1
Checklist: Diagnose van de onderneming Naast de balans en de resultatenrekening geeft de diagnose een dynamisch beeld van de onderneming aan de hand van een reeks oprechte antwoorden op relevante vragen. Welke relevante vragen zouden dat kunnen zijn? Ze moeten van nut zijn voor de cedent die de overdracht voorbereidt en zijn onderneming in gezonde toestand uit handen wil geven en ze moeten ook van nut zijn voor de overnemer die inzicht moet krijgen in de producten/diensten van de onderneming, de werking en de kwaliteit van de medewerkers. Hieronder staat een checklist met 40 punten. Bekijk elk punt vanuit het standpunt van de cedent en de overnemer en kies een van de vier antwoordsuggesties. Vergelijk daarna de antwoorden die u gaf als cedent en als overnemer. De punten waarvoor uw antwoorden van elkaar afwijken, geven de thema's aan waarover in alle rust moet worden gepraat om tot een succesvolle overdracht te komen.
1. De huidige baas en de familiale aandeelhouders Waar
1.1. de huidige baas bestuurt de onderneming vooral met zijn technische kennis van producten/diensten waarin hij ook als autoriteit wordt erkend. 1.2. de huidige baas bestuurt de onderneming dankzij zijn goed onderlegde zin voor boekhouding, financiële stromen en een stevige controle op de verrichtingen. 1.3. de huidige baas is de perfecte verkoper van de onderneming, hij is een geboren onderhandelaar die de onderneming graag wil verlaten om nieuwe dingen te ontdekken en houdt ervan anderen te overtuigen. 1.4. de huidige baas is veeleer polyvalent, hij beheerst de meeste domeinen verbazend goed, hij kan de bekwaamheden van zijn financiële, productie-, verkoop- en andere verantwoordelijken ondersteunen zonder deze mensen opzij te duwen. 1.5. er wordt duidelijk bevestigd (door wie.... ) dat
Eerder waar
Eerder onwaar
Onwaar of niet van toepassing
2 de huidige baas XYZ aan het roer wil zien binnen een min of meer vastgelegde, overeengekomen termijn. 1.6. de aandeelhouders zijn allemaal actief in de onderneming en worden er allemaal evenveel bij betrokken. 1.7. er zijn passieve aandeelhouders die verwachten dat de overnemer onvoldoende op de hoogte zal zijn. Stel dat er aandeelhouders zich willen terugtrekken uit het kapitaal, plant hij onder de aandeelhouders afspraken daarover? 1.8. de onderneming heeft een ondernemingsraad die fungeert als drijvende kracht; daarnaast heeft ze ook minstens een bestuurder van buitenaf.
2. De netwerken van de onderneming Waar
2.1. de onderneming kent een beperkt aantal trouwe en erkentelijke klanten zeer goed. 2.2. de onderneming koestert contacten met een groot aantal klanten die zich zoals gebruikelijk situeren in 80/20-verhouding, d.w.z. dat 20% van de klanten 80% van de marge vertegenwoordigen en dat omgekeerd een groot aantal kleine klanten enorm veel logistieke kosten genereren zonder een degelijk onderzoek van marges en kosten. 2.3. de onderneming is sterk afhankelijk van een klein aantal grote leveranciers die op die manier eigenlijk het lot van de familiale bedrijfsactiviteiten in handen hebben. 2.4. de onderneming heeft één hoofdbankier of kan in tegendeel rekenen op diverse financieringsbronnen: banken, investeringsmaatschappijen, aandeelhouders die elkaar eventueel komen versterken. 2.5. zowel professioneel als qua klanten kan de onderneming prat gaan op een stevige reputatie. 2.6. de concurrentie is van hetzelfde kaliber, meer gespecialiseerd of meer algemeen. 2.7. De familie-KMO is een kleine onderneming die actief is tussen andere giganten onder de bedrijven.
Eerder waar
Eerder onwaar
Onwaar of niet van toepassing
3
3. Markten en hun benaderingen Waar
Eerder waar
Eerder onwaar
Onwaar of niet van toepassing
Waar
Eerder waar
Eerder onwaar
Onwaar of niet van toepassing
3.1. de eventuele nieuwe producten en nieuwe markten worden systematisch geanalyseerd. 3.2. de verkoopvooruitzichten zijn gebaseerd op een analyse van de potentiële markten en niet op de extrapolatie van vroegere statistieken. 3.3. de onderneming volgt aandachtig de levenscyclus van zijn producten en hun verbetering op. 3.4. de prijzen worden meestal bepaald in functie van de standaardkosten. 3.5. de verkopers zijn gemotiveerd, hebben doelstellingen en worden elke week gecontroleerd. 3.6. de commerciële afdeling, productie en onderzoek werken nauw samen.
4. Uitrusting en organisatie
4.1. de uitrusting is up-to-date en beschikt over een aanvaardbare overcapaciteit. 4.2. de uitrusting is volledig afgeschreven, waardoor er de komende drie tot vijf jaar geen kosten voor nieuwe uitrusting moeten worden doorgerekend in de prijs. 4.3. de onderneming kent zijn bottlenecks (= machinecapaciteit, vastgoedbeperkingen, verouderde informatica ...) en weet hoe daar de komende drie jaar op moet worden ingespeeld. 4.4. geen defecten, goede kwaliteit, normen, opvolging van teruggekeerde leveringen, ... zijn een weerkerend gegeven. 4.5. de onderneming wordt niet bedreigd door een "kritieke drempel": wijziging in verbruiksgewoonten van klanten, onaangepaste lokalisatie, enorme behoefte aan financiering, gedwongen ontslagen, patent dat afloopt ...
4
5. Informatie, boekhouding, financiën 5.1. de presentatie van de boekhouding is handig bij het nemen van beslissingen. 5.2. de vennootschap beschikt over kwartaalgegevens die voldoende informatie verschaffen over de hele onderneming. 5.3. de financiële posities worden week na week opgevolgd. 5.4. elke verantwoordelijke beschikt over zijn periodieke resultaten vergeleken met zijn budgetten. 5.5. er worden geregeld simulaties van brutomarges gemaakt, resulterend uit omzetvariaties of kortingsbeleid. 5.6. de jaarlijkse dividenduitkering gebeurt meestal in overleg met de aandeelhouders en met het oog op een langetermijnbeleid.
6. Mensen en teams 6.1. de diverse belangrijke functies in de onderneming worden bekleed door vrouwen en mannen van uiteenlopende leeftijden. 6.2. bij personeelsbeheer heeft men een goed beeld van het ontwikkelingspotentieel van elke medewerker en een voldoende aantal medewerkers heeft nog een veelbelovende capaciteit. 6.3. de onderneming laat medewerkers geregeld opleiden i.v.m. zelfbeheer, teambeheer, strategisch management en uiteraard beroepspraktijk. 6.4. er zijn (of komen) waardevolle evaluatiegesprekken. 6.5. de verdeling van verantwoordelijkheden is duidelijk en wordt aanvaard door het merendeel van de mensen, die zich goed voelen binnen hun autonomiezone. 6.6. de onderneming kan steunen op een werkelijk operationeel directieteam. 6.7. de onderneming telt enkele mensen die de uitdaging voor de overnemer kennen en bereid zijn om hem te helpen. 6.8. de financiële uitstapmodaliteiten van de cedenten liggen vast.
5
