Colofon Dit is een uitgave van het bedrijfschap Horeca en Catering

bedrijfschap Horeca en Catering

Colofon Dit is een uitgave van het bedrijfschap Horeca en Catering © bedrijfschap Horeca en Catering Overname van informatie uit deze publicatie is toegestaan, mits met bronvermelding. Het bedrijfschap Horeca en Catering stelt zich niet aansprakelijk voor de juistheid van de aangeboden informatie. In geen geval is het bedrijfschap Horeca en Catering aansprakelijk voor enige directe of indirecte schade als gevolg van of in verband met de aangeboden informatie uit deze publicatie. ISBN 90-5531-107-3 Zoetermeer, april 2003 Artikelnummer 3067 Prijs: € 32,- / Ingeschreven bij het Bedrijfschap: € 24,-

Inhoud

Inleiding

5

Samenvatting en aandachtspunten

7

1 Eten in Nederland

2 Eten in de Nederlandse horeca 2.1 Consument Deelnamepercentage Bezoekfrequentie en bestedingen Bouwstenen omzet naar activiteit en bedrijfstype Beleving 2.2 Arbeid Arbeidsplaatsen Persoonskenmerken Moeilijk vervulbare vacatures 2.3 Bedrijven Vestigingen Omzet Kostenposten en ondernemingsresultaat Ondernemers 2.4 Omgevingsfactoren Demografische ontwikkelingen Sociaal-culturele ontwikkelingen Economische ontwikkelingen Politiek-juridische ontwikkelingen Technologische ontwikkelingen

11 11 12 13 13 14 14 14 15 15 15 16 16 18 20

23 23 24 25 27 28 30 31 32 33 34 34 35 36 38 38 39 40 42 43 44


1.1 Consumenten Consumptie thuis en buitenshuis Eetgewoonten Vrije tijd Begrippen 1.2 Foodservice en retail: globale afbakening Omschrijving foodservice (EFM): Omschrijving horeca (EFM): Omschrijving catering (EFM): Omschrijving retail (EFM): 1.3 Ontwikkelingen binnen foodservice en retail Horeca Begrippen Contractcatering Retail

11

3 Fastfoodsector 3.1 Consumenten Gebruik Kenmerken eetbezoeken Bouwstenen omzet 3.2 Werknemers Arbeidsplaatsen Persoonskenmerken Functie-eisen 3.3 Bedrijven Vestigingen Omzet Kostenposten en ondernemingsresultaat Ondernemers

4 Restaurantsector 4.1 Consumenten Deelnamepercentage Kenmerken eetbezoeken Bouwstenen omzet 4.2 Werknemers Arbeidsplaatsen Persoonskenmerken Functie-eisen 4.3 Bedrijven Vestigingen Omzet Kostenposten en ondernemingsresultaat Ondernemers


5 Thema's 2002 5.1 Consument Consumententrends in de foodsector Nieuwe marktindeling Toekomst van consumentengedrag in de foodsector 5.2 Opkomst conceptmatig werken Conceptmatig denken Defenitie concept: Korte levenscyclus Conceptpijlers De kracht van een merk!? 5.3 Macht binnen de bedrijfskolom Fabrikant Grossier Afnemer 5.4 Payrolling Wat is payrolling? Voor en nadelen Payrolling in de praktijk 5.5 Menu-engineering Wat is menu-engineering? Menu-engineering in de praktijk 5.6 De rol van het internet Gasten Collegae Brancheverenigingen Leveranciers

46 46 46 47 48 49 49 50 50 51 51 52 54 57

58 58 58 59 60 61 62 63 63 64 64 67 69 71

73 73 73 75 78 81 81 81 82 82 85 86 87 88 89 90 90 90 91 92 92 93 95 95 95 95 96

Inleiding Het voor u liggende rapport ‘Eten in de Nederlandse horeca 2002’ biedt een actueel beeld van de sector eten en brengt de belangrijkste ontwikkelingen in kaart. Binnen de horeca kan onderscheid gemaakt worden tussen de horecafuncties eten, drinken en slapen. Elk jaar stelt het bedrijfschap Horeca en Catering een actuele overzichtsrapportage op over de bedrijven die één van deze functies als hoofdfunctie hebben. In 2002 is de sector eten onder de loep genomen. Deze sector kan worden onderverdeeld naar de fastfoodsector en de restaurantsector. In dit rapport worden drie belangrijke onderzoeksvelden van het Bedrijfschap samen gebracht. Er wordt gekeken naar de vraagkant van de markt (consument), naar ontwikkelingen bij de werknemers en naar ontwikkelingen aan de aanbodzijde van de markt (bedrijven). In deze editie is er extra aandacht voor een aantal actuele thema’s, zoals de trends onder consumenten, een nieuwe marktindeling van consumenten, payrolling, menu-engineering en de omgevingsfactoren die de horeca beïnvloeden. Het adviesbureau Foodstep heeft hieraan ook bijgedragen. Dit opleidings-, onderzoeksen doorlichtingsbureau uit Wageningen is werkzaam binnen de gehele bedrijfskolom. Met die kennis en ervaring binnen de wereld van eten en drinken geeft het een nadere omschrijving van foodservice en retail en de ontwikkelingen binnen deze bedrijfstakken. De hoofdstukken in dit rapport kunnen zowel in samenhang als los van elkaar gelezen worden. Dit is gedaan om zoveel mogelijk aan te kunnen sluiten bij de persoonlijke interesse van u als lezer (macro- microniveau, beleidsmatige versus meer operationeel getinte informatie). Hierdoor bestaat er wel -onvermijdelijk- enige overlap qua inhoud tussen de diverse hoofdstukken.

5

Hoofdstuk 1 (Eten in Nederland) omvat een algemeen beeld van eten (als activiteit) in Nederland. Naast een beschrijving van de consumptieve bestedingen komen veranderingen in eetgewoonten en vrijetijdsbesteding aan de orde. Tevens worden de begrippen foodservice en retail omschreven en worden enkele hoofdontwikkelingen met betrekking tot de spelers op de foodservice- en retailmarkt besproken.

Hoofdstuk 3 (Fastfoodsector) beschrijft binnen de fastfoodsector het consumentengedrag, de factor arbeid en de ontwikkeling van het aantal fastfoodbedrijven, de bedrijfseconomische situatie van deze groep bedrijven en karakteristieken van ondernemers binnen de fastfoodsector. Hoofdstuk 4 (Restaurantsector) omvat voor de restaurantsector een beschrijving van het consumentengedrag, de factor arbeid en de ontwikkeling van het aantal restaurants, de bedrijfseconomische situatie van deze groep bedrijven en karakteristieken van ondernemers binnen de restaurantsector. Hoofdstuk 5 (Thema’s 2002) is een verzameling van enkele actuele onderwerpen. Naast een beschrijving van een nieuwe marktindeling van consumenten komen achtereenvolgens aan bod: de opkomst van conceptmatig werken, machtsverschuiving binnen de bedrijfskolom, payrolling, menu-engineering en internet. In een overzichtsrapportage is het natuurlijk niet mogelijk om ieder onderwerp uitvoerig en diepgaand te behandelen. Alleen al in het geval van het onderzoeksveld arbeid bijvoorbeeld verschijnen er ieder jaar meerdere rapportages. Voor de geïnteresseerde lezer, die nadere informatie wenst over één of meerdere onderzoeksvelden, kunnen de volgende publicaties interessant zijn:


Hoofdstuk 2 (Eten in de Nederlandse horeca) beschrijft de Nederlandse horeca vanuit het perspectief van de consument; het gebruik en de beleving van de horeca in eetsituaties. Daarnaast is er globaal aandacht voor de sectoren die zich richten op eten buitenshuis. Ook is er in dit hoofdstuk aandacht voor de omgevingsfactoren die de horeca in Nederland beïnvloeden.

Onderzoeksveld

Rapportage

Bedrijven

• Barometer (verschijnt ieder kwartaal en geeft een actueel beeld van de bedrijfseconomische ontwikkelingen in de horeca, de catering en de verblijfsrecreatie) • Horeca in Cijfers 2002 • Trendrapport Rendement 2002

Arbeid

• Trendrapport werkgelegenheidsstructuur 2001 • In-, door- en uitstroomonderzoek horeca, verblijfsrecreatie en contractcatering

Consument

• Trendrapport Horecaconsument 1998-2000 • Visiedocument bij het Kompas voor Beleid Horeca 2003

Voor nadere informatie en bestelwijze raadpleegt u het beste www.BHenC.nl


Dit sectorrapport verschijnt zowel in gedrukte vorm als op internet.

Samenvatting en aandachtspunten Dit sectorrapport geeft een overzicht van de huidige stand van zaken in de sector eten. Zowel voor de fastfoodsector als voor de restaurantsector wordt een beeld gegeven van de consumenten die er komen, de mensen die er werken en de bedrijfsresultaten die er worden geboekt. Door het gebruik van cijferreeksen zijn ontwikkelingen in de sector eten zichtbaar. Waar groeien we nu naartoe? En hoe kunnen we succesvol hierop reageren? Hieronder volgen de belangrijkste ontwikkelingen. Per ontwikkeling komen de belangrijkste aandachtspunten aan de orde.

Groei retail en fastfood • De consument brengt zijn tijd steeds meer thuis door. • Het gemiddeld aantal uren vrije tijd neemt af (de bestedingen in de beschikbare vrije tijd nemen echter toe). • De consument heeft thuis steeds meer luxe tot zijn beschikking (kookeilanden, woonkeukens etc). Waar vroeger luxe en kwaliteit van de maaltijden gezocht werden in de horeca, kan de consument nu steeds betere kwaliteit in huis halen. • Binnen de fastfoodsector verliezen cafetaria's en snackbars terrein (wat betreft omzetaandeel en aantallen bedrijven) aan de fastfoodrestaurants en lunchrooms. • Het aandeel van de restaurantsector in de totale eetomzet binnen de horeca is afgenomen. Zowel de dranken-, fastfood- als hotelsectoren hebben hun marktaandeel wat betreft eten weten te vergroten. • Alhoewel het marktaandeel van retail op de foodservicemarkt nu nog gering is, groeit deze markt snel. Retail vervult de behoefte van de consument aan direct consumeerbare producten. De producten van retail zijn in toenemende mate wat betreft kwaliteit gelijkwaardig aan producten in de horeca. Qua prijs kan de retail bovendien goed concurreren. Retail kent verder enkele grootschalige bedrijven die voldoende slagkracht hebben om geld te investeren in de ontwikkeling van nieuwe marketingconcepten.

7

Aandachtspunten

Markt binnen markt (niche) • Ook de drankenen hotelsector richten zich in toenemende mate op maaltijdverstrekking. • Het Nederlands-Frans restaurant, Chinees-Indisch restaurant en de bistro hebben de grootste klantenkringen en zijn hierdoor gezamenlijk goed voor driekwart van de omzet van de restaurantsector. • De populariteit van de buitenlandse keuken blijft stijgen. • Merken en submerken worden belangrijker bij de benadering van de consument. Een merk dat de aandacht trekt werkt direct omzetverhogend. Steeds meer merken worden van een simpel product ontwikkeld naar een brand met beleving, en zelfs nog verder tot complete outlets met een bepaalde lifestyle-uitstraling.


• De consument heeft steeds minder tijd, en wil eten op het moment en de plaats die hem uitkomt. Retail en fastfood kunnen hier uitstekend op inspelen. • De fastfoodsector kan tegemoet komen aan de wens van de consument naar snelheid en gemak. Voor de restaurantsector is dit moeilijker. Deze sector moet het vooral van de toegevoegde waarde hebben. Het 'unique selling point' is dan ook dé manier om de consument binnen te krijgen. Een snelle service is vaak een pré. Een manier om tegemoet te komen aan de consument die graag thuis wil consumeren, is het aanbieden van catering gericht op de thuismarkt. • Kleinere bedrijven missen de stafafdelingen die de grote bedrijven wel hebben. Het aangaan van samenwerkingsverbanden (van operationeel naar beleidsmatig en strategisch) kan de kleinschalige horecaondernemingen concurrentievoordeel opleveren en innovaties stimuleren.

• Binnen de foodservice is een trend waarneembaar van de ontwikkeling van twee soorten concepten: wereldwijde en regionale bedrijfsconcepten. • De duur van de levenscyclus van concepten neemt af.

Aandachtspunten • Met een goed concept kan een ondernemer zich onderscheiden van anderen. Hierdoor ontstaat dus een niche (markt binnen een markt). Dit geldt zowel voor de fastfood- als voor de restaurantsector. • Door het creëren van een nichemarkt wordt het aantal concurrenten beperkt. • Door het aanboren van nichemarkten wordt de toegevoegde waarde bovendien benadrukt. • Profilering (branding) blijft een belangrijke rol spelen. De toegevoegde waarde die hiermee (en met een goed concept) gecreëerd wordt is één van de belangrijkste succesfactoren binnen de horeca.

Concurrentie en symbiose • Een consument kan zijn geld maar één keer uitgeven. De sector eten ondervindt dus ook concurrentie van non-food-organisaties. Te denken valt aan andere levensbehoeften, zoals bijvoorbeeld het kopen van een auto, of een verre vakantie, waardoor er minder of geen geld uitgegeven wordt in de sector eten. • Nederland concurreert met buurlanden (of EU-landen) wat betreft het aantrekken van toeristen en congressen. Het kostenniveau (en bijbehorende prijsstelling) van omringende landen steekt vaak gunstig af.

Aandachtspunten


8

• Wanneer de consument thuis ook kwalitatief volwaardige producten kan bereiden, moet de horeca op zoek naar een nieuwe toegevoegde waarde. De consument wil iets beleven in zijn vrije tijd. Waar kan dit beter dan in de horeca? Samenwerking met andere branches zoals bijvoorbeeld dagrecreatie, leisure en het aanbieden van arrangementen creëren een nieuwe toegevoegde waarde (symbiose). Ook samenwerking binnen de horeca (restaurant regelt hotel en vice versa) behoort tot de mogelijkheden. • Buitenlanders moeten meer naar Nederland getrokken worden. Nederland dient zich dan te onderscheiden van vergelijkbare landen, zoals onze buurlanden. Door het onderscheidend vermogen beter te communiceren kunnen buitenlandse toeristen naar Nederland getrokken worden.

Overbrugging van tijd en plaats • Zowel in de vrije tijd als tijdens het werk voelen consumenten zich steeds meer gehaast. Hierdoor hebben consumenten een grotere behoefte aan gemak en efficiency. • De momentconsument stoort zich niet meer aan traditionele functionele scheidingen tussen bedrijven en branches enerzijds en tussen producten en diensten anderzijds. Hij wil eten op de plaats waar hij zich bevindt en op de tijd die hem past. • Er is een trend waarneembaar dat de drie grote consumptiemomenten langzaam verschuiven naar meerdere consumptiemomenten. • Maatregelen tegen het autogebruik hebben nadelige effecten op de bereikbaarheid van bedrijven. • De kosten van een locatie in centra zijn bijna onbetaalbaar geworden. Bestaande horecapanden zijn haast niet binnen de horeca te verkopen. Nieuwe horeca kan zich alleen handhaven in centra bij een hoge omloopsnelheid en een hoge brutowinstmarge.

Aandachtspunten • De consument heeft haast. Hierdoor groeit de betekenis van tijdgenererende producten en diensten als onderscheidend vermogen. • De consument is gewend aan luxe. Bovendien is hij veeleisender en grilliger geworden. Hij verwacht in zijn schaarse vrije tijd dus meer kwaliteit, vermaak en variatie. • De horeca kent, in tegenstelling tot (food)retail, vaak een slechte bereikbaarheid. Aangezien de consument niet meer bereid is een grote afstand af te leggen, zal de verschuiving van horeca op plaatsen waar veel mensen wonen naar horeca op plaatsen waar veel mensen komen, met name binnen de stedelijke gebieden, verder doorzetten.

Administratie naar derden • Horecaondernemers krijgen steeds meer te maken met administratieve rompslomp, mede doordat de verschillen in regelgeving op nationaal en gemeentelijk niveau toenemen. Hierdoor hebben zij minder tijd om met hun échte vak bezig te zijn. • De horeca wordt gekenmerkt door pieken daluren, en derhalve is het aantal parttimers hoog. Bovendien is er veel doorstroom. Mede hierdoor nemen de administratieve lasten van de horecaondernemer toe. • Bij het fenomeen payrolling besteedt de horecaondernemer de hele loonadministratie uit.

Aandachtspunten • Horecaondernemers willen met hun vak bezig zijn. Door bijvoorbeeld de personeelsadministratie uit te besteden aan payrollbedrijven en accountants verwachten ze meer tijd over te houden om vakinhoudelijk met hun onderneming bezig te zijn. Het ontslaat hen echter niet van de noodzaak om een goed personeelsbeleid te voeren. Bovendien moeten deze derden betaald worden. • Payrolling mag op microniveau voordelig zijn voor de ondernemer, er mag echter op macroniveau geen negatief effect ontstaan voor de branche. Te denken valt aan de uitholling van sociale fondsen en het verlies van de status van leerbedrijf. De branche als geheel zal moeten zorgen voor voorzieningen om het collectieve belang op het gebied van arbeidsmarkt en onderwijs te behartigen.

Terugloop van rendement • Aan de opeenvolgende jaren van hoogconjunctuur is een einde gekomen. • Veel ondernemers binnen de fastfood- en restaurantsector hebben een te lage winst voor een redelijk ondernemersinkomen. De relatieve stijging van personeelskosten heeft hier mede toe geleid. De ontwikkeling van het ondernemersinkomen van veel zelfstandigen blijft achter bij de inflatie. • De omzet stagneert, terwijl de kosten van ondernemen oplopen. Tijdens de jaren van hoogconjunctuur hebben veel ondernemers te weinig reserves opgebouwd om tijden van laagconjunctuur te doorstaan. • De fastfoodsector is minder conjunctuurgevoelig dan de restaurantsector. Waar de fastfoodsector in het verleden tijden van laagconjunctuur redelijk goed doorstond, zal dit in de toekomst moeilijker worden, mede in verband met de opkomst van retail.

• Wanneer ondernemers in tijden van hoogconjunctuur reserves opbouwen voor tijden van laagconjunctuur, staat de continuïteit van de onderneming minder onder druk. • De laagconjunctuur zorgt voor minder bestedingen en bezoeken aan de restaurantsector. Maar ook de fastfoodsector kan in problemen komen door de qua kwaliteit en prijs concurrerende producten van retail. Deze richt zich steeds meer met direct consumeerbare producten en kant-en-klaarmaaltijden tot de consument. Het is de vraag of in toekomstige tijden van hoogconjunctuur de consument de retail terug inruilt voor de horeca. • Het loont, juist in tijden van laagconjunctuur, om te investeren, en zo de eigen klantenkring te behouden, of liever, uit te breiden. • Wanneer prijsverhogingen vanuit rendementsperspectief noodzakelijk zijn, kan het negatieve effect hiervan (bijvoorbeeld terugloop van de klandizie) gecompenseerd worden door meer nadruk te leggen op de toegevoegde waarde. Als de consument tevreden is over de kwaliteit van het eten, het personeel en de eetgelegenheid op zich, zal hij zich minder snel storen aan prijverhogingen.

Krapte op de arbeidsmarkt • De krapte op de arbeidsmarkt blijft. Waar in Nederland als geheel de arbeidsmarkt lijkt te ontspannen, blijft in de horeca de krapte op de arbeidsmarkt bestaan. • De fastfood- en restaurantsector zijn beide mede afhankelijk van jonge arbeidskrachten. Aangezien de beschikbaarheid van jongeren niet toeneemt is het belangrijk aandacht te besteden aan andere groepen werknemers (senioren of jongeren van allochtone herkomst). De krapte op de arbeidsmarkt maakt het noodzakelijk om creatief met verhoging van de arbeidsproductiviteit bezig te zijn.


Aandachtspunten

9

Aandachtspunten • De fastfoodsector heeft behoefte aan relatief laaggeschoold personeel. Dit personeel is steeds moeilijker te krijgen. Bovendien kent de fastfoodsector een hoge doorstroom. • De fastfoodsector kampt met een negatief imago wat betreft werk. Deze lage status zorgt ervoor dat jongeren moeilijker aangetrokken kunnen worden, aangezien zij erg gevoelig zijn voor sociale beïnvloeding. Door imagoverbetering of het aanboren van nieuwe groepen kan de personeelskrapte in de fastfoodsector verminderd worden. • Bedrijven binnen de restaurantsector ondervinden in toenemende mate moeite bij het invullen van vacatures waarvoor horecaspecifieke kennis vereist is. • Door het aanbieden van interne trainingen, specifiek gericht op het bedrijf zelf, kunnen de betrokkenheid en de vaardigheden van de werknemer vergroot worden, met minder gevaar dat de werknemer zijn vaardigheden zal gaan toepassen in een ander bedrijf (doorstroom).

Hoe blijven bedrijven overeind bij negatieve omgevingsontwikkelingen?


10

Nu duidelijk is welke ontwikkelingen er spelen in de sector eten, blijft het echter altijd nog de vraag waarom sommige ondernemingen minder getroffen worden door negatieve omgevingsontwikkelingen dan andere. Een inventarisatie onder ondernemers leverde het volgende overzicht op van eigenschappen die zij van cruciaal belang achten. Ondernemers van deze bedrijven 1. zijn meer volume- dan prijsdenkers (door toegevoegde waarde te bieden en geformuleerde doelen na te streven) 2. hebben een goed beeld van hun eigen bedrijf en de concurrentie (door te beschikken over marktinformatie en bedrijfsinformatie) 3. hebben een goed inzicht in het financiële bedrijfsgebeuren (door te beschikken over tijdige en periodieke bedrijfsgegevens en deze te vergelijken met bedrijfsverwachtingen) 4. hebben een hechte band met hun medewerkers (door het creëren van teamgeest, het stimuleren van innovatief gedrag en te investeren in succes van medewerkers) 5. werken meer samen (binnen en buiten de branche) 6. investeren constant in acquisitie en onderhoud (door gelijkmatig te investeren in promotie en het bij de tijd houden van het bedrijf).

1 Eten in Nederland Dit hoofdstuk geeft een algemeen beeld van het eten (als activiteit) in Nederland. De belangrijkste aspecten zijn: • De groei van het buitenshuis eten en drinken (naar ruim 36% van de totale consumptieve bestedingen aan voedsel in 2001). • De afname van de uithuizigheid en tijdsbesteding binnen de horeca van de Nederlandse consument (de bestedingen in de beschikbare vrije tijd nemen echter toe). • De toegenomen aandacht van de drankenen hotelsector voor maaltijdverstrekking. • De prominentere rol die de retail inneemt op de foodservicemarkt (meer aandacht voor direct consumeerbare producten). • Concumenten laten zich steeds minder leiden door de scheiding horeca en niet-horeca.

1.1

Consumenten

Consumptie thuis en buitenshuis Particuliere consumptie De totale particuliere consumptieve bestedingen bedragen in 2001 circa 260 miljard euro. Dit is 43% meer dan in 1995. Het gaat hier om alle uitgaven aan goederen en diensten inclusief voedings- en genotmiddelen, duurzame consumptiegoederen en horecadiensten. Figuur 1.1 Particuliere consumptieve bestedingen naar goederen- en dienstencategorieën

Overige diensten 12%

Voedings- en genotmiddelen 12%

Financiële- en zakelijke diensten 6%

Duurzame consumptiegoederen 17%

Vervoer en communicatie 5%

Overige goederen 13% Horecadiensten 5%

Woningdiensten 13%

Bron: Nationale rekeningen (CBS, 2002)

Groeiend deel vrijetijdsbesteding buitenshuis Een groeiend deel van de consumptieve bestedingen vindt buitenshuis plaats. Uit onderzoek van het Sociaal en Cultureel Planbureau blijkt dat de traditioneel huiselijke aard waarmee Nederlanders worden geassocieerd in de laatste jaren wederom versterkt is. Na een toename van de hoeveelheid vrije tijd die buitenshuis wordt doorgebracht tussen 1980 en 1995 blijkt de uithuizigheid maar liefst 7% gedaald te zijn in 2000 (ten opzichte van 1995). Hiermee is de uithuizigheid in Nederland terug op het zelfde niveau als in de jaren ‘70. Alhoewel de hoeveelheid vrije tijd sinds 1995 gedaald is en ook de buitenhuis besteede vrije tijd, nemen de bestedingen ten behoeve van vrije tijd toe. Over het algemeen geldt, hoe minder vrije tijd, hoe meer men in die beperkte tijd besteedt. De horeca is één van de bedrijfstakken (naast bijvoorbeeld de reisbranche) die hiervan de vruchten plukt.


Medische diensten en welzijnszorg 14%

Recreatie en cultuur 3%

11

Totale vraag naar horecadiensten De totale consumptieve bestedingen buitenshuis, oftewel de totale vraag naar horecadiensten (particulier en zakelijk), bedroeg in 2001 circa 15,2 miljard euro (Nationale rekeningen, CBS, 2002). Naast het onderscheid tussen particulier en zakelijk gebruik, vinden deze bestedingen enerzijds plaats in de horeca en anderzijds in sectoren buiten de horecabranche (bijvoorbeeld retail, recreatie, welzijnszorg e.d.): • particuliere vraag naar horecadiensten: ± 70% (dus zakelijk: ± 30%) • bestedingen in de horeca: ± 90% (dus buiten de horeca: ± 10%). Bovengenoemde verhoudingen laten de laatste jaren weinig verandering zien. Eten en drinken buitenshuis versus binnenshuis De particuliere bestedingen aan eten en drinken buitenshuis lagen in 2001 40% hoger dan in 1995. In dezelfde periode namen de bestedingen aan eten en drinken voor de thuisconsumptie met ongeveer een kwart toe. Gecombineerd leiden deze gegevens tot de conclusie dat van de toename in bestedingen aan eten en drinken meer geprofiteerd wordt door de horeca dan door de retail. Dit beeld blijft overeind wanneer de omzetontwikkeling gecorrigeerd wordt voor inflatie. Echter, recentelijk maakt de retail een inhaalslag. Zo liggen de groeicijfers van de retail wat betreft eten in 2001 hoger dan die van de horeca. Het lijkt erop, alsof de stagnerende economie de horeca parten gespeeld heeft, terwijl de retail zijn positie relatief bezien heeft kunnen verstevigen.

%-groei

Figuur 1.2 Groeicijfers bestedingen aan eten en drinken thuis en buitenshuis,1996-2001


12

10,0% 9,0% 8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0%

Eten thuis Drinken thuis Eten buitenshuis Drinken buitenshuis

1996 2,5% 1,4% 3,9% 4,8%

1997 3,4% 7,3% 7,3% 7,0%

1998 3,4% 2,6% 6,9% 4,1%

1999 2,5% 1,0% 5,2% 7,1%

2000 3,1% 2,7% 5,4% 7,1%

2001 7,3% 5,0% 4,0% 7,1%

Bron: Nationale rekeningen CBS 2002, bewerking bedrijfschap Horeca en Catering

Eten en drinken buitenshuis in aandelen Binnen de totale particuliere bestedingen aan eten en drinken door Nederlanders is het aandeel van de buitenshuisconsumptie gegroeid van bijna 29% in 1995 naar ruim 31% in 2001. Wanneer de zakelijke horecabestedingen hierbij opgeteld worden, dan blijkt, dat in 2001 circa 37% (in geldwaarde) buiten de deur geconsumeerd wordt. Hierin blijft Nederland sterk achter bij bijvoorbeeld de Verenigde Staten. Daar vindt inmiddels meer dan de helft van de bestedingen aan eten en drinken buitenshuis plaats. Tabel 1.1 Ontwikkeling buitenshuisconsumptie eten en drinken in % van het totaal

Aandeel buitenshuis particulier Aandeel buitenshuis in particulier + zakelijk

1995 1996 1997 1998 28,7 29,1 29,7 30,1 33,4 34,0 34,6 35,1

1999 2000 2001 30,9 31,6 31,3 36,1 36,9 36,6

Bron: Nationale rekeningen CBS, 2002 (bewerking bedrijfschap Horeca en Catering)

Eetgewoonten Tussendoorconsumptie eten en drinken Naast het vergelijken van de omzetontwikkelingen van de consumptie binnenshuis en buitenshuis is het eveneens mogelijk om een vergelijking te maken op basis van de genuttigde hoeveelheid, zowel tijdens de maaltijden als tussendoor. Hieruit blijkt, dat de vraagverschuiving van thuis naar buitenshuis vooral de drie maaltijden (ontbijt, lunch, diner) betreft en minder de tussendoorconsumptie. In de periode 1988-1998 groeide de

totale hoeveelheid dagelijkse consumptie buitenshuis met 16%. Het gebruik van maaltijden steeg 26%, de tussendoorconsumptie groeide met 12%. Hierbij dient echter wel aangetekend te worden, dat in de laatste jaren (na 1998) het ‘grazen’ en snacken tussen de maaltijden door juist sterk in opkomst is. Tabel 1.2 Eten en drinken naar plaats en consumptiemoment, 1988-1998 Dagelijkse hoeveelheid %

1988

1998

Thuis Tijdens maaltijden Tussendoor

76,7 48,3 28,4

74,2 45,2 29,0

Buitenshuis Tijdens maaltijden Tussendoor

23,4 7,8 15,6

25,8 9,3 16,5

100,0 2,55

100,0 2,69

Totaal Totaal (kg) Bron: De Voedselconsumptiepeiling (CBL, GfK, 1999)

Maaltijden Consumptie van maaltijden buitenshuis vindt meer dan gemiddeld plaats door schoolgaande en studerende jongeren en mannen met een betaalde baan. In het bijzonder jongeren hebben in de periode 1988-1998 een sterke toename in het consumeren van maaltijden buitenshuis laten zien. In de nabije toekomst kan deze verandering in gedragspatroon een blijvende stimulans voor de horeca zijn. Men is immers gewend om buitenshuis te eten en te drinken.

13

Vrije tijd

Beschikbare tijd De Nederlander beschikt momenteel gemiddeld over 45 uur vrije tijd per week. Dit is een afname van 5% ten opzichte van 1995, toen de consument gemiddeld ruim 47 uur vrije tijd ter beschikking had. Aangezien het percentage van de vrije tijd dat binnen de horeca doorgebracht wordt nagenoeg stabiel gebleven is, resteren per saldo minder uren die doorgebracht worden binnen de horeca. Jongeren en senioren zijn in uren per week ongeveer evenveel ‘uithuizig’. Ouderen hebben wel meer vrije uren tot hun beschikking, maar besteden deze vooral thuis. Jongeren hebben minder vrije uren, maar besteden deze vooral buitenshuis. De beschikbare tijd in combinatie met beschikbare financiële bestedingsruimte is een belangrijke pijler van horecabezoek. Veel vrije tijd maar weinig geld is over het algemeen minder een stimulans voor horecagebruik dan andersom.

Begrippen In het consumentenonderzoek van het Bedrijfschap worden de volgende vormen van vrijetijdsbesteding onderscheiden: Stappen Samen thuis Uit eten Thuis passief Overnachten Feest Bezoek Er op uit Sporten Thuis actief

Uitgaan (een biertje drinken, gaan stappen, naar een discotheek e.d.). Gezellig samen thuiszijn met partner, kinderen, ouders e.d. Gezellig uit eten gaan in een restaurant. Thuis lezen, tv-kijken, radio luisteren e.d. Er op uit gaan en een of meer dagen buitenshuis overnachten. Naar een feest gaan bij familie, kennissen thuis of thuis een feest geven. Op bezoek gaan of thuis bezoek ontvangen. Er op uit gaan (winkelen, de natuur in, evenementen bezoeken e.d.). Sporten, fitnesstraining (zelf doen of als toeschouwer). Tuinieren, knutselen, schilderen, handwerken e.d.


Tijdsbesteding De vraag naar horecadiensten is vooral afkomstig van particulieren. Daardoor vinden horecabestedingen voor een belangrijk deel plaats in de vrije tijd. Uit verschillende onderzoeken (Tijdbestedingsonderzoek van Sociaal en Culureel Planbureau en Consumentenonderzoek van bedrijfschap Horeca en Catering) blijkt dat de traditionele huiselijkheid van de Nederlandse bevolking de boventoon voert. Dit geldt voor alle bevolkingsgroepen en is na een daling in de jaren ‘80 en ‘90 recentelijk weer toegenomen. Uithuizigheid verliest terrein.

Samen thuis en thuis passief Nederlanders zijn het liefst Samen thuis en Thuis passief (zie begrippenlijst). Deze voorkeuren in vrijetijdsbesteding van de consument vragen van de horeca een extra en overtuigende inspanning om de Nederlander tot geregeld horecabezoek te bewegen. Het samen willen zijn met bekenden kan hierbij een belangrijk aanknopingspunt zijn. Jongeren versus ouderen Jongeren zijn minder thuisgeoriënteerd dan ouderen. Stappen is voor hen de meest geliefde vorm van tijdsbesteding. Daarna volgen Thuis passief, Er op uit en Feest. Gelet op het feit dat op middellange termijn het aantal ouderen toeneemt wordt het voor de aanbieders op de foodservicemarkt belangrijker ook de ouderen meer aan zich te gaan binden. Uit het consumentenonderzoek van het Bedrijfschap blijkt dat ouderen veel waarde hechten aan attente bediening, goede bereikbaarheid en een gepaste inrichting. Uit eten Uit eten is voor alle leeftijdsgroepen één van de meer geliefde vormen van vrijetijdsbesteding buitenshuis. Dit is een gunstig gegeven voor buitenshuis eten en drinken. In de horeca zullen sommige bedrijven hier meer profijt van hebben dan andere.

1.2

14

Foodservice en retail: globale afbakening Foodservice, out-of-home, non-retail, grootverbruik. Allemaal benamingen voor de professionele markt van bereiders en verstrekkers van eten en drinken. Een markt die het laatste decennium een sterke groei heeft laten zien en een toenemend belang inneemt ten opzichte van de retailmarkt. Het begrip foodservice is wel bekend in de marketing, maar iedereen gebruikt het in een andere betekenis. Om meer duidelijkheid te scheppen heeft Elsevier Foodservice Marketeers (EFM) een indeling gemaakt die inmiddels breed geaccepteerd is. Belangrijk bij deze indeling is de reden voor consumptie buitenshuis. Deze indeling wordt hier verder uitgewerkt. Bij het begrip foodservice denken sommige mensen aan retail. EFM onderscheidt de foodservice- en retailmarkt als volgt:

Omschrijving foodservice (EFM):


Alle ondernemingen die de consument voorzien van direct consumeerbare voeding en dranken, waarbij de consumptie primair buitenshuis plaatsvindt. ‘Direct consumeerbaar’ houdt in dat de consument voor consumptie geen bewerkingen meer hoeft te doen. ‘Het verschaffen van eten en drinken’ is de functie van de onderneming. De foodservicemarkt speelt zich buitenshuis af. De foodservicemarkt is op diverse manieren in te delen. Hieronder wordt de foodservicemarkt gesplitst in horeca en catering.

Omschrijving horeca (EFM): Alle organisaties met als belangrijke functie het - op eigen initiatief voorzien van de consument van direct consumeerbare voeding en/of logies, waarbij consumptie primair buitenshuis plaatsvindt. De belangrijkste functie van een horecabedrijf is het leveren van eten, drinken en/of logies, oftewel: consumptie buitenshuis. Horeca handelt op eigen initiatief, dit houdt in, dat de horecaondernemer zijn bedrijf uitoefent op een (permanente) zelf uitgekozen locatie met als doel het verleiden van mensen tot het nuttigen van consumpties. De gebruiker (gast) is daarmee ook vaak de opdrachtgever. De horeca is verder in te delen in de volgende sectoren: drankensector, fastfoodsector (kleine spijzen en snacks), restaurantsector en hotelsector. Figuur 1.3: Onderverdeling horeca Horeca

Drankensector

Fastfoodsector

Restaurantsector

Hotelsector

Omschrijving catering (EFM): Alle organisaties met als primaire functie het in opdracht van derden de consument voorzien van direct consumeerbare voeding en dranken, waarbij consumptie primair buitenshuis plaatsvindt. De primaire functie van de organisatie is het leveren van voeding en dranken, maar dan in opdracht van derden. Denk hierbij aan een inflightcateraar die alleen te werk gaat als een opdrachtgever hem daartoe een opdracht geeft. De consument voorzien van voeding en dranken kan ook een afgeleide functie van de organisatie zijn. Denk bijvoorbeeld aan een universiteit. De primaire functie is het opleiden van studenten. In de pauzes van colleges wil men wel eens een versnapering nuttigen. Eten is hier niet de primaire functie van de organisatie, maar een afgeleide functie. Hier is sprake van catering, indien voor het verzorgen van het eten en drinken een voedingsorganisatie (cateraar) van buitenaf wordt ingehuurd. Wanneer de exploitatie van de restauratieve voorzieningen in eigen beheer plaats vindt spreken we van (facilitaire) horeca. De directie kan in dit geval de opdrachtgever zijn. Evenals bij de horeca, is ook in de catering een verdere onderverdeling te maken, namelijk: bedrijfscatering, institutionele catering (welzijn en zorg), onderwijs en overig (leisure, transport en automaten). Figuur 1.4: Onderverdeling catering

Catering

Bedrijfscatering

Institutionele catering

Onderwijs

Overig 15

Toelichting categorie overig: • leisure: zowel ontspanning in de vrije tijd als zakelijke ontspanning • transport: catering binnen vervoersmiddelen (vliegtuig, boot, trein) • automaten: valt ook onder catering, want ze worden geplaatst (in stationshallen, kantines, scholen etc.) in opdracht van derden.

Omschrijving retail (EFM):

Dunne scheidslijn horeca, catering en retail Bij het hanteren van bovenstaande definities, is het belangrijk om in ogenschouw te nemen, dat de aanbieders binnen de horeca en catering (foodservice) en retail regelmatig op elkaars terrein vertoeven. Zo zijn er horecagelegenheden die retailactiviteiten ontplooien, oftewel producten voor thuisconsumptie verkopen die niet direct consumeerbaar zijn. Andersom bieden retailers steeds vaker direct consumeerbare producten aan en begeven ze zich hiermee op de foodservicemarkt. De scheidslijn tussen de geïntroduceerde omschrijvingen is derhalve in de praktijk soms moeilijk te trekken.

1.3

Ontwikkelingen binnen foodservice en retail De restauranten fastfoodsectoren zijn - binnen de horeca - traditioneel bezien de belangrijkste spelers wat betreft eten buitenshuis. Daarnaast is er ook binnen de drankenen hotelsectoren in toenemende mate aandacht voor de verstrekking van maaltijden/ spijzen. Buiten de horeca zijn ook de bedrijfscatering, catering binnen zorg en welzijn en in toenemende mate de retail belangrijke aanbieders van buitenshuis eten. Voor al deze sectoren volgen hier de actuele ontwikkelingen.


Alle ondernemingen die gericht zijn op het voorzien van de consument van alleen producten en diensten voor huishoudelijk(e) consumptie en gebruik, waarbij consumptie primair binnenshuis plaatsvindt. Anders gezegd: het gaat om huishoudelijk(e) consumptie en gebruik, waarbij het product meestal nog bewerkt moet worden. Het retailkanaal is erop gericht producten te verkopen waarvan de consumptie primair binnenshuis plaatsvindt. Men doet bijvoorbeeld de boodschappen voor het avondeten in de supermarkt; de consumptie vindt thuis plaats.

Horeca De horeca is de bedrijfstak die zich van oudsher primair richt op de behoefte van consumenten om buitenshuis te eten (en drinken). Ons land telt anno 2002 circa 41.600 horecabedrijven. Zoals in figuur 1.5 zichtbaar is zijn deze bedrijven grofweg te verdelen in bedrijven met drie verschillende kernactiviteiten. De groep die zich concentreert op het aanbieden van eten (zie begrippenlijst) is met bijna 20.000 bedrijven goed voor 48% van het totaal aantal horecabedrijven. Maar ook in de andere horecabedrijven kan de consument uiteraard terecht om iets te eten.

Begrippen Op basis van het registratiebestand bij het Bedrijfschap worden de volgende bedrijfssectoren onderscheiden: • Dranken

café/bar, discotheek, koffiehuis, horeca bij recreatiebedrijf of sportaccommodatie, strandbedrijf, ontmoetingscentrum/sociëteit en zalen-/partycentrum • Fastfood ijssalon, cafetaria/snackbar/automatiek, fastfoodrestaurant, shoarmazaak/grillroom, lunchroom, crêperie, restauratie, broodjeszaak, croissanterie • Restaurant bistro, restaurant, café-restaurant en wegrestaurant. • Hotel hotel, hotel-garni, hotel-café, hotel-café-restaurant, kamerverhuurbedrijf, pension en conferentieoord.

Figuur 1.5 Verdeling van aantallen verstrekkers van primair drinken, eten en slapen in Nederland, 2002

Hotelsector 2.900

16 Restaurantsector 10.000

Drankensector 18.700


Fastfoodsector 10.000 Bron: bedrijfschap Horeca en Catering, 2002

Fastfood- en restaurantsector De fastfood- en restaurantsector hebben veel overeenkomsten. Belangrijke trends en ontwikkelingen doen zich in beide sectoren voor. Samen is slim Als gevolg van de reeds jarenlang onder druk staande rendementen binnen de horeca zijn bedrijven steeds vaker genoodzaakt samen te werken. Deze samenwerking kan vorm krijgen met dezelfde typen bedrijven, maar ook met bedrijven uit de regio. Vormen van samenwerken die voordelen bieden zijn: • gezamenlijke inkoop van producten en/of diensten • gezamenlijke uitwisseling van kennis • gezamenlijk voeren van communicatie en reclame naar de gast • gezamenlijk doen van langdurige investeringen. Ook diensten die niet direct binnen het diensten-en-productenpakket vallen kunnen de basis vormen voor samenwerking. Hierbij valt te denken aan het gezamenlijk afsluiten van verzekeringen en dergelijke. Door samen te werken aan de backoffice-zijde behoudt ieder concept zijn eigen identiteit, maar tegelijkertijd wordt de efficiëntie van een keten benut. Vanuit hier evolueren sommige samenwerkingsverbanden door naar het frontoffice en wordt samen gewerkt aan een emotioneel product. Krapte in personeel De factor personeel wordt steeds belangrijker in het streven om toegevoegde waarde rond het product te scheppen. Echter, de mogelijkheden om goed personeel te werven worden kleiner. Een oorzaak van deze personeelskrapte is niet zozeer

een afname van het aanbod, maar eerder het toenemen van de vraag door onder andere de schaalvergroting binnen de horeca. Naast een kwantitatief probleem, speelt de match tussen functievereisten enerzijds en capaciteiten van (potentiële) medewerkers een belangrijke rol. Het aanbod van werknemers met een horecaspecifieke opleiding is stabiel gebleven. Echter, doordat de vraag naar personeel met een horecaopleiding sterk is toegenomen blijken vacatures binnen de keuken in toenemende mate moeilijk te vervullen. Productietechnieken Onder druk van de noodzaak tot keukenefficiency gaan langzamerhand meer keukens over tot het gebruik van convenience producten. Daarbij gaat het niet zozeer om kant-en-klare producten als wel om halffabrikaten. De groenten worden bijvoorbeeld gewassen en gesneden aangeleverd en het vlees komt geportioneerd binnen. Wanneer de vraag sterke pieken en dalen vertoont, kunnen knelpunten in de keuken ontstaan. Via ontkoppeld koken (vooral binnen de restaurantsector) wordt het moment van de bereiding onafhankelijk van het moment van consumptie. In de rustige uren kan zodoende veel energie gestopt worden in de voorbereiding. Daarmee kan met relatief weinig personeel veel output vanuit de keuken worden geleverd tijdens de piekuren. De trend naar meer entertainment heeft onder andere geleid tot ‘front finishing’ en ‘frontcooking’. Dit geldt met name voor de restaurantsector. Bij frontcooking is de keuken of productieruimte (backoffice) niet door een dichte wand afgescheiden van de frontoffice (winkelruimte, restaurant). De keuken (productie) is dus zichtbaar voor de gasten. Het gevolg is dat technische voorzieningen moeten worden verplaatst en aangepast, en dat de keukenbrigade zich extra bewust zal moeten zijn van deze ‘open werkwijze’. Naast technische aanpassingen impliceert een verschuiving richting frontoffice van de bereiding een aanpassing van de bedrijfsformule. Specifieke aandachtspunten fastfoodsector Hieronder staan aandachtspunten vanuit het gedachtegoed van de consument voor de fastfoodsector. Deze trends vormen een belangrijke indicator voor de toekomst binnen deze branche (zie ook het uitgebreidere overzicht in paragraaf 5.1). • variatie en vernieuwing in de assortimenten • ruime services om consumptie thuis en op het werk mogelijk te maken • gemak van verkrijgbaarheid door goede routing en informatie • gemak van toegankelijkheid met of nabij parkeervoorzieningen • vlotte, persoonlijke en vriendelijke bediening zonder wachttijden • sfeervolle inrichting waarin rekening wordt gehouden met kinderen • hygiënische maar niet steriele uitstraling • zorg voor veiligheid, milieu en gezondheid • ‘grazen’ neemt niet langer toe, gezondheidstrend wint aan belang • gemak in combinatie met kwaliteit.

Dranken- en hotelsector Drankensector: van café via eetcafé naar restaurant In een poging om meer tegemoet te komen aan de wensen van consumenten richten bedrijven binnen de drankensector zich sinds de jaren ‘90 in toenemende mate op het aanbieden van meer dan alleen pinda’s of een bittergarnituur. Dit in reactie op het hogere bestedingspatroon van consumenten die graag vertoeven in gelegenheden die een totaalpakket bieden voor een avond van eten, drinken en entertainment. Een steeds groter deel van de cafés breidde de afgelopen jaren hun keuken uit. De eetcafés van tegenwoordig hebben een complete keukeninrichting, de menukaart is uitgebreid en bij veel eetcafés is het eetaandeel in de omzet dusdanig hoog geworden, dat ze in de CBS-statistieken verschuiven naar restaurants. Hun eetomzet is geen neven-


Specifieke aandachtspunten restaurantsector De wensen van de consument aangaande horecadiensten zijn situatiegebonden. Afhankelijk van het moment van de dag, de plaats en de gelegenheid wil de gast op maat worden bediend. De gehaaste consument wil korte wachttijden na binnenkomst en tijdens het verblijf. De consument die uitgebreid uit eten gaat om iets te vieren, hecht veel meer aan ambiance en persoonlijke aandacht. • gemak is een sleutelwoord voor de hedendaagse consument; gemak van verkrijgbaarheid door ruime openingstijden, reserveringen per e-mail, afhaal- en bezorgdiensten en ook gemak door goede bereikbaarheid of het bieden van oplossingen daarvoor (taxiservice) • de consument is continu op zoek naar nieuwe ervaringen; hierdoor is variatie, flexibiliteit en vernieuwing van assortiment en menukaart van belang • de consument heeft behoefte aan entertainment en recreatie • de consument heeft belangstelling voor de buitenlandse keuken (aangewakkerd door media-aandacht, vakanties en multiculturele samenleving).

17

activiteit meer. Deze verschuiving van eetcafés naar restaurants is een belangrijke verklaring voor de sterke omzetgroei binnen de restaurantsector. De laatste jaren komt daar ook een stijgend aandeel drankenomzet bij. Hotelsector: food & beverage als nieuw onderscheidend vermogen Binnen de hotellerie heeft lange tijd de gedachte bestaan dat de meeste inkomsten te behalen zijn met het verhuren van kamers. Langzaam is de verschuiving te zien van food & beverage als noodzakelijk kwaad naar food & beverage als ‘unique selling point’. Met tastbare producten als de kamer, een extra groot bed of een breedbeeldtelevisie is de gast steeds moeilijker te verrassen. Food & beverageactiviteiten worden ingezet om het imago te versterken. Zij dragen in toenemende mate bij aan het kwaliteitsimago dat de hotelbranche wil uitstralen door de sfeer te verhogen. Verschillende onderdelen van het concept (o.a. product en personeel) worden afgestemd op het totale hotelimago om zo de verschillende ondernemingsonderdelen te integreren tot een totaalconcept. Deze totale presentatie wordt tevens uitgewerkt in advertenties en promoties (slaap- en eetarrangementen). Steeds meer worden hotelbrands en food & beverageactiviteiten gezamenlijk gepromoot. Zo ontstaan er specifieke en onderscheidende food & beverageproducten (merken zoals NH breakfast, Fresh Break Lunch, Break Away etc.). Ook voorbeelden als de ‘Engelse bar’ en het ‘Franse restaurant’ dragen bij als imago-ondersteuning bij bijvoorbeeld een Engels of Frans hotel. De naam, sfeer en uitstraling van het hotel worden zo doorgetrokken binnen het gehele hotel, zodat de verschillende onderdelen elkaar ondersteunen en versterken.

Contractcatering


18

Eén van de karakteristieken van de contractcatering is de zogenaamde driehoeksrelatie: de contractuele relatie tussen een opdrachtgever en de contractcateraar enerzijds en de durende band tussen de betreffende opdrachtgever en de personen voor wie de restauratieve voorzieningen bestemd zijn, anderzijds. Binnen de contractcatering zijn een beperkt aantal aanbieders gezichtsbepalend. Dit zijn de leden van de Vereniging Nederlandse Cateringorganisaties (Veneca). De omzet van de 12 leden (in 2001) tezamen beslaat meer dan 90% van de markt. Wat betreft omzet is de bedrijfscatering de grootste tak binnen de contractcatering, met circa 4500 locaties in 2002. Qua aantal blijft de institutionele catering (welzijn en zorg) hier ver bij achter (circa 300 gecaterde locaties in 2002), maar hier staat tegenover, dat per locatie een veelvoud aan maaltijden per dag verstrekt worden. Bedrijfscatering Vraag- en aanbodsituatie Vanuit het verleden bepalen de bedrijfscateraar en opdrachtgever samen het volledige karakter van de catering. De consument komt daarbij nauwelijks aan bod. Door allerlei externe invloeden is dat beeld de laatste jaren aan het veranderen. Steeds vaker is er sprake van communicatie tussen consument en cateraar in een vraag-en-aanbodsituatie. Deze ontwikkeling is een direct gevolg van veranderende subsidieniveaus en van de opkomst van nieuwe contractvormen. Veranderende werken openingstijden Geleidelijk zullen tal van organisaties overgaan tot verruiming van de bedrijfstijden. Enerzijds om hun werknemers de gelegenheid te bieden om te komen tot een meer flexibele invulling van de werktijden. Anderzijds ‘gedwongen’ als gevolg van de globalisering van de economie. Hierdoor ontstaat er in toenemende mate behoefte aan langere openingstijden van de cateringvoorzieningen binnen bedrijven. De traditionele groepering van de voorzieningen rond de lunch, zal in de toekomst plaatsmaken voor een weloverwogen productaanbod gedurende een groot deel van de dag. Ontbijt- en dinerfaciliteiten zullen in toenemende mate tot het normale voorzieningenniveau gaan behoren. Echter tijdens de lunch zal de broodmaaltijd in Nederland de belangrijkste lunchvorm blijven. Dit in tegegstelling tot onze ooster- en zuiderburen, bij wie veel meer de warme maaltijd centraal staat tijdens de lunch. Invulling restauratieve ruimte De aandacht voor de gast zal de komende jaren hoog op de agenda blijven staan. Dit ondanks het feit dat de functie van het bedrijfsrestaurant bepalend zal blijven voor de invulling van het restauratieve concept. In dat kader zijn twee hoofdstromingen te onderscheiden: • het bedrijfsrestaurant als plaats om te eten • het bedrijfsrestaurant als ontmoetingsruimte. Het bedrijfsrestaurant als plaats om te eten Het gaat hier meestal om organisaties met veel ‘blue collar’ medewerkers. Andere kenmerken van dit type bedrijfsrestaurant zijn: de plaatsgebondenheid van de medewerkers, de piekbelasting rond vaste tijdstippen, de

restauratieve voorziening als onderdeel van het pakket secundaire arbeidsvoorwaarden en een minder avontuurlijk eetpatroon van de bezoekende gast. Het bedrijfsrestaurant wordt beschouwd als een basisvoorziening die zo efficiënt mogelijk georganiseerd moet worden. De opdrachtgevers zijn nauwelijks geïnteresseerd in het producttechnische aspect van de dienstverlening. Het gevolg is een groter gebruik van extern bereide producten en maaltijdcomponenten. Het bedrijfsrestaurant als ontmoetingsruimte Dit type bedrijfsrestaurant is momenteel in opkomst. Organisaties die deze filosofie erop na houden, worden gekenmerkt door de grotere mobiliteit van de medewerkers, het relatief grote aantal hoger opgeleide medewerkers en de grotere bereidheid tot vernieuwing c.q. de vertoning van experimenteel eetgedrag. In deze situatie verschuift de van invloed zijnde relatie van cateraar-opdrachtgever naar cateraar-gast. Een gast die overigens meerdere behoeften heeft tijdens werktijd. Naast het lunchen: het regelen van boodschappen, het regelen van huishoudelijke zaken, het onderhouden van sociale contacten, het recreëren en het verwerken van informatie. Tijd is daarbij de kritische factor. Uiteraard is er een groot aantal organisaties dat kiest voor een mengvorm. Total care Er zullen steeds meer organisaties komen die hun dienstverlening uitbreiden. Dit naast de producten en diensten behorend tot het bedrijfsrestaurant. Hierbij valt te denken aan de aanwezigheid van een kiosk, een wasserij, een fitnessruimte, een boodschappenservice e.d. Hierbij moet worden opgemerkt dat de ruimere openingstijden van de detailhandel en de opkomst van het internet, de rol van de cateraar als ‘multiservice-aanbieder’ zullen beperken. Nieuwe contractvormen De contractvormen binnen de cateringbranche winnen aan diversiteit. Er is een tendens dat het aantal risico-elementen voor de contractcateraar steeds groter wordt. Gastengedrag gaat steeds meer het inkomen van de cateraar bepalen. De kosten en omzetten (en de risico’s van schommelingen hierin) die van oudsher werden toegerekend aan de opdrachtgever, komen meer en meer bij de contractcateraar te liggen. Het aandeel van de vaste managementfee in het totale inkomen van de contractcateraar zal verder afnemen. De contractcateraar komt steeds meer in aanraking met cateringcontracten op (gedeeltelijke) forfaitbasis.

In-house marketing ‘In-house marketing’ is een fenomeen uit de Verenigde Staten dat staat voor een nieuwe manier van verkoopbevordering. ‘In-house marketeers’ steken geen energie in activiteiten om nieuwe gasten te bereiken, maar concentreren zich uitsluitend op de bestaande, aanwezige gasten. ‘In-house marketing’ heeft tot doel de bestaande gasten aan te zetten tot meer en hogere bestedingen én is gericht op een stijgende waardering van de geboden producten en diensten. Dat moet allemaal leiden tot ‘repeat business’ oftewel klantenbinding. Potentiële gasten worden door middel van mond-totmond reclame bereikt. In-housemarketing moet een toegevoegde waarde geven aan het fysieke culinaire product. Institutionele catering Wat betreft de aantallen maaltijden die dagelijks verstrekt worden, vormt de institutionele catering na de bedrijfscatering de belangrijkste tak binnen de contractcatering. Onder institutionele catering worden de volgende instellingen geschaard: • verzorgingshuis • verpleeghuis • ziekenhuis • medisch kindertehuis • psychiatrisch ziekenhuis • inrichting voor verstandelijke en zintuiglijke gehandicapten • penitentiaire instelling. Klanttevredenheid De tevredenheid van de consument (bewoner, patiënt, personeel, bezoek, e.d.) vormt het bestaansrecht voor een voedingsorganisatie binnen een instelling. Onder invloed van de facilitair verantwoordelijke functionaris worden steeds vaker


Merchandising De verschuiving in de contractvormen heeft tot gevolg dat de contractcateraar het rendement moet bewaken. Eén van de mogelijkheden om dat te bewerkstelligen is de aandacht voor merchandising waarmee verkoopaantallen, rendementscijfers en gastentevredenheid worden bevorderd. Hierbij komen onder meer de wijze van buffet- en productpresentatie en assortimentsindeling om de hoek kijken én is een actieve instelling van de medewerkers noodzakelijk.

19

klanttevredenheidsonderzoeken uitgevoerd. In deze onderzoeken komen onder andere de onderstaande aspecten aan bod: • sensorische eigenschappen zoals kleur, helderheid, geur, smaak • temperatuur van de maaltijdcomponenten • consistentie van de maaltijdcomponenten • presentatie van de maaltijdcomponenten. Het belang van het toetsen van de tevredenheid van de klant is in veel instellingen doorgedrongen. Immers, wie kan de kwaliteit van de maaltijden beter beoordelen dan de consument zelf? Bestelmoment Binnen een klantgerichte organisatie is het belangrijk dat de consument zijn maaltijdkeuze zo kort mogelijk voor de consumptie daarvan kan aangeven. Steeds meer instellingen investeren in systemen die ervoor zorgen dat de tijd tussen bestelling en consumptie wordt verkort. Met name binnen verzorgingstehuizen is het terugdringen van de periode tussen bestel- en consumptiemoment een belangrijk item. Belangrijk hierbij is dat instellingen geleidelijk aan in plaats van aanbodgestuurd steeds meer vraaggestuurd gaan werken. Serveertijdstip Steeds meer voedingsdiensten binnen zorginstellingen spelen in op de behoeften van de consument. Twee belangrijke aspecten die zeer bepalend zijn voor de beleving van kwaliteit en service zijn de kwaliteit van de maaltijd en het serveertijdstip. Om deze reden neemt het aantal instellingen toe dat onderzoek doet naar het gewenste serveertijdstip. Naar aanleiding van de onderzoeksresultaten besluiten meer instellingen tot het verschuiven van de huidige eetmomenten. Keuzemogelijkheden warme maaltijd Het merendeel van de zorginstellingen in Nederland biedt de consument keuze uit verschillende warme maaltijden of warme maaltijdcomponenten. Onderzoek heeft aangetoond dat een te grote keuze (meer dan drie componenten) door de consument niet als extra service wordt gezien. Binnen instellingen wordt veelal volgens één van de volgende twee manieren gewerkt. Bij sommige instellingen kan de consument kan een keuze maken tussen menu 1 of menu 2. Bij andere instellingen kan de consument een keuze kan maken uit verschillende componenten. De laatste jaren heeft de componentenkeuze duidelijk de voorkeur. Dit geeft de consument de kans zelf het voorgerecht, het hoofdgerecht met bijpassende garnituren en het nagerecht te kiezen. Bij een gedeeltelijke componentenkeuze heeft de consument niet bij elk gerecht volledige keuzevrijheid.

20


Diëten De laatste jaren is zeker bij instellingen de visie op diëten sterk veranderd. Was vroeger de diëtist bepalend voor de opzet van de menucyclus, nu heeft deze een begeleidende rol. Eén van de belangrijkste redenen hiervoor is dat de consument zelf wordt geacht verantwoordelijk te zijn voor zijn consumptiepatroon. Tevens biedt het uitgebreide aanbod van componenten voldoende mogelijkheid tot afwisseling voor een verantwoorde maaltijdkeuze. Thuisservice Naar verwachting zullen veel zorginstellingen in de toekomst vergaande stappen nemen als het gaat om de voedingsvoorziening. Instellingen en met name ziekenhuizen zullen meer gaan uitbesteden, niet alleen de maaltijdvoorziening, maar het complete servicepakket. De service wordt uitgebreid met meer winkels, fax- en emailmogelijkheden en thuiszorg op afstand. Aangezien mensen langer zelfstandig blijven wonen, zal de thuiszorgsector in de toekomst sterk groeien. Dit heeft bijvoorbeeld tot gevolg dat meer eetpunten in de wijken zullen worden gesitueerd, al dan niet verzorgd door instellingen in de buurt.

Retail Buiten de horeca kunnen consumenten op veel andere plekken terecht om iets te eten en te drinken. Binnen de retail biedt een steeds groter wordende groep bedrijven eten en drinken aan als ondersteunende activiteit bij de bedrijfsvoering. Het doel van het aanbieden van een hapje of uitgebreide maaltijd is dan om consumenten langer in het bedrijf te houden en/of extra omzet te realiseren. Uit cijfers van het Hoofdbedrijfschap Detailhandel blijkt dat er in ons land zo’n 150.000 winkels zijn. Op dit moment biedt een klein deel van de ruim 16.000 supermarkten, meubelcentra, tuincentra en doe-hetzelfcentra horecaproducten aan. Daarentegen biedt inmiddels meer dan de helft van de benzinestations, warenhuizen en viswinkels producten aan, die ter plekke genuttigd kunnen worden.

Retail ontwikkelingen richting foodservice Binnen retail zijn veel ontwikkelingen gaande. Vele hiervan hebben een direct verband met de verschuiving naar foodservice. Net als bij foodservice, waarbij lifestyle brands steeds belangrijker worden, richt de retail zich vaker op product brands en lifestyle brands. Op verschillende plaatsen in Europa ontstaan zogenaamde life markets waar in verschillende hoeken verschillende producten volgens bepaalde lifestyles gerangschikt staan. Hiermee verandert de supermarkt steeds meer van winkelformule naar winkelmerk. In foodservice is doelgroepdenken heel gebruikelijk. Ieder concept heeft een andere doelgroep. Binnen retail hoorde tot voor kort iedere consument tot de doelgroep. Op dit moment doen echter steeds meer ‘target stores’ (doelgroepwinkels) hun intrede in de wereld van retail (bijvoorbeeld de avondwinkels). Hiemee vindt er steeds meer segmentatie plaats binnen de retail. Andere belangrijke ontwikkelingen binnen retail zijn: • nieuwe interesse voor kleinere locaties door ruimtegebrek • toename goede fastfoodconcepten van retailers in Europa (vooral kwaliteit, snel, vers en gezond) • kleine supermarkt als service center met relatief veel direct consumeerbare producten in het assortiment (met minimale personeelskosten maximale vers- en kwaliteitsuitstraling bereiken) • betere samenwerking tussen retailer en fabrikant met als resultaat betere schappenplannen (in de toekomst meer breedte, minder diepte); uiteindelijk uitgangspunt is dat tevredener consumenten voor beide partijen hogere marges opleveren • net als in foodservice nu ook in retail steeds meer focus op kwaliteit in plaats van focus op kwantiteit.

21


Foodservice versus retail De veranderingen in de maatschappij hebben bij de consument geleid tot veranderde behoeften. Foodservice was in Nederland altijd de traditionele leverancier van voeding aan consumenten buitenshuis. Ondanks dat het aandeel foodservice nog stijgt, is retail bezig een inhaalslag te maken. Naast het primair voorzien van eten en drinken voor thuisconsumptie wordt sinds enkele jaren sterk ingezet op direct consumeerbare producten (bijvoorbeeld voorverpakte sandwiches). Hiermee begeeft de retail zich meer en meer op het terrein van de foodservicemarkt en wordt steeds vaker het gevecht om het ‘maagaandeel’ aangegaan. Het is dan ook te verwachten dat de duidelijke scheiding die tot op heden zichtbaar was, gaat vervagen. Er dient een andere denkwijze gehanteerd te worden. Het is niet langer foodservice en retail, maar steeds vaker eten en drinken, in welke vorm dan ook. Organisaties die nu, maar met name in de toekomst succesvol willen zijn op het gebied van eten en drinken, dienen over de ‘grenzen’ te denken en kansen en mogelijkheden te kennen, herkennen en creëren buiten de traditionele kaders. Dit heeft veel te maken met de veranderende consument. Ook deze beweegt zich niet meer traditioneel maar is steeds vaker op zoek naar ‘anytime’ en ‘anywhere’. Deze ontwikkeling vraagt om samenwerking in plaats van tegenwerking binnen alle organisaties die zich richten op eten en drinken. De retail is tot nu toe succesvol gebleken in het veroveren van maagaandeel. De belangrijkste reden hiervan is dat de retail goed georganiseerd is, beschikt over ruime financiële middelen, macht heeft ten opzichte van de leverancier en een uitgebreide klantenkennis bezit. ‘One to one marketing’ als de klantenkaart dragen bij aan een verder inzicht in bestedingspatronen waardoor de retailer zijn kennis (en daarmee macht) vergroot. Tevens bezitten retailers veelal goede A-locaties. Dat de retailer tot op heden goed inspeelt op de wensen van de consument en zich daarmee steeds meer richting foodservice beweegt heeft naast bovenstaande aspecten alles te maken met de producten die hij levert. Steeds meer organisaties binnen retail verkopen producten die direct consumeerbaar zijn en zij komen hiermee de consument die weinig tijd heeft tegemoet. Voorbeelden zijn de lokale slager, groenteman en bakker die zich steeds meer richten op traiteursactiviteiten door het aanbieden van salades, maaltijden, desserts, belegde broodjes etc. Een ander voorbeeld is de facilitaire horeca. Steeds meer retailorganisaties, zoals bijvoorbeeld tuincentra en meubelwinkels, beschikken over een koffiecorner, broodjeszaak of zelfs compleet restaurant met buffet. In vergelijking met de horeca heeft de retail een hoge mate van standaardisatie, die gepaard gaat met een lagere flexibiliteit. Zo kan er weinig buiten het standaardassortiment geleverd worden en is er sprake van een lager serviceniveau (minder of geen bediening). Het vakmanschap, de service en de flexibiliteit om aan de wensen van consumenten te voldoen zijn voorbeelden van de waarde die de horeca biedt ten opzichte van de retail. Het zijn niet alleen kleine organisaties maar juist ook grote bedrijven die samenwerkingsverbanden aangaan en zich (deels) richten op maagaandeel. Dit uit zich in complete door de retailer ontwikkelde kwalitatieve (fastfood)concepten. Een voorbeeld hiervan is AH to go (van supermarkt naar outletstore).

Supermarkten Supermarkten kampen al jaren met de gevolgen van de stagnerende thuisconsumptie van eten en drinken. Zoals uit tabel 1.2 (p. 13) naar voren kwam is deze thuisconsumptie qua hoeveelheid zelfs afgenomen tussen 1988 en 1998. Mede hierdoor is de omzetontwikkeling van supermarkten over de periode 1995-2001 gemiddeld niet boven het inflatieniveau uitgekomen. Ten einde de omzet een impuls te geven is er ten eerste sinds midden jaren ‘90 ingezet op de verkoop van kwalitatief hoogstaande kant-enklaarmaaltijden. Deze kunnen qua smaakbeleving steeds vaker concurreren met de horeca en besparen veel tijd in de keuken. Daarnaast richten supermarkten zich recentelijk meer op de groeiende markt van buitenhuisconsumptie. Warenhuizen De warenhuizen nemen een aparte plaats in. Deze bieden horecavoorzieningen aan als ondersteunende activiteit. Deze activiteiten zijn met name gericht op het trekken van klanten richting het warenhuis. Daarnaast wordt door het aanbieden van horecavoorzieningen de verblijfsduur van de consument verlengd. Het is voor deze bedrijven immers van belang de consument zo lang mogelijk in het bedrijf te houden. Echter, de exploitatie van de horeca-afdelingen is professioneel geregeld, er is sprake van verkoopprijzen die concurreren met de traditionele horeca, er is aandacht voor het bieden van toegevoegde waarde en beleving en ze vallen onder de werkingssfeer van het bedrijfschap Horeca en Catering.


22

Pompshops Benzinestations zijn enkele jaren geleden gestart met het verstrekken van eten en drinken om extra omzet te realiseren. De consument komt hier om snel iets te drinken of te eten en moet daar voor betalen. Het aanbod bestaat uit warme dranken, frisdranken, broodjes, versnaperingen en koude en warme snacks. De consument bedient zichzelf. De verkoopprijzen liggen vaak op eenzelfde niveau als die van de traditionele aanbieders van horecaproducten, maar daar staat tegenover dat er geen sprake is van de juist voor de horeca zo belangrijke toegevoegde waarde, in de vorm van service en ambiance. De voorgenomen opheffing van de functiescheiding weggebonden horeca en benzinestations per 1 januari 2004 kan dit belangrijke voordeel voor de horeca teniet doen. Pompshops kunnen dan namelijk hun foodassortiment verder uitbreiden tot en met complete maaltijden die ter plekke genuttigd kunnen worden.

2 Eten in de Nederlandse horeca Aangezien het aanbod van 'eten' zich niet beperkt tot de fastfood- en restaurantsector zullen in dit hoofdstuk waar relevant vergelijkingscijfers van de drankensector en hotelsector opgenomen worden. Aspecten die aan de orde komen zijn: • De fastfood- en restaurantsector tellen gezamenlijk 20.000 bedrijven met in totaal ongeveer 144.000 werknemers en een omzet van ongeveer 6,2 miljard euro (incl. BTW). • Het Nederlands-Franse restaurant, de snackbar en het eetcafé hebben de grootste klantenkringen. • De belangrijkste eetsituaties zijn dagje uit, eten met familie, vrienden en een bezoek aan een stad. • Gemiddeld bezoekt een horecaconsument in 2000 30 keer per jaar een gelegenheid om iets te eten en er wordt zo'n € 35,- per eetbezoek uitgegeven. • Het aandeel restaurants binnen het totale horeca-aanbod vertoont een stijgende lijn. Daarentegen neemt het aantal fastfoodbedrijven sinds 1999 gestaag af. In beide sectoren wordt het aanbod steeds diverser. • Met name bedrijven binnen de restaurantsector ondervinden in toenemende mate moeite bij het invullen van vacatures waarvoor horecaspecifieke kennis vereist is. • Horecaondernemers kennen hun gasten onvoldoende. • Veel ondernemers binnen de fastfood- en restaurantsector hebben een te lage winst voor een redelijk ondernemersinkomen.

Begrippen

23

Participatiegraad Percentage van de Nederlandse bevolking dat wel eens een horecabedrijf bezoekt om er iets te gaan eten. Deze bezoekers aan de horeca, de 'eters', worden in dit rapport de horecaconsumenten genoemd.

Bezoekfrequentie Het gemiddeld aantal bezoeken dat horecaconsumenten in een jaar aan de horeca brengen om er iets te gaan eten. Het gaat hier dus om het aantal bezoeken per klant. Bestedingen per bezoek per persoon De gemiddelde bestedingen bij een bezoek aan de horeca (met eten als belangrijkste bezoekreden) per persoon.

2.1

Consument Alle gegevens over consumenten die wel eens buitenshuis gaan eten zijn afkomstig uit een in 2000 gehouden consumentenonderzoek onder Nederlanders. Doel van het onderzoek is inzicht te krijgen in de beeldvorming, de houding en het gedrag van de consument in Nederland ten aanzien van de Nederlandse horeca. Het onderzoek werd uitgevoerd door het onderzoeksbureau GfK in opdracht van het bedrijfschap Horeca en Catering. De uitkomsten van dit consumentenonderzoek zijn gebaseerd op een representatieve steekproef uit alle in huishoudens in Nederland wonende mannen en vrouwen van 14 tot en met 74 jaar. Vanwege het steekproefkarakter betekent dit dat bij de interpretatie van de uitkomsten rekening moet worden gehouden met een onzekerheidsmarge. Het in 2000 gehouden onderzoek betreft een actualisatie van het onderzoek uit 1998.


Deelnamepercentage Percentage van de horecaconsumenten dat aangeeft in een bepaalde eetsituatie wel eens de horeca te bezoeken om er iets te gaan eten. De onderscheiden eetsituaties (activiteiten) in het consumentenonderzoek worden verderop omschreven. Het deelnamepercentage geeft inzicht in het aantal klanten, bijvoorbeeld per eetsituatie of per type horecabedrijf.

Participatiegraad 90% Bijna iedereen, ongeveer 90% van de Nederlanders, eet wel eens in de Nederlandse horeca. Jongeren (14-25 jaar) doen dit iets vaker dan ouderen (55-75 jaar). Van de jongeren gaat namelijk 87% wel eens in een horecabedrijf eten. Bij ouderen ligt dit percentage op 83%. Het is voor een branche van wezenlijk belang om inzicht te hebben in de bouwstenen van de omzet. De omzet is te splitsen in drie delen te weten het aantal klanten (deelnamepercentage), het aantal bezoeken per klant (bezoekfrequentie) en de bestedingen per bezoek. Voor een toelichting op deze bouwstenen wordt verwezen naar het eerder gepresenteerde begrippenkader. In de navolgende drie subparagrafen worden deze drie aspecten ieder afzonderlijk besproken.

Deelnamepercentage De mens heeft op verschillende momenten van de dag verschillende behoeften. In relatie tot de horeca betekent dit dat hij zich met regelmaat in verschillende eetsituaties bevindt. Het eten in de Nederlandse horeca gebeurt doorgaans als onderdeel van een andere activiteit. Het volgende begrippenkader geeft een beeld van de verschillende activiteiten of eetsituaties die in dit rapport worden onderscheiden.

Begrippen Eetsituatie • Winkelen • Onderweg • Bowlen, kegelen e.d.

24

• • • • • • •

Dagje uit Met partner Met gezin Met familie, vrienden Met collega's Met zakenrelaties Privé-feest


• Camping • Hotel • Stad

Omschrijving Iets gaan eten in een rustpauze tijdens het winkelen. Iets gaan eten onderweg voor het werk, de studie etc. Iets gaan eten voor of tijdens een avond bowlen, kegelen, kienen, bingo, kaarten e.d.. Iets gaan eten tijdens een dagje uit. Iets gaan eten met echtgenoot/echtgenote/partner. Iets gaan eten met het gezin. Iets gaan eten met familie, vrienden, kennissen. Iets gaan eten met collega's. Iets gaan eten met zakenrelaties. Tijdens een privé-feestje (verjaardag, huwelijk e.d.) in een horecabedrijf. Tijdens een verblijf op een camping of in een bungalowpark. Tijdens een verblijf in een hotel of pension. Tijdens een bezoek aan een grote stad, kermis, dierentuin, braderie e.d.

Wanneer? De drie in 2000 meest genoemde activiteiten waarbij buitenshuis gegeten wordt zijn: • dagje uit • iets gaan eten met familie, vrienden • een bezoek aan een stad.

Figuur 2.1 Deelnamepercentage horecaconsumenten naar leeftijd en eetsituatie, 2000 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Jongeren Ouderen Totaal NL

Dagje uit

Met familie, vrienden

Stad

70 68 74

63 55 61

62 37 55

Met partner Winkelen

31 41 54

57 36 50

Met gezin

Hotel

Camping

Privéfeest

48 41 49

30 47 40

39 24 35

34 35 34

Bowlen, Met Onder- kegelen zaken Met collega's weg relaties e.d.

12 4 23

16 2 11

18 3 9

Bron: Consumentenonderzoek De Nederlandse horeca (bedrijfschap Horeca en Catering, 2000)

0 3 6

Wie? Jongeren gaan aanzienlijk vaker dan ouderen iets eten tijdens een dagje winkelen, wanneer ze onderweg zijn, tijdens een avondje bowlen, tijdens hun verblijf op een camping of privé met familie, vrienden of collega's. Ouderen gaan vaker uit eten met hun partner of wanneer ze in een hotel verblijven.Waarom uit eten? Eten in een horecabedrijf is doorgaans geen doel op zich. Zo is slechts bij 6% van alle horecabezoeken het doel om 'de honger te stillen'. Een bezoek aan de horeca is veel vaker een afgeleide vraag. Het blijkt dat de horeca voornamelijk wordt bezocht: • omdat het plezierig is • om te pauzeren • om er eens uit te zijn • om het nuttige met het aangename te verenigen. De reden om te gaan eten verschilt per bedrijfstype. Naar een snackbar gaan horecaconsumenten vooral om te pauzeren of om de honger te stillen. Als voornaamste reden om een lunchroom, fastfoodrestaurant of wegrestaurant te bezoeken wordt pauzeren genoemd. Naar een restaurant gaat de consument vooral om iets te vieren of omdat het gewoon plezierig is. Horecabezoek vindt meestal in gezelschap plaats. Dit gezelschap verschilt al naar gelang de situatie waarin men gaat eten. Met wie? Een gezelschap kan bestaan uit de partner, het gezin, familie, vrienden, collegae, zakenrelaties en dergelijke. Maar de horeca wordt ook alleen bezocht, vooral als de reden van het bezoek een hapje tussendoor is of het ontmoeten van andere mensen. Waar? In de bedrijfstak horeca bestaat een grote diversiteit aan bedrijfstypen. Als consumenten gevraagd wordt in welke bedrijfstypen ze één of meerdere keren per jaar gaan eten dan noemt het merendeel het Nederlands-Franse restaurant en ongeveer eenderde de cafetaria (/snackbar), het fastfoodrestaurant, het eetcafé en het Chinees-Indische restaurant. Wanneer er onderscheid gemaakt wordt naar leeftijd, dan blijkt dat ouderen vooral het Nederlands-Franse restaurant bezoeken; driekwart van de ouderen komt hier. Jongeren noemen in het bijzonder de cafetaria, de shoarmazaak en het fastfoodrestaurant.

25

Figuur 2.2 Deelnamepercentages horecaconsumenten naar leeftijd en bedrijfstype, 2000 80 70 60

40 30 20 10 0 Ned/Frans Cafetaria restaurant

Eetcafé

Fastfoodrestaurant

Chinees(Hotel, Indisch café) Lunchroom restaurant restaurant

Bistro

WegShoarma restaurant zaak

Jongeren

54

57

32

47

33

25

27

20

8

12

Ouderen

74

11

24

13

36

21

20

15

19

0

Totaal NL

70

35

35

34

33

27

26

26

17

6


Bezoekfrequentie en bestedingen In het vervolg worden de hiervoor beschreven eetsituaties geclusterd tot een vijftal (hoofd)situaties waarbinnen enkele gelijksoortige situaties samengevoegd zijn: Eetsituatie Omschrijving • Dagje uit Eten tijdens een dagje uit, winkelen, bezoek aan stad, dierentuin e.d. • Werk/studie/zakenrelaties Eten onderweg voor werk of studie; met collega's; met zakenrelaties • Partner/vrienden Eten met partner, gezin, familie of vrienden • Overnachten Eten tijdens verblijf in een hotel, bungalow of op een camping • Overige Eten tijdens bowlen/kaarten/bingo; tijdens een privéfeest


50

Bezoekfrequentie De Nederlandse consument die wel eens iets in een horecagelegenheid eet doet dit in 2000 gemiddeld 30 keer per jaar. Overigens kan zo'n absoluut aantal dubbeltellingen bevatten en daardoor overschatting opleveren. Maar het cijfer is wel betrouwbaar als indicator voor verschillen tussen groepen en jaren. De meest genoemde aanleiding is een dagje uit met 11 keer, direct gevolgd door eten met partner/vrienden met 10 keer. In 1998 lagen deze aantallen nagenoeg gelijk. Hoe ouder consumenten worden hoe minder vaak ze in de horeca gaan eten. Jongeren gaan in een jaar gemiddeld 38 keer eten, ouderen doen dit gemiddeld niet meer dan 20 keer. Echter, in vergelijking met 1998 zijn in 2000 ouderen vaker buiten de deur gaan eten. Jongeren bezoeken de horeca vooral tijdens een dagje uit, een bezoek aan een stad, in verband met werk, of studie of met familie/vrienden. Ouderen gaan ook vaak tijdens een dagje uit/winkelen of naar aanleiding van een privé-gelegenheid (met familie of vrienden). Figuur 2.3 Jaarlijks gemiddeld aantal bezoeken per horecaconsument naar leeftijd en eetsituatie, 2000 18 16 14 12 10 8 6 4 2

26

0 Dag uit/winkelen stad

Privé-fam-vrienden

17 10 11

10 7 10


Werk/studie

Hotel/camping

8 0 4

Overig

2 1 2

1 1 1



Welke bedrijfstypen? Veel eetbezoeken hangen samen met een dagje uit. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de cafetaria, de lunchroom, het wegrestaurant en het eetcafé de bedrijfstypes zijn waar consumenten vaak gaan eten. Van alle horecaconsumenten zijn jongeren duidelijk vaker dan ouderen te vinden in de cafetaria, de shoarmazaak, het fastfoodrestaurant, eetcafé en het Italiaans restaurant. Ouderen gaan duidelijk vaker naar het wegrestaurant en het Chinees-Indische restaurant. Figuur 2.4 Jaarlijks gemiddeld aantal bezoeken per horecaconsument naar leeftijd en bedrijfstype, 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Jongeren Ouderen Totaal NL

Lunchroom

Eetcafé

16 16 14

19 10 11

WegFastfood- Ned/Frans Cafetaria restaurant restaurant restaurant

18 9 11

4 9 10

17 10 9

5 4 9

Bistro

7 5 6

(Hotel, Chinees- Grieks Italiaans ZA, mex. café) Indisch restaurant restaurant restaurant restaurant restaurant

6 5 6

3 9 6

4 2 5

7 0 5


0 0 4

Gemiddeld € 35 Over het algemeen geeft de horecaconsument per eetbezoek € 35 uit in 2000. Dit is ongeveer € 8 meer dan in 1998. Die € 35 per bezoek wordt betaald voor gemiddeld twee personen. Hiermee komt de besteding per persoon uit op € 16 per eetbezoek. Bij welke activiteiten De activiteit die in 2000 de hoogste gemiddelde uitgaven per bezoek oplevert is iets gaan eten met partner, familie of vrienden. Opvallend is dat ouderen gemiddeld ongeveer het dubbele uitgeven van jongeren. Figuur 2.5 Gemiddelde uitgaven (€) per persoon per bezoek naar leeftijd en eetsituatie, 2000 40 35 30 25 20 15 10 5 0


Dag uit/ winkelen stad

Werk/studie

Privé-famvrienden

Hotel/camping

Overig

5 9 9

7 35 22

15 25 22

8 17 15

13 30 16

27


Gemiddelde uitgaven per bedrijfstype Zoals verwacht kan worden zijn de uitgaven in de verschillende soorten restaurants hoger dan in de overige bedrijfstypen. De fastfoodsector kent de laagste uitgaven. Figuur 2.6 Gemiddelde uitgaven (€) per persoon per bezoek naar leeftijd en bedrijfstype, 2000 bedrijfschap Horeca en Catering

30 25 20 15 10 5 0

(Hotel, ZA, Mex. Ned/Frans Grieks Italiaans Chineescafé) restaurant restaurant restaurant restaurant Indisch restaurant restaurant 19 17 15 28 20 Jongeren 21 28 17 21 16 Ouderen 25 24 23 21 20 20 Totaal NL

Bistro

Wegrestaurant

Eetcafé

13 14 19

22 17 14

10 15 13

Fastfood- Lunchroom Cafetaria restaurant 5 5 7

3 10 6

5 6 5


Bouwstenen omzet naar activiteit en bedrijfstype Om meer inzicht te verkrijgen in hoeverre de diverse eetsituaties bijdragen aan de totale eetomzet binnen de sector eten, volgt hier een opsomming van top-drie eetsituaties per bouwsteen van de omzet (deelnamepercentage, bezoekfrequentie en bestedingen per bezoek).

Tabel 2.1 Top-drie bouwstenen omzet naar activiteit en bedrijfstype Activiteit Top 3 Deelnamepercentage Dagje uit Met familie, vrienden Naar de stad Top 3 Bezoekfrequentie Dagje uit, winkelen stad Privé, familie, vrienden Studie, werk Top 3 Besteding per bezoek Studie, werk Met de familie, vrienden Overig

Bedrijfstype

74% 61% 55%

11 10 4

€ 22 € 22 € 16

Top 3 Deelnamepercentage Nederlands-Frans Eetcafé Cafetaria Top 3 Bezoekfrequentie Lunchroom Eetcafé Cafetaria Top 3 Besteding per bezoek Zuid-Amerikaans, Mexicaans restaurant Nederlands-Frans restaurant Grieks restaurant

70% 35% 35%

14 11 11

€ 25 € 24 € 23

Beleving Belevenis-economie De hedendaagse maatschappij kan meer en meer worden gekenschetst als een beleveniseconomie. Mensen willen vermaakt en verrast worden, terug naar huis keren met een horecabeleving die nog lang zal heugen en van mond tot mond zal gaan. Naast het product is ook de verpakking ervan belangrijk, bijvoorbeeld snelle en vriendelijke bediening, entertainment, gezelligheid, inrichting, sfeer en geluidsniveau.


28

Concept In een economie waar het voor de wind gaat zijn consumenten bereid (in de horeca) een zekere prijs te betalen voor de verleende diensten mits het product in combinatie met de beleving passend is. De huidige momentconsument kiest meer dan vroeger voor een concept en is daarmee minder loyaal tegenover een specifiek horecabedrijf. Zie verder paragraaf 5.2 voor een uiteenzetting over conceptmatig denken binnen de horeca. Meerwaarde en maatwerk De horecaondernemer doet er goed aan zich mede te concentreren op het gebeuren voor de schermen (front-office), daar waar naast het product waardetoevoeging, vanuit de invalshoek van de consument, expliciet wordt gemaakt. Meerwaarde ontstaat bijvoorbeeld door duidelijk te kiezen voor een bepaald horecaconcept, één die past bij de ondernemer en aansluit bij de marktvraag en makkelijk aan te passen is als consumentenvoorkeuren wezenlijk veranderen. Maar een concept dient ook verrassingen in zich te hebben. Wensenpakket De combinatie van eetsituatie, gezelschap en bezoekreden bepaalt grotendeels het wensenpakket van de consument ten aanzien van de dienstverlening door de horeca. Soms prevaleert de wens om vermaakt te worden, soms de snelheid van de bediening en soms het productassortiment. Er is sprake van een grillige consument, bij wie het koopgedrag steeds vaker emotiegebonden is en minder functioneel is bepaald. Het is belangrijk dat de horecaondernemer zijn gasten kent en dat hij of zij weet wat die consumenten willen. Op dit punt is er duidelijk ruimte voor verbetering. Uit het consumentenonderzoek blijkt dat de consument de horecabedrijven op de eigenschap ‘Ze kennen hun gasten, ze weten wat ze willen’ een onvoldoende geven. Voor het horecabedrijf waar men het vaakst iets gaat eten ligt dit oordeel iets gunstiger, maar het blijft onder de maat. Behalve inzicht in het gebruik van de horeca, in termen van deelname, bezoekfrequentie en bestedingen, is het ook belangrijk te vernemen hoe de consument het eten in de Nederlandse horeca beleeft. De actuele consumententrends die de sturende kracht zijn achter het wensenpakket van de consument worden beschreven in hoofdstuk 5.

Belangrijke aspecten Bij de keuze voor een bedrijf zijn de belangrijkste aspecten om er te gaan eten de kwaliteit van de gerechten, de keus in maaltijden en de bediening. Op afstand volgen de andere aspecten. Het product is belangrijker dan de verpakking van het product. De inrichting, sfeer, en entertainment zijn van minder betekenis bij de bedrijfskeuze. Tabel 2.2 Wat vindt de consument meer en minder belangrijk bij de bedrijfskeuze? (2000) Aspecten Kwaliteit van gerechten Keus in gerechten Bediening Inrichting Rustige sfeer Entertainment/publiek Lage prijzen Bereikbaarheid Veiligheid Kind en dier

Nadere omschrijving Gerechten en maaltijden van goede kwaliteit Grote keus in gerechten en maaltijden Snelle en vriendelijke bediening Aantrekkrlijke en comfortabele inrichting Gezellig, levendig, leuk entertainment, leuk publiek Goed bereikbaar, goede parkeermogelijkheden Veiligheid in het bedrijf en daarbuiten Kind- en diervriendelijk

Jongeren Ouderen Totaal NL 3,1 3,1 3,8 5,5 6,4 4,7 4,4 7,5 7,4 9,1

3,3 3,9 3,8 5,1 4,9 6,0 6,1 6,2 7,4 7,8

2,8 3,7 3,9 5,0 5,4 5,6 5,9 7,2 7,5 7,9

Bron: Consumentenonderzoek De Nederlandse horeca (bedrijfschap Horeca en Catering, 2000) Opmerking: Het gaat hier om een beoordeling op een schaal van 1 tot en met 10. Hoe lager het cijfer des te belangrijker vindt men het betreffende aspect bij de keuze van het horecabedrijf om er iets te gaan eten.

Algemeen beeld Nederlanders beoordelen de horeca in het algemeen gunstig. De bedrijven die een consument vaker bezoekt krijgen een gunstiger beoordeling dan andere horecabedrijven. Op een schaal van 1 tot 10 geeft het merendeel van de consumenten een 7,2 aan de bedrijfstak. Jongeren oordelen iets gunstiger dan ouderen. Twee jaren geleden werd een vergelijkbaar oordeel geveld. Samengevat: de balans is gunstig maar voor verbetering vatbaar. Aandachtspunten daarbij zijn vooral plezierige en adequate bediening en een hartelijke ontvangst.

Veiligheid Een maatschappelijk discussiepunt als veiligheid werd door de consument in 2000 niet zo hoog aangeslagen als wellicht verwacht. Mogelijk relateert men dit aspect niet direct aan de horeca. Ouderen hechten er iets meer waarde aan dan jongeren. De gebeurtenissen in Enschede, Volendam en de aanslag op het World Trade Center zullen bij gemeentelijke instanties en wellicht ook bij de consument aanleiding geven om veiligheid hoger op de agenda te zetten. Associaties Als consumenten zich mogen uitspreken over een aantal positief en negatief geformuleerde gevoelens en gedachten (associaties) die de horeca kan oproepen dan blijkt, dat Nederlanders de horeca met name associëren met lekker eten en drinken, relaxen/ontspannen en gezelligheid. Aspecten die duidelijk minder vaak genoemd worden zijn besteling/beroving en ruzie/vechtpartij. Aspecten waaraan door jongeren eerder wordt gedacht dan door ouderen zijn onder meer lekker eten en drinken, relaxen/ontspannen, gezelligheid, leuke mensen ontmoeten en ruzie/vechtpartij. Ouderen denken bij de horeca vooral aan plezierige bediening en hartelijke ontvangst, maar noemen ook moeite doen voor een goede bediening.


Plezierig en ergerlijk in de horeca De drie plezierigste aspecten van de horeca zijn gezelligheid en sfeer, assortiment (ruim, gevarieerd) en bediening (goed, snel, vriendelijk). Consumenten geven desgevraagd de volgende top-drie van meest ergelijke zaken: slecht eten, slechte bediening en onvoldoende hygiëne. Andere zaken die genoemd worden zijn onder andere lang wachten en slechte en harde muziek.

29

Tabel 2.3 Gemiddelde horeca-associaties naar leeftijd, 2000 Associatie Lekker eten en drinken Relaxen en ontspannen Gezelig samenzijn Plezierige bediening Hartelijke ontvangst Leuke mensen ontmoeten Comfortabel overnachten Te veel geld uitgeven Moeite doen voor goede bediening Niet krijgen wat je verwacht Besteling en beroving Ruzie en vechtpartij

Totaal Nederland 7,3 7,2 6,9 6,6 6,4 5,9 5,1 4,7 4,2 3,7 3,2 3,1

Jongeren 7,2 7,2 7,3 6,0 6,0 6,8 4,5 5,1 4,0 3,7 3,7 3,6

Ouderen 7,1 6,9 6,8 6,8 6,7 5,6 5,7 4,7 4,6 3,8 3,0 2,5

Bron: Consumentenonderzoek De Nederlandse horeca (bedrijfschap Horeca en Catering, 2000) Opmerking: Het gaat hier om een beoordeling op een schaal van 1 tot en met 10. Hoe hoger het cijfer des te meer zijn de betreffende gevoelens en gedachten van toepassing als aan de horeca wordt gedacht.

2.2

30

Arbeid Aantal Zo'n 70% van alle horecabedrijven heeft personeel in dienst. Het gaat dan anno 2000 om circa 29.000 horecabedrijven. Dit aandeel groeit, in 1995 had circa de helft van de bedrijven werknemers in dienst. In de fastfood- en restaurantsector tezamen geldt dit in 2000 voor 75% van de bedrijven. Het gaat dan in totaal om zo'n 144.000 werknemers. Hiermee zijn deze twee sectoren goed voor zo'n 50% van de totale werkgelegenheid in de horeca. De fastfoodsector is kleinschaliger dan de restaurantsector. Fastfoodbedrijven met personeel hebben gemiddeld 8 personen in dienst, het gemiddeld aantal werknemers in restaurants met personeel is 11. Tabel 2.4 Aantallen horecabedrijven en -werknemers naar sector, 2000


Drankensector Bedrijven zonder personeel Bedrijven met personeel Totaal aantal bedrijven Aantal werknemers Gemiddeld aantal werknemers per bedrijf % bedrijven met personeel

Fastfood- Restaurantsector sector

Hotelsector

Totaal

7.300 11.800 19.000 89.500 7,6

2.800 6.900 9.700 53.200 7,7

1.800 8.200 10.000 90.700 11,0

800 2.100 2.900 58.200 28,2

12.700 29.000 41.700 291.600 10,1

62

71

82

72

70

Bron: Trendrapport Werkgelegenheidsstructuur bedrijfstak Horeca (bedrijfschap Horeca en Catering, 2001)

Groei werkgelegenheid Ten opzichte van 1998 is de werkgelegenheid in de horeca met bijna 10% toegenomen. In de fastfood- en restaurantsector is de vraag naar horecapersoneel ongeveer met een zelfde percentage gegroeid. Het aantal werknemers in deze twee sectoren ligt in 2000 ruim 12.000 personen hoger dan in 1998. Deze toename van de werkgelegenheid wordt bepaald door zowel een toename van het aantal bedrijven met personeel alswel doordat bedrijven gemiddeld meer werknemers in loondienst hebben. Er is slechts een klein verschil in groeipercentages tussen de fastfoodsector en de restaurantsector. Bedrijfsgrootte De groei van werkgelegenheid in de fastfoodsector en restaurantsector kan slechts gedeeltelijk worden toegeschreven aan de toename van het aantal bedrijven. De stijging uit zich in het bijzonder in het gemiddeld aantal werknemers per bedrijf, wat een indicatie is voor een toenemende schaalvergroting. Hoewel er in beide sectoren bijna evenveel bedrijven zijn, is het aantal bedrijven met personeel in loondienst in de restaurantsector groter (ruim 80%) dan in de fastfoodsector (circa 70%). Daarnaast is het aantal bedrijven met 1 tot en met 9 werknemers groter in de fastfoodsector, terwijl in de restaurantsector procentueel meer bedrijven actief zijn met meer dan 9 werknemers.

Afdeling In 2000 is binnen de restaurantsector ruim een kwart van de werknemers werkzaam in de keuken. Ten opzichte van 1998 is procentueel gezien het aantal functies in de bediening afgenomen en in de algemene dienst en overige functies toegenomen. In de fastfoodsector valt op, dat het percentage werknemers in de keuken is toegenomen, terwijl er een sterke daling valt te constateren in de bedieningsfuncties. Het relatief grote aandeel werknemers in de keuken in de fastfoodsector en restaurantsector ten opzichte van de andere sectoren blijkt eveneens uit de absolute aantallen: van alle keukenmedewerkers in de horeca (58.000 in 2002) werkt 36.500 (63%) in één van deze twee sectoren. Tabel 2.5 Horecawerknemers naar afdeling, 1998 en 2000 (%) Drankensector 1998 2000 Keuken Bediening Algemene dienst Overig

Fastfoodsector

Restaurantsector

Hotelsector

Totaal

1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000

14 58 15 13

15 54 13 17

18 49 14 18

21 39 17 22

27 48 15 10

27 45 16 12

15 32 24 29

14 32 27 27

19 48 17 17

20 44 17 18

Totaal

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

Totaal

75.100

89.500

49.300

53.200

82.400

90.700

58.900 58.200 265.700 291.600

aantal werknemers Bron: Trendrapport Werkgelegenheidsstructuur bedrijfstak Horeca (bedrijfschap Horeca en Catering, 2001)

Arbeidsplaatsen Deeltijd Vanwege wisselende bedrijfsdrukte en kostenefficiëntie blijven horecaondernemers streven naar flexibiliteit van de arbeidsinzet. In de fastfoodsector ligt meer dan gemiddeld de nadruk op deeltijdarbeid: 70% van alle werknemers in deze sector werkt in 2000 in deeltijd, voor de hele horeca ligt dit percentage op 64%. Voor de restaurantsector geldt, dat het percentage werknemers in deeltijdfuncties juist lager dan gemiddeld ligt (60%). Daarnaast ligt binnen de deeltijdfuncties het percentage werknemers met tussen de 12 en 37 uur per werkweek hoger in de restaurantsector.

Tabel 2.6 Horecawerknemers naar contractvorm en arbeidsduur, 1998 en 2000 (%) Drankensector 1998 2000

Fastfoodsector 1998 2000

Restaurantsector

Hotelsector

Totaal

1998 2000 1998 2000 1998 2000

Contractvorm Onbepaalde tijd Bepaalde tijd

72 28

75 25

66 34

65 35

64 36

63 37

62 38

59 41

66 34

66 34

Arbeidsduur Geen vast aantal uren Minder dan 12 uur 12 t/m 37 uur 38 uur of meer

24 20 25 30

25 20 26 29

17 28 23 33

21 25 24 30

20 15 24 40

17 17 26 40

9 9 21 61

14 11 27 48

18 18 24 59

20 18 26 64

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

Totaal



Contractvorm Bijna tweederde van alle werknemers in de restauranten fastfoodsectoren heeft een functie voor onbepaalde tijd, wat ongeveer overeenkomt met het gemiddelde van de gehele horeca. Het percentage werknemers met een contract voor onbepaalde tijd vertoont in de loop der jaren een dalende tendens: in 1997 lag voor beide sectoren het aandeel contracten voor onbepaalde tijd nog boven de 70%.

31

Flexibiliteit in arbeidsinzet De beschikbare arbeidsuren dienen zo efficiënt mogelijk ingezet te worden ten einde een zo hoog mogelijke arbeidsproductiviteit te bereiken. Ondernemers dienen hierbij rekening te houden met pieken daluren verspreid over de dag en over de verschillende dagen in de week. Ook zijn er aanmerkelijke verschillen in drukte verspreid over de seizoenen. Het minst flexibel qua inzet van de arbeidsuren is een onderneming met uitsluitend voltijdcontracten die bovendien allemaal voor onbepaalde tijd afgesloten zijn. Gelet op het hoge aandeel voltijdcontracten blijft de mogelijkheid om snel op veranderingen qua drukte in te spelen binnen de restaurantsector relatief gezien aan de beperkte kant. Door voor een gedeelte van de functies meer nadruk te leggen op deeltijdcontracten kan wellicht een groter beroep gedaan worden op scholieren en studenten voor functies waarbij opleiding en ervaring ondergeschikt zijn. Hierdoor kan een grotere flexibiliteit bewerkstelligd worden in pieken daltijden qua aantallen gasten. Voor de kwaliteit van de dienstverlening blijft een kernteam van vaste medewerkers echter nodig. Mogelijkheden tot verdere flexibilisering hangen samen met de inrichting van het 'productieproces' en de mate waarin het personeel het gezicht van het bedrijf bepaalt.

Persoonskenmerken Tabel 2.7 Horecawerknemers naar leeftijd, opleiding en ervaring, 1998 en 2000 (%) Drankensector


32

Fastfoodsector

Restaurantsector

Hotelsector

Totaal

1998

2000

Leeftijd Jonger dan 23 jaar 23 t/m 39 jaar 40 t/m 49 jaar 50 jaar of ouder

27 51 14 9

27 47 16 10

52 37 7 4

54 33 8 4

38 45 12 5

39 42 13 6

21 55 16 8

27 52 12 10

34 47 13 7

36 44 13 8

Horecaopleiding Ja Nee

25 75

23 77

26 74

24 76

30 70

34 66

33 68

38 62

29 71

30 70

Ervaring in de bedrijfstak Minder dan 1 jaar 18 1 tot 4 jaar 31 4 jaar of meer 51

22 30 47

30 34 36

34 34 32

24 32 45

21 36 43

18 29 53

25 27 47

22 31 47

25 32 43

100

100

100

100

100

100

100

100

100

Totaal

100

1998 2000 1998 2000 1998 2000 1998 2000


Leeftijd Ruim de helft van alle werknemers in de fastfoodsector is in 2000 jonger dan 23 jaar. Hiermee heeft deze sector bovengemiddeld veel jongere werknemers in dienst. Medewerkers in de rstaurantsector zijn gemiddeld iets ouder: hier behoren meer dan vier op de tien werknemers tot de leeftijdscategorie 23-39 jaar. In het algemeen geldt dat de werknemers in de horeca, ook in vergelijking met andere dienstverlenende sectoren, relatief jong zijn. Doordat het aandeel jongeren binnen de Nederlandse bevolking niet verder toeneemt, kan het problematisch worden om aan voldoende personeel te komen. Aangezien met name de fastfoodsector een groot beroep doet op jongere werknemers, zal deze sector op de lange termijn het meest merken van de stabilisatie van het aandeel jongeren in Nederland. Opleiding In 2000 heeft ongeveer een kwart van de werknemers binnen de fastfoodsector een horecaopleiding genoten, binnen de restaurantsector geldt dit voor ongeveer eenderde van de werknemers. Ten opzichte van 1998 is het percentage werknemers met een horecaopleiding binnen de fastfoodsector afgenomen, terwijl dit binnen de restaurantsector juist is toegenomen. Deze ontwikkeling binnen de restaurantsector sluit aan bij het beeld van de gehele horeca: na een afname van het percentage beroepsopgeleiden in de periode 1992-1995 is tot en met 2000 sprake van een geleidelijke toename.

Ervaring In de restaurantsector werken in 2000 in vergelijking met de fastfoodsector meer werknemers met meer dan één jaar werkervaring. In beide sectoren is het aandeel werknemers met vier jaar of meer ervaring afgenomen. Deze ontwikkeling dient echter in perspectief geplaatst te worden: ondanks de afname van het aandeel, is er in absolute aantallen nog steeds sprake van een (geringe) toename. Dit leidt tot de belangrijke conclusie dat de bedrijfstak een groot deel van de werknemers met ervaring vast weet te houden. Dat in termen van percentages het aandeel werknemers met vier jaar of meer ervaring daalt heeft alles te maken met de sterke toename van het aantal werknemers binnen de horeca (10% tussen 1998 en 2000). Deze toename betreft nagenoeg uitsluitend werknemers zonder ervaring, waardoor het aandeel werknemers met minder dan één jaar procentueel een steeds groter gedeelte 'opeist' binnen de horeca. Dat desondanks het aandeel relatief onervaren medewerkers binnen de restaurantsector in 2000 afgenomen is geeft aan dat deze sector goed in staat is gebleken werknemers met ervaring vast te houden (toename van het aandeel werknemers met één tot vier jaar ervaring van 32% naar 36% in 2000). Aansluiting kwalificaties op functievereisten Voor een groot gedeelte van de functies in de horeca is geen specifieke horecaopleiding of -ervaring vereist. Vaak zijn bij dergelijke functies wel sociale vaardigheden en snel inzicht in hoe werkzaamheden moeten worden gedaan van belang. Op dit punt is er een groot verschil tussen de fastfood- en restaurantsector: voor bijna tweederde van de arbeidsplaatsen in de fastfoodsector worden geen specifieke eisen ten aanzien van horecaopleiding of -ervaring gesteld, terwijl dit in de restaurantsector bij slechts eenderde van de arbeidsplaatsen het geval is. Dit gegeven, gekoppeld aan het gedeelte van de werknemers met daadwerkelijk een horecaopleiding en/of ervaring, leidt ertoe, dat met name binnen de restaurantsector relatief veel werkplekken ingevuld worden door werknemers die ondergekwalificeerd zijn (ten opzichte van de functievereisten). Horeca is een leuk vak De meeste werknemers voelen zich aangetrokken tot de bedrijfstak horeca door het positieve beeld dat zij hebben over het soort werk. Het werken met mensen, werksfeer en werkinhoud worden vaak genoemd als redenen om in de bedrijfstak aan de slag te gaan. Het salaris en de werktijden zijn belangrijke redenen om op een zeker moment in een andere bedrijfstak werk te gaan zoeken. In vergelijking met 1999 oordelen werknemers in 2001 positiever over hun werk. Ten opzichte van de werknemers die in 1999 in de bedrijfstak werkten, is de waardering voor werktempo, regelmogelijkheden, leiding en collega's en voor de waardering en arbeidsvoorwaarden in 2001 significant hoger. Op geen van de aspecten is een daling van de waardering geconstateerd.

33

Tabel 2.8 Waarderingscijfers werken in de horeca (door werknemers) in 1999 en 2001


Taakinhoud Leermogelijkheden Werkbelasting Werktempo Regelmogelijkheden Lichamelijke belasting Belastende omstandigheden Werkorganisatie Leiding en collega's Betrokkenheid Waardering en arbeidsvoorwaarden Toekomstperspectief

1999 7,7 6,3 5,7 4,7 6,6 6,5 9,1 6,8 7,3 8,1 5,9 6,8

2001 7,9 6,1 5,9 5,1 6,8 6,5 9,3 7,4 7,5 8,2 6,2 7,0

Bron: Trendrapport in-, door- en uitstroom horeca, verblijfsrecreatie en contractcatering (bedrijfschap Horeca en Catering, 2002) Opmerking: specifieke waarderingscijfers per sector zijn niet beschikbaar.

Moeilijk vervulbare vacatures Gespannen arbeidsmarkt Nederlandse bedrijven ondervinden steeds vaker problemen bij het werven van personeel. Zo ook de horeca. Belangrijk aandachtspunt is het imago van de horeca als werkgever. Kernpunten daarbij zijn een gezonde bedrijfscultuur, het verhogen van de eigen verant-

woordelijkheid en zelfstandigheid van werknemers, aandacht voor permanente educatie en naleving van de CAO. Binnen de fastfood- en restaurantsector kunnen de werktijden een extra knelpunt vormen. Deze zijn vrijwel altijd 's avonds, maar de sector kan putten uit een grote groep studerenden die graag een centje bijverdienen en dat juist graag op deze uren en in dit soort bedrijven doen. Bovendien wijst de praktijk uit dat een vertrekkende student/werknemer doorgaans voor de eigen opvolging zorgt. Echter door uiteenlopende demografische en sociaal-economische trends, waaronder meer 65-plussers, toenemende uithuizigheid en toenemende opleidingseisen, is het de verwachting dat verdergaande inspanningen nodig zijn om de gespannenheid op de arbeidsmarkt ook in de nabije toekomst het hoofd te kunnen bieden. In de fastfoodsector heeft eenderde van de bedrijven in 2000 te maken met moeilijk vervulbare vacatures. Dat is minder dan bij restaurants (44%), het gemiddelde voor de gehele horeca ligt op 37%. Het aantal moeilijk vervulbare vacatures in de horeca wordt in 2000 geschat op ruim 26.000 tegenover 21.000 in 1998. Ruim de helft van de moeilijk vervulbare vacatures (circa 14.000) bevindt zich in de fastfood- en restaurantsectoren. Het gaat daarbij vooral om vacatures in de bediening (fastfood- en restaurantsector) en keuken (restaurantsector). Uit recent onderzoek (‘Drukte in de horeca in het voorjaar van 2002’ en ‘Drukte in de horeca in de zomer van 2002’, bedrijfschap Horeca en Catering, 2002; een onderzoek naar de omzetontwikkeling en personeelsbehoefte in de horeca.) blijkt, dat alhoewel de arbeidsmarkt in Nederland als geheel in 2002 meer ontspannen raakt, daar binnen de restaurantsector vooralsnog geen sprake van is. In het voorjaar en in de zomer van 2002 ervaart maar liefst de helft van de restaurants het aantrekken van personeel voor de keuken als moeilijker dan in het jaar daar aan voorafgaand. Verder meent eenderde van de bedrijven binnen de restaurantsector dat het moeilijker was om bedienend personeel aan te trekken. Het blijkt, dat met name bij functies waar horecakennis vereist is (verkregen door een horecaopleiding en/of -ervaring) ondernemers binnen de restaurantsector de laatste jaren in toenemende mate moeilijkheden ondervinden om de vacatures vervuld te krijgen.

34

2.3

Bedrijven


Vestigingen Aantal vestigingen Het aantal bedrijven in de fastfoodsector is na een sterke stijging in de jaren 1988-1998 (+40%) in de laatste jaren (1999-2002) gedaald. Voor de periode 1995-2002 resteert per saldo een stijging van 6%. Het aandeel van de fastfoodsector in de totale horeca is hierdoor met circa 10.000 bedrijven nagenoeg stabiel gebleven op 24%. Binnen de fastfoodsector is het aantal fastfoodrestaurants de laatste zeven jaar verdubbeld, terwijl het aantal lunchrooms eveneens sterk toegenomen is (met bijna 50%). Het aantal cafetaria’s is daarentegen met 7% afgenomen. Medio 2002 omvat de restaurantsector zo'n 10.000 bedrijven, wat neerkomt op 24% van het totaal aantal horecabedrijven. De laatste zeven jaar is het aantal restaurants ieder jaar toegenomen, de groei in de periode 1995-2002 komt neer op 8% (per jaar gemiddeld 1,2%). Deze groei ligt iets boven de groei van de totale horeca. Terwijl het aandeel van de restaurantsector in de horeca de laatste zeven jaar redelijk constant gebleven is, hebben zich binnen de sector wel verschuivingen voorgedaan. Zo nemen de restaurants (door de sterke toename van restaurants met een buitenlandse keuken) in aantal toe, terwijl café-restaurants en bistro's in aantal dalen. Vierkante meters en landelijke spreiding Door alle fastfoodbedrijven tezamen worden medio 2002 in totaal circa 600.000 vierkante meters verkoopvloeroppervlakte geëxploiteerd. De gemiddelde grootte per bedrijf komt hierdoor op bijna 60m2 verkoopvloeroppervlakte. In vergelijking met 1995 is de gemiddelde grootte van fastfoodbedrijven met 14% toegenomen. Deze stijging wordt met name veroorzaakt door de stijging van het aantal fastfoodrestaurants, lunchrooms en crêperies (deze bedrijfstypen zijn allen groter qua vierkante meters, dan het gemiddelde van de fastfoodsector). Met name in Limburg, Zeeland en Noord-Holland zijn er relatief veel fastfoodbedrijven per 10.000 inwoners. Door de toeristische functie die de kuststreek vervult,

zijn eveneens langs de kuststreek en op de waddeneilanden veel fastfoodbedrijven actief. De gemiddelde grootte van restaurants komt in 2002 neer op circa 150 m2 (1.500.000 vierkante meters verkoopvloeroppervlakte voor 10.000 bedrijven). In vergelijking met 1995 is de gemiddelde grootte nagenoeg gelijk gebleven. Dit is het saldo van een tweetal ontwikkelingen. Ten eerste is er sprake van schaalvergroting binnen bedrijven met een Nederlands-Franse keuken. Hier staat tegenover, dat het aantal restaurants met een buitenlandse keuken toegenomen is, terwijl dit type restaurants gemiddeld kleiner is. Het grootste aanbod van restaurants per 10.000 inwoners wordt aangetroffen in Zeeland, Noord-Holland en Limburg. De provincie Noord-Holland is daarnaast de provincie met het grootste percentage buitenlandse restaurants (62%, inclusief de keukens van hotelrestaurants en hotel-café-restaurants. Naast Noord-Holland zijn er in 2002 vier andere provincies waarin er relatief meer restaurants met een buitenlandse keuken zijn dan restaurants met een Nederlands-Franse keuken. Tabel 2.9 Ontwikkeling van het aantal bedrijven per deelsector en bedrijfstype (1995-2002) 1995

Drankensector

1996 1997 1998 1999

2000

2001 2002

18.890 19.123 19.266 19.327 19.239 19.154 18.898 18.735

19952002 -1%

Fastfoodsector Waaronder Cafetaria, snackbar Fastfoodrestaurant Shoarma, grillroom Lunchroom, croissanterie

9.388

9.625

9.785 9.953 10.214 10.126

9.946

9.976

6%

5.670 143 1.202 1.216

5.690 175 1.247 1.300

5.698 5.644 209 238 1.247 1.255 1.377 1.526

5.636 258 1.276 1.721

5.541 272 1.288 1.707

5.342 279 1.261 1.721

5.260 289 1.305 1.781

-7% 102% 9% 46%

Restaurantsector Waaronder Bistro Restaurant Café-restaurant

9.224

9.326

9.414 9.464

9.531

9.638

9.798

9.969

8%

1.620 4.541 2.969

1.594 4.729 2.901

1.522 1.527 4.950 5.046 2.827 2.780

1.506 5.177 2.735

1.495 5.306 2.729

1.509 5.515 2.668

1.452 5.730 2.681

-10% 26% -10%

Hotelsector

2.875

2.851

2.861 2.892

2.926

2.937

2.927

2.900

1%

40.377 40.925 41.326 41.636 41.910 41.855 41.569 41.580

3%

Totaal horeca

171 56 150 278

173 57 151 279

175 58 151 280

179 59 152 287

12% 14% -1% 24%

Bron: bedrijfschap Horeca en 0atering

Omzet Omzet en omzetaandelen De fastfoodsector realiseert in 2001 circa € 2,3 miljard (inclusief BTW) aan omzet en is hiermee goed voor 19% van de totale horecaomzet. Wanneer naar de primaire (eten) en secundaire functies van fastfoodbedrijven gekeken wordt, dan is deze sector goed voor 30% van de bestedingen aan eten binnen de horeca en ongeveer een tiende van de drankenmarkt. In vergelijking met tien jaar geleden hebben de dranken-, fastfood- en hotelsectoren hun marktaandeel eten weten te vergroten ten koste van de restaurantsector. De restaurantsector is met afstand de 'marktleider' binnen de horeca wat betreft de gerealiseerde omzet. In 2001 is deze sector goed voor € 3,9 miljard aan omzet (inclusief BTW), wat neerkomt op bijna eenderde van de totale horecaomzet. Wat betreft de eetomzet binnen de horeca is de restaurantsector goed voor 44% en bijna 30% van de drankenomzet. In vergelijking met 1991 heeft de restaurantsector haar aandeel in de drankenomzet weten te verhogen van 27% naar 29%.


Gemiddelde bedrijfsgrootte (m2 verkoopoppervlakte) Drankensector 159 164 167 168 Fastfoodsector 52 53 55 56 Restaurantsector 153 151 151 150 Hotelsector 232 250 262 273

35

Figuur 2.7 Marktverdeling eten en drinken in de horeca, naar bedrijfstype (2001), %

Eten Hotelsector 15%

Drinken Drankensector 49%

Drankensector 11% Hotelsector 11% Fastfoodsector 30%

Restaurantsector 44%

Fastfoodsector 11% Restaurantsector 29%

Bron: CBS, bewerking bedrijfschap Horeca en Catering (2002)

36

Omzetontwikkeling Na een stabilisatie in de omzetontwikkeling binnen de fastfoodsector in 1995 en een lichte daling in het daaropvolgende jaar (onder andere door de verruiming van de winkeltijden en het verbod op gokautomaten) is de omzet binnen de fastfoodsector over de periode 1997-2001 met gemiddeld 5% per jaar toegenomen. Hiermee blijft de fastfoodsector achter bij de restauranten hotelsector, maar laat het een hogere omzetstijging noteren dan de drankensector. Voor de restaurantsector geldt, dat de omzetgroei in de gehele periode 1996-2001 minimaal 5% per jaar is geweest. Voor de restaurantsector geldt echter dat vanwege de toename van het aantal bedrijven binnen de sector de gemiddelde omzetontwikkeling per individueel bedrijf lager ligt dan de hier besproken cijfers (die betrekking hebben op de sector als geheel).


Tabel 2.10 Omzetontwikkeling horecasectoren ten opzichte van voorgaand jaar 1996-2001 (%) Drankensector Fastfoodsector Restaurantsector Hotelsector Horeca totaal

1996 2,8 -1,1 6,1 7,9 4,2

1997 5,1 6,9 7,3 9,1 7,1

1998 4,1 2,1 8,1 10,4 6,5

1999 5,4 8,7 5,4 8,4 6,8

2000 5,9 5,3 5,3 10,2 6,6

2001 5,8 2,8 5,0 2,3 4,1


Hoogconjunctuur Tot 2001 is het vertrouwen in de economie groot. De bestedingsruimte voor gezinnen is groot, men is bereid meer te besteden aan eten en drinken buitenshuis. Het is een bekend gegeven, dat met name de restaurantsector sterk profiteert van perioden van hoogconjuctuur, mede door de sterke toename van zakelijke bestedingen. De keerzijde van de medaille is, dat bedrijven binnen de restaurantsector bij laagconjunctuur een terugval van de zakelijke bestedingen in hun omzet zien, zoals in 2002 en in de (kortstondige) recessie van 1993. De omzet binnen de fastfoodsector is minder conjunctuurgevoelig. Dit uit zich in (ten opzichte van de restaurantsector) lagere groeicijfers wanneer de economische omstandigheden gunstig zijn. Hier staat tegenover, dat in tijden van laagconjunctuur de fastfoodsector zijn omzetniveau beter stabiel weet te houden dan de restaurantsector. In de eerste drie kwartalen van 2002 presteert de fastfoodsector derhalve beter dan de restaurantsector (+3%, respectievelijk -1% qua omzetontwikkeling in vergelijking met dezelfde periode in 2001).

Kostenposten en ondernemingsresultaat Een positieve omzetontwikkeling betekent niet automatisch dat de winst verbetert. In jaren waarin de omzetgroei sterker is dan de kostenstijging, is er een verbetering van de winst. Wanneer echter het effect van inkoopprijzen, lonen, energieprijzen, lokale heffingen, administratiekosten, reclametarieven en dergelijke per saldo hoger is dan de omzetgroei, dan drukt dit het bedrijfsresultaat.

Inkopen Gemiddeld ligt de inkoopwaarde van eten, dranken en overige artikelen (onder andere tabakswaren) binnen de fastfoodsector in 2001 op 38% (1991: 41%). Ook de restaurantsector heeft de inkopen, uitgedrukt in een percentage van de omzet weten te drukken: van 35% in 1991 naar 32% in 2001. Ontwikkelingen die hieraan ten grondslag liggen zijn schaalvergroting van bedrijven, samenwerking op inkoopgebied en een ruimer aanbod op de (wereld-) inkoopmarkt. Daarnaast heeft (binnen de restaurantsector) menuengineering zijn vruchten afgeworpen: ondernemers zijn zich er meer van bewust geworden het assortiment samen te stellen uit -idealiter- producten met een hoge omloopsnelheid en een hoge brutowinstmarge. Loon en sociale lasten Deze vormen qua grootte de tweede kostenpost na de inkoopkosten binnen de restaurantsector en de derde binnen de fastfoodsector. Beide sectoren zijn relatief arbeidsintensief, waardoor de loonkostenontwikkelingen niet ongemerkt voorbij zijn gegaan. De CAOverhogingen en de krapte op de arbeidsmarkt hebben tot een flinke stijging van de loonvoet (prijscomponent) geleid, die in onvoldoende mate gecompenseerd is door een verhoging van de arbeidsproductiviteit. Uitgedrukt in een percentage van de omzet zijn de loonkosten gestegen van 23% in 1991 naar 26% in 2001 binnen de restaurantsector en binnen de fastfoodsector van 13% naar 16%. Overige exploitatiekosten In de overige kosten zijn een aantal kostenposten verenigd zoals huisvesting- en inventariskosten, verkoopkosten en algemene exploitatiekosten. De aangescherpte regelgeving op het gebied van (voedsel-)hygiëne, stijging van de kosten voor water, energie en milieu, toename van de kosten in het kader van veiligheid en zekerheid en de forse verhogingen van de tarieven van lagere overheden hebben er gezamenlijk toe geleid, dat in de afgelopen zes jaar deze kosten met een hoger percentage gestegen zijn, dan de omzetten binnen de fastfood- en restaurantsector.

37

Kapitaalslasten De kapitaalslasten zijn opgebouwd uit de volgende drie componenten: huur (en/of pacht) gebouwen, afschrijvingen en interest. Dankzij de lage rentevoet van de afgelopen jaren zijn de interestkosten minder gestegen dan de gemiddelde omzetontwikkeling. De afschrijvingen zijn daarentegen de laatste jaren fors toegenomen. De explosieve prijsontwikkelingen op de vastgoedmarkt tenslotte, hebben hun sporen nagelaten binnen de horeca. Uitgedrukt in een percentage van de omzet, zijn de totale kapitaalslasten in de periode 1991-2001 licht toegenomen van 14% naar 15% binnen zowel de fastfood- als de restaurantsector.

Tabel 2.11 Ontwikkeling exploitatieoverzicht fastfood- en restaurantsector 1991-2001 (%) Fastfoodsector

Restaurantsector

1991

1995 1999

2001

1991 1995

1999

2001

Omzet*

100

100

100

100

100

100

100

100

Inkopen totaal Loon en sociale lasten Overige exploitatiekosten Kapitaalslasten Netto bedrijfsresultaat**

41,1 12,6 17,4 13,5 17,6

39,7 15,4 17,2 15,1 15,0

38,4 16,1 18,0 14,9 14,7

37,7 16,4 18,0 15,4 14,3

35,2 22,6 17,8 14,2 10,5

32,6 25,2 18,9 15,4 8,7

31,9 25,0 19,1 15,2 9,6

31,9 26,0 18,9 15,1 8,8

Bron: Horeca Analyse Systeem (bedrijfschap Horeca en Catering, 2002) * Kostenposten zijn uitgedrukt in een percentage van de omzet exclusief overige opbrengsten. Deze overige opbrengsten vormen het verschil tussen de som van de kostenposten en de omzet. ** Vóór aftrek ondernemersinkomen van zelfstandigen.


Bedrijfsresultaat Wanneer de ontwikkeling van de omzet en de ontwikkelingen van de diverse kostenposten over elkaar heen geschoven worden, dan kan geconcludeerd worden, dat de rendementen binnen de fastfood- en restaurantsector onder druk staan. Het mag dan ook geen verbazing wekken, dat er binnen de fastfood- en restaurantsector (net als in de overige horecasectoren) en dan met name binnen de kleinere bedrijven, veel zelfstandige ondernemers zijn met onvoldoende inkomen.

Kleinschaligheid Het merendeel van de bedrijven binnen de fastfood- en de restaurantsector kenmerkt zich door kleinschaligheid. Deze kleinschaligheid heeft haar invloed op het ondernemerschap. Net als in andere sectoren in het midden- en kleinbedrijf worden deze kleine bedrijven vaak gerund door ‘ambachtelijk’ ingestelde ondernemers. Deze ondernemer is uitstekend in staat zijn eigen unieke product te verzorgen, maar het vinden van een juiste balans tussen dat unieke product en management blijkt in de praktijk lastig. Projecten zoals het Horeca Analyse Systeem van het Bedrijfschap en Hoger Rendement Horeca van Koninklijk Horeca Nederland kunnen voor veel ondernemers een steun in de rug zijn op weg naar een professionelere bedrijfsvoering. Ondernemers uit de fastfood- en restaurantsector maken in toenemende mate gebruik van dit soort projecten. Dit komt uiteraard de professionaliteit van de bedrijfsvoering ten goede.

Ondernemers Het betreft hier de ondernemers met personeel, aangezien voor het Trendrapport Werkgelegenheidsstructuur Bedrijfstak Horeca alleen ondernemers met personeel geënquêteerd zijn. Geslacht en leeftijd Ongeveer driekwart van de bedrijven in de fastfood- en de restaurantsector wordt geleid door een man. Het percentage vrouwlijke ondernemers ligt enkele procentpunten hoger binnen de restaurantsector. Voor beide sectoren geldt dat er een tendens gaande is naar meer vrouwelijke ondernemers. De leeftijdsverdeling van ondernemers van een fastfoodof restaurantbedrijf komt nagenoeg overeen met de verdeling in leeftijd van de ondernemers van alle horecabedrijven en verandert weinig. Circa één op de tien ondernemers is jonger dan 30 jaar, tweederde is tussen de 30 en 50 jaar oud is en circa twee op de tien ondernemers zijn ouder dan 50 jaar. Horecaopleiding en bedrijfstakervaring Ruim zeven op de tien ondernemers binnen de restaurantsector werken in 2000 al meer dan 10 jaar in de horeca, ongeveer twee op de tien zijn tussen de 4 en 10 jaar actief binnen de horeca. In de fastfoodsector ligt het gemiddelde aantal jaren dat een ondernemer werkzaam is binnen de horeca iets lager. Eenderde van de ondernemers binnen de restaurantsector heeft een horecaopleiding gevolgd. Dit percentage ligt enigszins boven dat van alle horecaondernemers en van horecaondernemers uit de fastfoodsector in het bijzonder. Wel is het percentage ondernemers met een horecaopleiding in de dranken-, fastfood- en restaurantsector gedaald ten opzichte van 1998, een ontwikkeling die niet los gezien kan worden van de versoepeling van de vestigingseisen. Deze versoepeling heeft ertoe geleid, dat de drempel tot toetreding een stuk lager is komen te liggen. Hierdoor is het relatief makkelijk geworden, om zonder enige horecakennis binnen de horeca een bedrijf te starten.


38

Tabel 2.12 Ondernemers fastfood- en restaurantsector naar jaren bedrijfstakervaring en horecaopleiding 1998 en 2000 (%) Fastfoodsector Restaurantsector 1998 2000 1998 2000 Jaren bedrijfstakervaring Korter dan vier jaar 4 tot 10 jaar 10 jaar of langer

12 23 64

8 25 67

6 25 69

7 21 72


38 62

31 69

38 62

35 65

100

100

100

100

Totaal

Bron: Landelijke Trend Enquête 2000 (bedrijfschap Horeca en Catering, 2000)

2.4

Omgevingsfactoren De bedrijfstak horeca is constant in beweging. Deze beweging wordt veroorzaakt door allerlei trends en ontwikkelingen die de horeca in Nederland beïnvloeden. Op veel trends kan de bedrijfstak zelf geen invloed uitoefenen; dit zijn autonome maatschappelijke

ontwikkelingen oftewel drijvende krachten voor de horeca. Vijf ontwikkelingen worden beschouwd als drijvende krachten: demografische, sociaal-culturele, economische, politiek-juridische en technologische ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen hebben gevolgen voor de horeca in het algemeen, en de sector eten in het bijzonder. Ontwikkelingen zoals een groei van het aantal senioren en de nieuwe wensen en behoeften van de consument, laten meestal geleidelijke groeiprocessen zien, die niet worden doorbroken door abrupte onderbrekingen en erg grote schommelingen. Een nieuwe ontwikkeling is in de regel een logisch en voorspelbaar gevolg van een bestaande situatie. Een analyse van de drijvende krachten vormt daarom een stabiel kader voor het strategisch beleid van de sector eten.

Demografische ontwikkelingen Bevolkingsomvang neemt langzaam toe In Nederland neemt de bevolkingsomvang zeer geleidelijk toe. Op de korte en middellange termijn heeft dit nauwelijks effect. Op de lange termijn zal door de bevolkingsgroei het aantal potentiële gasten voor alle sectoren van de horeca langzaam toenemen. Hierdoor heeft de sector eten de mogelijkheid om beperkte volumegroei te realiseren, met name in de grote steden. De toename van de Nederlandse bevolking wordt grotendeels veroorzaakt door een stijging van het aantal allochtone Nederlanders. Allochtonen vormen een steeds grotere doelgroep voor de sector eten vanwege hun verschillende sociaal-economische en culturele achtergronden. Dit zal leiden tot een meer gevarieerde vraag naar food, waarop de sector eten kan inspelen met specifiek beleid voor deze uiteenlopende groep. De stijging van het aantal allochtone Nederlanders heeft vooral gevolgen voor eetgelegenheden in de grote steden, aangezien allochtonen vooral hier wonen. In gebieden met minder Nederlanders van allochtone herkomst zal specifiek beleid voor deze groep niet nodig zijn. Het aantal horecaondernemers van allochtone herkomst zal ook toenemen. Deze groep kan goed inspelen op de wensen van allochtone consumenten en op de vraag van autochtone consumenten naar buitenlandse gerechten. De diversiteit van de sector eten neemt dan ook (verder) toe. Medewerkers van allochtone herkomst zullen een steeds omvangrijkere groep gaan vormen op de arbeidsmarkt. Zij stellen andere eisen aan hun werkomstandigheden dan autochtone Nederlanders. Personeel moet een afspiegeling zijn van de klanten. Verschillende allochtone groeperingen kunnen voor frictie zorgen. Het is dan ook van belang om een goede afweging te maken tussen het personeel dat in dienst wordt genomen en de klantenkring.

Ontgroening Er is nog nauwelijks sprake van ontgroening; het aandeel jongeren ten opzichte van de totale bevolking neemt niet af. Binnen de groep Nederlanders jonger dan 25 jaar zal het aandeel jongeren van allochtone herkomst aanzienlijk blijven stijgen. Jongeren tot 25 jaar met hun bestedingen zijn verantwoordelijk voor een groot gedeelte van de stijging van de buitenhuisconsumptie. Goed inspelen op de behoefte van deze groep zou een belangrijke sleutel kunnen vormen voor een gezonde omzetontwikkeling op de korte en middellange termijn. Vooral de fastfoodsector kan vooralsnog profiteren van de bestedingen van jongeren, aangezien deze sector erg vaak door hen bezocht wordt. Jongeren kennen echter snel wisselende voorkeuren en zijn erg trendgevoelig. Door het aanbieden van concepten met een hoge belevingswaarde kan deze groep aangetrokken worden. De beschikbaarheid van autochtone jongeren als werknemers zal in enige mate verminderen, terwijl de beschikbaarheid van jongeren van allochtone herkomst toeneemt. Een positief imago is essentieel om jongeren aan te trekken als werknemers. Vooral bij banen


Vergrijzing In de komende jaren zal de vergrijzing van de bevolking nog duidelijker zichtbaar worden. Een groot deel van de senioren van de toekomst vormt een kapitaalkrachtige consumentengroep, is kritisch, is langer gezond en actief en wil bij voorkeur zijn zelfstandigheid zo lang mogelijk bewaren. De sector eten kan profiteren van een meer (over de week) gespreide besteding van deze groep, die vooral overdag uitgaansactiviteiten combineert met eten buitenshuis. Er ontstaat een stijgende behoefte aan luxe vormen van dienstverleningsconcepten zoals bijvoorbeeld maaltijdvoorziening thuis, in serviceflats en zorginstellingen, en woongelegenheden naast hotels. De moderne senioren zijn vaker dan vroeger reeds gewend aan buitenshuis eten en zijn gevoelig voor de service waarmee de horeca zich onderscheidt van de detailhandelsactiviteiten op het gebied van horeca.

39

met een lage status is het erg moeilijk om hen aan te trekken, aangezien zij erg gevoelig zijn voor sociale beïnvloeding. Jongeren zijn verder meestal maar enkele jaren in de horeca werkzaam. De ondernemer dient zich dan ook af te vragen of extra aandacht voor het werven van jongeren wel lucratief is. Meer eenpersoonshuishoudens en tweeverdieners In de komende jaren is er sprake van een geleidelijke stijging van het aantal eenpersoonshuishoudens en van een groeiend aantal tweeverdieners. Tweeverdieners worden geconfronteerd met een toegenomen tijdsdruk, aangezien ze verschillende taken moeten combineren. Binnen de eenpersoonshuishoudens vormen de werkende jonge vrouwen een koopkrachtige en kooplustige groep. Eenpersoonshuishoudens vormen voor de sector eten een aantrekkelijke consumentengroep. Zij zoeken sociale contacten buiten de deur en maken graag gebruik van horecadiensten thuis (thuisbezorging). Door de toegenomen tijdsdruk hebben tweeverdieners minder tijd voor het zelf bereiden van maaltijden waardoor ze vaker een eetgelegenheid bezoeken of een maaltijd thuis laten bezorgen (functioneel eten). Hier vormt de sterke uitbreiding van (warme) kant- en-klaarmaaltijden door supermarkten en pompshops een bedreiging voor de sector eten. Deze maaltijden worden veel verkocht tussen 17.00 en 20.00 uur (tijden die rechtstreeks concurreren met de sector eten) en kunnen tegelijkertijd met de overige boodschappen aangeschaft worden (one stop shopping).

40

Toename opleidingsniveau Het gemiddelde opleidingsniveau van de Nederlander zal verder toenemen. Absoluut gezien zal het aantal ongeschoolden en lager opgeleiden de komende jaren echter niet afnemen. De beschikbaarheid van ongeschoolden en lager opgeleiden - een belangrijke groep voor kernpersoneel in de sector eten - zal niet groter worden. De sector eten zal zich met scholingsmogelijkheden en goede arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden kunnen onderscheiden van andere bedrijfstakken die ook een sterk beroep doen op het potentieel laaggeschoolden. Het is aan te bevelen om alternatieven te zoeken voor lager opgeleide werknemers, bijvoorbeeld door bepaalde werkzaamheden uit te besteden, samen te werken met derden en verder te automatiseren. De groep bijbaners in de horeca is groot. Deze groep beschikt vaak wel over een (hogere) opleiding, en zal dus de komende jaren beschikbaar blijven.


Sociaal-culturele ontwikkelingen Verdere individualisering en groepsgedrag Individualisering blijft een belangrijk kenmerk van de moderne samenleving. Oude collectieve waarden zijn ingeruild voor een denkwijze en mentaliteit waarbij het individu centraal staat. Ondanks deze individualisering wil de consument ook graag in groepsverband activiteiten ondernemen. Hij wil bij verschillende groepen horen en zich identificeren met deze groepen. Bewuster consumeren Een grote groep consumenten kan tot 'de moderne consument' gerekend worden. Deze moderne consument wordt door de media in ruime mate voorzien van informatie en is daardoor beter dan ooit in staat om het aanbod aan producten en diensten op prijskwaliteitverhouding te beoordelen en te bepalen waar de grootste toegevoegde waarde te behalen is. Grote groepen burgers zijn bewuster gaan consumeren en zijn meer aanspreekbaar op de negatieve gevolgen van het consumptiegedrag voor het milieu en de gezondheid. Ondernemers worden in toenemende mate, naast op hun producten en diensten, ook op hun positie en handelen in de maatschappij beoordeeld. Dit vraagt om maatschappelijk verantwoord ondernemerschap en aandacht voor de herkomst van producten. Eerlijkheid en transparantie van ondernemingen worden steeds belangrijker beoordelingscriteria. De moderne consument is kritischer en mondiger, en steeds moeilijker te benoemen. Hij is dus ook moeilijker te benaderen via traditionele marketingmodellen en reclametechnieken. Doordat de consument bewuster gaat consumeren, neemt het belang van goed gastheerschap (vooral in de restaurantsector) toe. Ook het personeel moet weten wat goed gastheerschap inhoudt. Met name door de vele kortverblijvers in de horeca is het moeilijk - maar van enorm belang - dat de gastvrijheid van een onderneming goed overgedragen wordt op het personeel.

Toename belang beleving Veel consumenten willen meer dan een product: zij willen iets beleven. Consumenten kopen belevenissen en zijn bereid tijd en geld te besteden aan een gedenkwaardige gebeurtenis. Belevenissen zijn persoonlijk en eenzelfde dienst kan heel anders beleefd worden door verschillende consumenten. Cultuur is een belangrijk punt in de beleving. Benadrukken hiervan kan tot omzetverbetering leiden. Daarnaast is beleving van belang bij maatschappelijk verantwoord ondernemen, waarbij de onderneming eerder op haar 'sociale' uitstraling wordt beoordeeld dan op haar feitelijke gedrag. Momentconsument Zowel in de vrije tijd als tijdens het werk voelen Nederlanders zich steeds meer gehaast. Door arbeidsdrukte en beperkte vrije tijd hebben consumenten een grotere behoefte aan gemak en efficiency. Op de consumentenmarkt varieert de vraag van individu tot individu en van moment tot moment steeds sneller. Een belangrijk deel van de consumenten heeft in toenemende mate behoefte aan afwisseling en wenst een rijk en gevarieerd aanbod aan eetmogelijkheden. Zij storten zich op nieuwigheden, maar wenden zich al snel weer af als eentonigheid toeslaat. Het maakt hen tot minder trouwe klanten van één zaak dan in het verleden. Moderne consumenten zijn echter wel concepten merkgericht: zij kiezen voor een bepaald concept of keurmerk. Ondernemers dienen te waken voor kopieergedrag: concepten die ergens anders succesvol zijn, hoeven niet per definitie tot omzetstijging te leiden. Bovendien is een aandachtspunt voor ondernemers dat de levenscyclus van veel producten, diensten en concepten steeds korter wordt. Momentconsumenten storen zich niet meer aan traditionele functionele scheidingen tussen bedrijven, branches en tussen producten en diensten. Zij willen eten op de plaats waar zij zich bevinden en op het moment dat hen uitkomt. Ander consumptiegedrag Er is een trend waarneembaar dat de drie grote consumptiemomenten per dag (ontbijt, lunch en avondmaal) meer en meer verschuiven naar meerdere consumptiemomenten per dag. De 'nieuwe' consumptiemomenten hangen sterk samen met de activiteiten die buitenshuis plaatsvinden en bieden de sector eten meer afzetmogelijkheden. Voorwaarde is wel, dat het assortiment en de openingstijden afgestemd zijn op de nieuwe consumptiemomenten, waardoor geconcurreerd kan worden met de detailhandel.

Groei multiculturele samenleving De Nederlandse samenleving heeft net als die van de meeste andere westerse landen een multicultureel karakter gekregen, waarbinnen echter wel sprake is van tegenstellingen. Door de groei van de multiculturele samenleving is etnomarketing een nieuwe vorm van productpositionering geworden. Een vorm van etnomarketing is al gaande in de sector eten: steeds meer ondernemers bieden de consument 'etnische' producten en voedingswaren. Zowel allochtone als autochtone consumenten maken daar graag gebruik van. Door een toenemend aantal tegenstellingen binnen de multiculturele samenleving is de kans op conflicten tussen verschillende groepen groter. Dit uit zich ook in de horeca. Het is van belang dat de ondernemer duidelijk weet wat de wensen van de verschillende groepen zijn. Bovendien moet vermeden worden dat groepen die elkaar 'kunnen bijten' tegelijkertijd in een onderneming aanwezig zijn. Behoefte aan kwaliteit en zekerheid neemt toe Het gezondheidsbewustzijn van de consument is gegroeid. Grote groepen consumenten keren zich (tijdelijk) massaal af van producten wanneer deze niet veilig lijken te zijn. De Nederlander geeft naast gezondheid de hoogste prioriteit aan een goede en veilige


Toename mondialisering en regionalisering De grenzen waarbinnen het persoonlijk en maatschappelijk leven zich in Nederland afspeelt, zijn in de afgelopen decennia steeds meer opgerekt. Nederlanders zijn wereldburgers geworden. Het zeer gevarieerde aanbod aan eetgelegenheden weerspiegelt de mondiale eetculturen en mondiale gerechten staan op vele menukaarten van de restaurants in ons land. Daarnaast worden traditionele producten herontdekt en neemt de belangstelling voor regionale gerechten toe. Juist door toenemende globalisering ontstaat meer behoefte aan kleinschaligheid, authenticiteit en echtheid. Vooral de restaurants kunnen dit gebruiken als 'unique selling point'.

41

leefomgeving. Door aandacht van de media voor veiligheid en zekerheid kan stemming gecreëerd worden. Ondernemers dienen hier rekening mee te houden. Consumenten gaan op zoek naar alternatieven zodra er aanwijzingen zijn dat ze risico's (zouden kunnen gaan) lopen. Informatie over de herkomst en het gebruik van producten en de gebruikte methoden voor voedselbereiding zijn goede middelen voor de ondernemer om de consument vast te houden. Hetzelfde geldt voor het gebruik van ‘zuivere’ (biologisch-dynamische, EKO, e.d.) producten. Ook in zijn rol als werknemer stelt de mens hoge eisen aan gezondheid, veiligheid en zekerheid. Afname mobiliteit en toename mobiliteitbehoefte Het combineren van taken, een toenemende arbeidsparticipatie door vrouwen, het kleiner worden van huishoudens en meer diversiteit in de vrijetijdsbesteding hebben geleid tot een explosieve stijging van het zakelijk en particulier verkeer en met name ook het woon-werkverkeer. Het overheidsbeleid is de laatste jaren vooral gericht geweest op het terugdringen van het autogebruik. De genomen maatregelen hebben nadelige effecten op onder andere de bereikbaarheid van bedrijven (vooral in steden en natuurbeschermingsgebieden). Forensen willen vaak in hun reistijd ontbijten, snacken et cetera. De horeca verschuift hierdoor van stadscentra naar suburbane gebieden.

Economische ontwikkelingen


42

Conjunctuur Aan de opeenvolgende jaren van hoogconjunctuur is een einde gekomen. Er is echter geen sprake van een recessie. Particuliere consumenten hebben nog een goede koopkracht en er is ruimte voor uitgaven aan gemak en luxe. De handhaving van de koopkracht ondanks de afvlakkende economie biedt voor de sector eten redelijke perspectieven voor omzetgroei. De sector eten is aan de ene kant conjunctuurgevoelig, maar aan de andere kant maakt het buitenshuis eten deel uit van het standaardleefpatroon van consumenten. Inkomensverschillen maken dat er een markt is voor zowel producten en diensten in het luxe segment als in het lowbudget-segment. Wel heeft de stijgende inflatie geleid tot hogere exploitatiekosten. Bij horecaondernemers die dit onvoldoende doorberekenen leidt dit tot lagere rendementen. Euro De invoering van de Euro heeft geleid tot een extra onkostenpost. Deze invoering heeft in Nederland voor heel wat ophef gezorgd in en rondom de horeca. De consument is op zijn hoede voor prijsverhogingen. Waar in voorgaande jaren een prijsverhoging nauwelijks opgemerkt werd, kan dezelfde prijsverhoging samen met economische stagnatie in 2002 voor volumedaling zorgen. Wanneer prijsverhogingen noodzakelijk zijn, kan dit gecompenseerd worden door de nadruk te leggen op de toegevoegde waarde van de sector eten. Wanneer de consument tevreden is over de kwaliteit van het eten, het personeel en de eetgelegenheid op zich, zal hij zich minder snel storen aan prijsverhogingen. Druk op arbeidsmarkt blijft De werkgelegenheid groeit tot ongeveer 2006 minder snel dan voorzien. De sector eten krijgt in toenemende mate moeite met de werving van personeel. Dit geldt met name voor personeel met een horecaspecifieke opleiding, zoals bijvoorbeeld keukenpersoneel. Bij de werving van kernpersoneel is het belangrijk om - afhankelijk van de bedrijfsformule - de aandacht te richten op mensen van allochtone herkomst, herintredende vrouwen en senioren. Een goed personeelsbeleid dient extra impulsen te krijgen in verband met concurrentie van andere branches. Ondernemingen die hun personeel veel verantwoordelijkheid geven en flexibel met hun personeel omgaan hebben minder moeite met het vinden van personeel. 24-uurs economie De verwachte trend naar een 24-uurseconomie is nog niet doorgebroken. De verwachte tendens naar een driedaags weekend wordt vooralsnog evenmin door de feiten ondersteund. De vraag naar producten en dienstverlening buiten de traditionele openingstijden in de sector eten zal zich in beperktere mate voordoen dan oorspronkelijk verwacht. Verdergaande schaalvergroting Bedrijven laten enerzijds een verregaande ontwikkeling zien van concentratie, schaalvergroting, ketenvorming en internationalisering. Anderzijds is er een trend naar specialisatie. Vooral in jaren waarin de groei stagneert, is concentratie op kernactiviteiten een veelvoorkomende strategie. Dan profiteert men van een kennisvoorsprong en voordelen in de kosten.

In de sector van producenten en toeleveranciers van de horeca nemen schaalvergroting, fusies en overnames toe en daarmee de macht en invloed van deze organisaties. Ook de toenemende regelgeving op het gebied van veiligheid zorgt voor meer macht van toeleveranciers. Door vermindering van het aantal producenten en leveranciers wordt de keuzevrijheid van ondernemers meer en meer beperkt. Daarentegen kunnen ondernemers desgewenst steeds meer gebruik maken van de kennis die door producenten en toeleveranciers wordt ontwikkeld en van het steeds grotere aanbod aan convenience producten. Hierdoor is de ondernemer steeds beter in staat zich te concentreren op zijn waardetoevoeging: service, gastvrijheid, gezelligheid, gemak, vermaak en verrassing. Door een goede afweging van 'make or buy' kan de ondernemer besparen op de factor arbeid en dus in de kosten. Er is een groeiende belangstelling ontstaan voor samenwerking met branchegenoten. Op tal van vlakken - maar met name bij de inkoop - kunnen door goede samenwerking voordelen worden behaald. Risicomijdend gedrag banken Bij een neergang van de economie is het risicomijdend gedrag van reguliere financiers (banken) groter. Horecaondernemers moeten dan op zoek naar andere financiers, zoals toeleveranciers en producenten. Deze zijn dikwijls bereid met minder zekerheden genoegen te nemen. Naast rente en aflossing krijgen ondernemers in die gevallen vaak te maken met afnamecontracten. Detailhandel op groeimarkt horecaconsumptie De groei van de particuliere consumptie in de horeca ligt de laatste jaren (met uitzondering van 2001) beduidend boven de groeicijfers van de voedingsmiddelendetailhandel. De detailhandel gaat echter massaal over op de verkoop van producten die in kwaliteit en prijs kunnen concurreren met de horeca in een poging om van de groeimarkt van de horeca mee te profiteren. De bestedingen aan kant-en-klaarmaaltijden zijn - vooralsnog - een fractie van de bestedingen aan maaltijden binnen de horeca. De laatste drie jaar is de verkoop van kanten-klaarmaaltijden echter sneller gegroeid dan van de binnen de horeca genuttigde maaltijden. Dit is te danken aan de goede kwaliteit van kant-en-klaarmaaltijden en de snelheid waarmee ze op tafel kunnen worden gezet. De horeca kan zich hiertegen weren door de nadruk te leggen op de toegevoegde waarde en ambachtelijke bereiding van zijn producten. Vooral in gebieden waar een concentratie van detailhandelsactiviteiten aanwezig is, kan de horeca vaak moeilijk concurreren.

43

Politiek-juridische ontwikkelingen

Verschillen in regelgeving De decentralisering en deregulering zet niet door zoals de overheid had verwacht: waar de regulering op nationaal niveau afneemt, neemt deze op gemeentelijk niveau toe. Door een toenemend verschil in regelgeving op nationaal en gemeentelijk niveau neemt de administratieve lastendruk toe. Daarnaast verwijst de ene - lagere - overheid vaak door naar de andere overheid, zoals het Rijk en de EU. De landelijke en gemeentelijke overheden voeren op diverse onderdelen een ad hoc beleid. Met name de kleine ondernemer heeft last van de symptoombestrijding van de overheid (MKZ-beleid, brandveiligheid et cetera). De regelgeving verandert regelmatig, en gaat daarna vaak over op gedoogbeleid. Hierdoor weet de ondernemer niet meer waar hij aan toe is: hij kan niet ondernemen binnen ongeschreven regels. De gemeentelijke belastingen en leges zijn de afgelopen jaren fors gestegen. Bovendien lopen de leges voor vergunningen in de gemeenten sterk uiteen. Er kunnen verschillen optreden van vele duizenden euro’s. Op eetgelegenheden zijn een groot aantal verschillende wettelijke voorschriften van toepassing. Deze voorschriften sluiten door uiteenlopende beleidsdoelstellingen en door onvoldoende onderlinge afstemming niet goed op elkaar aan. Dit vormt een hoge kostenpost voor deze ondernemingen. De bedrijfstak horeca probeert dit tegen te gaan.


Bevoegdheden EU sterker geregeld Door internationalisering moet de Nederlandse overheid haar beleid in toenemende mate afstemmen op Europese of internationale ontwikkelingen en neemt de beleidsvrijheid van de Nederlandse overheid af. Er is een toenemende harmonisatie van tarieven (mede ten gevolge van de euro) en een steeds verdergaand toezicht op prijsafspraken, kartelvorming en steunmaatregelen van de nationale overheid. Ook is de regelgeving op het gebied van voedselveiligheid en gezondheid strenger dan voorheen.

Privatisering sociale zekerheid De kosten van ziekte en arbeidsongeschiktheid van medewerkers en de verplichting om maatregelen te treffen, komen in toenemende mate bij de bedrijven zelf te liggen. Niet het verschaffen van een uitkering aan een zieke of arbeidsongeschikte werknemer staat voorop, maar het behoud van werknemers in het arbeidsproces. Mede als antwoord op de grotere risico's die werkgevers lopen, komt het verschijnsel 'payrolling' in zwang. Bij dit systeem werft en selecteert een onderneming zelf mensen, maar treden zij in dienst van een uitzend- of detacheringsbureau. Deze derde partij leent de werknemers weer uit aan de opdrachtgever, die dus formeel geen werkgever is. Met name voor kleine ondernemingen lijkt dit een aantrekkelijke optie. Vooral kleine ondernemers lopen risico door ziekteverzuim van niet-werkgerelateerde ziekte. Hierdoor nemen zij vaak hun toevlucht tot het payrollsysteem. De voordelen zijn dat de ondernemer geen typische werkgeversrisico's meer loopt, niet langer verplicht is om aangesloten te zijn bij bijvoorbeeld een arbodienst, geen afdrachten hoeft te doen aan Horeca-CAO-fondsen en dergelijke. Er zijn echter ook nadelen. Zo loopt de werkgever weliswaar niet langer de werkgeversrisico's, maar zal hij alle kosten die eraan verbonden zijn wel degelijk moeten betalen. De diensten van het payrollbureau zullen op termijn duurder zijn dan wanneer men zelf werkgever blijft. Het payrollbureau zal niet snel geneigd zijn oude of risicovolle werknemers in dienst te nemen: daarmee blijft de ondernemer formeel werkgever en valt een aantal voordelen weg. Verder verliest de onderneming de status van leerbedrijf. Voor werknemers zijn er in beperkte mate voordelen verbonden aan het payrollsysteem. Mogelijk wordt hun mobiliteit erdoor bevorderd. Hier staat tegenover dat zij niet langer onder de Horeca-CAO vallen en moeten zij zich afvragen wat er met hun pensioenopbouw gebeurt. Ook wordt de band van de werknemer met de horecaonderneming minder hecht.

Technologische ontwikkelingen


44

Nieuwe markten door automatisering De technologische mogelijkheden van de informatie- en communicatietechnologie en de automatisering van productieprocessen zijn bijna eindeloos en creëren nieuwe markten voor nieuwe diensten en producten. ICT raakt in feite alles in een organisatie: van bedrijfsprocessen en logistieke organisatie tot productieprocessen, verkoop, marketing en communicatie. Technologie kan helpen het spanningsveld tussen vraag en aanbod te stroomlijnen. Snelheid en servicegraad worden bevorderd. Er is een kloof tussen grote horecabedrijven en het grote aantal kleinschalige ondernemingen. De fastfoodsector en restaurantsector zijn voornamelijk kleinschalig van aard. Voor kleine eetgelegenheden zijn de benodigde investeringen in nieuwe technologie vaak te hoog en de terugverdientijd lijkt op het eerste oog vaak te lang. Eigenaars van kleine ondernemingen hebben bovendien onvoldoende tijd en interesse om goed op de hoogte te blijven van deze toch voor de bedrijfsvoering mogelijk belangrijke ontwikkelingen. Hierdoor blijven mogelijkheden om met name bedrijfsonderdelen achter de schermen te automatiseren, ten dele onbenut. Communicatie versnelt ICT en met name het toenemend gebruik van internet, speelt een belangrijke rol in de communicatie tussen aanbieder en consument. ICT (e-mail, SMS, gsm) maakt directe contacten tussen producenten, leveranciers, aanbieders en consumenten op ieder moment van de dag mogelijk. De aanwezigheid op internet vergroot de bereikbaarheid en zichtbaarheid van eetgelegenheden en kan het contact met de gasten aanzienlijk versterken, bijvoorbeeld door nieuwsbrieven en het communiceren van maandmenu’s, kortingen en speciale acties. Slechts een beperkt aantal eetgelegenheden heeft een eigen internetpagina. Opvallend is dat juist de luxere restaurants geen pagina hebben. Zij vinden dat hun menu te snel verandert om het op internet te zetten. Internet biedt de consument kijk op het landelijk en regionaal aanbod van bedrijven en wordt een steeds belangrijker middel bij voorselectie van bedrijven, bij reserveringen en bij bezoek aan eetgelegenheden. Ook e-commerce, het digitaal zakendoen en het verkopen van producten en diensten via internet, wordt meer en meer van belang. De ondernemer kan zich op internet tevens oriënteren op producten en diensten van verschillende leveranciers. ICT maakt het mogelijk systemen te ontwikkelen waarmee ondernemers gemakkelijk onderling contact kunnen hebben en op eenvoudige en snelle wijze tot benchmarking kunnen komen. Dit geldt met name in het kader van kostenvergelijking, zoals het door middel van het Horeca Analyse Systeem (HAS). Door betere communicatie kan de bedrijfsvoering geoptimaliseerd worden.

Overige technologische ontwikkelingen Naast ICT zijn er nog andere technologische ontwikkelingen. Apparatuur is steeds meer 'hufterproof' en steeds minder storingsgevoelig. Zo zorgen nieuwe apparaten voor vergemakkelijking van het werk en kostenbesparing voor de ondernemer. Een van de belangrijkste ontwikkelingen voor de sector eten is de introductie van een kassasysteem met infrarood-bestelcomputers. Zodoende is het personeel minder tijd kwijt met op en neer lopen, en wordt de bedrijfsvoering geoptimaliseerd: goedkoper en doelgerichter. Enkele andere nieuwe ontwikkelingen op het gebied van horeca: verdergaande automatisering van drankbuffetten, modernere grootkeukenapparatuur en glasvernietigers: ze maken het werk gemakkelijker, gaan niet snel kapot en zorgen zodoende al snel voor kostenbesparing.

45


3 Fastfoodsector Anno 2002 telt Nederland zo’n 10.000 fastfoodbedrijven. Dit komt neer op circa 24% van alle horecabedrijven in Nederland. Binnen de fastfoodsector worden de volgende typen bedrijven onderscheiden: ijssalon, cafetaria/snackbar/automatiek, fastfoodrestaurant, shoarmazaak/grillroom, lunchroom, crêperie, restauratie en overige fastfoodbedrijven. De belangrijkste aspecten die in dit hoofdstuk aan de komen zijn: • De fastfoodsector telt ongeveer 10.000 bedrijven met ongeveer 53.000 werknemers op de loonlijst en een omzet van circa 2,3 miljard euro (incl. BTW). • De snackbar, het fastfoodrestaurant en de lunchroom hebben de grootste klantenkringen en zijn hierdoor gezamenlijk goed voor ruim driekwart van de sectoromzet. • Er vindt een verschuiving plaats wat betreft omzetaandeel en aantallen bedrijven van cafetaria’s naar fastfoodrestaurants en lunchrooms. Daarnaast wordt het aanbod binnen de fastfoodsector diverser. • De fastfoodsector is sterk afhankelijk van jongeren, zowel wat betreft gasten als werknemers. In het licht van de vergrijzing van de autochtone bevolking is het daarom belangrijk ook aandacht te besteden aan andere groepen consumenten. • Uit de combinatie van de toegenomen omzet, het gestabiliseerde aantal bedrijven, de toename van het aantal vierkante meters verkoopoppervlakte en de stijging van het aantal werknemers kan geconcludeerd worden, dat de fastfoodsector een trend richting grootschaligheid ingezet heeft. • De stijging van met name personeelskosten en administratieve lasten heeft ertoe geleid, dat de rendementen binnen de fastfoodsector onder druk staan. Zie hoofdstuk 2 voor een omschrijving van in dit hoofdstuk gebruikte begrippen als deelnamepercentage, bezoekfrequentie, eetsituatie, bedrijfstype, horecaconsument etc. 46

3.1

Consumenten


Gebruik Deelnamepercentage Van de in het consumentenonderzoek onderscheiden typen fastfoodbedrijven zijn de klantenkringen van cafetaria’s (/snackbars) en fastfoodrestaurants het omvangrijkst. Van alle consumenten bezoekt ruim eenderde wel eens één van deze typen horecagelegenheden om er iets te eten. Ongeveer een kwart van de consumenten geeft aan wel eens iets te eten in een lunchroom. De overige typen fastfoodbedrijven (onder andere shoarmazaken) worden door minder dan één op de tien consumenten genoemd. Tabel 3.1 Deelnamepercentage horecaconsumenten naar leeftijd, 2000 (%) Bedrijfstype Cafetaria Fastfoodrestaurant Lunchroom Overig

Totaal Nederland 35 34 26 6

14-24 jaar (jongeren) 57 47 27 12

25-54 jaar 37 38 28 6

55-74 jaar (ouderen) 11 13 20 -


Leeftijd Voor alle typen fastfoodbedrijven geldt, dat de deelname (klantenkring) onder jongeren groter is dan onder ouderen. Alleen lunchrooms trekken relatief veel oudere consumenten om iets te eten. Gelet op de vergrijzing van de autochtone bevolking is het in toenemende mate belangrijk voor de fastfoodsector om meer aandacht te besteden aan andere doelgroepen, bijvoorbeeld allochtone jongeren en ouderen. Dit kan worden vormgegeven door een aanpassing van het productassortiment met bijbehorende promotie. Het aanbieden van belegde broodjes en salades naast het frituurassortiment is een voorbeeld. Regio Er bestaan slechts kleine verschillen wat betreft de deelnamepercentages tussen de diverse regio’s. Opvallend is evenwel, dat bij de fastfoodrestaurants de klantenkring in het zuiden twee keer zo groot is als in het oosten van het land.

Kenmerken eetbezoeken Bezoeken cafetaria Alle bezoekers die wel eens in een cafetaria eten doen dat gemiddeld 11 keer per jaar. Deze bezoekers bestaan voor 70% uit huishoudens zonder minderjarige kinderen. Binnen de diverse bezoekmomenten zijn twee pieken te onderscheiden; deze liggen tussen de middag en tussen 18.00 en 20.00 uur. Het gemiddeld besteed bedrag komt op € 14,- per bezoek, waarbij voor 1,9 personen betaald wordt. Dit komt neer op een gemiddelde besteding van € 7,- per persoon per bezoek. Bezoeken fastfoodrestaurant In verhouding tot de cafetaria komen bij de fastfoodrestaurants meer huishoudens met kinderen. Dit komt doordat de fastfoodrestaurants hun diensten- en productenpakket meer op kinderen hebben afgestemd, met speciale thematiek en menu’s. In de fastfoodrestaurants komt de gemiddelde besteding per bezoek uit op totaal € 12,- en heeft daarbij betrekking op gemiddeld 2,1 personen; per persoon per bezoek betekent dit € 6,-. Bezoeken lunchroom Met een gemiddeld aantal van 14 bezoeken per jaar is de lunchroom het meest frequent bezochte bedrijfstype binnen de fastfoodsector. De meest genoemde eetsituatie hierbij is winkelen, op afstand gevolgd door eten onderweg/eten met collegae. Ruim zes van de tien bezoeken vinden plaats tussen 12.00 uur en 14.00 uur. Meer dan de helft van de omzet moet gehaald worden uit die twee uur van de dag. Dit maakt dit type onderneming erg risicovol. Als er iets in die twee uur gebeurt waardoor de zaak niet kan draaien, dan loopt men snel een hele dagomzet mis. Verder is er de rest van de dag sprake van een zekere mate van overcapaciteit. Een aandachtspunt is de spreiding van de consumenten over de dag. Zo zou de lunchroom bijvoorbeeld extra aandacht aan het ontbijt kunnen geven om zo de bedrijfscapaciteit beter te benutten. Het gemiddeld besteed bedrag per bezoek komt uit op totaal € 10,- (betaald voor gemiddeld 1,9 personen). De gemiddelde besteding per persoon per bezoek bedraagt hiermee circa € 5,-.

47

Tabel 3.2 Kenmerken eetbezoeken, 2000 Restaurant

Fastfood

Cafe-

sector

sector

taria

Fastfood-

Lunch-

restaurant room

8 10 19 11

36 18 13 13

22 13 23 21

27 18 11 13

61 24 1 3

Belangrijkste bezoekmoment (%) Voor 12.00 uur 12.00-14.00 uur 14.00-18.00 uur 18.00-20.00 uur Na 20.00 uur

0 7 11 58 24

8 38 26 20 8

6 25 28 26 15

1 25 35 30 9

16 62 18 4 0

7

11

11

9

14

66 20 14

62 25 13

70 18 12

63 31 6

50 28 22

€ 51,-

€ 12,-

€ 14,-

€ 12,-

€ 10,-

2.3

2.0

1.9

2.1

1.9

Bezoeken per jaar (aantal) Huishoudtype (%) Huishoudens zonder minderjarige kinderen Huishoudens met minderjarige kinderen Alleenstaand Besteding per bezoek Aantal personen per bezoek

Bron: Consumentenonderzoek De Nederlandse horeca (bedrijfschap Horeca en Catering, 2000) * Belangrijkste eetsituaties gerangschikt op de volgorde zoals die geldt binnen de fastfoodsector. De belangrijkste eetsituaties voor de restaurantsector wijken hier vanaf.

Fastfoodsector versus restaurantsector De kenmerken van de fastfoodsector onderscheiden zich op vier punten duidelijk ten opzichte van de restaurantsector. Ten eerste de aanleiding om iets te gaan eten: waar binnen de fastfoodsector winkelen door consumenten het meest wordt genoemd, geldt voor de restaurantsector, dat juist het uit eten gaan met echtgenoot/partner één van de


Belangrijkste eetsituaties* (%) Winkelen Werk / studie /onderweg Met familie Dagje uit

belangrijkste eetsituaties is. Wat betreft het belangrijkste bezoekmoment ligt de piek voor de fastfoodbedrijven als geheel tussen de middag, terwijl voor de restaurantsector deze piek tussen 18.00 uur en 20.00 uur ligt. Vergeleken met de restaurantsector ligt het aantal bezoeken per jaar in de fastfoodsector ongeveer de helft hoger. Hier staat echter tegenover, dat de gemiddelde bestedingen per bezoek circa vier keer zo laag zijn.

Bouwstenen omzet Bouwstenen omzet Voor ondernemers is het belangrijk inzicht te hebben in de relatieve betekenis van elk van de delen waaruit de totale (eet)omzet bestaat. Deze bouwstenen van de omzet betreffen de omvang van de klantenkring, het aantal bezoeken per klant en de bestedingen per bezoek. Inzicht hierin kan voor de ondernemer een handreiking zijn om te bepalen welke onderdelen ten behoeve van de winstgevendheid van het bedrijf nader aandacht verdienen. De (eet)omzet wordt voor een belangrijk deel bepaald door een beperkt aantal vrijetijdsactiviteiten. Dit geldt voor alle onderscheiden bedrijfstypen binnen de fastfoodsector. Belangrijke eetsituaties voor de omzet van fastfoodbedrijven zijn o.a. winkelen en dagje uit (zie tabel 3.3). Winkelen is bijvoorbeeld goed voor tweederde van de totale eetbestedingen in de lunchroom. Bij het fastfoodrestaurant en de snackbar is dit een stuk minder. Daarnaast is voor de cafetaria de eetsituatie met familie/vrienden voor de omzet van betekenis. Uiteraard kunnen, afhankelijk van de locatie (bijvoorbeeld stad versus dorp), bij individuelen bedrijven de belangrijkste eetsituaties anders zijn.


48

Betekenis omzetcomponenten De betekenis van elk van de omzetcomponenten voor de totale eetbestedingen is afhankelijk van de eetsituatie. Voor het fastfoodrestaurant dragen winkelen en dagje uit in gelijke mate bij aan de totale eetomzet. Bij de lunchroom zorgt winkelen voor het grootste omzetaandeel. Hieruit kan worden afgeleid dat de locatie van een lunchroom van essentieel belang is, aangezien winkelen meer verband lijkt te houden met functioneel horecabezoek. De lunchroom zou een meer gespreide omzet kunnen krijgen door zich meer op andere activiteiten te richten, zoals de zakelijke lunch met collegae. Maar ook zou de klantenkring verder uitgebreid kunnen worden door bijvoorbeeld mensen erop te attenderen dat er ontbijt geserveerd wordt vóór het winkelen. Dit zou kunnen leiden tot een grotere klantenkring, en/of meer herhalingsbezoeken. Hiermee nemen dan ook de totale eetbestedingen per jaar toe in de lunchroom. Uiteraard dienen voor een berekening van de consequenties -wat betreft de keuze voor extra accent op een ander bezoekmoment- bedrijfsspecifieke cijfers gebruikt te worden om de gevolgen voor de omzet door te rekenen. Daarnaast dienen de meeropbrengsten afgewogen te worden tegen de extra kosten (bijvoorbeeld de inzet van extra personeel). Tabel 3.3 Omzetcomponenten van enkele bedrijfstypen, 2000 Cafetaria

Fastfoodrestaurant

Lunchroom

Situatie: Omzetaandeel Deelnamepercentage Aantal bezoeken per jaar Besteding per bezoek Betaald voor

Familie / vrienden 36% 5% 52 € 21,2,3 personen

Winkelen 21% 23% 11 € 9,2,3 personen



Dagje uit 18% 28% 8 € 12,1,8 personen

Dagje uit 17% 28% 4 € 16,2,8 personen

Werk / studie 14% 10% 34 € 6,1,1 personen



Grote stad / dierentuin 16% 28% 3 € 18,3,1 personen

-

Bron: Consumentenonderzoek De Nederlandse horeca (bedrijfschap Horeca en Catering, 2000) Opmerking: in de tabel zijn voor de drie bedrijfstypen met het grootste marktaandeel de drie eetsituatiesopgenomen die de belangrijkste bijdragen leveren voor de omzet.

3.2

Werknemers Aantal bedrijven met personeel In 2000 telt de sector fastfood ruim 6.900 bedrijven met personeel (circa 71% van het totaal aantal fastfoodbedrijven). Het aantal bedrijven zonder personeel is ten opzichte van 1998 gedaald met ruim een kwart, terwijl het aantal bedrijven met personeel in dezelfde periode met 10% gestegen is. De bedrijven met personeel hebben ruim 53.200 werknemers in dienst. In vergelijking met 1998 houdt dit een stijging in van 8%. Deze groei van het aantal werknemers ligt hiermee net iets onder het gemiddelde voor de gehele horeca (1998-2000: 10%). Bedrijfsgrootte Bedrijven binnen de fastfoodsector hebben in vergelijking met bedrijven uit de restaurantsector gemiddeld minder werknemers in dienst (8 tegenover 11). Dit verschil kan met name verklaard worden uit het grotere percentage bedrijven zonder personeel (bijna drie op de tien bedrijven). Daarnaast vallen de bedrijven die wel personeel in dienst hebben meer dan gemiddeld in de categorie 1-9 werknemers. Samen met de drankensector behoren de bedrijven binnen de fastfoodsector derhalve tot de kleinschalige bedrijven binnen de horeca wat betreft het aantal werknemers op de loonlijst. Tabel 3.4 Bedrijven met werknemers verdeeld over grootteklasse, 2000 (%) Zonder personeel Fastfoodsector 29 Restaurantsector 18 Gehele horeca 30

1-9

10-19

20-49

50+

Totaal

61 53 52

6 19 11

2 8 4

2 2 2

100 100 100

Gemiddeld aantal werknemers 8 11 10

Bron: Trendrapport Werkgelegenheidsstructuur Bedrijfstak Horeca (bedrijfschap Horeca en Catering, 2001)

49

Arbeidsplaatsen

Tabel 3.5 Horecawerknemers naar arbeidsduur en afdeling, 1998 en 2000 (%) Horeca totaal 1998 2000 Totaal aantal

Restaurantsector 1998 2000

Fastfoodsector 1998 2000 49.300 53.200

265.700

291.600

82.400

90.700

Werknemers naar arbeidsduur Geen vast aantal uren Minder dan 12 uur 12 t/m 37 uur 38 uur of meer

18 18 24 41

20 18 26 36

20 15 24 40

17 17 26 40

17 28 23 33

21 25 24 30

Werknemers naar afdeling Keuken Bediening Algemene dienst Overig

19 48 17 17

20 44 17 18

27 48 15 10

27 45 16 12

18 49 14 18

21 39 17 22

100

100

100

100

100

100

Totaal



Arbeidscontracten Binnen de contracten kan een verschuiving worden waargenomen, naar contracten met minder uren. Feit blijft wel dat ruim eenderde van de contracten een contract is voor bepaalde tijd. Dit biedt bedrijven de mogelijkheid om snel op veranderingen in te spelen. Indien de omzetontwikkeling tegenvalt, kan het aantal werknemers relatief snel bijgesteld worden. In de fastfoodsector ligt met 70% deeltijdcontracten in 2000 meer dan gemiddeld de nadruk op deeltijdarbeid. Er wordt een groot beroep gedaan op scholieren en studenten. Om in de toekomst met succes een beroep te kunnen doen op deze groep arbeidskrachten is het belangrijk om de loonontwikkeling binnen de detailhandel in de gaten te houden. Scholieren en studenten behoren bij uitstek tot de groep ‘beloningsbewuste’ arbeidskrachten en schromen niet om voor een paar eurocent meer te veranderen van werkgever.

Werknemers naar afdeling De grootste groep van werknemers in de fastfoodsector werkt in de bediening of achter de counter, maar deze groep wordt kleiner. Overigens, niet alleen in deze sector maar eveneens in de gehele horeca. De daling van het aantal werknemers in de bediening lijkt gelegen in de sterke opkomst van de fastfoodrestaurants. Deze hebben in vergelijking met cafetaria’s relatief meer werknemers in de keuken, algemene dienst en overige functies.

Persoonskenmerken Leeftijd Ruim de helft van de werknemers in fastfoodbedrijven in 2000 is jonger dan 23 jaar (in de gehele horeca ruim eenderde). Hierdoor zijn in de fastfoodsector in vergelijking met de restaurantsector meer jongeren en minder ouderen werkzaam. Dit houdt verband met de piektijden in fastfoodbedrijven. Deze liggen doorgaans in de middag en vroege avond en dan met name in het weekend. Hierdoor worden functies binnen de fastfoodsector relatief vaak door scholieren en studenten vervuld. Door de vergrijzing van de autochtone bevolking zal de ‘concurrentieslag’ voor jong (en daardoor goedkoop) personeel met de detailhandel sterker worden, wat invloed zal hebben op de loonontwikkeling. Andere mogelijkheden zijn oudere (duurdere) werknemers aan te trekken, meer werven onder allochtone jongeren en personeel uit het buitenland betrekken. Opleiding en ervaring Naast de piektijden, leiden de werkzaamheden met veelal heldere en relatief eenvoudige werkinstructies ertoe dat er in verhouding veel jonge arbeidskrachten werkzaam zijn. Hierdoor ligt het percentage werknemers met een horecaopleiding laag in vergelijking met de gehele horeca. De enquête-uitkomsten met betrekking tot ervaring in de bedrijfstak laten eveneens zien, dat relatief vaak van scholieren en studenten als arbeidskracht gebruik gemaakt wordt: ruim eenderde heeft minder dan één jaar bedrijfstakspecifieke werkervaring. 50

Tabel 3.6 Horecawerknemers naar leeftijd, horecaopleiding en ervaring 2000 (%)


Horeca totaal 1998 2000



Leeftijd < 23 jaar 23-39 jaar 40-49 jaar 50 +

34 47 13 7

36 44 13 8

38 45 12 5

39 42 13 6

52 37 7 4

54 33 8 4


29 71

30 70

30 70

34 66

26 74

24 76

Ervaring in de bedrijfstak Korter dan 1 jaar 1 tot 4 jaren 4 jaren of meer

22 31 47

25 32 43

24 32 45

21 36 43

30 34 36

34 34 32

100

100

100

100

100

100

Totaal


Functie-eisen De aansluiting tussen functie-eisen en de daadwerkelijke invulling van de vacatures lijkt binnen de fastfoodsector ondanks enkele jaren van krapte op de arbeidsmarkt vooralsnog geen problemen op te leveren. De fastfoodsector doet traditioneel weinig beroep op werknemers met een horecaopleiding en/of -ervaring. Hierdoor kan met succes geput worden uit de vooralsnog relatief grote ‘voorraad’ scholieren en studenten, die juist op de piekmomenten goed beschikbaar en inzetbaar zijn. Tabel 3.7 Functie eisen in de horeca 2000 (%) Fastfoodsector Restaurantsector Horeca totaal

Opleiding 4 14 10

Ervaring 20 29 28

Beiden 11 24 19

Geen van beide 64 34 43

Totaal 100 100 100


3.3

Bedrijven

Vestigingen Aantal vestigingen en verdeling bedrijfstypen Van alle horecagelegenheden kan in 2002 24% tot de fastfoodsector gerekend worden. Dit komt neer op zo’n 10.000 bedrijven. Na een jarenlange toename van het aantal bedrijven, is het aantal bedrijven in 2000 en 2001 gedaald, waarbij zich momenteel een stabilisatie lijkt voor te doen. Hiermee is het aantal fastfoodbedrijven per 10.000 inwoners ten opzichte van 1995 nagenoeg stabiel gebleven (6,2 gelegenheden per 10.000 inwoners). De laatste 10 jaar is het aandeel fastfoodbedrijven in het aantal horecabedrijven met één procentpunt tot 24% gestegen. Wel zijn er grote verschillen in de ontwikkeling van het aantal vestigingen naar bedrijfstype. Zo is het aantal fastfoodrestaurants in de afgelopen zeven jaar verdubbeld, terwijl het aantal cafetaria’s met 7% is afgenomen. Dit komt door het grillige verloop van de omzetontwikkeling van cafetaria’s in combinatie met de druk van regelgeving en veranderende consumentenvoorkeuren. Daarnaast is de concurrentie zowel binnen als buiten de bedrijfstak toegenomen. Een en ander laat onverlet dat het aantal cafetaria’s ongeveer 20 keer zo groot is als het aantal fastfoodrestaurants. Figuur 3.1 Samenstelling fastfoodsector (naar bedrijfstypen, totaal aantal 10.000), 2002 Overig 6%

Restauratie 1%

IJssalon 3% Creperie 3%

Lunchroom 18%

51 Cafetaria 53%

Shoarmazaak 13% Fastfoodrestaurant 3%

Bron: Horeca in Cijfers (bedrijfschap Horeca en Catering, 2002)

220 IJssalon

200

Cafetaria 180

Fastfood-restaurant Shoarmazaak

160

Lunchroom 140

Creperie Restauratie

120

Overig 100 80 1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002


Vierkante meters Door alle fastfoodbedrijven tezamen wordt circa 600.000 vierkante meter verkoopvloeroppervlakte geëxploiteerd. De gemiddelde grootte per bedrijf komt hiermee op bijna 60m2 verkoopvloeroppervlakte. In vergelijking met 1995 is de gemiddelde grootte van een fastfoodbedrijf met 14% toegenomen. Deze stijging wordt met name veroorzaakt door een


Figuur 3.2 Ontwikkeling van het aantal bedrijven in de fastfoodsector per bedrijfstype, 1995-2002 (indexcijfers, 1995=100)

forse stijging van het aantal fastfoodrestaurants, die qua vierkante meters ongeveer 3 maal zo groot zijn als het gemiddelde van de fastfoodsector. Hierbij dient wel aangetekend te worden dat de gemiddelde oppervlakte van fastfoodrestaurants sinds 1995 gedaald is van 212 m2 naar 183 m2 in 2002. De nieuwe fastfoodrestaurants zijn gemiddeld kleiner dan de al bestaande (nieuwe vestigingen worden veelal aangetroffen op zogeheten B-locaties). Ook de (bovengemiddelde) toename van het aantal lunchrooms en crêperies en schaalvergroting van cafetaria’s hebben de gemiddelde grootte van bedrijven binnen de fastfoodsector doen toenemen. Landelijke spreiding Op provincieniveau zijn er behoorlijke verschillen in het aantal fastfoodbedrijven per 10.000 inwoners. Zo spant Limburg de kroon met 8,6 gelegenheden, op afstand gevolgd door Zeeland en Noord-Holland. In het oosten en noorden van het land zijn relatief weinig fastfoodbedrijven te vinden, met Flevoland als hekkensluiter (4,0). Wanneer naar de ontwikkeling van het aantal bedrijven gekeken wordt, dan vallen drie provincies in positieve zin op. Zo is het aantal vestigingen per inwoner in Drenthe, Zeeland en Limburg met circa 10% toegenomen in de periode 1995-2002. In de provincies Friesland, Overijssel en Flevoland is de verhouding fastfoodbedrijven-inwoners gedaald. Los van de provincies valt verder de bovengemiddelde concentratie van bedrijven aan de kuststreek op. Langs de kuststreek in Zeeland, Zuid-Holland en Noord-Holland en op de waddeneilanden is de concentratie meer dan 7,5 bedrijven per 10.000 inwoners. Deze hoge concentratie kan verklaard worden vanuit de toeristische functie die deze gebieden vervullen. Exploitatieduur Voor vrijwel alle type fastfoodbedrijven geldt, dat de gemiddelde levensduur langzaam toeneemt. Alleen ijssalons wijken af van deze trend: de gemiddelde exploitatieduur (aantal jaren dat een bedrijf op naam staat van één ondernemer) van de bestaande bedrijven is afgenomen in de laatste drie jaar van 11,6 naar 11,2 jaar. Wanneer naar de exploitatieduur van alle bedrijven die in 1996 binnen de fastfoodsector begonnen zijn gekeken wordt, dan blijkt 6 jaar later nog circa eenderde van deze bedrijven actief te zijn. Zo’n twee op de tien haken reeds binnen één jaar af, nog eens krap eenderde in het tweede en derde jaar na aanvang van de exploitatie.

52

Figuur 3.3 Exploitatieduur in jaren, fastfoodsector 1998-2001 12


IJssalon 10

Cafetaria Fastfoodrestaurant Shoarmazaak

8

Lunchroom Crêperie 6 Restauratie

4 1998

1999

2000

2001


Omzet Totale omzet De fastfoodsector in ons land realiseert anno 2001 circa 19% van de totale horecaomzet (€ 12,2 miljard aan eten, drinken en slapen). Dit komt neer op een omzet van € 2,3 miljard (inclusief BTW). Dit aandeel is vergelijkbaar met dat van 1993. In de jaren 19931995 heeft de fastfoodsector haar aandeel weten te vergroten naar ruim 21%. Echter, waar de totale horecaomzet ten opzichte van 1995 met 40% gestegen is, blijft de fastfoodsector hierbij achter met een stijging van ruim een kwart in dezelfde periode. Hierdoor is het omzetaandeel, dat de fastfoodbedrijven binnen de horeca realiseren weer gedaald tot 19%.

Figuur 3.4 Omzetverdeling horeca naar sector in euro’s (totaal 12,2 miljard euro, inclusief BTW), 2001

Drankensector 2,9 mrd

Hotelsector 3,0 mrd

Restaurantsector 3,9 mrd

Fastfoodsector 2,3 mrd

Bron: CBS, bewerking bedrijfschap Horeca en Catering (2002) Opmerking: door afronding verschilt het totaalbedrag van de optelsom der sectoren.

Marktverdeling eten en drinken Wanneer naar de primaire (eten) en secundaire (drinken) functies van fastfoodbedrijven gekeken wordt, dan is deze sector goed voor een kwart van de bestedingen aan eten binnen de horeca en ongeveer een tiende van de drankenmarkt. In vergelijking met tien jaar geleden hebben zowel de dranken-, fastfood- als hotelsectoren hun marktaandeel eten weten te vergroten ten koste van de restaurantsector. Wat dranken betreft hebben de fastfoodbedrijven hun aandeel marginaal vergroot in dezelfde periode. Figuur 3.5 Marktverdeling eten en drinken in de horeca, naar bedrijfstype (2001), %

Eten Hotelsector 15%

Drinken Drankensector 49%

Drankensector 11%

53

Hotelsector 11% Fastfoodsector 30% Restaurantsector 44%



Tabel 3.8 Omzetverdeling fastfoodsector 1993-2001 (%)

Omzetverdeling in %: Omzet eten Omzet dranken Omzet logies Omzet diversen

1993

1995

1997

1999

2001

100,0 74,5 18,5 0,5 6,5

100,0 73,9 17,8 0,5 7,9

100,0 76,1 17,8 0,2 5,9

100,0 76,1 18,3 0,1 5,5

100,0 75,8 19,3 0,1 4,8

Bron: CBS, bewerking bedrijfschap Horeca en Catering (2001 voorlopige cijfers o.b.v. HAS)

Omzetontwikkeling fastfoodsector Na een stabilisatie in de omzetontwikkeling binnen de fastfoodsector in 1995 en een lichte daling in het daaropvolgende jaar is de sectoromzet over de periode 1997-2001 met gemiddeld 5% per jaar gestegen. Hiermee blijft de fastfoodsector achter bij de restauranten hotelsector. Daarnaast dient opgemerkt te worden, dat de groeicijfers van de fastfoodsector in 2000 en 2001 teruggelopen zijn, oftewel, de groei vlakt af.


Omzetverdeling fastfoodsector Het relatief grote marktaandeel eten van de fastfoodbedrijven vertaalt zich in de omzetverdeling: ruim driekwart van de omzet wordt gerealiseerd met de verkoop van maaltijden of maaltijdcomponenten. Het percentage eetomzet neemt sinds eind jaren ‘90 toe. Dit is onder meer te verklaren uit het feit, dat de consument in tijden van hoogconjunctuur voor kwaliteit wil betalen: hij koopt luxere, duurdere snacks en broodjes, terwijl zijn drankbestedingen minder stijgen.

Tabel 3.9 Omzetontwikkeling horecasectoren ten opzichte van voorgaand jaar 19962001 (%)

Drankensector Fastfoodsector Restaurantsector Hotelsector Horeca totaal

1996 2,8 -1,1 6,1 7,9 4,2

1997 5,1 6,9 7,3 9,1 7,1

1998 4,1 2,1 8,1 10,4 6,5

1999 5,4 8,7 5,4 8,4 6,8

2000 5,9 5,3 5,3 10,2 6,6

2001 5,8 2,8 5,0 2,3 4,1


Volumedaling in 2001 en 2002 Een kanttekening, die bij de omzetcijfers geplaatst kan worden, is de beperkte volumegroei. In de omzetontwikkeling zit namelijk een volume- en prijscomponent. Wanneer de ontwikkeling in de prijscomponent (inflatie) uit de omzetontwikkeling gefilterd wordt, dan resteert de ‘werkelijke’ groei. Het zal geen verbazing wekken, dat deze een stuk lager uitvalt: gemiddeld nog geen 2% op jaarbasis. In 2001 echter, is het volume afgenomen met 2%. Mogelijke oorzaken hiervoor zijn een afname van de klantenkring van fastfoodbedrijven en het minder (vaak) consumeren door de bezoekers. In 2002 zet deze trend zich door; tot en met het derde kwartaal is het volume met 2% gedaald ten opzichte van dezelfde periode in 2001.


54

Concurrentie detailhandel Alhoewel de volumedaling binnen de fastfoodsector niet los gezien kan worden van de verslechterde economische omstandigheden in 2001 en 2002 is dit niet de volledige verklaring. De fastfoodsector is namelijk minder conjunctuurgevoelig dan de restauranten hotelsector, maar voor deze sector is concurrentie uit andere sectoren de laatste jaren merkbaar in de omzetcijfers. Vanaf medio 1995 is er de verruiming van de winkeltijden en in de daaropvolgende jaren groeit ook het aanbod van facilitaire horeca buiten de voedingsmiddelenbranche (bijvoorbeeld benzinestations). Vooral traditionele cafetaria’s moeten zich bewust worden van het groeiend aantal aanbieders en meer aandacht besteden aan het bieden van meerwaarde ten opzichte van deze (branchevreemde) toetreders. Verdeling omzet over typen fastfoodbedrijven Wat betreft de verdeling van de omzet binnen de fastfoodsector over de diverse typen bedrijven zijn er grote verschuivingen opgetreden tussen 1998 en 2001. In deze periode is het marktaandeel van de cafetaria’s/snackbars met 7 procentpunten gedaald tot 41%. De omzet die ‘verdwenen’ is bij de cafetaria’s is met name overgenomen door de fastfoodrestaurants en lunchrooms. Figuur 3.6 Omzetverdeling fastfoodsector naar bedrijfstype, 1998 en 2001

1998

2001 Fastfoodrestaurants 22%

Fastfoodrestaurants 20% Cafetaria's, snackbars 48%

Lunchrooms, broodjeszaken 15%

Lunchrooms, broodjeszaken 12% Shoarma, grillrooms 8%

Cafetaria's, snackbars 41%

Overig 12%

Shoarma, grillrooms 8% Overig 14%

Bron: Horeca Analyse Systeem (bedrijfschap Horeca en Catering, 2002)

Kostenposten en ondernemingsresultaat Tegenover de gerealiseerde omzetten staan de kosten die gemaakt worden door een onderneming. De onderscheiden kostenposten zijn: inkopen, loon en sociale lasten, overige exploitatiekosten (onder meer reclame-, schoonmaak- en administratiekosten) en de kapitaalslasten (huur, afschrijving en interest). Wanneer van de omzet het totaal van de kosten afgetrokken wordt resteert het bedrijfsresultaat. Inkopen Gemiddeld ligt de inkoopwaarde van maaltijden, dranken en overige artikelen (onder andere tabakswaren) binnen de fastfoodsector in 2001 op 37% van de omzet. Ter vergelij-

king: in 1991 bedroegen deze kosten, uitgedrukt in termen van de gerealiseerde omzet nog 41%. Ontwikkelingen die hieraan ten grondslag liggen zijn schaalvergroting van bedrijven, samenwerking op inkoopgebied, een ruimer aanbod op de (wereld-)inkoopmarkt. en aandacht voor een ‘juiste’ kostprijscalculatie vanuit rendementsperspectief. Loon en sociale lasten Deze vormen qua grootte de derde kostenpost na de inkoopkosten en overige exploitatiekosten. Aangezien de fastfoodsector (net als de horeca totaal) een relatief arbeidsintensieve branche is, zijn de loonkostenontwikkelingen niet ongemerkt voorbij gegaan. De CAO-verhogingen en de krapte op de arbeidsmarkt hebben tot een flinke stijging van de loonvoet (prijscomponent) geleid, die in onvoldoende mate gecompenseerd is door een verhoging van de arbeidsproductiviteit. Daarnaast vinden veel ondernemers het lastig om bij tegenvallende aantallen gastenbezoeken te compenseren met een lagere inzet van personeel. Dit komt door de angst om personeel te ontslaan bij (nog steeds voortdurende) krapte op de arbeidsmarkt en de veronderstelling, dat de omzetstagnatie van korte duur zal zijn. Uitgedrukt in een percentage van de omzet zijn de loonkosten gestegen van 13% in 1990 naar 18% in 2001. Overige exploitatiekosten In de overige kosten is een aantal kostenposten verenigd zoals huisvestings- en inventariskosten, verkoopkosten en algemene exploitatiekosten. De aangescherpte regelgeving op het gebied van (voedsel-)hygiëne, stijging van de kosten voor water, energie en milieu, toename van de kosten in het kader van veiligheid en zekerheid en de forse verhogingen van de tarieven van lagere overheden hebben er gezamenlijk toe geleid, dat in de afgelopen zes jaar deze kosten met maar liefst 36% gestegen zijn. De getroffen maatregelen op het gebied van veiligheid en hygiëne leiden weliswaar tot een kwaliteitsverhoging binnen de fastfoodsector, echter, hier staat geen (directe) omzetverhoging tegenover waardoor dit een negatieve invloed heeft op de rendementsontwikkeling.

Bedrijfsresultaat Wanneer de ontwikkeling van de omzet en de ontwikkelingen van de diverse kostenposten over elkaar heen geschoven worden, dan kan geconcludeerd worden, dat de rendementen binnen de fastfoodsector onder druk staan. Na een stijging in de jaren 1996 en 1997, vertoont het bedrijfsresultaat een dalende tendens. Uitgaande van bijvoorbeeld een snackbar met een omzet van € 120.000,- en een bedrijfsresultaat van 19%, betekent dit, dat de ondernemer in kwestie rond moet komen van € 23.000,- per jaar. Het mag dan ook geen verbazing wekken, dat er binnen de fastfoodsector en dan met name onder de kleinere bedrijven, veel ondernemers zijn met onvoldoende inkomsten. Tabel 3.10 Ontwikkeling exploitatieoverzicht fastfoodsector 1991-2001 (%) 1991

1993

1995

1997

1999

2001

Omzet*

100

100

100

100

100

100


41,1 12,6 17,4 13,5 17,6

39,8 12,9 17,6 13,7 18,2

39,7 15,4 17,2 15,1 15,0

38,4 15,5 17,6 15,0 15,7

38,4 16,1 18,0 14,9 14,7

37,7 16,4 18,0 15,4 14,3

Bron: Horeca Analyse Systeem (bedrijfschap Horeca en Catering, 2002) * Kostenposten zijn uitgedrukt in een percentage van de omzet exclusief overige opbrengsten. Deze overige opbrengsten vormen het verschil tussen de som van de kostenposten en de omzet. ** Vóór aftrek ondernemersinkomen van zelfstandigen.

55


Kapitaalslasten De kapitaalslasten zijn opgebouwd uit de volgende drie componenten: huur (en/of pacht) gebouwen, afschrijvingen en interest. Om met de laatste te beginnen: dankzij de lage rentevoet van de afgelopen jaren zijn de interestkosten minder gestegen dan de gerealiseerde omzetten. Wanneer de afschrijvingen bekeken worden, dan valt op, dat deze de laatste jaren fors toegenomen zijn. Los van fiscale redenen die hieraan ten grondslag kunnen liggen, speelt een ander fenomeen mee. Ook de horeca heeft mogen merken, dat de consument steeds sneller op bestaande concepten en bijbehorende inrichtingen uitgekeken is. Dit heeft een versnelling van de vervangings- en vernieuwingsinvesteringen tot gevolg gehad. De explosieve prijsontwikkelingen op de vastgoedmarkt tenslotte, hebben hun sporen achtergelaten binnen de horeca. De totale kapitaalslasten zijn, in percentage van de omzet, licht toegenomen van 14% in 1999 tot 15% in 2001.

Snackbars: veel toonbankomzet Het onderscheidende kenmerk tussen snackbars en cafetaria’s betreft de toonbankverkoop. Waar in cafetaria’s vaak uitgebreid de mogelijkheid bestaat om de consumptie ter plekke (zittend) te nuttigen, bestaat de omzet van snackbars uit voornamelijk toonbankomzet. Hierdoor komt de verhouding tussen inkoop en brutowinst uit op 45:55%. Bij deze verhouding is weinig ruimte voor lange-termijnuitgaven aan product, promotie, personeel en pensioenreservering. De aangeboden snacks zijn vrij uniform waardoor de consument uitgenodigd wordt tot prijsvergelijking. De concurrentie binnen de sector, maar ook vanuit de detailhandel, is zo sterk dat prijsaanpassingen achterwege blijven. Alleen bij een duidelijke verbetering van de totale prestatie (gerecht + service) zal de consument een hogere prijs willen betalen. Cafetaria’s: relatief hoge personeelskosten Cafetaria’s hebben in verhouding tot snackbars relatief hoge personeelskosten. Dit komt door extra inzet van arbeid als gevolg van consumpties die ter plaatse aan een zitje genuttigd worden. De sterke loonkostenontwikkeling van de afgelopen jaren drukt dan ook relatief zwaar op het rendement van dit type fastfoodbedrijf. In een poging het tij te keren hebben veel ondernemers hun heil gezocht in het verder uitbreiden van het assortiment met (duurdere) exotische snacks (die hebben echter een dermate lage omloopsnelheid, dat ze niet bijdragen aan winstverbetering). Enkele meer rendementbewuste ondernemers wijzigden hun bedrijfsformule en gingen de cateringkant op of waardeerden hun bedrijf op naar restaurant.

56

Fastfoodrestaurant De hogere prijsstelling (en daarmee ruimere brutowinstmarge) van fastfoodrestaurants ten opzichte van cafetaria’s is goed te beredeneren vanuit verschillen in de geboden service (bediening, snelheid, verpakking, faciliteiten voor kinderen, inrichting voor gebruik ter plaatse etc.). De inkoopkosten van fastfoodrestaurants zijn relatief laag door de schaalvoordelen bij inkoop via de centrale organisatie. Hier staat tegenover, dat de personeelskosten hoger liggen. Dit komt door de aanwezigheid van relatief veel overheadkosten (staf, leiding, personeel centrale organisatie). Uitgedrukt in een percentage van de omzet ligt het bedrijfsresultaat laag in vergelijking met andere typen bedrijven binnen de fastfoodsector. Echter, vrijwel alle directeuren staan op de loonlijst, terwijl bij andere fastfoodbedrijven de zelfstandige ondernemers hun inkomen uit de winst moeten halen. Tabel 3.11 Indicatie omzetkostenstructuur in % van de omzet, snackbar, cafetaria, lunchroom en fastfoodrestaurant, 2000


Snackbar Zelfstandigen buiten loonlijst (FTE): Omzetniveau Omzet totaal omzet maaltijden/spijzen omzet dranken omzet overige horeca-activiteiten Inkopen totaal inkoop eten * inkoop dranken * inkoop overige activiteiten * Personeelskosten ** Overige exploitatiekosten Huisvestings- en inventariskosten Verkoopkosten Algemene kosten Huur, afschrijving en interest Kapitaalslasten bij huur Kapitaalslasten bij eigendom Bedrijfsresultaat, netto winst **

Cafeteria

Lunchroom

Fastfoodrestaurant 0 € 1.800.000,100 83 16 1

2,2 € 120.000 100 90 5 5

2 € 220.000 100 81 9 10

1,7 € 190.000 100 74 26 0

42-45 42-45 43-46 40

32-36 31-35 37-40 40

30-34 32-36 25-29 0

25-29 26-30 16-20 80

0-0

15-18

18-21

25-29

17-20 7-10 2-3 5-8

14-17 6-8 2-3 5-7

15-18 6-9 2-3 5-8

20-24 6-9 6-11 5-7

8-16 5-10

10-18 6-11

10-18 6-11

12-21 8-13

22-34

13-28

11-27

4-16

Bron: Horeca Analyse Systeem (bedrijfschap Horeca en Catering, 2002) * in % van desbetreffende omzet ** vóór aftrek inkomen zelfstandigen Opmerking: Deze tabel bevat openbare cijfers over het boekjaar 2000. Cijfers over het meest recente boekjaar (op het moment van publicatie 2001) staan exclusief ter beschikking aan deelnemers aan het Horeca Analyse Systeem

Ondernemers Het betreft hier de ondernemers met personeel, aangezien voor het Trendrapport Werkgelegenheidsstructuur Bedrijfstak Horeca alleen ondernemers met personeel geënquêteerd zijn. Geslacht en leeftijd Net als voor de gehele horeca, geldt dat het merendeel van de fastfoodbedrijven door mannen geëxploiteerd wordt. Wel is er een tendens gaande naar meer vrouwelijke ondernemers: in twee jaar tijd is hun aandeel gestegen van 19% in 1998 naar 23% in 2000. De leeftijdsverdeling laat zien dat, net als in de horeca in het algemeen, één op de tien ondernemers jonger is dan 30 jaar, krap vier op de tien tussen de 30 en 40 jaar oud zijn, eenderde is tussen de 40 en 50 jaar en circa twee op de tien zijn ouder dan 50 jaar. Horecaopleiding en bedrijfstakervaring Tweederde van de ondernemers binnen de fastfoodsector werkt in 2000 al meer dan 10 jaar in de horeca, ongeveer een kwart is tussen de 4 en 10 jaar actief binnen de horeca. Slechts een klein gedeelte van de ondernemers heeft minder dan vier jaar werkervaring binnen de horeca. Drie van de tien ondernemers met een bedrijf binnen de fastfoodsector hebben een horecaopleiding gevolgd. Dit percentage blijft enigszins achter bij het opleidingsniveau van alle horecaondernemers en ligt behoorlijk lager dan in 1998, een ontwikkeling die niet los gezien kan worden van de versoepeling van de vestigingseisen. Deze versoepeling heeft ertoe geleid, dat de drempel tot toetreding een stuk lager is komen te liggen. Hierdoor is het relatief eenvoudig geworden om zonder enige horecakennis een bedrijf te starten. Tabel 3.12 Ondernemers fastfoodsector naar horecaopleiding 1998 en 2000 (%) Fastfoodsector 1998 2000

Cafetaria 1998 2000

Lunchroom 1998 2000

38 62

31 69

36 64

33 67

46 54

36 64

Niveau VBO Leerlingstelsel MHS of KMBO HHS

14 11 12 2

11 11 9 0

15 9 11 0

14 13 7 0

13 17 16 0

11 14 11 0

100

100

100

100

100

100

Totaal


Van de ondernemers met een horecaspecifieke opleiding in deze sector heeft het grootste deel een opleiding op VBO-niveau of de opleiding via het leerlingstelsel genoten. Dit geldt globaal ook voor ondernemers met een lunchroom. Uitbaters van een cafetaria hebben daarentegen relatief vaak hun horecaopleiding verkregen via het leerlingstelsel. Uit tabel 3.12 kan daarnaast afgeleid worden, dat zowel op sectorniveau als voor de twee onderscheiden bedrijfstypen geldt dat het percentage ondernemers met een horecaspecifieke opleiding afgenomen is.



57

4 Restaurantsector Nederland telt anno 2002 zo’n 10.000 restaurantbedrijven. In restaurants worden overwegend maaltijden verstrekt voor gebruik ter plaatse en dit gaat gepaard met een - ten opzichte van de fastfoodsector - hoge mate van dienstverlening (bediening e.d.). In combinatie met maaltijden worden ook dranken geserveerd. De restaurantsector richt zich met name op die consumenten die de tijd willen nemen om een complete sfeer- en smaakbeleving te ervaren, waarbij het prijskaartje dat hier aanhangt in principe van ondergeschikt belang is. Binnen de restaurantsector kunnen van oudsher diverse type bedrijven onderscheiden worden: bistro, restaurant, café-restaurant en wegrestaurant. Daarnaast kan er onderscheid gemaakt worden naar de nationaliteit van de keuken. Hotel-restaurants en hotelcafé-restaurants worden tot de hotelsector gerekend op grond van hun hoofdactiviteit (slapen). Eetcafés behoren tot de drankensector indien de omzet overwegend uit dranken bestaat. Wanneer de verhouding tussen eten en drinken ten gunste van de eerste uitvalt behoren zij tot de restaurants. Wanneer in het vervolg van dit hoofdstuk wordt gesproken over restaurants, dan doelt deze term op alle bedrijfstypen binnen de restaurantsector. De belangrijkste aspecten die in dit hoofdstuk aan de orde komen zijn: • De restaurantsector telt ongeveer 10.000 bedrijven met ruim 90.000 werknemers en een omzet van circa 3,9 miljard euro (incl. BTW). • Het Nederlands-Franse restaurant, Chinees-Indische restaurant (exclusief afhaalomzet) en de bistro hebben de grootste klantenkringen en zijn hierdoor gezamenlijk goed voor driekwart van de sectoromzet. • De populariteit van de buitenlandse keuken blijft stijgen: het aantal restaurants met buitenlandse keuken is in de periode 1995-2002 met 19% gestegen (het aantal restaurants met een Nederlands-Franse keuken is in dezelfde periode met 2% afgenomen). • De restaurantsector heeft zijn aandeel in de totale eetomzet binnen de horeca af zien nemen van 49% in 1991 naar 44% in 2001. Zowel de dranken-, fastfood- als hotelsector hebben hun marktaandeel weten te vergroten. • Met name bij functies waarvoor een horecaopleiding en/of horecakennis vereist is, ondervinden restauranthouders steeds meer moeilijkheden om vacatures vervuld te krijgen. Dit leidt tot hogere betaalde lonen. • De rendementen in de restaurantsector staan onder druk: het netto bedrijfsresultaat is in 10 jaar tijd afgenomen van 11% naar 9% in 2001. De ontwikkeling van het ondernemersinkomen van veel zelfstandigen blijft achter bij de inflatie. Zie hoofdstuk 2 voor een omschrijving van in dit hoofdstuk gebruikte begrippen als deelname(percentage), bezoekfrequentie, eetsituatie, bedrijfstype, horecaconsument etc.


58

4.1

Consumenten

Deelnamepercentage Deelname Van de in het consumentenonderzoek onderscheiden typen restaurants is de klantenkring van restaurants met een Nederlands-Franse keuken verreweg het omvangrijkst. Van alle horecaconsumenten bezoeken zeven op de tien wel eens dit type horecagelegenheid om iets te gaan eten. Ongeveer eenderde van de horecaconsumenten geeft aan wel eens iets te eten in een Chinees-Indisch restaurant en een kwart eet één of meerdere keren per jaar in een bistro. De overige typen restaurants worden door minder dan één op de zeven consumenten genoemd. Tabel 4.1 Deelnamepercentage horecaconsumenten naar leeftijd, 2000 (%) Bedrijfstype Nederlands-Franse restaurant Chinees-Indisch restaurant Bistro Overig

Totaal Nederland 70 33 26 14

14-24 jaar (jongeren) 54 33 20 12

25-54 jaar 77 33 32 14

55-74 jaar (ouderen) 74 36 15 11


Leeftijd Voor de meeste typen restaurants geldt, dat de deelname (klantenkring) onder jongeren kleiner is dan onder consumenten uit de leeftijdscategorie 25-54 jaar en ouderen. Bistro’s trekken verhoudingsgewijs weinig jongeren. Verder valt op dat bij Chinees-Indische restaurants en overige typen restaurants het deelnamepercentage ongeveer op eenzelfde niveau ligt voor de drie onderscheiden leeftijdscategorieën. De relatief hoge deelnamepercentages ten opzichte van de fastfoodsector binnen - met name - de leeftijdscategorie 54-74 jaar, bieden de restaurantsector goede omzetperspectieven. De senioren van de 21e eeuw zijn actief, hebben veel vrije tijd en beschikken over relatief veel geld. Bovendien neemt het aantal senioren sterk toe. De restaurantsector kan inspelen op onder andere het verhoogd gezondheidsbewustzijn en de combinatie van uitgaansactiviteiten overdag met horecabezoek van deze groep consumenten. Regio Binnen de diverse typen restaurants bestaan verschillen wat betreft de deelnamepercentages tussen de diverse regio’s. Zo is de klantenkring van bistro’s relatief groot in het oosten van het land en voor Chinees-Indische restaurants geldt dit juist in het zuiden van het land. Restaurants met een Nederlands-Franse keuken hebben een relatief kleine klantenkring in de drie grote steden. Dit kan verklaard worden vanuit het grote aanbod restaurants met een buitenlandse keuken en een hoger percentage bewoners van allochtone herkomst binnen de Randstad. Omzetverdeling Op basis van het consumentenonderzoek kan een indicatie gegeven worden van de verdeling van de consumentenbestedingen over de diverse typen restaurants in Nederland. In 2000 zijn de bistro, het restaurant met Nederlands-Franse keuken en het Chinees-Indische restaurant gezamenlijk goed voor zo’n driekwart van de gerealiseerde bestedingen binnen de restaurantsector. Dit is de verdeling van de bestedingen van consumenten met als hoofdmotief ‘eten’ en betreffen zowel maaltijden als dranken (exclusief afhaalmaaltijden). Wanneer het onderscheid Nederlands-Franse keukens versus buitenlandse keukens gemaakt wordt dan geldt een omzetverdeling van (bij benadering) tweederde/eenderde.

59

Kenmerken eetbezoeken

Bezoeken Chinees-Indisch restaurant In verhouding tot het Nederlands-Franse restaurant ligt de bezoekfrequentie (exclusief eten afhalen) hier een stuk lager: de consumenten die Chinees-Indische restaurants bezoeken komen gemiddeld 6 keer per jaar in dit bedrijfstype dineren. Van alle onderscheiden bedrijfstypen binnen de restaurantsector heeft het Chinees-Indische restaurant het sterkste piekmoment: 70% van de bezoeken vindt plaats tussen 18:00 en 20:00 uur. Relatief gezien bestaat de klantenkring uit minder huishoudens zonder kinderen en meer huishoudens met kinderen en alleenstaanden. De gemiddelde besteding per bezoek komt uit op € 56,- , voor 2,8 personen. Per persoon per bezoek betekent dit € 20,-. Bezoeken bistro Evenals Chinees-Indische restaurants worden bistro’s minder vaak bezocht dan de Nederlands-Franse restaurants: consumenten die wel eens in dit bedrijfstype eten, doen dit gemiddeld 6 keer per jaar. In afwijking van de andere restauranttypen, is voor de bistro winkelen een belangrijke eetsituatie (met 15% van de bezoekmomenten). De bezoekmomenten zijn een stuk gelijkmatiger verdeeld over de dag dan bij de Chinees-Indische en Nederlands-Franse restaurants (de ‘piek’ tussen 18.00 en 20.00 uur is minder groot). Hierdoor kan het personeel gemakkelijk ingepland worden en zijn er geen ‘lastige’ piekmomenten binnen de bedrijfsvoering. Het gemiddeld besteed bedrag per bezoek komt uit op € 44,-, voor gemiddeld 2,3 personen. De gemiddelde besteding per persoon per bezoek bedraagt hiermee € 19,-.


Bezoeken restaurant met Nederlands-Franse keuken Alle consumenten die wel eens in een restaurant met een Nederlands-Franse keuken eten doen dat gemiddeld 9 keer per jaar. Deze bezoekers bestaan voor circa 70% uit huishoudens zonder minderjarige kinderen. Wat betreft de bezoekmomenten voor dit type restaurant valt op, dat er een sterke piek tussen 18:00 en 20:00 uur ligt. Ook na 20:00 uur worden restaurants met een Nederlands-Franse keuken goed bezocht. Het gemiddeld besteed bedrag komt op € 58,- per bezoek, waarbij voor 2,4 personen betaald wordt. Dit komt neer op een gemiddelde besteding van € 24,- per persoon per bezoek.

Fastfoodsector versus restaurantsector De kenmerken van de restaurantsector onderscheiden zich op vier punten duidelijk ten opzichte van de fastfoodsector. Ten eerste het kenmerk ‘belangrijkste eetsituaties’: waar binnen de fastfoodsector winkelen het meest genoemd wordt door consumenten, geldt voor de restaurantsector dat juist het uit eten gaan met partner één van de belangrijkste eetsituaties is. Wat betreft het belangrijkste bezoekmoment ligt de piek voor de restaurantsector tussen 18:00 en 20:00 uur, terwijl bij fastfoodbedrijven als geheel deze piek juist tussen de middag ligt. De restaurantsector wordt jaarlijks 11 keer minder bezocht dan de fastfoodsector. Hier staat echter tegenover, dat de gemiddelde bestedingen per restaurantbezoek ruim vier keer zo hoog zijn als bij een bezoek aan een fastfoodbedrijf. Tabel 4.2 Kenmerken eetbezoeken, 2000 (%) Fastfoodsector

Restaurantsector

Belangrijkste eetsituaties* Met echtgenoot Met familie Met gezin Dagje uit

2 13 4 13

27 18 12 11

27 18 8 10

15 34 25 12

20 19 11 13

Belangrijkste bezoekmoment Voor 12.00 12.00-14.00 14.00-18.00 18.00-20.00 Na 20.00

8 38 26 20 8

0 7 11 58 24

0 8 11 50 31

1 4 7 70 18

1 8 28 38 25

Bezoeken per jaar

38

27

9

6

6

Huishoudtype Huishoudens zonder m.k. Huishoudens met m.k. Alleenstaand

62 25 13

66 20 14

68 18 14

58 23 19

50 30 20

€ 12,-

€ 51,-

€ 58,-

€ 56,-

€ 44,-

2,0

2,3

2,4

2,8

2,3

% bezoeken

Nederlands- ChineesFrans Indisch restaurant restaurant

Bistro

60


Besteding per bezoek Aantal personen per bezoek

* Belangrijkste eetsituaties gerangschikt op de volgorde zoals die geldt binnen de restaurantsector. De belangrijkste eetsituaties voor de fastfoodsector wijken hier vanaf. ** m.k.: minderjarige kinderen Bron: Consumentenonderzoek De Nederlandse horeca (bedrijfschap Horeca en Catering, 2000)

Bouwstenen omzet Bouwstenen omzet Voor ondernemers is het belangrijk inzicht te hebben in de relatieve betekenis van elk van de delen waaruit de totale (eet)omzet bestaat. Deze bouwstenen van de omzet betreffen de omvang van de klantenkring, het aantal bezoeken per klant en de bestedingen per bezoek. Inzicht hierin kan voor de ondernemer een handreiking zijn om te bepalen welke onderdelen ten behoeve van de winstgevendheid van het bedrijf nader aandacht verdienen. De (eet)omzet wordt voor een belangrijk deel bepaald door een beperkt aantal vrijetijdsactiviteiten. Dit geldt voor alle onderscheiden bedrijfstypen binnen de restaurantsector. De belangrijke eetsituaties voor de omzet van restaurants zijn vrijwel allemaal gelegen in de familiesfeer, onder andere met partner en met familie. Bij de bistro zijn de eetsituaties met partner/gezin/familie goed voor tweederde van de totale eetbestedingen. Bij het Nederlands-Franse en het Chinees-Indische restaurant is dit minder extreem. Zo behaalt het eerstgenoemde type 13% van zijn omzet uit etentjes met zakenrelaties en is de eetsituatie dagje uit bij het Chinees-Indische restaurant goed voor 17% van de omzet.

Betekenis omzetcomponenten De betekenis van elk van de omzetcomponenten voor de totale eetbestedingen is afhankelijk van de eetsituatie. Zo dragen voor de bistro de situaties met partner en met familie in gelijke mate bij aan de totale eetomzet. Bij restaurants met een Nederlands-Franse keuken is deze verhouding grotendeels vergelijkbaar. Echter, bij dit bedrijfstype geldt, dat zakenrelaties als eetsituatie een relatief groot deel van de omzet voor haar rekening neemt. Waar bij het Chinees-Indische restaurant en de bistro de klantenkring vergroot zou kunnen worden door meer aandacht aan de zakelijke markt te schenken, geldt voor NederlandsFranse restaurants (op centrumlocaties) dat de eetsituatie winkelen en dagje uit en met zakenrelaties in potentie meer omzet kunnen genereren. In het geval dat de locatie daarvoor geschikt is kunnen restaurants met een Nederlands-Franse keuken bijvoorbeeld bedrijven benaderen met speciale zakenluncharrangementen. Uiteraard dienen voor een berekening van de consequenties wat betreft keuzes voor extra accent op eetsituaties en bezoekmomenten bedrijfsspecifieke cijfers gebruikt te worden om de gevolgen voor de omzet door te rekenen. Ook is een goede inschatting van de marktpositie van de (potentiële) concurrentie onontbeerlijk en dienen de meeropbrengsten afgewogen te worden tegen de extra kosten (bijvoorbeeld de inzet van extra personeel). Tabel 4.3 Omzetcomponenten van enkele bedrijfstypen, 2000 Restaurant Chinees-Indisch

Bistro

Situatie:

Met partner

Met familie

Met partner

Omzet aandeel Deelnamepercentage Aantal bezoeken per jaar Besteding per bezoek Betaald voor

25% 29% 9 € 54,2,0 personen

37% 23% 8 € 61,2,9 personen

23% 16% 7 € 50,2,0 personen

Situatie:

Met familie

Met partner

Met familie

Omzet aandeel Deelnamepercentage Aantal bezoeken per jaar Besteding per bezoek Betaald voor

22% 29% 6 € 70,2,3 personen

26% 33% 4 € 42,2,0 personen

23% 22% 5 € 55,1,7 personen

Zakenrelaties

Dagje uit

Met gezin

13% 5% 9 € 154,3,0 personen

17% 13% 5 € 79,2,0 personen

22% 15% 4 € 84,3,5 personen

Situatie: Omzet aandeel Deelnamepercentage Aantal bezoeken per jaar Besteding per bezoek Betaald voor

Bron: Consumentenonderzoek De Nederlandse horeca (bedrijfschap Horeca en Catering, 2000) Opmerking: in de tabel zijn voor de drie restauranttypen met het grootste marktaandeel de drie eetsituaties opgenomen die de belangrijkste bijdragen leveren voor de omzet.

4.2

Werknemers Aantal bedrijven met personeel In 2000 telt de restaurantsector circa 8.200 bedrijven met personeel (85% van het totaal aantal restaurants). Het aantal bedrijven zonder personeel is ten opzichte van 1998 gedaald met 5%, terwijl het aantal bedrijven met personeel in dezelfde periode met 8% gestegen is. Dit gegeven is een indicatie voor een licht toenemende schaalvergroting binnen de sector. De bedrijven met personeel hebben samen ruim 90.000 werknemers in dienst. In vergelijking met 1998 houdt dit een stijging in van 10%. De groei van het aantal werknemers ligt hiermee precies op het gemiddelde van de gehele horeca.

61


Restaurant Nederlands-Frans

Bedrijfsgrootte De restaurantsector heeft in vergelijking met de fastfoodsector gemiddeld meer werknemers in dienst (11 tegenover 8). Dit verschil kan met name verklaard worden vanuit het grotere aandeel bedrijven met personeel (ruim acht op de tien bedrijven). Daarnaast vallen de bedrijven die wel personeel in dienst hebben meer dan gemiddeld in de categorieën 10-19 en 20-49 werknemers. Samen met de hotelsector behoren de bedrijven binnen de restaurantsector derhalve tot de meer grootschalige bedrijven binnen de horeca wat betreft de inzet van personeel. Tabel 4.4 Bedrijven met werknemers verdeeld over grootteklasse, 2000 (%)

Restaurantsector Fastfoodsector Gehele horeca

Zonder personeel

1-9

10-19

18 29 30

53 61 52

19 6 11

20-49 8 2 4

50+

Totaal

2 2 2

100 100 100

Gemiddeld aantal werknemers 11 8 10

Bron: Trendrapport Werkgelegenheidsstructuur Bedrijfstak Horeca (2001)

Arbeidsplaatsen


62

Arbeidscontracten In tegenstelling tot de fastfoodsector kan bij restaurants bij de deeltijdcontracten een verschuiving worden waargenomen naar contracten met meer uren. Daarnaast ligt het percentage voltijdcontracten hoger (40%). Aangezien ruim zes op de tien contracten voor onbepaalde tijd gelden, blijft de mogelijkheid om snel op veranderingen in te springen binnen de restaurantsector aan de beperkte kant. Indien de omzetontwikkeling tegenvalt, kan het aantal werknemers relatief moeilijk bijgesteld worden. Door voor een gedeelte van de functies meer nadruk te leggen op deeltijdcontracten kan wellicht een groter beroep gedaan worden op scholieren en studenten voor functies waarbij opleiding en ervaring ondergeschikt zijn. Hierdoor kan een grotere flexibiliteit bewerkstelligd worden in pieken daltijden qua aantallen gasten. Voor de kwaliteit van de dienstverlening blijft een kernteam van vaste medewerkers nodig. Mogelijkheden tot verdere flexibilisering hangen samen met de inrichting van het ‘productieproces’ en de mate waarin het personeel het gezicht van het bedrijf bepaalt. Werknemers naar afdeling Bijna de helft van de werknemers in de restaurantsector werkt in de bediening, maar deze groep is uitgedrukt in een percentage van het totaal aantal werknemers dalende. Niet alleen in deze sector maar eveneens in de gehele horeca. Het aandeel medewerkers in de keuken, algemene dienst en overige functies is in de periode 1998-2000 nagenoeg stabiel gebleven. In vergelijking met de fastfoodsector zijn er in 2000 relatief meer functies in de bediening (hogere servicegraad) en de keuken (meer ambachtelijke/ arbeidsintensieve bereidingswijzen). Tabel 4.5 Horecawerknemers naar arbeidsduur en afdeling, 1998 en 2000 (%) Horeca totaal 1998 2000 Totaal aantal Werknemers naar arbeidsduur geen vast aantal uren minder dan 12 uur 12 t/m 37 uur 38 uur of meer Werknemers naar afdeling Keuken Bediening Algemene dienst Overig Totaal

265.700

291.600



49.300

53.200

82.400

90.700

18 18 24 41

20 18 26 36

17 28 23 33

21 25 24 30

20 15 24 40

17 17 26 40

19 48 17 17

20 44 17 18

18 49 14 18

21 39 17 22

27 48 15 10

27 45 16 12

100

100

100

100

100

100


Persoonskenmerken Leeftijd In 2000 zijn circa vier op de tien werknemers in restaurants jonger dan 23 jaar en een zelfde aandeel is tussen de 23 en 39 jaar oud. In vergelijking met de fastfoodsector zijn er relatief minder jongeren en meer ouderen werkzaam. Dit gegeven hangt sterk samen met de verhouding voltijd- en deeltijdcontracten binnen beide sectoren en het grotere beroep op ervaring en specifieke horecakennis dat de restaurantsector op de arbeidsmarkt doet. Aangezien relatief bezien de instroom van werknemers met een horecaspecifieke kennis aan het afnemen is, neemt de ‘druk’ op de beschikbare pool van geschoolde werknemers toe. In de afgelopen 5 jaar is dit de loonontwikkeling binnen de restaurantsector (vanuit ondernemersoptiek bekeken) niet ten goede gekomen. Een mogelijke oplossing hiervoor is kritisch te kijken naar de functievereisten en overal waar dit niet strikt noodzakelijk is werknemers in te zetten die ongeschoold zijn en weinig ervaring hebben (en daardoor goedkoper zijn). Opleiding en ervaring In vergelijking met de fastfoodsector en de gehele horeca hebben restaurants relatief meer arbeidskrachten in dienst met een horecaopleiding. Dit gegeven kan niet los gezien kan worden van de functievereisten. Ten opzichte van 1998 is het percentage werknemers met een horecaopleiding licht toegenomen. Wat betreft ervaring in de bedrijfstak valt op, dat binnen restaurants slechts twee op de tien werknemers minder dan 1 jaar ervaring binnen de horeca hebben. Verder is in vergelijking met de fastfoodsector met name het verschil in percentage van medewerkers met vier of meer jaren ervaring opvallend groot. Wel dient hierbij vastgesteld te worden, dat het percentage werknemers met vier of meer jaren horecaervaring afgenomen is in 2000 (in vergelijking met 1998). Dit geldt niet alleen voor de restaurantsector, maar eveneens voor de andere drie horecasectoren. Tabel 4.6 Horecawerknemers naar leeftijd, horecaopleiding en ervaring 1998 en 2000 (%) Horeca totaal 1998 2000


63


34 47 13 7

36 44 13 8

52 37 7 4

54 33 8 4

38 45 12 5

39 42 13 6


29 71

30 70

26 74

24 76

30 70

34 66

Ervaring in de bedrijfstak Korter dan 1 jaar 1 tot 4 jaren 4 jaren of meer

22 31 47

25 32 43

30 34 36

34 34 32

24 32 45

21 36 43

100

100

100

100

100

100

Totaal


Functie-eisen In 2000 is voor ongeveer één op de zeven functies binnen de restaurantsector alleen een horecaopleiding vereist. Voor drie op de tien functies is alleen ervaring een vereiste, terwijl voor een kwart van de functies zowel een opleiding als ervaring benodigd zijn om de functie te kunnen vervullen. In vergelijking met de fastfoodsector vereisen de functies meer kwalificaties van de werknemers. Uit recent onderzoek (‘Drukte in de horeca in het voorjaar van 2002’ en ‘Drukte in de horeca in de zomer van 2002’, bedrijfschap Horeca en Catering, 2002; onderzoeken naar de omzetontwikkeling en personeelsbehoefte in de horeca) blijkt, dat alhoewel de arbeidsmarkt in Nederland als geheel in 2002 meer ontspannen raakt, daar binnen de restaurantsector vooralsnog geen sprake van is. In het voorjaar en in de zomer van 2002 ervaart liefst de helft van de restaurants het aantrekken van personeel voor de keuken als moeilijker dan in het jaar daaraan voorafgaand. Verder meent eenderde van de bedrijven binnen de restaurantsector dat het moeilijker was


Leeftijd < 23 jaar 23-39 jaar 40-49 jaar 50 +

om bedienend personeel aan te trekken. Het blijkt, dat met name bij functies waar horecakennis vereist is (verkregen door een horecaopleiding en/of -ervaring) ondernemers binnen de restaurantsector de laatste jaren in toenemende mate moeilijkheden ondervinden om de vacatures vervuld te krijgen. Tabel 4.7 Functie-eisen in de horeca, 2000 (%)

Restaurantsector Fastfoodsector Horeca totaal

Opleiding 14 4 10

Ervaring 29 20 28

Beide 24 11 19

Geen van beide 34 64 43

Totaal 100 100 100


4.3

Bedrijven

Vestigingen In deze subparagraaf geldt in tegenstelling tot de rest van het hoofdstuk, dat met de term restaurant een bedrijfstype wordt aangeduid en derhalve niet synoniem staat voor alle bedrijven binnen de restaurantsector (deze worden aangeduid met de term restaurantbedrijven).


64

Aantal vestigingen en verdeling bedrijfstypen Bijna één op de vier (24%) horecagelegenheden kan tot de restaurantsector gerekend worden. Dit komt neer op zo’n 10.000 bedrijven in 2002. Het aantal bedrijven binnen de restaurantsector neemt sinds 1995 reeds 7 jaren onafgebroken toe, waarbij met name in de periode 1999-2002 een sterke stijging valt waar te nemen. Hierdoor is het aantal restaurantbedrijven per 10.000 inwoners ten opzichte van 1995 gestegen van 6,0 naar 6,2 gelegenheden. De laatste 10 jaar is de verhouding tussen het aantal restaurants en het totaal aantal horecabedrijven slechts marginaal veranderd. Het aandeel restaurantbedrijven binnen de horeca is met één procentpunt gestegen tot 24%. Wel zijn er grote verschillen in de ontwikkeling van het aantal vestigingen naar bedrijfstype. Zo is in het registratiebestand van het bedrijfschap Horeca en Catering het aantal restaurants in de periode 1995-2002 met een kwart toegenomen, terwijl het aantal bistro’s en caférestaurants met 10% afgenomen is. Het aantal wegrestaurants is tot 1998 weliswaar toegenomen, maar daarna gedaald, wat per saldo neerkomt op een stijging van ruim 10% in 2002. Veranderend consumentengedrag en -voorkeuren spelen bij deze ontwikkelingen een belangrijke rol. Met name de verschuiving van aandacht van Nederlands-Frans eten naar buitenlandse gerechten lijkt verantwoordelijk te zijn voor de afname van het aantal bistro’s en de stijging van het aantal restaurants met een buitenlandse keuken. Wegrestaurants daarentegen kampen met andere problemen. Onderweg kan de consument uit een steeds omvangrijker en diverser aanbod kiezen (tankstations, fastfoodrestaurants e.d.), waardoor de exploitatie steeds vaker niet meer lonend is. Figuur 4.1 Ontwikkeling van het aantal bedrijven in de restaurantsector per bedrijfstype (indexcijfers, 1995=100) 130

120 Bistro 110

Restaurant

100

Cafe-Restaurant Wegrestaurant

90

80

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002


Figuur 4.2 Samenstelling restaurantsector (naar bedrijfstypen, totaal aantal 10.000) Wegrestaurant 1% Bistro 15% Cafe-Restaurant 27%

Restaurant 57%


Figuur 4.3 Verdeling restaurants naar nationaliteit van de keuken (1995-2002) 100% 90% 80% 70%

Overig buitenlands

60%

Overig Aziatisch

50%

Chinees-Indisch

40%

Zuideuropees

30%

Nederlands/Frans

20% 10% 0% 1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001


2002

65


Buitenlandse keuken wint terrein De populariteit van de buitenlandse keuken blijft stijgen: het aantal buitenlandse keukens in restaurants nam tussen 1995 en 2002 met 19% toe. Het aantal Nederlands-Franse keukens nam in dezelfde periode af met 2%. Het aandeel van de buitenlandse keuken in het totaal is daarmee verder gestegen tot 50% in 2002 (1995: 45%). Opvallende groeiers zijn de afgelopen zeven jaar de ‘nieuwe’ nationaliteiten in de categorieën ‘overig Aziatisch’ en ‘overig buitenlands’. Meer specifiek: de Mexicaanse, Noord-Amerikaanse, Thaise, Japanse keukens en ‘internationaal’ (geen landenspecifieke keuken). Per 10.000 inwoners is het aantal Nederlands-Franse keukens gedaald van 3,8 naar 3,6. Hier staat tegenover een stijging van restaurants met een buitenlandse keuken van 3,2 naar 3,6 per 10.000 inwoners (het betreft hier naast de keukens binnen de restaurantsector ook de keukens binnen hotel-restaurants en hotel-café-restaurants, vandaar, dat de optelsom van het aantal ‘binnenlandse’ en ‘buitenlandse’ keukens per 10.000 inwoners hoger ligt, dan de eerder vermelde 6,2) . Deze veranderingen in het aanbod zijn grotendeels vraaggestuurd tot stand gekomen. Het culinaire bewustzijn van de gast is de afgelopen decennia vergroot door onder andere vakanties in het buitenland en het feit dat steeds meer buitenlandse producten in ons land te koop zijn. Daarnaast neemt het percentage Nederlanders van allochtone herkomst toe. Tezamen hebben deze ontwikkelingen hun weerslag gehad op de samenstelling van keukens naar landenherkomst. De bedrijven met een Chinees-Indische keuken ondervinden vooral concurrentie van de andere buitenlandse keukens, maar ook vanuit de fastfoodsector en pizzeria’s (met name de pizzeria’s die bezorgen). Het Chinees-Indische restaurant is dan ook het enige bedrijfstype met een buitenlandse keuken waarvan het aantal dalende is (sinds 1999). Om de concurrentie het hoofd te bieden voeren ChineesIndische restaurants steeds vaker een Japanse of Thaise (neven)kaart.

Vierkante meters Door alle restaurantbedrijven tezamen wordt circa 1.500.000 vierkante meter verkoopvloeroppervlakte geëxploiteerd. De gemiddelde grootte per bedrijf komt hierdoor op ruim 150 m2 verkoopvloeroppervlakte. In vergelijking met 1995 is de gemiddelde grootte nagenoeg gelijk gebleven. Deze stabilisatie is het saldo van een tweetal ontwikkelingen. Allereerst schaalvergroting binnen de bedrijven met een Nederlands-Franse keuken; in aantal is dit type bedrijven echter gedaald. Daarentegen is het aantal restaurants met een buitenlandse keuken gestegen. In de meeste gevallen zijn deze bedrijven echter kleiner dan gemiddeld qua oppervlakte.


66

Landelijke spreiding Op provincieniveau zijn er behoorlijke verschillen in het aantal restaurantbedrijven per 10.000 inwoners. Zo spant Zeeland de kroon met 10,8 gelegenheden, op afstand gevolgd door Noord-Holland, Friesland en Limburg. Met name in het oosten van het land zijn relatief weinig bedrijven te vinden; zo telt de provincie Flevoland met 3,5 per 10.000 inwoners het minste aantal restaurantbedrijven. Wanneer naar de ontwikkeling van het aantal bedrijven gekeken wordt, dan vallen vijf provincies in positieve zin op. Zo is het aantal vestigingen per inwoner in Groningen tussen 1995 en 2002 met bijna 10% toegenomen, terwijl in Noord-Holland, Zuid-Holland en Zeeland het aantal bedrijven per inwoner met circa 7% is toegenomen in dezelfde periode (inclusief hotel-restaurants en hotel-café-restaurants). Er zijn anno 2002 vijf provincies waarin het aanbod restaurantbedrijven met een buitenlandse keuken groter is dan het aanbod met een NederlandsFranse keuken. In Noord-Holland ligt het aandeel bedrijven met een buitenlandse keuken op 62%; dit komt neer op 5,7 van de 9,2 gelegenheden per 10.000 inwoners in deze provincie. Andere provincies met meer dan 50% restaurantbedrijven met een buitenlandse keuken zijn Flevoland (58%) en Zuid-Holland, Utrecht en Groningen (variërend van 57 tot 52%). Er is een duidelijk verband waarneembaar tussen het aandeel restaurants met een buitenlandse keuken en de grootte van gemeenten. Zo heeft een gemeente met minder dan 100.000 inwoners slechts 29% van het aanbod restaurants een buitelandse keuken, terwijl dit 72% is in gemeenten met meer dan 300.000 inwoners, Exploitatieduur Voor vrijwel alle typen restaurants geldt, dat de gemiddelde levensduur redelijk stabiel is over de periode 1998-2001. Alleen de wegrestaurants wijken af van dit beeld: de gemiddelde exploitatieduur neemt in de laatste drie jaar toe van 13,0 naar 14,6 jaar. Dit kan vrijwel geheel verklaard worden vanuit het gegeven, dat er vrijwel geen nieuwe exploitaties bij komen. Wanneer naar de exploitatieduur wordt gekeken van alle bedrijven die in 1996 binnen de restaurantsector zijn begonnen, dan blijkt 6 jaar later nog ruim vier op de tien van deze bedrijven actief te zijn. Eén op de tien haakt reeds binnen één jaar af en nog eens ruim een kwart in het tweede en derde jaar na aanvang van de exploitatie. In vergelijking met de fastfoodsector ligt de gemiddelde exploitatieduur hoger. Figuur 4.4 Exploitatieduur in jaren, restaurantsector 1998-2001

16 14 12

Bistro Restaurant

10

Café-restaurant Wegrestaurant

8 6 4

1998

1999

2000

2001


Omzet Totale omzet De restaurantsector in ons land realiseert anno 2001 circa eenderde van de totale horecaomzet (€ 12,2 miljard aan eten, drinken en slapen), wat neerkomt op een omzet van € 3,9 miljard. Dit aandeel is een stuk lager dan tien jaar eerder. In de jaren 1991-1995 heeft de restaurantsector zijn aandeel zien dalen van 36% naar 32% en dit in de periode 1995-2001 nagenoeg stabiel weten te houden. De omzetstijging van ruim 40% binnen de restaurantsector in deze laatste zes jaar is derhalve gelijk aan het gemiddelde groeitempo van de gehele horeca. Figuur 4.5 Omzetverdeling horeca naar sector in euro’s (totaal 12,2 miljard euro, inclusief BTW), 2001

Drankensector 2,9 mrd

Hotelsector 3,0 mrd

Restaurantsector 3,9 mrd

Fastfoodsector 2,3 mrd

Bron: CBS, bewerking bedrijfschap Horeca en Catering (2002) Opmerking: door afronding verschilt het totaalbedrag van de optelsom der sectoren.

67

Figuur 4.6 Marktverdeling eten en drinken in de horeca, naar bedrijfstype (2001), %

Eten

Hotelsector 15%

Drinken

Drankensector 49%

Drankensector 11% Hotelsector 11% Fastfoodsector 30%

Restaurantsector 44%




Marktverdeling eten en drinken Wanneer naar de primaire (eten) en secundaire (drinken) functies van de restaurantsector gekeken wordt, dan is deze sector goed voor ruim 40% van de bestedingen aan eten binnen de horeca en ongeveer 30% van de drankenmarkt. In vergelijking met tien jaar geleden hebben zowel de dranken-, fastfood- als hotelsectoren hun marktaandeel eten weten te vergroten ten koste van de restaurantsector (daling van 49% in 1991 naar 44% in 2001). Wat dranken betreft hebben de restaurantbedrijven hun aandeel enigszins vergroot in dezelfde periode van 27% naar 29%. Deze ontwikkeling kan voor een groot gedeelte op het conto van de eetcafés geschreven worden. Dit type bedrijf heeft vaak een dermate groot aandeel eetomzet, dat zij in de CBS-statistieken tot de restaurantsector behoren. Echter, in vergelijking met de ‘traditionele’ restaurants hebben zij een relatief hoog omzetaandeel dranken, waardoor zij het sectorgemiddelde van de restaurants omhoog ‘duwen’.

Omzetverdeling restaurantsector Het grote marktaandeel eten van de restaurantsector vertaalt zich in de omzetverdeling: ongeveer tweederde van de omzet wordt gerealiseerd met de verkoop van maaltijden. Het percentage drinkomzet neemt sinds midden jaren ‘90 toe. Dit is onder meer te verklaren uit het feit, dat eetcafés in de statistieken van de drankensector naar de restaurantsector doorgeschoven zijn. Tabel 4.8 Omzetverdeling restaurantsector, 1993-2001 (%)

Omzetverdeling in %: Omzet eten Omzet dranken Omzet logies Omzet diversen

1993

1995

1997

1999

2001

100,0 67,3 27,1 0,5 5,1

100,0 65,7 27,2 0,9 6,2

100,0 65,3 28,6 0,8 5,2

100,0 65,5 28,4 0,8 5,4

100,0 65,3 28,6 0,7 5,4

Bron: CBS, bewerking bedrijfschap Horeca en Catering (2001 voorlopige cijfers o.b.v. HAS)

Omzetontwikkeling restaurantsector Voor alle jaren sinds 1995 geldt, dat de restaurantsector een omzetstijging van minimaal 5% per jaar heeft gerealiseerd. Deze groei blijft weliswaar achter bij die van de hotelsector, maar ligt hoger dan de omzetontwikkeling binnen de fastfood- en drankensector. Wel dient opgemerkt te worden, dat de groeicijfers in de periode 1999-2001 lager liggen dan in de drie jaren daaraan voorafgaand. Recente omzetcijfers laten zien, dat de omzet binnen de restaurantsector tot en met het derde kwartaal in 2002 slechts marginaal is toegenomen ten opzichte van 2001, oftewel, de groei vlakt sterk af. Vanwege de toename van het aantal restaurants is de gemiddelde omzetontwikkeling per bedrijf lager dan de hier besproken cijfers. 68

Tabel 4.9 Omzetontwikkeling horecasectoren ten opzichte van voorgaand jaar 1996-2001 (%)

Drankensector Fastfoodsector Restaurantsector Hotelsector Horeca totaal

1996

1997

2,8 -1,1 6,1 7,9 4,2

5,1 6,9 7,3 9,1 7,1

1998 4,1 2,1 8,1 10,4 6,5

1999

2000

2001

5,4 8,7 5,4 8,4 6,8

5,9 5,3 5,3 10,2 6,6

5,8 2,8 5,0 2,3 4,1



Volumedaling in 2002 In de omzetontwikkeling zit een volume- en prijscomponent. Wanneer de ontwikkeling in de prijscomponent (inflatie) uit de omzetontwikkeling gefilterd wordt, dan resteert de ‘werkelijke’ groei. In de restaurantsector varieert de volumetoename tussen de 4% en 6% in de periode 1996-1998. In de twee daaropvolgende jaren ligt deze groei lager, waarna in 2001 sprake is van een stabilisatie. In de eerste drie kwartalen van 2002 echter, is er sprake van een volumedaling van 2% ten opzichte van 2001. Oftewel: de klantenkring van restaurants is kleiner geworden en/of de bezoekers hebben minder geconsumeerd (qua hoeveelheid) dan het jaar ervoor. Hoogconjunctuur Tot 2001 is het vertrouwen in de economie groot. De bestedingsruimte voor gezinnen is groot, men is bereid meer te besteden aan eten en drinken buitenshuis. Echter, de consument kan de alternatieven overzien en kiest bewust. Hij wil zich laten verwennen, zoekt avontuur en afwisseling. Men is bereid te betalen voor een kwalitatief goed product. Restaurants bieden een meerwaarde via de totale beleving (sfeer, aandacht). De bestedingen in de totale sector groeien, maar ook het aantal bedrijven is toegenomen. Vooral de kleinschalige restaurants moeten de markt met nieuwkomers delen en hebben hierdoor een lagere omzetontwikkeling dan de sector als totaal. Grote restaurants profiteren in de periode van hoogconjunctuur van de sterke toename in zakelijke bestedingen. De keerzijde van de medaille is, dat zij bij laagconjunctuur een terugval van met name de zakelijke bestedingen in hun omzet merken, zoals in 2002 en in de (kortstondige) recessie van 1993.

Kostenposten en ondernemingsresultaat Tegenover de gerealiseerde omzetten staan de kosten die gemaakt worden door een onderneming. De onderscheiden kostenposten zijn: inkopen, loon en sociale lasten, overige exploitatiekosten (o.a. reclame-, schoonmaak- en administratiekosten) en de kapitaalslasten (huur, afschrijving en interest). Wanneer van de omzet het totaal van de kosten afgetrokken wordt resteert het bedrijfsresultaat. Inkopen Gemiddeld ligt de inkoopwaarde van eten, dranken en overige artikelen (onder andere tabakswaren) binnen de restaurantsector in 2001 op 32% van de omzet. Ter vergelijking: in 1991 bedroegen deze kosten, uitgedrukt in termen van de gerealiseerde omzet, nog 35%. Ontwikkelingen die hieraan ten grondslag liggen zijn schaalvergroting van bedrijven, samenwerking op inkoopgebied en een ruimer aanbod op de (wereld-) inkoopmarkt. Daarnaast heeft menu-engineering zijn vruchten afgeworpen: ondernemers zijn zich er meer van bewust geworden het assortiment samen te stellen uit - idealiter - producten met een hoge omloopsnelheid en een hoge brutowinstmarge. Loon en sociale lasten Deze vormen qua grootte de tweede kostenpost na de inkoopkosten. Aangezien de restaurantsector een relatief arbeidsintensieve sector is (zeker in vergelijking met de fastfoodsector), zijn de loonkostenontwikkelingen niet ongemerkt voorbij gegaan. De CAO-verhogingen en de krapte op de arbeidsmarkt hebben tot een flinke stijging van de loonvoet (prijscomponent) geleid, die in onvoldoende mate gecompenseerd is door een verhoging van de arbeidsproductiviteit. Het is de laatste jaren vooral moeilijk om goed opgeleid keukenpersoneel te vinden en deze krapte drijft de betaalde lonen op. Daarnaast vinden veel ondernemers het lastig om tegenvallende aantallen gastenbezoeken te compenseren met een lagere inzet van personeel. Dit komt door de angst om personeel te ontslaan bij (nog steeds voortdurende) krapte op de arbeidsmarkt en de veronderstelling, dat omzetstagnaties van korte duur zullen zijn. Uitgedrukt in een percentage van de omzet zijn de loonkosten gestegen van 23% in 1991 naar 26% in 2001.

Kapitaalslasten De kapitaalslasten zijn opgebouwd uit de volgende drie componenten: huur (en/of pacht) gebouwen, afschrijvingen en interest. Om met de laatste te beginnen: dankzij de lage rentevoet van de afgelopen jaren zijn de interestkosten minder gestegen dan de gemiddelde omzetontwikkeling. Wanneer de afschrijvingen bekeken worden, dan valt op, dat deze de laatste jaren fors toegenomen zijn. Los van fiscale redenen die hieraan ten grondslag kunnen liggen, speelt een ander fenomeen mee. Ook de horeca heeft mogen merken, dat de consument steeds sneller op bestaande concepten en bijbehorende inrichtingen uitgekeken is. Dit heeft een versnelling van de vervangings- en vernieuwingsinvesteringen tot gevolg gehad. De explosieve prijsontwikkelingen op de vastgoedmarkt tenslotte, hebben hun sporen achtergelaten binnen de horeca. Ten opzichte van 1995 zijn de betaalde huren/pachtsommen in 2001 met bijna 50% toegenomen. Uitgedrukt in een percentage van de omzet, zijn de kapitaalslasten licht toegenomen in de periode 19912001 van 14% naar 15%. Bedrijfsresultaat Wanneer de ontwikkeling van de omzet en de ontwikkelingen van de diverse kostenposten over elkaar heen geschoven worden, dan kan geconcludeerd worden, dat de rendementen binnen de restaurantsector onder druk staan. Na een stijging in de jaren 1994-1999, vertoont het bedrijfsresultaat een dalende tendens. Uitgaande van bijvoorbeeld een


Overige exploitatiekosten In de overige kosten is een aantal kostenposten verenigd zoals huisvesting- en inventariskosten, verkoopkosten en algemene exploitatiekosten. De aangescherpte regelgeving op het gebied van (voedsel-)hygiëne, stijging van de kosten voor water, energie en milieu, toename van de kosten in het kader van veiligheid en zekerheid en de forse verhogingen van de tarieven van lagere overheden hebben er gezamenlijk toe geleid, dat in de afgelopen zes jaar deze kosten met maar liefst 43% gestegen zijn. De getroffen maatregelen op het gebied van veiligheid en hygiëne leiden weliswaar tot een kwaliteitsverhoging binnen de restaurantsector, echter, hier staat geen (directe) omzetverhoging tegenover, waardoor dit een negatieve invloed heeft op de rendementsontwikkeling. Uitgedrukt in een percentage van de omzet zijn de overige exploitatiekosten hierdoor toegenomen van 18% in 1991 tot 19% in 2001.

69

restaurant met een omzet van € 200.000,- en een bedrijfsresultaat van ongeveer 9%, betekent dit, dat de ondernemer in kwestie rond moet komen van € 18.000,- per jaar. Het mag dan ook geen verbazing wekken, dat er binnen de restaurantsector (net als in de overige horecasectoren) en dan met name binnen de kleinere bedrijven, veel ondernemers zijn met onvoldoende inkomen. Tabel 4.10 Ontwikkeling exploitatieoverzicht restaurantsector (%) 1991

1993

1995

1997

1999

2001

Omzet*

100

100

100

100

100

100


35,2 22,6 17,8 14,2 10,5

34,9 23,8 18,0 14,4 9,3

32,6 25,2 18,9 15,4 8,7

32,4 24,6 19,1 15,4 9,3

31,9 25,0 19,1 15,2 9,6

31,9 26,0 18,9 15,1 8,8

Bron: Horeca Analysesysteem (bedrijfschap Horeca en Catering, 2002) * Kostenposten zijn uitgedrukt in een percentage van de omzet exclusief overige opbrengsten. Deze overige opbrengsten vormen het verschil tussen de som van de kostenposten en de omzet. ** Vóór aftrek ondernemersinkomen van zelfstandigen.

Tabel 4.11 Indicatie omzetkostenstructuur (in % van de omzet), bistro, ‘luxe’ restaurant, café-restaurant en restaurant-partycentrum (2000) Bistro

70

Zelfstandigen buiten loonlijst (FTE): 2 Omzetniveau € 270.000


Omzet totaal omzet maaltijden/spijzen omzet dranken omzet overige horeca-activiteiten

‘Luxe’ restaurant 1 € 800.000

Café(Restaurant-) -restaurant partycentrum 1,5 0 € 350.000 € 1.300.000

100 80 20 0

100 62 35 3

100 68 30 3

100 62 28 10

Inkopen totaal inkoop eten* inkoop dranken* inkoop overige activiteiten*

29-33 29-33 29-33 0

27-31 30-34 22-26 25

29-33 31-35 25-29 33

24-27 28-32 18-22 10

Personeelskosten**

21-23

33-37

26-29

35-39

Overige kosten totaal Huisvestingskosten Verkoopkosten Algemene kosten

13-21 7-10 2-4 5-7

12-18 6-8 2-4 4-6

13-20 6-9 2-4 5-7

14-21 7-10 2-4 5-7

Huur, afschrijving en interest Kapitaalslasten bij huur Kapitaalslasten bij eigendom

9-18 7-12

8-18 7-12

9-18 7-12

9-20 8-15

Bedrijfsresultaat, netto winst**

13-25

0-18

4-20

1-15

Bron: Horeca Analyse Systeem (bedrijfschap Horeca en Catering, 2002) * in % van desbetreffende omzet ** vóór aftrek inkomen zelfstandigen Opmerking: deze tabel bevat openbare cijfers over het boekjaar 2000. Cijfers over 2001 staan exclusief ter beschikking aan deelnemers aan het Horeca Analyse Systeem

Klein versus groot Kleine restaurants kennen nog geen schaalvoordelen in de inkoop. Enerzijds is er een grotere kans op uitval in de keukenbereiding, anderzijds kunnen zij nauwelijks korting bedingen bij leveranciers (tenzij ze samenwerken). Grote bedrijven - in termen van omzet waaronder de luxe restaurants en wegrestaurants, behalen een betere marge op zowel maaltijden als dranken. Hier staat echter wel tegenover, dat zij hogere personeelskosten hebben vanwege benodigde kaderfuncties. Sfeerbeleving De opkomst van de buitenlandse restaurants geeft aan, dat veel horecaondernemers begrepen hebben, dat Nederlanders niet alleen uit eten gaan om de smaakbeleving maar vooral ook om een sfeerbeleving. De Chinees-Indische bedrijven van de jaren ‘60 tot begin jaren ‘80 illustreren de aandacht voor exotische interieurs. In de jaren ‘90 dient ook bij restaurants met een andere buitenlandse keukennationaliteit een opvallende inrichting als lokkertje voor de avontuurlijk ingestelde consument. Bij deze bedrijven is het niet zozeer de hogere arbeidsinzet in de keuken die om een hogere marge vraagt, maar de relatief hoge inventaris- en huisvestingskosten die moeten worden doorbelast in de prijzen. Uitbesteding keukenwerkzaamheden Het verschil tussen inkoop en omzet, oftewel de brutowinstmarge, moet alle kosten dekken. Aangezien de horeca, en de restaurantsector in het bijzonder, een arbeidsintensieve bedrijfstak is, vormen de personeelskosten een aanmerkelijke kostenpost. Toch zijn er ook binnen de restaurantsector bedrijven die relatief lage personeelskosten hebben. Terwijl de meeste restaurants vooral met basisingrediënten werken, zijn er in toenemende mate bedrijven die basishandelingen uitbesteden. Zo worden bijvoorbeeld entrecôtes geportioneerd afgeleverd en worden amuses naar eigen receptuur (van de kok) door toeleveranciers geproduceerd en aangeleverd. In de praktijk blijken de lagere personeelskosten ruimschoots op te wegen tegen de hogere inkoopkosten. Eetcafés Verleid door het vooruitzicht van hogere omzetten hebben in de afgelopen tiental jaren vele caféhouders hun bittergarnituur uitgebreid naar een compleet aanbod van voor-, hoofd- en nagerechten. Hierbij is in vele gevallen over het hoofd gezien, dat de extra omzet gepaard gaat met een lagere brutowinstmarge, en hogere inrichtings- en energiekosten (keukenoppervlak en -apparatuur). De overstap is alleen lonend, wanneer een forse sprong in de totale omzet gerealiseerd kan worden. Via een kleiner winstpercentage op een veel hoger omzetniveau bereikt men zo een hoger winstbedrag. In de praktijk echter, blijken eetcafés in vergelijking met restaurants gemiddeld een lager bedrijfsresultaat te bereiken.

Het betreft hier de ondernemers met personeel, aangezien voor het Trendrapport Werkgelegenheidsstructuur Bedrijfstak Horeca alleen ondernemers met personeel geënquêteerd zijn. Geslacht en leeftijd Net als voor de totale horeca, geldt, dat het merendeel van de restaurants door mannen geëxploiteerd wordt (ruim zeven op de tien). Wel is er een tendens gaande naar meer vrouwelijke ondernemers. In twee jaar tijd is hun aandeel gestegen van 23% in 1998 naar 28% in 2000. Kijken we naar de leeftijdsverdeling dan blijkt dat, net als bij de totale horeca, circa één op de tien jonger is dan 30 jaar, tweederde tussen de 30 en 50 jaar oud is en circa twee op de tien ondernemers zijn ouder dan 50 jaar. Horecaopleiding en bedrijfstakervaring Ruim zeven op de tien ondernemers binnen de restaurantsector werken in 2000 al meer dan 10 jaar in de horeca, ongeveer twee op de tien zijn tussen de 4 en 10 jaar actief binnen de horeca. Daarnaast is ruim eenderde reeds meer dan 10 jaar werkzaam als ondernemer en zijn drie op de tien tussen de vier en tien jaar ondernemer binnen de horeca. Ten opzichte van 1998 betekent dit, dat in 2000 de gemiddelde periode dat een


Ondernemers

71

ondernemer als zelfstandige functioneert binnen de horeca is toegenomen. Eenderde van de ondernemers met een bedrijf binnen de restaurantsector heeft een horecaopleiding gevolgd. Dit percentage ligt enigszins boven dat van alle horecaondernemers. Wel is het percentage ondernemers met een horecaopleiding gedaald ten opzichte van 1998, een ontwikkeling die niet los gezien kan worden van de versoepeling van de vestigingseisen. Deze versoepeling heeft ertoe geleid, dat de drempel tot toetreding een stuk lager is komen te liggen. Hierdoor is het relatief eenvoudig geworden, om zonder enige horecakennis een bedrijf te starten. Tabel 4.12 Ondernemers restaurantsector naar horecaopleiding 1998 en 2000 (%) Restaurantsector totaal 1998 2000

Restaurant 1998 2000

Café-restaurant 1998 2000


38 62

35 65

34 66

29 71

47 53

44 56

Niveau VBO Leerlingstelsel MHS of KMBO HHS

8 12 14 4

6 9 14 5

6 10 13 4

6 5 11 6

10 16 16 4

7 15 18 4

100

100

100

100

100

100

Totaal



72

Van de ondernemers met een horecaspecifieke opleiding in deze sector heeft het grootste deel een opleiding op KMBO-niveau of de opleiding aan de Middelbare Hotelschool genoten. Dit geldt evenzo voor ondernemers met een restaurant of café-restaurant. Wel ligt het percentage ondernemers met een horecaspecifieke opleiding in dit laatst genoemde type flink hoger.

5 Thema’s 2002 Welke consumententrends zijn actueel? Met welke wensen van consumenten dient er rekening gehouden te worden bij het samenstellen van een concept? Is er sprake van een machtsverschuiving binnen de bedrijfskolom? Wat is payrolling en hoe kan menuengineering tot verhoging van de brutowinstmarge leiden? Wat zijn de mogelijkheden van internet? Tijdens het samenstellen van de huidige editie van het sectorrapport eten traden een aantal onderwerpen meer dan gemiddeld in het voetlicht. Hetzij aangereikt door beleidsmakers, hetzij opgemerkt door ondernemers. In dit hoofdstuk zijn deze onderwerpen nader uitgewerkt ten einde onder andere antwoorden te vinden op bovengenoemde vragen.

5.1

Consument Wat wil de klant wanneer hij gaat eten in een restaurant? Verschilt dit van wanneer hij gaat eten in een cafetaria? Een ondernemer moet precies weten wat zijn klanten willen. Van belang is het om te weten wat de huidige trends in consumentengedrag zijn, welke consumentengroepen in de horeca komen en hoe het consumentengedrag zich in de toekomst zal ontwikkelen. Wanneer een ondernemer precies weet wat zijn klanten willen, kan hij een concept bedenken om zijn klantenkring tevreden te stellen. Of zijn huidige concept bij te stellen teneinde de huidige klantenkring vast te houden of juist een nieuwe markt aan te boren.

73

Consumententrends in de foodsector De sector eten is constant in beweging: allerlei trends en ontwikkelingen beïnvloeden de sector in Nederland. De consument heeft bovendien zijn eigen grillen (gekregen), en het is moeilijk hem te behagen. Deze ontwikkelingen in het gedrag van de consument kunnen samengevat worden in de volgende vijf hoofdtrends: moment, bewustheid, zekerheid, gezondheid en beleving.


Momentconsument De consument vormt de belangrijkste schakel binnen de foodservicebedrijfskolom. Hij wordt mondiger en is steeds kritischer. Hij bepaalt zelf zijn keuzes en laat zich niet leiden door invloeden van buitenaf. De consument wil zelf weten wáár en wannéér hij wát eet en maakt vooral impulsieve keuzes. Hij kiest datgene wat op een bepaald moment en een bepaalde plaats het beste bij hem past (men consumeert van vroeg tot laat en op niet traditionele horecaplaatsen). Consumenten verzamelen hun producten 'door de straat heen' waarbij de grens tussen horeca en retail vervaagt: hier een koffie, daar een broodje. Hierdoor zijn zij minder voorspelbaar geworden en gedragen zij zich als zappers (momentconsumenten). Door het zappen neemt consumentenloyaliteit af. Men bindt zich niet meer aan één onderneming. Door arbeidsdrukte en beperkte vrije tijd hebben consumenten een grotere behoefte aan gemak en efficiency. In de praktijk betekent dit dat er bij lunchcafés, benzinestations of op een verzamelplek voor restaurants wordt gegeten. Op de prijs wordt niet gelet. Wordt er wel thuis gekookt, dan komen er in toenemende mate kant-en-klaarmaaltijden op tafel. Niet alleen de wensen van de particuliere markt veranderen. Ook op de zakelijke markt zijn de wensen veranderd. De zakenlunches die een halve middag in beslag namen zijn uit de mode. Een lunchbespreking moet nu snel zijn, met een bijpassende maaltijd: iets leuks, iets origineels, maar geen driegangen lunch. Om de consument onderweg te bereiken, is verbreding van afzetkanalen een optie. Zo gaan ondernemingen zich steeds meer richten op producten waarbij het aankoopmoment samenvalt met het moment van eten. Er treedt een verschuiving op van locaties, van 'daar waar veel menen wonen' naar 'daar waar veel mensen langskomen'. De sector eten kan slim inspelen op het veranderende eetgedrag door assortiment en afzetkanalen af te stemmen op de consumentenbehoefte aan gemak. Dit komt neer op het selecteren van de meest interessante channel-concept-customercombinatie. Door het maximale uit deze combinatie te halen en dat product aan te bieden via dat kanaal dat het beste past bij het verwachte aankoopmoment van de consument kan de meeste winst behaald worden. Momentconsumenten zijn meer dan gemiddeld trendgevoelig en relatief snel uitgekeken

op concepten. Voor horecaondernemingen is het essentieel om trends en veranderingen in consumentengedrag tijdig te signaleren en er adequaat op in te spelen. Bovendien is een aandachtspunt voor ondernemers dat de levenscyclus van veel producten, diensten en concepten steeds korter wordt. Bewuste consument De moderne consument wordt door de media in ruime mate voorzien van informatie en is daardoor beter dan ooit in staat om het aanbod aan producten en diensten op prijskwaliteitverhouding te beoordelen en te bepalen waar de grootste toegevoegde waarde te behalen is. Consumenten zijn bewuster gaan consumeren en zijn beter aanspreekbaar op de negatieve gevolgen van het consumptiegedrag voor het milieu en de gezondheid. Ondernemers worden in toenemende mate niet alleen beoordeeld op hun producten en diensten maar ook op hun positie en handelen in de maatschappij. Hieronder valt ook maatschappelijk ondernemerschap en de aandacht voor de herkomst van producten. Eerlijkheid en transparantie van ondernemingen worden steeds belangrijker beoordelingscriteria. Het wordt voor een bedrijf steeds moeilijker om aansluiting te vinden bij de consument en hem te overtuigen van de kwaliteit van een product. De consument wordt mondiger, laat zich niet mee van alles wijsmaken en gaat zijn eigen weg. Hij prikt vaker door verkooppraatjes heen en laat zich niet van alles aansmeren. Merken moeten geloofwaardigheid opbouwen: de beloftes moeten worden waargemaakt. De toekomstige generatie wordt er één van mensen die voornamelijk gebruik maken van gemaksvoedsel. Hoewel men gaat voor gemak, speelt kwaliteit een grote rol. Men koopt bewuster en is ook bereid om voor buitengewone kwaliteit een hogere prijs te betalen. De nadruk op gezonde voeding, herkomst van producten en veiligheid zijn manieren om de bewuste consument aan te spreken.


74

Zekere consument Grote groepen consumenten keren zich (tijdelijk) massaal af van producten wanneer deze niet veilig lijken te zijn. De Nederlander geeft naast gezondheid de hoogste prioriteit aan een goede en veilige leefomgeving. Hierbij gaat het om wonen, werken en uitgaan. Van de overheid verwacht hij passende maatregelen om een veilige leefomgeving in stand te houden. Ook van bedrijven verwacht hij een essentiële bijdrage. Gasten verwachten dat binnen de keuken hygiënisch wordt gewerkt. Een matige hygiëne, ook buiten de keuken van de onderneming wordt niet geaccepteerd. Optimale productveiligheid en hygiënische werkwijzen (vlees snijden met handschoenen) zijn vanzelfsprekend geworden. Onder invloed van voedselschandalen vindt de consument natuurlijke en veilige producten steeds belangrijker. De consument gelooft dat natuurlijke en biologische producten het veiligst zijn. Consumenten gaan op zoek naar alternatieven zodra er aanwijzingen zijn dat ze risico's (zouden kunnen gaan) lopen. Informatie over de herkomst en het gebruik van producten en de gebruikte methoden voor voedselbereiding zijn goede middelen voor de horecaondernemer om de consument vast te houden. Hetzelfde geldt voor het gebruik van 'zuivere' producten. Steeds meer raakt de horeca situationeel betrokken bij uitingen van overlast. Het is daarom de verantwoordelijkheid van ondernemers en werknemers om mee te denken over en mee te werken aan oplossingen. Het toenemend geweld is een maatschappelijk probleem en vraagt dus een maatschappelijke aanpak. Krachtenbundeling en samenwerking zijn essentieel. Op dit moment zoekt de consument de oorzaak van het geweld nog steeds niet in eerste instantie bij de horeca. De horeca dient ervoor te waken dat dit zo blijft. Gezonde consument Na de trend van 'light-producten' is nu de trend gezond eten. Het grazen naar caloriearm voedsel is vervangen door het grazen naar vitaminen en andere extra's. Bijna een derde van de consumenten zegt dat de eetgewoonten de afgelopen jaren zijn veranderd. De nadruk ligt nu op gezond, minder vet en gemakkelijk eten. Er is een voorkeur voor biologisch geteelde producten met de nadruk op schoon en zuiver. Gerechten moeten bestaan uit ‘eerlijke’ en goede ingrediënten. Steeds meer restaurants gebruiken pure, goede producten uit de streek zonder veel toevoegingen. Sensorische beoordelingen zoals kleur, smaak, vorm, samenstelling, temperatuur, consistentie, geur en uiterlijk zijn essentieel bij gemakkelijk, plezierig en gezond eten. Er komt een grotere scheiding tussen luxe restaurants en restaurants voor mensen met een

flink budget en die voor modale gezinnen. Het zoeken naar betaalbare, verse ingrediënten neemt toe. Voor beide groepen geldt: puur koken zonder overbodige franje, met voor de eerste groep wel veel duurdere ingrediënten. De mogelijkheid tot variatie en uitproberen van nieuwe gerechten en het gezond imago zorgen ervoor dat koelverse producten het winnen van fastfoodsnacks de afgelopen jaren. Consumenten wensen namelijk wel gemak (momentconsument), maar dit mag niet ten koste gaan van kwaliteit, variatie en gezonde voeding. Voor veel consumenten blijft er op bepaalde momenten echter een spanningsveld bestaan: 'gezond' versus 'zondigen' (vette hap).

Nieuwe marktindeling De algemene gedachtegang over consumenten vandaag de dag is dat deze consumenten steeds grilliger in hun gedrag worden, en daardoor ook moeilijker voorspelbaar. Traditionele persoonskenmerken zoals leeftijd, opleiding en gezinssamenstelling lijken hun voorspellende waarde te hebben verloren. Consumenten maken hun keuzes veelal op basis van persoonlijke waarden en normen. Een nieuwe manier om een markt te segmenteren vanuit een marketingoogpunt is dan ook te kijken naar de waarden die de consument aan de horeca stelt, en zijn gedrag hierin. Dit voorspelt het gedrag van de consument beter dan de traditionele persoonskenmerken. Onderzoeksbureau NFO Trendbox is gevraagd om na te gaan welke consumentengroepen er nu in de horeca komen, en in de sector eten in het bijzonder. Dit is nagegaan door te kijken hoe vaak consumenten de horeca bezoeken (bezoekfrequentie) en wat zij belangrijk vinden tijdens hun bezoek aan de horeca (waarden/eisen). Hieruit blijkt dat consumenten in te delen zijn in vier groepen. Deze groepen hebben een naam gekregen om duidelijk te maken wat zij belangrijk vinden bij hun bezoek aan de horeca.

75


Belevingsconsument De belevingsconsument wil meer dan alleen eten. Fun en beleving zijn de belangrijkste kernbegrippen. Eten en drinken met een verhaal, waarbij de consument kan participeren in het ondernemingsproces en vooral verrast wordt. De consument is verwend en kent thuis een mooie en luxe omgeving. De horeca is niet meer uniek als plaats voor ontspanning en eten. Juist het overstijgen van de verwachting is belangrijk bij eten buitenshuis. De consument wenst een ervaring en wil daarvoor betalen. De consument laat zich niet voor de gek houden: is de basis (kwaliteit eten en drinken en de service) niet goed, dan hoeft de toegevoegde waarde ook niet. Locatie is daarbij belangrijk ('hier wil ik gezien worden'). De verschuiving in producten is hier mede de oorzaak van: men stapt over van traditionele producten (wijn, sherry, port) naar trendy food en drankjes die niet geografisch te herleiden zijn en die passen in de totale beleving van een concept. Verrassing, idee en aandacht trekken de gast (een appel voor onderweg in plaats van het pepermuntje bij de rekening). Vakmanschap, persoonlijke aandacht en verzorging door medewerkers vormen een belangrijk onderdeel van de toegevoegde waarde. De consument zoekt deze aandacht bewust op. Een vorm van belevenissen creëren is het aanbieden van totaalconcepten. Het maakt nogal uit welk type bedrijf welke doelgroep wil aanspreken. Een cafetaria of afhaalchinees moet het niet hebben van de belevenis, maar van snel en goed voor een redelijke prijs. Voor de McDrive geldt hetzelfde. Tegelijk biedt McDonald's kleine kinderen wel degelijk een belevenis waarvoor ze steeds opnieuw terug willen keren. Een sterrenrestaurant moet het wel hebben van de belevenis, maar totaalconcepten zijn hier niet zo snel aan de orde. De zakenwereld heeft overigens ook geen behoefte aan totaalconcepten. Jongeren en (binnenlandse) toeristen zijn de belangrijkste doelgroep van totaalconcepten en beleving. Totaalconcepten spelen in op de consument wiens tijd schaars is en die zonder er zelf veel moeite in te steken toch op een hoog niveau vermaakt wil worden. Met name de hogere inkomensgroepen hebben behoefte aan intensieve en compacte ontspanning. Het kwaliteitsniveau van alle onderdelen van een totaalconcept moet hetzelfde zijn. Dat betekent onder andere dat ondernemers hun arrangementen van haver tot gort moeten kennen. Het betekent ook dat elk van de elementen binnen het concept moet bijdragen aan de centrale doelstelling van het totaalconcept: alle elementen moeten op elkaar aansluiten en elkaar daardoor versterken. Het thema moet passen bij locatie, doelgroep, sfeer en prijsstelling van het bedrijf. Kortom, authenticiteit en logische combinaties zijn absoluut noodzakelijk.

Luxe-Zoekers Centraal binnen deze groep staan de individuele behoeften en de bevrediging daarvan (plezierige ervaring). Deze groep is bereid veel geld uit te geven voor de bevrediging van hun behoefte. Qua aantal (20% van de horecaconsumenten) vormen zij de kleinste van de vier onderscheiden groepen. Echter, de gemiddelde besteding ligt met € 80,- ver boven die van de overige drie groepen. Binnen dit segment bevinden zich relatief veel ouderen. Toch bevinden ook jongeren (2535 jaar) zich in deze groep. Luxe-Zoekers zijn opgeruimde en goed geordende mensen die van het leven genieten en dit ook comfortabel willen leiden. Daarvoor bezoeken zij regelmatig een luxe hotel of restaurant. Deze manier van besteden is niet gebaseerd op het zinloos uitgeven van geld, maar men trakteert zichzelf voor het harde werken dat hieraan vooraf is gegaan. Het moet als het ware een diepere beleving van het leven teweegbrengen. Luxe-Zoekers behoren meer dan gemiddeld tot de bezoekers van een restaurant. Meer dan tweederde van dit segment gaat minimaal 1 keer per maand wel eens naar een restaurant. Luxe-Zoekers zal men minder gauw aantreffen in een snackbar of fastfoodrestaurant: eenderde van deze groep bezoekt vrijwel nooit de fastfoodsector. Type bedrijf dat wordt bezocht door Luxe-Zoekers (%)

76

80 70 60 50 40 30 20 10 0

> 1x per mnd meerdere malen per jaar vrijwel nooit

restaurantsector

fastfoodsector


Bron: NFO Trendbox

Prijsbewuste Genieters De naam voor deze groep is ontstaan uit het belang van het aspect 'prijs' in relatie tot het gebodene. Zij zijn vrij snel tevreden, als de dienstverlening maar goed geregeld is. Deze groep is groter dan de vorige, maar geeft minder uit. De Prijsbewuste Genieters laten zich vooral als zekerheidszoekers kennen. Ze houden van orde en houden zich graag aan regeltjes. Het zijn ook mensen die begrip voor anderen hebben en graag een handje mogen helpen. Het knusse en huiselijke is voor dit segment een must. Qua aantal consumenten vormen de Prijsbewuste genieters de één na kleinste groep (28% van het aantal horecaconsumenten) en zij geven gemiddeld € 30,- per horecabezoek uit. Ouderen (50+) zijn oververtegenwoordigd in dit segment. Ook lager opgeleiden (niet hoger dan VMBO) zijn meer dan gemiddeld in dit segment te vinden. Meer dan de helft van de Prijsbewuste Genieters leeft verder in huishoudens zonder kinderen. Men bezoekt naar verhouding aanzienlijk minder vaak horecagelegenheden dan de vorige groep. Een restaurant of bedrijf uit de fastfoodsector wordt door meer dan eenderde van deze groep nooit aangedaan. Type bedrijf dat wordt bezocht door Prijsbewuste Genieters (%) 60

> 1x per mnd

50

meerdere malen per jaar

40

vrijwel nooit

30 20 10 0

restaurantsector

Bron: NFO Trendbox

fastfoodsector

Snelle Stappers Bij het bezoeken van een horecagelegenheid staat het gaan stappen met een club vrienden centraal bij deze groep. Het gaat in de eerste plaats om het sociale contact. Kwaliteit van eten en drinken is niet onbelangrijk, maar is wel ondergeschikt aan de 'fun' waarop men uit is. Het nastreven van genot in combinatie met vrijheid, plezier en geluk staat centraal. Sfeer is belangrijker dan comfort en kwaliteit. De Snelle Stappers zoeken sensatie. Men is ambitieus, wil nog wel eens wat uitproberen en laat zich niet snel iets aanleunen. Plaatsen waar veel mag, en weinig moet zijn favoriet. De Snelle Stappers vormen de grootste groep consumenten (29%) en besteden gemiddeld € 30,- per bezoek. Weinig verbazingwekkend gaat het hier met name om jongeren (< 35 jaar). Het gaat daarbij meer dan gemiddeld om alleenstaanden, en tweepersoonshuishoudens zonder kinderen. Snelle Stappers zijn iets meer dan gemiddeld te vinden onder HBO'ers. Liefst tweederde van de Snelle Stappers bezoekt minimaal 1 maal per maand een fastfoodbedrijf. Ook gaat men vaak naar een restaurant. Type bedrijf dat wordt bezocht door de Snelle Stappers (%) 80 70 60 50 40 30 20 10 0

> 1x per mnd meerdere malen per jaar vrijwel nooit

restaurantsector

fastfoodsector

77

Bron: NFO Trendbox

Type bedrijf dat wordt bezocht door Impulsieve Dagtrippers (%) 80

> 1x per mnd

70

meerdere malen per jaar

60

vrijwel nooit

50 40 30 20 10 0

restaurantsector

Bron: NFO Trendbox

fastfoodsector


Impulsieve Dagtrippers Impulsieve Dagtrippers bezoeken vooral lunchrooms en broodjeszaken, tijdens dagjes uit. Ze zijn weinig kritisch. Zij kiezen voor de horeca op momenten en plaatsen waar zij bij toeval verzeild zijn geraakt. Deze groep geeft weinig uit, zo'n € 10,- per horecabezoek. Ongeveer 23% van alle consumenten valt in deze groep. Ordelijkheid en netheid, gekoppeld aan een sterk collectief gevoel beïnvloeden het doen en laten van de Impulsieve Dagtrippers. Het is een groep die in termen van horecabezoek meer aan te spreken is door het moment en de plaats, dan door de uitstraling en de kwaliteit van het gebodene. Ouderen zijn oververtegenwoordigd. Wat andere kenmerken betreft vallen weinig opzienbarende conclusies te trekken. Men bezoekt meer dan gemiddeld meerdere malen per jaar een snackbar, fastfoodrestaurant, lunchroom, restaurant of afhaalrestaurant, maar daar blijft het dan toch bij. Men is geen frequente bezoeker van deze gelegenheden.

Toekomst van consumentengedrag in de foodsector Allerlei ontwikkelingen in onze samenleving gaan steeds sneller en zijn meer en meer verweven met elkaar. Hierdoor lijkt de toekomst met steeds grotere onzekerheden omgeven te zijn. Een blauwdruk van de toekomst is niet te geven. Een van de instrumenten om rekening te kunnen houden met de onzekerheden van de toekomst is het ontwikkelen van scenario's. Scenario's zijn gericht op het schetsen van uiteenlopende toekomstbeelden voor de komende 10 jaar. Daardoor kan er een beeld worden gegeven van waar naar toe de Nederlandse horecasector zich in de nabije toekomst zou kunnen gaan ontwikkelen. Waarschijnlijk zal de toekomst elementen uit alle onderscheiden scenario's bevatten en niet neigen naar één specifiek scenario. Wel kan één scenario tijdelijk de overhand krijgen. Bij de hierna volgende scenario's zullen twee economische situaties worden onderscheiden, één van laag- en één van hoogconjunctuur. Bij een laagconjunctuur is sprake van een aantal achtereenvolgende jaren van economische neergang (de economische groei is beperkt of zelfs afnemend) en bij een hoogconjunctuur een aantal jaren van voorspoedig economische wind (aanzienlijke economische groei). De houding en het gedrag van consumenten houdt sterk verband met hun normen en waarden. Daarom wordt als tweede dimensie de waardeoriëntatie van de consument gebruikt. Aan het ene uiteinde van het waardespectrum overheerst het collectief denken (saamhorigheid, wij-denken, gezamenlijke verantwoordelijkheid). Aan het andere uiteinde voert het individualisme de boventoon.

Collectiviteit Scenario 1

Scenario 3

De schouders eronder

Samen sterk

78

Laagconjunctuur

Hoogconjunctuur

Scenario 2

Scenario 4

Ieder voor zich

Pluk de dag


Individualisme Vooralsnog lijken de signalen in de samenleving vooral richting scenario 1 te gaan: een haperende economie en een hang naar collectieve waarden. Dit sluit niet uit dat er ook ontwikkelingen richting de andere scenario's plaatsvinden. Waarschijnlijk zal de toekomst elementen uit alle scenario's bevatten, maar kan tijdelijk de nadruk op één scenario komen te liggen. Van belang is het dan om rekening te houden met de gevolgen daarvan. Scenario 1: De schouders eronder Er is sprake van een aanhoudende economische vertraging, waarbij iedereen in de maatschappij zich bewust is van de noodzaak om zich gezamenlijk in te spannen om het tij te keren en de welvaart voor iedereen te herstellen. In de sector eten staan de bestedingen onder druk, aangezien de consument bezuinigt op niet-primaire levensbehoeften. De consumptieprijs speelt een belangrijke rol. Gemak en luxe verschuiven meer naar de achtergrond. Ondanks dat bezoek aan de sector eten nog steeds tot één van de gebruikelijke vormen van vrijetijdsbesteding hoort, is de consument meer een prijskoper geworden. Daarnaast leidt de hang naar sociale verbanden tot consumenten die relatief meer tijd thuis besteden dan buitenshuis, hetgeen eveneens een drukkend effect heeft op de bestedingen in de sector eten. Behalve prijs denkt de consument ook in termen van eerlijk, puurheid en vooral ook in non-verspilling. De snelle gehaaste momentconsument is passé. De consument komt tot rust in het restaurant of lunchroom, samen met familie en vrienden. Door de collectieve instelling maakt de consument weer gebruik van de traditionele eetmomenten. Kwaliteit en zeker-

heid zijn belangrijker dan ooit in de horeca. Door de sterke collectiviteit zijn consumenten sterk gevoelig voor hypes en wenden zij zich massaal af wanneer producten niet veilig lijken te zijn. De consumentengroep Luxe-Zoekers in de horeca verliest terrein. Zowel in omvang (minder Luxe-Zoekers) als in de mate waarin Luxe Zoekers de horeca bezoeken en het bedrag dat zij per bezoek besteden. Het aandeel Prijsbewuste Genieters neemt hierdoor toe, waarbij de consument nog nadrukkelijker prijsgevoelig is dan voorheen. De samenstelling van de groep Snelle Stappers verandert enigszins. Deze groep wordt in het bijzonder vertegenwoordigd door oudere jongeren, samenwonende paren zonder kinderen en hoger opgeleiden. Impulsieve Dagtrippers zijn vooral onder ouderen te vinden. Door de vergrijzing neemt de omvang van deze groep toe. Door de economische crisis staat de bestedingsruimte evenwel onder druk, waardoor zij minder frequent impulsief iets buiten de deur gaan eten dan voorheen. De stijging (of daling) van de grootte van de verschillende groepen is in het volgende schema weergegeven. Scenario 1 Ontwikkeling qua aantallen consumenten Luxe Zoekers + Prijsbewuste Genieters +/- Snelle Stappers + Impulsieve Dagtrippers In de restaurantsector heeft het luxe segment het relatief zwaarder dan de middenklasse. Het zakelijk eten wordt aan banden gelegd. De kantines, snackbars, cafetaria's, automatieken en fastfoodrestaurants doen het goed; zij dienen als sociale ontmoetingsplaats waar de consument goedkoop kan eten. Ook de lunchrooms zijn populair, alhoewel de consument minder vaak dan voorheen buiten de deur gaat eten.

Scenario 2 Ontwikkeling qua aantallen consumenten Luxe Zoekers + Prijsbewuste Genieters = Snelle Stappers Impulsieve Dagtrippers


Scenario 2: Ieder voor zich De economische motor blijft haperen met toenemende ongelijkheid in de maatschappij. Alle lagen van de bevolking dienen hun eigen belangen zelf te behartigen. Grote groepen consumenten worden geconfronteerd met een soms zeer sterke inkomensval. Meer en meer huishoudens leven onder de armoedegrens. Dit heeft een sterk negatieve uitwerking op de consumptieve bestedingen, niet alleen waar het luxe goederen betreft. De gehele horecasector heeft te maken met een verminderde consumptieve vraag. Daarnaast verschuift de nadruk voor wat betreft de vrijetijdsbesteding zeer sterk van buitenshuis naar binnenshuis (naar cocooning en bunkering). Gebrek aan bestedingsruimte en een gevoel van onveiligheid zijn hier debet aan. Recreatief winkelen, de tweede vakantie en weekendjes weg maken plaats voor activiteiten thuis. De markt is puur vraaggericht: de consument bepaalt het succes van een product of dienst. Dit is zwaar, doordat de wensen van de consumenten van moment tot moment sterk verschillen. Het aantal consumptiemomenten per dag stijgt, aangezien men eet wanneer men honger heeft, vaak alleen. De groep Luxe-Zoekers neemt in omvang af en bestaat nu vooral uit consumenten die in staat blijken te zijn om hun welvarende positie in stand te houden. Het gedrag van deze Luxe Zoekers is weinig veranderd en kenmerkt zich door een hoge bezoekfrequentie en een hoog bestedingsniveau. De groep Prijsbewuste Genieters is vooral op zoek naar zekerheid en is vrij snel tevreden. De onzekere economische tijd leidt tot een matiging van hun horecagebruik. De Snelle Stappers blijven op zoek naar diversiteit, sensatie en zijn vooral hedonistisch ingesteld. Ondanks de meer beperkte financiële speelruimte verandert deze groep zijn gedrag ten aanzien van het buitenshuis eten nauwelijks. De Impulsieve Dagtrippers blijven in hun vrijetijdsbesteding vaker thuis en voor zover ze buitenshuis recreëren doen ze dat vaker dichter bij huis.

79

In alle soorten eetgelegenheden is deze ontwikkeling merkbaar. Niet alleen bezoekt de consument minder vaak eetgelegenheden, ook de besteding per bezoek daalt. In de luxe restaurants komen alleen nog de rijken. In de overige restaurants dalen de bestedingen en bezoekfrequentie van de klanten. De consument blijft wel naar de fastfoodzaken gaan: vaak met weinig gezelschap om even snel iets te eten. Scenario 3: Samen sterk Er is sprake van een aanhoudende economische groei gericht op duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Veel consumenten hebben meer te besteden door de groei van de economie. Ook gaan zij vaker buitenshuis eten. Omdat men het druk heeft staat gemak hoog op de agenda, maar ook wordt met regelmaat de tijd genomen om met anderen te genieten. De consument wil gezond en bewust eten, en daar mag best een prijskaartje aan hangen. Door de toenemende bestedingsmogelijkheden gaan steeds meer consumenten zich gedragen als een Luxe-Zoeker. Bij de groep Prijsbewuste Genieters ligt de nadruk meer bij genieten en minder op de prijs. De Snelle Stappers blijven met grote regelmaat naar de horeca gaan en geven daarbij meer uit. Deze groep wil graag vermaakt worden en naar huis keren met een beleving om niet snel te vergeten. Bij de groep Impulsieve Dagtrippers is bezoek aan de horeca sterk gekoppeld aan andere recreatieve activiteiten zoals winkelen, korte vakanties e.d. Deze activiteiten hebben een hoge vlucht genomen, waarvan de horeca de vruchten kan plukken.

80

Scenario 3 Ontwikkeling qua aantallen consumenten + Luxe Zoekers Prijsbewuste Genieters + Snelle Stappers Impulsieve Dagtrippers


De restaurants (met name de luxe) vieren hoogtij: veel klanten, veel bezoeken en veel bestedingen. Ook de fastfoodbedrijven doen mee; door de behoefte aan gemak en sociale contacten zien zij hun klandizie toenemen. Scenario 4: Pluk de dag Door Nederland waait een aanhoudende gunstige economische wind, in een samenleving waarin het individu centraal staat en sociale verbanden steeds verder afzwakken. De horeca is bijzonder gevoelig voor trends. Thematische bedrijven groeien als paddestoelen uit de grond. De vraaggestuurde markt heeft zijn beperkingen omdat de consument elk moment iets anders wil en bovendien minder tijd heeft. Dit alles geresulteert in gewijzigd horecagedrag: 24 uur per dag wil de consument iets kunnen eten. Consumenten geven hun eigen verdiende geld uit als water. Ze gaan vaak even in hun eentje iets eten of drinken. Bij zowel fastfoodbedrijven als restaurants stromen de klanten binnen, maar gaan ook snel weer weg. Bovendien hebben zij hoge eisen. Ook de minder bedeelde consument wil proeven van luxe. De luxere restaurants zien hun klandizie dan ook groeien. Bovendien heeft het bedrijfsleven weer geld voor vergaderingen en conferenties in zalen. Het zijn vooral veel kleinschalige congressen voor selecte groepen. Door de toenemende bestedingsruimte zijn steeds meer mensen op zoek naar luxe, waardoor het aandeel Luxe Zoekers toeneemt. De aanhoudende welvaart leidt er ook toe dat consumenten minder letten op de prijs van goederen en diensten. Hierdoor daalt het aantal Prijsbewuste Genieters. Het streven naar zinnelijk genot, plezier en geluk leidt tot meer en meer Snelle Stappers die hun geld royaal uitgeven. Bij Impulsieve Dagtrippers staat bezoek aan de horeca meestal in verband met andere activiteiten. In deze tijd van toenemende en aanhoudende welvaart gaat deze groep consumenten er vaker op uit. Hierdoor komen zij vaker in de horeca, waarbij zij over het algemeen meer besteden. Scenario 4 Ontwikkeling qua aantallen consumenten + Luxe Zoekers Prijsbewuste Genieters + Snelle Stappers = Impulsieve Dagtrippers

5.2

Opkomst conceptmatig werken Ondernemingen binnen de foodservice dienen in te spelen op de wensen en eisen van de huidige consument. Hierbij is conceptmatig denken noodzakelijk. Doordat de traditionele broodtrommel verdwijnt is een enorme groei aan concepten en formules ontstaan binnen de foodservice, die invulling geven aan dit consumptiemoment. Daarnaast ontstaan nieuwe concepten op niet-horecalocaties zoals (benzine)stations. De consument komt vanwege twee redenen naar deze mini-malls: voor onderweg en om de drukte en het ongemak in de grote stad te vermijden. Hierbij is naast de locatie het personeel een kritische succesfactor. De medewerker is niet alleen kassabediende, maar vervult steeds meer een allroundfunctie waarbij gastvrijheid en kennis noodzakelijk zijn. Ook retail heeft de ogen geopend in het gevecht om de maag en beseft dat een verschuiving plaatsvindt van retail naar foodservice. De retail antwoordt hierop met kleine outlets binnen een outlet (shop-in-shop). Vooralsnog lijkt dit succesvol daar retail, naast de kracht in verkoopvolume, sterk is in het vergaren van consumentengegevens en vaak beschikt over een optimale locatie voor een shop-in-shop. De verwachting is dat in de toekomst onder andere de modebranche gaat participeren in concepten binnen de foodservicemarkt, waarbij de grens tussen horeca en niet-horeca steeds moeilijker te onderscheiden is. Hierbij moet gedacht worden aan kledingwinkels met koffiecorner of broodjeshoek, boekhandel met koffie- & relaxruimte of de sportzaak met een soepcorner. De combinatie en integratie van retail (kledingwinkel) en foodservice (broodjeszaak) is zo steeds duidelijker zichtbaar en zal in de toekomst nog verder integreren.

Conceptmatig denken Voordat dieper wordt ingegaan op het conceptmatig denken, volgt eerst een definitie van een concept. In de marketing wordt het concept ook wel het 'hoe' van de reclameboodschap genoemd. Het 'wat' (de boodschap) krijgt hiermee gestalte. Door Foodstep wordt het begrip concept als volgt gedefiniëerd:

81

Defenitie concept: Een voor de klant herkenbare bedrijfsformule waarbij de vijf marketing P's (prijs, product, plaats, promotie, personeel) optimaal op elkaar zijn afgestemd, zodat de klant in één oogopslag weet welk product (of dienst) op welke wijze wordt verkocht.

Concepten binnen de drankensector Ondernemers binnen de drankensector zijn op zoek naar middelen om gasten langer in hun bedrijf te laten vertoeven en de gemiddelde besteding te verhogen. Anderzijds neemt de afzet van (alcoholhoudende) dranken nauwelijks toe. Om toch groei te verwezenlijken zijn ondernemers op zoek naar nieuwe mogelijkheden. Dit vertaalt zich in concepten die naast dranken steeds meer gericht zijn op dranken en eten. De nadruk ligt niet langer alleen op drinken, maar juist in de combinatie van eten en drinken (van café naar eetcafé).


Een conceptmatige presentatie van het geboden product is noodzakelijk om de hedendaagse consument te verleiden. Uitstraling van de onderneming (de buitenkant) en het product, de service, de inrichting, etc. (de binnenkant) dienen in overeenstemming te zijn. Door duidelijke communicatie van het geboden (horeca)product in de vorm van een concept maakt de onderneming de consument duidelijk wat hij kan verwachten. Hierbij dient afstemming van de verschillende ondernemingsonderdelen doordacht te worden aangepakt. Uitwerking tot in de details is noodzakelijk. De consument moet een reden hebben om te komen, maar ook om terug te komen (herhalingsbezoek). Te ver doorgevoerde thematisering zorgt echter voor een 'déjà vu gevoel'. Op dit moment wordt een compleet uitgewerkt concept nog weinig toegepast door de zelfstandige horecaondernemer. Binnen de foodservice is een trend waarneembaar van de ontwikkeling van twee soorten concepten. De wereldse concepten die staan voor een kosmopolitische leefwijze kennen elementen als brutaal, uniek, informeel en efficiency voor de slimme consument. Anderzijds ontstaan regionale en authentieke concepten die de locale (biologische) en kleinschalige wijze van leven benadrukken en inhaken op de onthaastende consument. Lange tijd is de kracht van een concept niet voldoende onderkend. Zo hebben eten en drinken binnen de hotellerie lange tijd gefungeerd als sluitpost. Van noodzakelijk kwaad is eten en drinken verschoven naar de plaats van ‘unique selling point. Met tastbare producten als de hotelkamer, een breedbeeldtelevisie en een extra groot bed is de gast steeds moeilijker te verrassen. Eten en drinken worden binnen concepten dan ook ingezet om het imago te versterken.

Daarnaast vormt veiligheid een toenemend aspect in concepten binnen de drankensector. Bedrijven die veiligheid weten te benadrukken kunnen rekenen op herhalingsbezoek. Concepten binnen de fastfoodsector Met concepten wordt binnen de fastfoodsector, net als binnen de drankensector, getracht het maagaandeel te verhogen en daarmee de gemiddelde besteding. Hiertoe worden fastfoodconcepten steeds meer ingericht als fast-diningconcepten waar gasten langer verblijven en vooral meer besteden. Het doel hierbij is dat er een verschuiving bewerkstelligt wordt van de consumptie van een snack naar de consumptie van een compleet menu. Traditionele fastfoodbedrijven als McDonalds richten zich niet alleen meer op snacks maar bieden steeds meer aanvullende producten zoals ijs, salade (buffetten) en ontbijtproducten. Concepten binnen de restaurantsector Binnen de restaurantsector hebben in het verleden veel veranderingen plaatsgevonden. Traditioneel zijn nog altijd de Franse, Italiaanse en Chinees-Indische concepten. Sinds enige tijd zijn mixen tussen diverse keukens ontstaan, de fusion-concepten. Diverse gewoonten en ingrediënten smelten hierin samen tot een cosmopolitisch concept met nieuwe en onverwachte invalshoeken. Recentelijk wordt echter teruggegrepen op oude en vertrouwde concepten waarin regionaal, landelijkheid, terug naar vroeger en kleinschaligheid kernwoorden zijn. Deze zogenaamde retro-concepten bieden rust aan de tegenwoordig immer drukke consument.


82

Concepten binnen de hotelsector Food-en-beverageconcepten binnen de logiessector worden steeds belangrijker. Tot voor kort werden deze vooral als sluitpost gezien en vormden ze eerder een kostenpost dan een winstbrenger. Steeds meer raken hoteliers er echter van doordrongen dat een onderscheidend food-en-beverageconcept bijdraagt aan het totale imago van het hotel (brand). Bij deze concepten wordt veelal teruggegrepen naar landelijke thema's en worden producten direct in verbinding gebracht met het hotelbrand om zo onderscheidend te zijn. Voor hoteliers is het noodzakelijk niet alleen in hardware (materialen en middelen) te investeren, maar met name ook in software (mensen en capaciteiten). Zeker in hotels vormt de genoten service en gastvrijheid voor een belangrijk deel de prijs-kwaliteitbeleving. De hotelsector blijft de kwetsbaarste schakel binnen de horeca. Fluctuaties in de conjunctuur zijn hier als eerste merkbaar. De hotelsector is hier echter steeds meer van doordrongen en probeert dan ook in toenemende mate door het uitoefenen van yieldmanagement de gemiddelde besteding te verhogen.

Korte levenscyclus Steeds meer concepten doen hun intrede waarbij 'anytime, anywhere en now' belangrijk zijn. Uitwerking tot in detail neemt toe. Daarentegen neemt de levenscyclus af. Producten, aankleding en sfeer worden steeds vaker gewisseld om zo te kunnen blijven voldoen aan de eisen van 'vandaag' (trendwatching). Was een concept in het verleden goed voor vijf of tien jaar, nu worden concepten om de paar jaar gewisseld om steeds te kunnen blijven voldoen aan de vraag van de consument naar verrassing en vernieuwing. Gebeurt dit niet, dan vindt men het al snel gedateerd. Voor ondernemers is het dan ook riskant te investeren in permanente middelen (hardware). Belangrijk is het te investeren in kennis van entertainment en het verhogen van het ‘entertainmentgehalte’ door het opleiden van medewerkers die in staat zijn de consument van 'morgen' blijvend te verrassen. Om toch steeds te kunnen blijven verrassen wordt in toenemende mate, net als in de mode, gebruik gemaakt van producten zelf als aankleding. Een voorbeeld is La Place, dat voor zijn decoratie niet zozeer decoratieve materialen gebruikt maar vooral de producten uit de keuken gebruikt ter verfraaiing van het concept. Voordeel hiervan is dat de aankleding zeer snel inwisselbaar is en daardoor binnen korte tijd een nieuwe sfeer kan worden gecreëerd. Hoewel de gast veel vraagt van de medewerkers blijft de status van (bedienings-)medewerkers achter. Voor een blijvend goed imago is het dan ook noodzakelijk dat de waardering voor het vak stijgt. Hier ligt een belangrijke taak voor zowel managers als brancheverenigingen.

Conceptpijlers Het samenstellen van een concept vraagt om een goed inzicht in consumentenwensen. Om deze wensen zo goed mogelijk in kaart te brengen heeft het adviesbureau Foodstep de tien V's ontwikkeld. Deze hebben niet alleen betrekking op het product en de service, maar ook op de omgeving:

Verrassend

Vers

Variatie

Vriendelijk

Value for money

Vlug

Vakmanschap

Veilig

Verhaal

Verantwoord

© Foodstep

Verrassend Spelers binnen de markt zullen gedurende het jaar niet altijd hetzelfde product aanbieden. Regelmatige wisseling en nieuwe verrassingen van zowel assortiment als inrichting zijn noodzakelijk. Consumenten zijn op zoek naar nieuwe, onverwachte en verrassende producten, diensten en omgeving. Het komen, en vooral terugkomen van consumenten, heeft in belangrijke mate te maken met de verrassing. De toegevoegde waarde die een bedrijf daarbij levert is van groot belang. Dit dient echter verder te gaan dan alleen de producten, maar juist ook in de sfeer, aankleding en service dienen verassende elementen naar voren te komen. De gast wil verrast worden vanaf het moment van reservering tot het moment dat de gast het bedrijf verlaat. Variatie Consumenten zijn onvoorspelbaar en willen variatie. Men consumeert de ene dag een luxe maaltijd en de andere dag een simpele snack. Ook het moment van consumptie staat niet meer vast. De ene dag is er veel tijd, de andere dag weinig tijd. Variatie in eten is dan ook normaal geworden. Naarmate producten en diensten duurder worden verwacht de consument meer variatie en keuzemogelijkheden. Doen zich veel herhalingsbezoeken voor, dan dient extra aandacht te worden besteed aan variatie. De consument verwacht immers ieder bezoek iets nieuws. Spelers binnen de markt dienen rekening te houden met variatie in assortiment en product. Hierbij gaat het om variatie in recepturen, menukaarten etc. Ook producten uit andere culturen zorgen voor variatie (etnische producten). Zowel allochtone als autochtone consumenten maken daar gebruik van. De fusionkeuken waarbij allerlei verschillende producten en stijlen worden gecombineerd zorgt voor variatie. Tegelijkertijd kunnen traditionele producten en gebruiken in het aanbod worden verwerkt. Snelheid vormt met variatie in veel gevallen een spanningsveld, daar bij veel variatie vaak veel verschillende soorten producten aanwezig zijn, wat zorgt voor veel handelingen.

Vakmanschap Kennis van zaken en vakmanschap zijn kwaliteiten die de consument vanzelfsprekend vindt. Bij de zoektocht naar aandacht en persoonlijke begeleiding wordt het verlenen van gastvrijheid op prijs gesteld. Een professionele instelling is noodzakelijk. Vakmanschap vormt de belangrijkste toegevoegde waarde binnen de horeca. Vakmanschap kan zich uiten in het op een eerlijke en zichtbare wijze bereiden van producten, bijvoorbeeld door middel van een open keuken. Naast vakmanschap in culinaire aspecten uit vakmanschap zich ook in andere zaken, bijvoorbeeld in kleding, presentatie en het gastheerschap. Dit geldt zowel voor de cafetaria als voor het luxe restaurant. De ware vakman munt uit in oog voor detail. Een manager, de ondernemingsleider, maar vooral ook de medewerker moet vakman zijn in het afstemmen van het aanbod op de behoeften van consumenten. Ook de inrichting van de onderneming en een professionele werkwijze worden als vakmanschap beschouwd. Vakmanschap vraagt extra aandacht in een onderneming waar veel kortblijvers werkzaam zijn. Een gedegen vooropleiding maar ook 'life long learning' dragen bij aan vakmanschap.


Value for money Waar voor je geld! Prijzen zijn een belangrijk item voor de hedendaagse consument. Deze is prima in staat een goede vergelijking te maken tussen verschillende producten en aanbieders. Zelfs de opbouw van arrangementen is duidelijk te herkennen, daar de consument precies weet wat de verschillende producten onderling kosten (een vergelijking met producten in de retail is snel gemaakt). Toegevoegde waarde, met bijgehorend prijsverschil, dient direct zichtbaar te zijn. De consument wil immers zelf de regie houden over zijn portemonnee. Consumenten moet duidelijk worden gemaakt waarom het product duurder of goedkoper is dan ergens anders. Dit geldt voor alle consumenten, maar met name voor ouderen, lager opgeleiden en vrouwen. Deze groepen staan bekend als 'prijsbewust'. In menurestaurants en de fastfoodsector wordt veel gebruik gemaakt van portiegroottes om het value-for-moneygevoel te creëren. In steeds meer bedrijven zijn uitsluitend (extra) grote porties te verkrijgen (bijvoorbeeld cola of popcorn). In de toekomst zal het aspect prijs in relatie tot kwaliteit een steeds belangrijker item worden.

83

Verhaal Meer dan een hapje of een drankje! Er wordt tijd, geld en energie besteed en men wil daar meer dan alleen een product voor terug. Het is juist de toegevoegde waarde die voor een groot deel de totale beleving maakt. De consument wil thuiskomen met een goed verhaal dat hij kan doorvertellen aan anderen. Sfeer, beleving en emotie zijn de belangrijkste ingrediënten voor dit verhaal. In de huidige tijd, waarbij steeds meer behoefte is aan onthaasting, speelt het verhaal een steeds belangrijker rol. Zowel de run- als de funconsument zijn op zoek naar een verhaal. De run-consument wil een verhaal dat snel, flitsend en spannend is (waar hij bij kan horen). De fun-consument zoekt veiligheid en geborgenheid, landelijkheid en quality time met familie of vrienden. Een goed verhaal wordt uitgewerkt tot in de details, zodat het verhaal compleet is. Een concept van 'dineren op een schip' zou bijvoorbeeld kunnen worden uitgewerkt in de kleding van de bediening, in het wijnschenken uit houten vaten, in druppels water die als regen uit het plafond komen, in het geluid van golven, in de kok die regelmatig zijn 'matrozen' de keuken in roept, etc. Doordat gasten iets te vertellen hebben wordt een verhaal gecreëerd.


84

Vers De consument heeft een hectisch en druk leven. Juist dan is aandacht voor vers en gezond belangrijk (thuis wat minder gezond, buiten de deur maar wat extra vitamines). De gast wil verse gerechten. Mond versus ogen! Vers betekent niet alleen: vanuit de basis zelf bereid, maar betekent vaak mooi gepresenteerd. Het laatste is voor de gast het belangrijkst. Het verschil wordt vaak niet geproefd. Mooie presentatie daarentegen valt direct op. Vanuit de supermarkten zijn consumenten steeds meer verwend als het gaat om versheid. Het lijkt zelfs vanzelfsprekend. Dit betekent dat in de toekomst het gevoel van vers een steeds belangrijker issue wordt. Het naar voren brengen van producten uit de backoffice richting frontoffice en deze hier op een juiste wijze presenteren maakt hier onderdeel van uit. Horecabedrijven kunnen hierop inspelen door bijvoorbeeld frontcooking door middel van een open keuken waarbij gerechten 'à la minute worden bereid'. De herbeleving is hierbij optimaal. Er blijft echter een spanningsveld bestaan tussen vers en vlug. Om deze reden zijn binnen veel pompstations zowel voorverpakte sandwiches (snel) verkrijgbaar als versgemaakte sandwiches op bestelling (optimale versbeleving). Vriendelijk Afhankelijk van het concept hebben ondernemingen een sociale rol. Deze wordt zelfs steeds belangrijker. Managers en medewerkers vormen die sociale factor. Soms wil een gast veel aandacht en soms wat minder. Als het maar de juiste aandacht is. Even snel een snack tussendoor vraagt om andere aandacht dan een uitgebreide maaltijd. Vriendelijk betekent ook toegankelijk voor kinderen, rolstoelen etc. Vanuit gastvrijheidsopleidingen wordt steeds meer aandacht besteed aan management. Hierdoor zijn bedrijven steeds meer genoodzaakt medewerkers zelf op te leiden, zodat deze toch beschikken over de juiste attitude. Ook in dit kader is 'life long learning' noodzakelijk zodat de geboden producten in combinatie met vriendelijke service mee blijven groeien met de tijd. Vriendelijkheid zal voor de gast altijd voorop blijven staan. Vlug Gasten hebben geregeld haast. De dag bestaat uit zoveel werkzaamheden, verplichtingen en indrukken dat tijd voor voeding daarbij vaak in de verdrukking komt. Snelle gerechten, service en one-stop-shopping bieden uitkomst. Vlug dient in het hele concept te worden uitgewerkt. Dit betekent ook het snel kunnen vinden van parkeergelegenheid etc. Noodzakelijk is de communicatie van 'vlug' naar de consument. Dit betekent bijvoorbeeld het aanbieden van gerechten op de kaart die 'binnen 5 minuten geserveerd worden'. Ook een indeling van gerechten van langzaam naar snel is mogelijk. Consumenten willen zelf de regisseur zijn en blijven over hun tijd. Recent onderzoek uitgevoerd door een fabrikant binnen fastfood- en casual-diningconcepten, geeft aan dat de acceptatiegrens waar het gaat om wachttijden tussen 1998 en 2002 is gedaald van 6 minuten naar 3 minuten als irritatiegrens. Ook supermarkten reageren op deze ontwikkeling. Dit betekent dat concepten zeker bij topdrukte dienen te werken met een productbuffer om zo snelle service te garanderen. Veilig Consumenten hebben een onzeker bestaan. Zij gaan daarbij risico's zo veel mogelijk uit de weg. Producten moeten veilig zijn en voldoen aan de hoogste (kwaliteits)eisen zodat de consument zeker is dat het een goed product is (product safety). Afhankelijk van het concept is duidelijkheid over herkomst, soorten ingrediënten en bereidingswijzen een mogelijkheid om de veiligheid te benadrukken. Van product safety verschuift het accent

echter steeds meer naar consumer safety. Veiligheid binnen een concept betekent hierbij ook dat consumenten zich veilig voelen, jassen en tassen met een gerust hart kunnen afgeven en dat ook de auto veilig geparkeerd kan worden. Daarnaast wordt veiligheid voor medewerkers steeds belangrijker. Dit betekent onder andere een veilige werkomgeving en goede voorzieningen (arbo). In het kader van veiligheid is het belangrijk dat horecaondernemers een goede relatie hebben met gemeenten. Bij recent onderzoek bleek dat na de kwaliteit van de maaltijd, de vriendelijkheid van het team, de prettige omgeving en het gedrag van medegasten, hygiëne van de 7e naar de 5e plaats is geklommen. Het ging hier om persoonlijke hygiëne, hygiëne van de omgeving en hygiëne van de geproduceerde en gepresenteerde maaltijden. Verantwoord Gezond en milieubewust! Consumenten zijn tegenwoordig nauw betrokken bij de maatschappij en verwacht dat ook van ondernemingen. Eerlijke en goede producten dragen bij aan een verantwoord imago ('groene' en biologische producten). Ook het milieu is belangrijk, zoals verantwoorde verpakking en een goede afvalscheiding en -verwerking. Duidelijke communicatie van verantwoord ondernemen kan zorgen voor extra onderscheiding van collega's. Steeds meer ondernemingen geven door verantwoord ondernemen aan betrokken te zijn bij de maatschappij, zowel regionaal als nationaal en internationaal. Bedrijven kunnen 'verantwoord' groots aanpakken, zoals bijvoorbeeld McDonalds dat doet met Ronald McDonald, maar het is ook mogelijk op kleinschalige wijze om te gaan met 'verantwoord' door bijvoorbeeld een diner voor daklozen te organiseren.

De kracht van een merk!? Merken en submerken worden belangrijker bij de benadering van de hedendaagse consument. Een merk dat in de aandacht staat werkt direct omzetverhogend. Steeds meer merken evolueren van een simpel product naar een brand met beleving, en zelfs nog verder tot complete outlets met een bepaalde lifestyle-uitstraling. Consumenten willen zich vereenzelvigen met hetgeen waar het merk voor staat. Het merk staat garant voor een bepaalde (hoge) kwaliteit. Een merk geeft imago. Voor ondernemers is het echter noodzakelijk na te gaan welk merk (imago) bij het gekozen concept past. Er zijn drie mogelijkheden voorhanden: 1. product brand 2. lifestyle brand 3. private label.

Lifestyle brand Lifestyle brands zijn meer dan een merk alleen (product brand). Lifestyle brands zijn dieper dan een product brand in de psyche van de mens doorgedrongen. Ze staan voor een bepaalde levensstijl en hebben een bepaald imago waar consumenten bij willen horen, bijvoorbeeld stoer en vooruitstrevend of juist behoudend en degelijk. Lifestyle brands leggen geen nadruk op productkwaliteiten maar, spelen in op gevoelens van de consument. Kiest een onderneming dan ook voor het gebruik van een lifestyle brand, dan vereenzelvigt de onderneming zich daarmee ook met het bijbehorende imago. Met de keuze voor een lifestyle brand worden bepaalde doelgroepen aangetrokken. Anderen worden juist afgestoten. Dit vraagt om een weloverwogen keuzes bij lifestyle brands. Private label Eigen merken van grote ondernemingen leggen vooral de nadruk op productkwaliteiten. Deze private labels zijn aantrekkelijk omdat de prijs en kwaliteit door ondernemers als goed ervaren wordt. Het gebruik van dergelijke (eigen) merken wordt echter nooit aan de consument gecommuniceerd. Ondernemers houden het prijsvoordeel liever voor zichzelf, zodat de consument denkt dat hij een A-merk krijgt. Private labels worden vooral gebruikt als het gaat om producten waarbij de kwaliteit prima is, er geen behoefte is van ondersteuning vanuit de fabrikant en het geen zin heeft om het merk naar de eindconsument te communiceren.


Product brand Een product brand (A-merk) draagt direct bij aan het imago van een onderneming. Product brands zijn algemeen geaccepteerd en sterk in communicatie. Een product brand heeft een goede kwaliteit, service en kent een hoge innovatiegraad. De kwaliteit is voor iedere consument herkenbaar. Voor ondernemingen die laag scoren in service en laag scoren in toegevoegde waarde is het goed te kiezen voor product brands om zo herkenbaarheid, kwaliteit, veiligheid en service een extra impuls te geven. Communicatie richting de gast is dan wel noodzakelijk.

85

5.3

Macht binnen de bedrijfskolom Binnen de foodservice zijn een aantal ontwikkelingen zichtbaar die te maken hebben met de macht binnen de bedrijfskolom. De foodservicebedrijfskolom wordt in de strijd om de maag geleidelijk aangevallen door de retail. Dit gebeurt met professionaliteit, kennis en geld. De verwachting is dat retail ook daadwerkelijk de kans krijgt om de markt voor een groot deel in zijn bezit te krijgen doordat zij beschikt over veel kennis op consumentenniveau, goede locaties, landelijke spreiding en naamsbekendheid. Het meest succesvol is een combinatie waarbij retail de foodservice versterkt.

Consument

Foodservice

Grossier

Producent

Overheid & brancheverenigingen

Tussenhandel & grossiers

Foodservice

Consument

Informatie

Fabrikant Producten & diensten


86

Door de verhoogde concurrentie en de steeds kleiner wordende marges binnen de foodservice zijn spelers steeds meer tot het bewustzijn gekomen dat samenwerking in plaats van tegenwerking noodzakelijk is (voorwaartse producten- en dienstenontwikkeling). Dit enerzijds om klanten beter te kunnen bedienen. Anderzijds kan de rol van iedere speler beter worden bewaakt en benut. Binnen de samenwerking ligt de focus op de consument. Samenwerking ontstaat onder andere op het gebied van category management, dat zich richt op een hele categorie producten, door de gehele keten heen (assortiment, promoties, productintroducties, schappenplannen etc.). Voorwaarde voor deze samenwerking is eenduidige (geautomatiseerde) informatie. Steeds meer komen samenwerkingsverbanden tot stand waarbij voedingsproducenten samenwerken met apparatuurleveranciers. Voorwaartse integratie gaat zelfs zo ver dat er ook wordt nagedacht om producten optimaal te verkopen of om in gezamenlijkheid franchiseconcepten te ontwikkelen. Ook op het gebied van foodsafety zijn verbeteringen in samenwerking mogelijk. Door de strenger wordende regelgeving vanuit de overheid is dit ook noodzakelijk. In de toekomst dient de bedrijfskolom te fungeren als 'sluis' voor de afnemer, die alleen nog maar bereikt wordt met een stabiel, kwalitatief goed en veilig eindproduct. Dit enerzijds omdat de consument steeds meer handelingen omtrent voeding uit handen geeft (kopen van kanten-klaarmaaltijden) en anderzijds omdat de bewijslast steeds strenger wordt (aansprakelijkheidsclaims vanuit de consument). Product tracebility verdient dan ook extra aandacht binnen de samenwerkingsverbanden.

Fabrikant In het verleden is er vanuit fabrikanten altijd veel aandacht geweest voor retail. Retail is duidelijk, resultaten zijn goed meetbaar en eisen en wensen van consumenten zijn duidelijk en inzichtelijk. Door de grote belangstelling voor retail heeft de foodservice (out of home markt) bij fabrikanten in het verleden niet voldoende aandacht gekregen. De foodservicemarkt is minder grijpbaar en is dan ook moeilijker te doorgronden (emotie en beleving vormen immers een belangrijke toegevoegde waarde binnen de foodservice). Foodservice en retail vormen twee verschillende markten waar twee verschillende missies gelden en twee verschillende wijzen van benadering. Door het gebrek aan aandacht zijn onvoldoende inspanningen gedaan om de foodservice te doorgronden. Op dit moment ontbreekt het de fabrikant dan ook aan actuele en complete informatie op afnemers- en consumentenniveau. Hierbij gaat het onder andere om trends en ontwikkelingen naar doelgroep, merkvoorkeuren, omzet en afzetgegevens etc. Fabrikanten zijn op de hoogte van hun eigen leveringen aan grote partijen zoals grossiers, maar hebben geen inzicht in het vervolgproces. Hierdoor zijn zij niet altijd in staat snel en adequaat te reageren op behoeften van consumenten. Customer understanding De toenemende belangstelling voor foodservice vertaalt zich onder meer in een behoefte aan marktinformatie over de foodservicemarkt. Ondanks de groei van deze markt blijft de beschikbare informatie tot op heden achter. Het bundelen van beschikbare informatie en het vertalen hiervan naar de specifieke foodservicesegmenten kan voor fabrikanten dan ook een belangrijke stap vormen richting het transparant maken van de foodservicemarkt. Voor fabrikanten liggen er dan ook kansen in het verbeteren van klantenkennis (customer understanding). Hoe beter de klant in kaart is gebracht, hoe beter fabrikanten op hun wensen en behoeften kunnen inspelen. Hierdoor worden productintroducties succesvoller (nu is hiervan 10-15% slechts echt succesvol). Belangrijke vragen hierbij zijn: • Wie is mijn klant? • Voor welk concept kiest deze en wat zijn hierbij de belangrijkste kenmerken? • Hoe denkt, werkt en beleeft mijn klant? • Hoe worden specifieke keukenprocessen uitgevoerd (inkoop, ontvangst, opslag, bereiding en schoonmaak)? • Hoe kan er worden ingespeeld op de wensen en behoeften van deze klant? • Hoe kunnen we als fabrikant helpen bij de verbetering van de bedrijfssvoering van onze klant?

Toegevoegde waarde Ondanks de verdere professionalisering van fabrikanten en hun steeds actievere rol op de foodservicemarkt, zijn zij nog op zoek naar hun toegevoegde waarde. Binnen de foodservice wordt veel gewerkt met halffabrikaten die zich veel lastiger kunnen onderscheiden op kwaliteit of uitstraling dan veel consumentenproducten. Voor fabrikanten is het dan ook minder eenvoudig hun doelgroepen te bereiken en consumenten te overtuigen van de toegevoegde waarde. Om toch voldoende onder de aandacht te blijven bij de afnemer vinden nog veel rechtstreekse bezoeken van vertegenwoordigers van fabrikanten aan de horecaondernemer plaats. De oorzaak hiervan is de vaak onvoldoende ondersteuning van de grossier en vaak gaat het om specialistische producten waarbij specialistische verkoop- en productkennis nodig is om de afnemers te ondersteunen en te begeleiden. Willen fabrikanten in de toekomst blijven bestaan en hun marktaandeel verzekeren, dan dienen strategische keuzes te worden gemaakt waarbij de focus meer gericht is op foodservice (in combinatie met specifieke missie) in plaats van alleen op retail. Reden hiervan is de groei van de foodservice in volume. Tevens is de foodservicemarkt belangrijk waar het gaat om het verkennen van nieuwe productconcepten, omdat innovatie op gebied van eten en drinken vaak start binnen de foodservice. Willen fabrikanten een toegevoegde waarde blijven hebben richting hun afnemers, dan dienen zij ook te denken in producten, maar vooral in diensten (geen salade, maar saladebar). Het succesvol maken van afnemers dient daarbij de hoofddoelstelling te zijn. Meedenken en ondersteuning bieden bij het gehele proces (inkoop, logistiek, opslag, productie) is noodzakelijk (toegevoegde waarde bepaalt de uiteindelijke kwaliteit). De foodservicemarkt is een markt van toegevoegde waarde. Afnemers dienen deze toegevoegde waarde duidelijk te herkennen bij producten van fabrikanten.


Kortom, de fabrikant is op zoek naar mogelijkheden om de afnemer te helpen in de bedrijfsvoering. Dit kan zijn op het gebied van marktkennis, productietechnieken, presentatietechnieken of verkoopbevorderende en merchandise technieken.

87

Grossier Dat er binnen de foodservice (en retail) schaalvergroting optreedt is bekend. Partijen gaan samenwerken of zelfs fuseren om zo concurrentie beter het hoofd te kunnen bieden (ontstaan global companies). Voor kleinere spelers wordt het hierdoor moeilijker zelfstandig te overleven. Voor hen is het belangrijk zich te specialiseren en daarmee een onderscheidend vermogen te creëren om zo te kunnen overleven (centraal stellen van succes van de afnemer). De grossier is goed op de hoogte van trends en ontwikkelingen bij afnemers en consumenten. Dit is ook logisch, daar dit zijn directe klanten zijn. Toch heeft de grossier het moeilijk. Doordat fabrikanten en grote ondernemingen steeds vaker direct zaken met elkaar doen, wordt de rol van de grossier steeds meer geminimaliseerd tot 'dozen schuiven'. Daarnaast nemen afnemerseisen toe (uitgebreid assortiment, tailor-made producten), verwachten zij steeds meer aanvullende service en diensten en staan marges onder druk. Logistiek gezien heeft de grossier echter nog steeds een machtpositie. Weinig nieuwe partijen zullen dan ook toetreden tot de markt, en door de verregaande graad van specialisatie (logistiek) zal het aantal spelers op de markt afnemen. Grossiers dienen daarbij en keuze te maken tussen service en toegevoegde waarde of cost leadership. De grossier bepaalt uiteindelijk welke producten hij richting afnemers aanbiedt. Om de eigen positie te behouden en te verstevigen, worden steeds vaker eigen merken ontwikkeld en als alternatief aan klanten aangeboden. Voor afnemers is dit een prima alternatief voor de duurdere producten van (merk)fabrikanten (foodcost-verlaging) en de grossier vergroot daarmee de afhankelijkheid van zijn klanten. Zowel de behoefte aan aflever- als afhaalgroothandel blijft bestaan. Het aantal afhaalgroothandels zal echter afnemen, daar ondernemingen steeds vaker kiezen voor het gemak van levering tot in de opslagruimte. De afhaalgroothandel blijft echter in een behoefte voorzien. Zeker waar het gaat om producten die afnemers willen zien, voelen en beleven en willen toetsen op kwaliteit (le marché de frais zal ook in Nederland zijn plaats binnen de foodservicemarkt behouden).


88

Professionalisering grossier Tussen retail en foodservice bestaan wezenlijke verschillen. Binnen de retail zijn grossiers als 'tussenhandel' grotendeels uitgesloten. Binnen foodservice zal er altijd een rol zijn weggelegd voor de aanlevergrossier. De foodservice kent ongeveer 60.000 zelfstandige ondernemingen. Worden hier alle kiosken, koffiecorners en andere kleinschalige outlets bij opgeteld dan kent deze markt een omvang van ongeveer 200.000 outlets. Logistiek vormt dan ook een wezenlijk onderdeel binnen deze markt en verdient dan ook aandacht. Onderstaand is een aantal irritaties van afnemers weergegeven: • late levering • levering van verkeerde producten • levering van verkeerd aantal producten • levering van artikelen met korte houdbaarheidsdatum • levering van beschadigde artikelen. Professionalisering voor de grossier ligt dan ook met name in het aanbieden van (nog betere) logistieke diensten en aanverwante services. Naast de geboden service vormt de hoofdtaak van de grossier nog steeds een belangrijk aandachtspunt. Daarbij vormt de operationele uitvoering een speerpunt. Volgens afnemers zijn dit de belangrijkste aandachtspunten voor grossiers: • snelle respons op verkeerde leveringen • snel kunnen reageren op onverwachte orders • tijd van levering • kwaliteit van de producten • prijs-kwaliteitverhouding • professionele medewerker binnendienst in geval van problemen/klachten • professionele medewerker buitendienst in geval van problemen/klachten • telefonische bereikbaarheid. Verder zal moeten worden ingegaan op de behoefte aan eenvoud. Het gemak van één stop, één factuur en één overzicht dient boven het ontbreken van een specifiek product in het assortiment van de grossier uit te gaan. Ook bestelprocedures vormen een belangrijk aandachtspunt. Het overgrote deel van ondernemers bestelt via de reguliere manieren (telefoon, fax). Bij een optimale productlogistiek en product traceability behoort tevens het naleven van wettelijke regels. Hier liggen kansen voor de grossier. Belangrijk is het optimaal voldoen aan HACCP en hygiënewetgeving, arbo en milieueisen.

Toegevoegde waarde Om als grossier positie te behouden is het noodzaak meer te gaan fungeren als partner in business. Ondernemers verlangen een grossier die 'meedenkt' en die verder gaat dan alleen het afleveren van goederen. Door geld, goederen en informatie te managen kan een partnership ontstaan tussen aanbieder en afnemer en ontstaat verticaal respect. Dit betekent voor de grossier het aanbieden van extra service en diensten. Grossiers beschikken over uitgebreide kennis van afnemers (onder andere kennis van assortimentssamenstelling). Zij blijken echter nog onvoldoende in staat deze informatie te vertalen naar handzame producten en diensten waarmee toegevoegde waarde kan worden gecreëerd. Door het aanbieden van uiteenlopende extra service en diensten wordt het mogelijk verschillende servicepakketten met een gedifferentieerde prijs te leveren waarbij de ondernemer zelf zijn pakket samenstelt (wekelijkse levering is inclusief, bij twee maal per week leveren worden afleverkosten in rekening gebracht). De kennis die de grossier heeft opgedaan dient hij meer te delen met afnemers, door op te treden als menu- en productadviseur en assortimentscoach (sommige grossiers zijn reeds zo ver dat ze horecagerelateerde trainingen, workshops en cursussen aanbieden).

Afnemer Momenteel is een machtsverschuiving zichtbaar binnen de foodserviceketen. Daarbij krijgen spelers die de eindconsument bedienen steeds meer macht, wat ten koste gaat van de macht van bijvoorbeeld fabrikanten en grossiers. Dit betekent dat deze partijen zich moeten heroriënteren of ze sterk zijn in producten of dat ze sterk zijn in consumentenconcepten.

Institutionele catering Binnen de institutionele catering neemt de groothandel/grossier een voorname plaats in. Deze partij is sterk adviserend voor de restauratieve voorzieningen van instellingen en ziekenhuizen. De rol van de consument, in dit geval de patiënt of bewoner, is te verwaarlozen. De belangrijkste speler voor de fabrikant in deze relatie is de groothandel/grossier. Echter, door meer aandacht te besteden aan de inkoopverantwoordelijke van een instelling of ziekenhuis zal deze meer invloed gaan uitoefenen waardoor ook binnen dit segment een machtsverschuiving kan plaatsvinden Steeds meer instellingen en ziekenhuizen gaan fuseren. Dit betekent dat steeds meer instellingen hun producten en diensten bundelen. Restauratieve afdelingen zullen in aantal afnemen, maar in grootte toenemen. Vanuit één centrale keuken worden voor meerdere huizen maaltijden geproduceerd. Men krijgt dus te maken met grote inkoopvolumes. Naarmate de inkoophoeveelheden toenemen neemt ook de macht toe, vandaar de opmerking dat de zorg op termijn een belangrijke partner voor de fabrikant wordt. Horeca Het fastfoodsegment zit duidelijk in een overgangsfase. Een duidelijk waarneembare ontwikkeling is de samenwerking tussen groothandel en fastfood. Steeds vaker zijn groothandels de grondlegger van samenwerkingsverbanden waarbij de groothandel zorgdraagt voor het gehele communicatietraject en ondersteuning biedt. Het fastfoodbedrijf zal in ruil voor die diensten een bepaald percentage van zijn inkoop bij de desbetreffende groothandel besteden. Hierdoor blijft de macht van dit segment bij

89


Contractcatering Als het gaat om de relatie met het cateringbedrijf geldt dat het cateringbedrijf bepalend is voor wat betreft assortimentsinvulling en beïnvloeding van de markt. Het aantal cateringbedrijven neemt weliswaar af maar de overgebleven cateringbedrijven worden steeds groter. Op basis van de ontstane inkoopvolumes, verwerft men de genoemde machtspositie. Uiteraard houdt een cateringbedrijf rekening met de wensen van de consument, maar het is uiteindelijk het cateringbedrijf dat beslist welke producten bij welke leverancier ingekocht worden. De rol van de producent is binnen dit segment nog gering. Om een belangrijke speler te worden is het noodzakelijk om direct te communiceren met een cateringbedrijf en de schakel groothandel/grossier over te slaan. De invloed van de groothandel/grossier is namelijk vrij beperkt. Echter, indien een producent alleen maar contact heeft met een cateringbedrijf betekent dit dat de macht van een cateringbedrijf alleen maar groter wordt. Vandaar dat de fabrikant ook actief zou moeten communiceren met de consument. Indien de consumenten meer inbreng krijgen, kan het cateringbedrijf niet meer om hun wensen heen. Immers, als de consument vraagt om een bepaalt product, is een cateringbedrijf snel geneigd om toe te stemmen. Branding is dus een belangrijk speerpunt.

de groothandel en blijft deze bepalend wanneer het gaat om assortiment. Ook de niet-georganiseerde fastfoodbedrijven zijn nog steeds afhankelijk van hun groothandel/grossier. Daarnaast zijn er steeds meer fastfoodbedrijven die zich organiseren. Hetzij door middel van franchising, hetzij door inkoopcombinaties waarbij het fastfoodbedrijven zijn die de macht hebben. Dit wederom vanwege het inkoopvolume. Voor de fabrikant betekent dit eigenlijk dat het hele segment belangrijk is. Communicatie- en verkoopactiviteiten van de fabrikant zouden dan ook gericht moeten zijn op het gehele segment. Ook binnen de andere horecasectoren zijn steeds meer bedrijven zich aan het organiseren, waardoor steeds groter wordende organisaties ontstaan. Deze organisaties krijgen dan ook meer macht binnen de bedrijfskolom. Hierdoor is het voor producenten belangrijk dat het product door de consument herkend wordt. Branding zal binnen de horeca erg belangrijk worden om de bekendheid bij de individuele consument te vergroten. Branchevervaging In de strijd om de consument lijkt brancheverbreding een steeds vaker gehanteerd instrument. Banken verkopen verzekeringen, grootwinkelbedrijven bieden financiële diensten aan, schoonmaakbedrijven gaan cateren enz. De traditionele grenzen tussen verschillende branches vervagen, dit alles met als doelstelling de klanten een zo compleet mogelijk dienstenpakket aan te bieden dat aansluit op hun wensen, eisen en verwachtingen.

5.4

90

Payrolling Het onderwerp payrolling haalde in 2002 regelmatig de pers. Dit komt doordat in toenemende mate bedrijven payrolling van toepassing laten zijn op hun totale personeelsbestand. Voorheen kwam payrolling bijna uitsluitend voor bij het 'inhuren' van tijdelijke krachten, vaak om tijdens piekmomenten de reguliere bezetting aan te vullen. Veel ondernemers weten niet goed wat ze met payrolling aan moeten: ze horen zowel positieve als negatieve verhalen over dit fenomeen. Maar wat is het nu eigenlijk? Wat zijn de voor- en nadelen? En hoe werkt het in de praktijk? Op deze vragen wordt hier nader ingegaan.


Wat is payrolling? Detachering, payrolling en uitzenden zijn begrippen die door elkaar gebruikt worden. Kenmerkend aan de diensten van payrolling is dat een derde, dus niet de horecawerkgever, zijn werknemers op basis van een inleenovereenkomst met een horecaondernemer plaatst in een horecabedrijf. In de regel wordt de werving van de betrokken werknemers door de horecaondernemer zelf gedaan. Ook komt het voor dat de payroller het complete werknemersbestand overneemt van de horecaondernemer. Hiertoe dienen de werknemers hun dienstverband met de horecawerkgever te beëindigen en een nieuw arbeidscontract aan te gaan met de payroller. Met andere woorden: de ondernemer doet de werving en selectie van het personeel zelf, waarna de werknemer in dienst treedt van het uitzend (payroll) bureau. Deze leent de werknemer weer uit aan de ondernemer. De horecaondernemer betaalt de loonkosten, vermeerderd met een (wisselende) toeslag. De winst voor de payroller zit vooral in de kosten die betrekking hebben op sociale zekerheid (wachtgeld, WW, WAO-risico's e.d.) en bedrijfstakfondsen. Deze liggen lager of zijn niet door hem verschuldigd. Overigens zorgt een toename in het overnemen van het totale personeel door derden voor uitholling van regelingen die via de CAO in het leven zijn geroepen. Hierdoor komt het draagvlak voor een bedrijfstakbrede CAO onder druk te staan.

Voor en nadelen Er kleven zowel voor als nadelen aan payrolling. Als voordeel geldt dat de horecaondernemer eigenlijk werkgever af is. Hij draagt geen typische werkgeversrisico's meer zoals loondoorbetaling bij ziekte, Pemba of (langdurige) overbezetting. Als werkgever heeft de horecaondernemer loondoorbetalingverplichting in geval van ziekte. Voor het eerste jaar van het ziekteverzuim van de medewerker is de ondernemer financieel verantwoordelijk. En dat kan behoorlijk oplopen. Ook wanneer de ondernemer verzekerd is voor dergelijke situaties wordt financiële schade geleden; niet alleen kennen de meeste verzekeringen een eigen risicotermijn, ook gaat de verzekeringspremie omhoog naarmate het ziekteverzuimpercentage binnen het bedrijf stijgt. Tevens moet er ook vervanging gezocht worden voor

de zieke werknemer. Al deze negatieve gevolgen komen (althans in eerste instantie) voor rekening van het payrollbureau. De medewerkers die op de payroll staan krijgen over het algemeen hetzelfde salaris als voordat ze op de payroll kwamen te staan en bouwen pensioenrechten (buiten de horeca) op. Ook behoort een vast dienstverband net als 'normaal' tot de mogelijkheden. Daarnaast zijn er vaak meerdere mogelijkheden tot herplaatsing bij andere horecabedrijven indien de match tussen payroller en ondernemer geen gelukkige is. Vanuit de medewerker bezien biedt payrolling derhalve een aantal voordelen ten opzichte van een regulier dienstverband. De ondernemer is verder niet langer verplicht om aangesloten te zijn bij een arbodienst, loonadministratie, of opgave en afdrachten aan de UWV en fiscus. Ook zijn er geen afdrachten meer noodzakelijk aan CAO-fondsen. Als nadeel kan genoemd worden dat de horecaondernemer in beginsel altijd aansprakelijk blijft voor de afdracht van loonbelasting en premies voor sociale verzekeringen. De ondernemer maakt zich afhankelijk van het payrollbureau. Bij veel voorkomend ziekteverzuim nemen de kosten van het deelnemen (inlenen) toe. Het risico ligt dus niet meer bij de ondernemer, maar de effecten wel! Omdat de ondernemer wel medewerkers blijft houden, is de Risico-inventarisatie en Evaluatie nog altijd verplicht. Bij beëindiging van de overeenkomst tussen ondernemer en het payrollbureau moet de ondernemer de betrokken medewerkers weer in dienst nemen. Werknemers vallen niet langer onder de CAO-Horeca. Dit betekent dat er passende regelingen moeten worden getroffen voor pensioenen, kinderopvang, leerlingen etc. Voor met name oudere werknemers zijn er geen reële alternatieven voor het vroegtijdig pensioen. Als gevolg daarvan blijft de werknemer vaak in dienst van het horecabedrijf, daarmee blijft de horecaondernemer formeel werkgever en vallen een aantal voordelen van payrolling voor hem weg. De ondernemer moet betalen voor de diensten van het payrollbureau. Dit kost op de lange termijn altijd meer dan zelf werkgever blijven. Door de snelle groei van payrolling lopen de sociale fondsen (Fonds Bevordering Intreding en Sociaal Fonds Horeca) inkomsten mis. Los van de FBI- en SFH-premie betalen ondernemers en werknemers ook premie voor de vutovergangsregeling Sohor. Ook daar betalen payrollbedrijven niet aan mee. Tevens komen leerlingensubsidies meer onder druk te staan. Een leerbedrijf verliest zijn status als leerbedrijf als het personeel op de payroll wordt gezet. Het bedrijf is dan geen werkgever meer en betaalt dus niet meer aan de betreffende fondsen.

Nadelen: • kosten payrollbureau moeten betaald worden • payrolling kan een conjunctuurverschijnsel zijn (gevaar continuïteit!), mede omdat kosten van inlenen kunnen stijgen (bij bijvoorbeeld groei ziekteverzuim en WAO) • werknemers kunnen minder bedrijfsbinding hebben • werknemers vallen niet meer onder de horeca-CAO (dus uitholling van regelingen die via deze CAO in het leven zijn geroepen) • status leerbedrijf is niet meer mogelijk • bij beëindiging van de inleenovereenkomst moet de ondernemer de werknemer (weer) in dienst nemen.

Payrolling in de praktijk De doelgroep voor payrolling ligt voornamelijk bij de (startende) horecaondernemers die hoofdzakelijk studenten/scholieren in dienst hebben. Aangezien de horeca een branche is met pieken en dalen, is de horeca genoodzaakt om met parttimers en vakantiekrachten te werken. De administratieve rompslomp die dit met zich meebrengt, besteedt de horeca-


Voordelen: • minder sociale- en arbeidsrechtelijke werkgeversrisico's (zoals loondoorbetaling bij ziekte, Pemba of overbezetting) • minder administratieve verplichtingen (zoals bijhouden van loonadministratie, opgave en afdrachten aan UWV en fiscus, aansluiting Arbodienst, risicoinventarisatie en evaluatie) • betere beheersing ziekte, leegloop, verloop en meer mogelijkheden tot herplaatsing (bij bijvoorbeeld moeilijk functioneren) • hetzelfde salaris als voorheen • geen afdrachten CAO-fondsen • mogelijk betere pensioenvoorzieningen voor de werknemer.

91

ondernemer vaak graag uit. Daarom kiest men voor uitbesteding aan een payrollbureau, alsmede vanwege het feit dat dit bureau formeel (juridisch) werkgever wordt van hun personeel. Daarmee worden alle fiscale, sociale en arbeidsrechtelijke risico's uitgesloten. Wanneer een ondernemer besluit om zijn personeel uit te lenen, stapt hij naar een payrollbureau. Dan zal er over het algemeen een afspraak gemaakt worden met een vaste relatiebeheerder. De relaties en werknemers worden gekoppeld aan een business unit. Van hieruit vindt de administratieve afhandeling van alle zaken rondom de inschrijvingen en urenverwerking van de werknemers plaats. Het payrollbureau maakt het arbeidscontract op en regelt de aanmelding bij het GAK en ziekenfonds. De kwaliteit van een payrollbureau wordt bepaald door een tijdige uitbetaling van lonen, een correcte loonstrook met een correcte factuur en het fungeren als een deskundig adviseur voor de ondernemers en werknemers. Van belang is dat het payrollbureau aangesloten is bij de brancheorganisatie. Alleen georganiseerde organisaties kunnen de ondernemer verlossen van afdrachten van sociale lasten en loondoorbetaling. Het payrollbureau wordt dan periodiek gecontroleerd op tijdige en volledige betaling van afdrachten. Hiervoor ontvangt het bureau een verklaring waarmee de ondernemer periodiek vrijgesteld wordt. Zonder deze specifieke verklaring is de ondernemer nooit verzekerd van de juistheid van betaling. Nadat de ondernemer naar het payrollbureau is gestapt, zal hij de gegevens van zijn organisatie moeten geven (naw-gegevens, kvk-nummer etc.).Ook wil het bureau alle arbozaken die in de onderneming aan de orde zijn kennen. Ook van de werknemer wil het payrollbureau alles weten. Om de gewerkte uren van de medewerkers in het systeem te zetten, maken de meeste payrollbureaus gebruik van een digitaal urenregistratiesysteem. Door een emailtje te sturen kunnen op een snelle wijze de gewerkte uren van de medewerkers doorgegeven worden. Voor de ondernemers zonder computer kunnen de uren ook op standaard urenverzamelstaten genoteerd worden. Van belang is een goede facturering. Een payrollbureau moet op een bepaalde datum het factuurbedrag na de factuurdatum van de rekening afschrijven, zodat de ondernemer voldoende tijd heeft om te controleren en eventuele correcties door te geven. Het payrollbureau stuurt van elke (nieuwe) medewerker een bevestiging. Hierop staan onder meer de naw-gegevens, de leeftijd en het tarief van de medewerk(st)er genoteerd. Van elke verandering in deze gegevens dient een nieuwe bevestiging gemaakt te worden. Ook de werknemer dient een bevestiging gestuurd te krijgen met informatie over ziekenfonds, betalingen, loonstroken, vakantiegeld etc. Een payrollbureau biedt vaak verschillende soorten 'pakketten' aan voor verschillende soorten werknemers. Zo kan er onderscheid gemaakt worden tussen studenten/scholieren, parttimers en reguliere krachten. Elke groep kent zijn eigen samenstelling van het bruto uurloon. Normaal gesproken gaat een werknemer die langer in dienst is meer salaris opbouwen binnen een arbeidsovereenkomst voor bepaalde of onbepaalde tijd. De hiervoor geldende tarieven blijven in principe bij een payrollbureau gelijk. Bij beëindiging van de overeenkomst tussen ondernemer en het payrollbureau moet de ondernemer de betrokken medewerkers weer in dienst nemen. Dan gelden weer de 'normale' regels wat betreft het werkgever-zijn.


92

5.5

Menu-engineering De verkoopprijzen in de horeca zijn in 2002 sterk gestegen. Een groot gedeelte van deze stijging valt te verklaren vanuit een forse stijging van de inkoopprijzen. In 2002 zijn de prijzen van verse groente, fruit, vis en zakelijke diensten relatief sterk gestegen, waardoor de verbruikskosten van de horeca sterk zijn toegenomen. In deze tijd van gewijzigde inkoopprijzen, verkoopprijzen en consumentenwaardering is het belangrijk voor ondernemers om een nieuwe balans te zoeken tussen winstmarges en verkoopaantallen per product. De techniek van menu-engineering kan hierbij behulpzaam zijn.

Wat is menu-engineering? Menu-engineering is een hulpmiddel bij het bepalen welke gerechten op de menukaart het beste bijdragen aan de wensen van de gasten en aan de ondernemerswinst. Met menu-engineering wordt per gerecht de winstbijdrage berekend. Het principe van menuengineering is toepasbaar op alle soorten gerechten en kan ook gebruikt worden voor analyse van andere producten (arrangementen, sigaren etc).

Zowel op de site van het bedrijfschap Horeca en Catering als op die van Koninklijk Horeca Nederland kan een spreadsheetprogramma gedownload worden, waarin alle berekeningen zijn geautomatiseerd.

Menu-engineering in de praktijk De ondernemer dient over een bepaalde periode de verkochte aantallen per gerecht en inkoopwaarde en verkoopprijs te registreren. Het programma berekent per gerecht de relatieve bijdrage in de brutowinst (‘Contribution Margin’) en het aandeel van de verkoop op het totaal (‘Menu-mix’). Uit de combinatie van de brutowinstcategorie en de populariteit is een classificatie van het gerecht te bepalen. De uitslag is als tabel of grafiek te presenteren. Verkocht Ingredienten Prijs Aantal excl. BTW incl. BTW in Euro in Euro Dagschotel 47 4,10 9,95 Soep van de dag 70 0,37 1,90 Specialité 9 5,63 12,50 Kindermenu 23 2,67 6,75 Kinderijs 34 0,61 2,00 Voordeelkeuze 55 1,84 8,75 Euro5 lunch 62 1,97 5,00 Broodje bal 12 0,61 1,50 Uitsmijter 20 0,88 4,25 Saté 28 2,20 5,00 Koffie met gebak 26 0,90 4,00 Tosti ham/kaas 5 0,70 3,50 Maximahap 15 2,50 7,50 Gerecht

Prijs excl. BTW in Euro 9,39 1,79 11,79 6,37 1,89 8,25 4,72 1,42 4,01 4,72 3,77 3,30 7,08

BTW 6,0% 6,0% 6,0% 6,0% 6,0% 6,0% 6,0% 6,0% 6,0% 6,0% 6,0% 6,0% 6,0%

Classificatie van het gerecht Winnaar (Star) Hardloper (Plowhorse) Slaper (Puzzle) Winnaar (Star) Hardloper (Plowhorse) Winnaar (Star) Hardloper (Plowhorse) Verliezer (Dog) Verliezer (Dog) Hardloper (Plowhorse) Hardloper (Plowhorse) Verliezer (Dog) Slaper (Puzzle)

93 ‘Winnaars’ (‘Stars’) zijn populaire gerechten, die ook gunstig bijdragen aan de brutowinst. ‘Hardlopers’ (‘Plowhorses’) zijn relatief populaire gerechten, maar zij dragen niet gunstig bij aan de brutowinst. De brutowinst kan verhoogd worden door een hogere verkoopprijs of door zuiniger om te gaan met ingrediënten. ‘Slapers’ (‘Puzzles’) zijn gerechten die niet zo goed lopen, maar wel een gunstige brutowinst opleveren. Door promotie kan geprobeerd worden de verkoop hiervan te stimuleren, zodat ze ‘Winnaars’ worden. ‘Verliezers’ (‘Dogs’) zijn niet populair bij de gasten én ze dragen niet gunstig bij aan de brutowinst ten opzichte van andere gerechten. Hier lijkt iets mis te zijn in de prijs-kwaliteitverhouding in combinatie met mogelijk dure ingrediënten en een niet aansprekende presentatie. bedrijfschap Horeca en Catering

Populariteit 20,00 18,00 16,00

MM (%)

14,00

Hardloper

Winnaar

Verliezer

Slaper

12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

item-CM (€)

6,00

7,00

8,00

Winstgevendheid

In de grafiek staat horizontaal de brutowinst (Item-CM), en verticaal de populariteit als menumix-% (MM-%). De punten zijn de gerechten en het kruis geeft de grenzen van de classificatie aan.


94

De classificatie wordt bepaald via onderlinge vergelijking van gerechten. Een uitslag met alleen winnaars is daarom onmogelijk. Maximale winstbijdrage op korte termijn dient echter niet de enige drijfveer voor aanpassing van de menukaart te zijn. Het kan ten behoeve van klantenbinding of imago (op de lange termijn) verstandig zijn om bepaalde gerechten te handhaven. Voorbeelden hiervan zijn thema-, seizoen- of vegetarische menu's. De onderneming wordt gekenmerkt door deze menu's, en daardoor is het niet verstandig deze uit het assortiment te verwijderen. Naast de beoordeling van de brutowinst en de populariteit door onderling te vergelijken is het belangrijk het totale brutowinstpercentage goed in de gaten te houden. Door snijafval, tapverlies, aanbranden, etc is er altijd een verschil tussen het theoretische inkooppercentage en het werkelijke inkooppercentage. Door schommelingen in dit verschil in de gaten te houden spoort men zaken op zoals fouten in het proportioneren, teveel uitval of misschien diefstal. Behalve een vergelijking van het brutowinstpercentage met uitkomsten uit voorliggende perioden is het mogelijk om te vergelijken met branchegemiddeldes. Mogelijke verklaringen voor afwijkingen ten opzichte van collega's kunnen gezocht worden in een afwijkend type onderneming. Ook kan een andere productgroep (dranken, maaltijden, logies) de winstmaker zijn. Door een gunstige score op andere kostenposten (personeel, huisvesting) kunnen lage brutowinsten gedragen worden. Maar het kan ook zijn dat al enige tijd geen kostenstijging doorbelast is in de prijzen. Gedurende een maand meten geeft al goed inzicht in de winstgevende en populaire gerechten. Dit biedt voordelen als een efficiëntere inkoop, minder verspilling, een betere afstemming van het aanbod op de vraag en een beter inzicht in het omzetaandeel van de verschillende gerechten. Maar een herhaling na verloop van tijd is wenselijk, zeker wanneer er sprake is van nieuwe producten of wanneer de prijzen gestegen zijn. Ook kunnen de gerechten verder gespecificeerd worden, bijvoorbeeld per afdeling of productgroep. En het hoeft niet om een hoofdgerecht te gaan, maar ook drank of sigaren kunnen 'ge-engineerd' worden. Ook kan geëxperimenteerd worden met bijvoorbeeld menusamenstelling of het mogelijk opwaarderen van het rendement van een bestaand gerecht door een nieuwe saus. De ondernemer die op tijd weet welke veranderingen hij moet doorvoeren en zich daarbij niet laat leiden door de concurrentie heeft een streepje voor. Acties Wanneer de ondernemer bepaald heeft welke gerechten ‘winnaars’, ‘hardlopers’, ‘slapers’of ‘verliezers’ zijn, kan hij in actie komen. Aan ‘winnaars’ dient de ondernemer weinig te veranderen. Belangrijk is het om ervoor te zorgen dat de standaard receptuur, presentatie, proportionering en kwaliteitsnormen streng gehandhaafd blijven. Het gerecht kan wel extra aandacht krijgen, door het bijvoorbeeld een betere plaats op de menukaart te geven en het extra aan te prijzen. Het gerecht kan getest worden op prijselasticiteit. Zo kan nagegaan worden hoeveel hoger de prijs kan worden en hoeveel minder in gewicht of kwaliteit, voordat de menu-mix% nadelig verandert. De ondernemer moet hierbij wel uiterst voorzichtig te werk gaan, zodat de klanten tevreden blijven. De ‘hardlopers’ kunnen ook getest worden voor prijselasticiteit. Zo kan nagegaan worden of er ruimte is voor prijsverhoging. Deze gerechten moeten wellicht op het menu blijven, maar ze kunnen een minder prominente plaats op de menukaart krijgen. De gasten die het willen vinden het, maar de aandacht dient gevestigd te worden op de ‘winnaars’. Ook kan het gerecht minder duur (minder foodcost, eenvoudigere productie), maar net zo aantrekkelijk geproduceerd worden. Een combinatie met gerechten met een hoge brutomarge zorgt ervoor dat de brutowinst kan toenemen. Wanneer er genoeg gerechten op het menu staan kunnen ‘slapers’ ervan af gehaald worden. Beoordeel hoe arbeidsintensief het maken van dit gerecht is. Wanneer het gerecht op een meer prominente plaats van de menukaart gezet wordt, kan de populariteit stijgen. Promotie is belangrijk, aangezien het wel een 'profit-maker' is, maar het loopt alleen niet zo goed. De bediening kan het extra aanprijzen. Door de prijs een beetje te verlagen worden gasten misschien verleid om het toch eens te proberen. Het aantal ‘slapers’ dient zo laag mogelijk gehouden te worden. Helemaal zonder ‘slapers’ is meestal niet mogelijk, aangezien de gerechten met elkaar vergeleken worden. ‘Verliezers’ kunnen van de menukaart gehaald worden. Ze kunnen eventueel op een dagkaart gezet worden. Een passende presentatie, aantrekkelijke prijs, andere naam etc. kunnen het gerecht doen opbloeien. Wanneer het gewenst is om het gerecht op de kaart te houden, kan de prijs verhoogd worden om het ten minste tot een ‘slaper’ op te waarderen. Wanneer het gerecht van de kaart wordt gehaald is het handig om een kleine voorraad in huis te hebben, om te voorkomen dat (vaste) gasten teleurgesteld worden.

5.6

De rol van het internet Internet: van het downloaden van een TV-programmering tot het behalen van een complete HBO-studie. Internet wordt steeds belangrijker. Niet alleen in het contact met de klant, het business-to-business contact en het op de hoogte blijven van trends en ontwikkelingen. Ook wordt internet steeds vaker gebruikt ter vervanging van traditionele producten en diensten (onder andere studie). Internet biedt ondernemers de mogelijkheid te communiceren met vier belangrijke groepen: • gasten • collegae • brancheverenigingen • leveranciers.

Gasten Internet vormt geen kernactiviteit binnen de horeca. Het is niet wenselijk een voortrekkerspositie in te nemen. Wel is een internetsite ('ik besta') een must-have. Dit vooral als profilering en marketing richting de consument. Internet is sterk in opkomst maar nog niet binnen alle geledingen van de samenleving doorgedrongen. Voor ondernemers is het wel noodzakelijk te investeren. Dit dient echter met gevoel voor kosten en opbrengsten te gebeuren. Potentiële gasten Middels de site moeten vooral unique selling points worden gecommuniceerd. Voor de gehele site geldt: KISS; Keep It Short and Simple (houd het eenvoudig en simpel). Internet dwingt de ondernemer na te denken over zijn concept (waar sta ik voor). Middels de internetsite van de onderneming kunnen gasten de sfeer proeven en hun verwachtingspatroon toetsen. Internet geldt voor de consument als middel om zijn mogelijkheden te verkennen. Verleiden middels de internetsite (concept, product, prijs etc.) is een belangrijk aandachtspunt voor ondernemers. Gasten moeten het gevoel hebben dat zij de juiste keuze maken en dat zij value for money krijgen. Actuele informatie en aanbiedingen helpen daarbij (arrangementen, acties). Door middel van beeldmateriaal en bewegende beelden kan de gast ook daadwerkelijk de sfeer proeven.

Collegae Samenwerking is zeer belangrijk voor (kleine) ondernemers. Door middel van samenwerking kunnen schaalvoordelen worden behaald en zijn rendementen te verbeteren. Het uitwisselen van een groot aantal verschillende gegevens met collegae helpt daarbij. Hierbij moet gedacht worden aan gegevens over prijzen, inkoop, klantengegevens etc. Daarnaast kunnen ook daadwerkelijke inkopen gezamenlijk plaatsvinden.

Brancheverenigingen Voor een ondernemer is het noodzakelijk dat hij voldoet aan de geldende weten regelgeving. Brancheverenigingen hebben hierbij een belangrijke functie. Voor de bedrijfsvoering kan de ondernemer via internet op een goede manier gebruik maken van de kennis en ervaring van brancheverenigingen. Vaak zijn verschillende tools en hulpmiddelen zoals


Bestaande gasten Bij reeds bestaande gasten is het noodzakelijk een relatie op te bouwen door middel van het internet. Gasten kunnen op de hoogte worden gebracht van aanbiedingen, acties, veranderingen binnen de onderneming etc. Het bezit van een goed en up-to-date klantenbestand draagt bij aan de totale toegevoegde waarde van een onderneming. Deze gegevens zijn van wezenlijk belang bij de continuïteit van de onderneming. Het is noodzakelijk gegevens adequaat te registreren en te controleren. Hierbij moet gedacht worden aan bezoekersfrequenties, aantallen personen, gekozen producten, om zo een persoonlijk profiel van de gast op te bouwen. Met deze informatie kan dan ook persoonlijk richting gasten worden gecommuniceerd (“Hopelijk heeft u vorig jaar genoten van ons herfstfestijn. Dit jaar….”). Consumenten ontvangen veel informatie via verschillende kanalen. Met persoonlijke informatie en benadering via internet dient zorgvuldig te worden omgegaan. Een overkill aan informatie zorgt voor ontevredenheid in plaats van tevredenheid. Internet biedt ook de mogelijkheid informatie voor de gast te verzamelen en hierdoor extra services aan te bieden. Voorbeelden zijn het uitprinten van internationale kranten (hoofdlijnen) voor de gasten van een hotel.

95

programma's te downloaden waar de ondernemer direct mee aan de slag kan. Ook het deelnemen aan virtuele kennistafels die veelal door brancheorganisaties worden aangeboden is een mogelijkheid om goed op de hoogte te blijven van wetgeving (HACCP, arbo en milieu), trends en ontwikkelingen.

Leveranciers Voor het inkopen en vergelijken van producten en diensten van leveranciers is het internet en uitstekend middel. Nog maar een relatief klein gedeelte van de ondernemers maakt daadwerkelijk gebruik van bestellen via internet. Met name bij het bestellen van 'commodity products' biedt internet uitkomst. Deze producten zijn service-, kwaliteits- en storingsongevoelig (meubels, kaarsen, linnen etc.). Het is zelfs mogelijk in het buitenland vergelijkingen te doen om zodoende de tussenhandel helemaal uit te schakelen (wijn inkopen in Frankrijk).

Basis benchmark Voor een goede bedrijfsvoering is het voor ondernemers noodzakelijk dat zij beschikken over adequate cijfers van de eigen onderneming. Daarbij dienen zij te beschikken over gegevens over de markt waarin zij opereren. Zo kunnen vergelijkingen worden gemaakt en kan een ondernemer bepalen hoe hij presteert ten opzichte van de markt (benchmarken). Dit kunnen gegevens zijn over prijzen, inkoop, bezettingspercentages etc. De bedrijfschappen voeren hierbij een belangrijke rol. Zij beschikken over een basisbenchmarksysteem dat voor ondernemers goed te gebruiken is bij de vergelijking van hun onderneming ten opzichte van anderen.


96

Colofon Dit is een uitgave van het bedrijfschap Horeca en Catering

Recommend Documents