Communities in logistiek

Communities in logistiek De meerwaarde van communities als nieuwe vorm van organiseren en samenwerken in de logistieke sector

In opdracht van en in samenwerking met NDL, de vereniging van en voor de logistieke, multimodale sector. Amstelveen, juni 2003 René Boerema Edgar Kasteel

Frank Lekanne Deprez Luuk Matthijssen, Jeroen Helmink René Tissen

NDL Postbus 660 2700 AR ZOETERMEER tel 079-3438110 fax 079-3479217 internet www.ndl.nl

KPMG Postbus 74500 1070 DB AMSTERDAM tel 020-6568579 fax 020-6568575 internet www.kpmg.nl

ISBN 90-807965-1-4 © NDL. Overname van gegevens uit deze publicatie is toegestaan, mits als bron wordt vermeld: NDL, “Communities in Logistiek. De meerwaarde van communities als nieuwe vorm van organiseren en samenwerken in de logistieke sector”, juni 2003.

Nederland Distributieland (NDL) is de vereniging die zich inzet om de Nederlandse logistieke positie binnen Europa te versterken. De vereniging telt ruim 600 leden afkomstig uit het bedrijfsleven, de overheid en andere organisaties. Deze leden houden zich direct of indirect bezig met transport en distributie over water, weg, spoor, door de lucht en onder de grond. De missie van NDL is de versterking van de internationale concurrentiepositie en het kennisniveau van de logistieke sector in brede zin in Nederland. Voor meer informatie: www.ndl.nl .

Communities in logistiek

Voorwoord

Constante veranderingen in de omgeving van zowel verladers als logistieke dienstverleners dwingen deze partijen tot steeds verdergaande samenwerking. Kenmerkend voor de nieuwe samenwerkingsverbanden is dat hierbij steeds vaker sprake is van samenwerking tussen méér dan twee partijen. Nieuwe technologische en organisatorische concepten maken het mogelijk om de samenwerking, communicatie en het innovatievermogen tussen deze verschillende partijen - onafhankelijk van tijd en plaats - te organiseren. Een voorbeeld hiervan is het community-concept, waarin meer dan twee partijen samenwerken om hun activiteiten in steeds verdergaande mate op elkaar af te stemmen. Als initiator van innovatieve projecten binnen de Nederlandse logistieke sector, heeft Nederland Distributieland (NDL) in samenwerking met KPMG onderzocht welke mogelijkheden het community-concept biedt voor nieuwe vormen van logistieke samenwerkingsverbanden. De onderzoeksvraag spitste zich niet alleen toe op de meerwaarde van communities in een theoretisch kader. Ook is bekeken hoe het concept in praktijk kan worden toegepast op een reeds bestaand logistiek samenwerkingsverband: het Distrivaart project. Binnen Distrivaart worden consumentengoederen per pallet via een landelijk binnenvaartnetwerk vervoerd. Een groot aantal partners werkt hierbij samen. Onderzocht is hoe het community-concept de overgang van de Distrivaart-pilot naar een commercieel opererend samenwerkingsverband kan bevorderen. De conclusies van het onderzoek zijn veelbelovend. Dit rapport toont aan dat de community als organisatievorm de logistieke sector een uitgelezen kans biedt om reeds bestaande en innovatieve samenwerkingsverbanden effectiever in te vullen. Het zal echter niet vanzelf gaan. Partijen zullen met elkaar op pad moeten gaan en al experimenterend stappen moeten zetten. NDL zal zich in de komende periode inzetten om de juiste partners bij elkaar te brengen om zo de gedane aanbevelingen te kunnen verwezenlijken. NDL spreekt haar dank uit richting de participanten in het Distrivaart project voor de wijze waarop zij met elkaar het experiment van een community-concept zijn aangegaan.

Den Haag, juni 2003

drs. D. ’t Hooft Algemeen directeur NDL



Leeswijzer

Onderstaande figuur geeft een schematische weergave van de structuur van dit rapport. Per hoofdstuk worden elementen van dit figuur nader gedetailleerd tot een leeswijzer van dat hoofdstuk.

Hoofdstuk 1 De meerwaarde van communities voor de logistieke sector

Hoofdstuk 2 Communities in Distrivaart

Hoofdstuk 3 Succesvolle samenwerking door community of business


Hoofdstuk 4 Conclusies en aanbevelingen ten aanzien van de inzet van communities in logistieke samenwerkingsverbanden


Inhoudsopgave 1.

De meerwaarde van communities voor de logistieke sector...............................1 1.1 De ontwikkeling en de praktijk van nieuwe organisatievormen in de logistiek .........................................................................................................2 1.2 De opkomst van communities......................................................................12 1.3 Het belang van communities in de logistieke sector....................................21 1.4 Conclusies ....................................................................................................27

2.

Communities in Distrivaart ...............................................................................29 2.1 Distrivaart: concept, opzet, communicatie en samenwerking .....................30 2.2 Mogelijke bijdrage communities aan Distrivaart.........................................37 2.3 Passende vormen van communities voor Distrivaart...................................42 2.4 Distrivaart community rollen.......................................................................46 2.5 Conclusies en aanbevelingen Distrivaart .....................................................49

3.

Hoe komt een succesvolle samenwerking daadwerkelijk tot stand in een community of business? ....................................................................................51 3.1 Lessen uit de praktijk van samenwerken ....................................................53 3.2 Een aanpak voor het succesvol vormgeven en managen van samenwerkingsverbanden ...........................................................................56 3.3 Community ondersteuning bij de ontwikkeling van commerciële samenwerkingsverbanden ...........................................................................64 3.4 Welke aanbevelingen zijn er voor organisaties actief in samenwerkingsverbanden in de logistieke sector?......................................72

4.

Conclusies en aanbevelingen ten aanzien van de inzet van communities in logistieke samenwerkingsverbanden.................................................................73

5.

Literatuurlijst .....................................................................................................75

Bijlage 1: Op weg naar ZeroSpace-organisaties .......................................................76 Bijlage 2: Lijst van geïnterviewde personen ..............................................................83 Bijlage 3: Voorbeeld van een Community of Interest ...............................................84



1.

De meerwaarde van communities voor de logistieke sector

Dit eerste hoofdstuk richt zich op de vraag hoe er door middel van een nieuwe, steeds meer actuele organisatievorm, die onder de naam “communities” bekend is geworden, aantoonbare meerwaarde kan worden gecreëerd in logistieke samenwerkingsverbanden. In paragraaf 1 wordt een overzicht gegeven van de ontwikkelingen in het denken over moderne organisaties en resultaatgericht organiseren en de invloed daarvan op de logistieke sector. Vervolgens zal in paragraaf 2 de opkomst, betekenis, inhoud en vorm van het concept communities worden toegelicht. In paragraaf 3 staat de koppeling centraal tussen communities enerzijds en de logistieke sector anderzijds. Aan de orde zal komen in welk opzicht en in welke mate logistieke samenwerkingsverbanden kunnen profiteren van het toepassen van communities. Tot slot worden in paragraaf 4 enkele conclusies uit deze eerste verkenning getrokken.

Paragraaf 1 Hoe is ons denken over organisatievormen ontwikkeld? Hoe is dat in de logistiek?


Paragraaf 4 Paragraaf 3 Paragraaf 2 Zijn er concrete Wat is het belang Wat zijn aanbevelingen? van communities in de communities en logistieke sector? hoe bevorderen deze samenwerkings Centrale vraag: verbanden? Hoe kan er d.m.v. communities meerwaarde worden gecreëerd in logistieke samenwerkingsverbanden?

1

1.1 De ontwikkeling en de praktijk van nieuwe organisatievormen in de logistiek In deze paragraaf wordt een overzicht gegeven van de ontwikkelingen in het denken over moderne organisaties en resultaatgericht organiseren en de invloed daarvan op de logistieke sector.



Grenzeloos organiseren is de nieuwe realiteit In deze tijd ontwikkelen (innovatieve) logistieke dienstverleners zich sneller dan managers er nieuwe en meer geschikte organisatievormen voor kunnen bedenken. Een organisatie is dan ook per definitie veranderlijk. Toch hebben bedrijven van oudsher juist door grenzen te stellen een identiteit ontwikkeld: tussen zichzelf en de concurrentie, tussen de ene markt en de andere, tussen verschillende afdelingen, teams, divisies, werkmaatschappijen en dergelijke. Natuurlijk hebben grenzen hun nut. Grenzen vervullen vaak een belangrijke rol in de communicatie. Zij helpen discussies ’op het spoor’ te houden en bevorderen efficiëntie. Waarom moeten grenzen dan zonodig worden ‘doorbroken’? Het antwoord is wellicht gelegen in het feit dat veel grenzen tegenwoordig niet langer de interactie tussen organisaties, mensen, units en dergelijke bevorderen maar eerder belemmeren. Wie grenzen in stand probeert te houden werpt drempels op tegen innovatief, creatief en waardeversnellend denken en doen. De uitdaging is om die vormen van samenwerking die zich eerder in de praktijk hebben bewezen, op een hoger platform te brengen. Hierbij kan de combinatie van ideeën en instrumenten die voortkomen uit - en toegepast worden in - de kenniseconomie een belangrijke bijdrage bieden aan de verdere professionalisering van de logistieke sector. De combinatie van vaklieden, familiebedrijf en belangenvereniging zorgen voor een ambachtelijk model van logistieke bedrijven waar improvisatie de boventoon voert (zie figuur 1). De focus is dan gericht op handwerk: men wil in principe alles zélf doen. Bijvoorbeeld de traditionele verlader die zelf met een vrachtwagen op zoek gaat naar werk. De combinatie arbeid en veel kapitaal is nodig om te voldoen aan de enorme vraag naar producten (kolen, staal, landbouwproducten en dergelijke). Aan deze vraag kan


2

worden voldaan door het inrichten van grootschalige(r) bedrijven, inclusief het ontstaan van management om deze bedrijven te besturen. Massavervoer is mogelijk door standaardisatie en mechanisatie van werkprocessen. De combinatie schaalgrootte, marktvraag en standaardisatie zorgen dan voor een positief vliegwieleffect en verhoogt daarmee de winstgevendheid van dit type ondernemingen.

positie in de waardeketen

In de loop der tijd verandert ons denken over organisaties

Knowledge People

value creating company

Management Labor

Capital

industrial corporation

Guilds Craftsmen

Technology

Cottages

cottage industry bijdrage technologie

Figuur 1:

Ontwikkeling in denken over organisaties

De focus van de klassieke industriële onderneming is ook gericht op “alles zelf, in eigen huis, doen”. Bijvoorbeeld een gloeilampenfabriek die zelf de vrachtwagens in huis heeft om producten naar klanten te vervoeren. In de kenniseconomie is echter het waardecreërend vermogen het onderscheidend organisatieprincipe. Deze bedrijven krijgen hun “vorm” door zich te richten op de combinatie van mensen, technologie en kennis. De toegevoegde waarde in logistieke processen wordt verkregen door het slim en innovatief organiseren van complexe processen met ondersteuning van geautomatiseerde hulpmiddelen. Dit betekent vooral het aangaan van allerlei samenwerkingsverbanden om de individuele klantvraag adequaat te kunnen beantwoorden. De focus is dan ook gericht op veel samen doen’. Informatie- en kennisstromen hebben een dominante positie in logistieke bedrijven verworven, waardoor ‘all brain-processen‘ waarde toevoegen en dus meer aandacht verdienen.


3

De overgang naar een nieuw tijdperk brengt innovatieve vormen van organiseren met zich mee Alles wat geen denkkracht mobiliseert, wordt tot het absolute minimum beperkt; alle andere processen worden volledig uitbesteed, dan wel afgeschaft (zie figuur 2).

Industrial company

Knowledge company

small brains

all brains

no body

large body

Figuur 2:

Organisaties worden steeds kennisintensiever en meer virtueel

Bedrijven kunnen het zich niet meer veroorloven “alles in huis” te hebben. Het zijn de immateriële activa die de werkelijke waarde van een onderneming vertegenwoordigen. Logistieke ondernemingen gaan samenwerken door zich slim te organiseren. Investeringen in informatie - en communicatietechnologie nemen een hoge vlucht, zowel om de dienstverlening naar klanten te verhogen, als om complexe logistieke processen te kunnen vereenvoudigen, deze transparant te maken en daardoor beter (beheersbaar) te laten functioneren. Organisaties worden dus steeds kennisintensiever, meer virtueel, meer open en gaan steeds meer samenwerkingsverbanden aan. Het worden in toenemende mate door technologie-ondersteunde netwerkorganisaties (Ard-Pieter de Man, 2002) die zich richten op de regievoering. Hierbij ontstaat de vraag op welke wijze kunnen logistieke dienstverleners controle blijven uitoefenen? Immers de sturing en het eigendom zijn in deze samenwerkingsverbanden verdeeld over voortdurend wisselende belanghebbenden. De acht kenmerken van Zero Space organisaties bieden hierbij uitkomst . In bijlage 1 is de Zero Space benadering toegepast op de Optical Valley case. How Computers Changed the US Trucking Industry Forever. “Today [2001] goods are tracked and routed with an amount of data and calculation reserved for moonshots... Even more impressively, these programs may be doing this for hundreds or thousands of trucks simultaneously, choosing not just what makes sense for a particular truck, but whether the fleet as a whole will have trucks in the region it needs at the end of the day.”


4

De logistieke sector is onderdeel van dezelfde beweging. De logistieke sector maakt een flinke beweging in de richting van de kenniseconomie door, met als uiteindelijke doel om de logistieke dienstverlening op een hoger niveau van toegevoegde waarde te brengen en daarmee op een hoger niveau van verdiensten. Uitbesteders, toeleveranciers en verladers worden in toenemende mate geconfronteerd met de uitspraak: “vroeger is niet meer”. Wil deze groep op basis van bestaande relaties en prestaties uit het verleden winstgevendheid, continuïteit en groei realiseren, moeten zij wel in staat zijn een hoog tempo van innoveren te realiseren om aan de steeds veranderende eisen van hun klanten tegemoet te kunnen komen. Zo willen organisaties op een steeds hoger niveau uitbesteden. Het ontbreekt echter aan voldoende toeleveranciers die een dergelijk hoog kwaliteitsniveau kunnen leveren.

“Toeleveranciers moeten aan steeds hogere eisen voldoen als het gaat om hun schaalgrootte, flexibiliteit, leverbetrouwbaarheid, kostprijs en prestaties op het gebied van producten procesontwikkelingen.” www.linkmagazine.nl, 2002

Original Equipment Manufacturers (OEM’ers) in Nederland - Philips, Xerox - nemen steeds meer afscheid van toeleveranciers die niet in staat zijn om op eigen kracht te professionaliseren. De OEM’ers laten steeds weer (grote delen van) de productie en zelfs delen van de productontwikkeling over aan toeleveranciers.

“Immers ze [de OEM’ers] kunnen het niet veroorloven om veel (schaarse) managementcapaciteit te steken in de ‘achterkant’ (het ontwikkelen en regisseren van hun toeleverketen). Dan lopen OEM’ers het risico de slag om de ‘voorkant’ (de markten productontwikkeling) te verliezen.” www.linkmagazine.nl, 2002


5

De huidige trends en ontwikkelingen in de logistieke sector illustreren de verschuiving naar hoge toegevoegde waarde en kennisintensieve bedrijfsmodellen Laagwaardige productie verplaatst zich naar de lage-lonen-landen. Door schaalgrootte werken bedrijven op een Europese of mondiale schaal. Organisaties gaan steeds meer uitbesteden, maar aan relatief minder bedrijven. Klanten van logistieke dienstverleners integreren voorwaarts en zoeken hun toegevoegde waarde steeds sterker in services voor de ‘customers’ customer. Er is een verschuiving van de levering van onderdelen naar de bouw van complete modules. Diverse logistieke dienstverleners werken in de vorm van allianties voor één bepaalde – mondiale – klant. Informatie– en communicatietechnologie (ICT) maken een toenemende virtualisering van processen, diensten en producten mogelijk. Onder invloed van technologische ontwikkelingen ontstaan bij de toelevering steeds hechtere verbanden. De organisaties zijn met elkaar verweven en soms tot elkaar veroordeeld. De toegepaste informatie– en communicatietechnologie en e-commerce in het eindproduct bepaalt in toenemende mate de aantrekkelijkheid van de dienst of het product. Toeleveranciers moeten zelf meer risico gaan dragen door hun toegenomen belang in de productontwikkeling en hun toenemend aandeel van investeringen in de productiefaciliteiten. Dit dwingt tot schaalvergroting en spreiding van risico’s. Deze trends en ontwikkelingen maken het aangaan van innovatieve samenwerkingsen organisatievormen noodzakelijk.

Hoe logistieke bedrijven inspelen op deze trends en ontwikkelingen Logistieke dienstverleners positioneren zich óf hoog in de waardeketen óf als “bestin-class” voor een deel van de keten (bijv. Wegtransport, Warehousing etc) óf richten zich op een slimme combinatie van activiteiten. Deze positionering wordt bereikt door het mobiliseren van de denkkracht en de creativiteit van mensen, het innovatief inzetten van ICT en het slim organiseren van data, informatie en kennis. “We all agree in this business that information has become as important and sometimes more important than the actual physical movement of the product,” says Todd Carter of GATX. “Information on orders, on inbound material, on shipment accuracy, inventory control… all this is highly critical information. And as that information becomes even more critical, the reliance upon information and the systems to manage it becomes increasingly more important, which has really led to this role of a logistics integrator.” Kurt C. Hoffman, Just What Is a 4PL Anyway?, in: Global Logistics & Supply Chain Strategies — August, 2000


6

De Nederlandse logistieke sector heeft veel succes gehad met het leveren van toegevoegde waarde diensten (hoog in de waardeketen) door middel van ketenintegratie. Bij deze zogenaamde value added logistics worden taken van productiebedrijven en retailers (zoals het assembleren, inpakken, uitpakken en installeren van producten) door logistieke dienstverleners overgenomen. Momenteel heeft Nederland 60% van de Noord-Amerikaanse distributie in Europa in handen. Dit type diensten wordt ook wel third party logistics (3PL) genoemd. Innovatieve logistieke dienstverleners vervullen momenteel regiefuncties in logistieke netwerken. Zulke regiefuncties houden in dat de dienstverlener logistieke activiteiten van andere partijen coördineert (slimme combinatie van activiteiten). Het gaat hierbij om activiteiten zoals het inhuren van vervoerders en administratieve functies zoals douaneafhandeling en belastingverlegging (Onder het BTW-nummer van de afhandelaar wordt voor een klant de fiscale zaken verder afgehandeld). Deze vorm van logistieke dienstverlening wordt ook wel fourth party logistics (4PL) genoemd. (Het 4PL concept is geïntroduceerd door de supply chain adviespraktijk van Accenture.) De belangrijkste rol voor 4PL is het management van complexiteit en tijd. Bekende firma’s op dit gebied zijn Menlo Logistics, Ryder System, GATX Logistics, DHL Solutions, Exel, TNT Logistics, UPS Logistics Group en Schneider Logistics. In de nabije toekomst zal naar verwachting een belangrijke rol voor deze logistieke dienstverleners zijn weggelegd door zich als ‘orchestrator’ van complete logistieke trajecten te positioneren. De orchestrator zal voor producenten en retailers alle logistieke bewegingen coördineren en daarbij andere logistieke dienstverleners inhuren en aansturen. De orchestrator neemt de “ellende” voor de business owner weg, zodat deze laatste zich kan concentreren op Marketing, Sales en R&D (“hassle-free – opereren”). Immers de business owner streeft naar een minimale beheerslast. De minimale marges, sterke concurrentie en de uitbesteding van grote delen van het voortbrengingsproces dwingen toeleveranciers tot verdergaande schaalgrootte. Daarbij kijken zij naar de opkomst van geografisch nieuwe markten en worden zij geconfronteerd met nieuwe concurrenten.

“Deze orchestrator positie is voor sommige partijen zeer attractief. Zo zijn er contract manufacturers – bedrijven die bijvoorbeeld voor Dell in een bepaalde regio de computers in elkaar zetten – die de orchestrator rol gaan claimen en gewoon aan de slag gaan”

Naarmate leveranciers en distributeurs hoogwaardiger samenwerkingsverbanden aangaan en zich minder als schakels in de toeleveringsketen zien - loopt de identiteit van het eigen bedrijf het risico te ‘vervagen’. De besturing van de “voor - en achterkant” van logistieke dienstverleners wordt complexer en vereist inzicht in hoe optimale samenwerkingsverbanden kunnen worden gevormd.


7

Logistieke dienstverleners dienen een afgewogen keuze te maken bij samenwerking Logistieke dienstverleners dienen een afgewogen keuze te maken bij samenwerking Wij hebben inmiddels geconstateerd dat logistieke dienstverleners steeds vaker samenwerkingsverbanden aangaan om hun strategische doelstellingen te bereiken. Een van de bottlenecks is het proces van totstandkoming van samenwerkingsverbanden. Is er wel een eenduidig en helder proces? Vindt besluitvorming gestructureerd plaats? Een vooraf afgesproken integrale aanpak zorgt voor betere uitkomsten. Hierbij is de volgende fasering is mogelijk: eerst worden strategische doelstellingen gedefinieerd. Vervolgens is de “make-buy-or-align” vraag van belang: doen we het zelf of werken we samen? Die mogelijkheden hebben elk hun voor- en nadelen. Structuur

Voordelen

Maken Autonoom greenfield

Nadelen

Management control Onafhankelijk Geen integratie problemen Behoud van identiteit

Kopen Fusie/ overname

Volledige management

Samenwerking Strategisch alliantie

Snelheid, flexibel Risico spreiding Focus op benodigde

middelen

Risico’s voor eigen rekening

Integratie problemen Omvangrijke investeringen Ongevraagde capaciteiten

control Kritische massa

Minder management control

competenties

Geen volledige integratie Behoud van identiteit Figuur 3:

Meer tijd nodig Legt beslag op (financiële)

Delen van resultaat Afhankelijkheid Onzekerheid (koers) partner

Voor- en nadelen van make-buy-or-align beslissingen

Het is belangrijk om bij de keuze voor samenwerken een goede alliantiestrategie te formuleren, met heldere criteria voor partners. Op basis daarvan worden mogelijke partners geselecteerd waarmee samen de vorm en inhoud van de samenwerking wordt gedefinieerd. Dit mondt uit in een definitieve keuze en inrichting van een samenwerkingsvorm. Alliantie Programma Management

Bedrijfsstrategie wat?

Alliantiestrategie als?

Partner wie?

Samenwerken hoe?

Evalueren doorgaan?

Alliance Learning

Figuur 4:

Aanpak voor alliantievorming


8

Er zijn verschillende samenwerkingsvormen mogelijk. De verschillende dimensies verhogen de complexiteit. Er is niet één beste manier van organiseren. Zoals in de volgende figuur is weergegeven bestaan er veel vormen (Douma, 1997). Er zijn meerdere indelingen en typeringen van samenwerkingsverbanden mogelijk. Dat maakt het praten over de juiste vorm ook een stuk moeilijker. Wij constateerden eerder dat bedrijven in de logistieke sector vaak kiezen voor samenwerking met een strategisch lange termijn doel (strategische alliantie). Samenwerkingsvormen Permanent

Allianties met volledige aandelenparticipatie Strategische allianties

Allianties met minderheidsaandelenparticipatie Allianties zonder aandelenparticipatie

Semi-permanent Buyer supplier relaties

Productie samenwerking Marketing samenwerking

Kortstondig Bron: Douma, 1997, Yashino & Rangan, 1995

Figuur 5:

Typering van samenwerkingsverbanden

Voorbeelden van permanente samenwerkingsverbanden zijn fusies en overnames, bij kortstondige samenwerkingsverbanden moet men denken aan projecten of éénmalige transacties. Allianties met volledige aandelenparticipatie kunnen de vorm van een joint venture aannemen, waarbij een gezamenlijke nieuwe entiteit wordt opgericht. Allianties zonder aandelenparticipatie zijn bijvoorbeeld te vinden in R&D allianties en 3PL/4PL relaties. Bij marketingsamenwerking gaat het met namen op de activiteiten in distributiekanalen: franchising agreements of agentship/dealership relaties. Bij productiesamenwerking komt het ‘preferred supplier’ vaak voor, evenals licensing. Samenwerkingsverbanden kennen een aantal dimensies: De juridische constructie De bestuurlijke verhoudingen Het bedrijfsmodel: de bedrijfsprocessen, ICT systemen en infrastructurele consequenties De commerciële keuzen en consequenties De grote mate van interactie tussen mensen van betrokken organisaties


9

Het samen uitwisselen en gebruiken van informatie De financiële investeringen en rendementen Deze verschillende dimensies dragen bij aan de complexiteit. In de praktijk blijkt dat veel samenwerkingsverbanden nog steeds vanuit een technisch en bestuurlijk perspectief worden vormgegeven. Door de ontwikkelingen in de ICT-sector (EDI, ERP systemen, Internet/eCommerce) zijn in de laatste jaren ook de bedrijfsprocessen van deze initiatieven meer en meer geoptimaliseerd.

Waarop lopen samenwerkingsverbanden vast en wat is er aan te doen? Traditionele vormen van samenwerking staan onder druk. Succesvolle initiatieven weten in de organisatie van het samenwerkingsproces een balans te vinden tussen ‘harde’ en ‘zachte’ elementen (zie figuur 6). Harde elementen Toegevoegde waarde Juridische structuren Operationele richtlijnen en procedures Opbrengsten verdeling Klachtenprocedures Break-up value Planning & Control

Figuur 6:

Relatie Relatie

Structuur

Zachte elementen Level of comfort Chemie Business community Respect Interculturele aspecten Open communicatie Commitment

Succesfactoren bij samenwerken

Het uitwisselen en gezamenlijk toepassen van informatie, vaak essentiële en strategische informatie, is vaak noodzakelijk voor een goede samenwerking. Vanuit economisch en bestuurlijk/juridisch oogpunt een plicht en noodzakelijkheid. Maar hoe ga je om met de strategische competenties die je juist onderscheiden van je concurrent? Weet je zeker dat gevoelige informatie die je deelt buiten de ‘grenzen’ van je bedrijf goed beschermd is? Een samenwerking is niet van steen. De markt, technologie of regelgeving verandert tijdens de exploitatie. Immers het exploreren gaat door! Moet het contract of de vorm worden aangepast? Hoe is de relatie en hoe kan je daar het best over beginnen? Dit laat nog onverlet dat een samenwerkingsverband vaak klein begint en zich in doel, vorm en inhoud over de tijd ontwikkeld. De vraag is dan welke vorm van samenwerken de meeste flexibiliteit biedt om deze ontwikkeling te accommoderen en continuïteit biedt. In een samenwerking tussen meer dan twee partijen wordt het gevoelige onderwerp van investering en rendement zeer complex. Hoe houdt je overzicht over wie wat bijdraagt aan de samenwerking, in termen van resources, kennis en geld, en hoe monitor je de (financiële) voordelen per partij? Een joint venture of consortium omvat een nieuwe entiteit waarin meerdere partners betrokken zijn. Deze nieuwe organisatie zal ook ‘bemenst’ moeten worden. Voor het succes van de samenwerking zijn ervaren en goede medewerkers nodig. Maar hoe maak je de afweging of je talentvolle en onmisbare medewerkers ‘uitleent’?


10

Hoe houden we voldoende controle over de activiteiten? Samenwerken betekent een deel van de controle delen (afstaan) en vergt vertrouwen in de kwaliteit en transparantie van het samenwerkingsproces. Bestuurlijk/juridische structuren worden vaak en soms misplaatst gebruikt om de onzekerheden op voorhand te beheersen. De uitdaging zit wellicht niet in het kiezen van de exact juiste vorm (er bestaat immers bijna nooit één goede wijze van organiseren). De uitdaging ligt in de combinatie van traditionele organisatievormen met nieuwe concepten en ideeën die de kenniseconomie biedt. In het volgende gedeelte introduceren we het community concept als antwoord op deze uitdaging.

Organise opportunities for top managers to meet each other in order to create “communities of trust” Infineon Technologies


11

1.2

De opkomst van communities

In de eerste paragraaf is een ontwikkeling in het denken over organiseren geschetst. In deze paragraaf introduceren wij het community concept.



Wat is een community? Communities vormen een natuurlijke stap om samenwerkingsverbanden op een hoger platform te brengen. Diverse soorten samenwerkingsverbanden – zie paragraaf 1 kunnen worden ondersteund door communities. In het algemeen is een community een organisatievorm bestaande uit een aantal mensen dat elkaar heeft “gevonden” vanwege een gemeenschappelijke interesse, praktijk of doel (zie figuur 7).

Figuur 7:

Communities of Purpose

Bereiken van vooraf gestelde resulaten binnen een termijn

Communities of Practice

Uitwisselen kennis en ervaringen over werkgerelateerde zaken

Communities of Interest

Gedeelde interesses en onderwerpen

Verschillende soorten communities

Voor een bedrijf in de logistieke sector wordt het begrip community gedefinieerd als een samenstel van bedrijven dat elkaar heeft gevonden in een vorm waarin zij zowel kennis kunnen creëren en uitwisselen, als ook voor gezamenlijke rekening een financiële verbintenis kunnen aangaan of (handels)operatie kunnen uitvoeren.


12

Deze mensen werken tijdsonafhankelijk samen en wisselen kennis uit, komen met nieuwe oplossingen en nemen betere beslissingen, ondersteund door geautomatiseerde hulpmiddelen. Hoewel informatie- en communicatie technologie (ICT) niet het wondermiddel is om mensen met elkaar te verbinden en hen te inspireren, zou er op community – gebied weinig vooruitgang zijn geboekt als deze technologie niet voorhanden was geweest.

“With information and communication technology alone, you won’t win the prize of achieving bottom-line success, but without technology, you won’t even get into the game! Reid G. Smith, The Road Ahead for Knowledge Management, in: AI Magazine, Winter, 2000

Aan de basis van een community kunnen drie soorten toepassingsgebieden (zie figuur 7) ten grondslag liggen: Interesse (community of interest): dit soort communities ontstaan veelal door gedeelde interesses, zoals specifieke onderdelen in de logistiek als logistieke ICT pakketten of warehouse concepten. Deze communities, die doorgaans informeel van aard zijn, worden ondersteund door e-mail of discussielijsten. Een voorbeeld van een community of interest is: www.logistics.about.com Zij zijn populair op het internet, maar leveren niet de kennis- en commerciële waarde op die nodig is voor het bevorderen van (internationale) samenwerking binnen organisaties. Deze gemeenschappen kunnen wel als eerste opstap dienen. Praktijk (community of practice): binnen deze communities wisselen de participanten onderling kennis en ervaring uit over specifiek werkgerelateerde onderwerpen, bijvoorbeeld hoe een bepaalde nieuwe logistieke organisatievorm geïmplementeerd kan worden. De kennisuitwisseling vindt veelal plaats door het uitwisselen van documenten en een vakinhoudelijk oordeel en discussie hierover, al of niet ondersteunt door community support software. Een voorbeeld van een community of practice is: www.outsourcing.com Doel (community of purpose): dit soort communities levert vooraf vastgestelde resultaten binnen een vastgestelde termijn. Het “wat” en “wanneer” is bekend, het “hoe” wordt door de community zelf ingevuld. Een voorbeeld van een community of purpose is: www.nistevo.com


13

Hoe vernieuwend is een (virtuele) community? Het doel kan zijn leveringstijden met 20% verkorten of specifieke producten/diensten innoveren (bijvoorbeeld het invoeren van het Fourth Party Logistics concept). Zij dienen dus om resultaten binnen een vastgestelde tijd op te leveren. Daarnaast bestaan er andere vormen van communities zoals communities of commerce (Amazon.com, E-Bay) en communities of business. De communities of business hebben als doel om voor gezamenlijke rekening een financiële verbintenis aan te gaan of (handels)operatie uit te voeren. Bijvoorbeeld WEBMD is een internetbased/web-enabled bedrijf dat dokters, aanbieders van medicijnen, en cliënten met elkaar verbindt. Een community of business is nadrukkelijk niet hetzelfde als een virtuele marktplaats. En virtuele marktplaats is specifiek gericht op het sluiten van transacties volgens vast geprogrammeerde prijsvormingprocedures. Een marktplaats legt de nadruk op concurrentie en het aangaan van contracten die vervolgens buiten de marktplaats worden vervuld. Een community of business biedt daarentegen een virtuele ontmoetingsplaats gericht op het ondersteunen van zakelijke samenwerkings-verbanden. Zowel het ontwikkelen van samenwerkingsverbanden als het invullen daarvan met business activiteiten vallen binnen het ondersteuningsbereik van de community. Deze vorm van ondersteuning is vrijer dan een marktplaats en biedt ruimte voor het gezamenlijk ontwikkelen van plannen en ideeën.

Community of Business: WEBMD WebMD Corporation: the leader in providing services that help physicians, consumers, providers and health plans navigate the complexity of the healthcare system. Our products and services streamline administrative and clinical processes, promote efficiency and reduce costs by facilitating information exchange, communication and electronic transactions between healthcare participants (www.webmd.com).


14

Een virtuele community: verschaft een virtuele ontmoetingsplaats van ‘gelijkgestemden’, maar leidt niet tot een ‘poldermodel –overleg’. Het kritisch beoordelen van elkaars werk meestal ‘zonder verdoving’ - is gebruikelijk. is web- enabled waardoor een community overal en altijd toegankelijk en beschikbaar is (24x7). maakt de aanwezige data, informatie en kennis zichtbaar en legt deze niet alleen vast maar zorgt dat deze “levend” blijft en zichzelf steeds opnieuw ververst. stelt de participanten is staat ideeën en problemen op een snelle manier te identificeren en op te lossen. De community bouwt als het ware een uniek “collectief IQ” op en gaat zich steeds slimmer organiseren. ontwikkelt een unieke wijze van saamhorigheid (‘collectief EQ’) op dat uiteindelijk als een “shared asset” geëxploiteerd kan worden en moeilijk te kopiëren is. kan na het totstandkomen van een samenwerkingsverband gecontinueerd worden. Maakt bij het opstappen van een participant uit het samenwerkingsverband helder wat er ‘verrekend ‘ kan worden. maakt de bijdrage van de participanten in tijd, energie, ideeën, inzet personen, aantal lessons learned en best practices zichtbaar

Texaco learned from the Best Practices of other companies. “Knowledge–sharing groups need to have a clear business purpose or measurable objectives such as improving the reliability of rotating machinery, which is one of the most successful Texaco communities. What’s in it for the individual has a strong influence on the success. On the other hand, a clear business purpose is important, but it changes over time- sometimes quite rapidly!” Erik Åbø et al., Managing Knowledge Management, in: Oilfield review, Spring 2001 p. 66-83


15

Welke voordelen heeft een community? De inrichting van communities kent voor de participanten een aantal voordelen. Immers, communities: zijn doelgericht: communities vervullen specifieke organisatiedoeleinden, zoals het verhogen van de efficiëntie van de werkprocessen of het versterken van samenwerkingsverbanden. oogsten kennis: communities faciliteren, ondersteunen en stimuleren kennisoverdracht en -uitwisseling waarvan de leden kunnen profiteren (en oogsten). Naast de leden zelf heeft de organisatie hiervan profijt. zijn continu toegankelijk: communities zijn op elk moment en overal toegankelijk voor de community leden. Hierdoor heeft ieder lid direct toegang tot de vastgelegde kennis en de laatste stand van zaken . vragen om een gezamenlijke inspanning: deelnemers aan communities worden gestimuleerd tot het gezamenlijk oplossen van (onderling vergelijkbare) problemen en het initiëren van innovatie. dagen de omgeving uit: deelnemers aan communities waarderen het plezier, de verbinding, het professionalisme, de uitdaging en de inhoud van een (virtuele) community. creëren een gemeenschappelijke taal die het saamhorigheidsgevoel bevordert. vormen de brug tussen stilzwijgende/ ongestructureerde en opgeslagen/gestructureerde kennisstromen: door deze koppeling wordt de opgeslagen kennis ‘levend’ gehouden en continue ververst. Immers kennis in een mens veroudert snel, maar tussen mensen actualiseert kennis! worden ondersteund door geautomatiseerde hulpmiddelen, waardoor actuele en relevante kennis snel beschikbaar kan worden gesteld, beter kan worden vastgehouden en direct raadpleegbaar is. vormen een beschermde en transparante omgeving voor alle gevoelige informatie. Een dergelijke plaats fungeert als een neutrale en bewaakte monitor, waarbij contributie en gebruik traceerbaar is. leggen kennis vast en houden deze kennis via de participanten “levend”. Hierdoor is altijd zichtbaar wie welke zaken toevoegt en wie geen bijdrage levert. Door deze openheid wordt het draagvlak voor afspraken en besluiten eerder bereikt. zijn door hun (ver)bindende structuur beter in staat culturele verschillen te overwinnen. De gemeenschappelijke uitgangspunten zorgen ervoor dat de culturele verschillen op de achtergrond komen te liggen of juist direct kunnen worden besproken.


16

Welke rollen vervullen de deelnemers in een community? In het functioneren van communities worden door de deelnemers typisch een aantal verschillende rollen vervuld. Deelnemers kunnen in een community één of meer van de volgende rollen vervullen. Deelnemer. Geregistreerd lid die de inhoud van de community kan raadplegen en van wie verwacht wordt dat hij/zij een actieve bijdrage levert door ook zelf inhoud toe te voegen. Manager. Deelnemer die de deelnemersgroep en de toegangsrechten van de deelnemers beheert. De rol van manager wordt typisch door de community deelnemers aan iemand uit hun midden gegund. Moderator. Deelnemer die de bijzondere verantwoordelijkheid heeft om deelnemers direct te benaderen en te stimuleren om inhoudelijke bijdragen te leveren. De reputatie van een moderator geeft hem de positie om de inhoudelijke bijdragen te toetsen, deelnemers aan te spreken op de kwaliteit van hun bijdragen en de inhoud - en de daaruit voortkomende acties - aan te vullen, samen te vatten of zelfs te verwijderen. Correspondent. Deelnemer met de bijzondere verantwoordelijkheid om op een bepaald gebied ontwikkelingen te volgen en kennisbijdragen te verzamelen ten behoeve van de community. Expert. Deelnemer die is aangezocht als vakspecialist om vragen van andere deelnemers te beantwoorden. Bezoeker. Persoon aan wie door de manager tijdelijk toegang wordt gegund. Bezoekers mogen meestal alleen lezen en niets direct toevoegen. Uiteraard is er wel de mogelijkheid indirect – via de moderator - commentaar te geven. De bezoekersrol is een goed opstapje voor potentiële nieuwe deelnemers. Administrator. Technisch beheerder die verantwoordelijk is voor de ICT hulpmiddelen van de community. Hij/zij ondersteunt deelnemers met het gebruik van de techniek. Sponsor. Leidinggevend persoon in de betrokken organisatie die deelnemers tijd en middelen ter beschikking stelt om hun rol in de community te kunnen vervullen.

Voorbeeldrollen van logistieke partijen in een community Een verlader heeft als deelnemer in de community van een logistiek samenwerkingsverband een probleem over het vervoeren van gevaarlijke stoffen. De vraag wordt door de community opgepakt en de verlader wordt verwezen naar een aantal best practices binnen en buiten de community. Uiteindelijk checkt de moderator of er nog nieuwe oplossingen en ontwikkeling en op het gebied van dangerous goods zijn te melden zodat naast de vragensteller ook andere deelnemers toegang krijgen tot de gevonden oplossingen. Zodoende wordt het geheugen rondom het vervoeren van gevaarlijke stoffen steeds opnieuw ververst en opgebouwd.


17

Wat zijn de faalfactoren van communities? De toepassing van communities is geen gegarandeerd succes. Sommige communities zijn jarenlang actief en voegen veel waarde toe voor de deelnemers. Andere communities leiden een kwakkelend bestaan en doven uit. Er zijn een aantal bekende faalfactoren die goed gemanaged moeten worden om de kansen op succes te optimaliseren. Geen commitment. Mensen moeten van hun werkgever tijd en waardering krijgen voor deelname in een community. Geen vertrouwen. Om hun kennis en ideeën via een community aan anderen ter beschikking te stellen, moeten de deelnemers elkaar vertrouwen en worden ondersteund door de juiste organisatie- en de ICT-voorzieningen. Onvoldoende groepsgevoel. Het uitwisselen van kennis en het toegang geven tot elkaars systemen werkt alleen in groepen met een gezamenlijk belang. Als deze binding onvoldoende sterk is verslapt de betrokkenheid en de deelname. Gebrek aan individueel belang. Een community moet zodanig zijn opgezet dat voor iedere individuele deelnemer de inspanning van actief deelnemen opweegt tegen de waarde die hij/zij ervoor terugkrijgt. Starheid werkwijzen. Communities dagen de deelnemers uit om hun bestaande werkwijzen los te laten en open met elkaar kennis uit te wisselen. Deze deelnemers moeten daartoe wel bereid zijn. Gebrekkige inhoud. Communities zijn voor deelnemers alleen waardevol als er voor hen steeds wat interessants te vinden is. Het is de taak van de community moderators om deelnemers voortdurend aan te spreken om bijdragen te leveren. Onbekende gedragsregels. De transparantie en de horizontale verhoudingen in een community vragen soms om andere gedragsregels dan de niet-virtuele wereld. Deze gedragsregels moeten door de deelnemers gekend en geaccepteerd worden. Onvoldoende ondersteuning. Deelnemers hebben zekere vaardigheden nodig om communities te kunnen gebruiken. De deelnemers moeten op voldoende ondersteuning kunnen rekenen in de vorm van introducties, cursussen en hulp bij problemen. Integreren nieuwe partijen. De introductie van een nieuwe partij kan de bestaande sociale cohesie onder grote druk zetten. Gebrek aan monitoring en sturing. Communities ontwikkelen zich voortdurend. Het is daarom van belang attent in te spelen op veranderende behoeften. Uit deze opsomming van faalfactoren blijkt dat het succes van communities van de inzet van meerdere partijen afhankelijk is. Afhankelijk van de omgeving waarin communities worden ingezet, kan het dus nodig zijn om het proces van inzet en gebruik intensief en attent


18

Wat zijn de resultaten van de inzet van communities? De toepassing van communities als organisatievorm heeft verschillende effecten voor de betrokken organisaties en de deelnemende personen. De betrokken partijen kunnen met communities ook verschillende doelstellingen nastreven. Naast directe effecten (bijvoorbeeld op de manier van werken) zijn er ook indirecte effecten (bijvoorbeeld op organisatieverhoudingen). Bovendien doen de effecten zich voor op verschillende gebieden. Bij wijze van voorbeeld bespreken we een vijftal gebieden waarvoor de inzet van communities gevolgen kan hebben. 1.

Strategie: Communities kunnen worden ingezet voor de vorming en de verwerkelijking van een organisatiestrategie.

Procter & Gamble implements existing strategies through communities. “Implementing strategy most often depends on the participation of highly competent frontline practitioners who understand the products, are aware of the market trends, and know what it will take to beat the competition. At Procter & Gamble, communities are a key component of the strategy to apply technological innovation across product lines. The process design community leverages the strategic value of deploying process innovations across various product lines by translating ideas and techniques across manufacturing operations.” SCM Digest, no. 113, November 4, 2001

2.

Proces: Communities kunnen worden ingezet om inzicht te geven in het verloop van bedrijfsprocessen en om deze processen te besturen en te optimaliseren.

3.

Ondersteuning: Communities voorzien de deelnemers van communicatie- en organisatiehulpmiddelen die ze ondersteunen bij het uitvoeren van hun dagelijkse werkzaamheden.

4.

Talent: Communities maken het mogelijk om het talent van de medewerkers in de deelnemende organisaties aan te spreken, te ontwikkelen en productief te maken voor de organisatie als geheel.

5.

Identiteit: Door middel van communities wordt ondersteuning gegeven aan gemeenschappelijke doelstellingen en belangen zodat de identiteit van de community wordt versterkt. De community fungeert dan als een haven waar de participanten zich thuis voelen. Dit versterkt de loyaliteit in samenwerkingsverbanden.

Dit overzicht van resultaatgebieden kan worden gebruikt als een eerste stap om te komen tot een analysekader om de belangen en de doelstellingen van de verschillende belanghebbenden te inventariseren. De doelstellingen die hiermee boven tafel worden gebracht geven richting aan de mogelijke inzet van communities.


19

Is electronic collaboration replacing face-to-face interaction? “Electronic collaboration is rapidly replacing face-to-face interaction as companies diversify geographically. The traditional concept of having all technical communities housed only at one or a very limited number of sites, such as research and development centers, is changing, and the linking of professionals globally has become paramount in day-to-day problem – solving.” Amin Amin et al., Building a Knowledge-Sharing Culture, in: Oilfield review, spring 2001, p. 48-65


20

1.3

Het belang van communities in de logistieke sector

Nu het community concept is geïntroduceerd, zal in deze paragraaf de toepassing in de logistieke sector worden toegelicht.



In de logistieke sector bestaan al voorbeelden van communities: Transora In dit hoofdstuk worden de eigenschappen van communities toegepast op de ontwikkeling en behoeften van de logistieke sector voortkomend uit trends en ontwikkelingen in de logistiek. Daarnaast zal de betekenis van communities voor NDL en haar leden nader uiteen worden gezet. Communities in de logistieke sector bestaan al in vele vormen. Een voorbeeld daarvan is Transora, een initiatief dat een community combineert met een virtuele marktplaats. We bespreken in dit verband de community - functies van Transora die te typeren zijn als een gecombineerde community of interest / business. Geplaatst in het analysemodel (5 perspectieven) uit de vorige paragraaf zijn de voornaamste resultaatgebieden van de Transora community: proces, strategie en ondersteuning. Proces. Met Transora krijgen de deelnemende producenten en detailhandelaren een beter inzicht in hun logistieke processen en kunnen ze kosten besparen door efficiencyverbeteringen. Strategie. Transora brengt een versterking van de band tussen producenten en detailhandel en een vergroting van de afzetbasis en door beter in te spelen op wensen van klanten. Ondersteuning. Transora biedt leveranciers, producenten en detailhandelaren relevante en actuele informatiediensten om hun werkzaamheden te organiseren en op elkaar af te stemmen.


21

WELCOME TO TRANSORA'S COMMUNITY Transora's community brings people together around a common interest to share ideas, overcome challenges and learn about the ever-changing CPG marketplace. Whatever your role in the consumer goods industry, this is the place to participate in exciting online events, engage in thought-provoking discussions and interact with industry experts. True collaboration and knowledge sharing begin here Transora's eMarketplace provides a unique forum where participants can exploit all dimensions of competitive advantage: customer intimacy, product superiority, and cost efficiency. Participants in Transora's eMarketplace will enjoy: greater visibility and information access lower processing costs reduced inventory and obsolescence greater responsiveness to consumer demand Whatever your role in the consumer goods industry, you are bound to benefit from Transora's services.

Suppliers can seamlessly integrate with manufacturers and improve collaboration, demand planning, logistics and inventory management. Manufacturers can expand their customer base and strengthen their links to key suppliers. Retailers can develop closer, more productive relationships with manufacturers and more responsive consumer strategies. Industry participants and consumers can access and exchange relevant, timely information to build their community. Transora's global scale, broad range of services, and open design deliver real value and advantages to all participants -suppliers, manufacturers, and retailers.

Door mensen te laten samenwerken en elektronisch te verbinden ontstaat een online ‘kennisuitwisselings-forum’ waarin mensen kennis, informatie en ideeën uitwisselen, van elkaar leren en elkaar verrijken. Hierdoor is Transora een ontmoetingsplaats van gelijkgestemden die uitdaagt en prikkelt. Het stimuleert het ontstaan van innovatieve, verrassende mogelijkheden door het stimuleren van nieuwe combinaties en dwarsverbanden (optimalisatie van serendipiteitskansen).

Een voorbeeld van een forum op de Transora’s community pagina is ‘Transportation and Logistics’: “This forum focuses on how Transora's comprehensive Transportation Suite of offerings can help you reduce costs and improve service levels. Transora's web-enabled platform offers participants collaborative solutions for transportation and logistics management, planning and execution. Feel free to join the discussion, ask questions and learn more about this offering and how it can help your company improve its supply chain. We invite you continue to share your thoughts and experiences once you've started using the services. As a "working expert", the dialogue you initiate may help others better understand and maximize the benefits of the services.”


22

In de logistieke sector bestaan al voorbeelden van communities: Nistevo Een tweede voorbeeld van de toepassing van communities in de logistieke sector wordt geboden door Nistevo. Nistevo is een netwerk voor logistieke samenwerking dat door middel van een gedeeld ICT platform verladers en vervoerders in staat stelt tot samenwerking en logistieke activiteiten met het oog op verbetering van kostenefficiëntie en van de kwaliteit van de dienstverlening.

Nistevo Collaborative Logistics Network Nistevo was founded in 1997 by Kevin Lynch to address the vast inefficiencies found in logistics throughout the world. Although North American companies spend over half-atrillion dollars every year on trucking transportation, it has remained a manual, laborintensive process. Additionally, shippers and carriers have worked independently, causing nearly 20% of the trucks to move empty - a $30 billion dollar hidden cost paid for by both parties. Lynch's founding vision was to help shippers and carriers dramatically improve the efficiency of their logistics operations and eliminate this dramatic hidden cost. The result of this vision is the Nistevo Collaborative Logistics Network. Presently the Nistevo network is enabling shippers and carriers to manage and collaborate on over 4,000 shipments per day, resulting in nearly 250,000 million miles of truckload freight moved through the network in the last six months alone. In addition, Nistevo's Carrier Advisory Board members consist of representatives from ten major carrier organizations that account for 15% of the full truckload market. While Nistevo's network pioneered the Collaborative Logistics movement and adoption in 2001, its rich transportation execution capabilities are also providing significant value to its customers. Whether its customers are using Nistevo's Network, Contract, Execution or Collaboration modules, they are consistently experiencing double-digit supply chain savings. And, unlike traditional software, Nistevo's modular software is delivered as a network-based hosted service and utilizes a subscription "pay-as-you-go“ pricing model, so it can deliver a low-risk, rapid ROI.

Wanneer we de Nistevo community analyseren met het model uit de vorige paragraaf (met de 5 perspectieven) blijken de belangrijkste resultaatgebieden van de community: het proces en de ondersteuning. Proces. Het proces van deelnemende verladers en vervoerders kan met behulp van de Nistevo community inzichtelijk worden gemaakt en efficiënter worden ingericht zodat de beladingsgraad wordt verhoogd en vele verborgen kosten kunnen worden geschrapt. Ondersteuning. De Nistevo community ondersteunt de deelnemende verladers en vervoerders met geautomatiseerde hulpfuncties voor het zoeken van samenwerkingspartners, contractonderhandeling en –afsluiting, logistieke planning en het samenwerken bij uitvoering van de gezamenlijke activiteiten.


23

Wat kan het community concept specifiek voor de Nederlandse logistieke sector betekenen? Voor de Nederlandse logistieke sector zou het inzetten van communities kunnen betekenen dat de diverse samenwerkingsverbanden effectiever, efficiënter en creatiever worden ondersteund en verder tot wasdom kunnen worden gebracht. De belangrijkste resultaatgebieden waarop de Nederlandse logistieke sector met de toepassing van communities resultaten kunnen nastreven worden hieronder in kaart gebracht aan de hand van het analysemodel (5 perspectieven) uit de vorige paragraaf. Strategie. Door het gebruik van communities worden nieuwe logistieke samenwerkingsvormen mogelijk. Inzet van communities kan zorgen voor verbeterde transparantie, beheersbaarheid en controleerbaarheid van de initiatieven en de strategische besluitvormingsprocessen daarbinnen Proces. Met behulp van communities kan kennis en informatie over logistieke processen efficiënt worden verzameld en bijgehouden en effectief worden ontsloten en uitgewisseld. Hierdoor worden nieuwe vormen van procesorganisatie en -innovatie mogelijk waarmee de kwaliteit van de dienstverlening kan worden verbeterd en waarmee dramatische kostenbesparingen kunnen worden gerealiseerd (zie Nistevo voorbeeld). Ook kunnen gehele bedrijfsprocessen via communities lopen (bijvoorbeeld procurement en contractmanagement) Ondersteuning. Communities kunnen worden uitgerust met allerhande plannings-, samenwerkingsen kennisfuncties. Een participant zal in een community minder tijd kwijt zijn met het zoeken naar relevante informatie en kennis. Immers men ‘kent’ de weg tot de bronnen, kunnen daardoor – ook door consultatie van de eigenaren van kennis - betere oplossingen bedenken en dit proces bevordert bovendien de openheid en de kwaliteit van de beslissingen. Talent. Inzet van communities zullen helpen bij het aanboren, uitwisselen en exploiteren van de aanwezige kennis bij alle betrokken partijen. De transparantie en reflectiemogelijkheden van communities stimuleren creatieve en innovatieve transport- en logistieke ontwikkelen oplossingsrichtingen. Identiteit. Communities bieden vele mogelijkheden om uit het oogpunt van identiteit de kwaliteiten van de Nederlandse logistieke sector te versterken en uit te dragen, bijvoorbeeld doordat relevante belanghebbenden in binnenland en buitenland op elk moment als gast tot de community kunnen worden toegelaten.


24

Hoe past Distrivaart in het community concept? Distrivaart is één van de meest innovatieve logistieke samenwerkingsverbanden die binnen NDL lopen. Het initiatief is al voorbij de voorbereidingsfase en moet leiden tot een nauwe integratie van bedrijfsactiviteiten van de deelnemende organisaties. Potentieel kan dit samenwerkingsverband uitgroeien tot een 4PL.

Doelgerichtheid Organisatiegraad

In het perspectief van het community groeifasemodel (zie figuur 8) is de ‘interest fase’ gepasseerd.

Samenwerking • Ideevorming • Verkennend • Aftastend

Samenwerking • Idee is concreet • Samenwerking is een feit

Samenwerking • Exploitatie • Community kan blijven bestaan

Community of business

Community of purpose

Community of interest

Community of practice

Tijd Mate van formalisering

Figuur 8:

Het groeifasemodel van communities

Het is nu zaak om werkwijzen van de verschillende participanten te coördineren en op elkaar af te stemmen. Dit kan worden ondersteund door óf een community of practice óf een community of purpose. Bij een community of practice kunnen participanten met een vergelijkbare taakstelling (bijvoorbeeld gezamenlijk inkopen, opstellen van Service Level Agreements voor het afleveren van pallets) elkaar ontmoeten en ondersteuning vinden bij het afstemmen van hun werkwijzen. Ook de samenwerking bij de verdere ontwikkeling van nieuwe werkwijzen valt binnen het ondersteuningsbereik van deze communityvorm. De gezamenlijke activiteiten die worden ontplooid, kunnen ook worden ondersteund door de community of interest te laten doorgroeien tot een community of purpose. De community-ondersteuning bestaat hierbij onder meer uit projectmanagementinstrumenten waarmee de gezamenlijke activiteiten kunnen worden beheerd en bestuurd.


25

Uiteindelijk moet de samenwerking worden geïnstitutionaliseerd in nieuwe organisatievormen die ondersteund kunnen worden in een community of business. De nieuwe organisatie kent natuurlijk eigen financiële en bestuurlijke arrangementen. Binnen een community of business kunnen in de loop der tijd nieuwe communities of interest, communities of purpose en/of communities of practice ontstaan. Een community of business ondersteunt contractuele en andere zakelijke relaties en biedt daarnaast de mogelijkheid om over de vaste organisatiestructuren heen, communicatie en afstemming te realiseren. Ook is het mogelijk om de community in stand te laten na de formele totstandkoming van het nieuwe bedrijf. Zodoende gaat het “bedrijfsgeheugen” rondom de totstandkoming niet verloren voor de nieuwkomers binnen het nieuwe bedrijf. Binnen Distrivaart kunnen communities ingezet worden bij volgende resultaatgebieden: Strategie: het faciliteren van strategische besluitvorming en het implementeren van de gekozen scenario’s bij de verschillende participanten Ondersteuning: de community biedt functionaliteiten op het gebied van agendabeheer, archief, forums, presentaties, relevante links, lessons learned, best practices en dergelijke. Proces: de community is een sychronisator van allerlei unieke werkwijzen en systemen (bijvoorbeeld planningssystemen) bij de diverse participanten. Dit voorkomt allerlei conflicten over issues als ‘wie het beste systeem heeft’ en dergelijke. Identiteit: fungeert door zijn structuur als een ontmoetingsplaats en dit kan in een samenwerkingsverband de loyaliteit en commitment aan het nieuwe bedrijf vergroten. Ook al doordat er gelegenheid is tot participatie bij belangrijke beslissingen.


26

1.4

Conclusies

Nu de toepassing van communities in de logistieke sector is verkend, zullen in de volgende paragraaf enkele voorlopige conclusies worden getrokken.



Welke conclusies en aanbevelingen zijn er? 1 De logistiek kent al vele initiatieven die elementen van communities als elektronische ontmoetingsplaatsen bevatten. In de vorige paragraaf hebben we de voorbeelden Transora, www.logistics.about.com en Nistevo besproken. 2 Communities bieden een uitgelezen kans om bestaande samenwerkingsverbanden en innovatieve samenwerkingsverbanden op een hoger platform te brengen 3 Door slim te organiseren is het mogelijk om complexe organisatieprocessen op een transparante wijze te laten ondersteunen door communities wat tot een meerwaarde van de samenwerking kan leiden. 4 Het gebruik van communities bevordert het professionele aanzien van de logistieke sector. Men wordt koploper in het gebruik hiervan. 5 Voor Distrivaart en andere logistieke samenwerkingsverbanden die NDL ondersteunt, kan het community concept – voor ieder initiatief op zijn eigen wijze – een stimulans zijn voor verdere ontwikkeling en om de besturing en realisatie verder te verbeteren. 6 Door communities toe te passen om partijen rond gemeenschappelijke thema’s bij elkaar te brengen kunnen nieuwe samenwerkingsvormen ontstaan die kunnen uitgroeien tot nieuwe logistieke bedrijven en infrastructuren. 7 Communities ondersteunen vernieuwende organisatievormen in de logistieke sector (zoals 3PL en 4PL). Door de reorganisatie en afstemming van logistieke processen met meerdere betrokken partijen komen grote efficiencywinsten en dramatische kostenbesparingen binnen bereik. De organisatie van de logistieke sector met behulp van communities stimuleert de flexibiliteit en de innovativiteit van de sector zodat de internationale concurrentiekracht wordt verbeterd.


27


28

2.

Communities in Distrivaart

In dit tweede hoofdstuk wordt het community concept zoals dat in hoofdstuk 1 is uitgewerkt, toegepast op een specifiek logistiek samenwerkingsverband: het Distrivaart project. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de inzichten en de analysemodellen die in hoofdstuk 1 zijn geïntroduceerd. In de eerste paragraaf worden de relevante aspecten van het Distrivaart project beschreven. Daarbij wordt met name gekeken naar de manier waarop de communicatie en de samenwerking verloopt. Paragraaf 2 beschrijft de mogelijke bijdrage van communities aan Distrivaart in aan de hand van vijf mogelijke resultaatgebieden. Er zijn verschillende typen communities. Paragraaf 3 beschrijft welk type het beste past bij Distrivaart in de huidige ontwikkelingsfase van het project. In paragraaf 4 wordt beschreven wat de inzet van communities voor de deelnemers in Distrivaart zou betekenen in termen van de rollen die ze vervullen en in termen van de voordelen die ze kunnen behalen.

Paragraaf 1 Hoe verloopt momenteel de communicatie en samenwerking in het Distrivaart traject?


Paragraaf 2 Op welke gebieden kunnen communities bijdragen aan het Distrivaart-project?

Paragraaf 3 Welke community vorm past het best bij Distrivaart in de huidige ontwikkelfase?

Paragraaf 4 Wat betekent de inzet voor de deelnemers?

Centrale vraag: Wat kan de inzet van communities betekenen voor de communicatie en de samenwerking in het Distrivaart project?

29

2.1

Distrivaart: concept, opzet, communicatie en samenwerking

In de eerste paragraaf worden de relevante aspecten van het Distrivaart project beschreven. Daarbij wordt met name gekeken naar de manier waarop de communicatie en de samenwerking in dit logistieke samenwerkingsverband verloopt.






Aanleiding en korte geschiedenis van de ontwikkeling van het Distrivaart concept Het Distrivaart concept is ontwikkeld op initiatief van o.a. NDL vanuit haar rol van innovator en stimulator van de Nederlandse logistieke sector. De directe aanleiding werd gevormd door de verwachting dat de congestie van de wegen in Nederland voortzet en het beschikbaar komen van nieuwe logistieke organisatievormen als 3PL en 4PL. Het idee was om een multimodaal distributienetwerk op te zetten waarbij binnenvaart wordt gebruikt als aanvulling op wegvervoer voor fast moving consumer goods. (Tot dusver wordt binnenvaart voornamelijk gebruikt voor het vervoer van containers en bulkgoederen). De binnenvaartschepen fungeren in dit verband als varende voorraad van waaruit flexibel geleverd kan worden aan een beperkt aantal distributiepunten. De goederen worden vanaf de distributiepunten met vrachtwagens vervoerd naar hun eindbestemming. Samen met TNO en Connekt heeft NDL dit concept uitgewerkt en doorgerekend om de haalbaarheid aan te tonen. Vervolgens heeft NDL producenten, vervoerders en retailers benaderd om mee te doen aan een pilot-project. Mercurius Scheepvaart is bij het pilot-project betrokken omdat zij al bezig was met het ontwikkelen van een nieuwe generatie binnenvaartschepen voor vervoer van pallets. Tijdens de inventarisatieronde zijn verschillende goederenstromen in beeld geweest. Uiteindelijk is gekozen voor een pilot-project met de distributie van bier omdat deze goederenstroom vanwege de emballage als karakteristiek heeft dat het vervoer zowel heen als terug volle vrachten kent.


30

De vorm van het vervoersnetwerk is uiteindelijk bepaald door de vervoersbehoeften en de geografische spreiding van de producenten en de retailers die met het initiatief wilden meedoen.

Wanneer een landelijk netwerk van verbindingen en knooppunten wordt gerealiseerd, is de verwachte besparing 48 miljoen voertuigkilometers op jaarbasis. Dit heeft positieve gevolgen voor zowel kosten (tot 20% lager) als milieu. Het Distrivaartnetwerk heeft in haar optimale samenstelling 10 knooppunten waartussen zo'n 30 schepen varen. Bron: NDL, 2001

Distrivaart ontwikkelingsmodellen Binnen het Distrivaartproject wordt gewerkt aan een stapsgewijze uitbreiding en verfijning van het Distrivaartconcept; te beginnen met een transportnetwerk (TN) dat verder ontwikkeld wordt tot een distributienetwerk (DN) om uiteindelijk een collaboratief netwerk (CN) te vormen. Retailer bestelt bij producent Er zijn meerdere producenten verzameld in een consortium die gezamenlijk vervoerscapaciteit inkopen bij wegvervoerders en binnenvaart

R

P

Producentenconsortium als inkoopbureau

TN

Het gaat om full truck loads B

W

Binnenvaart is ten opzichte van oude situatie de nieuwe partij

P

P

Retailer bestelt nog steeds bij de producent

R

P

DN

De logistiek dienst-verlener is de nieuwe partij van het type 3PL.

L

W

B

Hierbij spelen issues als revenu management en het verplaatsen van risico’s Legenda

W = Wegtransporteur

P = Producent B = Binnenvaart R = Retailer P

CN

Logistiek dienst-verlener is van het type 4PL

L

W

Figuur 9:

L = Logistiek dienstverlener

R

B

P en R leggen hun productie- en verkoopprognoses neer bij L die vraag en aanbod koppelt en vervoer coördineert

Distrivaart ontwikkelingsmodellen


31

Enkele partijen die deelnemen in de pilot van het Distrivaart project NDL is de vereniging van organisaties uit de logistieke sector in Nederland met als doel om de internationale concurrentiepositie van de sector te versterken. In dat verband voert NDL kennisontwikkelingsprojecten uit waar Distrivaart er een van is. TNO Inro is een onderzoeksinstituut dat zich richt op verkeer en vervoer, logistiek en ruimtelijke ordening. Inro heeft de berekeningen gemaakt om de haalbaarheid van het Distrivaart concept aan te kunnen tonen. C. Van Heezik BV is een logistiek dienst-verleningsbedrijf dat gebruik maakt van verschillende vervoersmodaliteiten: weg, water en spoor. De diensten die Van Heezik biedt, omvatten naast transport ook distributie en warehousing. Schuitema is een grootwinkelbedrijf dat onder meer de C1000 supermarktketen bezit. Schuitema is de enige retailer die deelneemt in de Distrivaart pilot. Interbrew is een internationaal bierbrouwers-concern. Het concern heeft verschillende biermerken, met name in het hogere toegevoegde waarde deel van de markt. Interbrew maakt gebruik van logistieke dienstverleners om het bier ten behoeve van de retailmarkt te vervoeren naar distributiecentra. Mercurius Scheepvaart is een bedrijf voor scheepsnieuwbouw en scheepsmakelaardij. Met het oog op de ontwikkeling en de bouw van een nieuw type binnenvaartschepen heeft Mercurius de firma Riverhopper BV opgericht. Riverhopper maakt en exploiteert schepen voor palletvervoer die een alternatief moeten gaan bieden voor palletvervoer via de weg.


32

Waarom partijen meedoen aan het Distrivaart project Distrivaart past voor NDL in haar algemene doelstelling om Nederland voor buitenlandse bedrijven aantrekkelijk te maken als distributieknooppunt en om de Nederlandse distributiesector versterken. De hoofddoelstelling van Distrivaart is het realiseren van “betrouwbare bereikbaarheid”. Het vervoersconcept is erop gericht om de congestie op het wegennet te omzeilen en te verminderen door binnenvaart als alternatieve vervoersmodaliteit te benutten. Voor de deelnemers in het Distrivaart project spelen commerciële overwegingen een doorslaggevende rol. Kostenbesparing. Als het project slaagt, zullen de ketenkosten afnemen waarbij de voordelen over de betrokken partijen verdeeld kunnen worden. Vervoerders hebben geen belang bij besparing op vervoerskosten, maar wel bij het verhogen van de productiviteit – minder in files staan. Voor de vervoerders is het ook een kans om marktaandeel te behouden of te vergroten. Productontwikkeling. Meerdere partijen (Bijvoorbeeld ICT – en logistieke dienstverleners) zien mogelijkheden voor het ontwikkelen van nieuwe technische vervoersoplossingen zoals nieuwe schepen, wal-schip interfaces of planningssystemen. Verbetering logistieke processen. De handel is er vooral in geïnteresseerd om hun bestelde goederen in de juiste hoeveelheden op de juiste tijd geleverd te krijgen. Ze zijn gericht op oplossingen die de zekerheid en de flexibiliteit van logistieke processen kunnen verbeteren. Ook de producenten zijn geïnteresseerd in het verbeteren van logistieke processen. Imago. Verder zien alle deelnemers het project als een positieve bijdrage aan een gewenst imago van milieubewustzijn, innovativiteit en maatschappelijk ondernemen. Het einddoel van het Distrivaart project is om een goede business case op te leveren op basis van de resultaten van de deelprojecten. Deze business case dient als startpunt voor het uitrollen van het netwerk.


33

Organisatie van de samenwerking tussen de deelnemende partijen Het Distrivaart project is breder dan alleen de pilot. Bij het project in brede zin zijn veel meer partijen betrokken dan de hiervoor genoemde pilot deelnemers. De samenwerking in het Distrivaart tussen deze partijen is georganiseerd in deelprojecten. De pilot is één van deze deelprojecten. Er is een stuurgroep waarin de coördinatie van het project als geheel plaatsvindt en waarin de werkzaamheden en de resultaten van de deelprojecten op elkaar worden afgestemd. De stuurgroep bestaat uit de projectleiders van de deelprojecten. Naast de stuurgroep is er een stakeholdersgroep waarin de deelnemende organisaties zijn vertegenwoordigd. Dit zijn NDL, TNO, een aantal bierbrouwers, een aantal retailers en logistieke dienstverleners. Verder is er een hele groep kennisontwikkelaars die ook in de stakeholdersgroep kunnen deelnemen. Daaromheen is er een groep sponsoren. Dit zijn geïnteresseerde organisaties die van het project op de hoogte willen worden gehouden maar die niet direct betrokken zijn. Distrivaart deelprojecten Deelproject Logistieke Planning & Control. In dit deelproject worden de logistieke planning en control voor Distrivaart ontwikkeld. Deelproject Techniek. Het deelproject waarin oplossingen worden gezocht voor technische uitdagingen van het project zoals de wal-schip interface. Deelproject Economics. Dit deelproject ziet toe op het behalen van economische voordelen en het verdelen daarvan, ook als het vervoersconcept wordt uitgebreid en toegepast voor andere vervoersstromen. Deelproject Netwerkontwikkeling. In dit deelproject wordt gekeken naar de verdere uitbreiding van het concept van transportnetwerk naar collaboratief netwerk voor grotere volumes en andere vervoersstromen. Deelproject Pilot. Ziet toe op de operationele organisatie van de pilot.

Organisatie van de communicatie tussen de deelnemende partijen In de huidige projectorganisatie wordt door de stuurgroep gecommuniceerd in maandelijkse bijeenkomsten waarin rapportages en planningen van deelprojecten worden besproken. Binnen de deelprojecten wordt gecommuniceerd door middel van telefoongesprekken, vergaderingen, e-mail, rapporten en brieven. Deze communicatievormen worden ondersteund met behulp van een e-mail nieuwsbrief en een webserver waarop gemeenschappelijke documenten ter beschikking worden gesteld. Deze server is afgeschermd en is alleen bekend aan de stuurgroep en de stakeholdersgroep. De groep sponsors wordt op de hoogte gehouden door middel van een elektronische nieuwsbrief. Deze groep heeft geen toegang tot de documenten op de server. NDL zou de communicatie met deze groep ook graag door middel van de server ondersteunen maar ziet daar vooralsnog van af omdat sponsoren niet alle documenten mogen zien Communities in logistiek

34

en omdat het met de gekozen techniek niet mogelijk is om de toegangsrechten tot de server door middel van autorisatieniveaus te differentiëren.

Figuur 10:

Voorbeeld huidige electronisch archief Distrivaart

Waardering van de communicatie door de deelnemende partijen NDL heeft bij het Distrivaart project de rol van initiator, organisator en regisseur bij het inschakelen en betrekken van andere partijen. Voor het betrekken van deelnemers in het Distrivaart project is het steeds van groot belang geweest om beslissers binnen deze organisaties op het juiste niveau te overtuigen. NDL heeft daarvoor veel lobbywerk verricht. Bij het managen van het proces en het omgaan met partijen die allemaal verschillende (commerciële) belangen hebben, heeft NDL steeds gezorgd voor een duidelijke scheiding tussen de pilot en de kennisontwikkeling. In de rol van organisator en regisseur zorgt NDL voor de coördinatie van de communicatie tussen de betrokken partijen en de informatievoorziening naar deze partijen. De verschillende partijen binnen Distrivaart hebben uit hoofde van hun specifieke betrokkenheid verschillende wensen ten aanzien van de communicatie binnen het project. Desalniettemin zijn er ook enkele gelijkluidende commentaren. De partijen die deelnemen aan de pilot hebben grote waardering voor de rol van NDL als initiator. De communicatie binnen het project wordt door hen echter als beperkt en gesloten ervaren. NDL zou meer openheid kunnen geven en meer communicatie aan de deelnemende partijen zelf overlaten. Echter dit hangt ook af van de strategische fase waarin het project zich bevindt (zie paragraaf Resultaatgebied Distrivaart community: Strategie). Actualiteit. De informatievoorziening via de e-mail nieuwsbrief wordt als algemeen en infrequent beoordeeld. De communicatie mag frequenter en feller. Dat is ook nodig om de vaart in het project te houden. Transparantie. Het is moeilijk om een goed overzicht te krijgen van de beschikbare projectdocumentatie en de stand van zaken in de verschillende deelprojecten.


35

Toegankelijkheid. De deelnemers hebben waardering voor het beschikbaar stellen van documenten via een webserver. Het grote aantal documenten en de manier waarop deze geordend en toegankelijk gemaakt zijn, maken echter dat het soms moeilijk is om gewenste documenten te vinden. De documentenserver wordt ook door niet alle leden van de doelgroep gebruikt.


36

2.2

Mogelijke bijdrage communities aan Distrivaart

Deze paragraaf beschrijft de mogelijke bijdrage van communities aan Distrivaart aan de hand van vijf mogelijke resultaatgebieden: strategie, proces, ondersteuning, talent en identiteit.






De mogelijke bijdrage van communities aan de strategie van Distrivaart Communities kunnen worden ingezet voor het ondersteunen van de vorming en verwezenlijking van een organisatiestrategie. De strategische doelstellingen van het Distrivaart project vloeien deels voor uit de doelstellingen die NDL met kennisontwikkelingsprojecten nastreeft (vertegenwoordiging en versterking van de logistieke sector in Nederland). Verder worden de strategische doelstellingen bepaald door de deelnemers op basis van hun individuele doelstellingen met het project (variërend van kostenbesparingen tot een milieubewust imago). In de met Distrivaart gevolgde werkwijze heeft NDL lang en voorzichtig gelobbyd om partijen te vinden en bij elkaar te brengen die het over een strategie voor de pilot eens konden worden. Het dilemma in de strategiefase van samenwerkingsverbanden is de relatie tussen de mate van transparantie en de mate van éénstemmigheid of vertrouwen tussen de partners. Een andere afweging is de balans tussen persoonlijk direct contact (met o.a. als voordeel het kunnen inschatten van en inspelen op non-verbale communicatie) en het gebruik van andere communicatiemiddelen (waaronder communities, met als voordeel dat informatievoorziening in tijd kan worden losgekoppeld van besluitvorming). De rol van een community in deze fase van samenwerkingsverbanden zal beperkt zijn tot het weergeven van de planning (wanneer zijn ook alweer gezamenlijke meetings gepland?) het publiceren van documenten (die akkoord zijn bevonden en verspreid kunnen worden onder de deelnemers) en het inventariseren van standpunten en verzamelen van informatie met een niet-bedreigend karakter (d.w.z. ‘veilig genoeg’ om in de openbaarheid te delen).


37

Op zoek naar de klik. Bij voldoende vertrouwen en voldoende wil tot samenwerken - het moet immers wel “klikken” - kan het proces van strategievorming sterk worden versneld. Overigens betekent dit niet dat in een community de deelnemers worden gedwongen tot consensus. De informele en non-verbale communicatie speelt bij discussies een essentiële rol, maar de community infrastructuur helpt de deelnemers bij het formuleren en ontwikkelen van hun eigen én gezamenlijke agenda. Immers door effectief rechtenbeheer (wie heeft toegang tot welke informatie in welk stadium van het project) kan het proces van strategievorming zowel in een open doch geordende omgeving plaats vinden. Het is mogelijk om meerdere ‘sub-groepen’ aan te maken waarmee de mate van transparantie zeer bewust kan worden gemanaged.

De mogelijke bijdrage van communities aan de optimalisatie van processen binnen Distrivaart Communities kunnen worden ingezet om inzicht te geven in het verloop van bedrijfsprocessen, om deze processen te besturen op elkaar af te stemmen en te optimaliseren. De belangrijkste processen binnen Distrivaart die voor community ondersteuning in aanmerking komen zijn: – de processen van samenwerking tussen de deelprojecten en – de logistieke processen zoals die in de pilot worden vormgegeven. Bij samenwerkingsprocessen vinden deelnemers het vaak moeilijk om overzicht te krijgen - en te behouden - in de stand van zaken bij andere deelprojecten. De logistieke processen van het pilotproject zijn voortdurend onderwerp van studie met het oog op het benutten van verbeteringskansen. Een community kan worden ingezet ter ondersteuning van een project waarbij de processen als werkstromen kunnen worden gemodelleerd. Zodoende is het proces voor alle deelnemers inzichtelijk. Vervolgens kan de realisatie van het project volgens de werkstroom worden bijgehouden waarmee ook op ieder moment de actuele stand van zaken bekend is. Omdat communities worden ondersteund met geautomatiseerde hulpmiddelen kunnen de processen die daarin zijn opgenomen worden voorzien van allerlei geautomatiseerde checks, hulpfuncties en formats. Attenderingsfuncties kunnen deelnemers door middel van een e-mail bericht attenderen op inhoudelijke veranderingen in de community die specifiek voor hen van belang zijn. Zoals de wijziging van een document of het starten van een activiteit. Een community systeem kan voor projecten termijnen bewaken en de deelnemers attenderen wanneer ze volgens de planning een activiteit moeten verrichten. Op basis van de plannings- en realisatiegegevens van projecten kunnen allerlei waardevolle overzichten en rapportages worden gegenereerd zoals bij voorbeeld uitzonderingsrapportages van alle onvoltooide activiteiten die volgens de planning al af hadden moeten zijn.


38

De mogelijke bijdrage van communities aan de ondersteuning van Distrivaart deelnemers Communities voorzien de deelnemers van communicatie- en organisatiehulpmiddelen die ze ondersteunen bij het uitvoeren van hun dagelijkse werkzaamheden. Community systemen beschikken over verschillende voorgestructureerde formulieren waarin deelnemers hun eigen werkzaamheden en hun kennis gemakkelijk kunnen structureren. Denk hierbij aan planningshulpmiddelen om activiteiten en projecten te structureren of aan mappenstructuren om documenten in op te bergen. Belangrijker nog dan de ondersteuning voor individuele werkzaamheden is de ondersteuning van communicatie en van samenwerking die 24*7 beschikbaar is zowel vanaf de werkplek als thuis. Kennis die in de vorm van documenten wordt opgeslagen kan via de community ook aan anderen ter beschikking worden gesteld. Door het definiëren van groepen en bevoegdheden binnen een community kan de toegang tot documenten op een fijnmazige manier worden geregeld en afgeschermd. Het is mogelijk om samen te werken aan documenten waarbij de community het versiebeheer verzorgt. Faciliteiten voor het delen van documenten zijn zeer geschikt voor het uitwisselen van instrumenten en hulpmiddelen die deelnemers zelf gebruiken voor de ondersteuning van hun werkzaamheden. Zo kan een projectmanager documentmodellen, stappenplannen en rapportagerichtlijnen aan zijn project-medewerkers ter beschikking stellen. Nieuwe deelnemers kunnen gemakkelijk inzicht krijgen in de “geschiedenis” van het project zonder allerlei mensen te hoeven raadplegen. Tenslotte bevatten communities veelal verschillende interactieve functies die de communicatie tussen deelnemers kan ondersteunen zoals: mailinglijsten, discussies, het organiseren van een stemming over voorstellen, het geven van commentaar op kennisbijdragen van anderen, etc.


39

De mogelijke bijdrage van communities aan de ontwikkeling van talent binnen Distrivaart Communities maken het mogelijk om het talent van de medewerkers in de deelnemende organisaties aan te spreken, te ontwikkelen en productief te maken voor de organisatie als geheel. NDL heeft mede als doel om de talenten van mensen in de Nederlandse logistieke sector te ontwikkelen en te benutten. Kennisontwikkelingsprojecten zoals Distrivaart zijn voor een belangrijk deel juist daarop gericht. Binnen Distrivaart hebben de deelnemende organisaties, als het goed is, inzicht in de talenten van hun eigen medewerkers. Wat betreft de talenten van medewerkers van andere organisaties reikt dat inzicht vaak niet verder dan de vertegenwoordigers die elkaar in de deelprojecten tegenkomen. Zodoende is de kans groot dat talenten van deelnemende organisaties niet optimaal worden benut. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat projectteams in deelprojecten een probleem ervaren terwijl in een andere deelnemende organisatie experts aanwezig zijn die dit probleem al hebben opgelost cq. snel zouden kunnen oplossen. Door een community in te richten kunnen mensen over de grenzen van organisaties heen met elkaar in contact worden gebracht. Aangezien de meeste projectleden intensief met hun “eigen projecten” bezig zijn, kan een moderator een effectieve bijdrage leveren aan het uitwisselen van best practices en lessons learned tussen de diverse projecten. Immers een moderator heeft tot taak deelnemers aan te spreken en te stimuleren. Dit maakt het ook mogelijk om personen in andere organisaties op basis van hun expertise te lokaliseren. Deze personen kunnen elkaar in de community op virtuele wijze ontmoeten om hun expertise te combineren. Deelnemers kunnen in de community nieuwe competenties opdoen en ontwikkelen. Door middel van communities kan de gezamenlijke expertise en denkkracht van alle medewerkers in de deelnemende organisaties worden gemobiliseerd en worden ingezet ten dienste van het Distrivaart project. De kennis die binnen Distrivaart wordt ontwikkeld kan via de community ook ten goede komen aan de medewerkers van de deelnemende organisaties.

De mogelijke bijdrage van communities aan de identiteit binnen Distrivaart Door middel van communities kan ondersteuning worden gegeven aan gemeenschappelijke doelstellingen en belangen zodat de identiteit van de community wordt versterkt. Voor NDL vormen de samenwerkingsprojecten die ze ondersteunt, manieren om de Nederlandse logistieke sector extern te profileren. Distrivaart heeft daarom ook een functie in het versterken van de identiteit van de sector. Voor het succes van Distrivaart is het nodig dat de deelnemers zich aan het project committeren en zich gezamenlijk inspannen om een goed resultaat neer te zetten.


40

Wanneer het project een succes wordt zal de positieve uitstraling die daarvan uitgaat ook ten goede komen aan alle deelnemers. Dit gemeenschappelijke belang vormt de identiteit van het project. Deze identiteit wordt gestimuleerd door gemeenschappelijke elementen zoals een gemeenschappelijke taal, gemeenschappelijke voorzieningen, gelijke werkwijzen, etc. Door in een community samen te werken ontwikkelen de deelnemers een gemeenschappelijke taal. Ze wisselen kennis en ervaringen uit wat een ‘stille’ harmoniserende werking heeft op opvattingen en werkwijzen. Verder is een community net als Distrivaart een gemeenschappelijk initiatief waarvoor de deelnemers samen verantwoordelijk zijn. Communities bieden aldus verschillende mogelijkheden om de samenwerking tussen personen en organisaties in Distrivaart onder te brengen. Zo wordt de identiteit van het gehele project versterkt, de onderscheidende elementen zichtbaar en worden de succeskansen vergroot.


41

2.3

Passende vormen van communities voor Distrivaart

Er zijn verschillende type communities. Deze paragraaf beschrijft welk type het beste past bij Distrivaart in de huidige ontwikkelingsfase van het project.






Positionering van Distrivaart in het community groeifasemodel


In het community groeifasemodel (zie figuur 11) heeft Distrivaart de interest-fase doorgemaakt. Met de opzet van de pilot hebben de betrokken partijen een gemeenschappelijk doel waarmee ze in de purpose-fase zijn aangeland.

NDL ontwikkelt Distrivaart concept en zoekt geïnteresseerde leden

Leden werken samen in Distrivaart pilotproject

Distrivaart wordt een zelfstandige, winstgevende organisatie: een collaboratief netwerk Community of business





Figuur 11: ·Groeifasemodel community voor Distrivaart


42

Een community of interest zou in de eerste fase ondersteuning hebben kunnen bieden bij het verder ontwikkelen van het concept en bij het samenstellen van de deelnemersgroep. Bij het opzetten en uitvoeren van de pilot kan een community of purpose bijdragen aan de projectplanning en het bewaken van de voortgang. De community biedt op ieder moment een volledig overzicht van de stand van zaken. Na de pilot kan de community doorgroeien naar een community of business waarbij het Distrivaart concept wordt overgenomen door een commerciële partij en de samenwerking een formele geïnstitutionaliseerde basis krijgt. Community of practice is hier niet van toepassing. Daarbij zou het gaan over kennisuitwisseling tussen vakgenoten met eenzelfde taak. De deelnemers in Distrivaart hebben en houden ieder hun eigen, onderling verschillende taken bij het realiseren van het gemeenschappelijke doel. Distrivaart Community of Interest, Community ondersteuning in de startfase van logistieke samenwerking Een community of interest is een groep personen die met elkaar kennis en ervaringen uitwisselen rond een gemeenschappelijke interesse of een gemeenschappelijk belang. De uitgangspunten van deze community komen overeen met de startfase van het Distrivaart project. In deze fase bestond Distrivaart alleen nog als theoretisch concept en probeerde NDL om met een groep geïnteresseerde leden het concept verder te ontwikkelen. Het nut van een community of interest in de beginfase van Distrivaart zou kunnen zijn: – Gemakkelijke formatie van een groep van geïnteresseerde partijen –

Condensatiekern voor rondzwevende kennis op een centrale plek

–

Introductie voor geïnteresseerde leken

–

Bundelen van denkkracht om het thema verder te ontwikkelen

–

Kritisch forum voor het toetsen van nieuwe ideeën

Distrivaart community of interest In een community of interest voor de beginfase van Distrivaart zouden typisch de volgende functionaliteiten kunnen worden aangetroffen: Algemene informatie over het Distrivaart concept. Discussiegroep waarin ideeën en opvattingen over Distrivaart worden uitgewisseld. Een elektronisch prikbord voor berichten, artikelen, aankondigingen en evenementen die iets te maken hebben met logistieke concepten zoals Distrivaart. Overzicht van deelnemers met vermelding van interesses en expertises. Lijst van externe bronnen waar relevante informatie te vinden is. Begrippenlijst met verklaring van vaktermen Een zoekfunctie om binnen de community op trefwoord te zoeken.


43

Distrivaart Community of Purpose Een community of purpose is een groep van organisaties of personen die samenwerken aan een gezamenlijk doel. De uitgangspunten van communities of purpose komen overeen met het pilotproject van Distrivaart. In deze fase wordt op beperkte schaal een multimodaal transportnetwerk voor de distributie van bier opgezet. Het nut van een community of purpose in deze fase zou kunnen zijn: – Beveiligde communicatie tussen deelnemers –

Centrale plek voor het bewaren en beschikbaarstellen van projectdocumentatie

–

Actueel en volledig overzicht van de stand van zaken in het project

–

Standaardiseren en onderling afstemmen van werkwijzen

–

Strak bewaken en besturen van de voortgang van het project

–

Platform en infrastructuur voor continue procesinnovatie

–

Nieuwe deelnemers kunnen zichzelf inlezen en contact opnemen met relevante personen

Distrivaart community of purpose In een community of purpose voor de pilotfase van Distrivaart zouden typisch de volgende functionaliteiten kunnen worden aangetroffen: Volledig projectplan met doelstelling, planning en begroting. Register met beschrijving van deelprojecten en hun onderlinge samenhang uitgezet in de tijd Lijst deelnemers met vermelding van taken en verantwoordelijkheden. Toolkit met documentmodellen, stappen-plannen en rapportagerichtlijnen Rapportage van resultaten van project-activiteiten. Functie voor het bewaken van termijnen Uitzonderingsrapportages met bijvoorbeeld voltooide projecten, uitlopende activiteiten, bestede middelen, etc.

Distrivaart Community of Business ondersteuning bij de commercialisering van logistieke samenwerking Een community of business is een geïnstitutionaliseerd samenwerkingsverband dat commercieel wordt geëxploiteerd. De community evolueert van een ‘gemeenschap’ tot een ontmoetings- én marktplaats. De uitgangspunten van een community of business komen overeen met de beoogde vervolgfase na de Distrivaart pilot waarbij het bedrijfsleven het initiatief moet overnemen.


44

Het nut van een community of business in deze fase zou kunnen zijn: – Contractuele borging van elektronisch ondersteunde samenwerking –

Elektronische hulpmiddelen voor bestellen van goederen en diensten

–

Geautomatiseerde ondersteuning bij het plannen van vervoersstromen en het alloceren van goederen

–

Tracking en tracing van vervoersstromen

–

Mogelijkheden voor transparant maken van leveringsvoorwaarden

–

Opbouwen van klantenkennis ten behoeve van pro-actieve dienstverlening

Distrivaart Community of business In een Community of business voor de commerciële vervolgfase van Distrivaart zouden typisch de volgende functionaliteiten kunnen worden aangetroffen: Module voor elektronisch bestellen Toegankelijke presentatie van dienstenpakket en leveringsvoorwaarden Tracking and tracing van onderhanden zijnde bestellingen Koppeling met logistieke systemen van deelnemers Elektronische afhandeling van betalingen Klantenprofilering door vastleggen en analyseren van vervoersstromen per klant Attenderingsfuncties voor klanten op basis van profiel


45

2.4

Distrivaart community rollen

In paragraaf 4 wordt beschreven wat de inzet van communities voor de deelnemers in Distrivaart zou betekenen in termen van de rollen die ze vervullen en in termen van de voordelen die ze kunnen behalen.






De rollen van deelnemers in een Distrivaart community In hoofdstuk 1 hebben we de verschillende rollen beschreven die deelnemers in een community kunnen vervullen. Hierbij geven we een voorbeeld van de mogelijke rollenverdeling in een community of purpose voor de Distrivaart pilot. Administrator: Community Service Provider: overheid, branchevereniging of een gespecialiseerde commerciële partij Verzorgt de technische infrastructuur van de community en het beheer daarvan. Als de infrastructuur beschikbaar is kan deze ook worden ingezet voor communities voor andere logistieke samenwerkingsverbanden. Manager: Overheid, branchevereniging Beheert de lijst van deelnemers en de rollen en de rechten die aan hen worden toegekend. Moderator: Logistiek dienstverlener Zorgt als logistieke dienstverlener voor het stimuleren van inhoudelijke bijdragen en de voortgang van het project. De stimulerende rol van NDL moet op termijn worden overgenomen door de markt. De community is een goede manier om hiermee te beginnen. De rol van moderator kan overigens rouleren. Deelnemer: Logistieke dienstverleners, verladers, vervoerders, producenten en afnemers Werken samen en communiceren via de community. Ieder geeft inzicht in zijn activiteiten zodat de community altijd een actueel en volledig overzicht geeft van de stand van zaken in het project.


46

Experts: Onderzoeksinstituten, universiteiten Deze leveren vakspecialisten op het gebied van logistieke planning om vragen van deelnemers te beantwoorden en het opzetten van het logistieke besturingsconcept voor de latere fasen van Distrivaart, waarin ICT een grote rol speelt. Correspondent: Projectleiders deel-projecten. Brengen verslag uit van ontwikkelingen op de thema’s van de deelprojecten. Bezoeker: Geselecteerde leden van de branchevereniging en aspirant deelnemers. Mogen met toestemming van de deelnemers een beperkt kijkje nemen in de community. Sponsor: Overheid, branchevereniging en deelnemende bedrijven. Zorgen ervoor dat medewerkers tijd en middelen krijgen om aan de community deel te nemen.

De voordelen voor deelnemers in een Distrivaart community Door een community faciliteit in te richten kan NDL aanvullende dienstverlening aan de leden bieden voor het stimuleren van logistieke samenwerkingsverbanden. Hoewel het voor de eerste keer inrichten van een community uiteraard meer tijd kost dan het “routinematig optuigen“ van een project-organisatie, levert een community infrastructuur bij het complexer en omvangrijker worden van het project voordelen op als: Frequentere informatievoorziening en een beter overzicht van de stand van zaken in het project Beter inzicht in de context waarin zaken zich in het verleden hebben afgespeeld Het kopiëren en benutten van basisfunctionaliteiten (formats, templates, planningen, best practices, who’s who..) voor deelprojecten of spin-offs. De deelnemers zijn dan al aan de manier van werken gewend. Aan de bezwaren van openheid bij diplomatiek lobbywerk en voorzichtige onderhandelingen kan tegemoet worden gekomen door zorgvuldig rechtenbeheer in de community. Voor logistieke dienstverleners biedt een community instrumenten voor de coördinatie van activiteiten van verschillende deelnemers en voor de besturing van gezamenlijke projecten. Vooral de workflow-functies en de uitzonderingsrapportages zijn voor hen van belang. Vervoerders maken in dit project kennis met en gebruik van optimale toegang – namelijk 24 x 7 - tot cruciale projectinformatie. Daarnaast is een voor iedere deelnemer transparant overzicht van afspraken beschikbaar en kunnen vragen “right time” worden beantwoord. Samenwerking tussen verschillende vervoerders wordt zo vereenvoudigd en versneld.


47

Producenten nemen via de Distrivaart community kennis van de alternatieve oplossingen voor hun distributievereisten en bieden informatie aan die andere projectmedewerkers nodig hebben. Voordeel is dat in een beschermde en gecontroleerde omgeving ‘gevoelige informatie’ kan worden uitgewisseld. Voor de detailhandel biedt de Distrivaart community mogelijkheden om beter in te spelen op innovatieve logistieke processen. De communicatieprocessen maken het mogelijk om de kritische parameters m.b.t. de levering (tijd, hoeveelheden, prijs etc.) tijdig in het project in te brengen. Onderzoeksbureau’s en specialisten vervullen in de Distrivaart community de rol van expert bij het oplossen van problemen en het beantwoorden van vragen tijdens het project. Verder is een community een goed instrument voor het verzamelen van praktijkgegevens ten behoeve van onderzoek en analyses.


48

2.5

Conclusies en aanbevelingen Distrivaart

In dit hoofdstuk is een voorstel gepresenteerd voor de mogelijke toepassing van communities voor logistieke samenwerkingsverbanden door de community modellen toe te passen op de Distrivaart case. Daarbij zijn de mogelijke resultaatgebieden beschreven; de ontwikkeling van Distrivaart is geplaatst in het community groeifasen model; en de mogelijke rollen van deelnemers in de Distrivaart pilot zijn beschreven. Dit voorstel is gebaseerd op interviews die zijn gehouden met vertegenwoordigers van de bedrijven die meedoen met het pilotproject. In deze paragraaf staan de conclusies die op basis hiervan kunnen worden getrokken.






Conclusies en aanbevelingen ten aanzien van de inzet van communities bij Distrivaart Het Distrivaartproject is inmiddels in de pilotfase aangeland. Alle voorbereidingen daarvoor zijn nagenoeg afgerond. De studie naar de mogelijke inzet van communities is daarom deels theoretisch (Wat hadden communities kunnen bijdragen?). In de beginfase bij de ontwikkeling van het Distrivaart concept had NDL het proces kunnen ondersteunen met een community of interest. Mogelijk had deze fase dan sneller kunnen verlopen en was het archief (‘projectgeheugen”) completer en beter toegankelijk geweest. Om bij te dragen aan het gezamenlijk verder ontwikkelen van het Distrivaart concept had de community met name informatie- en discussiefuncties moeten bevatten. Om ook het zoeken van deelnemers te begeleiden was vooral een zorgvuldig rechtenbeheer met afgesloten onderhandeling-ruimtes nodig geweest. Het is niet te zeggen of het project zich met een community in een andere richting zou hebben ontwikkeld. In de pilotfase zou Distrivaart gebruik kunnen maken van een community of purpose. Daarmee kan worden voorzien in de behoefte van de deelnemers aan een betere informatievoorziening en een beter overzicht over de stand van zaken in het project. De community moet daartoe worden voorzien van een planningsmodule, attenderingsfuncties, projectdocumentenbeheer en rapportage-functies. Ook zouden face-to-face bijeenkomsten van de stuurgroep efficiënter kunnen verlopen aangezien veel zaken via de community tussentijds kunnen worden opgelost.


49

Wanneer Distrivaart een commercieel vervolg krijgt zou een community of business kunnen worden opgezet door de logistieke dienstverlener die als organizer optreedt. Wanneer Distrivaart verder wordt ontwikkeld van transportnetwerk (TN) naar collaboratief netwerk (CN) dan zijn geautomatiseerde coördinatiehulpmiddelen een vereiste. Immers de Distrivaart project ontwikkelt zich dan tot een ontmoetings - én marktplaats. Deze behoefte kan met een community of business worden vervuld.


50

3.

Hoe komt een succesvolle samenwerking daadwerkelijk tot stand in een community of business?

Communities kunnen meerwaarde leveren aan samenwerkingsverbanden in de logistiek. Aan de hand van het Distrivaart project is hebben we nagegaan welke rol een community zou kunnen spelen. Het Distrivaart initiatief bevindt zich - op het moment van schrijven - in een ‘overgangsfase, waarbij in een pilot project de eerste ervaringen worden opgedaan. Uiteindelijk zal het Distrivaart project leiden tot een commerciële joint venture, waarin de belangen van diverse partijen gebundeld zijn. Het besturen van de overgang van een pilot naar een goed lopende onderneming is een lastig karwei. De ervaring leert dat het samenwerken in commerciële setting een zware druk legt op de participanten en niet altijd met succes wordt afgesloten. Dit hoofdstuk gaat in op de vraag hoe een succesvolle samenwerking in een community of business tot stand komt en welke toegevoegde waarde een community in de overgangsfase heeft.


De reikwijdte van dit hoofdstuk wordt ook weergegeven in de volgende figuur.

NDL ontwikkelt Distrivaart concept en zoekt geïnteresseerde leden

Leden werken samen in Distrivaart pilotproject



Distrivaart wordt een zelfstandige, winstgevende organisatie: een collaboratief netwerk Community of business



Figuur 12:

Scope van hoofdstuk 3

In paragraaf 1 wordt kort stilgestaan bij de lessen die ondernemingen hebben getrokken uit voorgaande samenwerkingsverbanden. Deze lessen geven aan waar men in de praktijk het meeste moeite mee heeft. Vervolgens zal in paragraaf 2 concrete Communities in logistiek

51

handvatten worden aangereikt waarmee men de samenwerking kan vormgeven. Deze zijn gebaseerd op de praktijkervaringen uit paragraaf 1. Welke rol een community speelt in de overgang van pilot project naar commerciële onderneming zal in paragraaf 3 worden uiteengezet. Afsluitend zullen in paragraaf 4 aanbevelingen worden gedaan voor ondernemers die betrokken zijn of gaan worden in een logistiek samenwerkingsverband en zich afvragen hoe nu het community concept een positieve bijdrage aan dit samenwerkingsproces kan leveren.

Paragraaf 1 Welke lessen kan men trekken uit voorgaande ervaringen?

Paragraaf 2 Hoe geef ik effectieve samenwerking vorm?

Paragraaf 3 Paragraaf 4 Hoe ondersteunt Hoe nu verder? een community de ontwikkeling van een project naar business?

Centrale vraag: Hoe komt een succesvolle samenwerking tot stand in een community of business?

4:


52

3.1

Lessen uit de praktijk van samenwerken





Samenwerken met andere bedrijven wordt gewoon Samenwerkingsverbanden zoals allianties en joint ventures zijn populair, hetzij voorwaarts of achterwaarts in de waardeketen waar een bedrijf actief is (bijvoorbeeld de automobielindustrie), hetzij in andere waardeketens. Ook in Europees verband worden steeds meer bedrijven voor deze uitdaging gesteld. De groei van het aantal allianties (de term allianties word hier gebruikt als verzamelbegrip voor strategische samenwerkingsverbanden anders dan fusies of overnames) kan verklaard worden door trends als globalisering, technologische innovaties en deregulering. Bedrijven concentreren zich ook, wellicht onder druk van neergaande economieën, op hun core business. Dat houdt in dat wanneer andere expertise en ervaring nodig is, samenwerken vaak de enige optie is. In de praktijk blijkt dat bedrijven die goed weten om te gaan met samenwerkings-verbanden gemiddeld hogere rendementen behalen dan bedrijven die niet actief zijn op dat vlak. Toch gaat het vaak mis. Studies noemen faalpercentages van 50%, anderen tonen aan dat allianties in ieder geval vaker waarde toevoegen dan een fusie of overname. In de praktijk blijkt dat het falen van een samenwerkingsverband vaak terug te voeren is op een aantal – of een combinatie van - basisoorzaken: 1 Strategische onderbouwing 2 ‘Zachte’ of relationele factoren 3 Structuurkwesties. Vaak is de strategische intentie (het gezamenlijke doel en rendement wat partijen voor ogen hebben) van een samenwerking niet goed onderbouwd of gedefinieerd. Partijen hebben ieder een ander beeld van de markt of omgeving en interpreteren gezamenlijke conclusies op een andere manier. Soms botsen andere belangen en zijn consequenties van strategische keuzes niet goed doordacht. ‘Zachte’ factoren worden vaak niet geadresseerd. Daarbij gaat het om problemen rondom cultuurverschillen, persoonlijke relaties of vertrouwen. De ervaring leert dat allianties worden afgesloten tussen mensen, niet tussen ondernemingen. De inhoud van besprekingen houdt daar helaas vaak te weinig rekening mee.


53

Andere oorzaken van slecht lopende samenwerkingsverbanden hebben te maken met het ontbreken van een structuur. Soms verzanden initiatieven in oeverloze planning en afstemming of gaan deze ten onder aan chaos omdat niet iedereen precies weet wie waarvoor verantwoordelijk was. Een aantal voorbeelden van faalfactoren zijn samengevat in figuur 13. Strategische onderbouwing Strategische intentie niet helder Samenwerking niet verankerd in ondernemingsstrategie van de partners Geen gedeelde visie op de markt Tegengestelde belangen

‘Zachte’ factoren

Gebrek aan vertrouwen Geen commitment tijdens moeilijke periode Te weinig communicatie onderling Cultuurverschillen niet goed behandeld

Structuurkwesties

Geen duidelijk plan Gebrek aan evaluatie of controlemechanismen Te complex Onheldere verdeling rollen en verantwoordelijkheden Geen beeld van financiële input, rendementen en verdeling

Figuur 13: Faalfactoren bij samenwerkingsverbanden

Uit de opgedane ervaring zijn wijze lessen te trekken Het blijkt dat 80% van de bedrijven die wel eens structureel heeft samengewerkt achteraf geen formele evaluatie uitvoert. Vaak blijft de ervaring ‘hangen’bij de betrokken personen. Als die het bedrijf verlaten, is een groot deel van het vermogen om succesvol samen te werken weg en is men overgelaten aan de capaciteiten en ervaring van de nieuwe verantwoordelijke managers. Die krijgen slechts een deel van de verhalen uit voorgaande ervaringen op hun bord. Veel van de lessen die geleerd zijn in het besturen van samenwerking zijn fragmentarisch bekend bij bestuurders. Het opzetten van nieuwe samenwerkingsverbanden doen zij dan ook vanuit het perspectief van een beperkte ervaring. Soms wordt het opzetten van dergelijke samenwerkingsverbanden opgevat als ‘dagelijks werk’ en niet beschouwd als iets nieuws. Anderzijds kunnen de belangen ook dusdanig gevoelig liggen dat in het samenwerkingsverband geen duidelijke ‘trekker’ of projectleider is aan te wijzen. Al met al genoeg oorzaken voor het ad hoc besturen van een samenwerking en het hanteren van een korte termijn perspectief. Het is daarom van belang om de kennis over samenwerken te bundelen en expliciet te maken en tot waarde te brengen. Een expliciete en gestructureerde aanpak kan daarbij helpen. De ervaring leert dat samenwerkingsverbanden moeten worden opgezet vanuit een integraal perspectief (dat wil zeggen, alle relevante aspecten in balans behandelen: niet alleen focussen op techniek of de juridische kant) en aan de hand van een gestructureerde aanpak. Deze aanpak verzamelt de lessen uit het verleden, toetst deze aan de realiteit van vandaag en geeft ze in samenhang de juiste plek. Juist het hanteren van een gestructureerde aanpak houdt de betrokken partijen bij de les en maakt dat er bewust wordt omgegaan met het proces waarin ze actief zijn.


54

Een community speelt in dit verband een belangrijke rol daar een dergelijke organisatievorm vooral gericht is op het optimaliseren van de communicatie met andere mensen met wie men belangen en doelen - al dan niet - deelt. Men heeft íets ‘gemeen’. Een community of business kan worden beschouwd als een thuisbasis voor ondernemers waar zij collega’s niet alleen ontmoeten, maar ook transacties en nieuwe zaken worden uitgewisseld en ter discussie gesteld. In paragraaf 3.2 wordt een mogelijke aanpak met concrete handvatten geboden die bestuurders in staat stelt om integraal en gestructureerd na te denken over hun eigen samenwerkingsverbanden.


55

3.2 Een aanpak voor het succesvol vormgeven en managen van samenwerkingsverbanden





In hoofdstuk 1 is het proces van ontstaan van samenwerkingsverbanden geschetst. De eerste stappen van strategievorming tot partnerselectie lopen parallel aan de mogelijke ontwikkeling van een community of interest tot een community of purpose. In dit hoofdstuk kijken we specifiek naar de fase waarin een initiatief van idee dan wel project tot een succesvolle commerciële onderneming groeit. Daarin komt de vraag aan de orde “Hoe geven we de samenwerking vorm?”. Hiertoe is een samenhangende gestructureerde aanpak nodig.

Hoe passen de lessen uit de praktijk in elkaar: “de puzzel” Om mensen - en organisaties - met elkaar te laten samenwerken is het allereerst nodig om met elkaar duidelijk te krijgen waarom je überhaupt iets met elkaar wilt. Indien dat duidelijk is, wordt het voor mensen mogelijk om ergens mee eens of oneens te zijn en zich te committeren aan een gezamenlijke ambitie. Als helder is waarom men wil samenwerken, wat de gedeelde visie is en wie zich er voor hard maakt (leiderschap), kan men de inhoud van een gezamenlijke ambitie vormgeven: wat gaan we dan met elkaar doen, en wat niet? Hierbij wordt duidelijk welk bedrijfsmodel de samenwerking krijgt. Dat brengt ook meteen een beeld van wat er moet worden gedaan om zover te komen: “Hoe krijgen we dat voor elkaar?”. Het integratieproces geeft mensen een beeld van de snelheid, intensiteit en risico’s die met de totstandkoming gaan gepaard. In dat samenwerkingsproces moeten mensen ook een centrale plaats innemen: de betrokkenheid en de ontwikkeling van mensen gaat gepaard met het bevorderen van samenwerking en de totstandkoming van het gezamenlijke bedrijfsmodel. Uiteindelijk draait het om de resultaten: wat willen we uit de samenwerking halen, wat stoppen we erin?


56

In deze paragraaf wordt de aanpak om te komen tot een succesvolle samenwerking, weergegeven in figuur 14, stap voor stap doorlopen. Visie en leiderschap

Integratie proces

Resultaten

Bedrijfsmodel

Ontwikkeling

© KPMG Business Integration

Figuur 14:

De samenwerkingspuzzel

Visie en leiderschap: waarom willen we samenwerken? Samenwerken vereist dat men begrijpt hoe een ieder de ontwikkelingen in de markt ziet en interpreteert. Begrip voor de kansen en bedreigingen die de ander heeft geïdentificeerd stelt de partijen in staat om een gezamenlijke visie op de markt te definiëren. Door de discussie begrijpt men elkaar beter en kan men later in het proces rekening houden met de verschillende belangen, inzichten en interpretaties. Het eens worden over een gezamenlijke visie betekend dat men een éénduidig verhaal naar de buitenwereld kan brengen: de media, klanten, de eigen onderneming, leverancier etc. Die omgeving is belangrijk omdat een bedrijf vaak deelneemt in meerdere netwerken. Hoe past het samenwerkingsverband in de relaties met andere partijen? Hoe om te gaan met dilemma’s? Stel een grote klant van partij A geeft aan geen zaken meer te willen doen met A zolang er sprake is van een samenwerkingsverband met partij B. Hij heeft namelijk zeer slechte ervaringen met partij B. Wat doet bedrijf A? Of men wil samenwerken met partij B, maar weet dat die in een ander verband nauwe relaties heeft met partij C, de grootste concurrent in de markt. Hoe makkelijk kan men – of wil men - samenwerken met partij B? De visie en afspraken die gezamenlijk worden gemaakt m.b.t. deelname aan andere netwerken kan vervelende situaties voorkomen. Ook zijn afspraken over het toetreden van nieuwe partijen belangrijk wanneer de gezamenlijke visie wordt besproken. Hoe ga je om met nieuwe toetreders, welke financiële afhandeling spreekt men af ten aanzien van inbreng en waardering? In dat kader is het waardevol om tijd te besteden aan het definiëren van gezamenlijke kernwaarden. Wat vinden we de belangrijkste principes als het gaat om de manier waarop we samenwerken? Het is onmogelijk om alle mogelijke problemen te voorzien, maar wat is de geest waarin men met elkaar wil samenwerken? De kernwaarden geven de leidraad waarop kwesties in de toekomst kunnen worden aangepakt. Concreet zouden in de eerste fasen van het samenwerkingsproces de volgende thema’s op het gebied van visie en leiderschap aan bod moeten komen:


57

Visie op ontwikkelingen in de markt Visie en strategie voor de ontwikkeling van het samenwerkingsverband Rol en betrokkenheid top management Kernwaarden Deelname in andere netwerken Toetreden van nieuwe partners Procedure voor verlaten van het samenwerkingsverband Zekerheid over financiële gezondheid van partners

Over het algemeen zal het element visie en leiderschap op de agenda staan van de initiatiefnemers van de samenwerking. Dat is vaak het topmanagement van de betrokken ondernemingen.

Het bedrijfsmodel: wat gaan we met elkaar samendoen? De visie en strategie die gevormd wordt voor het samenwerkingsverband bepaald de inhoud van het bedrijfsmodel. In figuur 15 wordt een voorbeeld van een bedrijfsmodel weergegeven. Van belang is dat de samenwerking op elk van de onderdelen wordt besproken. Management en organisatie

Prestatie

Bedrijfsprocessen

IT en ICT eninformatiesystemen informatiesystemen

Mensen en cultuur

Figuur 15:

Het bedrijfsmodel

Management en organisatie De juridische vorm van de samenwerking is traditioneel een van de eerste zaken die op tafel komt zodra de visie min of meer concrete vormen begint aan te nemen. In de gesprekken voeren onderwerpen als zeggenschap en investeringen vaak de boventoon.


58

In hoofdstuk 1 is reeds een indeling van samenwerkingsvormen weergegeven. Voor strategische allianties met een lange termijn focus is de belangrijkste afweging of er wel of geen aandelentransacties volgen. De samenwerking kan door middel van contracten en afspraken worden geregeld, zonder dat er geïnvesteerd wordt in elkaars bedrijf of een gezamenlijke op te richten nieuwe entiteit. In de praktijk blijkt dat deze samenwerkingsverbanden minder stabiel zijn dan in die gevallen waar door middel van een joint venture of consortium een nieuwe entiteit is opgericht. Joint ventures ontwikkelen vaak een eigen cultuur en de aansturing door de aandeelhouders vindt vaak meer gestructureerd plaats. In dat geval is door middel van eigendomsverhoudingen ook een meer expliciete discussie over zeggenschap, investeringen en rendementsverdeling actueel mogelijk. Een lastige discussie die vaak samenhangt met de bestaande machtsverhoudingen en afhankelijkheden. De juridische vormgeving van de samenwerking moet expliciet rekening houden met het dynamische karakter: er kunnen nieuwe partijen toetreden of bestaande partijen weggaan. Indien dit vooraf geregeld is, kan de continuïteit van het samenwerkingsverband in een later stadium gewaarborgd blijven. Veel voorkomende elementen van het onderliggende contract van een samenwerkingsverband zijn: Financiële investeringen Regelingen met betrekking tot verdeling van winsten en verliezen Besluitvorming en communicatie Bestuurs - en organisatiestructuur van de samenwerking Modus operandi (afspraken met betrekking tot hoe er met elkaar samengewerkt dient te worden) Exit clausules Bepalingen t.a.v. toetreding nieuwe partijen Boete - clausules en reglementen ingeval van conflicten. Nauw verbonden met de juridische structuur is de inrichting van het bestuur van de samenwerking, het zogenaamde ‘governance model’. Bij joint ventures is vaak sprake van een gezamenlijke Raad van Commissarissen en een Aandeelhoudersvergadering, zodat de besturing van de joint venture via reeds bekende regels en instituten kan worden vormgegeven. Het is van cruciaal belang dat de zeggenschap goed wordt geregeld. Daarbij zijn besluitvormingsprocedures, autorisatieschema’s, overlegstructuren en functiebeschrijvingen noodzakelijke instrumenten. Zeker in het huidige tijdsgewricht moet de beheersing van bedrijfsrisico’s en de inrichting ervan zorgvuldig en integer geregeld worden. Met name in de overgangsfase van pilotproject naar een commerciële onderneming zal het helder moeten zijn wie de trekkersrol vervuld en waar de verantwoordelijkheid ligt voor het managen van de totstandkoming van de samenwerking? Bedrijfsprocessen Zeker in operationele samenwerkingsverbanden, waar de bedrijfsprocessen van de betrokken partijen op elkaar aan zullen moeten sluiten, kan het ontwerpen van de nieuwe bedrijfsprocessen een tijdrovende en complexe aangelegenheid zijn. In de


59

elektronica-industrie bijvoorbeeld worden complete productielijnen ontworpen door gezamenlijke teams van ingenieurs. Ook in de logistiek zullen de logistieke stromen op elkaar aan moeten sluiten, wat hoge eisen stelt aan de technische – en kennisinfrastructuur en de manier van werken. Mensen en cultuur Het succes van het samenwerkingsverband hangt grotendeels af van de kwaliteit en motivatie van de medewerkers die betrokken zijn. Daar ligt een dilemma voor de partijen omdat het vaak lastig is om talentvolle mensen binnen de eigen organisatie deels vrij te maken om tijd en energie te steken in een externe samenwerking. Bovendien, welke mensen zijn er precies nodig, met welke competenties? In de discussie over investeringen zal niet alleen de financiële investering aan bod komen, maar ook de inbreng van kennis en tijd. Daar ligt ook een risico: hoe ga je om met bedrijfskritische informatie?

In het belang van de samenwerking is het nodig om open en vrij kennis uit te wisselen, maar wat nu als die kennis op straat komt te liggen, of verkeerd wordt gebruikt? Daarom zal men niet alleen de beveiliging van informatie en kennis goed moeten regelen, maar ook aandacht moeten schenken aan het vertrouwen dat onderling wordt opgebouwd en de onderlinge werkrelatie. Die werkrelatie wordt geschaad als de voortgang van een project wordt vertraagd doordat partijen niet of te laat met de benodigde kennis over de brug komen. Afspraken over het gebruik van kennis en data en het organiseren van efficiënte instrumenten om kennis altijd en overal toegankelijk en - op een veilige manier - beschikbaar te maken, kunnen de snelheid en effectiviteit van samenwerken aanzienlijk vergroten. Bij het organiseren van inbreng van mensen en kennis volgt automatisch het helder afspreken van de rolverdeling en de verantwoordelijkheden. Zoals ook in het bestuur van de samenwerking aan de orde kwam, is ook in de ontwikkeling en uitvoeringsfase helderheid noodzakelijk. Aangezien mensen uit verschillende werkomgevingen en culturen komen zal men aanvankelijk moeten wennen aan de manier waarop er met elkaar wordt gewerkt. Indien op zulke momenten de verwachtingen van elkaar niet expliciet gemaakt worden, kan in het samenwerkingsproces onnodige vertraging optreden. ICT en informatiesystemen De totstandkoming en exploitatie van een samenwerking kan niet zonder uitwisseling van informatie en kennis. Zeker wanneer meerdere partijen betrokken zijn is de ondersteuning hiervan kritisch. Ook aspecten zoals beveiliging en toegankelijkheid van informatie zullen goed moeten worden geregeld. In de volgende paragraaf zal de rol van communities hierbij worden behandeld.

Het integratieproces: hoe komt de samenwerking tot stand? De ontwikkeling van idee tot een werkend commercieel succes gaat niet vanzelf. Ondanks dat het ontstaan van een samenwerking soms niet in alle gevallen planbaar of beheersbaar is, vereist een tijdige en succesvolle implementatie wel een consequente aanpak. Ook daarbij is de rolverdeling van belang: wie neemt welke rol in en, wellicht nog belangrijker, wie is de ‘trekker’? Die rolverdeling kan heel goed verschuiven tijdens het project: in de beginfase is een ander type organisatie of


60

persoon nodig dan in de implementatie of exploitatiefase. Helderheid op elk moment is gewenst zodat men elkaar kan aanspreken op gemaakte afspraken en de verwachtingen duidelijk zijn. De wijze waarop besluiten worden genomen in de totstandkoming, kan ook veranderen, maar ook daar geldt dat de manier en momenten waarop voor alle betrokkenen duidelijk moet zijn. Snelheid en evenwichtigheid zijn daarbij van belang. De betrokkenheid van personen kan ook tijdens het samenwerkingsproces verschillen, net zoals de rolverdeling. In de fase van initiatief en oriëntatie, waarin aspecten als visie en leiderschap worden besproken, zal vaak het hoger management van de betrokken organisaties deelnemen. In de uitwerking van de visie bij het ontwerp van het bedrijfsmodel en het integratieproces zullen medewerkers op middel management niveau deelnemen, en specialisten uit diverse afdelingen input moeten leveren. Dat levert andere discussies op, die op een andere wijze moeten worden ondersteund.

Ontwikkeling: welke positie nemen mensen en relaties in? In alle elementen die hiervoor geschetst zijn, speelt de ontwikkeling van mensen een belangrijke rol. Samenwerkingsverbanden worden gevormd tussen mensen, niet tussen ondernemingen. Bij het vormgeven van de visie is het begrip kernwaarden geïntroduceerd. Daarmee is een belangrijke voorwaarde voor effectief samenwerken ingevuld. Vervolgens dient men rekening te houden met het dynamische karakter van samenwerken. Door actief te leren over de samenwerking, zowel de inhoud als het proces, blijft men in voortdurende en bewuste ontwikkeling en vooruitgang. In dat kader is het ook belangrijk om de participanten een gelegenheid te bieden om op een laagdrempelige manier te discussiëren over het samenwerken. Samenwerken is het constant balanceren tussen vertrouwen en wantrouwen. Vertrouwen is nodig om voortgang in de realisatie te boeken, wantrouwen speelt een rol als de belangen groot zijn en de competitie buiten de samenwerking om toeneemt. Door gezamenlijk te leren over de bedrijfsvoering van elke onderneming en de manier waarop er samengewerkt wordt, kan een deel van het vertrouwen groeien. De rol van het topmanagement is daarin cruciaal. Zij dienen op de juiste wijze het voorbeeld te geven, de communicatie consistent en pro-actief te bewaken en een omgeving te creëren waarin leren ‘vanzelfsprekend’ is.

Resultaten: welke rendement levert de samenwerking op? Elk succesvol samenwerkingsverband is onderbouwd met een goede business case. In elk stadium van de ontwikkeling van idee tot een commercieel opererend bedrijf moeten de afspraken ten aanzien van investeringen en de verdeling van rendement en risico geëvalueerd worden. De basis daarvoor is gelegd in de vorming van de visie en de juridische regelingen. Uit de praktijk blijkt dat veel allianties stuklopen op een verschillende interpretatie van wat een partij inbrengt en wat die partij uit de samenwerking haalt. In sommige gevallen is dat ook niet even expliciet vast te stellen. Denk aan de inbreng van technologie en de daarbij behorende ervaring: zonder die ervaring wordt de realisatie erg moeilijk, maar hoe waardeer je dat in financieel opzicht? Men spreekt in dit verband wel over de verborgen waarde van kennis (Andriessen en Tissen, 2001). Banken en corporate finance partijen hebben daar ervaring in. Het is in ieder geval belangrijk om continu te meten wat de inbreng en


61

rendementen zijn. Niet alleen de financiële investeringen en rendementen, ook de kwalitatieve inbreng in tijd, kennis en bijvoorbeeld projectmanagement activiteiten. Een community maakt deze registratie en rapportage op objectieve en efficiënte wijze mogelijk.

Conclusie In deze paragraaf is de aanpak om tot succesvolle samenwerking te komen, gepresenteerd. Samenvattend gaat het om onder andere de volgende aandachtspunten: Visie en leiderschap Afspraken m.b.t. deelname in andere samenwerkingsverbanden Managen van andere (mogelijk concurrerende) allianties Kernwaarden Visie op ontwikkeling in de markt Afspraken over toetreding nieuwe partners op termijn Bedrijfsmodel Juridische vorm van het gezamenlijke initiatief - rol van equity Bestuurlijke verhoudingen macht in het samenwerkingsverband - rollen - governance ICT platform Bedrijfsprocessen en interfaces (functionaliteiten van de community) Inbreng/investering van mensen Infrastructurele investeringen Afspraken m.b.t. delen en gebruiken van informatie Integratieproces Overgangsproces van community of purpose Ontwikkeling van de samenwerking over tijd (flexibiliteit) Risico-management Rolverdeling en projectmanagement Besluitvormingsproces en beslisvermogen Relaties met toeleveranciers Ontwikkeling Kernwaarden Delen van leerervaringen Kennismanagement Omgaan met dualiteit Resultaten Business Case Afspraken t.a.v. investeringen en verdeling rendement en risico (Financiële) Waardering van inbreng van de diverse partijen Controlfunctie: prestaties meetbaar maken Zekerheid over financiële gezondheid van partners


62

Hoe komt de samenwerking tot stand?

Wat willen we met elkaar bereiken?

Visie en leiderschap

Integratie proces

Resultaten

Bedrijfsmodel

Ontwikkeling

Hoe manage je het social capital van de samenwerking?

Hoe werken we samen? Hoe rekenen we af? © KPMG Business Integration

Figuur 16:

Samenvatting aanpak hoe te komen tot succesvolle samenwerking

Met deze aanpak worden concrete handvatten aangereikt waarmee bedrijven actief een samenwerking vorm kunnen geven. Er is al eerder gesteld: bedrijven werken niet samen, mensen werken samen. Dat zijn niet altijd dezelfde mensen van initiatief tot het eind. De elementen visie, leiderschap en ontwikkeling behoren vaak tot het domein van de initiatiefnemers van de samenwerking, het topmanagement. Voor het daadwerkelijk vormgeven van het bedrijfsmodel en het vaststellen van het integratieproces zijn andere deelnemers nodig: op operationeel niveau met specifieke functionele kennis. Daarnaast ontwikkelen samenwerkingsverbanden zich zodanig dat op alle vijf de elementen er zich voortdurend nieuwe onderwerpen aandienen en agenda’s wijzigen. Het community concept groeit met de ontwikkeling van de samenwerking mee en ondersteunt deze gebieden en stadia. Het brengt het werk van de verschillende deelnemers, topmanagement en operationeel management, samen en vormt daarmee een constante factor in het dynamische proces. In de volgende paragrafen wordt deze rol specifiek toegelicht.


63

3.3 Community ondersteuning bij de ontwikkeling van commerciële samenwerkingsverbanden





Bij het tot stand brengen van een succesvolle commerciële samenwerking spelen diverse factoren een rol. Op deelaspecten en voor afzonderlijke factoren zijn er vaak nog wel methoden of modellen voor handen die helpen om keuzes te maken. Voorbeelden hiervan zijn strategische positioneringstudies, juridische samenwerkingsvormen, synergieberekeningen en verdeelmodellen. Er is echter geen eenduidige blauwdruk voor het opzetten van alle logistieke samenwerkingsverbanden. Ook de community aanpak die onderwerp is van deze studie biedt niet zo’n kant en klaar antwoord. Communities bieden echter wel een infrastructuur om de factoren die bij commerciële samenwerking een rol spelen integraal te behandelen en op elkaar af stemmen. Door de ondersteuning van geautomatiseerde hulpmiddelen worden nieuwe organisatievormen mogelijk die helpen om binnen de complexe verhoudingen bij logistieke samenwerking van ongelijke belangen en machtsverhoudingen, toch goede communicatie en kennisuitwisseling mogelijk te maken. Door de samenwerking en de communicatie tussen partijen met een community te ondersteunen, kunnen deze gaandeweg aan elkaar ‘wennen’. Ook vormt het een ontmoetingsplaats voor gezamenlijk op te bouwen kennis en ervaring zonder dat er al voor een formele (samenwerkings)structuur wordt gekozen. Dit draagt bij aan de succeskansen van commerciële samenwerkingsinitiatieven. Immers samenwerkingskansen - of juist het gebrek eraan- kunnen nu in een vroeg stadium, voorafgaand aan de formele samenwerking, worden (h)erkend. In dit hoofdstuk wordt een specificatie gegeven van de community voorzieningen die de ontwikkeling van succesvolle logistieke samenwerkingsverbanden ondersteunen. Daarbij wordt voortgebouwd op de modellen en voorbeelden van paragraaf 1.3 en op de toetsing daarvan in hoofdstuk 2 met de Distrivaart case. De opzet van een commercieel logistiek samenwerkingsverband wordt in dit kader beschouwd als de laatste stap in een proces van netwerkvorming dat door middel van communities kan worden ondersteund.


64


Partijen vinden elkaar rond een gemeenschappelijk thema of interessegebied

Leden ondersteunen elkaar bij hun gemeenschappelijke werk of ze ontplooien gezamenlijke activiteiten

Community of business



Samenwerking wordt een zelfstandige, winstgevende organisatie: een collaboratief netwerk



Figuur 17:

Het groeifasemodel van communities

Met het bovenstaande schema wordt het community groeimodel in herinnering geroepen zoals dat in paragraaf 1.3 is geïntroduceerd. Daarbij begint de netwerkvorming met partijen die elkaar vinden rond een gemeenschappelijk interessegebied. De community of interest fungeert hierbij als (virtuele) ontmoetingsplaats voor de uitwisseling van wetenswaardigheden over het gemeenschappelijke onderwerp van interesse. Van hieruit kunnen partijen gemeenschappelijke activiteiten ontwikkelen. Vakgenoten kunnen zich verenigen in een community of practice om vaktechniek te bespreken en elkaar te helpen met problemen op hun vakgebied. Partijen kunnen echter ook besluiten tot gezamenlijke activiteiten waarvoor ze een community of purpose oprichten. Daarbij staat de ondersteuning en de besturing van de gezamenlijke doelstelling centraal. Wanneer besloten wordt om de gemeenschappelijke activiteit bedrijfsmatig te gaan uitbaten wordt de ontmoetingsplaats zich tot een marktplaats en ontwikkelt het netwerk zich tot een community of business. De kansen op succesvolle commerciële logistieke samenwerking worden vergroot als het voorafgaande proces van netwerkvorming door middel van communities wordt ondersteund.


65

Strategieontwikkeling in communities Logistieke samenwerking is zinvol als het daardoor mogelijk wordt om marktkansen te verzilveren die door afzonderlijke partijen niet benut kunnen worden. Daarvoor is wel vereist dat de deelnemende partijen een gezamenlijke visie op de markt hebben waarin ze commerciële kansen herkennen. In een community of purpose kunnen partijen ervaring opdoen met doelgericht samenwerken. De community maakt het mogelijk om ideeën voor nieuwe gezamenlijke activiteiten te ontwikkelen en uit te proberen. De daarbij benodigde marktkennis wordt gezamenlijk verzameld en gebruikt. Dit draagt bij aan de visievorming die nodig is voor de overstap naar bedrijfsmatige logistieke samenwerking in een community of business. Om te komen tot bedrijfsmatige samenwerking moeten plannen worden ontwikkeld om werkzaamheden op elkaar af te stemmen om nieuwe activiteiten op te starten. Binnen de community organisatievorm wordt dit proces ondersteund met het ontwikkelen van stappenplannen en het definiëren van mijlpaalproducten. De ondersteuning bestaat uit projectmanagement hulpmiddelen die vervolgens ook bij de uitvoering van de werkzaamheden de voortgang helpen bewaken en partijen attenderen op taken die ze moeten uitvoeren. Eén van de belangrijkste stappen bij de strategieontwikkeling in logistieke samenwerkingsverbanden is de keuze van de samenwerkingspartners. Communities bieden een infrastructuur waarin met samenwerking in verschillende samenstellingen geëxperimenteerd kan worden. De deelname in een community wordt geregeld door middel van autorisatie en rechtenbeheer. Hiermee worden voor nieuwe toetreders toegangsvoorwaarden gehandhaafd die onder meer betrekking kunnen hebben op de bijdrage die ze aan de samenwerking leveren. Er zijn binnen een community regels en conventies ontwikkeld voor deelname en voor de toetreding van nieuwe partijen. Deze kunnen model staan voor de toegangsvoorwaarden van commerciële logistieke samenwerkingsverbanden die daaruit voortkomen.

Ontwikkeling van de samenwerkingsvorm Naast de bepaling van de strategie moeten de vorm en de inrichting van het logistieke samenwerkingsverband worden gekozen. De samenwerkingsvorm bestaat, zoals in paragraaf 3.2 is geschetst, onder meer uit de managementstructuur, de organisatievorm, de bedrijfsprocessen en de systemen. Ook bij de keuze hiervan kunnen communities ondersteuning bieden. Deze ondersteuning bestaat uit het evolutionair ontwikkelen van en het opdoen van ervaring met samenwerkingsvormen. Wanneer een community of business wordt opgestart vanuit een community of practice dan kunnen de reeds ontwikkelde samenwerkingsvormen model staan voor de inrichting van het nieuwe bedrijfsmatige samenwerkingsverband. Communities kennen gedragsregels voor onder meer besluitvorming, de toetreding van nieuwe deelnemers en de oplossing van conflicten. Deelnemers in een community vervullen verschillende rollen - zie paragraaf 2.4 - die de inbreng en de verantwoordelijkheden van partijen definiëren ten opzichte van elkaar en ten opzichte van hun samenwerkingsverband. De Manager beheert de lijst met deelnemers; de Moderator stimuleert inhoudelijke bijdragen; Deelnemers leveren deze bijdragen en geven inzicht in hun activiteiten; Experts leveren vakkennis, etc. Het ligt voor de hand om de leidende partijen uit de community, als dit de deelnemers


66

goed is bevallen, ook een leidende rol te geven in de nieuwe bestuursstructuur. Deelnemers die door hun activiteiten veel aan de community hebben bijgedragen kunnen daarmee wellicht ook meer aanspraak maken bij de verdeling van winsten. Immers, “what you bring to a community determines what you get in return”. Dit wil overigens niet zeggen dat de rolverdeling in de community de definitieve eindstand bij de verdeling van bestuursfuncties en winsten moet bepalen. Rollen kunnen rouleren en ontwikkelen zich naarmate de vorm van de samenwerking verandert. Aangezien bedrijfsmatige samenwerking andere eisen stelt dan een afzonderlijk samenwerkingsproject (het managen van continue bedrijfsprocessen versus het aansturen van een éénmalig project), mogen de verhoudingen binnen de samenwerkingsvorm daar ook op worden aangepast. Al met al maakt de voorafgaande samenwerking in een community dat de deelnemende partijen elkaar beter hebben leren kennen. Door in een communitysetting met elkaar samen te werken kunnen partijen daadwerkelijk ervaren wat de bijdrage is van de verschillende deelnemers. Hierdoor weet men wat men aan elkaar heeft en kan men beter onderhandelen over de samenwerkingsvorm van hun nieuwe gezamenlijke onderneming.

Community ontwikkelproces Het proces van totstandkoming van logistieke samenwerkingsverbanden is omgeven met ongelijke belangen, concurrentie, onvolledige informatie, etc. Tegelijkertijd moeten partijen inzicht geven in de intenties van elke participant en de mogelijke bijdragen aan de beoogde samenwerking. Dit vereist een zorgvuldige balans tussen openheid en vertrouwelijkheid. Communities bieden een infrastructuur waarin de balans tussen openheid en vertrouwelijkheid expliciet bestuurd en ondersteund wordt. De beveiligde ICT infrastructuur van een community biedt uitstekende faciliteiten om veilig over de voorwaarden van samenwerking te onderhandelen. Bij deze faciliteiten hoort ook de registratiefunctie die ervoor zorgt dat communicatie naspeurbaar is en dat onderhandelingsstappen en afspraken worden vastgelegd zodat er naar terugverwezen kan worden. De ondersteuning van de totstandkoming van logistieke samenwerking met communities vereist een evolutionaire aanpak. Deze aanpak voorziet in een oplossing voor het integratieproces dat vereist is voor het inrichten van succesvolle commerciële samenwerkingsverbanden. Het belang van dit integratieproces kan niet sterk genoeg worden benadrukt daar nog veel samenwerkingsinitiatieven juist op dit aspect mislukken. Essentiële onderdelen van samenwerking zoals vertrouwen, het ontwikkelen van een gemeenschappelijk klimaat en cultuur en het op elkaar afstemmen van werkwijzen vereisen grote aandacht en nemen tijd in beslag. Deze inspanning wordt op een later moment uiteraard weer terugverdient. Wij pleiten daarom voor een geleidelijk integratieproces dat wordt ondersteund door hulpmiddelen die partijen beter in staat stellen om door middel van ervaring aan elkaar te wennen. Het community ontwikkelmodel biedt zowel de mogelijkheid om samenwerking evolutionair te ontwikkelen als instrumenten om intensief met elkaar te communiceren. In een community of interest kunnen partijen elkaar leren kennen


67

door kennis uit te wisselen rond gemeenschappelijke interesses en belangen. Er wordt gemeenschappelijke kennis opgebouwd waarmee vervolgens in een community of practice of een community of purpose gemeenschappelijke activiteiten kunnen worden ontwikkeld. Met deze gemeenschappelijke activiteiten leren partijen elkaar kennen en ontwikkelen ze gemeenschappelijke werkwijzen en een gemeenschappelijke visie op de markt die ze vervolgens kunnen gaan verzilveren door hun samenwerking een bedrijfsmatig vervolg te geven in een community of business. Als tijdens dit evolutionaire integratieproces blijkt dat belangen of werkwijzen niet verenigbaar zijn of dat anderszins de basis voor samenwerking ontbreekt dan kan het integratieproces risicoloos worden afgebroken. Gezien de grote belangen en kosten die met de mislukking allianties gepaard kunnen gaan is deze aanpak veruit te prefereren boven snellere en directere methoden van samenwerking.

De ontwikkeling van samenwerking tussen mensen De samenwerking tussen organisaties moet uiteindelijk worden opgebouwd uit samenwerking tussen mensen. Het staat of valt met de ondernemerszin en bereidheid tot samenwerken van individuen en groepen. Bij het opzetten van een logistiek samenwerkingsverband moeten daarom voorzieningen worden getroffen om deze mensen met elkaar in contact te brengen om te kunnen ondernemen. Communicatie tussen mensen over de grenzen van organisaties heen kent een aantal natuurlijke barrières waarvoor communities een mogelijke oplossing bieden. Een community gebruikt een ICT infrastructuur die de grenzen van organisaties overstijgt en die voorzieningen biedt voor intensieve en interactieve vormen van communiceren zoals discussies, het samenwerken aan documenten en ideeën en de mogelijkheid om op bijdragen van anderen te reageren. Via de community zijn de deelnemers gemakkelijk te vinden en te bereiken. De deelnemende personen staan immers niet alleen met hun naam en adres vermeld in de deelnemerslijst maar ook met hun kennis en expertises. Bovendien zijn alle inhoudelijke bijdragen desgewenst te herleiden tot deelnemende personen zodat deze door hun kennis en expertise in de community zijn te identificeren. De voorzieningen om op bijdragen van anderen te reageren bieden de mogelijkheid om van elkaar te leren en om de gezamenlijke kennis verder te ontwikkelen. Het is hierbij van groot belang dat de moderator van de community dit proces bewaakt en dat gedragsregels niet worden geschonden. Zodoende kan door samenwerking een vertrouwensrelatie worden opgebouwd en wordt de weg gebaand voor samenwerking in een commercieel logistiek samenwerkingsverband.

Ontwikkeling van het verdeelmodel Commerciële logistieke samenwerking wordt gemotiveerd door de mogelijkheden om gezamenlijk marktkansen te verzilveren die partijen afzonderlijk niet zouden kunnen benutten. Wanneer deze voordelen door samenwerking wel gerealiseerd worden, moet vervolgens worden bepaald hoe deze voordelen (opbrengsten, kennis) tussen de deelnemende partijen moeten worden verdeeld. Een eerlijke verdeling houdt in ieder geval rekening met de relatieve bijdrage van de verschillende partijen aan de samenwerking. Verschillen van inzicht over het verdeelmodel hebben dan ook meestal te maken met de interpretatie van deze bijdragen. Door de samenwerking te ondersteunen met een community kan de relatieve bijdrage van de deelnemende partijen zichtbaar worden gemaakt. Er zijn binnen communities


68

ook verschillende methoden om de kennis die deelnemers inbrengen te waarderen. Deze waardering blijkt bijvoorbeeld uit het aantal bijdragen, de reacties daarop en het aantal keren dat bijdragen geraadpleegd en gebruikt worden. Bij het ontwikkelen van gemeenschappelijke activiteiten in een community of purpose worden bovendien de taken en de uitvoering daarvan via de community bijgehouden en aangestuurd. Zodoende wordt het mogelijk om rapportages met managementinformatie te produceren die een objectief beeld geven van de omvang en de kwaliteit van de bijdragen van alle deelnemers. Deze instrumenten kunnen ook worden gebruikt bij bedrijfsmatige samenwerking in een community of business waarbij ze een objectieve basis bieden voor onderhandelingen over de verdeling van opbrengsten uit de samenwerking. Tenslotte houdt een community of business ook zelf zijn eigen prestaties bij. De deelnemers willen zelf ervaren dat er vooruitgang geboekt is. Teveel samenwerking kan zelfs contraproductief werken en tot samenwerkingsmoeiheid leiden. Ook het te vroeg opleggen van grenzen aan een community of business kan en community tot een ‘enclave’ maken, die afgeschermd is van de rest van de samenwerkingspartners. Er zal altijd een gezonde spanning blijven bestaan tussen de werkwijze van een community en de organisatieprocessen van de samenwerkingspartners.


69

Conclusie Het volgende schema vat de onderdelen samen van de ondersteuning die communities bieden bij het ontwikkelen logistieke samenwerkingsverbanden. Hoe komt de samenwerking tot stand?

Wat willen we met elkaar bereiken?

Visie en leiderschap

Integratie proces

Bedrijfsmodel

Hoe werken we samen?

Ontwikkeling

Resultaten

Hoe manage je het social capital van de samenwerking?

Hoe rekenen we af? Figuur 18:

Samenvatting van de bijdrage van communities in samenwerkingsverbanden

Samenvattend biedt een community effectieve ondersteuning in zowel het overgangsproces als de uiteindelijke community of business met de volgende elementen. Visie en leiderschap Doel bepalen in community of purpose Definiëren van stappenplannen en mijlpaalproducten Ontwikkelen en uitproberen van nieuwe ideeën Autorisatie en rechtenbeheer bepalen rechten op toetreding en deelname Bedrijfsmodel Community rollen en verantwoordelijkheden staan model Gedragsregels voor eigendom en vertrouwelijkheid Gedragsregels worden ontwikkeld en aangepast tijdens ontwikkeling community Veilige omgeving voor onderhandelen over voorwaarden IT infrastructuur voor communicatie en samenwerken


70

Gebruik maken van een gedeelde faciliteit stimuleert samenwerken

Integratieproces Deelnemers leren elkaar kennen door middel van interactie Bijdragen van deelnemers worden zichtbaar gemaakt Deelnemers kunnen meerwaarde van samenwerking ervaren Functioneren community is afhankelijk van samenwerking Interactiviteit: reageren op elkaar en leren van elkaar Er wordt gezamenlijke (eigendom) kennis opgebouwd Ontwikkeling Overzicht van “wie-weet wat” Bijdragen worden gewaardeerd door deelnemers Leerervaringen worden vastgelegd Resultaten Community metrics staan model voor meet- en beoordelingscriteria Transparantie van bijdragen van deelnemers Overzichten en management-informatie geven inzicht in community als geheel

Het community-model biedt een manier van samenwerken die kan meegroeien met de ontwikkeling van gezamenlijke activiteiten naar de oprichting van nieuwe commerciële logistieke samenwerkingsverbanden. Daarbij worden instrumenten aangeboden die de samenwerking en de communicatie in de verschillende ontwikkelingsfasen op maat kunnen ondersteunen.


71

3.4 Welke aanbevelingen zijn er voor organisaties actief in samenwerkingsverbanden in de logistieke sector?





Communities zijn nieuwe vormen van samenwerking die mogelijk worden gemaakt door de beschikbaarheid van nieuwe ICT hulpmiddelen die interactieve communicatie en samenwerking ondersteunen. Deze nieuwe organisatievormen worden gekenmerkt door de mogelijkheid om over de grenzen van organisatie heen communicatie mogelijk te maken. Daarmee bieden communities een ideale methode om de ontwikkeling van logistieke samenwerkingsverbanden te ondersteunen. Door gebruik te maken van communities wordt een aantal bekende knelpunten bij het opzetten van logistieke samenwerkingsverbanden geadresseerd waaronder: toegang tot relevante informatie, samenwerken op afstand, openheid/vertrouwelijkheid, etc. Communities kennen een groeimodel waarbij de ondersteuning en de manier van organiseren meegroeien met de ontwikkeling van gezamenlijke activiteiten. Zodoende wordt het mogelijk om logistieke samenwerkingsverbanden evolutionair te ontwikkelen. Hiermee wordt een oplossing geboden voor essentiële onderdelen van samenwerking zoals vertrouwen, het ontwikkelen van een gemeenschappelijke cultuur en het op elkaar afstemmen van werkwijzen die nu eenmaal grote zorg vereisen en tijd in beslag nemen. De kansen op het ontstaan van nieuwe succesvolle logistieke samenwerkingsverbanden in Nederland kunnen worden verbeterd door logistieke partijen in communities of interest (of special interest groups) bij elkaar te brengen. Er wordt gemeenschappelijke kennis opgebouwd waarmee vervolgens in een community of practice of een community of purpose gemeenschappelijke activiteiten kunnen worden ontwikkeld. Met deze gemeenschappelijke activiteiten leren partijen elkaar kennen en ontwikkelen ze gemeenschappelijke werkwijzen en een gemeenschappelijke visie op de markt die ze vervolgens kunnen gaan verzilveren door hun samenwerking een bedrijfsmatig vervolg te geven in een community of business.


72

4.

Conclusies en aanbevelingen ten aanzien van de inzet van communities in logistieke samenwerkingsverbanden

Op basis van de bevindingen van de vorige hoofdstukken kunnen conclusies worden getrokken over de mogelijkheden van het gebruik van communities voor logistieke samenwerkingsverbanden.

Hoofdstuk 1 De meerwaarde van communities voor de logistieke sector

Hoofdstuk 2 Communities in Distrivaart

Hoofdstuk 4 Conclusies en aanbevelingen ten aanzien van de inzet van communities in logistieke samenwerkingsverbanden

Hoofdstuk 3 Succesvolle samenwerking door community of business

In het voorliggende rapport zijn elementen uit verschillende ‘werelden’ bij elkaar gebracht: de dynamiek van de logistieke branche en in het bijzonder het Distrivaart initiatief, het concept van communities en de kennis en ervaring in het realiseren van succesvolle samenwerkingsverbanden. Deze bundeling van krachten leverden de volgende 10 inzichten op, waarmee NDL en KPMG van harte hopen dat het de lezers en belanghebbenden van dit rapport waardevol zal blijken in de dagelijkse praktijk. 1 De logistiek is continu op zoek naar nieuwe vormen van organiseren en samenwerken; 2 Succesvol samenwerken is niet eenvoudig en vergt een integrale en beheerste aanpak; 3 Communities bieden een uitgelezen kans om bestaande samenwerkingsverbanden en innovatieve samenwerkingsverbanden op een hoger platform te brengen; 4 De logistiek kent al vele initiatieven die elementen van communities als elektronische ontmoetingsplaatsen bevatten, het concept is niet nieuw; 5 Door communities toe te passen om partijen rond gemeenschappelijke thema’s bij elkaar te brengen kunnen nieuwe samenwerkingsvormen ontstaan die kunnen uitgroeien tot nieuwe logistieke bedrijven en infrastructuren;


73

6 Voor Distrivaart en andere logistieke samenwerkingsverbanden die NDL ondersteunt, kan het community concept – voor ieder initiatief op zijn eigen wijze – een stimulans zijn voor verdere ontwikkeling en om de besturing en realisatie verder te verbeteren; 7 Wanneer Distrivaart een commercieel vervolg krijgt zou een community of business kunnen worden opgezet door de logistieke dienstverlener die als organizer optreedt; 8 Communities kennen een groeimodel waarbij de ondersteuning en de manier van organiseren meegroeien met de ontwikkeling van gezamenlijke activiteiten. Zodoende wordt het mogelijk om logistieke samenwerkingsverbanden evolutionair te ontwikkelen. Hiermee wordt een oplossing geboden voor essentiële onderdelen van samenwerking zoals vertrouwen, het ontwikkelen van een gemeenschappelijke cultuur en het op elkaar afstemmen van werkwijzen die nu eenmaal grote zorg vereisen en tijd in beslag nemen. 9 Door te beginnen met experimenteren met communities, bijvoorbeeld in Special Interest Groups, kunnen bedrijven kennis maken en ervaring opdoen met nieuwe samenwerkingsvormen. Zodoende vergroten zij het vermogen om kansen in de markt met nieuwe en innovatieve manieren van organiseren eerder, beter en succesvoller te benutten. 10 Het beste advies is: begin en experimenteer! De eerste stap is altijd het begin van een mooie ontdekkingsreis.


74

5.

Literatuurlijst Andriessen, D. en R.Tissen. De verborgen waarde van kennis. Amsterdam: Pearson Education. 2001. Bakker, J.C. en J.W.A. Helmink. Succesvol integreren, Amsterdam: Pearson Education. 2002. Bakker, J.C., Alleen is maar alleen? Van fusie-, overname en partnership management naar het integraal besturen van samenwerking in en tussen organisaties, Oratie, KPMG/Universiteit Nyenrode. 2003. Douma, M.U. Strategic alliances: fit or failure. Utrecht; Drukkerij Elinkwijk BV. 1997. Lekanne Deprez, F.R.E. en R. Tissen. Zero Space. Moving Beyond Organizational Limits, San Francisco, Berrett – Koehler, 2002. Lonkhuyzen, P. Van. De Nieuwe Onderneming. Outsourcing en samenwerking stellen management voor keuzes, Management Team, 9 mei 2003 Man, de, A-P. Van ondernemingsstrategie naar netwerkstrategie. In: A.Witteveen, M. Zegveld en A.van Witteloostuijn. De grote lijn. Strategie en strategisch management. Schiedam: Scriptum. 2002. Underhill, T. Strategic Alliances. Managing the Supply Chain. Tulsa: PennWell Publishing Company. 1996. Yoshino, M.Y., Rangan. U.S. Strategic alliances: an entrepreneurial approach to globalization. Boston: Harvard Business School Press. 1995.


75

Bijlage 1: Op weg naar ZeroSpace-organisaties Onbevangen ondernemen door de acht kenmerken van ZeroSpace – organisaties. Organisaties ontwikkelen zich in toenemende mate tot technologie - ondersteunde netwerkorganisaties die zich vooral richten op regievoering. Het gaat hierbij niet zozeer om het beheersen van de bestaande organisatiestructuur, maar het faciliteren van de richting waarin de organisatie zich ontwikkelt. Wij onderscheiden daarom acht kenmerken (“zero’s”) van moderne organisaties die beter aansluiten bij de behoeften en eisen die aan ondernemingen worden gesteld in de huidige - op kennis en denkkracht gebaseerde - economie. Deze zgn. ZeroSpace - benadering van organisaties stelt de logistieke ondernemer naar onze mening beter in staat om organisatorische en menselijke grenzen op te heffen, in plaats van deze te verplaatsen. Voor een deel gaat het hier om de kunst van het onbevangen denken (zero-mindedness). Deze nieuwe (management)competentie omvat in de kern het vermogen om diepgewortelde overtuigingen betreffende het functioneren van organisaties en mensen ter discussie te stellen en nieuwe – verrassende – perspectieven te ontwikkelen.

Unlearning In the Knowledge Economy The problem is never how to get new, innovative thought into your mind, but how to get the old ones out” Source, D. Hock, former CEO of VIisa Corporation

Waarom ZeroSpace-organisaties? We hebben altijd geleerd dat een organisatie een ruimte vult. Een organisatie is iets dat fysiek bestaat. De tastbare weergave van succes bestaat uit kantoorgebouwen, naamplaatjes, massief houten vergadertafels, indrukwekkende entrees e.d. ZeroSpace - organisaties verkrijgen hun meerwaarde juist door het benutten van ontastbare producten, diensten en processen.

“Matter matters less: Intangibles are the key to success”.


76

De acht kritieke kenmerken van ZeroSpace De acht kritieke kenmerken van ZeroSpace- organisaties (zie figuur 19) zijn: Zero Matter: Materie (vrachtwagens, gebouwen, goederen) is in de logistiek wereld altijd doorslaggevend geweest, maar die tijd is voorbij. Tegenwoordig is het zo dat hoe minder “materiële zaken” een bedrijf heeft - hoe minder je om het lijf hebt en mee moet slepen - des te beter het is. Immers dan is een organisatie is staat flexibel en resultaatgericht te opereren. “The fewer atoms you move, the more money you make”.

Zero Time: Wat de klant ook wil, hij wil het nu. Logistieke bedrijven moeten steeds meer in de ‘tegenwoordige tijd’ leveren. De klant heeft misschien niet voortdurend behoefte aan een dienst, product of proces, maar kan er wel elk moment om vragen.

How About Now… Ending Value in Zero Time, Right Time Organization ”Companies have to be able to manage in real time or near real time. Our biggest pitfall is that we go off-line and make plans. The customer is online and he/she doesn’t care about your plan”. Bron: G. Schulmeyer, Siemens

Zero Value Gap: Hoe overbrug je de kloof tussen belofte (een goed product of een waardevolle dienst) en het resultaat? In een tijd waarin de kansen in de markt met de snelheid van het licht aan organisaties voorbijtrekken, is deze vraag belangrijker dan ooit.

Om aan klantwensen te kunnen voldoen is het onderdeel uitmaken van een waardeketen slechts een basisvoorwaarde. De uitdaging om deze kloof te dichten zit hem in het managen van zgn. waardevelden. Hierbij is de kern van de zaak dat een logistieke onderneming niet alleen direct in contact staat met de samenwerkende partijen in de waardeketen, maar in feite in contact staat maar het ‘gehele veld van partners’ die ook onder elkaar gegevens, informatie en kennis uitwisselen.


77

Zero Matter …”The most valuable assets are dematerialized products and services that have evolved from tangible into intangible…” Zero Time …”When something needs to happen, it can happen immediately”... Zero Value GAP …”If you know what your customer’s customer wants, then you know what your customer wants”... Zero Learning Lag …”Real learning ability converts knowledge into customer value instantly”...

Figuur 19:

Zero Management …”Every part of a company contains the entire organization’s information, knowledge and capacity for action”... Zero Resistance …”All work processes are designed to avoid (or take away) resistance to serving customers”... Zero Exclusion …” Organizations include all relevant parties in it’s key planning, development and decision making processes”...

Zero Tech …”all technology will be ubiquitous and human talent will be the core of business…” De acht kenmerken van zero space organisaties


78

Zero Value Gap: van waardeketen naar waardeveld Kees Linse , COO van Basell (petrochemie):”Bij de traditionele waardeketen had je de klant en de ‘klant van de klant’. Wij onderhouden nu allerlei relaties, zowel met de klant als met ‘zijn klant’. Neem bijvoorbeeld een autofabriek: die koopt carrosserieonderdelen van een carrosseriebedrijf, maar de kunststof is afkomstig van Basell. Althans, de klant houdt bij zijn inkoopbeleid in ieder geval rekening met de commerciële aspecten van de levering van de grondstof. Natuurlijk onderhoudt Basell tegelijkertijd een relatie met het carrosseriebedrijf aan wie we de grondstof leveren. Voor de productprestatie van dat bedrijf zijn de kenmerken van Basell’s kunststof cruciaal. Dat zijn echter niet dezelfde kenmerken waar de autofabrikant op let: de autofabrikant kijkt naar de kwaliteit van het eindproduct (wat er wordt gemaakt) - terwijl het carrosseriebedrijf vooral kijkt naar het productieproces (d.w.z., hoe het wordt gemaakt). Basell staat dus in contact met beide partijen, maar deze partijen hebben onderling ook weer contacten. Er is dan niet meer sprake van een waardeketen, maar van een waardeveld.”

Zero Learning Lag: Een bedrijfstraining is vaak een intermezzo: vandaag de training, morgen weer gewoon werken. Op zich is daar niets mis mee als het erom gaat het om het verbeteren van het niveau van functioneren van medewerkers over het algemeen. Zo’n gescheiden aanpak voorkomt echter niet of nauwelijks dat mensen achterop raken. Leren is met zo’n aanpak hooguit iets incidenteels en geen integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. Als je een aantal partnerorganisaties hebt, wordt het verzorgen van continue leer – en opleidingsprogramma’s nog gecompliceerder. Immers partners behoren niet tot de ‘eigen onderneming’, maar in projecten maken ze wel deel uit van het projectteam. Vandaar dat in zulke omgevingen ‘distance learning’ van groot belang is om iedereen (‘core’+ ‘partners’) op het juiste peil te brengen en te houden.

“Companies must find smart and ‘wise’ ways to develop people”.

Zero Management: De organisatie krijgt in al haar geledingen steeds meer een tijdelijk karakter, zoals te zien is aan allerlei ad hoc ingestelde focusgroepen, projectteams, virtuele teams en communities. In dergelijke organisaties met tijdelijke werkverbanden wordt het management zélf iets tijdelijks. Managers worden gesitueerd op die plek waar ze de meeste waarde kunnen toevoegen. Dit kan van organisatie tot organisatie - en zelfs van dag tot dag – verschillen, waarbij de ‘ houdbaarheidsdatum’ per type manager sterk kan uiteenlopen. Zero Resistance: Hoe vaak komt het niet voor dat de klant iets wil en dat het bedrijfsproces iets anders aanlevert? Dit feit kan vaak worden herleid tot knelpunten en obstakels in de processen van ondernemingen. Een van de belangrijkste oorzaken van deze knelpunten is weerstand. Maar weerstand is eigenlijk alleen maar een teken dat het bestaande tracht zichzelf in leven te houden.

Aan de andere kant kan ‘weerstand’ juist onweerstaanbare aantrekkingskracht uitoefenen doordat weerstand moet worden overwonnen, aanvaard of gerespecteerd.


79

Zero Exclusion: Niemand buitensluiten. Alles en iedereen in de eigen bedrijfsvoering betrekken. Is dat mogelijk? Een logistieke onderneming is altijd verbonden met allerlei partners, concurrenten en andere relevante belanghebbenden. Naarmate het ‘veld’ van een van een logistieke partner verandert, veranderen vaak ook de velden van de partijen die ermee verbonden zijn: sommige worden groter, andere worden kleiner of verdwijnen zelfs helemaal. Zero Tech: De perfecte plaats voor technologie is op de achtergrond! Dan vergt technologie geen speciale aandacht: het is er gewoon. Nu is aandacht iets dat moeilijk te krijgen is en bovendien nauwelijks uitbreidbaar. Daarbij komt dat het managen van aandacht is iets anders dan het managen van tijd. Een groot deel van de tijd doen mensen zaken die “vanzelf gaan” en nauwelijks aandacht vragen. Andersom is het mogelijk om in een relatief korte tijd effectief aandacht aan iets te geven: een associatie of een flits van inzicht vergt een kleine investering qua tijd, maar levert veel aandacht en waarde op. Technologie eist vaak veel aandacht – storingen, toegankelijkheid, toepasbaarheid - op zonder dat er échte (meer)waarde tegenover staat.

De voorgaande acht kenmerken van ZeroSpace –organisaties hebben wij toegepast op de Optical Village case. Het Amerikaanse bedrijf Airborne Express heeft het initiatief genomen om in Columbus Ohio de productie – en distributie hub voor de optische industrie te vestigen.

Zero Tech: your inventory wants to talk to you! “In the warehouse of the not-so-distant future, the wares won’t shut up. Truckloads of consumer products will announce their arrival to workers on the loading doak. Missing items will reveal their location by emitting a distinctive electronic shout. All this will be made possible by an emerging technology called radio frequency identification, or RFID. RFID relies on memory chips equiped with tiny radio antennas – RFID tags – which can be attached to objects to transmit streams of data about them. RFID is the backbone of an infrastructure designed to identify and track billions of individual objects all over the world in real time. Wal-Mart is investing heavily in RFID tags with an eye toward dramatically reducing supply-chain management expenses, trimming inventories, cutting theft, and eliminating misdirected shippings. Wal-Mart: “ We’ll find out what’s like when the objects that surround us can have conversations of their very own!”

Onder de naam “Optical Village” worden partners van verschillende pluimage dikwijls concurrenten van elkaar ‘creating cooperation among rivals’ - onder één dak gebracht (zero exclusion). Het business model van Optical Village is voor een belangrijk gedeelte ontleend aan de autosector, waarbij toeleveranciers van onderdelen en componenten zich in de buurt van een autofabrikant vestigden. Ook binnen de high tech sector en de vliegtuigindustrie zijn dergelijke bedrijfsmodellen van toepassing.


80

Het ontstaan van een ‘optisch cluster’ is ingegeven door concentratie van bedrijvigheid in een bepaald geografisch gebied met de daarmee samenhangende voordelen. Deze voordelen hebben betrekking op vermindering van transactie - en distributiekosten, een mild belastingklimaat en het ontstaan van nieuwe vormen van samenwerking. De eindprodukten van deze producenten van brillen, lenzen e.d. bestaan uit relatief kleine, smalle en lichte pakketjes. Deze pakjes zijn dan ook in ‘no time’ /‘right time’ – meestal de volgende dag (zero time) – op hun plaats van bestemming. Het voordeel is dat de pakjes van verschillende leveranciers binnen Optical Village op één moment – ‘ubiquitous’ - aan de klant worden uitgeleverd. Dit Optical Village concept lijkt op het eerste gezicht weinig “zero matter – proof” te zijn. Immers het gaat om het inrichten – fase 1 van Optical Village – van een groot fysiek ‘dorp.’ Twee bedrijven – Cole Vision en Essilor – hebben inmiddels tweederde van de beschikbare ruimte geleased.

Zero Management: Disposable management at Optical Village? The real insight about managing people is that, ultimately, you don’t. The best performers are people who know enough and care enough and are able enough to manage themselves.

Het zero matter – aspect wordt echter benadrukt doordat de ‘atomen’, namelijk componenten en pakjes, zo min mogelijk worden verplaatst. Overigens zijn de in het ‘dorp’ aanwezige producenten van buiten de US gevestigde bedrijven – bijvoorbeeld van het Zwitserse bedrijf Satis Vacuum ‘– bij het importeren , assembleren en opnieuw exporteren van componenten geen belasting (zero resistance) verschuldigd.

Zero Value Gap: Delivering what the customers really want. End customers of Optical Village include retail outlets, laboratories and doctors’ offices that can order up to midnight on any day of the week and still receive nextmorning delivery anywhere in the U.S

Doordat de gehele sector onder één dak is ondergebracht, wordt er ook veel van elkaar geleerd. De positieve en negatieve reacties van de klanten en de ‘klanten van klanten’ zijn zeer snel bij de betrokken partijen beschikbaar. Met behulp van deze informatie en kennis kunnen de training – en opleidingsprogramma’s van de medewerkers direct worden aangepast (zero learning lag) en de samenwerkingsprocessen worden bijgestuurd (zero resistance).


81

Zero Tech: don’t visualize what shouldn’t be there in the first place “The Optical Village idea dates back to the summer of 1996. This initiative is foccussed around removing complexity from the supply chain rather than huge Information Technology investments to visualize what shouldn’t be there in the first place. “

Frank Lekanne Deprez & René Tissen, Zero Space. Moving beyond organizational limits, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, 2002 (www.zerospace.info)


82

Bijlage 2: Lijst van geïnterviewde personen Lijst van personen die in interviews hebben bijgedragen aan de toetsing van het community concept in het verband van de Distrivaart pilot Arjen Barto, Commercieel Directeur van Mercurius Scheepvaart / Riverhopper BV René Boerema, Adjunct Directeur van NDL Geert Busch, Logistiek Manager van Schuitema Egbert Guis, Senior Adviseur van TNO Inro Dolf Hamming, Directeur Logistiek van Interbrew Jan Streng, Directeur IT van C. van Heezik BV


83

Bijlage 3: Voorbeeld van een Community of Interest


84

Communities in logistiek

Recommend Documents