Succesvolle implementatie van sport- en beweegstimuleringsinitiatieven

Onderzoeksrapport september 2010

Succesvolle implementatie van sporten beweegstimuleringsinitiatieven Literatuuronderzoek en casestudy resulterend in de ontwikkeling van een instrument: de implementatiematrix

drs. A. (Ad) Hoogeendam en drs. R. (Rogeer) Linger School of Human Movement M a Sports and

C Christelijke Hogeschool Windessheim | Campus s 2-6 | Postbus 10090 | 8000 G GB Zwolle | 038 46 69 99 11 | www w.windesheim.nl

Christelijke Hogeschool Windesheim Postbus 10090, 8000 GB ZWOLLE, Nederland Telefoon Website Email

: (038) 468 8686 : www.windesheim.nl : [email protected]

september 2010 © School of Human Movement and Sport, Christelijke Hogeschool Windesheim

Inhou udsopg gave 1

INLE EIDING .............................................................................................................................................3

1.1

Aa anleiding .........................................................................................................................................3

1.2

Do oelstelling .......................................................................................................................................4

1.3 Vrraagstelling g ....................................................................................................................................4 1.4 Le eeswijzer .........................................................................................................................................5

2

EORETISCH HE ONDERBOUWING .................................................................................................... 7 THE

2.1

Oorzaken van n gebrekkige implemen ntatie ……………………… ……………… ………………………..7

2.2

Be enaderingen n van beleid d en implem mentatie ................................................................................9

2.3

Im mplementatie als communicatieve actie a ..................................................................................11

2.4

Im mplemenatattie en de kunst van het heen- en te erugdenken ..................................................12

2.5

To op down verrsus bottom m up .......................................................................................................15

2.6

Viisies op imp plementeren n .............................................................................................................15

2.7

W is implem Wat menteren? ................................................................................................................17

3

BEV VORDEREN VAN V HET IM MPLEMENTA ATIEPROCE ES ...................................................................19

3.1

W WhoZnext: be est practice e .............................................................................................................19

3.2

Be evorderende factoren .................................................................................................................20

4

FA ASEN VAN HET H IMPLEM MENTATIEP PROCES ............................................................................29

4.1

He et implemen ntatieproces s ontleed va anuit de initiiatiefnemer .................... . ...............................29

4.2

He et implemen ntatieproces s ontleed va anuit de doe elgroep ...........................................................31

4.3

De eelprocesse en: de PDCA A-cyclus.................................................................................................32

5

IM MPLEMENTA ATIEMATRIX X .............................................................................................................35

LITERAT TUUR ............................................................................................................................................39

BIJLAGE ...................................................................................................................................................41 1 Christelijke Ho ogeschool Windesheim | Lectorraat ICT en Ond derwijsinnovatie e Cam mpus 2-6 | Postb bus 10090 | 800 00 GB Zwolle | 038 0 469 95 00 | www.windeshe eim.nl

2

1 Inleiding Voor u liigt het versla ag van het on nderzoek naar implemen ntatie van inittiatieven op het gebied van v sporten bewe egingsstimullering. Het onderzoek is uitgevoerrd in opdraccht van pro ojectbureau LINK en gefinanccierd door het CIK (C Centrum voo or Innovatie e en Kenniiscirculatie) van de Ch hristelijke Hogesch hool Windesh heim (de voo orloper van de d Kenniscentra van de vier domeine en). Het onderzoek is een zgn. ‘oefenproje ect’, dat tot doel d had med dewerkers in n staat te ste ellen ervaring g op te doen n met het n van onderzzoek en Maa atschappelijkke Dienstverle ening. uitvoeren Het onde erzoek besto ond uit een literatuurstudie en een ‘ca asestudy’. Vo oor de casesstudy is geko ozen voor het jeugdparticipatie eproject Who oZnext van het h Nederlan nds Instituut voor Sport en bewegen n (NISB), eeld (‘good practice’) van v geslaag gde impleme entatie kan worden ge ezien. Dit dat als een voorbe o niet plaa ats kunnen vinden zonderr de welwillende medewe erking van he et NISB. onderzoek had dan ook

1.1 Aanleiding A g Jaren ge eleden was een e van de auteurs a betro okken bij het zogenaamde VIS-progra amma van NOC*NSF N en de Nationale N Fe ederatie van n Werkers in n de Sport (NFWS). VIIS stond voor Vrijwillige ers in de Sportverreniging en het programma was erop gericht om sportvverenigingen n te stimule eren hun vrijwillige ersbeleid te verbeteren. Een van de instrumente en die daarvo oor was ontw wikkeld, was s de VISpstas’ met in kit, een ‘gereedscha ‘ nstrumenten om het vrijw willigersbeleid d van de vere eniging te an nalyseren en te verbeteren. v De inhoud hiervan wa as met de grootst mo ogelijke zorg g door deskundigen samenge esteld en bij vereniginge en uitgetest. Ook aan de vormgeving g was veel zo org besteed.. De VISkit zou door d verenigingsonderste euners bij de verenigingen worden ge eïntroduceerd d. Dit met he et oog om hen verttrouwd te ma aken met de e inhoud en de gebruiks smogelijkhed den te laten zien. Enige tijd later moesten n de betrokkkenen met le ede ogen co onstateren dat van de verspreiding en het daad dwerkelijk gebruik van v de VIS-kkit in de prakktijk weinig terecht t was gekomen. g Ee en groot dee el van de (du ure!) VISkits stond nog jaren ongebruikt o e ergens op de diverse bondsbureaus te e verstoffen.

e en zeker z ook niet n de laattste ervaring g van een goeddeels mislukte Dit wass niet de eerste, impleme entatie van een e op zichzzelf prachtig g innovatief product. Vellen zullen he et beamen: er wordt voortdurrend van alle es ontwikkeld – nieuwe projecten, programma’s p s, instrumentten, methode en etc. – maar helaas gaat er bij de implem mentatie nog gal eens wat mis.

mplementatie - hier voorrlopig even opgevat o als “het “ daadwerkelijk in pra aktijk brengen n” (Pater, Dat de im 2005) - nogal n eens (gedeeltelijk) mislukt, is zeker z niet uniek voor de sport. s “Ruim zeventig pro ocent van de veran nderingsproccessen in Nederlandse N s loopt vroeg gtijdig vast of realiseertt niet het organisaties beoogde e resultaat. Klanten K merkken er niets van, beleid komt niet to ot uitvoering, doelen wo orden niet gehaald en medewe erkers en leid dinggevenden raken het spoor bijsterr.” (Pater, 20 005). Ook ten n aanzien eleid wordt ge erept van ee en kloof tusse en beleid en uitvoering. V Voor het bes staan van van het overheidsbe 3 Christelijke Ho ogeschool Windesheim | Lectorraat ICT en Ond derwijsinnovatie e Cam mpus 2-6 | Postb bus 10090 | 800 00 GB Zwolle | 038 0 469 95 00 | www.windeshe eim.nl

dit gat worden verschillende oorzaken aangewezen. Zo wijst de Algemene Rekenkamer onder meer op: gebrekkige beleidsvoorbereiding, te ambitieuze beleidsvoornemens, te weinig aandacht voor de beleidsuitvoering en het onvermogen om lessen van het verleden te leren, wat weer mede een gevolg is van een veel te geringe aandacht voor verantwoording, evaluatie en nacalculatie (Algemene Rekenkamer, 2003).

Effectieve implementatie van nieuw ontwikkelde projecten, methoden, beleidsstukken en werkwijzen blijkt dus allesbehalve een eenvoudig proces. Helaas vinden veel innovatieve initiatieven hun weg niet naar de praktijk (Grol, 2006). Recentelijk wordt door diverse onderzoekers steeds meer gewezen op de discrepantie tussen beleidsontwikkeling en beleidsuitvoering (Grol, 2006; Heuvel van den, 2007; Hoogendam, 2008a; Splunteren van, 1998, Ravensbergen, 2006). Ook Paulussen concludeert dat implementatie geen vanzelfsprekendheid is (Paulussen, 2003).

1.2 Doelstelling Dit onderzoek richt zich op implementatie van innovatieve sporten beweegstimuleringsinitiatieven. Het belang van onderzoek naar implementatie is groot. Het wetenschappelijk belang van het onderzoek is het vergroten van de kennis rondom succesvolle implementatie van innovatieve sporten beweegstimuleringsinitiatieven. Het onderzoek poogt inzichtelijk te maken welke factoren bijdragen aan een succesvolle implementatie en welke factoren dit juist tegengaan. Het maatschappelijk belang van het onderzoek is dat het bijdraagt aan een betere implementatie van innovatieve projecten en programma’s op het gebied van sporten bewegingsstimulering en daarmee aan de doelmatigheid van het beleid. Besturen, gemeenten en de overheid zijn bereid meer te investeren in implementatie, omdat doelmatigheid hoog op de prioriteitenlijst staat (Splunteren van, 1998). Wanneer implementatie van vernieuwingen binnen de sport succesvol verloopt, kan het ook tot kostenbesparing leiden. Maar ook de mensen in de praktijk hebben er belang bij. Succesvolle implementatie leidt tot structurele oplossingen voor vragen en problemen waarmee ze worden geconfronteerd. Naar aanleiding van een literatuuronderzoek en een casestudy is gepoogd een nieuw implementatieinstrument te ontwikkelen. Dit instrument kan worden gebruikt door beleidsmakers en –uitvoerders in de sport en gezondheidssector.

1.3 Vraagstelling Aan de hand van bovenstaande doelstelling wordt de volgende vraagstelling geformuleerd: welke factoren

dragen

bij

aan

succesvolle

implementatie

van

innovatieve

sport-

en

beweegstimuleringsinitiatieven?

De vraagstelling kent de volgende onderzoeksvragen: -

wat zijn op theorie gebaseerde succesfactoren voor een effectieve implementatie van vernieuwing?

4

-

w zijn op evaluatiestukken gebase wat eerde succe esfactoren vo oor een effe ectieve imple ementatie v innovatie van eve sportstim muleringspro ojecten?

-

W Welke algem mene kenmerrken kunnen worden ged destilleerd uitt huidige mod dellen met betrekking t implemen tot ntatie?

-

(hoe)

word den

de

b bevindingen

op

boven nstaande

o onderzoeksv vragen

binn nen

het

s sportstimule ringsproject WhoZnext in n de praktijk gebracht? -

W Welke algem mene tips en aanbeveling gen kunnen hieruit h worde en gedestillee erd?

1.4 Leeswijzer In hoofd dstuk twee wordt het literatuurond derzoek gep presenteerd.

Theorieën n over en visies v op

impleme entatie worde en besproken. In hoofdsttuk drie word dt de casesttudy toegeliccht. Aan de hand h van WhoZne ext, het sporrtstimuleringssinitiatief datt als best practice dientt, geven dire ect betrokke enen hun visie op p de successfactoren va an WhoZnexxt.

Deze succesfactoren worden gekoppeld aan de

succesfa actoren die in het literatu uuronderzoekk worden be eschreven. In n hoofdstuk vvier worden de fasen besproke en die doorllopen worde en tijdens he et implementtatieproces. Hoofdstuk vvijf tenslotte toont de impleme entatiematrix, waarin de fasen en succesfactore s en zijn geïntegreerd. Alls implementatie van sport- off beweegstim muleringsinitiatieven aan de orde is, kan k de matriix geraadple eegd worden. Het kan inzicht

en

helderrheid

geven n

tijdens

en

ter

vo oorbereiding g

van

hett

(vaak

co omplexe)

entatieprocess. impleme

5 Christelijke Ho ogeschool Windesheim | Lectorraat ICT en Ond derwijsinnovatie e Cam mpus 2-6 | Postb bus 10090 | 800 00 GB Zwolle | 038 0 469 95 00 | www.windeshe eim.nl

6

2 Th heoretis sche on nderbou uwing In dit ho oofdstuk worrden enkele algemene th heorieën me et betrekking g tot impleme entatie besp proken, in relatie to ot verschillen nde beleidsb benaderingen n. Hoe men tegen imple ementatie aa ankijkt hangt namelijk samen met m de alge emene (onde erliggende) visie v op bele eid en beleidsontwikkeliing. In parag graaf 2.1 wordt ing gegaan op de d mogelijke oorzaken va an het voor veel v beleidsm makers herke enbare fenom meen, dat veel imp plementatietrrajecten (ged deeltelijk) misslukken. In 2.2 2 worden verschillende v e algemene modellen van impllementatie besproken b en n wordt een verband gelegd met uite eenlopende b beleidsbenad deringen. Paragraa af 2.3 gaatt in op de sociaalcon nstructivistisc che benaderring van be eleid en de e daaruit voortvloe eiende visie e op implem mentatie als ‘communica atieve actie’.. Volgens d deze benade ering zijn interactie e, communiccatie en leren n de belangrrijkste voorwa aarden voor succesvolle implementa atie. Deze uitgangsspunten word den in parag graaf 2.4 na ader uitgewe erkt door imp plementatie te koppelen n aan het concept van heen- en e terugdenkken. In 2.5 wo ordt aangege even dat, al naar gelang de omstand digheden, het somss beter is ietts meer top down te werrken en in an ndere gevalle en vooral bo ottom up, ma aar dat er altijd gezocht moet worden naa ar een mix van v beide. In 2.6 worde en uit de ve erschillende visies v op impleme enteren de belangrijkste b uitgangspunten t.a.v. het h implementatieproces samengeva at. In 2.7 tenslotte e worden enkele e definities van im mplementatie e besproken n en afgeze et tegen de e eerder geformuleerde uitgan ngspunten.

2.1 Oorzaken O van gebrrekkige im mplemen ntatie Zonder uitputtend u te e willen zijn, kunnen een aantal algem mene oorzakken worden aangewezen n voor de gebrekkiige implemen ntatie van ve eel vernieuwiingen (zie oo ok Hoogenda am, 2008a):

-

g aand dacht voor de e uitvoering. Zoals de Alg gemene Reke enkamer in 2 2003 al cons stateerde, Te geringe is er e over he et algemeen n vanuit de e beleidsma akers veel te weinig aandacht voor de beleidsuitvoering g (Algemene e Rekenkame er, 2003). Daar zijn allerrlei oorzaken n voor aan te t wijzen, eding van ovverheidstaken n aan publiek ke of zelfs prrivate organisaties. Hierd door is de zoals de uitbeste eer op afstan nd komen te e staan van de d beleidsuitvvoering. Het beleidsontw werp is zo overrheid veel me in ha anden van gespecialisee g erd beleidsm makers. Let wel: w deze zijn n vooral gespecialiseerd in beleid makken, niet in het h thema waar w ze bele eid voor maken. De uitvvoering is in n handen ge elegd van ande eren. Implem mentatie wordt dan een kwestie k van standaardise ering en form malisering: het h beleid dient te worden uitgevoerd volgens de richtlijnen van v de beleidsmakers. O Of de uitvoe ering ook oerbaar is en n door de uittvoerders oo ok als wense elijk en zinvo ol wordt gezien, is minde er aan de uitvo orde e.

-

nieuwingen hebben h tijd nodig. Maarr de tijd die (vernieuwings)projecten n krijgen om tot volle Vern wasd dom te kom men en (op brede b schaa al) ingevoerd d te worden, is hen vaa ak niet gegu und. Veel beleidsterreinen kennen ee en ware projjectencarrou usel: het ene e project is nog niet af, a of het 7 Christelijke Ho ogeschool Windesheim | Lectorraat ICT en Ond derwijsinnovatie e Cam mpus 2-6 | Postb bus 10090 | 800 00 GB Zwolle | 038 0 469 95 00 | www.windeshe eim.nl

volgende wordt alweer gelanceerd, de ene pilot is nog maar nauwelijks afgerond (laat staan geëvalueerd), of de volgende proeftuin dient zich alweer aan. Het lijkt soms wel of het enige criterium voor beleid is, of het ‘vernieuwend’ is. Vernieuwen om te vernieuwen. Dit wordt ook in de hand gewerkt door de wijze van subsidiering. Subsidies worden veelal in de vorm van (tijdelijke) projectsubsidies verstrekt. Dat betekent in de praktijk dat alleen de ontwikkelfase en testfase (vaak in de vorm van een of meer pilots) zijn gesubsidieerd. Voor de verspreiding en implementatie is veelal geen geld beschikbaar. Organisaties die voor de implementatie zorg moeten dragen, zijn daarom vaak gedwongen geld hiervoor ‘uit de markt te halen’, wat voor organisaties die met de vernieuwing aan de slag willen extra financiële drempels opwerpt.

-

Te ambitieuze beleidsvoornemens. De ambitie van (overheids)organisaties strookt niet altijd met de mogelijkheden om een vernieuwing op brede schaal te implementeren. Dat komt ook, omdat organisaties vaak in een veel te laat stadium over de implementatie na gaan denken. Daardoor is er te weinig zicht op wat er voor een goede communicatie over en verspreiding van de vernieuwing en ondersteuning aan de ‘afnemers’ van de vernieuwing nodig is. Het voorbeeld hierboven van de VIS-kits die niet de eindgebruiker (de sportverenigingen) wisten te bereiken laat dit zien. De bonden beschikten in veel gevallen gewoonweg niet over de infrastructuur – zoals voldoende deskundige verenigingsondersteuners – om de kits bij de sportverenigingen te introduceren en hen bij het gebruik ervan te ondersteunen.

-

Gebrekkige evaluatie. Door de aanhoudende vernieuwingsdrang (de projectencarrousel waar al eerder aan werd gerefereerd) en de – mede als gevolg daarvan – grote werkdruk bij de uitvoerings- en ondersteuningsorganisaties, is er vaak ook geen tijd voor een degelijke evaluatie. Er is daarom weinig zicht op de effectiviteit en duurzaamheid van de vernieuwing. Maar het betekent ook dat er weinig/nauwelijks wordt geleerd over hoe vernieuwingsprocessen nu eigenlijk verlopen en hoe ze het best kunnen worden gestimuleerd en ondersteund.

-

Een gebrek aan kennis over implementeren. De nadruk die ligt op de beleidsontwikkeling en de te geringe aandacht voor de –uitvoering, de continue drang tot vernieuwen, waardoor vernieuwingen geen tijd krijgen zich te bewijzen en de vaak gebrekkige evaluatie, maken dat systematische kennisontwikkeling ten aanzien van implementatie(processen) gering is. De indruk bestaat ook dat implementatie onderschat wordt. Bij velen leeft de veronderstelling dat een goed ‘product’ zichzelf verkoopt, dat het vanzelf wel zijn weg zal vinden naar de eindgebruikers. Echter, zoveel is wel duidelijk, implementatie is allerminst een vanzelfsprekendheid. Er komt veel meer bij kijken dan de meesten van ons zich realiseren. Zelfs bij de implementatie van relatief eenvoudig ‘producten’, zoals een lesmap of een VIS-kit.

8

2.2 Benaderin B ngen van beleid en n implementatie Zoals ge ezegd wordt er te weinig en te laat aandacht a aan n de uitvoering (en imple ementatie) va an beleid besteed. Dat heeft ook o te maken n met de wijzze waarop ve eel beleid tott stand komtt. Beleidsonttwikkeling eelal nog gezzien als een rationeel en n lineair proc ces: een procces waarbij in een vaste volgorde wordt ve achteree envolgens ee en aantal sta appen wordt doorlopen en e waar bij iedere stap e een aantal (rrationele) afweging gen

en

b beslissingen

worden

g genomen.

Het

proces

start

m met

agenda avorming,

probleem mformulering g en problee emanalyse. Pas als vo oldoende ziccht is op de e oorzaken van het probleem m en de facttoren die daa arbij een rol spelen, kan een passen nde oplossing g worden on ntworpen. Beleid maken m is in deze d rationelle of instrum mentele bena adering van beleid b vooral een ontwerrpproces. Impleme entatie wordtt daarbij ge ezien als een (laatste) fase f van ditt proces. Ee en stap die dus pas helemaa al aan het eind van de la ange weg va an beleidson ntwikkeling aan a bod kom mt en die hiërarchisch ondergeschikt is aan n de eerdere fase van beleidsontwikkeling (Hartman, 2005).

e samenhang tussen de benaderiing van bele eid en de vissie op implementatie. Er is dus kennelijk een gt met vers schillende Pülzl (2007) ondersscheidt een drietal impllementatiemodellen, datt samenhang benaderingen n. Theorieën n over implem mentatie had dden tot in de d jaren ’60 van de voriige eeuw beleidsb vooral het h karakter van een ‘to op down’-mo odel. In deze e modellen wordt de na adruk gelegd op het vermoge en van beleidsbeslisserss om beleidssdoelen zo nauwkeurig n mogelijk te realiseren en e op het controlerren van de implementattiefase d.m.vv. bureaucra atische proce edures (Pülzzl, 2007). Ze e passen binnen de d rationele benadering, waarbij he et accent ligtt op “the line ear relationsship between n agreed policy go oals and their implementa ation” (Pülzl, 2007). In de late jaren ’70 en e vroege jarren ’80 werd den studies gedaan g naar wat er werkkelijk gebeurd de op het nd niveau. Bijvoorbeeld B het baanbre ekende werk van Pressm man (1973) over de imple ementatie uitvoeren van fede erale job-training program mma’s, liet zien z dat de werkelijkheid w d heel anderss in elkaar steekt. s Zij toonden aan dat be eleid dat een nmaal het sttadium van implementattie had bereikt, nog maa ar weinig et oorspronke elijke door de d bedenkers s geformulee erde beleid. Allerlei onde erzoeken gemeen had met he plementatie van beleid hebben sind dsdien laten zien dat im mplementatie niet simpellweg een naar imp kwestie is van het in praktijk brrengen van de bedoelingen en voorrschriften va an de beleidsmakers, at er steeds sprake s is va an doorgaand de beleidsvo orming: ‘Impllementation is the contin nuation of maar da politics with w other me eans’ (Grin, 1996) 1 Deze em mpirische onderzoeken hebben aa anleiding gegeven tot zgn. z ‘bottom m up’ modelllen over impleme entatie (Pülzl, 2007). De e ‘bottom-upp pers’ verwierpen het ide ee dat beleid d op centraa al niveau werd be epaald en da at uitvoerders zo nauwgezet mogelijk dit beleid dienden te volgen. ‘Street-level bureaucrats’ (Lipsky, 1971) werd den veel better in staat geacht g proble emen op te llossen, aang gezien ze e lokale be eleidmakers worden daa arom gezien n als de veel dicchter bij de doelgroep staan. Deze


voornaamste actoren in de beleidsrealisering. Implementatie is in deze benadering het resultaat van een onderhandelingsproces tussen netwerken van uitvoerenden. Beide benaderingen verschillen fundamenteel van elkaar in onderzoeksbenadering. Top-downers beginnen bij een beleidsbesluit aan de ‘top’ en volgen de lijn ‘naar onder’, naar de uitvoerders. Zij zijn op zoek naar de factoren die een geslaagde implementatie bevorderen (en die dus kunnen worden gecontroleerd). Bottom-uppers daarentegen beginnen bij het netwerk van uitvoerders. Zij richten zich in hun onderzoek vooral op “the interactions and problem-solving strategies of actors involved in policy delivery” (Pülzl, 2007). Zij gaan ervan uit dat beleidsimplementatie en beleidsformulering niet van elkaar gescheiden kunnen worden.

De twee benaderingen verschillen volgens Pülzl (2007) ook wezenlijk in hun opvatting over democratie. Voor top-downers is implementeren een a-politiek, administratief proces. Daarmee is deze benadering geworteld in traditionele, elitaire opvattingen over representatieve democratie. Iedere afwijking van het beleid wordt gezien als een schending van de democratische normen. De macht ligt bij de centrale beleidsbeslissers, de gekozen volksvertegenwoordigers. Bottom-uppers daarentegen wijzen hiërarchische sturing af. “Rather than considering implementation an apolitical process of following orders “from above”, bottom-uppers hold that the implementation process is eminently political and that policies are even shaped to a decisive extent at this level.” (Pülzl, 2007). Top-downers geloven meer in een democratisch participatiemodel, waarbij de inbreng van professionals, de doelgroep en andere belanghebbenden gerechtvaardigd is. Pülzl (2007) onderscheidt naast de top-down en bottom-up modellen nog een derde categorie: hybride theorieën. Deze proberen de verschillen tussen beide andere benaderingen te overbruggen, door elementen van beide te verenigingen. Veel van deze pogingen tot synthese van top-down en bottomup modellen hebben volgens Pülzl (2007) echter geen oog voor de fundamentele verschillen tussen de twee benaderingen, vooral t.a.v. de visie op democratische legitimiteit. Bovendien zijn beide gebaseerd op een ‘positivist worldview in terms of ontology and epistemology’. Synthese van top-down en bottom-up modellen hebben het ‘implementatievraagstuk’ dus nog niet op bevredigende wijze kunnen oplossen. Onderzoek heeft wel uitgewezen dat bij implementatie specifieke contextfactoren een belangrijke rol spelen. Door de methode van vergelijkende studies tussen landen zijn onderzoekers bijvoorbeeld zich steeds meer bewust geworden van “systematic institutional and cultural differences in the typical implementation styles of different countries” (Pülzl, 2007). Ook het politieke karakter van implementatie is door dit type onderzoek steeds meer onderkend. Onderzoek bracht verder een hele reeks aan factoren aan het licht die een rol speelde bij de implementatie. Dit levert echter het probleem op dat:

10

“ “the more facctors we incllude in our th heoretical mo odels, the lesss are we ab ble to decide e which of t these factorss are the cru ucial ones an nd which circ cumstances determine w whether they y become r relevant” (Pü ülzl, 2007).

2.3 Im mplementatie als communi c icatieve actie a De socia aalconstructiivistische be enadering va an beleid zie et implemen ntatie vooral als een pro oces van interactie e en commu unicatie. Bele eid is in dezze benaderin ng het resulttaat van een n ‘dialectisch h proces’, waarbij beleidsactoren proberen n uiteenlopen nde interpretaties (of ‘fra ames’) van de werkelijk kheid met e verbinden om zodoend de tot ‘geza amenlijke acttie’ (‘joint acction’) te kom men. Het succes van elkaar te impleme entatie hangtt dan in gro ote mate af van de vraa ag in hoeverrre beleidsm makers, uitvo oerder en doelgroe ep tot ‘gede eelde betekenissen’ (‘ccongruency of meaning’) kunnen kkomen (Grin n, 1996). Volgens Grin beteke ent dit, dat een nieuw ‘be eleidsinstrum ment’ (‘artifacct’), zoals bijvoorbeeld een nieuw muleringsprogramma, alleen succesvvol geïmplem menteerd kan worden in ndien beleids sbepalers sportstim (policy makers m en co orporate man nagers), ontw wikkelaars (ttechnologistss), uitvoerde ers (implementers) en doelgroe ep (target group) g tot gedeelde g be etekenissen komen. Wa ant impleme entatie slaag gt alleen wanneerr voor alle be etrokkenen de d nieuwe aa anpak beteke enisvol is, in de zin dat zij van mening zijn dat het een antwoord iss op de pro oblemen die zij ervaren èn in hun ogen gesch hikt is om te e worden toegepasst. “ “This is how w, during the e implementa ation game, actors ‘consstruct’ the fe eatures of an n artifact, t through proccess of communicative action. a For joint action, a joint consstruction is needed n in w which the arrtifact has a sensible me eaning in the e eyes of tho ose willing to o use it to so olve their p problems (su uch as policyy actors and d corporate managers). m B these ‘prroperties’ should also But m make sense e in the eyess of the tecchnologists who w are to generate g it. In other words, they s should be in n accordance e with the fe easibility critteria derived from their background theories. A Actors attribute congruent meaningss to an artifa act if they pe erceive the a artifact’s prop perties in s such a wayy that the artifact has a sensible e meaning to t all of th hem. Congru uency or i incongruency y of meanin ng is what determines the degree to which a artifacts, ‘ves sted with d different mea anings’(Yano ow), impede or facilitate joint action.” (Grin, 1996)) Grin be eschouwt im mplementatie daarom als a een vorrm van ‘com mmunicatievve interactie e’ tussen beleidsa actoren en hu un doelgroep pen, waar onder de uitvoe erders van het beleid. Le eren speelt hierbij een cruciale rol. “ “Only through such learn ning can the choices mad de during policy impleme entation rema ain in line w the dem with mocratically legitimized l p policy decisio ons. Creating g loci for succh learning may m help m make implem mentation a form f of comm municative ac ction.” (Grin, 1996)

eidsbepalerss en uitvoerrders tot ‘ge edeelde bete ekenissen’ komen k is ovverigens zek ker geen Dat bele vanzelfsprekendheid d. Het problee em dat zich daarbij voord doet is name elijk dat de errvaringswere elden van n uiteen kunnen lope en. Dit kan he et leervermog gen danig in de weg staa an. beiden nogal


“Unfortunately, the stories also illustrate that such learning may be impeded by the circumstance that implementation choices and political choices may be made in rather different discources: our institutions are hardly used and tailored to accommodate both in a sensible dialectic (..). We argue that these different discources are rooted in the different types of frames of actors involved in policy making on the one hand, and those involved in policy implementation, on the other.” (Grin,1996)

Volgens Hartman (2005) komt dat omdat er een wezenlijk verschil is tussen ‘beleid’ en ‘uitvoering’: “het is het verschil tussen denken en doen, tussen abstract en concreet handelen, tussen institutionele en situationele logica”. Beleid gaat uit van een bepaalde wijze van het beïnvloeden van gedrag. Maar hoe mensen op beleidsinterventies reageren, hoe ze daar betekenis aan geven, is niet te voorspellen. “In de sociale werkelijkheid gaat het altijd om interpretatie en interactie in een specifieke context. Dat maakt beleidsuitvoering interessant maar ook erg ingewikkeld. Mechanistische en causale verklaringsmodellen werken er bijna nooit.”. Hartman concludeert dan ook: “Uitvoering is daarom een activiteit die lastig in de beleidsmatige logica van een grootschalige bureaucratische organisatie is onder te brengen. Uitvoering heeft een eigen dynamiek.” (p. 18) “(..) uitvoering (is) een eigenstandige activiteit (..), die zich niet tevoren ‘beleidsmatig’ laat inplannen, maar waar je je in moet onderdompelen, die je moet ‘doorleven’ en waarin het aankomt op ‘de manier van handelen’.” (Hartman, 2005)

2.4 Implementatie en de kunst van het heen- en terugdenken Volgens Hartman (2005) is een radicale omkering nodig: niet het beleid moet leidend zijn, maar de uitvoering moet het startpunt vormen. De term die zij daarvoor hanteren is ‘frontlijnsturing’. Deze stellen

zij

tegenover

‘beleidssturing’.

Bij

beleidssturing

wordt

vanuit

het

beleid

naar

uitvoeringsprocessen gekeken, uitgaande van een ontwerplogica gericht op extern geformuleerde doelstellingen en instrumenten. Uitvoering is volgens hen echter geen fase in het beleidsproces, ‘die hiërarchisch ondergeschikt is aan de eerdere fase van beleidsontwikkeling’, maar heeft een eigenstandig karakter, met een ‘eigen dynamiek’ en ‘eigen logica’. “Frontlijnsturing betekent allereerst uitgaan van ‘het werk zelf’ op de publieke werkvloer van de grote stad. Het primaire proces in de relatie tussen burger en bestuur staat centraal: van daaruit wordt gedacht, gehandeld, georganiseerd en gestuurd. Dan gaat het om de operationele kwaliteit van het stedelijke bestuur door middel van concrete acties op een moment dat het er ook werkelijk toe doet. Een actielogica gericht op effectieve interventies staat centraal (..). Essentieel is het vermogen om de logica van concrete situaties te kunnen doorzien en daarin effectief te kunnen interveniëren (..). Uitvoering is vaak een proces van directe coproductie tussen frontlijnwerkers en de betrokken burgers.” (Hartman, 2005)

12

nsturing’ en de bijbehore ende ‘actielo ogica’ komen sterk overeen met w wat Van de Graaf G en ‘Frontlijn Hoppe (1996) ‘terugd denken’ noemen. ‘Terug gdenken’ is

“ “een denkwijze die zijn uitgangspun nt neemt aan n het eind van v het beleidsproces. De D eerste v vraag die ge esteld wordt is niet die naar de doe elstelling van n het beleid,, maar naar de wijze w waarop de actoren a die be etrokken zullen zijn bij de e uitvoering en zij die daardoor geraa akt zullen w worden (de doelgroep) bepalen op wat voor manier m ze zu ullen handellen in zaken n die het b beleidsveld b betreffen. Ve ervolgens ko omt dan de vraag v naar vo oren hoe dat handelen beïnvloed b k worden door het ste kan ellen en form muleren van doelen d en da aaruit afgele eide middelen. Terwijl b heendenkken de beleid bij dsuitvoering lange tijd bu uiten beeld blijft, b vormt ze e bij terugde enken het u uitgangspunt t (Graaf van de, 1996)”.

ele of instrum mentele ben nadering van beleid, waa arbij sterk ‘Beleidsssturing’ komtt overeen met de ratione wordt ge eredeneerd vanuit de doelen d en in nstrumenten en niet van nuit de men nsen die hett moeten uitvoeren n en onderrgaan. Van de Graaf en Hoppe noemen deze stijl van n beleidsontwikkeling ‘heenden nken (Hoppe e, 2001)’. Bijj heendenke en wordt gestart met rede eneren vanu uit (politiek gewenste) beleidsd doelen. Het wordt w omschreven als “een denkwijze e waarin beg gonnen word dt met het fo ormuleren van een beleidsdoell. Vervolgenss worden uitt dat beleids sdoel, via sectordoelen, ttussendoelen etc. de middelen n afgeleid (G Graaf van de, 1996)”. Om m de ‘haalbaa arheid’ van beleid b te verg groten pleiten Van de Graaf & Hoppe voorr een stijl van beleid maken die zij aanduiden a met ‘heen- en n terugdenke en’ (Graaf e, 2001). van de, 1996; Hoppe

nkstijlen. De e een start vanuit v de be eleidsdoelen n om van Het betrreft hier duss twee verscchillende den daaruit de d beleidsin nstrumenten te bepalen,, de ander begint juist aan de and dere kant, vanuit v de uitvoerin ng. Beide denkstijlen sluiiten elkaar niet n uit, maarr vullen elkaa ar juist aan. Ook Hartma an (2005) stelt datt ‘beleidssturring’ en ‘fron ntlijnsturing’ elkaar aanv vullen. Ze he ebben ieder hun eigen logica l en kwaliteite en en zijn be eide nodig. “ “Daarmee z zijn dus tw wee benade eringen van n uitvoering gsprocessen te onders scheiden. Beleidssturin ng is in zijn kern k een absstracte activitteit: van algemene uitgan ngspunten wo ordt – via politieke be esluitvorming g – tot co oncretisering en uiteindelijk tot u uitvoering gekomen. g Frontlijnsturing is in zijn kern een concrete activiteit: a van nuit de situa atie zoals die d wordt a aangetroffen n, wordt onde erzocht welk handelen prroductief is en e wat voor o ondersteunin ng daarbij past. Beleid dssturing wo ordt gekenm merkt door een ontwerrplogica, fon ntlijnsturing door de a actielogica. O voorhand Op d is niet te ze eggen welke van deze logica’s beter is. Ze hebbe en beiden hun eigen kw waliteiten, ze e zijn beide nodig.” n (p. 21). “ “Beleidssturi ing is onmisb baar om de frontlijnactiviiteiten in een n breder kad der te plaatse en en om d democratisc he sturing en n verantwoorrding mogelijjk te maken. Ze zijn dus complementtair, maar d wil niet zeggen dat z dat ze z makkelijk met elkaar te verenigen zijn. In de b brede tusseng gebieden 13 Christelijke Ho ogeschool Windesheim | Lectorraat ICT en Ond derwijsinnovatie e Cam mpus 2-6 | Postb bus 10090 | 800 00 GB Zwolle | 038 0 469 95 00 | www.windeshe eim.nl

tussen concrete actie en democratische sturing bevinden zich allerlei routines en belangen, die een soepel samengaan belemmeren.” (p. 22)

Het gaat erom beide denkstijlen te combineren tot een soort ‘achterwaarts vooruitdenken’ (Graaf van de, 1996). In een schema zou dit als volgt weergegeven kunnen worden:

Schema 2.1 model van heen en terugdenken (Hoogendam, 2008b). terugdenken

heendenken

DOELEN

heendenken

UITVOERDERS

MIDDELEN DOELGROEP

terugdenken

Dat het om verschillende denkstijlen (of ‘denkrichtingen’1) gaat, betekent dat er verschillende ‘logica’s’ worden toegepast. Het ‘heendenken’ wordt gedomineerd door de ‘logica van doelgerichtheid (ook wel ‘logica van consequentie’ genoemd (Hemerijck, 2003)). Hierbij staat de inhoudelijke analyse van de oorzaken van maatschappelijke problemen en het zoeken naar ‘technisch doelmatige en economisch efficiënte oplossingen’ centraal. Dit komt dus overeen met een instrumentele benadering van beleid. De belangrijkste criteria bij de ‘logica van doelgerichtheid’ zijn doeltreffendheid (effectiviteit) en doelmatigheid (efficiëntie). De belangrijkste kernvragen van het beleid zijn hier volgens Hemerijck (Hemerijck, 2003): werk het? (is het beleid doeltreffend en efficiënt?) en mag het? (is het beleid rechtmatig, d.w.z. is het volgens de geldende regels, wetten en procedures toegestaan?). Bij terugdenken daarentegen gaat het primair om de vraag of het beleid past binnen de gegeven situatie (context). De ‘logica’ die hier geldt, is die van de ‘logica van passendheid’. De kernwoorden daarbij zijn haalbaarheid en uitvoerbaarheid en aanvaarbaarheid. Haalbaarheid en uitvoerbaarheid hebben betrekking op “de mate waarin politieke, bestuurlijke, en maatschappelijke organisaties bereid (en in staat, AH) zijn om mee te werken aan de vormgeving en implementatie van beleid” (Hemerijck, 2003). De mate van maatschappelijke aanvaardbaarheid geeft aan in hoeverre het beleid aansluit bij de verlangens, verwachtingen, noden, gevoelens, waarden en normen van burgers. De kernvragen bij de ‘logica van passendheid’ zijn: past het? (is het beleid (politiek) haalbaar en (praktisch) uitvoerbaar?) en ‘hoort het? (is het beleid maatschappelijk aanvaardbaar).

1

Ook wel ‘forward mapping’ en ‘backward mapping’ genoemd (Bekkers, 2007)

14

2.5 Top T down versus bottom b up p Hoewel het altijd om m de combinatie van beid de denkstijle en gaat kan - al naar gelang de situatie - het m op heen ndenken, dan wel op teru ugdenken liggen1. accent meer doelstellinge “ “Soms zijn er e beleidspro ogramma’s die d starten va anuit nauw omschreven o en; soms w wordt gestarrt met vage doelstellinge en en krijgt een e programma in de uittvoering mee er inhoud e vorm; en soms vinde en en beide ben naderingen tegelijkertijd t of afwisselend plaats.” (Bekkers, ( 2 2007). Een ben nadering die vooral vanuit nauw omscchreven bele eidsdoelen sttart is ‘top do own’ van karrakter. Dit in tegenstelling tot een e meer pro ocesgerichte e aanpak, wa aarbij de inh houd en vorm m zich geleid delijk aan elen, die als ‘bottom up’’ gekenmerkkt kan worde en. Bij een ‘bottom up’ benadering is beleid ontwikke ‘doelzoe ekend’.

007) hangt de d gekozen aanpak a samen met de aard a van het beleidsprob bleem. Zo Volgens Bekkers (20 h uit of he et om ‘getem mde’ of om ‘ontembare’ problemen n gaat. Gete emde proble emen zijn maakt het problemen die redelijk eenvoudig g en overzicchtelijk zijn. Deze D lenen zich z veel better voor een meer op ering gebase eerde uitvoerringspraktijk. Ontembare problemen, problemen waar w veel de top-down benade heid bestaatt over zowel de oorzake en, als de mogelijke m op plossingen (A Arentsen, 20 005), zijn onzekerh vaak me eer gebaat bij b een botto om-upachtige e uitvoerings spraktijk. Are entsen (2005 5) wijst er op p, dat de toeneme ende comple exiteit van de e post-mode erne samenle eving gepaarrd lijkt te gaa an met een toename van het aantal a ‘ongettemde proble emen’.

2.6 Visies V op implemen i nteren Er zijn, zo z veel is we el duidelijk ge eworden, verrschillende visies v op implementeren. Deze hange en samen met de verschillende v e beleidsbena aderingen diie er bestaan n. Vanuit de rationele beleidsbenadering volgt de imple ementatie uit het beleidso ontwerp. Imp plementeren is dan het invoeren van e een beleidsm maatregel volgens de voorsch hriften en richtlijnen r va anuit het beleid. b Dat betekent da at de imple ementatie eschikt’ is aa an het beleidssontwerp. Na aast deze to op-down benadering besttaan er dus ook o meer ‘onderge bottom-u up benaderingen, zoals ‘frontlijnsturing’, die err van uitgaa an dat beleid eigenlijk pas echt ‘gemaakkt’ wordt in de e uitvoering.

valt af te le v eiden dat he et van de situatie s afhan ngt, of veran nderingen meer m ‘van Uit het voorgaande bovenaf’’ of ‘van ond derop’ gestuu urd moeten worden. w Maa ar hoewel he et accent duss kan verschillen, kan het een niet zonder het ander. Volgens V Paulussen (2003 3) laat onderzoek naar d de implemen ntatie van wingen zien, dat een te sterke s top do own benadering niet werrkt, omdat he et perspectie ef van de vernieuw beoogde e gebruikers onvoldoend de wordt mee egenomen. Maar een stterke bottom m-up benadering blijkt ook niet goed te we erken. Vernie euwingen liepen in dit ge eval stuk op de behoefte e van gebruiikers aan


heldere en praktische handelingsvoorschriften. Zij stellen daarom dat een combinatie van topdown en bottom-up de voorkeur geniet. “Dat veronderstelt dat de afzender van een vernieuwing reeds bij aanvang van de ontwikkeling anticipeert op de omstandigheden en mogelijkheden tot verandering van de beoogde gebruikersgroepen.” (Paulussen, 2003)

Terugdenken, ook bij een relatieve top down benadering, is dus altijd geboden. Beleidsontwikkeling is een voortdurende wisselwerking tussen heen- en terugdenken, tussen ‘denken’ en ‘doen’, tussen ‘ontwerpen’ en ‘uitvoeren’. Dit staat haaks op het lineaire fasemodel van beleidsontwikkeling, zoals in de instrumentele of rationele (Bekkers, 2007) benadering van beleid wordt voorgestaan. Implementeren is dan ook geen fase, maar een doel, dat van begin af aan voor ogen gehouden moet worden. De beleidsuitvoering is niet het einde, maar het vertrekpunt van redeneren! De beleidsuitvoering als vertrekpunt nemen betekent, dat de wensen, behoeften, mogelijkheden en kenmerken van de doelgroep leidend zijn, alsmede de wensen en mogelijkheden van degenen die het beleid geacht worden uit te voeren. Bovendien wordt rekening gehouden met de specifieke (maatschappelijke en organisatie) context van de doelgroep en uitvoerders. Dat is niet alleen van belang bij ‘doelzoekend beleid’, maar ook bij (meer) doelstellend beleid. Ook waar beleid ‘van boven af’ wordt ‘opgelegd’, is het zaak van meet af aan de ‘past het?’ vraag te stellen: zijn betrokkenen bereid en in staat het beleid uit te voeren? Oftewel: is het haalbaar en uitvoerbaar? (De ‘hoort het?’ vraag is in dit geval primair een vraag die door de politiek beantwoord dient te worden).

Uit het voorgaande moge ook duidelijk zijn dat bij implementatie interactie (tussen beleidsmakers, ontwikkelaars, uitvoerders en doelgroep) en communicatie centraal staan. Dat betekent dat rekening wordt gehouden met het gegeven dat de verschillende betrokkenen op geheel verschillende wijze betekenis kunnen geven aan de voorgestane verandering. Veel sportstimuleringsprogramma’s worden bijvoorbeeld bedacht vanuit het doel om de gezondheid van een bepaalde doelgroep, zoals ouderen, te verbeteren. Voor de ouderen in kwestie spelen echter waarschijnlijk hele andere motieven een rol, bijv. ontspanning en gezelligheid. En zelfs wanneer ‘gezondheid’ voor de doelgroep in kwestie van belang is, dan nog kan het zijn dat zij daar een geheel andere betekenis aan geven dan de beleidsmakers en ontwikkelaars van het programma (Horstman, 2010). De enige manier om erachter te komen welke betekenissen de doelgroep (en de uitvoerders) aan de verschillende interventies geven, is van hen te leren. “Er moet niet aan burgers, maar met en van burgers geleerd worden - ook van dikke, rokende en drinkende burgers!” (Horstman, 2010) Niet de wetenschappelijke kennis over gezondheidsrisico’s moet leidend zijn, maar de ervaring in de praktijk. Er moet volgens (2010) veel meer gebruik worden gemaakt van dergelijke ‘maatschappelijke leerprocessen’.

16

2.7 Wat W is imp plementerren? Impleme enteren hebb ben we tot nu toe om mschreven als “het daad dwerkelijk te en uitvoer brengen”. b Impleme enteren

omvat

echter

meer

dan n

enkel ‘u uitvoeren’. Het H heeft

betrekking op

“de

veranderingsprocesssen (..) die met de invo oering van vernieuwinge v en in de pra aktijk gepaa ard gaan” eren van, 199 98). Of zoals Pater (2005 5) het omschrijft: (Splunte “ “Implemente eren is niet alleen a het op pleveren en ‘invoeren’ va an concrete producten, maar m ook h zorgvuldig inpassen in de omgevving en het re het ealiseren van n de verande ering ‘tussen n de oren’ v van iedereen n die ermee te maken heeft. h Implem menteren is geen eenma alige actie, maar m een p permanent p proces.” (Pate er, 2005). Impleme enteren is niet alleen uitvoeren en verspreiden n (‘uitrollen’), maar voorral ook invo oeren (en inpassen n)! Het is veranderen èn n verankeren n. Pater e.a. onderscheid den drie onlo osmakelijk met m elkaar verbonden facetten van v impleme enteren: makken, leren en inpassen: -

werpen, vorm mgeven van de d veranderin ng, de fysiekke implementtatie; makken: het ontw

-

leren n: het organiseren van be etrokkenheid d, het draagv vlak (accepta atie), de mentale impleme entatie;

-

inpassen van de d verande ering: het borgen, b vera ankeren van n het resulltaat, de sttructurele implementatie.

en daar nog aan toe dat tevens een basis b gelegd wordt voor toekomstige t verandering. Zij voege “Onder implementeren verstaan v wij alle activiteitten gericht op o het daadw werkelijk mak ken, leren e inpassen van de beo en oogde verand dering, zodanig dat ook een e structure eel betere basis voor t toekomstige verandering gen wordt ge erealiseerd. Communica atie is het slleutelwoord dat deze e elementen verbindt (Pate er, 2005)”. Impleme entatie houdtt dus nooit op. o In feite zijn z de ‘fase en’ van beleidsontwikkeling en ‘uitvo oering en impleme entatie’ helem maal niet zo o strikt te scheiden. s Be eleidsontwikkkeling houdtt ook niet op o bij de impleme entatie, zoalss ook Bekkerrs stelt: “De consequentiie is dat in de e uitvoering een nieuwe fase van exp ploratie en le eren plaatsvindt; vaak enteel en evo olutionair karrakter. In de uitvoering ontwikkelt zich met een increme h het beleid opnieuw, oorbeeld om mdat doelen en middele en aan elka aar worden aangepast in het licht van wat bijvo haalbaar is”. (Be ekkers, 2007))

van impleme o entatie is die van Zorg On nderzoek Ne ederland: Een veel gebruikte omschrijving “ “Een processmatige en planmatige invoering van v vernieuw wingen en/off veranderin ngen van b bewezen wa aarde met alls doel dat deze d een strructurele plaats krijgen in het (beroe epsmatig) h handelen, in n het functio oneren van organisatie((s) of in de structuur” (van de sec ctor, AH) ( (Hulscher, 20 000). Ook hier wordt uitge egaan van een e structure ele verankerring. Een wa aardevolle aa anvulling is dat deze n gere ealiseerd worrdt: verankerring op drie niveaus -

micrro: het beroepsmatig han ndelen;

-

messo: het functio oneren van de d organisatiie;


-

macro: de structuur van de sector.

Een belangrijk verschil met andere definities is, dat het om een ‘verandering van bewezen waarde’ moet gaan. Dat lijkt een meer participatieve ‘bottom up’ benadering van veranderen uit te sluiten. Aangezien het hier om de zorg gaat, is dit ook wel verklaarbaar. Omdat dit rapport primair geschreven is voor de sportsector, lijkt de door Zorg Onderzoek Nederland gestelde definitie minder geschikt. Immers, in de sportsector zijn de innovaties niet noodzakelijkerwijs innovaties die zich reeds hebben bewezen. Ook vanwege de nadruk die Pater e.a. leggen op de rol van communicatie en leren, gaat onze voorkeur uit naar hun omschrijving van implementeren.

18

3 Be evorderren van het imp plementtatiepro oces In dit ho oofdstuk worden factore en besproken n die implem mentatie bevvorderen. De eze factoren n worden veelvuldig genoemd in de literatu uur, zowel affkomstig uit de d sport- alss uit andere ssectoren. De e factoren worden in paragraaff 3.2 besprokken en voorzzien van voo orbeelden, daar d waar mo ogelijk afkom mstig van ervaringen van betro okkenen bij WhoZnext. Dit project dient d in dit ra apport als be est-practice en wordt er toegelicht. hieronde

3.1 WhoZnext W t: best pra actice Binnen de d casestudyy is het project WhoZne ext beschreve en als best--practice. Err is om twee redenen voor who oZnext als ‘b best practice’’ gekozen: 1) Het succes van het project. Hoewel de landelijk ke campagne e die whoZnext begeleid dde reeds e enkele jaren geleden is gestopt, g zijn overal in hett land nog ste eeds honderrden whoZne ext-teams a actief. Inmidd dels hebben enkele duizenden jonge eren aan het project deelg genomen. 2) De mix van ‘top down’ en e ‘bottom up’. Hoewel whoZnext w ee en landelijk g gecoördineerrd project is, is er veell ruimte voorr ideeën en initiatieven ‘v van onderop p’. De landelijke campagne en de instrumenten n zijn onderssteunend aa an de lokale teams. Datt maakt dat de lokale te eams niet g gezien word den als ‘uitvo oerders’ van een centraa al bedachte aanpak, maar hun eigen n aanpak kiezen. WhoZne ext is een inn novatieve campagne van n het Nederla ands Instituut voor Sport en Bewegen n (NISB). Het is ge estart in 199 99 en is nu, tien t jaar late er, nog steed ds succesvol. Met de cam mpagne wil NISB N niet alleen da at jongeren meer gaan sporten, s maa ar ook dat ze e op het geb bied van spo ort en beweg gen vaker actief zijjn als trainerr, scheidsrecchter, bestuu urder, organisator of coa ach. Juist de eze participa atie in de breedte moet bijdragen aan ee en breder drraagvlak voo or sportdeeln name, zowel onder jong geren als olwassenen. Campagnevoering speelt een bela angrijke rol bij b WhoZnexxt. Er worden n diverse onder vo kanalen ingezet. Zo wordt de e campagne e ondersteund door ee en bioscoop pspotje, posteracties, enten en ee en website. Maar het ecchte werk wordt w gedaan n door de W WhoZnext-tea ams zelf, eveneme aldus de e website van WhoZnextt. WhoZnext-teams zijn groepen g jong geren die, ondersteund door een volwasse en coach, hun h (sport)ideeën omzettten in daden. De afgelo open 10 jaa ar hebben duizenden jongeren n deelgenom men aan WhoZnext. Op een bepaald de manier hebben h ze ee e bijdrage en positieve geleverd d aan het stimuleren van n sportdeeln name. Onderrstaand figuu ur laat zien hoeveel en in welke provincie es teams acttief zijn.


Figuur 3.1 Aantal WhoZnext teams per provincie (NISB, 2010)

WhoZnext heeft als doel dat jongeren blijven sporten en bewegen, maar ook dat zij hierin actief betrokken worden. De gedachte is namelijk dat als jongeren zelf meer invloed hebben op het sportaanbod, dit aanbod veel meer op de jeugd gericht is waardoor men niet zo snel zal afhaken. Bovendien is jeugdparticipatie in de sport van groot maatschappelijk belang, omdat het de aansluiting van het sportaanbod op de wensen en behoeften van jongeren verbetert: zowel de organisatie als de cultuur wordt beïnvloed als jongeren daarin een actieve rol vervullen. Ook versterkt het de binding met sportorganisaties en voorkomt het ‘afhaken’ van jongeren. Het bevordert verder de maatschappelijke betrokkenheid van jongeren, draagt bij aan het opdoen van uiteenlopende leerervaringen (kennis en vaardigheden) en vergroot de mogelijkheden tot zinvolle vrijetijdsbesteding. In het najaar van 2009 is NISB gestart met de doorontwikkeling van WhoZnext voor de jongere doelgroep: WhoZnext-junior voor kinderen van 10 tot 12 jaar.

Voor deze studie zijn vier direct betrokkenen bij WhozNext geïnterviewd. Hans van Helden was initiator en tot 2003 projectleider van WhoZnext. Heino van Groeningen is sinds 2003 projectleider van WhoZnext. Ellen de Roos was vanuit haar functie bij de KNLTB verantwoordelijk voor het jeugdbeleid. Ze heeft tussen 2001 en 2006 WhoZnext in haar portefeuille gehad en is zeer actief geweest met WhoZnext. Marleen Tibbe tenslotte was vanuit haar functie als coördinator sportbeleid namens de Sportraad Overijssel verantwoordelijk voor het aanbieden van WhoZnext aan diverse gemeenten binnen de provincie Overijssel. Voor een uitwerking van de interviews wordt verwezen naar de bijlage.

3.2 Bevorderende factoren Het Swedish National Institute of Public Health heeft recentelijk onderzoek gedaan naar implementatie (Guldbrandsson, 2008). In het onderzoeksrapport wordt bevestigd dat de totstandkoming van een 20

betrouwb baar, valide, effectief en ‘passend’ (ssuitable) instrument of intterventie, zelden resultee ert in een snelle, succesvolle s i implementati ie van dit instrument of van deze in nterventie in de praktijk. Er wordt geconsta ateerd dat er e een gebrrek is aan evidence-bas e sed methode en voor hett implemente eren van evidence e-based metthoden. Guld dbrandsson (2008) steltt dat indien het implementatieproce es niet of onvoldoe ende successvol is, dit kan k worden toegewezen aan óf het gegeven da at de interve entie niet werkt, óff dat de imp plementatie niet n goed is uitgevoerd. Beide moetten werken o om te komen n tot een succesvo olle implem mentatie van n een intervventie. Om die reden stelt de o onderzoeker dat het noodzakkelijk is om te e kunnen ond derzoeken of het de interrventie zelf iss die niet of o onvoldoende e werkt of dat het de d wijze van implementeren is die nie et werkt. Hett is belangrijkk dat volkom men duidelijk is wat de interventtie-componenten en wat de implemen ntatie-compo onenten zijn. O de volgende bladzijde worden be Op evorderende factoren toe egelicht die ssamenhange en met de impleme entatie-componenten. De eze factoren worden herh haaldelijk bessproken in de literatuur (minimaal ( drie bron nnen). Daar waar het va an toepassing is, wordt beschreven b e factor een rol heeft hoe en of de gespeeld d binnen Wh hoZnext.

-

Passende werving w en promotie p ron ndom de intterventie

Werving en promotiie neemt ee en belangrijkke plaats in binnen het implementa atieproces (C Cock de, S inittiatieven werrven vooral massamedia m aal, andere uitsluitend u lokkaal en geric cht. Wink 2003). Sommige beschrijfft in een rapport, ge eschreven naar aanle eiding van de FLASH H! Campagne, een sportstim muleringsinitiatief dat is geïnitieerd g door het NISB B, dat massa amediale campagnevoerring dient samen te t gaan mett lokale, geriichte werving g voor een optimaal efffect (Wink, 2 2006). Massamediale campagn nevoering wordt gedefin nieerd als ee en vorm van communicattie, waarbij h het niet om het h aantal ontvange ers gaat, alls wel om het feit dat niemand van v ontvangsst is uitgesloten. Massamediale commun nicatie kan derhalve d oo ok plaatsvind den bij wein nig of zelfs geen ontva angers (Wink k, 2006). Evaluatie e naar het sportstimuler s ringsproject WhozNext W (M Meijs, 2002) geeft eenze elfde soort conclusie. c Meijs on nderkent de meerwaarde e van het sa amenspel tu ussen een la andelijke cam mpagne ene erzijds en meer lokkale promotie-activiteiten n anderzijds (Meijs, 2002 2). Ook de landelijke ca ampagne ‘Laat je niet verrasse en’ (2000 – 2004) 2 met alss thematiek kindveiligheid k d, maakt geb bruik van drie e componen nten. Er is massam mediale cam mpagne (tv-sspots, advertenties, we ebsite, redactionele bijd dragen in populaire tijdschrifften voor jonge ouders), er worden diverse d acties s uitgevoerd met comme erciële partners en er wordt pe ersoonlijke, gerichte g voorrlichting gege even door inttermediairs. Uit onderzoe ek is gebleke en dat de campagn ne goede ressultaten hee eft (Trommele en, 2000). Het bereik onder ouders is groot (75% %) en ook de particcipatie van in ntermediairs is groot. Va an Helden in een intervie ew eveneenss het belang van een mix aan campagne- en wervingssvormen. Va an Helden no oemt dat hett wezenlijk iss om bij prom motie- en nevoering aa andacht te schenken s aan drie verschillende aspecten, te we eten: er dient rondom campagn een initia atief een situ uatie gecreëerd te worde en, die aantrrekkelijk is vo oor de doelg groep (mens sen willen ‘erbij horen’), er dien nt goede voo orlichting geg geven te wo orden en mensen moeten n kunnen de eelnemen an het interrventieprojecct ‘Skate Sa afe!’, een aan leuke, aantrekkkelijke activiteiten. De evaluatie va


onderdeel van het nationale actieprogramma Sport Blessure Vrij, levert ook het inzicht op, dat de combinatie van persoonlijke voorlichting en actie (zelf doen) een succesfactor is (KidWise, 2000).

Werving en promotie speelt ook een belangrijke rol binnen WhoZnext. De vier geïnterviewden noemen allen deze factor als zijnde belangrijk en wezenlijk. Binnen WhoZnext is gekozen voor een multimediale campagne. Zowel landelijk (bioscooptrailers, posters, tijdschriften) als lokaal (lokale media, de WhoZnextteams zelf) is gezorgd voor promotie. Hierbij is altijd bewust gelet op aansluiten bij de jongeren (doelgroep). Van Helden noemt drie belangrijke ingangen om mensen te bereiken, die ook alle drie ingezet dienen te worden: spectaculaire media aangelegenheden, het aanbieden van serieuze, gedegen informatie en het aanbieden van mogelijkheden om ergens aan me te doen.

-

Rekening houden met de doelgroep

Onderzoek (Groen, 2008; Grol, 2006; Guldbrandsson, 2008; McKee, 2005) wijst uit, dat voor specifieke doelgroepen, naast algemeen geldende succesfactoren, specifieke succesfactoren een rol spelen bij interventies die gericht zijn op verandering van gedrag. Ook het RIVM beschrijft doelgroepspecifieke succesfactoren (RIVM, 2002). Van Gils, noemt tijdens zijn lezing op de conferentie ‘Child Friendly Cities’ (2008) expliciet doelgroepparticipatie en een community benadering bij interventies gericht op gezondheidsbevordering als wezenlijke factoren voor succesvolle implementatie van projecten. Onder participerende interventie wordt verstaan dat de doelgroep en eventuele subdoelgroepen nauw betrokken worden bij de ontwikkelfase. Er dient niet alleen geluisterd te worden naar de doelgroep, ook moet de doelgroep een zekere vorm van zeggenschap hebben over de ontwikkelingen met betrekking tot de interventie. De participatie is ook een belangrijk element van de community benadering. De community-benadering is een open benadering waarin samen met de doelgroep gezocht wordt naar thema's die aansluiten bij de belangstelling en de cultuur van gezondheid van de doelgroep. Belangrijk is het om dit de laten plaatsvinden in de directe leefwereld van de doelgroep. Vaak is dit de wijk of de buurt. Achtergrond hiervan is het gegeven dat specifieke doelgroepen, waaronder achterstandsgroepen met de 'traditionele' gezondheidsthema's zoals roken, drinken, voeding of bewegen moeilijk te bereiken zijn (RIVM, 2002).

Binnen WhozNext is deze factor bijzonder belangrijk geweest. In een vroege fase is er een studie geweest naar imago’s van jongerenbladen. Op basis van deze studie is bepaald in welke bladen wel en in welke bladen niet te adverteren. Ook is er onderzoek gedaan of een project als WhoZnext überhaupt aansluit bij wat jongeren willen. Dit bleek het geval. Er is altijd gedacht vanuit de jongeren. De jongeren hebben ook veel inspraak gehad in de totstandkoming van het ‘format’ WhoZnext. Maar ook subdoelgroepen zoals intermediairs zijn altijd nauw betrokken geweest bij WhozNext. Immers, aldus van Groeningen, er is in samenspraak met de intermediairs gekeken of het project wel voldoende compatibel is met de wezenlijke beleidspunten van deze intermediairs. Ook dit bleek het geval.

22

-

Kennisuitwiisseling

elangrijk om gedurende het h implementatieproces (met name tijdens de on ntwikkelfase)) op zoek Het is be te gaan naar eerde ere ervaringe en. Dit kan zowel binnen de eigen n organisatie e en binnen n collega aties als eve entueel binne en andere sectoren s (Grroen, 2008). Ook Hooge endam en Zuiderwijk Z organisa erkennen het belan ng om lering g te trekken n uit ervarin ngen uit hett verleden ((Hoogendam m, 2008b; H is goe ede commun nicatie met ervaringsdes e kundigen be elangrijk. In sommige Zuiderwiijk, 2008). Hierbij gevallen n zullen ervarringsdeskund digen vooral over de pos sitieve ervariingen willen berichten. Vraag V dan zijn. Op dezze manier wordt goed do oor, zodat du uidelijk word dt waar acce eptatie en weerstanden w w een beeld ve erkregen van n welke hand delingen een n positieve in nvloed hebbe en op de imp plementatie en welke handelin ngen juist een n negatieve invloed hebb ben (Groen, 2008). 2

nder andere een rol gesp peeld binnen n WhoZnext door te kiezen voor neg gen pilots, Deze facctor heeft on waarin een e breed scala van be etrokkenen een e rol hebben gespeeld d. ‘Er is goe ed geluisterd d naar de betrokke enen, zodat het h duidelijk werd wat we erkt in welke setting’, ald dus van Groe eningen. Aan n de hand van de kennisuitwiss k selingen en ervaringen uit u de pilots is bepaald hoe h de uiteiindelijke uitro ol eruit is gaan ziien. Ook noemt n van Groeningen n dat er een e kenniskketen is ge ecreëerd. Door D het regioman nagement te e koppelen aan provinciale sportraden n en lokale contactperso c onen werd sn nel inzicht verkrege en in waar ka ansen en mo ogelijkheden liggen.

-

De voordele en van de in nterventie zijjn voor alle betrokkene en duidelijk en zichtbaa ar

Uit onde erzoek (Fleurren, 2008; Guldbrandsso G on, 2008) blijjkt dat het belangrijk b is d dat de voord delen van de intervventie duidellijk en zichtb baar zijn voo or alle betrok kkenen. Daarbij is het oo ok van belan ng dat de interventtie overeen komt k met de e normen, wa aarden en we erkwijze van n de organisa atie die de in nterventie impleme enteert. Ook Groen (2008 8) beschrijft dat het niet alleen belan ngrijk is om tte kijken naa ar wat de voordele en zijn. Ook dient d benadrrukt en benoe emt te worde en voor wie de d voordelen n zijn.

ontinu geprob beerd om in nzicht te krijg gen in het belang b van de implemen ntatiepartnerrs. Zodra Er is co bepaald was wat diit specifieke belang is, is gekeken in hoeverre e WhoZnext in staat is om deze n en wensen n te vervullen n. Daarnaast is altijd, zowel via de website w als m meer persoon nlijk, naar belangen de partners teruggekkoppeld overr bepaalde do oelstellingen n, successen, hindernisse en etc.

-

V Vrijheid bij de d (eind)geb bruiker

Het is belangrijk b om m een bepaa alde ruimte te t laten waa arin de (eind d)gebruiker zzelf kan bep palen hoe invulling te gegeven aan de inte erventie (Gro ol, 2006; Guldbrandsson,, 2008; McK Kee, 2005; Zu uiderwijk, oet de inte erventie kunnen aanpa assen aan eigen wen nsen en 2008). De (eind)gebruiker mo dheden. Als de interventtie teveel vasst ligt en als er te weinig g mogelijkhed den worden geboden benodigd om, als (eind)gebruiker, een eigen draai te kunnen geve en aan de in nterventie, iss de kans va an slagen an wanneer er wel ruimtte wordt geboden om een eigen invu ulling te geve en. Het is aanzienllijk kleiner da


om deze reden belangrijk dat de ontwikkelaar/ontwerper van een interventie rekening houdt met een dergelijke flexibiliteit.

Van Helden stelt dat het niet alleen belangrijk is om de eindgebruiker en intermediairs vanaf het begin te betrekken in het implementatieproces. Hij geeft aan dat het ook belangrijk is om ruimte te laten waarin eigen activiteiten en ideeën kunnen ontstaan. Juist door vrijheid te laten bij de (eind)gebruiker zal deze zich projecteigenaar gaan voelen, aldus van Helden. Ook voor JIB zelf was er veel vrijheid met betrekking tot de keuze voor intermediairs. Dit in tegenstelling tot het NISB, waar het intermediair kader meer vast stond. De vrijheid om te kiezen voor partners die geschikt zijn, zonder dat er beperkingen worden opgelegd is een belangrijk goed, aldus van Helden. Hij stelt dat je een visie overbrengt naar de betrokkenen/intermediairs en niet zozeer een methodiek. Wel moeten er duidelijke richtlijnen worden gegeven, maar daarbinnen is er zeker sprake van vrijheid voor de eindgebruiker.

-

Evaluatie met betrekking tot effect van de interventie

Grol (2006) beschrijft dat elke systematische poging om het handelen in de praktijk te veranderen, een plan dient te bevatten om de voortgang te monitoren en om te evalueren in hoeverre de nagestreefde veranderingen ook werkelijk worden bereikt. Ook Guldbransson (2008) en Zuiderwijk (2008) erkennen het belang van het grondig evalueren van de implementatie. Evaluatie levert inzichten op met betrekking tot verbeterpunten en maakt inzichtelijk waarom bepaalde aspecten van de interventie al dan niet succesvol verlopen.

Er hebben in totaal negen pilots gedraaid, aldus Van Groeningen. Onder andere gemeenten, sportverenigingen, school en de buurt zijn hierbij betrokken geweest. Er is goed gekeken en geëvalueerd naar wat werkt voor welke partijen in welke setting. Deze evaluatie heeft geresulteerd in een verdere ontwikkeling van WhoZnext. Van Groeningen benoemt evalueren als zeer waardevol. Echter, er heeft geen wetenschappelijk onderzoek plaatsgevonden naar het effect van WhoZnext. Wel is er evaluatie gedaan naar de tevredenheid van de WhoZnext teams en hun begeleiders.

-

Creëren van voldoende draagvlak

Draagvlak onder de betrokkenen, waaronder het managementteam, partners en de eindgebruiker is belangrijk om de implementatie te doen slagen (Bouwens, 2007; Cetis, 2005; Groen, 2008; Zuiderwijk, 2008). Implementatie heeft meer kans van slagen, als degenen die de gevolgen van de implementatie zullen ondervinden, reeds vanaf het begin worden betrokken. Vanuit het mensperspectief is een belangrijke constatering dat een beperkte participatie, een gebrek aan samenwerking en een gebrekkige betrokkenheid bij de opzet en uitvoering volgens onderzoek tot de belangrijkste faalfactoren bij veranderprojecten gerekend moeten worden (Cetis, 2005). Om draagvlak te creëren is het derhalve uitermate belangrijk om helder en open alle aspecten rondom de implementatie te bespreken

en

om

alle

betrokkenen

vanaf

het

allereerste

begin

bij

het

innovatie-

en

implementatieproces te betrekken (Groen, 2008; Grol, 2006; McKee, 2005). Het RIVM beschrijft dat 24

het actie ef betrekken van jongeren n bij de proje ecten, concre ete feedbackk geven overr de resultate en aan de locatie waar w de intterventie pla aatsvindt (biijvoorbeeld sportverenig gingen, scho olen of buurten) het creëren van voldoende draagvlakk bevordert (RIVM, ( 2002). Deze succcesfactoren w worden ook in i andere V Gils, voorzitter van het Europee es Netwerk Kindvriendelij K jke Steden en e tevens literatuurr genoemd. Van voorzitte er en sprekerr op de confferentie ‘Chilld Friendly Cities C 2008, noemt n tijden ns zijn lezing op deze conferen ntie expliciet participeren nde interventties en een community c b benadering b bij interventie es gericht op gezo ondheidsbevvordering alls belangrijkke manieren om draa agvlak te ccreëren. On nder een participe erende intervventie wordtt verstaan dat d de doelgroep en eventuele e su ubdoelgroepe en nauw betrokke en worden bij de ontwikkkelfase. Er dient d niet alle een geluisterd te worden n naar de do oelgroep, ook moe et de doelgroep een ze ekere vorm van zeggen nschap hebb ben over de e ontwikkelin ngen met betrekkin ng tot de in nterventie. De D participa atie is ook een belangrrijk elementt van de co ommunity benaderring. De com mmunity-benadering is een e open be enadering waarin w same en met de doelgroep d gezocht wordt naar thema's t die aansluiten bij b de belangstelling en de cultuur van gezondheiid van de ep. Belangrijk is het om dit de laten plaatsvinden in de direccte leefwereld van de do oelgroep. doelgroe Vaak is dit de wijk of de buurtt. Achtergrond hiervan is het gegeven dat spe ecifieke doellgroepen, der achtersta andsgroepen n met de 'traditionele' gezondheid dsthema's zo oals roken, drinken, waarond voeding of bewegen moeilijk te bereiken b zijn (RIVM, 2002 2).

Steun va an het bestu uur, directie en e collega’s is zeer bela angrijk aldus Ellen de Ro oos. Ze stelt dat daar waar we eerstand is, het h project niet van de grond komt. Daar D waar sp prake is van coöperatie, ontstaan verrasse ende resultatten en gebeu urd er iets.

-

Initiatieven voor jongerren

Voor intterventies die expliciet zijn z gericht op o gezondhe eidsbevordering van jon ngeren, besc chrijft het RIVM de e volgende specifieke s su uccesfactoren (RIVM, 20 002): het actiief betrekken n van jongerren bij de projecten n, concrete feedback f ge even over de resultaten aan a de locatie waar de in nterventie plaatsvindt (bijvoorb beeld sportve erenigingen, scholen of buurten), b hett creëren van voldoende e draagvlak, financiën en capaciteit en het aangaan va an intersecto orale samenw werking. Dezze succesfacctoren worde en ook in noemd (Groe en, 2008; McKee, 2005). andere literatuur gen

pecifieke facttoren hebben n ook allema aal een rol gespeeld g bin nnen WhoZn next. Actief betrekken b Deze sp van jong geren was ze elfs de kernbo oodschap va an de hele ca ampagne.

-

S Scholing

Nascholing van de betrokkenen b en/of uitvoe erenden worrdt genoemd d als succesffactor voor effectieve e entatie (Grol, 2006). Ook het NIGZ errkend het be elang van nascholing. Ditt blijkt uit de checklist impleme die het heeft h opgeste eld. Nascholiing en het bieden van on ndersteuning neemt een prominente plek p in bij deze beiden. De Co ock noemt he et bieden va an trainingen n aan medew werkers, zow wel tijdens als na het entatieprocess, als belang grijke succesfactor (Cock k de, 2003). Dit lijkt evide ent, maar die e training impleme 25 Christelijke Ho ogeschool Windesheim | Lectorraat ICT en Ond derwijsinnovatie e Cam mpus 2-6 | Postb bus 10090 | 800 00 GB Zwolle | 038 0 469 95 00 | www.windeshe eim.nl

zou zelfs op een continue basis moeten worden georganiseerd. Helaas komt het in de praktijk heel vaak voor dat ondernemingen de noodzaak van opleiding en training drastisch onderschatten. Het is het bijna een traditie te denken dat de innovatie wel vanzelf tot verandering zal leiden.

Bij WhoZnext speelt (na)scholing ook een rol. Dit blijkt onder andere uit de WhoZnext-trainingen die worden geboden aan de WhoZnext begeleiders en hun teams. Echter Marleen Tibbe geeft aan dat de Sportraad Overijssel mogelijk te weinig nazorg biedt. De Sportraad is momenteel bezig om te bepalen hoe ze optimaal kunnen aansluiten bij de behoefte van gemeenten en teams met betrekking tot nascholing.

-

Kenmerken aanbieder komen overeen met kenmerken van het aanbod

Onder kenmerken van de aanbieder worden onder andere de volgende aspecten toegekend: visie, geloofwaardigheid,

betrouwbaarheid,

deskundigheid,

bereikbaarheid,

toegankelijk

en

organisatiekenmerken. Naarmate deze kenmerken meer aanwezig en herkenbaar zijn in het aanbod/product, zal de kans op succesvolle implementatie toenemen. Met andere woorden; de wijze waarop de aanbieder zich verhoudt tot zijn eigen product heeft invloed op het implementatieproces. Dit lijkt een logisch oorzaak-gevolg, maar er zijn voldoende voorbeelden denkbaar waarin de aanbieder

een

product

ontwikkelt

dat

nauwelijks

raakvlakken

heeft

met

zijn

visie,

organisatiekenmerken en geloofwaardigheid. Het toekennen van belang aan deze factor lijkt een zeer recente ontwikkeling. Het model, gepresenteerd door van Linge, onderkent tijdens zijn in sterke mate het belang van de kenmerken van de aanbieder als belangrijke factor (Linge van, 2008). Ook de Cock (2003) beschrijft dat de kenmerken van de aanbieder dienen overeen te komen met het aanbod om tot succesvolle implementatie te komen. Over deze factor wordt niets gezegd in de interviews. -

Snelheid in het proces houden

Het is belangrijk om een bepaald snelheid in het implementatieproces te houden. Het is effectiever om snel te starten met enkele partijen dan om te wachten totdat iedereen tevreden is (Groen, 2008). Dit valt te verklaren aan de hand van een Bell curve waarbij vijf typen mensen worden onderscheiden bij de adoptie van producten en diensten (Rogers, 1995). Als de early adopters achter de innovatie staan, zullen vanzelf de majority en de laggards volgen. Om deze reden is het belangrijk om de innovatieven te onderscheiden van de niet-innovatieven (Groen, 2008).

Van Groeningen en Van Helden erkennen het belang van deze factor. ‘Het is belangrijk om snelheid in het proces te houden’, aldus van Helden. ‘Knopen moeten worden doorgehakt, er moet niet worden teruggekomen op gemaakte beslissingen. Hierdoor verliezen betrokkenen vertrouwen en de lust om te participeren’.

26

-

Enthousiasme

ee erkennen n het belang g van entho ousiasme bij b de aanbie eder (McKe ee, 2005; Zuiderwiijk en Mcke Zuiderwiijk, 2008). Ook O Meijs be eschrijft dit op basis van zelf beschre even ervarin ngen van coa aches en begeleid ders van Wh hozNext-team ms (Meijs, 2002). 2 Vier van de ach ht coaches/b begeleiders benoemt enthousiiasme als be elangrijke facctor tot succces. Op plekken waar de e aanbieder vol enthousiiasme de innovatie e probeert over o te breng gen, is het aannemelijke er dat de in nnovatie ookk daadwerkelijk wordt geaccep pteerd en toe egepast doorr de gebruike er.

oZnext een belangrijke e factor. ‘He et is belang grijk om ge emeenten Enthoussiasme lijkt binnen Who enthousiiast te krijgen n’, aldus Tib bbe. ‘Direct contact c werktt hiervoor he et beste’. Ookk De Roos erkent e het belang van v enthousia asme bij de betrokkenen n. Ze benoem mt enthousiassme als succcesfactor zow wel bij de projectle eider als bij in ntermediairs (consulent provinciale p sp portraad).

-

Projectmanager/projec ctteam begrijjpen de imp plementatiep problematie ek

angrijke voo orwaarde voo or succesvollle implemen ntatie is, dat de projectle eider over vo oldoende Een bela capacite eiten beschikkt om het prroces van ve erandering in n goede ban nen te leiden n. De verand deringen, zeker wanneer w dezze erg comp plex zijn, wo orden als een e geïntegrreerd gehee el van drie aspecten beschou uwd, namelijkk technologissche verande eringen, vera anderingen in i de ondern nemingsproce essen en veranderingen in de organisatiesstructuur. De e projectleide er moet oog hebben voo or al die asp pecten en wust zijn van n het feit da at veranderin ngen in het ene aspect, de andere aspecten ku unnen en zich bew zullen be eïnvloeden (D De Cock & Everaert, E 200 03). De hierb boven genoemde factoren n zijn ingevo oegd in de im mplementatiematrix die wo ordt geprese enteerd in hoofdstu uk 5.

De bove enstaande be eschrijving van v ‘bevorderende factorren’ die in de e literatuur zzijn gevonden, sluiten goed aan bij de bela angrijkste con nclusies die in i Hoofdstuk k 2 zijn getrokken uit de b bestudering van v meer algemen ne theorieën over implem mentatie in re elatie tot verrschillende beleidsbenaderingen. Zo komt het belang van v commun nicatie prominent naar vo oren bij de eerste e factorr, ‘passende werving en promotie rondom de interventie’, maar com mmunicatie speelt verde er bij vrijwel alle a factoren een cruciale e rol. Het principe van ‘terugd denken’ (het redeneren vanuit v de uitvoering en de doelgroe ep en uitvoe erders) is m terug te vinden biij factoren als ‘rekening houden h met de doelgroe ep’, ‘de voord delen van zonder moeite de intervventie zijn vo oor alle betro okkenen duid delijk en zich htbaar’ en ‘crreëren van vvoldoende drraagvlak’. Het uitga angspunt van ‘bottom up p’ werken is het duidelijks st terug te vinden bij de factoren ‘vrijjheid van de eindg gebruiker’ en n ‘initiatieven n van jongere en’. Het bela ang van lere en tenslotte kkomt het ste erkst naar voren bijj de punten ‘kennisuitwisseling’ en ‘evvaluatie met betrekking tot t effect van n de interventtie’, maar is natuu urlijk op vrijwe el alle factore en van toepa assing.


28

4 Fa asen van het im mplementatieprroces In dit ho oofdstuk wo ordt vooral naar n het pro oces van im mplementeren gekeken. In de litera atuur zijn verschillende mode ellen te vind den die ditt proces be eschrijven en e onderverdelen in fasen f en deelproccessen. Deze e modellen zijn z onderling g vergeleken n en op basiss hiervan is e een nieuw fa asemodel ontwikke eld. In 4.1 wordt w het proces geana alyseerd van nuit de ‘afze ender’ of in nitiatiefnemerr van de vernieuw wing. In 4.2 2 wordt het proces juisst vanuit de e ‘ontvangers’, de doe elgroep voorr wie de vernieuw wing bedoelld is (de ‘uitvoerders’ van de vernieuwing), bekeken en in een schema weergeg geven. Dit scchema word dt gekoppeld aan het fas semodel uit 4.1. Dit vorrmt de basis s voor de impleme entatiematrix die in hoofd dstuk 5 word dt gepresente eerd. Tenslo otte wordt in 4.3 kort inge egaan op de PDCA A-cyclus, om m het dynamische en cycllische karaktter van de (deel)processe en te benadrrukken.

4.1 Het H implem mentatiep proces on ntleed vanuit de in nitiatiefne emer In de lite eratuur zijn verschillend de beschrijvin ngen van he et proces va an implemen ntatie te vind den. Een aantal stappen of fa asen in het proces kome en echter stterk met elka aar overeen. Op basis van een vergelijkking (zie het schema s op bladzijde b 25)) van drie ve erschillende modellen m (Grol, 2006; Pa aulussen, 2003; Splunteren va an, 1998) ka an het gehe ele implemen ntatieproces worden ing gedeeld in een e vijftal hoofdpro ocessen: 1. Voorbereide V en: analyseren van de e huidige sittuatie en he et doen van n een voors stel voor v verandering. .

2. Ontwikkelen O n: ontwikkele en en testen n van nieuwe e werkwijzen n en/of dienssten en produ ucten die d uitvoering de g ervan onde ersteunen.

d ov ver (de voorrdelen en mo ogelijkheden n van) de 3. Promoten: het informerren van de doelgroep v vernieuwing en het creërren van draa agvlak voor verandering. v

et daadwerke elijk invoeren n van de vernieuwing. 4. Invoeren: he

V : het integre eren van de vernieuwing g in de dage elijks routine e en/of het standaard s 5. Verankeren d dienstenaan bod en binne en de organisatorische processen. p Daarbij moet worden n aangeteke end dat er weliswaar w een zekere vo olgordelijkheid d in zit, maa ar dat de n de praktijk geleidelijk in elkaar ovverlopen en gedeeltelijk door elkaarr heen lopen en dat fasen in regelmattig zal word den teruggekkeerd naar een ‘vorige’ fase. Het proces heefft m.a.w. ee erder een cyclisch,, dan een line eair verloop.


Schema 4.1 Fasen van implementatie Hoofdproces

Paulussen & Wiefferink

Van Splunteren e.a.

VOORBEREIDEN ONTWIKKELEN

1. Ontwikkelen voorstel voor verandering Ontwikkelfase: Ontwikkeling van theoretisch en empirisch valide materialen die gebruikers voorziet van heldere handelingsvoorschriften.

Ontwikkelen: Het ontwikkelen van een vernieuwing. Deelprocessen: Analyseren: analyseren van het probleem en de belanghebbenden; inschatten van de mogelijkheden.

Ontwikkelen/onderzoeken:

PROMOTEN

INVOEREN

VERANKEREN

30

Grol & Wensing

Adoptiefase: Het bevorderen van de bereidheid van mensen en organisaties om de verandering toe te passen. Implementatiefase: Het daadwerkelijk in gebruik nemen van de vernieuwing.

Continueringsfase: De verankering van de verandering in het handelen van professionals en het beleid van de organisatie.

onderzoeken of ontwikkelen van producten/materialen. Experimenteren: testen van de ontwikkelde materialen. Implementeren: Het proces van invoeren en toepassen van een innovatie in de praktijk. Deelprocessen: Communiceren/linking: het realiseren van draagvlak voor de vernieuwing.

Analyseren: analyseren van de

2. In kaart brengen van de feitelijke situatie (en formuleren van concrete doelen voor verbetering) 3. Analyse van doelgroep en setting (context, betrokkenen, bevorderende en belemmerende factoren).

(Disseminatie van innovaties: het effectief verspreiden van de vernieuwing)

gebruikers- en doelgroepen en van de vernieuwings- en organisatiekenmerken. Implementatiestrategie kiezen: 4. Ontwikkeling of selectie van bepalen van de wijze waarop de strategieën (evt. vernieuwing ingevoerd gaat worden gedifferentieerd naar subgroep) en de interventies die daarvoor nodig zijn. Managen: het aansturen van de 5. Ontwikkelen, testen en verspreiding en invoering van de uitvoeren van de vernieuwing. implementatieactiviteiten Evalueren: evaluatie van het 6. (Continue) evaluatie en implementatieproces en de mate (eventueel) bijstellen van het waarin de vernieuwing op de juiste plan wijze wordt toegepast door de beoogde doelgroep en gebruikers. Continueren: Zorg dragen voor de juiste toepassing en het behoud van de vernieuwing in de praktijk. Deelprocessen: Bestendigen: bevorderen dat de vernieuwing ‘ingeslepen’ raakt in het handelen van de gebruiker. Institutionaliseren: het verankeren van de vernieuwing in de organisatie.

4.2 Het H implem mentatiep proces on ntleed vanuit de doelgroep d p De in pa aragraaf 4.1 beschreven processen en fasen gaan uit van de d ‘afzender’ van de vern nieuwing. Een and dere manier om het pro oces van im mplementatie in beeld te e brengen iss uit te gaan n van de doelgroe ep voor wie de d innovatie bedoeld is. Op O basis van n het Transtheoretisch M Model van Prrochaska, een mod del dat de fassen van ged dragsverande ering beschriijft, ondersch heidt Grol (20 006) een vijfttal fasen. Dit mode el is door de auteurs bew werkt tot onde erstaand sch hema. an gedragsve erandering in n relatie tot implementat i ie Schema 4.2 Fasen va Fase: Oriëntattie: de grond rijp oor maken vo veranderiing Inzicht in de en (voordele van) de innovatie (t.o.v. de e bestaande werkwijze e/ situatie) Acceptattie van de innovatie en dheid de bereid om echt tot t veranderiing over te ga aan

Verande ering: de innova atie wordt daadwerkkelijk toegepastt

Behoud van de veranderiing

Doel: oet zich bewusst • De doelgroep mo zijn n van, interessse krijgen in en bettrokken raken bij de innovattie of voorgestelde v n nieuwe wijze van v werken eet wat de • De doelgroep we innovatie preciess inhoudt en kan k de voordelen (en n nadelen) wegen tegen de d bestaande afw situ uatie.

• De doelgroep zie et in dat de innovatie duidelijjk voordelen biedt t.o.v. de be estaande emt zich voor de werkwijze en nee erkelijk te gaa an innovatie daadwe oeren. invo • De doelgroep heeft een goed idee i hoe e de innovatie e in de eigen situ uatie kan word den toegepastt, welke problemen n zich daarbij nnen voordoen n en hoe die kun kun nnen worden opgelost. o • De doelgroep heeft het gevoell datt men in staat is de innovatiie toe e te passen en dat de toe epassing ervan n haalbaar is. art met de • De doelgroep sta verrandering en krijgt k het gevo oel datt deze werkt en e haalbaar is.

e vast • De innovatie is een ond derdeel van de e dagelijkse rou utine / het reguliere aanbod en is verankerd v binn nen de org ganisatorische processen.

Activitteiten richte en op: • Inforrmeren: de do oelgroep op de e hoogte brengen van de in nnovatie • Interresse opwekke en: de doelgro oep wordt nieu uwsgierig gema aakt naar de vernieuwing v en krijgt het ge evoel dat het belangrijk b is vo oor het eigen werk/situatie • Kenn nis en begrip bijbrengen b ove er wat de inno ovatie inhou udt en wat er van de doelgrroep en de org ganisatie word dt verwacht (w wat kunnen we e ermee en wa at wordt van ons o gevraagd??). • Inziccht geven in de e eigen werkw wijze (hoe doe en we het nu?) en deze kunn nen vergelijken n met de inno ovatie, at de voordelen n van de innovvatie t.o.v. de e zoda besta aande werkwijjze kunnen wo orden ingesch hat (wat leverrt het op?) • Het ontwikkelen o va an een positie eve houding t.o.v. de innov vatie: de doelg groep overtuig gen van de vo oordelen van de d innovatie en e de noodzaa ak om de huidige situa atie/werkwijze te veranderen n (‘sense of urgency’). g van inzicht in de toep pasbaarheid van de • Het geven innov vatie in de eig gen situatie en n de mogelijkh heden om daarin te worden ondersteund. o

v van n het vertouw wen in de eigen n • Het versterken moge elijkheden om m de innovatie toe te passen n. • Het creëren c van draagvlak binne en de organisa atie. • Expe erimenteren: mogelijkheid m b bieden om de innovatie i eerstt op kleine sch haal uit te proberen en er al doende ervarring mee op te e doen. • Aanle eren van de benodigde b vaardigheden. • Realiiseren van noo odzakelijke praktische en organisatorische aanpassingen. a estigen: feedba ack geven ove er de uitvoerin ng en de • Beve gerealiseerde voorrdelen. • Integ gratie in besta aande werkwijzen/diensten: stimu uleren van con nsequente toe epassing van de d innov vatie en voorkkomen van terrugval in oude e routines en ge ebruiken. • Verankering binne en de organisa atie: zorg drag gen voor contiinuïteit door de d invulling van financiële, organisatorische en e structurele randvoorwaarrden.


De drie hoofdprocessen uit schema 4.1: promoten, invoeren en verankeren kunnen worden gekoppeld aan de fasen van schema 4.2: oriëntatie, inzicht, acceptatie, verandering en behoud. De hoofdprocessen: voorbereiden en ontwikkelen kenmerken zich door de fasen: onderzoeken en experimenteren. Onderstaand model toont de hoofdprocessen en de daarbij passende fasen. Deze koppeling van beide schema’s vormt de basis van de implementatiematrix (zie H.5).

Model 4.1 Hoofdprocessen (vanuit de initiatiefnemer) en fasen (vanuit de doelgroep) van het implementatieproces.

Onderzoeken VOORBEREIDEN ONTWIKKELEN

Experimenteren

PROMOTEN

Oriëntatie Inzicht Acceptatie

INVOEREN

Verandering

VERANKEREN

Behoud

4.3 Deelprocessen: de PDCA-cyclus De vijf hoofdprocessen van het implementatietraject kennen elk weer een aantal deelprocessen. Deze zijn te beschrijven aan de hand van de zgn. PDCA-cyclus: Plan, Do, Check, Act.

Plan: het voorbereiden en plannen van het voorbereidings-, ontwikkel-, promotie-, invoerings-, of verankeringsproces. D.w.z. het stellen van doelen, het bepalen van de in te zetten middelen en de te ondernemen acties om de doelen te realiseren, het realiseren van de benodigde randvoorwaarden (geld, menskracht e.d.) en het opzetten van een managementstructuur om aan het verdere proces sturing te kunnen geven. Do: het uitvoeren van het betreffende proces. Check: nagaan of de doelen zijn gerealiseerd en de middelen efficiënt zijn ingezet. Act: eventuele verbeteringen aanbrengen. Het laatste leidt evt. tot bijstellen van het plan, waarmee de cyclus een volgende ronde ingaat.

32

Bij het proces p ‘Act’ wordt w wel on nderscheid gemaakt g tuss sen re-act en e pro-act. R Re-act is het bijsturen tijdens het h (cyclisch he) proces: op basis van de (tuss sentijdse) evvaluatie worden beslissiingen tot bijstelling g genomen. In dit geval blijven de oorspronkelijk o ke doelen ricchtinggevend d. Het kan wel w leiden tot aanpassing (in de zin van v ‘fine tu uning’) van de instrum menten, randvoorwaarde en en/of ur. managementstructuu Pro-act is i een voorb bereidende of reflectiefasse. In deze fa ase wordt ge ezocht naar n nieuwe strate egieën of interventtiemogelijkhe eden die tot nieuwe resultaatgebieden kunnen leiden. In dat g geval worden n dus ook de doele en aangepasst en worden n evt. andere e instrumente en ontwikkeld d en ingezett. In feite beg gint ieder verandertraject met deze d fase.

Model 4.2 De PDCA-cyclus


34

5 Im mplemen ntatiema atrix De bove enstaande be eschreven en e toegelichte e hoofd- en deelprocesssen (vanuit d de initiatiefne emer) en de daarb bij horende fasen f (vanuit de doelgro oep) hebben geresulteerd d in de imple ementatiema atrix. Aan deze ma atrix zijn de bevorderden b factoren die e in hoofdstuk 3 zijn bescchreven toeg gevoegd. Dez ze matrix wordt hie eronder gep presenteerd.

De implem mentatiematrrix is bedoeld d voor alle p partijen die betrokken b

zijn bij het implemen nteren van sp port- of bewe eeginitiatieve en. De matrixx geeft inzich ht in het com mplexe en entatieprocess en biedt on ndersteuning g aan degene en die dit pro oces vorm geven. De dynamissche impleme laatste kolom k met ‘b bevorderende factoren’ kan daarbij dienen als een e soort ch hecklist, die zowel te gebruike en is bij de pllanning van het h implementatieproces, als bij de evvaluatie erva an.

PROCES

F Fase:

Doel::

VOORBE EREIDEN

Onderzoeken O n van d huidige situ de uatie e de en tot m mogelijkheden v verandering

Gecon nstateerd is dat nder de • On doe elgroep beh hoefte is aan n verrandering • Bin nnen de org ganisatie(s) dra aagvlak is voo or verrandering

ONTWIK KKELEN

Experimenteren: E R Representante en v de doelgro van oep te esten de o ontwikkelde m materialen.

• De e doelgroep hee eft de besschikking ove er the eoretisch en empirisch vallide ma ateriaal om de verrnieuwing in te t kunnen voe eren.

Activiteiten richten op: • In kaart brengen b van de feiitelijke situatie b • In kaart brengen van de mogelijkheden tot ng veranderin • Formulere en van concrete ng voor doelstellin veranderin ng • Ontwikkellen van een voorsstel tot veranderin ng • Analyse va an de doelgroep p en de context. • Ontwikkellen van materialen n. • Testen va an de ontwikkeld de materialen n.

Be evorderende e fa actoren oor - Voordelen vo betrokkenen zichtbaar maken - Creëren van draagvlak - Kenmerken aanbod a komen overe een met kenmerken aanbieder a - Enthousiasme e ger - Projectmanag begrijpt de implementatiieproblematiek k f - Innovatie is flexibel - Passende we erving en promotie - Rekening hou uden met de doelgroep p - Uitwisselen van v kennis - Vrijheid aan de d gebruiker gev ven - Creëren van draagvlak - Kenmerken aanbod a komen overe een met kenmerken aanbieder a - Snelheid in het h proces houden - Enthousiasme e - Innovatie is flexibel f


PROMOTEN

36

Oriëntatie op het bestaan en de mogelijkheden van de innovatie

• De doelgroep moet zich bewust zijn van, interesse krijgen in en betrokken raken bij de innovatie of voorgestelde nieuwe wijze van werken

•

Inzicht in de (voordelen van) de innovatie (t.o.v. de bestaande werkwijze/ situatie)

• De doelgroep weet wat de innovatie precies inhoudt en kan de voordelen (en nadelen) afwegen tegen de bestaande situatie.

•

Acceptatie van de innovatie en de bereidheid om echt tot verandering over te gaan (adoptie)

• De doelgroep ziet in dat de innovatie duidelijk voordelen biedt t.o.v. de bestaande werkwijze en neemt zich voor de innovatie daadwerkelijk te gaan invoeren. • De doelgroep heeft een goed idee hoe de innovatie in de eigen situatie kan worden toegepast, welke problemen zich daarbij kunnen voordoen en hoe die kunnen worden opgelost. • De doelgroep heeft het gevoel dat men in staat is de innovatie toe te passen en dat de toepassing ervan haalbaar is.

•

•

•

•

•

•

Informeren: de doelgroep op de hoogte brengen van de innovatie Interesse opwekken: de doelgroep wordt nieuwsgierig gemaakt naar de vernieuwing en krijgt het gevoel dat het belangrijk is voor het eigen werk/situatie Kennis en begrip bijbrengen over wat de innovatie inhoudt en wat er van de doelgroep en de organisatie wordt verwacht. Inzicht geven in de eigen werkwijze en deze kunnen vergelijken met de innovatie, zodat de voordelen van de innovatie t.o.v. de bestaande werkwijze kunnen worden ingeschat. Het ontwikkelen van een positieve houding t.o.v. de innovatie: de doelgroep overtuigen van de voordelen van de innovatie en de noodzaak om de huidige situatie/werkwijze te veranderen (‘sense of urgency’). Het geven van inzicht in de toepasbaarheid van de innovatie in de eigen situatie en de mogelijkheden om daarin te worden ondersteund. Het versterken van het vertouwen in de eigen mogelijkheden om de innovatie toe te passen. Het creëren van draagvlak binnen de organisatie.

- Passende werving en promotie; meerdere kanalen - Intensief en betrokken contact met doelgroep - Voordelen voor de betrokkenen zichtbaar maken - Vrijheid aan de gebruiker geven - Creëren van draagvlak - Enthousiasme - Innovatie is flexibel - Uitwisselen van kennis - Voordelen voor de betrokkenen zichtbaar maken - Enthousiasme

- Snelheid in het proces houden - Enthousiasme

INVOER REN

Verrandering: de in nnovatie word dt daad dwerkelijk toeg gepast

• De doelgrroep start met de verandering en krijgt het at gevoel da deze werkkt en haalbaar is. i

•

• •

•

VERANK KEREN

Beh houd van de andering vera

• De innova atie is een vast onderdeel van de dagelijjkse routine / het h reguliere n is aanbod en verankerd d binnen de e organisato orisch e processen.

•

•

Ex xperimenteren n: mogelijkheid m bieden om m de innovatie e eerst op p kleine schaa al uit te proberen en er al oende ervaring mee do op p te doen. Aanleren van de be enodigde va aardigheden. Realiseren R van no oodzakelijke praktische en he orrganisatorisch aa anpassingen. Bevestigen: fee edback ge even over de uitvoering en de erealiseerde ge vo oordelen.

- Vrrijheid aan de gebruiker ge even - Tu ussen evaluatiies uitvoeren en ke enbaar maken ascholing aanb bieden - Na - Sn nelheid in het proces ho ouden

In ntegratie in be estaande werkwijzen/die w nsten: sttimuleren van co onsequente to oepassing van de in nnovatie en vo oorkomen van n te erugval in oude ro outines en ge ebruiken. Verankering bin nnen e organisatie de (institutionalise eren): org dragen vo oor zo co ontinuïteit doo or de in nvulling van fin nanciële, orrganisatorisch he en sttructurele ra andvoorwaarden.

- Vrrijheid aan de gebruiker ge even - Evvalueren m.b.tt. effect va an de interven ntie - Na ascholing aanb bieden


38

Litera atuur Algemen ne Rekenkam mer. (2003). Tussen bele eid en uitvoe ering: lessen uit recent on nderzoek. De en Haag: A Algemene R Rekenkamer. Arentsen n, M. T., W. (2005). Mo oderniteit en overheidsbe eleid. Hardne ekkige beleiidsproblemen n en hun o oorzaken Bussum m: Coutinho. Bekkers, V. (2007). Beleid in beweging. Ach htergronden, benaderinge en, fasen en n aspecten va an beleid i de publiekke sector. De in en Haag: Lem mma. Bouwenss, J., Kleinja an, M., Pete ers, L., Eijnden van de en, R. (2007 7). Aanbevellingen onderzoek en i implementat tie op het terr rrein van de aanpak a van roken r - Advie esdocument.. Woerden: NIGZ. N Cetis. (2 2005). Succcesfactoren voor instelliingsbrede IC CT-implemen ntatie in hett onderwijs. Utrecht: Hogeschool van Utrecht,, in opdracht va nStichting Surf. Cock de e, S., Evera aert, P. (2003). Kritisch he succesfactoren en valkuilen v bij ERP-implementatie. B Business Lo ogistics(11). Fleuren, M., Jans, M., Hespen van, A. (20 008). Basisv voorwaarden n voor de im mplementatie e van de K KNGF-richtlij ijnen. Leiden n: TNO Preve entie en Zorg g. Graaf va an de, H., Ho oppe, R. (1996). Beleid en e Politiek. Een E Inleiding g tot de Beleiidswetensch hap en de B Beleidskund de. Bussum: Coutinho. C Grin, J., Graaf van de, H. (1996).. Implementa ation as communicative action. a An intterpretative ng of interacttions betwee en policy acto ors and targe et groups. Po olicy Science es, 29, understandin 2 291-319. Groen, M. M (2008). Pa atiëntveilighe eid anno 200 08. Universite eit Maastricht, Maastrichtt. Grol, R.,, Wensing, M. M (2006). Im mplementatie e. Effectieve verbetering van de patië ëntenzorg. Maarssen: M Elsevier Gezzondheidszorg. Guldbran ndsson, K. (2 2008). From news to eve eryday use. The T difficult art a of implem mentation Stockho olm: Swedish h National Insstitute of Pub blic Health. Hartman n, C., Tops, P. P (2005). Fro rontlijnsturing g. Uitvoering op de publie eke werkvloe er van de stad. Den Haag: Kenniiscentrum Grrote Steden. Hemerijcck, A. (2003)). Vier kernvrragen van be eleid. Beleid en Maatscha appij, 30(1), 3-20. Heuvel van den, M., M Sterkenburg van , J., J Bottenburrg van , M.. (2007). Ollympisch Pla an 2028. Uitwerking van v de bouwssteen sportw waarden. ’s-H Hertogenboscch: Mulier Insstituut. Hoogend dam, A. (200 08a). De kloo of tussen bele eid en praktijjk. ’t Web, 01-2008, 49 - 59. Hoogend dam, A. (200 08b). Effectie ef Sportbeleid d: een kwesttie van heen-- en terugden nken. 't Web b, 022008, 12-21. Hoppe, R., R Jeliazkovva, M., Graaff van de, H. (2001). Bele eidsnota's die e (door)werkken. Handleid ding voor g geslaagde b beleidsvoorbe ereiding. Busssum: Coutin nho. Horstma an, K. (2010). Mobiliseer de dikkerds, de rokers en n de drinkerss. De Volkskkrant. 39 Christelijke Ho ogeschool Windesheim | Lectorraat ICT en Ond derwijsinnovatie e Cam mpus 2-6 | Postb bus 10090 | 800 00 GB Zwolle | 038 0 469 95 00 | www.windeshe eim.nl

Hulscher, M. W., M. Grol, R. (2000). Effectieve implementatie: Theorieën en strategieën. Den Haag: ZorgOnderzoek Nederland. KidWise. (2000). Effectiviteit Skate Safe! (intern rapport). Amsterdam: Consument en Veiligheid. Linge van, R. Implementatiestrategieen: een kwestie van fit, (2008). Lipsky, M. (1971). Street-level Bureaucracy and the Analysis of Urban Reform. Urban Affairs Quarterly, 6, 391-409. McKee, S., O'Malleya, S., Saloveyb, P., Krishnan-Sarina, P., Mazure, C. (2005). Perceived risks and benefits of smoking cessation: Gender-specific predictors of motivation and treatment outcome. Addictive Behaviors, 30(3), 423-435. Meijs, L. C. P. M. (2002). Evaluatie WhoZnext. Arnhem: NISB. NISB. (2010). WhoZnext teams. Retrieved 10 januari, 2010, from www.whoznext.nl, Pater, L., Roest, S. (2005). Implementeren. Het speelveld in de praktijk. Den Haag: Boom Lemma. Paulussen, T., Wiefferink, K. (2003). Implementatie is geen vanzelfsprekendheid. JGZ, 4. Pressman, J. W., L. (1973). Implementation: How Great Expectations in Washington Are Dashed in Oakland. Oakland Project, Berkeley: University of California Press. Pülzl, H., Treib, O. (2007). Implementing Public Policy. In: Fisher, Frank, Miller, Gerald J. & Sidney, Mara, S. (ed.): Handbook of Public Policy Analysis. Theory, Politics, and Methods. Boca Raton / London / New York: CRC Press / Taylor & Francis Group. Ravensbergen, J., Zandvliet, J. (2006). Dat verandert de zaak! geleerde implementatielessen van ZonMw. Assen: van Gorcum. RIVM. (2002). Tijd voor gezond gedrag. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Rogers, E. (1995). Diffusion of innovations. the Free Press, New York. Splunteren van, P., Bosselaar, H., Koster, A. (1998). Werken aan vernieuwing. Handreikingen voor ontwikkeling en implementatie van vernieuwingen in de ouderzorg. Houten: Bohn Stafleu van Loghum Trommelen, M. K., F. (2000). Evaluatie campagne ‘Veilig op pad’ 1999. Effectmeting onder ouders, Eindrapport. Leiden: Research voor Beleid. Wink, G. (2006). 'De FLASH!-campagne: een aanpak in beweging. Voedingsmagazine, 19(3). Zuiderwijk, C. Kennis beter delen. Van kennis naar doen, (2008).

40

Bijlag ge Hieronde er worden de e transcriptie es van de inte erviews wee ergegeven. De D genoemde e succesfactoren zijn dikgedru ukt.

Jeugd in Beweg ging Verslag naar aanleiiding van he et interview met Hans van v Helden, destijds we erkzaam voo or Jeugd eging (JIB). in Bewe

Hans va an Helden (te egenwoordig g werkzaam namens zijn n campagneb bureau ‘van Helden en Partners’) P was in 1999 initiator en projectleiider van Who ozNext. Hij deed d dit vanu uit de stichtin ng Jeugd in Beweging B (JIB).

c w willen het ge edrag van mensen te dirrect verande eren, zonder te kijken Van Helden: ‘Veel campagnes n goede aan nsluiting bij de d doelgroep p’. Als voorbe eeld noemt van v Helden de overheid, die met naar een tal van postbus p 51 campagnes c de mensen voorschrijft hoe h te handelen. Natuurrlijk is het ee en goede zaak om m als overhe eid zijnde te reageren wanneer w er een e volksgezzondheidsbelang me gem moeid is, vindt hij. Alleen het simplisme s wa aarmee cam mpagne gevoe erd wordt is vaak benede en alle peil. Het vergt veel ene ergie en insp panning om een e goede aansluiting a te t vinden biij de doelgro oep. Zo is er destijds bij JIB een studie e gemaakt van jonge erenbladeren. Hieruit kwam k naar voren dat er veel en imago’s bij jongeren zijn. Je moet daaro om goed na adenken me et welke verschillende soorte nbladen je in zee gaat om m je boodsch hap uit te dra agen. Het kun nnen machtige hulpmidd delen zijn, jongeren maar je kunt je er ook o in verslikkken. JIB we erkte tot voo or WhozNextt vooral intermediair gerricht. Van i voor WhozzNext ingeze et om een ca ampagne te ontwikkelen die specifiekk op de jong geren zelf Helden is was gericht. Dit maa akte het extrra belangrijk voor van He elden om go oed na te denken over wie w moest m die jongeren bij elka aar te krijge en. Van He elden noemtt dat een bepaalde worden ingezet om ar of docentt in de rol alls coach een n succesvol WhozNext team t kan buurtwerrker, gemeenteambtenaa oprichten n, maar dat een zelfde buurtwerkerr gemeenteambtenaar off leraar in ee en andere gemeente g hier niet in slaagde. De persoon n blijk dus evenzo e belangrijk, miss schien wel b belangrijker dan zijn mdat er veell WhozNext teams ware en, kon goed d bestudeerrd* worden waarom of haar functie. Om de WhozNex xt teams su uccesvol zijn geweest en andere niet. Heel b belangrijk is om voor bepaald jongeren n geloofwaa ardige mens sen in te ze etten om he en te overtuig gen van Wh hozNext. In bepaalde gevallen n ging JIB om m de tafel met m bestuurd ders, terwijl bijvoorbeeld b de sportbuu urtwerkers hierbij niet aanwezig waren. De eze situaties leidden niett tot succes, aangezien de d groep die e de jongere en kon en e hoogte wa aren. Daar waar w je menssen geloofwa aardig op moest benaderen niet of onvoldoende op de n sturen naa ar jongeren,, ontstonden n succesvollle WhozNexxt teams. Daar waar dit niet of pad kon moeizaa am lukte, kw wam WhozNext niet van n de grond. Heel snel iss er dus sp prake van pe ersoonlijk 41 Christelijke Ho ogeschool Windesheim | Lectorraat ICT en Ond derwijsinnovatie e Cam mpus 2-6 | Postb bus 10090 | 800 00 GB Zwolle | 038 0 469 95 00 | www.windeshe eim.nl

functioneren. Voor een landelijke organisatie als het JIB is dit niet eenvoudig om mee om te gaan. In dergelijke organisaties wordt voornamelijk gedacht in functionarissen en niet in persoonlijke kwaliteiten. Een begrip als moeilijk bereikbare jongeren krijgt dan ook een andere betekenis. De jongeren zijn misschien wel moeilijk bereikbaar voor gemeenten en landelijke organisaties als het JIB, maar als er een intermediair is die contact met ze heeft, zijn ze via deze intermediairs wel degelijk bereikbaar. Als van Helden nu bij een nieuwe klant binnen komt, maakt hij direct duidelijk dat er voor het bedrijf minimale exposure zal komen als afzender. Degene die je wilt bereiken zullen waarschijnlijk helemaal niet weten dat de boodschap van het betreffende bedrijf komt. Van Helden noemt drie ingangen om mensen te bereiken wanneer hij een campagne ontwerpt. De eerste is een oppervlakkige; veel gebruik maken van spectaculaire media aangelegenheden, veel vrolijkheid en teasers (WhozNext-bioscoop trailer). Tweede ingang, bedoelt voor een andere groep mensen, is het aanbieden van serieuze, gedegen informatie, die goed wordt uitgelegd. Het is belangrijk om aan deze doelgroep duidelijk te maken waarom het belangrijk, nuttig is voor de persoon. De derde ingang is het aanbieden van mogelijkheden om ergens aan mee te doen. Door het uit te proberen wordt gekeken hoe het bevalt. Mensen doen mee, omdat een buurman, vriend of collega meedoet. Als je een plan maakt, moeten deze drie ingangen er eigenlijk altijd inzitten. Van Helden is psycholoog en de gedachte achter deze stategie komt vanuit de cognitieve psychologie. Ook is het belangrijk om de verankering (adoptie) niet na afloop te concretiseren, maar direct vanaf het begin moeten de organisaties die het moeten oppakken/adopteren erbij betrokken zijn en ze moeten zelf ook de ruimte hebben om eigen activiteiten mee te organiseren. Een verkapte vierde ingang is de volgende; je bent direct bezig om de betrokken te helpen in de campagne, waardoor ze zelfstandig kunnen functioneren. Hierbij is feitelijk al sprake van daadwerkelijke implementatie. Bij de eerste drie ingangen is de initiator nog de afzender, bij de vierde ingang is dit niet meer het geval.

Bij WhozNext is dit niet systematisch gegaan, maar van Helden heeft het hierdoor wel geleerd. Hij doet ongeveer 3 campagnes per jaar, al een aantal jaar nu. Eigenlijk bestaan zijn werkzaamheden als campagneontwikkelaar tegenwoordig voornamelijk uit het motiveren van mensen op alle niveaus. Belangrijk hierbij is om goed te luisteren naar de doelen van de betrokkenen, bereid zijn om goed te redeneren vanuit het organisatiebelang. Van Helden noemt dat het belangrijk is om als campagneontwikkelaar alleen zichtbaar te zijn in het eerste gedeelte (drie ingangen zoals hierboven beschreven). Daarna wordt het direct al belangrijk om zoveel mogelijk uit handen te geven, om de betrokkenen zich projecteigenaar te laten voelen. Bij WhozNext is dat niet goed gegaan. Er werden trainingen geven, dit had niet gemoeten. Het is belangrijk om juist een stapje terug te doen. Wel de regie houden, maar het door de betrokkenen zelf laten uitvoeren. Dit vermindert ook de kans op problemen tijdens de implementatiefase. Risico is wel dat het project een richting opgaat, die jij als initiator niet voorzien hebt of wenst. Van Helden is wel van mening dat wanneer je wacht met het overdragen tot (ver in de) implementatiefase, het probleem er nog steeds is en alleen maar groter is. Inzetten van jongerenpanels, de jongeren laten meedenken en mee ontwikkelen is belangrijk. Nadenken vanaf dag 1 over wie het project moet borgen. Hoe ga je ondersteuning geven aan de 42

betrokke en partijen? Wie is er ve erantwoordelijk voor? Be elangrijk om vanaf het e eerste mome ent na te denken over de parrtijen die hett project uite eindelijk gaan borgen, vanaf het eerrste moment moeten etrokken worrden. deze parrtijen erbij be

an WhozNexxt van JIB naar n het NIS SB noemt van Helden h het volgende e tweetal Met de overgang va Het JIB hee aspecten n, dat besch houwd kan worden w als faalfactoren. f eft in de begroting desttijds twee kolomme en opgesteld d. één voor intermediairss en één voo or de jongere en. Deze warren gelijk be egroot. Bij de overg gang van JIB B naar het NIISB is het jon ngeren gede eelte ‘afgekapt’. Dit omda at NISB zich profileert als instittuut dat uitslu uitend hande elt met interm mediairs. Ditt is feitelijk een ontkennin ng van de ca ampagne en van de d formule geweest. g Me et andere wo oorden: hierm mee had JIB B niet akkoord moeten gaan. g Het werpt oo ok een drem mpel op. Jongeren worde en minder makkelijk m bere eikt. Dit wass ook zichtba aar in de periode van overgan ng, aldus va an Helden. Binnen B JIB was w er veel vrijheid me et betrekkin ng tot de v interm mediairs. Het was een n onconven ntionele orga anisatie. Bij het NISB lag het keuze voor intermed diair kader vrrij strikt vast. Juist dit vrije e karakter binnen JIB wa as belangrijk m.b.t. het vinden van de juiste e intermediaiirs. Die lastig gere bereikb bare praktijk//intermediairss zijn zeker niet minder relevant. Ze zijn echter wel makkelijke er bereikbaa ar nadat er succesfo ormules/’goo od-practices s’ lopen. d imagovorm ming van ee en programm ma bewaken. Hierdoor w willen intermediairs Belangrijjk om zelf de ook liev ver mee doen; omdat jij als ontwikk kelaar de pu ubliciteit doe et.

Feitelijk k breng je ee en visie ove er naar de betrokkenen b n/intermedia airs, niet zozzeer een me ethodiek. Wel is het h zo dat je e duidelijke richtlijnen geeft waara aan het proje ect dan uitein ndelijk moet voldoen. Dus in het h geval va an WhozNexxt: het dientt niet alleen te gaan ovver jongeren nparticipatie, maar er worden wel w richtlijnen meegegevven waar de visie (jongerrenparticipatiie) aan moett voldoen en waar het niet aan moet voldoe en. Dit in devvorm van de opgestelde participatiela adder. Hierm mee wordt eig genschap ect gecreëerrd en kan de betrokkene zelf bepalen n hoe invulling wordt gege even aan hett project. van proje

ext heeft ookk goed kunn nen gedijen in i een klima aat waarin err binnen club bs weinig vrrijwilligers WhozNe zijn. Dit is een reden waarom clubs en gemeenten hier h in willen n investeren n, aldus van n Helden. ext biedt hett vrijwilligersprobleem ee en antwoord. Als je het probleem (vvrijwilligerste ekort) wilt WhozNe oplossen n, is het bela angrijk om meer te doen dan het minimale. Dus investeren in de WhozNe ext teams en de te eams laten bloeien b in hu un eigen sfe eer. Persoon nlijke contactten zijn ook erg belangrrijk in het impleme entatieprocess. Het onderrstreept nogmaals het belang b om de d belangen van betrokk kenen zo concreett mogelijk in kaart te bre engen.Ook iss het belang grijk om sne elheid in hett proces te houden. Knopen moeten worrden doorgehakt, er moe et niet worde en teruggeko omen op gemaakte besllissingen. b vertrouwen en de lust om o te particciperen. Wel is het belan ngrijk om Hierdoorr verliezen betrokkenen voor de aanloopfase e dusdanig de d tijd te nem men, dat er een e vertrouw wensband k kan ontstaan n tussen okken partijjen voordatt de campa agne start. Persoonlijk P contact is hierbij van wezenlijk de betro belang.


Geld is volgens van Helden een ingewikkeld onderwerp. Moet een intermediair betalen voor zijn inbreng, of moet je als initiator blij zijn dat deze partij met haar netwerk meedoet? Het blijft een lastig onderwerp, het is altijd tobben. Als campagneleider ben je snel vernieuwend en populair. Hierdoor ga je snel teveel doen. Campagnes lopen snel uit de hand. Daarom is het belangrijk om streng over het geld te waken. Dit moet echter de campagneleider niet zelf doen.

44

NISB Verslag naar aanle eiding van het h intervie ew met Hein no van Gro oeningen, alls Projectleider van WhozNe ext werkzaam voor het NISB.

Heino va an Groeninge en is sinds 2003 2 projectle eider van Wh hozNext nam mens het NIS SB.

Over Wh hozNext verttelt van Groe eningen het volgende: Jeugd J in Bew weging is iniitiatiefnemer geweest van Who ozNext. Op basis b van een onderzoek, uitgevoe erd door he et NIPO naa ar hetgeen jongeren j vinden van jeugdp participatie, bleek dat jo ongeren vold doende geïntteresseerd zzouden zijn voor een a WhozNexxt. In 2001 iss JIB opgega aan in het NISB. Het eige enaarschap vvan WhozNe ext kwam project als daarmee e in handen van v het NISB B. Dhr. Hanss van Helden (JIB) heeft nog n wel een tijd de kar ge etrokken. Rond 20 003 is van Groeningen G projectleider geworden. In deze pe eriode kwam m er ook een n andere benaderring van Who ozNext. Eersst waren er de d fasen van n ontwikkele en en implem menteren. Ro ond 2003 echter werd w het bela angrijker om aandacht te e besteden aan a onderho oud en behe eer. Momente eel is het NISB no og altijd eige enaar van WhozNext. W E wordt op dit moment echter wein Er nig aandachtt aan het project besteed. b Med de via het NA ASB (Nationa aal Actieplan n Sport en Be ewegen) is h het NISB zich h aan het beraden over de toekomst van WhozNext. W W Wordt het in de ijskast gezzet, of wordt het juist in een e nieuw eer actief ing gezet? jasje gesstoken en we

action games s, bioscooptrailer, posterrs etc.) liep tot 2003. De belangrijke mulltimediale campagne (a on Games wo orden onderssteund door de gemeentte en mede gefinancierd g eund door en onderste De Actio NISB. Ze e hebben bijgedragen aa an de kenba aarheid van WhozNext. W O de billbo Ook oards, posterrs en een trailer in n bioscopen n hebben zowel z jongerren als het netwerk va an NISB (b bonden, opleidingen, provincia ale sportrade en) tot reage eren gezet. In ntermediairs zijn in bewe eging gezet. Hierdoor is een e soort olievlek ontstaan. Duidelijke D succcesfactoren n zijn gewee est: duidelijk k informere en en onderrsteunen van de intermediair i rs, jongeren n enthousias smeren en goed g onders steunen en het creëren van een campag gneomgeving waarin he et goed toeven is. De website, w possters, t-shirtss, enz hebbe en ervoor gezorgd dat WhozNe ext bijna een n merk is gew worden. Ook k de WhozNe ext-teams ze elf dragen zorg voor eit. Het zijn feitelijk ambassadeurs. Langzaam L nam het aanttal WhozNexxt-teams toe na 2003; publicite naar ong geveer 380 teams nu. Dit D blijkt uit het aantal teams t dat zich aanmeld dt op de website. De KNLTB heeft h hier ee en enorme bo oost aangege even door ee en (Breedte Sport Impulss, BSI) aanvrraag in te dienen voor v 100 tea ams. Dit blee ek erg succe esvol en had een enorme e spin-off. N NISB heeft de e KNLTB begeleid d met advie es en met het h helpen op o maat ma aken van de e campagne e WhozNextt voor de KNLTB. Er was no oodzaak bij de KNLTB om met WhozNext W aa an de slag te gaan. He et aantal ers liep teru ug, zo bleekk uit onderzzoek. Aan de hand van n de door d de KNLTB verkregen v vrijwillige subsidie e na toekenn ning van de BSI-aanvraa ag, zijn veel WhozNext W producten afg genomen. Traject met andere bonden b zijn minder succcesvol geblekken. Veel sp portbonden zijn z uitsluiten nd gaan inve esteren in sporttech hnisch opziccht. Het gegeven dat jon ngeren kunn nen deelnemen en particciperen word dt op een 45 Christelijke Ho ogeschool Windesheim | Lectorraat ICT en Ond derwijsinnovatie e Cam mpus 2-6 | Postb bus 10090 | 800 00 GB Zwolle | 038 0 469 95 00 | www.windeshe eim.nl

lager plan gezet. In de grote steden is WhozNext misschien wel het minst bekend. Grote steden hebben vaak hun eigen trajecten. Provinciale Sportraden hebben op verschillende momenten WhozNext ‘omarmd’. In de provincies Zeeland, Limburg en Flevoland heeft WhozNext al snel goed gedraaid en lopen de projecten/teams weer wat af. Andere provincies zijn wat later gestart en beleven hun hoogtepunt iets later. Van Groeningen vindt het om moeilijk aan te geven of er specifieke gebieden zijn geweest waar WhozNext bijzonder succesvol is geweest. Ook omdat de herkomst van de teams niet is gemonitored. Van Groeningen noemt het een zwak aspect dat er nooit onderzoek is gedaan naar de kwaliteit van de teams.

Ook erg belangrijk is de goede ondersteuning die in het begin is gegeven aan de pilotprojecten. Er is goed gekeken naar wat werkt en naar wat producten zijn die aanslaan bij de jongeren. Professionals zien uiteindelijk dat het project laagdrempelig is, niet duur is, flexibel is, makkelijk te organiseren is, dynamisch is, goed wordt ondersteund en jongeren enthousiasmeert. Het project blijkt compatibel met wezenlijke jeugdbeleidspunten (jeugdparticipatie, werken in teamverband en het zelfbepalend werken door jongeren, vrijwilligerswerk). Dit zijn factoren die maken dat het project goed implementeerbaar is.

Van Groeningen noemt dat er telkens van klein naar groot gedacht is en weer terug. Zo zijn er door WhozNext-teams bijvoorbeeld leuke activiteiten georganiseerd. Aan de hand daarvan ontstond bij het NISB de vraag: hoe kunnen we dit kenbaar maken, zodat ook andere WhozNext teams hiermee aan de slag kunnen? Dit leidt dan tot een brochure. Daarna kwam de vraag: hoe zorgen we ervoor dat deze brochure zoveel mogelijk WhozNext teams bereikt? De oorspronkelijke gedachte van WhozNext

was

dat

de

WhozNext

teamspromoteams

zouden

zijn

die

andere

jongeren

enthousiasmeren om te participeren binnen de vereniging, school of buurt.. In werkelijkheid heeft dit anders uitgepakt. De jongeren bleken het leuker te vinden om zelf activiteiten te organiseren, vaak voor leeftijdgenoten. NISB vond dit niet hinderlijk: Er is op deze manier goede wijze bekendheid gegeven aan WhozNext. Gaf zichtbaarheid. De flexibele houding van de projecteigenaar is volgens van Groeningen ook een belangrijke succesfactor met betrekking tot het implementatievraagstuk.

Er hebben in totaal negen pilots gedraaid. Er is bewust gekozen om een breed scala van betrokken een rol te geven binnen de pilots. Onder andere gemeenten, sportverenigingen, school en de buurt zijn hierbij betrokken. Er is goed gekeken naar wat werkt in welke setting. Niet alleen de intermediaire partners zijn erg actief betrokken in deze pilotfase, maar ook de lokale schakels hebben kunnen meedenken. Aan de hand van de ervaringen uit de pilots is bepaald hoe de uiteindelijke uitrol eruit ziet. Er is ook gewerkt met regiomanagers. Deze managers coördineerden het project binnen hun regio. Deze regio was groter dan een provincie. Hierdoor kwam er een goed beeld van wat werkt en wat niet. De regiomanagers waren een goed klankbord. Weten wie invloed heeft op de jongeren is belangrijk. Je moet continu zoeken. Het is een kwestie van maatwerk leveren. Ook op lokaal niveau. De ene sportvereniging doet een kleine activiteit, een andere vereniging wil het hele 46

jeugdbelleid aanpasssen naar de WhozNext gedachte. Beide B verenig gingen moet een goede,, kundige onderste euning word den geboden n. Op klein nschalig nive eau (gezien vanuit de gebruikers)) kunnen projecten n goed werkken zonder plan p van aan npak. Vanuiit NISB (gezien vanuit ee en organisattie) is het zeer belangrijk. Hierrdoor kan je je als organisatie ook verantwoord den naar fina anciers toe. Voor het aren deze fiinanciers in het kader van v WhozNe ext: VWS, sttichting DOE EN, JCF en het VSB NISB wa fonds. Het H plan van aanpak a dient als fundam ment. Weten wat w je gaat implementere en, met wie, wanneer en hoe je e gaat evalueren is van wezenlijk w belang..

wust gekoze en om 1000 bloemen te laten bloeien n, aldus van n Groeningen n. Zolang he et draaide Er is bew om jong gerenparticipatie, actieve e jeugdparticcipatie, was het goed. Er E werden w weinig bepe erkingen opgeleg gd. Natuurlijkk niet zonder enige restrrictie, maar er e werd veell vrijheid gelaten aan de e invulling van het project. Dit heeft h bijgedra agen aan het succes. Oo ok is het voor organisatie es interessan nt om met s te gaan omdat de risico’s bep perkt zijn. Het H zogenaa amde afbreukrisico is Whoznext aan de slag minimaa al. Ook het feit f dat succes van Who ozNext niet gekoppeld g is aan een bepaalde tiijdsduur, heeft een positieve werking w geha ad op de bere eidheid van de d betrokken n organisatie es.

Van Gro oeningen no oemt het inzetten van re egiomanagerrs een facto or die heeft bijgedragen aan het succes. ‘Het regioma anagement gekoppeld g aa an provinciale sportraden n en lokale ccontactperson nen heeft ot het inzichtelijk maken n waar kanse en liggen. Hierdoor H is een keten va an kennis ontstaan. o geleid to Echter, omdat o het prroject zo sne el groeide bleek het lastiig om goede e ondersteun ning te bieden aan de regiomanagers. Hierrdoor werd het h minder overzichtelijk om te weten n wat er spe eelde in de hierboven h eten. beschrevven kenniske

b ro ol gespeeld. De pilot-bettrokkenen he ebben geld gekregen voo or hun tijd Geld heeft ook een belangrijke evens is er bewust b gewe erkt aan tea ambuilding en e het creë ëren van een n gevoel en invessteringen. Te van geb bondenheid.. De pilot-bettrokkenen zijjn uitgenodig gd op aantrekkkelijke locatties om te ov verleggen en te brrainstormen over WhozNext. Ook heeft h van Groeningen G r regelmatig netwerkbijeen nkomsten bezocht om WhozNext onder de d aandacht te brengen en om een n eerste stap p te zetten naar n een v gebonde enheid. Het is belangrijk om een goe ed voorbeeld d te geven, a als organisattie zijnde. gevoel van Je moet jezelf als orrganisatie ook o committteren. ast Daarnaa

is

het

van

fund damenteel

belang

m om

inzichtellijk

te

krrijgen

in

wie

de

impleme entatiepartn ners zijn. Wat is he et belang voor deze e partners en wat kan het NISB/WhozNext hen bieden? Er E wordt conttinue gekeke en naar de aangrijpingsp a punten die err mogelijk m te imple ementeren. Zowel bij de e eindgebruiker als ook bij de imple ementatie zijn om WhozNext mee dopters zijn belangrijk ge eweest. Zij hebben h ook een e wervend de functie ge ehad naar partners. De early ad o enen. Wat oo ok belangrijk k is met betrrekking tot d de continuering is het en betrokke andere organisaties behoude en van dyn namiek (gezzien vanuit het campa agneteam), het h blijven neerzetten van het merk WhozNext, W

inspirerend d blijven en e goede ondersteuni o ng blijven bieden. Diit is met

betrekkin ng tot het pro oject WhozN Next een tijd lang goed ge elukt. Maar zelfs z nu er w weinig aandacht wordt 47 Christelijke Ho ogeschool Windesheim | Lectorraat ICT en Ond derwijsinnovatie e Cam mpus 2-6 | Postb bus 10090 | 800 00 GB Zwolle | 038 0 469 95 00 | www.windeshe eim.nl

besteed aan WhozNext door het NISB en bovenstaande factoren dus niet aan de orde zijn, loopt het project nog altijd door. Dit is de verdienste van alle eerder benoemde aspecten en factoren.

48

KNLTB B Verslag naar aanle eiding van het h interview w met Ellen n de Roos, destijds verantwoorde elijk voor en rondom jeugdbeleid binnen de KNLTB. K projecte

e Roos is va anuit haar fu unctie als ve erantwoordellijke voor he et jeugdbeleiid binnen de e KNLTB Ellen de trekker geweest g van n WhozNext (2001 – 200 06). Ze heeftt de beginpe eriode meege emaakt tot en met de daadwerrkelijke uitroll van het projject

de dat WhozzNext in bee eld kwam, lie ep er al 15 ja aar een proje ect binnen de e KNLTB Ellen vertelt: ‘Ten tijd dat zich richt op het betrekken va an jeugd in de d vereniging g, het TennissTotaal Wee ekend. Jonge eren werd w gea adviseerd en gecoacht in het zelf opz zetten en org ganiseren va an activiteiten n. Echter, in een weekend als ze na a dat weeken nd enthousia ast weer bij de d club kwam men, bleek bijna altijd datt vanaf pogin ng één er geen dra aagvlak wass binnen de club. Daarom was het concept c zwa ak. Het proje ect voldeed niet n meer aan de tijdgeest. Hett was hoogno odig aan verrandering toe e. WhozNextt bleek een p perfecte verv vanger en aanvulle er van het lop pende projecct. Het diende zich op he et juiste moment aan; d de vraag lag g er.

Ellen is zeer positie ef over Who ozNext: Het project is leuk, l innova atief en verrrassend. Binnen de KNLTB is de aanloo op van WhozzNext lastig geweest, maar dat geld dt voor de m meeste aanlo open voor projecten n waarin het stimuleren van v jongeren nparticipatie een belangriijke rol speellt. Ouderen blokkeren b vaak de eze jongeren nparticipatie.. Steun van nuit bestuu ur, directie en collega a’s is dan ook o zeer belangrijjk. Daar waar weerstand is, komt het h project niet n van de grond. Daa ar waar volw wassenen meewerkken, ontstaan verrassend de resultaten n, er gebeurt iets.

d KNLTB zijn z er structtureel ongevveer 140 teams van zess á acht perssonen. Met name op Binnen de lokaal (cclub)niveau zijn z de teamss succesvol.. De rol van de afdeling jeugdbeleid binnen de KNLTB K is belangrijjk geweest. De D afdeling heeft er ech ht hard aangetrokken om o WhozNe ext tot een succes te maken. We geloofd den echt in WhozNext.. Naast Who ozNextteamss op lokaal n niveau is er ook een weest. Deze bleek minde er succesvol te zijn. Hett landelijke tteam bestond uit zes landelijke team gew n die de boodschap WhozNext gingen ve erkondigen. Ze kwame en uit vers schillende jongeren verenigin ngen. Ze vonden het leu uk om op grrote toernooien, als VIP’’s de boodscchap te verk kondigen, maar willden liever zelf z organise eren. Het pro omotieaspec ct werkte niett echt. Jonge eren willen lie ever toch direct re esultaat. Om m die reden zijn z juist de lokale teams s succesvol geworden. g B Binnen hun ve ereniging en somss binnen de stad s of het dorp d organise eerden ze activiteiten. Dit D team had vooral een promotiep taak bij landelijke to oernooien. De e jongeren waren w afkom mstig uit versschillende ve erenigingen. Het VIPgebeuren was echter wel aantrekkkelijk.

vanuit de Breedte Sportt Impuls (BSI). Momenteel investeertt de bond ect is deels gefinancierd g Het proje 40% van n de kosten, de overige e 60% is ge esubsidieerd.. De BSI sto opt binnenko ort. Door he et huidige 49 Christelijke Ho ogeschool Windesheim | Lectorraat ICT en Ond derwijsinnovatie e Cam mpus 2-6 | Postb bus 10090 | 800 00 GB Zwolle | 038 0 469 95 00 | www.windeshe eim.nl

succes verwacht Ellen dat de bond bereidt is meer te investeren. Ondanks het huidige succes is de Roos van mening dat er nog meer uit het project te halen valt. Het betrekken van de commerciële sector zou hierbij een rol kunnen spelen. Dit kan een win-win situatie opleveren. De bond denkt vaak niet commercieel m.b.t. breedte sport. Daar zou verandering in moeten komen.

In provincie Brabant (2005) liep het erg goed. Er was een goede samenwerking met Sportservice Brabant. Op het goede moment waren er de goede mensen. Reden hiervoor is de persoonlijk kwaliteit en de drive van de consulent werkzaam voor de provinciale sportraad. Deze man had een actieve tennisachtergrond en kende de verenigingen en gemeentelijke en lokale netwerken. Hij was populair en geliefd bij zowel de jongeren als bij de intermediairs. Het is belangrijk dat mensen/uitvoerders de ruimte krijgen om hun functie zelf in te vullen. Hierdoor zullen ze zich eerder eigenaar van het project voelen en kunnen ze hun unieke eigenschappen beter benutten.

Tennisjeugd is een specifieke doelgroep; vaak zijn het hoogopgeleide, intelligente jongeren. Heino (van Groeningen) zei ook: havo/vwo/hbo leerlingen kunnen goed zelf activiteiten organiseren. Veel beter dan jongeren die lager opgeleid zijn. Op VMBO bijvoorbeeld, is de rol van de coach veel belangrijker. De door het NISB ontwikkelde participatieladder is een handig instrument. Van hogeropgeleide jongeren mag je verwachten dat ze hoger scoren op deze ladder dan lageropgeleide jongeren. Ook kan de ladder ingezet worden om bestuur te laten zien waar sommige teams zitten en waar het naar toe kan gaan.

De KNLTB zag de volgende ideale doorstroomlijn voor de jongeren: eerst WhozNext teamlid, daarna coach van een WhozNextteam en vervolgens het moment van instromen in (het bestuur van de) vereniging. Deze doorstroomlijn is echter nooit gemonitored, Ellen weet niet welk percentage van de jongeren op deze manier de vereniging instroomt. De KNLTB heeft veel kaders en marketing- en promotiemateriaal overgenomen van het NISB. Maar uiteindelijk is er wel zelf invulling gegeven aan WhozNext. Dit is wel altijd in samenspraak gegaan met het NISB. Heino (van Groeningen) fungeerde als expert, sparringpartner en inspirator. Heino werd betaald vanuit de tennisbond. Ook vanuit NISB waren er uren voor Heino. Ook op persoonlijk vlak is er altijd een goed contact geweest tussen Heino en Ellen. Samen met Heino is de projectorganisatie ontwikkeld. Hierin zijn veel niveaus betrokken. Het feit dat de KNLTB uiteindelijk zelf kon bepalen hoe invulling is gegeven aan WhozNext, is een voorwaarde geweest vanuit de KNLTB. Er is ook nog geprobeerd om een internationaal team te formeren. De KNLTB had moeite om de jongeren te bereiken. Ze creëerden hiervoor speciale momenten (vaak de grote tennistoernooien, waarbij de jongeren werden uitgenodigd om te praten. Jaarverslagen (volgens afspraak) kwamen niet vaak. Dan bleek de afstand wel een probleem te zijn. Er waren binnen de bond ook geen medewerkers aangesteld specifiek voor WhozNext. In Brabant liep het goed omdat de persoon zowel de verenigingen als ook de leden kende.

50

Sportra aad Overijjssel Verslag naar aanleiiding van he et interview met Marleen Tibbe des stijds werkzzaam als pro ovinciaal coördinator van Wh hozNext nam mens de Spo ortraad Ove erijssel.

Marleen Tibbe was vanuit haar functie als coördinator sportbeleid namens de Sportraad Overijssel O verantwo oordelijk voo or het aanbieden van WhozNext W aan a diverse gemeenten binnen de provincie Overijssel.

nciaal coördiinator van WhozNext. W Ze Z bood hett project aan bij gemee enten, ze Marleen was provin v onderste euning in de e planvorming g, ze coördin neerde de vo oorlichtingen n voor de jongeren en zorgde voor coördine eerde WhozzNext trainin ngen. Het stimuleren s en e enthousiiasmeren va an gemeentten voor jeugdparrticipatie binn nen de sportt is erg belan ngrijk. Whoz zNext dient als a methode hiervoor. Sa amen met gemeentten wordt gekeken g ho oe WhozNexxt binnen de d gemeente vorm ge egeven kan worden (onderstteuning). Ricchting schoo ol, buurt, sp portverenigin ng. Ook worrdt er voorliichting gege even aan WhozNe ext teams op p locatie, zodat de team ms ideeën he ebben en aa an de slag kkunnen gaan n. Nazorg wordt nie et uitgebreid d aangebode en: als de tra aining gewee est is wordt het h overgelaten aan gem meente of school om o het team te begeleide en. Gemeente en en schole en lijken ook niet echt behoefte te heb bben aan verdere ondersteunin ng. De Sporttraad dient als lokaal en provinciaal p s steunen coö ördinatiepuntt.

Positief was volgenss Marleen de e directe be etrokkenheid van de jo ongeren bij het project. Ook de vakleerkrac cht, bestuurrslid, trainerr) speelde een e belangrrijke rol. We el voorwaard delijk was coach (v het vrijm maken van urren voor Who ozNext. Vaakk zijn er proje ecten voor jo ongeren, dit is echt door jongeren. j Belangrijjke factor is de rol van de e coach. Als deze niet off onvoldoend de betrokken n is, zal het team t niet slagen. Jongeren ku unnen dit nie et zonder co oach. Jongerren worden rechtstreekss getraind (1 training, b v van het team m). Binnen een e school is s de coach vaak een va akleerkracht. Bij een eerste bijeenkomst verenigin ng is de coa ach vaak een n commissiellid of trainer.. Met de buu urt heeft de S Sportraad ietts minder ervaring, vooral omd dat er het min nste structuu ur zit in de bu uurt. De coacch moet ook uren krijgen voor zijn e school krijgt k een lee erkracht bijvo oorbeeld 2 uur u per weekk voor zijn ro ol als coach van een rol. Op een WhozNe ext team. Oo ok sportverenigingen kun nnen, vaak via v de bond waaronder ze vallen, te erecht bij SRO.

ext is een su uccesvol projject. De them matiek sluit zeer goed aan a bij deze tijd. Ook is er geen WhozNe ander concurreren c d project dat d primair is i gebaseerrd op jonge erenparticipa nden van atie. Het vin een win n-win situatie e is vaak eenvoudig; e z zowel geme eenten, als jongeren ((vb) zijn ge ebaat bij initiatiev ven. Het pa ast ook bij diverse onderwijsontwikkelingen en onderwijsdoe o elstellingen. Dit geldt feitelijk ook o voor de e vereniginge en. Jongeren kunnen ze elf het beste e aangeven wat zij leuk k vinden. Veranke ering van he et beleid in de organisa atie is ook een e belangriijke succesffactor. Dit vindt SRO 51 Christelijke Ho ogeschool Windesheim | Lectorraat ICT en Ond derwijsinnovatie e Cam mpus 2-6 | Postb bus 10090 | 800 00 GB Zwolle | 038 0 469 95 00 | www.windeshe eim.nl

dan ook belangrijk en sturen ze op aan. Onder andere door met gemeenten duidelijke afspraken te maken. Voor een bepaalde periode ondersteunt de gemeente een school. Er wordt dan afgesproken dat de inzet van de gemeente gaandeweg de drie jaar terugneemt en de inzet van de school toeneemt. Hierdoor wordt een inbedding gewaarborgd. Het blijft natuurlijk een intentie/overeenkomst. Marleen noemt het Vechtdal College (Ommen) als school waar WhozNext goed is aangeslagen.

De landelijke campagne van NISB sluit niet aan bij de doorlooptijd naar de intermediairs. Met andere woorden: de landelijke campagne was al afgelopen op het moment dat de campagne landde bij de intermediairs. Dit geldt ook voor de ondersteuning vanuit NISB. NISB krijgt subsidie vanuit VWS. Dit loopt meestal 2 a 3 jaar. Juist als begeleiding bij SRO nodig was, was er bij NISB niet meer veel aandacht voor NISB. Website van NISB is niet meer actueel. SRO gebruikt de website wel nog steeds.

Momenteel zijn er zo’n 30 WhozNext teams in Overijssel. Rond 2005/2006 waren dit er meer. Dit komt vooral door het parallellopen van de BSI. Afgelopen jaar waren er weer nieuwe trainingen voor bestaande teams (doorloopteams). In het kader van BOS had SRO nu iets meer teams verwacht. WhozNext is met name succesvol op scholen en op de clubs. WhozNext is het minst succesvol in de buurt. Dit komt vooral doordat er meer verloop is in de buurt en er een minder professionele organisatie achter zit.

Via landelijk overleg komt de sportraad in aanraking met nieuwe projecten van NISB of door nieuwsbrieven of kijken op website. In 2001 is de SRO in contact gekomen met WhozNext. Er zijn 9 pilot gemeenten aangewezen. Zwolle was daar een van. SRO was nauw betrokken bij de pilot. SRO is ook gefinancierd door NISB om mee te denken en ontwikkelen tijdens de pilot. De betrokkenheid en de financiering zijn belangrijke factoren voor het succes van WhozNext, aldus Marleen. Het NISB organiseerde regelmatig bijeenkomsten waarin betrokkenen werden uitgenodigd om mee te denken over WhozNext en om pilot-ervaringen te delen. Het Kader is opgesteld door WhozNext. N.a.v. de pilot zijn er wel wat aanpassingen gedaan. Er is één keer een provinciale WhozNextbijeenkomst geweest. Hierin zijn de diverse vertegenwoordigers van de gemeente ingelicht over het project. Op lokaal niveau is er ook overleg geweest (op lokatie) met de betrokken partijen binnen een gemeente.

De communicatie met de diverse gemeenten is dusdanig breed dat er nauwelijks specifiek wordt gecommuniceerd over WhozNext. Contacten met de gemeenten zijn ook van dien aard dat gesprekken/mail op informele basis plaatsvinden. Dit echter is wel afhankelijk van de persoon in kwestie. Naar aanleiding van de pilot is er een nieuwsbrief op de website geplaatst. Hierop kunnen gemeenten kijken. Ook is er de mogelijkheid om een adviesgesprek aan te vragen. Het persoonlijk contact (tussen SRO en de gemeenten) is echter verreweg het belangrijkst. De diverse gemeenten laten zich graag adviseren/inlichten door SRO. In die zin kan worden geconstateerd dat 52

SRO een n goede naa am heeft bij de d gemeente en. Hierdoor wordt adviess snel overge enomen. Zek ker als dit advies ondersteunt o w wordt door ‘g good’ practic ce projecten n/ervaringen n.

b het opstellen van een PVA voor de d gemeente en. Direct be enaderen SRO geeft ondersteuning o.a. bij geren doet de gemeentte niet, scholen/verenigingen zitten ertussen. O Ook is er af a en toe van jong informatie gegeven aan a scholen en in bepaallde gevallen ook aan jong geren.

Vaak vo oert bv een school een bepaald beleid. Zo is er e een lespa akket gezond de leefstijl en e zijn er sportken nnismakingsa activiteiten. Bij B Vechtdal college, Wh hozNext word dt dan onderrdeel van ee en breder plan. Alss een gemee ente WhozNext opneemtt in haar plannen en de intentie uitspreekt ermee aan de slag te gaan g (early adaptor), ziijn er later vaak v meer ge emeenten diie volgen, alls blijkt dat de d eerste gemeentten succesvvol is met WhozNext. W B en BOS zijn ook erg BSI e belangriijke succes sfactoren geweestt. Met name e BOS. De doelstelling d en van BOS S passen erg e goed bijj die van WhozNext W (jongere enparticipattie).

pilot en n succesverrhalen is be elangrijk om gemeenten enthousias st te krijgen. Direct perrsoonlijk contact werkt uitein ndelijk het best. b Soms ook o neemt de e gemeente zelf contact o op als ze iets s hebben gehoord over WhozzNext. Advie es en deskkundigheid van v SRO wordt w serieuss genomen door de gemeentten. Als de SRO de ge emeente kan n duidelijk maken m hoe WhozNext W kan bijdragen n aan de doelstellingen van de e gemeente,, neemt de gemeente g he et vaak wel over. o Er zijn 25 gemeentte binnen en in het belleid. Sommig ge hiervan hebben h al Overijssel, ongeveerr de helft heeft WhozNexxt opgenome aan met de plannen, and dere gemeen nten gaan no og starten. De D gemeente en die Whoz zNext niet iets geda hebben opgenomen, hebben hier bewust voor v gekozen n en deze gemeenten g w worden dan ook niet meer benaderd over WhozNext.

gelijk te wein nig nazorg bieden. Somss vallen er te eams uit. Me et betere SRO is van mening dat ze mog z dit verho olpen kunnen worden. Ook O zou de dienstverlenin ng beter kunnen als er meer m zicht nazorg zou is in de lopende team ms. SRO is momenteel m b bezig om te bepalen b hoe ze optimaal kunnen aans sluiten bij meente, en te eams. de behoefte vsn gem

p scholen gaa at dit juist he et meest eenvoudig. Vere enigingen In de buurt ontstaan het moeilijksst teams. Op at dat betrefft tussen de scholen en de buurt in, aldus Marle een. Het bere eik bij schole en is ook zitten wa veel grotter.

ext sluit oo ok goed aan n bij de vis sie van SRO O. Mogelijk mede m hierdo oor makkelijk k weg te WhozNe zetten. Het H project is heel overrzichtelijk, weinig w voorrbereidingsttijd nodig. H Het is een praktisch p project. Het scoort makkelijk. m Errg laagdrem mpelig naar lokale partije en. Er is snel resultaatt. Succes b lokale pa artijen. Vak kleerkracht wil w ook vaak wel. WhozN Next doet gegarandeerd, mits draagvlak bij d sectie enthousiast is, leerkrachte en zijn entho ousiast en e er gebeurt wat w op de directie inzien dat de 53 Christelijke Ho ogeschool Windesheim | Lectorraat ICT en Ond derwijsinnovatie e Cam mpus 2-6 | Postb bus 10090 | 800 00 GB Zwolle | 038 0 469 95 00 | www.windeshe eim.nl

school. Dit spreekt directeuren aan en hierdoor gebeurt er wat. Ook een methode om draagvlak te creëren. WhozNext is primair gericht op jongerenparticipatie. Het feit dat je als WhozNext team deel bent van een groter geheel, werkt ook stimulerend voor jongeren.

54

Succesvolle implementatie van sport- en beweegstimuleringsinitiatieven

Recommend Documents