NOTA _______________________________________________________________________________ Aan:
Colleges van B&W van Helden, Kessel, Maasbree en Meijel
Van:
Gemeenteraden van Helden, Kessel, Maasbree en Meijel
Datum:
19 juni 2008
Onderwerp: Kaderstelling dienstverlening Peel en Maas _______________________________________________________________________________ Geachte colleges, In de afgelopen periode hebben de gezamenlijke gemeenteraden op 14 mei j.l, tijdens de raadsconferentie op 31 mei , en op 18 juni van gedachten gewisseld over de dienstverleningsfilosofie voor de voorgenomen nieuwe gemeente. Naar aanleiding van deze besprekingen is de nu voorliggende nota ontwikkeld. In het kader van de voorbereiding van de nieuwe gemeente geven wij in deze notitie de kaders aan voor de inrichting van de dienstverlening, en verzoeken wij u de inrichting van de dienstverlening verder uit te werken en een plan van aanpak te ontwikkelen voor de realisatie. 1.
Kaders voor dienstverlening.
Voor de dienstverlening in de nieuwe gemeente stellen wij de volgende kaders vast: a)
b)
c)
d)
Zo snel mogelijk zal worden voldaan aan de wet- en regelgeving op het gebied van basisregistraties en basisvoorzieningen. In algemene zin dienen de basisregistraties en basisvoorzieningen op orde te zijn om effectieve en efficiënte dienstverlening mogelijk te maken. De dienstverlening is erop gericht, dat de gemeente in fasen groeit naar de ‘toegangspoort’ voor alle vragen en informatiebehoeften van burgers met betrekking tot de overheid. Wij onderschrijven in dit kader de visie en doelstellingen van de commissie Publieke Dienstverlening van de VNG in de nota ‘Visie 2015’en het concept Gemeente heeft Antwoord© In het groeimodel in de richting van ‘Visie2015’ wordt een realistisch en haalbaar ambitieniveau gehanteerd voor de komende jaren. Bij de start van de nieuwe gemeente dienen ten minste de wettelijke taken en eisen te zijn gewaarborgd, en een niveau van dienstverlening waarover de burgers tevreden kunnen zijn. Voor de periode na 2010 is de ambitie vooralsnog gericht op een dienstverleningsmodel tot en met ‘fase 4, zoals bedoeld door de VNG-commissie Publieke Dienstverlening : de gemeente geeft antwoord’ (zie toelichting). De nieuwe gemeente wil vooruitstrevend zijn, maar niet als eerste gemeente nieuwe dienstverleningsconcepten ‘uitvinden’. . De dienstverlening gaat verder dan concrete producten en diensten die via een ‘loket’ van de gemeente geleverd worden. De ambitie is gericht op alle vormen van
e)
f) g)
h)
i)
j)
k)
l)
informatievoorziening en dienstverlening aan burgers en groepen burgers. Daarbij worden verschillende rollen en behoeften, vraagpatronen en profielen van (groepen) burgers onderzocht, in kaart gebracht en beschreven. Bij de uitwerking en concretisering hiervan wordt aansluiting gezocht bij de gedachtevorming over ‘zelfsturing’ in de nieuwe gemeente. Daarbij wordt de mogelijkheid onderzocht van de ontwikkeling van netwerken van burgers, bestuurders en ambtenaren en ‘slimme nieuwe vormen van klantcontacten’ om aan te sluiten op de behoeften van (groepen) burgers. In dit kader is het streven gericht op ‘klantgestuurde’ dienstverlening, waarbij de burger bepalend is voor het dienstverleningsproces. Daar waar klantgestuurde dienstverlening niet mogelijk of wenselijk is, zal de gemeente ‘klantgericht’ zijn: gericht op de situatie van de burger, meedenkend, gericht op maatwerk en met een dienstbare attitude. De dienstverlening wordt ingericht met ‘meervoudige kanalen’, waarbij de burger op dezelfde wijze wordt bediend, ongeacht welk kanaal hij kiest te gebruiken. Bij de ontwikkeling van de ‘meervoudige kanalen wordt prioriteit gegeven aan het internet (elektronische dienstverlening) en de telefoon: alles wat via het internet mogelijk is wordt via het internet aangeboden en het gebruik hiervan wordt bevorderd; vervolgens wordt alles wat via telefoon/callcenter mogelijk is via dit kanaal aangeboden; vervolgens wordt via schriftelijke formulieren en schriftelijke correspondentie aangeboden wat via dit kanaal mogelijk is. Veel routinematige en min of meer standaard produkten en diensten kunnen hierdoor snel en efficiënt worden afgehandeld. Persoonlijk contact wordt ingezet voor die vormen van dienstverlening, waarbij naar de mening van (groepen) burgers dan wel naar het inzicht van de gemeente persoonlijke interactie het meest geschikt is en de meeste toegevoegde waarde biedt. Om maatwerk te kunnen bieden zal de gemeente waar dat wenselijk op locatie diensten aanbieden. Burgers worden tevens thuis danwel in hun directe woonomgeving (zoals bejaarden- of verzorgingstehuizen) bediend indien dat wenselijk is. Dit geldt bijvoorbeeld voor ouderen en gehandicapten, voor wie andere beschikbare ‘kanalen’ voor de dienstverlening niet haalbaar of mogelijk zijn. Er wordt een hoogwaardig ‘loket’ ontwikkeld waar burgers te woord gestaan en bediend kunnen worden. In principe kan dat op één centrale locatie zijn, in het gemeentehuis. Op die locatie dienen ook voorzieningen zoals informatiezuilen en hulp bij het gebruik van elektronische dienstverlening aanwezig te zijn. Het is van belang dat alle gewenste expertise en voorzieningen zo snel als dat mogelijk is voor dit doel op één locatie bijeen gebracht worden. Bij de keuze en inrichting van het ‘loket’ wordt in het bijzonder aandacht besteed aan de bereikbaarheid (waaronder openbaar vervoer) en toegankelijkheid voor burgers. Waar in deze kaders kortweg wordt gesproken over ‘dienstverlening’ wordt gedoeld op de levering van producten en diensten, maar ook op informatievoorziening en (wederzijdse en interactieve) communicatie met (groepen) burgers. Een goed dienstverleningsconcept is alleen mogelijk met goede communicatie. Bovenstaande punten omvatten gezamenlijk de ambitie van een hoogwaardig, eigentijds en efficiënt dienstverleningsconcept, dat aansluit op de behoeften van (groepen) burgers. De gemeenteraden stellen voor de start van de nieuwe gemeente een ‘kwaliteitshandvest’ vast, waarin concreet wordt vastgelegd aan welke eisen en randvoorwaarden de dienstverlening zal voldoen. Daarbij gaat het met name om
m)
betrouwbaarheid, toegankelijkheid, transparantie en snelheid. In het kwaliteitshandvest worden concrete en meetbare doelstellingen opgenomen (‘smart’ doelstellingen), die realistisch en uitvoerbaar zijn voor de organisatie. Het kwaliteitshandvest is voor de gemeenteraad van de nieuwe gemeente een belangrijk instrument voor het toezicht op de kwaliteit van dienstverlening binnen de door de gemeenteraad gestelde kaders. Hiervoor wordt een vorm van periodieke auditing ontwikkeld, aan de hand waarvan de gemeenteraad wordt geïnformeerd.
2.
Opdracht aan de colleges.
Wij verzoeken de colleges om aan de hand van de door de gemeenteraden hierboven aangegeven kaders de dienstverlening in de nieuwe gemeente verder uit te werken en de ontwikkeling en realisatie daarvan verder te onderzoeken, de gemeenteraden daarover te informeren, en nadere beslispunten aan de gemeenteraden voor te leggen. Daarbij verzoeken wij aandacht te besteden aan onderstaande elementen en in de uitwerking aan te geven op welke wijze deze elementen zijn verwerkt: n) o)
p)
q)
r)
s)
t)
u)
v)
De ontwikkeling van de informatievoorziening en dienstverlening vraagt om een samenhangend programma gericht op de doelstellingen en ambities op langere termijn. De ontwikkeling van de dienstverlening vindt niet plaats aan de hand van een allesomvattende blauwdruk en daarmee samenhangend complex en langdurig project. In het programma is ruimte voor het ‘werkenderweg’ leren en verder invullen van de dienstverlening binnen de aangegeven kaders. Bij de ontwikkeling van de dienstverlening worden de medewerkers van de gemeenten actief betrokken en wordt ruimte geboden voor invloed en creativiteit van de eigen mensen. Bij de ontwikkeling van het programma wordt in het bijzonder aandacht besteed aan het veranderingsproces en de ontwikkeling van kennis, competenties, vaardigheden, cultuur en ‘passie’ die nodig is om de hoge ambities voor de dienstverlening te realiseren. Er wordt gebruik gemaakt van ervaringen en ‘best-practices’ van andere gemeenten en handreikingen van de landelijke overheid, de VNG en mogelijke andere organisaties. De colleges informeren de gemeenteraden over dit soort ervaringen en handreikingen en over de wijze waarop daarvan gebruik gemaakt wordt. De dienstverlening hangt nauw samen met andere elementen van de nieuwe gemeente, zoals de bedrijfsvoering, de organisatie, de informatievoorziening en de ICT. In de uitwerking en het programma wordt deze samenhang aangegeven. De gemeente zal niet zelf ICT-voorzieningen gaan ontwikkelen of laten ontwikkelen. Er wordt gebruik gemaakt van hiervoor beschikbare hulpmiddelen (zogenoemde ‘proven technology’). In het programma wordt onderscheid gemaakt tussen doelstellingen en realisaties op korte termijn (‘quick wins’), op termijn van de start van de nieuwe gemeente, en voor de jaren daarna. Dit dient te leiden tot een gefaseerde ontwikkeling, die realistisch en haalbaar is gegeven de omstandigheden en de vertreksituatie van de nieuwe gemeente. Bij de start van de nieuwe gemeente dient te continuïteit en de betrouwbaarheid van de dienstverlening aan de burgers te zijn gewaarborgd, ook als elementen van het ambitieniveau op dat moment nog niet gerealiseerd zijn.
w)
x)
y)
Het plan van aanpak geeft aan op welke wijze invulling wordt gegeven aan het ambitieniveau van ‘efficiënte’ informatievoorziening en dienstverlening, welke investeringen daarvoor wenselijk en haalbaar zijn, en op welke wijze deze gedekt kunnen worden uit beschikbare budgetten en middelen. Het programma dient te voorzien in een duidelijke fasering en onderkende ‘ijkmomenten’ aan de hand waarvan de gemeenteraden geïnformeerd kunnen worden over de voortgang, mee- en tegenvallers en mogelijke bijsturingsmaatregelen. De colleges informeren de gemeenteraden zo snel als dat verantwoord mogelijk is over de verdere uitwerking van de dienstverlening en het programma voor de ontwikkeling en realisatie daarvan. Daarbij worden de financiële kaders aangeven in relatie tot de ambitie en de fasering daarin, en eventuele alternatieven in kaart gebracht. Aan de hand van deze uitwerking wordt in interactie tussen colleges en gemeenteraden de uitvoering van het programma vastgesteld en in gang gezet. De verdere uitwerking van de dienstverlening zal besproken worden tijdens de eerstvolgende gezamenlijke raadsconferentie in oktober 2008.
Toelichting. Ad a) Basisregistraties en basisvoorzieningen. Er is vrijwel geen wet- en regelgeving waarin is vastgelegd hoe gemeenten hun dienstverlening moeten inrichten. Wet- en regelgeving is beperkt tot enkele specifieke terreinen zoals de Omgevingsvergunning. Er zijn wel veel handreikingen waarvan gebruik gemaakt kan worden. Wet- en regelgeving is er ook op het gebied van de zogenoemde ‘basisregistraties’. Om burgers goed van dienst te kunnen zijn moeten de gegevens waarop de dienstverlening gebaseerd is goed op orde zijn. Dan gaat het bijvoorbeeld om de Gemeenschappelijke Basisadministratie Personen (de GBA) en om de Basisadministratie Adressen en Gebouwen (BAG). Ook is het noodzakelijk dat overal gebruik gemaakt wordt van hetzelfde unieke kenmerk voor personen (het Burgerservicenummer (BSN)) en dat burgers gebruik kunnen maken van DigiD en zaken als elektronisch betalen via IDEAL. Het lijkt vanzelfsprekend dat de basis goed op orde moet zijn, maar het is niet eenvoudig om dat te realiseren. De gemeentelijke systemen zijn van oudsher ingericht naar functie, bijvoorbeeld ‘de sociale dienst’, ‘bouwen en wonen’, of ‘bevolking’. De eisen aan de basisregistraties zijn vastgelegd in de Wet op de Basisregistraties. Maar ook zonder deze wetgeving is het gewenst de basisregistraties en de basisvoorzieningen zo snel mogelijk goed op orde te hebben. Ad b) Visie 2015: de gemeente als toegangspoort van de overheid. Eén van de handreikingen aan gemeenten voor het inrichten van de dienstverlening is het advies van de commissie Publieke Dienstverlening van de VNG, naar haar voorzitter ook wel genoemd de commissie Jorritsma. In haar rapport geeft de commissie onder de noemer ‘Visie 2015’ als doelstelling aan, dat de gemeente ‘het portaal’ wordt voor alle mogelijke informatie en dienstverlening van de overheid voor de burger. Het concept Gemeente heeft Antwoord© is de landelijke uitwerking van het rapport Visie2015. Het gaat vooral over de inrichting van een KlantContactCentrum (KCC) als frontoffice voor de hele overheid. Dit concept kan in de nieuwe gemeente worden toegepast. De burger weet in veel gevallen niet welke onderdelen van de overheid (of semi-overheid) zich waar mee bezig houden. Een voorbeeld hiervan is inkomensvoorziening en arbeidsvoorziening. Als iemand werkloos raakt en zonder inkomen komt kan hij te maken krijgen met het Centrum voor Werk en Inkomen, het Uitvoeringsorgaan Werknemersverzekeringen, en de Sociale Dienst van de gemeente. En wellicht met een stichting, die de integratie van langdurig werklozen of (bij)scholing verzorgt. De gedachte van de ‘toegangspoort’ is dat de burger zich in alle gevallen richt tot de gemeente met zijn vraag of probleem. De gemeente zorgt ervoor, dat de burger goed wordt geïnformeerd, indien nodig goed en direct wordt doorverwezen naar de juiste plek, en goed wordt bediend waar de gemeente daarvoor zelf verantwoordelijk voor is. Wat geldt voor inkomensvoorziening en arbeidsvoorziening geldt ook voor zorg, welzijn en wonen voor ouderen, allerlei zaken waar ondernemers mee te maken krijgen, etcetera.
De gemeente als toegangspoort voor de burger is een goede ambitie voor de dienstverlening, ook al moeten we ons realiseren dat het niet eenvoudig is. Niet voor niets spreekt de commissie over Visie2015. De uitwerking van het rapport van de VNG commissie Publieke Dienstverlening gaat uit van een fasegewijze groei, uiteindelijk volwaardig te realiseren in 2015. Daarbij wordt onderscheidt gemaakt in 5 fasen: 1. De dienst geeft antwoord 2. Het kanaal geeft antwoord 3. Het frontoffice geeft antwoord 4. De gemeente geeft antwoord 5. De overheid geeft antwoord Het is gewenst dat de nieuwe gemeente zoveel mogelijk direct vanaf de start fase 4, de gemeente geeft antwoord, kan realiseren. Ad c) Realistische en haalbare ambitie Met het onderschrijven van Visie2015’ wordt een hoog ambitieniveau vastgelegd voor de nieuwe gemeente. Als uitgangspunt is dat goed. Het is echter niet zinvol een ambitieniveau vast te leggen en later te moeten constateren dat, dat ambitieniveau in de omstandigheden van de gemeente (voorlopig) niet realistisch en haalbaar is. Daarom wordt ook vastgelegd welk ambitieniveau minimaal gerealiseerd moet worden bij de start van de nieuwe gemeente. Verder wordt vastgesteld, dat het realiseren van fase 4, zoals onder punt b) beschreven, vooralsnog voldoende ambitie met zich mee brengt voor de gemeente in de komende jaren. Er zijn nog geen gemeenten die er in slagen effectief invulling te geven aan de gemeente als ‘toegangspoort voor de overheid’. De samenwerkende gemeenten in Peel en Maas hebben niet als ambitie om als eerste gemeente in Nederland nieuwe dienstverleningsconcepten ‘uit te vinden’. Dat neemt niet weg dat het ambitieniveau van Visie2015, op een nader te bepalen manier en moment te realiseren, volledig overeind blijft. Ad d) Dienstverlening is meer dan producten leveren aan het loket. Dit punt vraagt iets meer uitleg om duidelijk te maken wat wordt bedoeld. Bij dienstverlening denken we vaak aan concrete producten, die aan een loket worden aangevraagd en geleverd: bijvoorbeeld een paspoort, een bepaalde vergunning, of een bepaalde beschikking (voor een bijstandsuitkering bijvoorbeeld). Producten worden door de burger aangevraagd, er is een beoordelings- en verwerkingsproces, en er wordt een product of dienst geleverd. Dat kan via een ‘fysiek’ loket, maar ook via een elektronisch of telefonisch ‘loket’: het internet of een callcenter. Deze dienstverlening is heel belangrijk en moet goed geregeld zijn: klantvriendelijk, duidelijk, zo snel mogelijk. Maar dienstverlening omvat meer: de burger is niet alleen klant van concrete producten van de gemeente, de burger heeft ook een aantal andere rollen. In ‘De Staat van de Gemeente’, een instrument dat is ontwikkeld door de Vereniging van Gemeentesecretarissen samen met de Open
Universiteit en BMC, worden een aantal verschillende rollen onderkend: de burger als kiezer, als belastingbetaler, als onderdaan (de gemeente houdt ook toezicht op allerlei gebieden), en vooral ook als partner en als bewoner van een dorp, buurt of wijk. Er is veel (wetenschappelijk) onderzoek gedaan naar het belang van dienstverlening voor de kwaliteit van de gemeente, voor de betrokkenheid van burgers en voor het vertrouwen van burgers in hun gemeentebestuur. Daaruit blijkt, dat de levering van producten en diensten via een soort van loket niet genoeg is. Burgers of groepen burgers zijn met name zeer geïnteresseerd in hun werk-, woon- en leefomgeving en alles wat daar gebeurt. Daarbij kunnen ze allerlei behoeften hebben aan informatie en dienstverlening, waarbij de gemeente veelal een belangrijke partner is (maar niet de enige partner). Er is een andere interessante VNG commissie die een goed beeld schetst van de relatie tussen gemeente en burgers. De commissie ‘Toekomst Lokaal Bestuur’ ook wel genoemd de commissie Bovens, heeft in 2006 het rapport ‘Wil tot Verschil’ gepubliceerd. Daarin pleit de commissie ervoor een gemeente te zien als een verzameling van ‘gemeenschappen’: mensen die er wonen, die er werken, die er sporten, voorzieningen gebruiken, bestuurlijk actief zijn etc. Als lid van één of meer gemeenschappen hebben ze relaties met de gemeente en heeft de gemeente toegevoegde waarde. Als we door deze bril kijken naar het begrip dienstverlening, dan gaat het om veel meer dan producten zoals een paspoort of vergunning. Dan gaat het om alle vormen waarin de gemeente de burger of groepen burgers ten dienste is. Dan gaat het erom, dat de gemeente onderzoekt en onderscheidt welke informatiebehoefte en welke behoefte aan diensten bepaalde groepen burgers en individuele burgers hebben en daar actief op inspeelt. In vaktermen: welke doelgroepen zijn er, en welke vraagpatronen en profielen van burgers als het gaat om informatie en dienstverlening? Wat moeten we ons hier nu concreet bij voorstellen? Er zijn allerlei opties en creatieve ideeën over hoe een gemeente deze vorm van dienstverlening kan bereiken met loketten, websites, callcentres etcetera, en diverse vooruitstrevende gemeenten zijn met deze ontwikkeling bezig. Maar het meest concreet wordt het door te kijken naar andere organisaties, die op dit gebied (op een aantal andere gebieden niet) vergelijkbaar zijn. Neem het kantoor van een bank, zoals dat er op dit moment uit ziet. Als u binnenkomt, treft u een vrijwel lege ruimte, met wat spreekkamers en één centraal opgestelde balie. Vrijwel alle reguliere producten en diensten van een bank worden niet op het kantoor verzorgd: overboeking, betaling, een rekening openen, een betaalkaart aanvragen, etc; dat doen klanten via internetbankieren, via het callcenter, of via de post met formulieren. Slechts in een enkel geval is hiervoor een bezoek aan het bankkantoor nodig of wenselijk. Sommige klanten willen graag hiervoor naar het kantoor komen of kunnen geen gebruik maken van internet, callcenter of formulieren. Maar dat is een zeer beperkt gedeelte. Ondertussen onderzoekt de bank voortdurend welke klantengroepen er zijn en probeert de bank deze groepen klanten te informeren en te bedienen: mensen met een hypotheek, bepaalde verzekeringen, een lening, spaargeld, beleggingen en dergelijke. Ook hebben bepaalde groepen klanten een accountmanager en een individueel ‘profiel’ voor de informatie en dienstverlening.
Als u het kantoor van de bank bezoekt heeft een concrete vraag of situatie die u wilt voorleggen. U wordt te woord gestaan door een gastdame of –heer die u simpelweg vraagt: ‘Waarmee kan ik u van dienst zijn’. Dat is de enige echt relevante vraag aan de balie, of op de website, of in het callcenter. Dus niet: ‘Welk product van ons wilt u’ of ‘Kunnen wij u helpen zoeken in het rek met folders van onze producten’. Dat niveau hebben we dan achter ons gelaten en we richten ons op de werkelijke vraag en behoefte van de klant op dat moment. Deze visie op dienstverlening sluit goed aan bij de ervaringen en gedachtevorming in Peel en Maas op het gebied van zelfsturing in dorpen en wijken. Ook daarbij wordt aansluiting gezocht bij de woon-, leef- en werkomstandigheden van burgers en groepen burgers en daarmee bij het ‘vraagpatroon’ en het ‘profiel’ voor informatie en dienstverlening. Netwerken van contacten met groepen burgers en vormen van accountmanagement (bijvoorbeeld voor ondernemers) kunnen ook in de gemeente succesvol worden ontwikkeld om de dienstverlening volgens deze visie gestalte te geven. Dit is het niveau van dienstverlening dat ook voor de gemeente wordt beoogd. Ook hiervoor geldt: niet gemakkelijk, daarvoor moet je eerst de basisdienstverlening goed op orde hebben. Maar het geeft wel een ambitie van de ‘toekomst van het lokaal bestuur’ en de toegevoegde waarde die de gemeente kan leveren voor haar inwoners. Ad e) Klantgestuurd en klantgericht. Er zijn belangrijke verschillen tussen de begrippen ‘klantvriendelijk’, ‘klantgericht’, en ‘klantgestuurd’. Klantvriendelijk zijn heeft te maken met bejeging, met wachttijden, openingstijden, snelheid van reactie, taalgebruik en die soort dingen. Een gemeente kan heel klantvriendelijk zijn, maar desondanks niet voldoen aan de vraag en behoefte van burgers. Klantgericht gaat een stuk verder: niet het aanbod (het rek met productenfolders) van de gemeente, maar de situatie van de burger is het vertrekpunt. De burger wordt ondersteund bij het formuleren van zijn vraag en zoveel mogelijk op maat bediend. Dienstbaarheid is daarbij een sleutelbegrip. Randvoorwaarde voor klantgericht werken is dat het ‘apparaat’ en alle informatiesystemen deze manier van werken ook mogelijk maken. Klantgestuurd gaat nog een stap verder: hier bepaalt de burger zelf wanneer en hoe hij wil worden bediend, en welk kanaal hij daarvoor gebruikt. Hier is de gemeente veel meer partner (en vaak één van de partners) van de burger bij de informatie en diensten die hij in een bepaalde situatie nodig heeft. We streven naar klantgestuurde dienstverlening, maar dat zal niet altijd mogelijk en haalbaar zijn. Ad f) Meervoudige kanalen, uniforme behandeling. We leven in een informatiesamenleving met tal van mogelijkheden om te communiceren. Van gemeenten wordt net als van andere organisaties en bedrijven verwacht, dat ze via diverse ‘kanalen’ informatie kan verstrekken en diensten kan verlenen: via het internet, telefonisch, via de post, of mondeling. En het mag niet uitmaken welk kanaal de burger gebruikt: de informatie moet in alle gevallen hetzelfde en betrouwbaar zijn, en verzoeken en aanvragen worden op dezelfde manier behandeld.
Ook dit lijkt geheel vanzelfsprekend. Toch is dat lang niet altijd het geval. Informatie op het internet is vaak niet actueel, of komt niet overeen met de informatie die per telefoon of per post wordt gegeven. E-mails worden vaak heel anders behandeld dan post. Een uniforme behandeling vraagt om een soort van KlantContaktCentrum, in vaktaal een KCC, dat alle informatie en dienstverlening verzorgt via internet, telefoon, post en mondeling. Ad g) Prioriteit voor het internet en het callcenter. We leven in het internettijdperk. De Rijksoverheid heeft in meerdere beleidsnota’s het streven vastgelegd, dat 70% van de producten van de overheid via het internet geleverd worden. Dat getal ‘70’ heeft op zich geen betekenis of bijzondere waarde. Wat van belang is, is dat alles wat via het internet mogelijk is, ook via het internet wordt aangeboden. Net zoals banken, reisbureaus en tal van andere organisaties dat tegenwoordig doen. Het gebruik van het internet wordt zoveel mogelijk bevorderd door het toegankelijk, gebruikersvriendelijk en ‘vraaggestuurd’ te maken, zodat burgers worden uitgenodigd te kiezen voor het gebruik van het internet in plaats van de telefoon, post of een bezoek aan het gemeentehuis. En wat niet via het internet gaat moet telefonisch via een soort van callcenter mogelijk zijn. Er wordt vaak gezegd, dat burgers vooral behoefte hebben aan menselijk contact en niet zitten te wachten op elektronische en telefonische dienstverlening. In zijn algemeenheid is dat niet waar (behoudens bepaalde kwetsbare groepen). Het overgrote deel van de burgers wil standaardzaken zelf via het internet of indien nodig telefonisch kunnen regelen. Als het niet standaard is, of als de burger niet via internet of telefoon zijn zaken kan regelen, dan wil de burger dat er iemand beschikbaar is die naar hem luistert en probeert van dienst te zijn: snel, goed bereikbaar, en vaardig. Het is aan de gemeente om hierin te voorzien door alles wat via internet en telefoon kan goed te regelen en juist daardoor ruimte te creëren om burgers te woord te staan en van dienst te zijn waar dat gewenst is. Dat betekent ook het op locatie in directe interactie met (groepen) burgers leveren van maatwerk in specifieke situaties. Met name in samenhang met de nog verder uit te werken besturingsfilosofie van zelfsturing zal dit aan de orde zijn. Ad h) De gemeente komt naar u toe! We leven inderdaad in het internettijdperk, maar er zijn groepen burgers die geen gebruik kunnen of willen maken van de ‘kanalen’ die de gemeente aanbiedt voor de informatievoorziening en dienstverlening. Denk bijvoorbeeld aan groepen ouderen of gehandicapten, die niet de beschikking hebben over internet en minder mobiel en/of vaardig zijn in het gebruik van een centraal loket of een callcenter. In die gevallen moet de gemeente erin voorzien dat de burger thuis, of bijvoorbeeld in het bejaarden- of verzorgingstehuis kan worden bediend. Belangrijk is dat de burger hier dan ook echt kan worden bediend, dus met alle voorzieningen die het loket ook biedt. Dat stelt eisen aan het kunnen werken op locatie en aan de kennis en expertise van de ambtenaar die op locatie komt. Overigens moeten we niet generaliseren bij dit punt en bepaalde doelgroepen niet stigmatiseren. Ook onder ouderen neemt het internetgebruik snel toe, ook ouderen en gehandicapten beschikken steeds vaker over snelle internetverbindingen en gebruiken die op tal van manieren voor communicatie en interactie.
Ad i) Eén loket. Het is begrijpelijk dat voor de gemeenteraden de vraag van belang is waar in de gemeente er fysieke loketten komen en hoe die worden toegerust. In de uitwerking van de dienstverlening komt dat zeker ook nog aan de orde. De kaders die hier genoemd worden geven aan dat het loket hoogwaardig moet zijn (geen fopspeen: liever geen loket dan een loket waar je niet echt of niet volledig kunt worden bediend), toegankelijk en bereikbaar. Veel pleit voor één locatie, waar alle faciliteiten en expertise ook echt beschikbaar zijn voor de burger. Ad j) Communicatie is een succesfactor. We spreken in deze notitie kortweg over ‘dienstverlening’, maar het leveren van diensten is veel meer dan het ‘over de toonbank schuiven’ van een beschikking of een vergunning. Het zou beter zijn te spreken over ‘informatievoorziening en dienstverlening’ om aan te geven dat het om veel meer gaat. Maar ook daarbij moet in acht genomen worden dat informatievoorziening geen éénrichtingsverkeer is. Goede dienstverlening valt of staat met interactieve communicatie tussen burger en gemeente, transparantie over het dienstverleningsproces, duidelijkheid over wat geleverd wordt, wat niet geleverd wordt en waarom, etcetera. Ad k) Ambitieniveau van de dienstverlening. Bovenstaande punten geven invulling aan het ambitieniveau van de dienstverlening: een hoogwaardig, eigentijds en efficiënt dienstverleningsconcept, dat aansluit op de behoeften van (groepen) burgers. Nieuw in deze ambitie is het woord ‘efficiënt’. Je zou zelfs kunnen zeggen, en dat doen sommige gemeenten: ‘tegen de laagste kosten’. Door maximaal mogelijk gebruik te maken van internet en telefoon en de ‘standaarddienstverlening zoveel mogelijk te automatiseren kunnen de kosten van informatie en dienstverlening sterk worden beperkt. Daarbij moeten we ons realiseren dat zeker 80% van de (aan)vragen betrekking heeft op maximaal 20 % van de producten en diensten, die ook nog eens vrijwel geheel standaard zijn. De ervaring is dat deze verhoudingen in werkelijkheid nog gunstiger zijn. Juist deze efficiënte inrichting geeft de ruimte om in te spelen op ‘vraagpatronen’ en ‘profielen’ van (groepen) burgers. Waar het daarnaast om gaat is de overtuiging dat goede informatie en goede dienstverlening, die aansluit op de behoefte, ook de goedkoopste informatie en dienstverlening is. Direct goed werk leveren is altijd goedkoper dan slecht werk leveren, nog een keer moeten leveren, vragen en klachten behandelen of tekortkomingen herstellen. Ad l) Kwaliteitshandvest. Onze ambitie is dat de dienstverlening hoogwaardig, eigentijds en efficiënt is en aansluit op de behoeften van burgers. Hoe maken we dat concreet? Hoe weten we of het aansluit op de behoefte van burgers? En hoe kunnen we de burger waarborgen dat we doen wat we beloven?
10
Een instrument daarvoor een Kwaliteitshandvest. In het Kwaliteitshandvest leggen we vast aan welke eisen de dienstverlening zal voldoen. Daar kunnen we met burgers en groepen burgers over praten om te waarborgen dat aan hun behoeften wordt voldaan. In een Kwaliteitshandvest worden in ieder geval afspraken vastgelegd over: • Betrouwbaarheid: de informatie is actueel en correct, de gemeente is een betrouwbare partner die doet wat zij zegt, de informatie van burgers is bij ons in goede handen. • Toegankelijkheid: van het internet, het callcenter, de formulieren, openingstijden van de balie(s) van de gemeente. • Transparantie: de gemeente is duidelijk en open in de informatie die ze vertrekt en de diensten die ze verleent. • Snelheid: zonder onnodige wachttijden en lange doorlooptijden wordt antwoord gegeven op vragen en aanvragen van burgers. Ook deze zaken lijken vanzelfsprekend maar zijn, zoals eerder opgemerkt, niet eenvoudig te realiseren. Hoe vaak komt het niet voor, dat de informatie van een gemeente voor burgers onbegrijpelijk is door juridisch taalgebruik of door het niet geven van belangrijke achtergrondinformatie en argumenten? Hoe lang duurt het gemiddeld om een vraag of aanvraag van burgers te behandelen, en hoeveel tijd kost het echt aan bewerkingstijd? Hoeveel tijd ligt het ergens te wachten, is het onderweg van de ene ambtenaar naar de andere? Beloven wat je doet is één, doen wat je belooft is vervolgens een tweede. Het Kwaliteitshandvest wordt niet zonder meer door de gemeenteraad gedicteerd: het komt tot stand in interactie/debat tussen burgers, ambtelijke organisatie, college en raad. Ook hier is het niet zinvol doelstellingen te formuleren en later te constateren dat deze niet haalbaar of niet realistisch zijn. De ‘smart’ doelstellingen moeten afgestemd zijn op wat de organisatie ook daadwerkelijk kan waarmaken Het is wel de gemeenteraad die het Kwaliteitshandvest vaststelt. Ad m) Vertegenwoordiging en toetsing door de gemeenteraad. Het Kwaliteitshandvest biedt voor de gemeenteraad het instrument voor het invullen van de vertegenwoordigende rol en de toezichthoudende rol als het gaat om informatievoorziening en dienstverlening. In het Kwaliteitshandvest ligt vast wat we met de burgers afspreken. De gemeenteraad kan erop toezien, dat het Kwaliteitshandvest wordt nageleefd. Dat kan het beste door een vorm van periodieke kwaliteitsaudit en rapportage daarover. Aan de hand hiervan kan het college aan de gemeenteraad verantwoording afleggen en kan de gemeenteraad toezicht houden. Het debat kan vervolgens gaan over maatregelen ter verbetering of verdere ontwikkeling. Ad n) Programmamanagement. Het ontwikkelen van de dienstverlening is geen project, met een concreet begin en einde, doelstelling, aanpak en budget. Het is een verzameling van projecten, met onderlinge samenhang, die samen leiden tot de gestelde ambitie op langere termijn. Dat is geen vrijbrief om zonder concrete doelen of budgetten aan de gang te gaan. Elk project is op zichzelf concreet en meetbaar, maar het programma als geheel is te veel omvattend, te complex en met te veel onzekerheden en onbekendheden om vanaf het begin exact te kunnen worden gepland en begroot. 11
Ad o) Geen blauwdruk, maar ‘organisch ontwikkelen’. De ervaringen van andere gemeenten, en onderzoek daarnaar, tonen aan dat de ontwikkeling van een modern en eigentijds dienstverleningsconcept zich niet leent voor een blauwdruk waarin precies beschreven is hoe het moet gaan werken. De kaders en doelstelling moeten volstrekt duidelijk zijn, maar daarbinnen is ruimte nodig voor het ‘organisch ontwikkelen’ of anders gezegd: werkenderweg ervaring opdoen, bijsturen waar nodig, herijken en verder gaan. Ad p) Ruimte voor de mensen. Dienstverlening valt of staat met de mensen die het doen, hun betrokkenheid, creativiteit, houding en gedrag en competenties. Dat lijkt wellicht vreemd in het licht van deze toelichting: het ging immers voor 80 % om het gebruik van het internet en het callcenter? Dat is waar, maar informatievoorziening en dienstverlening vragen om een samenspel tussen het ‘frontoffice’ (website, callcenter) en het ‘backoffice’ (deskundigen, specialisten) en een voortdurend zoeken naar de beste en snelste aanpak van (aan)vragen van burgers. Daarin is niet het systeem, de organisatiestructuur, of de automatisering het meest bepalend, maar de mens. En dat geldt zeker voor die vormen van dienstverlening waarbij persoonlijke interactie, maatwerk en het werken op locatie aan de orde is. Interessant en leerzaam in dit kader is de publicatie ‘Het is Mensenwerk’ van de gemeente Tiel in samenwerking met BMC over de ontwikkeling van de klantgerichte dienstverlening. De gemeente Tiel is een gemeente met iets meer dan 40.000 inwoners. Zoals de titel van het boekje al aangeeft is vooral het betrekken van de mensen een belangrijke succesfactor in Tiel, naast een succesvol programmamanagement, ruimte voor groeien en ontwikkelen en een consistente en continue sturing vanuit de ambtelijke en bestuurlijke top. Ad q) Het is een veranderingsproces. Bij de gedachtewisseling over het dienstverleningsconcept van de nieuwe gemeente is één en andermaal opgemerkt, dat succesvolle dienstverlening valt of staat met de cultuur (normen, waarden, attitude en gedrag), passie, maar ook met kennis, vaardigheden en de beschikbaarheid over goede faciliteiten. Het vraagt om ondernemende kwaliteiten en competenties. De ontwikkeling van een modern, eigentijds dienstverleningsconcept is daarmee op zichzelf al een fors veranderingsproces. Tel daarbij op, dat we hier spreken over een samenwerking en vervolgens fusie tussen vier gemeenten: elk met een eigen achtergrond, stand van ontwikkeling, kennis en cultuur. Over ‘veranderkunde’ zijn vele boeken vol geschreven. Belangrijk hier is vast te stellen, dat het inderdaad een ‘kunde’ is. Het vraagt om aandacht, betrokkenheid, visie, leiderschap, het ruimte geven aan mensen, en ook het sturen op gewenste en ongewenst gedrag. Veranderen is niet vervelend en mensen hebben geen weerstand tegen veranderingen. Dat is een fabeltje. Veranderen hoort bij het leven en iedereen neemt voortdurend allerlei ingrijpende beslissingen die het leven veranderen. Wat mensen niet leuk vinden is ‘veranderd worden’ of moeten veranderen omdat iemand anders het zegt, zonder duidelijk te maken waarom, waar precies naartoe en met welke consequenties.
12
Veranderingsprocessen vragen aandacht en tijd en kunnen daardoor van invloed zijn op het tempo en het ambitieniveau dat op korte of middellange termijn haalbaar en uitvoerbaar is. Duurzame verandering heeft echter vele malen meer effect dan ‘cosmetische ‘veranderingen op korte termijn. Ad r) Ervaringen, best-practices en handreikingen Elke gemeente is anders, een andere gemeente kopiëren werkt niet. Ook daar zijn voldoende ervaringen mee opgedaan om dat heel stellig kunnen zeggen. Toch zijn er veel ervaringen van andere gemeenten en ontwikkelingen waar heel goed gebruik gemaakt van kan worden. Het concept van het KlantContactCentrum (KCC) en de ondersteuning daarvan is ver ontwikkeld in andere gemeenten, evenals automatiseringstoepassingen voor het frontoffice en de basisvoorzieningen. Ook zijn er tal van samenwerkingsverbanden van gemeenten, die erop gericht zijn van elkaar te leren en elkaar te versterken, zeker waar het gaat om de automatisering en de ontwikkeling van betere en meer toegesneden software voor gemeenten. Het ligt zeker voor de hand gebruik te maken van ervaringen en ontwikkelingen van elders en aan te sluiten bij mogelijke samenwerkingsverbanden, zonder de regie op de eigen ontwikkeling en de eigen specifieke kenmerken van de informatie en dienstverlening te verliezen. Ad s) Samenhang met andere onderdelen. Het dienstverleningsconcept kan niet los gezien worden van de organisatie, de competenties, de inrichting van de processen en de bedrijfsvoering, de kwaliteitszorg, de informatie- en communicatiestructuur, en de ICT. Het zijn allemaal bouwstenen van de nieuwe gemeente en van de ambitie om de burgers optimaal van dienst te zijn. In het programmamanagement wordt de samenhang duidelijk gemaakt en wordt gewaarborgd dat alle onderdelen op elkaar aansluiten en elkaar versterken. Ad t) De gemeente ontwikkelt geen ICT. Bij een modern en eigentijds dienstverleningsconcept horen heel andere vormen van automatisering dan gemeenten tot voor kort beschikbaar hadden. Het ‘frontoffice’ moet kunnen beschikken over moderne internettoepassingen, de basisregistraties en basisvoorzieningen vragen een andere ‘gegevensgerichte’ inrichting en opzet, en de verbinding tussen frontoffice en backoffice zorgt in veel gemeenten voor de nodige hoofdbrekens: het zogenoemde ‘midoffice’ moet de klantgestuurde/klantgerichte vragen vanuit het frontoffice verbinden aan de basisgegevens en de systemen van de vakspecialisten, zoals het toekennen van een bijstandsuitkering. Dat moet ook nog snel en efficiënt, dus elektronisch. We praten dan over digitale dossiers, en over digitale besturing van de processen. In deze notitie wordt als uitgangspunt gekozen, dat de nieuwe gemeente gebruik gaat maken van systemen en voorzieningen die beschikbaar zijn en in de praktijk bewezen hebben te werken (‘proven technology’). Peel en Maas wil geen ‘proefkonijn’ zijn voor nieuwe ontwikkeling en ook geen opdrachtgever om nieuwe systemen te laten bouwen. Er zijn samenwerkingsverbanden van gemeenten, en van gemeenten samen met ministeries en leveranciers, die bevorderen dat steeds betere ICT-voorzieningen beschikbaar komen. Ook de samenwerking met andere publieke organisaties, zoals samenwerkingspartners in de uitvoering van de WMO (Wet Maatschappelijke Ondersteuning) en de WWB (Wet Werk en Bijstand) zal waar mogelijk worden gezocht. 13
Ad u) Doelstellingen op kortere en langere termijn. De ambitie en visie over dienstverlening is gericht op de langere termijn. Het gaat daarbij om een dienstverleningsconcept dat in stappen gerealiseerd kan worden en waarvoor ‘enige jaren’ nodig zal zijn. Gemeenten, die relatief ver gevorderd zijn op dit gebied, zijn al 5 tot 10 jaar hiermee bezig. Door gebruik te maken van ervaringen en handreikingen van andere gemeenten kan tijd gewonnen worden, maar het zal zeker een programma zijn over meerdere jaren. Dat neemt niet weg, dat al op korte termijn mogelijk winst te behalen valt. Door de sterke punten van de 4 gemeenten te bundelen bijvoorbeeld en te zoeken naar mogelijkheden om al snel samen sterker te zijn dan alleen. Bijvoorbeeld bij de realisatie van de basisregistraties en basisvoorzieningen. Of bij de ontwikkeling van een gezamenlijk KlantContactCentrum. Dat zijn ontwikkelingen die heel goed in samenwerking tussen zelfstandige gemeenten kunnen worden opgepakt, ook als er geen sprake zou zijn geweest van een voorgenomen fusie. Kortom: geen enkele belemmering om samen aan de slag te gaan op weg naar een ambitie op langere termijn, maar met resultaten op kortere termijn waar dat mogelijk is. Ad v) Informatievoorziening en dienstverlening bij de start van de gemeente. De doelstellingen op kortere en langere termijn zijn niet vrijblijvend in die zin, dat bij de start van de nieuwe gemeente gewaarborgd moet zijn dat de burgers goed, vriendelijk en snel worden bediend. Het mag natuurlijk niet zo zijn, dat de vorming van een nieuwe gemeente ertoe zou leiden dat de dienstverlening aan de burgers in eerste instantie verslechterd. Het programma moet daarom voorzien in alle maatregelen om direct bij de start van de nieuwe gemeente een goed niveau van dienstverlening te kunnen bieden, ook als nog niet alle gestelde ambities op dat moment al gerealiseerd zijn. Ad w) Efficiency en investeringen. We gaan ervan uit, dat een modern en eigentijds dienstverleningsconcept ook efficiënt is. Natuurlijk zal dat moeten blijken uit de uitwerking en normering van de processen. Tevens zal de ontwikkeling en realisatie van de gewenste dienstverlening gepaard gaan met investeringen. Investeringen die deels noodzakelijk en onvermijdelijk zijn in verband met wet- en regelgeving, dan wel in verband met de voorgenomen fusie van de gemeenten. Deels zullen de investeringen betrekking hebben op het geformuleerde ambitieniveau en de maatregelen en voorzieningen die daarvoor nodig zijn. Zodra dit inzichtelijk gemaakt is kan discussie en debat plaats vinden over de haalbaarheid en wenselijkheid van de investeringen in relatie tot de doelstellingen en planning. Ad x) Fasering, ijkmomenten en besturing. De ontwikkeling van de dienstverlening binnen de aangegeven kaders is een verantwoordelijkheid van de colleges. De gemeenteraad toetst de voortgang en resultaten aan de hand van het plan van aanpak en de daarin opgenomen ijkmomenten en fasering. De colleges informeren de gemeenteraden over de voortgang, eventuele mee- en tegenvallers en maatregelen voor bijsturing, eveneens aan de hand van de in het plan van aanpak opgenomen ijkmomenten en fasen. Aan de
14
hand hiervan kan het college zijn verantwoordelijkheid nemen en de gemeenteraad haar toetsende rol invullen. Ad y) De volgende fase: uitwerken, programma ontwikkelen, en nieuwe interactie. De gemeenteraden geven de kaders aan, waarbinnen de colleges verantwoordelijk zijn voor de uitwerking en realisatie. Dat betekent niet, dat de interactie tussen colleges en raden als het gaat om dienstverlening hiermee afgerond is. Er is nu ruim voldoende materiaal om het dienstverleningsmodel verder uit te werken en in kaart te brengen hoe het programma eruit zou kunnen zien. Daarvoor moet de bestaande situatie in de vier gemeenten in kaart gebracht worden en de kansen, mogelijkheden en belemmeringen voor de ontwikkeling van het dienstverlening met de ambitie die in deze notitie is geformuleerd. Als de uitwerking klaar is kunnen de colleges terugkoppelen naar de raden, kunnen vragen over het ambitieniveau, fasering, consequenties en financiële kaders meer concreet beantwoord worden en kunnen de volgende stappen in de ontwikkeling in gang gezet worden. Daarbij kunnen ook nadere keuzes en alternatieven ten aanzien van ambitieniveau, planning en middelen worden besproken.
15
