Collaboration is to be brilliant together!

Collaboration is to be brilliant together!

Working the Network, Een routeplan voor collaboration in vijf stappen Door Marianne Herbert

CODE NL/W/0310/NL/015

02

Over de auteur

Marianne Herbert werkt sinds 1997 als consultant bij Logica. Vanuit haar studie telematica heeft ze bijzondere aandacht voor de veranderingen die de opkomst van het internet teweeg hebben gebracht in het medialandschap. Marianne houdt hierover regelmatig presentaties. Daarnaast is ze researcher en adviseur op het gebied van social media, collaborationtools, interactieve marketing en Het Nieuwe Werken. Marianne Herbert verwerkte haar jarenlange ervaring met gadgets, nieuwe media, webconcepten en consumentengedrag in een wervende visiepresentatie over de volgende fase in de evolutie van het internet: collaborative networks, ook wel ‘web 3.0’ genoemd. Sinds haar overstap naar Logica Management Consulting, per 1 maart 2007, werkt Marianne als management consultant in het innovatiecluster. Naast haar consultancywerkzaamheden is Marianne actief als spreker tijdens congressen en seminars en publiceert ze regelmatig over innovatie en ICT. Haar meest recente opdracht op dit gebied is het ontwikkelen van ‘thought leadership’ op het innovatiedomein collaboration, waarvan de belangrijkste punten in dit whitepaper zijn opgenomen.

Working the Network, Een routeplan voor collaboration in vijf stappen

03

Inhoudsopgave 04 Introductie: collaboration in vijf stappen 08 Collaboration: méér dan alleen social software 10 Stap 1. Collaboration op politiek niveau: formuleren van ‘the compelling reason’ 11 Stap 2. Organisatie van collaboration: inrichting van randvoorwaarden 18 Stap 3. ‘De business’: de strategie waarmee het gezamenlijk resultaat gerealiseerd wordt 19 Stap 4. Collaborationmiddelen: matchen van tools aan business en organisatie 27 Stap 5. Infrastructuurkwesties rond collaboration: toegang, rechten en veiligheid 30 Samenvattend: aanbevelingen voor succesvolle collaboration

Terug naar inhoudsopgave

|

Vorige pagina

|


Volgende pagina

|

Laatste pagina

04

1. Introductie: collaboration in vijf stappen

1.1 Visieontwikkeling op collaboration: van politieke discussies tot efficiency in werkprocessen We leven in een ‘connected world’. De voortschrijdende techniek maakt onze samenleving steeds ‘kleiner’. Toch valt er nog veel te winnen als het gaat om soepele samenwerking ‘achter’ de technologie. De discussie rond het elektronisch patiëntendossier draait allang niet meer alleen om de techniek. En ook over kilometerheffing met in-car telematica is het laatste woord nog lang niet gesproken. Zelfs het succes van Het Nieuwe Werken, een concept dat volop in de belangstelling staat door nieuwe locatieonafhankelijke ICT-toepassingen, valt of staat met de aansluiting van die toepassingen op de organisatiedoelen en op de wensen van de medewerkers die ermee aan de slag gaan. Vertrouwen. Dat is het sleutelwoord als het gaat om innovatieve processen waarin consumenten, burgers en patiënten centraal staat. Het is belangrijk hierbij de - soms onderbewuste – behoeften van de gebruiker niet uit het oog te verliezen en het belang te onderkennen van aaneenschakeling van de diverse informatieleveranciers. Zo werkt de zorgsector al sinds jaar en dag aan efficiënte ‘transmurale’ schakeling van zorgverleners en instanties. Dit soort samenwerkingsverbanden is enorm complex. Niet alleen vanwege de privacygevoeligheid van patiëntgegevens, maar vanwege de waarde van de informatie waarover potentiële partners kunnen beschikken. ‘Vertrouwen’ wordt in publicaties over collaboration dan ook vaak aangehaald als randvoorwaarde om succesvol te kunnen werken aan een gezamenlijk resultaat. Ook op kleinere schaal is het organiseren van gezamenlijke inspanning een uitdaging van formaat. Gebrekkige communicatie, overlap tussen activiteiten en onderlinge onduidelijkheid over einddoel en prioriteiten zijn eigenlijk van alle tijden. De laatste tien jaar beschikken we weliswaar over een keur aan communicatie- en projectmanagementmiddelen, maar daarmee is succes niet automatisch verzekerd. Bij een geslaagde samenwerking is er evenwicht tussen de geleverde investering en de directe of indirecte winst voor de deelnemende partijen. Omdat de betrokken partijen meestal een eigen inbreng hebben, is het niet eenvoudig een dergelijke balans te vinden, laat staan een duidelijke winst. Omdat er veel te winnen valt bij collaboration en omdat recente ontwikkelingen in netwerken er reden voor geven, is er groeiende behoefte aan ondersteuning en standaardisering van collaborationprocessen.

1.2 Collaboration: succesvol samenwerken aan nieuwe werkwijzen en innovatiedoelen Samenwerking is in deze tijd essentieel voor de totstandkoming van nieuwe producten en services. Zelfs innovatiegrootmacht Google koos bij de introductie van het mobiele platform Android voor partnering met telecomoperators en telefoonfabrikanten. Het vermogen om interne en externe kennis en kunde optimaal te combineren is een belangrijke troef. Zeker in een economie waarin snelheid een steeds grotere rol speelt in het verkrijgen of behouden van een voorsprong in de markt. Met name kleine tot middelgrote bedrijven grijpen hun kans op dit vlak. Het grootbedrijf, waarin de besluitvorming vaak trager verloopt, grijpt veelal naar tussenoplossingen, in de vorm van ‘greenfields’. Hiermee is het mogelijk een technologische voorsprong te benutten, zonder afhankelijk te zijn van externe leveranciers.


05

Een goed voorbeeld hiervan is Rabomobiel. Door zélf een ‘mobile virtual network operator’ te worden, kan Rabobank snel mobiele diensten ontwikkelen en vermarkten. Maar doordat telefonie los staat van de core business van Rabobank, hoeven eventuele nadelige effecten niet van betekenis te zijn of te worden voor de bestaande onderneming. Toch zien we ook het grootbedrijf nieuwe producten en diensten steeds vaker ontwikkelen in partnerverband. Dat scheelt investeringen in bedrijfsvreemde activiteiten en de organisatie kan hierdoor ook beter gefocust blijven op de kernactiviteiten, zonder achterop te raken op het gebied van research & development. Het goed organiseren van partnerships en netwerken wordt dus steeds belangrijker. Niet vreemd dus dat collaboration sterk in de belangstelling staat. De term collaboration wordt gebruikt voor zowel de gezamenlijke ontwikkeling van noviteiten, als de organisatievorm voor het leveren van de nieuwe diensten zelf. Daarnaast wordt collaboration in verband gebracht met de software- en webapplicaties die gebruikt kunnen worden om de gezamenlijke inspanning te ondersteunen, bijvoorbeeld voor communicatie, documentbeheer en gezamenlijke bewerking van documenten. Wij hanteren het begrip collaboration daarom voor de gezamenlijke activiteiten ten behoeve van een gedeeld doel, ontplooid binnen een netwerk van participanten dat de grenzen van de organisatie(onderdelen) overstijgt, ondersteund door state-of-the-art informatie-, communicatie-, beheer- en zoektechnologie. De term ‘collaboration’ laat zich niet eenvoudig vertalen naar het Nederlands, vandaar dat in dit paper de Engelse benaming gebruikt wordt.

1.3 Trends in het online medialandschap werpen nieuw licht op collaboration 1.3.1 Social Networking Services worden ongekend populair De term ‘netwerken’ heeft de afgelopen drie jaar een compleet nieuwe lading gekregen. Dankzij de opkomst van web 2.0-technieken lenen online platforms zich steeds meer voor maximale interactie met de gebruikers. Die kunnen hierbij hun eigen omgeving creëren, al dan niet binnen groep mensen die ze zelf geselecteerd hebben. Persoonlijke gegevens, stijlen en voorkeuren zijn eenvoudig in deze zogenaamde me-pages te verwerken. Zo ontstaat een representatie van de gebruiker zoals hij of zij zich graag on- én offline laat zien. Daaraan kunnen vervolgens niet alleen mensen worden gekoppeld, maar ook gedeelde interesses, opinies etc. Hyves, het immens populaire Nederlandse social network, bestaat sinds oktober 2004. Het heeft sindsdien talloze Nederlanders aan zich gebonden, zoals de Amerikaanse giganten MySpace en Facebook daar op wereldwijde schaal in slagen. Deze social networking services brengen op dit moment vele miljoenen mensen bijeen.


06

1.3.2 Optimale vindbaarheid personen en expertises dankzij netwerken voor professionals De social networking-revolutie heeft vooral impact op communicatie en de online representatie van een persoon. Daarnaast kan via sites als MySpace muziek worden uitgewisseld en worden de social networks regelmatig ingezet voor (viral) marketingcampagnes. Bovendien lukt op online social networking services wat al jaren hoog op de verlanglijst van grote organisaties staat: mensen vinden met bepaalde kennis en competenties, liefst aanbevolen door anderen. Dit principe wordt met name door Linkedin.com succesvol toegepast.

1.4 Open source: het lichtend voorbeeld van geslaagde collaboration Met name in de ontwikkeling van open source-programmatuur wordt duidelijk hoe groot de kracht is van een wereldwijd netwerk. Hier gaat het ‘networking’ niet of nauwelijks om personen zélf, maar om hun feitelijke bijdrage aan een concreet open source-project. Ontwikkelaars binnen dit netwerk zijn intrinsiek gemotiveerd een bijdrage te leveren waar vaak geen directe (monetaire) compensatie tegenover staat. Ontwikkeling gebeurt in korte iteraties waarna feedback gegeven wordt. Deze feedback én de omvang van het netwerk vormen de kracht van open source. Meer ontwikkelaars betekent niet dat de complexiteit van een probleem kleiner wordt, maar het vergroot wél de kans dat er een oplossing gevonden wordt voor een bepaald probleem. Een ander voordeel is dat de groep die feedback geeft ook de (potentiële) gebruiker is. Tijdens het ontwikkelproces wordt dus bijgestuurd op gebruikersbehoeften. Doordat bijdrage vrijwillig is en reputatie de belangrijkste drijfveer is voor ontwikkelaars, ontstaat een grote mate van zelfregulering. Dit heeft een positieve effect op de kwaliteit van de software. Een kwalitatieve bijdrage leidt tot een betere reputatie, wat leidt tot betere software. Omdat open source-producten meestal goed gewaardeerd worden, wordt dit algemeen gezien als een geslaagde vorm van wereldwijde collaboration. Toewijding en idealisme zijn vaak een belangrijke voorwaarde voor het welslagen van de projecten. Opvallend hierbij is dat medewerkers elkaar zelden of nooit in levende lijve ontmoeten. In literatuur over collaboration en de inrichting van ‘virtuele teams’ staat de waarde van persoonlijk contact nog wel eens ter discussie. Toch blijken in netwerken van specialisten met een duidelijk gemeenschappelijk doel andere prioriteiten te gelden dan in teams binnen organisaties. In dat geval maakt de behoefte aan sociale structuren plaats voor inhoudelijke kwaliteitseisen.es.

1.5 Openstelling API’s neemt technologische belemmeringen weg voor collaboration De indrukwekkende ‘collaborationgolf’ die, dankzij ‘web 2.0’, op gang gekomen is tussen websites en webbased platforms, sluit perfect aan bij de open source-gedachte. Het idee is eenvoudig: alle grote webdiensten - zoals Google Maps en instant messenger-programma’s - geven hun application program interface (kortweg API’s) geheel of gedeeltelijk vrij, zodat ontwikkelaars er nieuwe applicaties op kunnen bouwen. Ook wordt content van bestaande diensten (onder meer weblogs) toegevoegd aan bijvoorbeeld de online wereldkaarten van Virtual Earth. Deze vorm van samenwerking wordt in de online wereld ‘mashups’ genoemd.


07

Omdat de kracht van het platform toeneemt naarmate er meer content wordt aanboden, is het openstellen van het API tegenwoordig een goed gebruik. Hiermee is collaboration een ongeschreven regel geworden in het gezamenlijk naar een hoger niveau tillen van online successen. Het is dan ook niet vreemd dat online collaboration als oplossing wordt gezien voor hindernissen die succesvolle samenwerking kunnen belemmeren. Maar voor de zogenaamde ‘old economy’ gelden doorgaans andere wetten dan voor nieuwe toetreders die zich zonder voorgeschiedenis op collaborationvormen kunnen storten. De randvoorwaarden voor de meer gevestigde orde gaan we in dit whitepaper stap voor stap langs.

1.6 Software as a Service: een succesvolle ‘enabler’ van collaboration In feite is outsourcing van bedrijfsonderdelen een vorm van collaboration – zij het dat succesvol uitbesteedde processen, na consolidatie, al snel leiden tot ‘business as usual’. Wanneer human resource-activiteiten niet meer binnen de organisatie, maar bij de sourcing-leverancier zijn ondergebracht,kunnen organisaties zich vaak meer en beter focussen op hun core business. In grote organisaties zijn het met name de secundaire bedrijfsprocessen - zoals HR en IT-beheer, die aan speciaal ingerichte outsourcing services worden uitbesteed. Extern beheerde softwareapplicaties, zoals bijvoorbeeld boekhoudsystemen en CRM-pakketten, zijn een variatie op dit verschijnsel. Deze systemen hoeven niet meer zelf aangeschaft en onderhouden te worden: in plaats daarvan verschaft de gebruiker zich via een webbrowser toegang tot de applicatie en betaalt voor gebruik via een abonnementsstructuur. Onder de noemer ‘Software as a Service’, kortweg SaaS, komt op deze manier een keur aan toepassingen beschikbaar die anders hoge aanschaf- en licentiekosten met zich mee zouden brengen. In feite is Google Docs een vorm van SaaS. Er wordt immers online tekstverwerking en documentenbeheer aangeboden, met het verschil dat Google deze dienst gratis levert. Het is uiteraard een kleine stap om ook gangbare collaborationtools als chat, videoconferencing en documentsharing via een SaaS-oplossing te gebruiken. De terughoudendheid in de markt als het gaat om de veiligheid van extern beheerde gegevens is intussen grotendeels ingehaald door verbeterde technologie die beveiligde toegang garandeert. Met tokens is het zelfs mogelijk hardwarematige beveiliging toe te passen. De inzet van SaaS maakt veel flexibeler softwaregebruik mogelijk. Afhankelijk van het type SaaS kan er vanaf iedere denkbare werkplek toegang verkregen worden tot de applicatie. Daarnaast is het relatief eenvoudig om, over organisatiegrenzen heen, toegangsrechten te verlenen tot dezelfde gegevens en tools. Daarmee is de reikwijdte van collaborationtools ongelimiteerd, wat een flinke impuls geeft aan het organiseren van succesvol samenwerken.


08

2. Collaboration: méér dan alleen social software

‘To collaborate’ betekent letterlijk ‘samenwerken’. Net als bij de klassieke opvatting van samenwerken geldt ook bij collaboration dat een gedeelde doelstelling de leidraad van die samenwerking is. Het belangrijkste verschil tussen samenwerken ‘oude stijl’ en ‘nieuwe stijl’, zit in het formaliseren van de samenwerking: bij collaboration ontstaan gezamenlijke activiteiten van korte of langere duur bij de gratie van het netwerk. Waar de neiging bestaat een team vast te stellen rond een bepaald project, is het organische karakter van een netwerk juist aanleiding om minder geformaliseerd en méér door inhoud gestuurd personen (tijdelijk) aan elkaar te koppelen. Een focus op het te realiseren eindproduct of de te realiseren dienst is hierbij van groot belang. Zonder deze focus wordt het bijzonder ingewikkeld om alle puzzelstukjes in elkaar te laten passen. Want: de contouren van de doelstelling bepalen of mensen gewoon druk zijn, of écht druk zijn met de juiste prioriteiten. Denk bijvoorbeeld aan de samenwerking tussen Mercedes Benz en Swatch: een sterke focus op de te realiseren ultrakleine, moderne auto leidde na vijf jaar gezamenlijke research en development tot de productie van de Smart. Met moderne collaborationtools kunnen organisaties de slagingskans van samenwerkingsverbanden sterk verbeteren. Door de kloof tussen gestructureerde en ongestructureerde data te overbruggen, kunnen met deze tools informatiestromen worden geoptimaliseerd. Collaborationtools vormen idealiter een crossplatform-oplossing en omvatten meerdere disciplines, zoals document-, contenten workflowmanagement, portals etc. Collaborationtools zijn geen wondermiddel waarmee alle problemen kunnen worden opgelost. Ook zijn ze geen doel op zich. Uiteindelijk draait het om de context waarin deze tools hun toegevoegde waarde kunnen tonen. Succesvolle collaboration komt in beeld als we op de vijf niveaus van netwerken de juiste doelstellingen weten te formuleren. Deze vijf niveaus werden eerder als volgt geïdentificeerd in Logica’s whitepaper ‘Collaborative Network Services’:

Politiek Organisatie Business Applicatie Infrastructuur

De aansprekende Belanghebbers en actoren Verrekening en financiering De virtuele organisatie Omgeving en vertrouwen Sturing en cultuur De geïntegreerde dienst Process management Dienstenportfolio's De gedeelde informatie Elektronische dossiers Applicatie integratie De gedeelde ICT Gedistribueerde systemen Autonome systemen

Figuur 1: Vijf organisatieniveaus, bron: whitepaper ‘Collaborative Network Solutions’, dhr. L. Lapré & dhr. W. Mulder


09

Deze indeling in vijf niveaus ligt minder voor de hand voor experts die elkaar op internet vinden rond een thema of doelstelling. Hier ‘ontstaan’ collaborationprocessen organisch en ongeorganiseerd. Infrastructuur en applicatieniveau doen hier hun werk. Naarmate de mate van georganiseerdheid toeneemt, wordt het belangrijker om de vraagstukken op het niveau van politiek, organisatie en business te benoemen en visie, ambitie en strategie hierop vorm te geven.


10

Stap 1. Collaboration op politiek niveau: formuleren van ‘the compelling reason’

‘When you’re holding the hammer, everything looks like a nail.’ Ook in het geval van collaboration is het belangrijk vooraf aan te geven waarom voor een bepaalde werkwijze is gekozen. Zo ontstaat een adequate verwachting van een nieuwe aanpak. Collaboration als antwoord op problematiek als kennisdeling, cultuurverschillen, beperkte samenwerking of andere bekende inefficiënties in organisaties, wint aan kans van slagen als van te voren geanalyseerd wordt welke vijf doelstellingen het beoogde resultaat gaan opleveren. De eerste doelstelling wordt geformuleerd op het ‘politieke’ niveau. Welke issues spelen hier? Enkele aansprekende voorbeelden: • C02-emissie: ‘Green IT’-doelstellingen: Europese weten regelgeving verplicht ondernemingen om binnen zekere marges van C02-uitstoot te blijven. Daarnaast is het hebben van een ‘corporate responsibility’ in zwang. Organisaties zien om dit soort redenen uit naar middelen die zorgen voor beperking van deze uitstoot. Het reduceren van medewerkerkilometers door inzet van collaborationtools binnen organisaties is hier een voorbeeld van; • Sluiten van de waardeketen: Hoe sterker de lijn is naar de eindafnemer van product of dienst, hoe beter de marktpositie van de deelnemers in de waardeketen. Collaboration kan ingezet worden om efficiency in de waardeketen te vergroten en zo een betere aansluiting op de markt te krijgen. Gezamenlijke R&D is hiervan een voorbeeld; • Open innovatie: Voor het ontwikkelen van nieuwe ‘out-of-core’ innovatie-initiatieven, is het allang niet meer nodig om hiervoor zélf nieuwe competenties in huis te halen. Door samen te werken met partners uit andere branches en sectoren kan een organisatie zich zonder grote investeringen op nieuwe markten begeven; • Verkrijgen of behouden van concurrentievoordeel/inspelen op veranderende wensen van toeleveranciers en afnemers: Bijvoorbeeld door gezamenlijke product- of dienstenontwikkeling tussen organisaties; • Burgerparticipatie: Burgers betrekken bij idee- of besluitvorming. Collaborationtools worden hier ingezet als bruggenbouwers tussen bedrijf/instantie en burger, patiënt of consument. Om op politiek niveau scherp te krijgen wat de doelstellingen van een collaboration zijn, is een traject nodig waarbij inventarisatie van ‘the compelling reason’ leidt tot duidelijk geformuleerde visie en ambities van de initiërende of deelnemende organisatie. Het visiedocument vormt het vertrekpunt voor de verdere inrichting van de collaboration en geeft houvast voor het bepalen van de strategie. Wanneer de beoogde collaboration ter discussie komt te staan, geeft de politieke reden houvast én draagvlak voor doorgaan op de ingeslagen weg. Daarnaast is het met name in collaborationprocessen of –diensten van groot belang om goede afspraken te maken over de inbreng van betrokken organisaties en personen en wat dat gaat opleveren in de fase van vermarkten. Ook dit probleem is niet nieuw en is er maar al te vaak de aanleiding voor dat een project vroegtijdig wordt stopgezet. Voor de optimale inrichting van een collaborationnetwork wordt daarom veel onderzoek gedaan naar de omstandigheden waarin het gezamenlijke doel het best kan worden nagestreefd. Dit leidt vaak tot afspraken waardoor de meeste valkuilen vroegtijdig onderkend worden en geen belemmering meer vormen voor het welslagen van het project of de te ontwikkelen dienst. Deze afspraken moeten op het politieke niveau aangekaart worden, zodat de randvoorwaarden op het organisatorisch niveau voor iedereen helder zijn.


Stap 2. Organisatie van collaboration: inrichting van randvoorwaarden

Hoe zorg je ervoor dat de betrokkenen een juiste focus houden op het gezamenlijke doel? Het lijkt een open deur, maar in de praktijk is het ingewikkeld genoeg. Vaak worden medewerkers in een research- of uitvoerende rol belast met vraagstukken die niet op het niveau liggen van de inhoud, maar van de randvoorwaarden. Denk daarbij aan organisatievorm, betrokken mensen, middelen, werkplek etc. Discussies hierover moeten op het juiste niveau gevoerd worden. In een zogenaamde ‘Virtual Organisation’ (VO, bron: Ecolead) zijn randvoorwaarden zó geregeld dat inhoudelijk betrokkenen zich, binnen de grenzen van de VO, kunnen richten op wat écht belangrijk is voor het gezamenlijke resultaat. In en tussen organisaties waarin geen sprake is van een vastgelegde VO moeten onderstaande aandachtspunten worden onderzocht: • Mensen: kiezen we voor een netwerk of stellen we een team samen? • Communicatie: hoe, met wie, frequentie? • Coördinatie: taken, verantwoordelijkheden, hoe in te richten? • Focus op het eindresultaat: hoe wordt bepaald of een ‘collaboration’ succesvol is of niet? Om hiervan een beeld te krijgen, vindt vooraf een analyse van de huidige situatie plaats. Hierbij wordt uitgegaan van de volgende stappen: 1 Communicatiepatronen blootleggen. Hoe vaak en waarvoor heeft wie met wie contact? Waar gaat het dan over? Vaak wordt voor de borging van documenten e-mail gebruikt. Hoe zien overlegstructuren eruit? 2 Gebruik van informatiediensten (zoals op intranet en portals) inzichtelijk maken. Welke bronnen worden op welk moment geraadpleegd? 3 Medewerkers observeren. Waarvoor overleggen medewerkers, met wie, hoe vaak? Hoe waarderen medewerkers fysieke meetings? Hoe belangrijk zijn zaken als collegialiteit en sfeer voor prettig functioneren? 4 Vragenlijsten voorleggen. Stel vast: a Zijn medewerkers bezig met de juiste dingen, of zijn ze gewoon druk bezig? b Wie heeft kennis van welke deelgebieden? c Wie mist deze kennis? d Waar zien we overlap? e Is er sprake van verspilling? f Zijn alle betrokkenen het onderling eens over doelstelling etc.? Een dergelijke inventarisatie werkt verhelderend voor allerlei typen projectorganisaties, maar voor collaboration is het extra belangrijk als we er van uit gaan dat het aantal betrokkenen en de mogelijke onderlinge afstand de kans op inefficiënties vergroot. Denk aan overlap tussen activiteiten en te weinig aandacht voor gezamenlijke doelstellingen en de achterliggende businesscases.


11

12

2.1 Consensus en kennisdeling: what’s in it for me? Een uitgebreide inventarisatie van kennis, communicatie en medewerkers geeft niet alleen inzage in patronen en benodigdheden, maar ook in onderlinge overeenstemming hierover, zoals in onderstaand overzicht: Floss Crabbe

Questionnaire 1

Simon Tapner Kim Mudge Glen Ridpath

Chris

Colin

Delta

0 2 1 1 2 2 1 0 0

2 1 0 0 2 1 1 2 2

2 1 0 0 0 1 0 2 2

Simon Cox

2 1 0

2 0 1

0 1 1

Steve Hinkley

Colin Sinfield Paul Dixon

Q. 28

David Stephens Karen Brown Sue Gilmore Mark Annan Parvez Anwar

MT

Emma Everitt Wendy Hardcastle Julie Baggott Karen Halsall Matthew Mcallef Chris Crompton Steve Wakefield Edward Morgan Richard Glover Anthony Brimacombe Harvey Davison Justin Stevens Simon Adams

10

Floss Crabbe Simon Tapner Kim Mudge Glen Ridpath Colin Sinfield Paul Dixon Simon Cox David Stephens Karen Brown Sue Gilmore Mark Annan Parvez Anwar Emma Everitt Wendy Hardcastle Julie Baggott Karen Halsall Matthew Mcallef Chris Crompton Steve Wakefield Edward Morgan Steve Hinkley Richard Glover Anthony Brimacombe Harvey Davison Justin Stevens Simon Adams

Q. 1

Most DISagreeing

Most agreeing © Transparency Lab 2009

Figuur 2: Overzicht van consensus tussen medewerkers: Logica in samenwerking met Transparency Lab 2009

De rode vlakken in het overzicht geven aan waar ‘kruisbestuiving’ van kennis kan plaatsvinden. Ofwel: waar medewerkers aangeven over bepaalde kennis of expertise te beschikken, kunnen andere medewerkers aangeven waaraan zij behoefte hebben. Waar kennisdeling vaak strandt op de angst de controle te verliezen, wordt nu helder dat een uitwisseling van kennis en competenties voor alle partijen iets oplevert, zonder dat personen benadeeld worden. Sterker nog, het omgekeerde treedt op: door het belang van bepaalde kennis en competenties te erkennen, worden medewerkers gemotiveerd deze zaken te delen. Een brainstormsessie is een mooie gelegenheid om tot consensus te komen en de vraag naar en het aanbod van kennis op elkaar af te stemmen. De kans op onderlinge beïnvloeding is hierbij doorgaans groot. Het is dan ook beter om alle betrokken personen éérst een gestructureerde vragenlijst voor te leggen. Zodra de resultaten hiervan bekend zijn, kan alsnog een brainstormsessie plaatsvinden om alle aandachtspunten en eventuele verschillen van mening in de groep te bespreken. Zo’n sessie leent zich eveneens goed voor het toekennen van prioriteit aan eventuele knelpunten, zodat deze op tijd opgelost kunnen worden.


13

2.2 Bij gebruik van informatie, ontstaat informatie Organisatorische aspecten rond collaboration beperken zich allang niet meer tot de inrichting van werkplekken en het regelen van een laptop en een telefoon. In een tijd van snel voortschrijdende technologische mogelijkheden moeten tal van zaken in het vizier worden gehouden die allemaal een signaalfunctie kunnen herbergen. Bij het gebruik en de inzet van informatie, mensen en middelen ontstaat immers feitelijk gelijkertijd nieuwe informatie. Een voorbeeld: waar we vroeger een artikel in een tijdschrift lazen, kunnen we nu op internet niet alleen artikelen lezen, maar er ook op reageren, het doorsturen, zien hoe vaak het gelezen wordt, meten hoe het artikel gewaardeerd wordt (met sterretjes of cijfers) en bijhouden met welke andere artikelen en bronnen het artikel gelezen wordt. Kortom: door gebruik van een artikel ontstaat enorm veel extra informatie, metadata geheten. Die metadata zorgt voor inzage in context, personen, populariteit etc. en geeft zo meer betekenis aan content. Voor collaboration vertegenwoordigt metadata een schat aan stuurinformatie. Het zou dan ook goed zijn om organisatorische randvoorwaarden breder op te vatten. Collaborationprocessen worden immers ondersteund door moderne interactieve informatie- en communicatietechnologieën.

2.3 Collaboration is een samenspel van een groeiend aantal ‘genetwerkte’ elementen Hoe completer het overzicht van alle aspecten die een rol spelen in de collaboration, hoe beter. We gaan er hierbij van uit dat alle benoemde elementen zoveel mogelijk ondersteund moeten worden met applicaties en (online) platforms, zodat ze meetbaar en combineerbaar worden en zich lenen voor bijvoorbeeld ranking, zodat er een onderliggend netwerk (organisch of geformaliseerd) blootgelegd wordt. Een schot voor de boeg: Mensen:

Medewerkers, gebruikers, klanten, burger(participatie), patienten (zorg)

Doelen:

KPI’s, verantwoordelijkheden, doelstellingen ten behoeve van projecten

Taken:

Werkzaamheden, rechten & authorisaties in geval van systemen

Informatie:

Interne- en externe (publieke) bronnen, wetteksten, abonnementen

Communicatie:

Spraak, e-mail, chat, teleconferencing, videoconferencing

Documenten:

Teksten, tekeningen, procedurebeschrijvingen, notulen, plannen

Modaliteiten:

Telefoon, online; onderweg, op lokatie

Groepen:

Teams, netwerken, burgers, verenigingen, belangengroepen

Events:

Gebeurtenissen, bijeenkomsten, workshops

Projecten:

Doelstellingen, deliverables, milestones

Activiteiten:

Meetings, werkconferenties, onderzoek, ontwikkeling, testen

Thema’s:

CO2-emissie, vergrijzing, veranderend klantgedrag, overheidsbesluiten

Locaties:

Thuis, werkplek, werkplek bij klant/partner, virtual office

Organisaties:

Werkgever, samenwerkingspartners, consortia, allianties


14

De eerste uitdaging waarop we hierbij stuiten, is het zo uitgebreid mogelijk specificeren van de aspecten in het bovenstaande overzicht. Het vaststellen van logische combinaties tussen de aandachtsgebieden is een tweede uitdaging. Moderne collaborationtools zijn bij uitstek geschikt om zaken met elkaar te combineren. Denk hierbij aan LinkedIn, waarbij ook heel eenvoudig PowerPointpresentaties met elkaar gedeeld kunnen worden. Door de al eerder genoemde social networking-trend zijn mensen en hun expertises eenvoudig vindbaar. Hierdoor kan een aantal verbindingen tussen de elementen in onderstaand schema al gemaakt worden:

Organisaties

Mensen

Doelen Taken

Locaties

Thema’s

Informatie

Activiteiten

Communicatie

Documenten

Projecten Events

Groepen

Modaliteiten

Figure 3 Vindbaar maken van expertise in netwerken

Dit verschijnsel wordt in de nabije toekomst alleen maar sterker en meer allesomvattend, met name door de inzet van zogenaamde intelligente agenttechnologie. Hiermee kunnen alle mutaties en verrijkingen in het gehele netwerk worden bijgehouden en kunnen gebruikers daar meteen kennis van nemen. Nu al zien we de trend dat informatiebronnen en documenten gerangschikt worden aan de hand van het aantal keren dat iets is gebruikt of gelezen. Deze trend zal doorzetten voor alle aspecten en activiteiten, dus ook modaliteiten, projecten etc. Om hiervan optimaal te profiteren, moeten voor collaborationinitiatieven al deze elementen benoemd en ingericht worden, zodat de verrijking daadwerkelijk gebruikt wordt als management- en stuurinformatie.


15

2.4 Succesvolle collaboration staat of valt met duidelijkheid rond taakverdeling Open source-applicaties zijn, zoals in het voorgaande gezegd, een mooi voorbeeld van collaboration. De taakverdeling is hierbij essentieel. Bij de ontwikkeling van een open source-project is steeds duidelijk wie met welk gedeelte aan de slag is en welk blok van de programmatuur nog mist. Hiertoe moet voor alle betrokkenen voortdurend duidelijk zijn wat aandacht behoeft en waaraan al gewerkt wordt. Dit lijkt discussie op applicatieniveau, maar dat is het niet: de beslissing dat álle voortgangsinformatie transparant is en dat medewerkers zich autonoom over een bepaald deel van de activiteit kunnen ontfermen, is juist bij uitstek een organisatorische. Afhankelijk van de complexiteit van de collaboration spelen hier ook de nodige aspecten op infrastructuurniveau, zoals de toegangskwesties en de rechten die betrokkenen hebben als het gaat om het lezen en bewerken van de informatie. Bij hoge gevoeligheid van de informatie moet hierbij gekeken worden naar security-issues, bijvoorbeeld biometrisch beveiligde toegang. Neem nogmaals het voorbeeld van Open Source. Wie bepaalt wanneer wie invloed heeft op de taakverdeling? Het was zeker niet Linus Thorvalds, grondlegger van open source, die hierbij actief aan de touwtjes trok. Het was wél zijn glasheldere visie die ervoor zorgde dat er zorgvuldig met zijn gedelegeerde verantwoordelijkheid werd omgesprongen. Zijn visie werd bovendien zeer breed gedragen en was uiteindelijk ook doorslaggevend voor de keuzes die gedurende de projecten gemaakt werden (en worden). Zo was zijn leiderschap uiteindelijk toch bepalend voor het gezamenlijke resultaat.

2.5 Werken in netwerken ‘It’s not what you know, it’s who you know’, zo luidt een gevleugelde uitspraak. Met de komst van social networking services maakt motto plaats voor een nieuw: ‘It’s not who you know, it’s who’s connected to you.’ Ofwel: contacten maken plaats voor connecties. In een groep zijn mensen gelimiteerd tot de capaciteiten van de groepsleden. In een netwerk leiden connecties tot andere connecties waardoor de kans groeit dat de gezochte competenties gevonden worden. Bovendien is in een groep de leider bepalend voor de kwaliteit van de output, terwijl in een netwerk tot in de verste uithoeken naar een oplossing kan worden gezocht. ‘Je kiest wat je kent.’ Dat verschijnsel treedt op wanneer personen een groep mogen samenstellen. Een netwerk bestaat juist bij de gratie van het leggen van links naar datgene waarover nog niet kon worden beschikt. Anders gezegd: ‘Groups require unity, networks require diversity’. Binnen de samenwerking gelden om die reden nauwelijks hiërarchische structuren. Sterker nog: een goed uitgevoerde collaboration kan rekenen op toegang tot meer bronnen en resources dan een gemiddelde projectorganisatie. In plaats daarvan is autonoom te werk gaan van het grootste belang. Enkele eigenschappen van groepen en teams afgezet tegen netwerken: • Teams vereisen samenhang, netwerken autonomie; • Teams verlangen privacy en afzondering, netwerken openheid; • Teams hebben eenduidige focus nodig, netwerken interactie; • Teams kiezen gelijkgestemden, netwerken kiezen expertises op deelgebieden; • Teams vergen coördinatie, netwerken vergen connectie.


16

Het verleggen van het accent van teams naar netwerken lijkt abstract, maar is binnen organisaties al een interessante uitdaging. Zo merken bijvoorbeeld veel verzekeringsmaatschappijen dat klanten bij de schadeproductgroepen niet of onvoldoende bekend zijn bij de afdeling Leven. Het is daardoor moeilijk, zo niet onmogelijk, deze klant een passende aanbieding te doen. Wanneer er tussen de afdelingen activiteiten rondom zo’n klant worden gestart, is er niet noodzakelijk sprake van een te formeren team. In plaats daarvan gaan collega’s over de grenzen van de organisatieonderdelen met elkaar in collaboration. Ze zoeken naar relevante informatie, waardoor de klant zo goed mogelijk kan worden bediend.

2.6 Collaboration over organisatiegrenzen: gegarandeerd draagvlak voor het gezamenlijke resultaat ‘People don’t argue their own solutions’. Als alle mogelijke betrokkenen in het voortraject hun wensen en behoeften omtrent de collaboration hebben kunnen uitspreken, is de kans groot dat ze gedurende het project de gemaakte keuzes zullen blijven steunen. Hoe eerder dit proces plaatsvindt, hoe beter. Dit principe kan ook interessant zijn in relatie tot de eindgebruiker, de consument. Dit wordt crowdsourcing genoemd. Hierbij laat de producent of leverancier de consumenten zélf aangeven over welke extra mogelijkheden of diensten hij of zij graag zouden beschikken. Zo kunnen klanten van Dell op www.ideastorm.com melden hoe de computerfabrikant zijn dienstverlening kan verbeteren, bijvoorbeeld door het meeleveren van twee voedingen per laptop. Triviaal of niet, hiermee kan de klanttevredenheid een enorme impuls krijgen. Een andere vorm van crowdsourcing is wanneer burgerparticipatie gefaciliteerd wordt met online discussiefora voor bijvoorbeeld de ondertunneling van de A9, in de buurt van Amstelveen. Een heel concrete variant is het samenstellen van nieuwsmedia met bijdragen van gebruikers. Zo was www.ohmynews.com één van de eerste websites die op deze manier aan nieuwsbijdragen kwam.

Organisations

People

Goals Tasks

Locations

Subjects

Information

Crowdsourcing Activities

Communication

Documents

Projects Events

Groups

Modalities

Figure 4: With 'crowdsourcing' organisations can involve people in organisational goals such as decisions and improvement proposals, through to content creation.


17

Op een wat complexer niveau werkt Google in een netwerk van betrokken partijen aan het mobiele platform Android. Omdat het platform moet voldoen aan de hardware-eisen van een mobiele telefoon of ander device, zijn telefoonproducenten als HTC bijtijds aangehaakt. En omdat het platform pas een succes is als er mooie, gebruiksvriendelijke applicaties voor beschikbaar komen, worden ontwikkelaars van over de hele wereld uitgenodigd om de meest exotische innovatieve toepassingen te ontwikkelen.

Organisaties

Mensen

Doelen Taken

Locaties

Informatie

Thema’s

DEVELOPER CHALLENGE Communicatie

Activiteiten

Documenten

Projecten Events

Groepen

Modaliteiten

Figure 5: Android verbindt organisaties en mensen aan projecten, opdat het platform aan kracht wint.

Op organisatieniveau worden de randvoorwaarden ingericht waarbinnen de beoogde doelstellingen vorm kunnen krijgen. Het organiseren van een bepaalde mate van flexibiliteit is hierbij misschien wel het moeilijkst, maar ook het belangrijkst! Daarom kan het nuttig zijn om criteria op te stellen waarmee voortgang en kwaliteit gemeten kunnen worden. Ook voor deze criteria geldt: hoe meer mensen hun ‘commitment’ eraan kunnen geven, hoe beter. Het beleggen van verantwoordelijkheid voor het toetsen van de criteria is echter essentieel. Grondige analyse vooraf en het opstellen van een gedegen plan zijn in deze fase onmisbaar.


18

Stap 3. ‘De business’: de strategie waarmee het gezamenlijk resultaat gerealiseerd wordt

Ook op het niveau van de te ontwikkelen dienst of het vorm te geven product moeten goede keuzes gemaakt worden. Daarin wijkt een collaborationtraject niet af van andere projecten. Het streven dat op het niveau van de ‘business’ geformuleerd wordt, is echter - bijna per definitie - anders dan de doelstellingen voor het politieke of organisatorische niveau. Een voorbeeld. Onder mom van ‘vergroting van de corporate responsibility’ neemt een organisatie zich voor om smart metering in te zetten, waardoor energieverbruik in de hand gehouden kan worden. De politieke reden is dan een hogere: het organiseren van de collaboration behelst een goede samenwerking met bijvoorbeeld een telecommunicatiebedrijf. En de businessreden is: een dienst ontwikkelen die het energieverbruik inzichtelijk maakt en de start van dataprocessing op een ander moment kan plannen. Op het niveau van de business is die businesscase de essentie. De andere doelstellingen spelen voor de uitvoer van het project alleen een randvoorwaardelijke rol. De medewerkers op het businessniveau houden zo een focus op de inhoud, zonder belast te worden met het politieke argument of de organisatorische randvoorwaarden. Voor het vaststellen van doelen omtrent het gezamenlijke product of de te ontwikkelen dienst moet antwoord gevonden worden op vragen als: • Is het voor iedereen duidelijk wat hem of haar te doen staat om tot het gezamenlijke resultaat te komen? • Kunnen alle deelnemers (uitvoerenden, researchers, deelprojectleiders, ondersteuning, de innovatieregisseur) zich maximaal richten op het gestelde doel? • Zijn medewerkers goed geoutilleerd om kennis te creëren en te delen en om netwerken te benutten voor competenties die nog niet aangehaakt zijn? In het geval van medewerkers die, in het kader van ‘Het Nieuwe Werken’, overstappen op flexwerken, nieuw documentenbeheer, het gebruik van chat, communities en dergelijke, is het bovendien goed om gebruikersbehoeften bloot te leggen. Aandacht voor latente behoeften is hierbij essentieel. Een voorbeeld. Collegialiteit en werksfeer vormen belangrijke peilers voor een team medewerkers, maar via workflow-analyse komt dit niet onmiddellijk aan het licht. De medewerkerstevredenheid slaat mogelijk om als de behoefte aan sociale structuren niet onderkend wordt, specifiek als medewerkers gevraagd wordt thuis te gaan werken. Om dergelijke aspecten bloot te leggen, moet worden gezocht naar latente behoeften van collega’s. Hiervoor is het raadzaam kwalitatief onderzoek te verrichten. De businessdoelstellingen en de betrokkenheid van mensen bepalen in hoeverre overig vooronderzoek opportuun is. Bijvoorbeeld: als burgerparticipatie gefaciliteerd wordt met collaborationtools, ligt het opstellen van een businesscase minder voor de hand dan in het geval van een dienst waarbij bijvoorbeeld de lichtopbrengst van kassen wordt gebruikt als energiebron voor energieleveranciers.


Stap 4. Collaborationmiddelen: matchen van tools aan business en organisatie

Zoals gezegd, ondersteunen moderne communicatietechnieken ons bij maximale informatieuitwisseling ten behoeve van het collaborationproces. De problemen waarmee dit gepaard gaat, zijn van alle tijden. Miscommunicatie hangt niet noodzakelijk samen met een medium, als wel met de frequentie en de discipline waarmee gebruik gemaakt wordt van beschikbare media. Op dit vlak wordt veel opgevangen door de verregaande ontwikkeling van interactieve platforms, zoals de genoemde netwerken van personen. Maar ook de ‘matching’ van problemen aan antwoorden en mensen die over gevraagde kennis beschikken, zoals gebeurt op de vraag-enantwoordsite Innocentive.com. Deze site geldt intussen als ‘best practice’ voor het vinden van innovatieve oplossingen op vraagstukken. Er wordt zelfs een mooi bedrag uitgekeerd voor de best passende aanbieding. Bijzonder is dat deelnemers vanuit uiteenlopende vakgebieden oplossingen aandragen voor een soms totaal branchevreemd vraagstuk. Met recht een succesverhaal, want het aanhaken van competenties die organisaties (nog) niet in huis hebben, is eigenlijk collaboration op z’n best.

4.1 Kennisdeling via Wiki’s vergt het nodige verwachtingsmanagement Goed beschouwd is Wikipedia een grootschalige, wereldwijde vorm van collaboration, waaraan amateurs en deskundigen lemma’s toevoegen en aanpassen. Deze vorm van kennisdeling en -verrijking spreekt zeer tot de verbeelding en het is dan ook geen toeval dat bij veel grote organisaties een Wiki in gebruik wordt genomen. Echter, de bekende ‘80-20 regel’ blijkt in het geval van Wiki’s een ‘97-3 regel’ te zijn. Ofwel: drie procent van de gebruikers schrijft 97 procent van alle bijdragen op Wikipedia! Dat werkt goed bij een miljoenenpubliek, maar in kleinere omgevingen zoals bedrijven met honderd medewerkers - betekent het dat er slechts een handvol collega’s actief bijdraagt aan de inhoud van het Wiki. Iets om in overweging te nemen bij de introductie van zo’n platform.

Organisaties

Mensen

Doelen Taken

Locaties

Thema’s

Informatie

Activiteiten

Communicatie

Documenten

Projecten Events

Groepen

Modaliteiten

Figuur 6: Wikipedia, een mooi voorbeeld van een geslaagde collaboration.


19

20

4.1.1 Kwaliteitsnetwerken versus ‘the people you know and trust’ Internet en web 2.0 hebben gezorgd voor een nieuwe netwerkgedachte. Door content als foto’s, artikelen of filmpjes te organiseren rondom een gebruiker en deze vervolgens in te delen in een collectief. Hierdoor vindt de individuele interactie plaats in een collectieve context, al naar gelang de gebruiker daarbij belang heeft. Zo beheert de gebruiker op Flickr.com weliswaar de foto’s die hij heeft geüpload, maar deelt hij ze tegelijkertijd met andere gebruikers. Hierdoor dragen particuliere vakantiefoto’s bij aan een enorme fotocollectie van bijvoorbeeld Bali. In het type netwerken dat ontstaat zien we nu twee hoofdstromingen: • Een netwerk van ‘the people you know and trust’; • Inhoudelijke/kwalitatieve connecties voor het uitstrekken van eigen netwerk. Deze aspecten versterken elkaar over en weer. Connecties worden dus sneller ergens bij betrokken als ze zijn aangeraden door ‘people you know and trust’. Zo gaan inhoud en relaties elkaar verrijken.

Organisaties

Mensen

Doelen Taken

Locaties

Socail networking Informatie

C2C peer2peer

Thema’s

crowdsourcing

review referrals rating viewcounts API

Activiteiten

Communicatie

tagging sharing Documenten

Projecten Events

Groepen

Modaliteiten

Figuur 7: Netwerken zorgen voor links naar elementen in collaboration.

De volgende stap is dat mensen de linking pin gaan vormen naar documenten, informatiebronnen, communicatie en projecten. Wanneer je vervolgens deze linking pins inzichtelijk maakt en laat zien welke samenhang wordt bepaald door wie, kun je echt spreken van een kennisnetwerk


21

4.1.2 Digitale sporen Bij gebruik van informatie, ontstaat informatie. Metadata die wordt toegevoegd doordat onderdelen bekeken (‘most viewed’) of goed gewaardeerd (‘top rated’) worden, geeft extra betekenis aan die informatie en die is nuttig om informatie en diensten verder in te delen. Zo zijn we de informatie verder aan het verrijken door deze te gebruiken, want het maakt inzichtelijk welke documenten veel worden gelezen, naar aanleiding van welke vraag, in combinatie met welke andere bronnen etc. Kortom het toont het nut van de beschikbare informatie in een bedrijf. De waarde van deze metadata wordt maar zelden onderkend, laat staan ingezet, ter verbetering van werkzaamheden. Op dit punt valt nog veel te winnen. Bijvoorbeeld door de waarde van metadata te onderkennen voor het beoordelen en monitoren van inkoopprocessen, HR-activiteiten of hergebruik en waardering van oplossingen bij callcenters. Mensen

Organisaties

Doelen Taken

Locaties

Thema’s

Contentverrijking met metadata

Activiteiten

Informatie

Communicatie

Projecten

Documenten Events

Groepen

Modaliteiten

Figuur 8: Digitale sporen: contentverrijking met metadata.

Metadata verbindt alles. Door via ‘tagging’ het gebruik van metadata te meten en context, waardering en annotaties vast te stellen, ontstaat er een informatielaag die op basis van metadatacriteria logische verbanden blootlegt. Zo ontstaan: • Betere zoekmogelijkheden; • Grotere relevantie van zoekresultaten; • Impliciete collaborationrelaties tussen onderdelen; • Vergaande integratie van informatiebronnen en kennissystemen; • Verrijking van kennisdomeinen; • Personalisatie op inhoudelijk niveau. Met de maximale vindbaarheid van informatie én de kwalificaties van die informatie in de vorm van metadata, kan collaboration worden toegepast in verschillende netwerken waarmee dienstverlening rond bijvoorbeeld klanten, patiënten of burgers geoptimaliseerd wordt.


22

4.2 Netwerken, kennis en processen bijeengebracht in ‘communities’ Een populaire manier om collaboration te ondersteunen, is de inzet van communities. Hierin komen, voor zover mogelijk, alle beschikbare elementen bijeen, zoals de vindbaarheid van expertise, informatie en links naar externe bronnen en applicaties. Verder herbergt het doorgaans ook functionaliteit als chat, blogs en profielpagina’s. Omdat er intussen veel succesvolle internetcommunities zijn, wordt ook voor zakelijk nut hoog ingezet op dit soort initiatieven. Ook communities zijn echter geen wondermiddel. Het is raadzaam vooraf te analyseren waarvoor dit instrument kan worden ingezet. Uiteraard kan een dergelijk platform worden ingericht met alle denkbare functionaliteit. Echter, voor het welslagen van de community is het van belang te benoemen welke doelstelling centraal staat. Dat is niet alleen plezierig voor de gebruikers, maar ook voor de organisatoren. Zij kunnen hierdoor beter in beeld brengen welke rollen zoal belegd moeten worden. Aan de hand van een aantal vragen is het mogelijk vooraf het zwaartepunt van de community te achterhalen: •

Is de community bedoeld als sociaal netwerk of gericht op experts en professionals? Geen enkele community is volledig ‘sociaal’. Denk aan Hyves, waar prima ‘genetwerkt’ kan worden. Omgekeerd hebben expertcommunities ook een sociale functie. Het idee is dat er een positie gekozen wordt op een as die loopt van expert naar social.

•

Is de community met name bedoeld voor connecties en matching of wordt er gewerkt met conversatie en kennisdeling? Ook hier geldt: het één sluit het ander niet uit. Maar het is goed om al bij de start van de community te bepalen waar het accent ligt. Dit kan een voordeel zijn als later de specifieke rollen worden ingericht die bepalend zijn voor het succes van de community.

Als antwoord op deze vragen ontstaan er vier combinaties: 1 Social – connectivity/matchmaking: ‘providing the platform’; 2 Expert – connectivitiy/matchmaking: ‘working the network’; 3 Social – conversation/knowledge sharing: ‘Quality of information’ 4 Expert – conversation/ knowledge sharing: ‘(a) synchronous communication’. Het is mogelijk te excelleren in één van deze vier combinaties. Daarvoor moeten de succesfactoren goed ondersteund worden met specifieke rollen en functionaliteit.


23

1. Social – connectivity/matchmaking Dit type communities behoeft weinig aandacht waar het gaat om het organiseren van content. Het gaat er hier concreet om dat gebruikers elkaar kunnen vinden en dat er gezocht kan worden naar aanvullende competenties. Voorbeelden van deze vorm zijn Hyves, Facebook, Netlog en MySpace. In deze communities gaat de aandacht met name naar ‘providing the platform’, ofwel: het technisch faciliteren van vele profielpagina’s, het leggen van connecties en de zoekfuncties voor die connecties. Diensten als messaging en widgets & gadgets (kleine applicaties met eenvoudige functionaliteit die naar behoefte aan de profielpagina kunnen worden toegevoegd) versterken het sociale element van dergelijke communities. 2. Expert – connectivitiy/matchmaking In deze variant kunnen connecties gezocht en gemaakt worden rond een thema of ten behoeve van een vakgebied. Het immens populaire Linkedin.com is een community die zich richt op connecties tussen professionals. Maar omdat het hier een zeer breed scala aan aan professies en expertises betreft, is niet echt sprake van een expertnetwerk. Een community die dominant is op ‘expert’ enerzijds en ‘connectivity’ anderzijds, moet het vooral hebben van uitstekende zoekkwaliteiten binnen het netwerk. Gecontroleerde membership, het liefst op invitatie, aangevuld met reputatie van leden door andere leden, maximaliseert het vermogen van het netwerk om te gaan werken. 3. Social – conversation/knowledge sharing Deze variant is op het publieke internet in overvloed beschikbaar. We zullen er niet veel naast zitten als we 95 procent van alle blogs, chatgesprekken en discussiefora scharen onder de noemer ‘social conversation & knowledge sharing’. Ook het immens populaire Twitter is een conversatie-tool met de groep mensen die gebruikers daar tot hun ‘followers’ kunnen rekenen. In een tekstveld van 140 karakters kunnen Twitteraars hun gedachten, activiteiten of wetenswaardigheden publiceren en reageren op hun ‘followers’. Ook hier zijn experts actief en zijn er ‘twitteraars’ die bijdragen met nieuwswaarde verzorgen. Maar de overgrote groep gebruikers gebruikt Twitter voor sociale doeleinden. Kenmerkend voor social conversation & knowledge communities is de ongeorganiseerde communicatie die mogelijk gemaakt wordt: synchroon (chat- of spraakcommunicatie via bijvoorbeeld skype) of a-synchroon (zoals Twitter, discussiefora en blogs). 4. Expert – conversation/knowledge sharing Als een community dominant is op ‘conversation & knowledge sharing’ voor experts, is het garanderen van juistheid en kwaliteit van de verzamelde informatie het hoogste streven. Communities voor bijvoorbeeld Java-ontwikkelaars of paymentprofessionals zijn geen lang leven beschoren als gebruikers vaststellen dat gepubliceerde informatie nutteloos of achterhaald is. Om de bijeengebrachte kennis zo hoogwaardig mogelijk te houden, is het daarom van belang dat er een moderator actief meeleest en waar nodig ingrijpt. Met de inrichting van ‘social moderation’ kunnen gebruikers onderling aangeven in hoeverre ze publicaties of bijdragen in discussies bruikbaar vinden.


24

Een veelgebruikte methode om kwaliteit te peilen, is gebruikers ‘thumbs up’ of ‘thumbs down’ toe te laten kennen aan postings en publicaties. Hetzelfde is mogelijk met sterren, rapportcijfers en varianten hierop. Om de kwaliteit hoog te houden, kan verder worden gewerkt met zogenaamde expertgroups. Deze kunnen gekozen worden op hun mate van participatie in de community bijvoorbeeld door het aantal postings te tellen - of vanuit hun functie of positie in de offline-wereld. In veel gevallen is het echter de community-organizer die de hand houdt in de verzamelde content. Denk aan www.ted.com. Deze website is een autoriteit geworden als het gaat om de publicatie van hoogwaardige lezingen en presentaties. Deze worden vooraf geselecteerd door de redactie van Ted. Door de assen van doelgroep (expert of social) te kruisen met connectivity & matchmaking versus conversation & knowledge sharing, ontstaan de volgende kwadranten: “ Working the network”

Connectivity & Matchmaking

Linkedin Innocentive

Membership (exclusive) Reputation (referrals) Supply & demand

“ Providing the platform”

Profile pages Connections Messaging Widgets, gadgets

Hyves

Expert

Social

Roles & functions (leaders & lurkers) Moderator Small expert group Knowledge satellites Rating & discussion

Twitter

Ideeënbus 2.0

Postings and publications (instant) messaging Unorganized communication

www.Ted.com

“ Quality of information”

Conversation & Knowledgesharing

“ (a)”synchronous communication is key

Figuur 9: Overzicht van communities en functionaliteiten, ingedeeld naar type netwerk ten opzichte van de mate van professionaliteit – Logica, 2009

Per kwadrant wordt duidelijk welke rollen en functionaliteit op orde gebracht moeten worden om succesvol te zijn in dat betreffende kwadrant. Uiteraard kunnen alle functionaliteiten in één community geïntegreerd worden. Het overzicht is bedoeld om focus te houden op de doelstelling, waardoor eenvoudiger prioriteiten gesteld kunnen worden. Een veelgehoorde vraag in dit verband is: ‘What would Google do?’. Google heeft immers bewezen dat het focussen op een eenduidige, krachtige propositie een stevige positie in de markt geeft en vervolgens het pad effent voor het verder uitbreiden van de mogelijkheden met zaken als Gmail en zelfs telefonie


25

4.3 Visualisaties en alertsystemen: interessante innovatie voor collaboratioN In gangbare contentmanagementtools is het mogelijk om bijvoorbeeld gegevens van medewerkers, documenten, informatiebronnen en taakgerichte informatie op te slaan. Een beperking van dergelijke tools is dat niet altijd bij iedereen bekend is welke informatie er te vinden is. Ook wordt niet goed duidelijk of het oude of nieuwe informatie betreft. Ten behoeve van succesvolle collaboration is het raadzaam goed inzichtelijk te maken welke documentatie bij welk (deel)project past, hoeveel mensen daarbij betrokken zijn en in hoeverre de voortgang aandacht vergt en of er goed binnen de gestelde deadlines ontwikkeld wordt. Het inzichtelijk maken van dit soort informatie wordt eenvoudiger als er gebruik wordt gemaakt van gebruikersinterfaces die gebruik maken van bijvoorbeeld kleur en alert-functies.

4.3.1 Inzet van collaboration ten behoeve van open source-auto c,mm,n Op initiatief van de Stichting Natuur en Milieu is, in samenwerking met de drie technische universiteiten die ons land telt, een duurzame ‘open source-auto’ ontwikkeld. Dit project, getiteld ‘c,mm,n, de auto in de toekomst’, wordt ondersteund door het Open Collaboration Platform (OCP). OCP is in feite een Enterprise Content Managementtool, met een door Logica ontwikkelde gebruikersinterface. Deze is er op gericht de gebruiker op een slimme manier inzicht te geven in de voor hem relevante content. Zo is de kennis die ontwikkeld wordt goed geborgd en kunnen er gemakkelijk rechten aan worden gekoppeld. Daarnaast is de kennis goed vindbaar en toepasbaar voor de eindgebruiker. Bijzonder is dat de vindbaarheid van content en het overzien van de projecten vereenvoudigd wordt door de manier waarop de informatie gevisualiseerd is, zoals in onderstaande figuur.

Figuur 10: Overzicht van deelprojecten, gevisualiseerd in het OCP naar voortgang en mate van participatie – Logica, 2008.


26

Het OCP stimuleert betrokkenen door ook status en populariteit in het overzicht te visualiseren: hoe meer activiteit een participant ontplooit, hoe hoger de status. Dit principe wordt ook toegepast op de ideeën die aan het OPC worden toegevoegd. Zo is in één oogopslag te zien welke ideeën door de gebruikers als waardevol worden gezien. Voor het matchen van tools aan de organisatie en het businessniveau kunnen de geformuleerde doelstellingen als toetsstenen gebruikt worden. Denken vanuit de technische mogelijkheden kan de partijen binnen de collaboration echter op ideeën brengen die anders nooit ter tafel waren gekomen. De inzet van een community-tool als het OCP kan bijvoorbeeld een heel nieuw licht doen schijnen op de achterliggende organisatiekwesties.

4.3.2 ‘Presence Awareness’ door visualisatie van locatie, aanwezigheid en beschikbaarheid Met name de jongere generatie, opgegroeid met online media, is van mening dat het niet uitmaakt wáár een persoon zich bevindt, als maar zichtbaar is dat die persoon beschikbaar is. In Instant Messaging-programma’s wordt een contact (‘buddy’) groen gemarkeerd wanneer deze online en aanspreekbaar is. Andere indicatoren wijzen op bijvoorbeeld ‘out for lunch’ of ‘busy’. Daarmee is de ‘presence’ voor alle gebruikers die deze persoon in hun buddylist hebben direct duidelijk. Daarnaast is het met moderne mobiele telefoons met ingebouwde (A-)GPS mogelijk je netwerk te laten weten waar jouw telefoon zich bevindt. Aangenomen dat je je telefoon altijd op zak hebt, is daarmee je locatie voor iedereen zichtbaar. Voor auto’s bestaat die mogelijkheid al geruime tijd, door het gebruik van GPS in autonavigatiesystemen. Vooral in de logistiek wordt dit gebruikt om voertuigen ‘te volgen’. Nóg interessanter wordt het als personeel in grote organisaties, verspreid over verschillende kantoren, met kleurindicatie en locatiebepaling in kaart gebracht kan worden. Voor zover de privacy dat toestaat, uiteraard. Daarmee wordt het makkelijker elkaar even ‘aan te schieten’, een type contact dat met het grootschalig gebruik van collaborationtools alleen maar waardevoller wordt.


Stap 5. Infrastructuurkwesties rond collaboration: toegang, rechten en veiligheid

Aan de onderliggende infrastructuur, die alle doelstellingen op politiek-, organisatie-, business- en applicatieniveau moet ondersteunen, wordt een aantal complexe voorwaarden gesteld. Enerzijds moet het zo flexibel en toegankelijk zijn als het publieke internet, anderzijds is een hoge mate van privacy, veiligheid en beheersbaarheid een voorname eis. De snel toegenomen capaciteit van netwerken maakt een heleboel mogelijk op dit gebied, zowel voor het gebruik van multimediale tools als videoconferencing, als voor de vereiste ‘quality of service’. Met name voor de inzet van Software as a Service is investeren in infrastructuur vooral een kwestie van het verlenen van beveiligde toegang via internet. In het Europese innovatieproject GridEcon is de ontwikkeling van (gedistribueerde) infrastructuur dankzij Gridcomputing juist een doel op zichzelf. Ook hier geldt dus weer: keuzes voor infrastructuur hangen sterk af van de eerder gemaakte keuzes omtrent het collaborationtraject. Nemen we bijvoorbeeld nogmaals burgerparticipatie als voorbeeld, dan is juist de laagdrempeligheid van het collaborationplatform het belangrijkst.

5.4 Goede security van systemen wekt vertrouwen bij collaborationpartners De meest bekende vorm van beveiligde toegang tot online systemen verloopt via Virtual Private Networks (VPN). Aanvullende beveiliging wordt vaak verkregen door het gebruik van ‘tokens’ of andere hardware. Met behulp van bijvoorbeeld speciale paslezers, vergelijkbaar met de apparaatjes die worden gebruikt bij internetbankieren, kan een ‘One-Time Password’ gegenereerd worden. Dit wachtwoord is uniek en slechts een beperkte tijd geldig. Daardoor is verlies of ‘kraken’ van het password nagenoeg onmogelijk. Biometrische beveiliging, zoals iris- en vingerafdrukscans, werd lange tijd vrijwel alleen gebruikt door beveiligingsdiensten in bijvoorbeeld gebouwen en op luchthavens. Zo kunnen reizigers op Schiphol de lange wachtrijen ontlopen door toegang met behulp van een irisscan te verkiezen boven de gebruikelijke paspoortcontrole. Bij verwerking van biometrische herkenning in een pc of ander apparaat, kan deze vorm van beveiliging ook toegepast worden voor toegang tot systemen. Uit recent onderzoek blijkt dat de stemproductie (niet te verwarren met spraakherkenning) de meest unieke onderscheidende factor van mensen is. Zo komt beveiligde toegang tot voice responssystemen snel dichterbij, wat bijvoorbeeld kansen biedt voor de bancaire sector. Gekoppeld aan de herkenning van de gebruiker op systemen, via biometrie of meer gangbare loginprocedures, is ook autorisatie op de systemen voor collaborationpartners toe te passen. Deze autorisatie bepaalt de mogelijkheden die een gebruiker heeft: alleen lezen van een bepaalde selectie documenten, tot aan schrijf- en reviewrechten. Dit gegeven kan wringen met de autonomie van collaborationpartners en een goede analyse vooraf is dus geboden.


27

28

5.5 Intelligente agents: collaboration door melding van mutaties en updates in het netwerk Werken in netwerken betekent in het algemeen: veelvuldige afstemming, overdracht, communicatie en coördinatie. Er is, of liever gezegd: wás, geen goede methode om alle betrokken partijen gelijktijdig op de hoogte te brengen van actuele ontwikkelingen. Met name in de bouwsector uitte dit probleem zich in het gebruik van verouderde informatie, waardoor werkzaamheden bij herhaling opnieuw verricht moesten worden. Bekend is ook het probleem van de Jeugdzorg: hoewel probleemgezinnen door meerdere instanties in de gaten gehouden worden, blijkt het door gebrek aan overzicht van alle kennis moeilijk te bepalen wanneer grenzen overschreden worden. Op een wat abstracter niveau speelt dit probleem ook bij de beschikbaarheid van ‘computerrekenkracht’ in een gedistribueerd netwerk. Wanneer een bedrijf veel rekenkracht nodig had voor bijvoorbeeld het analyseren van duizenden röntgenfoto’s, werd er druk telefonisch overleg gepleegd met systeembeheerders of en hoeveel capaciteit er in de beheerde netwerken beschikbaar was. Deze werkwijze is omslachtig, duur en bovendien niet heel accuraat, want handmatig controleren en doorbellen is nu eenmaal foutgevoelig. Europese programma’s als VLe (Virtual Laboratory for e-Science) hebben deze problematiek aangegrepen voor onderzoek naar de inzet van ‘intelligent agents’. Hiermee kan worden gecheckt wanneer er vraag is naar ‘computing power’, waar deze beschikbaar is en wanneer deze aangewend kan worden voor te verwerken rekenopdrachten. Telefonisch overleg maakt plaats voor continue afstemming tussen de agents, want de technologie is uitermate communicatief. Met deze agents is het bovendien mogelijk verschillende netwerken onderling te combineren en gezamenlijk een taak te laten uitvoeren. Zo ontstaan ‘Collaborative Networks’, zoals beschreven in het whitepaper ‘Collaborative Network Solutions’. Deze methode wordt nu verkend voor het plannen van logistieke processen in de zorgsector. Op het moment dat een cliënt zich aandient met een zorgvraag, gaan op veel plekken processen draaien om te zorgen dat de cliënt behandeld wordt, een bed krijgt, ingepland wordt voor de OK, waarna (indien nodig) revalidatie, thuiszorg en dergelijke geregeld wordt. Dit proces vergt veel planning en overleg, wat met inzet van agenttechnologie flink bespoedigd kan worden. Zo kunnen zorgverleners zich concentreren op wat uiteindelijk het belangrijkst is: kwaliteit in de zorg.

5.5.1 Agents herkennen patronen en kunnen slim combineren De inzet van agenttechnologie is in zekere zin een manier om systemen en platformen met elkaar te verbinden, zonder dat er databasekoppelingen aan te pas komen. Agents zijn buitengewoon flexibel in het interpreteren en communiceren van veranderingen in de diverse systemen en zijn niet gebonden aan een bepaalde wijze van dataopslag. Agents zijn in staat patronen te herkennen en ‘leren’ snel welke keuzes optimaal zijn in bepaalde situaties. Bovendien kunnen met intelligente agentsoftware - op basis van metadata - relaties worden gelegd tussen verschillende systemen. Dit biedt interessante kansen voor bedrijven en organisaties waar klantgegevens op meerdere plekken tegelijk beheerd worden. Wanneer een medewerker een compleet klantbeeld wil genereren, kunnen agents alle relevante beschikbare data uit de diverse systemen halen, combineren en representeren op een manier die past bij de vraag.


29

5.5.2 Innovatie met agenttechnologie stimuleert denken in collaboration De mogelijkheden die ontstaan, zijn revolutionair. Door consequent metadata te verzamelen op het gebied van frequentie, betekenis en context - en vervolgens agenttechnologie in te zetten om deze metadata bronoverstijgend op elkaar af te stemmen - kan relevante informatie over complexe vraagstukken snel bijeengebracht worden. Concreet: als een vraag bestaat uit meerdere deelvragen, is het niet meer nodig handmatig diverse bronnen en systemen te raadplegen om de vraag onderbouwd te beantwoorden. In plaats daarvan checken de software-agents de respectievelijke bronnen en zorgen ze voor een overzicht van opties, gesorteerd op relevantie. De lerende eigenschap zorgt ervoor dat de keuze voor bepaalde opties meegenomen wordt in de weging van de resultaten, wanneer een vergelijkbare vraag wordt gesteld in een vergelijkbare context. Is agenttechnologie hiermee het antwoord op al onze collaborationvraagstukken? Uiteindelijk is deze technologie net zo goed een ‘middel’ als alle andere keuzes op applicatie- en infrastructuurniveau. Ook hier geldt dus weer dat inzet ervan sterk afhangt van de keuzes die gemaakt zijn in stap 1, 2 en 3. Maar soms leiden belangrijke innovaties tot nieuwe inzichten en worden de keuzes op het politieke- , organisatorische- en businessniveau gemaakt op basis van de nieuwe mogelijkheden die ontstaan vanuit de technologie. Zonder de komst van Instant Messenger en aanverwante tools waren mensen bijvoorbeeld nooit op het idee gekomen om met elkaar te gaan chatten. Zo zal agenttechnologie ons op toepassingen brengen die we anders niet voor mogelijk hadden gehouden. Zoals het analyseren, combineren en benutten van diensten binnen en tussen organisatiegrenzen, om daarmee gestalte te geven aan een gezamenlijke resultaat: ‘to collaborate’, dus.


30

Samenvattend: aanbevelingen voor succesvolle collaboration

‘Als je snel wilt gaan, moet je alleen lopen. Als je ver wilt komen, moet je samen gaan,’ zo luidt een oud Afrikaans spreekwoord. In het, sinds de opkomst van het internet, snel veranderende medialandschap kunnen op diverse niveaus connecties worden aangegaan, variërend van samenwerking tussen organisaties tot het bij de productontwikkeling betrekken van de (eind) consument. De uitdagingen die daarbij ontstaan zijn van alle tijden. Ondanks moderne communicatietechnieken kan samenwerking nog altijd stranden op verschillen in inzicht of strijdige onderlinge belangen. Omdat organisaties meer en meer het belang inzien van gezamenlijk optrekken – bijvoorbeeld vanwege het ontbreken van specifieke competenties in de eigen geledingen - of omdat samenwerking met afnemers en toeleveranciers veel kan toevoegen, is een goed fundament voor collaboration onontbeerlijk. In deze whitepaper beschrijven we hiertoe vijf stappen. Het organiseren van collaboration binnen organisaties, tussen organisaties of tussen organisaties en (eind)gebruikers, burgers, consumenten of patiënten, begint met het kiezen van de juiste doelen, direct gevolgd door te checken of bij alle betrokkenen hierover ‘de neuzen dezelfde kant op staan’. Op het hoogste, achterliggende niveau leidt het opstellen van een gedegen visie tot een vertrekpunt dat te allen tijde gecheckt kan worden gedurende het collaborationproces. Voorbeelden te over: van het verhogen van klanttevredenheid, het terugdringen van files, het nastreven van een ‘corporate responsability’ tot het inrichten van een dynamisch, flexibel netwerk van instanties, wat leidt tot verbetering van kwaliteit van de zorg. Deze doelen krijgen hun beslag in een visiedocument waarin belanghebbenden inhoudelijk overeenstemming bereiken over de ‘compelling reason’ voor de collaboration. Stap 1 is dus de fase van visievorming. Onderzoek naar de belangen van de betrokken partijen is daarbij essentieel. De volgende stap is het inrichten van de (virtuele) organisatie. Contracten, taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en onderlinge verrekeningen worden in deze fase vastgelegd en gelden als richtlijn voor het op orde brengen van de faciliteiten voor de personen die uitvoerend betrokken zijn bij het collaborationproces. Uiteraard is deze stap complexer naarmate er meer commercieel belang wordt gehecht aan het gezamenlijke resultaat. Wanneer het gaat om kenniscreatie of het faciliteren van bottom-up ideeëngeneratie, spelen bijvoorbeeld auteursrechtkwesties een rol. Om discussies op de verkeerde niveaus te voorkomen, is het in deze fase belangrijk te onderkennen dat organisatorische randvoorwaarden ondergeschikt zijn aan het hogere doel dat nagestreefd wordt. De beschikbaarheid van faciliteiten is van belang voor de volgende elementen: mensen, doelen, taken, informatie, communicatie, documenten, modaliteiten, groepen, events, projecten, activiteiten, thema’s, locaties en organisaties. Vindbaarheid, matching en waardevolle connecties zijn hier troef. Deze stap vergt kennis van organiseren over organisatiegrenzen heen. Stap 3 is het vaststellen van het gezamenlijke resultaat. Dit is doorgaans iets anders dan wat bij stap 1 wordt gekozen als de ‘compelling reason’, het meer politieke argument. Op dit niveau wordt bepaald welk concreet resultaat zal bijdragen aan de gekozen doelen. Waar verbeteren van de kwaliteit van de zorg een doel is, is het terugdringen van wachttijden voor patiënten een streven op het niveau van het gezamenlijke resultaat. Een focus op de te leveren producten of diensten is hier van belang. Dit is doorgaans ook het meest aansprekend voor degenen die uitvoerend betrokken zijn. Afhankelijk van het type resultaat kan onderzoek van pas komen bij het concretiseren van doelen. Onderzoek naar (latente) klantbehoeften heeft zin voor commerciële samenwerkingsverbanden, voor het faciliteren van ‘Het Nieuwe Werken’ is medewerkertevredenheid een onderwerp van nader onderzoek.


31

Stap 4 bestaat uit het kiezen van de juiste applicaties ter ondersteuning van de processen. Op het publieke internet zijn collaborationtools enorm populair, iets wat bij veel organisaties zeer tot de verbeelding spreekt. Eigenlijk zijn veel online collaborationvormen ontstaan dankzij de opkomst van web 2.0. Ondersteuning van experts vergt echter een andere set van instrumenten dan de ondersteuning van sociale netwerken. Daarnaast moet onderscheid gemaakt worden naar de functie van de verschillende tools. Grote winst zit in het vergaren van informatie die ontstaat bij gebruik van informatie. Dit is dankzij web 2.0 veel eenvoudiger is geworden. Deze ‘metadata’ vormen de nieuwe wegwijzers in de grote hoeveelheden data waarmee organisaties te kampen hebben. De uitdaging bij stap 4 is het matchen van collaborationtools aan het gezamenlijke proces. De verrijking die verkregen wordt vanuit metadata helpt bij het slaan van een brug tussen applicaties en de benodigde infrastructuur, die in stap 5 wordt bepaald. In stap 5 wordt niet alleen gekeken naar infrastructuur in de zin van netwerken en communicatie, maar ook naar rechten die verkregen worden door de verschillende betrokken medewerkers. Op het niveau van infrastructuur vinden we bovendien een nieuwe vorm van collaboration: ditmaal met ‘intelligent agents’: software waarmee antwoorden op complexe vragen binnen gedistribueerde netwerken gevonden kunnen worden. Deze technologie vervult een voorname brugfunctie tussen organisaties en is een innovatie van betekenis voor het werken in netwerken.


Logica Postbus 159 1180 AD Amstelveen Nederland Tel: +31 (0)20 5033 000 [email protected]

www.logica.nl/innovatie CODE NL/W/0310/NL/015

Logica is toonaangevend op het gebied van ICT- en zakelijke dienstverlening. We leveren diensten op het gebied van business consultancy, systeemintegratie en IT- en business process-outsourcing. Samen met onze klanten streven we ernaar het beste in hun organisatie naar boven te brengen. De innovaties van Logica maken veranderingen mogelijk die leiden tot verbeterde efficiency, versnelde groei en risicobeheersing. Met onze diepgaande branchekennis, technische kwaliteiten en expertise op het gebied van wereldwijde levering van diensten, helpen we onze klanten leiderschapsposities in te nemen. Wereldwijd telt onze organisatie 40 duizend medewerkers. Logica is genoteerd aan de beurzen van Londen en Amsterdam (LSE: LOG; Euronext: LOG). Voor meer informatie kun je terecht op www.logica.com/nl

AUSTRALIA / BELGIUM / BRAZIL / CANADA / CZECH REPUBLIC / DENMARK / EGYPT / ESTONIA / FINLAND / FRANCE GERMANY / HONG KONG / HUNGARY / INDIA / INDONESIA / KUWAIT / LUXEMBOURG / MALAYSIA / MOROCCO NETHERLANDS / NORWAY / PHILIPPINES / POLAND / PORTUGAL / RUSSIA / SAUDI ARABIA / SINGAPORE / SLOVAKIA SPAIN / SWEDEN / SWITZERLAND / TAIWAN / UKRAINE / UNITED ARAB EMIRATES / UK / USA

Collaboration is to be brilliant together!

Recommend Documents