Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten

Marjolijn Schotpoort – s4367685 Masterscriptie Nijmegen, 26-8-2014 5209 woorden Radboud Universiteit Nijmegen Faculteit der Sociale Wetenschappen Master Arbeid, Organisatie & Gezondheidspsychologie

Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten

Begeleiders: Radboud Universiteit – Dr. Erik Bijleveld Heiwegen Consultancy – Perry van Gerwen


26 augustus 2014

Voorwoord Dit onderzoek is tot stand gekomen naar aanleiding van het afronden van de master Psychologie, gevolgd aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Om deze opleiding af te sluiten dient er een wetenschappelijk psychologisch onderzoek bij een externe organisatie te worden uitgevoerd. Dit is hier gedaan in de afstudeerrichting Arbeid, Organisatie & Gezondheid. Met de begeleiding van dr. Erik Bijleveld (intern) & Perry van Gerwen (extern), is deze masterscriptie tot stand gekomen.

Masterscriptie Marjolijn Schotpoort

Pagina 1 van 26


26 augustus 2014

Samenvatting In de huidige economische tijden willen bedrijven graag meer zekerheid over de geschiktheid van kandidaten voor zij overgaan tot aanname. Bij het verkrijgen van een beter beeld over de geschiktheid van kandidaten kan het daarom verstandig zijn om een werving & selectie bureau in te schakelen. Hoewel het gebruik van competentiemanagement de afgelopen decennia een vlucht heeft genomen, blijkt wetenschappelijk onderzoek hierna echter nog achter te blijven (Lievens, Van Dam, & Anderson, 2002). Gezien de bedrijfsmatige belangen van competentie-instrumenten wordt in deze thesis gekeken naar de werking ervan. De vragen die hierbij worden onderzocht zijn: 1) Welke competenties spelen een rol bij welke functies? en 2) Scoren succesvolle kandidaten hoger op competentietests dan nietsuccesvolle kandidaten? Alle kandidaten gegevens zijn verkregen uit het archief van Heiwegen Consultancy. Er is gebruik gemaakt van de assessmentdossiers (N=893) van januari 2003 t/m maart 2014. Om de vragen te kunnen beantwoorden was het nodig om met twee datasets te werken. De eerste dataset bestaat uit 324 kandidaten verdeeld over vijf verschillende functies. De gemiddelde leeftijd ligt op 36.9 jaar met een standaardafwijking van 7,4 jaar. De tweede dataset bestaat uit 555 kandidaten verdeeld over acht verschillende functies. Hier ligt de gemiddelde leeftijd op 36.6 jaar. Voor het meten van de competenties is gebruik gemaakt van de SHL-OPQ32 vragenlijst. Dit is een persoonlijkheidsvragenlijst die gedrag, voorkeuren en houdingen in relatie tot verschillende aspecten van werk beschrijft (SHL). Er wordt gedrag mee gemeten dat iemand van nature vertoont (stijl). Bij iedere vraag moet de kandidaat aangeven welke stelling het meest en welke stelling het minst op hem/haar van toepassing is. Uit de analyse komt naar voren dat er niet kan worden vastgesteld dat succesvolle kandidaten voor verschillende functies ook daadwerkelijk over verschillende competenties beschikken. Met de gevonden scores op de competentiegroepen van de succesvolle kandidaten kunnen eigenlijk verschillende functies worden vervuld. Verder blijkt dat succesvolle kandidaten hoger scoren dan nietsuccesvolle kandidaten op de relationele en management competentiegroepen. Daarnaast is uit de verkennende analyse gebleken dat sommige competentiegroepen succes beter voorspellen bij sommige functies (tabel 7). Dat betekent dat met een hogere score op deze competentiegroepen de kans op een positief advies (succes) groter wordt.


Pagina 2 van 26


26 augustus 2014

Summary In today's economic times companies want more certainty about the candidates' suitability before hiring them. When obtaining a better picture about the suitability of candidates it may therefore be wise to turn to a recruitment agency. Although the use of competency management has taken a flight recent decades, scientific research hereafter remains behind however (Lievens, Van Dam, & Anderson, 2002). Given the commercial interests of competency tools, in this thesis will be looked at the operation of these tools. The questions that will be examined are: 1) What competences play a role in what functions? and 2) Do successful candidates score higher on competency tests than non-successful candidates? All candidates’ data are obtained from the archives of Heiwegen Consultancy. Use has been made of the assessment records (N=893) of January 2003 to march 2014. To answer the sub-questions it is necessary to work with two data sets. The first data set consists of 324 candidates across five different functions. The average age is 36.9 years with a standard deviation of 7.4 years. The second data set consists of 555 candidates spread over eight different functions. Here the average age is 36.6 years. To measure the competencies there is made use of the SHL-OPQ32 questionnaire. This is a personality questionnaire that describes behavior, preferences and attitudes in relation to various aspects of work (SHL). Behavior is measured that someone naturally exhibits (style). For each question the candidate must indicate which statement is the most and which statement is the least applicable for him or her. The analysis shows that there can’t be established that successful candidates for various functions actually have different competences. With the scores found in the competency groups of successful candidates actually several functions can be fulfilled. Furthermore, it appears that successful candidates score higher than non-successful candidates on the relational and managerial competence groups. Besides, the exploratory analysis shows that some competences groups predict success better with some functions (Table 7). That means that with a higher score on this competency groups the chance of a positive recommendation (success) increases.


Pagina 3 van 26


26 augustus 2014

Inhoudsopgave Voorwoord………………………………………………………………………………………………1 Samenvatting ........................................................................................................................................... 2 Summary ................................................................................................................................................. 3 Inhoudsopgave......................................................................................................................................... 4 1. Inleiding & theoretisch kader .............................................................................................................. 5 1.1 Competentie definiëring ................................................................................................................ 6 1.2 Competentiemodellen .................................................................................................................... 7 2. Methode ............................................................................................................................................. 10 2.1 Proefpersonen .............................................................................................................................. 10 2.2 Materiaal...................................................................................................................................... 11 2.3 Analyse ........................................................................................................................................ 11 3. Resultaten .......................................................................................................................................... 13 3.1 ANOVA-analyse ......................................................................................................................... 13 3.2 Logistische regressie analyse ...................................................................................................... 13 4. Discussie............................................................................................................................................ 16 4.1 Voor- en nadelen van de competentiebenadering........................................................................ 17 4.2 Beperkingen van dit onderzoek ................................................................................................... 18 4.3 Bijdrage huidig onderzoek .......................................................................................................... 19 4.4 Suggesties voor verder onderzoek ............................................................................................... 19 Literatuur ............................................................................................................................................... 21 Bijlagen ................................................................................................................................................. 24 Bijlage 1 – Indeling drie competentiegroepen (SHL Testhandleiding, 2010) ................................... 24 Bijlage 2 – Competentie omschrijvingen (Competentiemanagement, 2011) .................................... 25


Pagina 4 van 26


26 augustus 2014

1. Inleiding & theoretisch kader In de huidige economische tijden willen bedrijven graag meer zekerheid over de geschiktheid van kandidaten voor zij overgaan tot aanname. Investeren in nieuw personeel gaat immers gepaard met hoge kosten en die dienen nu juist beperkt te worden. Een goede Person-Job fit bevordert de prestaties, motivatie en tevredenheid. Bij het verkrijgen van een beter beeld over de geschiktheid van kandidaten kan het daarom verstandig zijn om een werving & selectie bureau in te schakelen. Kluytmans (2005) heeft de vier fasen van het werving & selectie proces beschreven. Als eerste vindt hierbij de identificatie van competenties plaats. Deze competenties bevatten verschillende vereisten en een competentieprofiel. Tijdens de tweede fase wordt bepaald welke wervingsstrategieën worden ingezet. Als derde fase wordt de selectie doorlopen waarin toekomstig gedrag voorspeld wordt. Daarnaast wordt in deze fase soms ook gekeken of iemand de functie ook echt aan kan (Roe, 2002). In de vierde en laatste fase wordt geëvalueerd of de ingezette procedure effectief was en of de juiste beslissingen zijn genomen. Hoewel het gebruik van competentiemanagement de afgelopen decennia een vlucht heeft genomen, blijkt wetenschappelijk onderzoek hierna echter nog achter te blijven (Lievens, Van Dam, & Anderson, 2002). Volgens Anderson, Herriot & Hodgkinson (2001) is dit te verklaren aan de hand van historische paradigma’s, epistemologische aannames en dominante onderzoeksstrategieën en –vragen. Toch is er ook een ander geluid te horen vanuit de wetenschap. Zo geeft McClelland (1973) aan geen voorstander te zijn van predictoren als persoonlijkheid en capaciteiten. Later echter tonen Barret & Depinet (1991) op basis van meerdere wetenschappelijke onderzoeken aan dat intelligentie juist wel een goede voorspeller is van toekomstige werkprestaties. Naar de bijdrage van de predictieve validiteit van enkele assessment instrumenten is door middel van meta-analyses ook onderzoek gedaan door Schmith & Hunter (1998; 2004). Het gebruik van een capaciteitentest als voorspeller voor toekomstige prestaties is breed geaccepteerd (Salgado, Anderson, Moscoso, Bertua, Fruyt de, & Rolland 2003). Er bestaat geen ander instrument waar zoveel empirisch bewijs is voor de voorspellende waarde voor toekomstig functioneren als voor de capaciteitentest. De algemene intelligentie is de beste voorspeller van werk gerelateerde kennis en vaardigheden, het zich eigen maken van functiekennis, en van prestaties in trainingsprogramma’s (Van Wezel, 2005). Vooral voor de meer hogere en complexere functies is de predictieve validiteit van de capaciteitentest hoog (Schmidt & Hunter, 2004). In het rollenspel wordt functie relevant gedrag gemeten. Hierbij wordt het gedrag van de kandidaat beoordeeld op verschillende dimensies zoals empathie, samenwerken en overzicht houden. Echter kunnen ook andere variabelen (die niet gemeten worden) van invloed zijn op de beoordeling. Een probleem hiermee is dat niet de dimensies apart worden beoordeeld maar meer het rollenspel als geheel. Ondanks deze tegenstrijdigheden speelt het rollenspel een belangrijke rol in het assessment vanwege de aantoonbare relatie tussen simulatiebeoordelingen en belangrijke functiecriteria (Gaugler, Rosenthal, Thornton, & Bentson, 1987; Schmidt & Hunter, 1998). Masterscriptie Marjolijn Schotpoort

Pagina 5 van 26


26 augustus 2014

Gezien de bedrijfsmatige belangen van competentie-instrumenten is het belangrijk om hier meer te weten te komen over de werking ervan. In deze thesis wordt daaraan bijgedragen, aan de hand van de volgende twee vragen uit de praktijk. 1) Welke competenties spelen een rol bij welke functies? Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen drie competentiegroepen (persoonlijk, relationeel en management) en twee functietypes (leidinggevende en niet-leidinggevende functies). Deze vraag is in lijn met de verwachting dat voor het functioneren binnen een bepaalde functie kandidaten over bepaalde competenties dienen te beschikken (Toolsema, 2003). 2) Scoren succesvolle kandidaten hoger op competentietests dan niet-succesvolle kandidaten? Wanneer hier geen sprake van is, kan het nut van afname van een competentietest ernstig in twijfel worden genomen. Selectie van kandidaten wordt dan niet mede bepaald door competenties.

1.1 Competentie definiëring Evenals de discussie over de predictieve validiteit bestaat er echter ook onduidelijkheid over de definitie van een competentie. Daarbij worden de begrippen competenties en vaardigheden vaak tegelijkertijd gebruikt. Bij vaardigheden gaat het echter meer om het toepassen van een handigheid om taken te voltooien. Terwijl er bij competenties vanuit wordt gegaan dat er ook enige expertise aanwezig is over het waarom iets op een bepaalde manier wordt uitgevoerd. Hierdoor is een competent persoon iemand die een vaardigheid ook in een geheel nieuwe context kan toepassen (Hoekstra & Van Sluijs, 1999). Boyatzis (1982) definieerde competentie heel breed als “een onderliggende eigenschap van een persoon, die resulteert in effectieve en/of superieure prestaties in een functie en die zowel een motivatie, een karaktertrek, een vaardigheid, een aspect van zijn zelfbeeld, van zijn sociale rol of van zijn kennis kan zijn”. Hieruit kan worden afgeleid dat wanneer kandidaten over bepaalde competenties beschikken, zij uitblinken in de gedragingen waarin deze competenties tot uiting komen. Bij een competentietest zal dit waarschijnlijk te zien zijn. De hypothese bij de tweede vraag luidt dan ook dat succesvolle kandidaten hoger scoren op de drie competentiegroepen (persoonlijk, relationeel en management) dan niet-succesvolle kandidaten. Het ijsbergmodel van Spencer & Spencer (1993) komt voort uit de definitie van Boyatzis. In dit model worden competenties gezien als een ijsberg, waarbij vaardigheden en kennis het deel boven water vormen en de sociale rol, het zelfbeeld, karaktertrekken en drijfveren het deel onder water vormen. De zichtbare competenties zijn makkelijker te beïnvloeden door training en ontwikkeling, terwijl de onzichtbare competentieniveaus hiervoor minder gemakkelijk te bereiken zijn. Een tegengeluid tegen deze definiëring komt van Roe (2002). Hij stelt dat op deze manier elk individueel kenmerk dat kan bijdragen aan prestaties hiermee een competentie genoemd wordt. Zelf definieerde Roe (1999) een competentie als “een verworven vermogen om een taak, rol of missie Masterscriptie Marjolijn Schotpoort

Pagina 6 van 26


26 augustus 2014

adequaat uit te voeren”. Hierbij gaat het om het vermogen van een persoon (groep of organisatie) dat onder bepaalde omstandigheden aanwezig is, tot uitdrukking komt in prestatiegedrag. Competenties zijn dan eigenlijk activiteiten die in organisatieverband economische waarde genereren en waarvoor men als tegenprestatie normaal gesproken een financiële beloning ontvangt. Bij het tot uiting komen van competenties spelen verschillende factoren een rol. Zo moet iemand naast het beschikken over de juiste competenties ook gemotiveerd en voorbereid zijn. Roe (2002) verwoorde dit ook wel als “competentie is een noodzakelijk maar niet voldoende voorwaarde voor prestatiegedrag”. Bovendien stelt Roe (1999) dat competenties zijn aangeleerd, dat is juist een kenmerk van een competentie. Onstenk (1997) definieert competentie in dezelfde richting als Roe, namelijk als “het vermogen om (kern)problemen van het werk aan te pakken”. Hieraan voegt hij toe dat competenties een eigen structuur hebben en niet samen vallen met een opsomming van taken of een lijst van vaardigheden. Het gaat om de samenhang en de relaties tussen kennis en vaardigheden. Ten slotte bestaat er nog de brede definiëring van Bartram et al. (2002). Zij definiëren competenties als “sets of behaviors that are instrumental in the delivery of desired results or outcomes”. Hoewel deze definitie heel breed is, lijkt deze zich vooral te richten op persoonlijke gedragingen van individuen. In dit onderzoek zal met deze definitie gewerkt worden omdat de data verkregen is aan de hand van een vragenlijst die door onder andere Bartram is opgesteld en op deze definitie is opgebouwd. Uit bovenstaande kan worden afgeleid dat bepaald gedrag nodig is om succesvol te zijn in een functie. Echter is dit gedrag voor de ene functie anders dan voor de andere functie. De eerste hypothese bij vraag 1 luidt dan ook dat kandidaten voor leidinggevende functies (directeur, accountmanager en vestigingsmanager) beschikken over alle drie de competentiegroepen. Naast

persoonlijk sterk te kunnen staan, is het namelijk van belang om andere mensen goed in te kunnen schatten en aan te sturen. De tweede hypothese bij vraag 1 betreft dat kandidaten voor nietleidinggevende functies (verkoop-adviseur, salesmanager, after-salesmanager en manager marketing en communicatie) wel beschikken over persoonlijke en relationele competenties, maar niet zozeer over management competenties. Voor deze functies is het belangrijk om relationeel sterk te zijn, maar

daarnaast is persoonlijke doelmatigheid ook van belang. 1.2 Competentiemodellen Om met competenties te werken wordt vaak een competentiemodel gebruikt. Hierin worden clusters van competenties weergegeven en daarnaast een beschrijving gegeven van hoe bepaalde competenties in gedrag tot uiting komen (Jouret & Van Woensel, 2002). Verder bevat een competentiemodel ook informatie over benodigde kennis, vaardigheden en vermogens (Campion, Fink, Ruggeberg, Carr, Phillips, & Odman, 2011). Soms ontwikkelen organisaties zelf een dergelijk competentiemodel, maar er bestaan ook meerdere wetenschappelijk ontwikkelde modellen, zoals The Great Eight (Bartram - SHL Group, 2005). Masterscriptie Marjolijn Schotpoort

Pagina 7 van 26


26 augustus 2014

De structuur van The Great Eight geeft een overzicht van de werkprestaties die in overeenstemming is met veel gebruikte psychologische modellen en empirisch ondersteund wordt door factoranalyses, waarbij deze competenties clusters vormen (Bartram, 2005). Onder de acht vastgestelde algemene competentie factoren vallen twintig competenties en 112 gedragscomponenten (Kurz, Bartram, & Baron, 2004). Tevens tonen Kurz & Bartram (2002) aan dat competenties verklaard kunnen worden door bekende psychologische constructen, namelijk algemene intelligentie, de Big Five persoonlijkheidsfactoren en twee motivationele factoren, need for achievement en need for power of control. In tabel 1 wordt een overzicht gegeven van de competentiefactoren met de onderliggende competenties en de koppeling naar de verklarende psychologische constructen.

Tabel 1– Koppeling The Great Eight met competenties en verklarende psychologische constructen (SHL) Competentiefactoren Competenties

Verklarend psychologisch construct

1 Leidinggeven en

1.1 Beslissen en activiteiten initiëren

Beslissen

1.2 Aansturen en supervisie geven

2 Ondersteunen en

2.1 Met mensen werken

Samenwerken

2.2 Principes en waarden trouw blijven

3 Omgaan met

3.1 Relaties bouwen en netwerken

anderen en

3.2 Overtuigen en beïnvloeden

Presenteren

3.3 Presenteren en communiceren

4 Analyseren en

4.1 Schrijven en rapporteren

Interpreteren

4.2 Expertise en technologie toepassen

Need for power of control

Vriendelijkheid

Extraversie

Algemene intelligentie

4.3 Analyseren 5 Creëren en

5.1 Leren en onderzoeken

Openheid voor nieuwe

Conceptualiseren

5.2 Creëren en innoveren

ervaringen

5.3 Strategieën en concepten formuleren 6 Organiseren en

6.1 Plannen en organiseren

Uitvoeren

6.2 Resultaten leveren en aan de

Consciëntieusheid

verwachtingen van de klant voldoen 6.3 Instructies en procedures volgen 7 Aanpassen en

7.1 Aanpassen en omgaan met verandering

Aankunnen

7.2 Met druk en tegenslagen omgaan

8 Ondernemen en

8.1 Persoonlijke werkdoelen bereiken

Presteren

8.2 Ondernemend en commercieel denken


Emotionele stabiliteit

Need for achievement

Pagina 8 van 26


26 augustus 2014

In dit onderzoek zullen de genoemde vragen beantwoord worden door achteraf te kijken naar archiefgegevens van assessments. Over welke competenties beschikten kandidaten die op welke functie terechtkwamen? Hiervoor is tijdens de assessments gebruik gemaakt van de SHL-OPQ32 vragenlijst. Dit is een persoonlijkheidsvragenlijst die gedrag, voorkeuren en attitudes in relatie tot verschillende aspecten van werk beschrijft (SHL). Er wordt gedrag gemeten dat iemand van nature vertoont (stijl) en bij zichzelf waarneemt. Uit meerdere onderzoeken is gebleken dat op basis van deze informatie uitspraken gedaan kunnen worden over de mate van geschiktheid binnen een bepaalde werkomgeving (SHL Testhandleiding, 2010). Dit maakt het gebruik van de SHL-OPQ32 geschikt voor selectie-, ontwikkeling-, en loopbaanonderzoek. In 2007 is de SHL-OPQ32 door de COTAN beoordeeld (SHL Testhandleiding). Op meerdere punten werd goed gescoord; zoals uitgangspunten bij de testconstructie, kwaliteit van het testmateriaal en kwaliteit van de handleiding. De betrouwbaarheid, normen, begripsvaliditeit en criteriumvaliditeit zijn voldoende beoordeeld. De normgroepen zijn gericht op de doelgroep van de vragenlijst, variërend van starters tot managers. De interne consistentie – mate van homogeniteit van de items – ligt tussen Cronbach’s Alpha 0.70 en 0.80. Hierbij bestaat voldoende variatie om een goede construct validiteit te bereiken. Daarnaast blijkt uit onderzoek van SHL (Testhandleiding, 2010) dat kandidaten positief ingesteld zijn ten opzichte van de OPQ32.


Pagina 9 van 26


26 augustus 2014

2. Methode 2.1 Proefpersonen Alle kandidatengegevens zijn verkregen uit het archief van Heiwegen Consultancy. Er is gebruik gemaakt van de assessmentdossiers (N=893) van januari 2003 t/m maart 2014. Om de eerste vraag te beantwoorden is er gekeken naar de succesvolle kandidaten voor de vijf meest voorkomende functies (Tabel 2; N=324). Hier zaten zowel leidinggevende functies (directeur, accountmanager en vestigingsmanager) als niet-leidinggevende functies (verkoop-adviseur en salesmanager) bij. Door het maken van deze selectie werd het mogelijk om te onderzoeken of de scores op de competentiegroepen van elkaar verschillen of overeenkomen per functie. Dus om te kijken of een bepaalde functie bijvoorbeeld veel hoger scoort op een competentiegroep dan een andere functie. Om de tweede vraag te beantwoorden is gebruik gemaakt van de gehele dataset. Immers, elk assessment-dossier (ongeacht de functie) bevatte (a) competentiescores en (b) een advies. Zodoende was het mogelijk om met deze selectie te onderzoeken of succesvolle kandidaten hoger scoren op de competentiegroepen dan niet-succesvolle kandidaten. Toch is er voor gekozen om alleen de functies waarvoor 30 of meer kandidaten gesolliciteerd hadden mee te nemen (Tabel 3; N=555). Dit vanwege de mogelijkheid om te exploreren of sommige competenties succes beter voorspellen bij sommige functies.

Tabel 2 – Beschrijving van de succesvolle kandidaten voor vraag 1 (N=324) Functie

N

Gemiddelde leeftijd

Standaardafwijking

(jaren)

leeftijd (jaren)

Directeur

32

41.0

5.3

Accountmanager

124

37.8

6.8

Verkoop-adviseur

59

31.3

6.8

Vestigingsmanager

63

38.4

7.8

Salesmanager

46

37.1

6.7

Totaal

324

36.9

7.4

Tabel 3 – Beschrijving van de succesvolle en niet-succesvolle kandidaten voor vraag 2 (N=555) Functie

N

Gemiddelde leeftijd

Standaardafwijking

(jaren)

leeftijd (jaren)

Directeur

43

41.2

5.5

Accountmanager

156

37.9

6.8

Verkoop-adviseur

90

31.9

7.1


Pagina 10 van 26


26 augustus 2014

Vestigingsmanager

94

37.8

7.6

Salesmanager

68

37.4

6.7

Manager Marketing en Communicatie

30

34.1

6.6

Service-adviseur

34

32.8

7.7

After-Salesmanager

40

38.2

6.2

Totaal

555

36.6

2.2 Materiaal Met de SHL-OPQ32 wordt de persoonlijkheid over 32 dimensies gemeten, die zijn onder te verdelen in drie hoofdgebieden en 8 clusters. Het eerste hoofdgebied betreft Relaties met mensen, hierbij gaat het om voorkeuren en gedragingen met betrekking tot invloed, sociabiliteit en empathie. Bij het tweede hoofdgebied, Denkstijl gaat het om voorkeuren en gedragingen met betrekking tot analyse, creativiteit & verandering en structuur. Bij het derde hoofdgebied, Gevoelens en Emoties, gaat het om voorkeuren en gedragingen met betrekking tot emotie en gedrevenheid (SHL). De acht clusters zijn gelijk aan de competentiefactoren uit tabel 1. De vragenlijst bestaat uit een gedwongen keuze format van 104 vragen en het invullen ervan duurt ongeveer 45 minuten. Bij iedere vraag moet de kandidaat aangeven welke stelling het meest en welke stelling het minst op hem/haar van toepassing is. Voorbeeld van een vraag (SHL Testhandleiding, 2010): In welke mate zijn de volgende uitspraken op u van toepassing? Ik ben iemand die…

Meest Minst

Zich in groepen laat gelden

O

O

Zijn gezond verstand gebruikt

O

O

Ideeën kan verkopen aan klanten

O

O

Zich gemakkelijk kan ontspannen

O

O

Bij de rapportage op competenties zijn er 20 competenties onderverdeeld in drie groepen; persoonlijk, relationeel en management (bijlage 1). Hierin wordt informatie gegeven over de betekenis van de verkregen resultaten.

2.3 Analyse Om de verkregen dataset te analyseren is er gebruik gemaakt van SPSS 20. Hierbij werd als eerste gekeken hoe groot de kandidatengroepen per functie waren om zo voldoende grote functies te selecteren voor verdere analyse. Ook was het voor het beantwoorden van de vragen noodzakelijk om twee verschillende datasets te creëren, die zijn beschreven in paragraaf 2.1. Op basis van de structuur van de SHL-OPQ32 werden er drie competentiegroepen gevormd (met een gemiddelde waarde van de onderliggende competenties). Dit betreft de groepen Persoonlijk, Relationeel, en Management. Een Masterscriptie Marjolijn Schotpoort

Pagina 11 van 26


26 augustus 2014

uitwerking van deze drie competentiegroepen, bestaande uit de 20 individueel gemeten competenties, is te vinden in bijlage 1. Wel dient hierbij vermeld te worden dat niet van alle functies, scores op alle competenties beschikbaar waren. Hiertoe is voor het bepalen van de gemiddelde score per competentiegroep een minimum gesteld aan het aantal competenties waarvan scores bekend waren (persoonlijk 4; relationeel 5; management 2). Om de scores op de competentiegroepen te analyseren is er gebruik gemaakt van een 5(functie: directeur x accountmanager x verkoop-adviseur x vestigingsmanager x salesmanager) x 3(competentiegroep: persoonlijk x relationeel x management) ANOVA. Hierbij vormen de vijf geselecteerde functies de onafhankelijke variabelen en de drie competentiegroepen de afhankelijke variabelen. Om te bepalen of succesvolle kandidaten hoger scoorden op de drie competentiegroepen dan niet-succesvolle kandidaten is er een logistische regressie-analyse uitgevoerd. Hierbij vormt het advies de afhankelijke variabele en de scores op de drie competentiegroepen de onafhankelijke variabelen.


Pagina 12 van 26


26 augustus 2014

3. Resultaten 3.1 ANOVA-analyse Uit de ANOVA analyse is gebleken dat succesvolle kandidaten voor de vijf geselecteerde functies gemiddeld genomen vrijwel allemaal gelijk scoren op de drie competentiegroepen (tabel 4). Iedereen heeft een soortgelijk competentieprofiel. Wel vallen de scores van succesvolle kandidaten op de persoonlijke

competentiegroep

iets

hoger

uit

dan

op

de

relationele

en

management

competentiegroepen. Uit de 5(functie: directeur x accountmanager x verkoop-adviseur x vestigingsmanager x salesmanager) x 3(competentiegroep: persoonlijk x relationeel x management) ANOVA bleek dit hoofdeffect van de competentiegroepen significant, F(4, 228)=30.467, p< .001). Daarnaast zijn er twee gemiddelden die licht afwijken van de andere functiegemiddelden. De scores op de persoonlijke competentiegroep liggen rond 3.5, alleen directeuren scoren iets hoger met 3.7. Bij de management competentiegroep liggen de scores rond 3.3 en scoren alleen de sales managers iets lager met 3.2. Er bestaat geen hoofdeffect van functie, F(4,228)=1.073, p=.371, dat betekent dat er geen functie in het algemeen hoger scoorde dan een andere functie. Ook bestaat er geen interactie-effect van competentiegroep en functie, F(4,228)=1.002, p=.407, dat betekent dat het niet zo is dat de scores van de ene functie op de competentiegroepen wordt beïnvloed door een andere functie. Deze resultaten zijn dus in strijd met de hypothesen bij vraag 1. Er kan niet worden gezegd dat kandidaten voor leidinggevende functies beschikken over alle drie de competentiegroepen. Ook kan er niet gesteld worden dat kandidaten voor niet-leidinggevende functies beschikken over persoonlijke en relationele competenties, maar niet over managementcompetenties.

Tabel 4 – Gemiddelde waarden op de drie competentiegroepen naar functie Functie

Gemiddelde score

Gemiddelde score

Gemiddelde score

Persoonlijk

Relationeel

Management

Directeur

3.70

3.42

3.34

Accountmanager

3.56

3.45

3.31

Verkoop-adviseur

3.59

3.38

-

Vestigingsmanager

3.50

3.33

3.31

Salesmanager

3.57

3.45

3.17

- Geen managementscores beschikbaar

3.2 Logistische regressie analyse De logistische regressie analyse laat zien dat succesvolle kandidaten op alle drie de competentiegroepen hoger scoren dan niet-succesvolle kandidaten (tabel 5). Vooral op de management competentiegroep ligt de gemiddelde score van de succesvolle kandidaten hoger, namelijk met .66. Dit Masterscriptie Marjolijn Schotpoort

Pagina 13 van 26


26 augustus 2014

komt doordat er sprake is van een interactie-effect op de management competentiegroep, F(2,351)=22.697, p<.001. Dit betekent dat de score van een succesvolle kandidaat op de management competentiegroep afhangt van de scores op de andere competentiegroepen. Het verschil op de relationele competentiegroep bedraagt .45, en op de persoonlijke competentiegroep .30. Verder blijkt dat zowel de relationele competentiegroep als de management competentiegroep een significant hoofdeffect hebben op het advies (tabel 6). Dit betekent dat kandidaten met een hogere score op de relationele of management competentiegroepen een grotere kans hebben op een positief advies (succes). Er bestaat geen hoofdeffect van de persoonlijke competentiegroep. De verklaarde variantie van het gebruikte model bedraagt 38,5%. Dit resultaat komt dus gedeeltelijk overeen met de hypothese bij vraag 2. Succesvolle kandidaten scoren wel hoger dan niet-succesvolle kandidaten op de relationele en management competentiegroepen, maar niet op de persoonlijke competentiegroep.

Tabel 5 – Gemiddelde waarden op de drie competentiegroepen naar advies Competentiegroep

Gemiddelde bij

Gemiddelde bij

positief advies

negatief advies

Persoonlijk

3.538

3.240

Relationeel

3.364

2.916

Management

3.237

2.582

Tabel 6 – Geschatte parameters voor de logit om een positief of negatief advies te krijgen B

S.E.

Sig.

Persoonlijk

.060

.406

.883

Relationeel

-.940

.397

.018

Management

-2.181

.381

< .001*

Nagelkerke pseudo R2

.385

* Significant bij P < .01

Naast

deze

logistische regressie

analyse

is er

nog

verder

geëxploreerd

of

sommige

competentiegroepen succes beter voorspellen bij sommige functies. Ook dit is gedaan door middel van een logistische regressie analyse. Hieruit blijkt dat de competentiegroepen bij meerdere functies significante rollen spelen bij het advies (tabel 7). Dit houdt in dat de kans op een positief advies groter wordt naarmate er hoger wordt gescoord op een significante competentiegroep. Wat vooral opvalt aan deze resultaten is dat voor de functies van verkoop-adviseur, vestigingsmanager en salesmanager alle competentiegroepen een rol spelen bij het advies.


Pagina 14 van 26


26 augustus 2014

Tabel 7 – Geschatte parameters voor de logit om een positief of negatief advies te krijgen naar functie Functie

Competentiegroep

B Coëfficiënt

Standaard Error

Sig.

Directeur

Persoonlijk

-1.532

.984

.120

Relationeel

-2.155

1.035

.037

Management

-3.177

1.147

.006*

Persoonlijk

-2.555

.718

<.001*

Relationeel

-4.293

.941

<.001*

Management

-1.423

.708

.045

Persoonlijk

-4.183

1.508

.006*

Relationeel

-4.139

.888

<.001*

Management

-

-

-

Persoonlijk

-1.554

.520

.003*

Relationeel

-2.219

.610

<.001*

Management

-2.166

.579

<.001*

Persoonlijk

-4.973

1.766

.005*

Relationeel

-3.717

1.478

.012

Management

-

-

-

Persoonlijk

-5.678

4.328

.189

Relationeel

-6.990

2.549

.006*

Management

-

-

-

Persoonlijk

-3.519

1.097

.001*

Relationeel

-4.754

1.643

.004*

Management

-4.009

1.634

.014

Persoonlijk

-2.708

.908

.003*

Relationeel

-3.667

1.061

.001*

Management

-3.050

1.000

.002*

Accountmanager

Verkoop-adviseur

Vestigingsmanager

Manager Marketing

Service-adviseur

After-salesmanager

Salesmanager

* Significant bij P < .01 - Geen managementscores beschikbaar


Pagina 15 van 26


26 augustus 2014

4. Discussie Terugkijkend op de onderzoeksvragen kunnen hier nu conclusies over worden getrokken. De eerste vraag betreft de vraag welke competenties een rol spelen bij welke functies. In strijd met de hypothesen voor deze vraag zijn er geen resultaten gevonden dat succesvolle kandidaten voor verschillende functies ook daadwerkelijk over verschillende competenties beschikken. Met de gevonden scores op de competentiegroepen van de succesvolle kandidaten kunnen eigenlijk verschillende functies worden vervuld. Een accountmanager zou op basis van dit competentieprofiel ook als vestigingsmanager kunnen gaan werken. Het ligt dan aan de interesse en werkervaring van de kandidaat waar deze uiteindelijk zal gaan functioneren. Bij de tweede vraag was het de vraag of succesvolle kandidaten hoger scoren op competentietests dan niet-succesvolle kandidaten. Wanneer er gekeken werd naar de gemiddelde waarden op de drie competentiegroepen van de succesvolle en niet-succesvolle kandidaten leek dit inderdaad het geval te zijn (tabel 5). Echter kon alleen worden aangetoond dat er door de succesvolle kandidaten hoger werd gescoord dan de niet-succesvolle kandidaten op de relationele en management competentiegroepen. Ook werd er gevonden dat kandidaten met een hogere score op de relationele of management competentiegroepen een grotere kans hebben op succes. Daarnaast is uit de verkennende analyse gebleken dat sommige competentiegroepen succes beter voorspellen bij sommige functies (tabel 7). Dat betekent dat met een hogere score op deze competentiegroepen de kans op een positief advies (succes) groter wordt. Voor zowel de functie van vestigingsmanager als voor de functie van salesmanager geldt dat alle drie de competentiegroepen een rol spelen bij de kans op succes. Er zou hierbij gesproken kunnen worden dat deze functies het meest complex in elkaar zitten. Voor de uitvoer ervan lijken de kandidaten namelijk op alle drie de competentiegroepen goed te moeten scoren. Dit is erg aannemelijk omdat het voor beide functies van belang is om persoonlijk sterk te staan, goed met mensen (zowel werknemers als klanten) om te kunnen gaan en ook andere werknemers aan te kunnen sturen. Daarnaast was het ook de verwachting dat juist functies waarbij de management competentiegroep een rol speelt het meest complex waren. Zo speelt deze competentiegroep ook een rol bij het advies voor de functie van directeur, wat toch mag worden gezien als een complexe functie. Echter spelen de persoonlijke en relationele competentiegroepen hier geen significante rol voor een directeursfunctie. Waarschijnlijk is het aansturen van het personeel dan toch datgene waarin een directeur zich weer onderscheidt van een vestigingsmanager. Verder bleek voor de functie van verkoop-adviseur ook beide gemeten competentiegroepen een rol te spelen bij het advies. Naast persoonlijk sterk te kunnen staan, is het dus ook van belang om andere mensen goed in te kunnen schatten. Opvallend is ook om te zien dat bij de functie van aftersalesmanager de management competentiegroep geen rol speelt bij het advies, terwijl dit juist een


Pagina 16 van 26


26 augustus 2014

managementfunctie betreft. Blijkbaar is het meer van belang om goed met mensen om te kunnen gaan en zo een product te kunnen verkopen. De andere drie functies lijken de minst complexe functies te zijn en betreffen ook eerder startfuncties. Hoewel de functie van manager marketing en communicatie hierbij wel opvalt. Ook hier is in de functienaam sprake van een manager, maar wordt er bij het assessment geen management competentiegroep gemeten. Voor de functie van accountmanager is het, zoals de naam al zegt, belangrijk om relationeel sterk te zijn voor het onderhouden van de contacten. Maar daarnaast speelt ook de persoonlijke competentiegroep een rol bij het houden van overzicht en gerichtheid op resultaten. Bij de laatste functie van service-adviseur is alleen de relationele competentiegroep van belang bij het advies. Er kan gezegd worden dat voor deze functie vooral het contact met de klant en mate van klantgerichtheid van belang is.

4.1 Voor- en nadelen van de competentiebenadering Naast dat er belangrijk voordelen van de competentiebenadering te benoemen zijn, bestaan er toch ook een aantal kanttekeningen waarmee rekening gehouden dient te worden bij de toepassing van competenties. Hieronder een overzicht van de belangrijkste punten. Door gebruik te maken van de competentiebenadering zijn organisaties beter in staat een goede inschatting te maten van de mate waarin de persoonskenmerken van een kandidaat aansluiten op de vacature. Ook kan er beter worden nagegaan wat het potentieel van kandidaten en werknemers is en kunnen er makkelijker aandachtspunten voor de ontwikkeling worden vastgesteld (Wood, 1998; Whiddett, 2000; HR Focus, 2006). Daarnaast vormt de competentiebenadering een fundering voor de geïntegreerde toepassing van human resource instrumenten. Lievens (2007) stelt dat er sprake is van zowel een horizontale als van een verticale integratie. Bij de horizontale integratie worden competenties toegepast bij de human resource instrumenten in de werving & selectie fase, beoordelingsfase, ontwikkelingsfase en de loopbaanbegeleiding. De verticale integratie houdt in dat de individuele competenties gebruikt worden om de kerncompetenties uit te voeren (Ulrich & Lake, 1990). Door middel van deze dubbele integratie wordt de organisatiestrategie verder ondersteund (Sanchez & Levine, 2009). Echter dient er nog met een aantal zaken omtrent competenties rekening gehouden te worden. Zoals al eerder besproken blijft er binnen de literatuur onduidelijkheid bestaan over wat een competentie nu precies is. Ook voor kandidaten bestaat er vaak onduidelijkheid over wat er precies bedoeld wordt met de genoemde competenties in een vacature. Hierdoor kunnen zij zich dan niet in het geschetste profiel herkennen (HR Focus, 2006). Meerdere interpretaties blijven dus bestaan en het meten van competenties is daarmee lastig. Hiermee samen hangt ook de subjectiviteit van de adviseurs en waarnemingsgewoonten als criteria-deficiency, halo-effect en horn-effect. Andere kritiek op de meetinstrumenten betreft het te veel meten van fragmenten van gedrag en de sterke afhankelijkheid Masterscriptie Marjolijn Schotpoort

Pagina 17 van 26


26 augustus 2014

van (tijdelijke) persoonlijke omstandigheden (Whiddett, 2000). Daarnaast is het ook belangrijk om rekening te houden met andere variabelen die van invloed kunnen zijn op de scores maar die niet gemeten worden. Verder bestaat er kritiek op de hoeveelheid competenties die gemeten worden of juist de selectie die gemaakt wordt. Zo wordt er vaak een vaste set van competenties gemeten, terwijl deze voor de desbetreffende functie niet allemaal van belang zijn. Echter kan het ook mogelijk zijn dat er nog andere competenties van belang zijn voor het functioneren maar die niet gemeten worden. Daarnaast vindt selectie plaats op basis van gewenste competenties. Kandidaten die over andere competenties beschikken worden op deze manier uitgesloten, terwijl zij mogelijk ook goed kunnen presteren in de functie (Whiddett, 2000). Bovendien is het heel lastig te bepalen welke competenties nu echt van belang zijn voor een functie. Dit hangt namelijk mede af van degene die dat beoordeelt. Zo vonden Verbeek-Heinsman, De Hoogh, Koopman, & Van Muijen (2008) in hun onderzoek dat verschillende beoordelaars verschillende competenties belangrijk vinden bij het beoordelen van management effectiviteit. Zo vinden ondergeschikten actiegerichtheid, inlevingsvermogen en analytisch vermogen belangrijke competenties om een manager effectief te beoordelen. Collega’s vinden echter standvastigheid, analytisch vermogen en sociale wendbaarheid belangrijk. Supervisors tenslotte richten zich op het inlevingsvermogen om de effectiviteit van managers te beoordelen.

4.2 Beperkingen van dit onderzoek Tijdens de analyse van het onderzoek zijn er enkele punten naar voren gekomen die verbeterd kunnen worden. Zo bleek het bij de analyse een nadeel te zijn dat er sprake is van veel missende waarden op de individuele competenties. Hierdoor was het niet mogelijk om de competenties apart van elkaar te bekijken, maar was het nodig om de drie competentiegroepen te vormen. Op deze manier kon er toch met de dataset gewerkt worden, alleen dan op een abstracter niveau. Om in de toekomst wel een analyse uit te kunnen voeren op individuele competenties is het daarvoor nodig om nog secuurder te zijn bij de dataverzameling. Tijdens de assessments zullen altijd alle competenties afgenomen moeten worden en ook in de rapportage worden weergegeven. Alleen dan kan er over enkele jaren opnieuw een dergelijk onderzoek worden uitgevoerd waarbij naar de individuele competenties wordt gekeken. Daarnaast is het interessant om bij alle functies ook de managementcompetenties af te nemen. Bij de gebruikte datagegevens is er bij bepaalde functies van te voren besloten dat deze competenties niet gemeten hoefden te worden. Dit omdat er verondersteld werd dat deze managementcompetenties niet van belang waren voor de bepaling van het advies en daarmee het uitoefenen van de functie. Echter kan dit pas worden vastgesteld nadat deze competenties in de metingen zijn meegenomen. Er bestaat namelijk de mogelijkheid dat deze managementcompetenties toch een rol spelen omdat deze competenties ook gepaard gaan met een hoger algemeen intelligentie niveau. Masterscriptie Marjolijn Schotpoort

Pagina 18 van 26


26 augustus 2014

Ten slotte dient er rekening gehouden te worden met het generaliseren van de resultaten. Deze resultaten zijn namelijk alleen van toepassing bij Heiwegen Consultancy. Door de complexiteit van het meten van competenties zijn de resultaten moeilijk toe te passen op andere organisaties. Ook is het mogelijk dat andere organisaties (voor dezelfde functies) uitgaan van andere competenties die een rol spelen.

4.3 Bijdrage huidig onderzoek Wat betreft de bijdrage van dit onderzoek was het opvallend om te zien dat de kandidaten met een positief advies een vergelijkbaar competentieprofiel hebben. Wel is het hierbij mogelijk dat er binnen de scores op de competentiegroepen verschillen aanwezig zijn tussen de scores op de individuele competenties. Dit kon echter niet bepaald worden tijdens de analyse door de eerder genoemde missende waarden. Daarnaast bevestigd dit onderzoek dat de “beste” kandidaten geselecteerd worden. Kandidaten met een positief advies scoren namelijk op alle competentiegroepen hoger dan de kandidaten met een negatief advies. Verder is er vooral inzicht verkregen in welke competentiegroepen een rol spelen bij het advies. Ook is er inzicht gekomen in hoe er nog consistenter competentiegegevens verzameld kunnen worden voor eventueel vervolgonderzoek binnen Heiwegen Consultancy. Met dit onderzoek is ook getracht meer duidelijkheid te creëren wat betreft de definiëring van competenties en daarnaast een overzicht te geven van de voor- en nadelen van de competentiebenadering. Met dit onderzoek is tevens een bijdrage geleverd aan het gat tussen wetenschappelijk onderzoek naar competenties en het gebruik van competenties in de praktijk.

4.4 Suggesties voor verder onderzoek In de toekomst is het waardevol om wederom een dergelijke analyse uit te voeren, mits er dan consistent alle competenties worden gemeten en opgenomen in de dossiers. Hierbij is het dan ook interessant om te kijken naar de rol van managementcompetenties bij functies waarbij deze competenties nu nog niet worden meegenomen. Daarnaast kan er dan een analyse plaats vinden op de individuele competenties. Verder is het voor Heiwegen Consultancy bij het eventuele gebruik van een andere persoonlijkheidsvragenlijst in de toekomst interessant om na te gaan of daarbij ook een dergelijke indeling bestaat in competentiegroepen. Maar ook om dan te kijken of dezelfde competenties als nu een rol spelen bij het advies. Wel is het belangrijk om in de gaten te houden of er met dezelfde competenties ook daadwerkelijk hetzelfde wordt bedoeld, en daarmee wordt gemeten. Pas dan is het eventueel mogelijk om op basis daarvan gelijkwaardige uitspraken te doen. Voor verder wetenschappelijk onderzoek is het ook interessant om de stap naar de praktijk te maken. Hoe presteren kandidaten die een positief advies hebben gekregen nu werkelijk in de functie? Masterscriptie Marjolijn Schotpoort

Pagina 19 van 26


26 augustus 2014

Welke competenties komen nu het meest tot uiting in het functioneren? Een dergelijk onderzoek naar deze vragen betreft eigenlijk een follow-up studie van de assessmentkandidaten met een positief advies.


Pagina 20 van 26


26 augustus 2014

Literatuur Anderson, N., Herriot, P., & Hodgkinson, G. (2001). The practitioner-researcher divide in Industrial, Work and Organizational (IWO) psychology: Where are we now, and where do we go from here? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74, 391-411. Barrett, G.V. & Depinet, R.L. (1991). A reconsideration of testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, 46, 10, 1012-1024. Bartram, D. (2005). The Great Eight Competencies: A Criterion-Centric Approach to Validation. Journal of Applied Psychology, Vol. 90 (6), 1185-1203. Bartram, D., Robertson, I.T., & Callinan, M. (2002). Introduction: A framework for examining organizational effectiveness. In I. T. Robertson, M. Callinan, & D. Bartram (Eds.), Organizational effectiveness: The role of psychology (pp. 1–10). Chichester, UK: Wiley. Boyatzis, R. (1982). The competent manager: a model for effective managers. New York: Wiley. Campion, M. A., Fink, A. A., Ruggeberg, B. J., Carr, L., Phillips, G. M., & Odman, R. B. (2011). Doing Competencies Well: Best Practices in Competency Modeling. Personnel Psychology, 64, 225-262. Competentiemanagement, 2011, http://www.eur.nl/ese/informatie_voor/medewerkers/po/loopbaan/ competentie_management/, geraadpleegd op 1 juli 2014. Gaugler, B.B., Rosenthal, D.B., Thornton, G.C., & Bentson, C. (1987). Meta-analysis of assessment center validity. Journal of Applied Psychology, 72, 493-511. Hoekstra, H.A. & E. van Sluijs (1999). Management van competenties; het realiseren van HRM. Assen: Van Gorcum & Comp. HR focus (2006). Why it pays to use high-tech candidate sourcing. 3-5. Jouret, J. & Van Woensel, T. (2002). Een klare kijk op competentiemanagement. Onderzoek in opdracht van ARVO. Kluytmans, F. (2001,2005). Leerboek personeelsmanagement, 4e druk, Wolters Noordhoff bv Groningen. Kurz, R., & Batram, D. (2002). Competency and individual performance : Modelling the world of work. In I.T. Robertson, M. Callinan, & D. Batram (Eds.) Organisational effectiveness: The role of psychology (pp. 227-258). Chichester, UK: Wiley. Kurz, R., Bartram, D., & Baron, H. (2004). Assessing potential and performance at work: The Great Eight competencies. In Proceedings of the British Psychological Society Occupational Conference (pp. 91–95). Leicester, UK: British Psychological Society. Lievens, F. (2007). Handboek Human Resource Management: Back to basics. Den Haag: Uitgeverij Lannoo nv & Academic Service. Lievens, F., Van Dam K., & Anderson, N. (2002). Recent trends and challenges in personnel selection. Personnel Review, 31, 580-601. Masterscriptie Marjolijn Schotpoort

Pagina 21 van 26


26 augustus 2014

McClelland, D.C. (1973). Testing for competence rather than for “intelligence”. American psychologist, 28, 1-14. Onstenk, J. (1997) „Lerend leren werken. Brede vakbekwaamheid en de integratie van leren, werken en innoveren‟, Delft: Eburon Academic Publishers. Roe, R.A. (1999). Work Performance. A Multiple Regulation Perspective. In G. Cooper & I.T. Robertson (Eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology (pp. 231-335). Chichester: John Wiley &Sons. Roe, R.A. (2002). Competenties – Een sleutel tot integratie in theorie en praktijk van de A&Opsychologie. Gedrag & Organisatie, 15 (4), 203-224 Salgado, J.F., Anderson, N., Moscoso, S., Bertua, C., De Fruyt, F., & Rolland, J.P. (2003). A metaanalytic study of general mental ability validity for different occupations in the European community. Journal of Applied Psychology, 88 (6), 1068-1081. Sanchez, J. I., & Levine, E. L. (2009). What is (or should be) the difference between competency modeling and traditional job analysis? Human Resource Management Review, 53-63. Schmidt, F.L., & Hunther, J.H. (1998) The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124, 262-274. Schmidt, F.L., & Hunther, J.H. (2004). General Mental Ability in the World of Work: Occupational attainment and Job Performance. Journal of Personality and Social Psychology, 86, 162-173. SHL, The Occupational Personality Questionnaire, http://www.shl.com/assets/resources/opq-uk.pdf, geraadpleegd op 19 maart 2014. SHL Testhandleiding OPQ32i (2010), http://www.qassessments.nl/uploads/content/files/COTAN%20 Handleiding%20OPQ32i.pdf, geraadpleegd op 19 maart 2014. Spencer, L.M. & Spencer, S.M. (1993). Competence at work: models for superior performance. New York: John Wiley & Sons. Toolsema, B. (2003). Werken met Competenties – Naar een instrument voor de identificatie van competenties. Thesis University of Twente, Enschede. Ulrich, D., & Lake, D. (1990). Organisational capability. Competing from inside out. New York: John Wiley & Sons. Verbeek-Heinsman, H., De Hoogh, A.H.B., Koopman, P.L., & Van Muijen, J.J. (2008). Competenties en effectiviteit: het perspectief van verschillende beoordelaars. Gedrag & organisatie, 21 (4), 406-429. Van Wezel, F. (2005). Heeft het (klinisch) gebruik van competenties toegevoegde waarde bij personeelsselectie? Scriptie Arbeid- en Organisatiepsychologie. Whiddett, S., & Kandola, B. (2000). Fit for the job? People Management, 30.


Pagina 22 van 26


26 augustus 2014

Wood, R., & Payne, T. (1998). Competency based recruitment and selection. New York, John Wiley & Sons, Ltd.


Pagina 23 van 26


26 augustus 2014

Bijlagen Bijlage 1 – Indeling drie competentiegroepen (SHL Testhandleiding, 2010)

Persoonlijk Planning & organisatie Initiatief Resultaatgericht Doorzettingsvermogen Besluitvaardigheid Stressbestendigheid Flexibiliteit

Relationeel Presentatie Communicatieve vaardigheden Inlevingsvermogen /Luisteren Overtuigingskracht Samenwerken Ontwikkelen externe relaties Marktgerichtheid Commerciële vaardigheid Klant- / servicegerichtheid

Management Beïnvloedend vermogen Motiveren Ontwikkelen medewerkers Coördineren / Controleren


Pagina 24 van 26


26 augustus 2014

Bijlage 2 – Competentie omschrijvingen (Competentiemanagement, 2011)

Beïnvloedend vermogen – In staat om beide partijen te overtuigen.

Besluitvaardigheid – Beslissingen nemen door middel van het nemen van acties of door het uitspreken van een mening.

Commerciële vaardigheid – Inzicht hebben in de werking van de markt en hoe hier maximaal van geprofiteerd kan worden.

Communicatieve vaardigheden – Ideeën en informatie in begrijpelijke taal aan anderen duidelijk maken en nagaan of de boodschap begrepen is.

Coördineren / Controleren – Eigen taken en beslissingsbevoegdheden op een duidelijke wijze toedelen aan de juiste medewerkers en toezien op uitvoering en resultaten.

Doorzettingsvermogen – Vasthouden aan een bepaald idee of actie en pas stoppen als het doel bereikt is.

Flexibiliteit – Zich aanpassen aan en inspelen op verschillende personen en op wisselende omstandigheden.

Initiatief – Signaleren van problemen en kansen en er uit zichzelf naar handelen.

Inlevingsvermogen /Luisteren – Waarnemen van en reageren op gevoelens en behoeften van anderen.

Klant- / servicegerichtheid – Wensen en behoeften van klanten herkennen en hiervan blijk geven in het handelen.

Marktgerichtheid – Signaleren van kansen en mogelijkheden voor de ontwikkeling van nieuwe kennis en toepassingsgebieden of voor nieuwe diensten. Hiernaar handelen en daarbij verantwoorde risico’s durven nemen.

Motiveren – In staat zijn om andere mensen tot werk aan te zetten.

Ontwikkelen externe relaties – Leg en en onderhouden van contacten buiten de eigen organisatie. Masterscriptie Marjolijn Schotpoort

Pagina 25 van 26


26 augustus 2014

Ontwikkelen medewerkers – Medewerkers begeleiden en stimuleren om hun persoonlijke en professionele kwaliteiten optimaal in te zetten en hun talent verder te ontwikkelen ten behoeve van hun loopbaan.

Overtuigingskracht – Er in slagen anderen te winnen voor eigen ideeën en plannen.

Planning & organisatie – Activiteiten, tijd en middelen plannen. Overzien van werkzaamheden; doelen en prioriteiten stellen.

Presentatie – Ideeën en informatie op heldere wijze presenteren, rekening houdend met de doelgroep.

Resultaatgerichtheid – Gericht zijn op het realiseren van doelstellingen en kwalitatieve en kwantitatieve resultaten.

Samenwerken – Bijdragen aan een gezamenlijk resultaat met andere personen of groepen, ook wanneer dit niet van direct persoonlijk belang is.

Stressbestendigheid – Effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij tegenslag, teleurstelling of tegenspel.


Pagina 26 van 26

Competentie-analyse van succesvolle en niet-succesvolle kandidaten

Recommend Documents