Colofon. Hogeschool Inholland, Diemen Communicatie, Media & Music. Coach Hans Droste. Projectgroep 1

Colofon Hogeschool Inholland, Diemen Communicatie, Media & Music Coach Hans Droste Projectgroep 1 Aernout van Gent (488702) Kees Ketelaars (489611) Ebony Nieuwenhuyse (489149) Anna van Neerven (488943) Kimberley Veldman (456273) Sabrina van Wissem (458163) Contact Ebony Nieuwenhuyse – Projectleider [email protected]

H&M quickly undressed Hennes & Mauritz; een beursgenoteerde multinational dat verstaat hoe te ondernemen. Haar sterktes komen allemaal op dit karaktereigenschap neer. Ze bezit meerdere merken, waarvan H&M op plaats 21 staat in de lijst van Best Global Brands 2011. De winst vanuit haar 2300 vestigingen bedroeg in 2010, wereldwijd, 18.7 miljard euro. Ze is zowel winkelhouder als importeur. Ook heeft ze een hoog operationele marge, waardoor ze haar groei zelf kan financieren. Ze positioneert zichzelf en is groot geworden met haar snel wisselende assortiment aan betaalbare mode. ‘Fashion and quality at the best price’, is niet voor niets haar missie. Haar groeiend imago als ‘high fashion company’ geeft haar de mogelijkheid om gevestigde gastdesigners aan te trekken, om een eenmalige en exclusieve modelijn voor haar te ontwerpen. Haar sterke identiteit, klantgerichtheid, een goede service en een gunstige bedrijfscultuur zijn daarnaast essentiële sterktes om het organisatiedoel te halen en een groei van 10-15% (momenteel ongeveer 250 winkels) per jaar te kunnen verwezenlijken. Naast ‘ondernemersgeest’, ‘teamspirit’ en een ‘voordurende verbetering’, als organisatiewaarde, draagt H&M o.a. ook maatschappelijke verantwoordelijkheid een warm hard toe. Een zwakte. Ze heeft haar MVO-beleid niet onder controle. De afgelopen jaren hebben oplettende journalisten gebrekkigheden in haar productielijn aan het licht gebracht en het concern imagoschade toegebracht. De klantenwaarde ‘diversiteit’, dat zich uit in een breed assortiment aan kleding en woonaccessoires, bestemd voor uiteenlopende doelgroepen, is ook een zwakte. Een diffuus merkbeeld ligt op de loer. H&M probeert dit op te lossen door zich in haar reclame-uitingen voornamelijk te richten op de vrouw. Het zorgt voor een eenduidig ‘high fashion’ beeld. Dit beeld onderscheidt zich echter onvoldoende van de ‘high fashion’ concurrent. Bovendien komt het reclamebeeld vaak niet overeen met de onordelijke winkels van H&M. Concurrenten zoals C&A in Nederland en ZARA wereldwijd, vormen een bedreiging. Waar H&M binnen zes weken na een toonaangevende modeshow in de ‘echte’ modewereld, een daarop gebaseerde kledinglijn in haar winkels heeft liggen, doet ZARA dit in drie weken. H&M is echter goedkoper dan ZARA. De goedkoopte zorgt daarentegen voor een bedreiging. Steeds meer consumenten vragen zich af of hoe het kan dat H&M maatschappelijk verantwoord onderneemt, terwijl de lage prijzen worden geassocieerd met uitbuiting in lage lonenlanden. Daarnaast geeft de goedkoopte juist een voordeel in de kansrijke, huidige economische crisis. Mensen houden de hand op de knip, maar willen er wel modieus bij blijven lopen. In 2012 zal de stijging van de grondstofprijzen (van o.a. katoen), die al enkele jaren aan de gang is, worden doorberekend aan de klant. Een bedreiging voor het imago van goedkope retailer? De opmars van de Smartphone is ook een kans, waar H&M inmiddels in is gesprongen. Naast hun webshop, kan men via een applicatie nu ook buitenshuis bestellingen plaatsen. Het zijn prachtige ontwikkelingen voor een groeiend Zweeds modeconcern, dat eens begon met een warenhuisje naar Amerikaans voorbeeld, ergens in het noorden van Europa, waar de prijzen zacht waren en niemand ooit nog had gehoord van de naam Hennes & Mauritz.

Conclusie H&M’s sterktes: H&M heeft met haar strategieën een sterke identiteit gecreëerd. Ze heeft een hoog operationele marge. Ze is klantgericht en heeft een goed klantenbeleid. In 20 dagen kan ze een nieuwe lijn op de markt uitbrengen en ze is zowel importeur als retailer (=kostenbesparend) Zwaktes: H&M is gevoelig voor wisselkoersen, ze is sterk afhankelijk van winst behaald in Duitsland. Het reclamebeeld is weinig onderscheidend. De vaak onordelijke winkels komen niet overeen met reclamebeeld en haar MVO is niet onder controle. Bedreigingen: Er is een stevige concurrentie en er bestaat wantrouwen van de consumenten over lage prijzen van H&M. Consumenten vragen zich af of dit mogelijk is wanneer er maatschappelijk verantwoord ondernomen wordt. Ook stijgen de grondstofprijzen. Kansen: Duurzaamheid is een kans, wanneer H&M’s problemen betreft het MVO-beleid onder controle zijn. De credit crisis zorgt voor ‘voorzichtige’ consumenten. Ze gaan sneller naar goedkopere winkels, zoals H&M is. Bovendien is er een opmars gaande betreft online/mobiel shoppen.

Voorwoord Het doel van dit document is tweezijdig. Op de eerste plaats geeft de organisatieanalyse inzicht wie H&M is. In kaart gebracht zijn haar sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Zonder onderzoek naar de kern van de organisatie, zou het onduidelijk zijn gebleven wat haar beleidsvoering op diverse niveaus zou zijn geweest. Daarmee komen we op het tweede doel van dit document. De opdrachtgever heeft gevraagd om in totaal vijf vervolgopdrachten te vervaardigen. Voor bijvoorbeeld de tweede opdracht, waarin H&M’s stakeholders worden uiteengezet, is kennis van H&M’s beleid, cruciaal. Wat echter nog veel belangrijker is, is niet alleen de kennis, maar vooral ook het gevoel over H&M. Beide liggen in elkaars verlengde. De corporate story, een van de laatste opdrachten, kan zonder kennis en gevoel over wie H&M precies is, dan nauwelijks tot een goed eind worden gebracht. Van de zes opdrachten, is deze opdracht dus doorslaggevend voor de vervolgopdrachten. Gunstig bijkomend opzicht, is dat H&M een aantrekkelijk onderwerp is. Het analyseren van H&M was even zo interessant als het schrijven van dit rapport. We hebben het kort gehouden, maar als er gevraagd was om twee maal zoveel pagina’s te vullen met informatie over H&M, dan zou onze interesse in de organisatie zelfs dat hebben aangekund. Met genoegen bieden wij dan ook deze lichte bedrijfsanalyse aan u aan. Dank aan alle leraren die ons gedurende de afgelopen twee jaar hiervoor de bekwaamheid hebben gegeven. Vriendelijke groet,

Aernout van Gent Kees Ketelaars Ebony Nieuwenhuyse Anna van Neerven Kimberley Veldman Sabrina van Wissem

December 2011

Inhoud 1 Haar hart: geschiedenis............................................................................................................. 1 2 Haar kracht: kern & beeldvorming ............................................................................................ 2 2.1 Grondbeginselen & Kerncompetenties ........................................................................................ 2 2.2 Haar ambitie................................................................................................................................. 2 2.3 Identiteit....................................................................................................................................... 4 2.4 Imago............................................................................................................................................ 5 2.5 Vergelijking identiteit met imago ................................................................................................. 6 2.6 Waarden....................................................................................................................................... 6 2.7 Tot slot.......................................................................................................................................... 7 3 Haar schoonheid: positionering & praktijk ................................................................................ 8 3.1 Positionering ................................................................................................................................ 8 3.2 Positionering in de praktijk........................................................................................................... 9 3.3 Verbale identiteit van H&M ....................................................................................................... 10 3.4 Tot slot........................................................................................................................................ 10 4 Haar creaties: producten & diensten......................................................................................... 4 4.1 Producten ................................................................................................................................... 11 4.2 Diensten ..................................................................................................................................... 11 4.3 Tot slot........................................................................................................................................ 12 5 Haar omvang: organisatie-opbouw, kengetallen en concurrentie ........................................... 13 5.1 Bedrijfsstructuur......................................................................................................................... 13 5.2 Haar portefeuille: kengetallen.................................................................................................... 13 5.3 Haar rivaliteit.............................................................................................................................. 14 5.4 Tot slot........................................................................................................................................ 15 6 Haar SWOT: SWOT-analyse ..................................................................................................... 16 Literatuur Bijlage 1

Hennes & Mauritz is een kledinggigant met een sterke identiteit. Miljoenen mensen over de hele wereld, kopen vanwege die identiteit, bij de winkels van H&M. Wie zij precies is? Een gedeelte van dat antwoord zit verborgen in haar geschiedenis. “VAN HAAR” Oprichter van H&M is de Zweed Erling Persson. Hij werd tijdens een bezoek aan Amerika geïnspireerd door het succes van kledingwinkels, die zich in de jaren veertig onderscheidde met grote oplagen voor een lage prijs. Europa kende dit concept nog niet. Persson richtte in 1947 de winkel ‘Hennes’ op in het plaatsje Västerås te Zweden. Hennes betekent ‘van haar’ in het Zweeds. Zoals de naam al zegt, een winkelconcept gespecialiseerd in dameskleding. In 1968 kocht Persson de winkel Mauritz Widforss op. Deze winkel was gericht op jacht-, outdoor- en mannenkleding. Herenkleding werd zo in één klap een belangrijk onderdeel van het concept, dat inmiddels steeds groter werd in Zweden. De jacht- en outdoorkleding bleven achterwege. (zakelijk.info.nl) De naam ‘Hennes’ werd ‘Hennes & Mauritz’, nu ook wel bekend met de afkorting H&M. In 1964 ging H&M (voorzichtig) internationaal. De eerste vestiging buiten Zweden werd geopend in Erling Persson

Noorwegen, enkele jaren later in Denemarken (1967). In deze tijd expandeerde H&M ook haar doelgroepen naar kinderen en tieners: de individualistische ‘new generation’. Hiermee werd een eerste aanzet gegeven tot H&M’s huidige identiteit. In de jaren daarna werden meer vestigingen geopend in West-Europa. Het zou echter nog tot eind jaren ’80, begin jaren ’90, gaan duren voordat de Europese markt winstgevender werd dan de Zweedse markt. In die jaren kreeg het concern, inmiddels overgenomen door Perssons zoon, de sleutelgedachten in handen waarmee hun huidige identiteit (verder) is gevormd. Ze gingen zich richten op internationale trends die door de globalisatie van de jeugd en de jong volwassenen, o.a. doormiddel van MTV, eenduidigere kenmerken/cultuur kregen. Het gevolg was een tot dan toe haast ongekend snelle expansie naar vele uithoeken in Europa. (Lynn, Bennett, Joines, (n.d.) verwijzend naar het boek International Directory of Company Histories, 1999) Naast Europa werd in het jaar 2000 de eerste winkel in de Verenigde Staten geopend en in 2004 de eerste winkel in Canada. Nu heeft H&M zich in 41 landen gevestigd met ongeveer 2300 filialen, inclusief in Azië. (hm.com) Onderstaande afbeelding 1 geeft H&M’s geschiedenis in het kort weer. Zie ook Bijlage 1.

11 Fig. 1: Geschiedenis

Hennes & Mauritz is groot geworden dankzij diverse factoren. Dit hoofdstuk is gewijd aan het uiteenzetten van die factoren, via haar kern en het beeld dat zij (daarmee) naar buiten draagt. Aan bod komen o.a. haar de grondbeginselen, kerncompetenties, missie, waarden en imago. De positionering wordt in hoofdstuk 3 besproken. Allereerst moet echter duidelijkheid geschept worden, over wat in dit document bedoeld word met ‘H&M’. H&M (corporatie) is eigenaar van de merken H&M (winkel), Monki, Weekday, COS en Cheap Monday. Al deze merken worden niet geassocieerd met het logo van haar bekende winkelketen, H&M. Alle merken worden ondersteund met een eigen marketingcommunicatiestrategie en hebben eigen winkelformules. (hm.com) Wanneer dus wordt geschreven over H&M, dan wordt de corporatie bedoeld, tenzij aangegeven is dat het merk H&M wordt bedoeld.

2.1 Grondbeginselen & Kerncompetenties Als fundering van het bedrijf zijn de volgende punten (de grondbeginselen) op toepassing van H&M: •

De focus zal altijd op de klant gericht zijn.

•

Streven naar voortdurende verbetering en vernieuwing.

•

Kwaliteit aanbieden tegen een lage prijs.

•

Sterk inzetten op duurzaamheid

(Bron: Jaarverslag 2010, deel 1: H&M in woord en beeld, 2010)

H&M’s kerncompetenties hebben een sterke verwantschap met haar grondbeginselen. Welke kennis en vaardigheden zijn kenmerkend voor H&M? Hoe realiseren zij toegevoegde waarde met hun kerncompetenties?. Oftewel, hoe ziet hun core business er uit? (crmbegrippen.nl) Centraal in de organisatie staat het kostenbesparend werken en het aanbieden van een modebewuste collectie met een scherpe prijs. Wat H&M onderscheidt van de concurrenten is het snel reguleren van het proces van designer tot het ophangen in de winkel (20 dagen). Alleen concurrent Zara kan dit proces sneller organiseren (14 dagen). (Larenaudie, 2004) Ook streven zij er naar om elke zes weken, een nieuw gedeelte van een collectie te introduceren. Het creëren en uitvoeren van samenwerkingsverbanden met topdesigners, is de kracht die momenteel alleen in de handen ligt van H&M. Tot slot is klantgerichtheid volgens het beleid erg belangrijk. Tevredenheid van de H&M consument moet ten alle tijden worden gerealiseerd. (hm.com) In het vervolg van dit rapport zal dieper ingegaan worden op enkele kerncompetenties, te beginnen bij ‘klantgerichtheid’ en ‘de modebewuste collectie met een scherpe prijs’.

2.2 Haar ambitie Waar staat H&M voor en wat willen zij bereiken? Haar visie, missie en doelstellingen beschrijven welke richting de organisatie op wil gaan.

Visie De visie van H&M ‘Fashion and quality at the best price’, is een korte verwoording van waar H&M bekend om staat. (hm.com) De aantrekkelijke prijzen hebben al sinds de oprichting van het concern het voortbestaan veilig gesteld. Ook nu de economische crisis in alle hevigheid blijft H&M Reclame

branden, lijkt H&M daar geen last van te hebben. Hun winst groeit wereldwijd nog steeds. Een

2

mogelijke verklaring is dat consumenten meer letten op de kleintjes dan voorheen. (retailnews.nl) Bovendien blijft betekenisgeving, in de huidige zingevingeconomie, een behoefte van de consument dat niet zomaar verdwijnt bij de eerste de beste crisis. Fashion is betekenisgeving. (molblog.nl)

Missie De eerdergenoemde kerncompetenties zijn te verklaren aan de hand van de missie. Ook de visie H&M: kwaliteit voor een lage prijs Bron: blogspot.com

en de doelstellingen (zie volgende paragraaf) zijn in de missie terug te vinden. H&M’s business concept is to offer fashion and quality at the best price. H&M’s in-house designers create a wide and varied range for everyone who loves fashion, whatever their age. Quality is a key concept, right through from first idea to customer. H&M aims to constantly meet or exceed customers’ expectations. H&M’s growth target is to increase the number of stores by 10–15 percent per year, and at the same time increase sales in comparable units. This growth, which will be entirely self-financed, will proceed with an emphasis on quality, sustainability and continued high profitability. H&M is driven by strong values such as simplicity, continuous improvement, team spirit, cost-consciousness and entrepreneurship. H&M works hard on sustainability. H&M does not own any factories but has responsibility for ensuring that all products are made under good working conditions and with the least possible impact on the environment. (Jaarverslag 2010, deel 1: H&M in woord en beeld, 2010)

Het overtreffen van de verwachtingen van de klant (zie missie en h 2.1), staat in een hoog vaandel bij H&M. Is H&M daarom zo flexibel tegenover klanten, die veelal van mening zijn dat hun verwachtingen na een aankoop niet zijn overtroffen en het kledingstuk vervolgens kosteloos terug brengen? Uit ervaring gaat dit probleemloos. Al jaren is klantgerichtheid een kenmerk van H&M. Daarnaast speelt H&M in op de consumentenbehoefte: mode en kwaliteit voor de beste prijs (zie missie en visie). Hierom staat H&M zo bekend, dat bijna elke internetpagina en elk rapport over de missie van H&M, verondersteld dat dit kleine zinnetje, de missie is. Ze praten elkaar allemaal na. Een missie moet echter in ieder geval aan vier punten voldoen: doel, strategie, normen en waarden en gedrag (Droste, 2006). Deze paragraaf begon met de beschrijving van de consumentenbehoefte (het doel). Daarnaast hanteert H&M een groeistrategie

1

met de

sleutelwoorden ‘kwaliteit’, ‘duurzaamheid’ en ‘winst’. Ze geloven o.a. in eenvoud en een voortdurende verbetering (zie H. 2.4, waarden), en ze willen zich maatschappelijk verantwoord gedragen. (zie later in dit hoofdstuk).

Organisatie- en marketing doelstellingen Wat betekent H&M’s groeistrategie met de daarbij behorende sleutelwoorden (zie missie), concreet? De doelstellingen van H&M worden vanuit verschillende disciplines gehanteerd. Zij hebben doelstellingen vastgesteld op het gebied van groei, maar ook op het gebied van mens en milieu (zie H. 2.3, identiteit & imago). •

Toename van het aantal winkels met 10-15% per jaar (organisatiedoelstelling)

•

Toename van de omzet met 10-15% per jaar (marketingdoelstelling) (Bron: Jaarverslag 2010, deel 1: H&M in woord en beeld, 2010)

De groei van H&M is groots. In het jaarverslag van 2010 staat dat ze opereren in 38 landen. Elf maanden later wordt op de website vermeld dat ze 41 markten bedienen. Dit jaar alleen al, in 2011, heeft H&M haar zinnen gezet op het openen van 250 nieuwe winkels (vooral in China, USA en de UK). In 2009 bedroeg het aantal nieuwe winkels 218 (Jaarverslag 2010, deel 1: H&M in woord en beeld, 2010) Volgens Stefan Larsson, Head of Expansion, is een belangrijk onderdeel van

1

In de missie wordt de organisatiedoelstelling van 10-15% genoemd. Echter, volgens de meeste bronnen die beschrijven wat een missie inhoudt (zoals Droste, 2006), gaat een missie niet over groei of omzet.

3

H&M’s groeistrategie de focus op de individuele winkel: “Our global growth strategy is for each individual store to strengthen the H&M brand while also contributing to increased sales and profitability,” (Huiru, 2011) Zie ook de missie, daarvan lijkt deze uitspraak afgeleid.

2.3 Identiteit De identiteit van H&M, is af te leiden uit wat al beschreven is en wat nog beschreven zal worden. De kern is en blijft echter haar missie. Identiteit bestaat uit: ‘gedrag’, ‘communicatie’ en ‘symboliek’ (Van Riel, 2010). Het zou te veel zijn om hier in detail te treden. Onderstaand een korte beschrijving van de meest zichtbare corporate-identiteit-onderdelen. Gedrag H&M ziet zichzelf als een organisatie dat tegen lage kosten, mode aanbied van hoge kwaliteit, geproduceerd volgens hun MVO-beleid. (zie missie) Onderstaande figuur 2 geeft H&M’s MVOdoelstellingen weer. Om deze doelstellingen te halen, werkt H&M veel samen met mens- en milieuorganisaties. Ze zijn een partnership aangegaan met UNICEF, laten de fabrieken waarvan ze hun producten afnemen, controleren door Fair Labor (FLA). Naast het MVO-gedrag, uit het gedrag zich ook via de medewerkers. H&M’s personeelsbeleid is o.a. sterk gericht op het opleiden van haar medewerkers. (Style & Substance Sustainability Report, 2009) Een derde en vierde punt die belangrijk zijn om te noemen zijn (zie missie): H&M is klantgericht (en wil de verwachtingen van klanten overtreffen) en H&M breid in een rap tempo het aantal vestigingen uit. Communicatie Gastdesigners, die H&M elk jaar gebruikt, zijn het belangrijkste middel om het mode- en kwaliteitsgedrag van H&M aan de doelgroep te communiceren. Enkele gastdesigners zijn: Stella McCartney, Karl Lagerfeld, Viktor & Rolf en op dit moment Versace. (info.nu) De communicatieintensiviteit is dan vele male hoger dan normaal. De psychosociale waarde van het merk wordt optimaal gecommuniceerd. De PR & MC-strategie rondom de gastdesigner zorgt voor een hype en grote omzetstijgingen. De rage zorgt dat de kleding binnen een dag is uitverkocht. (Wettergren, 2010) Daarnaast is de organisatie vanaf 2005 begonnen met het communiceren over het MVObeleid, o.a. met behulp van wereldsterren die laten weten dat H&M AIDS de wereld uit wil helpen (Fashion Against Aids campaign). In hoofdstuk 3, positionering, wordt dieper ingegaan op de communicatie van H&M. Symbolen Naast dat H&M bijvoorbeeld gastontwerpers gebruikt als symbool voor de mode waar H&M voor staat, is het bekendste symbool van H&M (natuurlijk) haar logo. De simpliciteit van het logo, straalt lichtelijk goedkoopte uit. Om goedkoop over te komen, wordt ook vaak een rode kleur gebruikt (en daarnaast om op te vallen). De versoepelde vorm maakt het logo meer vrouwelijk dan Symbool: Logo H&M

mannelijk. Het gebruik van verfijnde lijnen, geeft stijl en verzacht de goedkoopte van het beeld (student-kmt.hku.nl)

Figuur 2: Doelstellingen MVO

4

2.4 Imago Vier imagovormen zijn: sociaal imago, financieel imago, recruitment imago en product imago. (Van Riel, 2010). Achtereenvolgens worden ze met betrekking tot H&M, besproken: te beginnen met het product imago. Dit is de sterkste imagovorm van H&M en bepaald daarom in sterke mate haar reputatie. Het sociaal imago vormt echter een bedreiging. Product imago H&M’s imago is voornamelijk opgebouwd rondom mode, kwaliteit en de lage prijs. Van deze drie producteigenschappen, is mode het component dat de consument ‘bezig houdt’. Kijkt men bijvoorbeeld voor een half uur naar een website als socialseek.com, waar diverse sociale media, zoals Twitter, naast elkaar, live laten zien wat mensen zeggen over een onderwerp naar keuze (zoals H&M), dan gaat het alleen maar over mode. Nooit over kwaliteit, nooit over prijs. De combinatie van de drie componenten geeft H&M een ijzersterk product imago. H&M’s imago beweegt zich langzaam (verder) naar de top in de internationale mode. Voor 2005 kopieerde H&M haar nieuwe kledinglijnen regelrecht van wereldwijd, populaire modeontwerpers. Binnen zes weken na een modeshow in bijvoorbeeld Parijs of Milaan, werd de H&M-winkel gevuld met de ‘gestolen’ modeontwerpen (voorheen duurde dat een jaar). Kritiek vanuit de modewereld werd genegeerd door H&M’s klanten. H&M’s populariteit zorgde er zelfs voor dat ze de stempel ‘high fashion’ kregen vanuit modebladen zoals Vogue. (De Greef, 2005) Dankzij haar populariteit heeft H&M ook veelvuldig gebruik kunnen maken van diensten van bekende modeontwerpers. (info.nu) Anno 2011 kopiëren ze nog altijd van bekende modeontwerpers, maar vanaf 2005 kregen sommige van H&M’s kledinglijnen ook, volgens kenners, een origineel nieuw gezicht. Hiermee zal H&M’s imago alleen maar verder groeien naar een internationaal high fashion merk (voor een zacht prijsje). (De Greef, 2005) Sociaal imago De organisatie heeft grootse plannen op het gebied van duurzaamheid en eerlijke handel, en zet zich hier al enige jaren voor in. Zo beweren zij zich te concentreren op verduurzaming van de productie, transport en verkoop. (Sustainability report, 2008) Doordat ze er veel over communiceren (zie H. 2.3, identiteit), zal een voorval dat in strijd is met de beloftes van H&M, extra uitvergroot worden door de media. Dit gebeurt veelvuldig. H&M worstelt dan ook met het imago als het gaat om duurzaamheid. Bijvoorbeeld, in augustus 2011 vielen er 300 Cambodjaanse 2 medewerkers flauw in een fabriek dat onderdeel uitmaakt van de productielijn van H&M. (www.nujij.nl) Toen H&M in 2004 aangesproken werd vanwege hun falen, kregen journalisten te horen dat derde wereldlanden van geluk mogen spreken met H&M’s investeringen. Erg ongelukkig. Steeds vaker hoor je dan ook dat men zich afvraagt of de lage prijzen van H&M niet ten kosten gaan van de arbeiders in lage lonenlanden. Betekent een zachte prijs een harde uitbuiting? (Larenaudie, 2004) Financieel imago Uit een investeringsanalyse van KBC Asset Management, van 01 december 2011, is het financieel imago van H&M af te leiden. Hoewel de omzet het vorige kwartaal daalde, ten opzichte van het kwartaal van het jaar daarvoor, wordt geadviseerd de aandelen te houden. Ze zien H&M’s hoge operationele marge, als een zeer sterk punt van het bedrijf (ook beschreven in de H&M’s missie). H&M is hierdoor minder vatbaar voor de economische crisis (banken verlenen minder credit). Echter, H&M is gevoelig voor wisselkoersschommelingen. Hierdoor kan de eurocrisis, en de dalende waarde van de munt, voor problemen/kansen zorgen. Ook is H&M’s omzet grotendeels afhankelijkheid van Duitsland. Alle eieren in een waagschaal, is nooit goed. (kbc-pdf.kbc.be) Het afgelopen kwartaal kende H&M in het eurogebied ook een omzetdaling, ten gevolge van o.a. de stijgende grondstofprijzen (die ze vooralsnog niet aan de consument doorberekenen). 2

H&M heeft zelf geen fabrieken in haar bezit (Jaarverslag 2010, deel 1: H&M in woord en beeld, 2010)

5

Recruitment imago Op het moment dat er onderzoek wordt gedaan naar de bedrijfscultuur van H&M kom je termen tegen als positief, uitgesproken en open. H&M vindt dat zij een aantrekkelijke bedrijfscultuur combineert met hard werken. (hm.com) De enige bronnen die veel over het personeel van H&M zeggen, zijn de (gepropagandeerde) rapporten van H&M. Op één negatief krantenbericht over het personeelsbeleid kan een imago niet worden gebaseerd. Toch is het interessant om te noemen dat in België kritiek is gekomen op het personeelsbeleid (alleen in de winkels). H&M biedt nauwelijks vaste contracten aan, het personeelsverloop en de ontslagverhouding zijn enorm. (ptb.be)

2.5 Vergelijking gewenste identiteit met imago De associaties van de consument over H&M, komen naast de problemen met het MVO-beleid, op nog vier punten niet overeen met hoe de organisatie dat zou willen: •

Winkelervaring: De modieuze visuele boodschap in H&M’s media-uitingen komen niet overeen met de onordelijke inrichting van de winkels. (Larenaudie, 2004) Verbetering is echter op komst. Eind 2010 heeft H&M op de Dam in Amsterdam, een look gekregen dat overeenstemt met de positionering.

•

Kwaliteit: Hoewel de missie van H&M zegt dat de kwaliteit van haar kleding goed is, blijkt uit een enquête dat ze gemiddeld een 2 (uit 5) scoren. Over de prijs/kwaliteit verhouding wordt positiever gedacht. Daarvoor scoort H&M een 4 (uit 5). (Mechielsen, n.d.)

•

Verkopers: Er bestaat verschil tussen de presentatie van verkopers in diverse vestigingen. Een voorbeeld: in Utrecht worden de verkopers gezien als ‘modieuzer gekleed’, dan in Delft. (Bergema, e.a., 2007) Dit kan een diffuus beeld opleveren bij consumenten die in verschillende winkels komen. Ook kan het beeld dat door reclame-uitingen wordt geschept, deels verloren gaan. (Floor, van Raaij, 2006)

2.6 Waarden H&M’s waarden bepalen voor een gedeelte haar identiteit. Men maakt onderscheidt tussen drie soorten waarden; organisatie- klanten- en merkwaarden (zie tabel 1). De organisatiewaarden zorgen o.a. voor een binding van de medewerkers met organisatie. Om die reden wordt in dit deelhoofdstuk ook kort ingegaan op de bedrijfscultuur van H&M. Daarnaast vormen merkwaarden onderdeel van de positionering van H&M (zie hoofdstuk 3) en worden afgeleid van de organisatieen klantenwaarden. (Riezebos, van der Grinten, 2009) 3

Organisatiewaarden

Ondernemersgeest Eenvoud Voortdurende verbetering Ontplooiing/Teamspirit Kostenbewustzijn MVO4

Klantenwaarden Klantverwachtingen overtreffen Veilige producten6 Kwaliteit leveren/zachte prijs7 Up-to-date zijn8 Diversiteit9

Merkwaarden (H&M) 5

Kwaliteit leveren/zachte prijs Up-to-date zijn Aantrekkelijkheid Welvarend leven10 Diversiteit MVO

Tabel 1: organisatie- klanten- en merkwaarden van H&M

Organisatiewaarden ‘We believe in people and their ability to act on their own initiative, who test the boundaries and have the courage to put forward their ideas.’ (Style & Substance: sustainability report, 2009) Een betere beschrijving van de waarde ‘ontplooiing/ondernemersgeest’, is niet te geven. Dat doen we 3

Bron: Jaarverslag 2010, deel 1: H&M in woord en beeld, 2010 Afgeleid uit Style & Substance: sustainability report, 2009 – Vision & policy Afgeleid van H&M’s visie 6 Afgeleid uit Style & Substance: sustainability report, 2009 – Lange termijn doelen: people 7 Afgeleid van HM’s missie 8 Afgeleid uit diverse bronnen. Het feit dat H&M elke 6 weken een nieuwe kledinglijn op de markt kan brengen, maakt haar upto-date (o.a. Larenaudie, 2004) Bovendien vormt het up-to-date zijn onderdeel van H&M’s strategie (company.monster.com) 9 H&M heeft een uitgebreid aanbod voor zeer uiteenlopende doelgroepen. Zelf zeggen ze hierover: “H&M doesn’t just have fashion for everyone – it also has accessories for every look.” (Jaarverslag 2010, deel 1: H&M in woord en beeld, 2010) 10 ‘Aantrekkelijkheid’ en ‘welvarend leven’ is af te leiden uit H&M’s core business, Fashion’ en reclame-uitingen 4 5

6

dan ook niet. H&M zegt dat met deze waarde de organisatie in de jaren veertig is begonnen, nooit heeft los gelaten. Ze stimuleren het personeel met dit gedachtegoed, samen met ‘teamspirit’. ‘Eenvoud’ komt ook op verschillende manieren naar voren: van bureaucratie houden ze niet en onnodig geld verspillen past niet bij hun ‘gezond verstand’. (Style & Substance: sustainability report, 2009)

Merkwaarde: diversiteit

Bedrijfscultuur Bij de werving van personeel vindt H&M persoonlijkheid belangrijker dan behaalde diploma’s. Nog een belangrijk punt is dat H&M, behalve bij verkoopfuncties, extern bijna geen nieuw personeel werft. Het gevolg hiervan is dat het personeel voldoende doorgroeimogelijkheden heeft. Doordat veel personeelsleden op de winkelvloer zijn begonnen zorgt dit voor binding met de organisatie. (amcinfo.nl) Alle neuzen staan dezelfde richting uit onder het personeel van H&M (winkel). Toen een student voor zijn eindscriptie aan diverse medewerkers (in één filiaal) vroeg naar het gevoel van H&M, werden ongeveer dezelfde antwoorden gegeven: “We are very happy to be one of H&M”; “we are enjoying our jobs” en “we like to offer fashionable clothes for people.” (Huiru, 2011) Vooral het laatste antwoord is interessant. Hieruit blijkt dat H&M haar missie actief communiceert naar haar personeel. Het personeel gebruikt de missie als leidraad (in dit geval een antwoord geven).

Klantenwaarden Via de missie is geconstateerd dat H&M klantgericht onderneemt. Het bovenstaande antwoord van een medewerker, “we are enjoying our jobs”, past in dit plaatje. Een voorwaarde voor klantgerichtheid is dat medewerkers plezier hebben in hun werk. Een open bedrijfscultuur is daar ook een voorwaarde voor (Droste, 2006). De klantwaarden uit tabel 1 ‘klantverwachtingen overtreffen’, ‘up-to-date zijn’ en ‘diversiteit’ zijn te herleiden naar H&M als klantgerichte onderneming. H&M heeft een divers aanbod en streeft om dat aanbod elke paar weken aan te passen aan de nieuwste modetrends. (Larenaudie, 2004)

Merkwaarden Up-to-date zijn is ook een merkwaarde. H&M communiceert ermee doormiddel van het verspreiden van de nieuwste modebeelden. Bovendien vervult het, samen met de andere merkwaarden, het functioneel gevolg voor de doelgroep: ‘de vervulling van een levensstijl’. ‘Aantrekkelijkheid’ en ‘welvarend leven’ zijn typische modebeelden. Het zijn eindwaarden. Zelfs een arme sloeber zal er rijk en aantrekkelijk uitzien met mode aan zijn lijf. De modebeelden die H&M verspreid zijn in die zin sterk psychosociaal (voor een zachte prijs). Ze vervullen de psychosociale voordelen: vernieuwing, verzorging en aantrekkelijk zijn. In hoofdstuk 3, positionering, gaan we hier dieper op in.

2.7 Tot slot

Merkwaarde: diversiteit

H&M staat voor “mode en kwaliteit voor de beste prijs’’. De doelstellingen van de H&M zijn ambitieus, neerkomend op o.a. het openen van ongeveer 250 winkels per jaar. Onder de economische crisis lijken ze niet te lijden. Sterker nog, omdat ze goedkope mode aanbieden, geeft de economische crisis kansen om ook volgend jaar weer de doelstellingen te verwezenlijken. Zo rooskleurig als dit klinkt, zo grauw staat H&M’s MVO-beleid ervoor. De afgelopen jaren zijn ze veelvuldig negatief in het nieuws gekomen, omdat ze het beleid niet onder controle hebben. Bovendien hoor je steeds vaker het geluid van mensen die zich afvragen of de zachte prijs betekent dat H&M haar lage lonenarbeiders hard uitbuit. Imagoschade is het gevolg.

7

Het doel van dit hoofdstuk is om inzicht te krijgen wat H&M’s doelbewuste keuzes zijn betreffende de positie van het merk, ten opzichte van de concurrentie, in de perceptie van het publiek; anders gezegd de positionering. (Droste, 2006) Naast de bepaling van de positionering, wordt ingegaan op enkele gevolgen van de positionering en tekortkomingen van H&M betreft de positionering.

3.1 Positionering Hoofdstuk 2 beschreef o.a. de identiteit, imago, missie en kerncompetenties. In dit deelhoofdstuk worden die elementen bij elkaar gevoegd en aangevuld aan de hand van H&M’s advertising policy (2009). Een reclameanalyse heeft de laatste gaten in de positionering gedicht. Onderstaand figuur 3 het resultaat. Wat maakt deze positionering onderscheidend? Kijken we naar de positioneringsgrondslag, dan valt op dat H&M kiest voor een combinatie waarin ze een marktvariabele centraal zetten (‘goedkope’ prijs) en waarin ze de ontvanger centraal stellen (‘dure’ waarden). (Riezebos, van der Grinten, 2009) Dit wordt ook wel een tweezijdige positionering genoemd (rationele voordelen worden met waarden verbonden). (Floor, van Raaij, 2006) Beide grondslagen worden even sterk benadrukt. Het is een unieke tegenstelling, waarmee tegenwicht geboden kan worden tegenover de concurrentie. Merkessentie De missie van H&M wordt bij benadering gebruikt als merkessentie: ‘fashion and quality at the best price’. In het vorige hoofdstuk hebben we al gezien dat deze essentie van H&M’s strategie, overal zichtbaar is, ook (dus) in de merkessentie: •

De (zachte) prijs van een artikel wordt in elke reclame-uiting opgenomen (net als de nieuwste collectie). (Advertising policy, 2009)

•

Kwaliteit wordt in beeld vertaald naar stijlvol/glamour. De associatie bij een stijlvol beeld

•

‘Mode’ maakt H&M ‘kostbaar’ en wordt in beeld vertaald naar ‘trendy in een omgeving’.

maakt de kwalitatieve claim. (Broek, Koestenruijter, Jong, & Smit, 2010) D.W.Z.

de

kledingstijl

of

huisaccessoires

worden

getoond

in

corresponderende

omgevingelementen (sfeer, levensstijl en/of actieve houding). (Broek, Koestenruijter, Jong, & Smit, 2010) Ter vergelijking, bijvoorbeeld Zeeman prijst haar kleding in een passieve (goedkope) houding aan. (Bron: cursus H. Lelijveld, 2011) Op de volgende pagina enkele voorbeelden om de positionering te verduidelijken. Figuur 3: positionering, (Riezebos, van der Grinten, 2009, aangepast)

8

Afbeelding 1: vijf reclame-uitingen van H&M

3.2 Positionering in de praktijk De overgrote meerderheid van H&M’s reclame-uitingen zijn gericht op vrouwen en hebben de vorm en inhoud, zoals weergegeven is in de bovenstaande posters 2 t/m 5. In tegenstelling tot de linker poster, is de volledige aandacht gevestigd op het model en de kleding. De modellen schenken hun aandacht aan het publiek. De achtergrond ondersteund de kledingstijl. De lichaamshouding van de modellen zijn actief en bekend vanuit de modewereld. De link met de modewereld, geeft stijl/glamour aan de reclame-uitingen. (Broek, Koestenruijter, Jong, & Smit, 2010) Poster 2 t/m 4 versterken het modegevoel vanwege thirth party endorsement door Versace en Lagerfeld (aanbeveling dat lijdt tot imago-overdracht). Poster 1 en 5 tonen naast het eerder genoemde, een situatie. Echter, poster 1 valt deels buiten de stijl/bewijsvoering van de andere posters, omdat de kleding niet actief aan het publiek wordt tentoongesteld. Er ligt meer nadruk op levensstijl (model, kleding en houding zijn sterk gekoppeld aan een ‘levende’ situatie/omgeving, 11

waardoor het publiek indirect wordt aangesproken) . (Broek, Koestenruijter, Jong, & Smit, 2010) Wat zegt het bovenstaande over H&M en haar communicatiestijl? Ten eerste vermijd H&M complexiteit (vooral in poster 2 t/m 5). Een aanschouwer weet direct wat er gecommuniceerd wordt. Zij is in staat een directe link te leggen tussen H&M en de modewereld. Nadeel is echter, dat de communicatievorm niet afwijkt van het gangbare beeld dat men heeft 12

over mode. Doordat er geen gebruik gemaakt wordt van retorische vormen , hebben H&M’s 13

gangbare reclame-uitingen minder effect , vooral voor mensen die geen ‘fan’ zijn van H&M. De concurrent gebruikt dit soort modebeelden immers ook. De reclames worden minder gewaardeerd. Bovendien kan een diffuus beeld over de organisatie, ten opzichte van de concurrentie, ontstaan bij ‘de normale man’. (van Enschot – van Dijk, 2006) Een diffuus merkbeeld kan ook een gevolg zijn van H&M’s streven om een divers productaanbod te hanteren, voor uiteenlopende doelgroepen. Alleen het herkenbare logo kan dan nog zorgen voor onderscheid. Wel moet opgemerkt worden dat de eenduidigheid in de reclames, voornamelijk gericht op vrouwen, compenserend werkt betreft het diffuse merkbeeld, veroorzaakt door een divers productaanbod. (Floor, van Raaij, 2006) Al met al kan geconcludeerd worden dat H&M’s positionering in reclame-uitingen bedoeld is om 14

de 20% van haar klanten die voor 80% van de omzet zorgen, op een transformationele manier te informeren dat er een nieuwe modedeal in de winkel ligt. Voor mensen die niet bezig zijn met H&M (of mode in het algemeen), hebben de reclame-uitingen minder effect. Voor een gedeelte van hen zal het simpele feit dat H&M een goedkoop aanbod heeft, voldoende zijn om de winkel te bezoeken (80% van de klanten, die zorgen voor 20% van de omzet). (van Enschot – van Dijk, 2006) Reclame heeft bij hen het doel om naamsbekendheid te generen. (Floor, van Raaij, 2006) 11

Daarnaast wordt het gebruik van de prijs op (andere) advertenties niet eenduidig toegepast. Dit komt vooral voor wanneer een nieuwe collectie op internetpagina’s uitgebreid wordt getoond. 12 Van retorische vormen wordt gesproken wanneer een beeld op een afwijkende (originele) manier weergegeven wordt (bijvoorbeeld, de KLM-zwaan waarmee een vliegtuig wordt uitgebeeld). De afwijking zorgt voor onderscheidt ten opzichte van de concurrentie. Bij de aanschouwer is er meer motivatie om de reclame-uiting te bekijken. De reclameverwerking kan echter iets lastiger zijn. (van Enschot – van Dijk, 2006) 13 Dit geldt niet wanneer gebruik wordt gemaakt van een gastdesigner. Zijn/haar reputatie is afwijkend van het gangbare, en is daarom gewild. Endorsement zorgt hierin dus voor de retorische vorm. (van Enschot – van Dijk, 2006) 14 Communicatie via waarden (Floor, van Raaij, 2006)

9

Randvoorwaarden Behalve dat de positionering (natuurlijk) een randvoorwaarde is, wil H&M geen gebruik maken van broodmagere modellen. Alcohol en drugs mogen ook niet voorkomen in de reclames. (Advertising policy, 2009) Globale (wereldwijde) MC-strategie De positionering van H&M is overal in de wereld hetzelfde. De campagnes van H&M worden centraal geproduceerd (in Zweden) en vervolgens in elk land van vestiging ingezet. Voor posters geldt dat de geprinte prijs, per munteenheid wordt aangepast (adaptief). Alleen de mediastrategie wordt lokaal ontwikkeld. (Advertising policy, 2009) Dit betekent ook dat de doelgroep en de productlevenscyclus overal ter wereld (ongeveer) gelijk zijn. (Floor, van Raaij, 2006)

3.3 Verbale identiteit van H&M Omdat dit document o.a. is bedoeld ter oriëntatie voor de corporate story, waar de positionering een belangrijk uitgangspunt van zal zijn, mag in het verlengde daarvan de verbale identiteit niet worden gemist. Alles wat H&M opschrijft, moet in de lijn liggen van haar DNA. Een tone of voice is dan ook gebaseerd op waardes en geeft de persoonlijkheid weer van een organisatie (www.abccopywriting.com). De waardes zijn al besproken in voorgaande (deel)hoofdstukken. Echter, de tone of voice van H&M in onofficiële documenten bevat daarnaast een overheersend kenmerk dat niet uitgelegd kan worden met de waardes die eerder zijn beschreven. Onderstaand een voorbeeld:

De lancering van de gezamenlijke collectie van Versace en H&M in New York was uiteraard een feest dat niet snel zal worden vergeten. Wil je weten wat er zoal te doen was? Bekijk de video! (www.hm.com/nl) Tekstblok 1: Voorbeeld tone of voice

Bovenstaande tekst is een voorbeeld dat vaker op de website voorkomt. Artikelen in magazines, geschreven door H&M (advertorials), kennen een afgezakte vorm. Vermoeden is dan ook dat de tone of voice voornamelijk gericht is op de doelgroepen, die in ieder geval de volgende waarden dragen: ‘onbezorgd leven’ en ‘plezier hebben’. In tekst worden deze waarden vertaald naar: fun, informeel, persoonlijk, no-nonsense, echt en betrouwbaar. Bovenstaande tekst bevat daarnaast: ‘chatten/babbelen’. (abccopywriting.com) Een opvallend onderdeel van de tone of voice, is het gebruik van zelfbedachte (vervormde) woorden. Voorbeelden zijn: ‘super glam!’, ‘Op-tioneel’ en ‘Sneak backstage’. Het is geen straattaal, maar het is ook niet zoals het hoort. (Braybrooke, 2010)

3.4 Tot slot In dit hoofdstuk was te lezen dat H&M haar onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie, haalt doormiddel van een tweezijdige positionering (overal ter wereld). Het inforationele voordeel ‘prijs’, in combinatie met de transformationele waarde ‘kwalitatieve mode’, maakt H&M uniek in het hoofd van de consument. De missie bevat deze elementen ook. De merkessentie is daarmee een vertaling van de missie: ‘zachte prijs’, ‘stijlvol/glamour’ & ‘trendy in een omgeving’. Op sommige punten is de positionering niet goed doorgevoerd. Hoewel verbetering is gesignaleerd, worden winkels door veel klanten veelal ervaren als slordig. Verkopers kleden zich niet overal even modieus. De kwaliteit laat nogal eens aan de wensen over als geen rekening wordt gehouden met de prijs die voor een artikel is betaald. Het hoofdstuk werd afgesloten met de ontdekking dat H&M in haar verbale identiteit waardes gebruikt die niet voorkomen in haar visuele identiteit (‘onbezorgd leven’ en ‘plezier hebben’).

10

Het voorgaande beschreef o.a. dat H&M mateloos populair is geworden door zijn modebewuste kleding met een scherpe prijs. Om aan deze populariteit te blijven voldoen, moet de organisatie de consument tevreden houden met het assortiment. Welke producten biedt deze modegigant op dit moment aan, om deze populariteit staande te houden? Welke diensten worden hierbij ter ondersteuning aangeboden? Wat is de core business van H&M, die zorgt voor een bedrijfsvoering waarin de consument geïnteresseerd blijft?

4.1 Producten Het assortiment van H&M bestaat uit kledinglijnen voor vrouwen, mannen en kinderen. Er zijn ook aparte lijnen ontwikkeld zoals ‘Divided’, de wat stoerdere collectie voor beide sekse, ‘L.OG.G.’ die zich richt op de sportievere mens, en &Denim’ waarin alle items van spijkerstof zijn gemaakt. Duurzaamheid In 2007 is H&M gestart met de ‘Conscious’ lijn die bestaat uit duurzamere stijlen, gemaakt met biologisch verbouwd katoen. Die biologische kleding is herkenbaar door een speciaal label en H&M heeft hierdoor een aandeel in de zogenaamde ‘fair trade’. De organisatie claimt hiermee dat voor de producten uit ontwikkelingslanden eerlijke prijzen betaald worden. Dit is een vaag gegeven en voor de consument moeilijk controleerbaar. (infonu.nl) Daarnaast wordt er periodiek samengewerkt met Designers Against Aids, aan een collectie die zich richt op de bewustwording van jongeren voor HIV-problematiek. Van deze opbrengst gaat 25% naar het goede doel, het initiatief

wordt

tevens

ondersteund

door

verschillende

internationale

sterren.

(lacquemant.wordpress.com) Sublijnen Naast al deze kledinglijnen bestaan er een aantal sublijnen die zich richten op huisartikelen (H&M Home), lingerie, accessoires en cosmetica. (Floor en van Raaij, 2006) De winkels verkopen ook cadeaukaarten waarmee familieleden enz. door de winkelende consument kunnen worden verrast. (hm.com) Leveranciers Een van H&M’s bedrijfswaarde is dat ze kostenefficiënt zijn (zie H. 2.6, waarden). Er is veel controle is over het kostenbeleid, omdat H&M behalve retailer, ook importeur is. Daarbij maken ze (dus) weinig gebruik maken van tussenpersonen. Ook zijn de kosten laag, doordat H&M grote hoeveelheden in één keer van de leverancier kan afnemen (Bergema, Bos, e.d., 2007) H&M koopt 98% van zijn aankopen rechtstreeks bij 700 leveranciers en 2% via agenten of tussenhandelaren. In totaal zijn 2000 fabrieken betrokken bij het produceren van het assortiment. Het grootste gedeelte van de inkopen vindt plaats in Azië. H&M voelt zich niet geroepen om de gegevens van deze leveranciers vrij te geven aan het publiek. Dit zijn zij wel verplicht voor het controle initiatief van De Fair Wear Foundation. Deze organisatie inspecteert fabrieken en verbetert indien nodig de arbeidsomstandigheden. Ook hier heeft men geconstateerd dat de regels niet altijd worden nageleefd, zoals ze staan beschreven in het beleid. (schonekleren.be)

4.2 Diensten H&M Catalogus (www.contentgirls.nl)

Er zijn verschillende kanalen waarmee de producten van H&M worden afgezet. Behalve dat men de producten op de traditionele manier uit de winkel kan halen, is winkelen ook mogelijk via de

11

webshop (v.a. 1999) of met behulp van de catalogus. Klanten moeten volgens het H&M beleid kunnen shoppen wanneer zij willen, 24 uur per dag en 7 dagen per week. Let wel, niet in alle landen is de webshop toegankelijk. Volgend jaar wordt een grote stap gezet met de lancering van de webshop in de Verenigde Staten. (hm.com) Smartphone Omdat de organisatie uit dit hedendaagse leven bijna niet is weg te denken, zijn zij gebaat bij innovatie die aansluit bij de huidige ontwikkelingen in de maatschappij. Zij hebben ingespeeld op de micro trend, de Smartphone.(Roothart, 2005) Deze is op dit moment niet meer weg te denken uit het dagelijkse bestaan op het grootste gedeelte van de wereld. Om deze reden hebben zij een mobiele website en een applicatie ontwikkeld waar de klant niet alleen op elk moment gebruik van kan maken, maar ook op elke locatie.(hm.com) Hoewel H&M met de website en de applicatie ten alle tijden haar doelgroepen kan bedienen, bestaat het gevaar dat het digitale platform winst wegneemt van het fysieke platform (kannibalisme). Deze bedreiging is echter minder groot dan de forse toename van online concurrentie. (Floor en Van Raaij, 2006) Fashion News Tot slot is er voor de grote fan van H&M, Fashion News. Na aanmelding ontvangt men exclusieve aanbiedingen en kunnen de nieuwste collecties worden bekeken.

4.3 Tot slot Hennes en Mauritz biedt een breed assortiment aan op het gebied van kleding, van stoer tot een biologisch verantwoorde collectie; voor ieder type mens wat wils. Periodiek werken zij samen met verschillende designers die bewustwording creëren voor HIV, en topdesigners die hun specialisme alleen verlenen aan H&M. Ook bestaan er sublijnen die zich richten op huisartikelen (H&M Home), lingerie, accessoires en cosmetica. De organisatie wil dat winkelen altijd mogelijk is. De kanalen hiervoor zijn de winkel, webshop (online), mobiele website, applicatie of met behulp van de catalogus. Kannibalisme is dan echter wel een bedreiging van binnenuit.

Webshop H&M (www.fashionmission.nl)

12

Ze is slank en flexibel, doch omvangrijk. Dat zal niemand ontgaan zijn. Maar hoe omvangrijk is ze? Eerst wordt kort ingegaan op de bedrijfsstructuur. Uit de kengetallen wordt haar omvang zichtbaar gemaakt. Als laatst komt haar (omvangrijke) concurrentie aan bod.

5.1 Bedrijfsstructuur H&M heeft een divisiestructuur (Lubberding, Lievers, 2006) Het H&M hoofdkantoor is gevestigd in Stockholm en bestuurt de gehele organisatie. Het hoofdkantoor bestaat uit de volgende afdelingen: design, financiën, accountants, uitbreiding, interieur design, display, adverteren, communicatie, IR, HR, logistiek, beveiliging, IT en CSR. Directeur van H&M is op dit moment: Stefan Persson. (hm.com) Het concern heeft vijfentwintig kantoren in verschillende landen. Deze kantoren zijn verantwoordelijk voor afdelingen van elke winkel. In totaal zijn er zestien productiekantoren. Deze zorgen voor de contacten met de ongeveer 700 leveranciers van H&M. (hm.com) H&M is beursgenoteerd. Eens in het jaar wordt er een bijeenkomst gehouden voor de aandeelhouders. Tijdens deze algemene vergadering hebben aandeelhouders het recht over beslissingen van zaken in het bedrijf. (H&M Corporate Governance Report, 2010)

5.2 Haar portefeuille: kengetallen In dit deel hoofdstuk wordt een duidelijk beeld weergegeven van de bestaande kerngegevens van H&M. H&M Modebranche De totale modebranche in Nederland heeft dit jaar te maken gehad met een omzetdaling. Het derde kwartaal van 2011 kende een daling van 6,9%, terwijl dit in 2010 nog een stijging betrof van 4,4%. De tegenvallende cijfers zijn mede de oorzaak van de vele regen afgelopen zomer en de hoge temperaturen aan het begin van de herfst. Voor de zomercollectie was het te koud en voor de

herfstcollectie

te

warm.

Daarnaast

spelen

de

eurocrisis,

pensioenperikelen

en

overheidsbezuinigingen een sterke rol. (fashionunited.nl) De stijging van de grondstofprijzen (o.a. katoen), welke niet doorberekend wordt aan de klant, is een laatste factor. In 2012 zullen de hogere kosten wel doorberekend worden aan de consument: ‘Mode en kwaliteit voor een iets duurdere prijs’. Een bedreiging voor het imago? (bnr.nl) De sterke groei in China zorgde voor de wereldwijde omzetstijging. (KBC Asset Management, 2011) Hoewel H&M wereldwijd een omzetstijging kende, heeft H&M Nederland ook last gehad van de omzetdaling in de (lokale) modebranche. De winst in het derde kwartaal van 2011 kwam uit op 3,589 miljard Zweedse kroon (389 miljoen euro). In 2010 was de winst voor het derde kwartaal nog 4,244 miljard Zweedse kroon (460 miljoen euro). De totale winst van de eerste 9 maanden van 2011 komt men (in Nederland) uit op een bedrag van 1,14 miljard euro. Dit betekent een daling van 20% ten opzichte van dezelfde periode een jaar geleden. (Fashionunited.nl) Ondanks dat de modebranche onder druk ligt blijft H&M positief. Zij blijven zich focussen op de klanten en streven er naar hun verwachtingen steeds weer te overtreffen. (Fashionunited.nl)

13

Feiten en cijfers •

Een omzet van 127 miljard wereldwijd (Jaarverslag 2010, deel 1)

•

Dit was 7% meer dan in 2010 (Jaarverslag 2010, deel 2)

•

Een winst van 18.7 miljard wereldwijd (Jaarverslag 2010, deel 1)

•

Dit was 9% meer dan in 2010 (Jaarverslag 2010, deel 2)

•

H&M heeft op dit moment wereldwijd 2325 winkels, dat zijn er 247 meer dan vorig jaar. (Fashionunited.nl)

•

H&M opent in het laatste kwartaal van 2011 nog 156 winkels (Fashionunited.nl)

•

H&M sloot afgelopen jaar 10 filialen (Fashionunited.nl)

•

De vestigingen van H&M zijn verspreid over 41 landen (hm.com)

•

Duitsland is de grootste markt voor H&M, gevolgd door het Verenigd Koninkrijk en Zweden (Fashionunited.nl)

•

Eerste filiaal in Nederland werd geopend in 1989 (hm.com)

•

Op 31 augustus 2011 telt Nederland 115 H&M filialen (hm.com)

•

H&M staat op plaats 21 in de lijst van Best Global Brands 2011 (interbrand.com)

•

Online H&M shopping is op dit moment beschikbaar in 8 landen (hm.com)

•

H&M heeft ongeveer 87.000 werknemers wereldwijd. (hm.com)

•

H&M biedt mode voor mannen, vrouwen, tieners en kinderen (hm.com)

•

16 productiekantoren van H&M kopen kleding in bij 700 onafhankelijke leveranciers die via meer dan 2000 fabrieken de producten vervaardigen (hm.com)

5.3 Haar rivaliteit H&M is op dit moment één van Nederlands grootste winkelketens, hierdoor hebben zij sterk te maken met grote concurrenten. Dit zijn zowel Nederlandse modeketens als buitenlandse modeketens. In de weergegeven concurrentie analyse is gekeken naar soortgelijke modeketens. Deze modeketens richten zich net als H&M op mannen, vrouwen, kinderkleding en accessoires. Daarnaast positioneren deze merken zich qua prijsniveau in het laag/midden segment. De weergegeven concurrenten verkopen alleen hun eigen merken in de winkel. Het zijn geen winkels met een shop-in-shop formule. C&A C&A is in tegenstelling tot H&M een Nederlands merk. C&A is in 1841 als klein bedrijf begonnen en ondertussen uitgegroeid tot een groot Europees bedrijf. Met 129 vestigingen in Nederland en 1400 filialen in meer dan 19 landen vormt C&A een concurrent voor H&M. H&M en C&A komen met het oog op prijs en kwaliteit sterk met elkaar overeen. Daarnaast is een sterk punt van C&A dat zij trends om weten te zetten en toegankelijk kunnen maken voor een breed publiek. Opvallend is dat C&A geen eigen webshop heeft, hierdoor lopen zij achter ten opzichte van andere concurrenten. Een aantal kledingstukken zijn wel te bestellen via wehkamp.nl. (c-and-a.com) Zara Zara is een Spaans modeconcern. Met 1.160 filialen in 68 landen is Zara een van de grootste concurrenten van H&M. Een sterk punt van Zara is de goede prijs- kwaliteitverhouding. H&M is echter wel goedkoper. Een ander sterk punt van Zara is dat zij zeer snel produceren. Een ontwerp van een kledingstuk kan binnen drie weken als product in de winkel liggen. Hierdoor verandert de collectie snel en volgt Zara de trends nauwlettend. Dit kunnen zij realiseren, doordat de productie binnen Europa wordt gedaan. De winkels van Zara hebben allemaal dezelfde herkenbare uitstraling, het winkelpersoneel is herkenbaar volledig in het zwart gekleed. (zara.com)

14

River Island River Island is een snel groeiend Engelse modeketen. River Island heeft op dit moment 300 filialen waarvan twee in Nederland. De kleding van River Island staat bekend als zeer modieus en betaalbaar. River Island onderscheidt zichzelf ten opzichte van H&M, doordat de kleding gewaagder is. (riverisland.com) De collectie van H&M is wat veiliger. River Island durft net een stapje verder te gaan, waardoor de collectie meer opvalt. De sieraden -en schoenen collectie van River Island zijn populair. Doordat de collectie erg opvalt, is de doelgroep beperkter dan die van de H&M. (riverisland.com) Primark Primark is een winkel met een ongelooflijk sterk concept. Het Ierse modebedrijf is na oprichting in 1969 sterk gegroeid. Op dit moment heeft Primark 226 vestigingen in 7 landen. Wat Primark zo uniek maakt is dat zij modebewuste kleding, accessoires en schoenen aanbieden tegen een zeer lage prijs. De kwaliteit is daarentegen een stuk lager dan de kwaliteit van H&M. In Nederland zijn op dit moment twee filialen gevestigd. Deze vestigingen zijn erg populair, hierdoor is men bereid een langere afstand af te leggen om een Primark winkel te bezoeken. (primark.nl) WE Fashion WE Fashion is een Nederlands bedrijf. Op dit moment heeft WE 240 filialen in 7 landen waarvan 124 in Nederland. De collecties van WE zijn over het algemeen niet erg opvallend. De collectie is modebewust maar vrij veilig, geen gebruik van opvallende modellen of kleuren. Een sterk punt van WE is de prijs/kwaliteitverhouding en een sterk eigen imago. Naast een casual collectie heeft WE ook een betaalbare zakelijke collectie. (wefashion.com) Ikea Sinds 2009 concurreert H&M met Ikea op het gebied van woonaccessoires. Ikea biedt moderne woonaccessoires aan tegen een zeer lage prijs. Een ander sterk punt van Ikea is het brede assortiment. Het assortiment van H&M is een stuk smaller, maar wel gevarieerder. De collectie van H&M blijft veranderen en vernieuwen in tegenstelling tot Ikea die een langere periode hetzelfde aanbod houdt. (ikea.com)

5.4 Tot slot H&M is in haar segment één van de grootste modeconcerns ter wereld. De grootste concurrent van H&M in Nederland is Zara, omdat deze twee merken sterk met elkaar overeen komen met het oog op prijs, kwaliteit en de snel wisselende collecties. De doelgroepen van H&M, Zara en River Island komen het meest met elkaar overeen. Primark past ook binnen deze doelgroep, maar onderscheidt zich vanwege zijn lage verkoopprijs. C&A en WE richten zich op een iets oudere doelgroep binnen deze branche. H&M heeft van alle concurrenten de meeste filialen wereldwijd. Alleen in Nederland hebben C&A en WE de meeste filialen. Het aantal filialen hoeft geen deel uit te maken van populariteit. Hierbij kan gedacht worden aan Primark, razend populair ondanks maar 2 filialen.

15

Met de informatie uit voorgaande hoofdstukken, veelal terug te vinden in de conclusies van de verschillende hoofdstukken, is een SWOT-analyse samengesteld (zie tabel 2). Opmerking: De kansen die worden besproken, zijn door H&M in het verleden alreeds opgemerkt. Sterktes H&M heeft via haar beleid, een sterke identiteit gecreëerd. Haar gedrag, communicatie en symbolen zijn overal in de wereld herkenbaar aanwezig. De expansiedrift van H&M wordt bekostigd zonder bankleningen. H&M is hierdoor minder vatbaar voor de economische crisis (banken verlenen steeds minder credit). H&M’s werkwijze is klantgericht. Ze zijn goed in staat om aan de hand van consumententrends, in te spelen op de consumentenbehoefte. Sommige nieuwe kledinglijnen zijn soms binnen een dag uitverkocht. In twintig dagen kunnen ze een kledinglijn ontwerpen en de winkel mee vullen. De betaalbare mode weet H&M te realiseren door kosten laag te houden. Ze hebben de supply chain (redelijk) strak onder controle, waardoor ze kostenbewust kunnen opereren. Zwaktes Omdat H&M ook buiten de eurozone opereert, is ze gevoelig voor wisselkoersen. Ze heeft de meeste winkels in Duitsland. De grootste winst komt daar vandaan. H&M profileert zichzelf als een modeconcern met modieuze reclame-uitingen. De typische modebeelden komen echter sterk overeen met uitingen van de diverse concurrenten. Zo netjes als H&M zich profileert in haar reclames, zo slordig is hun winkelinrichting. Mensen storen zich eraan. Dit is echter maar een kleine zwakte in vergelijking met H&M’s MVO-beleid. Keer op keer komt het concern negatief in het nieuws, omdat hun supply chain onvoorzichtig omgaat met mens en milieu. Als laatst kan de populariteit van het online winkelen, omzet wegkapen uit de fysieke winkels (kannibalisme). Enige nuance is echter toe te schrijven, omdat de online concurrentie alsmaar groeit.

Sterktes

Zwaktes

Sterke identiteit (H.2.3)

Bedrijf is gevoelig voor wisselkoers (H.2.4)

Hoog operationele marge (H.2.4)

Sterk afhankelijk van verkoop Duitsland (H.2.4)

Klantgericht / goed klantenbeleid (H.2.2)

Reclamebeeld weinig onderscheidend (H.3.2)

In 20 dagen nieuwe lijn op de markt (H.2.1) Kostenbewustzijn: zowel importeur als retailer (H.4.1)

MVO-identiteit niet onder controle (H.2.4)

Duurzaamheid (H.2.4) Credit crisis: Stijgende vraag wereldwijd (H.2.4) Opmars van online/mobile shopping (H.4.2)

Kansen

De vaak onordelijke winkels (H.2.5) Online beleid nadeel voor fysieke winkels? (H.4.2)

Stevige concurrentie (H.5.3) Stijging grondstoffen (H. 2.4 & 5.2) Wantrouwen consumenten over lage prijzen/MVO (H.2.4)

Bedreigingen Tabel 2: SWOT-analyse H&M

16

Kansen Hoewel H&M haar MVO-beleid niet onder controle heeft, is duurzaamheid wel degelijk een kans. Een juist beleid geeft een mooi imago waar klanten graag willen kopen en medewerkers graag willen werken (Waardenberg. 2001) Een kans is ook de economische crisis. Consumenten houden hun hand op de knip. Goedkope spullen hebben de voorkeur. Mode is een vereiste. H&M kan aan deze behoefte voldoen. Daarnaast is de opmars van mobiel shoppen een kans waar H&M in is gesprongen. De Smartphone is een populair apparaat geworden. Een kledingstuk kopen terwijl je wacht op de trein, is helemaal van deze tijd. Bedreigingen Een SWOT-analyse voor een bedrijf in de volwassenheidsfase, is niet compleet zonder een vermelding van de concurrentie als bedreiging. Vooralsnog heeft H&M wereldwijd gezien een voorsprong. Een andere bedreiging heeft te maken met H&M’s MVO-beleid. Omdat ze vaak negatief in het nieuws zijn gekomen, gaan steeds meer mensen zich afvragen of de prijs die zij betalen voor hun mode, niet ten koste gaat van de gezondheid van mens en milieu. Als deze trend zich voorzet, krimpt het klanten bestand. Als laatst kan de stijging van de grondstofprijzen als bedreiging worden gezien. H&M berekent de stijging vooralsnog niet door aan de klant. Hierdoor wordt de winst gedrukt. In 2012 zullen de kosten wel doorberekend gaan worden aan de klant. Dit zou schade kunnen brengen aan het imago van ‘een goedkoop modeconcern’.

17

Literatuur • Broek, J. van den, Koestenruijter, W., Jong, J. de & Smit, L. (2010) Beeldtaal: Perspectieven voor makers en gebruikers. Den Haag: Boom uitgevers Den Haag, eerste druk. • Droste, H., Harlaar, M. (2006). Businessplanning. De praktijk van persoonlijk ondernemerschap. Groningen/Houten: Wolter-Noordhof Uitgevers, eerst Druk. • Floor, K., Raaij, F. van. (2006). Marketingcommunicatiestrategie. Groningen/Houten: WolterNoordhof bv., vijfde druk • Lubberding, J., Lievers, B., (2006). De Bestaansvoorwaarden. Houten: Wolters Noordhoff, vijfde druk • Riel, C.B.M. van. (2010) Identiteit en Imago. Den Haag: Sdu Uitgevers bv., vierde druk. • Riezebos, R., Grinten, J. van der. (2009). Positioneren: Stappenplan voor een scherpe positionering. Amsterdam: Boom, tweede druk. • Roothart, H. & Van der Pol. W. (2005). Van trends naar brands. Deventer: Kluwer bv., vierde druk. • Waardenberg, M. (2001). Communicatie en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Alphen aan den Rijn: Wolters-Kluwer, eerste druk. Rapporten • Bergema, B., Bos, H. van den, Papantoniou, L., Plas, A. van der, Penners, G. & Wissen, S. van. (2007). Brand and product strategy: Applying a new framework on H&M. Delft: Faculty of Industrial Design Engineering, Delft University of Technology. Op 8 november 2011 opgehaald van: http://arjanna.nl • Braybrooke, K. (2010). Localisation of retail; A creative retail strategy for H&M. Amsterdam International Fashion Institute: Op 8 november 2011 opgehaald van: de HBO-kennisbank • Enschot – van Dijk, R. (2006). Retoriek in reclame: Waardering voor schema’s en tropen in tekst en beeld. F&N Boekservice. Op 15 november 2011 opgehaald van: http://repository.ubn.ru.nl • Huiru, D. (2011). The Importance of Strategic Management, A case study of H&M. Savonia University of Applied Science. Op 16 november 2011 opgehaald van: de HBO-kennisbank • Mechielsen, E. (n.d.). Onderzoeksrapport: This is not H&M. Op 8 november 2011 opgehaald van: de HBO-kennisbank • Lynn, H., Bennett, S., Joines, H. (n.d.). H&M vs. Zara: Comparing Marketing Strategies. Op 8 november 2011 opgehaald van: de HBO-kennisbank • Wettergren, J. (2010). “The H&M Designer Collaborations Have Inspired Consumers and the Fashion Industry at Large in the Past, but Does the Phenomenon Have a Future as Well?: An Explanatory Study Concerning the Future Development of the H&M Designer Collaborations. Amsterdam: Amsterdam Fashion Institute. Op 8 november 2011 opgehaald van: de HBOkennisbank Literaire Artikelen • Greef, J. de. (2005). Nieuwe identiteit voor confectiegigant H&M. Elsevier. Opgehaald op 18 november 2011 van: www.elsevier.nl • Larenaudie, S.R. (2004). Inside the H&M Fashion Machine. Opgehaald op 8 november 2011 van: www.time.com

18

Bijlage 1 Geschiedenis H&M. Herhaling vanuit hoofdstuk 1 om te voorkomen dat men de afbeelding misschien niet zou kunnen lezen.

19