Cijfers zijn mensenwerk

arbeidsmarkt

Cijfers zijn mensenwerk HR-managers kijken met gemengde gevoelens naar de controller. Enerzijds is er jaloezie over de rol die finance en controlling voor zichzelf hebben opgeëist in de afgelopen decennia. Dat wil de HR-manager ook! Anderzijds bestaat er wrevel over de ‘cijfervreters’ die maar niet willen begrijpen dat het bij human resources om ‘mensenwerk’ gaat. ControllersMagazine vraagt een aantal HR-professionals naar hun ervaringen. Door Rutger Vahl

Renée Verhulst (43), senior manager HR bij Achmea (o.a. Centraal Beheer, Zilveren Kruis en Interpolis): ‘Mijn eigen afdeling bestaat uit elf fte’s en maakt deel uit van een groter, groepsbrede afdeling. Binnen Achmea hebben we een helder onderscheid gemaakt tussen financial controllers en business controllers.

Renée Verhulst

Renée Verhulst: ‘In tijden van verandering is het contact met de controllers van wezenlijk belang.’ Voor de rapportages en verslaglegging heb ik frequent contact met de financial controllers. Ik vervul de HR-rol voor onze centrale staven. Ik heb heel regelmatig contact met de financial controller voor de verschillende bedrijfsonderdelen die mijn team en ik bedienen. Dat is meerdere keren per maand. De rol van business control zie je bij de centrale staven in mindere mate terug. Daardoor heb ik wat minder contact met business control. De business controller bij Achmea zit vooral in die divisies waar producten worden ontwikkeld, verkoop plaatsvindt en waar de dienstverlening naar de klant wordt verleend. De belangrijkste thema’s die we bespreken zijn zaken als hoe de rolling forecast er

voor groepsonderdelen uitziet. Welke beïnvloedbare personeelskosten zitten in de rolling forecast? En sluit de rolling forecast aan op onze strategische personeelsplanning? Welke impact heeft een andere organisatie inrichting op de fte-bezetting, en het daarmee samenhangend kostenplaatje? In tijden van verandering is het contact met de controllers van wezenlijk belang. Ik ervaar het contact als zeer prettig. Controllers weten hoe de afdelingen in elkaar zitten, zijn goed op de hoogte van bewegingen in de teams. En hebben in de MT’s een actieve rol in de sturing op budget, fte-ontwikkeling. Ik heb ook het gevoel dat we elkaar goed begrijpen. Maar er zijn twee onderwerpen waar ik ze meer verdieping gun.

›

december 2014 | ControllersMagazine

25

arbeidsmarkt

Enerzijds zou ik graag de slag maken dat we voor de groepsonderdelen die we met mijn team bedienen veel meer samen gaan werken met formatieplanningen op afdelingen. Dit doet veel goed voor de discussie over opbouw van een afdeling. Welk type functie heb je nodig voor de opdracht waar je als afdeling opgesteld staat en welke beloning hoort daar dan bij? Hierdoor dragen we mijns inziens beter bij aan het bereiken van de businessdoelstellingen. Daarnaast is de trend binnen HR dat HR-adviseurs net als de controllers steeds meer strategisch businesspartner wordt. En deze beweging zie je binnen de functie van controller ook terug. Dat brengt ook met zich mee dat HR steeds meer gaat werken vanuit analyses en feiten, om vervolgens met een advies te komen. Hierin kunnen HR en control elkaar gaan vinden. De afdeling HR Metrics & Analytics bij HR zoekt nu

Ad de Beer (62), eigenaar en oprichter van Agamedes, ondersteunt organisaties bij personeelmanagement: ‘Tijdens interim-klussen had ik bijna dagelijks contact met de controllers. De meeste organisaties waarvoor ik werkte, hadden alleen een financial controller. Gesprekken gingen meestal over de personeelsbegroting, personeelkosten en personeelverlieskosten. Over het algemeen was het een goed contact. Maar soms was er wat spraakverwarring inzake jargon. Dat is meestal snel uit de wereld, is mijn ervaring. Kenmerkend vind ik dat de totale personeelkosten vaak onduidelijk zijn bij controllers. Ze begrijpen de echte essentie van personeelmanagement niet, maar dat ligt ook aan verouderde opvattingen bij veel personeelmensen. Die verzuimen dus om de controller goed te informeren en met goede vragen scherp te

Ad de Beer: ‘De controller moet meer een business partner van de personeelsmanager worden.’ al veel afstemming met de controlafdeling. Volgens mij zit hier heel veel potentieel in. Als businesscontroller kun je je vakmanschap uitbreiden met meer analyse gerichte inzichten vanuit medewerkersperspectief. Dan kunnen we naar de toekomst toe ons beleid beter focussen op onze medewerkers. Hoe zou de samenwerking tussen controllers en HR-afdeling kunnen worden geoptimaliseerd? Vorm in tijden van verandering een gezamenlijk veranderteam dat bestaat uit HR, financiën, communicatie en leanmanagement kennis (SENS binnen Achmea). En treedt samen op richting de business. Je impact krijgt dan echt een boost.’

26

ControllersMagazine | december 2014

houden. Mijn advies aan de controller: Zie personeel niet als kostenpost, maar als asset. Daarmee hangt dus samen dat een goede investering in personeel heel veel rendement oplevert. Naar mijn mening moet de controller meer een business partner van de personeelsmanager worden. Door samen op te trekken kunnen ze de core van het MT vormen. Wat ervoor nodig is om dit te laten gebeuren? Controller en HR-manager moeten meer begrip voor elkaars werk en persoonlijkheid krijgen. Het is toch een kwestie van persoonlijke chemie. Overigens zie ik hiervoor een grotere rol voor HR dan voor de controller, omdat HR vaak ver

Ad de Beer

van de organisatie staat. Bij vrijwel al mijn klussen heb ik hand in hand opgetrokken met de controller. Nu was er vaak sprake van een crisissituatie, waarbij ik vaak de lead had. Ik heb overigens nooit problemen gehad met de controller omdat ik steeds eerst probeer zijn problemen te begrijpen en die mee op te lossen. Dan doet hij (of zij) ook moeite begrip te hebben voor de problemen binnen de personeelafdeling. Per slot ben je samen verantwoordelijk voor de productiefactoren van de organisatie.’ Lars Kok (51), HR-director Benelux bij Staples (office-supplies): ‘Ik heb wekelijks contact met een controller en ervaar dat contact als goed. Ik zou er een dikke acht voor geven. Er wordt snel geschakeld, de informatiestroom is goed. We krijgen dagelijks omzet en resultaatoverzichten. Als er een actie loopt, of er zijn meer vacatures, dan loop ik even langs. Waar ik iets minder tevreden over ben, is de budgettering. Die is niet precies genoeg. We kijken naar de kosten van vorig jaar, we kijken naar het verwachte aantal mensen van volgend jaar,

arbeidsmarkt

en tellen daar één of twee procent bij op. Incidentele mee- of tegenvallers worden daarin verwerkt, terwijl ik vind dat je die eigenlijk apart zou moeten halen. Als je dat niet doet, ontstaat toch niet een optimaal beeld. Met als gevolg dat je aan het eind van het jaar altijd moet schuiven met potjes om het budget kloppend te maken. Uiteindelijk leidt dit tot veel stress en kan het ertoe leiden dat je plannen moet bijstellen. Bij HR spelen zaken als pensioen, collectieve verzekeringen, je eigen risico voor sociale verzekeringen. Dat zijn ingewikkelde zaken, ook financieel omdat je bijvoorbeeld te maken hebt met bonus-malusregelingen. HR zou hier dolgraag exactere calculaties voor krijgen van de controller, maar die is hier niet toe in staat. De controller komt met vrij generieke calculaties. Dat begrijp ik overigens ook wel. De controller is niet de vakspecialist, dat is de HR-manager wel. Ik vind daarom dat HR een verantwoordelijkheid heeft de controller beter te informeren, en van relevante informatie te voorzien. Maar de controller zou wel gerichtere vragen kunnen stellen. Mijn tip zou zijn: stel forcast en planning vaker bij,

ga vaker om de tafel. Bijvoorbeeld een keer per maand, of een keer per kwartaal. En wellicht is het mogelijk om de control-functie meer te segmenteren. Wij hebben bijvoorbeeld een controller voor de retail-tak van Staples. Maar binnen retail heb je verschillende disciplines, bijvoorbeeld de verkooporganisatie maar ook het ondersteunend personeel. Een dedicated controller zou geen slecht idee zijn omdat die dan meer verstand van de business krijgt. Dit gezegd zijnde wil ik opmerken dat ik persoonlijk heel tevreden ben over het contact met mijn controller. Ik denk dat HR-mensen en controllers verschillende persoonlijkheden zijn, maar in de dagelijkse omgang begrijpen we elkaar goed. Wat daarbij denk ik een rol speel, is dat ik in het verleden veel met financiële zaken te maken heb gehad. Die wereld is mij dus niet vreemd.’ Marion Breedijk (58), interim HRM-professional m.n. in de sector zorg en welzijn: ‘Contact met de controller vindt structureel plaats door deelname aan MT-vergaderingen. Dat is twee keer per maand. Daarnaast ontmoeten we elkaar incidenteel op be-

Marion Breedijk

was er mede door maatschappelijke ontwikkelingen sprake van grote druk om efficiënter en effectiever te werken. Dit hield in dat HR meedacht over van besparing op personeelskosten (met behoud van kwaliteit) op de korte termijn en over de keuzes op (middel) lange termijn, in de vorm van strategische personeelsplanning en flexibilisering. Een gedegen financiële onderbouwing en het doorberekenen van scenario’s

Marion Breedijk: ‘Mijn algemene aanbeveling aan de controller is om zich meer te richten op het overbrengen en toelichten van informatie op een begrijpelijke manier.’

Lars Kok

paalde thema’s, zoals personeelsplanning, berekening van scenario’s voor de formatie en dossiers als de werkkostenregeling. In de organisaties waar ik de afgelopen twee jaar heb gewerkt

door de controller was hierbij onmisbaar. De vragen aan de controller lagen met name op dit vlak. Ook bij het inrichten c.q. het aankopen van een nieuw personeelsmanagementsysteem

›

december 2014 | ControllersMagazine

27

arbeidsmarkt

was er sprake van intensieve samenwerking. Het contact met de controller verloopt prima, ook al vraagt het soms wat extra inspanning om de principes en waarden die ik vanuit HR-perspectief belangrijk vind helder te maken en medeleidend te laten zijn in de keuzes. Hoe geef je bijvoorbeeld invulling aan goed werkgeverschap in tijden van krapte? Ik heb gemerkt dat het gesprek met de controller hierover wel altijd mogelijk is. Het is misschien een open deur, maar bij HR gaat het vooral om gedrag, hoe je dit kunt beïnvloeden en optimaliseren. Dit is niet altijd in harde euro’s uit te drukken. Een open mind op dit vlak vind ik daarom een must voor een controller. Twee trends die in de zorgsector (blijven) spelen zijn mijns inziens: strategisch personeelsbeleid en het faciliteren/ontwikkelen van talenten medewerkers. Het is goed als controllers zich in deze thema’s verdiepen. Mijn algemene aanbeveling aan de

krijgen. Ook lijkt het me een goed idee dat HR en controller periodiek, en los van de waan van de dag, met elkaar in gesprek gaan over wat beiden in onderlinge samenwerking op voor de organisatie actuele thema’s kunnen betekenen. Bovenal geldt dat meer samenwerking tussen HR en controller belangrijk is. Daarmee neemt de waarde voor de organisatie, de medewerkers en de klanten alleen maar toe. De beide vakgebieden hebben elkaar veel te bieden.’ Henk Bleekemolen (64), zelfstandig HR-professional: ‘Ik werk momenteel op interim-basis voor een drietal organisaties, waarvan de belangrijkste de RadarGroep uit Amsterdam is. De HR-afdelingen variëren van vier tot veertig fte. Een paar maal per maand heb ik contact met de financial controller. Dat contact ervaar ik als bijzonder nuttig, maar wil je er als HR-manager alles uithalen, dan zul je de taal van de

Hans Verbeeten: ‘Ik verwacht van de controller dat hij kwalitatieve gegevens kwantitatief kan maken.’ controller is om zich meer te richten op het overbrengen en toelichten van informatie op een begrijpelijke manier. Minder vanuit de cijfers, meer gericht op het vertalen van de financiële analyse in adviezen en voorstellen. Vertaal het ook in termen van kansen en bedreigingen. Mijn ervaring is dat HR en controller elk vanuit de eigen invalshoek adviseren, de beide invalshoeken komen vaak pas samen in het MT. Het zou een meerwaarde hebben als het management integrale adviezen vanuit HR/control zou

28

ControllersMagazine | december 2014

controller moeten spreken. Voor een HR-manager, heb ik ervaren, is het vreselijk belangrijk om het nut van het HR-werk in cijfers uit te kunnen drukken. Er is meestal meer mogelijk dan de business controller denkt en er ligt als ondersteunende staf een gezamenlijk belang om bestuurder en lijnmanagers adequaat te bedienen. De belangrijkste onderwerpen voor controller en HR-manager zijn het samen aan te sluiten bij de behoefte aan managementinformatie. En samen meedenken over de strategie

Henk Bleekemolen

van de organisatie en vervolgens pro-actief sturen op prestaties van de stafafdelingen. Voor de controller zie ik een belangrijke taak weggelegd in het versterken van de administratieve organisatie, het innoveren van de werkprocessen (e-HRM), het opleveren en definiëren van HR-kengetallen en managementinformatie. Ik denk dat de controller vooral een generalist moet blijven. Dit het geheel kan overzien. Ik geloof in een optimale samenwerking tussen lijnmanagers en stafmanagers onder verantwoordelijkheid van de bestuurder(s) van de organisatie. Het kan geen kwaad als bestuurder en stafmanagers ook goed overleg hebben over de prestaties die van hen en hun afdelingen verwacht worden. Neem, als dat relevant is, ook deel aan elkaars afdelingsoverleg. Dat maakt voor medewerkers het belang van samenwerking duidelijk. Het is erg belangrijk om dezelfde taal te spreken of in ieder geval te begrijpen. Zelf heb ik ook enige financiële achtergrond waardoor ik de taal van de controller ook snapte. Het omgekeerde is ook van belang en bevordert zeer zeker de samenwerking.’

arbeidsmarkt

Ab Reitsma (51), hoofd P&O Revalidatiecentrum Roessingh, 5 fte: ‘Ik heb geen regulier overleg met de controller. Maar op afspraak of ad hoc zien we elkaar gemiddeld eenmaal per week. De belangrijkste onderwerpen die we bespreken zijn de reorganisatie en de kosten die daarmee gemoeid zijn, inclusief de risico’s voortkomend uit de reorganisatie. Uiteraard komen ook de begroting en het treffen van voorzieningen vaak aan bod. Voor mij is de belangrijkste vraag steeds: zijn er financiële risico’s te benoemen naar aanleiding van ideeën en/of voorgenomen besluiten? Ik heb de afgelopen jaren met verschillende controllers ervaring opgedaan. Mijn algemene indruk is dat ze redelijk snel en goed begrijpen wat het probleem is, maar dat ze er in de regel veel moeite mee hebben als oplossingen geld kosten. Vooral als het daarbij om

Ab Reitsma

afvloeiingskosten gaat. Uiteindelijk ben ik er tot nu toe steeds uitgekomen. Wat controllers beter zouden moeten weten over HR? Dat HR over het algemeen hetzelfde doel voor ogen hebben als de controller, alleen dat de aanpak anders kan zijn, en dat er naar het eindresultaat en niet alleen naar de snelheid van het proces gekeken wordt. Binnen HR wordt naast de financiële afweging in veel situaties ook een beoordeling op juridische haalbaarheid gedaan.’ Hans Verbeeten (49), Rabobank, advisering lijnmanagement, uitrollen en borgen HR-beleid en interventies uit de HR-cyclus: ‘Ik heb maandelijks contact met de financial controller en wekelijks met de business controller. De top drie van gespreksonderwerpen is: realisatie bezuinigingsoperatie, strategische resource planning, en budgetten en formatieplaatsen. Wat ik van de controller wil weten is of de cijfers kloppen op fte, ziekteverzuim, (opleidings-) budgetten, et cetera. Ik vind dat onze controllers goed zijn aangesloten op de business en daardoor ook goed op de hoogte zijn van wat speelt. Maar voorwaarde voor een goede samenwerking is wel dat controllers kunnen meepraten over strategische resource planning met daarin onder andere succession planning, duurzame inzetbaarheid/employability (bijvoorbeeld als gevolg van demografische factoren en pensioenstelsel). Ik verwacht van de controller dat hij/zij kwalitatieve gegevens kwantitatief kan maken, bijvoorbeeld kosten van ziekteverzuim,

Hans Verbeeten

kosten van vervanging (medewerker neemt ontslag en wordt vervangen: wat kosten de vervangingsinspanningen: werving en selectie, inwerktermijn?), wat bespaart een adequate succession planning? Wat leveren opleidingsinspanningen op? Ik ervaar een prima aansluiting tussen HR en control. Sommige zaken zijn moeilijk kwantitatief te maken. Maar het is wel belangrijk, want met kwantitatieve data kan HR zijn rol op het hoogste niveau binnen de organisatie nog beter invullen en daarmee nog meer toegevoegde waarde creëren: de aansluiting tussen HR (in de praktijk soms te veel gericht op de personele kant en minder op de organisatiekant) en management wordt dan beter.’

››

Rutger Vahl is hoofdredacteur Controllers Magazine

december 2014 | ControllersMagazine

29