CIB Bank. Fenntarthatósági. jelentés. CIB, az Intesa Sanpaolo bankcsoport tagja

CIB Bank Fenntarthatósági

jelentés

2007

CIB, az Intesa Sanpaolo bankcsoport tagja

CIB Bank Fenntarthatósági

jelentés

2007

CIB BANK FENNTARTHATÓSÁGI JELENTÉS 2007

2

1. fejezet 2. fejezet 3. fejezet 4. fejezet 5. fejezet

Tartalom

Tartalomjegyzék Olvasói kalauz Vezérigazgatói köszöntő Működési környezetünk A CIB Csoport bemutatása Gazdasági teljesítményünk Társadalmi teljesítményünk Környezeti teljesítményünk GRI tartalmi index Impresszum

2 4 6 8 12 22 26 60 68 72


3

4


Van, ami változik, és van, ami állandó. Miközben keressük az utunkat, követjük a céljainkat, fontos, hogy időről időre megálljunk: merről jövünk, és hova tartunk? Mérhető és összehasonlítható módon kell látnunk a helyünket egy olyan változó világban, amelyre mi magunk is számtalan módon hatunk.

Olvasói

kalauz


Ami pedig a fontos változásokat illeti, arra törekedtünk, hogy az idei Fenntarthatósági jelentésünk a tavalyinál lényegre törőbb, tényszerűbb, tartalmasabb és nem utolsósorban olvasóbarátabb legyen. Ennek érdekében a következő változtatásokat tettük: • a CIB Csoport működési környezetéről, valamint az üzleti teljesítményünkről az Éves jelentésünkben részletesen is beszámolunk, ezért – az átfedések elkerülése érdekében – a Fenntarthatósági jelentésben csak e területek leglényegesebb információinak bemutatására szorítkoztunk; • a társadalmi és környezeti teljesítményünk bemutatását az adott érintetti csoportokhoz kapcsolódó legfontosabb ügyek mentén mutatjuk be, kihangsúlyozva a 2007-ben indított új kezdeményezéseinket, gyakorlatainkat; • nagyobb hangsúlyt helyeztünk az egyes területeken tett vállalásaink és az elért eredményeink bemutatására, valamint a számonkérhető, mérhető célkitűzések megfogalmazására; • további GRI-mutatókat vontunk be a jelentés elkészítése során, s idén először a pénzügyi szektorra kialakított iparág-specifikus mutatók közül is válogattunk, ami hozzájárul ahhoz, hogy a teljesítményünkről még inkább tényszerű adatokra támaszkodva tudjunk számot adni; • előrébb hoztuk a jelentés kiadását, ezáltal a felhasználhatóság szempontjából még relevánsabb információkat tudunk közzé tenni. Amennyiben jelentésünkkel és az abban szereplő információkkal kapcsolatban véleménye, kérdése, észrevétele vagy bármilyen egyéb javaslata van, megköszönnénk, ha azt megosztaná velünk, s elküldené a hátsó borítón megadott elérhetőségek bármelyikére. Köszönjük figyelmét, kellemes olvasást kívánunk!

A jelentést elkészítő csapat

Jelentések megfelelési szintje

GRI ellenőrizte

B

B+

A

A+ Külső fél hitelesítette

független fél ellenőrizte

C+

Külső fél hitelesítette

önbesorolás

C

Külső fél hitelesítette

2002-es megfelelés szabadon választott kötelező

A Fenntarthatósági jelentésünk egy iránytű, amely megmutatja a működésünk irányát, de hogy helyesen olvassuk a térképet, ahhoz megbízhatóan kell értelmeznünk a hatásainkat. A jelentés alkalmazási szintje „B”. Hogy ez pontosan milyen mutatószámok mérését és bemutatását jelenti, azt a Global Reporting Initiative (GRI, www.globalreporting.org) 2006 októberében kiadott, egységes nemzetközi módszertanná vált G3 Jelentéstételi útmutatója tartalmazza (továbbá lásd az ábrát). Ami az állandóságot illeti, a 2006-os jelentésünkben megfogalmazott elhatározásunk idén is változatlan maradt: társadalmi felelősségvállalási stratégiánkhoz illeszkedően az ezen a területen elért eredményeinkről rendszeresen, minden évben beszámolunk. A CIB Bank, illetve a CIB Csoport jelentésének összeállítása során törekedtünk arra, hogy olvasóink számára értékes és érdekes információkat gyűjtsünk össze. Tevékenységünket alapvetően a fenntartható fejlődés három – gazdasági, társadalmi és környezeti – dimenziója mentén mutatjuk be. A jelentésben kizárólag a CIB Csoport Magyarországon működő egységeinek és leányvállalatainak adatai és kezdeményezései szerepelnek, és ahol azt külön nem jelöljük, a csoport 2007. évi gazdasági, társadalmi és környezeti teljesítményéről számolunk be. Teljesítményünk időbeli változásának nyomon követhetősége érdekében az adatainkat igyekeztünk három évre visszamenően megadni, de mivel működésünk bizonyos vonatkozásairól az adatgyűjtést csak 2006-ban, illetve 2007-ben kezdtük meg, előfordul, hogy csak egy vagy két teljes év adatai álltak rendelkezésünkre. Bár mérlegeltük a lehetőségét, végül úgy döntöttünk, hogy az idei jelentésünket még nem tanúsíttatjuk, ugyanakkor a jelentéskészítésünkkel kapcsolatos folyamatos fejlődés elvét szem előtt tartva mindenképpen szeretnénk ezen a téren is előrelépni. A jelentés ún. kiterjedési körében, határaiban és mérési módszereiben az előző jelentéstételi időszakhoz képest nem történtek jelentős változások. Gazdasági adatainkat az érvényben lévő Számviteli Törvény előírásai alapján állítottuk össze, társadalmi és környezetvédelmi adataink pedig a vállalat belső adat-nyilvántartási rendszeréből származnak. Ahol másképpen nem jelöljük, ott az adatok mérésen vagy számításon alapulnak. Néhány területen a jelentés olyan információkat is tartalmaz, amelyeket már a 2006-os Fenntarthatósági jelentésben is közzétettünk. Ennek az az oka, hogy ezeken a területeken a GRI útmutatója kötelezővé teszi a működésünk bemutatását, még akkor is, ha abban az elmúlt év során nem történt változás. Külön kiemeljük, hogy a CIB Bank és az Inter-Európa Bank (IEB) 2008. január 1-jei összeolvadásából fakadó változásokról a következő jelentésünkben fogunk részletesen írni.

5

OLVASÓI KALAUZ

6


Vezérigazgatói

köszöntő Immáron a második fenntarthatósági jelentésünket tartja kezében a kedves Olvasó. A tavalyi, első beszámolónk elkészítésekor az a cél vezérelt bennünket, hogy tovább árnyaljuk a cégcsoportunkról kialakult képet, és mindez híven tükrözze társadalmi és természeti környezetünk fenntarthatósága iránti elkötelezettségünket. Az előző évi jelentésünk kapcsán azonban mi magunk is tisztába kerültünk a korlátainkkal, ezért az idei dokumentum elkészítésekor egy újabb célt is kitűztünk magunk elé: a jelentés adjon módot társadalmi és környezeti felelősségünk még pontosabb azonosítására, feltérképezésére, valamint az érintettjeink – különös tekintettel a munkatársak – körében történő tudatosítására. Mindezt azzal a távlati szándékkal tettük, hogy a bankcsoportunk működését meghatározó különböző szakmai területeknek testre szabott felelősségvállalási célokat tudjunk majd kitűzni.


Magyarország második legnagyobb bankcsoportjaként az eddiginél is aktívabban kívánunk hozzájárulni társadalmi, gazdasági és természeti környezetünk fenntartható fejlődéséhez. Célunk az, hogy ebben a vonatkozásban is értéket teremtsünk. Ennek érdekében arra törekszünk, hogy döntéseink meghozatalakor fokozottan vegyük figyelembe munkatársaink, ügyfeleink, tulajdonosunk, beszállítóink, társadalmi és természeti környezetünk igényeit. Bankcsoportunk egyre céltudatosabban, egyre strukturáltabb szervezeti formában támogatja a fenntartható fejlődésre épülő üzleti modell kiépítését, s ebben értékes segítséget és inspirációt kaptunk és kapunk anyabankunktól, az Intesa Sanpaolotól. 2007 során nagy figyelmet fordítottunk a társadalmi felelősségvállalásunkhoz kapcsolódó jelentésrendszer további finomítására, elkezdtük a szervezeti kultúrát érintő, belső szemléletformálást, és hozzáláttunk az érintettjeinkkel való szorosabb együttműködést szolgáló keretek kialakításához. Tavalyi évünk legjelentősebb, embert próbáló üzleti feladata a CIB Bank és az Inter-Európa Bank egyesülésének előkészítése volt. Ez lehetőséget adott arra is, hogy átgondoljuk, az előttünk álló feladatokhoz milyen szervezeti változásokra van szükség. Az átgondolás egyik eredményeként jött létre 2008 elején a társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos tevékenységünket koordináló szervezeti egység.

7

Személy szerint nagyon fontosnak tartom, hogy az ügyfeleink ne csak azért válasszanak bennünket, vagy éppen maradjanak hűségesek hozzánk, mert üzleti értelemben minket jobbnak tartanak a versenytársainknál, hanem azért is, mert olyan partnernek tekintenek bennünket, akivel biztosan építhetik a jövőjüket. Olyan partnernek, akiről tudják, hogy üzleti stratégiájának egyik alappillére a fenntartható fejlődés. Erőfeszítéseink elismerését jelenti, hogy tavaly egy független szakmai zsűri a hazai bankok között a legjobbnak minősítette az ezen a téren végzett munkákat. Mindez a munkatársaink elkötelezettségét, jövőbe vetett hitét is visszatükrözi. Ugyanakkor a munka sokkal többről szól, mint egy díj: a fenntartható fejlődés irányába tartó folyamatos tevékenységről. Örömmel látjuk, hogy egyre többen ismerik fel: a fenntarthatóság nem divat, nem egy újabb PR-lehetőség, hanem saját és utódaink jövőjének biztosítása, ami mindannyiunk felelőssége. A felelősség felismerését pedig a tettek követik. Jogos tehát a kérdés: vajon mi hová jutottunk az elmúlt évben, mit sikerült megvalósítanunk a vállalásainkból, hol vannak még hiányosságok, fejlesztendő területek? Egyebek között ezekre a kérdésekre igyekszünk választ adni a 2007. évi Fenntarthatósági jelentésünkben.

Dr. Török László vezérigazgató

VEZÉRIGAZGATÓI KÖSZÖNTŐ

8


Működési környezetünk „Ha megvizsgáljuk a globális pénzügyi rendszert, azt látjuk, hogy a világ népességének több mint a fele – 6 milliárd emberből több mint 3 milliárd – egyetlen bankban sem hitelképes.” Muhammad Yunus Nobel-díjas, a bangladesi Grameen Bank alapítója

1. fejezet


9

Egy ismert elmélet szerint bármely kis lépés is elég lehet ahhoz, hogy végül megváltoztassa az egész világot. Akár igaznak véljük ezt, akár nem, abban biztosak lehetünk, hogy kisebb-nagyobb erőfeszítéssel mindannyian hozzá tudunk járulni a közjóhoz. De ahhoz, hogy tenni tudjunk, először meg kell értenünk az összefüggéseket. Működési környezetünk megismerése, az ahhoz való alkalmazkodás, illetve a környezetünk fenntartható alakítása mind-mind fontos része a tevékenységünknek.

Ebben a fejezetben arra vállalkozunk, hogy mielőtt részletesen bemutatjuk a CIB Csoport elmúlt évi teljesítményét, a külső, működési környezetünkben történt legjelentősebb változásokat tekintjük át. Mindez azért fontos, mert az elvégzett és még előttünk álló munka értékelését csak bővebb kontextusban érdemes elvégezni. A működési környezetünk, és bankunk elmúlt évi üzleti teljesítményének teljes, részletes bemutatása az Éves jelentésünkben olvasható.

1.1. A MAGYAR GAZDASÁG SOK KIHÍVÁSSAL SZEMBESÜLT Az előző évek túlzottan laza fiskális és jövedelempolitikájának következtében 2006-ra az ország külső és belső pénzügyi egyensúlya hosszabb távon fenntarthatatlanná, a kiigazítás pedig elkerülhetetlenné vált. A kormányzati kiigazító csomag eredményeképpen a tavalyi évben végül számottevően javult az ország egyensúlyi pozíciója, ennek azonban az ára a lassuló növekedés, illetve az ezzel párhuzamosan megugró infláció volt. A GDP-arányos államháztartási hiány a többször lefelé módosított célnál is kedvezőbben alakult, s 5,7 százalékon állt meg. A konvergenciaprogramban meghatározottnál alacsonyabb deficit részben a magasabb bevételeknek, részben pedig a tervezettnél alacsonyabb kiadásoknak köszönhető. Ugyanakkor, mindezzel párhuzamosan, a tavalyi év egészében mindössze 1,3 százalékkal bővült a GDP, ami 11 éves mélypontot jelent. Az éves átlagos infláció 8 százalék volt.

1.2. VÁLTOZOTT A JOGSZABÁLYI KÖRNYEZET 2007. december 1-jén lépett hatályba az Európai Unió ún. Markets in Financial Instruments Directive (MiFID) irányelvét alkalmazó törvény. Az irányelv alapvető célja a befektetési szolgáltatási területen a fogyasztóvédelem szintjének növelése: a befektetési szolgáltatóknak ügyfeleiket széles körű információval kell ellátniuk az általuk igénybe venni kívánt befektetési szolgáltatás, megvásárolni kívánt pénzügyi eszköz vonatkozásában. A jogszabály azt is előírja, hogy meghatározott esetekben kötelesek felmérni az ügyfél pénzügyi eszközökkel kapcsolatos ismereteit, a kockázatviselő képességét, a jövedelmi helyzetét és befektetési céljait, hogy számára alkalmas pénzügyi eszközt tudjanak ajánlani. (Kapcsolódó jogszabály: a befektetési vállalkozásokról, az árutőzsdei szolgáltatókról, valamint az általuk végezhető tevékenységek szabályairól szóló 2007. évi CXXXVIII. tv. - Bszt.) Változtak a banktitokra vonatkozó szabályok is. Egyrészt a pénzmosás elleni küzdelemmel összefüggésben a Pénzügyminisztérium elvárásai alapján, másrészt fogyasztóvédelmi szempontból: az adatvédelmi biztos megkeresésére, továbbá a bennfentes kereskedelemmel vagy piacbefolyásolással kapcsolatban felmerült gyanú esetén a banktitok kiadhatóságára vonatkozóan. [Kapcsolódó jogszabály: Hpt. (1996. évi CXII. tv. A hitelintézetekről és pénzügyi vállalkozásokról.)] A jogszabály 2007. szeptember 1-jei módosulása miatt – gazdálkodó szervezetek, jogi és nem jogi személyiségű társasá-

MŰKÖDÉSI KÖRNYEZETÜNK

10

gok, valamint non-profit szervezetek esetében – a bankszámla felett való rendelkezéshez már nem szükséges minden esetben két képviseleti joggal felruházott személy aláírása. Az új szabályozás tehát oldotta a bankszámla feletti rendelkezés eddigi szigorú szabályait. [Kapcsolódó jogszabály: Ptk. (1958. évi IV. tv. a Polgári Törvénykönyv.)] Fogyasztóvédelmi szempontból változott a pénzforgalmi szabályozás is, azzal a céllal, hogy a bankváltást könnyebbé tegye a jogalkotó: a kötelezett kérésére csoportos beszedési megbízásra vonatkozó érvényes felhatalmazásról igazolást kell kiadni. Az így kapott igazolást a kötelezett a másik hitelintézethez új felhatalmazásként benyújthatja. [Kapcsolódó jogszabály: 21/2006 (XI.24.) MNB rendelet a pénzforgalom lebonyolításáról.] Főként az önkormányzatok, lakóközösségek támogatása körében pontosították a vonatkozó jogszabályt. Változtak a rendelkezések az akadálymentesítési támogatás, a lakóépületek energiatakarékos korszerűsítése, felújítása körében, a támogatási célok pontosításával, a sajáterő-követelmény szigorításával, megemelésével. [Kapcsolódó jogszabály: A 12/2001. (I. 31) Korm. rendelet a lakáscélú állami támogatásokról.] A Gazdasági Versenyhivatal (GVH) múlt évi gyakorlata alapján azt feltételezzük, hogy a bankszektor továbbra is aktív versenyhivatali figyelemre számíthat. A marketingkommunikációs anyagok versenyjogi és fogyasztóvédelmi kockázatának csökkentése érdekében fokozott figyelmet kell fordítani a GVH és a fogyasztóvédelmi hatóság gyakorlatára, illetve a Pénzügyi Szervezetek Állami Felügyelete (PSzÁF) fogyasztóvédelmi ajánlásaira.

1. fejezet


1.3. A HAZAI BANKSZEKTOR 2007 BEN IS DINAMIKUSAN FEJLŐDÖTT A piaci szereplők száma és pozíciója a tavalyi évben érdemben nem változott, de a piaci koncentráció kisebb mértékű növekedését figyelhettük meg 2007-ben. Az első hét bank mérlegfőösszeg szerinti részesedése az egy évvel korábbi 77,4 százalékkal szemben meghaladta a 80 százalékot. Ugyanezt a tendenciát figyelhettük meg mind a hitelek, mind a betétek esetében is. A bankszektor összesített mérlegfőösszege csaknem egyhatodával bővült, míg a hitelek állománya több mint 22 százalékos növekedést mutatott. Ezzel szemben az ügyfélbetéteket 7 százalék alatti növekedési dinamika jellemezte. A bankszektor ilyen arányú bővülése a magyar gazdaságban elfoglalt helyét tovább erősítette: a bankok mérlegfőösszege a GDP 96 százalékát tette ki. Amint azt az előbbi adatok mutatják, a hazai bankszektort alapvetően a hitelezés fűtötte, s a betétek állománya csak kisebb mértékben emelkedett. A szűkösebb betétállomány mellett a bankok egyre kedvezőbb kamatokat kínáltak a lekötött betétekre. Az intenzív verseny a hitelezésben is nyomon követhető volt: újabb és újabb, egyre innovatívabb termékek jelentek meg a piacon. Ezen tényezők összességeként a bankszektor nettó kamatbevétele csak minimális mértékben, 1,5 százalékkal tudott emelkedni. A vállalati hitelek állománya az év utolsó hónapjaiban emelkedett meg jelentősebben, míg az év közepét csak kisebb növekedés jellemezte. A vállalati betétállomány stagnált: mindössze 50 milliárd forinttal volt magasabb 2007 végén, mint egy évvel korábban. A lakosság körében a fedezetes hitelek voltak népszerűek, ezek jelentették a növekedés motorját. 2007ben rekordokat döntöttek a havi hitel-kihelyezési összegek, ami a lakosság növekvő hitelfelvételi kedvére utal. A lakossági betétek dinamizmusa 20 százalékponttal volt alacsonyabb, mint a hiteleké. A lakosság fokozatosan a befektetési alapok felé fordult, ezzel is magyarázható a betétek mérsékeltebb növekedése. Az önkormányzati üzletágban jelentősebb átrendeződés ment végbe, a hosszú lejáratú hitelek helyét ugyanis átvették az önkormányzati kötvények, és ez utóbbiak állománya számottevően bővült 2007-ben.


11

1.4. A LÍZINGPIAC TOVÁBB ERŐSÖDÖTT A lízingpiac 2007-ben ismét jelentős ütemben, 16 százalékkal növekedett, ami több mint 350 ezer új szerződés megkötésében is megmutatkozott. Az év végén a megközelítőleg 80 lízingcég által kezelt portfólió (tőkekintlévőség) értéke, MNB (Magyar Nemzeti Bank) középárfolyamon számítva, meghaladta a 2 000 milliárd forintot. A lízingkonstrukciót kedvelő iparágak alapján kategorizált üzletágak piacon belüli súlya lassan eléri a Nyugat-Európában jellemző arányokat. Az elmúlt években a szinte kizárólag személygépkocsi-vásárlást támogató konstrukciók mellé fokozatosan felnőtt a gép- és berendezések, a tehergépjármű-, illetve a 2007-es évben kiugró növekedést felmutató ingatlanfinanszírozási üzletág. A teljes lízingpiac teljesítményének több mint felét a személygépkocsi-finanszírozási üzletág képviseli. A gépüzletág, amely fokozott figyelemmel kíséri az Európai Unió gépberuházási támogatásainak feltételrendszerét, kiemelkedő ütemben, megközelítőleg harmadával bővült. A tehergépjármű-üzletágban a fokozódó verseny és a több új flotta-megállapodás jelentős marzscsökkenést idézett elő. A dinamikus növekedést mutató ingatlanfinanszírozási üzletág erősen koncentrált, egyelőre öt cég osztozik a kihelyezések négyötödén.

1.5. MI JELLEMEZTE A HAZAI ÁLLAMPAPÍR ÉS PÉNZPIACOT? Kisebb megingásoktól eltekintve viszonylag nyugodt, stabil évet zártak a hazai pénzügyi piacok. Az év első részében a külső környezet még kifejezetten támogató volt, a kiigazító csomag elindítása érezhetően javította az ország iránti bizalmat. Az euró/forint keresztárfolyam az év első felében jellemzően a 245–255 közötti sávban ingadozott. Augusztusban azonban az amerikai másodlagos jelzálogpiac problémái globális likviditási válsággá terebélyesedtek, amivel párhuzamosan megindult a kockázatok globális átárazódása is. Ennek hatására az euró/forint keresztárfolyam átmenetileg a 260-as szint fölé került, majd az évet 253 forintra erősödve zárta. A tavalyi év során az állampapírpiacon is láthattunk kisebbnagyobb megingásokat. A Magyar Nemzeti Bank (MNB) elsősorban a romló inflációs kilátásokra és az inflációs várakozásokat övező kockázatokra hivatkozva igen óvatos kamatpolitikát folytatott: az irányadó kamat szintjét júniusban és szeptemberben 25-25 bázisponttal mérsékelte, így az alapkamat az évet 7,5 százalékon zárta. A globális likviditási és hitelválság a magyar állampapírpiacot sem hagyta érintetlenül, az év utolsó napján a hozamok 20–30 bázisponttal haladták meg az egy évvel korábbi szintet.

MŰKÖDÉSI KÖRNYEZETÜNK

12


„Nem a siker a boldogság kulcsa. Éppen fordítva: a boldogság a siker kulcsa. Akkor leszünk sikeresek, ha szeretjük, amit teszünk.” Albert Schweitzer Nobel-díjas

A CIB Csoport

bemutatása 2. fejezet


13

Az elmúlt csaknem három évtizedben mindvégig arra törekedtünk, hogy ne csak egy jól működő, sikeres, hanem egy szívből megélhető bankot és munkahelyet építsünk, amit mindenki felelős, emberközpontú, mindig az újra, az innovációra nyitott partnerként fogadhat el. Számunkra a CIB Bank nem csupán egy munkahely: mi a bankot szeretnénk valóban a magunkénak érezni. Talán ez is hozzásegített bennünket ahhoz, hogy a CIB Bank mára Magyarország második legnagyobb pénzintézetévé váljon.

2.1. A CSOPORTRÓL RÖVIDEN A bank története 1979-ben kezdődött, amikor megalakult a Közép-Európai Nemzetközi Bank (CIB) Rt. Az igazi kiugrást az 1998-as év hozta meg, amikor a korábbi kisebbségi tulajdonos, a Banca Intesa a bank kizárólagos tulajdonosa lett. A siker jól látható: folyamatos fejlődés és az ügyfélszám dinamikus növekedése jellemezte az azóta eltelt 10 évet. 3 A tulajdonosi szerkezetben 1 lényeges változást hozott a tavalyi év, mert 2007. január 1-jével egyesültek a CIB Bank és az InterEurópa Bank olasz anyabankjai, a Banca Intesa és a Sanpaolo IMI, létrehozva az eurózóna harmadik legnagyobb bankcsoportját, az Intesa Sanpaolo csoportot. Az anyaintézmények példáját követve, 2008. január 1-jével a CIB Bank és az Inter-Európa Bank is egyesítette erejét, és CIB Bank Zrt. néven folytatja tevékenységét. Az egyesüléssel kapcsolatos legfontosabb változásokról a 2008. évi jelentésünkben számolunk majd be.

2

A tavalyi év során a CIB Csoport tagjai 2 kiegyensúlyozott fejlődést mutattak. Ehhez nagymértékben hozzájárult az a biztos nemzetközi háttér, amelyet tulajdonosunk, a világ 34 országában több mint 17 millió ügyfelet kiszolgáló, Intesa Sanpaolo csoport jelent a számunkra.

1

A CIB Bank tulajdonosi szerkezete

Tulajdonos Intesa Holding International S.A. Intesa Sanpaolo S.p.A.

Tulajdoni hányad 85,587% 14,413%

2007. december 31-i adatok.

A CIB Csoport felépítése (üzleti szolgáltatásokat nyújtó leányvállalatok)

CIB Bank Zrt.

CIB Készletezési Kft.

CIB Befektetési Alapkezelő Zrt.

CIB Autó Kft.

CIB Faktor Zrt.

CIB Rent Zrt.

CIB Lízing Zrt.

CIB Credit Zrt.

CIB Ingatlanlízing Zrt.

CIB Biztosítási Alkusz Kft.

CIB Lakáslízing Zrt.

CIB Expert Kft.


A CIB CSOPORT BEMUTATÁSA


14

3

A legfontosabb adatok

5

A CIB Bank budapesti értékesítési hálózata (A 2007-ben nyílt budapesti fiókok: Béke tér, Aréna, Pólus)

Mérlegfőösszeg 1 főre jutó mérlegfőösszeg Adózott eredmény 1 főre jutó adózott eredmény Piaci részesedés1 Értékesítés nettó árbevétele Működési hatékonyság2 Munkatársak éves átlagos száma Ügyfelek száma

2 276 milliárd forint 743,7 millió forint 28,6 milliárd forint 9,4 millió forint 9,26% 104,7 milliárd forint 49,57% 3 070 629 828

Békásmegyer Pólus

Csillaghegy

Újpest

Eurocenter

Hűvösvölgy

Újpalota

Váci út

Flórián tér Béke tér Récsei

Kerepesi út

Baross tér Örs vezér tere

MOM Park

2007. december 31-i adatok. 1 A CIB Bank mérlegfőösszeg szerinti piaci részesedése, magyar számviteli szabályok szerint, nem konszolidált adatok alapján számítva. Adatok forrása: PSzÁF. 2 A működési költségek, illetve a nettó kamat- és jutalékbevételek hányadosa.

Aréna

Kőbánya

Gazdagrét

Lurdy ház Tétényi út

Újbuda Center

Fehérvári út

Pesterzsébet

Pestszentlőrinc

Csepel

Budafok Campona

A CIB Bank értékesítési hálózata 5,6 2007-ben hét új bankfiókkal, egy hitelponttal és 27 új képviseleti irodával bővült, így év végén 141 értékesítési ponttal és 129 saját készpénzkiadó automatával (ATM) vártuk ügyfeleinket. 4

Soroksár


4

Jelenlétünk az országban

Bankfiók Hitelpont Képviseleti iroda Saját ATM-ek száma

6

A CIB Bank országos értékesítési hálózata (A 2007-ben nyílt vidéki fiókok: Vecsés, Ózd, Debrecen, Kiskunhalas)

105 1 35 129

Kazincbarcika

2007. december 31-i adatok. Ózd

Mátészalka

Miskolc I-II Salgótarján

Nyíregyháza

Mosonmagyaróvár Sopron

Szombathely

Gyôr I-II

Pápa

Eger

Vác Tata

Dunakeszi Esztergom Szentendre Gödöllô Tatabánya Piliscsaba Vecsés Törökbálint Monor Budaörs Érd Szigetszentmiklós Cegléd

Gyöngyös Hajdúböszörmény Debrecen I-II Szolnok

Székesfehérvár I-II Ajka Veszprém Dunaújváros Zalaegerszeg Keszthely Nagykanizsa

Paks Kaposvár

Szekszárd

Békéscsaba

Kecskemét

Siófok

Gyula

Kiskunfélegyháza Orosháza Kiskunhalas Hódmezôvásárhely Baja

Pécs I-II

2. fejezet

Szeged I-II



15

2.2. A CIB CSOPORT ÜZLETI STRATÉGIÁJA

2.3. VÁLLALATIRÁNYÍTÁS

Az üzleti stratégia öt alappillérre, a növekedésre, a hatékonyságra, a kockázattudatosságra, a stabilitásra és az emberi tényezőre épül. Ezeket kiegészíti a hagyományosan magas szolgáltatási színvonal, valamint az innovatív technológiai fejlesztés, amelyek az ügyfelek igényeihez való gyors és rugalmas alkalmazkodást, a hosszú távú ügyfélkapcsolatok elérését biztosítják. Figyelembe véve a tulajdonos, az ügyfelek és a munkatársak szempontjait, a célkitűzésünk a közép- és hosszú távon is jövedelmező, sokoldalú, ugyanakkor fenntartható üzleti modell kialakítása. Ezen belül meghatározó piaci részesedés elérésére, erős értékesítés-orientáltságra, magas működési hatékonyságra, valamint tudatos együttműködésre törekszünk. A stabilitás bázisát a bank három fő üzletágának (vállalati, lakossági, lízing) kiegyensúlyozott teljesítménye adja, amihez elengedhetetlen a több mint háromezer munkatársunk szakmai felkészültsége és elkötelezettsége.

2.3.1. Szervezeti felépítés A tavalyi évben számottevő szervezeti változások mentek végbe bankunkban. 2007 második felére olyan belső struktúrát alakítottunk ki 7, amely két fontos célt szolgál: • megfelelni a változó és az egyre erősebben értékesítésközpontú üzleti környezet elvárásainak. Ennek érdekében olyan belső szervezeti felépítést kellett kialakítani, amely az üzleti célok eléréséhez szükséges legmegfelelőbb belső hátteret biztosítja; • felkészíteni a szervezetet az Inter-Európa Bankkal történő, jogilag 2008. január 1-jén életbe lépett egyesülésre.

7

A CIB Bank szervezeti felépítése

Igazgatóság

Vezérigazgató

Vállalati divízió

Treasury és befektetési alapkezelés divízió

Retail divízió

Értékesítési csatornák divízió

Lízing divízió

Felügyelőbizottság

Belső ellenőrzés

CsoportPénzügyi, koordináció kockázatés kezelési és nemzetközi operációs divízió divízió

Informatikai divízió

Kommunikációs és igazgatási divízió

Humán erőforrás divízió

2007. december 31-i állapot.



16

2.3.2. Döntéshozatal és ellenőrzés A bank legfőbb döntéshozó szerve a közgyűlés, amely a részvényesek összességéből áll. A közgyűlésen tanácskozási joggal részt vesznek az igazgatóság és a felügyelőbizottság tagjai, valamint a könyvvizsgáló. A részvényesek a közgyűlésen felszólalhatnak, a társaság irataiba betekinthetnek, és meghozzák a társaság irányításához szükséges döntéseket. Az alkalmazottak a felügyelőbizottságba delegált tagjaik (2007-ben két fő) révén vesznek részt a legfelsőbb szintű irányítótestület munkájának előkészítésében. A bank ügyvezető szerve az igazgatóság 8, amely szervezeti és ügyrendi szabályait maga állapítja meg. Legalább három, legfeljebb tizenegy természetes személy tagból áll, akiknek a kinevezése általában három évre szól. 2007-ben az igazgatóság hat főből állt, közülük négy nem állt a CIB Bank alkalmazásában, azaz független volt.

• Az ügyvezetőség 9 legfontosabb feladata a tulajdonos által

8

9

Az igazgatóság tagjai

meghatározott célok megvalósítása érdekében a bankcsoport eredményes működéséhez szükséges stratégiai szintű döntések meghozatala, valamint a már jóváhagyott stratégia végrehajtása. Tagjai a divízióvezetők és a vezérigazgató. • Az Eszköz-forrás Bizottság célja a bank tőkeértékének védelme és a helyes eszköz-forrás szerkezet megállapítása. • A Hitel Bizottság működésének fő célja a hitelezési tevékenységgel kapcsolatos kockázatvállalás megfelelő szinten tartása. • A Problémás Követelések Bizottsága a várható hitelezési veszteségek csökkentését célzó intézkedések meghozataláért felelős. • A döntés-előkészítő és napi működést koordináló bizottságok a bank napi operatív működéséhez szükséges, nem stratégiai szintű döntésekért felelősek. Az ügyvezetőség tagjai

Név

Képviselt szervezet

Név

Pozíció, munkakör

Dr. Surányi György, elnök

Dr. Török László

vezérigazgató

Bertalan Imre

Dr. Török László

Intesa Sanpaolo bankcsoport Intesa Sanpaolo bankcsoport Intesa Sanpaolo bankcsoport Intesa Sanpaolo bankcsoport CIB Bank

Bertalan Imre

CIB Bank

első vezérigazgató-helyettes Pénzügyi, kockázatkezelési és operációs divízió vezérigazgató-helyettes Vállalati üzletág divízió vezérigazgató-helyettes Treasury és befektetési alapkezelés divízió vezérigazgató CIB Lízing Csoport ügyvezető igazgató Retail divízió ügyvezető igazgató IT divízió ügyvezető igazgató Értékesítési divízió ügyvezető igazgató Kommunikációs és igazgatási divízió ügyvezető igazgató Csoportkoordináció és nemzetközi divízió ügyvezető igazgató Humán erőforrás divízió

Massimo Pierdicchi Paolo Baessato Paolo Sarcinelli

Farkas Gábor Sebők Sándor Galambos Tibor Kozák Zsuzsanna


Cselőtei Attila Petzné Lamboy Judit

A felügyelőbizottság a bank ellenőrző testülete, amelynek elnöke Norbert Becker, az Intesa Sanpaolo bankcsoport képviselője. A felügyelőbizottság tagjait a közgyűlés választja. Az Audit Bizottság a felügyelőbizottság szakmai tevékenységét támogatja a belső ellenőrzési feladatok vonatkozásában. A Végrehajtó Bizottság az igazgatóság által meghatározott kérdésekben jogosult döntéshozatalra. A döntéshozó bizottságok a bank igazgatósága által delegált jogkörben a teljes CIB Csoport önálló döntéshozó és kezdeményező szervei, amelyek javaslattételi és véleményező jogkörrel is rendelkeznek. Tagjaikat és elnökeiket a Végrehajtó Bizottság nevezi ki.

2. fejezet

Magyar László Daniele Fanin Vér László



17

A könyvvizsgálót a vonatkozó törvényi rendelkezéseknek megfelelően, a Felügyelőbizottság javaslata alapján, a közgyűlés választja meg. A könyvvizsgáló betekinthet a bank könyveibe és nyilvántartásaiba, felvilágosítást kérhet a bank dolgozóitól, és ellenőrizheti a bank nyilvántartásainak helyességét.

Helyi kötődésű vezetők aránya a felsővezetésben Az Intesa Sanpaolo csoport egy úgynevezett „multidomestic” bankcsoport. Ez azt jelenti, hogy minden országban, ahol jelen van, azt a célt követi, hogy az ügyfelek és a közvélemény „hazai bankként” azonosítsa. E célkitűzés elérése érdekében meg kell felelni az adott piac speciális követelményeinek, amihez megfelelő helyismeretre van szükség. Ehhez igazodva az Intesa Sanpaolo leányvállalatainál lehetőséget biztosít az adott piacot legjobban ismerő, tehetséges helyi menedzsereknek, hogy felsővezetői pozíciókban bizonyítsák tehetségüket. A CIB Bank felsővezetésében a helyi kötődésű vezetők aránya 91%.*

* Helyi kötődésűnek a magyar származású vezetőket tekintettük, míg felsővezetés alatt az ügyvezetőség tagjait értettük.


18

2.3.3. A felelős működést támogató eszközök Szabályozási tevékenység A felelős működést biztosító alapelvek legfelsőbb szintű gyűjteménye az Etikai kódex. 2007-ben elindult ennek felülvizsgálata, amelynek célja, hogy az anyabankunk elvárásaival összhangban lévő, de a helyi sajátosságokat messzemenőkig figyelembe vevő, korszerű etikai menedzsmentrendszert hozzunk létre. A munka során az Etikai kódexet egy Magatartási kódexszel is kiegészítjük, amely kézzelfogható segítséget nyújt a munkavállalók számára az Etikai kódexben szereplő értékek és alapelvek mindennapi gyakorlatban való alkalmazását illetően. Az Etikai kódexet kiegészíti a Számítástechnikai etikai kódex, amely az adatbiztonságra és a számítástechnikai eszközök használatára vonatkozó előírásokat foglalja össze. Az Etikai kódexen kívül a bankcsoport működését számos belső dokumentum szabályozza – Szervezeti és Működési Szabályzat (SZMSZ), vezérigazgatói utasítások, ügyviteli utasítások, termékutasítások stb. –, amelyek szintén magukban foglalnak felelős működést célzó alapelveket. Így például a Toborzási és kiválasztási szabályzat tartalmazza a diszkrimináció és a korrupció minden formájának elutasítását, a bank belső és külső kapcsolataiban egyaránt. Hasonló, felelős működést támogató elveket foglalnak magukban a jogszabályi megfelelést (compliance) és a kockázatkezelési tevékenységet szabályozó előírások is.

Szervezeti funkciók A felelős banki működés szempontjából kulcsfontosságú témakörök megfelelő kezelését támogatja a felelősségi körök egyértelmű meghatározása, illetve adott esetben, a funkció fontosságát hangsúlyozandó, önálló szervezeti egység létrehozása. Ebből a szempontból különösen fontosnak tartjuk a jogszabályoknak megfelelő működést – különös tekintettel a pénzmosás megelőzésére –, és a működésből fakadó kockázatok megfelelő kezelését. Jogszabályi megfelelés biztosítása Az ún. Compliance Code és a compliance (szabálymegfeleltetési) tevékenység célja annak biztosítása, hogy a bank pénzügyi, befektetési és más szolgáltatási tevékenysége törvényes keretek között folyjon. Ez a szakterület biztosítja, hogy a bank megfeleljen a szabályozó hatóságok (PSzÁF, MNB) által kiadott előírásoknak, valamint a különböző pénzügyi szervezetek (Budapesti Értéktőzsde, Befektetővédelmi Alap, Országos Betétbiztosítási Alap) szabályzataiban foglaltaknak. Pénzmosás elleni küzdelem Külön szervezeti egység (Anti Money Loundering Office, AMLO) koordinálja a pénzmosás elleni tevékenységet. Az AMLO feladata a gyanús tranzakciók kiszűrése, a munkatársak pénzmosás

2. fejezet


elleni tevékenységgel kapcsolatos képzése, a pénzmosásgyanús tranzakciókról szóló bejelentések továbbítása az illetékes nyomozóhatósághoz, valamint az információáramlás biztosítása. A pénzmosás megelőzését célzó tevékenység felügyeletét egy erre a célra létrehozott időszakos bizottság látja el, amelynek feladata a felügyeleten túl a felmerülő problémák kezelése is. A szervezet pénzmosás-ellenes és terrorizmusfinanszírozás-ellenes üzletpolitikájának és eljárásainak témakörében minden, ügyféllel vagy ügylettel kapcsolatba kerülő munkatársunk kapott képzést. Kockázatkezelés, prudens befektetések A CIB Bank a korábbi évekhez hasonlóan 2007-ben is konzervatív kockázatkezelési politikát folytatott. A teljes körű kockázatkezeléshez szükség van helyes irányelvekre, megfelelő limitekre és gördülékeny jelentéstételre, melyekért vállalatunknál a Pénzügyi és kockázatkezelési divízió a felelős. Az igazgatóság hagyja jóvá a kockázatvállalási irányelveket, illetve rendszeresen felülvizsgálja azokat. Arra törekszünk, hogy minél körültekintőbben hozzuk meg befektetési döntéseinket. A befektetéseknél nemcsak az előre látható költségeket, bevételeket és kockázatokat vesszük figyelembe, hanem azt is, hogy a befektetés miképpen illeszkedik a bank szervezeti felépítésébe. A tartós befektetések rendszeres értékelését és felülvizsgálatát is a Pénzügyi és kockázatkezelési divízió végzi.

Menedzsmentrendszerek Az irányelveket tartalmazó Etikai kódexen és egyéb szabályozó eszközökön, valamint a világos felelősségi viszonyokat teremtő szervezeti struktúra kialakításán kívül a felelős működést támogatják a bank különböző menedzsmentrendszerei is. Ezek közül az egyik legfontosabb a teljesítménymenedzsment-rendszer (TMR), amely az üzleti stratégiából kiindulva meghatározott, szervezeti egységekre és egyéni szintre lebontott, konkrét és mérhető éves teljesítménycélok kitűzésével, a munkavállalók teljesítményének rendszeres értékelésével, valamint a teljesítménytől függő javadalmazással biztosítja, hogy minden egyes munkatárs motiváltan és elkötelezetten vehessen részt a közös célok megvalósításában. A teljesítménycélok között az érintett munkatársaknak hangsúlyosan jelennek meg a felelős működést támogató célkitűzések. Hasonlóan fontos szerepet tölt be a képzés-fejlesztési rendszer. Az üzleti stratégiából kiindulva meghatározza azokat a készségeket és képességeket, illetve szaktudást, amellyel az egyes munkatársaknak rendelkezniük kell. A rendszer célja, hogy bankunk munkatársai a mindennapi munkájukban érvényesíteni tudják a hatékony és felelős munkavégzéssel kapcsolatos alapelveket, továbbá lehetőséget biztosít a munkavállalók számára, hogy ezeket a szükséges készségeket elsajátítsák. (A témáról részletes információk a Munkavállalóink fejezetben találhatók.)


19

2.4. A TÁRSADALMI FELELŐSSÉG VÁLLALÁS MENEDZSMENTJE 2.4.1. CSR-stratégia A CIB Csoport társadalmi felelősségvállalási (CSR, corporate social responsibility) tevékenységének kereteit a 2006 elején elfogadott, hároméves Társadalmi felelősségvállalási stratégiája (CSR-stratégia) jelöli ki. A stratégia legfontosabb célkitűzése az, hogy a bankcsoport a közösen vallott értékek mentén, működésének minden vonatkozásában érvényesíteni tudja a felelősségvállalási szempontokat. Ennek megfelelően a CSRstratégia a CIB Csoport általános üzleti stratégiájához illeszkedik, és támogatja üzleti céljaink megvalósítását. 10

A CSR-stratégia: • kijelöli a társadalmi felelősségvállalás területeit; • meghatározza közösen vallott értékeinket; • azonosítja érintettjeinket; • kapcsolódási pontokat teremt üzleti tevékenységünk és társadalmi felelősségvállalásunk között; A CSR-stratégia az értékteremtés szolgálatában

elé

k

av áll

aló

de ge gyfelek tt ü

kommunikációjával kapcsolatban. A csoport 2007-ben is a stratégia mentén folytatta és fejlesztette tovább társadalmi felelősségvállalási tevékenységét. A stratégia gyakorlati megvalósulásáról a jelentés megfelelő fejezeteiben részletesen beszámolunk.

10

elégedett munk

• új alapokra helyezi támogatási gyakorlatunkat; • konkrét akciókat tartalmazó cselekvési tervet határoz meg; • iránymutatást nyújt a felelős gyakorlatok belső és külső

értékteremtés

e lé

g ed e

t t t u la j d o n

os


20


2.4.2. CSR-menedzsment CSR-menedzsment alatt azoknak az intézményeknek – vállalatirányítás, folyamatok, rendszerek – a kiépítését és működtetését értjük, amelyek lehetővé teszik, hogy a bank hatékonyan végezze felelősségvállalási tevékenységét. A CIB Csoport CSRmenedzsment rendszerét a stratégiában megfogalmazott elvek mentén alakítottuk ki. Mivel a felelős működést támogató eszközök egy részéről – szabályozás, rendszerek – korábban már beszámoltunk, ebben a fejezetben kifejezetten a CSR-funkció szervezeten belüli elhelyezkedését, a felelősségi körök megoszlását mutatjuk be. Tekintettel arra, hogy a CSR egy olyan vállalatirányítási filozófia, amely a banküzem minden aspektusában megjelenik, a felelős működés megvalósításában többé-kevésbé minden szervezeti egység érintett. Ugyanakkor, éppen a CSR szerteágazó, számos témakört magába foglaló jellege miatt, erős központi koordinációra is szükség van, ami biztosítja, hogy az egyes akciók, kezdeményezések egy irányba tartsanak, és a központilag elfogadott CSR-stratégiához illeszkedjenek. Az ezzel kapcsolatos felelősségi körök kijelölésénél is a fenti sajátosságokat tartottuk szem előtt. Ennek megfelelően a CSR-szervezetben kiemelten fontos szerepe van az első számú vezetőnek, aki személyében testesíti meg az egész bankcsoport felelős működés iránti elkötelezettségét. A CSR „szponzora”, az ügy képviselője a felsővezetésben a vezérigazgató, szerepe főként a felelős működés kommunikációjában nyilvánul meg. Az elmúlt évben a CSR-rel kapcsolatos koordinációs tevékenységért – stratégiaalkotás, tervezés, célkitűzések meghatározása, akciók nyomon követése, visszamérés, kommunikáció – a Kommunikációs főosztály, illetve annak vezetője volt a felelős. A Kommunikációs főosztályon külön munkatársunk foglalkozott a társadalmi és környezeti hatásokat érintő ügyekben koordinációt és támogatást igénylő feladatok ellátásával. Egyes kezdeményezésekre projektcsapatokat szerveztünk, amelyek szintén a Kommunikációs főosztály irányításával végezték munkájukat. Az év végére pedig megszülettek azok a döntések, amelyek egy 2008. január elsejével életbe lépő, önálló CSR-terület felállítását készítették elő.

2. fejezet

A CSR tárgykörébe tartozó akciók megvalósításában természetesen számos szervezeti egység részt vesz. A leginkább érintett szervezeti egységek közé tartoznak: • a Humán erőforrás (HR) terület: a belső érintettekkel, azaz a munkavállalókkal való felelős bánásmódot célzó kezdeményezések okán; • a vállalati üzletfejlesztés és a lakossági marketing: a termék- és szolgáltatásfejlesztés vonatkozásában; • az ügyfélkiszolgálásban részt vevő szervezeti egységek (fiókhálózat, telefonos ügyfélszolgálat, panaszkezelés): az ügyfelekkel való felelős bánásmódot célzó kezdeményezések kapcsán; • a bankbiztonsági és compliance területek: a biztonságos és jogszerű működés biztosítása tekintetében; • a beszerzési és üzemeltetési területek: a CIB Csoport környezeti hatásainak minimalizálását célzó kezdeményezések kapcsán. A fenti szervezeti egységeken kívül fontos szerepe van a 2005 decemberében létrehozott CIB Társadalmi Felelősségvállalás Alapítványnak, amelynek feladata a közhasznú tevékenységeket végző szervezetek és személyek támogatása. Erről a témáról bővebben a Közösségi kapcsolataink fejezetben számolunk be.


21

Accountability Rating Hungary Az Accountability Rating Hungary (ARH) felmérés egy nemzetközi módszertan mentén azt vizsgálja, hogy a legjelentősebb magyar vállalatok – az érintettjeik számára nyilvánosan elérhető információk alapján – mennyire tartják fontosnak a társadalmi, gazdasági és környezeti kihívások hatékony kezelését, hogyan építik be ezeket a szempontokat az üzleti stratégiájukba, valamint, hogy milyen mértékben vonják be érintettjeiket a döntési folyamatokba. Az ARH a vállalatokat hat szempont alapján értékeli: stratégia, vállalatirányítás, teljesítményértékelés, érintettek bevonása, nyilvános közzététel, tanúsítás/hitelesítés. Lényeges kérdés, hogy a vállalatok miképpen tájékoztatják minderről a körülöttük élőket, ezért történik az értékelés a nyilvánosság számára hozzáférhető dokumentumok alapján. A felmérésben, az Accountability Rating nemzetközi licencnek megfelelően, csak olyan információkat értékelnek, amelyek a vállalat magyar nyelvű éves jelentésében, fenntarthatósági, társadalmi vagy környezeti jelentésében, illetve honlapján, magyar nyelven megtekinthetők és letölthetők. A rangsort évente készítik el, az első magyarországi felmérésben – amelyet 2006-ban végeztek el – a 26 legnagyobb árbevételű hazai cég és az öt legnagyobb mérlegfőösszegű bank vett részt. A 2007-es felmérésbe már a 40 legnagyobb árbevételű hazai vállalat és további 22 jelentős méretű termelő vagy szolgáltató cég került be, köztük a pénzügyi szektor tíz képviselője. A mindkét évben értékelt vállalatok számára idén nyílt tehát először lehetőség a teljesítményük idősoros összehasonlítására. Míg a CIB Bank a 2006-os ARH rangsorban 8 százalékos eredményével csak a 23. helyezést érte el, amellyel a pénzügyi szektor öt értékelt szereplője közül csupán a negyedik lett, addig a 2007-es rangsorban 28 százalékos eredményével – az összes értékelt vállalat közül a legnagyobb fejlődést bemutatva – az összesített lista kilencedik helyére került, ezzel a pénzügyi szektoron belül minden versenytársát maga mögé utasította. Örömmel tölt el bennünket, hogy a bank felelős és átlátható működésére tett erőfeszítéseinket egy független szervezet által készített értékelés is visszaigazolta, és az eredmény egyben megerősített minket abban, hogy jó úton járunk, amikor a tevékenységünk társadalomra, gazdaságra és környezetre gyakorolt hatásairól is beszámolunk érintettjeinknek.

ARH2006

Vállalat neve

Iparág*

Eredmény (%)

1. 2. 3. 4 5. 6. 7. 8.

Magyar Telekom MVM MOL TVK ÁAK Denso Borsodchem AUDI

ICT E&K O&G Egyéb Egyéb Autóipar Egyéb Autóipar

52 45 41 38 37 34 30 28

9.

CIB

PÜ

28

10. … 25. … 28. … 39. 40. 41. 42. … 44-45. … 49. … 51.

BAT

Egyéb

27

Generali-Providencia

PÜ

16

OTP

PÜ

12

Raiffeisen MKB Unicredit Erste

PÜ PÜ PÜ PÜ

7 6 6 6

K&H Bank

PÜ

5

Allianz

PÜ

4

ING

PÜ

3

www.arhu.hu *ICT=Telekommunikáció, elektronika, számítástechnika O&G=Olaj- és gázipar E&K=Energia és közüzemi szolgáltatók Autó=Autóipar PÜ=Pénzügyi intézmények, bankok Egyéb=egyéb iparágak


22


Gazdasági teljesítményünk „Először meg kell tanulni a játékszabályokat. Utána pedig jobban kell játszani mindenkinél.” Albert Einstein Nobel-díjas

3. fejezet


23

Hogyan értékeljük a gazdasági teljesítményt? Növekedés vagy fejlődés? Hogyan lehet a két elvárást összehangolni? Ezek az elmúlt évek talán legtöbbször feltett kérdései. Mi hiszünk abban, képesek vagyunk arra, hogy felelős módon összhangot teremtsünk az érintettjeink elvárásai között, és szilárd etikai elvek mentén, rendszeres munkával, a jövő generációi számára is értéket teremtő, fenntartható gazdasági teljesítményt hozzunk létre. És ami nekünk legalább ennyire fontos: mindezt jobban, mint ahogyan mások teszik. A gazdasági teljesítményünk értékelése kapcsán kétféle megközelítést alkalmazunk. A fenntartható fejlődés szempontjából azt tartjuk fontosnak elmondani, hogy az egyes érintetti csoportok hogyan, milyen arányban részesültek az általunk létrehozott gazdasági értéktöbbletből. A hagyományos megközelítés szerint pedig a CIB Csoport egészének és egyes területeinek üzleti teljesítményét tekintjük át röviden.

3.1. KELETKEZETT ÉS FELOSZTOTT GAZDASÁGI ÉRTÉKTÖBBLET A fenntartható fejlődés szempontjából olyan megközelítést alkalmazunk, amely arra világít rá, hogy a vállalat gazdasági tevékenysége következtében milyen jövedelemmozgás (jövedelemtranszfer) valósul meg a CIB Csoportot is magában foglaló gazdasági szféra különböző szereplői – ügyfelek, beszállítók, munkavállalók, tulajdonosok, állam, civil szféra – között. A keletkezett és felosztott közvetlen gazdasági érték megoszlását mutatja be az alábbi táblázat. 11

11

Keletkezett és felosztott gazdasági értéktöbblet 2007-ben (milliárd forint)

Összes megtermelt érték (A) Összes fogyasztás (B) Alaptevékenységből származó bruttó értéktöbblet (A-B=C) Tárgyi eszközök értékesítésének bevétele (D) Teljes keletkezett bruttó értéktöbblet (C+D=E)

192,441 118,686 73,754 0,183 73,937

Tulajdonosok (osztalék) Munkavállalók (bérkifizetések) Állam (közvetlen és közvetett adók) Civil szféra (adományok és juttatások) Vállalati szféra (eredménytartalék és amortizáció) Teljes felosztott értéktöbblet

2,500 27,232 12,616 0,272 31,316 73,937

GAZDASÁGI TELJESÍTMÉNYÜNK

24


3.2. ÜZLETÁGAINK GAZDASÁGI TELJESÍTMÉNYE A CIB Csoport 2007-ben jó évet zárt, amelyet minden téren a dinamikus növekedés jellemzett. A bank konszolidált mérlegfőösszege az előző évihez képest 21 százalékkal növekedett, s az év végére elérte a 2 276 milliárd forintot. Ezzel piaci részesedése – történetében először – meghaladta a 9 százalékot. Ügyfélkörünk 11 százalékkal bővült az év során, az időszak végén már csaknem 630 ezer ügyfélnek nyújthattuk szolgáltatásainkat. Hitelállományunk 21 százalékkal, míg forrásaink 8 százalékkal haladták meg az egy évvel korábbi szintet úgy, hogy ezt a jelentős növekedést javuló minőségű portfólió, és továbbra is kiemelkedően jó költséghatékonysági mutatók mellett értük el. Ennek köszönhetően mind a nettó árbevételünket, mind az adózott eredményünket sikerült jelentősen növelni: az előbbi megközelítette a 105 milliárd forintot, míg az utóbbi 28,6 milliárd forintot tett ki. A gazdasági (üzleti) teljesítményünket bemutató részletes összefoglalónkat az Éves jelentésünk tartalmazza.

3.2.1. Vállalati üzletág A vállalati üzletág 2007-ben is dinamikus növekedéssel járult hozzá a bankcsoport jó teljesítményéhez. A hitelállomány jelentős bővülés után az év végére 1 006 milliárd forintra nőtt, amelyből a kis- és közepes vállalkozói (KKV) szektornak nyújtott hitelek 135 milliárd forintot tettek ki. A betétállomány szerényebb növekedés után 627 milliárd forintot ért el az év végén, ebből a KKV-szektor 255 milliárd forinttal részesedett. 2007 végére a bank immár megközelítőleg 58 ezer vállalati ügyféllel rendelkezett, ez 14 százalékos növekedésnek felel meg. Kiemelkedően jó évet zárt a projektfinanszírozási terület, miután a projekthitelek állománya 33 százalékos növekedés után az év végére megközelítette a 303 milliárd forintot. A bank ezen kívül jelentős szereplő a szindikált hitelezésben és az ún. Public Private Partnership (PPP) beruházások finanszírozásában is. A CIB Bank Treasury üzletága az elmúlt esztendőben is aktív mérlegmenedzsmenttel és likviditáskezeléssel segítette a hitelezési tevékenység bővülését. A bank részesedése 2007-ben jelentősen nőtt a hazai bankközi piaci devizakereskedelemben, aminek eredményeként a korábbi második helyről az első helyre lépett elő. Ezzel párhuzamosan dinamikusan növelte aktivitását az állampapírok másodlagos piacán is, melyen a legnagyobb forgalmat lebonyolító bankok versenyében a harmadik helyet szerezte meg. Az elmúlt évben dinamikusan emelkedett a saját számlás részvénykereskedés, valamint az ügyfélforgalom is. A CIB Faktor Zrt. 2007-ben tovább bővítette tevékenységét.

3. fejezet

Fennállása óta ebben az évben kezelte a legnagyobb faktorált forgalmat: 55 milliárd forintot, ami nagyjából 29 ezer konkrét faktoringügyletben realizálódott. Az elmúlt évben a CIB Faktor Zrt.-nél kezelt portfólió kiegyensúlyozottabbá vált, kockázati és ágazati megoszlása tovább javult.

3.2.2. Lakossági üzletág A lakossági üzletág a háztartások romló pénzügyi helyzete ellenére 2007-ben is jelentős növekedést mutatott fel. A teljes lakossági hitelállomány kiemelkedő, 38 százalékos növekedés után elérte a 289,5 milliárd forintot, míg a betétállomány 15 százalékkal gyarapodott, s az év végén 472 milliárd forintot tett ki. A vezető szerepet továbbra is a lakáshitelek és a lekötött forintbetétek játszották a növekedésben. Az ügyfelek száma az év végére meghaladta az 571 ezer főt. A lakossági ügyfelek kétharmada rendelkezett valamilyen bankkártyával is, illetve több mint a harmaduk aktívan használta a CIB Internet Bankot. A 2007. év rendkívül sikeresnek bizonyult mind az alapkezelési tevékenységet illetően mind pedig a kezelésben lévő vagyon növelésének tekintetében. A CIB Befektetési Alapkezelő Zrt. által kezelt vagyont a 2006. évvégi 212 milliárd forintról 2007-ben 27 százalékos növekedéssel 268 milliárd forintra sikerült növelnünk. A kezelt vagyon dinamikus növekedésének köszönhetően az Alapkezelő árbevétele a 2006. évi 1,4 milliárd forintról 2007-ben 1,7 milliárd forintra nőtt, adózott eredménye pedig több mint 32 százalékos növekedés után meghaladta az 1 milliárd forintot. A társaság 2007-ben tíz új befektetési alapot indított, ezzel immár 31 alapból álló alapcsaládot tudhatott magáénak az év végén.

3.2.3. Lízing üzletág A CIB Lízing Csoport tőkekihelyezése 16 százalékos növekedés után 2007 végére csaknem elérte a 209 milliárd forintot, amellyel a hat cégből álló csoport továbbra is megőrizte vezető pozícióját a lízingpiacon. Négy fő területen nyújtunk lízingszolgáltatást: személygépkocsi-, tehergépkocsi-, gép- és berendezés-, valamint ingatlanlízing formájában (ez utóbbi vonatkozásában Magyarországon egyedülállóan komplex termékskálával rendelkezünk). A széles termékpaletta előnyei üzleti eredményeinkben is meglátszanak, hiszen az előző évhez viszonyítva növelni tudtuk mind az aktív szerződéseink számát, mind az adózott eredményünket – ez utóbbi 4 százalékos növekedés után elérte a 7 milliárd forintot.

26


Társadalmi teljesítményünk „Az üzleti, munkaügyi és civil szervezetek rendelkeznek azokkal a képességekkel és eszközökkel, amelyek elengedhetetlenek egy sokkal erősebb globális közösség építéséhez.” Kofi Annan Nobel-díjas

4. fejezet


27

A fenntartható fejlődés egyik legfontosabb pillére a társadalmi együttműködés. Ahhoz azonban, hogy megértsük egymást, először tisztában kell lennünk azzal, hogy kivel beszélünk, kik az érintettjeink. Ha elfogadjuk azt az alapvetést, hogy egyszerre vagyunk egy lokális és globális közösség része, akkor nagy erőfeszítéseket kell tennünk azért, hogy pontosan azonosítsuk a környezetünkben található társadalmi csoportokat, felmérjük az igényeiket, majd pedig megfelelő módon bevonjuk őket a kezdeményezéseinkbe. A most következő, a társadalmi teljesítményünket bemutató részt az érintettjeinkkel kapcsolatos megközelítésünk alapján strukturáltuk. A fő fejezeteket a fontosabb érintetti csoportok köré szerveztük, ezen belül pedig minden érintetti csoportunkról készítettünk egy rövid bemutatást. Ezt követően részletezzük az adott csoport szempontjából lényeges ügyekben folytatott gyakorlatainkat és kezdeményezéseinket. Mindehhez azonban elengedhetetlen, hogy először átfogó képet adjunk magukról az érintettjeinkről, és arról, hogy milyen eszközöket vettünk igénybe a velük való párbeszéd érdekében.

4.1. ÉRINTETTJEINK AZONOSÍTÁSA ÉS BEVONÁSA 4.1.1. Érintettjeink azonosítása A társadalmi felelősségvállalás alapja az érintettekkel folytatott folyamatos párbeszéd. Egy felelősen gondolkodó vállalat azonosítja saját érintettjeit, tevékenységének és működésének hatásait érintetti csoportonként, meghatározza lehetőségeit és kötelezettségeit, majd intézkedéseket hoz annak érdekében, hogy egyensúlyt teremtsen az érintettjei által támasztott igények és elvárások között. Első lépésként a 2006-ban elfogadott Társadalmi felelősségvállalási stratégiánk megalkotása során meghatároztuk, hogy kiket tekintünk érintettjeinknek: mindazokat, akikre bankunk tevékenysége és működése hatással lehet, és/vagy akik hatással lehetnek vállalatunkra. Ezek közül, működésünk szempontjából, kiemelt jelentősége van a következő három csoportnak: Munkavállalók: legfontosabb érintetti csoportjaink egyike, akiknek munkája, elkötelezettsége és motivációja nélkül nem érhetnénk el sikereket. Ügyfelek: érintettjeink között komoly figyelmet fordítunk ügyfeleinkre, akiknek vállalatunkba és szolgáltatásainkba vetett bizalma nélkül szintén nem érhetnénk el eredményeket. Tulajdonos: fontos érintettünk a tulajdonosunk, hiszen céljaink

kijelölésekor, döntéseink meghozatalakor mindig szem előtt kell tartanunk érdekeit és értékeit. A fenti, kiemelt jelentőségű érintetti csoportokon kívül további érintettjeinket is azonosítottuk: Beszállítók: mindennapi hatékony működésünk elengedhetetlen feltétele a megfelelő infrastruktúra biztosítása, amelyben nélkülözhetetlen szerepe van beszállítóinknak, és az általuk nyújtott termékeknek és szolgáltatásoknak. Civil szervezetek, helyi közösségek, szakmai szervezetek: felelősségvállalásunk fontos eleme a párbeszéd, valamint a CIB Társadalmi Felelősségvállalás Alapítványon keresztül végrehajtott támogatási tevékenység, amelynek fókuszában non-profit szervezetek, intézmények és helyi közösségek állnak.

4.1.2. Párbeszéd az érintettjeinkkel Az érintettek meghatározása után azonosítottuk az egyes érintetti csoportokkal kapcsolatos legfontosabb ügyeket, témaköröket, amelyek mentén konkrét akciók és kezdeményezések elindításával és megvalósításával elindulhatunk a felelősebb működés irányába. Az érintettjeinkkel folytatott párbeszédnek is a lényeges ügyekben való felelős működésünk előmozdítását kell szolgálnia. Aktív párbeszédre törekszünk, azonban a párbeszéd módja, rendszeressége, az alkalmazott eszközök és kommunikációs csatornák az egyes érintetti csoportok sajátosságainak megfelelően változnak. A következőkben a kiemelt érintetti csoportjainkkal való párbeszéd néhány fontosabb elemét mutatjuk be, az ő bevonásukkal kapcsolatos részletesebb információkat pedig az egyes érintetti csoportokat és a velük kapcsolatos fontos ügyeket bemutató fejezetben számolunk be. A munkavállalóinkkal való párbeszéd egyik legfontosabb fóruma az összbanki, divíziós, illetve területi ún. off-site rendezvények mellett a negyedévente megjelenő belső magazinunk, a CIBünk, és a belső intranet. Rendszeresen végzünk munkavállalói elégedettség felméréseket is. A 2007-es évben, a CIB Bank és az IEB egyesülését megelőzően, egy nemzetközi elemzési módszertan segítségével felmértük a két bank szervezeti kultúráját, valamint azt, hogy a két bank vezetői milyen vállalati kultúrát tartanának ideálisnak.

TÁRSADALMI TELJESÍTMÉNYÜNK


28

Az ügyfeleinkkel a mindennapos ügymenet során számos csatornán keresztül kerülünk kapcsolatba: személyesen a bankfiókokban vagy képviseleti irodáinkban, telefonon a CIB24-en keresztül, illetve az internetes felületeinken. Ezek a csatornák lehetőséget biztosítanak számunkra, hogy tájékoztassuk ügyfeleinket a termékeinkkel, szolgáltatásainkkal kapcsolatos tudnivalókról, illetve felületet biztosítanak az ügyfeleinknek arra, hogy megfogalmazzák aggályaikat, javaslatokat tegyenek vagy panasszal éljenek. Ezen kívül strukturált formában is kapcsolatba lépünk ügyfeleinkkel: felmérjük a befektetésekkel kapcsolatos kockázatvállalási hajlandóságukat, igényeik feltárása érdekében különböző kutatásokat szervezünk. 2007-ben a „100% figyelem” program keretében egy új típusú ügyfél-elégedettség felmérést is bevezettünk, amit terveink szerint a jövőben rendszeresen megismételünk. A tulajdonosunkkal folytatott párbeszédnek van egy formális vetülete, amely olyan intézményeken keresztül valósul meg, mint az igazgatóság – amelyben a tulajdonos képviselői is részt vesznek – és a közgyűlés. Ezen kívül a mindennapi munkavégzés során a szakmai területek rendszeres, intenzív szakmai kapcsolatban vannak anyavállalatunk megfelelő szakterületeinek képviselőivel, ami a hatékony információáramlást is biztosítja.

A fenti alapelvek gyakorlatba történő átültetését különböző kezdeményezések és rendszerek segítik: • a nagyobb odafigyelést támogatják a munkavállalókkal folytatott kétoldalú párbeszéd különböző eszközei és csatornái; • a munkavállalók tudásában meglévő érték növelését és a dolgozók megtartását támogatják a képzés-fejlesztési programok, a karriermenedzsment eszközei, a korrekt teljesítményértékelési és ösztönzési rendszer, valamint a széles körű juttatások; • a munka élvezhetővé tételét a megfelelő munkakörnyezet megteremtésével, és különböző közösségformáló programokkal tudjuk elősegíteni. Tekintsük át most röviden, hogy a 2007-es év során melyek voltak a bank munkavállalóit leginkább érintő stratégiai HRprojektjeink. Három területet érdemes kiemelni: • az új teljesítmény-értékelési rendszer indulását; • az SAP HR-moduljának bevezetését az adminisztráció gördülékenyebbé tétele érdekében; • a CIB–IEB egyesülés HR oldali menedzselését: szervezeti struktúra kialakítása, munkakörök és ösztönzési rendszerek harmonizálása, képzések szervezése, a működő és az ideális szervezeti kultúra felmérése, a folyamat belső kommunikációja, esetleges problémák kezelése.

4.2. MUNKATÁRSAINK 12

4.2.1. A CIB Csoport munkatársai 2007 folyamán átlagosan 3 070 alkalmazott dolgozott a CIB Csoportban 12: 2 933 fő határozatlan idejű, 137 fő határozott idejű munkaszerződéssel. Részmunkaidőben 28 főt foglalkoztattunk, a fogyatékkal élő munkavállalók száma 5 fő volt. Munkatársaink kétharmada nő, egyharmada férfi. 14 A CIB Csoport kötelékében eltöltött átlagos idő 3,4 év, munkavállalóink átlagos életkora 33 év. A pénzügyi szektor sajátosságainak megfelelően dolgozóink többsége (51 százaléka) felsőfokú – a többség pénzügyi vagy közgazdasági – végzettséggel rendelkezik 15,16. A fluktuáció mértéke a tavalyi évben 13,8 százalék volt. 13 2007. első negyedévében a bank ügyvezetése új HR-stratégiát fogadott el, aminek legfontosabb alapelve az, hogy munkavállalóinkra mint egyénekre nagyobb figyelmet fordítunk. Célként jelöli meg, hogy a tapasztalat és képzések eredményeként létrejött értéket a vállalaton belül tartsuk, munkavállalóink számára „élvezhetővé” tegyük a munkát, továbbá, hogy a jelentős bővülés következtében hozzánk érkező nagyszámú új munkavállaló integrációját minél hatékonyabban segítsük.

A CIB Csoport alkalmazottainak éves átlagos száma (fő)

3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0

137

188 130

2 336

2 690

2 933

2005

2006

2007

határozatlan idejű

13

határozott idejű

Fluktuáció a CIB Csoporton belül (fő)

1000 800

886 698

665

600 416

400

423

289

200 0

2005

2006 új belépők száma

4. fejezet

3 070

2 878

2 466

2007 kilépők száma


14

1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0

29

A CIB Csoport alkalmazottainak életkor és nem szerinti átlagos megoszlása 2007-ben (fő)

940

950 499

544 34

30 év alatti

30-50 év

50 év feletti férfi

15

103

nő

A CIB Csoport alkalmazottainak iskolai végzettség szerinti átlagos megoszlása 2007-ben

16

A CIB Csoport alkalmazottainak iskolai végzettség típusa szerinti átlagos megoszlása 2007-ben

humán végzettségű: 3% jogász: 2% egyetemi végzettség: 21%

szakiskola: 49%

mérnök, informatikus, matematikus: 7%

egyéb: 45%

főiskolai végzettség: 30%

közgazdász, pénzügyi végzettségű: 43%



30

4.2.2. Foglalkoztatás Ahogy növekszik a csoport ügyfélszáma és mérete, úgy nő folyamatosan a bankcsoport alkalmazottainak létszáma is, ami jelentős felelősséget ró a vállalatra. A pénzügyi szektorban a versenyelőny egyik legfontosabb forrását a magasan kvalifikált, jól képzett és a vállalati kultúrába megfelelően illeszkedő munkavállalók jelentik. Ezért elsődleges érdekünk a megfelelő munkaerő megkeresése, alkalmazása és hosszú távú megtartása, azaz minél hatékonyabb integrálása a szervezet életébe. Ehhez jól működő toborzási, kiválasztási rendszerre 17, valamint az új belépők eligazítását támogató programokra van szükség. Ezzel párhuzaman megértő figyelemmel kell fordulnunk azon munkavállalóink motivációi felé is, akik máshol kívánják folytatni pályafutásukat, hiszen a tőlük kapott visszajelzések rámutathatnak olyan hiányosságokra, amelyek adott esetben könnyen és gyorsan javíthatók. Az elmúlt évben a foglalkoztatás területén is jelentős lépéseket tettünk egyrészt a meglévő folyamataink javítása, másrészt új kezdeményezések, programok elindítása kapcsán: • Ahogy az elmúlt években az gyakorlattá vált, rendszeresen részt veszünk az egyetemeken szervezett állásbörzéken. Egyegy ilyen esemény célja az, hogy minél több pályázóval tudjuk személyesen is felvenni a kapcsolatot, és megtaláljuk a legtehetségesebb friss diplomásokat. 2007-ben a Budapesti Corvinus Egyetem tavaszi állásbörzéjén voltunk jelen. Az állásbörzéken való részvétel hatékonyságát az is mutatja, hogy az új belépőink 5 százalékát ezen a csatornán keresztül érjük el először (az álláshelyek betöltéséhez alkalmazott csatornák megoszlását lásd az ábrán). • Új HR-stratégiánkban kiemelt figyelmet fordítunk új belépőink integrációjának segítésére. A CIB Csoport szervezetének, vállalati kultúrájának, működésének megismertetése a bank és a munkatársak közös érdeke. A tavalyi évben a szakmai betanító programjainkon túl elindítottuk a „Basic” elnevezésű kétnapos orientációs programot, amelynek célja, hogy minden új belépő munkatárssal megismertesse a csoport szervezetét, vállalati kultúráját, valamint működési és elvárás-rendszerét. • Fontos célunk a fluktuáció, az adott év alatt ki- és belépő munkatársak számának csökkentése, az okok megértése. Ennek érdekében a tavalyi évtől kezdve a kilépő munkatársakat megkérjük, hogy egy kérdőív kitöltésével segítsék munkánkat. Bizonyos munkakörök esetében interjúkat is készítünk, hogy feltérképezhessük a távozások legfontosabb okait. Mindezt azzal a céllal tesszük, hogy az eredményeket hatékonyan visszacsatoljuk a HR-működésbe.

Az álláshelyek betöltéséhez használt módszerek megoszlása 2007-ben

17

külső újsághirdetés: 20% egyéb (pl. előléptetés): 15%

belső álláshirdetés: 5% egyetemi állásbörze: 5%

fejvadászat: 5%

belső ajánlások: 5%

informális kapcsolatok: 10%

internetes álláskereső oldalak: 35%

4. fejezet


31


32


4.2.3. Párbeszéd a munkavállalókkal Minél gyorsabban és minél erőteljesebben nő egy vállalat, annál inkább szükség van arra, hogy folyamatos és hatékony belső kommunikáció révén az információk mindenkihez gyorsan és pontosan eljussanak. Arra törekszünk, hogy a kommunikációs csatornák és eszközök ne csak az egyoldalú információ-átadásra, hanem a visszajelzésre, ezáltal a kétirányú kommunikációra is lehetőséget adjanak. Célunk az, hogy valódi párbeszédet alakítsunk ki a vezetőség és a munkavállalók, illetve a különböző munkavállalói csoportok között. Hiszünk abban, hogy a munkavállalók bevonása olyan kreatív energiákat szabadít fel, amelyek jelentősen hozzájárulhatnak bankunk üzleti sikereihez. • 2005-ben jelent meg belső újságunk, a CIBünk első száma. A negyedévente elkészülő kiadvány segíti a bankcsoporton belüli változások, fejlesztések nyomon követését, beszámol az elmúlt hónapok fontos, a CIB Csoportot, illetve a nemzetközi bankcsoportunkat érintő szakmai és társadalmi eseményekről. • A nyomtatott és elektronikus levelezés (Lotus Notes), valamint a belső postaszolgálat mellett a hivatalos és közérdekű információkat a szervezeti egységek – a Kommunikáció és a HR koordinálásával – az intraneten és az elektronikus hirdetőtáblán (szintén Lotus Notes- alkalmazás) is megoszthatják egymással. A szakterületi információk (kamatok, kondíciók stb.) – kategóriák szerinti csoportosításban – szintén ez utóbbi alkalmazás révén érhetők el. • 2007-ben indítottuk el a megújult intranetes felületünket, amely a korábbiakhoz képest lényegesen logikusabb felépítésének köszönhetően növelte a bank működésének átláthatóságát, az információ-áramlás minőségét és hatékonyságát. • 2007-ben is tartottunk olyan – esetenként több száz fős – fórumokat, találkozókat, ún. off-site-okat, a vezetőség részvételével, amelyeken a csapatépítés mellett egyrészt tájékoztattuk a résztvevőket a bankcsoportot, illetve az adott szervezeti egységet érintő aktualitásokról, másrészt a résztvevők aktív bevonásával akcióterveket alkottunk.

4. fejezet

• A CIB Bank és az Inter-Európa Bank fúziójához kapcsolódóan külön figyelmet szenteltünk az alkalmazottak ezzel kapcsolatos kérdéseinek megválaszolására. A kérdéseket névvel és név nélkül is eljuttathatták kollégáink a folyamatot irányító Integrációs Menedzsment Irodához. Külön információs aloldalt hoztunk létre mindkét bankban az egyesülés során felmerült összes fontos témához kapcsolódóan. 2007 novemberében pedig minden, akkor még IEB-munkatárs egy, kifejezetten az egyesüléssel kapcsolatos HR-kérdésekre koncentráló kiadványt is kézhez kapott. • A 2006-ban létrejött HR referensi, valamint a 2007-ben elindított régiós coach-csapat missziója is az alkalmazottakkal való kapcsolat és párbeszéd erősítése volt. • 2007-ben első ízben végeztünk dolgozói véleményfelmérést („Hewitt-Figyelő Legjobb munkahely felmérés”; az eredményekről részletesen lásd a keretes írást), hogy megismerjük munkavállalóink elkötelezettségének, a szervezethez való kötődésének szintjét. • A tavalyi évtől kezdve a szakmai és készségfejlesztő tréningek előkészítő fázisába is bevonjuk az érintettek egy részét, illetve a program végén lehetőségük van a résztvevőknek visszajelzést nyújtani, értékelni a tréning hasznosságát, a tréner felkészültségét. • A fiókhálózat munkatársait széles körben bevontuk a támogatásokkal kapcsolatos döntéselőkészítési folyamatokba, ők tehettek javaslatokat a rendelkezésre álló helyi támogatási keret odaítélésére. Így azon túl, hogy dolgozóinkat bevonjuk a döntéshozatali eljárásokba, a helyi közösségi sajátosságokhoz jobban illeszkedő támogatási politikát tudunk megvalósítani.


33

Hewitt–Figyelő Legjobb munkahely felmérés A projekt hatóköre: • A CIB Bank dolgozói elkötelezettségének megismerése munkatársi véleményfelmérésen keresztül. • A felmérésben (a CIB Lízing munkatársai kivételével) minden dolgozó részt vehetett, a demográfiai csoportok szempontjai az alábbiak voltak: beosztás, szervezeti egység, szolgálati idő, életkor, nem és iskolai végzettség. A projekt céljai: • Pontos képet mutatni arról, hogy miként látják a CIB alkalmazottjai a munkahelyüket. • Megtalálni azokat a tényezőket, amelyek az alkalmazottak motivációját, elégedettségét és elkötelezettségét befolyásolják. • Megismerni a dolgozók motiváltságát befolyásoló tendenciákat, és megtudni, melyek pozitívak, illetve melyek okozhatnak gondot. • Benchmarkok (magyarországi, pénzpiaci és legjobb munkahely átlagok) feltérképezése, hogy a cég pontos adatokkal tudja támogatni döntéseit.

• Az akciókra vonatkozó ajánlások megismerése, amelyek a dolgozói elkötelezettséget erősítik. • Stabil módszertani háttér kialakítása a követő felmérések támogatásához. A projekt eredményei: • A munkatársak elkötelezettségét tekintve a CIB Bank szinte teljesen a bank és pénzügyi szektor átlagával megegyezően teljesített, és kevéssel bár, de meghaladta az országos átlagot. Jelentősen elmaradt azonban a legjobb munkahelyek eredményétől. • A bank eredménye a „Közömbös zónában” található, ami azt jelenti, hogy a munkavállalók elkötelezettségén javítani kell annak érdekében, hogy az kellőképpen biztos alapot jelentsen a hosszú távú kiemelkedő piaci eredmények eléréséhez. • A CIB Lízing – 2005-ös felmérés adatai alapján – messze a szektor átlaga fölött teljesített, eredményével a kiváló piaci eredményeket megalapozó „Teljesítmény zónába” került. • Összességében elmondható, hogy további erőfeszítésekre van szükség a dolgozók elkötelezettségének növelése érdekében.

Eredmények (1 157 kitöltött kérdőív alapján)

A vállalat 60%-os vagy magasabb elkötelezettségi értékkel kiemelkedő piaci eredményeket tud elérni. 40%

60%

Átlag TSR: 4,7%

Átlag TSR: 12,0% ROS: 13,8% HR-ROI: 3,22

ROS: 5,1% HR-ROI: 0,10

25%

ROS: 2,3% HR-ROI: -0,37

2 1

3 4 100%

0% 1. destruktív zóna országos átlag (48%)

CIB Bank 2007 (51%)

2. bizonytalan zóna

3. közömbös zóna

* bank - és pénzügyi szektor 2007 (52%)

4. teljesítmény zóna

CIB Lízing 2005 (61%)

legjobb munkahelyek (74%)

Forrás: Hewitt dolgozói elkötelezettség adatbázis TSR (Total Shareholder Return): A vállalat érték-növekedésének bemutatása, az évek alatt bekövetkező részvényárfolyam-növekmény és kifizetett osztalék összegének, illetve az előző évi részvényárfolyamnak a hányadosaként, százalékos formában kifejezve.



34

4.2.4. Képzés, fejlesztés Egy tudásintenzív szektor szereplőjeként a CIB Csoport mindig is nagy súlyt helyezett a munkatársak szakmai ismereteinek és készségeinek fejlesztésére. A fejlesztést igénylő területek alapvetően összhangban állnak a bankcsoport üzleti céljaival; a prioritásokat az igazgatóságok vezetői és a humánerőforrásvezető közösen határozzák meg. A különböző képzésekben való részvételt a bank meghatározott feltételekkel, és a szakmai vezető jóváhagyása esetén támogatja. A munkakörhöz kapcsolódó szakmai ismeretek folyamatos fejlesztését célzó tanfolyamokon, konferenciákon való részvételhez – az összbanki képzési költségek részeként – divíziónként különítünk el egy keretösszeget.

18

Tréningek megoszlása típus szerint 2007-ben

nyelvoktatás: 8% felsőoktatás: 2%

készségfejlesztés: 41% szakmai/technika ismeretek: 49%

4. fejezet

Bankunk az alábbi képzéseket támogatta az elmúlt évben 18: • Szakmai oktatások, amelyek biztosítják a dolgozók – munkakörük magas színvonalú betöltéséhez szükséges – szakmai ismereteinek fejlesztését. • Felsőfokú tanulmányok, amelyeknél a megszerezhető végzettség a dolgozó munkakörében alkalmazható. • Angol nyelvoktatás, meghatározott éves keretösszeg erejéig. • Az egyes banki termékek és rendszerek oktatása a belső tréneri csapat segítségével. • A hatékony munkavégzéshez szükséges készségek fejlesztését célzó tréningek. Nézzük meg, hogy 2007-ben összességében mely területeken sikerült előrelépnünk, és milyen új kezdeményezéseket indítottunk el: • Egy nemzetközi módszertan szerint összeállított kérdőív segítségével felmértük a CIB és az IEB szervezeti kultúráját, valamint a két bank vezetői által ideálisnak tartott szervezeti kultúrát. Erre, valamint a dolgozóielégedettség-felmérés eredményeire alapozva kezdtük el megtervezni az előttünk álló HR-akciókat (vezetésfejlesztés, a szervezeti kultúra fejlesztése, utánpótlásprogram stb.), amelyek 2008-ban indulnak el. • Strukturálisan átalakítottuk a tréneri erőforrásainkat egy, a megelőző időszakban jellemzőnél költséghatékonyabb és nagyobb mértékű képzés-fejlesztési jelenlét elérése céljából. • Elindítottuk a célzott átképzési programjainkat a sikeres banki egyesülés megvalósítása érdekében. • Továbbfejlesztettük és kiterjesztettük a MultiLearn elektronikus távoktató rendszerünket. A program révén számos ajánlott, illetve érdeklődésre számot tartó egyéb oktatási segédanyag is a munkatársaink rendelkezésére áll, akik az így megszerzett tudásról önellenőrzéssel, vagy – szükség szerint – vizsga keretében adnak számot. • A vezetői készségek és kompetenciák fejlesztésének céljából teljesítmény-menedzsment, coaching és mentoring témákban tartottunk tréningeket, valamint több esetben egyéni coaching módszertant is alkalmaztunk. • A tehetséges munkatársak gyors előmenetelét támogató karriermenedzsment programokban az elmúlt évben már összesen 34 fő vett részt (17 férfi és 17 nő). Ebből összesen 27 fő (13 férfi és 14 női munkatárs) tanult a BankStart elnevezésű, friss diplomások számára meghirdetett egyéves gyakornoki programban, valamint a regionális kulcsemberek számára indított programban. A nemzetközi bankcsoporti tagságunkból fakadó előnyökkel élve, 7 fő részt vehetett a tulajdonosunk által szervezett „A jövő tehetségei” („Tomorrow’s Talents”) és a „Bridge” nemzetközi tehetséggondozó programokban.


35

Tehetséggondozó programok BankStart gyakornoki program Az először 2004 szeptemberében indított gyakornoki programunk célja a munkaerőpiacra frissen kikerült tehetséges fiatalok felkutatása, és számukra szakmai gyakorlati lehetőség biztosítása. Az egyéves gyakornoki program több részből állt. Először a gyakornokok felvételt nyertek egy meghatározott szakterületre, ahol – mentori irányítással – pontosan körvonalazott feladatokat kaptak. Később, rotáció keretében betekintést nyerhettek más szakterületek tevékenységébe is. A program utolsó elemeként alkalmat adtunk egy projektmunka elvégzésére, amelyet a záró konferencián a menedzsmentnek mutattak be a fiatalok.

Regionális kulcsemberek program A délnyugat-magyarországi régió vezetése és a Humán erőforrás szakterület 2006-ban indította el kísérleti jelleggel azt a programot, amelynek célja az adott régióban dolgozó, nem fiókvezető beosztású munkatársak megtartása, fejlesztése. A kiválasztás során az alábbi szempontok érvényesültek: a bankcsoportban eltöltött idő, a szakmai rátermettség, a megbízhatóság, valamint a szakmai fejlesztésre való alkalmasság és motiváltság. A csapat 2006–2007-ben több alkalommal szakmai műhelymunkában vett részt, amelynek keretében meghatározták azokat a területeket, ahol a régiót érintő projektekbe, fejlesztésekbe a résztvevők aktívan bekapcsolódhattak, mindezt a mindennapi munkájuk mellett.

A Jövő tehetségei program A „Tomorrow’s Talents” program tulajdonosunk, az Intesa Sanpaolo által szervezett kétéves program, amelynek során a csoport tagbankjaiban dolgozó kollégák Milánóban ismerhették meg anyabankunk működését. A program két egymást követő ciklusában összesen négy munkatársunk vett részt. A programba bekerülők az első félévben a banki működés fő területeit ismerhették meg a küldő ország bankjának különböző osztályain. Ezt egy másfél éves külföldi, olaszországi szakasz követte, amelyet a gyakornokok az Intesa Sanpaolonál töltöttek el. A program nagyon jó lehetőséget adott az anyabank folyamatainak és szakembereinek megismerésére, tapasztalatok megszerzésére, kapcsolatok építésére, amelyeket hazatértük után kamatoztatnak a résztvevők.

Bridge program A „Bridge High Flyers” kifejezetten a vezetői készségek fejlesztésére irányuló egyéves program. A modulrendszerű képzésben a leánybankok különböző szakterületein dolgozó tehetséges, ígéretes munkatársai vehettek részt, alkalmat kapva egyúttal a nemzetközi, ezen belül a csoportszintű kapcsolatok építésére, elmélyítésére. A képzés öt alkalommal négy országban valósult meg, alkalmanként három-három napban.


36


4.2.5. Teljesítményértékelés

4.2.6. Juttatások

A CIB Bank 2007-ben vezette be új teljesítménymenedzsmentrendszerét (TMR-rendszer), amelynek célja, hogy egy minden munkatársra érvényes, transzparens, mind az egyéni, mind a szervezeti teljesítményt az ösztönzéssel közvetlenül összekapcsoló, teljesítménymenedzsment-szemléletet és eszközt vezessen be. Munkatársaink teljesítményének értékelését a CIB Csoport üzleti stratégiája által meghatározott – az adott egyénnél értelmezhető gazdasági / környezeti / társadalmi – célkitűzések teljesülésére építettük. Az üzleti stratégiáról bővebben a CIB Csoport bemutatása fejezetben írunk. A felsővezetők egyéni és csoportos teljesítményének értékelését – amely díjazásukat is meghatározza – a vezérigazgató előterjesztése alapján a tulajdonos hagyja jóvá. A rendszer bevezetését képzések is támogatták, amelyek a TMRrendszer bemutatásán túl a teljesítménymenedzsment-kultúrát erősítő feladatot is elláttak. 2007 második felében a célkitűzések és értékelések végrehajtásának támogatására kifejlesztettünk egy on-line teljesítménymenedzsment-alkalmazást, amely terveink szerint 2008-ban kerül bevezetésre. A munka azonban ezzel nem állt meg. A múlt év végén elkezdődött teljesítményértékelő eszköztárunk továbbfejlesztése, amelynek célja, hogy 2008-ban elsőként a lakossági értékesítési területen, 2009-ben pedig a többi értékesítési területen (fióki, kkv, nagyvállalati, projektfinanszírozás, faktor, lízing, treasury, alapkezelő) bevezetésre kerüljön egy, az értékesítési teljesítményt közvetlen módon elismerő ösztönzési rendszer.

Tisztában vagyunk azzal, hogy munkatársaink számára a juttatások jelentős motiváló erőt képviselnek 19, 20. Tapasztalataink azt mutatják, hogy már a pályakezdők esetében is fontos, hogy egy adott vállalat milyen típusú kiegészítő juttatásokat nyújt számukra. Bankunk hat fő kategóriában nyújt juttatásokat. 21 I. Munkatársaink az általános juttatásokon belül a következőket vehetik igénybe: • foglalkozás-egészségügyi szolgáltatás; • utazásiköltség-térítés; • CIB Önkéntes Nyugdíjpénztár; • kedvezményes banki szolgáltatások és kedvezményes dolgozói bankkártyák; • munkáltatói kölcsönök; • csoportos személybiztosítás; • éleslátást biztosító szemüveg. II. Családi mobil flotta: munkatársainknak lehetőségük van kedvezményes díjszabású, magán célra is igénybe vehető mobiltelefon-szolgáltatás megrendelésére. III. 2004 januárjától csoportunknál ún. cafeteria rendszer működik, amelynek keretében munkatársaink, a rendelkezésre álló keretösszeg erejéig, egy adott „étlapból” saját maguk választják ki az általuk legvonzóbbnak tartott juttatásokat, amelyek a következők: • egészségpénztár; • üdülési csekk; • étkezési hozzájárulás; • otthoni internethozzáférés finanszírozása; • helyi utazásra jogosító bérlet. (Részmunkaidőben dolgozó munkatársaink esetében a cafeteria rendszer értékhatára a munkaidő arányában módosul.) IV. Intravéna: ez az on-line felület lehetőséget biztosít egy kedvezményes belföldi szállásfoglalási rendszer igénybevételére. 2007 végéig mintegy 700 lekérdezés futott át a CIB Intravéna rendszerén, a visszajelzések alapján végül ennek 40 százaléka foglalásként meg is valósult. V. Kedvezményes bel- és külföldi üdülési lehetőség: az egész évben üzemelő soproni üdülőnket munkatársaink önköltségi áron vehetik igénybe, és az Intesa Sanpaolo csoport révén kedvezményes áron nyaralhatnak az olaszországi Magione-ban és Alassióban, valamint a horvátországi Brac-on lévő pihenőhelyeken. Munkatársaink gyermekei (évente összesen 40 fő) az Intesa Sanpaolo és a CIB Bank költségén az olaszországi Follonicában részt vehetnek egy kéthetes gyerektáborozásban.

4. fejezet


37

VI. A csoport széles tevékenységi körének lehetőségeit kihasználva lehetőség van dolgozói lízing igénybevételére az alábbi területeken: • gépjárműlízing, • lakóingatlan-lízing, • kedvezményes gépkocsivásárlás.

19, 20

A CIB Csoport alkalmazottainak kifizetett bérek és juttatások (millió forint)

A juttatásokra fordított összegek megoszlása 2007-ben (millió forint)

21

cafeteria: 553 30 000

25 802 22 795

25 000 20 000

gépkocsi: 286

18 873

15 000 10 000 5 000 0 2005

2006

2007

egészség- és életbiztosítás: 19

személyi jellegű ráfordítások

9,0 8,8 8,6

8,496

8,4 8,2

8,405

8,167

nyugdíj előtakarékosság: 444

8,0 2005

2006

2007

egy főre eső bérek és juttatások értéke


38

4.2.7. A csapatszellem erősítése, közösségformálás Mivel munkatársaink – hasonlóan a legtöbb vállalat munkavállalóihoz – ébren töltött idejük jelentős részét a munkahelyükön töltik, hosszú távon csak akkor lesznek képesek magas színvonalú, hatékony csapatmunkát végezni, ha közben jól is érzik magukat. Ehhez egyrészt megfelelő munkakörülményeket kell teremtenünk, de ugyanilyen fontos, hogy dolgozóink valóban egy közösség részének érezzék magukat. Ez a felismerés vezette a bankot akkor, amikor kialakította a különböző közösségformáló (formális és informális) eseményeket, programokat, és ezért támogatja a munkavállalók alulról szerveződő, csapatszellemet erősítő kezdeményezéseit is. A korábbi évekhez hasonlóan 2007-ben is sok lehetőségeket biztosítottunk az egymás jobb megismerését célzó, jó hangulatú csapatépítő együttlétekre: • Az egyes szervezeti egységek munkatársainak minden évben lehetőségük van egy közös kirándulásra vagy vacsorára. • Az egyes üzletágak évente megtartják saját, úgynevezett offsite-jukat, amelyen áttekintik az üzletág előtt álló feladatokat. Hasonlóképpen évente rendezzük meg az összbanki off-siteot, amelyen a különböző üzletágak vezető munkatársai vesznek részt. Ezen a rendezvényen a vezetők áttekintést kapnak a bankcsoport előző évi teljesítményéről, valamint az adott évben a csoport előtt álló feladatokról. • Számos kulturális és sportprogram szolgálja munkatársaink csapattá válását. A tavalyi évben ismét megtartottuk a Sportbulinkat és a CIB Mikulást. A programok közül kiemelkedett az immár második alkalommal, a Zeneakadémián megrendezett dolgozói koncert, amely ezúttal a Köszönetkoncert elnevezést kapta. A vezetőség ezzel a rendezvénnyel is meg kívánta köszönni a kollégáknak azt a munkát, amelyet a CIB–IEBegyesülés sikeres végrehajtása érdekében kifejtettek. Több, mint ezer munkatársunk kapott meghívót az eseményre, amelyen díjkiosztással egybekötött hangversenyen zártuk le a bank pályafutásának eddigi legsikeresebb évét. Három kategóriában osztottunk ki elismeréseket: Jubileumi díjat kaptak a 25 éve nálunk dolgozó kollégák (négy fő), Talentum díjat a fiatal tehetségek (két fő), Harmónia díjat pedig – a munkatársak szavazatai alapján – azok a kollégák vehették át, akik követendő példát mutatnak a szakmai tudás és az emberi értékek kiegyensúlyozott képviseletében (két fő). • A művészetek mellett a legerősebb összekovácsoló erő a közös sportolás. Szerencsére elmondhatjuk, hogy sok aktívan élő és sportoló munkatársunk van. Nekik köszönhetjük, hogy rendszeres kirándulások, kerékpározások, foci kupák és hatha-jóga programok színesítik a bankos mindennapokat.

4. fejezet



39



40

4.2.8. Megfelelő munkakörülmények biztosítása A megfelelő munkakörülmények biztosítása olyan alapvető tényező, amely nélkül hatékony munkavégzés nem képzelhető el. Ez többek között magában foglalja a biztonságos és kényelmes munkavégzés feltételeinek a megteremtését, a megfelelő étkezési lehetőségek kialakítását, a munka-magánélet egyensúlyának biztosítását, a fizikai és szellemi feltöltődés támogatását és a rendszeres orvosi vizsgálatok, szűrések lehetővé tételét. Amennyiben a munkavégzés körülményei nem megfelelőek, megnő az üzemi balesetek kockázata 22, növekszik a betegségekből fakadó hiányzások száma 23, és romlik a munkahelyi légkör. Mindez hátráltatja a hatékony munkavégzést. Ezért a CIB Csoport ezen a téren is igyekszik magas színvonalú szolgáltatásokat nyújtani minden munkavállalójának: • A családos kollégák számára a munka-magánélet egyensúlyának megtartása érdekében banki családi programokat szerveztünk, valamint elkezdtünk kidolgozni egy olyan programot, amely a kisgyermekes munkatársaink gyermekeinek óvodai elhelyezését támogatja. Kedvezményes szállodai és fittnes lehetőségek révén támogatjuk munkatársaink pihenését és rekreációját. • Irodabútoraink az EU-szabványnak megfelelőek, a székek magassága, dőlésszöge könnyen állítható. A számítógépes munkaállomások kialakítása is megfelel az ergonómiai követelményeknek. A számítógépes munkavégzés rendjét (pihenőidők stb.) belső útmutatás szabályozza. Minden irodánkban légkondicionáló berendezés biztosítja a megfelelő hőmérsékletet és páratartalmat. • A gyengén látó dolgozóink számára anyagi támogatást nyújtunk szemüveg elkészítéséhez. • Az egészséget nem veszélyeztető, biztonságos munkavégzés követelményeinek biztosítása érdekében Munkavédelmi szabályzatot adtunk ki, amely rögzíti a vezetők és a munkatársak feladatait és felelősségét. • A Bankbiztonsági terület 2007-ben 144 napnyi munkabiztonsági oktatást tartott. A legfontosabb új kezdeményezéseink pedig a következők voltak: • 2007-től minden munkatársunk számára élet- és balesetbiztosítási védelmet nyújtunk, amely egyéni igények szerint kibővíthető. Új egészségügyi szolgáltatóval állapodtunk meg a közvetlenebbül és gyorsabban elérhető, magasabb színvonalú szolgáltatás biztosítása érdekében. • A 2006. évhez képest a legjelentősebb változás, hogy a harmadik negyedévtől kezdve megkezdődött az orvosi vizsgálatok folyamatossá tétele. Az új belépők orvosi alkalmassági vizsgálaton vesznek részt, valamint minden dolgozónk számára biztosítjuk az orvosi vizsgálaton való részvétel lehetőségét: a program keretében naponta 25–30 dolgozó

4. fejezet

vesz részt szemvizsgálaton, valamint általános orvosi vizsgálaton. A program központosított, a szűrővizsgálaton résztvevőket a HR osztja be. Munkatársaink számára minden településen elérhetővé tesszük az üzemorvosi ellátást. • Megfelelő étkezési lehetőségeket biztosítunk: 2007-ben a Medve utcai székházban kb. 30 ülővendég befogadására alkalmas melegkonyhát alakítottunk ki; a Medve utcai új irodaházban a büfé kialakítása jelenleg folyamatban van, az előkészületek megtörténtek, már csak a különböző hatósági engedélyekre várunk. • HR-stratégiánkban kiemelt figyelmet fordítunk munkatársaink egészségvédelmének fejlesztésére is. 2008-ban induló programunk minden dolgozónk számára kétévente biztosítja az ún. kis menedzserszűrést. Ennek keretében nemcsak a fizikai, hanem a mentális egészség vizsgálatára is szeretnénk hangsúlyt helyezni.

22

Üzemi balesetek

Üzemi balesetek Munkabalesetek száma Kiesett munkanapok száma Súlyossági mutató

eset nap/eset nap/eset

2005 7 141 20,14

2006 9 167 18,6

2007 11 265 24,1

Hiányzások megoszlása a hiányzások okai szerint 2007-ben (nap)

23

betegség: 12 718 egyéb: 25 174 baleset: 265

anyasági távollét: 63 724


41

Célkitűzések 2008-ra

Célkitűzések 2007-re Belső CSR-kommunikáció fejlesztése • A kommunikációs csatornák és a témák körének bővítése.

Részben megvalósult

Ösztönzési rendszer átalakítása • A TMR-rendszer bevezetése, az új rendszer szerinti értékelés

Megvalósult

Értéknyilatkozat és magatartási szabályok implementálása • Célunk az, hogy az egyesült bank vállalati kultúrájának alakítása mellett sikeresen megalkossuk, bevezessük, majd pedig működtessük az új etikai menedzsmentrendszert. Ösztönzési rendszer átalakítása • Célunk, hogy elindítsuk az on-line teljesítménymenedzsmentalkalmazást. • A lakossági értékesítési területen kívánunk bevezetni egy új, az értékesítési teljesítményt közvetlen módon elismerő ösztönzési rendszert. Szervezetfejlesztés erősítése • Sikerrel kívánjuk elindítani a szervezeti kultúraváltozás kapcsán szükséges programokat (vezetésfejlesztés, utánpótlás-program, szervezeti kultúra fejlesztése). Belső kommunikáció fejlesztése • Új, illetve a meglévő eszközök fejlesztésével elősegítjük a még hatékonyabb belső információáramlást. Ennek keretében továbbfejlesztjük az Intranet felületünket, átalakítjuk a belső hírlevelünket. Dolgozói érdekképviselet • Az Inter-Európa Bankkal történt egyesülést követően a szakszervezet elkezdi működését a bankban. A feladat az, hogy a szakszervezet működési és belső szervezeti helyét biztosítsuk. Kis menedzserszűrés bevezetése minden munkatársunk számára • Nemcsak a fizikai, hanem a mentális egészség vizsgálatára is szeretnénk hangsúlyt helyezni. Célunk, hogy rendszeresen kirajzolódjon vállalatunk egészségügyi térképe, amelynek eredményei alapján célirányos, megelőző és tájékoztató tevékenységet tudunk végezni. Nyelvoktatás fejlesztése • Angol nyelvoktatási rendszerünket át kívánjuk alakítani 2008-ban.



42

4.3. ÜGYFELEINK

A CIB Csoport lakossági ügyfeleinek megoszlása életkor szerint (százalék)

26

4.3.1. Ügyfeleink rövid bemutatása Tapasztalatink szerint a magyar lakosság a pénzügyek területén is egyre inkább személyre szabott termékeket és kiszolgálást igényel. Míg korábban az volt a kérdés, hogy melyik pénzintézet mekkora ügyfélszámmal büszkélkedhet, ma már inkább az, hogy ebből mennyit tud megtartani. A CIB Csoport mindkét tekintetben sikert könyvelhetett el, hiszen 2007-ben nemcsak a dinamikus növekedés volt a jellemző, hanem az ügyfél-lojalitási programunk is sikeresnek bizonyult. Amellett, hogy kampányainkban odafigyelünk arra, hogy ne csak az újonnan hozzánk csatlakozott, hanem a hűséges, aktív ügyfeleinknek is jelentős kedvezményeket nyújtsunk, 2007-ben elindítottuk a „Figyelmünk 100%-a az Öné. Mától még inkább...” programot. Az új kezdeményezés célja az, hogy még jobban megismerjük ügyfeleink bankunkról alkotott képét, velünk szembeni elvárásait. Ezen lépéseknek is köszönhetően bankunk ügyfeleinek száma egész évben dinamikusan emelkedett, és december végére megközelítette a 630 ezer főt. 24–29

35 30 25 20 15 10 5 0

28,6

25,5 20,8

19,9

5,2 0-32 éves

33-42 éves 53-67 éves

43-52 éves 67 év felett


27 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

A CIB Csoport lakossági ügyfeleinek megoszlása a bankkal fennálló kapcsolat hossza szerint (százalék) 41,8

41,7

11,1 4,3 0-1 év

2-4 év

5-7 év

1,1

8-10 év

0,1

11-20 év

>20 év


A CIB Csoport ügyfeleinek megoszlása típus szerint (ügyfélszám)

24

700 000 600 000 500 000 400 000 300 000 200 000 100 000 0

629 844 565 268

514 597

571 918

50 671 57 926 teljes

lakossági

vállalati 2006

25

önkormányzatok és állami szervezetek: 1 025

A CIB Csoport vállalati ügyfeleinek megoszlása (ügyfélszám) non-profit szervezetek: 1 805

nagyvállalatok: 15 312

kis- és középvállalatok: 39 784 2007. december 31-i adatok.

4. fejezet

2007

28

Lakossági hitelállomány (milliárd forint) Lakossági betétállomány (milliárd forint) Aktív bankkártyák száma CIB Internet Bank aktív ügyfeleinek száma

Lakossági termékhasználat 2006

2007

Változás

210,5

289,5

38%

409,2 311 397

471,9 354 417

15% 14%

99 973

139 415

40%

December 31-i adatok.

29

Vállalati hitelállomány (milliárd forint) Projekthitel-állomány (milliárd forint) Vállalati betétállomány (milliárd forint) Aktív bankkártyák száma CIB Internet Bank aktív ügyfeleinek száma December 31-i adatok.

Vállalati termékhasználat 2006

2007

Változás

848,0

1 005,6

19%

227,8

302,6

33%

590,3 14 719

626,5 17 807

6% 21%

21 011

27 415

30%


43

4.3.2. Szolgáltatásokhoz való egyenlő hozzáférés Univerzális nagybankként fontos számunkra – és természetesen elsődleges üzleti érdekünk is –, hogy termékeinkhez és szolgáltatásainkhoz a lehető legszélesebb rétegek férjenek hozzá, függetlenül az életkoruktól, a lakhelyüktől, az anyagi helyzetüktől és a fizikai állapotuktól. Ezt a célkitűzésünket különböző eszközökkel kívánjuk megvalósítani: a termékfejlesztéstől kezdve a földrajzi lefedettségünk növelésén keresztül a bankfiókok fizikai akadálymentesítéséig számos kezdeményezésünkkel próbáljuk biztosítani az ügyfelek esélyegyenlőségét.

Földrajzi lefedettség növelése Fiókhálózatunkat 2007-ben összesen hét – ebből három budapesti és négy vidéki – egységgel bővítettük, így év végén már 105 fiókban vártuk ügyfeleinket. Szintén a tavalyi évben nyitottuk meg első Hitelpontunkat, mely a budapesti Westend Bevásárlóközpontban fogadja a hitelek iránt érdeklődő ügyfeleket. Számos kisebb beruházás mellett jelentős mértékben bővítettük salgótarjáni és dunaújvárosi fiókjainkat, igazodva a megnövekedett elvárásokhoz. Lefedettségünket a saját fiókhálózatunk bővítése mellett szerződéses partnereink által működtetett CIB Képviseleti Irodák létrehozásán keresztül is javítani kívánjuk, ügyfeleink 2007 végére 35 szerződéses képviseleten is hozzáférhettek a szolgáltatásainkhoz. Ügyfeleinket év végén így már összesen 141 értékesítési ponton (bankfiók, hitelpont, képviseleti iroda) szolgáltuk ki. A bank önálló ATM hálózata 14 egységgel bővült az elmúlt év folyamán, megkönnyítve ügyfeleink számára az alacsonyabb költségekkel járó saját ATM-ből történő készpénzfelvételt.

Elektronikus csatornák fejlesztése Az elektronikus csatornák – CIB24, CIB Internet Bank, honlap – térben és időben lényegében korlátozások nélküli hozzáférést biztosítanak a szolgáltatásainkhoz, ezért fejlesztésük – a rajtuk keresztül elérhető szolgáltatások körének bővítése, felhasználóbarátabbá tétele – több szempontból is elsőbbséget élvez. Használatuk egyrészt kényelmes és költséghatékony az ügyfeleink számára, mivel a segítségükkel a banki szolgáltatások igénybevételét saját életritmusukhoz tudják igazítani, másrészt minden egyes tranzakcióval, amit ügyfeleink elektronikus csatornákon keresztül bonyolítanak le, egy bankfiókba történő utazást is kiváltanak, így csökkentik működésünk környezeti terhelését. A fentiek szellemében 2007-ben a CIB Internet Bankot új szolgáltatásokkal bővítettük: lehetővé tettük a Vodafone-telefonkártyák feltöltését, a biztonság további növelése érdekében bevezettük az egyszer használatos kódot generáló ún. Token azonosítási eszközt, valamint létrehoztuk az együttes rendelkezést, illetve tranzakciók előrögzítését lehetővé tévő aláíró

mappa funkciót is. A CIB Internet Bank Klub további partnerekkel bővült, aminek köszönhetően internet banki ügyfeleink a partnereink webáruházaiban jelentős kedvezményekkel vásárolhatnak (pl. Allati.com, Hurra-Nyaralunk.hu, Nagynap.hu). A bővülő szolgáltatások által is támogatottan 2007-ben az internet banki tranzakciók száma 30 százalék feletti növekedést mutatott. A CIB Internet Bankot használó ügyfelek száma töretlenül emelkedett, és 38 százalékos gyarapodást követően az év végén meghaladta a 166 ezret. Ezzel párhuzamosan az év során harmadával nőtt a honlapunk látogatottsága is, amelyet szintén új funkciókkal láttunk el (új kalkulátorok, új alapkezelő honlap). A CIB24 telefonos ügyfélszolgálatunkon 2007 januárjában vezettük be az automatikus ügyfél-azonosítást és egy olyan új menürendszert, mely a hasonló banki rendszerekhez képest egyszerűbb navigálást tesz lehetővé. A bevezetés után három hónappal már az ügyfelek széles köre használta a szolgáltatást, és 85 százalékuk azonosítva jutott el ügyintézőinkhez. Az új rendszerrel bevezetett automatikus azonosítás, kártyaaktiválás és egyenlegbemondás következtében több időt tudtunk az ügyfelek minőségi, tranzakciós, illetve tanácsadás jellegű kiszolgálására fordítani. Hívásadatok tekintetében a 2007-es év jelentős, csaknem 10 százalékos növekedést hozott, aminek eredményeként 1,7 millió hívást fogadtunk.

Termékek fejlesztése különböző életkorú ügyfeleinknek Hisszük, hogy csak akkor lehetnek ügyfeleink hosszú távon elégedettek bankunk szolgáltatásaival, ha a pénzügyi termékek, amelyeket ajánlunk számukra, összhangban vannak az élethelyzetükből fakadó sajátos pénzügyi igényükkel. Különösen fontos ez a fiatalok és az idősek esetében. Külön hangsúlyt helyeztünk arra, hogy a jellemzően alacsonyabb jövedelmű és szerényebb vagyoni helyzetű életkori csoportoknak – gyermekek, diákok, pályakezdők, idősek – is megfelelő termékeket tudjunk ajánlani. Ezért tudatos döntés volt részünkről, hogy részt veszünk a Babakötvény Programban és a diákhitelezésben. A Babakötvény Program keretében csaknem 5 000 ügyfelünk van, valamint 2007-ben 792 ügyfelünk vette igénybe a diákhitelt. 2007-ben is folytattuk a fiatalok pénzügyi tudatosságának fejlesztését is célzó – 2006-ban Az év megtakarítási terméke díjjal is elismert – Szia Szimba Programot, amelyben 6–14 év közötti gyermekek számára kínálunk játékos formában rendszeres megtakarítást ösztönző lehetőséget. Ebben a megtakarítási programban mintegy 14 000 ifjú ügyfelünk „tanul”.


44

A korábban a 18–26 éves korosztály számára elérhető CIBEZZ számlacsomagot 2007-ben kiterjesztettük a 14–18 év közötti korosztályra is, összhangban a fiatalok speciális igényeivel. A CIBEZZ számlacsomag mellé egyedi arculatú debit bankkártya áll a fiatalok rendelkezésre, akik kétféle kártyakép közül választhatnak. A CIBEZZ számlacsomag számos díjmentes szolgáltatást kínál: pl. számlavezetés, első évben díjmentes bankkártya, díjmentes CIB Internet Bank és Internetkártya, havonta kétszer díjmentes készpénzfelvételi lehetőség bármely belföldi ATM-ből. Könnyített hitelfelvételi lehetőség segíti a pályakezdőket az önálló életvitel megteremtésében, amely a diákhitel kiegészítésére is használható.

Termékek fejlesztése speciális igényű szervezeteknek Vállalati ügyfeleink számára igyekszünk olyan termékeket, vállalati számlacsomagokat kidolgozni, amelyek a különböző méretű és más-más pénzügyi háttérrel rendelkező ügyfeleink számára is megfelelő megoldást jelentenek. Helyi önkormányzatok részére speciális önkormányzati számlacsomaggal rendelkezünk, illetve non-profit szervezetek számára kifejezetten alacsony havidíjú számlacsomagot fejlesztettünk ki. Ez utóbbi esetében elkezdődött a termékfejlesztési munkának egy újabb fázisa, amelynek az a célja, hogy a non-profit szervezetek speciális igényeinek még jobban megfelelő termékválasztékot kínáljunk, felhasználva az internet alapú szolgáltatások eddig még ezen a területen ki nem használt lehetőségeit is (e-commerce).

Hozzáférés biztosítása fogyatékkal élők számára Mindegyik bankfiókunk esetében az illetékes önkormányzattól megkértük az akadálymentesítési engedélyt. Az engedéllyel rendelkező fiókok esetében már megtörtént az akadálymentesítés, az engedéllyel nem rendelkező fiókok – ez körülbelül a fiókok egyötödét jelenti, és elsősorban azokat, amelyek műemléki környezetben találhatók – esetében pedig mozgatható rámpák kihelyezését tervezzük, amelyek beszerzése már folyamatban van. Az új fiókok esetében kizárólag akadálymentes építészeti megoldásokat alkalmazunk. Az új ATM stratégiánkban foglaltak szerint az újonnan telepített bankautomaták esetében a korábbi ,,S” alakú panelek helyett kizárólag síkfelületű, függőleges paneleket alkalmazunk, amely a mozgáskorlátozott ügyfeleink számára is könnyen elérhetővé teszi az automaták kezelőfelületét. A jelenleg működő 175 ATMnek csaknem 80 százaléka síkfelületű, függőleges paneles, a maradék 20 százalék átalakítása pedig 4–5 éven belül megvalósul. Az esélyegyenlőség biztosítása érdekében további eredmény, hogy az ATM-ek kezelőfelülete Braille írásos, amelynek segítségével a vakok és gyengénlátók számára is olvashatóvá válnak a számok, illetve az új, „beszédes” ATM-ek fülhallgató csatlakozóval vannak ellátva.

4. fejezet


4.3.3. Világos, érthető kommunikáció Ügyfeleink bizalma hosszú távú üzleti sikerünk egyik alapvető feltétele. Ehhez nélkülözhetetlen, hogy a velük való kapcsolatban hitelesek maradjunk. Ezért fokozottan törekszünk arra, hogy minden esetben őszintén, egyértelműen és könnyen érthető formában tájékoztassuk őket szolgáltatásaink és termékeink igénybevételi feltételeiről. Ugyanakkor a legjobb szándék ellenére is előfordulhat, hogy félreérthető megfogalmazások kerülnek anyagainkba, aminek következményeként a szabályozó, felügyelő hatóságok vizsgálatot, illetve eljárást indítanak ellenünk (lásd a keretes írást). Ilyen esetekben alapelvünk, hogy az eljáró hatóságokkal teljes mértékben együttműködünk, és amennyiben bankunkat elmarasztaló ítélet születik, a kifogásolt magatartást vagy gyakorlatot azonnal megváltoztatjuk. Kommunikációs gyakorlatunk fejlesztését célozzák az alábbi konkrét kezdeményezéseink: • A marketingkommunikáció versenyjogi kockázatainak ismertetése, elkerülése és minimalizálása céljából a Jogi terület kézikönyvet készített 2007-ben az érintett területek munkatársai részére. • Elindítottuk, és folyamatosan frissítjük az Állati bölcs elnevezésű internetes oldalt (www.allatibolcs.hu), amely hétköznapi nyelven nyújt tájékoztatást a pénzügyekről, és amelynek átfogó célja ügyfeleink pénzügyi kultúrájának fejlesztése. • Elindítottuk a www.cib.hu honlap felülvizsgálatát annak érdekében, hogy az ügyfelek számára áttekinthetőbb legyen a bank termék- és szolgáltatáskínálata. • A CIB Bank és az Inter-Európa Bank integrációja keretében személyre szabott, egyedi tájékoztató üzeneteket küldtünk az érintett ügyfeleknek, hogy világos, kézzel fogható információkat kapjanak az egyesülés kapcsán őket érintő változásokról. Ezek az információk elérhetők voltak a bankfiókokban is, továbbá mindkét bank honlapján külön egyesülési rész tartalmazta a változásokról szóló tudnivalókat. Nem utolsósorban külön egyesülési telefonvonalat hoztunk létre az ügyfelek tájékoztatása érdekében. • Az ügyfélmegtartási kampány részeként a lejáró betétekkel rendelkező ügyfeleket a bankfióki tanácsadók telefonon keresztül megkeresték a bank soron következő ajánlatával. Az ügyfelek számára nyomtatható összefoglaló tájékoztatót készítettünk, hogy segítsük az eligazodást az elérhető megoldások között. • A CIB Bank és az IEB egyesülését előkészítő időszakban azonosítottuk azon IEB ügyfélcsoportokat, amelyek speciális igényeik miatt az írásbelin túl szóbeli tájékoztatást is kaptak.


45

Várhegyi-bizottság A Gyurcsány Ferenc miniszterelnök kezdeményezésére 2006-ban létrehozott, dr. Várhegyi Éva vezette Lakossági Pénzügyi Szolgáltatásokat Vizsgáló Szakértői Bizottság (Bizottság) javaslatainak megvitatására a Magyar Bankszövetség munkacsoportokat szervezett. A kezdeményezés keretében a CIB Bank aktív szerepelt vállalt – a többi mellett – a pénzügyi kultúra munkacsoportban, és együttműködésben a Pénzügyminisztérium, az Igazságügyi és Rendészeti Minisztérium, a PSzÁF, az MNB, a Gazdasági Versenyhivatal és a Bizottság képviselőivel megfogalmazta azokat a javaslatokat, amelyek segítik a lakossági bankszolgáltatások fejlődését. A javaslatok egy részének megvalósításához jogszabály-módosítás szükséges, más részüket a bankok önszabályozás keretében vállalják. Ez utóbbiról részletes és aktuális információk a Magyar Bankszövetség weboldalán olvashatók: www.bankszovetseg.hu.

A Gazdasági Versenyhivatal eljárása a CIB Bank ellen 2007 folyamán a Gazdasági Versenyhivatal (GVH) Fogyasztóvédelmi Irodája versenyfelügyeleti eljárást folytatott a CIB Bank ellen. A hivatal a hitelkártyatermékkel kapcsolatos kamattájékoztatást (...a bank pénzét használhatja akár 45 napig kamatmentesen...) vizsgálta, mivel úgy vélte, hogy az alkalmas a fogyasztói döntések tisztességtelen befolyásolására, ezáltal megsérti a versenytörvény rendelkezéseit. Az eljárás még 2005 végén indult, a Versenytanács 2006. november 6-án kelt (VJ 190/2006/121. sz.) előzetes állásfoglalásában kinyilvánította, hogy a bank hitelkártyával kapcsolatos tájékoztatásai (reklámja) alkalmasak voltak a fogyasztók megtévesztésére: megtévesztő volt a kamatmentességre vonatkozó tájékoztatás, továbbá az „akár” szó alkalmazása a reklámban. Az előzetes állásfoglalás arra kérte a Versenytanácsot, hogy szabjon ki bírságot a bankra. Súlyosbító körülménynek ítélte, hogy a bank, a piac jelentős szereplője, hosszú időn át folytatta ezt a jogsértő eljárást, számottevő összeget költött erre a célra, és több jogsértő magatartást halmozottan valósított meg. Enyhítő körülményként ítélte, hogy a bank az eljárás során kedvezően változtatott magatartásán. 2007 januárjában a GVH kötelezte a bankot a hitelkártya marketing- és ügyfél-tájékoztató anyagok, hitelkártya-szerződések és szerződéskötés utáni írásbeli kommunikációs anyagok, hirdetmények, reklámmegrendelések és kapcsolódó pénzügyi elszámolások benyújtására, majd március folyamán eljárás alá vonta azokat a vállalatokat is, amelyekkel a bank közösen bocsátott ki úgynevezett „co-branded” kártyákat. Ezt követően a bank észrevételt nyújtott be, amely az előzetes állásfoglalással szembeni ellenérveit tartalmazta. A Versenytanács 2007 decemberében meghallgatta a jelenlévő feleket, értékelte az általa bekért információk tartalmát és határozatot hozott, melyben: (i) co-branded partnereinkkel szemben az eljárást megszüntette; (ii) a CIB-bel szemben megállapította a Tpt. 8. § (2) a) pontjába ütköző magatartás (a fogyasztók megtévesztésére alkalmasság) megvalósítását, és 15 millió forint bírság 30 napon belül történő megfizetésére kötelezte a CIB-et. A CIB Bank a bírságot megfizette.



46

4.3.4 Párbeszéd és értő figyelem A CIB Bank üzleti stratégiájának egyik alapköve az ügyfélorientált működés, amely a gyakorlatban azt jelenti, hogy különösen odafigyelünk ügyfeleink véleményére, feltárjuk igényeiket, meghallgatjuk, és mielőbb orvosoljuk panaszaikat, s észrevételeiket a legnagyobb körültekintéssel használjuk fel szolgáltatásaink minőségének javítása során. Az ügyfelekkel való aktív párbeszédet és odafigyelést támogatja a 2007 folyamán elindított „Figyelmünk 100%-a az Öné. Mától még inkább...” nevű programunk is, amely kereteket biztosít az ügyfelek visszajelzéseinek módszeres befogadásához. A program célja az ügyfelek elégedettségének növelése és szolgáltatásaink színvonalának folyamatos javítása (lásd a keretes írást). A tavalyi évben az ügyfeleink igényeinek mélyebb megismerése céljából, az új program mellett, a következő konkrét kezdeményezéseket indítottuk: • Az Európai Unió Markets in Financial Instruments Directive (MiFID) irányelvének bevezetése (implementálása) során újragondoltuk az ügyfelek felé irányuló, befektetési szolgáltatásokhoz kapcsolódó, üzletkötés előtti kommunikációt, valamint az üzletkötéseket követő tájékoztatók tartalmát és formai kellékeit. Külön belső szabályzatban rögzítettük az ügyfelek érdekeinek legjobban megfelelő teljesítési és üzletkötési elveket is. A befektetési szolgáltatásokkal kapcsolatos valamennyi beérkező ügyfélvisszajelzést egyetlen helyre, a telefonos ügyfélszolgálatunkhoz irányítottuk. Ez a terület előre definiált szabályok alapján, nyomon követhető és naplózott módon ad visszajelzést az ügyfelek kérdéseire, észrevételeire. • A Retail divízió a 2007. évben is különleges figyelmet fordított az ügyféligények feltérképezésére, azok megértésére. Ennek keretében a teljes fiókhálózatot érintő próbavásárlásokat végeztünk. Elkészült egy, a CIB-nek a versenytársaihoz viszonyított pozícióját is bemutató, összehasonlító jellegű ügyfélelégedettségi vizsgálat. • A „Prizma” projekt keretében az egyes termékcsoportokra vonatkozóan ún. „VOC, voice of the customer” felméréseket végeztünk, amelyek alapján azonosítottuk a legfontosabb ügyféligényeket, illetve újradefiniáltuk a CIB vezértermékeitől elvárt kritikus minőségi jellemzőket. • Önálló felmérések készültek a magas ügyfélértékkel jellemezhető prémium és private banking szegmensek igényeinek feltérképezésre.

4. fejezet

• Az elmúlt év közepén új alapokra helyeztük és megerősítettük a CIB panaszkezelési tevékenységét. A panaszok 30 mielőbbi orvoslása, valamint az egységesség, a nyomon követhetőség és a mérhetőség érdekében új panaszkezelési work-flow rendszert vezettünk be, illetve – az átláthatóság érdekében – az ügyfeleknek szóló panaszkezelési tájékoztatót készítettünk. • Fontosnak tartjuk meglévő vállalati ügyfeleink pénzügyi képzésének elősegítését. Ennek érdekében szakmai találkozókat szerveztünk kis- és középvállalkozások számára. Vállalati ügyfeleink igényeit a személyes üzletkötőkön keresztül mérjük fel, akiket a vállalatoknak szánt új termékek és szolgáltatások kifejlesztésébe is aktívan bevonunk.

30

A CIB Csoporthoz érkezett panaszok száma és megoszlása 2007-ben (db)*

kondíciók és kondíciós alkalmazások: 1 059 kommunikáció és ügyféltájékoztatás: 591 tranzakciók: 297 visszaélés és elszenvedett veszteségek: 70 egyéb: 6 398

* A 2007-es év adatai a módszertan változása miatt nem összehasonlíthatók a 2006-os jelentésben közöltekkel.


47

Az ügyfelek elégedettségének felmérése Lakossági ügyfeleink elégedettségét a „Figyelmünk 100%-a az Öné. Mától még inkább...” program keretében többféle módon is mérni kívánjuk. Egyrészt első ízben 2007 utolsó negyedévében elkészítettük – majd ezt követően évente egyszer megismételjük – a versenytársainkkal történő összehasonlítást is lehetővé tevő úgynevezett benchmark-kutatást. A sztenderd nemzetközi módszertanon alapuló felmérés célja a piaci pozíciónk felmérése. Másrészt, 2008-tól negyedévente, hasonló módszertannal készítünk egy belső felmérést, amelynek keretében értékelni fogjuk a CIB-ügyfelek fiókokkal kapcsolatos elégedettségét. A cél a javítandó területek feltárása, minőségi sztenderdek felállítása. Ezeket a kezdeményezéseket 2008-tól ki fogja egészíteni a fiókokban, illetve a honlapunkon önkéntesen kitölthető rövid kérdőívek sora, amelyek újabb visszajelzéseket fognak adni az egyes csatornákon tapasztalt kiszolgálás minőségéről. A program 2008-as tervei között szerepel a kkv-ügyfélkör elégedettségének módszeres felmérése is. A benchmark kutatás eredményei azt mutatják, hogy ügyfeleink összességében elégedettek az általunk nyújtott szolgáltatásokkal. Ugyanakkor, mivel az egész bankszektorra jellemző a magas ügyfélelégedettség, ez önmagában nem tekinthető megkülönböztető tényezőnek. A kihívást az jelenti számunkra, hogy kiemelkedő szolgáltatási színvonallal a jövőben is fenntartsuk a jelenlegi magas ügyfélelégedettségi szintet, ezáltal megőrizve ügyfeleink hosszú távú bizalmát.



48

4.3.5. Emberközpontú működés Működésünk középpontjában az ügyfelek állnak: igyekszünk szolgáltatásainkat mindig a lehető legmagasabb minőségi színvonalon nyújtani, az ügyfelekkel az általuk preferált csatornákon keresztül kapcsolatba lépni, velük érthetően és udvariasan kommunikálni. Ügyfélközpontú működésünk fejlesztését – az igényeik minél alaposabb megismerése mellett (lásd előző alfejezet) – a következő kezdeményezések támogatták az elmúlt évben: • A fiókhálózati értékesítés és az ügyfelekkel folytatott személyes kommunikáció hatékonyságának növelése, továbbá a 2006-ban bevezetett értékesítési módszertan eredményeinek tartóssá tétele érdekében ún. személyi tanácsadó-vezető, coaching rendszert vezettünk be a fiókhálózatban az értékesítésért felelős munkatársak számára. Ennek révén nyomon követhető a kollégák értékesítési készségének fejlődése. Amint azt az előző részben részletesen bemutattuk, az értékesítési folyamat részeként különös figyelmet fordítunk az ügyféligények feltárására, és így a bank-ügyfél kapcsolat fenntartására. Valljuk, hogy az ügyfelek igényeinek minél alaposabb megismerése és az azokra adott megfelelő válaszok révén javíthatjuk az ügyfél-elégedettség színvonalát.

A készségek fejlesztését a fiókok állományába tartozó belső coach-ok, valamint a régiókat támogató külső coach-ok végzik oly módon, hogy megfigyelnek egy konkrét ügyfélbeszélgetést, majd visszajelzést adnak a munkatársnak, hogy mit tett jól, illetve mit kellene még fejlesztenie. • Megkezdtük a fiókhálózati kollégák ösztönzési rendszerének átalakítását. Az új rendszert előreláthatólag 2008 első felében vezetjük be, s lényege, hogy keretében külön jutalmazzuk az aktív, tehát az ügyfél és a bank kölcsönös megelégedésére működő ügyfélkapcsolatokat kialakító dolgozókat. • A bankban működő integrált rendszerek segítségével a lakossági ügyfelekről az összes elérhető információ rendelkezésre áll az ügyfeleket közvetlenül kiszolgáló területeken is. A működő operatív ügyfélkapcsolati menedzsment (CRM) rendszer analitikus elemekkel is kiegészül, biztosítva a folyamatos és személyre szabott ajánlatokat az egyes ügyfelek, ügyfélcsoportok részére.

Célkitűzések 2007-re Földrajzi lefedettség növelése • 65 új értékesítési pont (bankfiók, hitelpont, képviseleti pont, partnerpont) felállítása. Elektronikus csatornák fejlesztése • Az IVR- (Interactive Voice Response) rendszer továbbfejlesztése azzal a céllal, hogy az azonosított ügyfelek az igényeiknek legmegfelelőbb ügyintézővel közvetlenül vehessék fel a kapcsolatot.

4. fejezet


Megvalósult

Célkitűzések 2008-ra Érintetti párbeszéd elindítása • Kísérleti jelleggel, 2008 őszén, nemzetközi sztenderdek alapján moderált érintetti párbeszédet kívánunk kezdeni egy kiválasztott ügyfélcsoporttal. Ügyfélelégedettségi felmérések bővítése • 2008-tól negyedévente készítünk egy belső felmérést, amelynek keretében értékelni fogjuk a CIB-ügyfelek fiókokkal kapcsolatos elégedettségét. • Terveink között szerepel a kkv-ügyfélkör elégedettségének módszeres felmérése. Non-profit számlatermék fejlesztése • A 2007 végén kezdődött non-profit termékfejlesztési munka végén megújult számlatermékkel fogunk a piacra lépni. Külső CSR-kommunikáció fejlesztése • A bank honlapján önálló, társadalmi felelősségvállalási aloldalakat tervezünk elindítani.


49

Díjak és elismerések A „MasterCard - Az év bankja” díjat minden évben az a pénzintézet kapja, amely a zsűri döntése szerint a legjobb eredményt éri el a piaci részesedés növelése, a fiókhálózat bővítése, az ügyfélszám gyarapítása valamint a termékfejlesztés terén. 2007-ben a CIB Bank bizonyult a kategória legjobbjának. A díjat dr. Török László, a CIB Bank vezérigazgatója vette át „Az év leginnovatívabb bankja” díjjal együtt, amelyet a „CIB Céges Megoldások” termékcsomagunkkal érdemeltünk ki. A „CIB Céges Megoldások” az egyes iparágakban működő kkv-k igényeinek megfelelő termékcsomagok összeállítását teszi lehetővé. Az ügyfél maga választhatja ki azokat a bankcsoporti (banki, lízing, faktoring, biztosítási) termékeket, amelyekre szüksége van. Minél több, a CIB Csoport által értékesített terméket vesz igénybe a vállalkozás, annál több visszatérítésre válik jogosulttá. Az előre rögzített termékszintű aktivitási feltételek teljesítése esetén a bank negyedévenként írja jóvá a kedvezményt. Magyarországon a Reklám Világszövetség (IAA) Magyar Tagozata és a Magyarországi Kommunikációs Ügynökségek Szövetsége (MAKSZ) tavaly immár hatodik alkalommal hirdette meg az EFFIE díjat, amely hazai viszonylatban is az egyik legrangosabb reklámszakmai elismerés. 2007ben már 10 kategóriában lehetett nevezni. A 2006-os őszi lakáshitelkampány („Rokkerek”) elismeréseként a CIB Bank a pénzügyi szolgáltatás kategóriában ezüst EFFIE-díjat nyert.

Bankunk a Superbrands szakértői bizottságának szavazatai alapján 2007ben is elnyerte a „Superbrands” címet, amivel a világ legnagyobb független márkaértékelési rendszerének elitklubjába került, és amelynek olyan patinás cégek a tagjai, mint például a Mol, a Herend vagy a PICK. Megtiszteltetés, hogy tavaly immáron harmadik alkalommal vehettük át ezt az elismerést. A Superbrands egy 1995-ben Nagy-Britanniában, a márkaépítés díjazására létrehozott független szervezet. A londoni központú társaság, amely világszerte mintegy 60 országban működik, Magyarországon 2004-ben indította el programját, amelynek keretében egy független, a marketingkommunikációs szakma elismert vállalati és ügynökségi vezetőiből álló szakértői bizottság értékeli a részt vevő, vezető márkákat. A szervezet egyik legfőbb törekvése, hogy a legerősebb márkák meghatározásával, történetük, sikereik széles körben történő bemutatásával a márkaépítés jelentőségére irányítsa a figyelmet. A szakértői bizottság tagjai a márkákat a következő definíció alapján értékelik: „A Superbrand az a márka, amely a saját területén kitűnő hírnevet szerzett. A fogyasztóknak a konkurens márkákhoz képest olyan érzelmi és/vagy kézzelfogható előnyöket nyújt, amit a vevők elvárnak és elismernek.”



50

4.4. TULAJDONOSUNK 4.4.1. Az Intesa Sanpaolo bankcsoport rövid bemutatása A CIB anyabankja a Banca Intesa és a Sanpaolo IMI 2007. január 1-jei egyesülésével létrejött Intesa Sanpaolo S.p.A., Olaszország egyik vezető, piaci kapitalizációját tekintve pedig az eurózóna harmadik legnagyobb pénzintézeti csoportja. 31 A Banca Intesa és a Sanpaolo IMI Igazgatóságai 2006. augusztus 26-i ülésükön hagyták jóvá a két intézmény összeolvadásának irányelveit. A 2007. december végi adatok alapján az új bank piaci részesedése Olaszországban szinte valamennyi piaci szegmensben a legnagyobb, és ott, valamint a kelet-középeurópai régióban együttesen 7 329 fiókban több mint 17 millió ügyfelet szolgál ki. Kelet-Közép-Európában, illetve a mediterrán térségben 12 országban, összesen már több mint 1 600 fiókkal van jelen. Az Intesa Sanpaolo bankcsoport stratégiájában Kelet-KözépEurópa kiemelt szerepet játszik, a bankcsoport folyamatosan keresi a térségben az újabb befektetési lehetőségeket. Az anyaintézmény nemzetközi hálózatával és szilárd anyagi hátterével 32 nagyban hozzájárul a CIB Csoport sikeres működéséhez. 33 31

Tulajdonosunk számokban

Intesa Sanpaolo

17,2 millió ügyfél mérlegfőösszeg 573 milliárd euró 10,4 millió Olaszországban

6,8 millió határon túl

ügyfélhitel-állomány 335 milliárd euró 7 329 bankfiók

kezelt ügyfélvagyon 374 milliárd euró (betétek, betétalapok, portfóliókezelés)


4. fejezet

6 050 Olaszországban

1 279 határon túl

piaci kapitalizáció 68,8 milliárd euró


51

32

Az Intesa Sanpaolo minősítései

Rating cég Fitch Ratings

Minősítés hosszú lejáratú kötelezettségek rövid lejáratú kötelezettségek egyéni támogatói kilátás hosszú lejáratú kötelezettségek rövid lejáratú kötelezettségek kilátás hosszú lejáratú kötelezettségek rövid lejáratú kötelezettségek pénzügyi, gazdasági erő kilátás

Standard and Poor’s

Moody’s

33

9

4

11 7

12 3

2

AAF1+ B 1 Stabil AAA-1+ Stabil Aa2 P-1 BStabil

Az Intesa Sanpaolo jelenléte a régióban

1 Albánia ABA/BIA

2 Bosznia-Hercegovina UPI

3 Horvátország PBZ

4 Csehország VUB

5 Egyiptom Bank of Alexandria

6 Görögország ABA/Banca IMI

7 Magyaroszág CIB/IEB

Intesa Sanpaolo Bank Romania

9 Oroszország KMB/ZAO

10 Szerbia BIB/Panonska

11 Szlovákia VUB

12 Szlovénia Banka Koper

8 Románia

8

10 1 6

5




52

4.5. BESZÁLLÍTÓINK 4.5.1. Beszállítóink megoszlása

4.5.2. Átláthatóság

Egy vállalat tágabb gazdasági hatásainak szempontjából fontos tényező, hogy beszállítóit milyen arányban választja a helyi gazdasági szereplők közül. Minél nagyobb ez a hányad, annál pozitívabb a vállalat hatása a helyi gazdaságra. Megrendelésein keresztül ugyanis további helyi vállalkozásoknak biztosít piacot, növelve ezzel a foglalkoztatást, és elősegítve a gazdasági növekedést. A CIB Bank esetében ez az arány a beszállítók számát tekintve 91 százalékos, míg értékben kifejezve csaknem 97 százalékos (helyi beszállítóknak a magyarországi székhellyel rendelkező beszállítókat tekintettük). 34, 35

A beszállítókkal kapcsolatos legfontosabb felelősségünk, hogy a kiválasztásuk méltányos, mindenkinek egyenlő feltételeket biztosító versenyben történjen, valamint az, hogy a környezetünk megóvásáért vállalt felelősségünket a termékek és szolgáltatások beszerzése során is figyelembe vegyük, szigorú sztenderdjeinket tőlük is megköveteljük. Az elmúlt évben az alábbi előrelépések történtek ezen a téren:

Beszállítók száma földrajzi megoszlás szerint (db)

34

európai: 620 észak-amerikai: 45

magyar: 6 821


35

A vásárolt szolgáltatásokért kifizetett összegek a beszállítók földrajzi megoszlása szerint (millió forint)

• 2007-ben átlátható, egyértelmű, gazdaságossági megtérülésen alapuló beszállító-kiválasztást vezettünk be. A versenyeztetés előtt előre meghatározott szempontok és súlyok alapján történik az értékelés. Minden esetben készül ún. TCO-számítás (Total Cost of Ownership – tulajdonlás összköltsége), ami szintén a beszállítók kiválasztásának alapját képezi. Arra törekszünk, hogy a beszállítók ugyanazon információk birtokában legyenek – kérdéseket csak írásban fogadunk el, és az azokra adott válaszokat minden résztvevőnek megküldjük –, és azonos tartalmú ajánlatokat hasonlítsunk össze. A pályázó cégek a tender menetéről előre, írásos formában kapnak tájékoztatást, és a verseny lezárása után, írásos formában kapnak választ a kiválasztás rájuk vonatkozó eredményéről. Folyamatosan figyeljük a beszállítói piacot, és törekszünk arra, hogy több beszállítóra támaszkodjunk. Igyekszünk a már meglévő nagy partnereink mellé új cégeket is kiválasztani, nekik év közben kisebb munkákat adva. Minden esetben arra törekszünk, hogy beszállítóinknak a teljesítés után maximum 30 napon belül, átutalással fizessünk. • 2007-ben felállítottunk egy új beszerzési csapatot, bevezettük az SAP-t, és új szabályozási környezetet teremtettünk.

Célkitűzések 2008-ra Az SAP-környezet adta lehetőségek további kihasználása • A legnagyobb 10 beszállítónkat auditálni és minősíteni fogjuk.

európai: 603 észak-amerikai: 1 387

magyar: 63 484


4. fejezet


53


54


4.6. Közösségi kapcsolataink 4.6.1. Közösségi kapcsolataink rövid bemutatása A CIB Csoport a vállalati társadalmi felelősségvállalást inkább az üzletvitel lényegéhez tartozó stratégiai, semmint pusztán emberbaráti kérdésnek tekinti. Közösségi kapcsolataink tudatos kezelése annak a folyamatnak a része, amelynek során a bank – az érintettek közreműködésével – a problémák közös, és ennél fogva hatékony megoldásának alapfeltételévé kívánja tenni a párbeszédet. Közösségi kapcsolataink közé az állami intézményekkel (kormányzat, önkormányzatok, szabályozó hatóságok, felügyeleti szervek), a szakmai szervezetekkel (egyesületek, szakmai szövetségek, kamarák) és a civil szféra (non-profit szervezetek, alapítványok, helyi közösségek) képviselőivel fennálló kapcsolatainkat soroljuk. A bank szempontjából legfontosabb, és a bank működésére legnagyobb hatással lévő érintett állami intézmények a Pénzügyi Szervezetek Állami Felügyelete (PSzÁF), valamint a Gazdasági Versenyhivatal (GVH). A civil szférával létesített kapcsolatainkban is mindig arra törekszünk, hogy a bankcsoport által támogatott társadalmi ügyek a lehető legtöbb értéket teremtsék minden érintett számára. Ez csak részben jelent anyagi támogatást, mert szakmai partnerségen keresztül is hozzá kívánunk járulni a civil szektor fejlődéséhez. Ahogyan arról a tavalyi jelentésünkben is beszámoltunk, a CIB Bank azzal a céllal hozta létre 2005-ben a CIB Társadalmi Felelősségvállalás Alapítványt, hogy átláthatóvá tegye a közhasznú tevékenységet végző civil szervetekkel való támogatási kapcsolatát. Az alapítvány működéséről részletek a keretes írásban olvashatók. A szakmai szervezetekkel kialakított együttműködésünk is a közösségi kapcsolataink fontos részét képviselik. A gazdaság és a társadalom különböző területeit képviselő szervezetek olyan érdekszövetségek, amelyek egy-egy jól körülhatárolható cél mentén szerveződnek. A részvételünk ezekben a szervezetekben két alapvető ok miatt fontos. Egyrészt lehetőséget ad a szakmai párbeszédre, másrészt strukturált érdekszövetségként a bank és a bankszektor érdekeit ily módon is képviselni, védeni tudjuk.

4. fejezet

4.6.2. Együttműködés a hatóságokkal A CIB Csoport nagy hangsúlyt helyez a törvénytisztelő, a jogszabályoknak mindenben megfelelő működésre. Alapelvünk, hogy az állami hatóságokkal teljes mértékben együttműködünk, kéréseiket, utasításaikat betartjuk. Amennyiben valamelyik hatóság vizsgálatot rendel el a működésünkkel kapcsolatban, együttműködő magatartást tanúsítunk, a kért dokumentumokat rendelkezésre bocsátjuk. Amennyiben egy vizsgálat után a bankunkat elmarasztaló ítélet születik, a kifogásolt magatartást vagy gyakorlatot megváltoztatjuk (minderről részletesen az Ügyfeleink fejezetben számolunk be). 2007 folyamán egy, a Gazdasági Versenyhivatal (GVH) által indított eljárás ért véget, amelyben a hitelkártyatermékünk kommunikációjának félrevezető jellege miatt a bankot elmarasztaló ítélet született (lásd a keretes írást az Ügyfeleink fejezetben). Ezen kívül érintettek vagyunk a GVH ágazati vizsgálatában, amely a lakossági és kisvállalati ügyfelek bankváltási lehetőségeivel kapcsolatosan indult. A bank az eljáró hatóságnak a folyamatban lévő vizsgálatok esetén is határidőre átadta a bekért dokumentumokat.

4.6.3. Aktív részvétel a szakmai szervezetek munkájában A CIB Bank az elmúlt évben 37 szövetség és szakmai testület munkájában vett részt. Olyan szervezetekben vagyunk jelen, mint a Magyar Bankszövetség, amelynek legfontosabb feladata a tagjait érintő szakmai érdekek képviselete, érvényesítése, a szakmai álláspontok kialakítása; vagy a Befektetési Szolgáltatók Szövetsége, amelynek célja – a közvetlen érdekvédelmi tevékenységen túlmenően – az értékpapírpiac fejlődéséhez való hozzájárulás a befektetési szolgáltatások színvonalának emelésével, az üzleti partnerkapcsolatok biztonságosabbá tételével és az e tevékenységet szabályozó jogi környezet továbbfejlesztésével. A lakossági bankszolgáltatások színvonalának emelését célzó, a Magyar Bankszövetség által koordinált munkáról részletek az Ügyfeleink fejezetben olvashatók.


55

Szakmai szervezetek A CIB Bank az alábbi szakmai szervezetek munkájában vesz részt: Adótanácsadók Egyesülete Akadémiai Klub Egyesület American Chamber of Commerce (AmCham) Banking Association for Central and Eastern Europe (BACEE) Befektetési Szolgáltatók Szövetsége Budapesti Igazságügyi Szakértői Kamara Call Center Club Gartner „Core Research Advisor Seat” GKI Gazdaságkutató Rt. Hírtőzsde Holding - Cégvezetők Klubja Hozam Rt. International Accounting Standards Board (IASB) International Chamber of Commerce Crime Bureau International Chamber of Commerce Hungary International Financial Reporting Standards (IFRS) International Systems Audit and Control Association (ISACA) Institute of International Finance (IIF) Intelligens Kártyafórum - Neumann János Társaság Joint Venture Szövetség Környezetvédelmi Szolgáltatók és Gyártók Szövetsége Magyar Bankkártya Fórum Magyar Bankszövetség Magyar Detektív Szövetség Magyar FOREX Társaság Magyar Igazságügyi Szakértői Kamara Magyar Kockázati és Magántőke Egyesület Magyar Közgazdasági Társaság Magyar Létesítménygazdálkodási Szövetség Magyarországi Biztonsági Vezetők Egyesülete Magyarországi Olasz Kereskedelmi Kamara Országos Betétbiztosítási Alap Önszabályozó Reklám Testület Pénzügykutató Rt. Rotary Club SALDO Pénzügyi Tanácsadó Rt. Single Euro Payments Area (SEPA) Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication (SWIFT)


56


4.6.4. Civil szervezetek támogatása Társadalmi felelősségvállalásunkhoz hozzátartozik a civil társadalom, a non-profit szervezetek támogatása. 36, 37 Ez csak részben jelent anyagi támogatást, mert hisszük, hogy a bank elsődleges profilja alapján, pénzügyi szolgáltatóként is aktívan kell hozzájárulnunk a közösségi, illetve helyi szintű kezdeményezések megvalósulásához. Ennek értelmében két fontos irányba indultunk el: • 2007. utolsó negyedévében elkezdődött az a munka, amelynek a célja, hogy átalakítsuk (új kondíciók, kiegészítő szolgáltatások) egy már meglévő termékünket, az ún. non-profit számlát. A célunk ezzel természetesen az, hogy a módosított konstrukció jobban megfeleljen ügyfeleink igényeinek. • Szintén a múlt év végén kezdtük el egy, 2008. április közepén megrendezésre került nemzetközi konferencia előkészítését. Az „Innovatív helyi fejlesztési módszerek Közép- és Kelet-Európában” című konferencia a fenntartható fejlődés új megközelítését kívánja megfogalmazni, összpontosítva a civil szektor és a pénzintézetek közötti – egymás kölcsönös támogatását célzó – partnerségre. A CIB Bank azért döntött úgy, hogy támogatja ezt a kezdeményezést, mert úgy véli, hogy az összhangban van a vállalati felelősségvállalásról kialakított jövőképével: az érintettek elvárásainak, igényeinek megismerése és megértése az üzleti tevékenység folyamatos fejlesztésének egyik fontos hajtóereje.

4. fejezet

Támogatási tevékenységünk négy fő célterülete továbbra is a gyermekegészségügy, a pénzügyi oktatás, a zenekultúra és képzőművészet, valamint a környezetvédelem. Alapelvünk, hogy az arra érdemes civil szervezetekkel, alapítványokkal hosszú távú, stratégiai partneri viszonyt alakítunk ki, amely hozzájárul ezen szervezetek működésének kiszámíthatóságához, hosszú távú tervezhetőségéhez, és lehetővé teszi nagyobb ívű programok megvalósítását is. A stratégiai viszony ezen kívül azt is jelenti számunkra, hogy a pénzbeli támogatáson felül egyéb módokon, például önkéntes munkával, szaktudásunkkal is segítjük a szervezeteket. • 2007-ben a CIB Bank a CIB Társadalmi Felelősségvállalás Alapítványon keresztül több mint 64 millió forintot fordított civil szervezetek támogatására. • A Liszt Ferenc Zeneművészeti Egyetemmel közös együttműködésünk kiemelkedő hozadéka a 2007 őszén indult Népzenei tanszék átfogó támogatása. • A krónikus betegségben szenvedő gyerekek táboroztatását végző Bátor Tábor Alapítvánnyal kialakított stratégiai partneri viszonyunk keretében 2007 tavaszán 30 munkatársunk segítette önkéntes munkájával a táborhely felújítását. Az alapítvány működésének támogatása mellett a gyermektáborok zenei foglalkozásainak fejlesztéséhez is hozzájárultunk.


57

• A cukorbetegség megelőzését, illetve korai felismerését célul kitűző Egy csepp figyelem Alapítvánnyal is folytattuk együttműködésünket: az országos figyelemfelkeltő kampány finanszírozása mellett az egyetemi és középiskolai vércukorszint-mérési programok erősítéséhez járultunk hozzá. Az alapítvány több alkalommal vércukorszintmérést szervezett a bank munkatársai és ügyfelei számára is. • 2007-ben Budapesten újra megszerveztük az AC Milan Junior Camp labdarúgó tábort, amelyben tíz krónikusan beteg bátor táboros gyermek vett részt. • Folytattuk a leselejtezett, de még működőképes informatikai eszközök elajándékozásának gyakorlatát.

Szponzorációra fordított összegek megoszlása 2007-ben (millió forint)

36

egyéb: 6,6 iskolák: 87,5 tudományos kutatás: 72,3

kulturális szervezetek: 30,7

Támogatásokra fordított összegek megoszlása 2007-ben (millió forint)

37

nemzeti és nemzetközi szolidarítás: 40,1

iskolák, egyetemek: 179,4

kultúra: 12,9 egyéb: 2,3 helyi kezdeményezések (pl. környezetvédelem): 0,8



58


Célkitűzések 2007-re Civil szervezetek támogatása • Stratégiai civil partnereket találni a környezetvédelem, a pénzügyi oktatás és a képzőművészet területén is.

4. fejezet


Érintetti párbeszéd elindítása • Strukturált párbeszédet kezdünk a civil szektor egyes tagjaival, hogy jobban megismerjük a helyi közösségek igényeit. Alapítványi tájékoztatás kibővítése • Elindítjuk a CIB Társadalmi Felelősségvállalás Alapítvány internetes oldalát, hogy tevékenységünkről pontos és naprakész tájékoztatást adjunk az érdeklődőknek. Alapítványi működés felülvizsgálata • Áttekintjük a CIB Társadalmi Felelősségvállalás Alapítvány eddigi tevékenységét, és szükség esetén módosítunk az alapítvány működésén.


CIB Társadalmi Felelősségvállalás Alapítvány A 2005 decemberében létrehozott alapítvány célja közhasznú tevékenységeket végző szervezetek, személyek közvetlen vagy közvetett támogatása, valamint a társadalom figyelmének felhívása e közérdekű célok fontosságára. Az alapítvány vagyonából a hozzá írásban beérkezett kérelmek alapján nyújt támogatást. A támogatások odaítéléséről a kuratórium dönt negyedévente megtartott ülésein. Támogatást azok a szervezetek és személyek kaphatnak, amelyeket, illetve akiket a kuratórium valamennyi tagja egyhangúan támogatandónak minősített. A kuratórium négy olyan területet határozott meg, amelyek támogatását kifejezetten fontosnak tartja: gyermekegészégügy, pénzügyi oktatás, zenekultúra és képzőművészet, környezetvédelem. A kuratórium tagjai: Dr. Török László, vezérigazgató (a kuratórium elnöke) Petzné Lamboy Judit, ügyvezető igazgató Magyar László, ügyvezető igazgató Az alapítvány tevékenységéről részletes információk a hamarosan elinduló weboldalon olvashatók.

59

A CIB Társadalmi Felelősségvállalás Alapítvány által 2007-ben támogatott szervezetek: „A Gyulai Kórház Szülészet-Nőgyógyászati Osztályáért” Alapítvány „A zene mindenkié” Egyesület „Az epilepsziás gyermekekért” Alapítvány „Napsugár” a Jövő Gyermekeiért Alapítvány Agape Zene-Életöröm Alapítvány B. Polgár Kiadó, Tájékoztató és Kulturális Kht. Bátor Tábor Alapítvány Békés Megyei Múzeumok Igazgatósága Bp. II. Kerületi Közbiztonsági Alapítvány Budapesti Közép-Európai Egyetem Corvinus Külügyi és Kulturális Egyesület Csillaghegyi Csigaház Alapítvány Csodalámpa Óhaj-Sóhaj Kívánságteljesítő Alapítvány Dévény Anna Alapítvány Egészségfejlesztési – Oktatási Alapítvány Egy csepp figyelem Alapítvány Együtt a Zeneakadémiáért „Genie oblige” Alapítvány Első Lépések Kora Gyermekkori Intervenciós Alapítvány Geopolitikai Tanács Közhasznú Alapítvány Globális Tudás Alapítvány Gondolkodj Egészségesen! Alapítvány Gyermekmosoly Alapítvány Kodály Intézetért Alapítvány Magyar Fotóművészek Szövetsége Magyar Madártani és Természetvédelmi Egyesület Motívum Kulturális Egyesület Pannonhalmi Bencés Gimnázium Alapítvány Pénzügykutató Alapítvány Ronald McDonald Gyermeksegély Alapítvány Summa Artium Kht. Szegedért Alapítvány Zalaegerszeg Közbiztonságáért Közalapítvány


60


Környezeti teljesítményünk „Ahogy egyre többen felismerik, hogy mi forog kockán, maguk is a megoldás részévé válnak, szerepet vállalnak a klímaváltozás kihívásainak megoldásában és a lehetőségek kiaknázásában.” Al Gore Nobel-díjas

5. fejezet


61

A felelősség mindannyiunké, de ezen belül vannak olyanok, akik többet tudnak tenni. Hiszünk benne, hogy mi ilyenek vagyunk. Mert nemcsak arról van szó, hogy megismerjük, és tudatosan kezeljük környezeti hatásainkat, hanem arról is, hogy példát mutassunk. Tudjuk, hogy sok teendő áll még előttünk, de hisszük, hogy minden lépés számít. Mára már mindenki tisztában van azzal, hogy a klímaváltozás nemcsak egy elmélet, hanem maga a valóság. Ez pedig azt jelenti, hogy évről-évre egyre többet kell tennünk működésünk káros környezeti hatásainak mérséklése érdekében.

Arra törekszünk tehát, hogy a működésünkből adódó közvetlen és közvetett környezeti terhelést a lehető legkisebbre csökkentsük. Az alábbi táblázat segítségével követhető nyomon a CIB Csoport közvetlen környezetterhelésének alakulása az elmúlt évek során. 38

38

Környezetvédelmi mutatószámok Energiafelhasználás összesen Villamosenergia-felhasználás Földgázfelhasználás Egy főre eső energiafelhasználás Egy irodai m2-re eső energiafelhasználás Üzemanyag-fogyasztás Energiafelhasználásból eredő CO2-kibocsátás1 Vízfelhasználás Egy főre eső vízfelhasználás Gépjárműflotta Papírfelhasználás Egy főre eső papírfelhasználás

A CIB Csoport legfontosabb környezeti mutatószámai

M.e.

2005

2006

2007

GJ kWh m3 GJ/fő GJ/m2 l t m3 3 m /fő db kg kg/fő

54 787 9 444 627 532 850 27,4 1,15 4 839 20 313 10,2 n.a. 156 800 78,7

74 439 11 416 187 854 682 31,9 1,12 443 249 4 9202 25 284 10,8 290 158 726 67,9

81 159 14 472 439 854 649 22,54 1,12 646 967 4 966 36 031 11,7 391 168 432 54,9

1

Nem tartalmazza a repülőutak révén kibocsátott CO2 mennyiségét. A 2006-os Fenntarthatósági jelentésben szereplő, 2006-os szén-dioxid-kibocsátásra vonatkozó 7 355 tonnás adat eltérő módszerrel – a World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) és a World Resources Institute (WRI) által fejlesztett ún. GHG Protocol Initiative segítségével – lett kiszámolva. Az adatok összehasonlíthatósága érdekében ezúttal mindhárom évre egységesen, a CIB kontrolling területe által használt módszer szerint számolt adatokat teszünk közzé.

2

KÖRNYEZETI TELJESÍTMÉNYÜNK

62

5.1. KÖRNYEZETI IRÁNYÍTÁS A környezeti hatások csökkentését célzó konkrét feladatokra vonatkozóan a 2006-ban elfogadott környezetvédelmi és munkavédelmi programunk ad iránymutatást. Továbbra is fontos prioritásként kezeljük környezeti hatásaink minél pontosabb megismerését és feltérképezését, mind az energiafelhasználás, mind pedig a kibocsátás oldalán. Ehhez nyújt segítséget az immár három központi irodaházban (Medve utcai irodaház, Medve utcai új kis irodaház, Petrezselyem utcai irodaház) üzemelő épület-felügyeleti rendszer, amelyet az épületgépészeti és épületvillamossági rendszerek energiafogyasztásának optimalizálása céljából telepítettünk. A rendszer egyik fontos jellemzője, hogy pontos információkkal szolgál az épületek energiafelhasználásáról, ami hozzásegít bennünket az energiafogyasztás további optimalizálásához. A környezeti irányítás fejlesztését szolgáló legfontosabb lépések 2007-ben a következők voltak: • A 2007-ben átadott új Medve utcai (kis) irodaházban is kiépítettük az autonóm épület-felügyeleti rendszert. • Megkezdtük az épület-felügyeleti rendszer kiterjesztését a fiókhálózatra is: első körben tíz fiókban üzemeltük be a rendszert, a későbbiekben további bankfiókok bevonását is tervezzük. A rendszer teljes kiépítése lehetővé fogja tenni a bérelt ingatlanokban található bankfiókok energiafogyasztásának pontos mérését is, amelyre eddig csak korlátozottan volt lehetőségünk. A kialakítandó mérési adatpontok az ingatlanok működését tükröző statisztikai információkat is szolgáltatnak majd. • Folytattuk a bérleti szerződések módosítását célzó tárgyalásokat azon ingatlanok esetében, ahol jelenleg még nem követhető nyomon az energiafogyasztás. Célunk az, hogy a jövőben ez lehetővé váljon. Az új bérleti szerződések megkötésénél már figyelembe vesszük az energiafogyasztások mérhetőségére vonatkozó szempontokat is. • 2007 októberében megtörtént a flottamenedzsment-rendszer teljes körű bevezetése, amelynek segítségével lehetőségünk nyílik arra, hogy figyelemmel kísérjük a teljes gépjárműflotta károsanyag-kibocsátását.

5.2. ENERGIA ÉS VÍZFELHASZNÁLÁS • A megújuló energiaforrások kihasználása érdekében 2007-ben folytattuk a napkollektoros melegvízellátó rendszerek telepítését: a napkollektorok számát 2006 óta négyszeresére növeltük. A tavalyi évben a Petrezselyem utcai irodaházon kívül a Medve utcai székház, a Medve utcában épült új irodaház, valamint a CIB24 épületében helyeztünk el napkollektorokat.

5. fejezet


A Petrezselyem utcai napkollektor adatai alapján jól látható, hogy a beruházás a vártnál rövidebb idő alatt megtérül: a kezdeti 11 éves megtérülés – részben az energiahordozók árának növekedése, részben pedig a napkollektornak a vártnál nagyobb hatásfoka miatt – mára 8 évre csökkent. A napkollektorok felszerelésével kiváltható a szénhidrogének alkalmazása, így nem keletkezik káros égéstermék, ami hozzájárul a széndioxid-kibocsátás fokozatos csökkenéséhez. A Petrezselyem utcai székházon működő napkollektor eredményei azt mutatják (bővebben a keretes írásban), hogy a rendszer telepítésével jelentős mértékben csökkent a földgáz felhasználásából eredő környezetterhelés. • 2007 során a saját tulajdonú ingatlanjaink esetében megkötöttük a szolgáltatókkal a távmérésre vonatkozó megállapodásokat, így lehetővé vált akár a pillanatnyi fogyasztásunk nyomon követése is. Ugyanakkor a távmérés bevezetésével kapcsolatban konkrét eredményekkel még nem rendelkezünk, aminek az az oka, hogy jelenleg az adatfeltöltés időszakában járunk, amivel a szabad energiapiacra való belépést készítjük elő. • Előkészítő számításokat végeztünk a fázisjavító berendezések használatával kapcsolatban. Ugyanakkor, amíg a szabad villamosenergia-piacra való kilépés jogi háttere 2007. november végéig nem tisztázódott, nem volt egyértelmű, hogy a fázisjavítás milyen jelentőséggel bír az új tarifarendszerben; és azt sem tudtuk, milyen teljesítményszinttől lesz gazdaságos annak alkalmazása. Azoknál a létesítményeknél, ahol a versenypiaci feltételek kapcsán érdemes lesz a fázisjavításokat elvégezni, a szabadpiacra történő kilépéskor ezt természetesen meg fogjuk tenni. • 2007-ben elkezdtük a helyiséghez kötött világítási rendszer tesztelését; első körben a Medve utcai székház nyolc helyiségében próbáltunk ki különböző típusú egyedi világításkapcsolókat. A megfelelő típus kiválasztása megtörtént, a szerződéskötés a kivitelezővel folyamatban van. A Medve utcai székház teljes világítási rendszerének átalakítása 2008. első felében kezdődik, így eredmények csak 2008. második félévében várhatók. • A Petrezselyem és a Medve utcai székház mélygarázsában mozgásérzékelős világítási rendszert építettünk ki, amivel éves szinten jelentős költségmegtakarítás érhető el. • A 2007-es évben hőkamerák segítségével öt bankfiók esetében végeztünk méréseket, viszont érdemi fejlesztések az épületek hőszigetelése terén eddig nem történtek. • A vízfogyasztás csökkentése érdekében az új létesítményeknél víztakarékos szerelvényeket helyeztünk üzembe. Ilyen szerelvények (WC-öblítő rendszerek) a Petrezselyem utcai székházban és az új Medve utcai irodaházban üzemelnek. Ezek előnye, hogy még kevésbé tudatos használat esetén is kevesebb vizet fogyasztanak, mint a hagyományos szerelvények, így a költségek mellett a környezetterhelés is csökken.


63

A CIB Petrezselyem utcai irodaháza napkollektorának 2007. évi működéséről – egy kis számtan Elfogyasztott használati melegvíz: 2 360 m3/ 2007. év. (mellékinformáció: 12,3 liter/fő/nap 50 °C-os melegvízből) Ezen vízmennyiség felmelegítéséhez szükséges energiabefektetés gázés villamos energia gázegyenértékben kifejezve, 88 százalékos hatásfokkal számítva: 12 474 m3 földgáz. A napkollektor által megtermelt hőmennyiség: 73 mWh volt 2007-ben (mért adat). A két szám hányadosa 61,6 százalékos napkollektor-hatásfokot eredményez, ami gázegyenértékben 7 684 m3 földgáz-megtakarítást jelent. Ez csaknem négy átlagos családi ház éves fogyasztása. Ennek költsége (megtakarítás): 806 818 forint. A károsanyag-kibocsátás (CO2 emisszió) ~ 16 000 kg-mal volt kevesebb annál, mintha az egész vízmennyiséget földgázzal melegítettük volna.



64

5.3. PAPÍR, IRODASZER ÉS VEGYIANYAGFELHASZNÁLÁS

5.4. HULLADÉKOK KELETKEZÉSE ÉS GYŰJTÉSE 39

• Az elmúlt évben 32 tonna újrahasznosított papírt használtunk

• Palackzsugorító készülékek üzembehelyezésével javítottuk

fel, ezzel az újrapapír aránya az összes felhasznált papírból 19 százalékra növekedett. • Bizalmas levelezések esetében olyan új technológiával készült biztonsági borítékokat alkalmazunk, amelyek a régi borítékoknál kevesebb papír felhasználásával készülnek. • A CRM (Customer Relationship Management) rendszeren keresztüli hitelfolyósítással jelentősen csökkenhet a papírfelhasználás. A hitel befogadásakor a fiókban digitalizálják a szükséges dokumentumokat, így azok elektronikus formában jutnak el a folyamatban részt vevő valamennyi érintetthez. Egyelőre csak a legegyszerűbb hitelek (a lakáshitelek 8–10 százaléka) folyósíthatók ezen a rendszeren keresztül, a további fejlesztés folyamatban van. • A CIB Internet Bank fejlődésével folyamatosan csökken azon ügyfeleink száma és aránya (2007 végén 55 százalék), akik papíralapú havi számlakivonatot kérnek. • A takarítás-szolgáltatási szerződéseinkbe olyan feltételeket építettünk be, amelyek biztosítják a környezetkímélő vegyszerek alkalmazását. A szerződések részét képező ún. takarítási szolgáltatási szintre vonatkozó előírás tartalmazza a környezetkímélő anyagok használatának követelményét, továbbá az alkalmazható vegyszercsaládok körének meghatározását. • A mikroszálas törlőkendők alkalmazásával csökkent az általános tisztítószer-felhasználás. • A székházakban a kevésbé környezetbarát illatosítókat környezetkímélő, újratölthető illatosítókra cseréljük (a Petrezselyemben és a Medve utcai új irodaházban a csere már megvalósult, a Medve utcai új székházban pedig 2008 márciusában kerülnek felszerelésre a környezetkímélő illatosítók).

hulladékgazdálkodási folyamatainkat. A zsugorítmányokat szelektíven gyűjtjük, majd újrafelhasználás céljából elszállíttatjuk. Megállapodást kötöttünk a készüléket gyártó céggel, hogy munkatársaink számára kedvezményes áron biztosítsunk otthoni használatra is palackzsugorító készülékeket. • A CIB Lízing a központi épületében szelektív hulladékgyűjtést vezetett be, amely kiterjed a papír-, alumínium-, PET-palack és szárazelem-hulladék gyűjtésére. • A papírhulladékok szelektív gyűjtése, elszállítása, zúzása és újrahasznosítása a bankfiókok esetében kb. 70 százalékban, székházaink esetében szintén nagyrészt megoldott. Célunk, hogy elérjük a papírhulladékok teljes, 100 százalékos szelektív gyűjtését és újrahasznosítását. • A papírhulladékok elkülönített gyűjtésének érdekében szelektív hulladékgyűjtőket helyeztünk el a Medve utcai új irodaházban és a Petrezselyem utcai székházban. A papírhulladékok a gyűjtőkből a Medve utcai és a Petrezselyem utcai székházakban működő zúzdákba kerülnek, majd a zúzalékok tömörítését követően a havonta kb. 800 kg mennyiségű bezúzott papírhulladékot – bálák formájában, újrahasznosítás céljából – a Csepeli Papírgyárba szállítják. • 2007-ben mind a négy központi irodaházra kiterjesztettük a használt elemek begyűjtését. A Petrezselyem utcai irodaházban kettő, a többi irodaházban egy-egy központi gyűjtőládát helyeztünk ki, amelyekben összesen mintegy 210 kg elemet gyűjtünk be évente. Ez azonban csak becsült szám, mivel mérhető adatok csak a Petrezselyem és a Medve utcai székházak esetében állnak rendelkezésünkre. Az új Medve utcai székházban a gyűjtő kihelyezése óta még nem telt el egy egész év, ezért nincs megfelelő adatunk, a Szabadság téri székházról pedig a jelentés készítésének időszakában nem állt rendelkezésünkre információ. • Megoldottuk a számítástechnikai hulladékok elszállítását és környezetbarát megsemmisítését.

39

A keletkezett hulladékok megoszlása típus szerint 2007-ben

Hulladék típusa Mennyiség (kg) Papír 13 700 Csomagolóanyag 1 160 Veszélyes hulladék 2 600 Használt elem 100 Irodagép 1 700 Ózonréteget károsító hulladék (pl. hűtőszekrény) 800 Összesen 17 460

5. fejezet


65

5.5. A KÖZLEKEDÉS HATÁSAI • A tavalyi év folyamán mind a négy központi irodaházunkban teljesen kiépítettük a kerékpáros közlekedést támogató infrastruktúrát. Jelenleg az egyes irodaházakban összesen 141 kerékpártároló áll rendelkezésre, a következő megoszlásban: Petrezselyem utcai irodaház 25 db Medve utcai székház 20 db Medve utcai új irodaház 48 db Szabadság téri irodaház 48 db • Támogattuk a kerékpáros közlekedést új öltözők, kommunális helyiségek létesítésével a Medve utcai új irodaházban és a Petrezselyem utcai irodaházban. • A kerékpárral közlekedő dolgozók számának növekedésére tekintettel két székházunkban már folyamatban van a kerékpártárolók bővítése. 2008 áprilisában a Medve utcai új székházban további 24, a Szabadság téri épületben pedig további 15 kerékpár befogadására alkalmas tároló, valamint a kerékpárosok kényelmét szolgáló öltözőszekrény kiépítése valósul meg. • A gépkocsipark bővítése során tervbe vettük „hibrid” üzemű gépkocsik előzetes tesztelését. Az új gépjárművek beszerzése során a költségcsökkentési szempontok mellett a környezetvédelemmel kapcsolatos megfontolásokat is szeretnénk szem előtt tartani. • A flottamenedzsment-rendszer teljes körű bevezetése révén nyomon követhetővé vált a gépjárművek futásteljesítménye, egyszerűbb lett a fogyasztások ellenőrzése és könnyebben ellenőrizhető a gépjárművek kiadása. Az új rendszer segítségével a CIB Csoport gépjárműveinek károsanyag-kibocsátását 2007 utolsó negyedévétől kezdtük el mérni, ezért a gépjárműflotta éves CO2 kibocsátásáról csak 2008-ban tudunk majd tényadatokat szolgáltatni. • Videokonferencia-rendszerek telepítésével is csökkenteni kívánjuk az üzleti célú utazások számát. Elsőként 2006 decemberében, a Medve utcai székházban építettük ki a rendszert, amely belföldi és külföldi beszélgetések kezelésére is alkalmas. Ezt követte 2007. első negyedévében a Petrezselyem utcai székházban kiépített rendszer üzembe helyezése, amely elsősorban belföldi videokonferenciák lebonyolítását teszi lehetővé. A határon túli beszélgetések lefolytatására is alkalmas Medve utcai videokonferencia-rendszer alkalmazásával csökkent a külföldi utak száma, bár ezzel kapcsolatban pontos adatokkal egyelőre nem rendelkezünk. Jelenleg tervezzük a Petrezselyem utcai székházban található videokonferencia-rendszer bővítését annak érdekében, hogy az is használható legyen külföldi beszélgetések lefolytatására.


66


5.6. KÖRNYEZETI SZEMPONTOK AZ ALAPTEVÉKENYSÉGÜNKBEN • A CIB Bank felismerte a környezettudatos befektetési lehetőségek iránti igények növekedését, ezért elindította a CIB Alternatív Energia Tőkevédett Származtatott Alapot. Az alap hozama a DAX Global Alternative Energy Index (DAXAEP) globális alternatívenergia-index teljesítményétől függ, amelynek kosarában a világ megújuló energiahordozókat előállító 15 legnagyobb vállalatának részvényei találhatók. Az alapot a jegyzés idején fennálló kedvezőtlen általános tőkepiaci hangulat ellenére is kedvezően fogadták a befektetők, megközelítőleg 2,3 milliárd forintnyi értékben találtak gazdára a befektetési jegyei. • A magyar kormány előkészületeket tett arra, hogy bevezesse az Európai Unió 2002/91/EK EPBD direktíváját, mely előírja az épületek kötelező energiahatékonysági tanúsítványának beszerzését. A bank együttműködést kötött az Energia Klubbal, amelynek keretében kedvezményes feltételű jelzáloghitellel fogjuk segíteni az energiahatékonyság javítását célzó felújításokat. • Elindítottunk egy folyamatot, amelynek az a célja, hogy olyan irányelveket integráljon a hitelezési folyamatba, amelyek lehetővé teszik, hogy a jövőben a hitelezési döntések során figyelembe vegyük az igénylő szervezet társadalmi és környezeti teljesítményét is.

5. fejezet

Célkitűzések 2007-re Épületeink energiahatékonyságának növelése érdekében: • A központi épületek hőszigetelési korszerűsítésének előkészítése. • Fázisjavító berendezések üzembe helyezése. A papírfelhasználás csökkentése érdekében: • Újrahasznosított papír és irodaszerek használatának bevezetése újabb felhasználási területeken is. • Elektronikus hitelbírálati lehetőség bővítése további termékekre. A szelektív hulladékgyűjtés bevezetéséhez kapcsolódóan: • Bankbiztonsági okból helyben zúzott papírhulladék kezelése. • PET-palackok szelektív gyűjtése és zsugorítása.

Részben megvalósult Részben megvalósult


Megvalósult

Megvalósult Megvalósult


67


A közlekedés közvetlen káros hatásainak csökkentése érdekében: • A gépjárműflottával kapcsolatos adatok részletes nyilvántartása. • Videokonferencia informatikai hátterének megteremtése. A környezetkímélő tisztítószerek használatának bevezetéséhez kapcsolódóan: • A környezetkímélő tisztítószerek használatát az alvállalkozókkal kötött szerződések részévé tenni. A közvetlen környezeti hatások pontos felmérése érdekében: • Bérelt irodák bérleti szerződésének módosítása, az energia- és vízfelhasználás nyomon követése érdekében. • Papírfelhasználás nyomon követése és mérése.

Megvalósult Részben megvalósult

Megvalósult


Megvalósult

Papírhulladékok szelektív gyűjtése • A papírhulladékok elkülönített gyűjtésének érdekében szelektív hulladékgyűjtőket helyezünk el a Medve utcai új épületben és a Petrezselyem utcai székházban. A 2008-as évben az említett két székházon kívül hasonló papírgyűjtők elhelyezését tervezzük a Medve utcai régi székházban, valamint a Szabadság téri irodaházban. Kerékpártárolók számának bővítése • A kerékpárral közlekedő dolgozók számának folyamatos növekedésére tekintettel két székházunkban már folyamatban van a kerékpártárolók bővítése. 2008 áprilisában a Medve utcai új székházban újabb 24, a Szabadság téri épületben pedig további 15 kerékpár befogadására alkalmas tároló, valamint a kerékpárosok kényelmét szolgáló öltözőszekrény kiépítése valósul meg. Környezetbarát gépjárműflotta • A 2008-as évben válik aktuálissá a gépjárműflottára vonatkozó tender kiírása, ezért az új gépjárművek beszerzése során – a költségcsökkentési szempontok mellett – a környezet védelmével kapcsolatos szempontokat is szem előtt fogunk tartani. Vakbarát ATM-ek kihelyezése • Az esélyegyenlőség biztosítása érdekében a 2008-as évtől az újonnan kihelyezett, illetve telepítésre kerülő ATM-ek kezelőfelülete Braille-írásos lesz, valamint a készülékeket felolvasó hangmodullal látjuk el. A két új funkció segítségével a vakok és gyengénlátók számára is ,,láthatóvá” és hallhatóvá válnak a számok, illetve a nagyobb biztonság érdekében az új, ,,beszédes” ATM-ekhez fülhallgató is csatlakoztatható. • Az idei év végére az újonnan kihelyezett ATM-ek mindegyike, a tervezett ATM-cserék megvalósítása után pedig a teljes géppark csaknem fele már ezekkel az új opciókkal üzemelhet.


68

GRI tartalmi

index GRI TARTALMI INDEX



Indikátor Rövidített leírás 1 1.1 1.2

Stratégia és analízis Nyilatkozat arról, hogy a fenntarthatóság miért fontos a szervezet és a stratégiája számára A kulcsfontosságú hatások, kockázatok és lehetőségek bemutatása

2 2.1 2.2 2.3

Szervezeti profil A szervezet neve Elsődleges márkák, termékek és/vagy szolgáltatások A szervezet működési szerkezete, ide értve a főbb részlegeket, működő cégeket, leányvállalatokat és vegyesvállalatokat A szervezet központjának helyszíne Azok az országok, amelyekben a vállalat működik A tulajdon természete és jogi formája A kiszolgált piacok A jelentéstevő szervezet mérete: alkalmazottak száma; nettó árbevétel; teljes tőkésítés tartozásokra és részesedésekre lebontva; gyártott termékek mennyisége, vagy szolgáltatások értéke A szervezet méretében, szerkezetében vagy tulajdonviszonyaiban a jelentéstételi időszak alatt történt jelentős változások A jelentéstételi időszak alatt kapott kitüntetések és díjak

2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

3.9 3.10 3.11 3.12 3.13 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

A jelentés paraméterei A jelentéstételi időszak meghatározása A legutóbbi jelentés dátuma A jelentéstételi ciklus meghatározása Elérhetőség azok számára, akiknek kérdése van a jelentéssel, vagy a jelentés tartalmával kapcsolatban Azon folyamat bemutatása, amely során a jelentés tartalmának meghatározása történt A jelentés határa A kiterjedési körrel és a határokkal kapcsolatos bárminemű korlátozás bemutatása Azon szempontok ismertetése, amelyek alapján a szervezet jelentésében azon vegyesvállalatok, leányvállalatok, bérbe adott létesítmények, kiszervezett tevékenységek és egyéb egységek teljesítményét lefedi, amelyek jelentősen befolyásolhatják a jelentés időbeni és/vagy más szervezetekkel történő összehasonlíthatóságát Az adatmérési technikák és számítások alapjainak bemutatása A korábbi jelentésekben már szerepelt információk újraközlésének indoklása és hatásának magyarázata Az előző jelentéstételi időszakhoz képest a jelentés kiterjedési körében, határaiban, vagy mérési módszerekben bekövetkezett jelentős változások GRI Tartalmi index Külső tanúsítással kapcsolatos gyakorlat Irányítás, kötelezettségvállalás és kötelezettségek A szervezet irányítási struktúrájának bemutatása A legfelsőbb szintű irányító testület elnöke ügyvezetői szerepkörrel is rendelkezik-e A legfelsőbb szintű irányítótestületben résztvevő független tagok száma Mechanizmusok arra, hogy a részvényesek és az alkalmazottak javaslatokat tegyenek a legfelsőbb szintű irányító testület számára Kapcsolat a legfelsőbb szintű irányító testület, a felsővezetők és ügyvezető igazgatók díjazása és a szervezet teljesítménye között Összeférhetetlenségek elkerülése a legfelsőbb irányítás szintjén

69

Oldalszám

6-7 6-7

13 24 13 72 13 13 14 14 13 49

5 5 5 72 5 5 5

5 5 5 5 69-71 5

15 16 16 16 36 A gazdasági társaságokról szóló 2006. évi IV. törvény előírásainak megfelelően

GRI TARTALMI INDEX


70

Indikátor Rövidített leírás 4.7

A szervezet gazdasági, környezeti és társadalmi kérdésekkel kapcsolatos stratégiáját meghatározó személyeknek milyen képesítéssel és tapasztalattal kell rendelkezniük

4.8

Belső nyilatkozatok a szervezet küldetéséről, értékeiről, viselkedési normáiról és egyéb alapelveiről A szervezet legfelsőbb szintű irányító testülete hogyan felügyeli a gazdasági, környezeti és társadalmi teljesítmény azonosítását és menedzselését A szervezet legfelsőbb szintű vezetése hogyan értékeli saját teljesítményét különös tekintettel a gazdasági, környezeti és társadalmi teljesítményre Az elővigyázatosság elve hogyan érvényesül a szervezeten belül Charták, alapelvek vagy egyéb kezdeményezések, amelyeknek a szervezet tagja vagy támogatója

4.9 4.10 4.11 4.12

4.13 4.14 4.15 4.16 4.17

Tagság egyesületekben (pl. szakmai/ágazati egyesületek) és/vagy nemzeti/nemzetközi érdekvédelmi szervezetekben Azon érintettek listája, amelyekkel a szervezet bármilyen formájú párbeszédet folytat Az érintettek kiválasztásának módja és alapelvei Az érintettek bevonására alkalmazott módszerek bemutatása Kulcsfontosságú témák és kérdések, amelyek az érintett felekkel folytatott párbeszéd során merültek fel

5

Vezetési szemlélet

EC EC1

Gazdasági teljesítményindikátorok A keletkezett és felosztott közvetlen gazdasági érték, beleértve a bevételeket, működési költségeket, munkavállalói jövedelmet, adományokat és egyéb közösségi befektetéseket, a visszatartott nyereséget, a befektetőknek és az államnak tett kifizetéseket Helyi beszállítók aránya

EC6 LA LA1 LA2 LA3 LA4 LA7 LA8 LA11 LA12 LA13

Munkaügyi gyakorlat és tisztességes munka A munkaerő teljes létszáma a foglalkoztatás típusa, a munkaszerződés és régiók szerint A teljes munkaerő fluktuációja A teljes és részmunkaidőben foglalkoztatott munkaerő juttatásai Kollektív szerződés hatálya alá tartozó munkatársak aránya Sérülések, foglalkozásból eredő betegségek, kiesett napok és hiányzások aránya, illetve a halállal végződő munkahelyi balesetek száma régiónként Oktatás, képzés, tanácsadás, megelőzés, és kockázatkezelési programok a súlyos betegségekkel kapcsolatban A képességek fejlesztésére és az élethosszig tartó tanulásra irányuló programok Alkalmazottak aránya, akik rendszeresen kapnak a teljesítményükre vonatkozó kiértékelést és karrierépítési áttekintést Az irányító testületek összetétele és az alkalmazottak csoportosítása nem, életkor, kisebbségi csoporthoz való tartozás, s a sokféleséget jelző egyéb tényezők szerint

HR HR6

Emberi jogok Gyermekmunka alkalmazásának kiküszöbölésével kapcsolatos intézkedések

HR7

Kényszermunka és kötelező munkavégzés kiküszöbölésével kapcsolatos intézkedések

GRI TARTALMI INDEX

A gazdasági társaságokról szóló 2006. évi IV. törvény előírásainak megfelelően 15, 18 16 36 18 A CIB Csoport nem tagja chartáknak és egyéb nemzetközi kezdeményezéseknek 55 27 27 27-28 32-33, 46-47 A teljes dokumentumban

23 52

28 28 36-37 Nincs kollektív szerződés 40 40 34-35 36 16, 29

A Magyar Köztársaság Alkotmányának betartásával A Magyar Köztársaság Alkotmányának betartásával


71

Indikátor Rövidített leírás PR PR5 PR7

Termékfelelősség A vevői elégedettség elérését célzó gyakorlatok és eredményeik Jogszabályi, etikai nem megfelelésből eredő bírságok marketing kommunikáció terén

SO SO1 SO7

Társadalom A tevékenység által a helyi közösségre gyakorolt hatásokat értékelő és kezelő programok Versenyellenes viselkedéssel, tröszt- és monopóliumellenes rendelkezések megszegésével kapcsolatos jogi eljárások száma

EN EN3 EN4 EN5

43-47 45

56-57 45

EN22 EN26 EN29

Környezeti teljesítmény indikátorok Közvetlen energiafelhasználás elsődleges energiaforrások szerinti bontásban Közvetett energiafelhasználás elsődleges energiaforrások szerinti bontásban Az energiatakarékossági és az energiahatékonysági intézkedések révén megtakarított energia mennyisége A megújuló energiaforrások használatára épülő és energiahatékony termékek és szolgáltatások előállítására irányuló kezdeményezések, valamint az ezek eredményeként megtakarított energia Összes hulladék mennyisége súlyban és típusok szerint A termékek és szolgáltatások környezeti hatásainak mérséklését célzó kezdeményezések A termékek, áruk, anyagok és a munkaerő szállításának jelentősebb környezeti hatásai

63 64 62-66 65

CSR1 CSR2 CSR5 CSR6 INT2 INT3 INT7 SOC1 SOC2 RB1 RB2

Pénzügyiszektor-specifikus indikátorok CSR-politika CSR-szervezet Nem megfelelésből eredő panaszok, feljelentések Párbeszéd az érintettekkel Fluktuáció és munkahelyteremtés Dolgozói elégedettség Dolgozói profil Jótékonysági hozzájárulások Gazdasági hozzáadott érték Lakossági banki politikák társadalmilag fontos aspektusai Hitelezési profil

19 20 45 27-28 28 33 28-29 56-57 23 43-44 24

EN6

61 61 63

GRI TARTALMI INDEX

72

Szöveg: Felelős kiadó: Layout: Nyomtatás: Papír: A kézirat lezárásának időpontja:


Bognár Károly, Palásti G. György, Perényi Patrik, Szinai Ádám, Urbán Katalin Dr. Török László vezérigazgató www.robindesign.hu Pauker A papír FSC (Felelős Erdőgazdálkodás Tanácsa) tanúsítvánnyal rendelkezik.

2008. május 31.

Köszönjük a CIB Csoport valamennyi munkatársának a jelentés elkészítéséhez nyújtott segítségét. A kiadvány összeállításában a B&P CSR management stratégiai tanácsadó vállalat nyújtott szakmai segítséget.

CIB Bank Zrt. Központ: Telefon: Telefax: SWIFT: E-mail: Web:

1027 Budapest, Medve utca 4–14. 1537 Budapest, Pf. 394 (1) 423 1000 (1) 489 6500 CIBH HU HB [email protected] www.cib.hu

CIB Társadalmi kapcsolatok elérhetősége E-mail: [email protected] Nonstop telefonos ügyfélszolgálat CIB24: 06 40 242 242 Külföldről: (+36 1) 399 8877

IMPRESSZUM

www.cib.hu

CIB Bank. Fenntarthatósági. jelentés. CIB, az Intesa Sanpaolo bankcsoport tagja

Recommend Documents