het nu regelen!’), onvoorspelbare lieden (die van de hak op de tak springen in het gesprek) en schatzoekers (die van alles willen halen bij het bestuursorgaan onder het mom ‘niet geschoten is altijd mis’). Tijdens dergelijke gesprekken kun je ingrijpen en terugkomen op het vooraf gestelde doel: ‘De reden waarvoor ik u bel, is…’ of ‘Zoals aangegeven aan het begin van het gesprek bel ik met u om het bezwaar te bespreken...’.” Gespreksleiders André Stuut en Dennis de Getrouwe hebben met de deelnemers een dergelijke belsessie geoefend. Hoe bouw je een gesprek op? Hoe is je introductie? Hoe sluit je aan bij de spreker? Hoe houd je regie? Welke emoties kun je verwachten? Hoe ga je daarmee om? Welke vragen stel je? Stuut: “Als het gaat om emotie veer je een stukje mee en geef je ruimte om emoties te ventileren. Als je dat niet doet, komt het niet tot een gesprek. Emoties komen van rechts en hebben voorrang in het gesprek! Mensen willen aandacht voor hun emotie. Daarna neem je direct de regie weer over. Geef aan dat je hoort dat iemand boos is – dat is wat anders dan begrip tonen! – en vraag erop door waar het gevoel vandaan komt en bespreek vervolgens samen hoe je het gesprek wilt aanpakken.” De Getrouwe: “Naast aandacht en ruimte geven voor de emotie van de klant is het ook belangrijk om rekening te houden met je eigen emoties . Hoe beïnvloed je jezelf om de regie in een gesprek te blijven houden? Door eerst voor jezelf te zorgen (selfmanagement) kan je nog meer voor de klant betekenen. Zeg daarnaast duidelijk wat wel en niet kan. Als je niet helder bent, krijg je allerlei verkeerde verwachtingen aan de andere kant van de lijn.” Tot slot geeft Stuut de tip om het gesprek voor te bereiden met het belscript dat door het ministerie van BZK is gemaakt.
Pagina | 5
De Nieuwe Zaaksbehandeling bij de bestuursrechter “De informele aanpak bij bezwaren en de Nieuwe Zaaksbehandeling zijn los van elkaar ontstaan. De een richt zich op bestuursorganen, de ander op de bestuursrechter. Het zijn echter wel parallelle processen met dezelfde insteek.” Aan het woord is gespreksleider André Verburg. “Beide processen versterken elkaar. Laatst hoorde ik iemand van een bestuursorgaan zeggen: ‘Als de rechtbank dit ook al gaat doen, dan moeten wij toch ook maar eens aan de slag met de informele aanpak’. En andersom werkt dat ook zo. Doordat de informele aanpak er is, kunnen wij als rechters de Nieuwe Zaaksbehandeling er aan koppelen.” Die koppeling is volgens Verburg snel gelegd, omdat de informele aanpak en de Nieuwe Zaaksbehandeling veel gemeen hebben. “Belangrijk zijn oplossingsgerichtheid, finaliteit (problemen werkelijk de wereld uit helpen), maatwerk en procedurele rechtvaardigheid. Het gaat om vragen als: hoe zorg je dat mensen een procedure als rechtvaardig beleven en hoe kom je gezamenlijk tot een goede oplossing. Daarvoor is in ieder geval een verandering aan de top nodig. Een ‘tone from the top’. Het management moet kaders bieden en daarbinnen ruimte geven aan medewerkers om maatwerk te leveren. Net als bij de informele aanpak kan het namelijk zo zijn dat de Nieuwe Zaaksbehandeling per individueel geval verschilt. Dat risico is inherent aan maatwerk. We zijn nog wel aan het zoeken hoe we dat zoveel mogelijk kunnen inperken, bijvoorbeeld door duidelijke kaders en het onderling afstemmen van zaken.” Volgens Verburg is het nog een zoektocht, waarbij fouten gemaakt moeten kunnen worden. “Het leveren van een eenheidsworst is simpel. Het leveren van maatwerk is pionieren. Dan krijg je missers en onderlinge verschillen. Daar moet je niet op afgerekend worden, daar moet je van leren.” Hij juicht de Nieuwe Zaaksbehandeling toe, omdat er nu een mogelijkheid ontstaat om op een informele manier toch een goede oplossing voor alle twistende partijen te vinden. “De rechter probeert bijvoorbeeld partijen met elkaar tot overeenstemming te laten komen in een schikking of hij staat aanvullende bewijsvoering toe als extra kans om een standpunt te onderbouwen. Vroeger was de zitting het slotstuk. Nu is het vaak een begin van een eindoplossing. Daardoor gaan bijvoorbeeld minder mensen in hoger beroep.”
Pagina | 6
Passende publieksparticipatie “Publieksparticipatie houdt in dat de buitenwereld deelneemt aan het maken van beleid”, vertelt Steven Wouda. “Het wordt bewust ingezet, passend bij het beleid waar het om gaat. Of juist niet, als er geen politieke ruimte voor is. Anders wek je verkeerde verwachtingen bij het publiek.” Juist daarom is volgens Wouda bestuurlijk draagvlak en commitment ontzettend belangrijk. “Zij moeten op de hoogte zijn van wat je gaat doen, omdat zij besluiten wat er gebeurt met de uitkomsten van de publieksparticipatie. Betrek ze daarom vooraf bij het proces, laat ze meekijken en beslissen, zodat ze zich verbonden weten aan de uitkomsten.” Als praktijkvoorbeeld haalt Wouda de N18 tussen Varsseveld en Enschede aan. Deze nieuwe weg gaat door allerlei dorpen heen. Rijk, provincie en gemeenten hebben lang nagedacht over hoe de weg eruit moet komen te zien. De bewoners zijn daarbij heel actief betrokken. Er zijn keukentafel gesprekken gevoerd bij mensen thuis, ontwerpsessies georganiseerd en reacties gevraagd via een interactieve website www.n18.nl. “Dat de N18 aangepakt moest worden, is nooit onderwerp van discussie geweest. Wel hoe het eruit moest komen te zien. Publieksparticipatie is ingezet om de weg beter en mooier te krijgen dan de overheden zelf konden bedenken. Via deze manier van crowd sourcing maak je gebruik van de kennis, kunde, ideeën en wensen van het publiek. En het levert je ook nog eens draagvlak op onder het publiek. Dat is de kracht van dit instrument!”
Pagina | 7
Van standpunten naar belangen Standpunten en belangen worden volgens Erwin Krens te pas en te onpas door elkaar gebruikt. Ook belangenbehartigers als advocaten maken zich daar schuldig aan. “Een standpunt is een middel om een doel te bereiken. Vaak is het een vertaling van een of meer belangen. In een arbeidsgeschil kan een ambtenaar bijvoorbeeld het standpunt innemen dat hij een ontbindingsvergoeding van € 100.000 euro wil. Als je doorvraagt, kom je erachter dat de persoon een hoog verantwoordelijkheidsgevoel heeft en meer autonomie wil in zijn werk. Het geld is nodig voor scholing en als buffer om een eigen zaak te beginnen. Maar dat belang kan ook anders opgelost worden! Bijvoorbeeld door het geven van een opdrachtgarantie door de overheid. Dat levert hem ook gelijk erkenning van zijn kwaliteiten op. Dit voorbeeld laat zien dat het uit elkaar halen van standpunten en belangen belangrijk is, om zo te kunnen ontleden wat er daadwerkelijk speelt. De oplossing kan dan ineens heel anders uitpakken. De vertrekkende ambtenaar is in staat zijn droom te realiseren, de overheid is minder geld kwijt aan ontbindingsvergoeding en procedures. Dit levert iedereen een goed gevoel op.” De kunst is volgens Krens dus het doorvragen op standpunten, om zo belangen helder te krijgen en uiteindelijk wegen te vinden voor nieuwe oplossingen. Een ander voorbeeld op dit vlak is het veiliger maken van een woonwijk met verlichting. “Als de gemeente dit standpunt los laat en in gesprek gaat met de buurtbewoners, dan zal al snel het thema veiligheid als gezamenlijk belang boven komen. Maar dat kun je ook creëren door aanpassingen te doen in de groenvoorziening, de woonwijk anders in te richten, buurtpreventie op te starten of de politie meer te laten surveilleren. Je zoekt dus op basis van belangen naar oplossingen.” Als er wordt vastgehouden aan standpunten, gaan vaak de hakken in het zand. Dan wordt volgens Krens een goed gesprek lastig. “Probeer ruimte te geven aan emoties en boosheid. Conflicten zitten namelijk vaak op het niveau van bejegening. Als je het dan vervolgens over de inhoud hebt, vraag dan door naar de achterliggende belangen. Dat helpt je om een oplossing te vinden.”
Pagina | 8
