CHANGE MANAGEMENT. HR IS DE BASIS Voor Nathalie Mazy, CEO van Mercuri Urval, start een veranderingsproject bij de aanwerving van het personeel 3TIPS

DIT DOSSIER WORDT GEPUBLICEERD DOOR MEDIAPLANET EN VALT NIET ONDER DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE REDACTIE VAN TRENDS

Communicatie en interactie Nood aan een geloofwaardige leider

Opvolging en analyse Verandering is een continu proces

CHANGE MANAGEMENT 3 TIPS

OM EEN CHANGE SUCCESVOL DOOR TE VOEREN

Je bedrijf verhuizen Een locatie op maat van je doelstellingen Consulting Evolueren kan je niet alleen

“HR IS DE BASIS” Voor Nathalie Mazy, CEO van Mercuri Urval, start een veranderingsproject bij de aanwerving van het personeel

Stop ‘zoals het gaat’

2 · SEPTEMBER 2012

UITDAGING

“‘Panta rei, alles is in beweging’. Dit citaat van de Griekse filosoof Heraclitus van Efeze vat het thema change management perfect samen. Voor elke onderneming die vandaag in een globale omgeving werkzaam is, is verandering de norm”, zegt Andre Rampat, medeoprichter van CorporateLeaders.

“Je mag ‘de mens’ nooit uit het oog verliezen”

O

rganisaties moeten zich aanpassen en transformeren om te kunnen overleven en terzelfder tijd hun werknemers betrokken te houden. Bedrijfsleiders moeten hun werknemers helpen om het grotere commerciële kader te zien en hen daarbij aanmoedigen hun verantwoordelijkheid op te nemen.

Persoonsgebonden Bij de overgang naar een nieuwe manier van werken reageert iedereen anders. Sommige bedrijfsleiders bekijken om het even welke verandering als een deel van het professionele leven. Daaruit volgt dat zij ook menen dat hun personeelsleden verandering moeten aanvaarden en hun eigen gevoelens aan de kant zetten. Dit standpunt is kortzichtig, getuigt van weinig zakelijk besef, werkt ontmoedigend en is nefast voor de betrokkenheid van de werknemers.

Culturele verschuiving Het niet aanpakken van de psychologische implicaties van verandering zal de mogelijke baten van het veranderingsprogramma in het gedrang brengen.

Sleutelelementen hierbij zijn openheid in de communicatie, permanente vorming en de uitwerking van persoonlijke doelstellingen binnen de bedrijfscontext. Daarbij komen de permanente beoordeling en ondersteuning naar voor als belangrijke factoren – dit alles met als doel onzekerheid uit de wereld te helpen, de mensen betrokken te houden en de verandering te laten aanvaarden. Voor veel organisaties en individuen kan deze aanpak een culturele verschuiving met zich meebrengen.

Angst en onzekerheid Organisatiewijzigingen kunnen een enorme onzekerheid en angst opwekken. Mensen gemotiveerd en betrokken houden,vormt een bijzondere uitdaging. Het onderzoeksinstituut Gallup heeft diepgaande studies uitgevoerd naar het verband tussen de betrokkenheid bij en de resultaten van een onderneming. Men constateerde dat voor de meest betrokken werkplekken de waarschijnlijkheid dat ze een hogere rendabiliteit opleveren 27% bedroeg, de waarschijnlijkheid dat er minder personeelsverloop is 50% en de waarschijnlijkheid dat de productiviteit boven het gemiddelde ligt 38%. Het antwoord ligt duidelijk in de aandacht die besteed wordt aan de

PAGINA 06

Richtlijnen om de vier ‘slangdelen’ in het human resources beleid goed te indentificeren en de juiste aanpak te selecteren.

menselijke kant van het veranderingsproces. Het blijven de mensen zelf die de verandering doen slagen of mislukken, en al dan niet een houding van ‘business as usual’ zullen aannemen.

Taak van de CEO

Andre Rampat Medeoprichter CorporateLeaders

“Sleutelelementen zijn openheid in communicatie, permanente vorming en de uitwerking van persoonlijke doelstellingen binnen de bedrijfscontext”

Mensen maken het verschil De huidige economische context vraagt sterk leiderschap met nauw betrokken medewerkers. Klanten stellen alsmaar hogere eisen. De doelen worden steeds uitdagender. Stanwick helpt u deze uitdagingen te realiseren. Samen met u en uw medewerkers, werken wij pragmatische oplossingen uit die gestoeld zijn op stevige expertise en tot geborgde resultaten leiden.

Ga naar www.stanwick.be voor meer informatie over onze diensten.

IN DE KIJKER

De actieve bijdrage van de CEO aan verandering is daarom van wezenlijk belang voor succes. Enkel betrouwen op de CEO, hoe charismatisch en begaan ook, kan echter gevaarlijk zijn. Bedrijfsleiders hebben heel wat initiatieven door CEO’s zien invoeren die prachtig leken te werken, tot de CEO wegging en jaren werk van de ene op de andere dag verloren ging. De werknemers koppelden de verandering aan de CEO, niet aan het bedrijf of aan de bedrijfscultuur. Hoe hard het ook kan lijken, u moet verder kijken dan de lippendienst van kaderleden en productiechefs, realistisch zijn over wie mee is en wie niet en de hinderpalen zo vroeg mogelijk in het veranderingsproces opruimen. Verandering beheren betekent emoties goed kunnen inschatten en zorgen voor een krachtige, consistente en frequente communicatie. Dit in combinatie met een leiderschapsstijl die de rol van het individu in de organisatie weet te erkennen.

We make our readers succeed! CHANGE MANAGEMENT, VIERDE EDITIE, SEPTEMBER 2012 Managing Director: Christophe Demir Editorial & Production Manager: Evi Vanparys Junior Production Manager: Daan De Becker Project Manager: Dries Vermeulen Tel: +32 2 421 18 32 Business Developer: Frederik De Bosschere Redactie: Bert Verbeke, Els Jonckheere, Daan De Becker Lay-out: I Graphic E-mail: [email protected] Print: Roularta Distributie: Trends Mediaplanet informatie: Tel: +32 2 421 18 20 Fax: +32 2 421 18 31 E-mail: [email protected] @MediaplanetBE /MediaplanetBelgium Mediaplanet ontwikkelt hoogwaardige bijlagen die zich richten op een specifiek thema en de daarbij behorende doelgroep. Zo brengen wij lezer en adverteerder dichter bij elkaar. Deze bijlage wordt gepubliceerd door Mediaplanet en valt niet onder de verantwoordelijkheid van de redactie Trends.

1

INSPIRATIE

TIP

SEPTEMBER 2012 · 3

7

NEEM INITIATIEF

TIPS OM DE KANS OP SLAGEN BIJ EEN VERANDERINGSPROCES TE VERHOGEN Een verandering doorvoeren, vraagt meer aandacht en inspanningen dan je op het eerste gezicht zou denken. Daarom is het belangrijk om als bedrijf een duidelijk afgelijnd plan op te stellen en een gedeelde visie te ontwikkelen, zowel bij het topmanagement als bij de werknemers. Hieronder 7 basistips die de kans op slagen bij een veranderingsproces aanzienlijk vergroten. Denk op lange termijn Bepaal een strategie op lange termijn. Maak zichtbaar welke richting je uit wil.

1

SNELLE REACTIES De energiemarkt is erg in beweging. Dat vraagt om een snel reactievermogen als leverancier.

Stel targets en kom ze na

FOTO: SHUTTERSTOCK

Definieer duidelijke doelen: wat wil je bereiken en hoe snel wil je dingen bereiken?

2

“Je moet jezelf steeds in vraag durven te stellen” ■ Vraag: Waarom is een veranderingsproces soms onafwendbaar? ■ Antwoord: De steeds wijzigende marktsituatie maakt het voor bedrijven vaak noodzakelijk om hun werking en zelfs locatie aan te passen. Energieleverancier essent.be heroriënteerde zich de voorbije maanden met de lancering van de nieuwe bedrijfsnaam, een nieuw logo, en een nieuwe baseline. Bovendien verhuisde de hoofdzetel van de organisatie naar een nieuwe locatie. Frank Brichau, CEO bij essent.be, spreekt over de uitdagingen die dit proces met zich meebracht en de lessen die de organisatie hieruit kon trekken. ■ Welke factoren hebben de aanleiding gegeven tot jullie veranderingstraject? “De energiemarkt is – vooral het laatste jaar – erg in beweging. Dat vraagt om een snel reactievermogen als leverancier. De klant staat centraal en daar moet je als bedrijf naar handelen: processen aanpassen en trachten te denken vanuit de klantervaring. Je moet jezelf steeds in vraag durven te stellen. Wat kan je doen om die klant energie zoals het hoort - ons uit-

“Onze kantoren werden te klein. Om energie zoals het hoort te leveren, moeten je medewerkers ook kunnen werken zoals het hoort” Frank Brichau CEO essent.be

gangspunt - te leveren? Wat is de visie achter je bedrijfwerking en wat kan je doen om het resultaat te bevorderen? De antwoorden die hieruit voortkwamen, hebben we dan in de realiteit omgezet.”

kel voor het management. Medewerkers worden aangespoord om crossfunctioneel te werken en initiatieven te nemen die impact hebben op end-to-end processen ten voordele van de klant.”

■ Hoe organiseer je zo’n aanpak vanuit de top van het bedrijf? “Het management volgde een Change Leadership Program (CLP), van waaruit de leiderschapsstijl werd aangepast aan de noden van het bedrijf. Via peterschap van managementleden in het CLP+ (waarin leden van het Middle Management werden uitgenodigd) werden deze inzichten doorheen de hele organisatie verspreid. Lead bij example door zelf verantwoordelijkheid te nemen is een belangrijke term, en niet en-

■ Dat lijkt geen evidente opdracht. “Neen, maar wel dankbaar als je resultaten ziet. Deze maand startten we ook met Huis In Orde, waarbij een focusgroep bepaalde sleutelprocessen van het bedrijf in kaart brengt om die end-toend processen verder te optimaliseren. Via die weg hopen we tegen het einde van dit jaar erg belangrijke inzichten te krijgen en veranderingen te implementeren. Allemaal met als doelstelling een duurzame groei te ondersteunen.”

Verlies je prioriteiten niet uit het oog Leg prioriteiten en investeer daar ook in. Kortetermijnsuccessen dragen bij tot de motivatie.

3

■ Met de verhuis van locatie gingen jullie nog een stap verder dan een traditionele change. “Inderdaad. Dat was ook een noodzakelijke verandering. Onze kantoren werden te klein, en om energie zoals het hoort te leveren moeten je medewerkers ook kunnen werken zoals het hoort. Sinds augustus werken we vanuit Kontich, waar mensen voldoende ruimte krijgen om te werken, te groeien en te ontspannen. Ook dat is belangrijk.We leggen veel verantwoordelijkheid bij onze medewerkers en trachten hen daarvoor de juiste omstandigheden te bieden. De verhuis is trouwens een mooi voorbeeld van hoe onze medewerkers die verantwoordelijkheid opnemen. Het uitwerken van de volledige IT- en bedrijfsinfrastructuur was in handen van onze eigen werknemers. Enkel voor het fysieke verhuizen van de meubels deden we beroep op een externe partij. Het resultaat toont aan dat deze aanpak werkt. Mensen hoefden niet te wennen, omdat het gebouw volledig op de noden van de werknemers is ingericht. Ik geloof er persoonlijk in dat tevreden medewerkers zorgen voor goede resultaten.”

Geef zelf het goede voorbeeld Lead by example. Je kan niet verwachten dat anderen veranderen als je zelf niet het goede voorbeeld geeft.

4

Overleg op alle niveaus Betrek je medewerkers op gepaste tijdstippen bij de veranderingen. Geef verantwoordelijkheid.

5

Hou rekening met feedback van alle departementen Geef initiatieven van medewerkers oprechte kansen. Laat hen bijdragen tot de verandering.

6

Communiceer helder en duidelijk Stroomlijn je communicatie. Een gestructureerd proces vraagt om gestructureerde communicatie.

7

DAAN DE BECKER DAAN DE BECKER [email protected]

[email protected]

4 · SEPTEMBER 2012

PROFESSIONEEL INZICHT

“Change management is een complexe materie. Dankzij een goede strategie en voldoende overleg ben je al een heel eind op de goede weg, al kiezen veel bedrijven ervoor zich hierin te laten bijstaan door een gespecialiseerde externe partij”, zegt Juul Ivens, CEO bij Management Consulting Leuven.

LEREN EXCELLEREN

“Verandering is een continu proces”

E

en veranderingsproces opstarten vereist een gefaseerde aanpak. Hiervoor onderscheiden we vier fasen. Je start altijd met het analyseren van je eigen bedrijf. Een goed begrip van je kerncompetenties en reden van bestaan is hierbij essentieel. De eerste fase wordt gevolgd door een analyse van de markt. Hierin ligt vooral de nadruk op de huidige en toekomstige noden van de klanten en het concurrentieel veld waarin de onderneming zich bevindt. Daarna bekijk je welke aanpassingen doorgevoerd dienen te worden en in welke mate deze realistisch/haalbaar zijn. De laatste fase bestaat dan uit het effectief opstellen van een transitieplan.

Natuurlijke denkmethode Binnen een onderneming heeft elk departement op zich door zijn historie en aanpak een soort natuurlijke denkmethode ontwikkeld. Om een change succesvol door te voeren, moet je ervoor zorgen dat alle neuzen in dezelfde richting wijzen. Het heeft dus geen zin om als topmanagement een bepaalde visie door te drukken. Je moet zorgen dat je, door communicatie en overleg, een gedeelde visie creëert. Die kan afwijken van de initiële ‘eisen’ van het topmanagement,maar doordat elke radar van je bedrijf er zich in kan vinden, bekom je een eenheid waardoor signalen tot verandering sneller worden opgepikt en uitgevoerd.

Personeel

“Je moet als ondernemer het personeel zo veel mogelijk bij een change project proberen te betrekken” Juul Ivens CEO Management Consulting Leuven

Uiteraard kan je niet elke werknemer rechtstreeks bij zo’n veranderingsproces betrekken, maar je moet wel zorgen voor een vertegenwoordiging op elk bedrijfsniveau. Je mag als ondernemer de vloer nooit onderschatten, het personeel heeft vaak veel kennis ter zake . Hen zo veel mogelijk bij het proces betrekken, is op termijn veel efficiënter. Moeilijke mensen heb je altijd, maar ook daar ligt de uitdaging om hen proberen mee te betrekken in plaats van los te laten. Het is beter om weerstand aan te pakken tijdens het veranderingstraject, dan er achteraf op vast te lopen.

Excelleren Het is trouwens een misvatting dat verandering enkel nodig is wanneer het minder goed gaat met een bedrijf. In tegendeel: je kan dan zelfs spreken van een negatieve verandering, soms veroorzaakt door een te late reactie. Ik zeg bewust ‘soms’, want je kan als ondernemer natuurlijk niet alles voorspellen.Anderzijds betekent groei ook niet dat alles goed gaat en dat de groei duurzaam is. De groei van een bedrijf kan een vertekend beeld geven. Je kan een opportuniteit benutten en daar op korte termijn van profiteren, maar als deze opportuniteit niet in lijn ligt met je strategie dreigt het gevaar op termijn diffuus te worden. Groei is immers een middel, geen doel op zich en moet te allen tijde bijdragen tot het excelleren van de onderneming.

Uitblinken is dé basis van duurzaam succes voor een onderneming. Je moet je onderscheiden van de concurrentie op een welbepaald punt. Dit kan heel verschillend zijn afhankelijk van het bedrijf (zie kolom), maar de focus moet steeds op datgene en voor die doelgroep waarin je excelleert blijven liggen.

Continu proces Verandering is een continu proces, dat niet start of stopt op een bepaald moment. Ik omschrijf dit graag met de term ‘een lerende organisatie’. Je moet voortdurend blijven evalueren, analyseren, bijsturen en je aanpassen aan een steeds veranderende omgeving. Timing is daarbij van essentieel belang. Ga je te snel, dan dreig je te mislukken. Ga je te traag, dan riskeer je het momentum te laten voorbijgaan.

Leiderschap Naast methodologie en processen heb je ook gevoelsmatige factoren die van belang zijn om een verandering succesvol door te voeren. Inspirerend leiderschap is daarbij essentieel. Door bijvoorbeeld toewijzing van verantwoordelijkheden in plaats van taken laat je de medewerkers actief meedenken en stimuleer je hun creatief vermogen. Een goede leider moet kunnen motiveren, empoweren en een voorbeeld zijn voor zijn medewerkers. DAAN DE BECKER

Leren excelleren in een voortdurend veranderende omgeving, dat is de basis voor het succes van een onderneming. Hieronder enkele aandachtspunten en krachtlijnen om deze woorden om te zetten in daden. Bepaal de richting in dewelke je de concurrentie wilt overtreffen. Wil je de goedkoopste zijn, uitblinken in je klantenrelaties, dé expert zijn in een bepaalde niche of de traditionele waardeketen op een vernieuwende manier invullen? Veel ondernemingen proberen op meerdere van deze vlakken ‘goed’ te scoren, zonder ergens echt in uit te blinken. Hierdoor is hun differentiatie ten opzichte van concurrenten voor de klant vaak onduidelijk.”

1

Zorg ervoor dat de focus steeds terugkeert naar het domein en de doelgroep waarin je wilt excelleren. Veel bedrijven hebben de neiging om na verloop van tijd meer aandacht te besteden aan andere aspecten, waardoor ze hun unieke positie en meerwaarde ten opzichte van de klant uit het oog verliezen.

2

Vergeet nooit dat de klant altijd centraal staat. Hij moet met jou in zee gaan, niet omgekeerd. Je moet je doelgroep kennen en de behoeften van die doelgroep beter proberen te beantwoorden dan de concurrentie.

3

[email protected]

Vertrouw ons uw business problemen toe... Wij kunnen goed luisteren. Maar we gaan verder dan ‘interne impressies’. Onze benadering en onze adviezen zijn altijd marktgedreven. We luisteren naar de markt en haar omgeving. Want dat is de enige manier om waardevolle klanten te begrijpen, aan te trekken en te behouden. En een essentiële basis om een duurzaam concurrentieel voordeel te formuleren. Methodologie en realiteitszin maken deel uit van onze cultuur. Maar wij koesteren vooral een gevoel van empathie met onze klant en zijn business. Omdat wij nauw samenwerken met de klant op alle niveaus, zijn onze adviezen altijd pragmatisch, en dus een goede basis voor implementatie. Maar we doen meer dan alleen maar luisteren. Wij hebben ook de gewoonte om onze opinies recht voor de raap en met veel overtuiging te communiceren.

MCL

We care about your business challenges

Bent u daar klaar voor? www.mcl.eu | Remylaan 4C, B-3018 Leuven | Tel. : +32 16 44 12 55

MCL-adv 259-121-CMYK.indd 1

23/08/12 09:38

SEPTEMBER 2012 · 5

2 TIP

NIEUWS

GETUIGENIS

Commerciële productiviteit verdrievoudigd

LAAT JE BIJSTAAN

“

”

■ Vraag: Wat is een belangrijke succesfactor bij de implementatie van een veranderingsproces? ■ Antwoord: Het is essentieel dat de doelstellingen van een veranderingsproces helder geformuleerd worden. “Bij een veranderingsproces is er sprake van een vernieuwing van een bestaande situatie. Veel mensen zijn niet happig op verandering en daarom is het noodzakelijk om duidelijk te maken welk probleem men wil oplossen. Vaak gaan organisaties te snel over deze fase heen. Bovendien is het essentieel om alle medewerkers bij de veranderingen te betrekken. Dit zal de veranderingsbereidheid vergroten en de weerstand verkleinen”, opent Kris Fastenaekels, managing partner bij consultancy group AMI.

Menselijk aspect “De analyse van de huidige en gewenste situatie is de basis van een goede verandering. Vaak wordt enkel gefocust op de rationele, procesmatige impact of op het menselijke aspect van verandering. Het is de kunst om ze met elkaar te verzoenen. Daarnaast moet je de omgeving aanpassen. De verandering moet ook zichtbaar zijn op de werkvloer via tools, systemen of aanstu-

ring. Alleen dan kan een procesverandering of training blijvend effect hebben. “

steund worden als medewerker? Door duidelijk aan te geven wat er te gebeuren staat en hoe dat een oplossing is voor het probleem, kan men zich het geheel beter indenken.”

Neem voldoende tijd “Een ander cruciaal aspect is om voldoende tijd te nemen. Mensen moeten afscheid nemen van hun ‘oude’ manier van werken en dat gaat beter als ze betrokken worden bij de uitwerking van de  nieuwe werkwijze. Meestal hebben ze een frisse kijk op de zaken en brengen ze creatieve oplossingen aan.” “Leidinggevenden hebben een bijzondere rol bij de implementatie van veranderingen. Zij moeten zich vooral opstellen als motivators van het proces. Permanente communicatie is daarbij een must. Leidinggevenden moeten vooral ook alle voorwaarden scheppen om het veranderingsproces te faciliteren. Bij grote projecten kan er een beroep gedaan worden op externe consultancybureaus die mee kunnen zorgen voor de implementatie.”

Aanpak van implementatie “Bij een veranderingsproces is het nodig om aan het begin duidelijk te maken wat de aanpak van de implementatie van de verandering is. Een aantal zaken moeten helder gecommuniceerd worden: Wat is het doel? Welke stappen zijn er? Wat is de tijdsplanning? Hoe ga je onder-

“Mijn vorige werkgever had nood aan een externe blik op de organisatie om tot een productiviteitsverhoging te komen. Na minder succesvolle eigen initiatieven, deden we een beroep op een extern management consultantbureau”, vertelt Kris Matthijs.

Slaagkansen

Kris Fastenaekels Managing partner bij consultancy group AMI

5 REDENEN OM TE KIEZEN VOOR EXTERNE CONSULTANTS ■ Zij kunnen ‘anders kijken’ omdat ze niet bedrijfsblind zijn. ■ Andere ogen dwingen om echte verandering te realiseren. ■ Kennis van diverse methodieken voor verandering is niet altijd aanwezig.  ■ Externen hebben focus omdat zij geen operationele verantwoordelijkheid hebben. ■ Zij bieden een professionele aanpak van processen én mensen van analyse tot implementatie. 

“Veel veranderingstrajecten slagen niet. Binnen een veranderingsproces moet er daarom gezocht worden naar een combinatie van een topdown en een bottum-up benadering. Dit betekent dat van bovenaf (top-down) de doelstellingen en middelen geïnitialiseerd worden en van onderaf (bottum-up) met zorg uitgewerkt worden.” “Er zijn verschillende methodieken zoals Proces improvement, LEAN en Six Sigma die processen optimaliseren. Verandering lukt alleen als je de juiste methodiek gebruikt om de oorzaak van het probleem aan te pakken. Verandering is niet iets dat gebeurt van de ene op de andere dag. Als manager moet je blijvend sturen op de processen en de tools gebruiken om deze te monitoren.Tegelijkertijd moet je elke medewerker begeleiden in de verandering omdat iedereen er anders mee omgaat. Dat kan je alleen als de werkomgeving voldoende hulpmiddelen biedt om de verandering te ondersteunen.”

“Voorafgaand aan het veranderingstraject werd er open en intensief overlegd over de aanpak. Nadien werd een nulmeting uitgevoerd om na te gaan welk percentage van de tijd collega’s uit de kantoren effectief  bezig waren met commerciële activiteiten. Dit bleek slechts rond de 15% te liggen.”

Verdrievoudigd “Vervolgens werden doelstellingen gedefinieerd waarbij medewerkers minstens 45% van hun tijd bezig moesten zijn met commerciële activiteiten. Nadien startte de implementatiefase met de mogelijkheid om bij te sturen. Ook de opvolging werd ingebouwd. De directie werd aangesproken op hun manier van opvolging om het project succesvol te maken. Dankzij een geslaagde implementatie werden de vooropgestelde targets bereikt.” BERT VERBEKE

BERT VERBEKE

[email protected]

[email protected]

www.ami.be Contacteer ons voor een ‘kennismakingsscan’ of een vrijblijvend gesprek: 02/709 21 17

Driving people to improve their process

6 · SEPTEMBER 2012

INSPIRATIE

“Als het hoofd van de slang in beweging is, volgt de rest automatisch” ■ Vraag: Wat is de belangrijkste sleutel om een veranderingsprojectproject te doen slagen? ■ Antwoord: De juiste mensen en een goed efficiënt HR-beleid.

te ‘durven veranderen’. Zulke personen zullen de rest van de medewerkers kunnen overtuigen om het veranderingstraject te volgen en te aanvaarden.”

Slang Je mag de duurste en meest efficiente applicatie kopen: als ze niet wordt gebruikt, is ze waardeloos. Je kunt pakken geld in R&D en marketing steken: als je sales team niet achter het nieuwe product staat, zal het niet worden verkocht. Je kan de meest revolutionaire managementtechnieken toepassen: als je personeel er niet voor openstaat, zal alles bij het oude blijven. Met andere woorden: welke verandering je ook wilt doorvoeren,de mate van succes zal altijd van je medewerkers afhankelijk zijn.Vandaar dat HR en Change Management zo intens met elkaar zijn verbonden.

Bedrijven moeten bij hun human resources beleid al rekening houden met change management Change agent “Meer nog: een adequaat personeelsbeleid is absoluut de belangrijkste sleutel om een veranderingsproject te laten slagen”, vertelt Nathalie Mazy, CEO van Mercuri Urval. “Vaak zal het zelfs nodig zijn om nieuwe krachten aan te trekken,het managementsteam aan te passen of bepaalde medewerkers een andere functie te geven. Het hoeft niet altijd om drastische ingrepen te gaan: soms volstaat één personeelswissel aan de top van een team. Wat je in change management nodig hebt, is een ‘change agent’. Dat is iemand die buiten de afgebakende lijntjes durft te denken, initiatieven neemt en de eerste stap in het veranderingsproces wil zetten. Iemand die niet bang is om te mislukken en zich niet uit het lood laat slaan als projecten niet lopen zoals gedacht en die creatief met nieuwe en onverwachtse situaties kan omgaan. Bovendien moet een change agent andere mensen motiveren om ook

Volgens Mazy kan je de organisatie bij een veranderingstraject met een slang vergelijken: als de kop beweegt, volgt het lichaam. De ‘nek’ vormen de personeelsleden die zelf niet de eerste stap durven te zetten, maar snel de ‘change angent’ zullen volgen. Dat zijn de zogenaamde ‘bondgenoten’. De ‘buik’ (meestal de grootste groep van medewerkers) zijn de ‘volgers’ die eerst de kat uit de boom kijken, maar snel in het traject stappen indien ze merken dat de verandering daadwerkelijk werkt. En tot slot is er de ‘staart’ van de slang met de ‘blockers’: mensen die aan hun gekende processen, procedures, producten,... vastklampen en er alles aan zullen doen om de verandering tegen te houden. “Soms zal een bedrijf geen andere keuze hebben dan zich van de staart te ontdoen. Want weer naar analogie van de slang: die kronkelt verder als je de staart afkapt. Met andere woorden: mensen met deze ingesteldheid bieden de onderneming vaak geen toegevoegde waarde. Maar dat is natuurlijk een drastische ingreep die vaak met andere HR-oplossingen kan worden voorkomen.”

Verandering is vandaag de dag een inherent onderdeel van bedrijfsvoering Situatiegebonden “Bedrijfsleiders moeten goed beseffen dat deze ‘slang’ geen statisch gegeven is. Het kan immers heel goed zijn dat personeelsleden die het ene veranderingsproject blokkeren, in een ander change traject de rol van initiator op zich nemen. Vandaar dat elke situatie op zich specifiek moet worden bekeken en aangepakt.Toch zou het niet slecht zijn als de Belgische bedrijven bij hun aanwervingspolitiek al met chan-

ge management en de ‘slang’ rekening houden. Vandaag wordt nog al te vaak met erg gedetailleerde functieprofielen gewerkt: mensen worden aangeworven voor hun kennis en ervaring. Maar eigenlijk zou er ook – en zelfs vooral – op p e r s o o n l i j kheid moeten worden geselecteerd. Want op die manier is het mogelijk om preventief tegen ‘blockers’ op te treden en een medewerkersteam op te bouwen dat voldoende ‘change agents’ en ‘bondgenoten’ omvat. Zo’n bedrijf zal veel minder moeilijkheden hebben om een change door te voeren. Meer nog: verandering,flexibiliteit en continue optimalisatie zullen er als normaal worden beschouwd. En dat is noodzakelijk, want tegenwoordig is verandering een inherent onderdeel van bedrijfsvoering.”

ELS JONCKHEERE [email protected]

Nathalie Mazy CEO Mercuri Urval

HOE DE VIER CATEGORIEËN BENADEREN? Het HR-beleid moet de vier ‘slangdelen’ goed identificeren en voor elke categorie een andere aanpak hanteren. Deze zal natuurlijk afhankelijk zijn van het type change management project én de persoonlijkheden van de medewerkers. Maar toch zijn er enkele richtlijnen die overal en altijd kunnen worden toegepast: 1

De ‘Change Agents’

■ Geef ze voldoende kansen en ruimte om hun ideeën voor te stellen en uit te testen. ■ Beloon hun creativiteit/flexibiliteit/durf op een manier dat ze nog extra gemotiveerd worden (dus echt ‘op maat’ van elke ‘change agent’. ■ Zorg dat hun durf, aanpak en resultaten goed zichtbaar zijn voor de rest van het personeel. 2

De ‘Bondgenoten’

■ Zorg dat deze groep veel contact en communicatie met de ‘change agents’ heeft. ■ Toon met concrete zaken dat de ‘change’ werkt. ■ Laat ze weten waar de ‘change agents’ op hun neus zijn gegaan (dus wat er niet werkt), zodat ze deze fout niet maken en niet gedemotiveerd geraken. 3

De ‘Volgers’

■ Zet deze medewerkers niet onder druk om het veranderingstraject meteen te volgen: geef ze de tijd om zich aan te passen. ■ Zorg wel dat ze continu over de voordelen en successen van de change worden geïnformeerd. ■ Voorzie trainingen of infosessies zodat ze over hun vrees heen geraken. 4

De ‘Blockers’

■ Dienen ‘geneutraliseerd’ te worden, bijvoorbeeld door hun aandacht van de verandering af te leiden. ■ Kijk na of er mogelijkheden zijn dat deze mensen volgens de vroegere procedures blijven werken, eventueel door ze een andere functie aan te bieden. ■ Geef ze zeker niet de indruk dat hun job in gevaar komt Blijf ze de kans geven om trainingen en infosessies te volgen en met de ‘Change Agents’/’Bondgenoten’ in contact te komen. ■ Steek niet te veel energie in deze groep .

SEPTEMBER 2012 · 7

NIEUWS

3 TIP

2 sleutelwoorden: communicatie en interactie ■ Vraag: Wat zijn essentiële voorwaarden voor het slagen van een ingrijpend veranderingsproces? ■ Antwoord: Een goede communicatie en de directe aanwezigheid van de leidinggevende op de werkvloer.

BASISCONDITIES

varingsmanagers. Zij maken deel uit van het team en creëren extra energie. Ze houden ons een spiegel voor, staan in voor specifieke opleidingen en de projectbegeleiding en reiken instrumenten aan om de verandering te ondersteunen.”

Communicatie Anderhalf jaar geleden werd een veranderingstraject opgestart bij de afdeling farmaceutische productie van Janssen Pharmaceutica in Beerse. “Het proces had vooral tot doel om de leverbetrouwbaarheid en de flexibiliteit te verhogen. Uit bevraging van onze (interne) klanten bleek dat wij op dat vlak niet goed scoorden”, vertelt Peter Putteman, General Manager Janssen Supply Chain Beerse/Olen. “Als leidinggevende moet je geloofwaardig en authentiek te zijn. Je dient vertrouwen aan de mensen te geven en dit ook uit te stralen.Dat kan je alleen maar bereiken door midden in het proces te staan en

De rol van leidinggevende evolueert van crisismanager naar coach Peter Putteman General Manager Janssen Supply Chain Beerse/Olen

LEIDERSCHAP. Als leidinggevende moet je geloofwaardig en authentiek zijn. Je FOTO: PRIVÉ dient vertrouwen aan de mensen te geven en dit ook uit te stralen.

naar mensen te luisteren. Het management moet een vlag planten die daarna door alle mensen gedragen wordt. Die vlag geeft de richting aan waarheen het veranderingstraject leidt.” “Eens een pad ingeslagen, is het noodzakelijk om de uitgestippelde weg te blijven volgen en te volharden. Op die manier kun je mensen op een geloofwaardige manier in beweging krijgen. Het is belangrijk een beperkte selectie te maken van KPI’s – Key Performance Indicatoren - die de grootste impact hebben op wat je echt wil wijzigen. Deze indicatoren zijn dan ook vertaald naar alle niveaus van de organisatie, waar ze dagelijks of wekelijks worden opgevolgd.”

Fasen veranderingsproces “De rol van de leidinggevende evolueert. In een eerste fase is er voornamelijk sprake van crisismanagement,waarbij het voornaamste doel

is om een vertaalslag te maken naar de operationele aanpak. Mensen zitten immers met vragen en onzekerheden, en daar moet je de gepaste antwoorden op geven. In een volgende fase is vooral sterk leiderschap en coaching van cruciaal belang om het proces in goede banen te leiden.”

“Gedurende het volledige traject moet je als het ware kunnen van gedachten wisselen met de hele organisatie. Wij hebben dan ook enorm geïnvesteerd in dagelijkse communicatie, dialoog en interactie. Hiervoor boren we alle communicatiemiddelen aan: interactieve groepssessies, dagelijkse newsletters, een specifieke website, enz…” “Maar het sterkste blijft nog het directe contact dat we proberen op te bouwen door ‘Go to Gemba’, de aanwezigheid van de leidinggevende op de werkvloer.‘Management by walking around’ is zeer actueel tijdens veranderingsprocessen.”

Ervaringsmanagers “Het veranderingstraject leidde ook tot een nieuwe samenstelling van teams.Sommige medewerkers voelden zich niet meer thuis in de nieuwe structuur en voor hen zochten we naar een andere taakinvulling binnen de organisatie. Daarnaast werden nieuwe mensen aangetrokken met jonge, frisse ideeën die het veranderingsproces in een stroomversnelling deden belanden.” “Daarnaast maken ook opleidingsprogramma’s deel uit van het proces. Tijdens belangrijke fases hiervan doen wij een beroep op er-

7

TOON LEIDERSCHAP

BERT VERBEKE [email protected]

AANDACHTIG BLIJVEN ■ Een veelgemaakte fout bij een change is om de teugels te vieren na een eerste positieve evaluatie. De focus en concentratie moeten steeds hoog blijven. Veranderen is als ontsnappen uit het peloton, na een eerste demarrage is het nodig om voorop te blijven en te volharden in de ontsnapping.

Onderstaande basiscondities zijn noodzakelijk bij het implementeren van een veranderingstraject. Definieer als management een duidelijke doelstelling en wees bereid om deze mee te realiseren. Creëer een graad van ontevredenheid over de huidige situatie in de organisatie. Maak het doel van de verandering bekend in de organisatie: herhaal deze communicatie regelmatig en beschouw het niet als voor de hand liggend dat mensen meteen „mee“ of „pro“ zijn. Richt de inspanningen van medewerkers op het gewenste objectief: ‘verplicht’ hen om zelf hun bijdragen uit te drukken zodat hun engagement gekend is. Volg systematisch het veranderingsgebeuren van nabij op. Veranderen is geen spontaan proces en vraagt intensieve en continue aandacht van de leidinggevenden. Stel een concreet actieplan op. Kleine veranderingen (Quick Wins) dienen snel zichtbaar te worden voor de medewerkers. Geef voldoende ondersteuning vanuit het management en stel voldoende middelen (tijd, opleiding en begeleiding) ter beschikking.

1 2 3

4

5

6 7

[email protected]

Implementeren van oplossingen met resultaten

Stop ‘zoals het gaat’ Stap over naar ‘zoals het hoort’ Bel 03 270 68 79 en word zakelijke klant bij essent.be.

Energie zoals het hoort.

Strategy Deployment Lean Leadership Portfolio, Program & Project Management People in Transformation

Lean Manufacturing Six Sigma Total Productive Maintenance Quick Response Manufacturing

Performance Management Teamwork Change Management Lean Transformation

Process Management Lean Supply Chain Lean Office Customer Centricity

Antwerpen • Brussel • Hasselt • Mont-Saint-Guibert

www.mercuriurval.com

You can’t predict the future. But you can prepare for it.

A few good people can have the impact of thousands. When you choose your key people, make sure they are the right people. When you choose your job, make sure it is the right company. With our methodology, analysis and professionalism there will be no surprises.

Recruitment Solutions • Board & Executive • Talent Management • Business Transformation