Colofon Tekst en eindredactie Bureau Strategie en Internationalisering Universiteit Maastricht. Tekstbewerking Coenegracht Tekst en Communicatie

in het teken talent

Colofon Tekst en eindredactie Bureau Strategie en Internationalisering Universiteit Maastricht Tekstbewerking Coenegracht Tekst en Communicatie Vertaling Talencentrum Universiteit Maastricht Ontwerp en druk Vormgeversassociatie BV Met dank aan alle medewerkers, studenten en andere partners van de Universiteit Maastricht die hebben bijgedragen aan de totstandkoming van dit strategisch programma door deelname aan debatten en vergaderingen, het leveren van tekstsuggesties en het geven van advies. Augustus 2006, 3000 ex. © Universiteit Maastricht, 2006 www.unimaas.nl

In het teken van talent Talent is een natuurlijke begaafdheid. Het is een menselijke eigenschap, die een organisatie groot kan maken. Voorwaarde is dat het herkend wordt, de ruimte krijgt, beloond wordt. De Universiteit Maastricht is al sinds haar oprichting gericht op talent. Met een onderwijssysteem dat studenten met kwaliteit ruim baan biedt. Een internationale en innovatieve atmosfeer, waarin excellente wetenschappers gekoesterd worden. Beleid dat gedreven medewerkers vooruit helpt. Kwaliteit is mensenwerk; de Universiteit Maastricht weet dat als geen ander. Ook de komende jaren staan ‘in het teken van talent’. De organisatie doet er alles aan om mensen en hun kwaliteiten te laten (op)bloeien. Want alleen dankzij hen kan onze universiteit de doelen in dit strategisch programma realiseren.







Executive Summary

In het teken van talent is het strategisch programma van de Universiteit Maastricht voor de periode 20072010. Het is het antwoord van de universiteit op de huidige en toekomstige uitdagingen die de Europese en internationale samenleving ons biedt. De Universiteit Maastricht neemt haar verantwoordelijkheid om onderwijs en onderzoek optimaal ter beschikking te stellen aan haar omgeving – een omgeving waarin het hoger onderwijs steeds concurrerender en internationaler wordt. De strategie van de UM is gericht op het stimuleren van excellentie en talent. 

De Universiteit Maastricht is een internationaal georiënteerde universiteit die kiest voor: een onderscheidend onderwijsaanbod van Europese topkwaliteit hoogstaand onderzoek rond geselecteerde thema’s actieve samenwerking met bedrijven en instellingen bijdrage aan de ontwikkeling van de (Eu)regio, waarvan Limburg deel uitmaakt. Strategische ambitie: de Universiteit Maastricht in 2010 In 2010 staat de Universiteit Maastricht nog meer bekend als een kwaliteitsuniversiteit met een internationale oriëntatie. Vanuit de hele wereld komen studenten en wetenschappers naar de UM vanwege haar topreputatie op het gebied van onderwijs, geselecteerde onderzoeksgebieden en innovatieclusters. Onderwijs en onderzoek concentreren zich inhoudelijk vanuit drie invalshoeken: life sciences: het veelzijdige complex van vakgebieden waarin levende materie wordt bestudeerd op verschillende niveaus innovatie: het bestuderen van de wijze waarop nieuwe producten, diensten en processen tot stand komen governance: de bestudering van de samenleving en de besturing ervan.

executive summary

De onderling verbonden invalshoeken life sciences, governance en innovatie bouwen voort op de sterke punten van de UM. Het zijn maatschappelijk relevante thema’s die aansluiten bij de visie van onder meer het Innovatieplatform en NWO. De thema’s worden door studenten en staf bestudeerd in een internationale context, met een accent op het Europese perspectief.

activiteiten draagt de Universiteit Maastricht bij aan de ontwikkeling van de (Eu)regio. Waar mogelijk leidt het onderzoek van de UM tot valorisatie van kennis in economische zin.

Het onderwijs is van topkwaliteit en biedt een onderscheidend programma van bachelor-, master- en PhDopleidingen. De onderzoekslijnen zijn doordacht en gestroomlijnd, in de breedte van goede kwaliteit en behoren op geselecteerde terreinen tot de Europese top.

In de komende jaren staat de UM voor de uitdaging grote ambities te verwezenlijken in een steeds concurrerender hogeronderwijswereld. Het strategisch programma vertaalt die ambities in concrete doelen en activiteiten:

Onderwijs van topkwaliteit vraagt om topstudenten. De universiteit werft zowel voor de bachelor- als voor de masterfase voldoende studenten en zorgt er tegelijkertijd voor dat dit kwalitatief goede studenten zijn. De universiteit biedt studenten én medewerkers een omgeving die talent koestert en stimuleert.

In 2010 blijkt uit externe beoordelingen dat alle opleidingen van de Universiteit Maastricht de vaste plek in de Nederlandse top-3 behouden hebben en aantoonbaar behoren tot de Europese top-10. Om dit doel te realiseren legt de universiteit de nadruk op enerzijds een aantrekkelijk onderwijsaanbod en anderzijds onderwijskwaliteit. De UM zal in de periode 2007 - 2010 onder meer: Portfoliomanagement voor het totale opleidingenaanbod invoeren. Op die manier kan de universiteit bij het maken van keuzes optimaal het totale UMprofiel bewaken. Een innovatiemodel onderwijsaanbod introduceren. Het innovatiemodel geeft een handvat bij de selectie van plannen voor nieuwe opleidingen. Universiteitsbreed nieuwe aantrekkelijke elementen in de curricula aanbrengen en de mogelijkheden voor interfacultair keuzeonderwijs verbeteren. Het PGO doorontwikkelen, onder meer om in te spelen op de veranderende samenstelling van de studentenpopulatie, technologische ontwikke­ lingen en nieuwe inzichten in leren. De mogelijkheden van prestatiebekostiging in het onderwijs onderzoeken.

De universiteit kiest nadrukkelijk voor een internationaal profiel. Dat komt tot uitdrukking in de thematiek en de oriëntatie van het onderwijs en onderzoek, in de samenstelling van de medewerkers- en studentenpopulatie en door deelname aan internationale samenwerkingsverbanden. Dankzij het gebruik van het Engels is de universiteit in alle opzichten toegankelijk voor buitenlanders. De Universiteit Maastricht is net als in 2006 een financieel gezonde universiteit: opbrengsten en kosten zijn met elkaar in balans. In 2010 wordt een belangrijker deel van het onderzoek gefinancierd uit de tweede en derde geldstroom. Samenwerking met andere organisaties en instellingen is een belangrijke factor bij de verwezenlijking van de ambities van de UM. Met haar onderwijs- en onderzoeks-

Doelen en activiteiten: wat gaat de UM doen om haar ambities te realiseren?





Excellent onderwijs vraagt om excellente studenten. De UM wil een studentenpubliek dat bij de universiteit past en ontwikkelt een HRM-beleid voor studenten. Dit beleid omvat: selectieve toelating van studenten, gericht op matching tussen student en opleiding een universiteitsbrede invoering van het bindend studieadvies extra uitdagingen en beloningen voor studenten die goed presteren het in ieder studiejaar gratis laten studeren van de top-3% van de studenten door hen op basis van resultaten een beurs te verstrekken ter hoogte van het door hen betaalde collegegeld career services om studenten te ondersteunen bij hun intrede op de arbeidsmarkt. In 2010 heeft de universiteit een instroom van 3100 bachelorstudenten (in 2005 waren dat er 2650) en 2750 masterstudenten. Net als in 2005 komt 30 procent van de bachelors uit het buitenland. Het percentage masterstudenten afkomstig uit andere EU-landen is gestegen naar 35 procent en het percentage van buiten de EU naar 15 procent. Om dit te bereiken zal de UM in de periode 2007 - 2010 onder meer: Intensief studenten werven en zorgen voor een goed studentenbeleid. Bruggenhoofden in binnen- en buitenland op- en uitbouwen.

In 2010 is het onderzoek van de Universiteit Maastricht in de breedte van goede kwaliteit en behoort het op geselecteerde terreinen tot de top-5 van Europa. Om dit te bereiken zal de UM in de periode 2007 - 2010: Portfoliomanagement in het onderzoek introduceren. In 2010 hebben alle faculteiten vier tot vijf geprioriteerde onderzoekslijnen. Deze lijnen passen binnen de UM-breed gedefinieerde invalshoeken: life sciences, governance en innovatie. Een gedifferentieerd carrièrepad voor wetenschappelijk medewerkers uitwerken. Starten met strategisch leerstoelbeleid. Het promotiestelsel verbeteren. Het aantal promoties stijgt van zo’n 140 in 2005 naar 200 in 2010. In 2010 is het landelijke aandeel in tweede geldstroomprojecten gestegen van 3 naar 6 procent. Het derde geldstroomonderzoek is toegenomen met 60 procent. Om dit te bereiken zal de UM in de periode 2007 - 2010 onder meer: Het indienen van projecten stimuleren door incentives en ondersteuning voor wetenschappers. Meedingen naar de financiering van grootschalige innovatieve projecten en programma’s, zoals de technologische en maatschappelijke topinstituten, de smart mix en de besteding van de gelden uit het Fonds Economische Structuurversterking. Bedrijvigheid en ondernemerschap stimuleren.

executive summary

In 2010 is de slagkracht van de beheerorganisatie en de bedrijfsvoering vergroot en zijn tevens substantiële middelen vrijgemaakt voor onderwijs en onderzoek. Om dit te bereiken start de universiteit met een programma Stroomlijning secundaire processen UM. Behalve de verbetering van ondersteunende processen en voorzieningen krijgt het programma als uitdrukkelijke doelstelling mee: geld vrijmaken voor het primaire proces. De universiteit stemt haar bestuur en organisatie af op de doelen van het strategisch programma. Om dit te bereiken zal de UM in de periode 2007 - 2010 onder meer: Zich ontwikkelen tot een volledig tweetalige universiteit (Engels-Nederlands). Een gericht HRM-beleid voeren: zo zal de UM het aandeel vrouwelijke hoogleraren doen stijgen naar 20% in 2010, en werkt de universiteit een gedif­fe­ rentieerd carrièrepad uit voor wetenschappelijk medewerkers (onderwijs/onderzoekscarrière). Samenwerken met andere organisaties en instellingen op (inter)nationaal en euregionaal niveau. Dit strategisch programma wordt uitgewerkt in een agenda, die zal worden gemonitord in de reguliere planning en controlcyclus.



10

Inhoud

Executive Summary Inhoud 1 Een stevig fundament Missie Visie Startpositie 2 De Universiteit Maastricht in haar omgeving Een wereldwijde concurrentieslag Overheidsfinanciering: dalend en onzeker Onderwijs: de implicaties van de bachelor-masterstructuur Onderzoek: focus, massa en kennisvalorisatie Mogelijke nieuwe wetgeving 3 Onderwijs Doelstellingen en resultaten Een aantrekkelijk onderwijsaanbod Onderwijs van onderscheidende kwaliteit 4 Studenten Doelstellingen en resultaten Versterkte werving van studenten Een effectief in-, door- en uitstroombeleid: HRM voor studenten Het stimuleren en koesteren van talent Goede opvang en service 5 Onderzoek Doelstellingen en resultaten Versterkte nadruk op focus en kwaliteit Werving van aanvullende onderzoeksmiddelen 6 De ruggengraat: mensen en middelen Doelstellingen en resultaten Een blijvend gezond financieel perspectief Een HRM-beleid dat het strategisch programma ondersteunt 7 Universitaire Ontwikkeling Doelstellingen en resultaten Het sturingsconcept De organisatie Op weg naar een internationale academie Samenwerking Nieuwe initiatieven 8 Van programma naar agenda

6 11 12 13 13 13 18 18 20 20 21 22 24 24 24 27 32 32 33 35 37 38 40 40 42 44 48 48 48 52 54 54 54 56 57 59 60 62

11

Een stevig fundament

1 In dit strategisch programma staat de beantwoording van twee vragen centraal: Waar willen we staan met de UM in 2010 ? Wat moeten we doen om daar te komen?

12

De UM bevindt zich aan het begin van een nieuwe fase. Eerst was er de pioniersfase van het eerste decennium (1976-1985), daarna volgde de periode van uitbouw en consolidatie (1986-2006). De komende jaren wil de UM haar positie als een van de betere Europese universiteiten verder uitbouwen. Dit strategisch programma is daarbij hét richtinggevende document. Een strategisch programma kan alleen succesvol zijn als het stevig gefundeerd is in de opvattingen van de medewerkers, studenten en samenwerkingspartners van de universiteit. Daarom is bij het opstellen van dit programma de mening van zoveel mogelijk belanghebbenden, zowel binnen als buiten de universiteit, betrokken: Het voorjaar van 2005 zag de start van twee universiteitsbrede debatten, waarin alle medewerkers en studenten werden uitgenodigd hun mening te geven. In thematische denktanks diepten medewerkers en studenten van de universiteit een aantal onder­werpen verder uit. Parallel daaraan vonden interviews plaats met externe stakeholders. Een enquête werd gehouden onder eerste- en twee­de­jaarsstudenten, middelbare scholen werden bezocht om aanstaande studenten en school­deca­ nen te bevragen. Op een UM-regiodag konden de belangrijke samen‑ werkingspartners van de UM in de (Eu)regio hun visie geven. Het strategisch programma dient als basis voor actieplannen, die met ingang van 2007 jaarlijks worden opgesteld. Daarbij zullen wederom in- en externe stakeholders worden betrokken. Het strategisch programma moet een levend document worden dat medewerkers – en studenten – gebruiken als leidraad bij hun werk.

een stevig fundament

Daarom wordt het programma de komende jaren nadrukkelijk onder de aandacht gebracht van alle betrokkenen. De positie die de Universiteit Maastricht heeft verworven is immers te danken aan hun crea­­tiviteit, hun doortastendheid en talent. Ook in de komende jaren zijn hun inspanningen essentieel – zij maken de universiteit tot wat ze is! Missie De missie van de UM voor de periode 2007-2010 luidt: De UM is een internationaal georiënteerde universiteit die kiest voor: een onderscheidend onderwijsaanbod van Europese topkwaliteit hoogstaand onderzoek rond geselecteerde thema’s actieve samenwerking met bedrijven en instellingen bijdrage aan de ontwikkeling van de (Eu)regio, waarvan Limburg deel uitmaakt. Visie De in dit strategisch programma gekozen koers berust op de verantwoordelijkheid die de UM – krachtens de haar toegewezen taken – voelt voor de Nederlandse en Europese gemeenschap. Kennis is één van de belangrijkste grondstoffen van de Nederlandse en Europese samenleving. Door het afleveren van hoger opgeleiden, het bieden van arbeidsplaatsen, het ontwikkelen van nieuwe inzichten en het creëren van bedrijvigheid draagt de UM bij aan de verdere ontwikkeling van de Nederlandse en Euregionale kenniseconomie, en aan de realisatie van werkgelegenheid in Limburg. Op die manier investeert de UM in de realisatie van de maatschap­pelijke

doelstellingen van de Nederlandse samen­leving. Door haar internationale studentenpopulatie, de internationale thematiek van haar opleidingen en onderzoek en haar vele internationale samenwerkings­verbanden werkt de UM mee aan de verwezenlijking van een Europa, dat zich kan meten met de sterkste kenniseconomieën ter wereld. De UM brengt studenten van buiten de EU in aanraking met het onderwijs en onderzoek van de UM, werkt samen met buitenlandse universiteiten en zet haar onderwijs­concept in bij de opbouw van universiteiten in ontwikkelingslanden. Zo snijdt het mes aan twee kanten: een kwaliteits­ impact naar binnen en een maatschappelijke bijdrage naar buiten. In een sterk globaliserende samenleving die steeds competitiever wordt, zijn communicatie, samenwerking, besef van sociale verhoudingen en maatschappelijke verantwoordelijkheid belangrijke bindmiddelen. De UM maakt zich daar in haar onderwijs sterk voor. De universiteit streeft ernaar om globalisering en de gevolgen ervan waar relevant te onderzoeken en in het onderwijs aan de orde te stellen. Startpositie De Universiteit Maastricht is de jongste universiteit van Nederland. Op dit moment studeren en werken er zo’n 12.000 studenten en 3250 medewerkers. Onderzoek en onderwijs vinden plaats binnen zeven faculteiten. De universiteit heeft zich in haar relatief korte bestaan een positie weten te verwerven door onderwijs en onderzoek op te bouwen in niches. De UM benadert thema’s vaak vanuit een bijzondere invalshoek: geen bedrijfskunde maar international business bijvoorbeeld, geen psychologie maar psychologie vanuit een biologisch en cognitief perspectief.

13

1

14

een stevig fundament

De Universiteit Maastricht is sinds haar oprichting zeer ambitieus geweest waar het gaat om onderwijs. Hoe groot die ambities waren, bleek bij de installatie in 1970 van de Commissie Voorbereiding 8e Medische Faculteit. Toen sprak de voorzitter van die commissie, Sjeng Tans, de volgende woorden: “De stichting van de nieuwe universiteit biedt unieke mogelijkheden tot onderwijsvernieuwing. Juist hier, op het raakvlak van drie cultuurgebieden, doet zich de kans voor om een krachtige impuls te geven aan de toekomst van het hele Nederlandse onderwijs”.1 Sindsdien heeft de UM zich inderdaad ontwikkeld tot een universiteit die in binnen- en buitenland bekendstaat om de unieke combinatie van haar studierichtingen en het probleemgestuurd onderwijs. Onder meer door het PGO scoort het onderwijs van de UM goed tot zeer goed bij onderwijsvisitaties en vergelijkende onderzoeken. Sinds de overgang naar de bachelor-masterstructuur biedt de universiteit circa vijftien bacheloropleidingen en veertig masteropleidingen aan, waarvan het merendeel op een Europese of internationale leest geschoeid is. De universiteit heeft dan ook een internationaal karakter. Meer dan 25 procent van de studenten is afkomstig uit het buitenland. Bovendien komen er jaarlijks veel uitwisselingsstudenten naar Maastricht. De internationale oriëntatie van de universiteit wordt onderstreept door het feit dat meer dan de helft van de bacheloropleidingen en driekwart van de masteropleidingen (ook) in het Engels worden aangeboden. De Universiteit Maastricht stimuleert haar studenten om een tijd naar het buitenland te gaan en ondersteunt hen daarbij. Ook de inhoud van de opleidingen weerspiegelt het internationale karakter van de universiteit: er wordt veel aandacht besteed aan de internationale dimensie van de gekozen

De faculteiten van de Universiteit Maastricht: Cultuur- en Maatschappijwetenschappen Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde Geneeskunde* Gezondheidswetenschappen* Humanities and Sciences Psychologie Rechtsgeleerdheid *met ingang van 2007 te fuseren tot een Faculty of Health, Medicine and Life Sciences

1

J.G.H. Tans, De achtste, blz. 206-210, Bronk, Maasland, Installatierede Commissie Voorbereiding 8e Medische Faculteit, 1970

15

1 Onderzoeksinstituten van de Universiteit Maastricht CARIM Cardiovascular Research Institute Maastricht CAPHRI Care and Public Health Research Institute CWS Cultuurwetenschappen

16

EPP Experimentele Psychopathologie GROW Research Institute Growth & Development H&G Hersenen & Gedrag ICIS International Centre for Integrated assessment and Sustainable development IKAT Institute for Knowledge and Agent Technology

Maastricht Centre for Human Rights

METRO Maastrichts Europees Instituut voor Transnationaal Rechtswetenschappelijk onderzoek METEOR Maastricht Research School of Economics of Technology and Organizations NUTRIM Nutrition and Toxicology Research Institute Maastricht

Onderzoeksinstituut Psychologie ROA Research Centrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt UNU-MERIT Maastricht Economic and social Research and training centre on Innovation and Technology

een stevig fundament

thema’s. In verband met haar positionering op de internationale onderwijsmarkt streeft de UM ernaar haar opleidingen niet alleen nationaal, maar waar dat mogelijk is ook internationaal te laten accrediteren. Recent verwierf de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde haar tweede internationale accreditatie.

De UM is in hoog tempo bezig met de valorisatie van haar kennis. Diverse activiteiten zijn in gang gezet, zoals versterking van de deelname in het topinstituut Wageningen Center for Food Sciences (WCFS) en beoogde participatie in de in oprichting zijnde Technologische TopInstituten (TTI’s) Pharma, Centre for Molecular Medicine en het BioMedical Materials program, waarvan de UM Het onderzoek aan de Universiteit Maastricht is georgainitiatiefnemer is. De universiteit is verder betrokken bij niseerd in multidisciplinaire teams die inzichten samenhet The Hague Insitute for the Internationalisation of brengen ten behoeve van maatschappelijk relevante Law en de MTI NetSpar (Network for Studies on Pensions, thema’s. De laatste jaren is gewerkt aan verdere concenAging and Retirement). Het aantal initiatieven breidt tratie en kwaliteitsversterking van het onderzoek. zich snel uit. De thema’s en zwaartepunten zijn grotendeels in instituten ondergebracht. Daardoor ontstaan goede mogelijk- Onder de UM Holding en het BioPartner Center Maasheden voor verdere ontplooiing van het onderzoek en tricht werken bedrijven aan de commerciële toepassing samenwerking in binnen- en buitenland. De universivan onderzoek. Deze en andere initiatieven, zoals het teit participeert vaak in landelijke onderzoeksscholen, Kenniscentrum Contractonderzoek, sluiten aan op de centra van hoogwaardig en erkend onderzoek. In 2005 Versnellingsagenda 2005 van de provincie Limburg die waren er 140 promoties. in samenwerking met de UM en verschillende andere Limburgse instellingen en bedrijven is aangeboden Door haar relatief korte bestaan heeft de UM – in aan de Tweede Kamer. In de concurrentiestrijd om onder­vergelijking met andere universiteiten – een historisch zoeksmiddelen ontwikkelt de UM ook strategische bepaalde achterstand wat betreft onderzoeksfinancie­ consortia met bedrijven. ring door de overheid. Dat was en is een hindernis bij de uitbouw van het onderzoek. Mede daardoor blijft de UM De Universiteit Maastricht is zich zeer bewust van haar ook achter in de werving van middelen uit de tweede taak bij de ontwikkeling van de kenniseconomie in geldstroom. In recente jaren heeft de UM samen met de Limburg. De aanwezigheid van hoger opgeleiden heeft andere ‘jonge’ universiteiten, de Universiteit van Tilburg een positieve invloed op de werkgelegenheid in de en de Erasmus Universiteit Rotterdam, met enig succes regio. De universiteit is sterk verankerd in de (Eu)regio geprobeerd de Nederlandse politiek ervan te overtuigen en werkt daarbinnen samen met veel bedrijven en dat de financieringsachterstand verkleind moest worden. kennisinstellingen. Potentiële partners in de (Eu)regio De Tweede Kamer heeft de financiering van de UM geven aan dat er nog veel kansen voor verdere samenopgehoogd met 1,1 miljoen euro per jaar in 2004 t/m werking liggen. 2006, en met nog eens 1,1 miljoen euro in 2005 en 2006. Omdat het om beperkte en vooralsnog tijdelijke bijdragen gaat, blijft het verder verkleinen van de achterstand belangrijk.

17

De Universiteit Maastricht in haar omgeving

2

Een wereldwijde concurrentieslag Nederland staat voor ingrijpende hervormingen in het hoger onderwijs en onderzoek. De toenemende mobiliteit van studenten door de invoering van de bachelormasterstructuur, de dynamisering van de onderzoeksen onderwijsfinanciering en het steeds meer afrekenen op meetbare prestaties en rankings – dat alles leidt tot een scherpe concurrentieslag om studenten, wetenschappers en onderzoeksmiddelen.

18

De concurrentie beperkt zich niet tot Nederland. De Verenigde Staten oefenen een onverminderd grote aantrekkingskracht uit op internationaal talent. Landen als China en India ontwikkelen in hoog tempo hun kennisinfrastructuur. Dat zal er niet alleen toe leiden dat steeds meer studenten uit die landen in eigen land een hoogwaardige opleiding kunnen volgen, maar ook dat deze landen concurrenten worden bij het aantrekken van wetenschappelijk talent. Om deze internationale concurrentieslag aan te kunnen, is Europa zijn hoger onderwijs snel aan het hervormen. Belangrijk element daarbij is de invoering van de bachelor-masterstructuur, die een sterke vergroting van de mobiliteit van studenten binnen de Europese ruimte tot gevolg heeft. De Universiteit Maastricht is daardoor niet langer één van de veertien universiteiten in Nederland, maar één van de ruim 4000 hogeronderwijsinstellingen in Europa. In Nederland is door een veranderende financiering van het hoger onderwijs bovendien een groeiende concurrentie met het bedrijfsleven, hogescholen en private onderwijsaanbieders merkbaar. Ook de competitie tussen wetenschappers zal in de komende jaren verder toenemen, nu wetenschappelijke prestaties en onderzoeksmiddelen meer en meer aan elkaar gekoppeld worden.

de universiteit maastricht in haar omgeving

19

2 Zijn op dit moment de universiteiten in Nederland tot op zekere hoogte nog vergelijkbaar, over pakweg tien jaar is dat waarschijnlijk anders. De door de overheid gewenste differentiatie levert winnaars en verliezers op in de strijd om studenten en onderzoeksmiddelen. Het tempo waarin deze veranderingen zich voltrekken, is niet bekend. Wel is duidelijk dat dit proces hoge eisen stelt aan het aanpassingsvermogen van de universiteit en haar medewerkers. De UM wil zich met duidelijke keuzes en een bijbehorend profiel op de toekomst voorbereiden. 20

Overheidsfinanciering: dalend en onzeker Het huidige economische en politieke klimaat biedt universiteiten voor de nabije toekomst geen uitzicht op structurele verbetering van de overheidsfinanciering. Ook komen steeds meer partijen in aanmerking voor de beschikbare gelden. Deze tendens tekent zich niet alleen af bij het onderzoek, maar ook bij het onderwijs. Zo bekijkt de overheid – in het kader van het zogenaam­de ‘open bestel’ – de mogelijkheden om ook private onderwijsaanbieders uit rijksmiddelen te gaan financieren. Terwijl de studentenaantallen in Nederland toenemen, neemt de overheidsfinanciering in reële termen alleen maar af. De gemiddelde onderwijsgerelateerde bekosti­ ging per student daalt van 5.600 euro in 2006 naar 5.200 euro in 2010.2 Om dezelfde bekostiging te rea­li­seren zijn dus hogere studentenaantallen nodig.

2

Bron: Rijksbegroting 2006

Voor het onderwijs is verder de invoering van de leerrechten een belangrijke ontwikkeling. Het zwaartepunt van de onderwijsbekostiging verschuift van het aantal diploma’s – en dus van rendementen – naar het aantal aanwezige studenten. Als de totale hoeveelheid middelen die beschikbaar is voor de onderwijsbekostiging gelijk blijft, kan deze verschuiving ongunstige effecten

hebben voor een universiteit met hoge studierendementen, zoals de UM. Ook wordt de bekostiging voor studenten van buiten de Europese Economische Ruimte afgeschaft. De universiteiten moeten aan deze studenten dus tenminste een kostendekkend collegegeld vragen. In de nieuwe onderwijsfinanciering ontbreken vooralsnog incentives voor kwaliteit. Bij de financiering van onderzoek is sprake van een trendmatige verschuiving van de eerste geldstroom naar de tweede en derde. Voor die tweede en derde geldstroom moet geconcurreerd worden met andere universiteiten, kennisinstellingen en zelfs het bedrijfsleven. Het volume van de eerste geldstroom zal hoogstens geconsolideerd worden en waarschijnlijk relatief dalen. De UM moet haar ambities dus zien te paren aan een dalende en onzekerder overheidsbekostiging voor steeds duurdere onderwijs- en onderzoeksfaciliteiten. Zonder adequate maatregelen is het niet mogelijk de financiering van de UM op het huidige niveau te handhaven. De UM moet dus strategische keuzes maken en taken prioriteren. Onderwijs: de implicaties van de bachelor-masterstructuur In 2006 zijn bijna alle opleidingen in het Nederlandse hoger onderwijs overgegaan naar de bachelor-masterstructuur. Voor de Universiteit Maastricht zijn rondom de introductie van de bachelor-masterstructuur twee tegengestelde trends waar te nemen. De Nederlandse studentendeelname regionaliseert, zeker in de bachelor­fase. Daardoor is bij de UM het aandeel studenten van boven de grote rivieren sterk gedaald. Tegelijkertijd is er internationaal sprake van een toenemende mobiliteit: de UM heeft steeds meer buitenlandse studenten. Ook voor de masters wordt een zeer internatio­nale stu­dentendeelname verwacht.

de universiteit maastricht in haar omgeving

De UM met haar grote aantallen buitenlandse bachelorstudenten en met opleidingen die een studieverblijf in het buitenland voorschrijven, krijgt te maken met een relatief grote groep bachelor-alumni die in een ander land een masteropleiding gaat volgen. Internationale mobiliteit is iets dat UM-bachelors dankzij de opleiding, al dan niet in combinatie met hun herkomst, als het ware ‘in het bloed’ zit. De uitstroom naar het buitenland wordt versterkt doordat de Nederlandse overheid studenten (eenzijdig) in staat stelt de Nederlandse studiefinanciering vanaf 2007 mee te nemen naar andere landen in de Europese hogeronderwijsruimte. Omdat de regionale arbeidsmarkt onvoldoende perspectief biedt, kan worden verwacht dat bachelor-alumni van de UM relatief vaak zullen kiezen voor masteroplei­ dingen bij andere instellingen – instellingen die dichter bij aantrekkelijke werkgevers liggen. De Universiteit Maastricht staat in de komende jaren dan ook voor de opgave om zowel voor de bachelor- als voor de masterfase voldoende aantallen studenten aan te trekken. Door de daling van de gemiddelde bekostiging per student en de mogelijke effecten van het stelsel van leerrechten, is tenminste een lichte stijging van de studenteninstroom in de bachelorfase nood­zakelijk om de totale omvang van het UM-budget op peil te houden. Tegelijkertijd moet de verwachte uitstroom van eigen bachelor-alumni gecompenseerd worden door een relatief sterke instroom van masterstudenten vanuit andere instellingen in binnen- en vooral buitenland. Een actieve en succesvolle werving in binnen- en buitenland wordt dus steeds belangrijker.

Bij dat laatste moet de universiteit rekening houden met studenten die steeds doelbewuster kiezen. Vooral de toekomstige masterstudent zal bewust kiezen voor een opleiding die past bij de loopbaan die hij of zij voor ogen heeft. Dit stelt eisen aan de vorm en inhoud van de masters. Het onderwijs in de masterfase moet daarnaast inspelen op een studentenpubliek dat gemiddeld rijper en internationaler is. Een groeiend deel van het masterpubliek is bovendien afkomstig van het hbo. Voor de UM is daarmee de vraag aan de orde of het PGO in de masterfase aanpassingen behoeft. Onderzoek: focus, massa en kennisvalorisatie De Nederlandse regering wil op twee manieren de output van het wetenschappelijk onderzoek vergroten. Enerzijds wil zij meer ‘focus en massa’ in het onderzoek aanbrengen. Anderzijds legt zij veel nadruk op kennisvalorisatie: het economisch en sociaal-maatschappelijk te gelde maken van wetenschappelijk onderzoek. Hierdoor moeten universiteiten zelf meer onderzoeksmiddelen genereren. Een belangrijk instrument om die doelstellingen te bereiken is de introductie van de smart mix in de onderzoeksfinanciering. Het smart mix-programma houdt in dat de Ministeries van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen en Economische Zaken samen 100 miljoen euro per jaar extra ter beschikking stellen. Deze gelden gaan naar projecten die ingediend worden door combinaties van bedrijven, maatschappelijke organisaties en kennisinstellingen. De concurrentie voor deze grootschalige projecten is hevig. En deelname is essentieel om het onderzoek van de UM te versterken.

21

2

22

Een ander instrument is de dynamisering van een deel van de eerste geldstroom. Dynamisering houdt in dat een deel van het onderzoeksbudget tussen universiteiten verdeeld wordt op basis van hun aandeel in de tweede geldstroom. Universiteiten die in deze geldstroom het hoogste scoren, krijgen meer ruimte. De historisch gegroeide achterstandsfinanciering van de Universiteit Maastricht in de eerste geldstroom pakt hier dubbel nadelig uit. Het te lage aandeel in de eerste geldstroom resulteert immers in een minder sterke wervingskracht in de tweede geldstroom. In 2006 wordt landelijk 50 miljoen euro uit de eerste geldstroom gedynamiseerd, vanaf 2007 jaarlijks 100 miljoen. De overheid stimuleert kennisvalorisatie onder meer door subsidies uit het Fonds Economische Structuurversterking (de FES-gelden). Deze subsidies worden inge­zet voor grootschalige samenwerking tussen kennisinstellingen en het bedrijfsleven. Die samenwerking moet gericht zijn op innovatie, maatschap­pelijke betekenis hebben en zich afspelen op terreinen waarvoor landelijk de agenda vastgesteld wordt. Voorbeelden van dergelijke projecten zijn de techno­lo­gische en maatschappelijke topinstituten (TTI’s en MTI’s) en de Big-facilities (grote infrastructuren met een evi­dent maatschappelijk of economisch nut). Ook NWO streeft naar grootschaligheid. Aard, inrichting en doelstellingen van de projecten vereisen dat universi­tei­ten die eraan deel willen nemen goed geprepareerd zijn. De uitdaging voor de UM in de komende jaren is dan ook: antwoorden vinden op de tendensen naar grootschaligheid en naar sterke relaties met het bedrijfsleven, antwoorden vinden op de trendmatige verschuiving van de onderzoeksfinanciering van de eerste geldstroom naar de tweede en derde. Die antwoorden liggen voor een belangrijk deel in het bieden van onderzoek van excellente kwaliteit.

Mogelijke nieuwe wetgeving In juni 2006 is een nieuwe Wet op het Hoger Onderwijs en Onderzoek (WHOO) ingediend bij de Tweede Kamer. Dit wetsvoorstel brengt een aantal gewichtige veran­de­ringen met zich mee en kan de universiteiten belasten met aanzienlijke invoeringsproblemen, indien het tot wet wordt verheven.

de universiteit maastricht in haar omgeving

23

Onderwijs

3 Doelstellingen en resultaten Het onderwijs van de Universiteit Maastricht scoort goed tot zeer goed bij onderwijsvisitaties en bij vergelijkende onderzoeken onder studenten. Het rendement van de opleidingen is hoog en in vergelijking met de andere Nederlandse universiteiten is de gemiddelde studieduur kort. In de periode 2007-2010 wil de UM deze positie verder versterken. De universiteit wil in 2010 een qua aanbod en kwaliteit onderscheidend programma van bachelor-, master- en PhD-opleidingen hebben.

24

Om dit te bereiken ligt de nadruk in de komende jaren op twee doelstellingen: het realiseren van een aantrekkelijk onderwijs­ aanbod het blijvend aanbieden van onderwijs van onderscheidende kwaliteit. Het resultaat dat de UM hiermee wil bereiken, is: in 2010 behoort al het onderwijs tot de Nederlandse top-3 en de Europese top-10. Een aantrekkelijk onderwijsaanbod In de periode 2007-2010 concentreert de UM zich op: portfoliomanagement voor het totale opleidingenaanbod een innovatiemodel onderwijsaanbod voor nieuwe opleidingen stroomlijning van het bestaande opleidingen­ aanbod nieuwe en voor studenten aantrekkelijke elemen­ ten in de curricula.

onderwijs

Portfoliomanagement voor het totale opleidingenaanbod De UM zet een centraal portfoliosysteem op dat uni­­v­er­siteitsbreed een overzicht geeft van het bestaande opleidingenaanbod, de plannen voor nieuwe opleidingen en de voornemens tot afbouw van bestaande opleidingen. Op die manier kan de universiteit bij het maken van keuzes optimaal het totale UM-profiel bewaken. Ook kan zij zo in een vroeg stadium de moge­lijkheden tot samenwerking in kaart brengen en overlap tussen opleidingen voorkomen. Waar nodig wordt dit portfoliomanagement gekoppeld aan nieuwe businessmodellen. Daarin wordt uitgewerkt hoe kansen voor nieuwe opleidingen – maar ook kansen voor onderzoek, innovatie en valorisatie – samen benut kunnen worden. Keuzes maken: het innovatiemodel onderwijsaanbod Aantrekkelijke nieuwe opleidingen zijn belangrijk. Ze houden het opleidingenaanbod actueel en interessant voor aanstaande studenten. Tegelijkertijd zijn de beschikbare middelen voor nieuwe opleidingen beperkt, en leidt de start van een nieuwe opleiding in de huidige bekostigingssystematiek tot verdunning van onderzoeksmiddelen. Bovendien gaan de kosten voor de baat uit: een nieuwe opleiding vergt een aanzienlijke vóórinvestering. Dat betekent dat er jaarlijks maar een zeer beperkt aantal nieuwe opleidingen van start kan gaan. Daarom is er behoefte aan een besturingsmodel dat een duidelijk kader en heldere criteria biedt, zodat de UM de goede keuzes kan maken uit de vele plannen en ideeën voor nieuwe opleidingen die binnen de universiteit bestaan. Om die reden introduceert de UM het innovatiemodel onderwijsaanbod.

Het innovatiemodel geeft een handvat bij de selectie van plannen en schetst de procedure die leidt tot een go or no-go-beslissing. Het geeft richtlijnen voor de uitwerking van de plannen en specificeert criteria voor succes. In het model vindt selectie plaats aan de hand van inhoudelijke, marketing- en bedrijfseconomische criteria. De bedoeling is dat die opleidingen worden uitgewerkt die aansluiten bij de strategische doelstellingen van de Universiteit Maastricht. Inhoudelijk wordt daarom bekeken of opleidingen aansluiten op niches die passen bij de Universiteit Maastricht en bij het strategisch programma. Er wordt gelet op de bijdrage aan: de versterking van de invalshoeken life sciences, governance en innovatie, en het vinden van oplossingen voor de grote maatschappelijke vraag­ stukken op die terreinen het internationale profiel van de UM de aanscherping van het kwaliteitsprofiel van de UM de versterking en vernieuwing van het PGO de aansluiting op de arbeidsmarkt het onderscheidend vermogen van de UM de samenwerking tussen faculteiten het opbouwen van samenwerkingsverbanden met andere (buitenlandse) universiteiten, bijvoorbeeld via joint en double degrees. Bij de marketingcriteria gaat het niet alleen om de vraag of er een markt is voor de betreffende opleiding, maar ook of de UM die markt wil bedienen. Daarnaast wordt gekeken naar bedrijfseconomische criteria: nieuwe opleidingen dienen in beginsel kostendekkend te zijn. Er wordt bekeken of er efficiënt is geprogrammeerd, of waar mogelijk gebruik is gemaakt van bestaande modules en of de opleiding niet leidt tot ongewenste interne concurrentie. Voorts maakt het innovatiemodel

25

3

26

onderscheid tussen incrementele innovaties – zoals mastertracks die het bestaande opleidingenpalet van een faculteit versterken – en strategische innovaties. Strategische innovaties kunnen een beroep doen op gelden uit een in te stellen centraal ‘Strategiefonds Onderwijs’.

Nieuwe aantrekkelijke elementen in de curricula In de komende jaren worden universiteitsbreed elementen in de curricula aangebracht die de aantrekkingskracht van de UM-opleidingen vergroten en tegelijkertijd bijdragen aan het onderscheidend vermogen van het onderwijs aan de Universiteit Maastricht.

Gezien de beperkte middelen die beschikbaar zijn voor nieuwe opleidingen, kiest de UM ervoor niet grootschalig te investeren in speciale trajecten voor hbobachelors. In plaats daarvan zoekt de UM samenwerking met het hbo om binnen de vierjarige hbo-opleidingen honours-programma’s te ontwikkelen die studenten een vóórtraject bieden om rechtstreeks in te stromen in de UM-masters. De UM gaat geen ‘professionele’ masters onder eigen vlag verzorgen.

Voorbeelden hiervan zijn honours- en minorprogramma’s in de bachelors. De meeste faculteiten hebben inmiddels honoursprogramma’s die extra ontplooiingsmogelijkheden bieden aan een geselecteerde groep getalenteerde en ambitieuze studenten. In de periode 2007-2010 gaan alle faculteiten honoursprogramma’s aanbieden. Daarnaast richt de UM een universiteitsbreed thematisch honoursprogramma in. In aanvulling op de bestaande faculteitsgebonden minores ontwikkelt de universiteit interfacultaire minores waarin studenten kennis kunnen maken met gebiedsoverstijgende thema’s. Verder wordt een module ondernemerschap ontwikkeld ten behoeve van de bachelor- en masteropleidingen. Zo’n module wordt nu al met succes verzorgd in de opleiding Moleculaire Levenswetenschappen.

Keuzes maken: stroomlijning van het bestaande opleidingenaanbod De UM wil een voor studenten doorzichtig opleidingenaanbod bieden en de kosten van de opleidingen in de hand houden. In de komende periode is een stroom­­lijning van het bestaande onderwijsaanbod, vooral wat betreft de masterfase, noodzakelijk. De invoering van de bachelor-masterstructuur heeft geresulteerd in een omvangrijk aanbod van circa veertig masteropleidingen, waarvan een deel met meerdere afstudeerrichtingen. Het onderwijsaanbod wordt daarom kritisch doorgelicht: niet alleen inhoudelijk, maar ook op gebleken belangstelling van studenten en (kosten)efficiency. Uitgangspunt is dat het onderwijs op facultair niveau kostendekkend dient te zijn. In het najaar van 2007 hebben alle masteropleidingen een aantal malen gedraaid. Dat is een geschikt moment voor een universiteitsbrede evaluatie en verdere besluitvorming op basis van de resultaten daarvan.

De universiteit zal het volgen van interfacultair keuzeonderwijs vergemakkelijken. Hoewel het studenten nu al vrij staat om onderwijs aan andere faculteiten te volgen, zijn er vaak nog financiële en praktische belemmeringen. In de planperiode van dit strategisch programma werkt de UM aan het wegnemen daarvan. Voor de masterfase zijn vooral elementen die zich richten op de aansluiting met de arbeidsmarkt interessant. Voor nieuwe en bestaande opleidingen zoekt de UM meer contact met het bedrijfsleven, dat input kan geven voor curricula en ook docenten kan leveren. Speciaal UM-alumni kunnen interessant zijn als gastdocenten.

onderwijs

Onderwijs van onderscheidende kwaliteit De Universiteit Maastricht staat in binnen- en buitenland bekend om haar probleemgestuurd onderwijs (PGO). Probleemgestuurd onderwijs is een samenhangende totaalaanpak van het onderwijs waarin de student centraal staat. Kenmerkend voor het PGO is de manier waarop onderwijsinhoud en onderwijsproces gecombineerd worden. Inhoudelijk is het onderwijs thematisch opgebouwd rond zorgvuldig geselecteerde en ontworpen problemen die de studenten uitdagen om theoretische kennis toe te passen op concrete situaties. De studenten doen zo vaardigheden op in het vergaren van relevante kennis en het oplossen van problemen. In het onderwijsproces speelt de onderwijsgroep een onmisbare rol: een belangrijk deel van het onderwijs vindt plaats in kleine groepen onder leiding van een tutor. Groepsdiscussies zijn een belangrijk onderdeel van het onderwijs. De studenten leren zo actief en zelfstandig te studeren, én samen te werken en te communiceren. Het PGO brengt de student vaardigheden bij die hem/haar zijn gehele verdere beroeps­ leven van pas komen en is de best denkbare voorbereiding op een loopbaan in het onderzoek. PGO is overigens geen eenvormig concept, integendeel. In de afgelopen jaren heeft het PGO zich binnen de UM sterk ontwikkeld en gediversifieerd, onder meer om tegemoet te komen aan de behoeften van de verschillende vakgebieden. Het gebruik van PGO resulteert in onderwijs van uitstekende kwaliteit. Dat blijkt uit excellente scores in visitaties en in de vergelijkende onderzoeken die worden uitgevoerd door Elsevier, het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen (OCW) en de Keuzegids Hoger Onderwijs. De UM wil zich de komende jaren versterkt profileren met onderscheidende kwaliteit.

Op onderwijsgebied concentreren de activiteiten zich daarbij rond de vier volgende thema’s: doorontwikkeling van het PGO als hét leidende onderwijsmodel voor de toekomst extra aandacht voor de kwaliteit van studenten en staf een universiteitsbrede aanpak van de kwaliteits­ zorg in het onderwijs onderzoek naar de mogelijkheden van prestatiebekostiging in het onderwijs. Doorontwikkeling van het PGO De invoering van de bachelor-masterstructuur heeft veel veranderingen in het hoger onderwijs met zich meegebracht. Het studentenpubliek wordt internationaler en heterogener. Buitenlandse studenten zijn vanuit hun cultuur niet altijd vertrouwd met de zelfwerkzaamheid en mondigheid die het PGO van ze vraagt. Met de masters is een nieuwe opleidingsfase geïntroduceerd van vaak korte duur en met een gemiddeld rijper en zelfstandiger studentenpubliek. Bovendien maken steeds meer instellingen, in Nederland en daarbuiten, gebruik van variaties op het PGO-concept. Moet de UM in het licht van deze ontwikkelingen het PGO aanvullen met andere onderwijsmethodieken? Of zelfs het PGO vervangen? De Universiteit Maastricht kiest onverkort voor PGO als hét onderwijsmodel voor de toekomst, voor PGO als onderscheidend handelsmerk van de universiteit. PGO in al zijn diversiteit is en blijft een unieke en effectieve manier om universitair onderwijs vorm te geven, en biedt voldoende flexibiliteit om in te spelen op de geschetste ontwikkelingen. Deze keuze voor het PGO is richtinggevend voor alle UM-opleidingen. College van Bestuur en decanen hebben een centrale rol in het hoeden van het PGO als leidend onderwijsmodel voor de UM.

27

3

28

De geschetste ontwikkelingen hebben wel hun weerslag op de manier waarop de UM het PGO hanteert. De universiteit wil open blijven staan voor nieuwe manieren van leren. Het is essentieel dat belangrijke ontwikkelingen in het onderwijs geïntegreerd worden in het PGO. De UM gaat bijvoorbeeld instrumenten als e-learning strategisch inzetten. Op die manier kan zij inspelen op de trend naar ‘een leven lang leren’ en scholingsmogelijkheden bieden aan bijvoorbeeld alumni die zich na hun afstuderen over de hele wereld verspreiden. Ook kan zij met afstandsonderwijs opleidingsmogelijkheden bieden aan andere doel­groepen. Het onderwijsmodel moet bovendien voldoende uitdaging blijven bieden aan studenten in hogere studiejaren en masterstudenten die al langere tijd ervaring hebben met het PGO. Het streven is om in de komende jaren het PGOmodel dusdanig door te ontwikkelen, dat enerzijds recht wordt gedaan aan het belang van één onderwijsmodel voor de UM als geheel, en anderzijds voldoende ruimte wordt geboden voor de verschillende eisen die de diverse vakgebieden en de uiteenlopende studentencategorieën stellen. Daarbij wil de universiteit optimaal gebruik maken van de toegevoegde waarde die de diversiteit van de studentenpopulatie heeft voor het PGO. Binnen de faculteiten van de UM is veel aandacht voor onderwijsvernieuwing. In de komende periode organiseert de Universiteit Maastricht een quick scan om de activiteiten van de faculteiten op dit gebied te inventariseren, en zo te komen tot actiepunten en een snelle disseminatie van kennis. Een apart aandachtspunt daarbij is de invulling van het PGO in de masterfase. Tegelijkertijd zal de universiteit op tijdelijke basis externe deskundigheid aantrekken voor die terreinen waarop lacunes bestaan. Deze tijdelijke leerstoelhouders zullen leiding geven aan projecten rondom onder-

wijsvernieuwing. De bedoeling is ontwikkelingen op het gebied van onderwijsvernieuwing uit de buitenwereld naar binnen te halen, en ontwikkelingen binnen de UM landelijk en internationaal onder de aandacht te brengen. Als kristallisatiepunt voor deze activiteiten wordt een Resource Centre for Education ingericht. Het doel van dit centrum is de disseminatie van best practices in het onderwijs universiteitsbreed te coördineren en te stimuleren. Het centrum zal de ontwikkeling van en experimenten met nieuwe onderwijsformats en -technieken bevorderen. Het gaat dienen als informatiecentrum voor UM-medewerkers over de laatste ontwikkelingen op het gebied van onderwijsconcepten. Het centrum krijgt een zeer beperkte eigen staf: het is de bedoeling dat het medewerkers uit de faculteiten bij elkaar brengt. Ook studenten krijgen een actieve rol in de bewaking en disseminatie van het PGO. Zij kunnen bijdragen aan de promotie van het PGO als handelsmerk van de UM. Een goede mond-tot-mondreclame door studenten en alumni is immers van onschatbare waarde. Daarnaast gaat de UM meer bekendheid geven aan haar successen op onderwijsgebied. Extra aandacht voor kwaliteit van studenten en staf Hét fundament voor goede prestaties op onderwijsgebied is: een uitstekende kwaliteit van zowel studenten als staf. In de komende jaren besteedt de UM daar extra aandacht aan. De UM gaat zich nadrukkelijk richten op de goede student. Daarbij kijkt de universiteit niet alleen naar prestaties in het voortgezet onderwijs, maar ook naar motivatie en competenties. De universiteit wil zorgen voor een goede ‘match’ tussen student en opleiding, om zo de talenten van de student optimaal tot ontwikkeling te laten komen. De basis hiervoor ligt bij het

exce

cellente

29

3

30

instroombeleid. De UM voert een universiteitsbrede selectie van studenten in, gekoppeld aan een universiteitsbreed bindend studieadvies (BSA). Daarbij is het streven de top-3% van de studenten gratis te laten studeren. Hierop wordt in hoofdstuk 7 uitgebreid ingegaan. De universiteit zal ook een systeem uitwerken om goede prestaties van studenten te belonen, onder meer door toelating tot honoursprogramma’s, door het reserveren van de meest interessante buitenlandstages voor de beste studenten en door het organiseren van case-competities. Het doel van deze maatregelen is tweeledig. Allereerst stimuleren zij goede prestaties van studenten – de intrinsieke kwaliteit van het onderwijs neemt daardoor toe. Daarnaast zullen zij de gerealiseerde studielast (het aantal uren dat studenten feitelijk besteden aan hun studie) en de diploma­ rendementen nog verder verhogen. De kwaliteit van de onderwijsgevende staf krijgt extra aandacht. Het belang van het onderwijs voor de Universiteit Maastricht mag weerspiegeld worden in de carrièremogelijkheden voor de docenten. De UM werkt daarom een systeem uit dat medewerkers die uitstekende onderwijsprestaties leveren, carrièremogelijkheden biedt. Daarnaast gaat de universiteit extra aandacht besteden aan de scholing en begeleiding van nieuwe docenten op het gebied van PGO. Ook zal zij bij de selectie van docenten rekening houden met hun motivatie en vaardigheden inzake dit onderwijssysteem. In de verdere professionalisering van zittende docenten wordt geïnvesteerd door het aanbieden van specifieke cursussen, bijvoorbeeld inzake het doceren in een international classroom en het gebruik van e-learning.

Een universiteitsbrede aanpak van de kwaliteitszorg in het onderwijs Kwaliteitszorg is een onmisbaar instrument bij de handhaving en verbetering van de kwaliteit van de opleidingen. Bij de accreditatie van opleidingen wordt sterk gelet op de aanwezigheid van een gedegen intern kwaliteitszorgsysteem. Op facultair niveau is interne kwaliteitszorg al een belangrijk onderdeel van het onderwijsproces. In de komende jaren vult de UM die facultaire kwaliteitszorgprocessen aan met een systematische, universiteitsbrede aanpak, waarin ook de niet-bekostigde (‘postinitiële’) opleidingen worden betrokken. Hoewel de individuele opleidingen primair zelf verantwoordelijk zijn voor de kwaliteitszorg, zijn alle opleidingen erbij gebaat als er universiteitsbreed een basiskwaliteit is gedefinieerd. Recent is de universiteit al begonnen met een systeem van interne quality audits. Dat zijn periodieke bijeenkomsten van onderwijsverantwoordelijken van alle faculteiten, waarin steeds een ander thema besproken wordt. Op die manier kunnen de faculteiten leren van elkaars deskundigheid. Tijdens de quality audits worden best practices geïdentificeerd ten behoeve van disseminatie. De UM streeft naar internationale accreditatie van de opleidingen. De Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde heeft al twee belangrijke internationale accreditaties behaald. Internationale accreditatie is echter nog niet voor alle vakgebieden mogelijk. Deelname aan de al jaren succesvol opererende CHEranking, ontwikkeld door het Duitse Centrum für Hochschulentwicklung, is daarom een reëel alternatief.

onderwijs

De UM zal haar zorgplicht voor kwalitatief goed onderwijs, die naar verwachting wettelijk wordt vastgelegd in de nieuwe Wet op het Hoger Onderwijs en Onderzoek, concretiseren in een Maastrichts academisch onderwijsstatuut. Het academisch onderwijsstatuut beschrijft waar de universiteit op onderwijsgebied voor staat. Ook de basisrechten en -plichten van de student staan erin. Het onderwijsstatuut verschaft zo de informatie die de student nodig heeft om tot een weloverwogen keuze te komen. Een tweede doel is het afleggen van verantwoording: mede aan de hand van het statuut kan worden nagegaan of de instelling doet wat zij belooft. Onderzoek naar de mogelijkheden van prestatiebekostiging in het onderwijs Bij de financiering van Nederlandse universiteiten geldt steeds meer als uitgangspunt: ‘loon naar prestatie’. Zo zijn in 2004 door het Ministerie van OCW prestatieafspraken gemaakt met de instellingen en wordt de onderzoeksbekostiging gedynamiseerd. Op onderwijsgebied is er nog geen sprake van het stimuleren van kwaliteit door verdeling van middelen. Gezien de landelijke trend zou de introductie van een dergelijk systeem voor de hand liggen en wenselijk zijn. De Universiteit Maastricht, met haar goede onderwijsprestaties, streeft ernaar prestatiebekostiging in het onderwijs op de landelijke politieke agenda te krijgen. Ook intern is prestatiebekostiging een interessante optie om verdere verbetering van de onderwijskwaliteit te stimuleren. In de komende periode streeft de UM ernaar een (beperkt) deel van de interne onderwijsfinanciering afhankelijk te maken van onderwijskwaliteit.

31

Studenten

4 Doelstellingen en resultaten De werving van nieuwe studenten wordt de komende jaren sterk beïnvloed door de invoering van de bachelormasterstructuur in veel Europese landen. De uitdaging voor de Universiteit Maastricht is: zowel voor de bache­­lorals voor de masterfase voldoende studenten werven en er tegelijkertijd voor zorgen dat die studenten van goede kwaliteit zijn. Daarbij wil de UM zich van een Euregionaal georiënteerde universiteit verder ontwikkelen naar een werkelijk internationale universiteit.

32

Studenten die eenmaal een plek aan de UM verworven hebben, wil de universiteit een bijzondere omgeving bieden. Een omgeving die talent stimuleert en koestert, en waarin studenten alle kans krijgen in aanraking te komen met de internationale wereld van de wetenschap. Dat doet de UM allereerst door kleinschalig en bijzonder goed onderwijs aan te bieden. Maar de universiteit wil elke student ook het gevoel geven dat hij of zij gewaardeerd wordt als lid van de academische gemeenschap. Daarnaast wil de universiteit de student als klant benaderen door te zorgen voor zo veel mogelijk service en zo min mogelijk bureaucratie. Studenten die de Universiteit Maastricht verlaten, blijven onderdeel van haar academische gemeenschap. De UM houdt een actieve band met haar alumni. Zij maakt career services tot een regulier onderdeel van haar dienstverlening. Samenvattend zijn de doelstellingen voor de komende jaren: versterkte werving van studenten een effectief in-, door- en uitstroombeleid: HRM voor studenten het stimuleren en koesteren van talent een goede opvang van en service aan studenten.

studenten

De resultaten die de UM hiermee wil bereiken, zijn: een instroom van 3100 bachelor- en 2750 masterstudenten in 2010 van de bachelors komt 30 procent uit het buiten­ land (waarvan 80 procent uit andere EU-landen en 20 procent van buiten de EU ) van de master-studenten is 35 procent afkomstig uit andere EU-landen en 15 procent van buiten de EU een studentenpopulatie van goede kwaliteit. Versterkte werving van studenten De UM wil in 2010 een instroom van 3100 bachelorstudenten hebben. In 2005 had de UM een instroom van 2650 bachelorstudenten (inclusief de eerstejaars geneeskunde). Dat betekent dat de instroom van bachelorstudenten met 450 moet toenemen. Voor de masterfase streeft de UM naar een instroom van 2750 studenten in 2010. Hoewel werving nodig is voor zowel de bachelor- als de masteropleidingen, is een accent op de masterfase noodzakelijk. Eerder is al geschetst hoe, zonder aanvullende maatregelen, een netto uitstroom van bachelors naar de Randstad kan ontstaan. Verder zal naar verwachting – door het internationale karakter van de opleidingen van de UM en de buitenlandse achtergrond van veel UM-studenten – het buitenland een grote aantrekkingskracht hebben op de bacheloralumni van de UM. Om een instroom van 2750 masterstudenten mogelijk te maken, moet een aanzienlijke extra instroom van masterstudenten vanuit andere universiteiten gerealiseerd worden, waarvan 35 procent (960 studenten) uit andere EU-landen en 15 procent (zo’n 410 studenten) van buiten de EU.

In de komende jaren richten de wervingsactiviteiten zich op: een professionele aanpak van de werving versterking van de aansluitingsactiviteiten VO-WO bruggenhoofden in binnen- en buitenland. Een professionele aanpak van de werving Omdat de toename van het aantal buitenlandse studenten voor de UM zo belangrijk is, is vooral een professionele internationale werving urgent. Zo’n aanpak begint met het formuleren van een strategie, die op haar beurt weer geworteld is in marktonderzoek en keuzes betreffende de positionering van de UM. De UM wil immers duidelijk maken welke meerwaarde zij voor de buitenlandse (master-)student heeft. Onderdeel van de te ontwikkelen strategie is een evaluatie van de doellanden op basis van kwantitatieve parameters en een concretisering van de doelstellingen (aantallen studenten per opleiding/faculteit per land). Ook moet de UM de instrumenten kiezen die zij wil inzetten voor de werving. Joint degrees en joint programmes kunnen hierin, evenals uitwisselingsmobiliteit, een belangrijke rol spelen. De volgende stap is het in beeld brengen van de uitvoering en organisatie van de wervingsstrategie, inclusief duidelijke afspraken over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen centrale en decentrale niveaus. De wervingsstrategie is overigens niet los te zien van een verbetering van de service aan en opvang van studenten. Versterking van de aansluitingsactiviteiten VO-WO In aanvulling op voorlichtingsactiviteiten gaat de UM studenten meer ondersteunen bij hun studiekeuzeproces. Dergelijke aansluitingsactiviteiten hebben meerdere functies. Ze spelen een rol in de werving, door al in een vroeg stadium een positief beeld van de UM en de stad Maastricht te creëren. Ze dragen bij aan een

33

4

34

studenten

optimale afstemming van de verwachtingen van de student enerzijds en de universiteit anderzijds. Bovendien kunnen ze ertoe bijdragen dat de aanstaande studenten al tijdens hun vooropleiding bewust nadenken over de geschikte leerweg en dus de juiste ‘plek’ kunnen kiezen. De UM én de student zijn gebaat bij een juiste studiekeuze. De UM kiest voor de doelstelling ‘de juiste student op de juiste plek’ en zal de student dus ook bij binnenkomst steun bieden rondom de studiekeuze. Bruggenhoofden in binnen- en buitenland Het is al eerder gezegd: de buitenlandse studentenmarkt is belangrijk voor de Universiteit Maastricht. Daarom is de UM ook geïnteresseerd in het verzorgen van onderwijs in het buitenland. De volgende varianten zijn mogelijk: het verzorgen van het eerste blok van een opleiding in het buitenland, om zo studenten te selecteren die hun studie kunnen vervolgen in Nederland het opzetten van opleidingen in samenwerking met buitenlandse partners het opzetten van een buitenlands filiaal In de komende periode vindt hierover verdere besluit­ vorming plaats.

Binnen Nederland is er de UM-vestiging in Venlo. UM Venlo vervult een intermediaire rol in Noord-Limburg, gericht op de verankering van kennis door kennis­uit­ wisseling tussen de Universiteit Maastricht en de regio Limburg-Noord. Samen met de Euregio en in afstemming met het hbo werkt de UM aan masterprogramma’s op het gebied van kennistechnologie/logistiek en onder­nemen alsmede life sciences en ondernemen. In alle gevallen dienen nevenvestigingen en -activiteiten zich zelf te kunnen bedruipen – ze mogen niet ten koste gaan van de activiteiten op de Maastrichtse campus. Een effectief in-, door- en uitstroombeleid: HRM voor studenten

De Universiteit Maastricht is op onderwijsgebied uitermate ambitieus: ze wil in nationale en internationale rankings in de hoogste regionen eindigen. Zeker met het onderwijsmodel van de UM, dat zwaar leunt op de actieve bijdrage van studenten, is onderwijs van dergelijke kwaliteit alleen mogelijk wanneer ook de studenten van goede kwaliteit zijn. Om hun talent maximaal tot De UM heeft ervaring met activiteiten op andere locaties. bloei te laten komen, is het bovendien belangrijk dat de Zo is er de samenwerking met de Universiteit Hasselt vaardigheden en interesses van studenten aansluiten in de transnationale Universiteit Limburg. Deze samen- bij de door hen gekozen opleiding. De UM gaat door een werking heeft onder meer geleid tot een opleiding gerichte inzet van in-, door- en uitstroominstrumenten Kennistechnologie en een opleiding in de Moleculaire op zoek naar een bij de universiteit passend studentenLevenswetenschappen met een aanzien­lijke studenten- publiek – ze gaat een HRM-beleid voor studenten creëren. instroom. Er zijn vergevorderde plannen tot uitbreiding In de komende jaren zorgt de universiteit voor: van deze activiteiten met een opleiding in de Rechten en instroom: universiteitsbrede selectie, gericht op een opleiding Verkeerskunde. Ook zijn er voornemens matching tussen student en opleiding voor de ontwikkeling van een UM-campus in Brussel. doorstroom: een universiteitsbrede invoering van Alumni van de Universiteit Maastricht nemen daarin het het bindend studieadvies voortouw. Het initiatief in Brussel richt zich op post­ uitstroom: de introductie van career services. academisch onderwijs voor alumni en andere profes­ sionals die in de Europese hoofdstad werkzaam zijn.

35

4 Instroom: universiteitsbrede selectie, gericht op match­ing tussen student en opleiding Voor excellent onderwijs is een studentenpopulatie van uitstekende kwaliteit noodzakelijk. Tegelijkertijd wordt het studentenpubliek – mede als gevolg van de invoering van de bachelor-masterstructuur – heterogener. Het wordt internationaler en naar verwachting gemiddeld ouder. Aanstaande studenten zullen, vooral in de masterfase, op grond van een steeds grotere diversiteit aan diploma’s en kwalificaties om toelating verzoeken.

36

De UM kiest daarom principieel voor een universiteitsbrede selectie van studenten, zowel voor de bachelorals voor de masterfase. De universiteit richt zich daarbij, behalve op aantoonbare studieprestaties, vooral op motivatie en vaardigheden van de toekomstige studenten. Door deze wijze van selectie wil de universiteit een optimale ‘match’ bereiken tussen de talenten van studenten en de door hen gekozen opleiding. De UM richt zich op studenten die al kunnen bogen op uitmuntende prestaties, maar ook op talent dat de universiteit in aanleg aanwezig ziet bij gemotiveerde studenten. De UM wendt haar onderwijsconcept en de inhoud van haar opleidingen aan om deze studenten tot goede prestaties te inspireren. Vanwege wettelijke beperkingen krijgt de selectie waar nodig de vorm van een zwaarwegend advies. Voor een aantal bachelors is selectie overigens niet mogelijk in verband met regelgeving rondom de numerus fixus. Selectie voor de bachelorfase is voor de meeste opleidingen nieuw. Een aanzienlijk deel van de masters past selectie al toe. De doorstroommasters blijven zonder aanvullende eisen open staan voor UM-alumni van de gekoppelde bachelors. De invoering van selectie zal zodanig plaatsvinden dat de financiële effecten verantwoord zijn.

In de komende jaren werkt de UM uit hoe een selectiesysteem kan worden ingericht met een optimum tussen enerzijds efficiency en anderzijds de kwaliteit van de ‘match’ tussen student en opleiding. Door selectie neemt de kwaliteit van de studentenpopulatie toe, dalen de kosten door uitval en wordt de aantrekkingskracht op (top)studenten die kwaliteit en uitdaging zoeken, gro­ter. Om dit laatste effect verder te versterken, wil de UM in 2010 de top-3% van de studenten in ieder studiejaar gratis laten studeren door hen achteraf een beurs te verstrekken ter hoogte van het door hen betaalde collegegeld. Hiervoor zal de UM op korte termijn een beleid uitwerken en middelen vrijmaken. Doorstroom: universiteitsbrede invoering van het bindend studieadvies Sinds enige jaren werken verschillende faculteiten van de UM met een bindend studieadvies (BSA) voor de bachelorfase. Het BSA houdt in dat studenten met onvoldoende studieresultaten hun studie aan de UM niet voort mogen zetten. In 2010 zullen alle opleidingen het bindend studieadvies hebben ingevoerd. De regeling voor het BSA verschilt nu nog licht per faculteit. Vanwege de duidelijkheid voert de UM in de komende periode een universiteitsbrede, uniforme regeling in. Uitstroom: career services Om de student te helpen bij zijn intrede op een steeds internationalere arbeidsmarkt, creëert de UM een faciliteit voor career services. Met career services biedt de Universiteit Maastricht haar studenten op een proactieve manier educatie, informatie, advies en begeleiding – gericht op hun latere (internationale) loopbaan. De faciliteit wordt zodanig ingericht dat de afstand tussen de toekomstige werkplek van de student en Maastricht geen rol speelt bij de ondersteuning.

studenten

Career services biedt een breed platform voor contacten en samenwerking tussen zowel interne partijen (faculteiten, alumni, studieverenigingen) als externe partijen (nationale en internationale bedrijven, recruitment bureaus). Career services brengt alle betrokken partijen bij elkaar. De UM gaat faciliteiten aanbieden, zoals een informatie – en documentatiecentrum met de mogelijkheid van een quick career advice, trainingen als application tips en looking for work around the globe en lezingen van alumni over de mogelijkheden op de arbeidsmarkt. Het stimuleren en koesteren van talent Als universiteit die zich richt op topkwaliteit in het onderwijs, wil de Universiteit Maastricht talent in de studentenpopulatie stimuleren en koesteren. De activiteiten op dit gebied richten zich de komende jaren op: het extra uitdagen van talent het scouten van talent het binden van talent het aanboren van onbenut potentieel het creëren van een sterke band met alumni. Extra uitdagen van talent Getalenteerde, ambitieuze studenten krijgen naast de reguliere studie extra mogelijkheden en uitdagingen aangeboden. Zo kunnen zij bijvoorbeeld deelnemen aan honoursprogramma’s. Verder werkt de UM een systeem uit om goede prestaties van studenten te belonen – bijvoorbeeld door de meest interessante buitenlandstages te reserveren voor de beste studenten en door het organiseren van case-competities.

Scouten van talent Alle wetenschappelijke medewerkers hebben een rol in het scouten van talent. Zij signaleren jong talent en melden dit aan de decaan van de faculteit. De decaan neemt maatregelen om de zeer getalenteerden te interesseren voor een wetenschappelijke carrière. De UM heeft in de periode 2004 tot en met 2006 middelen beschikbaar gesteld voor de overbrugging van de periode tussen het afstuderen van studenten en de indiensttreding als promovendus, en voor de periode tussen promotie en indiensttreding als postdoc. Alle faculteiten hebben programma’s voor talentscouting ontwikkeld. Binden van talent De praktijk wijst uit dat naast talentscouting het studentassistentschap een probaat middel is om talent voor de wetenschap te behouden. Studenten maken in de praktijk kennis met de uitdaging en voldoening die het doen van onderzoek en het geven van onderwijs bieden. Zeker in een tijd dat studenten steeds meer tijd besteden aan bijbanen, is het van belang werk aan te bieden op het gebied van hun eigen studie. Studentassistenten kunnen docenten bovendien zeer welkome ondersteuning bieden. De UM vindt het daarom belangrijk dat er voldoende plaatsen beschikbaar zijn voor studentassistenten. De eerst aangewezen plaatsen daarvoor zijn het onderwijs en onderzoek, maar studentassistentschappen zijn ook mogelijk in administratie, ondersteuning en beleid. Onbenut potentieel De UM heeft een maatschappelijke taak bij het overbruggen en doorbreken van tegenstellingen in de samenleving. De universiteit onderzoekt de komende periode op welke manier zij hieraan concreet invulling kan geven, waarbij onder meer gedacht wordt aan het bieden van extra kansen aan allochtone studenten, van wie het talent anders niet ten volle tot ontplooiing zou komen.

37

4 Sterke band met alumni De UM heeft niet alleen een band met de huidige studenten, maar ziet ook de afgestudeerden, de alumni, als een bron van talent. De Universiteit Maastricht wil dat haar alumni zich betrokken voelen bij hun universiteit. De UM wil een sterke band met haar alumni houden.

38

De UM-alumnikringen, waarvan er inmiddels veertien zijn, spelen een centrale rol in het netwerk tussen alumni en universiteit. Dit netwerk brengt wederzijds voordeel. Ervaringen van alumni vormen belangrijke input voor de ontwikkeling van de curricula. In die zin vervullen de alumni een rol in de sturing van de universiteit. Daarnaast wil de UM alumni betrekken bij het leggen van sterkere verbindingen tussen met name de masteropleidingen en de arbeidsmarkt door hen in te zetten als gastdocenten. Alumni kunnen bovendien een belangrijke rol voor de universiteit spelen bij de studentenwerving in binnen- en buitenland. Omgekeerd organiseert het alumni office allerlei activiteiten en ondersteunt en faciliteert de UM haar alumni, onder meer bij de start en het verdere verloop van hun carrière (career services). Goede opvang en service De verbetering van de service en informatievoorziening voor studenten is belangrijk de komende jaren – ook in verband met het streven om het aantal buitenlandse (master)studenten te vergroten. Zeker studenten van buiten de EU, die een hoog collegegeld gaan betalen, zullen hoge verwachtingen hebben van de dienst­ verlening. Datzelfde geldt voor masterstudenten – zij zijn ouder dan bachelorstudenten en zullen zich naar verwachting meer als klant opstellen. Het concept diversity management doet in dit verband zijn intrede:

Belgen stellen andere vragen dan Chinezen, Amerikanen hebben andere verwachtingen dan Polen. De organi­ satie dient op deze diversiteit in te spelen. De UM zal verder systematisch nagaan welke voorzieningen zij studenten op het gebied van bijvoorbeeld sport, huis­vesting en juridisch-administratieve zaken wil bieden. De activiteiten voor de komende jaren concentreren zich rond: klantgerichte informatie voor studiekiezers een persoonlijke benadering van studenten voorzieningen op niveau. Klantgerichte informatie voor studiekiezers Met de overgang naar de bachelor-masterstructuur is het aantal opleidingen aan de UM sterk toegenomen. Bovendien neemt de complexiteit van de informatievoorziening sterk toe door de verdere internationalisering van de universiteit. De studiekiezer mag hiervan geen hinder ondervinden. Als hij informatie nodig heeft over meerdere opleidingen, moet hij op één punt terechtkunnen. Bij complexe vragen dient hij binnen een afgesproken termijn antwoord te krijgen. Dat heeft consequenties voor de organisatie binnen de UM: in de planperiode worden duidelijke afspraken gemaakt over de invulling van het frontoffice en de taakverdeling tussen de centrale dienstverlening en de dienstverlening van de faculteiten. Het Visitors’ Centre van de Universiteit Maastricht, centraal gelegen tussen de binnenstadlocaties van de UM, heeft een spilfunctie als het gaat om het frontoffice. Verder wordt uitgebreide informatie over alle opleidingen via de website op een eenvormige manier toegankelijk gemaakt. Een persoonlijke benadering van studenten Het is belangrijk dat studenten zich welkom voelen bij de Universiteit Maastricht. Dat betekent dat de UM veel aandacht wil besteden aan persoonlijke opvang

studenten

en begeleiding. Het betekent ook het minimaliseren van interne bureaucratie en het zo klantvriendelijk mogelijk maken van allerhande procedures. Vooral de dienstverlening aan buitenlandse studenten is urgent. Deze groep heeft immers geheel eigen vragen en problemen. Buitenlandse studenten hebben hulp nodig bij het aanvragen van een visum, het openen van een bankrekening in Nederland, het vinden van huisvesting en het afsluiten van een verzekering. Er moet een plaats zijn waar zij terechtkunnen met vragen over leven en studeren in Nederland. In de komende jaren zal de UM ervoor zorgen dat studenten zich nog meer welkom voelen bij de Universiteit Maastricht. De universiteit denkt daarbij aan voorzieningen als: Engelstalige informatie over de faciliteiten van de UM en over het leven in Maastricht de inrichting van een mentorsysteem het laten plaatsvinden van grotere delen van de introductieweek in het Engels. Voorzieningen op niveau Studenten stellen terecht hoge eisen aan de infrastructuur van hun universiteit: aan studieplekken, aan de universiteitsbibliotheek en IT-faciliteiten, maar ook aan huisvesting en sportfaciliteiten. Die eisen zullen de komende jaren, met het steeds ouder en internationaler worden van het studentenpubliek, naar verwachting alleen maar stijgen. Dat betekent dat voorzieningen voor studenten op niveau niet alleen wens, maar ook noodzaak zijn. De afgelopen jaren heeft de UM een forse inhaalslag gemaakt wat betreft de studiegerelateerde voorzieningen, onder meer door de nieuwbouw van de universiteitsbibliotheek, de ‘upgrading’ van een groot aantal onderwijsruimtes en het aanleggen van ICT- thuiswerkplekken. De komende jaren wil de UM een concurrerend niveau voor deze voorzieningen handhaven.

Met de verwachte toename van het aantal buitenlandse studenten wordt de beschikbaarheid van adequate huisvesting steeds belangrijker. Voor de huisvesting van haar studenten is de UM afhankelijk van de particuliere markt en in toenemende mate van woningcorporaties. In 1999 heeft Woningstichting Servatius op uitnodiging van de UM een plan voor studentenhuisvesting en bijbehorende voorzieningen opgezet. Servatius heeft gekozen voor een integraal plan van wonen, werken en sporten. Een en ander is uitgewerkt in een nieuwe campus die naar een ontwerp van de Spaanse architect Santiago Calatrava in het Maastrichtse Randwyck, nabij de biomedisch georiënteerde faculteiten, zal worden gebouwd. Het Campusplan van Servatius is van hoge architectonische kwaliteit en kan voorzien in kwalitatief goede woonruimte. Op het terrein van de Tapijnkazerne in de Maastrichtse binnenstad ontstaan ook mogelijkheden voor de UM – bijvoorbeeld voor studentenhuisvesting of de huisvesting van (delen van) faculteiten. De plannen voor de Tapijnkazerne ontwikkelt de UM in overleg met de gemeente Maastricht en de overige gegadigden voor het terrein. Bij nieuwe initiatieven op huisvestingsgebied wordt rekening gehouden met het streven van de UM om de huis­vestingslasten in de hand te houden. De UM kan vanaf 2008 beschikken over goede indoorsportvoorzieningen door een grote, moderne sport­ accommodatie op de campus. De UM kan daarmee de concurrentie doorstaan met andere universiteiten. Voor buitensport zoekt de UM zoveel mogelijk aan­sluiting bij de bestaande voorzieningen in Maastricht en omgeving.

39

Onderzoek

5 Doelstellingen en resultaten De Universiteit Maastricht wil excelleren – ook in het onderzoek. Op diverse onderzoeksgebieden onderscheidt de UM zich al internationaal. Bovendien heeft de universiteit in de afgelopen jaren fors geïnvesteerd in onderzoek. Zo is in het kader van de breedtestrategie voor de periode 2004 tot en met 2008 zes miljoen euro vrijgemaakt voor de vernieuwing van onderzoek, met als focus: selectiviteit en concentratie.

40

Dit beleid past in de koers van de overheid die de output van onderzoek wil stimuleren door nadruk te leggen op focus en massa en kennisvalorisatie. Bovendien is er bij de financiering van onderzoek sprake van een trendmatige verschuiving van de eerste geldstroom naar de tweede en derde. Voorbeelden daarvan zijn initiatieven als de smart mix, de besteding van de FES-gelden en de ontwikkeling van technologische en maatschappelijke topinstituten (TTI’s en MTI’s). De middelen voor deze grootschalige projecten en programma’s moeten in concurrentie met andere universiteiten, kennis­ instellingen en zelfs het bedrijfsleven verkregen worden. Kritische massa en bewezen kwaliteit zijn daarbij belangrijke criteria. Voor het onderzoek van de UM brengt de nieuwe financieringsstructuur naast kansen ook risico’s met zich mee. Allereerst: de eerste geldstroom onderzoeksfinanciering van de UM is – net zoals die van de andere ‘jonge’ universiteiten van Tilburg en Rotterdam – lager dan die van de overige universiteiten. Het landelijke aandeel van de UM is 4,7 procent, aanzienlijk minder dan verwacht zou mogen worden op grond van het aantal studenten van de UM, namelijk 6 procent van het totaal. Vervolgens: bij de dynamisering van het onderzoeksbudget wordt de verdeelsleutel gebaseerd op het landelijke aandeel van een universiteit in tweede geldstroomprojecten.

onderzoek

41

5

42

Voor de UM is dit aandeel (3 procent), lager dan het aandeel in de onderzoekscomponent van de eerste geldstroom (4,7 procent). Op basis van de huidige dynamiseringssleutel levert de UM daarom in 2006 in de eerste geldstroom 500.000 euro en in 2007 en 2008 1 miljoen euro in. De historisch gegroeide achterstandsfinanciering van de Universiteit Maastricht in de eerste geldstroom pakt hier dubbel nadelig uit: het te lage aandeel in de eerste geldstroom resulteert immers in een minder sterke wervingskracht in de tweede geldstroom. Om te kunnen profiteren van extra opbrengsten uit de dynamisering dient het relatieve aandeel van de UM in de tweede geldstroom te stijgen naar ten minste de genoemde 4,7 procent. In de derde geldstroom heeft de UM de afgelopen jaren goed gepresteerd: er werd een groei van 6 tot 8 procent per jaar gerealiseerd. Dit rechtvaardigt een vergelijkbare ambitie voor de komende jaren. Daarnaast liggen er vele kansen op het gebied van grootschalige innovatieve projecten, die kunnen leiden tot aanvullende derde geldstroommiddelen. In de komende jaren is, gezien de ambities van de UM en de landelijke ontwikkelingen op het gebied van onderzoeksfinanciering, een extra inspanning noodzakelijk voor verdere versterking van het onderzoek. In de komende jaren zijn de belangrijkste doelen: versterkte nadruk op focus en kwaliteit werving van aanvullende onderzoeksmiddelen.

De beoogde resultaten voor 2010 zijn: het onderzoek van de UM behoort op geselecteerde terreinen tot de top-5 van Europa het jaarlijkse aantal promoties is gestegen van 140 naar 200 het landelijke aandeel in tweede geldstroom­ projecten is gestegen van 3 naar 6 procent het derde geldstroomonderzoek is toegenomen met 60 procent. Versterkte nadruk op focus en kwaliteit Wie de concurrentiestrijd om onderzoeksmiddelen wil aangaan, zal kwalitatief uitmuntend onderzoek moeten doen. De Universiteit Maastricht streeft dan ook naar excellent onderzoek – dat overigens steeds meer vorm krijgt binnen kennisnetwerken met andere partijen. Gezien de relatief beperkte omvang van het onderzoeksbudget moet de UM daarbij zo effectief mogelijk omspringen met de beschikbare middelen. Daarnaast wil de UM meer aanvullende onderzoeksmiddelen werven. Dit betekent dat de universiteit de bij verschillende faculteiten al ingezette koers naar zwaartepuntvorming in het onderzoek universiteitsbreed doorzet. De UM zal de kwalitatief beste onderzoekslijnen versterken en hoogwaardig solistisch onderzoek verbinden aan grotere eenheden. Op die manier geeft zij invulling aan de thema’s focus en kwaliteit. De activiteiten concentreren zich de komende jaren rond vier thema’s: portfoliomanagement: een beperkt aantal zwaartepunten in het onderzoek kwaliteitszorg in het onderzoek onderzoekers van topkwaliteit meer promoties en verbetering van het promotiestelsel.

onderzoek

Portfoliomanagement: een beperkt aantal zwaartepunten in het onderzoek De UM streeft ernaar in 2010 vier tot vijf geprioriteerde onderzoekslijnen per faculteit te hebben. Deze lijnen passen binnen de drie UM-breed gedefinieerde invalshoeken: life sciences, governance en innovatie. Om tot zo’n beperkt aantal onderzoekslijnen te komen, is kiezen noodzakelijk. Hét kerncriterium daarbij is aantoonbare kwaliteit en productiviteit. Omdat de maatstaven hiervoor per vakgebied kunnen verschillen, worden binnen iedere faculteit afzonderlijk afspraken gemaakt over de voorwaarden waaraan het onderzoek tenminste moet voldoen. Onderzoeksgebieden die niet aan de maatstaven voldoen, worden afgebouwd – tenzij aannemelijk gemaakt wordt dat verbetering binnen afzienbare termijn bewerkstelligd kan worden. Op centraal niveau zal de UM uit de facultaire speerpunten een aantal terreinen lichten en die in langjarige investeringsafspraken met het College van Bestuur ondersteunen. Het CvB kiest de gebieden die voor ondersteuning in aanmerking komen mede op basis van het strategisch programma. Binnen de set geprioriteerde onderzoekslijnen streeft de UM naar een beperkt aantal centres of excellence, waarmee zij op Europees niveau kan wedijveren. De bedoeling is dat de faculteiten en het CvB in de komende jaren zo samen komen tot portfoliomanagement. Het onderzoeksportfolio geeft universiteitsbreed een overzicht van bestaand onderzoek, van plannen voor nieuwe zwaartepunten en van voornemens tot afbouw van bestaande onderzoekslijnen. Op die manier kan de universiteit bij het maken van keuzes optimaal het totale UM-profiel bewaken. Ook kan zij in een vroeg stadium mogelijkheden tot samenwerking in kaart brengen en overlap voorkomen.

Kwaliteitszorg in het onderzoek Kwaliteitszorg is belangrijk voor de voortdurende verbetering van onderzoek. Aan de basis van het kwaliteitszorgproces ligt het zogeheten SEP, het standaard evaluatie protocol. Daarvoor worden eens per drie jaar zelfstudies opgesteld, en vindt eens per zes jaar externe beoordeling plaats. In de komende jaren streeft de UM in de beoordeling van het onderzoek naar vergelijking met onderzoeksgroepen van andere universiteiten die actief zijn op hetzelfde terrein. Ook zal zij aandacht hebben voor het aanbrengen van verbeteringen naar aanleiding van externe evaluaties. Onderzoekers van topkwaliteit De kwaliteit van elk onderzoeksprogramma is afhankelijk van de kwaliteit van de betrokken onderzoekers. De UM wil een aantrekkelijke werkplaats zijn voor (internationale) toponderzoekers. Zij werkt daarom een gedifferentieerd carrièrepad voor wetenschapelijk medewerkers uit, waarbij het mogelijk is om carrièrestappen te maken op basis van prestaties in (voornamelijk) onderzoek of juist onderwijs. Ook start de universiteit – in samenhang met de introductie van het portfoliomanagement – met strategisch leerstoelbeleid. Uit het onderzoeksportfolio kan de UM immers afleiden wat de strategisch belangrijke leerstoelen zijn. Hiermee kan zij vervolgens rekening houden bij de invulling van vacatures. Om de inrichting van belangrijke leerstoelen te versnellen, kunnen faculteiten een fonds inrichten waarin zij middelen reserveren voor het aantrekken van toponderzoekers. Aan die fondsen kan op strategisch belangrijke punten een bijdrage uit centrale middelen worden toegevoegd.

43

5 Verbetering van het promotiestelsel Promovendi leveren een belangrijke bijdrage aan het onderzoek van de UM. De UM wil daarom een aantrekkelijke plaats zijn voor onderzoekers die hun opleiding willen afsluiten met een promotie. Een inspirerend onderzoeksklimaat en een zorgvuldig ontwikkeld opleidingstraject, afgestemd op de behoeften van de promovendus, zijn daarbij belangrijk. De opleiding van promovendi is voor een belangrijk deel maatwerk.

44

Om internationaal concurrerend te blijven op onderzoeksgebied, dient het aantal promoties aan de UM fors te stijgen. De universiteit streeft naar een toename van het jaarlijkse aantal promoties van 140 in 2005 naar 200 in 2010. Het streven is gericht op één promotie per hoogleraar per jaar. Selectie is een belangrijk instrument om de kwaliteit van de instroom en daarmee het rendement van de promoties te verhogen. Dat betekent dat de UM een procedure ontwikkelt om promovendi te selecteren aan de hand van helder geformuleerde criteria. Basisvereiste is dat de betrokkene een masterdiploma heeft. Zowel studenten met een researchmaster als studenten uit reguliere masters kunnen instromen in het promotietraject. In 2006 neemt de UM besluiten over de duur van het promotietraject en de rechtspositie van promovendi. Een tweede belangrijk middel om rendementen te verhogen is gestructureerde kwaliteitszorg. In de ko­mende jaren voert de UM daarom een gestandaardiseerde kwaliteitszorgcyclus voor het promotiestelsel in. Binnen de opleiding van promovendi zal bovendien meer aandacht besteed worden aan de zogeheten transferrable skills: vaardigheden die van belang zijn voor het vinden van een baan buiten de wetenschap voor hen die na hun promotie geen verdere carrière kunnen of willen maken in het onderzoek.

Mogelijk onderdeel van de verbetering van het promotiestelsel is de inrichting van graduate schools. Deze zouden kunnen dienen als waarborg voor de continuïteit en kwaliteit van de opleiding van jonge onderzoekers. Graduate schools zouden onder meer verantwoordelijkheid kunnen dragen voor de opleiding en begeleiding van promovendi en voor het onderwijs in het kader van (research)masters. Daarnaast zouden zij de kwaliteit van de promotie- en masteropleiding en de studievoortgang van promovendi en masterstudenten kunnen bewaken. Binnen de UM zou het label graduate school zo dienen als kwaliteitskeurmerk voor de master- en promotieopleidingen. De UM wil, mede om tegemoet te komen aan de maatschappelijke vraag naar verdere academisering van beroepsgroepen, meer buitenpromovendi aantrekken – onder meer van het hbo, maar ook vanuit de overheid en het bedrijfsleven. Het hbo wil op termijn komen tot een groter aantal gepromoveerde docenten. De opleiding daarvan vindt plaats in samenwerking met universiteiten. Een en ander betekent dat de UM gaat onderzoeken of het wenselijk is een aparte graduate school in te richten voor buitenpromovendi. Werving van aanvullende onderzoeksmiddelen Naast de effectieve inzet van het beschikbare onderzoeksbudget is vergroting van de hoeveelheid beschikbare onderzoeksmiddelen uit alle geldstromen essentieel voor de Universiteit Maastricht. Idealiter zou het beschikbare onderzoeksbudget uit de eerste geldstroom vergelijkbaar zijn met het aandeel van de UM in het landelijk onderwijsbudget. Voor de UM is de sterke groei van het onderwijs echter niet gepaard gegaan met een vergelijkbare toename van de onderzoeksmiddelen uit de eerste geldstroom. De UM zal daar-

onderzoek

om in de komende jaren, samen met de andere jonge universiteiten, proberen de nationale overheid te overtuigen van het belang van een gelijkwaardige financieringsgrondslag voor alle Nederlandse universiteiten.

Om al deze redenen wil de UM in de komende jaren haar valorisatieactiviteiten uitbouwen in samenhang met vergroting van de tweede en derde geldstroomfinanciering.

Een vergroting van de omvang van de eerste geldstroom geeft de UM bovendien een betere uitgangspositie bij de verwerving van middelen uit de tweede en derde geldstroom. Deze geldstromen worden steeds belangrijker doordat de Nederlandse overheid bij de onderzoeksfinanciering aanstuurt op een verschuiving van de eerste geldstroom naar de tweede en derde. De overheid stelt steeds meer middelen beschikbaar via grootschalige innovatieve projecten en programma’s, zoals de TTI’s en MTI’s, de smart mix en de besteding van de FES-gelden. Voor de UM is het verwerven van middelen uit deze fondsen essentieel om haar onderzoek op peil te houden en uit te breiden. Ook uit EU-fondsen wil de UM een aanzienlijke hoeveelheid middelen verwerven.

De activiteiten richten zich in de komende periode op: meer onderzoeksvolume in de tweede en derde geldstroom grootschalige innovatieve projecten stimulering van bedrijvigheid versterking van het kennisvalorisatiebeleid.

Ter vergroting van het maatschappelijke rendement van het onderzoek stimuleert de Nederlandse overheid de valorisatie van kennis. Dat betekent dat in de genoemde grootschalige programma’s samenwerking tussen kennisinstellingen enerzijds en bedrijven en maatschappelijke organisaties anderzijds een vereiste is. Ook de UM streeft vanuit haar maatschappelijke verantwoordelijkheid naar een effectievere benutting van haar onderzoeksresultaten – bijvoorbeeld ter versterking van de regionale en nationale kenniseconomie. Valorisatie past ook bij de ambities om het onderzoek te versterken en kan bovendien leiden tot een aanvullende bron van onderzoeksactiviteiten. Kennisvalorisatie sluit verder aan bij de strategie van de provincie Limburg om de kennisregio Zuid-Limburg te profileren als hoeksteen in de Euregionale en Nederlandse kenniseconomie.

Meer onderzoeksvolume in de tweede en derde geldstroom De Universiteit Maastricht streeft naar een vergroting van haar aandeel in het landelijk tweede geldstroombudget van 3 procent nu naar 6 procent in 2010. Het derde geldstroombudget dient in de komende vijf jaar te stijgen met 60 procent. De universiteit wil het tweede en derde geldstroom­ onderzoek stimuleren door een raamwerk van incen­ tives, ondersteuning en HRM-beleid. Zo geeft de UM incentives voor vergroting van het aantal aanvragen in de Vernieuwingsimpuls (de persoonsgerichte onder­ zoekssubsidies van NWO) en voor een versterking van de vertegenwoordiging van de UM in NWO-organen. Een belangrijke prikkel is de Earning Powerregeling van UM, die voorziet in een opslag van 50 procent op de omzet van peer reviewed tweede en derde geldstroom­ subsidies. Voor de Earning Powerregeling reserveert de UM jaarlijks 10 miljoen euro. De regeling loopt tot en met 2008. Daarna wordt de inzet van deze middelen opnieuw bekeken, onder meer in verband met de intro­ductie van de smart mix. Verder gaat de UM onder­ zoeken of het wenselijk is de NWO A-status­regeling te herintroduceren. Deze regeling geeft een incentive

45

5

46

aan onderzoeksvoorstellen die de NWO als subsidiabel beoordeelde, maar wegens gebrek aan middelen niet subsidieerde. De UM bevordert de uitbouw van het derde geldstroomonderzoek ook door actief verbindingen met bedrijven te leggen.

ontwikkeling tot TTI dan wel MTI. Omdat grootschalige innovatieve projecten aanzienlijke investeringen vergen, is de selectie van kansrijke projecten – in samenhang met het onderzoeksportfolio en de vormgeving van een investeringsbeleid – van groot belang.

Voor de ondersteuning van onderzoekers bij tweede en derde geldstroomonderzoek is in 2004 het Kenniscentrum Contractonderzoek opgericht. Het Kenniscentrum is betrokken bij de ontwikkeling van kansrijke innovatieve projecten en traint en coacht onderzoekers. Bovendien beschikt het over schaarse en specifieke informatie met betrekking tot de werving en het beheer van contractonderzoek.

Stimulering van bedrijvigheid De UM werkt samen met bestaande bedrijven, maar stimuleert daarnaast de ontwikkeling van bedrijvigheid – in het bijzonder voor het cluster life sciences. De belangrijkste initiatieven zijn: UM Holding. In de UM Holding zijn onderzoeks­bedrij­ ven ondergebracht die voortvloeien uit het onderzoek van de UM. De UM Holding streeft naar een ver­hoging van het rendement van de onder de hol­ding opererende bedrijven. De focus ligt vooral op het ver­commercialiseren van beschermbare kennis in de sectoren life sciences, medische tech­­no­logie en kennistechnologie. De holding beheert ook UniVenture, een bv die eigenaar is van of parti­cipant in spinoff- en startupbedrijven. Daarnaast richt de UM Holding zich de komende jaren op onder­nemerschap, bedrijfsmatig werken, en strategiegerichte sturing. BioPartner Center Maastricht, een incubator voor startende bedrijven op het gebied van de life sciences. Science Park Randwyck. Met een science park wil de UM researchactiviteiten van bedrijven aan­trekken die aansluiten bij het onderzoek van de UM – in het bijzonder bij het cluster life sciences. BioMedbooster is een in 2005 opgerichte organisatie voor kennisvalorisatie. Zij heeft als doel de identificatie van nieuwe vindingen te koppelen aan een ana­lyse van de marktpotentie en de mogelijk­heden tot verdere productontwikkeling.

De universiteit werkt tegelijkertijd aan de versterking van haar reputatie op onderzoeksgebied. Zij maakt door gerichte publiciteit de resultaten van het UM-onderzoek bekend, niet alleen voor het eigen wetenschappelijk forum, maar ook voor de universitaire gemeenschap en de samenleving als geheel. Grootschalige innovatieve projecten De UM is actief in de verwezenlijking van grootschalige innovatieve projecten, in samenwerking met zowel het bedrijfsleven als maatschappelijke organisaties. Dit impliceert dat de UM beschikt over onderzoekslijnen die geschikt zijn voor valorisatie, hetzij economisch, hetzij maatschappelijk. Voor het biomedisch onderzoek geldt dit al. De overige faculteiten zijn bezig met een inhaalslag, daartoe ook uitdrukkelijk gestimuleerd door het College van Bestuur. In de komende jaren krijgen de grootschalige innovatieve projecten van de UM nader vorm. Projecten worden naar gelang de aard van het onderzoek ingediend voor de smart mix, de FES-gelden, EU- en andere subsidiemogelijkheden. Een deel zal in aanmerking komen voor

onderzoek

Ondernemerschap. Het bevorderen van onder­nemer­ schap onder studenten levert de voedings­bodem voor een nieuwe generatie kennisintensieve bedrij­­vig­­heid. De UM stelt zich tot doel de komende periode een module ondernemerschap te ontwikkelen voor de bachelor- en masteropleidingen en een trai­ning ondernemerschap voor promovendi en postdocs. Versterking van het kennisvalorisatiebeleid Door de toename van kennisvalorisatieactiviteiten wordt duidelijk beleid op dit terrein steeds belangrijker voor de UM . Een gewichtig thema in het kennisvalo­risa­tie­beleid is intellectueel eigendom. Het gaat daarbij onder meer om: het bepalen van octrooieerbaarheid publicatiestrategie octrooistrategie potentiële economische of maatschappelijke marktwaarde compensatie de mogelijkheid om het octrooirecht uit te oefenen. Ook spin-offbeleid is een relevante onderwerp. In de komende jaren zal de UM haar kennisvalorisatiebeleid actualiseren.

47

De ruggengraat: mensen en middelen

6 Doelstellingen en resultaten De hoge ambities voor onderwijs en onderzoek van de Universiteit Maastricht kunnen alleen verwezenlijkt worden onder optimale condities. De universiteit moet over voldoende financiële middelen beschikken en mede­­werkers dienen toegerust te zijn voor hun taak. De administratieve processen moeten soepel verlopen.

48

De doelen voor de komende jaren op het gebied van mensen en middelen zijn: verwezenlijking van een blijvend gezond financieel perspectief een HRM-beleid dat de doelen van dit strategisch programma rechtstreeks ondersteunt. Het beoogde resultaat is: het creëren van optimale omstandigheden zodat de ambities voor onderwijs en onderzoek verwezenlijkt kunnen worden. Een blijvend gezond financieel perspectief In de bekostiging van zowel onderwijs als onderzoek worden fundamentele veranderingen verwacht. Een steeds belangrijker deel van de onderzoeksmiddelen wordt in concurrentie verkregen. Er vindt een verschuiving van middelen van de eerste naar de tweede en derde geldstroom plaats. De UM loopt daarbij risico’s, zowel door de historische achterstand van de onderzoeksfinanciering uit de eerste geldstroom als door het feit dat de werving in de tweede geldstroom nog niet op het gewenste peil is. Ook in het onderwijs zijn grote veranderingen waar te nemen: de toenemende mobiliteit van studenten als gevolg van de bachelor-masterstructuur het mogelijk ongunstig effect van de introductie van leerrechten op universiteiten met een hoog rende­ ment zoals de UM (met het hoogste rendement in Nederland)

de ruggengraat: mensen en middelen

het ontbreken van incentives voor kwaliteit in de leerrechtensystematiek de daling van de gemiddelde onderwijsgerelateerde bekostiging per student van 5.600 naar 5.200 euro per jaar de meeneembaarheid van de studiefinanciering naar het buitenland. Deze veranderingen brengen kansen, maar ook bedreigingen voor de UM. Intern baren de voortdurende stijging van de huisvestingslasten en de kosten van interne dienstverlening zorgen. De UM wil ook in de komende jaren een financieel gezonde universiteit zijn. In de komende periode richt zij zich op: het genereren van voldoende opbrengsten een verantwoorde besteding van de beschikbare middelen in het primaire proces een efficiënte bedrijfsvoering van goede kwaliteit transparante verantwoording. Het genereren van voldoende opbrengsten Eén van hoofddoelen in dit strategisch programma is de verhoging van de onderzoeksfinanciering uit zowel de eerste als de tweede en derde geldstroom. De UM zal de discussie over de eerste geldstroomfinanciering voor zowel het onderzoek als het onderwijs met bewindslieden, kamerleden en OCW-sleutelpersonen voeren op basis van zorgvuldig onderbouwde argumentatie. Daarom brengt zij het financieringslandschap waarin zij opereert grondig in kaart om beter inzicht te krijgen in de potentiële mogelijkheden en risico’s van alle geldstromen in hun onderlinge samenhang. De UM werkt aan vergroting van de tweede en derde geldstroomfinanciering in het onderzoek, en aan de instroom van voldoende studenten om de verwachte daling van de onderwijsbekostiging te compenseren. Om de hoeveelheid beschikbare middelen te vergroten, zal de UM in

de komende jaren bovendien de mogelijkheden van fondsenwerving verder exploreren. Het gaat daarbij om de werving van middelen uit andere bronnen dan de voor Nederlandse universiteiten gebruikelijke – denk aan alumni, legaten, banken en investeerders. Een verantwoorde besteding van middelen in het primaire proces Naast het genereren van voldoende opbrengsten is een verantwoorde besteding van de beschikbare middelen belangrijk. De UM dient rekening te houden met een stijging van de studentenaantallen. De universiteit vangt deze stijging op binnen de bestaande opleidingen en door de inrichting van een beperkt aantal nieuwe opleidingen. In verband met de kwaliteit van het onderwijs dienen de opleidingen daarbij hun kleinschaligheid te behouden. Het is belangrijk dat nieuwe opleidingen kosteneffectief worden geprogrammeerd en het onderwijs van elke faculteit kostendekkend is. Om duidelijkheid te krijgen over de kosten van nieuwe opleidingen én om duidelijkheid te krijgen over de kosten per student in relatie tot het studentenaantal binnen een opleiding, is grondig inzicht in de kosten van het onderwijs noodzakelijk. In de komende periode werkt de UM hiervoor een rekenmodel uit. Binnen het onderzoek wordt, naarmate meer gewerkt wordt met projectsubsidies uit de tweede en derde geldstroom, professioneel projectmanagement steeds belangrijker. De faculteiten worden daarbij ondersteund door het Kenniscentrum Contractonderzoek.

49

6

50

de ruggengraat: mensen en middelen

Een efficiënte bedrijfsvoering van goede kwaliteit De vele ambities voor onderwijs en onderzoek en de tegelijkertijd afnemende overheidsbijdrage vragen om een innovatieve bedrijfsvoering en een beheerorganisatie die geld weten vrij te maken voor het primaire proces van onderwijs, onderzoek en kennisvaloratie. De UM verkeert wat dit betreft in een bijzondere en kansrijke positie. De organisatie heeft het de afgelopen jaren uitstekend gedaan. De bedrijfsvoering is op orde en kenmerkt zich door een hoge graad van professionaliteit. Dat biedt een uitstekend vertrekpunt om de organisatie op een beheerste manier verder te stroomlijnen, zodat haar slagkracht groter wordt en er substantiële middelen vrijkomen voor het primaire proces. De UM zet daarvoor de volgende middelen in: duidelijkere centrale richtlijnen voor de inrichting van het secundaire proces standaardisatie op basis van benchmarks, het specifieke profiel van de UM en de input van gebruikersgroepen de inrichting van een basisvoorziening, onder aansturing van het CvB, voor processen en diensten die de UM niet gedifferentieerd kan of wil aanbieden afbouw en outsourcing van processen en voor­zieningen die niet tot de kerntaken behoren terugdringing van de huisvestingslasten en kosten van interne dienstverlening – onder meer door het opleggen van kostentargets ontdubbeling en herschikking van centrale en decentrale ondersteunende processen beperking van de interne bureaucratie en van het overleg- en vergadercircuit. Om de flexibiliteit van de ondersteunende organisatie te vergroten, gaat de UM meer gebruik maken van de inzet van studenten. Niet alleen boort de universiteit hiermee een permanente bron van creativiteit aan, zij versterkt zo ook het studentgerichte profiel van de UM.

De universiteit start met een programma Stroomlijning secundaire processen UM. Dit universiteitsbrede programma wordt uitgevoerd in servicecentra, faculteiten en het bestuursbureau. Behalve de verbetering van ondersteunende processen en voorzieningen krijgt het programma als uitdrukkelijke doelstelling mee: geld vrijmaken voor het primaire proces. In de bedrijfsvoering dient efficiency gepaard te gaan met kwaliteit. De UM gebruikt het INK-managementmodel als een hulpmiddel voor het meten en continu verbeteren van de kwaliteit van de bedrijfsvoering. De doelstelling is dat alle beheerseenheden het INK-managementmodel implementeren. In de komende jaren blijft INK het gemeenschappelijk vertrekpunt voor de bedrijfsvoering binnen de organisatie. Met ingang van 2005 zijn de servicecentra gestart met service level agreements (SLA’s). De servicecentra gaan zelf meten of deze kwaliteitsafspraken nagekomen worden. De faculteiten en het Bureau der Universiteit ontwikkelen een kwaliteitsstandaard. Ook hier wordt gemeten of deze wordt gerealiseerd. Transparante verantwoording In hun jaarrekeningen geven universiteiten enerzijds inzicht in de financiële rekening en anderzijds in hun prestaties. Het verband tussen kosten en opbrengsten van afzonderlijke prestaties wordt niet gegeven. Dit heeft geleid tot de kritiek dat de verantwoording die universiteiten afleggen over de eerste geldstroom niet helder genoeg is. De UM wil komen tot een transparante verantwoording. In de komende planperiode vindt een herinrichting van de financiële administratie plaats, zodat prestaties in directe relatie met de daaraan verbonden kosten en opbrengsten zichtbaar gemaakt kunnen worden. Tijdschrijven ofwel het in tijd herleiden van de belangrijkste kostensoort – personele uitgaven – zou daarbij een belangrijk hulpmiddel kunnen zijn.

51

6 Een HRM-beleid dat het strategisch programma ondersteunt

52

De Universiteit Maastricht kan haar ambities voor de komende jaren alleen verwezenlijken met de steun van haar medewerkers. De UM en haar medewerkers staan als academische gemeenschap voor de kernwaarden innovatie, ontwikkeling, gezonde ambitie, aandacht voor de omgeving, waardering voor professionaliteit en betrouwbaarheid. De universiteit heeft een daarop afgestemd HRM-beleid dat de ontwikkeling van medewerkers en leidinggevenden stimuleert. De activiteiten op HRM-gebied spitsen zich in de komende jaren toe op het primaire proces en de hoofddoelstellingen uit dit strategisch programma. Het beleid kent daarom de volgende speerpunten: professionalisering van de medewerkers internationalisering van het medewerkersbestand loopbaanbeleid voor het wetenschappelijk personeel meer vrouwen in hogere functies mobiliteit en flexibiliteit talentscouting. Professionalisering van de medewerkers De in dit strategisch programma gekozen koers vergt veel van de medewerkers van de UM. Van hen wordt gevraagd om op een creatieve en innovatieve manier, in interactie met de omgeving, kansen te ceëren voor de Universiteit Maastricht. De universiteit zal haar medewerkers dan ook ondersteunen door een gericht aanbod aan cursussen, bijvoorbeeld: op het gebied van PGO, het gebruik van e-learning, het leiden van cases en workshops, het verzorgen van onderwijs in de international classroom, het schrijven van aanvragen voor onderzoekssubsidies, klantgericht werken en omgaan met cultuurverschillen.

Internationalisering van het medewerkersbestand De komende jaren staan in het licht van de versterking van het internationale karakter van de UM. De aantallen buitenlandse studenten en medewerkers zullen toenemen. De UM schenkt daarom meer aandacht aan taalvaardigheid Engels en aan het omgaan met studenten en collega’s uit andere culturen. Daarnaast is de werving en opvang van medewerkers uit het buitenland een serieus onderwerp. Evenals buitenlandse studenten komen buitenlandse medewerkers met geheel eigen vragen en problemen. Daarom bundelt de UM de beschikbare expertise in de vorm van een kenniscentrum. Dit centrum zal ook een mentorprogramma aanbieden om integratie te bevorderen. Waar mogelijk wordt de opvang van buitenlandse studenten en medewerkers gecombineerd. Loopbaanbeleid voor het wetenschappelijk personeel Wetenschappelijk personeel moet binnen de UM een onderwijs- of onderzoekscarrière kunnen doorlopen. De UM voert de komende jaren een gedifferentieerd stelsel van bevorderingsmogelijkheden in, dat het mogelijk maakt om op grond van prestaties in het onderwijs het niveau van universitair hoofddocent te halen. Meer vrouwen in hogere functies In 2004 was 4 procent van de hoogleraren en 22 procent van de universitair hoofddocenten aan de UM vrouw. De UM treft de komende jaren maatregelen om het percentage vrouwelijke hoogleraren te verhogen naar 20 procent in 2010. Mobiliteit en flexibiliteit Flexibiliteit en mobiliteit en dus doorstroming in de organisatie zijn belangrijk. Om dit te bevorderen zet de UM diverse instrumenten in, zoals uitbreiding van de projectgerelateerde mobiliteit, invoering van aspecten van het tenure tracksysteem, aanstelling in algemene

de ruggengraat: mensen en middelen

dienst van nieuwe medewerkers en de introductie van competentiemanagement. Talentscouting Bij de leidinggevenden van de UM zal – in aanvulling op activiteiten zoals het strategisch leerstoelbeleid en de overbruggingsfinanciering voor de aanstelling van talentvolle studenten en postdocs – aandacht worden besteed aan de ontwikkeling van vaardigheden op het gebied van talentscouting.

53

Universitaire Ontwikkeling

7 Doelstellingen en resultaten

54

Om succesvol te kunnen opereren in een steeds concurrerender hogeronderwijswereld zijn optimale samenwerking en het behalen van synergievoordelen essentieel. Om aansprekende, onderscheidende en goede onderwijs- en onderzoeksprogramma’s te realiseren, moet de universiteit korte lijnen creëren en de mogelijkheden benutten van samenwerking tussen de faculteiten. Daarnaast is het belangrijk de blik naar buiten te richten en partners te zoeken bij kennis­instellingen en het bedrijfsleven. Ook innovatie en ondernemerschap zijn van wezenlijk belang: durf verantwoorde risico’s te nemen en grijp de kansen die zich voordoen. Het bestuur en de organisatie van de universiteit dienen daarop afgestemd te zijn, met als centrale aandachtspunten: het sturingsconcept de organisatie van de UM de weg naar een internationale academie samenwerking met andere organisaties nieuwe initiatieven. Het beoogde resultaat is dat bestuur en organisatie de strategie maximaal ondersteunen. Het sturingsconcept Het sturingsconcept van de UM wordt de komende periode doorontwikkeld. Daarbij dienen de voordelen van het gedecentraliseerde model overeind te blijven. De uitdaging is om de verantwoordelijkheid voor onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie zo dicht mogelijk bij de werkvloer te leggen, terwijl tegelijkertijd het College van Bestuur de mogelijkheid tot sturing behoudt en de eenheid van de universiteit wordt versterkt.

universitaire ontwikkeling

55

7 Het College van Bestuur is daarbij verantwoordelijk voor het maken van strategische keuzes en bewaakt de uitgezette koers. Het richt zich op het maken van prestatieafspraken, het stellen van kaders, het oplossen van geschillen, het toewijzen van budgetten, het signaleren en vertalen van externe ontwikkelingen, het controleren en evalueren van behaalde resultaten, het zorgen voor de uitvoering van gemeenschappelijke doelen en het faciliteren van de faculteiten. Het CvB houdt ook middelen beschikbaar voor het geven van incentives. 56

De faculteiten richten zich op de uitwerking van de universitaire strategie in onderwijs en onderzoek. Gezien de ambities in dit strategisch programma is het van belang dat zij de komende jaren, in aanvulling op de going concern, tijd, mensen en financiële ruimte vrijmaken voor innovatie. Zij zijn verantwoordelijk voor het onderwijs en onderzoek, de realisatie van prestatieafspraken, de besteding van de middelen en de verantwoording hierover. De diensten ondersteunen de kernprocessen op basis van service level agreements. Voor het maken van keuzes op het gebied van onderzoek en onderwijs introduceert de UM heldere beslismodellen. Daarnaast wordt gestart met portfoliomanagement in zowel het onderwijs als het onderzoek. Interne prestatieafspraken zijn een verder belangrijk nieuw element in de besturing van de universiteit. Dit sluit aan op de externe trend tot het maken van prestatieafspraken, bijvoorbeeld met het Ministerie van OCW. De doelen en ambities in dit strategisch programma worden vertaald in prestatieafspraken per faculteit. Door het toenemende interne en externe belang van prestatieafspraken is een eenvoudige en snelle toegang tot relevante stuurinformatie noodzakelijk. Deze toegang wordt verbeterd met behulp van ICT-tools.

De interne communicatie is voor een sterk gegroeide organisatie als de UM een belangrijk onderwerp. In de komende jaren is de ontwikkeling van een intern communicatiebeleid urgent. Onderdeel daarvan is in elk geval de introductie van een medium voor corporate communication – hetzij in digitale vorm, hetzij op papier. Bij de verwezenlijking van de ambities van de UM is het daarnaast van strategisch belang een duidelijk imago te creëren van de universiteit. Het is van belang dat doelgroepen – aanstaande studenten, potentiële samenwerkingspartners, investeerders, de politiek – een duidelijk beeld hebben van hetgeen de UM te bieden heeft en zich daartoe aangetrokken voelen. In de komende jaren ontwikkelt de UM daarom een brandingstrategie en merkenbeleid waarmee medewerkers en studenten zich kunnen identificeren en die de communicatie met externe stakeholders ondersteunen en versterken. Aansluitend daarop zal de UM een extern communicatiebeleid uitwerken en een samenhangend netwerk van communicatieactiviteiten opbouwen. De organisatie De organisatie en besturing van de universiteit dienen een afgeleide te zijn van de geformuleerde ambities: structure follows strategy. De relatieve autonomie van de bachelor-, master- en promovendiopleidingen leidt tot vragen over de manier waarop de universitaire organisatie het best ingericht kan worden. Tegelijkertijd is het de verwachting dat de overheid bestaande inrichtingsvoorschriften laat vallen. Ook wordt de laatste jaren merkbaar dat facultaire grenzen samenwerking bemoeilijken. Deze overwegingen zouden aanleiding kunnen zijn om de organisatie te wijzigen. Toch streeft de UM de komende vijf jaar geen algemene herinrich­ ting van de universiteit na. Faculteiten vormen door

universitaire ontwikkeling

hun afgebakende werkterrein en relatieve kleinschalig­ heid een thuisbasis voor medewerkers en studenten – en dat bevordert de betrokkenheid bij de universiteit. De universiteit handhaaft dus de huidige inrichting in faculteiten als hoofdstructuur. Daarbinnen bestaat de ruimte om, al naar gelang de omstandigheden, organi­satievormen als schools en colleges in te richten. Binnen de fusiefaculteit Faculty of Health, Medicine and Life Sciences i.o. wordt daarmee eerstdaags ervaring opgedaan. Ook andere vormen van dynamiek in de organi­satieinrichting zijn mogelijk – met inachtneming van de vastgestelde hoofdstructuur. Het College van Bestuur stimuleert de komende jaren samenwerking tussen faculteiten verder door de introductie van het innovatiemodel onderwijsaanbod en portfoliomanagement voor onderwijs en onderzoek. In aanvulling hierop zoekt de UM naar wegen om de flexibiliteit van de organisatie te vergroten. Op weg naar een internationale academie De UM streeft naar een verdere uitbouw van haar internationale profiel. Dat uit zich in de oriëntatie en thematiek van de opleidingen en in de vele internationale samenwerkingsverbanden. Ook de universitaire gemeenschap wordt steeds internationaler. De komende jaren besteedt de UM aandacht aan: de verdere opbouw van een internationale academische gemeenschap de ontwikkeling van de UM tot een volledig tweetalige universiteit een cijfersysteem dat aansluit bij de internationale praktijk.

Een internationale academische gemeenschap De UM wil de komende jaren de buitenlandse studentenpopulatie vergroten en diversifiëren en het aantal buitenlandse medewerkers uitbreiden. Actieve werving in het buitenland, het zorgen voor een goed serviceniveau en het beschikbaar stellen van beurzen zijn belangrijke instrumenten bij het aantrekken van buitenlandse studenten. De UM heeft daarom een beurzenprogramma ingericht voor masterstudenten uit landen van buiten de EU, en voor masterstudenten uit de per 1 mei 2004 tot de EU toegetreden landen. Daarnaast stelt de overheid vanaf 2007 extra middelen ter beschikking voor het aantrekken van talentvolle buitenlandse studenten – de zogenaamde kennisbeurzen. De UM zal de institutionele samenwerking met buitenlandse instellingen, ook buiten Europa, versterken. Alleen wanneer de volledige academische gemeenschap, die bestaat uit studenten én medewerkers, internationaal van karakter is, is de UM een werkelijk internationale universiteit. Daarom werkt de UM aan een verdere internationalisering van het medewerkersbestand. Dat betekent actieve werving in het buitenland en het bevorderen van buitenlandervaring bij de zittende staf. Naar een tweetalige universiteit De Universiteit Maastricht heeft ervoor gekozen zich te ontwikkelen tot een volledig tweetalige universiteit (Engels-Nederlands). Het is de bedoeling dat de universiteit probleemloos toegankelijk wordt voor medewerkers en studenten die alleen Engels beheersen. Voor de masteropleidingen geldt het beginsel ‘Engels, tenzij’, bij bacheloropleidingen is de aard van de opleiding of het vakgebied richtinggevend voor het gebruik van het Engels. Het taalgebruik in de ondersteunende organi-

57

toegankelijk 7

58

universitaire ontwikkeling

satie sluit hierbij aan. Dat wil zeggen dat bestuur en beheer in principe de Engelse taal gebruiken waar dit doelmatig is met het oog op onderwijs en onderzoek. Een cijfersysteem dat aansluit bij de internationale praktijk In het buitenland zijn de precieze examenresultaten van afgestudeerden vaak nog belangrijker dan in Nederland. Aan Nederlandse universiteiten, en de UM is daar geen uitzondering op, is het cijfer voor een goede prestatie veelal een acht. Negens worden zeer zelden gegeven; tienen vrijwel nooit. In het buitenland ligt dat anders. Om te voorkomen dat studenten aanlopen tegen problemen bij het vinden van een baan, of bij het verkrijgen van toegang tot een vervolgopleiding, krijgen UMstudenten op dit moment bij hun diploma een supplement. Daarop wordt uitgelegd wat de betekenis van ieder cijfer is. In aanvulling hierop zal de UM een systeem voor ‘grading’ uitwerken dat beter past bij de internationale praktijk. Samenwerking Samenwerking met andere organisaties en instellingen is een belangrijke factor bij de verwezenlijking van de ambities van de UM. De toenemende mobiliteit op onderwijsgebied en het steeds omvangrijker worden van onderzoeksprojecten maken het belang van samenwerking des te groter. Onder meer omwille van de werving van buitenlandse masterstudenten heeft de UM het initiatief genomen tot oprichting van een consortium met een beperkt aantal – vooralsnog Europese – universiteiten met een overeenkomstig profiel. Doelstelling is de creatie van een kwaliteitsnetwerk dat studenten en staf uitwisselt, tot joint degrees komt, gezamenlijke onderzoeksprojecten en onderwijsprogramma’s uitvoert en samen optrekt in internationale benchmarking en ranking.

Naast de UM nemen de University of Warwick, het University College Dublin, de Université de Toulouse I Science Sociales, de Universität Mannheim, de Central European University uit Budapest en de Universidad Pompeu Fabra Barcelona deel aan het consortium Groupe Maastricht. Buiten het consortium werkt de UM samen met een groot aantal andere nationale en euregionale instellingen voor hoger onderwijs, vaak voor de verwezenlijking van specifieke doelen. Belangrijke samenwerkingspartners zijn voor de komende jaren: het academisch ziekenhuis Maastricht, in het kader van het Maastricht UMC+ het European Institute of Public Administration, voor onderzoek en onderwijs op het gebied van openbaar bestuur en Europees beleid Fontys Hogescholen, op het gebied van promotietrajecten voor hbo-docenten en in de hbo-bachelors ingebedde doorstroomtrajecten naar UM-masters de Hogeschool Zuyd, op het gebied van opleidingen in de kunsten, gezondheidszorg en recht, en in de ontwikkeling van toelatingscriteria voor de UMmasters ten behoeve van hbo-bachelors de Maastricht School of Management, voor oplei­­dingen op het gebied van internationaal management de Open Universiteit Nederland, op het gebied van e-learning de TU Eindhoven, rondom biomedische technologie en in samenwerkingsverbanden met Philips en DSM de Universiteit Hasselt, in het kader van de trans­natio­ nale Universiteit Limburg, met onder andere initia­tieven op het gebied van life sciences, ICT en rechten de Université de Liège, op het gebied van economie en bedrijfskunde, life sciences en recht Wageningen Universiteit en Researchcentrum, op het gebied van voeding en genomica.

59

7 De UM werkt ook samen met universiteiten in ontwikkelingslanden bij het ontwikkelen en implementeren van innovatieve onderwijsprogramma’s. De UM voelt zich betrokken bij mondiale vraagstukken als ziekte en gezondheid, duurzame ontwikkeling en gerelateerde mondiale governance vraagstukken. De UM wil voorts een bijdrage leveren aan het overbruggen van de kenniskloof in de wereld. Door haar inzet in ontwikkelingslanden vervult de UM een betekenisvolle bijdrage aan ontwikkelingssamenwerking in het hoger onderwijs.

60

De UM zoekt nadrukkelijk verbinding met partners in de Euregio. In het verlengde daarvan komen nieuwe allianties met bedrijven tot stand. De UM wil zo bijdragen aan de technologische en economische ontwikkeling van haar omgeving. Het potentieel van dergelijke samenwerking tussen de UM en regionale partijen is zeker aanwezig, maar wordt op dit moment nog onvoldoende benut. De universiteit wil zich actief in de regio manifesteren. De universiteit neemt niet voor niets een vooraanstaande plaats in in de Versnellingsagenda, de plannen van de provincie Limburg voor de versterking van de kenniseconomie in Limburg. De UM draagt verder als ‘meewerkend voorman’ bij aan de realisatie van de Technologische Topregio Zuid-Nederland. Het feit dat de universiteit zich in het hart bevindt van de technologische driehoek Luik-Aken-Eindhoven biedt daarbij veel kansen tot samenwerking en innovatie. Samen met overheid, bedrijfsleven en andere kennisinstellingen wil de UM bovendien een rol spelen in de ontwikkeling van de Euregio tot een ‘derde kennisintensieve Maasvlakte’, die zich onder meer richt op health care & cure, life sciences, farma, medische technologie, chemie, en agrofood/ nutrition.

Nieuwe initiatieven Het Maastricht UMC+ Sinds enkele jaren werken de UM en het academisch ziekenhuis Maastricht aan verdergaande samenwerking tussen de Faculteit der Geneeskunde, de Faculteit der Gezondheidswetenschappen en het academisch ziekenhuis. Doel van de samenwerking is de oprichting van het Maastricht Universitair Medisch Centrum plus (Maastricht UMC+). De ‘plus’ in de naam staat daarbij voor de expertise die de faculteit der Gezondheidswetenschappen inbrengt in het Universitair Medisch Centrum. Kenmerkend voor het UMC+ is de integrale benadering van gezondheid (preventie, cure en care). De formele oprichting van het Maastricht UMC+ vindt per 1 januari 2008 plaats. Kernidee van het samenwerkingsverband is de vorming van multidisciplinaire ketens voor zorg, onderzoek en onderwijs (ZKO2’s). De ZKO2’s hebben tot doel zich te ontwikkelen tot internationale ‘centres of excellence’. Gekozen is voor de vier ZKO2’s Hart- en vaatziekten, Geestelijke gezondheidszorg, Oncologie en Chronische ziekten. Als verbindend thema is het thema Public Health geïdentificeerd. Voorafgaand aan de oprichting van het Maastricht UMC+ vindt, per 1 januari 2007, een fusie plaats tussen de Faculteiten der Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen. De gefuseerde faculteit krijgt de naam Faculty of Health, Medicine and Life Sciences. Binnen de faculteit worden de huidige onderzoeksinstituten doorontwikkeld naar vijf thematische Schools. In de Schools worden onderzoek en (research)master- en PhD-onderwijs gecombineerd. Voor het bacheloronderwijs wordt een onderwijsinstituut opgericht.

universitaire ontwikkeling

Door de vorming van het Maastricht UMC+ en de daaraan voorafgaande fusie van de Faculteiten der Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen ontstaat een in verhouding zeer grote organisatie-eenheid. Het bewaren van het evenwicht binnen de universiteit als geheel, en het creëren van samenwerkingsverbanden tussen het biomedische cluster en de overige faculteiten zijn aandachtspunten. Faculty of Humanities and Sciences In 2005 is besloten tot oprichting van een faculteit voor de ontwikkeling van nieuwe en relatief kleinschalige initiatieven, waarvoor geen ideale inbedding gevonden kan worden binnen de overige faculteiten van de UM: de Faculty of Humanities and Sciences. Diversiteit vormt de basis van deze nieuwe faculteit. Allerlei nieuwe en kleine initiatieven kunnen hierin al dan niet tijdelijk een plaats krijgen. Op die manier ontstaat er gelegenheid voor het creëren van inhoudelijke dwarsverbanden en kunnen voorzieningen die anders tot een overmatige overhead zouden leiden, gedeeld worden. In eerste aanleg zijn in deze faculteit het University College Maastricht, de Maastricht Graduate School of Governance en het Maastricht ICT Competence Center ondergebracht. Denkbaar is dat hieraan een nieuw op te richten Resource Centre for Education wordt toegevoegd – als kristallisatiepunt voor deskundigheid op het gebied van onderwijsvernieuwing.

61

Van programma naar agenda?

8 Dit strategisch programma is het startpunt voor het opstellen van een strategische agenda, waarin de projecten die voortvloeien uit het programma nader worden gepland. In de agenda wordt aangegeven wie verantwoordelijk is, hoe de projecten worden uitgevoerd, welke termijnen er gelden en welke middelen er beschikbaar zijn.

62

De verwezenlijking van de voornemens uit dit strategisch programma kost extra geld. De reservepositie van de Universiteit Maastricht laat niet toe dat de plannen daaruit bekostigd worden. Voor een deel van de plannen zijn al reserveringen gemaakt in de meerjarenbegroting, maar voor het merendeel moeten extra middelen gevonden worden. Dat gebeurt op twee manieren. Allereerst zet de UM in op extra opbrengsten uit de eerste, tweede en derde geldstroom. Daarnaast wordt gewerkt aan kostenbeheersing en efficiencyverbetering in de bedrijfsvoering. Bij het opstellen van dit strategisch programma zijn veel belanghebbenden van binnen en buiten de universitaire gemeenschap betrokken. Hun bijdragen hebben geleid tot een helder programma, waarin keuzes en kwaliteit centraal staan. De gekozen koers doet een beroep op u, lezer van dit programma – u die medewerker, student of partner van de UM bent. De Universiteit Maastricht heeft u nodig om haar ambities waar te maken. Wij hopen de komende jaren op uw onverminderde inzet, enthousiasme en betrokkenheid te kunnen blijven rekenen!

63