Logistiek. Service Logistiek in Zuid Nederland

Logistiek

Service Logistiek in Zuid Nederland

Dit is een uitgave van het projectteam van Innovatie Zuid. Dit project wordt mede mogelijk gemaakt met financiële steun uit het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling in het kader van OP-Zuid.

www.innovatiezuid.nl

Colofon

Innovatie Zuid Maart 2012 Thema Logistiek: Innovatie in Service Logistiek Samengesteld door Jan Willem Rustenburg en Maarten Driessen van Gordian Logistic Experts Marc de Haas en Sam Helmer van de NV Brabantse Ontwikkelings Maatschappij Twan van Lankveld van Innoveet In opdracht van NV Brabantse Ontwikkelings Maatschappij, NV Economische Impuls Zeeland NV Industriebank LIOF, NV REWIN en Syntens Conctactpersoon N.V. Brabantse Ontwikkelings Maatschappij Sam Helmer, [email protected] Concept en grafisch ontwerp Something New Djordi Luymes en Marc Buijs www.something-new.nl Oplage 200 exemplaren Rechten De uitgever kan op generlei wijze aansprakelijk worden gesteld voor enige eventueel geleden schade door foutieve vermelding in deze roadmap. © Copyright 2012, BOM. Niets aan deze uitgave mag worden overgenomen in welke vorm dan ook zonder nadrukkelijke toestemming van de uitgever. Dit project wordt mede mogelijk gemaakt met financiële steun uit het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling in het kader van OP-Zuid.

Innovatie Zuid - Roadmap Service Logistiek

Inhoudsopgave 1

Voorwoord

4

2

Doel roadmap service logistiek zuid nederland

6

2.1

Aanleiding: Service Logistiek als kans voor de BV Nederland

7

2.2

Doel

7

2.3

Doelgroep

7

3

Inleiding: wat is servicelogistiek?

8

3.1

Service logistiek is de regie van de after-sales service

3.2

Servicelogistiek heeft eigen kenmerken

10

9

3.3

Soorten bedrijven in de Service logistieke keten

10

3.4

Service Logistieke processen

11

4

Business kansen in de service logistiek

14

4.1

Service is big business

15

4.2

Service business groeit

16

4.3

Tegelijk verandert de wereld

16

4.4

Dit vereist een ander soort Service Logistiek

17

4.5

Zuid Nederland is hiervoor uitstekend gepositioneerd

18

4.6

Dit creëert kansen voor bedrijven, kennisinstellingen en overheden

19

5

Onderzoek: waar liggen de kansen volgens de bedrijven in Zuid Nederland?

20

5.1

Doel onderzoek

21

5.2

Brede Vertegenwoordiging van Bedrijven

21

5.3

Resultaten Onderzoek

22

5.3.1

Service Logistiek is een actueel thema in het bedrijfsleven

22

5.3.2

Service Logistiek biedt kansen voor innovatie

24

5.3.3

Service logistiek is een relatief onontwikkelde discipline

24

5.3.4

Er zijn onvoldoende Service logistieke competenties bij management en werknemers

24

5.3.5

Tegengestelde belangen in de keten leiden tot beperkte keten-integratie

25

6

Conclusie: 5 paden voor business ontwikkeling

26

6.1

Nieuwe business modellen in de Service Strategie

27

6.2

Condition Based Logistics

29

6.3

Service Supply Chain Control Towers

31

6.4

Forecasting & voorraadbeheer van Spare Parts

33

6.5

Samenwerking achterwaartse keten: Remanufacturing & Reverse logistics

34

7

Slot: hulp bij verdere business ontwikkeling

38

7.1

Nieuwe business modellen in Service Strategie

39

7.2

Condition Based Logistics

39

7.3

Service Supply Chain Control Towers

40

7.4

Forecasting & voorraadbeheer van Spare Parts

41

7.5

Samenwerking achterwaartse keten: Remanufacturing & Reverse logistics

42

7.6

Samenwerking in Landelijke innovatieprogramma’s

42

7.6.1

Nationaal topinstituut Logistiek & Supply chains: Dinalog

42

7.6.2

Dutch Institute World Class Maintenance

43

7.6.3

Service Logistics Forum

43

7.7

Hoe nu verder?

43

Medewerking

44

Referenties

46

Aanbevolen literatuur

46


1

4

Voorwoord


“

De verschuiving van correctief naar preven-

“

tief onderhoud heeft

Nieuwe innovatieve Service Control

het beter plannen van

Tower concepten voor het optimale

benodigde personele

samenspel van mensen, materialen en

inzet en spare parts

middelen geven de service industrie

“

”

tot gevolg gehad.

impulsen voor verdere groei.

Joost Buck Ondernemer Motrac Intern transport BV

Ben Gräve Voorzitter Service Logistiek Forum

“

In de voor ons belangrijke procesindustrie is de veiligheid en

“

Vandaag de dag verdienen bedrijven uit de maakindustrie meer

bedrijfszekerheid van chemische

aan de service contracten rondom

plants essentieel. Het optimalise-

hun producten, dan aan de verkoop

ren van onderhoud en service-

van de machines zelf. Business

processen is voor ons daarom een

groei in het komende decennium

wezenlijk thema voor de veiligheid

valt daarom vooral te verwachten

van onze bevolking, als voor de

in Service Innovatie.

“

business ontwikkeling van onze

“

lokale bedrijven.

Bert Pauli Gedeputeerde Economische zaken en Bestuur, Provincie Brabant

Ben De Reu Gedeputeerde economie, milieu, sport en cultuur, Provincie Zeeland

“

Service Logistiek is een sterke niche in de markt voor Logistiek. Het biedt de mogelijkheid voor het bedrijfsleven om meer toegevoegde waarde en verdienvermogen te creëren op het logistieke proces. Door te investeren in innovatie wordt het

“

Onderscheidend vermogen zit in service en niet zozeer in

“

de verkoop van systemen. Aad Veldboer Ondernemer Alpas Hendrion BV

niveau van Service Logistiek omhoog getild en kan Nederland een regierol verwerven door te investeren in nieuwe technieken. Deze ontwikkeling leidt ongetwijfeld tot aantrekkingskracht op buitenlandse partijen om de Service Logistiek vanuit

“

Nederland te gaan uitvoeren.

Mark Verheijen Gedeputeerde Economische Zaken, Financien en Grondbedrijf Provincie Limburg


5

2

6

Doel roadmap Service Logistiek Zuid Nederland


2.1 Aanleiding: Service Logistiek als kans voor de BV Nederland Onderzoek van het Topteam Logistiek1, 2 en de commissie van Laarhoven3 leert ons dat Service Logistiek bij uitstek een kans biedt aan de BV Nederland om zich internationaal te onderscheiden. Enerzijds is geconstateerd dat de markt voor Service Logistiek sterk groeiende is en dat de winstmarges significant hoger liggen dan bij productie en sales. Anderzijds ontstaat er een groeiende complexiteit om dergelijke aantrekkelijke business te kunnen oogsten: De huidige economische omstandigheden leiden ertoe dat klanten de kosten verder willen reduceren en beheersen. Deze tendens stimuleert bedrijven om hen concurrerende service contracten aan te bieden. Die klanten stellen wel steeds hogere en meer gedifferentieerde service eisen in termen van betrouwbaarheid, beschikbaarheid en duurzaamheid van technische systemen, wat de inrichting en aansturing van de service processen steeds complexer maakt. Daarnaast is er een enorme versnelling in de toename van complexiteit van producten en hun onderlinge afhankelijkheid als deel van integrale netwerken. Verder neemt ook het technische vernuft om die producten efficiënt te kunnen onderhouden sterk toe. Hierdoor wordt het voor bedrijven steeds moeilijker om zelf de gewenste excellentie te behalen en goed opgeleid personeel te behouden. Door toenemende mondialisering vinden al deze ontwikkelingen overal ter wereld plaats. Kortom, de markt voor service logistiek groeit en is aantrekkelijk, maar de complexiteit en het gewenste kennisniveau nemen toe, zodat nieuwe concepten voor ketenregie en -configuratie nodig zijn voor centrale regievoering. Daarom moeten Nederlandse bedrijven en kennisinstellingen nu samen investeren om via integrale service concepten en ketenregie een ‘first mover advantage’ te behalen en de geformuleerde groeiambitie te realiseren.

2.2 Doel De ontwikkelpartners in Zuid-Nederland (NV BOM, NV REWIN, Economische Impuls Zeeland, Syntens, NHTV en de NV LIOF) hebben daarom de handen ineen geslagen om een Roadmap te definiëren met als doel de service logistieke bedrijvigheid in deze regio te versterken. Met deze Roadmap willen we achtereenvolgens inzicht geven in: Het begrip Service Logistiek; De business kansen daarbinnen; De geschiktheid van Zuid-Nederland om deze kansen te grijpen; Vijf ontwikkelpaden waarlangs bedrijven nieuwe business kunnen creëren; Mogelijkheden voor hulp bij dergelijke business ontwikkeling.

2.3 Doelgroep We willen daarbij vooral de volgende doelgroepen bereiken: Bedrijven die aanknopingspunten zoeken voor het creëren van nieuwe business in de logistiek van service en onderhoudsprocessen Kennisinstellingen die willen bijdragen aan marktgerichte innovatie Overheden die hun economisch beleid willen laten aansluiten op de behoeftes in het Zuid-Nederlandse bedrijfsleven.


7

3

8

Wat is Service Logistiek?


3.1 Service logistiek is de regie van de after-sales service Service logistiek is de regie van de after-sales service van een product tot aan het einde van de levenscyclus. In de engelse definitie van het Service Logistics Forum ook wel:

“

The control tower of the full scope of aftersales service: All logistic activities to enable installation, maintenance, modification and removal of technical systems. i.e. the Strategic and tactical planning, execution and supervision of: Service Engineers and failure analysis,

”

Repair depot(s) and return centers, Spare parts and service tools.

Spare part logistics

Se

Control tower

air rep site On

Re m ot ed iag nos tics

Spare par ts

wa reh ou si

stics logi eer gin en ice rv

ng

Remanufacturing


9

3.2 Service logistiek heeft eigen kenmerken De processen (en benodigde innovaties) binnen de Service Logistiek zijn wezenlijk anders dan de pre-sales logistieke processen, zoals productie en distributie. Waar deze laatste worden gekenmerkt door het ‘just-in-time’ principe met grote transport volumes en hoge voorraad omloopsnelheid, wordt Service Logistiek gekenmerkt door het ‘just-in-case’ principe, met kleine transportvolumes en lage voorraad omloopsnelheid. Dat principe vereist een heel eigen kennisgebied en toepassing van specifieke logistieke besturings- en ICT oplossingen.

3.3 Soorten bedrijven in de Service logistieke keten Er zijn verschillende bedrijven te onderkennen in de Service Logistieke keten, die ieder hun eigen dynamiek kennen. Tabel 1 geeft een overzicht van typische bedrijven in de keten. Tabel 1 - Rollen inclusief voorbeelden van bedrijven in de service logistieke keten (bron: Gordian Logistic Experts)

Type bedrijf

Rol in de keten

Voorbeelden in Zuid-Nederland

Asset Owner

Eigenaar van systemen, doet vaak zelf groot deel van het onderhoud

Luchtmacht, DSM, DOW, Sabic

Service provider

Voert onderhoud uit aan systemen bij

GTI, Stork, Cofely, Imtech en Wolter Dros

Levering van spare parts en verbruiksgoederen

MAG45, Fabory, ADN en Technische Unie

Ontwikkelt en fabriceert systemen, levert vaak ook spare parts en services

Philips Healthcare, Damen Shipyards, IHC, Wartisla, Vanderlande Industries

Ontwikkelt en produceert componenten en subsystemen in opdracht van OEM/fabrikant

Frencken, Dutch Aero, Neways, NTS, Wilting, VDL, Faes

Leveren diensten voor transport, opslag en value added services

SLS, DHL, CEVA, Norbert Dentressangle, Janssen Distribution, Menlo, Geodis

Parts supplier OEM / Fabrikant Supplier

Logistics Service Supplier

Nederland kent een veelheid aan bedrijven die op enigerlei wijze betrokken zijn bij service, onderhoud, reparatie en/of revisie. Onderhoud aan kapitaal-goederen vereist specialisten en bevindt zich van oudsher in Nederland daar waar de primaire productie plaatsvindt of waar zich gebruikers concentreren. Zo kent de omgeving Schiphol Distributie Centra voor vliegtuigonderdelen en bedrijven voor onderhoud aan passagiersvliegtuigen en vliegtuigsystemen, de omgeving Eindhoven DC’s voor elektronica-onderdelen en bedrijven voor onderhoud en reparatie van mechatronica en Zuidwest Brabant DC’s voor onderhoud en reparatie van helikopters en straaljagers. Serviceorganisaties van Original Equipment Manufacturers en importeurs verzorgen het onderhoud en reparatie van kapitaalgoederen ter plaatse, zoals koel- en vriesinstallaties en kopieermachines. Daarnaast kent Nederland bedrijven die zich specialiseren in onderhoud en service van grote installaties, zoals raffinaderijen en energiecentrales. Bepalend voor de invulling van de servicelogistieke keten is het aantal verkochte initiële producten, de kwaliteit, de geografische spreiding, de fase van de levenscyclus en de wijze waarop deze producten functioneel worden ingezet.

10


3.4 Service Logistieke processen Om een beeld te geven van Service Logistiek, is in figuur 1 een typisch service logistiek proces gevisualiseerd. Dit eenvoudige proces toont onder andere aan dat uptime en kosten niet alleen beïnvloed worden door spare parts. Ook de beschikbaarheid van engineers, de accuraatheid van remote diagnosis systemen en de kwaliteit van call screening, hebben invloed op uptime en kosten.

Operationele processen

Incomende call

Initiële respons

Diagnose op afstand

On-site respons

On-site diagnose

Service parts Aflevering

Incomende call

Herstel

Figuur 1 - Visualisatie van een typisch service logistiek proces (bron: Gordian Logistic Experts)

Figuur 2 geeft meer in brede zin aan wat Service Logistiek inhoudt. Hierin wordt onder meer duidelijk dat Service Logistiek ook tactische en strategische activiteiten omvat. Tevens gaat Service Logistiek ook over invoeren en afvoeren (reverse logistics, inclusief remanufacturing) van systemen.

Strategie

Besturing

Processen

Keuze SL activiteiten en

Forecasting, Spare Parts

Organiseren van 3 M’en;

markten, keuze business

Management, Planning &

- Materialen (parts)

model, outsourcing, etc.

Control, Control towers, etc.

- Mensen (engineers) - Middelen (tools)

IT Connectity Figuur 2 - Schematische beschrijving van service logistiek in het algemeen (bron: Gordian Logistic Experts)


11

Service Logistiek kan niet begrepen worden zonder de interfaces met de andere processen te benoemen. Immers, juist op die interfaces zijn vaak de innovaties te vinden. Voorbeelden van deze interfaces zijn gevisualiseerd in figuur 3.

Finance

Off balance maken van voorraden

P ro

Reliabillity Management

on at i rm nfo n e i va e n m tiv . a . - a c a n o s y s te v te o re m

De D e si g n si g f o n t r Se o d rv iag ice no , se

Design

Service Logistiek Pr o n eve n p ro d e r h t i ev gra o u d e mm sa’s

d le cr a to e n d le e p t Cra conc

Maatschappij

Voorraadrisico’s terugleggen in de keten

Maintenance Management

Supply Management

Figuur 3 - Interfaces van service logistiek met andere raakvlakken (bron: Gordian Logistic Experts)

12



13

4

14

Business kansen in de service logistiek

Innovatie Zuid - Roadmap Service Logistiek en Logistiek

4.1 Service is big business Verdienen doen bedrijven allang niet meer enkel door de platte verkoop van hun producten en systemen. In de aftersales periode wordt middels servicecontracten en remanufacturing van terugkomende apparaten uit het veld inmiddels tussen de 25 tot 60% van de omzet gemaakt tegen aanzienlijk hogere marges.4 Volgens Van Houtum5 kan gesteld worden dat wanneer een nieuw kapitaalgoed of systeem wordt aangeschaft, de investering vaak gevolgd wordt door een investering in maintenance en downtime kosten die 2-4x zo groot is als de aanschaf.

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Kosten aanschaf

Kosten onderhoud

Kosten stilstand

Figuur 4 - Kostenaanschaf, onderhoud en stilstand voor een voorbeeldsysteem (Bron: Inaugurale rede Geert-Jan van Houtum, 19 maart 2010)

Gebruikers van kapitaalsgoederen kijken steeds nadrukkelijker naar de ‘Total Cost of Ownership’. Dit houdt in dat men kijkt naar de totale kosten van deze kapitaalsgoederen in de verschillende levenscycli en hoe deze kosten het best gemanaged kunnen worden. De kosten houden uiteraard niet op bij aanschaf van de goederen. In sommige gevallen behelzen de aanschafkosten van een systeem niet meer dan 30% van de Total Cost of Ownership, terwijl onderhoud en stilstandkosten de overige 70% vertegenwoordigen. Dit maakt dat er voor bedrijven vandaag de dag significante omzetten en marges gemaakt kunnen worden door in te spelen op een goed geoliede service business. enkele cijfers: in de Verenigde Staten vertegenwoordigt de uitgifte aan spare parts en service 8% van het BNP 6 een studie van Deloitte onder 120 multinationals toonde aan dat gemiddeld 26% van de omzet van deze bedrijven gegenereerd werd door services 4


15

Share of service and parts business in overall sales Global industry

Average (percent)

Aerospace and defense

47%

Automotive and commercial vehicles

37%

Diversified manufacturing and industrial products

20%

High technology and telecommunications equipment

19%

Life sciences/medical devices

21%

All companies

26%

Source: Deloitte Research, based on the Global Service and Parts Management Benchmark, Survey

Tabel 2 - Studie Deloitte Research

4.2 Service business groeit Gedreven door bovenstaande omzet en marge potentie is een (wereldwijde) verschuiving zichtbaar in vele industrieën waarbij het accent steeds meer komt te liggen op dienstverlening ofwel services dan op de traditionele productie en verkoop van kapitaalsgoederen. Gebruikers van kapitaalsgoederen verwachten in toenemende mate dat de verkopende partij ook serviceaspecten levert (installatie, onderhoud, reparatie, vervanging, asset management, financiering, advies e.d.). Daarnaast ontdekken steeds meer bedrijven dat service niet zo zeer een kostenpost (‘opdraven als er iets kapot is’) is maar een significante bijdrage aan de omzet en winst van de onderneming kan leveren (‘geld verdienen met een goede service propositie’). Enkele leidende bedrijven realiseren al meer omzet met services dan met andere activiteiten. IBM is een bekend voorbeeld. Het proces van het leveren van steeds meer services door maakbedrijven wordt ‘Servitization’ genoemd.

4.3 Tegelijk verandert de wereld Volgens Districon in opdracht van Nederland Distributieland7 zijn onderstaande wereldwijde ontwikkelingen van grote invloed op de vraag naar Service Logistiek: Allereerst drijven toenemend gebruik en mogelijkheden van internet, verdergaande handelsovereenkomsten en liberalisering de wereld in toenemende mate naar een ‘global market place’. Producenten die eerst in een regionale markt service verleenden, zien zich geconfronteerd met een globaliserende markt met alle service effecten van dien. Service en onderhoud binnen de vele ‘ontluikende’ markten stellen andere servicelogistieke uitdagingen dan service en onderhoud binnen de oorspronkelijke drie grote ‘volwassen’ markten (USA, Japan en West-Europa). De uitdagingen op het gebied van servicelogistiek zijn divers: Omgaan met wereldwijde, gedifferentieerde servicevraag; Verbeteren van waarderingsmethoden van servicevoorraden; Structureren en regisseren van een wereldwijd logistiek netwerk; Vergroting van de installed base in Europa door toenemende vraag uit Oost-Europa;

16


Toenemende aandacht voor duurzaamheidsaspecten in de logistiek, bijv. de carbon footprint; Inpassen van regionale en lokale logistieke complexiteit; Vergroten van inzicht in de keten door middel van IT-oplossingen; Verbinden van verschillende IT-systemen; Verbeteren van de voorspelbaarheid en het voorraadmanagement; Inspelen op toename van het aantal concurrenten en aantal spelers in de keten; Verschuiven van de service en onderhoudscentra naar lage lonen landen; Ook technologische en ICT ontwikkelingen spelen een rol: De sterke ontwikkeling van de technologie, zoals systemen voor monitoring, diagnostics maar ook micro- en nano sensortechnologie en ook 3D printing, waardoor bedrijven niet zozeer onderdelen maar slechts de specificaties in software behoeven op te slaan; In de ontwerpfase worden ontwerpers zich meer bewust van life cycle karakteristieken, en niet alleen met functionaliteit. Dit uit zich onder andere in ontwerp principes als Design for Service, Design for Life Cycle Costs, Design to Diagnose en Design for Upgradability; Toename van global visibility en transparancy door de inzet en integratie van ICT. Tenslotte spelen ook maatschappelijke ontwikkelingen een rol: Een toenemende druk op energieverbruik en milieu (heeft o.a. grote gevolgen voor ontwerp van producten en de inrichting van de service-logistieke keten (denk aan monitoring, diagnose en herstel via internet, ook aan retourlogistiek); Er is een toenemende aandacht voor het hergebruik van grondstoffen, materialen en zelfs remanufacturing van hele systemen. Hierdoor krijgt retourlogistiek een steeds belangrijkere rol in de logistieke keten: de voorwaartse keten dient gekoppeld te worden aan de achterwaartse keten; De terugloop van logistiek talent; nog slechts 1% van de HBO studenten zijn logistiek geschoold en dat percentage neemt af; De toenemende vergrijzende samenleving (leidt o.a. tot intensievere toepassing robotica in de chirurgie, EPD, waardoor voornamelijk de medische zorg (en daarmee de service-logistiek) heel sterk zal veranderen.

4.4 Dit vereist een ander soort Servicelogistieke proprositie Districon7 stelt ook dat bovenstaande veranderingen een ander soort service logistieke propositie vereisen: Als eerste vraagt de wereldwijde, gedifferentieerde servicevraag een wereldomspannende servicelogistieke organisatie. Door de grotere markt ontstaat een toenemende concurrentie, welke druk legt op snelheid en flexibiliteit. Voor service logistiek geldt hierbij dat de winnaar ontstaat op de laatste meter, de lokale logistieke situatie is van doorslaggevend belang. Rekening houdend met de onvoorspelbaarheid van de servicevraag en het hanteren van gedifferentieerde responsetijden (> 48 uur, 24 – 48 uur, < 4 – 24 uur, 2 – 4 uur, 0 – 2 uur) ligt de servicelogistieke lat hoog. Al deze uitdagingen pareren, zonder gebruikmaking van derden, is nagenoeg ondoenlijk. Klanten differentiëren daarnaast in toenemende mate niet meer in technische systemen maar in de mate waarin een proces kritisch is voor de output van het totale bedrijf. De servicebehoefte is hiervan afgeleid. Zo kan een dure server in het ene bedrijf een primair proces ondersteunen en in het andere bedrijf een facilitair proces. De vereiste service zal vermoedelijk niet hetzelfde zijn. Daarnaast is er een groei in het contracteren van services op basis van prestatie van output: performance based contracting. Voorbeelden zijn o.a. het aanbieden/afrekenen van Kwh i.p.v. het


17

4.6 Dit creëert kansen voor bedrijven, kennisinstellingen en overheden Het innovatiethema Service Logistiek biedt de volgende economische voordelen: Een hoger niveau van service business in Nederland, met uitbreiding naar een Europese of mondiale centrale regierol op basis van succesvol geïmplementeerde nieuwe technieken; Aantrekkingskracht op buitenlandse partijen om de regie van hun service logistiek vanuit Nederland te gaan voeren op basis van de toegenomen Nederlandse kennis en kunde, geschoolde werknemers en de faciliteiten op de Supply Chain Campus. Voor bijvoorbeeld ondernemingen uit de VS en Azië, die hun producten op de Europese markt willen brengen, maar nog geen Europees after-sales service netwerk hebben, is het aantrekkelijk om de service logistiek uit te besteden aan hier ontwikkelde gecentraliseerde regiecenters. De service logistieke kostenbesparing in Europa zal circa € 1-2 miljard op jaarbasis zijn tegen 2020. De business toename in Nederland zal eveneens circa € 1-2 miljard op jaarbasis bedragen. Die extra bedrijvigheid vraagt om veel extra (vooral hoogopgeleide) werknemers. Over een periode van 10 jaar wordt de toename van high-value-added banen geschat op circa 2000 fte’s, die een toegevoegde waarde vertegenwoordigen van circa € 300 miljoen. Een efficiënte service logistiek draagt tevens bij aan gestelde duurzaamheidsdoelstellingen. Een langere product levenscyclus met optimaal hergebruik van producten en reserve onderdelen leidt tot minder verspilling van materiaal. Een optimale inrichting van service logistieke ketens levert ook een bijdrage aan de verbetering van CO2 uitstoot en het energieverbruik van het product gedurende de gehele levenscyclus.


19

5

20

Onderzoek: Waar liggen de kansen volgens de bedrijven in Zuid Nederland?

Innovatie Zuid - Roadmap Service Logistiek en Logistiek

5.1 Doel onderzoek Om de diversiteit aan markten en spelers beter in beeld te krijgen, is de Zuid-Nederlandse situatie in meer detail geanalyseerd. Ca. 60 bedrijven hebben meegewerkt aan een enquete en met 12 bedrijven zijn aanvullend diepte-interviews gevoerd. In dit hoofdstuk vind u de resultaten van deze verkenning.

5.2 Brede Vertegenwoordiging van Bedrijven Het onderzoek is gebaseerd op een brede vertegenwoordiging van bedrijven. Zowel qua grootte van het bedrijf, de markt waarin het actief is, de positie in de service logistieke keten en de rol van de ondervraagden binnen de organisatie. Omzet in mln €

Rol binnen de organisatie

Aantal werknemers van de onderneming

2%

15% 29%

23% 13%

34%

66%

55% 17%

Minder dan of gelijk aan 50 Meer dan 50

20%

26%

Directie Proces eigenaar Staf / beleid Planner

0 tot 20 20 tot 200 200 tot 500 500 tot 2000 > 2000

Figuur 5 - Omzet van de deelnemers

Figuur 7 - Rol binnen de organisatie

Figuur 6 - Aantal werknemers per deelnemer

Plaats van de onderneming in de service logistieke supply chain 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Figuur 8 - Plaats van de ondernemening in de supply chain

Gebruiker

Groothandel

Leverancier van logistieke diensten

Leverancier van technische diensten

Toeleverancier

Producent technische systemen

0%


21

5.3 Resultaten Onderzoek Hieronder volgen resultaten van het onderzoek. Achtereenvolgens wordt beschreven waarom: Service logistiek een actueel ontwikkelthema binnen de bedrijven is; Service Logistiek kansen voor Innovatie biedt; Service logistiek nog een relatief onontwikkelde discipline is; Er onvoldoende service logistieke competenties zijn bij management en werknemers en tenslotte waarom tegengestelde belangen in de Markten waarin de onderneming actief is: 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Repair vendor

Rail

Process industrie

Off-shore

Mining industry

Maritiem

Machinebouw

Facilitaire dienstverlening

Groothandel

ICT / Copier / Telecom

High-Tech / Telecom

General industry

Energie

Defensie industrie

Defensie

Consumer electronics

Automotive

Aerospace

0%

Figuur 9 - Markten waarin enquête deelnemers actief zijn

keten leiden tot beperkte keten-integratie. Deze resultaten zijn vervolgens input geweest voor het opstellen van de ontwikkelpaden zoals beschreven in hoofdstuk 6 5.3.1 Service Logistiek is een actueel thema in het bedrijfsleven Uit het onderzoek blijkt dat Service logistiek een actueel ontwikkelthema is binnen de bedrijven. En wel om de volgende redenen: Klanten vragen naar uitgebreidere dienstverlening en service Het verbetert spreiding in het portfolio en dus de eigen concurrentiepositie Het is simpelweg een hoge marge activiteit die sterk bijdraagt aan de winst. Een fatsoenlijke Service Logistiek leidt tot reductie van kosten of werkkapitaal

22


Uitbesteden van activiteiten

Beter gebruik maken van IT

Condition based logistics

Technieken voor forecasting en voorraadbeheer

Control tower

Verplaatsing van activiteiten

Betere samenwerking in de keten

Uitbreiden van service portfolio

Leidt tot reductie van kosten of werkkapitaal

Leidt tot meer winst

Leidt tot betere spreiding in portfolio

Leidt totverbeterde concurrentiepositie

Klanten vragen de service

Waarom is service logistiek een actueel thema?

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Figuur 10 - Redenen waarom Service Logistiek actueel is

Op welke gebieden zien bedrijven kansen voor innovatie?

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Figuur 11 - Brede interesse voor verbeterthema’s onder de deelnemers


23

5.3.2 Service Logistiek biedt kansen voor innovatie De resultaten geven aan dat bedrijven binnen het thema service logistiek meerdere mogelijkheden voor innovatie en business ontwikkeling zien. Dit zit hem dan met name in: Het gerichter meten en sturen van de prestaties in de gehele keten (‘control tower’). Het verbreden van het portfolio aan services. Het pro-actief inrichten van de keten op basis van remote monitoring informatie. Het gebruik maken van betere technieken voor forecasting en voorraadbeheer. Het anders samenwerken met andere partijen in de keten. Het beter gebruik maken van IT oplossingen ter integratie van processen binnen het eigen bedrijf, maar ook tussen bedrijven.

“

De verschuiving van correctief naar preventief onderhoud heeft het beter plannen van benodigde personele inzet en

“

spare parts tot gevolg gehad.

Joost Buck, Motrac Intern transport BV

5.3.3

Service logistiek is een relatief onontwikkelde discipline

Wat voor de één service logistiek is, is voor een ander een spare parts voorraad. Het ene bedrijf ziet service logistiek als een strategische richting, voor het andere bedrijf is het vooral een kwestie van onderhoud tegen de laagste mogelijke kosten. Vastgesteld kan worden dat de Service Logistiek nog een relatieve ‘jonge’ discipline is waar veel beweging en ontwikkeling in is. Dit betekent ook dat er behoefte is aan kennisontwikkeling en circulatie: uitwisselen van ervaringen en best practises.

“

Ik zou graag uit andere branches willen horen hoe zij hun monteurs

“

op een efficiënte manier inzetten, zodat ik daarvan kan leren. Wim Vos, Toyota Material Handling Nederland

5.3.4

Er zijn onvoldoende service logistieke competenties bij management en werknemers

In de diepte interviews met bedrijven is ook gebleken dat er bij veel bedrijven onvoldoende competenties zijn bij management en werknemers om de business kansen in de service logistiek te oogsten. Dit manifesteert zich in 2 aspecten: Niveau: te weinig goed gekwalificeerd personeel Gedrag: te veel gericht op productie (cost-driven en planmatig gedrag) en te weinig op service (profit-driven, marktgedreven) Wat betreft het gedrag is juist behoefte aan projecten waar bedrijven die mogelijkheid hebben zich te ontwikkelen van een maintenance-as-a cost-bedrijf naar service-as-a-profit-bedrijf.

24


“

Onderscheidend vermogen zit in service en niet

“

zozeer in de verkoop van systemen. Aad Veldboer, Alpas Hendrion BV

5.3.5

Tegengestelde belangen in de keten leiden tot beperkte keten-integratie

Tenslotte werd in de interviews veel gesproken over tegengestelde belangen in de keten. Dit is een bekend fenomeen in de service supply chain. Een voorbeeld is dat eindklanten veelal te maken hebben met onvoorspelbaar faalgedrag van hun systemen. Dat leidt tot de wens van korte levertijden richting hun leveranciers. Om deze korte levertijden mogelijk te maken moeten de leveranciers voorraden aanleggen of raamafspraken maken in de keten. Daarvoor maken zij kosten die door de eindklant niet begrepen worden. De volgende stap is het formuleren van een “echte” win-win in de keten: beter integratie van de overall strategie en de activiteiten die door verschillende partners in de keten worden uitgevoerd.

“

Omzetbijdrage op service is fors en de marges

“

op verkoop van nieuw materieel zijn nihil. Dick van der Staaij, Intrans Benelux


25

6

26

Conclusie: 5 paden voor business ontwikkeling

Innovatie Zuid--Roadmap RoadmapService ServiceLogistiek Logistiek Innovatie Zuid

Uit het onderzoek in het vorige hoofdstuk is duidelijk geworden waar de bedrijven kansen voor innovatie en business groei zien. Om als ontwikkelingsmaatschappijen een ontwikkelprogramma in te richten is het vervolgens nodig te begrijpen wat deze kans precies behelst, wat de belangrijkste drempels zijn om de kans te oogsten, wat hiervoor de oplossingsrichtingen zijn en welke type bedrijven hierbij betrokken moeten worden. Diverse ronde tafel sessies met bedrijven hebben antwoord gegeven op deze 4 vragen en hebben geleid tot onderstaande 5 paden voor business ontwikkeling.

Pad 1

6.1 Nieuwe business modellen in de Service Strategie De marktpotentie van services is evident. In de service logistiek oriënteren zich vooral service providers, MRO bedrijven en logistiek dienstverleners zich op nieuwe service business. De drempel voor het MKB is de valorisatie van de innovatieve concepten. De omslag van een producerende activiteit naar het vermarkten van services is groot en voor veel MKB bedrijven lastig vanwege praktische beperkingen zoals capaciteit, middelen, omvang. De ontwikkeling naar service business kan ook in verschillende stappen gemaakt worden. Dit zou kunnen plaatsvinden in een omgeving waar de MKB bedrijven in de service logistiek projectmatig ondersteund worden door o.a. andere ondernemers/coaches, venture capitalists en business experts.

SLS is specialist in onderdelenlogistiek voor servicegerelateerde bedrijven. Naast distrubutie-, & opslagdiensten heeft SLS Plusdiensten in de markt gezet. Dat zijn mogelijkheden die ontstaan uit een andere inrichting van de keten. Bv een servicetechnicus wil goederen naar een collega sturen, maar de route via het eigen bedrijf betekent veel extra handling en tijdverlies. SLS onderschept de zending in het warehouse, zorgt voor nieuwe adresgegevens en stuurt het pakket door naar de tweede servicetechnicus. SLS is gevestigd in Breda. (www.sls-nederland.nl)

Wat is het? Vandaag de dag bieden veel bedrijven uit de maakindustrie onderhoudscontracten aan bij hun producten en systemen. Dit gebeurt met name in de Business to Business markt, waar het product vaak wordt gebruikt om de productiviteit van het kernproces van de klant te vergroten. In veel industrieën zijn deze onderhoudsdiensten uitgebreid richting hoogwaardiger proposities als trainings-, systeemintegratie-, en adviesdiensten. Deze vormen van dienstverlening blijken een winstgevende en stabiele inkomstenstroom te genereren, welke met name in commodity markten het verschil maakt tussen de leiders en de volgers. Enkele trendsettende maak-bedrijven gaan nog verder. Zij transformeren hun productie georienteerde business model richting een dienstverlenings georienteerd business model, waarbij productie niet langer differentiërend is.


27

Dit verander proces, waar dienstverlening een steeds groter wordend deel van een productiebedrijf wordt, staat bekend als “Servitization. Belangrijkste drempels In algemene zin, is het “Servitization” veranderproces voor de meeste bedrijven erg taai, omdat het ingrijpt op alle grote processen binnen een bedrijf. Het is niet zo erg moeilijk om onderhoudscontracten te leveren naast de producten. Hoofdzakelijk omdat het relatief makkelijk is voor de bestaande Salesforce om dergelijke contracten mee te verkopen. En dus de baten (het onderhoudscontract), voor de kosten (de monteur in dienst hebben) kunnen uitgaan. Maar ook omdat de beschikbare technische kennis vaak al wel in huis is. Langzamerhand kunnen bedrijven zo hun onderhoudsoperatie opschalen en fijn slijpen. Het wordt al een stuk moeilijker om proposities als trainings-, systeemintegratie-, en adviesdiensten te gaan leveren, omdat hiervoor de specifieke expertise vaak niet in huis is. Deze moet dus ontwikkeld worden, waardoor de kosten voor de baat uitgaan. En om het nog eens moeilijker te maken hangt de winstgevendheid van deze activiteiten sterk af van de bezettingsgraad van de medewerkers, terwijl de Salesforce nog helemaal niet gewend is om dit soort uren handel te bedrijven. Grote aanloopverliezen liggen op de loer. Het aller moeilijkst is het transformeren van het complete businessmodel van productie richting dienstverlening. Hier moeten op alle vlakken van de bedrijfsvoering nieuwe processen ingericht worden: voor Sales, voor Management aansturing, voor Accounting, voor HRM, voor ITinfrastructuur, etc. Hier gaan dus de kosten nog veel sterker voor de baten uit. Met name omdat er aan de kosten kant op enorm veel vlakken geïnvesteerd moet worden, terwijl tegelijkertijd de inkomstenkant verandert van grote bedragen ineens (bij de product verkoop), naar kleinere maar wel recurring bedragen (bij maandcontracten of pay per use contracten). Uit onderzoek van Atos Consulting blijkt dat de volgende remmende factoren het meest voorkomen bij bedrijven: Organisatievorm conflicten: groei in dienstverlening nastreven met een businessmodel/ organisatie architectuur die is geoptimaliseert voor producten Onderschatten van de moeilijkheid van solution sales: klanten herkennen niet automatisch de waarde van dienstverlening, willen er niet altijd voor betalen. En zij hebben op dit aspect vaak andere “Decision making units” die veel langere sales cycli vereisen. Incomplete transformatie tot klantgeorienteerd bedrijf: product bedrijven hebben onvoldoende kennis van het businessmodel van een klant. Ze hebben een interne, productie georiënteerde cultuur, terwijl ze klantgerichter moeten zijn. Oplossingsrichtingen Omdat dit veranderproces ingrijpt op alle grote processen binnen een bedrijf, en met grote aanloopverliezen gepaard gaat, kunnen bedrijven hier alleen maar succesvol in zijn als: Men veel aandacht schenkt aan verandermanagement En men manier vindt om de aanloopverliezen te financieren. Kortom het is niet iets wat de afdeling ‘onderhoud’ er even bij doet.

28


3. Betrokken bedrijven In de maakindustrie heeft deze trend impact op zowel de toeleverketen: dat wil zeggen zowel de OEM’s die aan de eindklant verkopen, als hun OMM toeleveranciers, als hun logistiek dienstverleners. De OEM zal als ‘eigenaar’ van de klant, de lead nemen in dit veranderproces, maar zal ook ongetwijfeld aan zijn suppliers en logistiek dienstverleners vragen om mee te bewegen. Zo kunnen zij bijvoorbeeld gevraagd worden om zich ook te laten betalen volgens maandcontracten of ‘pay per use’ contracten, net zoals de OEM zich door de klant laat betalen. Dit lijkt in eerste instantie ongunstig, maar afhankelijk van het risico dat de toeleverancier of logistiek dienstverlener kan wegnemen bij de OEM, kan hij hoger laten betalen dan voorheen. En juist omdat de veranderuitdagingen en financiering’s uitdagingen voor de OEM zo groot zijn, kunnen de toeleveranciers en de logistiek dienstverleners zich gaan profileren door de OEM te ontzorgen.

Pad 2

6.2 Condition Based Logistics Condition Based Logistiek is logistieke activiteit die indirect gevolg is van de fysieke conditie van zowel gebruiks- als investeringsgoederen (assets). Kennis van de actuele conditie van assets draagt bij aan het nauwkeurig bepalen van het juiste moment waarop onderhoud of service uitgevoerd dient te worden. Onderhoud en service hebben altijd logistieke activiteit tot gevolg. Condition Based Logistics biedt OEM’ers, maar ook specifieke dienstverleners, de mogelijkheid om complete service concepten aan te bieden. Klantsegmentatie op basis van specifieke wensen leidt tot systemen voor service differentiatie (niet iedereen stelt dezelfde eisen) en op maat gesneden Service Level Agreements. Dat kan zelf zover gaan dat dienstverleners performance based contracten aanbieden waarbij je alleen betaalt voor de geleverde service. Het eindresultaat is dat hierdoor de kosten naar beneden gaan en de inzetbaarheid van de systemen verbetert.

Wärtsilä maakt ‘steerable thrusters’ die onder schepen worden gemonteerd om volledige thrust in alle richtingen te kunnen leveren. Voor onderhoud van de thrusters moet het schip in een droogdok of dienen complexe en tijdsintensieve onderwater reparaties of vervanging van de thrusters plaats te vinden, hetgeen erg kostbaar is en een impact heeft op de beschikbaarheid van het schip. Tegen deze achtergrond heeft Wärtsilä de laatste jaren geïnvesteerd in Condition Based Maintenance (CBM). Dankzij introductie van CBM is Wärtsilä beter in staat de conditie van de thrusters in te schatten en daarmee het benodigde onderhoud in te plannen op momenten dat het betreffende schip voor groot onderhoud het droogdok in moet. Door condition monitoring via sensoren kan Wärtsilä bovendien waardevolle data verzamelen om het gebruik van de thruster in de praktijk te monitoren, het thrusterontwerp te verbeteren en de klanten een betere service te bieden. (www.wartsila.com)


29

Wat is het? Condition Based Logistics is een logistiek concept waarbij informatie over de toestand van systemen pro-actief gebruikt wordt om een “lean” en responsieve keten te ontwikkelen. De waarde van dit ontwikkelpad is het creëren van nieuwe diensten, het bereiken van kostenreducties en uptime verhoging van installaties. Via intelligente (remote) diagnostics technieken en modellering is het reeds mogelijk de actuele toestand van een technisch systeem te bepalen. Op basis daarvan ontstaat een veel scherper beeld van de onderhouds- of servicebehoefte op een bepaald moment. En met een beter beeld van de onderhoudsbehoefte krijgt het onderhoud een veel voorspelbaarder karakter, en daarmee de logistieke activiteiten die hiermee verband houden. Grotere voorspelbaarheid van het onderhouds- en servicemoment kan zich uiten in kleinere voorraden spare parts, een betere planbaarheid van materiaal en resources, een betere afstemming van partijen in een onderhouds- of serviceketen, etc. Het resultaat zijn lagere kosten en hogere kwaliteit. De meeste impact van Condtion Based Logistics is te vinden bij hoogwaardige kapitaalintensieve goederen en systemen, waar voorraadkosten groot zijn en/of ongewenste stilstand van assets kostbaar en/of gevaarlijk. Zoals in de High Tech, Offshore, Aerospace, procesindustrie, energie-industrie. Belangrijkste drempels Remote monitoring technieken zijn in veel industrieën nog geen common practice, worden nog vaak ad-hoc toegepast, en zijn vaak nog niet geïntegreerd in andere bedrijfsprocessen. Condition Based Maintenance en logistiek vraagt vaak een relatief grote investering, zowel financieel als in tijd, die zich meestal pas na langere tijd terugverdient. Condition Based Maintenance is meestal geen plug en play technologie; vaak is inregeling per asset of technisch systeem nodig. Goede voorspelbaarheid is nog steeds lastig; middels Predictive Analytics worden verbanden gelegd tussen theoretische modellen, procesdata, operationele condities en specifieke conditie metingen, wat de voorspelbaarheid vergroot. Dit is echter nog geen common practice. Onderhouds- en servicebedrijven worden in veel industrieën nog steeds afgerekend op gepresteerde uren, niet op performance van assets. Condition Based technologie wordt als een bedreiging ervaren. Een geïntegreerde condition based oplossing heeft gevolgen voor verschillende afdelingen in een bedrijf (operatie, engineering, maintenance, planning, inkoop, …). De complexiteit en starheid van veel asset owners staat het snel implementeren en integreren van condition based activiteiten niet toe. Hoe leg je de waarde van condition based maintenance en logistiek uit in de taal van de directie van je bedrijf? Typische dooddoener van directies om niet aan condition based logistics te doen is: “zorg eerst maar eens dat je het gewoon van A naar B krijgt voor dat we allerlei high tech initiatieven starten”. M.a.w.: wanneer loont het om meet en rekenmodellen in te zetten en wanneer moet je ouderwets voorraad houden? Invoering van deze concepten vraagt een afstemming in de hele keten, met heldere verantwoordelijkheden. Dat gaat niet alleen om interne processen van de OEM’er, maar er is ook afstemming nodig in de onderhoudslogistieke keten. Een vertraging op één punt heeft consequenties voor andere schakels in de keten. De verantwoordelijkheden van alle spelers in de onderhoudslogistieke keten moeten helder zijn beschreven en van kop-tot-staart op elkaar aansluiten. Oplossingsrichtingen Condition Based Logistics staat optimalisatie toe zowel binnen het bedrijf (tussen verschillende afdelingen) als buiten het bedrijf (in de onderhoudsketen). Het is zinvol om deze op elkaar af te stemmen.

30


De nadruk moet sterk komen te liggen op het in kaart brengen van de gevolgen voor alle betrokken partijen: kosten besparing, hogere beschikbaarheid. Succesvolle projecten in een onderhoudsketen zijn alleen mogelijk als er al ervaring is of grote bereidheid te werken performance based contracten. Voor een succesvol project binnen dit thema moeten we ons richten op bedrijven die al veel meten, oftewel al veel doen aan condition based monitoring de twee zuilen van maintenance en logistiek aan elkaar koppelen: dat wil zeggen: de maintenance zuil heeft veel monitoring data en de logistiek zuil runt het warehouse en alle stromen. Welke functionarissen moet je nu aan elkaar koppelen? De sleutel hierbij ligt bij de asset owner: die wil namelijk de kosten voor het hebben van zijn asset optimaliseren, en dus enkel betalen naar beschikbaarheid. Hij kan als probleem eigenaar fungeren in het samenbrengen van maintenance en logistiek. Pas op voor Condition based als technology push voor alle sectoren. Het lijkt pas zin te hebben bij sectoren waar de beschikbaarheid van de asset een hoge waarde heeft. De deelnemende bedrijven hebben integrale ondersteuning nodig waarbij de topinstituten van maintenance en logistiek (respectievelijk Dinalog en WCM) hun inspanningen combineren. Betrokken bedrijven De “asset owner”: wil de kosten voor het hebben van zijn asset optimaliseren. De Asset Owner neemt als probleemeigenaar de lead in het samenbrengen van enerzijds het gaan meten van beschikbaarheid van zijn Asset en anderzijds het optimaliseren van de maintenance en logistiek daarop. Service organisatie van OEM’s en Onafhankelijke Service Providers: Hebben een service contract lopen bij Asset owner of worden projectsgewijs ingehuurd om de beschikbaarheid van de Asset te garanderen Part supply organisatie van OEM’s of onafhankelijke part suppliers: leveren onderdelen voor vervanging van defecte en versleten onderdelen.

Pad 3

6.3 Service Supply Chain Control Towers Control Towers van service providers, logistiek dienstverleners en MRO bedrijven zijn over het algemeen operationeel van aard en geconcentreerd op een beperkt aantal functies (b.v. warehousing en distributie van spare parts). De potentie voor wat betreft de verdere ontwikkeling ervan ligt op het ontwikkelen van ‘het schaap met de 5 poten’ ofwel een complementaire, functionele uitbreiding. Naast de operationele controle ook controle ontwikkelen en aanbieden op het terrein van ICT, finance, trade compliance e.d.

Als expert op het gebied van Spare Parts Management signaleerde Gordian als eerste dat het belang van Spare Parts Planning binnen bedrijven toeneemt maar dat een goede invulling hiervan in de praktijk lastig blijkt. Gordian ontwikkelde daarom een innovatieve vorm van dienstverlening: Planning Services. Deze dienst groeit in de komende jaren door naar een operationeel Service Logistiek Cross Chain Control Centre op de Supply Chain Campus te Breda waarin voor een consortium van bedrijven de Spare Parts voorraden worden gemanaged. Gordian is gevestigd te Utrecht met een projectlokatie op de Supply Chain Campus. (www.gordian.nl)


31

1

2

Return Controlled Reverse Chains

12Return is een jong, innovatief bedrijf dat een Returns Management oplossing heeft ontwikkeld. 12Return positioneert zich als regisseur, of

Control Tower, van de retourketen. De oplossing van 12Return omvat de 3 basisprocessen van een retourketen, Register, Return en Recover en optimaliseert klantcontact, fysieke logistiek en hergebruik van producten. Door de optimalisatie van de retourketen wordt waarde gecreëerd op een viertal terreinen: Klantwaarde, Materiaalwaarde, duurzaamheidwaarde en informatiewaarde. 12Return is gevestigd op de Dinalog Campus in Breda. (www.12return.nl)

Wat is het? Ontwikkeling van nieuwe logistieke dienstverlening gericht op het aansturen van service logistieke supply chains. Zowel gericht op het aansturen van de verticale keten van een specifieke klant als de meer ambitieuze doelstelling van gelijktijdige aansturing van een aantal parallelle ketens. Welke een horizontale samenwerking tussen een aantal verladers of producenten vraagt. Het kunnen aansturen van deze keten vraagt om “joint solutions”; in de markt integraal aanbieden van een groot aantal samenhangende diensten teneinde een totaaloplosser te zijn voor deze complexe logistieke vraagstukken. Dienstverlening die is gericht op producenten van kapitaal goederen, producenten van reserve onderdelen en eindgebruikers van installaties. De ontwikkelingsrichting (doel) is dat er voor diverse businessectoren (zoals aerospace, high tech, food) initiatieven gestart worden die aantonen dat ketenaansturing werkt, deelproblemen oplossen en vervolgens kunnen uitgroeien tot nieuwe control towers. Belangrijkste drempels Het plannen en voorstellen van de service logistieke supply chain is buitengewoon lastig door de vele variabelen en invloedsfactoren (vanuit het systeem en het gebruik van dat systeem). Verladers zijn terughoudend in het uitbesteden van deze regie functie om meerdere redenen. Risico om samen te werken neemt toe als je verder terug gaat in de keten. Op distributie en warehousing is dit nog wel mogelijk, maar om hele voorraadplanning en forecasting functies uit handen te geven, is lastiger. Het issue van gevoeligheid van informatie is een terugkomend gegeven. Oplossingsrichtingen Er zijn wetenschappelijk ontwikkelde rekenmodellen beschikbaar. Echter, deze modellen zijn nog weinig bruikbaar in de praktijk door het ontbreken van de juiste uitgangspunten en data. Dat vraagt een omgeving waarin via proeven & tests de vertaling naar de markt eerder gemaakt kan worden. Het recent gestarte Dinalog Lab kan deze omgeving bieden. (http://www.dinalog.nl/ institute/news/de-logistiek-van-de-toekomst-komt-uit-het-dinalog-lab/748) Logistieke dienstverleners hebben als het gaat om meer simpele control towers hun toegevoegde waarde wel bewezen. De benodigde intelligentie en innovatiebereidheid van deze sector blijft echter achter op enkele frontrunners na. Die initiatieven willen we steunen via concrete pilots. Outsourcing wordt ook bemoeilijkt door reeds bestaande contracten tussen verladers en logistieke dienstverleners. Een mogelijk richting is de ontwikkeling ‘driehoekscontracten’ i.s.m. een onafhankelijke derde.

32


Betrokken bedrijven Business kansen zijn er vooral voor die partijen die als onafhankelijk en betrouwbare partner worden gezien door de verlader c.q. Original Equipment Manufacturer. De leadpartner is degene die een Joint Solutions in de markt kan zetten. Dat lijkt een goede oplossing voor dit spanningsveld waarbij de control tower meerdere functies kan vervullen en een groeimodel reëel is. Het betreft dan samenwerking van specialisten op hun eigen gebied. Mogelijk model zou dus kunnen zijn call center medewerkers van de verladers, spare parts management experts en transport experts vanuit nieuwe dienstverleners. Vertrouwen is key! -> uitdaging is om een businessmodel te vinden waarin iedereen profiteert.

Pad 4

6.4 Forecasting & voorraadbeheer van Spare Parts De uitdaging voor meer samenwerking op het gebied van forecasting en voorraadbeheer zit niet in de ontwikkeling van modellen. Op de markt zijn voldoende ICT tools met bijbehorende optimalisatie en control modellen verkrijgbaar. Wel is er een behoefte geconstateerd aan het uitwisselen van ervaringen en kennis (peers platform). Belangrijke resultaten zouden geboekt worden wanneer ontwikkelaars en bouwers van systemen gebruik gaan maken van dezelfde onderdelen. Dit pleit voor het uitgebreider toepassen van concepten als Design to Maintain of Design for Upgradebility.

MAG45 is een groothandel die met een one stop shop-model de volledige zorg voor industriële onderdelen uit handen neemt. MAG45 koopt de onderdelen in, doet het voorraadbeheer en verzorgt de logistiek. Vanuit deze positie denkt MAG45 met de klant mee in versimpeling van hun voorraadbeheer. Hier komen allerlei nieuwe oplossingen uit naar voren. Variërend van VMI (Vendor Managed Inventory) tot complete servicekits waarmee de servicemonteur, op het juiste moment alles aantreft wat hij nodig heeft om bijvoorbeeld een nieuwe machine te installeren. MAG45 is gevestigd te Eindhoven. (www.mag45.com)

Wat is het? Deze ontwikkeling is gericht op het creëren van kostenreducties en uptime verhoging door ontwikkeling van praktische oplossingen voor forecasting en voorraadbeheer van spare parts. Belangrijkste drempels De bedrijven spreken hun interesse voor dit thema uit. Er zijn echter blokkades te overwinnen. Deels binnen het eigen bedrijf: m.n. het niet op orde hebben van de basisadministratie verbruikscijfers. Deels blokkades buiten het bedrijf; (1) vinden van compagnons die dezelfde parts willen delen en (2) de regie voor het uitgeven van spare parts uit handen te moeten geven aan derden. Daarnaast is (3) het kostenaspect van nieuwe ICT ondersteuning belangrijk.


33

Daarnaast zijn er allerhande praktische problemen: Het faalgedrag van technische systemen is veelal onvoorspelbaar en dat maakt de vraag naar spare parts en supplies eveneens onvoorspelbaar. Het aanbod aan spare parts en supplies is vaak onvoorspelbaar ivm leverflexibiliteit van de leveranciers en verkrijgbaarheid voor met name dure, kritische onderdelen. Tot slot verandert het assortiment regelmatig door modificaties van technische systemen. Kortom: een hoge mate van variabiliteit. Oplossingsrichtingen Aan de IT kant, het makkelijk maken om de huidige situatie in kaart te brengen en daarnaast benodigde vervolgautomatisering betaalbaar maken Het ondersteunen van het vinden van deelnemende bedrijven alsmede regievoerders De variabiliteit van het systeem als gegeven zien en binnen die kaders de supply chain optimaliseren. Betrokken bedrijven Bij IT ondersteuning bestaat het consortium uit een aantal verladers / OEM’s en IT partners. Mogelijk aangejaagd door een onafhankelijke partner zoals een ontwikkelingsmaatschappij. Bij deze partner ligt mogelijk ook de lead. Voor het thema Shared Parts zijn er eerder business kansen te vinden voor die partijen die als onafhankelijk en betrouwbare partner worden gezien door de verlader c.q. OEM. Daarmee sluit de uitvoering van dit innovatie-idee aan bij de ontwikkeling van een service logistieke controltower.

Pad 5

6.5 Samenwerking achterwaartse keten: Remanufacturing & Reverse logistics Het speelveld voor de retourenlogistiek en hergebruik van producten, systemen en materialen is erg gefragmenteerd. Er bestaan in Zuid Nederland een aantal best practises en een aantal innovatieve ondernemingen die het belang en de potentie hiervan inzien. Eén van de belangrijkste drempels in de ontwikkeling van deze richting is het gebrek aan besef van de potentiële impact van de closed loop supply chain, met name bij OEM’s en gebruikers. De ontwikkeling van een community specifiek gericht op innovatie en samenwerking in de achterwaartse keten kan een belangrijke bijdrage leveren aan de versnelling van deze ontwikkelingsrichting.

Océ (Canon) loopt al jarenlang voorop in de ontwikkeling en optimalisatie van de closed loop supply chain. Océ verkoopt geen copiers maar prints of kopies. De copiers worden als onderdeel van deze service strategie aan klanten geleased. Hiermee heeft het bedrijf betere controle over de kopieermachines. Océ heeft in Venlo een Europees refurbishment center waar alle machines aan het eind van het contract refurbished worden. Een groot deel van de apparaten wordt hergebruikt, hetgeen een belangrijke bijdrage aan het nettoresultaat van het bedrijf levert.

34


Wat is het? Producten, systemen, componenten vertegenwoordigen gedurende hun levenscyclus een zekere waarde die ook na afzet in de markt of aan het eind van de cyclus interessant kan zijn. Om deze waarde optimaal te benutten dienen producten en systemen uit de markt gehaald te worden om: middels Remanufacturing te worden teruggebracht tot wederom verkoopbaar product. middels Asset recovery ontleed te worden tot grondstoffen en herbruikbare onderdelen. De closed loop supply chain richt zich op het integreren van verschillende functies in de achterwaartse keten met de voorwaartse keten. Hoe krijgen we producten en systemen terug uit de markt (reverse logistics) en hoe kunnen we deze producten zodanig verwerken (remanufacturing, asset recovery) dat ze weer bruikbaar zijn in de voorwaartse keten. Hiermee is te realiseren Extra, niet-volatiele, hoge marge omzet (NB In de High Tech-industrie maken remanufacturing activiteiten over het algemeen zo’n 10 à 15% van de omzet uit tegen hoge bruto marges van 30 à 40%). Significante besparingen op logistieke kosten. Significante besparingen op inkoopkosten van schaarse grondstoffen. Een duurzamere bedrijfsvoering. Belangrijkste drempels Remanufacturing is door zijn bijdrage van 10% aan de omzet, doorgaans geen “boardroom priority”. Men gaat hierbij echter voorbij aan de hoge bijdrage in winstgevendheid. In goede tijden wordt remanufacturing gezien als iets wat capaciteit verbruikt van de reguliere manufacturing. Enkel in slechte tijden wordt dankbaar gebruik gemaakt van de lage volatiliteit van de verkoop van remanufactured producten. De vele kleine MKB dienstverleners en toeleveranciers op dit vlak kosten de OEM’s te veel “communicatie overhead”, waardoor ze geen gesprekspartners van elkaar zijn. Aandacht voor optimalisatie en innovatie in supply chain is meestal gericht op de voorwaartse keten (richting de afzetmarkt). De integratie van de voorwaartse en achterwaartse supply chain bij bijv. een OEM, vereist samenwerking van verschillende disciplines binnen het bedrijf zoals inkoop, supply chain, service, manufacturing. Hier liggen in de voorwaartse keten al veel uitdagingen, laat staan in de achterwaartse. Onbekendheid c.q. laag bewustzijn bij het management van de kansen die de closed loop supply chain biedt in termen van besparingen op logistiek en inkoopkosten en bijdragen aan een duurzamere bedrijfsvoering. Oplossingsrichtingen Het op boardroom niveau onder de aandracht brengen van dit thema. Het delen van kennis en best best practises. Het creëren van een “control tower” c.q. “marktplaats”, waar toeleveranciers en logistiek dienstverleners in contact kunnen treden bij de OEM’s en ook werk ter uitbesteding aangeboden kan worden.


35

Betrokken bedrijven Kansen in termen van de ontwikkeling van dienstverlening liggen op dit terrein vooral voor suppliers en logistiek dienstverleners. OEM’s worden steeds meer kop-staart bedrijven, hetgeen betekent dat remanufacturing en refurbishment activiteiten door derden uitgevoerd zullen gaan worden. Nog veel OEM’s zijn onvoldoende doordrongen van de potentie van toepassingen van remanufacturing en refubishment concepten. Er dient veel aandacht geschonken te worden aan het uitdragen van best practises en bewustwording van de kansen.

36



37

7

38

Slot: hulp bij verdere business ontwikkeling

Innovatie Zuid - Roadmap Service en Logistiek

De ontwikkelingsmaatschappijen van Zuid-Nederland willen inspelen op de verwachte ontwikkelingen in service logistiek met als doel de economische bedrijvigheid en innovatie in de regio te stimuleren en te versterken. Om met succes een betekenisvolle impuls aan service logistieke bedrijvigheid te kunnen geven moeten concrete doelstellingen worden geformuleerd. In dit hoofdstuk vindt u per ontwikkelrichting een analyse van de kansrijkheid, de aanpak die de ontwikkelingsmaatschappijen zullen nemen om de kansen te oogsten en het beoogd resultaat Hiervoor worden vanaf begin 2012 meerdere business development programma’s gestart, waarvoor actief contact zal worden gezocht met ambitieuze bedrijven die hun business willen laten groeien in de service logistiek. Bent u nog niet benaderd? Voor nadere informatie over-, of deelname aan een dergelijk programma kunt u contact opnemen met één van de contactpersonen van de Ontwikkelingsmaatschappijen in Zuid-Nederland, zoals beschreven aan het eind van dit hoofdstuk.

7.1 Nieuwe business modellen in Service Strategie Analyse Het meer verdienen aan services heet “Servitization” en is een van de mega trends in de maakindustrie. En gezien de grote tegenwoordigheid van deze industrie in Zuid-Nederland is de impact dus hoog. Maar voor de meeste maakbedrijven is dit wel een erg taai onderwerp omdat het ingrijpt op alle grote bedrijfsprocessen. Stimuleringsmaatregelen zullen daarom gericht moeten zijn op de lange termijn, met veel aandacht voor het signaleren en ontwikkelen van het onderwerp, voordat er geïmplementeerd kan worden in demonstratieprojecten. Aanpak Hiervoor wordt het zogeheten “Service Development Accelleration Programma” opgezet, waarin deelnemende bedrijven allereerst een nulmeting kunnen krijgen van hun zogeheten “Servitization Maturity” ten opzichte van overige bedrijven. In clusterprojecten wordt vervolgens met meerdere bedrijven en kennisinstellingen kennis gedeeld, nieuwe kennis ontwikkeld én kennis toegepast in implementaties bij de bedrijven. Resultaat Een benchmarkrapport over de volwassenheid van Service processen binnen de deelnemende bedrijven 2 à 3 clusterprojecten van meerdere bedrijven, met als doel het opstarten van nieuwe bedrijfsprocessen en verdienmodellen binnen de bestaande bedrijven.

7.2 Condition Based Logistics Analyse Condition Based Maintenance en Logistics lijkt pas zin te hebben bij sectoren waar de beschikbaarheid van de Asset een hoge waarde heeft. Dit speelt daarom vooral bij de sectoren:


39

Procesindustrie, Offshore, Aerospace industrie, Rail & road Infrastructuur, Energy infrastructuur. Daarbinnen is het op korte termijn vooral kansrijk om projecten te doen bij bedrijven die reeds veel meten aan hun Assets , i.e. aan Condition Based Monitoring doen. Aanpak Hiervoor wordt het Programma Condition Based Maintenance opgezet, waarin als eerste wordt gefocust op de service logistiek van hoogwaardige Assets in de Chemische Procesindustrie en de Offshore Energy infrastructuur (windmolens). Vanwege de relatieve onbekendheid van de technologische mogelijkheden, zal een openbare kennisdatabase met case voorbeelden bij bedrijven ingericht worden. In clusterprojecten wordt vervolgens met meerdere bedrijven en kennisinstellingen kennis gedeeld, nieuwe kennis ontwikkeld én kennis toegepast in implementaties bij de bedrijven. Resultaat Een kennis database met casevoorbeelden van de toepassing van technologie voor condition based maintenance en logistics binnen bedrijven. 2 à 3 clusterprojecten van meerdere bedrijven, met als doel het praktisch toepassen van condition based maintenance en logistics binnen de bestaande bedrijven.

7.3 Service Supply Chain Control Towers Analyse Algemeen gesteld biedt de concentratie van logistieke dienstverleners, kennis instituten en hoogstaande technische bedrijvigheid in Zuid Nederland genoeg kansen voor gericht ontwikkeling van Control Tower initiatieven zoals: het bijeenbrengen van specialisten, kennis, maar ook het onderhouden en managen van relaties tussen spelers binnen de keten; Warranty redemption door logistiek dienstverleners; Shared information tav installed base gegevens door ketenspelers ; Risico demping door stock financing en pooling van spare parts. In de praktijk blijkt het echter voor bedrijven lastig te zijn dergelijke nieuwe bedrijvigheid te ontwikkelen: Iedere schakel in de keten is een autonome organisatie en het delen van bedrijfsgevoelige informatie met derden wordt niet graag gedaan. Laat staan dat de regie hierover uit handen wordt gegeven. Vaak moeten niet alleen activiteiten uitbesteed worden, maar moeten de schakels in de keten ook nieuwe businessmodellen en bestuursvormen ontwikkelen. De weerstand tegen deze veranderingen, gecombineerd met een onzeker rendement op de inspanning, maken het een taaie materie. Aanpak Om bedrijven te stimuleren om deze risicovolle inspanning toch te starten wordt gekozen om dit thema aan te pakken middels een prijsvraag: “Stimuleren keten regie in Service Logistiek”. Deze prijsvraag stelt zich ten doel om bedrijven te helpen om dergelijke vernieuwende bedrijvigheid op te zetten of door te ontwikkelen. Hierbinnen worden meerdere initiatieven van bedrijven met raad en daad geholpen door de ontwikkelingsmaatschappijen om hun vernieuwende bedrijvigheid te realiseren. Daarnaast is een bedrag van € 50.000 beschikbaar voor het beste plan voor nieuwe ketenregie bedrijvigheid binnen een service logistieke bedrijfsvoering.

40


Resultaat 2 à 3 clusterprojecten van meerdere bedrijven in een service logistieke keten, met als doel het opstarten van vernieuwende keten regie bedrijvigheid.

7.4 Forecasting & voorraadbeheer van Spare Parts Analyse De concentratie van logistieke dienstverleners, kennis instituten en hoogstaande technische bedrijvigheid in Zuid Nederland genoeg kansen voor het gericht ontwikkeling initiatieven. De bedrijven noemen de volgende thema’s die op korte termijn de beschikbaarheid van spare parts & supplies kunnen verhogen tegen zo laag mogelijke kosten: Gerichtere ICT ondersteuning. De huidige ICT ondersteuning met betrekking tot het voorraadbeheer van de spare parts is onvoldoende bij veel bedrijven. Eén geschikt pakket vinden voor het vastleggen van alle transacties en dat, naast een module met forecasting en voorraadbeheer van spare parts, ook de mogelijkheid biedt om onderhoudsplanningen te maken. Delen van dure, langzaam lopende spare parts met andere bedrijven (“Shared parts”). De bedrijven hebben een assortiment waarvan een deel dure spare parts betreft die niet of nauwelijks worden verbruikt. Door het poolen van deze voorraad en de vraag naar spare parts wordt (1) het voorspellen van de vraag en (2) het indekken van risico’s middels voorraden eenvoudiger en dit leidt gezamenlijk tot een lager voorraadniveau. Aanpak Hiervoor wordt het Programma Maintenance & Logistiek opgezet, waarin als eerste wordt gefocused op forecasting en voorraadbeheer in de Chemische Procesindustrie In clusterprojecten wordt vervolgens met meerdere bedrijven en kennisinstellingen kennis gedeeld, nieuwe kennis ontwikkeld én kennis toegepast in implementaties bij de bedrijven. Resultaat In drie deelprojecten wordt toegewerkt naar de volgende resultaten: Lean Field Maintenance Logistics 4 optimizing Maintenance Costs: Verbeterde field maintenance (gerelateerde) processen en procedures, gevalideerd in de omgeving van de deelnemende asset owner. Best practice central workshop logistics 4 optimizing maintenance costs: Verbeterde maintenance werkplaats (gerelateerde) layout, processen en procedures, gevalideerd in de omgeving van de deelnemende asset owner. Virtual spareparts warehousing 4 optimizing capital costs: Business case bekend voor geoptimaliseerde spare parts warehousing concepten, toepasbaar in de omgeving van de deelnemende asset owner.


41

7.5 Samenwerking achterwaartse keten: Remanufacturing & Reverse logistics Analyse In Zuid Nederland zijn met name in de High Tech een aantal bedrijven te vinden (zoals o.a. Océ, Philips Healthcare, ASML) die vergevorderd zijn in remanufacturing, asset recovery en closed loop supply chains. Deze voorlopers moeten gebruikt worden om een grotere groep van middelgrote en kleinere OEM’s bewust te maken van de kansen en mogelijkheden op het gebied van de achterwaartse keten; Op korte termijn: het oprichten van een platform waarin OEM’s, suppliers en service providers kennis en ervaringen uitwisselen en vooral ook onderling werk kunnen uitbesteden, Op langer termijn: fysieke shared facilities voor OEM’s voor generieke activiteiten. Facilities kunnen ook aangeboden worden door suppliers. Aanpak Hiervoor wordt het “High Tech Remanufacturing Business Development” programma opgezet, waarin als eerste wordt gefocust op Remanufacturing en Reverse logistics in de High Tech industrie. In clusterprojecten met meerdere bedrijven wordt bestaande kennis gedeeld, nieuwe kennis ontwikkeld en kennis toegepast in implementaties bij de bedrijven. Resultaat Een benchmarkrapport over de volwassenheid van de remanufacturing processen binnen de grote OEM’s. Een remanufacturing Supplier base database, met daarin een overzicht van de capabilities van toeleverende bedrijven in Zuid-Nederland rondom Repair , Refurbishment en Remanufacturing. Een Roadmap voor de Remanufacturing Industrie als motor voor business groei in Zuid-Nederland.

7.6 Samenwerking in Landelijke innovatieprogramma’s Naast bovenstaande ontwikkel programma’s, werken de ontwikkelingsmaatschappijen van Zuid Nederland ook intensief samen met de drie belangrijkste landelijke organisaties op gebied van Service Logistiek 7.6.1

Nationaal topinstituut Logistiek & Supply chains: Dinalog

Als Nationaal topinstituut heeft Dinalog een sleutelpositie in de uitvoer van het innovatieprogramma in de top sector logistiek. Als instituut biedt zij fundingmogelijkheden voor nieuwe R&D en Demo-projecten binnen de volgende ontwikkelingsrichtingen: Neutraal Logistiek Informatie Platform (NLIP) Synchromodaliteit Douane Cross Chain Control Centers (4C) Servicelogistiek Supply Chain Finance

42


Ook biedt Dinalog diverse gunstige regelingen voor het inbrengen van nieuwe logistieke kennis binnen bedrijven of juist het tentoonspreiden van vernieuwende logistieke business aan andere bedrijven. 7.6.2

Dutch Institute World Class Maintenance

Het Dutch Institute World Class Maintenance (DI-WCM) is de spreekwoordelijke top van een crossindustrieel samenwerkingsverband in de Nederlandse onderhoudssector. Het instituut heeft als doel het ontwikkelen, delen en implementeren van geavanceerde kennis op het gebied van onderhoud van goederen en installaties die een lange levensduur (10 jaar en meer) hebben. Eén van de doelen is het zijn van de ketenregisseur in maintenance door de ontwikkeling van geografische en virtuele MRO&U-supply chains en specifieke regionale WCM-Parken, zodat controle en strategische sturing aan de internationale wereldstandaard van MRO&U kan worden gegeven. 7.6.3

Service Logistics Forum

Het Service Logistics Forum (SLF) is de plek waar bedrijven op Service Logistiek gebied, elkaar ontmoeten om ontwikkelingen op het gebied van service en parts met elkaar te bespreken. In 1993 is het Service Logistics Forum door het logistieke adviesbureau Districon opgericht als netwerk voor het ontwikkelen en uitwisselen van Service Logistieke kennis. Inmiddels is het Service Logistics Forum uitgegroeid tot hét Service Logistieke kennisplatform in Nederland. Ondertussen is SLF Research opgericht dat specifiek op (wetenschappelijke) kennisontwikkeling gericht is.

7.7 Hoe nu verder? Voor bovenstaande ontwikkelprogramma’s wordt contact gezocht met ambitieuze bedrijven die hun business willen laten groeien in de service logistiek. Contactpersonen in Zuid-Nederland Bent u nog niet benaderd? Neem dan contact op met één van onderstaande personen van de Ontwikkelingsmaatschappijen in Zuid-Nederland NV Brabantse ontwikkelingsmaatschappij (Brabant) - Sam Helmer Economische Impuls Zeeland (Zeeland) - Rutger van der Male NV Industriebank LIOF (Limburg) - Charles Mevis Syntens Innovatienetwerk ( MKB) - John Schellekens Hogeschool NHTV Breda (opleidingen ) - Bas Holland NV Rewin (west Brabant) - Martin vd Broek


43

Medewerking Met dank aan onderstaande bedrijven voor de input aan deze roadmap via enquete en workshops:

44

12Return

IHC Merwede

Ace Re-use Technology

Imtech Marine & Offshore

Alpas Hendrion

ING Car Lease Nederland

ASML

Intrans Benelux

Assembleon

JCB

BAM Rail

Kon HH Martens & Zn

BIA

Kuehne + Nagel

BMWT

Kuiken Logistics Group

Bosch Rexroth

Mammoet Road Cargo

Bosch Security Systems

Medtronic

CFS

Motrac Intern Transport

Chromaloy

Multis

Crepa

Nabuurs Logistics

CSi Industries

ND Logistics

Damen Shipyards

North Sea Group

DB Schenker Rail Nederland

NSK European Distribution Center

De Bruycker

Océ

DHL Supply Chain

PANalytical

ECT

Penske Logistics

Emons cargo

Philips Healthcare

Ericsson

Pon-cat

Essent Produktie.

Proosten Electronics

Fabory Nederland

Radio Holland Netherlands

FEI

Rail Trade Management

Flowserve Engineered Services

Recomax

Fontys

Recontec

Frencken Handel en service

Scania

Geodis Logistics

Simax

Gordian Logistic Experts

SLS

Hansan Bouwmachines

STILL Intern Tranport

Havelange

Stork Asset Management

Hoppecke Batterijen Nederland

Stork Poultry Processing


Tebodin

VDL-ETG

Toyota Material Handling Nederland

Volker Rail

Traktiebatterijen Nederland

Wärtsilä

TU Eindhoven

WEBO Heftrucks

Tyco Valves & Controls

Wilting Components

Vanderlande Industries


45

Referenties 1

“Partituur naar de top” Adviesrapport Topteam Logistiek, Juni 2011

2

“Het concert begint” Uitvoeringsagenda van de Partituur naar de top. Basis voor het innovatiecontract Logistiek, december 2012

3

Logistiek en Supply Chains: Innovatieprogramma Commissie Van Laarhoven, 2008

4

The Service Revolution, Manufacturing’s missing Crown Jewel. Deloitte Consulting & Research, 2007

5

Maintenance of Capital Goods, Inaugural Lecture prof.dr. Geert-Jan van Houtum, 2010

6

Service Parts Management Unlocking Value and Profits in the Service Chain, Aberdeen Group 2003

7

Onderscheid maken met Service Logistiek, Nederland Distributieland & Districon, 2009

Aanbevolen literatuur Innovatie in Service Logistiek, Achtergronden en analyses voor een “factor 10” service logistiek onderzoeksprogramma binnen Dinalog. Dr.ir. Jan Willem Rustenburg, prof.dr. W.H.M. Zijm en Ben Gräve, 2010 Strategies & Challenges in Service Management, Noventum, 2007 De logistieke kracht van Nederland, Nederland Distributieland & TNO Mobiliteit en Logistiek, 2009

46



47

48


Logistiek

Service Logistiek in Zuid Nederland

Dit is een uitgave van het projectteam van Innovatie Zuid. Dit project wordt mede mogelijk gemaakt met financiële steun uit het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling in het kader van OP-Zuid.

www.innovatiezuid.nl

Logistiek. Service Logistiek in Zuid Nederland

Recommend Documents