Duurzaam verbinden in communities & netwerken

Duurzaam verbinden in communities & netwerken Welke vorm van leiderschap draagt bij aan het succes van communities en netwerken?

Mastertraject: Master General Management

Student: drs Annalies E. Zwart 7 juni 2013

Duurzaam verbinden in communities, juni 2013

1

Samenvatting

Dit onderzoek gaat over het probleem van de huidige communities en netwerken die lastig op de langere termijn blijven co-creëren (duurzaam zijn) doordat het evenwicht tussen de belangen van het individu en de opbrengst van een community of netwerk wordt verstoord. De vraag is wat de vorm van leiderschap moet zijn om dit evenwicht positief te beïnvloeden. Middels een exploratief onderzoek in drie fasen met literatuuronderzoek, focusgroepen, een casestudy en expertinterviews is de hoofdvraag “Welke vorm van leiderschap draagt bij aan duurzame communities” beantwoord. De conclusie is dat een combinatie van “klassiek” leiderschap dat bestaat uit inspireren, innoveren, produceren en controleren/normeren (verenigd in “een” persoon of verdeeld over een klein leidinggevend team) en bewust zelfleiderschap van community-leden zelf (zodat er geen macht of hiërarchie aan de orde hoeft te zijn) bijdraagt aan een duurzame community of netwerk. Het zelfleiderschap kan geduid worden als: “leiderschap bestaat bij volgerschap”, maar wel in die volgorde.


2

Inhoud Voorwoord 1. introductie en vraagstuk

6

1.1.

Inleiding

6

1.2.

Probleem/vraagstuk

7

1.3.

Kennisvragen, onderzoeksmodel, fasen en aanpak

9

1.4

Casestudy HRcommunity

11

2. Theoretisch Kader

12

2.1 Communities en netwerken

12

2.1.1.

Community als begrip

12

2.1.2

Cocreatie en waardebepaling voor een community

14

2.1.3

Succesfactoren community

15

2.1.4.

Kenmerken Duurzame community

16

2.2. Leiderschap binnen communities 2.2.1.

Inleiding

17

2.2.2.

De stromingen van leiderschapsdenken binnen communities

18

2.2.3.

Leiderschapsvaardigheden binnen communities

20

2.2.4.

Bevindingen leiderschap binnen communities

23

2.3 Doelgroepen en communicatiekanalen binnen communities 2.3.1.

Doelgroepen en gradaties

24

2.3.2.

Social media

25

2.3.3.

Bevindingen doelgroepen en communicatiekanalen

25

3. Methodisch kader en verantwoording

26

3.1.

Vraagstelling en aanpak

26

3.2.

Onderzoeksmodel Casestudy fase 2

27

3.3.

Definities en begrippen

27

3.4.

Verantwoording onderzoeksgroepen, instrumenten, aanpak

28

4. Resultaten

30

4.1

Resultaten Fase 1: Beoordelingscriteria

30

4.2

Resultaten Fase 2: Casestudy HRCommunity

31


3

4.3

Resultaten Fase 3: expertinterviews

5. Conclusies en discussie

33 35

5.1

Algemeen

35

5.2

Bevindingen en antwoord op de onderzoeksvragen

35

5.3

Reflectie , discussie en kritiek

37

Bijlagen: 1: Literatuurlijst 2: Overzicht Kennisdomein, december 2012 3: Fase 1: 3.1

Verslaglegging Focusgroep Duurzame communities d.d. 1 maart 2013

3.2

Verslaglegging Focusgroep Leiderschap binnen communities d.d. 15 maart 2013

4: Fase 2: 4.1

Vragenlijst Leiderschap, kernteamleden/groupmanagement HRcommunity, april 2013

4.2

Vragenlijst stellingen duurzame communities en leiderschap communityleden HRcommunity, april 2013

4.3

Resultaten Leiderschap kernteamleden/groupmanagement HRcommunity, april 2013 Resultaten survey frequentiescore leiderschap, april 2013 Verwerking resultaten frequentiescore leiderschap, april 2013

4.4.

Resultaten stellingen en leiderschap HR communityleden 6 mei 2013 Survey total stellingen en frequentiescore Community 6 mei 2013 Resultaten survey stellingen en frequentiescore Community 6 mei 2013 Verwerking Resultaten stellingen duurzame community, 6 mei 2013 Resultaten stellingen duurzame community totaal, mei 2013 Verwerking resultaten frequentiescore leiderschaprollen community-leden, mei 2013

4.5

De HRCommunity 2012

5: Fase 3: 5.1

Verslaglegging expertinterview dr. M. Schoemaker, 13 mei 2013

5.2

Verslaglegging expertinterview drs R. Mostertman, Communitybuilder/Inspirator, 7 mei 2013


4

Voorwoord Dit onderzoek en daarmee verslaglegging is gedaan in het kader van de master-studie General Management van de RUG/AOG. Het betreft een onderzoek om verder inzicht te krijgen in de werking van communities en netwerken van vandaag de dag: Op welke wijze worden deze gekenmerkt en welke vorm van leiderschap draagt bij aan de verdere ontwikkeling om op langere termijn te blijven co-creëren. Na de start in Cambridge in augustus 2012 heb ik met veel plezier gewerkt aan het soms ook ingewikkelde thema communities en netwerken. Ingewikkeld omdat over dit thema vele droombeelden en overtuigingen zijn te vinden op internet en social media, de werking van communities en netwerken veelal non-lineair is en door die combinatie een hype-achtig karakter heeft. Het onderwerp heeft mijn interesse omdat ik denk dat communities, allianties en netwerkvorming, zeker gezien het groeiend aantal zelfstandigen, een belangrijke vorm van organiseren is en steeds meer gaat worden. Dat vraagt naar mijn idee juist een gedegen onderzoek over wat werkt en niet werkt om communities en netwerken effectief in te zetten. Daarnaast werk ik met mijn eigen adviesbureau in een netwerkorganisatie en wil ik meer handvatten als het gaat om consolidatie en mijn rol als eigenaar en “richtinggever” in het welslagen voor de toekomst. Met hulp van vele direct betrokkenen en zelfstandige collega’s, experts, begeleiding vanuit de AOG, de HRcommunity en natuurlijk de onvoorwaardelijke steun van het thuisfront is dit het resultaat. In hoofdstuk 1 wordt een schets gegeven van de aanleiding, ontwikkelingen en afsluiten met de van toepassing zijnde kennisvragen van dit onderzoek. Hoofdstuk 2 gaat in op een nadere theoretische verkenning van het vraagstuk om per paragraaf kenmerken en bevindingen te benoemen die zullen worden getoetst in een casestudy. Hoofdstuk 3 gaat in op de methodische verantwoording van het onderzoek dat in drie fasen is ingedeeld. Hoofdstuk 4 gaat in op de resultaten van de drie fasen binnen het onderzoek om in hoofdstuk 5 te concluderen en te reflecteren.

Haarlem, juni 2013


5

1.Introductie en vraagstuk In dit hoofdstuk wordt een schets gegeven van de aanleiding, de ontwikkelingen rondom het vraagstuk, de relevantie van onderzoek en sluit af met de relevante kennisvragen. 1.1. Inleiding Community- en netwerkleiderschap is een populair thema en veel mensen lijken hier een mening of idee over te hebben gezien de discussies op internet. Dit is niet vreemd want het werken heeft in organisaties de laatste 20 jaar grote veranderingen doorgemaakt. Het overgrote deel van de bevolking werkt inmiddels in dienstverlenende beroepen en werkt dagelijks met behulp van informatie- en communicatietechnologie, waarbij tegelijkertijd de afhankelijkheid van talenten van medewerkers en het sociaal kapitaal dat deze medewerkers samen vormen is toegenomen stelt Schoemaker (2004). Op basis hiervan kunnen flexibel diensten worden verleend aan vaak grote groepen klanten middels netwerken of communities (Akkermans, 2007). Uit recent onderzoek (Kessels, 2012) blijkt dat de relatie tussen de complexiteit van de huidige kennissamenleving, de kwaliteit van het organisatie- of netwerksysteem en de noodzakelijke bekwaamheidsontwikkeling vooral werkt in kleine organisatorische groepen, zoals communities en netwerkvormen. “ Kleine organisatie-eenheden zoals netwerken en communities zijn de organisatievormen van de toekomst omdat ze appelleren aan behoeften van klanten en medewerkers om het hoofd te bieden aan de complexiteit van vandaag de dag door reductie van leertijd en een snellere en betere dienstverlening aan klanten” stelt Wenger al in 2002. In de recente community-ontwikkeling gaat het niet alleen over een snellere en betere dienstverlening aan klanten, maar is het belang van de leden zelf de grootste waardebepaler in het “handelen”van de informatiecomplexiteit binnen communities (Mostertman, 2009). Dit wordt o.a. ingegeven door het steeds intensievere gebruik van ICT en vooral Social Media als kennis-, innovatie- en inspiratieplatform. Het samenwerken in netwerken of communities gaat steeds meer over welke waarde het netwerk of de community opbrengt middels co-creatie voor de deelnemers van het netwerk zelf (Nooteboom, 2003). Schoemaker (2004) spreekt in zijn werkgemeenschappen over “netwerkidentiteit”. De identiteit is van belang om richting te geven aan kerncompetenties, missie, doelen en strategie, maar ook om individuen een ankerpunt te bieden en invulling te geven aan de “sense of belonging” die individuen hebben. “De mate van flexibiliteit in werk en arbeidsverhoudingen binnen deze communities lijkt optimaal om medewerkers te binden en te boeien, om als flexibele organisatie een eigen identiteit te hebben en om tegemoet te komen aan de maatschappelijke trend van individualisering” stelt Schoemaker (2004). Vanuit mijn adviespraktijk zie ik meer nieuwe vormen van samenwerking tussen zelfstandige professionals die e

gebaseerd zijn op cocreatie die passen binnen de behoeften van de individuele medewerker in de 21 eeuw Duurzaam verbinden in communities, juni 2013

6

en duurzame langlopende relaties (Massaro et al, 2012). Eveneens leveren deze organisatievormen waarde voor de maatschappij omdat zij sneller en innovatiever zouden kunnen opereren dan gevestigde organisatievormen (Mesters, 2013). Hiermee zijn communities geen hype of iets van de laatste tijd, maar noodzakelijke organisatievormen anno 2013 en is het van belang dat er (meer) inzicht komt in de werking van de recente communities en netwerken. Uit de literatuur blijkt namelijk dat communities en netwerken moeite hebben met het evenwicht tussen de flexibiliteit van het individu, het binden aan een netwerk en op langere termijn te blijven co-creëren (Schoemaker, 2004; Nooteboom, 2003). “ Indien netwerken dit evenwicht niet goed kunnen bewaren, vallen zij terug in de meer klassieke vormen van organiseren “, concludeert Schoemaker (2004). In vervolg op de voornoemde ontwikkelingen kan ook gesproken worden van interorganizational relations (Nooteboom, 1999) waarin het uitgangspunt van netwerkstructuren is, dat iedere partij afhankelijk is van de middelen van een ander en dat er door andere partijen winsten te behalen zijn door de middelen te delen. “De netwerken behelzen onbepaalde, opvolgende transacties binnen een algemeen patroon van samenwerking. Van belang hierbij is de aanwezige know-how, vraag naar snelheid en vertrouwen” aldus Nooteboom. Hij stelt dat het gevaar van het aangaan van relaties, dus ook het vormen van netwerken of communities, voornamelijk schuilt in de mogelijkheid dat partijen opportunistisch gedrag gaan vertonen. Eveneens noemt Nooteboom (2003) het gevaar van de hoeveelheid communicatielijnen binnen een community door de veelheid aan leden; dit geeft ruis en meer ruimte voor een onstabiel netwerk. 1.2 Probleem/vraagstuk De genoemde bevindingen van Schoemaker (2004) en Nooteboom (2003) aangaande het bewaren van het noodzakelijke “evenwicht” binnen het netwerk, zijn voor mij herkenbaar vanuit mijn adviespraktijk als zelfstandig adviseur op het gebied van organisatieontwikkeling en Human Resources. In zowel het zelf deelnemen in netwerken en communities, als het vormgeven van communities binnen professionele organisaties (Weggeman, 2007), herken ik de geschetste problematiek in de werking van netwerken. Een langdurige samenwerking tussen professionals of organisaties is volgens mij een probleem door het ontstaan van conflicten, het versnelde uitstappen of onvoldoende opbrengst voor en volgens de betrokkenen. De vraag is wat hiervan de belangrijkste reden is. Over de werking van communities en community-projecten is al veel geschreven en onderzoek gedaan. Vooral het gedachtegoed Communities of Practice van Wenger: COP’s (2001) is hierin leidend en wordt veel toegepast in leergemeenschappen (scholen, politiek, universiteiten, gezondheidszorg, wetenschap, industrie, innovatiecentra). De onderzoeken betreffen vooral succesfactoren in faseontwikkeling (Wenger, 2001; Millington, 2012; Stallman, 2012, Dahlander, 2012) als het gaat om kennisontwikkeling binnen een community. De bevindingen uit verschillende onderzoeken naar interorganizational relationships in Europa, de VS en Japan zijn onder te verdelen naar drie categorieën (Dubios&Hakanson, 1997) die ingaan op de kenmerken van een netwerkrelatie binnen een marktstructuur of hiërarchische structuur. Drie bevindingen lijken van belang Duurzaam verbinden in communities, juni 2013

7

binnen dit onderzoek: het belang van vertrouwen in een lange termijn relatie, het kunnen handelen van verschillende informatiestromen (communicatiegradaties) en het kunnen hanteren van conflicten binnen netwerkorganisaties . De genoemde onderzoeken en bevindingen zeggen veel over de succesvolle werking van communities en netwerken en vragen naar mijn mening een vorm van “aansturing” of “leiderschap”. Hierover zeggen de voornoemde onderzoeken weinig. Ook als het gaat om de eerder genoemde bevindingen van Schoemaker en Nooteboom rijst de vraag wat de rol van leiderschap is of welke vorm van leiderschap dan nodig is. Recent onderzoek naar het leiderschapsdenken binnen communities wordt getypeerd als “collectief” en “gespreid”en is er niet “een” leider (Kessels, 2012). Een van de succesfactoren binnen een netwerk is het gespreid leiderschap (Kessels, 2012) of volgens Reinelt (2010) het Collective Leadership. Dit betekent dat het leiderschap niet, zoals in het meer traditionele denken over leiderschap, bij een persoon is neergelegd (formeel of informeel), maar afhankelijk van de situatie, door verschillende leden van het netwerk worden ingevuld. Volgens Kirk (2004) gaat leiderschap in community-development om het leiden van de verandering middels dialoog, collectief empowerment en verbindend leiderschap. Leonard (2010) stelt dat communityontwikkeling met complexe vraagstukken een non-lineair proces is dat volledig afhankelijk is van de leden van de community en dat de rol van leiderschap hierbinnen van essentieel belang is. Nooteboom (2008) stelt in zijn onderzoek naar innovatieve netwerken dat naast intrinsieke motivatie, autonomie en veiligheid het ook vooral moet gaan over inspirerend leiderschap. Leiderschap en leiderschapsrollen zijn dus van belang in de verdere ontwikkeling van communities en netwerken, maar op welke wijze heeft leiderschap effect en welke vorm van leiderschap werkt binnen de huidige community-ontwikkeling? Tevens lijkt het van belang binnen de recente community/netwerkontwikkelingen te onderkennen dat er verschillende doelgroepen zijn te definiëren. Dit stelt ook Mostertman (2012) die werkt met groeiende communities die zowel online als offline werken, met en door de leden. Dit laatste is een recente ontwikkeling die hoofd kan bieden aan de verwerking van de hoeveelheid informatie binnen netwerken en communities en is het belangrijk de verschillende communicatiegradaties (online en offline) zo effectief mogelijk in te zetten voor en door de leden om te blijven co-creëren. Nooteboom (2008) stelt het vergelijkbare: “de verwerking van de informatiecomplexiteit is een belangrijke factor in zowel het gebruik als de ontwikkeling van kennis binnen netwerken”. Ook hier geldt dat leiderschap invloed heeft op de wijze waarop leden deze communicatiegradaties gebruiken en wat vervolgens de opbrengst daarvan is. Het lijkt zinvol deze factor mee te nemen in het benodigde leiderschap binnen de recente community/netwerkontwikkelingen. Dit onderzoek richt zich op de invloed van leiderschap bij netwerken en communities die succesvol zijn (en zowel online als offline werken), daarmee blijvend co-creëren en duurzaam (Jonker, 2012) zijn volgens de leden zelf. Het is belangrijk netwerken en samenwerkingsverbanden duurzamer (blijvend co-creëren) te maken omdat dit de organisatievormen van de toekomst zijn en daarmee het functioneren van een netwerk of community op de langere termijn te verbeteren. Rondom de succesfactoren (Dahlander, 2008) en Duurzaam verbinden in communities, juni 2013

8

voorwaarden waaronder communities werken is veel onderzoek gedaan, maar niet als het gaat om de invloed van leiderschap. Het onderzoek gaat niet in op de werking van communities zelf, maar richt zich op de vraag welke vorm van leiderschap bijdraagt aan het succes en duurzamer maken van communities die zowel online als offline werken om hoofd te bieden aan de informatiecomplexiteit zoals Nooteboom (2008) dit heeft geschetst. Dit onderzoek draagt bij aan het verdere inzicht in de werking van recente communities en netwerken en specifiek de rol van leiderschap in het succes (Dahlander, 2008) van communities, ofwel de nadere definiëring van “community-leiderschap”. Dit inzicht is relevant voor de verdere ontwikkeling van duurzame communities en netwerken in het algemeen, de leden zelf en specifiek voor antwoord op de vragen van huidige communityleiders of community-management (Mostertman, 2012). Zelf werk ik een aantal jaren met een netwerkorganisatie en wil graag de inzichten uit dit onderzoek vertalen naar mijn eigen netwerkorganisatie die zich op dit moment in een cruciale fase bevindt. Vooralsnog heb ik gekozen voor een constructie waarbij het gedachtegoed en de visie op het adviesvak vanuit mij of mijn organisatie moeten komen om de juiste mensen te binden aan mijn netwerkorganisatie Zwartnova. Door de kenmerken van recente communities en netwerken (het succes en de opbrengst van een community worden vooral bepaald door de leden zelf, Mostertman (2012), wordt in dit onderzoek gewerkt met de recente relevante wetenschappelijke onderzoeken (hoofdstuk 2) en de opvatting van de actieve community-leden zelf. Dit laatste wordt mede als casestudy uitgevoerd bij HRcommunity omdat zij de kenmerken hebben van een community van vandaag de dag met verschillende communicatiegradaties. Vanuit mijn organisatie werk ik samen met de HRcommunity, maar constateer geen conflicterende belangen die mijn rol als onderzoeker zou kunnen beïnvloeden bij de respondenten en/of de communityleden. 1.3 Kennisvragen en onderzoeksaanpak Netwerken en communities zijn noodzakelijke organisatievormen die mede door hun kracht ook moeite hebben met het bewaren van evenwicht tussen het belang van vertrouwen in een lange termijn relatie en blijven co-creëren, het belang van het individu, het kunnen handelen van verschillende informatiestromen en het kunnen hanteren van conflicten. Om dit evenwicht te kunnen bewaren op de langere termijn is leiderschap nodig. Uit onderzoek is inmiddels helder wat de succesfactoren van communities en netwerken zijn, maar niet wat leiderschap of de rol van leiderschap hierbinnen is om op de langere termijn succes te hebben. Tevens werpt zich de vraag op of er een verschil van invloed van leiderschap is bij de verschillende doelgroepen die zowel online als offline werken binnen een community. Naast een nadere theoretische verkenning is het gezien de kenmerken van netwerken/communities logisch de mening van de leden zelf (en daarmee de community) direct te betrekken als toetsingskader. De leden bepalen immers zelf de opbrengst. Bovenstaande leidt naar de volgende vraagstelling: Welke vorm van leiderschap draagt bij aan een duurzame community? Duurzaam verbinden in communities, juni 2013

9

Kennisvragen: 1. Hoe kenmerkt een duurzame community zich? 2. Hoe kenmerkt en manifesteert leiderschap zich binnen een duurzame community en wat betekent dit voor de rol van de community-leider? 3. Is er een verschil in de manifestatie van leiderschap bij de doelgroep actieve online-leden of de doelgroep offline-leden binnen duurzame communities? De begrippen worden in hoofdstuk 2 nader theoretisch verkend en aan het einde van elke paragraaf de bevindingen beschreven. De begrippen zijn gedefinieerd in paragraaf 3.3.. Voor een eenduidige hantering van de begrippen wordt verder gesproken over communities. Schematisch verhouden de kenmerken zich als volgt in het onderstaande schema.

Leiderschap binnen een community/netwerk

Duurzame Community/netwerken

Communicatiegradaties: Online/offline

Figuur: verhouding kenmerken onderzoek verbinden in communities

Figuur: verhouding kenmerken onderzoek duurzaam verbinden in communities

Schematisch ziet de onderzoeksaanpak er als volgt uit in drie fasen:

Literatuuronderzoek Leiderschap binnen een community

Kwalitatief onderzoek leden community

Fase 1

Fase 3 Expert interviews Leiderschap in communities/netwerken

Criteria leiderschap DC

Casestudy: HRcommunity

Literatuuronderzoek Online/offline communicatie binnen communities

Literatuuronderzoek Duurzame community

Fase 2

Doelgroep online Doelgroep offline

Resultaten leiderschap in Duurzame community

Conclusie Community Leiderschap in Duurzame communities : antwoord centrale vraagstelling en samenhang doelstelling

Criteria duurzame Community en Pre-testing DC

Kwalitatief onderzoek leden community

Figuur: onderzoeksmodel 2013: Verbinden in communities

Figuur: Onderzoeksmodel: Duurzaam verbinden in communities


10

Fase 1: richt zich op nader literatuuronderzoek en kwalitatief onderzoek middels focusgroepen om te komen tot beoordelingscriteria (operationalisatie) van de verschillende variabelen. Fase 2: richt zich op een casestudy binnen de HRCommunity waar getoetst wordt in welke mate de beoordelingscriteria aan de orde zijn in de praktijk volgens de community-leden zelf en kan daarmee antwoord geven op de eerste twee deelvragen. Fase 3: richt zich op een bespiegeling van de resultaten met experts om uiteindelijk conclusies te kunnen trekken en antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag. In hoofdstuk 3 wordt het onderzoeksmodel nader beschreven en verantwoord middels aanpak, onderzoeksgroep, operationalisatie van de begrippen en uitvoering. 1.4 Casestudy: HRcommunity Een groeiende community anno 2013 is de HRcommunity die kenmerken heeft van de genoemde onderzochte netwerkvormen en communities. De HRcommunity is een community met 50.000 leden in Nederland en het buitenland en werkt met verschillende labels en thema’s waarvan je eveneens lid kunt worden. In basis werkt deze community met verschillende communicatiegradaties middels discussiegroepen op linkedin, heeft verschillende websites en werkt daarnaast met offline-activiteiten zoals events, journeys, worldcafe’s en masterclasses. De HRcommunity voldoet daarmee aan de kenmerken van een netwerk/community die past binnen het onderzoek. Door de snelle groei heeft ook het groupmanagement van deze community vragen over de verdere invulling en vormgeving van het leiderschap, zonder geweld te doen aan de succesfactoren en duurzaamheid op de langere termijn.


11

2. Theoretisch kader In vervolg op het geschetste kennisdomein in hoofdstuk 1 wordt het meest recente onderzoek en literatuur nader verkend om duurzame communities/netwerken en in dat kader relevant leiderschap verder te kunnen kenmerken. 2.1. Communities en netwerken 2.1.1.Community als begrip De recente literatuur laat zien dat een community bijna zoveel betekenissen heeft, als dat er mensen zijn die er over geschreven hebben, aldus Mittelmark (2001). De omschrijving die in dit onderzoek wordt gehanteerd is de volgende: “Een community is een groep mensen die bepaalde gemeenschappelijke aspecten hebben in hun leven. Deze aspecten kunnen bijvoorbeeld de woonomgeving, interesses, de cultuur of de normen en waarden zijn. Het gaat om aspecten die de mensen zelf van belang achten” (Mittelmark, 2001). Deze definitie past binnen de geschetste kleine organisatievormen zoals beschreven in hoofdstuk 1, maar vraagt aanvulling met empirisch onderzoek van onder andere Nooteboom (2003; 2008) en Schoemaker (2004) om de vraagstelling verder te verkennen, hetgeen leidt tot een werkbare definitie in de laatste paragraaf.

Het onderzoek van Alting (et al, 2003) schetst de kenmerken waaraan een community zou moeten voldoen. In een community moeten mensen kunnen participeren in het ontwikkelproces van de community zelf door mensen serieus te nemen, invloed geven aan alle betrokkenen, laten meebeslissen en daarmee sturing geven aan de ontwikkeling van de community (Luijpers & Keijsers, 2001). Dit proces wordt ook wel “empoweren” van de community genoemd, dit betekent dat het gaat over het proces zelf en dat dit direct de uitkomst of opbrengst is van een community. De wijze waarop de ontwikkeling van de community tot stand komt is onderzocht door Bracht (et al, 1999) en stelt in dat onderzoek dat de te onderscheiden fasen niet los van elkaar staan en zich lineair ontwikkelen. In de praktijk is er veel meer sprake van een gezonde chaos (De Goeij & van Gasteren, 2001). De ontwikkeling loopt volgens Bracht eerder dynamisch dan planmatig. Dit heeft gevolgen voor het stellen van doelen en het evalueren van interventies. Het is evident dat het interactieve proces het gebruik van klassieke onderzoeksmethoden bemoeilijkt (de Goeij & van Gasteren, 2001). De mate waarin mensen zich bij een bepaald onderwerp betrokken voelen (hoe belangrijk of relevant men het vindt) bepaalt volgens Latané en Nowak (1994) of meningsverandering lineair of niet-lineair plaatsvindt. Als de betrokkenheid (belangrijkheid of relevantie) hoog is, verloopt het proces van meningsverandering niet-lineair. Met andere woorden, wanneer de betrokkenheid hoog is zullen mensen, ondanks de beïnvloeding van anderen, minder snel van mening veranderen en zal die meningsverandering bij een bepaalde ervaren sociale impact plotseling plaatsvinden. Hoge


12

betrokkenheid leidt tot meer communicatie over een bepaald onderwerp. Deze laatste bevinding wordt onderschreven door Nooteboom (2008), maar dan benoemt hij dit als gevaar binnen de community.

Volgens Alting dient er intersectoraal te worden samengewerkt binnen een community. Dit kenmerk zorgt voor een samenwerking, planning en uitvoering die effectiever en efficiënter is dan wanneer dit binnen “een” sector plaatsvindt. Nooteboom (2008) noemt dit eveneens in zijn onderzoek naar innovatieve samenwerkingsverbanden. Tot op zekere hoogte helpt kennis uit andere sectoren in het versnellen van kennisverwerving indien er gericht wordt samengewerkt.

Het derde kenmerk richt zich op de sociale netwerkbenadering (Kilduff en Tsai, 2003) waarbij expliciet gebruik gemaakt wordt van (inter)persoonlijke communicatiekanalen. Het gebruik van verschillende communicatiekanalen dient te geschieden via de leden van het netwerk, maar ook om niet-leden van het netwerk te bereiken (Assema et al, 1993). Kilduff en Tsai stellen onder andere dat mensen die zich makkelijk aanpassen aan verwachtingen die aan hun gedrag worden gesteld (high self-monitors), zich op centrale posities in het netwerk bevinden. Dit in tegenstelling tot personen die zich niet aanpassen aan de eisen van de omgeving (low self-monitors). Blaskovich (2008) concludeert op basis van een onderzoek naar “Social loafing”, het effect dat groepsleden minder bijdragen aan het groepsresultaat afhankelijk van de ervaren “social impact”, dat binnen virtuele groepen (geen face-to-face communicatie) social loafing sterker optreedt dan binnen groepen die wel direct contact met elkaar hebben. Als verklaring hiervoor wordt onder andere het verschil in ervaren afstand tussen groepsleden (groter in een virtuele groep) opgevoerd. Op basis van drie onderzoeken naar de relatie tussen afstand en het aantal interacties dat men zich kan herinneren, concludeert Latané dat er een sterk verband bestaat tussen afstand en ervaren impact. Hoe groter de ervaren afstand hoe kleiner de impact (Latané, Liu, Nowak, Bonevento en Zeng, 1995).

Het vierde kenmerk gaat over de omgevingsstrategie waarin niet alleen het individu, maar ook de sociale en fysieke omgeving van het individu centraal staat. Het gaat hierbij om het creëren van een omgeving die de uitvoering van het gewenste gedrag c.q. gewenste oplossing mogelijk maakt .

In het artikel van Mostertman en Castenmiller (2009) over recente community-ontwikkelingen komen drie aanvullende kenmerken naar voren als het gaat over de richting van een community en de cohesie binnen een community. Volgens Mostertman en Castenmiller gaat het vandaag de dag binnen communities over een gedeelde koers en cohesie. De weg leidt naar een doel, maar met gedeelde ideeën, visie of passie. Zij stellen dat de community niet zonder koers of cohesie kan bestaan en dat in een goed werkende community de groepsdynamiek zorgt voor de noodzakelijk richting van de individuele leden. Het derde aanvullende kenmerk betreft de initiatiefnemer van de community. Zoals Seth Godin in Tribes (2011) aangeeft: “een ‘tribe’ begint Duurzaam verbinden in communities, juni 2013

13

met een leider”. En iedereen kan die leider zijn. In aanvang is de leider over het algemeen dezelfde als de initiatiefnemer, dit is echter niet perse het geval gedurende de gehele levensduur van een community. De leider geeft richting en inspireert. Groepen kunnen ontstaan dankzij een gemeenschappelijke interesse maar een groep is alleen succesvol als er een leider aanwezig is die het groepsproces faciliteert en aanjaagt. Leiders van communities zijn geen autoritaire, op de voorgrond tredende ‘heersers’ maar mensen die op een gepassioneerde manier verantwoordelijkheid nemen en hun talent en creativiteit inzetten om het groepsproces te bevorderen. De moderne sociale netwerken maken het iedere leider mogelijk mensen te zoeken die willen helpen bij het vormgeven van een creatief idee of het teweeg brengen van een innovatieve verandering”.

Na de hiervoor besproken kenmerken van een community in het algemeen, kan gesteld worden dat over de waardebepaling en opbrengst van een community zelf nog te weinig is onderzocht. Voor de noodzakelijke verdieping wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van inzichten over netwerkorganisaties.

2.1.2. Co-creatie en waardebepaling “Value co-creation is not efficient when using a traditional value creation process. It requires a complete reconsideration of how a company operates and cannot be approached within the context of a traditional value creation system” (Tanev, Knudsen and Gertslberger, 2009). Michael Porter (2011) ziet waardecreatie als een nieuwe , meer exclusieve vorm van kapitalisme. Economische groei is een te beperkt concept van tijd om het idee van economische welvaart in te ruilen voor een totale welvaart, fysiek, intellectueel, sociaal en spiritueel. Osterwalder (2010) noemt dit de “architectuur van de organisatie en het netwerk van de partners”. Het samenwerken aan waardecreatie is per definitie een collectieve opgave van waardeketens en/of netwerken volgens Osterwalder. Interorganizational relationships zijn relaties die ontstaan tussen een organisatie of meer organisaties in haar omgeving en herhaaldelijke transacties tot gevolg hebben (Oliver, 1990). Relaties kunnen zowel via de markt als door samenwerking tot stand komen en kenmerkend van deze netwerkbenadering is dat de prijs de waarde bepaalt. Aansluitend stelt Nooteboom (1999) dat de vorm van samenwerkingsrelaties negen dimensies bevat die bepalend zijn voor waardecreërende netwerken: de vorm waarin de samenwerking wordt gerealiseerd, het aantal deelnemers, de duur van het project, in hoeverre activa worden gedeeld, de reikwijdte van samenwerken (gebaseerd op de value chain van Porter), de intensiteit van de samenwerking, de verdeling van de macht om beslissingen te nemen en het patroon van de relaties tussen de participanten. Netwerktransacties behelsen volgens Nooteboom onbepaalde, opvolgende transacties binnen een algemeen patroon van samenwerking. In een markttransactie gaat het meer om de waarde van het goed of de dienst die wordt geleverd, terwijl bij een netwerktransactie het accent meer ligt op de relatie. Netwerkstructuren bezitten niet de duidelijke criteria van een markttransactie of de gezagseigenschappen van een hiërarchische structuur (Powell, 1990). De basisgedachte van een netwerkorganisatie is dat iedere partij afhankelijk is van middelen Duurzaam verbinden in communities, juni 2013

14

van een ander en dat er voor alle partijen winst is te behalen door de middelen te delen. Tevens stelt Nooteboom dat de informatie die wordt voortgebracht in een netwerk rijker is dan de informatie die wordt voortgebracht in een hiërarchische organisatie of in de markt. Reden hiervoor is dat partijen elkaar meer vertrouwen. Hij stelt dan ook dat know how, het snel en goed kunnen verwerken van informatie en vertrouwen binnen het netwerk, de drie cruciale factoren zijn voor netwerkorganisaties. Als het gaat om organisatorische condities noemt Nooteboom in 2008: intrinsieke motivatie van leden, autonomie, veiligheid en inspirerend leiderschap. Deze kenmerken van innovatieve samenwerkingsverbanden sluiten goed aan de bij de eerder genoemde kenmerken van communities in paragraaf 2.2.1. Schoemaker (2004) hanteert in zijn definitie van een werkgemeenschap: “een werkgemeenschap is een netwerk van individuen, waarin deze individuen zich gedragen op basis van gemeenschappelijke waarden, normen en gedragscodes, waardoor deze individuen een groep vormen waarin talenten van individuen tot ontwikkeling kunnen komen, sociaal kapitaal kan floreren, lidmaatschap van de groep is geregeld en een specifieke organisatie-identiteit ontstaat. Dat laatste is een belangrijk onderdeel van de community-opbrengst en wordt door Albert en Whetten (1985) geformuleerd middels drie dimensies: 1. Dat wat leden van een organisatie zien als centraal deel voor de organisatie, 2. Dat wat de organisatie onderscheidt van andere organisaties en 3. Dat wat door de leden van de organisatie als duurzaam fenomeen wordt gezien waarin verleden en heden (en waarschijnlijk ook) toekomst met elkaar verbonden zijn. Organisatie-identiteit is daarmee een construct; het is een resultante van een constructieproces tussen de leden van de organisatie. In dat constructieproces zijn de leden een belangrijke actor en wat de leden met elkaar construeren is een identiteit. 2.1.3 Succesfactoren in communities Vele online-communities die zich richten op kenniscommunities kennen onderzoek dat ingaat op succesfactoren. De meest relevante binnen dit onderzoek zijn de volgende. Een onderzoek van Gannon-Leary & Fontainha uit 2007 gaat in op kritische succesfactoren binnen Communities of Practice and Virtual Learning Communities: zij stellen dat er aan 7 kritische voorwaarden voldaan moet worden: 1. Vertrouwen in de community. Het vertrouwen gaat weer samen met veelvuldige communicatie en daarmee de basis leggend voor de ontwikkeling van gemeenschappelijke waarden en gedeeld begrip (Gibson&Manuel, 2003; Amin&Roberts, 2006); 2.

De technische ondersteuning en de bruikbaarheid;

3.

Lidmaatschap. Je dient je als lid van de community zo te gedragen en ook lid te voelen;

4.

Een betrokkene voelen binnen de community;

5.

Dat je als communitylid ergens aan bijdraagt;

6.

Het vermogen hebben om je te “bewegen” in de community, met taal en houding;


15

7.

Betrokkenheid en engagement ontstaan met de tijd, dus geef de doorontwikkeling van een community ook tijd.

Een andere empirische studie is uit 2007 waar een model en “framework” voor het succes van een online community wordt geformuleerd. De onderzoekers gebruiken het model van Preece in een webbased knowledge community en benoemen daar de succesfactoren als volgt: informatie-kwaliteit, systeem-kwaliteit, pro-sharing norms, Community Governance, Member Satisfaction, sense of community en uiteindelijk de mate van gebruik van de leden en daarmee groei in aantallen van gebruikers. Uit dit onderzoek van Lin, Wallace en Zhang (2007) blijkt dat Community Governance en Member Satisfaction een directe samenhang hebben met de kwaliteit van informatie, de kwaliteit van het ondersteunende systeem en de Sharing Norm (de wijze waarop de communityleden met elkaar omgaan). Deze vier items samen bepalen de zinvolheid van een community volgens de leden en daarmee uiteindelijk het gebruik. De voorwaarden zoals de kwaliteit van informatie, het faciliterende systeem en de wijze waarop communityleden met elkaar omgaan, zijn kenmerkend om een community succesvol te laten zijn. Een jaar later verschijnt een vervolgartikel van Lin (2008) dat ingaat op de determinanten binnen de genoemde succesfactoren van virtuele communities. Dit onderzoek zegt echter niets over leiderschap of offline-activiteiten binnen een community, maar is een passende empirische studie om verder op door te bouwen. Aanvullend noemen Mostertman & Castenmiller (2009) de volgende succesfactoren van communities die aansluiten bij de eerder genoemde onderzoeken. Zij noemen: het hebben van een lange adem, aanwezig vertrouwen, organisch werkend, mensen laten meebouwen en werken vanuit de kracht van de leden van de community. Castenmiller en Mostertman gaan niet specifiek uit van factoren binnen sec een online-community en zijn deze factoren niet empirisch verkregen, maar vooral vanuit ervaring en overtuiging. 2.1.4 .Kenmerken duurzame community: Samenvattend kan uit recent onderzoek gesteld worden dat duurzame communities als volgt kunnen worden gekenmerkt: Een community heeft kenmerkende manieren van werken: Empowerend kunnen participeren in het ontwikkelproces (Alting, 2003; Luijpers & Keysers, 2001; De Goeij&van Gasteren, 2001; Latane & Nowak, 2001; Nooteboom, 2008; Castenmiller& Mostertman, 2009); Intersectoraal werken ( Alting, 2003; Nootbeboom, 2008); Middels de sociale netwerkbenadering (Kilduff& Tsai, 2003; Assema, 1993; Blaskovich, 2008); Gericht op omgevingsstrategie (Alting 2003; Bracht, 1993); Richting, Koers en cohesie/passie( Mostertman& Castenmiller, 2009; Godin, 2011). Een community heeft waarde indien: Duurzaam verbinden in communities, juni 2013

16

Kunnen co-creëren op langdurige basis ( Oliver, 1990; Nooteboom, 1999; Powell, 1990; Schoemaker, 2004). Een community heeft succes als: Er vertrouwen is in de samenwerking (Gannon-Leary, 2007; Preece, 2007, Nooteboom, 2008, Gibson&Manuel, 2003; Amin&Roberts, 2006); Kwalitatief technische systeemondersteuning (Gannon-Leary, 2007; Preece, 2007); Gevoel van lidmaatschap en kunnen bijdragen aan de community (Gannon-Leary, 2007; Preece, 2007; Schoemaker, 2004; Castenmiller&Mostertman, 2009); Betrokkenheid en zinvolheid (Gannon-Leary, 2007; Preece, 2007; Schoemaker, 2004; Castenmiller&Mostertman, 2009). 2.2. Leiderschap binnen communities 2.2.1.Inleiding Bij alle recente leiderschapsdefinities lijkt de heersende gedachte te zijn dat leiders trachten volgelingen tot iets te bewegen. Dat kan op vele manieren (transformationeel, dienend, enz.). Dergelijke aannames veronderstellen dat kenmerken van de leider tot oorzakelijke gevolgen leiden bij volgelingen. Dit centraal stellen van de leider versterkt de kans dat er veel invloed aan de leider wordt toegeschreven. Dit stelt Joseph Kessels (2012) vanuit het idee dat het denken over leiderschap nog sterk wordt gevormd door de leiders met een duidelijke positie, status en gezagsrelatie ten opzichte van de volgers. Het top-down denken zal verdwijnen (Mostertman & Castenmiller, 2010). Dit veronderstelt namelijk dat: ‘wie de baas is, moet het zeggen’. In een maatschappij waarin informatie makkelijk verkrijgbaar is en kennis zich in een hoog tempo verdubbelt is dit geen houdbare situatie. Het zou meer moeten gaan over “wie het weet, moet het zeggen”. In de “new-leadership” gedachte (Quinn et al, 2009) is er veel aandacht voor de persoon van de leider en de eigenschappen. Daarnaast wordt ook gekeken naar de eisen die de situatie (context) stelt en de rol van de medewerkers in het proces van leidinggeven. Leiders inspireren medewerkers tot extra prestaties door het uitdragen van een aansprekende visie en geven vertrouwen in een betere toekomst van de organisatie en e

henzelf. Zij verbinden organisatiebelang aan het persoonlijk belang. Leiderschap in de 21 eeuw bouwt voort op de ‘new-leadership’-ontwikkeling en lijkt vooral een beroep te doen op persoonlijke vaardigheden zoals omschreven in de transformationele leiderschapsstijl (Bass & Riggio, 2006)). Visie, inspiratie, communicatie en luisterend vermogen worden genoemd. Daarnaast dient er een duidelijke verbinding te zijn tussen leider en medewerker (vertrouwen, transparantie). De leider is authentiek, heeft een duidelijk doel, is dienstbaar aan het geheel, bovenal duidelijk in zijn of haar waarden en bewust van de eigen emoties. Om vertrouwen vorm te geven dient naar alle aspecten van de organisatie te worden gekeken: cultuur, structuur, leiderschap en communicatie (Stoll, 2007). De omslag naar een organisatie op basis van vertrouwen lijkt aan te sluiten bij het post modern managementperspectief, namelijk gebaseerd op flexibiliteit, kleine Duurzaam verbinden in communities, juni 2013

17

zelfstandige eenheden, netwerken en groepsdoelen (Stoll & Seashore, 2007). Netwerkorganisaties worden ook ingezet door leiders zelf. Katzenback (2012) heeft onderzocht op welke manier netwerken ingezet worden door leiders om tot betere innovaties te komen binnen teams en organisaties. Juist om interdisciplinair tot betere prestaties te komen. Barbara Kellerman, hoogleraar Harvard (2012), stelt in haar laatste boek dat het religieuze vertrouwen in leiderschap ten einde is en dat het volgens haar veel meer moet gaan om volgerschap. Goed volgerschap is minstens zo belangrijk als goed leiderschap. Dit sluit aan bij het Thought Leaderschip van Badings (2010): “A thought leader is an individual or firm that prospects, clients, referral sources, intermediaries and even competitors recognize as one of the foremost authorities in selected areas of specialization, resulting in its being the go-to individual or organization for said expertise”. Binnen communities is er minder aandacht voor de leider als centrale figuur, maar meer aandacht voor het concept van leiderschap waarin de leider onderdeel is van het leiderschapsproces, een in essentie continu sociaal proces (Kessels, 2012; Mostertman, 2011). Een collectief veranderproces waarmee individuen hun eigen belangen en hoogste doelen kunnen integreren met de mores, de belangen en wensen van de gemeenschap. 2.2.2. Stromingen in de gedachten over leiderschap binnen communities Ap Dijksterhuis noemt in zijn boek “het slimme onbewuste (2012)”dat veel psychologisch onderzoek laat zien dat mensen zich razendsnel een indruk vormen van andere personen en daarmee dus ook leiders. Hij benoemt het onderzoek waarbij proefpersonen op basis van een foto beoordelen hoe competent twee kandidaten voor de Amerikaanse verkiezingen zouden zijn. Degene met de meest competente “kop” wint vrijwel altijd de verkiezingen. Dit onderzoek stelt dat vooral de uiterlijke kenmerken van een kandidaat bepalen of diegene competent wordt geacht. Tevens kan gesteld worden dat de psyche van de mens en de verwachting van leiderschap vanuit het onbewuste zeer bepalend is in de manier waarop leiderschap wordt gevormd, door een combinatie van groepsdynamische processen of wie wij “van nature” een geschikte leider vinden (Kloosterboer & de Witte, 2012). Kloosterboer noemt dit “de emotionele sleutel en het slot” bij de professional. Bij deze stelling gaat het niet om kennis, vaardigheden en gedrag van leiders, maar bepalen de emotie en volgens Dijksterhuis dus vooral de uiterlijke kenmerken wie als leider wordt gezien. De leider als persoon heeft binnen dit gedachtegoed juist een grote rol, ook als het gaat om een hiërarchieloze community of netwerkstructuur (Nooteboom, 2008). Leiderschap heeft ondermeer tot taak de relatie tot de realiteit zo compleet en evenwichtig mogelijk in beeld te krijgen en te houden. In de veranderende en complexe wereld van organisaties is het van belang dat leiders niet alleen het vermogen hebben om te handelen en te besluiten, maar ook om dat op momenten juist niet te doen. De ambivalentie en ambiguïteit, het weten en het niet-weten, de risico’s en de mogelijkheden toe te laten, te waarderen en te benutten (Simpson, French en Harvey, 2002).


18

In een school vissen is het moeilijk om een leider aan te wijzen, in een zwerm spreeuwen net zo min. En toch beweegt het geheel snel en flexibel, waarbij er een hechte onderlinge verbinding lijkt te bestaan (van Ginneken, 2009). Er blijken basisregels te zijn die verklaren hoe een school vissen of een zwerm vogels bij elkaar blijft. Het gaat om een vorm van zelforganisatie die gebaseerd is op onderlinge aantrekkingskracht, een gezamenlijk richten en het vermijden van botsingen (Hemelrijk & Hildenbrandt, 2011). Het leiderschap in het complexe samenwerkingsverband van een school vissen, een zwerm vogels en mieren in hun kolonie ligt niet bij een machtige representant. Het lijkt erop alsof het leiderschap is gespreid in overeenkomst met bekwaamheid, ervaring en de uit te voeren werkzaamheden. Deze vorm van samenwerking staat dichter bij ons dan we denken. Van Meeuwen (2011) vergelijkt dit met huidige vormen van eigen dynamiek van hiërarchieloze informatie-uitwisseling, leren en beïnvloeding, zoals social media (twitter). Joseph Kessels stelt in zijn oratie voor de Open Universiteit in 2012 dat gespreid leiderschap bijdraagt aan de opbrengst van communities. Volgens Spillane & Diamond (2007) en Harris (2007) is het mogelijk om de aantrekkelijkheid van gespreid leiderschap voor onderzoekers, professionals en beleidsmakers voor een deel te verklaren door de gebeurtenissen die het toegedicht kan worden. Het wordt bijvoorbeeld gebruikt als synoniem voor transformationeel leiderschap, collegiaal leiderschap (Bush, 2011), democratisch leiderschap, gedeeld leiderschap en samenwerkend leiderschap (Spillane&Diamond, 2007). Ondanks de betekenissen gaat gespreid leiderschap uit van: invloed uitoefenen op uitnodiging: leiderschap verwerven en toekennen. Leiderschap is niet een statisch gegeven dat gekoppeld is aan een persoon in een specifieke functie of positie. Afhankelijk van de situatie kunnen er beurtelings leiderschapsactiviteiten uitgeoefend worden en volgersgedrag worden getoond. Als er in een samenwerkingsverband onenigheid ontstaat over de leider- en volgeridentiteit, ontstaan er conflicten (Nooteboom, 2008). DeRue en Ashford (2010) hebben het dynamische karakter van de leider- en volgeridentiteit beschreven, met aandacht voor het wederkerige proces van het verwerven (“claiming”) en toekennen (“granting”) van de leiderschapsrol. Als mensen leiderschap zien als een gedeeld, wederzijds proces zullen zij eerder proberen ruimte voor leiderschapsactiviteiten te verwerven dan wanneer zij een hiërarchische opvatting hebben waarin er slechts plaats is voor “een” leider. Als groepsleden een gedeeld beeld hebben over de kenmerken van een gespreid leiderschap, zullen de verwervings- en toekenningsprocessen ook soepeler verlopen. Bij grote verschillen in perceptie worden leiderschapspraktijken meer afhankelijk van individuele theorieën en zullen er spanningen en conflicten over leiderschap ontstaan. Kessels noemt dit vooral ook in het kader van leren binnen sociale netwerken. Volgens Kirk (2004) gaat leiderschap in communitiy-development om het “leiden van de verandering” middels dialoog, collectief empowerment en verbindend leiderschap. Leonard (2011) stelt dat community-ontwikkeling met complexe vraagstukken een non-lineair proces is dat volledig afhankelijk is van de leden van de community en dat de rol van leiderschap hierbinnen van essentieel belang is. Zij doet vijf gevalsstudies middels de complexiteittheorie om te kijken welke sociale bewegingen en de rol van leiderschap hierin is. Deze rollen komen overeen met de rollen die Kaats en Opheij (2011) noemen in hun onderzoek binnen netwerken en Duurzaam verbinden in communities, juni 2013

19

allianties. Belangrijk in deze is dat de genoemde leiderschapsrollen gebaseerd zijn op de meer traditionele leiderschapsideeën. Beide studies betreffen echter alleen digitale communities, maar zijn een passende basis voor aanvullend onderzoek aangaande leiderschap in communities die niet alleen digitaal werken. 2.2.3. Leidschapsvaardigheden in communities Bell & Lemmens onderzoeken in een casestudy in 2011 hoe organisaties de alliantievaardigheden kunnen ontwikkelen. Zij stellen dat het in strategische allianties (een samenwerking met gezamenlijke doelstelling en besluitvorming waarbinnen risico’s en kosten worden verdeeld) van belang is dat vanuit de strategische top van een organisatie de volgende vaardigheden aanwezig dienen te zijn: Identificeren van mogelijke allianties, leden of partners Organiseren van de besturing door specifieke personen te belasten met alliantiemanagement voor specifieke relaties Inventariseren en op orde houden van de afspraken en doelstellingen Coördineren van de activiteiten tussen de belanghebbenden Rapporteren over de status en relatie naar betrokkenen Managen en ondersteunen van relatiebeheer Signaleren van problemen en mogelijke conflicten en daarop inspelen Coachen van de alliantiemanagers Quinn en Rohrbaugh (1983) zijn in een onderzoek tot vier brillen gekomen door het ordenen van de criteria van organisatietheoretici en onderzoekers die zij gebruiken bij het evalueren van de prestaties van organisaties. Volgens een tweetal dimensies komen ze tot een viertal benaderingen van organisaties; flexibel, rationeel, intern en extern. Afhankelijk van welke “bril” wordt opgezet heeft een leider verschillende rollen. Quinn (e.a., 1994) stelt dat een leider de verschillende rollen moet kunnen praktiseren.

Senge (1990) spreekt in termen van persoonlijk meesterschap. Persoonlijk meesterschap omvat continue verhelderen van wat belangrijk is en continue leren hoe de werkelijkheid helder gezien kan worden. Succesvolle leiders spreken over visie in gewone dagelijkse termijnen (Schaveling, 1997). Het is een normaal onderdeel van de dagtaak geworden. Leidinggevenden zijn vooral visionaire mensen met een helder gearticuleerde visie (vergelijkbare conclusie Kanter, 1983).

Juist de combinatie van leidersrollen en een visie is een leiderschapsstijl die zou passen binnen een community. Het raamwerk van Quinn (1995) weerspiegelt de complexiteit waarmee mensen in netwerkorganisaties in de werkelijkheid worden geconfronteerd. Het model is een hulpmiddel om het denken te verbreden en keuzemogelijkheden en effectiviteit te vergroten middels drie niveaus: kennis, verbeteren van de effectiviteit en gedragscomplexiteit. Dit laatste definiëren Hooijer en Quinn (1992) als het vermogen om vaardigheden en gedragingen uit verschillende modellen te destilleren en te gebruiken. Zij onderstrepen dit met onderzoek Duurzaam verbinden in communities, juni 2013

20

onder 100 bedrijven in 1995 waar zij een verband leggen tussen gedragscomplexiteit en de algehele effectiviteit van de leider. Quinn werkt daarom met vaardigheden die kennis en gedrag impliceren. Quinn benoemt in zijn concurrerendewaardenmodel uit 1995 vier modellen en 8 bijbehorende rollen met benodigde vaardigheden, onderstaand samengevat: Mentor: Inzicht in zichzelf en anderen Effectief communiceren Ontwikkeling van mensen Controleur: Informatie beheren door kritisch denken Omgaan met overvloed aan informatie Kernprocessen beheersen Bestuurder: Visie ontwikkelen en communiceren Delen en doelstellingen communiceren Ontwerpen en organiseren Bemiddelaar: Machtsbasis opbouwen en handhaven Onderhandelen over inzet Ideeën presenteren

Stimulator: Teambuilding Participerende besluitvorming Conflicten managen Coördinator: Projectmanagement Taken ontwerpen Crossfunctioneel management Producent: Productief werken Productieve werkomgeving bevorderen Tijd/stressmanagement Innovator: Leven met verandering Creatief denken Management van veranderingen

Schema: de 8 leiderschapsrollen en de belangrijkste vaardigheden volgens Quinn (1995)

Bovengenoemde rollen zouden volgens Quinn in een “meesterprofiel” voor moeten komen middels het kunnen toepassen van alle rollen in gelijkwaardige zwaarte, bij voorkeur boven het gemiddelde scorende. Dan kunnen leiders volgens hem “doelmatig en effectief “ zijn. Quinn heeft hiervoor een zelftest ontwikkeld met een gevalideerde vragenlijst die een frequentiescore meet van 1-7, met een gemiddelde van 4. Het gevalideerde gedachtegoed van Quinn lijkt goed toepasbaar binnen communities, alleen is dit laatste nog niet daarbinnen onderzocht. In dat kader is het zinvol het promotieonderzoek van Kaats en Opheij (2012) te betrekken waar het gaat over effectieve bestuurdersrollen bij netwerken en allianties.

Huxam en Vangen (2005) definiëren leiderschap in samenwerkingsverbanden als “mechanisms that are central to shaping and implementing collaborative agenda’s”. Er zijn volgens Huxam en Vangen andere mechanismen en spelregels van toepassing, wat zij uitwerken in het thema “doing Leadership”. Zij zien dat leiders in samenwerkingsverbanden twee soorten handelingen tegelijkertijd doen. Collaborative leaders hebben aan de ene kant een ondersteunende rol in de vorm van de activiteiten embracing, empowering, involving en moblilizing. Deze zijn gericht op draagvlak. Om in omgevingen van allianties en netwerken zaken voor elkaar te krijgen krijgen, bedienen leiders zich ook van “manipulating the agenda” en “playing the politics”. Deze zijn gericht op daadkracht.

Adam Kahane (2010) heeft dit thema een stap verder gebracht en stelt dat: verbindend leiderschap niet exclusief gaat over de altruïstische empatische kant van samenwerken en verbinden, maar nadrukkelijk vraagt om de inzet van macht, zij het wel de productieve kant van macht; het vermogen om dingen gedaan te krijgen, vooruitgang te boeken, een wil om te effectueren. Duurzaam verbinden in communities, juni 2013

21

Kaats & Opheij (2012) hebben onderzoek gedaan naar de argumenten, drijfveren en motieven van bestuurders om samenwerkingsverbanden aan te gaan. Zij spreken over organiseren tussen organisaties waarbij autonome organisaties duurzame afspraken maken over samenwerken en delen van werk op elkaar afstemmen. In dit onderzoek wordt de vraag gesteld welke overwegingen van bestuurders dominant zijn: organisatie- en bedrijfskundige opvattingen of samenwerkingsrelaties en psychologische processen. Uit het onderzoek blijkt dat bestuurders die effectieve samenwerkingsverbanden aangaan, weten te spelen met de uitersten. Zij balanceren tussen het zo snel mogelijk realiseren van synergie door samenwerking en een zorgvuldig proces om tot samenwerking te komen. In het onderzoek naar de betekenis van bestuurders voor allianties en netwerken zagen Kaats en Opheij dat succesvol opereren in allianties en netwerken geen sinecure is (2008). Zij constateerden dat veel bestuurders die dit succesvol doen een goed ontwikkeld ‘vermogen tot verbinden’ lijken te hebben. Tegelijkertijd is er sprake van een dilemma: je wilt als bestuurder zaken gewoon regelen en voor elkaar krijgen. Maar daarbij heb je het niet voor het zeggen en heb je anderen nodig. In het artikel “vermogen tot verbinden” uit 2011 geven Kaats & Opheij inzicht in het onderzoek dat zij hebben gedaan naar bestuurdersrollen bij netwerkorganisaties. Zij stellen dat leiderschapsrollen de volgende kenmerken dienen te hebben bij het verbinden in samenwerkingverbanden en noemen een tiental handreikingen die iets zeggen over succesvolle “verbinders” in complexe samenwerkingsverbanden. Het handelingsrepertoire van “succesvolle verbinders” volgens Kaats & Opheij (2011): 1.

Focus op de gezamenlijkheid; leg de nadruk op de overeenkomsten;

2.

Sta als procesbegeleider boven de partijen; complexe vraagstukken vragen een verbinder;

3.

Stel belangen en issues centraal; luisteren alle issues moeten een plek krijgen;

4.

Accepteer en gebruik complexiteit en dynamiek; complexiteit is een bongenoot en biedt meerdere alternatieven;

5.

Bevorder samenwerking door aandacht voor authenticiteit;

6.

Voer het echt persoonlijke gesprek en creëer vertrouwen;

7.

Creëer onderhandelingsruimte en speelruimte;

8.

Focus op inhoud, argumentatie en besluitvorming;

9.

Benadruk het belang van verbinding;

10.

Werk niet altijd samen.

Samenvattend: gezamenlijkheid, procesbegeleiding, belangen en issues centraal, accepteren van de complexiteitsdynamiek, aandacht voor authenticiteit, persoonlijke en individuele aandacht, vertrouwen en onderhandeling, inhoud en kunnen organiseren en vooral het inzien van het belang van verbinden. In een later onderzoek spreken zij van vier verschillende rollen die van toepassing zijn afhankelijk van de fase van ontwikkeling van een netwerkorganisatie (vijf ontwikkelkenmerken).


22

Deze vier rollen betreffen de rollen die vanuit de meer traditionele vorm van leiderschap gedefinieerd kunnen worden, maar zijn van aanvullende waarde in het denken over leiderschap binnen netwerken en daarmee communities. Naar het oordeel van Kaats & Opheij (2012) bestaat er geen generieke aanpak van samenwerkingsvraagstukken, geen aanpak die overal en altijd werkt. Zij noemen wel cruciale invalshoeken en succesindicatoren voor samenwerking in allianties en netwerken die kunnen werken in communities anno 2013: 1.

Gedeelde ambitie: in hoeverre wordt de ambitie gedeeld, is die waardevol voor partners, draagt eenieder bij en is er een persoonlijke betekenis;

2.

Aandacht voor de belangen;

3.

Relatie: vertrouwen en verbindend leiderschap;

4.

Organisatie: effectief functionerende structuur, participatie, daadkracht, helderheid in afspraken;

5.

Proces: procesontwerp, inhoud van de samenwerking, heldere rolverdeling.

Deze indicatoren bevatten vaardigheden die bepalend zijn in samenwerkingsprocessen. Samenwerken vraagt een ander handelingsrepertoire van leiders (Kaats&Opheij, 2011). In een dergelijke omgeving zijn bijzondere eigenschappen vereist om verbinding en overeenstemming te organiseren. Vanuit eerder onderzoek kunnen we een beeld opbouwen van wat er nodig is voor succesvolle samenwerkingsverbanden (Chrislip en Larson, 1994). Gebleken is dat het hanteren van hiërarchische principes niet toereikend of zelfs contraproductie is. Een ander soort leiderschap is nodig en het vermogen tot verbinden is daarbij essentieel. Collaborative leader ( Chrislip en Larson, 1994) worden geïdentificeerd als personen die de relevante partijen bij elkaar brengen, hun interacties faciliteren, neutraal zijn, kunnen omgaan met complexiteit en met uiteenlopende belangen, niet afhankelijk zijn van positioneel gezag, ambiguïteit kunnen tolereren, aandacht schenken aan vertrouwensontwikkeling, zelf geen machtspositie wensen in te nemen en ook niet op de voorgrond willen treden. Zij koesteren omstandigheden die tot vertrouwen leiden (Vansina, 1999). Wat hierin opvalt, is dat effectieve samenwerkers – bewust of onbewust- opereren vanuit een meervoudige benadering en steeds schakelen tussen de domeinen. Conclusie is dat de vaardigheden van de hiervoor genoemde Collaborative leiders voor een groot gedeelte overeenkomen met de vaardigheden die Robert Quinn noemt. De nadruk in de toepassing van de vaardigheden ligt vooral op de verbinding in doel, belangen en passie. Dit laatste zou kenmerkend kunnen zijn voor community-leadership. 2.2.4. Bevindingen leiderschap binnen communities: Vanuit de recente literatuur kan gesteld worden dat de rol van de leider (als persoon) en leiderschap van invloed is op de resultaten van een netwerk of community. De nadruk van leiderschap binnen communities dient te liggen op samenwerking, de verbinding in het doel en opbrengst, de wijze van samenwerken en cocreëren in een sfeer van vertrouwen en veiligheid, zonder machtspositie of hiërarchie (Quinn, 1995; Krik, 2004; Leonard, 2011, Bell&Lemmens, 2011; Kaats& Opheij, 2011, Huxam&Vangen, 2005; Nooteboom, 2008).


23

Binnen de definitie van Quinn betekent dit dat de volgende rollen en vaardigheden in ieder geval aan de orde dienen te zijn om bij te dragen aan een duurzame community: Innovator: Leven met verandering Creatief denken Management van veranderingen Controleur: Informatie beheren door kritisch denken Omgaan met overvloed aan informatie Kernprocessen beheersen

Stimulator: Teambuilding Participerende besluitvorming Conflicten managen Bestuurder: Visie ontwikkelen en communiceren Delen en doelstellingen communiceren Ontwerpen en organiseren

Schema: de 4 leiderschapsrollen Quinn (1995)die binnen leiderschap van communities aan de orde dienen te zijn.

2.3 Communicatie en doelgroepen binnen communities 2.3.1. Doelgroepen en gradaties Dubios&Hakanson (1997) hebben onderzoek gedaan naar de kenmerken van een netwerkorganisatie met drie belangrijke kenmerken: het belang van vertrouwen in een lange termijn relatie, het kunnen hanteren van conflicten en het handelen van verschillende informatiestromen. Deze kenmerken worden bevestigd door Nooteboom (2008) in zijn studie naar succesvolle innovatieve netwerken. Dahlander (2012) heeft onderzoek gedaan naar het werken in onlinecommunities en stelt dat verschillende communicatiegradaties binnen een community doelgroepbepalend zijn. Dit betekent dat het gebruik van bijvoorbeeld discussiegroepen in de community een andere doelgroep is dan mensen die niet actief deelnemen aan een discussiegroep, maar wel de discussie volgen. Tevens wordt uit onderzoek duidelijk dat de leden in een community “actief” of “inactief” kunnen zijn en dat het aandeel “actieven” 7-15% van de leden betreft (Cialdini, 2007). Dit onderzoek is gedaan binnen online communities en waarbinnen “actief” betekent dat iemand een zichtbare deelname heeft in de community. Cialdini heeft ook aangetoond dat de hoeveelheid communicatiegradaties binnen de community bijdraagt aan een effectievere verwerking van informatiestromen en daarmee opbrengst voor de community zelf. Nooteboom (2005) benoemt dit effect eveneens binnen netwerkorganisaties). Kornaat (2013) geeft in haar onderzoek naar community building aan dat er een volgordelijkheid zit in het gebruik van een online-dialoog naar offline-actie. De leden van de community zullen eerst de dialoog online aangaan in een discussiegroep alvorens offline tot actie over te gaan. Kornaat heeft vooral onderzoek gedaan naar communities binnen de marketing met als doel een grotere verkoop van een bepaald product en stelt dat een community vaak een visie mist om de community te gebruiken om over te gaan naar “de aankoopfase”. Mostertman & Castenmiller (2009) stellen dat het binnen communities gaat over de toepassing van verschillende communicatiegradaties om te komen tot versnelling van het verwerken van informatie, kennis en daarmee innovatie. Zij spreken niet over een volgordelijkheid, maar over de integrale inzet van verschillende Duurzaam verbinden in communities, juni 2013

24

communicatiekanalen of gradaties. Het belangrijkste onderscheid dat zij maken is de online-communicatie en offline-communicatie omdat dit verschillende doelgroepen binnen de leden aanspreekt. Cialdini (2007) beschrijft zes basistechnieken om de doelgroepen in de community te kunnen beïnvloeden: wederkerigheid, consistentie, het sociale bewijs, sympathie, autoriteit en schaarste. De communicatiegradaties zouden op deze technieken toegepast moeten worden. 2.3.2. Gebruik van Social Media binnen communities Uit een onderzoek van Porter Novelli (2012) onder 10.000 consumenten in zeven landen blijkt dat mannen en vrouwen social media verschillend gebruiken. Over het algemeen zijn vrouwen in Europa actiever dan mannen met social media en gebruiken social media ook anders. Dit onderzoek onderschrijft het idee dat de inzet van social media als communicatiegradatie invloed heeft in het succes van communities. Naar het effect van social media is nog niet veel onderzoek gedaan, maar is een veel toegepaste vorm van communicatie binnen communities. Het onderzoek van Novelli stelt wel dat ook social media met een strategie ingezet dien te worden en dat daarna pas de keuze gemaakt wordt op welke wijze social media ingezet kan worden. 2.3.6. Bevindingen doelgroepen en communicatiekanalen Uit de recente literatuur kan gesteld worden dat er op het gebied van doelgroepen en communicatievormen/gradaties nog niet veel onderzoek is gedaan, maar wel een bepalende invloed heeft op het succes en effect van communities. Het belangrijkste onderscheid in de communicatiegradaties binnen communities is online-communicatie en offlinecommunicatie. Het betreft daarmee verschillende doelgroepen en daarmee dus een grotere kans op meer actieve leden en vervolgens een langere en betere opbrengst binnen een community. Het is in ieder geval een te erkennen factor in de wijze waarop deze doelgroepen het leiderschap erkennen en duiden (Mostertman&Castenmiller, 2009; Cialdini, 2007; Kornaat, 2013).


25

3. Methodisch kader en verantwoording In hoofdstuk 1 is een eerste onderzoeksmodel uitgewerkt waar in de eerste fase de nadere criteria voor duurzame communities dienen te worden geformuleerd en vervolgens de criteria rondom aanwezige rollen/vormen van leiderschap. 3.1 Vraagstelling Welke vorm van leiderschap draagt bij aan een duurzame community die zowel online als offline werkt? Deelvragen: 1. Hoe kenmerkt een duurzame community zich? Volgens de literatuur Volgens de actieve community-leden zelf 2.

Hoe kenmerkt en manifesteert leiderschap zich binnen een duurzame community en wat betekent dit voor de rol van de community-leider(s)? Volgens de literatuur Volgens de actieve community-leden zelf Volgens “experts” in het veld van communities en netwerken

3.

Is er een verschil in manifestatie van leiderschap in de doelgroep actieve online- of de actieve offline-leden binnen een duurzame community? Volgens de literatuur Volgens de actieve community-leden zelf

Er is gekozen voor een exploratief onderzoek omdat er wel veel, maar beperkte wetenschappelijke, literatuur en onderzoek voorhanden is als het gaat om duurzaamheid van netwerken en communities en vervolgens daarbinnen het vraagstuk rondom leiderschap. Vanuit deze constatering is gekozen voor een literatuuronderzoek van recent onderzoek en literatuur en toetsing daarvan in de praktijk en met experts. Kenmerkend voor het vraagstuk is dat de mening van de leden in een community of netwerk zelf van groot belang is (de leden bepalen immers zelf de opbrengst van een netwerk/community) en daarom in die mate ook vertaald in de onderzoeksaanpak (naast literatuurstudie en casestudy bijvoorbeeld ook te werken met focusgroepen en daarmee de mening van de leden in gelijke mate “mee te laten wegen” in de drie Duurzaam verbinden in communities, juni 2013

26

kennisvragen). Dit maakt het onderzoek complex, maar waarborgt een zo volledig mogelijk antwoord op de kennisvragen. In hoofdstuk 1 is een onderzoeksaanpak geschetst in drie fasen om antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvragen, inclusief een samenhang van de verschillende variabelen. De drie fasen worden in paragraaf 3.4. verder uitgewerkt. Fase 2 betreft een casestudy die verder wordt geschetst in paragraaf 3.2.. De van toepassing zijnde begrippen zijn beschreven in paragraaf 3.3.. 3.2 Case-study Fase 2 Conceptueel Model De onderzoeksgroep bestaat uit de actieve leden van de HRcommunity (zie ook paragraag 1.3). De onderzoeksgroep is te verdelen in twee groepen: het kernteam van de Community en daarmee de Labelhouders (leidinggevenden) en de leden van de community die zich hebben aangesloten bij de HRcommunity Nederland. De toetsing of leiderschap zich op verschillende wijze manifesteert, wordt gedaan door een meer “succesvol label” te vergelijken met de resultaten uit de community als geheel (vervolgens zowel bij de labelhouders zelf als de actieve communityleden), die duurzaam dient te zijn. Schematisch vormgegeven in het onderstaande conceptuele model.

Labelhouders/ groupmanagement HRCommunity (succesvol label) Actieve Communityleden

Community leiderschap

Online/Offline doelgroep

HRCommunity (algemeen)

Duurzame Community

Labelhouders/ groupmanagement

Actieve Communityleden

Schema: samenhangende variabelen Baarda, 2012

Schema samenhangende variabelen Casestudy (Baarda, 2012)

3.3. Definities en begrippen Communityleiderschap: benodigde rollen en daarmee vaardigheden en gedragingen van leider(s) (Quinn, 2008): Innovator, Bestuurder, Stimulator en Controleur. Duurzame Community: community die voldoet aan de kenmerken van de beoordelingscriteria duurzaamheid uit hoofdstuk 2 en gekenmerkt in paragraaf 4.1.. Label/thema-houders: kernteamleden/groupmanagement HRcommunity Duurzaam verbinden in communities, juni 2013

27

Communityleden: actieve leden binnen de HRcommunity en lid zijn van minimaal een label/team binnen de HRcommunity Online activiteiten: onlinediscussies, plaatsen topics, twitteren en het gebruik van de linkedin-groep HRcommunity Offline activiteiten: Fysiek aanwezig zijn op events, worldcafe’s, inspiratiesessies, broedplaatsen 3.4 Onderzoeksgroepen, instrument en aanpak e

Om antwoord te geven op de 1 deelvraag is naast literatuurstudie ook gekozen voor een kwalitatieve aanpak middels focusgroepen. De kernteamleden van de HRcommunity zijn in een focusgroep met halfgestructureerde vragenlijst collectief bevraagd over wat zij de kenmerken achten van een duurzame community. De items van de vragenlijst zijn gebaseerd op de literatuurstudie zoals beschreven in hoofdstuk 2 theoretisch kader. De tweede deelvraag is onderzocht door literatuurstudie en kwalitatieve toetsing binnen de Casestudy en daarmee de HRCommunity Nederland. De derde deelvraag is onderzocht door literatuurstudie (hoofdstuk 2) een onderscheid te maken in de antwoorden van de respondenten uit deelvraag twee. Het onderzoek is aangepakt middels drie fasen zoals beschreven in hoofdstuk 1.3. en heeft geleid tot beoordelingscriteria die vervolgens kwalitatief zijn getoetst in een case-study om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. Op basis van de deelopbrengsten van deelvragen 1en 2 (beoordelingscriteria en daarmee operationalisatie) is middels een gevalideerde vragenlijst en het gedachtegoed van Robert Quinn (2008) de invloed onderzocht tussen leiderschapsrollen (vaardigheden) en duurzame communities. Voor de toetsing van duurzame communities is gewerkt met het model van Preece (2007) die succesvolle communities kenmerkt met aanvullingen vanuit de twee focusgroepen (beoordelingscriteria duurzame communities). De verslaglegging van de focusgroepen is opgenomen in de bijlage 3.1. en 3.2.. De beoordelingscriteria zijn gebruikt voor het opstellen van de vragenlijst met een 18-tal stellingen. Deze vragenlijst is gepre-test bij vijf respondenten die geen deel uitmaakten van de selecte groep waarbinnen de vragenlijst is uitgezet. De moderator is onderzocht middels het onderscheiden in de onderzoeksgroep of zij het actieve lidmaatschap bij de Casestudy allen online/offline of beide invullen. De uitkomsten van de casestudy zijn vervolgens getoetst met twee expertinterviews (halfgestructureerd) met experts die werken en onderzoek hebben gedaan binnen netwerkorganisaties en aangemerkt kunnen worden als experts in het vakgebied. Tevens zijn zij bevraagd op hun visie aangaande het onderwerp duurzame communities en de rol van leiderschap daarbinnen. Verantwoording onderzoeksgroepen, aanpak en dataverwerking binnen de Casestudy


28

Fase 2 is uitgevoerd als casestudy binnen de HRcommunity Nederland met een selectieve groep van algemene actieve community-leden (N=40), dit omdat uit de literatuur blijkt dat 8-15% binnen een community aangemerkt kan worden als “actief”(Cialdini, 2007, paragraaf 2.3). De respons binnen deze groep is 45%. Binnen deze selecte groep is onderscheid gemaakt in leden die actief zijn binnen succesvolle labels en minder succesvolle labels volgens het groupmanagement van de Community. Deze selectieve groep is middels een vragenlijst de opvatting gevraagd over de mate waarin zij het met een 18-tal stellingen eens zijn aangaande de kenmerken van een duurzame community. Tevens is hen gevraagd in welke frequentiemate zij leiderschap (vaardigheden en gedragingen opmerken en methodiek volgens Quinn) ervaren. In de resultaten is een onderscheid gemaakt tussen de resultaten van opvattingen in succesvolle (N=11) en minder succesvolle labels. Binnen de onderzoeksgroep N=40 is eveneens een onderscheid gemaakt in de resultaten tussen de actieve leden die online en/of offline werken. Daarnaast is gewerkt met een selectieve groep: kernteamleden/groupmanagement (N=6). Dit zijn verantwoordelijken voor de verschillende “labels” en worden ook wel aangemerkt als “labelhouders” die het leiderschap uitvoeren in de praktijk. Aan deze groep is dezelfde vragenlijst voorgelegd over de frequentiemate waarin zij vindt leiderschapsvaardigheden en gedragingen (idem volgens Quinn) toe te passen. De respons van deze groep is 100%. Ook hier is binnen de resultaten een onderscheid gemaakt in de succesvolle labels en minder succesvolle labels. De vragenlijsten van de groepen zijn opgenomen in de bijlagen als 4.1 en 4.2.. Voor een verdere toelichting over de HRCommunity, de labels en gedachtegoed wordt verwezen naar bijlage 4.5..


29

4. Resultaten Dit hoofdstuk gaat in op de resultaten van fase 1, 2 en 3 zoals methodisch verantwoord in hoofdstuk 3. 4.1 Resultaten Fase 1: Beoordelingscriteria Duurzame community en communityleiderschap 4.1.1. De Duurzame community In paragraaf 2.1.4. zijn de kenmerken benoemd als het gaat om recente ontwikkelingen en literatuuronderzoek over de duurzaamheid van netwerken en communities: Een duurzame community is een netwerk van individuen, waarin deze individuen met passie bijdragen aan de koers en richting, op langdurige basis co-creëren, participeren op eigen kracht en talent, intersectoraal en middels de sociale netwerkbenadering, gericht op omgevingsstrategie, met vertrouwen in de samenwerking onderling, een kwalitatief goede netwerkondersteuning, het gevoel betrokken te zijn en zinvol bij te dragen aan de ontwikkeling van de community op basis van gemeenschappelijke waarden, normen en gedragscodes. Uit de focusgroep van de HRcommunity zijn de volgende kenmerken van een duurzame community aan de orde (zie voor geaccordeerde verslaglegging bijlage 3.1): Actieve en groeiend aantal leden; Kennis, inzichten en gedragingen worden gedeeld; Er is creatieve dynamiek en beweging met de dialoog als basis van organiseren; De leden worden zich van zaken bewust en delen de passie; Flexibel en wendbaar; De leden corrigeren en toetsen elkaar op koers en inzichten (kwalitatieve toets) De community heeft volgens de leden zelf impact en is zinvol. 4.1.2 Het leiderschap binnen een community In paragraaf 2.2.4. zijn de bevindingen benoemd als het gaat om recente ontwikkelingen en literatuuronderzoek over leiderschap binnen netwerken en communities: De nadruk van leiderschap binnen communities dient te liggen op samenwerking, de verbinding in het doel en opbrengst, de wijze van samenwerken en co-creëren in een sfeer van vertrouwen en veiligheid, zonder machtspositie of hiërarchie . Op basis van de leiderschapsrollen en benodigde vaardigheden zijn de rollen (Quinn, 2008) van Innovator, Bestuurder, Stimulator en Controleur aan de orde. Dit houdt in dat de volgende vaardigheden en gedragingen bij het leiderschap binnen communities gesignaleerd zouden moeten worden: leven met verandering, creatief denken, managen van veranderingen, teambuilding, participerende Duurzaam verbinden in communities, juni 2013

30

besluitvorming, managen van conflicten, visie ontwikkelen en communiceren, delen en doelstellingen communiceren, ontwerpen en organiseren, informatie beheren door kritisch denken, omgaan met overvloed aan informatie en het beheersen van de kernprocessen. Uit de focusgroep d.d. maart 2013 van de HRcommunity zijn de volgende kenmerken van leiderschapsrollen binnen een community aan de orde (zie voor geaccordeerde verslaglegging de bijlage 3.2): 1. Aanjager/moderator: de vertaler van concepten naar acties; 2. Samenbrenger-facilitator-verbinder-organisator: op basis van de passie (droom/wens) bewustzijn creëren en bewaken; 3. Inspirator: de bewaker van de focus en het verder uitbouwen; 4. Ideeënmaker: de “createur” van de ideeën (wordt geassocieerd met visie); 5. Bouwer: het idee uitwerken tot een concept middels verschillende kanalen. De uitkomsten van de focusgroep vallen vrijwel samen met de opbrengst van het literatuuronderzoek zoals hiervoor genoemd. Hiermee zijn de duurzame community en de kenmerken van het leiderschap binnen de community uitgewerkt en dienen als beoordelingscriteria binnen de casestudy in fase 2 waar de criteria in de praktijk worden getoetst middels gestructureerde vragenlijsten gebaseerd op de beoordelingscriteria. 4.2 Resultaten Fase 2: Casestudy HRCommunity Deze paragraaf gaat in op de resultaten van de casestudy binnen de HRcommunity. De kenmerken van de duurzame community zijn voorgelegd aan een selecte groep actieve communityleden middels een 18-tal stellingen, waarbij een onderscheid is gemaakt binnen de community tussen de community in het algemeen en de “succesvolle” labels van de community om na te gaan of hierbinnen verschil is te onderkennen. Tevens is binnen de community getoetst welke leiderschapsrollen (conform het gevalideerde gedachtegoed van Robert Quinn, 2008) het kernteam/groupmanagement nu toepast en is gevraagd aan de leden van de community welke leiderschapsrollen zij herkennen. Hierbinnen is een onderscheid gemaakt in de twee doelgroepen Offline-actieven en Online-actieven om te toetsen welke verschillen zij ervaren in het gehanteerde leiderschap. Allereerst wordt ingegaan op de resultaten van de communityleden op de kenmerken van een duurzame community (community N=18/succesvolle labels N=11). Voor de cijfermatige onderbouwing wordt verwezen naar bijlage 4.4.: resultaten stellingen duurzame community totaal. Resultaten Duurzame community: De leden van de community (en de leden van de succesvolle labels) scoren op alle stellingen 55% of hoger tot maximaal 100% “eens/gedeeltelijk eens”. Duurzaam verbinden in communities, juni 2013

31

De laagste scores (ook binnen de succesvolle labels) betreffen “het is gewoon samen te werken en te co-creëren binnen de community” en “de leden corrigeren en toetsen elkaar kwalitatief”. De succesvolle labels scoren op alle stellingen hoger dan de communityleden in het algemeen. Vervolgens wordt ingegaan op de resultaten van het ervaren leiderschap binnen de community, de succesvolle labels en de online-actieve leden (resultaten vragenlijst kernteamleden/groupmanagement HRcommunity leiderschap (op basis van de rollen van Robert Quinn, 2008), N=6/100%)). Frequentiescore

Totaal kernteamleden/groupmanagement

Totaal Succesvolle labels

Innovator

5.1

5.1

Bestuurder

5.1

5.3

Producent

5.1

5.2

Bemiddelaar

4.9

5

Coördinator

4.8

4.9

Mentor

4.9

4.6

Stimulator

4.9

5

Controleur

4.9

4.9

Tabel:Resultaten frequentiescores kernteamleden HRcommunity leiderschapsrollen Resultaten vragenlijst HRcommunity –(actieve) leden leiderschap (op basis van de rollen van Robert Quinn, 2008), N=40/45% respons: Frequentiescore

Community-leden

Succesvolle labels

Online actief

Innovator

4.2

4.2

4.5

Bestuurder

3.5

3.5

3.5

Producent

3.6

3.5

3.7

Bemiddelaar

3.7

3.7

3.8

Coördinator

3.7

3.5

3.8

Mentor

3.9

3.9

4

Stimulator

3.7

3.8

3.8

Controleur

3.9

3.8

4.1

Tabel:resultaten frequentiescore leiderschapsrollen R. Quinn HRcommunity-leden, N=40 Resultaten ervaren leiderschapsrollen binnen de community:


32

Het kernteam/groupmanagement laat een evenwichtige en bovengemiddelde score (rond de 5 op een schaal van 1-7) zien in de toepassing van de leiderschapsrollen binnen de community en er is weinig verschil met de succesvolle labels. De communityleden laten een evenwichtige en gemiddelde score zien (rond de 4 op een schaal van 17) als het gaat om de ervaren leiderschapsrollen. De leden van de succesvolle labels laten een vergelijkbare score zien over de ervaren leiderschapsrollen als de communityleden algemeen. De leden die actief zijn in de online-communicatie laten een iets hogere score zien op de leiderschapsrol Innovator (verandering, creatief en management van verandering). Een score van 4,5 op een gemiddelde score van 4 op een schaal van 1-7). 4.3. Resultaten Fase 3: Expertinterviews Binnen dit onderzoek zijn twee expertinterviews gehouden om de visie op duurzame communities en leiderschap te bevragen en de eerste resultaten te spiegelen aan de kennis en kunde van experts die werken en onderzoek doen in het werkveld “communitybuilding” en netwerkorganisaties. De gespreksverslagen zijn opgenomen in de bijlagen 5.1 en 5.2. 4.3.1: Samenvatting gesprek expert netwerkorganisaties de heer dr. M. Schoemaker Schoemaker stelt dat duurzame communities zowel een “opbrengst”als een “relatie”-kant hebben. De kenmerken van verbinden en vertrouwen behoren tot de relatiekant en is een belangrijke basis voor de ontwikkeling van gezamenlijke normen en waarden tussen de leden. Een community als organisatievorm kan op zichzelf staan en werkt veelal non-lineair. Binnen een meer klassieke organisatie kan er binnen een proces met een community gewerkt worden en dan ligt de nadruk op de opbrengst. Indien deze beiden “samenvallen”, ontstaat er een goed werkende community met netwerkkenmerken. De gedeelde normen en waarden binnen een community vormen de controleurrol zoals Quinn deze beschrijft. Het nadeel vindt Schoemaker dat de gedeelde normen en waarden binnen een community (te) impliciet blijven. Goede communities moeten socialiseren en dat betekent ook een meer expliciete wijze van werken. Leiderschap binnen communities zou zich volgens Schoemaker moeten richten op verbinden en vertrouwen. In reactie op de resultaten van de leiderschapsrollen volgens Quinn (2008) reageert Schoemaker als volgt: “Je zou de hypothese kunnen voeren dat een goede evenwichtige community alle leiderschapsrollen van Quinn toepast. Zeker als dit ook uit de succesvolle labels blijkt. In meer klassieke organisaties zie je dat de leiderschapsrollen van Quinn nogal eens “scheef”zijn, dus teveel nadruk op bepaalde rollen en dat geeft geen evenwichtig beeld. Dit komt voor in organisaties waar een meer resultaatgerichte of familiaire cultuur heerst”. Volgens Schoemaker is dit een kenmerk dat een community evenwichtig en succesvol is. Het gedachtegoed van Quinn stelt dat de leiderschapsrollen bij een (leidinggevende) persoon dienen te liggen. Schoemaker reageert hierop door te stellen dat hier een culturele bias aan de orde zou kunnen zijn en in dit geval minder passend binnen het Rijnlandse model waarbij ook communities horen. Schoemaker stelt dat hij vindt dat een community kan “zwermen” (Kessels, 2012), maar ook moet “klonteren”. Binnen deze “geklonterde cellen” Duurzaam verbinden in communities, juni 2013

33

dient het leiderschap plaats te vinden, maar heeft geen zin zonder het volgerschap van de leden middels persoonlijk leiderschap of zelfleiderschap. Dus Schoemaker ziet alle rollen van Quinn zeker terugkomen in communities en dienen vooral in de “geklonterde cellen” plaats te vinden, maar niet zonder het leiderschap van de community-leden zelf. 4.3.2: Samenvatting gesprek expert Communitybuilder de heer drs R. Mostertman Mostertman stelt dat een duurzame community moet gaan over “invloed”uitoefenen en daarmee kan het onderdeel samenwerken door de leden op een andere manier gedefinieerd worden. Mostertman spreekt liever over “verbinding” binnen de community: snelle uitwisseling van informatie waar eenieder mee doet of kan doen wat hij/zij wil. Het deelnemen aan een community is eveneens de opbrengst voor de leden zelf en wellicht benoemen zij (de leden) dit niet als “samenwerken”. Veel dynamiek binnen een groep of cel wil ook niet zeggen dat het daarmee succesvol is, dit ligt in de combinatie van opbrengst voor leden en community, invloed uitoefenen en verandering teweeg brengen (in dit geval binnen het HR-vakgebied ). Mostertman denkt dat de lage score op het onderdeel “corrigeren en kwalitatief toetsen” ook meer in een beginfase van een community aan de orde is en in een latere fase dus niet meer aan de orde (zou moeten) zijn. Leiderschap is volgens Mostertman de basis van veranderingen en dient er leiderschap te zijn binnen de communities, vooral als het gaat om visie en richting van de verandering, daar zou leiderschap zich op moeten richten. Er zit volgens Mostertman verschil in doelgroepen binnen de community die of alleen online of in combinatie met offline werken. Mostertman kenmerkt de “veranderaars van vandaag de dag” als zijnde de online-actieven, deze zul je minder bij alleen offline-bijeenkomsten tegenkomen. Mostertman gelooft ook dat online werken een versneller is van veranderingen en dat dit steeds meer ingezet zal gaan worden. Het leiderschap van een community of communityleider/team zal zich daar dan ook op moeten richten.


34

5. Conclusie en discussie Dit hoofdstuk gaat in op de conclusies in vervolg op de beschreven bevindingen en resultaten uit hoofdstuk 4 en de antwoorden op de onderzoeksvragen op basis van de in drie fasen uitgevoerde onderzoeksonderdelen. De laatste paragraaf gaat in op een kritische reflectie op proces en inhoud van het onderzoek. 5.1 Algemeen Uit de geformuleerde beoordelingscriteria, die zijn ontstaan uit literatuuronderzoek en de mening van community-leden zelf middels focusgroepen in samenhang met de resultaten uit de casestudy, blijkt dat het merendeel van de beoordelingscriteria overeenkomen met de praktijk. Zowel als het gaat over de kenmerken van een duurzame community als de manifestatie van leiderschap binnen duurzame communities. De bevraagde “experts”op het gebied van communities/netwerken geven meer duiding aan de resultaten van de eerste twee fasen en onderschrijven met hun visie de resultaten. Dit betekent dat met enige terughoudendheid gezien de respons in de casestudy van 45%, antwoord gegeven kan worden op de onderzoeksvragen in paragraaf 5.2. 5.2 Bevindingen en antwoord op de onderzoeksvragen Deelvraag 1. Hoe kenmerkt een duurzame community zich? Een duurzame community is een netwerk van individuen, waarin deze individuen met passie bijdragen aan de koers en richting, op langdurige basis co-creëren, participeren op eigen kracht en talent, intersectoraal en middels de sociale netwerkbenadering, gericht op omgevingsstrategie, met vertrouwen in de samenwerking onderling, een kwalitatief goede netwerkondersteuning, het gevoel betrokken te zijn en zinvol bij te dragen aan de ontwikkeling van de community op basis van gemeenschappelijke (expliciete) waarden, normen en gedragscodes. Een duurzame community heeft een groeiend aantal actieve leden waar kennis, inzichten en gedragingen worden gedeeld met een creatieve dynamiek en beweging waar de basis van organiseren de dialoog is. De communityleden worden zich bewust van zaken, delen passie en ervaren de community als zinvol met impact. Uit voorgaande bevinding kan gesteld worden dat de HRcommunity (de gebruikte casestudy) zelf in basis aangemerkt kan worden als duurzame community. Deelvraag 2. Hoe kenmerkt en manifesteert leiderschap zich binnen een duurzame community en wat betekent dit voor de communityleider(s)? Het leiderschap binnen duurzame communities lijkt zich te laten kenmerken door de volgende vaardigheden en gedragingen: leven met verandering, creatief denken, managen van veranderingen, teambuilding, Duurzaam verbinden in communities, juni 2013

35

participerende besluitvorming, managen van conflicten, visie ontwikkelen en communiceren, delen en doelstellingen communiceren, ontwerpen en organiseren, informatie beheren door kritisch denken, omgaan met overvloed aan informatie en het beheersen van de kernprocessen. Deze vaardigheden en gedragingen komen overeen met het gedachtegoed van Robert Quinn in de rollen van Innovator, Bestuurder, Stimulator en Controleur. Binnen de casestudy blijkt dat leiderschap binnen communities zich manifesteert volgens de theoretische kenmerken zoals hiervoor genoemd, maar zelfs meer dan dat. De resultaten geven een evenwichtig breed beeld van alle leiderschapsrollen van Robert Quinn, zowel bij het groupmanagement (kernteamleden) als bij de community-leden. Deze bevindingen passen binnen het gedachtegoed van Quinn, omdat hij stelt dat een doelmatig profiel van leiderschaprollen in basis alle rollen dient te bevatten (zie ook paragraaf 2.2.4.). De leiderschapsrollen manifesteren zich dus allemaal met een gelijkwaardige score die ook boven het gemiddelde ligt volgens de normen van Quinn. Hiermee lijkt het leiderschap binnen communities toch “klassieker” dan gedacht. Dit betekent dat leiders van communities in ieder geval de vaardigheden en gedragingen moeten hebben uit de vier leiderschapsrollen van Quinn en bij voorkeur dus alle vaardigheden en gedragingen die Quinn noemt in zijn theorie. Quinn spreekt over leiders in “een” persoon die al deze vaardigheden dient te bezitten voor een “meesterprofiel”. Uit de resultaten wordt niet duidelijk of dit hiermee ook van toepassing is op een duurzame community of dat meerdere personen de verschillende leiderschapsvaardigheden ook complementair kunnen uitoefenen. In het expertinterview met Schoemaker (paragraaf 4.3.1.) stelt hij: “Een community kan “zwermen” (Kessels, 2012), maar moet ook “klonteren”. Binnen deze “geklonterde cellen” dient het leiderschap plaats te vinden, maar heeft geen zin zonder het volgerschap van de leden middels persoonlijk leiderschap of zelfleiderschap”. Dus Schoemaker ziet alle rollen van Quinn zeker terugkomen in communities en dienen vooral in de “geklonterde cellen” plaats te vinden, maar niet zonder het leiderschap van de community-leden zelf. Het idee van Quinn dat de leiderschapsrollen in “een” persoon te verenigen zijn onderschrijft Schoemaker niet. Deelvraag 3. Is er een verschil in manifestatie van leiderschap in de twee doelgroepen die online en/of offline communiceren binnen een duurzame community? Er blijkt vrijwel geen verschil in de wijze waarop leiderschap zich binnen de twee doelgroepen (onlineactieven en/of offline-actieven) manifesteert. Er laat zich een klein verschil zien op de leiderschapsrol van Innovator: (leven met verandering, creatief denken en management van veranderingen). Volgens de literatuur en de expert Mostertman kan dit verklaard worden door de bevinding dat vernieuwing en innovatie (een versneller van informatie en daarmee verandering) met name via de online-communicatie zou moeten plaatsvinden en veel minder via offline-communicatie. Binnen de casestudy is dit licht zichtbaar, maar hier kan op basis van de respons niet veel waarde aan gehecht worden. Hoofdvraag: Welke vorm van leiderschap draagt bij aan een duurzame community?


36

De nadruk van leiderschap binnen communities dient te liggen op samenwerking, de verbinding in het doel en opbrengst, de wijze van samenwerken en co-creëren in een sfeer van vertrouwen en veiligheid, zonder machtspositie of hiërarchie . Daarbij kan gesteld worden dat in ieder geval de leiderschapsvaardigheden: leven met verandering, creatief denken, managen van veranderingen, teambuilding, participerende besluitvorming, managen van conflicten, visie ontwikkelen en communiceren, delen en doelstellingen communiceren, ontwerpen en organiseren, informatie beheren door kritisch denken, omgaan met overvloed aan informatie en het beheersen van de kernprocessen aanwezig moeten zijn bij de community-leiders(s) om bij te dragen aan een duurzame community. Maar ook de overige vaardigheden en gedragingen voor leiderschap zijn van belang zoals Quinn noemt in zijn leiderschapsrollen mentor, coördinator, producent en bemiddelaar. Het leiderschap hoeft niet bij “een” persoon te liggen, maar kan ook in de uitvoering bij het groupmanagement vormgegeven worden die zeer intensief is betrokken bij de community zelf en alleen in combinatie met persoonlijk leiderschap (Schoemaker, 2013) van de communityleden. Het leiderschap van community-leider(s) kenmerkt zich hiermee meer als een combinatie van stromingen in het denken over leiderschap. Het is niet of gespreid leiderschap (Kessels, 2012) of meer “klassiek” leiderschap volgens Quinn (2008) of alleen het leiderschap van community-leden zelf (Schoemaker, 2013). Juist de combinatie van meer klassiek leiderschap met inspireren, innoveren, produceren en controleren/normeren (al dan niet verdeeld over een klein leidinggevend team) en bewust “zelfleiderschap” van communityleden zelf (zodat er geen macht of hiërarchie aan de orde hoeft te zijn) draagt bij aan een duurzame community of netwerk (op de langere termijn co-creëren). Het “zelfleiderschap” kan daarbinnen geduid worden in de termen zoals Kellerman (2012) en Schoemaker (2013) noemt: “leiderschap bestaat bij volgerschap” en in die volgorde. 5.3 Reflectie, discussie en kritiek De veelheid aan recent, maar beperkt wetenschappelijk, (online) literatuur en de snelle ontwikkeling van community-vormen en netwerkconstructies maakt dat dit onderzoek exploratief in drie fasen is vormgegeven om de verschillende methoden van onderzoek zorgvuldig toe te passen en gedegen antwoord te geven op de kennisvragen. Er is daarom gewerkt met literatuuronderzoek, focusgroepen, halfgestructureerde/diepte interviews, gestructureerde vragenlijsten en een casestudy. De respons binnen de casestudy is matig, ondanks de keuze om een selectieve groep van 40 actieve communityleden te bevragen. Veel onderzoek in (online) communities en leiderschap komt uit Amerika en is wellicht niet altijd even passend binnen het Rijnlandse model en daarmee Nederlandse communities zoals de HRcommunity. Dit geldt ook voor de keuze om te werken met de gevalideerde vragenlijst van Quinn. De data van de casestudy is verwerkt middels gemiddelden zonder statistische controles omdat de vragenlijst van Quinn al gevalideerd was en de vragenlijst rondom de stellingen is middels een pre-test onder potentiële respondenten vormgegeven. Er zijn keuzen gemaakt in het onderzoek door factoren uit te sluiten zoals de ontwikkelfasen en cultuuraspecten van communities die invloed zouden kunnen hebben op de resultaten en daarmee gestelde conclusie. Duurzaam verbinden in communities, juni 2013

37

De hoeveelheid aanverwante literatuur, discussies en blogs over dit onderwerp is indrukwekkend. De zoektocht naar wetenschappelijk onderzoek en literatuur over dit onderwerp was een uitdaging en daarmee ook de constatering dat over dit onderwerp vooral veel ideeën, droombeelden en overtuigingen leven. Deze constatering sterkte mij in het idee om juist dit onderwerp grondig “aan te vliegen” en meer te kunnen zeggen vanuit wetenschappelijk onderzoek. In de grondigheid van dit onderzoek heb ik vooral geleerd flexibeler om te gaan met de verschillende onderzoeksmethoden die zowel kunnen bevestigen als aanvullen in de bevindingen. Het doen van onderzoek binnen de HRcommunity was leerzaam en leuk, niet alleen voor mij, maar ook voor het groupmanagement/kernteam en de community-leden zelf. Door de focusgroepen en de vragenlijsten werden de onderwerpen binnen de community zelf ook meer expliciet en gaf direct voor de betrokkenen inzicht. Dit onderzoek draagt bij aan het inzicht rondom de werking van recente communities en netwerken en specifiek het onderdeel leiderschap, zodat communities langduriger kunnen co-creëren (en daarmee duurzamer zijn). Met dit inzicht kunnen communities en netwerken op de langere termijn beter het “evenwicht” tussen, het belang van het individu, het kunnen handelen van verschillende informatiestromen, vertrouwen van de leden in een langdurige relatie en het kunnen hanteren van conflicten, bewaren. Een onderschatte factor hierin blijkt dus het leiderschap dat ook in meer “klassiekere” organisaties altijd een grote rol heeft en dus niet zo bijzonder anders is dan verondersteld. Het bovengenoemde “evenwicht” en de kern van dit onderzoek gaan wat mij betreft in wezen over leiderschap pur sang. Leiderschap in termen van inspiratie, visie, richting, productie en correctie/normering. Dit vanzelfsprekend in samenhang met de kennis, vaardigheden en talenten van mensen die kunnen en willen bijdragen aan het welslagen van een doel of resultaat. Alle ideeën of suggesties dat leiderschap in communities of netwerken vandaag de dag niet voor zou komen omdat we dit allemaal zelf doen, worden in dit onderzoek genuanceerd. Interessant is dat er wel meer nadruk komt te liggen op leiderschap-volgerschap en de waarde van het volgerschap in communities en netwerken wellicht groter is dan in meer klassieke organisaties door het organisatiekenmerk van netwerken en communities: de opbrengst/resultaat van een netwerk of communities wordt vooral door de leden zelf bepaald (de rol van producent en consument vallen samen, uitspraak Wagner, 2013). Om dit laatste op de langere termijn vol te houden en daarmee te blijven co-creëren, is leiderschap dat gericht is op volgerschap wellicht een kritische factor in het “community-leiderschap”. In dit kader zou een vervolgonderzoek aan de orde zijn als het gaat om het vraagstuk wat “zelfleiderschap” en daarmee “volgerschap” dan in zou moeten houden, kortom aan welke eisen dient een effectief community-lid of netwerk-lid te voldoen. Met deze inzichten zal ik mijn eigen organisatie verder vormgeven en zoals ik al jaren doe, praktijkonderzoek doen naar de resultaten.


38

Bijlage 1: Literatuurlijst Akkermans, H.A. (2007). Schipbreuk bij innovatie in toeleveringsnetwerken, M&O, issue 3, 55-74 Albert, S. en Whetten, D.A. (1985), Organizational Identity, Research in organizational behavior, issue 7, 263-295 Alting, E.M, (2003) Community benadering, NIGZ, Centrum voor Review & Implementatie Aslander, M. Witteveen, M. (2010), Easycratie, de toekomst van werken en organiseren, Academic Service Assema, P. van, (1993) Gezondheidsvoorlichting in communities een plamatige aanpak, Van Gorcum Baarda, B. (2012), Basisboek methoden en technieken, kwantitatief praktijkonderzoek op wetenschappelijke basis, Noordhoff Uitgevers Bell, M., Lemmens, C. (2012), Social Networks, innovation and knowledge economy, Routledge Boonstra, J.J., (2007) Ondernemen in Allianties en netwerken, Kluwer Chamberlain, P., Saldana, L. (2012). Supporting Implementation: The Role of Community Development Teams to Build Infrastructure. Community Research and Action, vol. 50, 334-346 Cialdini, R., (2007), Six principles of influence, Psychological Science, issue 18, 429-434 Contractor, N.S., DeChurch, L.A., Carson, J., Carter, D.R, Keegan, B. (2012). The Topology of collective Leadership, ScienceDirect JournalThe Leadership Quarterly, vol. 23 issue 6, 994-1011 Dahlander, L., Frederiksen, L., Rullani, F. (2008). Online communities and open innovation: Governance and Symbolic Value Creation. Industry and Innovation, Imperial College London vol. 15, issue 2, 115-123 Damveld, J. (2012), Het nut van netwerkorganisaties, scriptie, Universiteit Twente DeRue, D. Ashford, s. (2010), Who will lead and who will follow? Academy of management Review, issue 35, 627-647 Dijksterhuis, A. (2012), Het Slimme onbewuste, denken met gevoel, Uitgeverij Bert Bakker Dubios, A. , Hakanson, H. (1997), Why relationsships do not fit into purchasing portfolio models, European Journal of purchasing & supply management, Vol 8, issue 1, 35-42 Gannon-Leary, P. (2007), Communities of practice and virtual learning communities, Fontana Press London Hafner,-burton, E.M., Kahler, M., Montgomery, A.H. (2009). Network analysis for international relations. International organization, Cambridge university Press. Vol. 63, issue 3, 559-592 Duurzaam verbinden in communities, juni 2013

39

Henttonen, K. (2010). Exploring social networks on the teamlevel-a review of the empirical literature. Journal of engineering and Technology management, vol .27, issue 1, 74-109 Huxam, C., Vangen, S. Managing to collaborate: The theory and practice of collaborative advantage, New York: Routlegde, 2005 Ibarra, H., Hunter, M. (2007). How leaders create and use networks, Harvard Business Review, 44-56 Jonker, J., Tap, M., Van Straaten, T., (2012) Nieuwe businessmodellen, een exploratief onderzoek naar veranderende transacties die meervoudige waarde creëren, working paper Radboud Universiteit Nijmegen Jurriens, J. (2011), Innovatie door netwerken met “altruïsme, vertrouwen, redelijkheid en vrijgevigheid” als basis, Han Business publications, issue 7, 9-38 Kaats, dr.E.A.P., Opheij, dr. W. (2011). Over ‘vermogen tot verbinden’ gesproken. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie 1, 51-67 Katzenbach, J.R., (2012). Look beyond the team: It’s about the network, Harvard business Review, 71-82 Kellerman, B. (2012), The end of leadership, Harvard Business School press Kessels, W.M. (2012), Leiderschapspraktijken in een professionele ruimte, Open Universiteit, oratie Kilduff, M. Tsai, W. (2003) Social networks and organizations, Thousand Oaks Kirk, P., Schutte, A.M. (2004). Community Leadership development. Oxford Journals, community development journal vol. 39 issue 3, 234-251 Kornaat, N. (2013), thesis: Van online engagement naar offline acties, Avans Hogeschool Latane, B. (1981), Identifiably as a determinant tot social loafing: two cheering expiriments, Journal of Personality and Social Psychology, issue 40, 303-311 Latour, B. (2009). Spheres and networks: two ways to reinterpret globalization. Harvard Design Magazine, issue 30, 138-144 Leonard, R.J. (2010). Complex systems leadership in emergent community projects. Oxford university Press and Community Development journal vol. 46 issue 4, 493-510 Lin., H. Fan., W., Wallace, L. (2007). An Empirical Study of Web-based Knowledge Community Succes. IEEE Conference on System Sciences Lin, H.F. (2008). Determinants of successful virtual communities: Contributions form system characteristics and social factors. Information & Management, ScienceDirect Journal, vol. 45 issue 8, 522-527


40

Luypers, E. (2001) Voorstel voor programmeren, NIGZ Centrum voor Review & implementation Macgilivray, A. (2010). Leadership in a Network of Communities. Learning Organization U.S. Dept. of Education, vol. 17, issue 1, 24-40 Mainer, R.E. (1998). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review vol.76 issue 4, 178-179 Massaro, E., Bagnoli, F., Guazzini, A., Lio, P. (2012). Information dynamics algorithm for detecting communities in networks. ScienceDirect Journal, communications in nonlineair Science and numerial Simulation, vol 17 issue 11, 4294-4303 Mesters, H. (2013), De toekomst is aan de ZZP-er, profnews.nl Mintzberg, H., (1998) Covert Leadership: notes on managing professionals, Harvard Business Review, 140147 Mittelmark, M. (2001) Coalitions and partnerships in communities, Josseybass Mostertman, R., Castenmiller, K., (2010) Community based werken & leren in de praktijk, wwwFrankwachting Mullen, C.E., Kochan, K. (2010). Creating a collaborative leadership network: an organic view of change, journal of leading educational McDermott, R. (2000). Knowing in community, ten critical success factors in building communities of practice. IHRM Journal, vol. 4 issue 1, 19-26 Noordzij, K., (2012). Op weg naar nieuw leiderschap, van superieure strategie naar integere cultuur. Van Gorcum Nooteboom, B., (2008), Coginitive distance in and between COP’s and firms, where do exploitation take place and how are they connected, Paper for Dime, Durham Nooteboom, B., (2003), Learning and governance in inter-firm relations, Academic Service Novelli, P., (2012), PN Influence modeling, Press releases Osterwalder, F. (2010), The art of software innovation, Springer Porter, M.E., Kramer, M.R. (2011). The big idea: creating Shared Value, Harvard Business Review Powell, W.W., (1990), Neither market nor hierarchy: network form of organization, Research in organizational behavior, issue 12, 295-336


41

Quinn, R.E., Faermann, S.R., Thompson, M.P., Mc Grath, M.R. (2003), Managementvaardigheden, 4e druk, 2008, Academic Service Quinn, R.E., Faermann, S.R., Thompson, M.P. (2008), Handboek voor managementvaardigheden, 4e druk, 2008, Academic Service Reinelt, C. (2010). How is networkleadership different from organizational leadership and why is understanding this difference important?,Harvard Business Review,54-59 Saint-Onge, H. Wallace, D. Leveraging communities of practice for strategic advantage, Amsterdam etc.: Butterworth Heinemann, 2003 Schoemaker, M.J.R., (2004). De organisatie als werkgemeenschap, vormgeven aan sociaal kapitaal en identiteit, M&O, issue 58 1, 5-20 Schoemaker, M.J.R. (2004). Organisatie identiteit. HR in de praktijk, issue 37 Sosna, T., Marsenich, L. (2006). Community Development Team model: supporting the model adherent implementation of programs and practices. Sacramento, California Institute for Mental Health Publication. Spillane, B., Diamond, B. (2007), Distributed leaderschip in practice, Columbia University Stallman, R. (2011) Meritocracy vs democracy, online communities, wwwfrankwatching Stoll, L., Seashore Louis, K. (2007). Learning communities: divergence, depth, dilemma’s, Journal of leading educational Tanev, S., Knudsen, M. Gerstlberger, W. (2012). Value-Co-creation as Part of an Integrative Vision of Innovation Management, Technology Innovation Management Review Trompenaars, F., Voerman, E. (2010), Grenzeloos Leiderschap. Amsterdam Business Contact Van Witteloostuijn, A., Boone, C. (1997). Industriële organisatie en chaostheorie, de analyse van turbulente markten. Tijdschrift voor Economie en Management, vol, 42 issue 2, 169-191 Weggeman, M., (2007), Leidinggeven aan professionals? Niet doen! , Schiedam Scriptum Wenger, E. (1998). Communities-of-practice: Learning, Meaning and Identity. Cambridge: Cambridge University Press Wenger, E. McDermott, R & Snyder, W.M. (2002). Cultivating Communities-of-practice. HBS press Winkelen van, C. (2010). Deriving value from inter-organizational learning collaborations. The Learning organization, Emerald management Journals, vol. 17 issue 1, 8-23 Duurzaam verbinden in communities, juni 2013

42


43

Duurzaam verbinden in communities & netwerken

Recommend Documents