Management van personeel in de metaalbewerking

Management van personeel in de metaalbewerking Eindrapportage van het onderzoek Personeelsmanagement bij kleine en middelgrote ondernemingen in de metaalbewerking in opdracht van OOM, het opleidingsfonds voor de metaal

14 april 2010

Dr. Willem de Lange Dr. Ellen van Wijk Lectoraat HRM Avans Hogeschool: Tiny Beks Paul Bongers John Fahrenfort Frits de Jong Marjolein van der Linden 1

Inhoudsopgave

Managementsamenvatting

4

Leeswijzer

7

Hoofdstuk 1

Inleiding

8

1.1

De noodzaak van goed personeelsmanagement

1.2

Doel van het project

10

1.3

Verantwoording van het onderzoek

12

1.4

Personeelsmanagement: een beetje theorie

13

1.5

Naar effectief personeelsmanagement

15

1.6

De opzet van het rapport

17

Hoofdstuk 2

Personeelsmanagement: een deel van het geheel

8

18

2.1

De stijl van leidinggeven

18

2.2

Medezeggenschap en communicatie

25

2.3

Strategie

27

2.4

Cultuur

30

2.5

Tot slot

36

Hoofdstuk 3

Management van personeel

37

3.1

Samenhang en consistentie

37

3.2

Drie niveaus

38

3.3

Deskundigheid

40

3.4

Conclusie

41

Hoofdstuk 4

Personeelsinstrumenten

42

4.1

Functieprofielen

42

4.2

Werving en Selectie

43

4.3

Functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken

47

4.4

Opleiding en Ontwikkeling

53

4.5

Beloning

60 2

4.6

Arbeidsomstandigheden en ziekteverzuim

63

4.7

Tot slot

66

5.1

De noodzaak van goed werkgeverschap

67

5.2

De huidige praktijk in het MKB

68

5.3

Het ideale voorbeeldbedrijf

71

5.4

Naar een effectief personeelsmanagement

74

Literatuur

78

Bijlage I

Overzicht van de casestudies

79

Bijlage II

Opmerkingen over OOM

Bijlage III

Schematisch overzicht van de casestudiesFout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

3

Managementsamenvatting

Het belang van goed personeelsmanagement is onomstreden. Dat belang geldt niet alleen voor het bedrijf, maar evenzeer voor de medewerkers. Goed personeelsmanagement leidt tot gemotiveerde en tevreden medewerkers. Onderzoek laat zien dat gemotiveerde en tevreden medewerkers minder ziek of afwezig zijn, langer voor een organisatie willen blijven werken en productiever zijn. Dit verschaft het bedrijf niet alleen een betere positie op de arbeidsmarkt, maar draagt ook bij aan het financiële bedrijfssucces. Het blijkt voor kleine bedrijven, niet alleen in de metaalbewerking maar in het algemeen, echter moeilijk om tot een goed personeelsmanagement te komen. Door de schaalgrootte heeft men niet de mogelijkheid om specialistische deskundigheid (in de vorm van een P&O‟er) in huis te hebben en de directeur/eigenaar kan er niet altijd de prioriteit aan geven die eigenlijk zou moeten. Het project waarvan dit rapport het resultaat is, heeft tot doel om meer zicht te krijgen op de kwaliteit van het personeelsmanagement in de metaalbewerking en na te gaan hoe tot verbetering kan worden gekomen in die situaties waar het personeelsmanagement te wensen overlaat, en dan in het bijzonder met betrekking tot het boeien en binden, de scholing en ontwikkeling van het personeel. Daarbij is het uitgangspunt dat aanbevelingen „op maat‟ moeten worden geboden voor kleine ondernemingen. In totaal zijn dertig casestudies verricht bij zeer diverse bedrijven. Het betreft voornamelijk familiebedrijven. Dat heeft - zo hebben we geconstateerd - zijn goede kanten, bijvoorbeeld een sociaal werkgeverschap, maar ook zijn minder goede, zoals een weinig ontwikkeld strategisch beleid en soms weinig innovatie. In dit rapport laten we zien dat het bij personeelsmanagement niet alleen gaat om het toepassen van personeelsinstrumenten. Het is ingebed in een groter geheel. Allereerst wordt gesteld dat het personeelsmanagement moet worden afgestemd op het strategisch beleid van de organisatie. Dat vereist dan wel dat bedrijven hun strategie helder hebben en daarover ook duidelijk communiceren met het personeel. Een bedrijf moet weten waar het naartoe wil (het doel) en op welke wijze men dat doel wil realiseren (de weg) en ook de medewerkers moeten dat weten, zodat duidelijk is wat zij daaraan kunnen bijdragen; wat van hen wordt verwacht. Personeelsmanagement is op de eerste plaats managen van personeel. Daarom is de manier van leidinggeven een tweede centraal punt in deze rapportage. Een klassieke, hiërarchische stijl van leidinggeven is niet meer adequaat in deze tijd. Tegenwoordig is een 4

meer participatieve stijl van leidinggeven vereist. Deze bevordert de tevredenheid met het werk van de medewerkers en vergroot de betrokkenheid en daarmee de productiviteit. Participatief leidinggeven is dus in het belang van bedrijf én van de medewerkers. De persoon van de directeur is sterk bepalend voor wat er in het bedrijf gebeurt. De bedrijfscultuur is op de eerste plaats van hem afhankelijk; hoe hij met zijn medewerkers omgaat, voor het strategisch beleid en ook voor het personeelsmanagement. Dáár, bij de persoon van de D/E, moet het veranderingsproces dus beginnen! Dat wil niet zeggen dat de persoonlijkheid van de D/E moet veranderen, wél dat hij eventueel anderen de ruimte en steun moet bieden om gewenste veranderingen door te voeren. Specifiek gekeken naar personeelsmanagement kan geconcludeerd worden dat bedrijven meerdere instrumenten inzetten, maar dat de inzet van deze instrumenten vaak weinig doordacht is en teveel gericht op de korte termijn; afstemming tussen de verschillende instrumenten onderling én met de strategie van de organisatie ontbreekt. Het gevolg hiervan is dat een deel van de kracht van de instrumenten onbenut blijft als het gaat om de motivatie, arbeidssatisfactie en duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Gegeven de dynamiek waarmee de sector wordt geconfronteerd brengt dat grote risico‟s met zich mee. Daarom is een wending van de steven cruciaal. Echter, de instrumenten moeten wel op maat zijn voor het MKB. Aan dikke handboeken en complexe, wetenschappelijk verantwoorde methoden en technieken heeft de gemiddelde MKB-ondernemer niet zoveel. Daarom staan in dit rapport eenvoudige „tools‟ en aansprekende goede voorbeelden centraal waar de ondernemer die geen opleiding heeft genoten in deze richting, goed mee uit de voeten kan. In een taal die hem én zijn middenkader en medewerkers aanspreekt. Verder worden in dit rapport aan de casestudies (en de theorie en de praktijk in andere sectoren en bedrijven) talrijke tips ontleend waarmee bedrijven in de sector hun voordeel kunnen doen.

Dus: het strategisch beleid van het bedrijf dient het uitgangspunt te vormen. Vervolgens moet men daarmee in onder meer de werving en selectie en het opleidingsbeleid rekening houden. Dat begint met heldere functieprofielen, die voortdurend actueel moeten worden gehouden. Die vormen niet allen de basis voor de werving en selectie van nieuwe medewerkers, maar zijn ook belangrijk in functioneringsen beoordelingsgesprekken. Deze gesprekken worden beschouwd als de kern van het personeelsmanagement. Daarom wordt hieraan in deze rapportage veel aandacht besteed. Daarbij wordt concreet gemaakt op welke manier deze het beste kunnen worden ingericht. Daarnaast dat ze de basis vormen 5

voor de opleiding en ontwikkeling van medewerkers. In dit verband wordt gepleit voor het maken van opleidingsplannen voor het bedrijf, het werken met Persoonlijke OntwikkelPlannen en ook voor het bevorderen van brede en blijvende inzetbaarheid van medewerkers. Geconstateerd wordt dat in de praktijk de beloning vaak weinig doordacht en beleidsmatig wordt ingevuld. Aangegeven wordt op welke wijze daarin meer lijn kan worden gebracht. Over de wijze waarop bedrijven omgaan met ziekteverzuim en arbeidsomstandigheden is het rapport positief. Het is een van de best ontwikkelde gebieden van personeelsmanagement.

De belangrijkste aanbeveling in dit rapport is om tot een meer doordachte, beleidsmatige invulling van het personeelsmanagement te komen. Ook al besteden we veel aandacht aan de personeelsinstrumenten die kunnen worden gebruikt, die zijn niet het belangrijkste; het zijn „maar‟ hulpmiddelen. Veel belangrijker is de manier waarom de D/E en andere leidinggevenden met de medewerkers omgaan. Het voeren van een consistent en transparant beleid is essentieel om een aantrekkelijk werkgever te zijn. Het vizier moet veel meer dan nu (in het algemeen) het geval is worden gericht op de lange termijn. In een fictieve casestudie wordt met een „Ideaal voorbeeldbedrijf‟ getoond hoe dit gestalte kan krijgen. Het voorbeeld laat zien dat een nieuwe koers niet alleen consequenties heeft voor het personeelsmanagement, maar ook gevolgen heeft voor de manier van leidinggeven en de organisatiecultuur. Personeelsmanagement is geen geïsoleerd vraagstuk maar vraagt een integrale benadering. Goed personeelsmanagement loont; het maakt van een metaalbewerkingsbedrijf een aantrekkelijk werkgever die klaar is voor de toekomst. En dat is hard nodig, al was het alleen maar om te kunnen voorzien in de schaarste aan goed opgeleid personeel die zich in de komende jaren ongetwijfeld gaat voordoen.

6

Leeswijzer

Wij realiseren ons dat dit een dik rapport is en een hele kluif om in zijn geheel te lezen. Wie niet de tijd of rust heeft om alles te lezen adviseren wij om allereerst hoofdstuk 5 (wel helemaal) te lezen. Daarin staan de conclusies uit het onderzoek en worden aanbevelingen geformuleerd. In paragraaf 5.2 wordt een doorsnede gegeven van het midden- en kleinbedrijf in de metaalbewerking. Herkent u zich daarin? Lees dan door in paragraaf 5.3 hoe „Het ideale bedrijf‟ - voor wat betreft het personeelsmanagement en de manier van leidinggeven - eruit ziet. In paragraaf 5.4 wordt het personeelsmanagement in perspectief geplaatst en wordt aangegeven hoe een verbeteringsproces vorm kan krijgen. Hierbij komen verschillende aspecten aan de orde. In de praktijk blijkt dat het voor veel bedrijven moeilijk is om alles ineens aan te pakken. Wie zich (eerst) wil richten op bepaalde onderdelen, kan zich beperken tot bepaalde delen van het rapport. Want alle hoofdstukken en paragrafen zijn apart te lezen. Het is bijvoorbeeld mogelijk om alleen de werving en selectie aan te pakken. In paragraaf 4.2 wordt voor dat onderdeel een aantal tips gegeven. Zo ook komen in paragraaf 4.3 de functioneringsen beoordelingsgesprekken aan de orde, in 4.4 de opleiding en ontwikkeling van medewerkers, et cetera. Als kern van hoofdstuk 4 zien wij echter een drietal instrumenten: het functieprofiel, het functioneringsen beoordelingsgesprek en de opleiding/ontwikkeling van medewerkers. In hoofdstuk 2 komen enkele bredere onderwerpen aan de orde. De reden is dat het personeelsmanagement (zoals u kunt lezen in hoofdstuk 1 en 5) eigenlijk niet los kan worden gezien van de stijl van leidinggeven (wat aan de orde komt in paragraaf 2.1), het strategisch beleid van het bedrijf (par. 2.3) en de organisatiecultuur (par. 2.4). Verder wordt in dit hoofdstuk ook nog ingegaan op medezeggenschap en communicatie, twee thema‟s die in dit verband ook van groot belang zijn. In figuur 1 (zie pagina 15) worden de samenhangen tussen de onderwerpen schematisch weergegeven en beschreven.

7

Hoofdstuk 1

1.1

Inleiding

De noodzaak van goed personeelsmanagement

Het voeren van goed personeelsmanagement lijkt intussen gemeengoed te zijn geworden, maar dat is het niet. Uit onderzoek blijkt dat kleine bedrijven minder vaak werken met geformaliseerde wervingsactiviteiten, minder trainingen aanbieden aan de werknemers, minder vaak werken met een geformaliseerd beloningssysteem en minder vaak formele beoordelingsprocedures kennen. Meer in het algemeen blijkt dat zij minder vaak een geformaliseerd personeelsmanagement hebben. 1 Ook uit recent onderzoek van het EIM (2008) blijkt dat allerlei instrumenten voor het personeelsmanagement, zoals functiebeschrijvingen, persoonlijke functioneringsen beoordelingsgesprekken, ontwikkelingsplannen voor medewerkers en opleidings- en ontwikkelingsbudgetten, in bedrijven met tien of minder werknemers aanzienlijk minder vaak worden toegepast dan in bedrijven met 11 tot 100 werknemers (Winnubst & de Kok, 2008). Op verscheidene manieren is en wordt getracht om kleine en middelgrote ondernemingen te „verleiden‟ om meer aandacht te besteden aan het personeelsbeleid. In de metaalbewerking spelen Koninklijke Metaalunie en OOM hierbij een belangrijke rol. OOM voor wat betreft de ontwikkeling en opleiding van medewerkers, Metaalunie voor wat betreft het personeelsmanagement in algemene zin. Zo heeft Metaalunie in 2007 de Metaalunie Academie opgericht, waar leden terecht kunnen voor cursussen op het terrein van personeelsmanagement. Daarnaast wordt de leden sociaal juridische ondersteuning geboden op allerlei gebied - van pensioen tot CAO - en zijn er tal van „p-instrumenten‟ beschikbaar. Ook in haar uitingen wordt met grote regelmaat aandacht besteed aan personeelsmanagement; overigens vaak impliciet, door het beschrijven van „good practices‟. Met haar regioadviseurs wijst OOM de aangesloten bedrijven de weg in het land van de opleidingen. En verder is er nog Syntens, dat bedrijven helpt bij de invoering van personeelsbeleid. Men zou dus zeggen dat er genoeg is voor de bedrijven om tot een goed personeelsmanagement te komen. Toch – zo blijkt uit het EIM onderzoek, maar weten we ook van Metaalunie en OOM – is de praktijk anders. Er is nog veel te winnen.

Dat was de reden voor OOM om Willem de Lange en Ellen van Wijk, onderzoekers en adviseurs op het terrein van arbeidsvraagstukken, en het lectoraat HRM van Avans hogeschool opdracht te geven om onderzoek te doen naar de wijze waarop kleine bedrijven 1

Zie bijvoorbeeld Cardon & Stevens, 2004 en Kok et al., 2006.

8

in de metaalbewerking zouden kunnen worden gestimuleerd om meer aandacht te besteden aan het personeelsmanagement. Een andere aanleiding van het project is de ervaring van OOM, dat door bedrijven nog maar weinig gebruik wordt gemaakt van (toch ruim beschikbare) ontwikkelingsbudgetten op bedrijfsniveau. Daar staat echter wel een positieve ontwikkeling tegenover. Van het nieuwe systeem dat door OOM is ingevoerd ter bevordering van scholing en ontwikkeling van medewerkers in de metaal op individueel niveau (de Persoonlijke Trainingstoelage, PTT) is zeer veel gebruik gemaakt; door liefst 20% van de bedrijven die bij OOM zijn aangesloten. Er is sinds het eerste jaar (2008) op zeer grote schaal gebruik van gemaakt. Zelfs zoveel dat in 2009 het beschikbare fonds al in juni was uitgeput, zodat nieuwe aanvragen niet meer konden worden gehonoreerd - tot groot ongenoegen van veel bedrijven. Het belang van personeelsmanagement – ook voor kleine bedrijven – is onomstreden. Door een goed personeelsmanagement wordt bijgedragen aan het realiseren van de (strategische) doelstellingen van het bedrijf. In verscheidene onderzoeken is daarnaast aangetoond dat een goed personeelsmanagement bijdraagt aan het verhogen van de productiviteit.2 Het gaat verder om het „binden en boeien‟ en ontwikkelen van medewerkers. Zelfs tijdens de huidige economische crisis zijn er bedrijven die moeite hebben om goed opgeleid personeel te krijgen en te houden. Het is te verwachten dat dit probleem in een nog veel heviger mate zal terugkeren als de crisis achter de rug is. Dan wordt het echt een „war for talent‟ op een vergrijzende en ontgroenende arbeidsmarkt. Dit moet worden gezien tegen de achtergrond van een turbulente economische omgeving, waardoor niet alleen goed opgeleid personeel nodig is, maar ook personeel dat breed en blijvend inzetbaar is („employabel‟ met een lelijk woord). De employability is zeker zo belangrijk voor de medewerkers; het maakt hen weerbaar op een snel veranderende arbeidsmarkt, waar steeds nieuwe competenties en „kennisonderhoud‟ worden vereist. Ook op andere gebieden is het werknemersbelang duidelijk. Goed personeelsmanagement impliceert een goede kwaliteit van arbeid, dat wil zeggen: rechtvaardige arbeidsvoorwaarden, goede arbeidsomstandigheden en verhoudingen en een arbeidsinhoud die recht doet aan de kwaliteiten van de medewerker. Dat leidt tot een hoge(re) arbeidssatisfactie. Het is daarom, zowel vanuit het perspectief van de bedrijven als van de werknemers, tijd om de balans op te maken. Hoe staat het er nu echt voor met het personeelsmanagement in de kleine(re) metaalbedrijven? In welke „fase van ontwikkeling‟ verkeren zij? En wat moet er 2

Zie bijvoorbeeld Paauwe, 2004. Daarbij moet wel worden opgemerkt dat het exact kwantificeren zelden mogelijk is.

9

gebeuren om bedrijven te „verleiden‟ tot een beter personeelsmanagement? Hoe kan een cultuuromslag worden gerealiseerd, zodat het vanzelfsprekend is dat een bedrijf een goed personeelsbeleid voert? Welke rol moet het management hierbij spelen? En hoe kan worden gerealiseerd dat bedrijven ook actief werken aan de voortdurende scholing en ontwikkeling van hun personeel, ook zonder middelen van OOM of andere organisaties?

1.2

Doel van het project

Het project heeft tot doel om meer zicht te krijgen op de kwaliteit van het personeelsmanagement van de betrokken bedrijven en na te gaan hoe tot verbetering kan worden gekomen in die situaties waar het personeelsmanagement te wensen overlaat, en dan in het bijzonder met betrekking tot de scholing en ontwikkeling van het personeel. Wat houdt goed personeelsmanagement in kleine en middelgrote metaalbewerkingsbedrijven eigenlijk in? Wat moet er (op allerlei gebied) gebeuren om dit te realiseren? Hierbij moet men beseffen dat veel ondernemers een andere oriëntatie hebben. Zij zijn veelal meer gericht op de techniek, het productieproces, het product, de verkoop en de markt. Zeker in een tijd van economische teruggang is dat wel begrijpelijk, maar ook dan is aandacht voor het personeel en het personeelsmanagement noodzakelijk. Hoe kunnen bedrijven daarvan worden overtuigd? En wat zouden zij dan in dit verband moeten doen? Gegeven de turbulente ontwikkelingen op de – veelal globaliserende – afzet- en inkoopmarkt, maar ook in de techniek en de ICT, is in ieder geval duidelijk dat de nadruk moet liggen op de (continue) ontwikkeling van medewerkers. Hierbij moet rekening worden gehouden met een (vaak grote) diversiteit in het personeelsbestand: man en vrouw, laag en hoog opgeleid, jong en oud, allochtoon en autochtoon, eigen en ingehuurd tijdelijk personeel. Hoe om te gaan met zo‟n divers personeelsbestand – en hoe gebruik te maken van de voordelen die diversiteit kan bieden? Deze korte beschouwing laat zien dat het stimuleren van het voeren van een goed personeelsmanagement (ook) een cultuurvraagstuk is; voor veel bedrijven betekent het een cultuuromslag. De sleutel daarvan ligt in handen van het management. Op de eerste plaats de directeur / eigenaar (hierna af te korten tot D/E), daarnaast – voor zover aanwezig – het middenkader. Het management bepaalt de cultuur, de strategie en de hele gang van zaken in het bedrijf. Personeelsmanagement is op de eerste plaats management van personeel. Zeker gezien de omstandigheid dat het in het algemeen gaat om kleine bedrijven waar geen aparte personeelsfunctionaris aanwezig is – en waar deze functie veelal „erbij‟ wordt gedaan, door de controller, de directeur zelf (of zijn vrouw) of de secretaresse – moeten we ons daarnaast realiseren dat het personeelsmanagement „op maat‟ moet zijn. Dus geen 10

„sophisticated‟ modellen die prima functioneren bij Corus en Scania, ook geen dikke handboeken en mappen vol „handige instrumenten‟, maar eenvoudige „tools‟ en aansprekende goede voorbeelden waarmee de ondernemer die geen opleiding heeft genoten in deze richting – en die eigenlijk een andere primaire interesse heeft – goed mee uit de voeten kan. In een taal die hem én zijn middenkader en medewerkers aanspreekt. Maar wel: weg van „het ad hoc gedoe‟ dat nu helaas nog teveel voorkomt en daarvoor in de plaats een meer beleidsmatige, goed doordachte benadering, waarbij wordt benadrukt dat personeelsmanagement deel uitmaakt van een groter geheel c.q. een van de belangrijkste aspecten is van het algemeen management. Gezien de snelle ontwikkelingen waarmee de sector wordt geconfronteerd – in technologie, in ICT, maar ook in markten en producten – dient de ontwikkeling van medewerkers daarin een centrale plaats in te nemen. Voortdurende aandacht voor personele ontwikkeling moet vanzelfsprekend worden. Daarvoor moet geen aandrang van een Metaalunie, OOM of anderen nodig zijn; en in wezen ook niet de middelen. Werkgevers en werknemers moeten daarvoor zelf gemotiveerd zijn en de verantwoordelijkheid nemen. Uitgangspunt moet verder zijn, dat ondernemers alleen zullen kunnen worden overtuigd indien duidelijk kan worden gemaakt dat goed personeelsmanagement zal leiden tot betere resultaten. Met andere woorden, de effectiviteit moet kunnen worden aangetoond. Het is niet mogelijk om dat ´hard´ aan te tonen in termen van winstcijfers of marktaandelen die met x% zullen toenemen als gevolg van het verbeteren van het personeelsmanagement, maar wel dát (in meer algemene termen) de productiviteit zal worden verhoogd, verzuim en verloop worden verminderd en in ieder geval dat de positie op de arbeidsmarkt zal worden verbeterd én dat op een aantal gebieden de personeelskosten kunnen worden verminderd. Belangrijke aandachtpunten in het project zijn: de verankering van het opleidingsbeleid in het personeelsmanagement; de kwaliteit van het leidinggeven; de cultuur van het bedrijf; de „tools‟ die kunnen worden aangereikt; de effecten van een goed personeelsmanagement, onder meer ten aanzien van binden en boeien van medewerkers en verzuim en verloop (met name vanuit de optiek van het strategisch beleid van het bedrijf en de economische voordelen).

Daarnaast is nog een belangrijk aandachtspunt op welke wijze de bedrijven hierbij kunnen worden ondersteund door organisaties als OOM en de Metaalunie Academie. In het bijzonder zal daarbij aandacht worden besteed aan het zgn. ontwikkelbudget van OOM voor 11

de bedrijven. Dat is speciaal door OOM in het leven geroepen om werkgevers te helpen bij het opzetten van personeelsbeleid. Het onderzoek moet de regiomanagers van OOM (nieuwe) handvatten bieden om het ontwikkelbudget onder de aandacht van werkgevers te brengen en hen ertoe te bewegen om daarvan ook daadwerkelijk gebruik te maken.

1.3

Verantwoording van het onderzoek

Dit rapport is het resultaat van het onderzoek dat de eerste fase vormt van het project. Het eigenlijke werk komt daarna: het verspreiden van de kennis waarmee de ondernemers in de branche moeten worden „verleid‟ tot het voeren van een goed personeelsmanagement. In deze onderzoeksfase is bij dertig bedrijven de situatie in beeld gebracht. Er is gekozen voor casestudies omdat daarmee de diepgang kan worden verkregen die noodzakelijk wordt geacht gezien de probleemstelling. Andere onderzoeksmethoden, zoals surveys, blijven veel meer aan de oppervlakte en geven lang niet zoveel inzicht. Centraal staat de vraag hoe de onderzochte bedrijven vorm geven aan hun personeelsmanagement en wat andere bedrijven daarvan kunnen leren. Maar ook: wat valt hier nog te verbeteren? En hoe kan dat worden gerealiseerd? Er is gestreefd naar een spreiding in typen bedrijven, met name naar twee gezichtspunten: omvang (gemeten in aantallen werknemers) en aard van de productieprocessen. De helft van de bedrijven heeft minder dan zestien medewerkers in dienst, zes bedrijven hebben zestien tot dertig personeelsleden en de overige zijn groter, met twee uitschieters naar boven, die meer dan honderd medewerkers hebben. Qua productieprocessen zijn er bedrijven met „klassiek ambachtelijk werk‟, maar ook hightechbedrijven met zeer geavanceerde processen en apparatuur en hoog opgeleid personeel. Daarnaast is er een spreiding naar regio en naar leeftijd van de bedrijven. In een bijlage wordt verder ingegaan op de kenmerken van de bedrijven en ook van de medewerkers. In het onderzoek is gebruik gemaakt van een onderzoeksinstrument dat is afgeleid van een instrument dat is ontwikkeld door Saxion hogeschool. Met dit instrument – dat bestaat uit vragenlijsten en interviewprotocollen – kan het personeelsmanagement van een bedrijf in kaart worden gebracht. Andere thema‟s zijn het strategisch beleid van het bedrijf, de organisatiecultuur, de manier van leidinggeven, de organisatie van het werk en de effecten van het personeelsbeleid. Bij elk bedrijf zijn door de onderzoekers interviews afgenomen bij de D/E, andere leidinggevenden (voor zover aanwezig) en een werknemersvertegenwoordiger (of enkele werknemers). Elk bedrijf is daarvoor – na een schriftelijke en telefonische introductie – persoonlijk bezocht door een onderzoeker, die daarvoor veelal (een deel van) een dag heeft 12

rondgelopen in het bedrijf. Voor het bepalen van de organisatiecultuur is de bekende OCAI gebruikt: Organizational Culture Assessment Instrument (Cameron & Quinn, 2006). Van elke casestudie is een aparte rapportage gemaakt die is teruggekoppeld naar het betrokken bedrijf. In elke rapportage is een concreet advies opgenomen hoe tot verbetering van het personeelsmanagement kan worden gekomen. Deze (deel)rapporten hebben de basis gevormd voor dit onderzoeksrapport.

1.4

Personeelsmanagement: een beetje theorie

Dit is niet de plaats om een uitgebreide theoretische verhandeling te geven over inhoud en betekenis van personeelsmanagement. Om de inhoud van het project nader te kunnen duiden willen we er toch kort bij blijven stilstaan. We kijken daarvoor allereerst naar de ontwikkelingsstadia die het personeelsmanagement in een bedrijf kan doormaken. Dit komt voor een deel overeen met de historische ontwikkeling van het personeelsmanagement (zie bijvoorbeeld Manders & Biemans, 2007 en Kluijtmans, 2005). We onderscheiden de volgende stadia: 1. Personeelsbeheer. Er is geen specialistische p-functie in het bedrijf aanwezig. Personeelswerk vindt plaats op ad hoc basis. De nadruk ligt op administratieve aspecten. 2. Personeelszorg. Naast het beheersmatige wordt door het management veel aandacht besteed aan een goede relatie met en persoonlijke betrokkenheid bij de werknemers. 3. Personeelsmanagement. Verzakelijking van de P&O-functie. Organisatie en management staan centraal en daarmee doelen resultaatgericht werken. 4. Human resource management (HRM). Een strategische c.q. beleidsmatige benadering van P&O; gericht op de lange termijn. Het lijnmanagement is primair verantwoordelijk. De mens wordt gezien als de belangrijkste productiefactor. In dit rapport wordt voornamelijk de term personeelsmanagement gehanteerd. In navolging van Kluijtmans (2005) wordt dit begrip gedefinieerd als dat aspect van management dat is gericht op het reguleren van arbeidsrelaties, zodat deze productief, evenwichtig en maatschappelijk aanvaardbaar zijn. In deze definitie zitten elementen van alle bovenstaande ontwikkelingsstadia. We gaan dus niet uit van de omschrijving zoals die als derde ontwikkelingsfase is weergegeven. De term HRM vermijden we omdat deze zou kunnen afschrikken. Niettemin staan we wel de HRM13

benaderingswijze voor. In dit verband is het onderscheid tussen operationeel personeelsmanagement en personeelsbeleid relevant (zie kader).

14

Personeelsbeleid en operationeel personeelsmanagement Onder personeelsbeleid wordt verstaan het beleid dat de relatie regelt tussen de werkgever en de werknemers. Het is de basis voor het operationeel personeelsmanagement: voor de manier waarop werving en selectie plaatsvindt, voor de inrichting van functioneringsen beoordelingsgesprekken, voor het beloningsbeleid, het opleidingsbeleid etc. Met het personeelsbeleid wordt aangegeven waar het bedrijf naartoe wil met het personeel, wat men wil bereiken in het personele vlak (het doel) en op welke manier men denkt dat te realiseren (de weg). Het personeelsbeleid moet zijn verankerd in het grotere geheel van het ondernemingsbeleid. Het operationeel personeelsmanagement richt zich op de dagelijkse praktijk; de uitvoerende kant van het personeelsbeleid: het daadwerkelijke werven van medewerkers, het houden van een functioneringsgesprek, toekennen van een bonus, het houden van werkoverleg etc.

In dit rapport ligt het accent op het personeelsmanagement, waarmee we dus zowel het beleidsmatige als het operationele bedoelen. Hoewel wij eigenlijk van mening zijn dat iedere organisatie met personeel een personeelsbeleid zou moeten hebben, realiseren wij ons dat dit van veel bedrijven teveel gevraagd is; dat het zou afschrikken. Daarom ligt het accent op de dagelijkse praktijk. Wij zullen wel bepleiten om daarin een duidelijke lijn aan te brengen. Daarmee ontstaat dan „vanzelf‟ personeelsbeleid.

1.5

Naar effectief personeelsmanagement

Het personeelsmanagement in een bedrijf kan niet los worden gezien van andere kenmerken van de organisatie. Het is ingebed in en vloeit voort uit de bedrijfscultuur, het hangt samen met de manier waarop het werk is georganiseerd en ook met de manier waarop meer in het algemeen wordt leidinggegeven. Voor de opzet en analyse van het onderzoek is gebruik gemaakt van het volgende schema.

15

Figuur 1

De context van het personeelsmanagement

Management /

Organisatie

D/E

cultuur

Strategisch beleid

Kenmerken van het bedrijf

Personeelsbeleid

Uitvoerend personeelsmanage ment

Effecten van het personeelsmanagement

Kenmerken van het personeel

In kleine bedrijven drukt de D/E een sterk stempel op het bedrijf. Hij3 is primair bepalend voor de cultuur van het bedrijf, hij bepaalt het strategisch beleid en wat er gebeurt op het terrein van het personeelsmanagement. Maar - als het goed is - is het personeelsbeleid afgeleid van het strategisch beleid (zie de horizontale pijl tussen deze twee tekstblokken). In de ideale situatie wordt door het personeelsbeleid het realiseren van de strategische doelstellingen mogelijk gemaakt. Het personeelsmanagement moet goed passen bij het bedrijf. Omdat we hier over het algemeen te maken hebben met bedrijven met minder dan dertig medewerkers4 moet het personeelsmanagement eenvoudig zijn. Zoals gezegd in par. 1.2: geen „sophisticated‟ modellen, geen dikke handboeken, maar eenvoudige „tools‟ en aansprekende goede voorbeelden. Uit het oogpunt van personeelsmanagement is de horizontale pijl van rechts naar links vanuit het personeelsmanagement erg interessant. Of het personeel de „juiste‟ kenmerken bezit wordt voor een belangrijk deel bepaald door activiteiten van het 3

Het gaat - zeker in de metaal - bijna altijd over een man; daarom wordt in dit rapport altijd de mannelijke vorm gebruikt. 4 Bedrijven in de metaalbewerking hebben gemiddeld dertien medewerkers in dienst.

16

personeelsmanagement: worden de goede mensen geworven, zijn ze goed opgeleid, is er een goede mix in ervaring en jong talent? En past de personele samenstelling bij het strategisch beleid van de organisatie? En dan is natuurlijk de pijl van het uitvoerend personeelsmanagement naar de effecten van het beleid relevant. Immers: Uiteindelijk gaat het om de vraag of met het personeelsmanagement goede resultaten van het bedrijf worden bereikt, waarbij met name kunnen worden genoemd: een betere positie op de arbeidsmarkt, goed gemotiveerd en tevreden personeel met als gevolg een hoge arbeidsproductiviteit, een laag verzuim en een uitgebalanceerd verloop. Dáár draait het om in het personeelsmanagement en daaraan hopen wij met dit rapport een bijdrage te leveren.

1.6

De opzet van het rapport

Begonnen wordt met de context waarbinnen het personeelsmanagement gestalte krijgt. Belangrijke elementen daarin zijn de stijl van leidinggeven, de organisatiecultuur en het strategisch beleid. Daarnaast wordt aandacht besteed aan communicatie en medezeggenschap. In hoofdstuk 3 wordt vervolgens stilgestaan bij enige algemene eisen waaraan goed personeelsmanagement moet voldoen. Daarna wordt in hoofdstuk 4 ingegaan op een aantal verschillende onderdelen van het personeelsmanagement, zoals het maken van functieprofielen, werving en selectie etc. In elk onderdeel worden tips gegeven aan de bedrijven in de metaalbewerking voor de wijze waarop deze gestalte kunnen geven aan het personeelsmanagement en aan andere aspecten van de bedrijfsvoering voor zover deze van invloed zijn op het personeelsmanagement. Bij de tips staan één, twee of drie sterretjes. Drie sterretjes*** betekent dat het erg belangrijk is om deze aanbeveling over te nemen (must have), twee sterretjes** dat je de aanbeveling „eigenlijk‟ zou moeten volgen (need to have) en één sterretje* betekent: het is goed om te doen, maar het moet niet (nice to have). Het geheel mondt uit in een hoofdstuk conclusies en aanbevelingen waarin de verschillende leermomenten, tips en bevindingen van het onderzoek bijeen worden gebracht en tot een samenhangend geheel worden gesmeed onder de noemer

naar goed werkgeverschap.

17

Hoofdstuk 2

Personeelsmanagement: een deel van het geheel

In het voorgaande hoofdstuk is aangegeven dat personeelsmanagement geen losstaande managementtaak is. Daar blijft het niet bij. Zoals we hebben laten zien in de bespreking van figuur 1 is het personeelsmanagement ook nauw verbonden met de cultuur van de organisatie en andere bedrijfskenmerken. Dit wordt ook wel de context van het personeelsmanagement genoemd. De context is van invloed op de effectiviteit van het gevoerde personeelsbeleid; sterker nog, de context is daar een bepalende voorwaarde voor. In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op een viertal elementen uit de context en hun invloed op het personeelsmanagement. Deze elementen zijn de stijl van leidinggeven, medezeggenschap/communicatie, de strategie en de organisatiecultuur. Het is vooral de D/E die in het midden- en kleinbedrijf hierbij een centrale rol speelt (zie figuur 1). Daarom kijken we eerst naar de stijl van leidinggeven.

2.1

De stijl van leidinggeven

De stijl van leidinggeven heeft grote invloed op de mate waarin medewerkers zich gerespecteerd voelen, mede verantwoordelijkheid willen dragen, mee gaan zoeken naar oplossingen, enzovoorts. Afhankelijke van de situatie is een bepaalde stijl van leidinggeven wel of niet effectief. Dit is onder meer afhankelijk van het opleidingsniveau van de medewerkers, de mate waarin gewerkt wordt met tijdelijke krachten, de aard van het werkproces, de stabiliteit van de markt en de mate van innovatie. In het kader van dit onderzoek onderscheiden we drie stijlen van leidinggeven, namelijk autoritair, laissez faire en participatief leiderschap. De stijlen worden toegelicht aan de hand van de mate van: -

Taakgerichtheid In het leidinggeven wordt de nadruk sterk gelegd op het werk en de taakuitvoering.

-

Mensgerichtheid In het leidinggeven wordt veel aandacht besteed aan de wensen en behoeften van de medewerkers c.q. de kwaliteit van arbeid.

-

Regelcapaciteit Het gaat hier om de ruimte die de leidinggevende geeft aan de medewerker om zelf – binnen kaders - te bepalen hoe het gewenste resultaat bereikt moet worden. De medewerker heeft een zekere mate van autonomie, met name in de taakuitvoering. 18

Per stijl wordt dieper ingegaan op de voor- en nadelen en wordt gekeken bij welk type organisatie de stijl van leidinggeven past.

Autoritair leiderschap Taakgerichtheid: De stijl kenmerkt zich door een strakke aansturing, waarbij de inbreng van medewerkers beperkt is. De leidinggevende bepaalt eenzijdig de doelen, werkwijzen en het gebruik van middelen. Mensgerichtheid: De leidinggevende neemt beslissingen zonder zich direct te laten beïnvloeden door de mening van medewerkers. Voorop staat het resultaat. Hoe de medewerker de werkwijze ervaart is van ondergeschikt belang. De leidinggevende is nadrukkelijk betrokken bij de wijze waarop het werk wordt uitgevoerd en voelt zich niet geroepen om zich richting de medewerker te verantwoorden. Regelcapaciteit: De medewerker heeft nauwelijks ruimte om zijn werkzaamheden naar eigen inzicht uit te voeren.

Een voorbeeld van autoritair leiderschap: Een staalproductiebedrijf De stijl van leidinggeven in dit bedrijf met elf medewerkers is streng en strak. Er wordt gestuurd op kwaliteit. Daar wordt op gecontroleerd. Daarbij is hij volgens eigen zeggen soms een olifant in een porseleinkast. De jonge medewerkers zijn van mening dat de D/E streng maar rechtvaardig is, maar dat hij wel eens wat meer complimentjes mag geven. De oudere medewerkers hebben echter meer moeite met deze stijl van leidinggeven, wat soms tot spanningen op de werkvloer leidt.

In ons onderzoek troffen we maar een paar bedrijven aan waar deze stijl van leidinggeven gehanteerd wordt en dan meestal alleen bij nieuwe medewerkers. Dat is te verklaren door de markten en producten van de door ons onderzochte bedrijven. Deze stijl van leidinggeven is vooral bruikbaar in organisaties die opereren op een stabiele (product)markt met weinig tot geen innovatie, waar veel met tijdelijke krachten of ongeschoolde medewerkers gewerkt wordt.

Het nadeel van deze stijl van leidinggeven is vooral de beperkte regelcapaciteit die aan medewerkers gegeven wordt. Uit veel onderzoek komt naar voren dat regelcapaciteit van groot belang is voor de kwaliteit van de arbeid. Het draagt bij aan de tevredenheid met het werk, de ontwikkeling van medewerkers en hun motivatie. Bij een constructiewerkplaats waar een autoritaire stijl van leidinggeven wordt gehanteerd, constateert de D/E zelf dat deze stijl tot gevolg heeft dat medewerkers minder verantwoordelijkheid nemen en dat hun ontplooiingsmogelijkheden worden beperkt. 19

Het geven van meer regelcapaciteit is dus ook van belang voor het bedrijf. Niet alleen omdat gemotiveerde medewerkers beter en meer presteren, maar ook omdat de kwaliteiten van de medewerker beter worden benut. Dit hoeft niet te worden beperkt tot het hoger opgeleid personeel; ook lager opgeleiden blijken meer in hun mars te hebben dan men in eerste instantie wellicht denkt.

Tip***: Ga na wat de mogelijkheden zijn om de medewerkers een grote(re) regelcapaciteit te geven. Raadpleeg hierbij ook de medewerker.

Tip***: Geef ook lager opgeleide medewerkers een ruime(re) regelcapaciteit.

Best practice: Een bedrijf gespecialiseerd in stralen en metalliseren. In dit bedrijf bestaat de helft van het 22-koppige personeel uit flexibele krachten. Het verloop onder de flexibele krachten is groot. Om het werk in goede banen te leiden bepalen de D/E en de voorman precies wat er moet gebeuren en regelen de werkverdeling over het personeel. De ervaren medewerkers in vaste dienst hebben wel regelcapaciteit met betrekking tot de werkuitvoering, afhankelijk van de klus en de omstandigheden. Om medewerkers gemotiveerd te houden worden regelmatig complimentjes gegeven en gezorgd voor goede arbeidsomstandigheden en een prettige werksfeer.

Laissez faire leiderschap De laissez faire leider gedraagt zich vrij passief. Taakgerichtheid: Medewerkers hebben wel een taakstelling gericht op het resultaat, maar er wordt nauwelijks toegezien op de invulling daarvan. Mensgerichtheid: Er is weinig aandacht voor de behoeften en verlangens van medewerkers en de wijze waarop deze hun werk willen uitvoeren. Regelcapaciteit: Medewerkers hebben een grote mate van vrijheid van handelen.

Een voorbeeld van laissez faire leiderschap: Een bedrijf voor halffabricaten. Medewerkers ervaren een enorme vrijheid. Werkomschrijvingen liggen op tafel in de kantine en worden zonder mondelinge toelichting meegenomen. De medewerkers gaan daar naar eigen inzicht mee aan de slag. Dit leidt ertoe dat het in het productieproces op verschillende momenten fout loopt. Werkomschrijvingen kloppen vaak niet en wijzigingen worden niet tijdig doorgegeven. Dat leidt weer tot een verkeerde aflevering met als resultaat dat het eindproduct weer moest worden teruggenomen voor een aanpassing.

Ook deze stijl van leidinggeven werd niet vaak aangetroffen in ons onderzoek. Voor zover dat wel het geval was betrof het kleine bedrijven. Dat is goed nieuws, want deze stijl van 20

leidinggeven kent eigenlijk alleen maar nadelen. Ogenschijnlijk geeft de leidinggevende veel ruimte en vrijheid, maar meestal is het een handelen vanuit een niet betrokken, onverschillige of niet geëngageerde houding. De D/E is dan wel betrokken bij het ondernemen en de resultaten, maar veel minder bij de wijze waarop de werkprocessen worden uitgevoerd op de werkvloer. Betrokkenheid van de D/E naar medewerkers is van belang voor het vergroten van de betrokkenheid van de medewerkers. Bovendien lijkt het alsof de medewerkers veel regelcapaciteit hebben, maar wanneer heldere kaders ontbreken, leidt dit in de praktijk tot onnodige fouten, zoals het voorbeeld in het kader duidelijk laat zien. De kaders hebben onder meer te maken met klanteneisen, regels – bijvoorbeeld op het terrein van veiligheid – kwaliteit en levertijd. Tip***: Vermijd de laissez faire stijl van leidinggeven. Bied heldere kaders waarbinnen medewerkers hun werkzaamheden moeten verrichten en zorg voor een goede communicatie.

Participatief leiderschap Kenmerkend bij deze stijl van leidinggeven is dat medewerkers zoveel mogelijk worden betrokken in zowel de besluitvorming, vooral als het gaat om het werkproces. De leidinggevende is de formele leider, maar medewerkers worden gestimuleerd om mee te denken over hoe zaken te verbeteren zijn. De taak van de leidinggevende bestaat vooral uit het motiveren van de groepsleden, het doelgericht laten verlopen van het werkproces, inbouwen van overlegmomenten en het komen tot besluitvorming. Taakgerichtheid: De taken worden nadrukkelijk afgestemd op de competenties van de medewerker. De focus ligt op het proces, in de veronderstelling dat hiermee een goed resultaat bevorderd wordt. Mensgerichtheid: Het werk wordt binnen de mogelijkheden zoveel mogelijk afgestemd op de wensen en behoeften van de medewerkers. De medewerker wordt betrokken bij het proces en er wordt gebruik gemaakt van zijn capaciteiten en creativiteit. Regelcapaciteit: Passend bij zijn competenties geniet de medewerker een grote mate van vrijheid met betrekking tot de invulling van de functie.

21

Een voorbeeld en tevens best practice van participatief leiderschap: Een bergings- en slopersbedrijf. De berging van auto‟s is omgeven met veel standaardprocedures, die vooral te maken hebben met veiligheid. Maar daarbuiten krijgen de medewerkers alle ruimte om het werk naar eigen inzicht uit te voeren. In het bedrijf heerst een duidelijke „ondernemerssfeer‟. Medewerkers verstaan hun vak en weten wat hen te doen staat. Veiligheid en klantgerichtheid staan voorop. Er is - buiten de veiligheidsvoorschriften - weinig gereglementeerd, belangrijke zaken worden tijdens de dag geregeld onder het werk of de lunchpauze. De baas van het bedrijf ziet voor zichzelf vooral een faciliterende taak weggelegd. Het gevolg van deze manier van werken is een grote betrokkenheid van het personeel, die tot uitdrukking komt in een minimaal verloop en een laag ziekteverzuim.

Uit ons onderzoek komt naar voren dat deze stijl van leidinggeven veel voorkomt en door de medewerkers wordt gewaardeerd. Er worden duidelijke kaders aangegeven en daarbinnen heeft men een relatief grote vrijheid. De kaders hebben onder meer te maken met klanteneisen, regels – bijvoorbeeld op het terrein van veiligheid – kwaliteit en levertijd. Een participatieve stijl van leidinggeven benut optimaal de positieve effecten van het geven van meer regelcapaciteit. Het bedrijf dat dit goed weet te organiseren profiteert optimaal van het vakmanschap en de ervaring van zijn medewerkers. Tip***: Bij een participatieve stijl van leidinggeven worden hoge eisen gesteld aan communicatie en het formuleren van duidelijke kaders en doelstellingen.

Het eerder genoemde voorbeeld (bij de laissez faire stijl) van het bedrijf van halffabricaten illustreert de negatieve effecten van het ontbreken van heldere kaders en kwaliteitscontroles.

Soms is een participatieve stijl van leidinggeven de enige optie. In een van de onderzochte bedrijven, een machinefabriek, is het werk intussen zo gespecialiseerd geworden dat de chef van de werkplaats niet meer in staat is om alle medewerkers te vertellen hoe het werk moet worden uitgevoerd; Zij weten dat zelf veel beter. Dat wil echter niet zeggen dat deze stijl van leidinggeven vooral aansluit bij hoger opgeleiden. Ook bij lager opgeleiden kan de stijl goed aansluiten, zoals het voorbeeld van het bergings- en slopersbedrijf laat zien. Tip***: Streef naar een participerende stijl van leidinggeven. In het verlengde van regelcapaciteit – dat specifiek betrekking heeft op het werk zelf (de arbeidsinhoud) is van belang dat medewerkers ook op andere gebieden verantwoordelijk 22

worden gemaakt. Een duidelijk voorbeeld daarvan zijn de (eigen) werktijden. Wordt daarop gecontroleerd – bijvoorbeeld met een prikklok – of wordt dat aan de verantwoordelijkheid van de medewerkers overgelaten? In ongeveer de helft van de door onderzochte bedrijven wordt gewerkt met een prikklok, sommige werken er nu nog niet mee, maar overwegen invoering. Een prikklok wordt door veel medewerkers als een controlemechanisme gevoeld dat hun regelcapaciteit inperkt. Dat hoeft niet het geval te zijn: Bij sommige bedrijven biedt de prikklok juist de mogelijkheid om flexibele werktijden te hanteren. Het werken met een prikklok is niet altijd mogelijk, bijvoorbeeld doordat het werk „buitenshuis‟ plaatsvindt. Bij een bedrijf dat actief is op het terrein van hijskranen leidt dat eerder tot teveel dan tot te weinig werken. “Er is eerder sprake van teveel werken dan van sjoemelen met de tijd” wordt hier gezegd. “Medewerkers houden zelf in de gaten of ze niet teveel overuren draaien.” Vertrouwen is hierbij een sleutelbegrip.

Best practice: de producent van stuursystemen Citaat: “Medewerkers moeten verantwoordelijkheid kunnen dragen voor hun eigen taken en zelfstandig en resultaatgericht kunnen werken. (…) Fouten maken mag, mits je daar open over communiceert en het niet probeert te verdoezelen. Het gaat er immers om dat van fouten geleerd kan worden.”

Tip***: Stuur zoveel mogelijk op vertrouwen en verantwoordelijkheid. Bouw mogelijkheden (controlemechanismen) in om misbruik tegen te gaan, maar maak dat niet tot uitgangspunt van het handelen. Overigens kan collegiale controle ook zo‟n (controle)mechanisme zijn! De controle hoeft niet altijd bij de baas te liggen. Zeker bij werktijden blijkt dat in de praktijk nogal eens voor te komen. Collega‟s pikken het niet als anderen de kantjes ervan lopen.

Delegeren van verantwoordelijkheden In veel van de door ons onderzochte bedrijven is de D/E verantwoordelijk voor het aansturen van de werkvloer. Bij grotere bedrijven wordt deze verantwoordelijkheid gedeeld met afdelingshoofden of werkplaatschefs. Uit ons onderzoek komt naar voren dat veel ondernemers aarzelen om te groeien. Bepaalde verantwoordelijkheden komen dan lager in de organisatie te liggen. Veel D/E‟s blijken moeite te hebben om verantwoordelijkheden te delen; zij zijn bang zeggenschap en controle te verliezen. Het delen van verantwoordelijkheden met lijnmanagers vraagt inderdaad om een andere rol van de D/E. Deze is dan meer gericht op het uitzetten van de grote lijnen. De 23

dagelijkse aansturing is dan de verantwoordelijkheid van de lijnmanager, bijvoorbeeld de werkplaatschef. In de praktijk blijkt het loslaten van het aansturen van de werkvloer geen gemakkelijke stap.

Een voorbeeld: Een staalconstructiebedrijf Bij dit bedrijf is enige jaren geleden een chef werkplaats aangesteld. Deze hanteert een participerende stijl van leidinggeven, die niet altijd gewaardeerd wordt door de D/E. In de praktijk grijpt de D/E nog regelmatig op een autoritaire manier in op de werkvloer. Doordat niet helder is geformuleerd wat de taak van de chef werkplaats is, en hoe hij deze rol moet vervullen is voor zowel de D/E, de chef werkplaats als de medewerkers niet helder wat de rol en verantwoordelijkheid van de chef werkplaats is. In de praktijk gaan de medewerkers daarom rechtstreeks naar D/E, die daar eigenlijk geen tijd voor heeft. Het resultaat is een gefrustreerde chef werkplaats, mopperende medewerkers en een D/E die te druk is om het personeel naar tevredenheid van zichzelf én de medewerkers te begeleiden. Een leidinggevende kan alleen functioneren als voor iedereen helder is wat zijn rol is en hij ook daadwerkelijk de verantwoordelijkheden krijgt om deze rol te vervullen.

Tip***: Zorg dat de taken, rollen en verantwoordelijkheden van de verschillende leidinggevenden op papier en in de praktijk voor iedereen helder zijn.

Best practice: een machinefabriek Dit bedrijf met 17 medewerkers heeft twee leidinggevenden: de D/E en de chef werkplaats. Zij overleggen intensief met elkaar en hebben dagelijks contact. Er is een duidelijke rolverdeling tussen hen beiden. De D/E heeft de algemene leiding en bepaalt het beleid van de organisatie. De chef werkplaats stuurt de fabriek aan; daar bemoeit de D/E zich niet mee. De chef werkplaats ziet de dagelijkse leiding als zijn belangrijkste taak en daarmee een goede omgang met de medewerkers. De medewerkers weten de chef werkplaats te vinden voor vragen en in het geval van problemen.

Een bijzonder punt van aandacht als het om delegeren van verantwoordelijkheden gaat is de opvolging van de D/E door een jongere generatie. Het is ons opgevallen dat in een aantal gevallen de opvolging leidde tot onduidelijkheid op de werkvloer. Hoewel de opvolger formeel de D/E is, blijkt in een aantal gevallen de oude D/E nog een behoorlijke invloed te hebben en soms tegen het beleid van de nieuwe D/E in te gaan. Bij een organisatie leidde dit tot een tweedeling op de werkvloer. De jongere medewerkers zagen de nieuwe D/E als hun baas, terwijl de oudere medewerkers de oude D/E nog steeds als hun baas beschouwden.

24

Tip***: Draag als vertrekkende D/E alle verantwoordelijkheden ook echt over aan een nieuwe D/E en maak dat duidelijk binnen het bedrijf.

Conclusie Als eerste conclusie van deze paragraaf dringt zich op dat participatief leiderschap het meeste perspectief biedt. Daarmee worden de kwaliteiten van de medewerkers het beste benut en hun betrokkenheid het sterkst gestimuleerd.

2.2

Medezeggenschap en communicatie

Zoals gezegd worden bij een participatieve stijl van leidinggeven hoge eisen gesteld aan communicatie en het formuleren van duidelijke kaders en doelstellingen. Er zijn vele manieren waarop het informeren van en de medezeggenschap van medewerkers kunnen worden geregeld. We zijn in het onderzoek een grote verscheidenheid tegengekomen. De medezeggenschap van medewerkers varieert van een hoge tot een zeer minimale mate van participatie. De interne communicatie in de meeste onderzochte bedrijven is te typeren als informeel.

Er moet onderscheid worden gemaakt tussen besluitvorming op strategisch, tactisch en uitvoerend niveau. Bij de strategische besluitvorming worden de medewerkers meestal niet betrokken; dat is een zaak van de directie. Een formeel medezeggenschapkanaal op dit niveau is natuurlijk de Ondernemingsraad. Een aantal bedrijven in ons onderzoek heeft een OR. In de praktijk blijkt dat de OR vooral een informatiekanaal is en weinig medezeggenschap in de beleidsvoering heeft. Ook als er geen OR is wordt het personeel veelal wel geïnformeerd over strategische besluiten. Dat gebeurt bijvoorbeeld door een mededeling van de directeur in een periodiek overleg, door een mededeling op het prikbord of in een nieuwsbrief of informeel. Dit laatste is vooral in kleine bedrijven met minder dan tien medewerkers mogelijk. Een aardig voorbeeld van informatie op strategisch niveau troffen we aan bij een producent van matrijzen, waar tweemaal per jaar een ‟Algemene vergadering‟ wordt gehouden. Daarin wordt verteld hoe het bedrijf ervoor staat en waar het bedrijf het lopende en het volgende jaar naartoe wil. Het bedrijf is daarbij ook open over de omzet- en winstcijfers.

Tip***: Informeer de medewerkers periodiek over alle belangrijke ontwikkelingen en het strategisch beleid van het bedrijf. Doe dat niet alleen via schriftelijke mededelingen, maar ook een of twee keer per jaar in bijeenkomsten met alle medewerkers. 25

In ongeveer een kwart van de onderzochte bedrijven worden medewerkers in het werkoverleg betrokken bij de tactische besluitvorming, dat wil zeggen besluiten over het optimaal inrichten van de werkprocessen. Er wordt onder meer gesproken over de productiewijze, het samenwerken, soms over de aanschaf van nieuwe machines, de planning etc. Het is van belang om ook daadwerkelijk iets te doen met de uitkomsten. Bij een bedrijf (een machinebouwer) in ons onderzoek heerste het gevoel dat er weinig wordt gedaan met de ideeën. Het gevolg hiervan is dat de medewerkers hun mond maar houden.

Tip***: Houd regelmatig (minimaal eens per maand) werkoverleg op afdelingsniveau. Maak verbetering van de productiemethode een vast agendapunt. Neem de medewerkers serieus en laat dat ook blijken door – waar mogelijk – met de ideeën aan de slag te gaan.

Ongeveer de helft van de onderzochte bedrijven gebruikt de toolboxmeetings om ook over het strategisch beleid te praten. Toolboxmeetings vinden vooral plaats voor de bespreking van de arbeidsomstandigheden (in het bijzonder veiligheid) maar het staat een bedrijf natuurlijk vrij om in deze bijeenkomsten ook andere thema‟s aan de orde te stellen.

Best practice: de framebouwer Bij dit bedrijf komt het MT eens per maand bijeen. Als het MT dit nodig vindt, worden de medewerkers op de hoogte gesteld van ontwikkelingen via een mededeling op het prikbord en door middel van de nieuwsbrief. Ook langs informele weg druppelt het meeste nieuws wel door naar de werkvloer. Medewerkers worden graag geïnformeerd over het beleid. Op afdelingsniveau vindt er ieder kwartaal werkoverleg plaats. Hier wordt gesproken over de ontwikkelingen op de eigen afdeling. Medewerkers krijgen de ruimte om hun ideeën voor verbetering in te brengen. De planning wordt dagelijks doorgesproken met de medewerkers, die daarna zelfstandig aan de slag gaan. De medewerkers geven aan dat ze meer gemotiveerd zijn en zich betrokken voelen bij de werkzaamheden en de organisatie, doordat ze goed geïnformeerd zijn.

De medewerkers in bovenstaande best practice worden graag geïnformeerd over het bedrijfsbeleid. Dat is echter niet altijd en overal het geval. Dat wil niet zeggen dat het dan maar niet hoeft te gebeuren. Het is voor ieder bedrijf van belang om de betrokkenheid van medewerkers te stimuleren, zowel voor de motivatie en de arbeidssatisfactie van de medewerkers zelf, als voor de performance van het bedrijf.

Tip***: Ook als de medewerkers niet laten blijken dat zij geïnteresseerd zijn in informatie op tactisch en strategisch niveau, geef hen dan toch regelmatig deze informatie. Stimuleer op 26

deze wijze de betrokkenheid bij het bedrijf. Op het uitvoerend niveau wordt – vooral in organisaties met projectmatig en specialistisch werk – vrijwel dagelijks kort overlegd. Daar is de betrokkenheid van medewerkers groot.

Conclusie In het verlengde van de slotconclusie van paragraaf 2.1 kan hier worden geconcludeerd dat aandacht voor medezeggenschap van medewerkers en een heldere communicatie van groot belang is voor een soepele gang van zaken én voor de motivatie en betrokkenheid van het personeel. Dat komt ook het bedrijf ten goede.

2.3

Strategie

Een participatieve stijl van leidinggeven, medezeggenschap en communicatie hebben optimaal effect als er heldere kaders en doelstellingen zijn. Onder andere de strategie van de organisatie schept kaders en doelstellingen. Zoals figuur 1 laat zien is een heldere organisatiestrategie ook een voorwaarde is voor effectief personeelsmanagement. De strategie van een organisatie beschrijft de koers van een organisatie op de lange termijn. Deze koers heeft betrekking op vragen als: op welke terreinen willen we actief zijn, welke markten willen we bedienen en op welke punten willen we voor onze klanten waarde toevoegen? Strategisch management bepaalt het doel en het proces waarop men deze doelen wil behalen. Uitgangspunt hierbij is dat de omgeving van organisaties continu in verandering is en de organisatie voor nieuwe uitdagingen stelt. Strategisch management dient om antwoorden te vinden op dit soort uitdagingen. Om het strategisch beleid in te vullen is nodig dat men probeert zicht te krijgen op de marktontwikkelingen. Ook ondernemers in het midden- en kleinbedrijf hebben voortdurend te maken met een veranderende omgeving. Het is daarom verstandig om periodiek, bijvoorbeeld één keer per jaar, stil te staan bij de kansen en bedreigingen die voortkomen uit deze veranderingen en deze te plaatsen tegenover de sterke en zwakke kanten van de onderneming. In een jaarplan kan dan vastgelegd worden hoe de onderneming met deze veranderingen om wil gaan.

Best practice: de producent van elektrowagens Een keer per jaar gaat de directeur met een aantal naaste medewerkers om de tafel zitten. Met elkaar schetsen zij wat vermoedelijk de belangrijkste ontwikkelingen van het jaar zullen 27

zijn. Deze worden vertaald in een omzetprognose. Als men het eens is over de grote lijn gaat iedereen aan de slag met dat deel waarvoor men verantwoordelijk is. Dat mondt uit in een productieplan, een financieringsplan, een personeelsplan, et cetera. De verschillende componenten worden vervolgens samengevoegd tot een jaarplan. Het jaarplan kan worden gebruikt als financiering nodig is bij de bank en wordt eveneens doorgenomen met de OR. Daardoor weet ook het personeel wat hen het komende jaar te wachten staat.

Veel ondernemers in het MKB laten zich typeren als doorzetters met een passie voor ondernemen. Ze zijn vaak voor zichzelf begonnen met een goed idee en zijn gegroeid door mensen om zich heen te verzamelen met dezelfde passie voor het product en de markt. Het ontwikkelen van nieuwe producten of productinnovaties komt vaak tot stand doordat de ondernemers in direct contact staan met hun klanten en hun wensen zeer snel vertaald kunnen worden. Deze kracht maakt van het MKB dé banenmotor van Nederland. Ondernemen is vaak synoniem met doen. Maar deze houding heeft ook een keerzijde: het stilstaan bij de vraag waartoe je onderneemt, welke (nieuwe) producten en markten de onderneming wil bedienen, en hoe dat vertaald dient te worden in concrete acties laat nogal eens te wensen over. Het gaat niet alleen om doen, maar om denken en doen. De D/E is – soms samen met het MT – verantwoordelijk voor het uitzetten van een strategie. Uit ons onderzoek blijkt dat vrijwel alle D/E‟s de noodzaak zien van het hebben van een jaarplan of strategie. Maar geconstateerd wordt dat door de waan van alledag (en de onbekendheid met strategisch management) in de onderzochte bedrijven nauwelijks reflectie plaatsvindt over de toekomst van de onderneming. Het strategisch beleid is vaak ad hoc. Opmerkelijk veel bedrijven hebben een afwachtende houding als het gaat om het werven van nieuwe opdrachten. Een typerend voorbeeld van dit gedrag vonden we terug bij een klein metaalverwerkingsbedrijf waarin werd nagelaten om aan nieuwe klanten te vragen hoe ze bij het bedrijf terecht waren gekomen. Klanten melden zich spontaan bij de onderneming aan en men verwacht dat dit ook in de toekomst zo zal blijven. Het nadeel van deze methode is dat teveel van een stabiele markt wordt uitgegaan. Als de markt verandert en klanten wegblijven loop het bedrijf achter de feiten aan. Tip**: Kijk naar de ontwikkelingen in de markt en werk dit uit in een strategie voor de langere termijn. Vragen die hierbij aan de orde komen zijn: op welke terreinen zijn we actief, wat zijn de ontwikkelingen in deze terreinen, welke (nieuwe) markten willen we bedienen en op welke punten willen we voor onze klanten waarde toevoegen? Tip**: Neem jaarlijks de tijd om „op de hei‟ na te denken over de strategie. Schakel hierbij 28

eventueel een externe adviseur in. Een mogelijk bruikbare methode hiervoor is de zogenaamde scenarioplanning. Kijk naar de ontwikkelingen in de markt en beschrijf wat dit voor gevolgen kan hebben voor de producten en markten waarin wordt ondernomen. De volgende stap is te denken in scenario‟s; wat gaat er gebeuren als trend/optie A in de markt door gaat zetten, wat gaat er gebeuren met trend/optie B, enzovoort. Ga in overleg met een deskundige en aantal medewerkers en kies één scenario om te volgen. Werk uit welke gevolgen dit heeft voor je product/marktcombinatie, welke competenties nodig zijn om dit scenario te realiseren, welke bedrijfsmiddelen je nodig hebt enzovoort.

Tip**: De Metaalunie biedt ook een cursus voor het maken van een strategisch plan.

Belangrijk bij het nadenken over een strategie is om ook aandacht te besteden aan de gevolgen van deze strategie voor het personeelsmanagement. Verandering van type opdrachten kan betekenen dat bedrijven andere dan de aanwezige competenties nodig hebben. Een visie voor de middellange en lange termijn biedt de mogelijkheid om nieuwe competenties tijdig in huis te hebben, hetzij door medewerkers te trainen, hetzij door het werven van nieuwe medewerkers. Het vereiste opleidingsniveau van de medewerkers is hierbij een belangrijk aspect. Zo moet men inzicht hebben in de ontwikkelingen in de productieprocessen en de automatisering. Als er meer computergestuurde machines zullen worden aangeschaft zullen (meer) medewerkers moeten kunnen programmeren. Het kan zijn dat er in de toekomst nauwelijks meer behoefte bestaat aan de klassieke ambachtelijke vaardigheden - of juist weer meer. Dit heeft gevolgen voor de werving en selectie van nieuw personeel en voor de opleidingsnoodzaak van het zittende personeel. Dit laat zien hoe het strategisch beleid direct gevolgen heeft voor het personeelsmanagement.

Best practice: een staalverwerkingsbedrijf Bij dit bedrijf houdt de D/E de ontwikkelingen in de markt goed in de gaten. Indien nodig wordt gekeken of er nieuwe markten aangeboord moeten worden. Hoewel het strategisch beleid niet is vastgelegd op papier is het wel afgestemd op het personeelsmanagement van de organisatie. De D/E heeft helder welke competenties er nu en in de toekomst wenselijk zijn en maakt tijdig afspraken met de medewerkers om deze competenties te ontwikkelen. Hierbij wordt rekening gehouden met de wensen en mogelijkheden van de medewerkers. Dit beleid zorgt ervoor dat het bedrijf soepel kan inspelen op ontwikkelingen in de markt, zonder dat medewerkers het gevoel hebben achter de feiten aan te lopen. 29

Tip**: Inventariseer op grond van de lange termijn strategie welke kennis en vaardigheden medewerkers nodig hebben om deze strategie te realiseren. We komen hier bij het bespreken van de instrumenten voor personeelsmanagement nog op terug.

Conclusie Uit deze paragraaf blijkt dat het van groot belang is om het personeelsbeleid goed af te stemmen op het strategisch beleid. Daarvoor is het nodig dat men een visie ontwikkelt op de lange termijn: wat zijn de belangrijke ontwikkelingen waarmee men te maken zal krijgen, hoe zal het bedrijf daarop inspelen en wat is daarvan de betekenis voor het personeelsmanagement?

2.4

Cultuur

De organisatiecultuur bestaat uit de waarden en normen van de organisatie. De stijl van leidinggeven, de manier waarop de medezeggenschap en communicatie georganiseerd zijn en de strategische doelen en middelen zijn een onderdeel van de cultuur van de organisatie. Iedere organisatie kenmerkt zich door de aanwezigheid van een mix van verschillende culturen, waarbij vaak één cultuur dominant is. Naarmate de cultuur sterker is, kunnen medewerkers zich er moeilijker aan onttrekken. De organisatiecultuur bepaalt in hoge mate hoe medewerkers met elkaar omgaan en dit is weer van invloed op het functioneren en de effectiviteit van de organisatie.

In de theorie (Cameron & Quinn, 2006) worden vier basismodellen van cultuur onderscheiden: de familiecultuur, de hiërarchische cultuur, de marktcultuur en de adhocratie. Per model zal eerst een korte beschrijving gegeven worden, waarna wordt ingegaan op de resultaten van het onderzoek. Ook wordt per basismodel stilgestaan bij de voor- en nadelen.

De familiecultuur Gemeenschappelijke waarden in de familiecultuur zijn participatie, flexibiliteit, teambeloning (dit laatste hebben we overigens niet aangetroffen bij de onderzochte bedrijven) en een wijgevoel. In deze cultuur wordt effectiviteit bepaald door cohesie (familiegevoel/ betrokkenheid), een hoog moreel onder het personeel, arbeidssatisfactie, persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en teamwerk. Vaak wordt er in deze organisaties veel aandacht besteed aan een goede werksfeer, zorg voor het personeel en goede persoonlijke 30

verhoudingen. Een goede werksfeer en betrokken personeel komen de arbeidsproductiviteit, laag ziekteverzuim, verloop en de kwaliteit van het werk ten goede en daarmee de tevredenheid van de klant.

Een voorbeeld van een familiecultuur: Een bedrijf gespecialiseerd in stralen en metalliseren Dit bedrijf is een jong familiebedrijf. Er wordt veel aandacht besteed aan goede persoonlijke verhoudingen en een goede werksfeer. Teamwork, collegialiteit, vertrouwen, betrokkenheid en sociaal gedrag worden heel belangrijk gevonden. Sommige medewerkers beschouwen het bedrijf als hun „tweede thuis‟.

In de meeste organisaties in ons onderzoek is de familiecultuur dominant aanwezig. Dit geldt zowel voor de kleinere als de grotere organisaties en in bedrijven waar geen familieleden meewerken. Soms is het bedrijf al 100 jaar geleden opgezet door de overgrootvader van de huidige directeur. De traditie bepaalt dan de cultuur: „het is zoals het is, mensen werken hier al lang‟. De leidinggevenden zijn zeer betrokken bij het personeel en hebben ook oog voor het welzijn en privé gerelateerde zaken. Vrijwel alle ondervraagde medewerkers noemden de prettige werksfeer een belangrijke reden waarom ze bij het bedrijf werken. De grote wederzijdse betrokkenheid die typerend is voor organisaties met een familiecultuur is een grote kracht wat tot uitdrukking komt in een hoge mate van tevredenheid en een laag verloop.

Deze kracht kan echter tegelijkertijd ook mensen buitensluiten die minder goed passen bij de cultuur. Sommige bedrijven sturen hier actief op: men moet passen bij de cultuur en zich daarin schikken. Dit kan leiden tot een ongewenst hoog verloop onder nieuwe mensen die mogelijk wel bruikbare vaardigheden bezitten. Bij enkele bedrijven kwamen we tegen dat de betrokkenheid van nieuwe medewerkers bij de organisatie beduidend lager ligt dan bij de oudere generatie van datzelfde bedrijf.

Tip**: Sluit aan bij wat medewerkers belangrijk vinden. Bied ruimte voor een mix van culturen in organisaties, zodat nieuwe medewerkers zich niet buitengesloten voelen.

De hiërarchische cultuur De hiërarchische cultuur kenmerkt zich door efficiency, tijdigheid, soepel functioneren en voorspelbaarheid. De directie controleert en stuurt op resultaat. Vaak worden de kenmerken van deze cultuur dominanter (ten koste van de familiecultuur) wanneer de organisatie groeit. 31

Op dat moment ontstaat namelijk meer behoefte aan gesystematiseerde controle (in plaats van enkel sociale controle) en sturing op resultaten.

Een voorbeeld van een hiërarchische cultuur: Een machinefabriek/staalbouw Dit bedrijf vertoont veel kenmerken van een hiërarchische cultuur: men is bezig met het vaststellen van normeringen voor de diverse afdelingen ten behoeve van de gewenste stuurinformatie voor de directie, is er een nauwkeurige urenverantwoording per project en zijn er diverse protocollen opgesteld (o.a. ziekteverzuim, Arbo). De aansturing is gericht op controle en resultaat met als gevolg weinig ruimte voor eigen initiatief van de medewerkers. Positief gevolg is dat de productiviteit en de efficiency van de onderneming sterk zijn verbeterd.

De kenmerken van deze cultuur werden het meest aangetroffen in de grotere organisaties in ons onderzoek die op efficiënte wijze willen werken en sterk resultaatgericht zijn. De hiërarchische cultuur heeft als keerzijde dat deze als onpersoonlijk en te weinig mensgericht ervaren kan worden. Medewerkers kunnen zich minder gehoord voelen en de indruk krijgen dat hun regelcapaciteit wordt ingeperkt. Dit kan tot gevolg hebben dat het eigen initiatief afneemt. In het bovengenoemde voorbeeld van de machinefabriek werden de negatieve effecten gecompenseerd door ook veel aandacht te besteden aan goede persoonlijke verhoudingen, betrokkenheid en een goede werksfeer. Het bieden van ruimte voor ontwikkeling en een participatieve stijl van leidinggeven zijn andere bruikbare instrumenten. Tip**: Combineer een hiërarchische cultuur met mensgerichte elementen uit de familiecultuur door aandacht te blijven besteden aan goede persoonlijke verhoudingen, informeel contact en een goede werksfeer.

De marktcultuur In organisaties met een marktcultuur is de blik extern gericht op de positie in de markt. Men is sterk resultaatgericht en de nadruk ligt op winnen. De criteria die bovenaan staan zijn het bereiken van doelstellingen, de concurrentie te snel af zijn en een toenemend marktaandeel.

Een voorbeeld van een marktcultuur: Een bedrijf in matrijzen De directie van dit bedrijf legt de nadruk op hard werken en resultaat leveren. Het bedrijf is sterk marktgericht en competitief ingesteld en het draait om het leveren van prestaties. Het management voert duidelijk de regie, coördineert, organiseert en controleert. 32

Bij de meeste van de onderzochte bedrijven scoort de marktcultuur relatief het laagst. Enkele van bovenstaande typeringen hebben wij bij sommige bedrijven wel aangetroffen, maar meestal kwam dit tot uiting in het gesprek met de D/E en niet in de gesprekken met de medewerkers. Vaak toont de D/E namelijk ondernemersgeest, maar worden de medewerkers hier niet op gestuurd. Het ontbreken van een dominante marktcultuur in de onderzochte bedrijven is te verklaren doordat het in ons onderzoek relatief kleine organisaties betreft die moeten concurreren met grote (in het algemeen buitenlandse) bedrijven met een hoge omzet en meer financiële speelruimte. Concurreren op prijs zou het einde betekenen van veel kleinere metaalbedrijven. Zij leggen de nadruk daarom eerder op klantgerichtheid, specialisatie, flexibiliteit en hoge kwaliteit van de geleverde producten.

Het voordeel van een marktcultuur is de mogelijkheid om de concurrentie voor te blijven. Zoals al eerder opgemerkt bij het bespreken van de strategie zou het wenselijk zijn dat bedrijven in ons onderzoek wat meer oog zouden hebben voor de marktontwikkelingen; zonder daarmee overigens geheel over te gaan op een marktcultuur. Tip**: Wees meer marktgericht om zo de concurrentie voor te blijven, maar behoud het familiegevoel.

De adhocratie In dit basismodel zijn er geen gecentraliseerde macht- of gezagsverhoudingen. Er wordt gewerkt in wisselende taakgroepen die worden samengesteld afhankelijk van de vraag. Succes wordt gedefinieerd in nieuwe producten, creatieve oplossingen voor problemen, originele ideeën, het zoeken van niches en groei in nieuwe markten.

Een voorbeeld van een adhocratie: De productontwikkelaar. In dit bedrijf zijn kenmerken van de adhocratie terug te vinden in het belang dat wordt gehecht aan innovatie en ontwikkeling. Er wordt gestreefd om voor de medewerkers nieuwe uitdagingen te creëren. Up-to-date kennis wordt binnengehaald door het inhuren van hoogopgeleide stagiaires. Medewerkers zijn bereid om hun nek uit te steken en risico‟s te nemen en krijgen veel autonomie om een project op te zetten en af te ronden. Hierbij worden ze gestuurd op het leveren van kwaliteit en innovativiteit. Tijd speelt daarbij een ondergeschikte rol.

33

In een beperkt aantal bedrijven in ons onderzoek was de adhocratie de dominante cultuur. De meeste bedrijven zien zichzelf niet als innovatief. Net als bij de marktcultuur kwam het wel voor dat de D/E zichzelf als een innovator zag, maar dit niet van zijn medewerkers verwachtte. Het risico van deze houding is dat de competenties van medewerkers niet optimaal benut worden. Tip*: Geef de werkvloer meer verantwoordelijkheid voor innovatieve ideeën. Stimuleer medewerkers om mee te denken over nieuwe producten of werkwijzen.

Een adhocratie heeft de mogelijkheid om snel op veranderingen in de omgeving en klantwensen in te spelen en op deze manier innovatieve producten te produceren met zeer gemotiveerd personeel. De moeilijkheid voor dit soort bedrijven is om de juiste mensen aan te trekken op de arbeidsmarkt en te behouden; zij zijn immers schaars. Het bedrijf in ons voorbeeld lost dit probleem op door stagiaires in te huren. Een andere optie is om blijvend te investeren in de ontwikkeling van medewerkers.

Tip**: Stimuleer de ontwikkeling van nieuwe competenties om zo de innovativiteit te vergroten.

De adhocratie heeft het risico van laissez faire in zich. Dit risico wordt groter naarmate een bedrijf groeit en de D/E minder zicht heeft op alle projecten. Ook bestaat het gevaar van onsamenhangendheid.

Tip***: Behoud de verantwoordelijkheid als leidinggevende. Zorg voor een duidelijke lijn waarbinnen innovaties gedaan worden.

Cultuurverandering Zoals gezegd wordt bij de meeste organisaties een mix van culturen aangetroffen, waarbij één cultuur dominant is. Het dominante cultuurtype is echter geen constante. In ons onderzoek troffen we een aantal middelgrote organisaties aan dat door recente groei van het bedrijf in een overgangsfase van familiecultuur naar een meer hiërarchische cultuur zat. Ook troffen we een wisseling van de wacht in de directie van het bedrijf aan als oorzaak van een cultuurverandering. Een aantal D/E‟s in ons onderzoek is huiverig om te groeien, omdat men bang is dat het familiegevoel en de betrokkenheid die daarbij hoort zullen verdwijnen. Ook medewerkers 34

verzetten zich vaak tegen een nieuwe cultuur. Dat roept de vraag op hoe met cultuurverandering om te gaan. Veel bedrijven worden zich pas bewust van hun cultuur als deze al aan het veranderen is. Tip**: Cultuurverandering begint bij bewustwording van de huidige cultuur. Sta eens stil bij de vraag welke cultuur het bedrijf heeft.

Eenmaal bewust van de huidige cultuur is een belangrijke vraag die vervolgens gesteld moet worden of de huidige cultuur past bij het ontwikkelstadium, de omvang, de markt en de producten en de strategie van de organisatie. Anders gezegd: is de bestaande (dominante) cultuur ook de meest wenselijke? Zoals onze eerdere tips laten zien hoeft een cultuurverandering niet op alle fronten doorgevoerd te worden. Door cultuurelementen te mixen kunnen de nadelen van een nieuwe cultuur opgeheven worden met de voordelen van de oude cultuur.

Tip***: Breng bij cultuurverandering in kaart welke elementen uit de oude dominante cultuur zeker bewaard moeten blijven.

Best practice: een bedrijf gespecialiseerd in mechatronica Dit bedrijf met ongeveer 250 medewerkers heeft ondanks de hiërarchische organisatiestructuur een familiecultuur weten te bewaren. Het bedrijf is opgedeeld in drie BV‟s met ieder een eigen directie en managementteam. Deze managers hebben teamleiders onder zich die de dagelijkse leiding hebben over de medewerkers. Hoewel ieder onderdeel en iedere manager zijn eigen stijl van leidinggeven heeft, geldt voor alle medewerkers dat ze veel ruimte en verantwoordelijkheid krijgen om de werkzaamheden te bepalen. In werkoverleggen en op de werkvloer krijgen ze de ruimte om input te geven over werkgerelateerde zaken. Leidinggevenden zijn makkelijk benaderbaar voor zowel werk- als privégerelateerde zaken. Om medewerkers betrokken te houden wordt geprobeerd uitdagende werkzaamheden te bieden. Er heerst een open en informele sfeer op de werkvloer. Om de sfeer zo te houden worden er ook buiten werktijd regelmatig activiteiten georganiseerd.

Conclusie In het midden en kleinbedrijf is de familiecultuur van grote waarde, vooral ook in relatie tot het personeelsmanagement. Dat wil echter niet zeggen dat de familiecultuur altijd en overal de ideale organisatiecultuur is. De ideale organisatiecultuur bestaat niet; wat optimaal is, is afhankelijk van een groot aantal factoren. Het is van belang dat men zich bewust is van de heersende cultuur om van daaruit de vraag 35

te stellen of dit ook de best passende cultuur is. Als dat niet het geval is moet een cultuurveranderingsproces in gang gezet worden. Dat wil niet altijd zeggen dat het roer totaal om moet. Vaak kan worden volstaan met het invlechten van elementen uit een andere cultuur in de bestaande familiecultuur.

2.5

Tot slot

Uit dit hoofdstuk blijkt hoezeer het personeelsmanagement is verweven met andere kenmerken van de organisatie en de processen die daarin plaatsvinden. We hebben benadrukt dat indien het personeelsmanagement goed is afgestemd op het strategisch beleid van het bedrijf, dit het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen beter mogelijk maakt. Betrokkenheid van medewerkers is daarbij essentieel. Dat impliceert een participatieve stijl van leidinggeven, medezeggenschap van medewerkers en een heldere communicatie. Hoe met deze zaken wordt omgegaan is bepalend voor de cultuur van het bedrijf. We hebben gezien dat de D/E hierbij een centrale rol speelt. Het is niet iedere D/E gegeven om een participatieve stijl van leidinggeven te hanteren. Velen komen uit een traditie van het familiebedrijf waarin een patriarchale, hiërarchische stijl van leidinggeven gewoon was. Indien het moeilijk is om (zelf) de omslag te maken naar een meer eigentijdse stijl van leidinggeven kan worden overwogen een beroep te doen op anderen. Zo zou de D/E zich meer kunnen richten op het strategisch beleid en de externe contacten en de chef werkplaats (en eventueel andere leidinggevenden) zich meer kunnen bezighouden met het management van personeel. In het volgende hoofdstuk zullen we nader ingaan op wat dat dan in houdt.

36

Hoofdstuk 3

Management van personeel

In het vorige hoofdstuk is aangegeven dat een voorwaarde voor goed personeelsmanagement is dat het aansluit bij de strategie van de organisatie. Goed aansluitend personeelsmanagement is een van de voorwaarden voor betrokken personeel waarmee de doelstellingen van het bedrijf kunnen worden verwezenlijkt. In dit hoofdstuk zal dieper worden ingegaan op deze aansluiting en nog een aantal andere voorwaarden waaraan goed personeelsmanagement moet voldoen.

3.1

Samenhang en consistentie

Naast de afstemming van het personeelsmanagement op het strategisch beleid is het van belang dat de ingezette personeelsinstrumenten (werving & selectie, functioneringsgesprekken, beoordeling opleiding & ontwikkeling en beloning) onderling ook goed op elkaar aansluiten. Om een goede prestatie (aansluitend bij de strategie) te kunnen leveren moet helder zijn wat de taken van alle medewerkers zijn, welke competenties daarbij nodig zijn en welke competenties er binnen het bedrijf aanwezig zijn. De vraag die daarop volgt is of ontbrekende competenties ontwikkeld moeten worden in het bestaande personeelsbestand of dat er nieuwe mensen zouden moeten worden geworven. Gewenst gedrag moet worden gestimuleerd door de leidinggevende en natuurlijk op een passende manier worden beloond. Hiervoor is goed zicht nodig op het functioneren van de medewerkers.

Alle onderzochte bedrijven zien het belang in van goed personeelsmanagement. Hoewel de meeste bedrijven meerdere instrumenten inzetten, is er bij weinig bedrijven sprake van een geïntegreerd personeelsmanagement. Het beleid volgt te vaak ad hoc de strategie van de organisatie en de verschillende personeelsinstrumenten zijn in het algemeen niet goed op elkaar afgestemd. Hier is nog veel winst te halen voor de branche. Het vooroordeel dat een geïntegreerd personeelsmanagement voor kleine bedrijven niet is weggelegd (omdat de kennis niet in huis is) wordt niet bevestigd door ons onderzoek. Er zijn in verhouding wel meer grote bedrijven met een geïntegreerd personeelsmanagement, maar we vonden ook kleine bedrijven waar dit (tot op zekere hoogte) het geval is, zonder dat hier een aparte personeelsfunctionaris aanwezig is. Het goede nieuws is dat de algemene indruk ontstaan is dat veel bedrijven met relatief weinig inspanning een geïntegreerd

37

personeelsmanagement kunnen voeren.

3.2

Drie niveaus

In paragraaf 2.2 is onderscheid gemaakt tussen een drietal niveaus van besluitvorming: het strategisch, tactisch en uitvoerend niveau. Afstemming houdt in dat besluitvorming op deze drie niveaus in het bedrijf wordt doorvertaald naar het personeelsmanagement. Op het strategisch niveau wordt nagedacht over de lange termijn. Vertaald naar personeelsmanagement gaat het hier om vragen als “Welke kennis en vaardigheden hebben we over drie jaar nodig?” en “Hoeveel personeel hebben we dan nodig om onze strategische doelstellingen te behalen?” Op tactisch niveau wordt nagedacht over de instrumenten die kunnen worden ingezet, hoe het werk het beste kan worden verdeeld en hoe de organisatie het best kan worden ingericht om medewerkers optimaal te laten presteren. Het gaat hier bijvoorbeeld over leiderschapstijlen, de vraag of het best gewerkt kan worden met afdelingen of in een projectstructuur en de regelcapaciteit en participatie van medewerkers. Op het uitvoerend niveau ten slotte worden de personeelsinstrumenten in de praktijk gebracht. Het nemen van beslissingen op strategisch en tactisch niveau is de taak van de directie, maar dat wil niet zeggen dat anderen hier niet bij betrokken kunnen worden.

Het strategisch niveau van personeelsmanagement is in veel bedrijven nog onderontwikkeld. Wat we regelmatig aantroffen waren bedrijven die worstelen met een vergrijzend personeelsbestand en actief bezig zijn met het aantrekken en opleiden van jongeren. Maar een visie op het goed inzetbaar houden van oudere medewerkers ontbreekt meestal. Een aardig voorbeeld van strategisch personeelsmanagement troffen aan we bij een klein bewerkingsbedrijf dat probeert te anticiperen op veranderingen in de markt door medewerkers tijdig een opleiding te laten volgen om de kennis en vaardigheden in huis te hebben als de vraag zich daadwerkelijk aandient. Tip**: Zorg dat het personeelsmanagement aansluit op de strategie, door een strategische visie op personeelsmanagement te ontwikkelen. Vragen die daarbij zeker aan de orde moeten komen zijn: -

Welke kennis en vaardigheden hebben we over drie jaar nodig?

-

Hebben we deze kennis en vaardigheden in huis?

-

Kunnen onze medewerkers ontbrekende kennis en vaardigheden bijleren of moeten we nieuwe kennis van buiten halen? 38

-

Hoeveel personeel hebben we nodig om onze strategische doelstellingen te behalen?

Op tactisch niveau zijn bedrijven vooral gericht op het optimaal inrichten van de werkprocessen. Met betrekking tot het inzetten van de personeelsinstrumenten zien we grote verschillen. In sommige bedrijven is daar goed over nagedacht, andere daarentegen besteden daar onvoldoende aandacht aan. Het personeelsmanagement wordt meer intuïtief ingericht.

Tip**: Personeelsinstrumenten (werving & selectie, functioneringsgesprekken, opleiding & ontwikkeling, beoordeling en beloning) kunnen op een slimme manier worden ingezet, zodat het bereiken van de doelstellingen van het bedrijf beter kan worden gerealiseerd; dat vereist wel een goed doordacht beleid.

Tip**: Een goed doordacht personeelsmanagement houdt ook in dat de personeelsinstrumenten onderling goed op elkaar zijn afgestemd en een consistent geheel vormen.

In hoofdstuk 4 wordt uitvoerig ingegaan op hoe personeelsinstrumenten slim en onderling op elkaar afgestemd kunnen worden ingezet.

De direct leidinggevende is op uitvoerend niveau de spil van het personeelsmanagement. Dat geldt ook voor de bedrijven die een P&O‟er in dienst hebben of een extern adviseur inhuren. De direct leidinggevenden sturen de medewerkers dagelijks aan en hebben het beste zicht op hun functioneren. Zij zijn in hoge mate bepalend voor de motivatie en tevredenheid van het personeel. In de meeste kleine bedrijven zien we dat de D/E meestal ook verantwoordelijk is voor het personeelsmanagement. Voor de administratieve afwikkeling wordt hij hierbij vaak geholpen door zijn vrouw of iemand van de (financiële) administratie. In de grotere bedrijven zijn de direct leidinggevenden meestal samen met de D/E verantwoordelijk voor het personeelsmanagement. In sommige gevallen is daarbij niet duidelijk hoe de verantwoordelijkheid verdeeld is.

Tip***: Zorg dat voor iedereen helder is wie verantwoordelijk is voor (welk deel van) het personeelsmanagement; draag zorg voor een eenduidige taakverdeling.

39

3.3

Deskundigheid

Alleen bij een aantal grote bedrijven is een personeelsfunctionaris met specialistische kennis in dienst. De meeste bedrijven hebben dus geen specialistische kennis in huis op het gebied van personeelsmanagement. Enkele bedrijven vangen dit handig op door advies in te winnen van een externe adviseur. Als deze verbonden is aan een extern adviesbureau hangt daar uiteraard wel een prijskaartje aan. De praktijk laat echter zien dat de kosten die daarmee gemoeid zijn veelal in veelvoud worden terugverdiend, doordat kostbare fouten worden voorkomen (denk bijvoorbeeld aan kostbare ontslagkwesties) of doordat een goed personeelsmanagement leidt tot meer productief personeel.

Best practice: een fabriek gespecialiseerd in verspaning De D/E van dit bedrijf ziet zichzelf als een echte ondernemer die wel oog heeft voor zijn personeel, maar zelf niet de expertise en het geduld heeft om zijn medewerkers goed te begeleiden. Tot zijn eigen frustratie bleek hij niet in staat om zijn medewerkers te motiveren de door hem gestelde doelstellingen te verwezenlijken. Inzicht geven in de tegenvallende omzetcijfers leidde alleen maar tot meer frustratie op de werkvloer en een lagere productiviteit. Ook het aanstellen van een bedrijfsleider mocht niet baten. Deze kwam knel te zitten tussen de belangen van de werkvloer en die van de directeur, waarna de bedrijfsleider vertrok. De D/E zag in dat hij zelf niet zal veranderen, maar een andere stijl van leidinggeven wel nodig is om de medewerkers goed te begeleiden naar de veranderingen die hij voor ogen heeft. Daarom heeft hij de hulp ingeroepen van een adviesbureau. Zo kan hij zich concentreren op het ondernemerschap, een rol die hem goed ligt, terwijl het adviesbureau het personeelsmanagement voor haar rekening neemt. Het adviesbureau zal in nauw overleg met de D/E de functioneringsgesprekken voeren en zich bezig houden met de ontwikkeling van medewerkers.

Tip*: Huur expertise in op het terrein van personeelsmanagement; de kosten hiervan worden snel terugverdiend.

Maar ons onderzoek laat zien dat een extern adviseur niet altijd nodig is. Soms is hulp op een onderdeel voldoende. Uit het onderzoek komt naar voren dat relatief weinig bedrijven gebruik maken van de adviesdiensten van OOM of Metaalunie. Het verdient aanbeveling dat meer te doen, omdat daar deskundigheid aanwezig is die specifiek is toegesneden op de sector Metaalbewerking.

Tip***: Benut de adviesdiensten van OOM en Metaalunie.

40

3.4

Conclusie

Goed personeelsmanagement is ook in kleine bedrijven zeker te realiseren. Het ziet er misschien wel moeilijk uit, maar in de praktijk valt het wel mee. Van belang is om er goed over na te denken en er ruime aandacht aan te besteden. Als het strategisch beleid van het bedrijf helder is dan is de volgende stap, het vormgeven aan het personeelsmanagement, eenvoudig te zetten. De mens is de belangrijkste productiefactor en de sleutel tot succes of falen van het bedrijf. Dat heeft de topman van Philips ooit al eens gezegd en het is voor een klein bedrijf in de Metaalbewerking niet minder waar. Niet iedere D/E is vanzelf een goede manager en heeft voldoende affiniteit met het management van personeel. Maar de benodigde deskundigheid is eenvoudig in te huren. En daarnaast kan een goede verdeling van taken en verantwoordelijkheden over meerdere mensen in de onderneming soulaas bieden. Belangrijke punten die uit dit hoofdstuk naar voren komen zijn: -

zorg voor een goede afstemming van het personeelsmanagement op het strategisch beleid van het bedrijf;

-

maak onderscheid tussen personeelsmanagement op strategisch, tactisch en uitvoerend niveau;

-

denk goed na over de eisen waaraan het personeel over enige jaren moet voldoen en stem daar het personeelsmanagement op af;

-

zorg voor een consistent geheel van instrumenten.

In het volgende hoofdstuk laten we zien om welke instrumenten het gaat.

41

Hoofdstuk 4

Personeelsinstrumenten

In de voorgaande hoofdstukken hebben we op een enigszins abstract niveau laten zien wat goed personeelsmanagement inhoudt en hoe dit is ingebed in de context van de organisatie. In dit hoofdstuk wordt concreet uitgewerkt op welke manier aan dit personeelsmanagement handen en voeten gegeven kan worden. We realiseren ons dat het niet mogelijk zal zijn voor ieder bedrijf om alle instrumenten toe te passen; het ene instrument is ook belangrijker dan het andere. Als kern zien wij een drietal instrumenten: het functieprofiel, het functioneringsen beoordelingsgesprek en de opleiding/ontwikkeling van medewerkers.

4.1

Functieprofielen

De basis voor een gestructureerd personeelsmanagement begint bij heldere functieprofielen. In een functieprofiel worden de taken en de daarbij behorende competenties (houding, kennis en vaardigheden) vastgelegd. Idealiter zijn deze competenties – in lijn met het vorige hoofdstuk – afgestemd op de strategie van de organisatie.

De meeste onderzochte bedrijven maken gebruik van functieprofielen. Het Handboek functie-indeling voor de Metaal en Techniek is hierbij meestal de leidraad. Het gaat hierbij vaak om een globale functie-indeling. Een aantal bedrijven heeft de profielen aangepast aan de specifieke situatie, soms met hulp van een adviseur van de Metaalunie. Van de bedrijven die functieprofielen hanteren heeft maar een klein deel een uitgewerkt functiewaarderingssysteem. Een deel van de bedrijven heeft echter geen functieprofielen. Een aantal van hen zegt daar geen behoefte aan te hebben. De functieprofielen – zo wordt gezegd – zitten in het hoofd van de D/E, of de eisen zijn zo beperkt dat een functieprofiel niet nodig wordt geacht. Andere bedrijven onderkennen wel het belang van het hebben van functieprofielen maar slagen er niet in om tijd vrij te maken om deze op te stellen. Kennelijk liggen de prioriteiten elders. Tip***: Maak tijd vrij voor het opstellen van functieprofielen. Deze vormen de basis voor het totale personeelsmanagement.

42

Tip*: De Metaalunie kan hulp bieden bij het opstellen van functieprofielen en een functiewaarderingssysteem.

Wat verder opvalt is dat, eenmaal vastgesteld, maar weinig bedrijven de functieprofielen upto-date houden, terwijl functies vaak snel veranderen door nieuwe productieprocessen of technieken. Tip**: Check regelmatig of de functieprofielen nog aansluiten bij de daadwerkelijke en toekomstige taken van de medewerkers.

Best practice: de bekistingbouwer Bij dit bedrijf wordt in ieder functioneringsgesprek samen met de medewerkers gekeken of de functie-inhoud nog overeenkomt met de functieomschrijving. Indien nodig worden de functieprofielen bijgesteld. Door jaarlijks de functie-inhoud kritisch te bekijken houdt het bedrijf goed zicht op de daadwerkelijke taken van medewerkers en de daarbij horende kennis en vaardigheden. Eventueel worden functieprofielen opgewaardeerd in beloning. Zo wordt onvrede op de werkvloer voorkomen omdat voor iedereen duidelijk is wat er van hem verwacht wordt.

4.2

Werving en Selectie

Voor het halen van goede resultaten is het in huis hebben van de juiste competenties een belangrijke voorwaarde. Waar competenties ontbreken, kunnen deze door het werven van nieuwe medewerkers aangevuld worden. In een branche waar vergrijzing en een aankomend personeelstekort aan goed opgeleide medewerkers op de loer liggen is het werven van nieuwe medewerkers een belangrijk personeelsinstrument.

Door de economische crisis hebben de meeste bedrijven momenteel geen moeite met het vinden van geschikte medewerkers, al is het nog steeds moeilijk om hoger opgeleide en ervaren krachten te vinden en te binden.

Wervingsstrategieën Voor het werven van nieuwe medewerkers wordt vaak dicht bij huis gezocht. De bedrijven werven met name via het eigen netwerk, maar er wordt ook geworven via de eigen website of een advertentie in de regionale krant. Een advertentie in een nationale krant is erg duur 43

en levert meestal niet het gewenste resultaat op. Veel medewerkers zijn niet bereid om ver te reizen voor hun werk. Voor moeilijk vervulbare vacatures of vacatures voor hoger opgeleiden maken sommige bedrijven gebruik van nationale kranten, detacheringbureaus, vacaturebanken of headhunters. De netwerken lijken hier minder sterk ontwikkeld, terwijl onderzoek laat zien dat werving via netwerken het effectiefst is. Een belangrijk element in het netwerk is het onderwijs.

Tip**: Zorg voor zichtbaarheid op hogere technische scholen door bijvoorbeeld het bieden van stages. Hier loopt veel toekomstig personeel rond.

De ervaringen met uitzendbureaus als wervingskanaal zijn wisselend. Sommige bedrijven zien het inhuren van uitzendkrachten als de ideale manier om medewerkers uit te proberen, zonder direct aan ze vast te zitten. Dit geldt vooral voor laag of ongeschoold personeel. Voor goed opgeleide medewerkers worden uitzendbureaus in het algemeen ongeschikt gevonden; veel bedrijven zijn van mening dat die geen vakmensen kunnen leveren.

De bedrijven hebben een voorkeur voor het werven van jongeren. Deze zijn nog te vormen naar eigen inzicht en worden gezien als een investering voor de lange termijn. Bovendien is volgens sommige bedrijven ervaring een relatief begrip door de snelle ontwikkelingen in de branche. Veel bedrijven slagen er nog in om jonge medewerkers te werven, al wordt dit wel steeds lastiger. Er zijn al regio‟s waar haast geen aanbod van leerlingen is. Werven is één, het behouden van de jongeren iets anders. Het blijkt voor veel bedrijven lastig om jongeren voor langere tijd aan zich te binden.

19 bedrijven in het onderzoek zijn erkend leerbedrijf. Door goede contacten met de regionale opleidingen, het helpen opzetten van specialistische leertrajecten en regionale initiatieven waarin bedrijven met elkaar en opleidingscentra samenwerken weten veel bedrijven zich op de kaart te zetten bij leerlingen. Uit de gesprekken komt wel naar voren dat er door de bedrijven hard aan gewerkt moet worden om het imago van de branche te verbeteren. Het vooroordeel heerst dat het werk in de metaal laaggeschoold, zwaar en vies is. Veel jongeren weten niet dat in de branche veel technologische ontwikkelingen gaande zijn die het werk lichter maken en relatief hightech. De huidige opleidingen lijken ook niet altijd goed aan te sluiten bij deze ontwikkelingen (zie ook opleiding en ontwikkeling).

44

Tip***: Zorg dat je als bedrijf zichtbaar bent voor opleidingen en leerlingen. Door leerlingen uit te nodigen op de werkvloer kunnen vooroordelen over de metaal weggenomen worden.

45

Best practice: een fabriek gespecialiseerd in verspaning Dit bedrijf zet ieder jaar zijn deuren open voor leerlingen van groep acht van het basisonderwijs in de week van de techniek. Voor de meeste kinderen is het de eerste keer dat ze kennis maken met de wereld van metaal en techniek. De demonstraties van de machines en technieken maken altijd veel indruk. Ze vinden het fantastisch om te zien hoe producten die ze kennen van thuis gemaakt worden.

Dat het openen van de deuren werkt blijkt uit het feit dat een van de vrouwelijke leerling in ons onderzoek geïnteresseerd raakte in metaalbewerking door een snuffelstage. Omdat ze absoluut niet wist wat ze wilde had een vriend van haar als een grapje voorgesteld eens bij een metaalbedrijf te gaan kijken. Het grapje bleek een schot in de roos.

Uitzonderingen zijn die bedrijven waar nog echt vies en zwaar werk verricht wordt of waar veel onregelmatige werktijden voorkomen, zoals in de landbouwmechanisatie. Zij hebben ook nu moeite met het werven van jongeren. Deze bedrijven wijken voor het werven van personeel vaak uit naar uitzendbureaus voor Poolse werknemers. Over het algemeen is men tevreden over de Polen. Ze werken hard en zijn veelal goed opgeleid. Dan zijn er ook nog de bedrijven met een dusdanig specifiek product dat er geen vooropleiding voor is. Voor hen is het lastig om jongeren via een opleiding te werven.

Doelgroepen Het probleem van de krappe arbeidsmarkt kan (ten dele) worden opgelost door de bakens te verzetten naar andere groepen op de arbeidsmarkt. Vooral vrouwen vormen een interessante doelgroep, waar nog te weinig aandacht aan wordt besteed.

Best practice: bedrijf voor stralen, spuiten en coaten De vrouw van de D/E vertelt: “Er liep hier een vrouw binnen die graag als spuiter wilde komen werken. Mijn man zag het niet zitten, maar ik wel en ik heb er sterk op aangedrongen dat hij haar in dienst nam. Sinds zij hier werkt is de sfeer in het bedrijf echt veranderd. Er wordt nu over dingen gepraat waar vroeger nooit over gepraat werd. De ervaringen zijn prima.”

Tip**: Richt voor de werving het vizier ook op andere doelgroepen. Denk hierbij in het bijzonder aan de mogelijkheden voor vrouwen.

Selectiecriteria 46

Om de juiste mensen te werven moet een bedrijf helder hebben welke competenties iemand moet bezitten. Hier blijkt het belang van functieprofielen. Deze zijn leidend voor de werving. Als de juiste mensen niet te krijgen zijn worden de eisen bijgesteld. Een goede werkhouding en of „het klikt‟ met de sollicitant blijken uiteindelijk voor alle bedrijven het eerste selectiecriterium. Door het bieden van (interne) scholingstrajecten wordt in de meeste bedrijven de competenties alsnog op peil gebracht. Probleem hierbij is dat bedrijven een langetermijnvisie moeten hebben op de benodigde competenties en capaciteit. Leerlingen zijn in het begin immers beperkt inzetbaar. Zoals gezegd ontbreekt deze visie bij veel bedrijven. Tip***: Ontwikkel een langetermijnvisie op de personele bezetting en de benodigde kennis en vaardigheden en stem daar de werving op af. Nogmaals de vragen die daarbij zeker aan de orde moeten komen: -

Welke kennis en vaardigheden hebben we over drie jaar nodig?

-

Hebben we deze kennis en vaardigheden in huis?

-

Kunnen onze medewerkers ontbrekende kennis en vaardigheden bijleren of moeten we nieuwe kennis van buiten halen?

-

Hoeveel personeel hebben we nodig om onze strategische doelstellingen te behalen?

Conclusie Meer in het algemeen is van belang dat men in de werving en selectie zich niet teveel laat leiden door wat men gewend is. Zoek andere kanalen en andere doelgroepen dan de gebruikelijke, zie de werving en selectie in samenhang met andere personeelsinstrumenten (in het bijzonder opleiding) en met andere aspecten van de bedrijfsvoering, zoals automatisering en uitbesteding. Richt hierbij vooral de blik op de toekomst en niet alleen op wat men op dit moment nodig heeft. Met andere woorden: benader ook de werving en selectie van personeel als een strategisch vraagstuk.

4.3

Functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken

Eenmaal werkzaam binnen een bedrijf is het belangrijk te beoordelen of iemand goed functioneert en de juiste competenties heeft om nu en in de toekomst goed te functioneren. Het meest ideaal is om afzonderlijke functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken te houden. Een functioneringsgesprek is een tweerichtingsgesprek waarin de 47

leidinggevende en de medewerker beiden de ruimte hebben om onderwerpen in te brengen en waarin ontwikkelafspraken worden gemaakt. Een beoordelingsgesprek is een eenrichtingsgesprek, waarin het oordeel van de leidinggevende centraal staat. Daardoor staat er op deze gesprekken meer druk. In een beoordelingsgesprek wordt vooral teruggekeken, in een functioneringsgesprek wordt ook vooruitgekeken. Door beide gesprekken te combineren is het een reële optie dat de nadruk op de beoordeling te liggen wat een goede dialoog in de weg kan staan. De praktijk is vaak weerbarstiger dan de theorie en door tijdgebrek worden beide gesprekken meestal gecombineerd. Het is dan van belang om in het gesprek ook voldoende ruimte te nemen om het wederzijdse functioneren te bespreken. Tip***: Houd minimaal eenmaal per jaar een functioneringsen/of beoordelingsgesprek.

Ook de meeste van de door ons onderzochte bedrijven houden één keer per jaar een gecombineerd functioneringsen beoordelingsgesprek met hun medewerkers. Slechts twee bedrijven voeren geen functioneringsgesprekken, omdat het functioneren volgens eigen zeggen een dagelijks onderwerp van gesprek is.

Best practice: de roestvaststaal specialist Bij dit bedrijf worden jaarlijks gecombineerde functioneringsen beoordelingsgesprekken gehouden. De beoordeling wordt gebruikt als een aanleiding voor een dialoog waarin de nadruk ligt op die zaken die de medewerker nodig heeft om beter te kunnen functioneren, zoals begeleiding van de direct leidinggevende, gereedschappen en eventuele opleidingen of trainingen. Doordat de beoordeling gebruikt wordt als een startpunt voor verbetering en niet als een eindafrekening worden de gesprekken als opbouwend en een echte dialoog ervaren.

In de kleine bedrijven worden de gesprekken door de D/E gevoerd. In de middelgrote bedrijven – met meer dan één managementniveau – ligt het voor de hand dat de direct leidinggevende de gesprekken voert. Dat blijkt in de praktijk echter lang niet altijd het geval te zijn. Het komt geregeld voor dat de D/E dit blijft doen. Het beeld ontstaat dat bij het groeien van het bedrijf veel D/E‟s het lastig vinden om deze verantwoordelijkheid over te dragen (zie ook paragraaf 2.1 stijl van leidinggeven). Zij blijven de functioneringsen beoordelingsgesprekken voeren, ook al hebben zij allang geen goed zicht meer op het functioneren van de medewerker. Overigens zijn we ook situaties tegengekomen waarin de direct leidinggevenden het wel plezierig vonden om het gesprek over te laten aan de D/E, 48

met als motief: “Ik moet morgen wel weer met hem verder.” Men moet zich echter realiseren dat het beoordelen een belangrijk onderdeel is van de managementtaak, ook als dat inhoudt dat men een vervelende boodschap moet brengen. De direct leidinggevende is de aangewezen persoon om het gesprek te voeren. Hij heeft het beste zicht op het dagelijks functioneren van de medewerker en is ook de aangewezen persoon om gemaakte afspraken in de praktijk te brengen. Tip**: Maak bespreekbaar met het middenkader wie het beste in staat is om het functioneringsen beoordelingsgesprek te voeren. Ga daarbij uit van het principe dat het primair de taak is van de direct leidinggevende.

Het is van groot belang dat degene die het gesprek voert over voldoende informatie beschikt. Als het de D/E is en de werkplaatschef is niet bij het gesprek betrokken, dan moet deze laatste de D/E van tevoren goed informeren over het functioneren van de medewerker, zodat de D/E tot een goed oordeel kan komen. Omgekeerd, als de werkplaatschef het gesprek voert moet hij bijvoorbeeld op de hoogte zijn van het beloningsbeleid. Het is van belang dat met de directie is afgestemd welke afspraken met een medewerker kunnen worden gemaakt; ook als het om beloning gaat. Zo moet voor de direct leidinggevenden ook helder zijn wat de strategie van het bedrijf is. Tip***: Zorg dat de leidinggevende voorafgaand aan het functioneringsen beoordelingsgesprek de juiste informatie heeft om een gesprek goed te kunnen voorbereiden.

Medewerkers geven zelf soms ook aan het nut niet in te zien van de gesprekken. Dit heeft mogelijk een aantal oorzaken. Voorwaarde voor een goed functioneringsen beoordelingsgesprek is dat helder is waarop iemand wordt beoordeeld. Een actueel functieprofiel is hiervoor een randvoorwaarde; dat is de toetssteen. Tip***: Zorg voor een actueel functieprofiel dat als basis kan dienen voor het functioneringsen beoordelingsgesprek.

Daarbij dient men wel oog te hebben voor de factoren die van invloed kunnen zijn op het functioneren van de medewerker, zowel in de arbeidssituatie (bijvoorbeeld de arbeidsomstandigheden, het team) als in de privésituatie (zoals ziekte). Het hanteren van 49

een standaardformulier helpt om alle onderdelen aan bod te laten komen, zodat ook de moeilijke onderwerpen een plaats krijgen. Meer dan de helft van de bedrijven gebruikt een vast format voor de gesprekken. Bij de bedrijven zonder een vast format komen er niettemin meestal wel vaste thema‟s aan de orde. De formats die gehanteerd worden wisselen van zeer algemeen tot gedetailleerd uitgewerkt naar functies. In alle formats is opleiding en ontwikkeling een vast onderdeel van het gesprek (zie ook opleiding en ontwikkeling). Tip**: Leg de gespreksthema‟s vast in een standaardformulier. Dit helpt om ook de moeilijke onderwerpen aan de orde te stellen. Bovendien vergroot het inzicht in de onderwerpen de betrokkenheid van de medewerkers bij het gesprek. Tip***: In een goed format wordt niet alleen het functioneren van de medewerker beoordeeld, maar wordt ook gekeken wat de medewerker nodig heeft om goed te kunnen functioneren. Onderwerpen die aan de orde zouden moeten komen zijn: -

de gewenste competenties voor de functie;

-

een oordeel over het functioneren wat betreft deze competenties en hoe dit verbeterd kan worden;

-

ingebrachte punten door de medewerker;

-

werken arbeidsomstandigheden die goed functioneren belemmeren

-

persoonlijke ontwikkeling (wensen medewerker en wensen leidinggevende);

-

het oordeel van de medewerker over functioneren leidinggevende;

-

verzuim;

-

werk- of privéomstandigheden die het functioneren hebben beïnvloed;

-

afspraken naar aanleiding van het functioneringsgesprek.

In een aantal bedrijven wordt opgemerkt dat de medewerkers zich erg afwachtend opstellen in de gesprekken. Dit kan verbeterd worden door medewerkers van tevoren zelf ook het (zelf)beoordelingsformulier te laten invullen. In het gesprek kunnen de beoordelingen door de leidinggevende en de medewerker naast elkaar worden gelegd; de vergelijking vormt het uitgangspunt voor de bespreking.

Tip**: Laat medewerkers voor het gesprek zelf ook een beoordelingsformulier invullen.

Best practice: de componentenproducent 50

In dit bedrijf worden gecombineerde functioneringsen beoordelingsgesprekken gehouden met behulp van een standaardformulier. De direct leidinggevende en de medewerker hebben een aantal dagen voor het gesprek de tijd om het formulier in te vullen. Tijdens het gesprek worden de formulieren met elkaar vergeleken en besproken. De afspraken en wensen die in het gesprek aan de orde komen, worden op het formulier genoteerd en teruggekoppeld naar de medewerker. Zowel de medewerkers als de leidinggevenden hebben het gevoel dat deze manier van werken de functioneringsen beoordelingsgesprekken zinvoller maakt. Daardoor nemen medewerkers een actievere rol in het gesprek.

Een andere bevinding van ons onderzoek is dat er wel afspraken worden gemaakt, maar dat deze onvoldoende „smart‟ zijn. Dat maakt het moeilijk om na te gaan of ze worden nagekomen. Tip**: Maak afspraken SMART: -

Specifiek: Omschrijf het doel duidelijk en concreet. Het moet een waarneembare actie, gedrag of resultaat beschrijven. Maak ook helder waarom je dit doel wilt bereiken;

-

Meetbaar: Wat is er als het af is? Hoe kunnen we dat meten?;

-

Acceptabel: Is er draagvlak voor wat we doen en is het in overeenstemming met het beleid en de doelstellingen van de organisatie?;

-

Realistisch: Is het doel haalbaar? Is er een uitvoerbaar plan met aanvaardbare inspanningen (niet te hoog, maar ook niet te laag)? Kunnen de betrokkenen de resultaten daadwerkelijk beïnvloeden? Hebben ze voldoende kennis, capaciteiten, middelen en bevoegdheden?;

-

Tijdgebonden: Wanneer wordt begonnen met de activiteiten en wanneer is het klaar? (vooral haalbaar bij korte-termijn doelen).

Het voeren van een goed functioneringsgesprek is een kunst op zich, waar maar weinig leidinggevenden in getraind zijn. De meeste leidinggevenden zijn dit geworden op grond van hun ervaring als vakman. Een directeur in ons onderzoek had het gebrek aan vaardigheden opgelost door een externe adviseur de gesprekken tussen hem en zijn medewerkers te laten leiden.

Tip**: Laat leidinggevenden een training volgen voor het houden van functioneringsen beoordelingsgesprekken.

51

Belangrijk is dat de beoordeling en gemaakte afspraken vastgelegd worden op papier. Een aantal bedrijven maakt geen verslag van de gesprekken, hoewel het belang van een goede dossiervorming onderkend wordt (bijvoorbeeld in het geval van disfunctionerende medewerkers, maar evenzeer bij goed functioneren). Als het nog geen problemen heeft gegeven wordt de urgentie voor vastleggen niet overal gevoeld en gebeurt het niet. Maar een goede dossiervorming is niet de enige reden. Het is makkelijker elkaar op afspraken aan te spreken als deze zijn vastgelegd. Het valt op dat maar weinig bedrijven in een volgend gesprek terugkomen op eerder gemaakte afspraken.

Tip***: Leg gemaakte afspraken vast in een verslag en neem dat op in het personeelsdossier. Neem in het formulier ook de afspraken op die in het voorgaande gesprek zijn gemaakt en maak deze tot gespreksonderwerp.

En als laatste aanbeveling: Tip***: Laat de medewerker voor akkoord (of ten minste voor „gezien‟) tekenen.

Conclusie Het functioneringsen beoordelingsgesprek is een van de belangrijkste elementen van het personeelsmanagement. Het gaat erom dat door de leidinggevende periodiek de tijd wordt genomen om met de medewerker door te praten over diens functioneren, de resultaten van het werk, zijn verwachtingen en welbevinden. Daarmee kan worden nagegaan wat goed gaat en waar verbeteringen mogelijk zijn, kan een mogelijke onvrede worden voorkomen of weggenomen, kan ongewenst verloop worden tegengegaan etc. Belangrijk is dat niet alleen wordt teruggekeken maar ook vooruit. Daarom moet ook duidelijk zijn waar het bedrijf naartoe wil (strategisch beleid) en van daaruit kan worden nagegaan wat er eventueel moet gebeuren om ervoor te zorgen dat de medewerker ook in de toekomst toegevoegde waarde heeft voor het bedrijf.

Een ander aspect is dat verantwoordelijkheid bespreekbaar gemaakt wordt; de (mede)verantwoordelijkheid van de medewerker voor de gang van zaken in de onderneming en zijn verantwoordelijkheid voor zijn eigen toekomst. Daarmee wordt een relatie gelegd met het volgende thema: opleiding en ontwikkeling.

52

4.4

Opleiding en Ontwikkeling

Voor het op peil krijgen en houden van competenties van medewerkers is opleiding en ontwikkeling het kerninstrument van het personeelsmanagement. Op één bedrijf na bieden alle bedrijven die onderzocht zijn medewerkers de mogelijkheid voor opleiding en ontwikkeling. De bedrijven vergoeden alleen tijd en/of geld voor opleidingen die bruikbaar zijn voor het bedrijf. In de praktijk betekent dit dat meestal alleen functiegerelateerde opleidingen vergoed worden. Vijf van de onderzochte bedrijven betalen wel bredere opleidingen mits ze vergoed worden door OOM.

Opleidingsbudget Slechts twee van de onderzochte bedrijven hebben een vast opleidingsbudget. Dat is exclusief mogelijke subsidies van OOM. De overige bedrijven hebben de insteek dat er geld vrijgemaakt moet worden als een opleiding nodig is. Indien mogelijk wordt gebruik gemaakt van de Persoonlijke TrainingsToelage van OOM. De meeste bedrijven zien de PTT echter als een bijdrage in de kosten en vergoeden de opleiding ook zonder bijdrage van OOM. Vijf van de onderzochte bedrijven maken geen of nauwelijks gebruik van de subsidies van OOM; drie omdat er niets aan opleiding en ontwikkeling gedaan wordt (waarvan bij twee bedrijven de medewerkers geen opleiding willen volgen, zo wordt gezegd) en twee omdat ze de procedure voor het aanvragen te omslachtig vinden.

Scholingsactiviteiten Op de werkvloer varieert het gemiddelde opleidingsniveau van vmbo tot mbo. De meeste werknemers zijn als leerling begonnen in een leer-werktraject (BBL of BOL). Binnen dat traject worden de basisvaardigheden op school geleerd en wordt binnen het bedrijf ervaring opgedaan. Er wordt veel geklaagd over het opleidingsniveau van de leerlingen. De algemene indruk is dat het niveau van de opleiding steeds lager wordt en basisvaardigheden niet goed geleerd worden. Ook is men van mening dat de opleidingen achter de ontwikkelingen aanlopen. Daarnaast wordt aangegeven dat er voor sommige functies geen opleidingen zijn. Een aantal bedrijven is daarom overgegaan op het zelf ontwikkelen van opleidingen, soms alleen voor de eigen organisatie, en twee bedrijven zijn in samenwerking met andere bedrijven en/of opleidingscentra een opleiding gestart.

Tip*: Zoek de samenwerking met andere bedrijven om het opleidingsniveau te verbeteren.

Best practice: de mechatronicaspecialist 53

Dit bedrijf miste de aansluiting tussen de opleiding en de praktijk. In nauwe samenwerking met een regionaal ROC en andere bedrijven is in 2001 een pilot-opleiding opgezet voor mechatronicamonteurs. Praktijkbegeleiders en docenten kwamen gedurende de eerste twee jaar regelmatig bij elkaar om te praten over de voortgang en verbeteringen. Deze inspanning leidde in 2002 tot een officiële erkenning door het Ministerie van OC&W en in 2003 tot de eerste lichting gediplomeerde monteurs. Eenmaal in dienst worden de eigen medewerkers verder opgeleid. De nadruk ligt hierbij op verbreding en verdieping van de vaardigheden. De ervaring van het bedrijf is dat door het opleiden medewerkers beter en breder inzetbaar zijn, waardoor de kwaliteit van het werk en de flexibiliteit van de organisatie toeneemt. Twee bedrijven in ons onderzoek hebben aangegeven een dergelijke samenwerking wel te willen, maar dit niet op eigen initiatief van de grond te krijgen. Een probleem hierbij is dat het delen van kennis tussen concurrenten erg gevoelig ligt. Hier is hulp van OOM en de Metaalunie gewenst.

Naast het volgen van formele opleidingen worden de vaardigheden uitgebreid door learningon-the-job activiteiten. De meeste werknemers hebben meerdere korte trainingen gevolgd die worden verzorgd door het bedrijf zelf of door officiële opleidingen of leveranciers. Deze activiteiten variëren van het op peil houden van functiegerelateerde kennis tot functieverbreding of doorstromen naar een andere functie.

De bereidheid om deel te nemen aan trainingen en opleidingen is wisselend, maar over het algemeen laag. De meeste laag opgeleide werknemers geven aan dat leren „niet echt hun ding’ is. Veel van de activiteiten worden ad hoc en reactief ondernomen. Vooral jongeren en hoger opgeleiden zijn geïnteresseerd in het werken aan functieverbreding of –verdieping en soms in het doorgroeien naar een hogere functie. Bij de oudere werknemers beperkt de bereidheid zich tot het op peil houden van de kennis, al wordt door sommige werkgevers geklaagd dat oudere werknemers hun inzetbaarheid overschatten en te weinig meegaan met nieuwe ontwikkelingen. Bij de meeste bedrijven ligt het initiatief tot het volgen van een opleiding bij de medewerker, met uitzondering van de leerlingen die een vast leertraject volgen met daarin duidelijke afspraken. Bedrijven doen wel voorstellen voor een bepaalde opleiding, maar als een medewerker niet wil wordt hij niet gedwongen. Een mogelijk gevolg van dit beleid is dat de kennis van medewerkers veroudert waardoor ze beperkt inzetbaar worden. Vier bedrijven hebben er goede ervaringen mee om het volgen van opleidingen minder vrijblijvend te maken. Dit doen zij niet door te dreigen met ontslag, maar door medewerkers duidelijk te maken wat de verwachte ontwikkelingen zijn en welke kennis daarvoor nodig is. Medewerkers begrijpen daardoor beter dat een opleiding nodig is om goed inzetbaar te 54

blijven. Soms wordt een cursus ook verplicht gesteld. Tip***: Maak het deelnemen aan opleidingen minder vrijblijvend. Geef inzicht waarom een doorlopende ontwikkeling van belang is voor de medewerker en het bedrijf. Maak ook helder wat de consequenties voor de medewerker zijn als de ontwikkeling stagneert.

Wat opvalt, is dat vooral de jongere medewerkers gestimuleerd worden om verder te leren. Zeven bedrijven in ons onderzoek stimuleren nieuwkomers om door te groeien tot mboniveau 3 of 4. Is dat niveau eenmaal behaald dan neemt de opleidingsbehoefte van zowel de organisatie als de medewerker snel af. Dit probleem doet zich minder voor bij de hoger opgeleiden. Dezen zitten vaak bij engineering waar het up-to-date houden van de kennis meer onderdeel van de functie is. Voor zover oudere medewerkers cursussen volgen, gaat het meestal om verplichte cursussen in het kader van Arbo-wet of certificeringen. Gezien de ontwikkelingen in de branche bestaat het gevaar dat de kennis van oudere werknemers verouderd raakt. Tip***: Besteed ook bij oudere medewerkers voortdurend aandacht aan opleiding en ontwikkeling. Maak dit een vast onderdeel van de functioneringsgesprekken.

Het opleidingsplan Een opleidingsplan geeft inzicht in de gewenste opleidingen en trainingen per functie voor het bedrijf. Voorwaarde voor een goed opleidingsplan is dan ook dat het bedrijf goede en actuele functieomschrijvingen heeft. Voornamelijk bedrijven die ISO-gecertificeerd zijn hebben een opleidingsplan (in ons onderzoek zijn dat er drie). Daarnaast hebben drie bedrijven, waar geen passende vooropleiding voor is een (informeel) opleidingsplan voor nieuwe medewerkers. Bij vijf bedrijven zit het opleidingsplan in het hoofd van de D/E. Tip**: Maak een opleidingsplan, zet dit op papier en praat hierover binnen het bedrijf.

Best practice: de bekistingbouwer Dit bedrijf heeft per functie een inventarisatie gemaakt van de gewenste trainingen en opleidingen. In een simpele Excel-tabel wordt per medewerker bijgehouden welke trainingen en opleidingen zijn afgerond en welke het komende jaar gevolgd gaan worden. De tabel laat de leidinggevende en de medewerker in één oogopslag zien waar ontwikkelbehoeften en kansen liggen.

55

Tip**: Inventariseer het opleidingsniveau van alle medewerkers, confronteer dit met het vereiste opleidingsniveau van alle functies en werk dit uit in een opleidingsplan. Tip**: Mijn OOM kan als hulpmiddel dienen bij het inventariseren van het opleidingsniveau van medewerkers. Hier zijn ook alle opleidingen te vinden die de medewerker bij andere werkgevers heeft gevolgd.

Een opleidingsplan heeft echt meerwaarde als er ook een strategische visie is, waardoor helder wordt welke competenties in de toekomst nodig zijn in het bedrijf. Een opleidingsplan gekoppeld aan de strategie bevordert het innovatieve vermogen van bedrijven. Wat opvalt, is dat slechts drie van de onderzochte bedrijven een helder beeld hebben over toekomstige competenties en hun opleidingsbehoeften daarvoor, waardoor de strategische meerwaarde van het opleidingsplan in de meeste gevallen beperkt is.

Tip**: Verbind het opleidingsplan aan het strategisch plan voor het bedrijf. Denk dus ook na welke opleidingen nodig zijn om de competenties van medewerkers ook in de toekomst op peil te houden.

Het Persoonlijk OntwikkelPlan (POP) In een ideale situatie is het opleidingsplan ook gekoppeld aan een POP voor de individuele medewerker. In een POP worden afspraken gemaakt over de loopbaan en bijbehorende opleidingen ontwikkelbehoeften voor de korte en een langere termijn. Twee bedrijven in ons onderzoek hebben een POP voor hun medewerkers. De andere bedrijven hebben geen POP maar maken in functioneringsgesprekken wel afspraken over opleiding en ontwikkeling. Het accent ligt daarbij op de korte termijn. Zeven bedrijven maken informele afspraken over ontwikkelmogelijkheden met nieuwe medewerkers. Het is een kleine stap om deze afspraken vast te leggen in een POP. Denk bij een POP niet aan een uitgebreid of ingewikkeld formulier. Het kan al heel eenvoudig. OOM kan daarbij helpen.

Het probleem bij het ontbreken van een opleidingsplan en een POP is dat de medewerkers slecht zicht hebben op hun keuzemogelijkheden. Veel medewerkers (en in veel gevallen bedrijven) hebben geen beeld over hun ontwikkeling op de lange termijn. Een gevolg hiervan is dat de keuze die de medewerker maakt voor een opleiding vaak ad hoc en gericht op de korte termijn. Tip***: Zet gemaakte afspraken over opleiding en ontwikkeling op papier. Maak hierbij ook 56

afspraken over de ontwikkelingen op langere termijn.

Het vergrijzende personeelsbestand in de branche in combinatie met het verhogen van de AOW leeftijd naar 67 jaar roept de vraag op of leerinspanningen ook ingezet worden om te werken aan bredere inzetbaarheid, zodat indien nodig vervangend werk gedaan kan worden. De meeste kennis en vaardigheden die worden geleerd zijn ook inzetbaar bij andere bedrijven in de Metaalbewerking, maar buiten deze sector is de waarde ervan beperkt.

Medewerkers en werkgevers lijken zich hier niet echt zorgen om te maken. Bij veel van de onderzochte bedrijven zijn de gemiddelde dienstverbanden lang (ongeveer 12 jaar met een maximum van 45 jaar). Het grootste verloop zit bij de jongeren die nog niet weten of metaal wel hun ding is en bij die bedrijven die nog echt vies en zwaar werk doen. Door de technische ontwikkelingen en de strenge Arbo-wetgeving gaat het hier overigens nog maar om een klein aantal bedrijven. Daarnaast vindt relatief veel verloop plaats onder hoog opgeleiden. Hier doet zich het probleem voor dat zij in een klein bedrijf weinig perspectief hebben op doorgroei.

Uit de gesprekken met de werknemers komt naar voren dat de loopbaanverwachtingen vooral gericht zijn op stabiliteit. Als iemand eenmaal binnen is bij een bedrijf en goed functioneert, is er weinig reden om ander werk te zoeken. Werknemers willen vooral graag dicht bij huis werken en hebben niet veel ambities om verder te kijken. Zowel de jonge als oudere werknemers zijn niet echt geïnteresseerd in een baan in een ander bedrijf. Uit de gesprekken komt verder naar voren dat de werknemers wel alternatieven zien op de externe arbeidsmarkt, maar “Werk is werk” en “Ik heb het hier goed en er is overal wel wat” zijn veel gehoorde uitspraken. Naar alternatieven buiten de Metaalbewerking wordt door werkgevers en werknemers eigenlijk niet gekeken. Het ontbreken van opleidingsplannen en POP‟s en het gericht zijn op de eigen organisatie belemmert de brede inzetbaarheid van de medewerkers, wat tot problemen kan leiden als het bedrijf, de functie of het werk ophoudt te bestaan, of als medewerkers arbeidsongeschikt raken; Medewerkers zijn dan slecht voorbereid op een alternatieve loopbaan en bedrijven kunnen voor hoge kosten komen te staan. Het probleem wordt door alle bedrijven onderkend. Alleen grote bedrijven hebben de mogelijkheid om alternatieve functies aan te bieden. De kleinere bedrijven vertrouwen er op dat het probleem, mocht het zich voordoen, in goed overleg met de medewerker opgelost kan worden. Geen van de bedrijven denkt na 57

over het faciliteren van een loopbaan buiten het bedrijf.5 Tip***: Duurzame inzetbaarheid is een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgevers en werknemers. Praat daarover met de medewerkers.

Er zijn instrumenten beschikbaar waarmee de inzetbaarheid van medewerkers in kaart kan worden gebracht. OOM heeft de zogenaamde skills-manager. Een uitgebreidere scan is het EVC-model.

Tip*: Laat medewerkers en werkgevers regelmatig een employability-scan uitvoeren om te kijken of de kennis en vaardigheden duurzaam inzetbaar zijn.

Inzetbaarheid van medewerkers Brede inzetbaarheid is in meerdere opzichten van groot belang. Voor de organisatie omdat zij daardoor flexibel kan opereren: als het druk is op de ene plaats en rustig op de andere, kunnen medewerkers van de rustige kant elders bijspringen. Ook in het kader van de ontwikkeling van medewerkers is dit punt van belang. Voor de medewerker is brede inzetbaarheid evenzeer belangrijk. Als bepaalde werkzaamheden in het bedrijf komen te vervallen, is men niet overtollig maar heeft men de mogelijkheid om elders te worden ingezet. En hoe groter de inzetbaarheid – en daarmee de competenties – des te groter de waarde (blijft) op de arbeidsmarkt. Een ander argument is dat men door een brede inzetbaarheid meer afwisseling kan hebben in het werk.

Verscheidene van de door ons onderzochte bedrijven sturen heel bewust op een brede inzetbaarheid, soms zelfs „allround‟ medewerkers. Het belangrijkste argument daarvoor is (inderdaad) flexibiliteit. Brede inzetbaarheid vraagt niet altijd om langdurige opleidingsinspanningen. Ook door „learning-on-the-job‟ of taakroulatie kan de inzetbaarheid verbreed worden.

Best practice: het constructiebedrijf Een bedrijf in de verspaning en constructie streeft naar zoveel mogelijk breed inzetbare medewerkers om daarmee de flexibiliteit te bevorderen. Het bedrijf heeft geen eigen product maar werkt in opdracht aan zeer verschillende producten. In de verspaning is men gespecialiseerd in het bewerken van zware en grote gietijzerproducten. De bewerking bestaat onder andere uit boor- en freeswerkzaamheden. In de constructie varieert het werk 5

Denk hierbij ook aan het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd naar 67 jaar.

58

van het produceren en monteren van staalconstructies met bijbehorende beplating voor bedrijfshallen tot het maken van bordessen met klimkooien. Door deze grote variëteit is het van belang dat de medewerkers zeer verschillende werkzaamheden kunnen uitvoeren. In het planningsgesprek dat iedere maandagmorgen wordt gevoerd door de D/E met de leidinggevenden van de werkplaatsen is een speciaal aandachtspunt, dat de medewerkers voor de betreffende week zo worden ingezet, dat ze steeds weer andere werkzaamheden verrichten, zodat ze verschillende competenties op peil kunnen houden of verder ontwikkelen. Dit beleid zorgt ervoor dat alle medewerkers daar inzetbaar zijn, waar ze op dat moment het hardst nodig zijn. Zo kunnen bijvoorbeeld fluctuaties in de productie opgevangen worden en kan leegloop worden voorkomen.

Het als best practice beschreven bedrijf heeft relatief hoog opgeleide medewerkers in dienst, maar het streven naar brede inzetbaarheid is evenzeer van belang voor laag opgeleiden. Misschien zelfs wel meer, omdat voor die categorie de dreiging groter is dat het werk op een gegeven moment komt te vervallen, vanwege bijvoorbeeld automatisering of verplaatsing naar het buitenland. Tip***: Bevorder brede inzetbaarheid van alle medewerkers, ook van laag opgeleiden. Biedt mogelijkheden voor learning-on-the-job of taakroulatie.

Opmerkelijk is daarbij wel, dat de medewerkers lang niet altijd enthousiast zijn. Zo wordt in een draaierij opgemerkt: “Hier bestaat veel weerstand tegen. Men heeft het liefst een eigen, vaste werkplek.” Andere medewerkers merken op dat taakroulatie lastig is omdat er te weinig tijd genomen wordt voor een goede overdracht. Hierdoor worden onnodige fouten gemaakt die tot frustratie op de werkvloer leiden. Tip***: Zorg bij taakroulatie voor een goede overdracht.

Hoe gaat men om met de weerstand tegen taakverbreding? “Die wens wordt meestal wel gerespecteerd, maar als het werk dat vereist moet men toch op een andere plaats gaan staan.” Maar, zo wordt hier opgemerkt, je moet oppassen dat je de mensen niet demotiveert. Tip***: Communiceer over het belang van brede inzetbaarheid. Laat medewerkers zien dat het ook in hun persoonlijke belang is. Het functioneringsgesprek is hier een geschikt moment voor.

Toch zijn er ook situaties waarin brede inzetbaarheid niet mogelijk of minder wenselijk is. Het gaat dan om (zeer) specialistisch werk. Een voorbeeld daarvan is een machinebouwer, 59

een van de grootste bedrijven in ons onderzoek. Hier werken vooral op MBO en Hbo-niveau opgeleide medewerkers. Brede inzetbaarheid was altijd het streven van het bedrijf, maar omdat het werk steeds specialistischer wordt, is men deze lijn aan het loslaten. De reden is dat de medewerkers anders niet voldoende in staat zijn om de ontwikkelingen op hun vakgebied bij te houden. Bovendien is de verwachting dat de efficiency hierdoor wordt bevorderd. Tip***: Hoewel brede inzetbaarheid van groot belang wordt geacht, kunnen zich situaties voordoen waarin specialisatie noodzakelijk of te prefereren is. Maak een goede afweging tussen flexibiliteit en efficiency en kijk daarbij naar het belang op de korte en de lange termijn, zowel vanuit het perspectief van het bedrijf, als van dat van het bedrijf.

Conclusie De kern van de boodschap in deze paragraaf is dat onderwijs en ontwikkeling van medewerkers meer doordacht zou moeten plaatsvinden dan nu in de meeste gevallen gebeurt. Het zou een meer strategisch karakter moeten krijgen; meer moeten worden gericht op de lange termijn en in samenhang worden bezien met het strategisch beleid van het bedrijf. De kernvraag luidt: aan welke competenties heeft ons bedrijf nu en in de toekomst behoefte, hebben we die competenties in huis en zo nee, kunnen die worden ontwikkeld bij het huidige personeel? Zo wordt het opleiden en ontwikkelen minder ad hoc en minder op de korte termijn gericht en meer beleidsmatig ingevuld. Het hoeft allemaal niet zwaar en moeilijk te zijn (en vooral niet bureaucratisch). Van belang is vooral ook te benadrukken dat het een gedeelde verantwoordelijkheid is voor werkgever en werknemer en dat die werknemer er ook alle belang bij heeft, gezien de vele ontwikkelingen waarmee de sector wordt geconfronteerd.

4.5

Beloning

Een goede beloning is van belang voor de tevredenheid van medewerkers. Het is niet zo dat beloning medewerkers blijvend meer tevreden maakt (de hoogte van een salaris went op den duur), maar een als slecht ervaren beloning maakt medewerkers wel ontevreden. Beloning is naast een compensatie voor geleverde arbeid ook een middel om waardering voor de prestaties van de medewerker uit te spreken. Beloning kan bovendien ingezet worden om de prestaties van medewerkers te verbeteren. Over de effectiviteit van prestatiebeloning laten onderzoeken overigens een verschillend beeld zien. Een goed beloningssysteem is transparant - dat wil zeggen dat helder is voor de 60

medewerker welke beloning passend is voor welke functie - en wordt als rechtvaardig ervaren. Als aan deze eisen niet voldaan wordt is de kans groot dat ontevredenheid over de beloning ontstaat.

De bedrijven zeggen de CAO van de Metaal en Techniek te volgen voor hun beloning, maar geven aan dat ze marktconform – en dat betekent boven de CAO norm – uitbetalen. Mensen zijn niet bereid om voor het Cao-loon te komen werken. De salarissen worden in de meeste bedrijven ingedeeld op grond van de functie en ervaring. Waar deze aanwezig zijn wordt gebruik gemaakt van de functieprofielen. Een beperkt aantal bedrijven maakt gebruik van een functiewaarderingssysteem. Dat heeft de voorkeur omdat daarin zo objectief mogelijk rekening wordt gehouden met de vereiste competenties en met verschillen in functiezwaarte. Bij Metaalunie is een functiewaarderingssysteem beschikbaar. Tip**: Maak gebruik van het functiewaarderingssysteem van Metaalunie.

Financiële beloning wordt beperkt ingezet om een extra inzet te bevorderen of als waardering voor een bijzondere prestatie. In ons onderzoek troffen we een aantal bedrijven dat werkt met eenmalige bonussen of winstuitkeringen. Een aantal bedrijven zou wel prestatiebeloning willen invoeren, maar voelt zich beperkt door de CAO. Wel troffen we veel bedrijven in ons onderzoek aan die extraatjes bieden zoals een etentje, een tank benzine, of iets lekkers bij de lunch of de koffie. Daarnaast bieden diverse bedrijven als secundaire arbeidsvoorwaarde de mogelijkheid om te bij te klussen in de werkplaats, het gebruik van gereedschap of het lenen van de bus. Deze extraatjes worden zeer gewaardeerd door de medewerkers. Een beloning die niets kost, maar erg belangrijk wordt gevonden door de medewerkers is het krijgen van waardering voor de inzet. In de hectiek van de dagelijkse werkzaamheden blijkt dit nogal eens vergeten te worden. Tip***: Relatief kleine eenmalige extraatjes kosten weinig en hebben een positief effect op de tevredenheid. Vergeet daarbij ook niet om regelmatig complimenten te geven als daar aanleiding voor is.

Bij de loonsverhogingen is een tweedeling te zien. Sommige bedrijven volgen strak de CAO inclusief het jaarlijks toekennen van een extra periodiek. De meeste bedrijven volgen alleen de jaarlijkse loonsverhogingen en de eenmalige uitkeringen zoals afgesproken in de CAO en geven een (extra) loonsverhoging als het management daar aanleiding voor ziet. De 61

redenen lopen uiteen: het behoud van een belangrijke medewerker, doorgroeien naar een hogere functie of het volgen van een opleiding die tot substantieel beter functioneren leidt.

In de meeste gevallen geeft de direct leidinggevende aan of iemand voor een loonsverhoging in aanmerking komt, maar is het de D/E die beslist of de loonsverhoging ook daadwerkelijk wordt toegekend. In verscheidene bedrijven wordt de beloning min of meer willekeurig bepaald door de D/E. Hierbij wordt niet altijd een vergelijking gemaakt met andere functies. Het toekennen van een loonsverhoging wordt door medewerkers niet altijd als duidelijk ervaren. Uit ons onderzoek blijkt dat dit soms tot onvrede op de werkvloer leidt. In het uiterste geval kan deze onvrede zelfs tot ongewenst vertrek van de medewerker leiden. In één bedrijf schrijven medewerkers de onvrede toe aan onduidelijkheid over het functiewaarderingsysteem, terwijl in een ander bedrijf medewerkers klagen dat niet helder is waar nu ze precies op beoordeeld worden. In deze bedrijven zijn de medewerkers aanzienlijk meer ontevreden over de hoogte van het salaris, dan in bedrijven waar medewerkers zeggen dat ze “nog nooit hebben hoeven vragen om een loonsverhoging”, terwijl er geen hogere salarissen worden betaald.

Tip***: Besteed veel aandacht aan een rechtvaardig en objectief beloningssysteem. Geef de medewerker inzicht waar de beloning op gebaseerd is. Het hanteren van een functiewaarderingssysteem kan hier aan bijdragen.

Best practice: de toeleverancier van plaatwerk en framebouw Dit bedrijf heeft met behulp van de Metaalunie alle medewerkers ingeschaald. Het is de bedoeling dat dit eens in de vier jaar gebeurt zodat de beloning up-to-date blijft. De beloning is marktconform en boven de Cao-norm. Mensen kunnen bij goed functioneren, een functiewijziging of zoals afgesproken in een loopbaantraject een loonsverhoging krijgen. Daarnaast wordt er jaarlijks een bonus van maximaal 3% uitgekeerd bij goed functioneren en een positief bedrijfsresultaat. Zowel de loonsverhoging als de bonus worden door de directie vastgesteld. Medewerkers weten wanneer ze voor een loonsverhoging of bonus in aanmerking kunnen komen en zijn tevreden over de hoogte van de beloning.

Conclusie In lijn met de conclusie van de voorgaande paragraaf is de kern van de boodschap om op een meer beleidsmatige wijze met beloning om te gaan. Ook hier geldt dat het belangrijk is om een relatie aan te brengen met het strategisch beleid van het bedrijf. Welke functies 62

moeten vooral worden „gekoesterd‟? „Strategische‟ functies moeten „strategisch‟ worden beloond. Of een bedrijf een aantrekkelijke werkgever is (dat wil zeggen werknemers kan binden en boeien) wordt voor een belangrijk deel bepaald door de beloning. Maar er wordt niet alleen gekeken naar de primaire arbeidsvoorwaarden, ook secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden spelen een rol.

4.6

Arbeidsomstandigheden en ziekteverzuim

Verzuim is niet alleen duur en lastig, maar is ook slecht voor de sfeer en discipline, het imago van het bedrijf en de externe relaties. Een hoog verzuim is veelal een indicatie voor slechte verhoudingen, werksfeer of werksituatie. Goed verzuimbeleid is dan ook meer dan een wettelijke verplichting. Een gezond en actief verzuimbeleid laat positieve effecten zien door gemotiveerde medewerkers die betrokken zijn bij hun werk en de organisatie, beter presteren, een hogere productiviteit laten zien en een lager arbeidsverzuim.

Een goed verzuimbeleid is ten eerste gericht op het voorkómen van langdurige uitval door het bieden van een prettige en veilige werkomgeving. Hier kunnen eerder genoemde personeelsinstrumenten aan bijdragen. Daarnaast helpt het treffen van veiligheidsmaatregelen aan het werk gerelateerd ziekteverzuim voorkomen. Bij ziekte is een verzuimbeleid gericht op een snelle terugkeer op de werkvloer. Arbodiensten kunnen een bijdrage leveren aan het re-integratietraject, maar onderzoek laat zien dat contact houden met de medewerker door de werkgever ook een belangrijke bijdrage levert aan een snelle terugkeer. Tip***: Ontwikkel een verzuimbeleid met daarin als peilers: een plezierige en motiverende werkomgeving, veilig werken en gezond leven.

Op grond van ons onderzoek kan geen uitspraak gedaan worden over de hoogte van het ziekteverzuim in de bedrijven. We troffen diverse methoden aan om het ziekteverzuim bij te houden; soms werd het niet geregistreerd, door andere bedrijven zeer gedetailleerd. De meeste bedrijven melden een laag ziekteverzuim. Volgens branchecijfers van Arboned lag het gemiddelde ziekteverzuim in 2009 op 4%. Bij het leveren van de cijfers werd soms gezegd dat het ziekteverzuim laag was met uitzondering van een of twee langdurig zieken. Deze ziekten waren meestal niet arbeidsgerelateerd, maar maakten wel dat het ziekteverzuim feitelijk hoog was. De hoge kosten die hier een gevolg van zijn, zijn vooral voor de kleine bedrijven een groot probleem. 63

Bij een aantal bedrijven zijn het altijd dezelfde medewerkers die zich ziek melden. Hen hierop aanspreken (bijvoorbeeld in functioneringsgesprekken) is een middel om dit verzuim te beperken. Het betreft vooral het kort verzuim.

Tip***: Het zichtbaar en bespreekbaar maken van veelvuldig kort verzuim helpt om dit te beperken.

Veel ziekteverzuimbeleid in de onderzochte bedrijven is gericht op het voorkomen van langdurig verzuim door lichamelijke klachten. Alle bedrijven voldoen aan de strenge Arboregelingen en hebben tilliften, hefmachines, afzuigsystemen en/of robots om het zware werk te verlichten. Daarnaast hebben alle medewerkers beschermende middelen zoals werkschoenen, oordoppen en een veiligheidsbril. Tijdens het werk worden medewerkers aangesproken op veilig werken. Sommige bedrijven hanteren hier strenge protocollen voor. Diverse organisaties laten hun medewerkers een VCA cursus volgen. Soms is dit verplicht, maar het kan ook op initiatief van het bedrijf zelf zijn. Het bieden van veilige arbeidsomstandigheden blijkt zeer effectief. Geen van de onderzochte bedrijven meldde ziekteverzuim dat relatief veelvuldig werkgerelateerd is.

In het geval van ziekte maken de bedrijven gebruik van arbodiensten voor het ontwikkelen en uitvoeren van ziekteverzuimbeleid. Ook hier is een wisselend beeld te zien. Een aantal bedrijven schakelt deze dienst alleen in bij langdurig ziekteverzuim. Sommige bedrijven gaan een stap verder en werken nauw samen met de arbodienst om het ziekteverzuim laag te houden. Deze bedrijven hebben goede ervaringen met het terugdringen van langdurig ziekteverzuim door contact te houden met een zieke medewerker en waar mogelijk ruimte te maken voor een snelle terugkeer op de werkvloer.

Best practice: de machine- en apparatenbouwer Dit bedrijf heeft jarenlang geen zicht gehad op het ziekteverzuim, dat kwam pas toen ze overstapten naar een nieuwe arbodienst. De aanwezigheid van enkele langdurige ziektegevallen is de reden dat het bedrijf sinds anderhalf jaar intensief samenwerkt met de arbodienst. In nauwe samenwerking met de dienst wordt gezorgd voor een snelle reintegratie van zieke medewerkers. Er wordt regelmatig contact gehouden met nieuwe medewerkers en gezocht naar alternatieve werkzaamheden. De samenwerking werkt naar volle tevredenheid en voorkomt langdurige afwezigheid, wat de kosten drukt.

64

Tip***: Contact houden met zieke werknemers stimuleert een snelle terugkeer naar de werkvloer. Het initiatief moet hierbij worden genomen door de direct leidinggevende. Tip**: Probeer vervangende werkzaamheden te vinden voor langdurig zieken. Dit versnelt de terugkeer in de eigen functie.

Het geven van financiële prikkels om het ziekteverzuim terug te dringen lijkt niet effectief. Een staalconstructiebedrijf voerde een aantal jaar geleden een bonus in om het ziekteverzuim terug te dringen. Hoewel het ziekteverzuim sindsdien aanzienlijk is verlaagd, heeft men niet het gevoel dat dit door de bonus komt. Probleem is dat de medewerkers de bonus ondertussen als een recht zijn gaan beschouwen. Het inzetten van personeelsmanagement wordt door de meeste bedrijven niet gezien als een middel om ziekteverzuim te voorkómen. Een aantal bedrijven noemt wel dat hun medewerkers zo betrokken zijn dat ze zich bijna niet ziekmelden.

65

Best practice: de specialist in ventilatiesystemen Dit bedrijf heeft een extreem laag ziekteverzuim wat volgens eigen zeggen komt door de hoge mate van betrokkenheid van de medewerkers. Het management moet af en toe medewerkers tegen zichzelf in bescherming nemen en naar huis sturen omdat ze ziek zijn, maar toch willen doorwerken. Volgens het bedrijf komt de betrokkenheid voort uit de cultuur van de organisatie waarin onderling vertrouwen en loyaliteit kernwaarden zijn. Medewerkers worden betrokken bij nieuwe ontwikkelingen en hebben een grote regelcapaciteit en eigen verantwoordelijkheid.

Tip**: Tevreden en betrokken medewerkers melden zich minder vaak ziek. Stuur hierop met behulp van personeelsmanagement en de organisatiecultuur.

Conclusie Ook hier luidt de kern van de boodschap: benader arbeidsomstandigheden en ziekteverzuim beleidsmatig. Veel bedrijven laten een bemoedigend beeld zien en besteden hier veel aandacht aan. Zij laten zien dat dit positieve effecten heeft. Niet alleen vanwege lagere kosten, maar ook voor de betrokkenheid van de medewerkers. Er is nog wel winst te halen in de registratie van het verzuim; daarin zou meer eenduidigheid moeten komen. Beleid begint met inzicht.

4.7

Tot slot

In dit hoofdstuk hebben we getracht aan te geven op welke wijze de kwaliteit van het personeelsmanagement kan worden verbeterd. We hebben daarbij benadrukt dat het belangrijk is om meer beleidsmatig en strategisch om te gaan met allerlei aspecten van het personeelsmanagement om zo te komen tot personeelsbeleid. Je bent er niet met het inzetten van instrumenten. Daarbij hebben we benadrukt dat personeelsmanagement geen losstaande managementtaak is. In het slothoofdstuk zullen we de bevindingen van het onderzoek in een breder perspectief plaatsen.

66

Hoofdstuk 5

Naar goed werkgeverschap

In dit hoofdstuk worden de belangrijkste conclusies uit het onderzoek op een rij gezet en worden aanbevelingen geformuleerd. Daarmee wordt een antwoord gegeven op de vraag op welke manier het MKB in de sector Metaalbewerking op een passende wijze gestalte kan geven aan het personeelsmanagement. Eerst laten we nog eens zien waarom dat zo belangrijk is. Vervolgens geven we een korte schets van de huidige doorsnee-praktijk. We stellen daar een „ideale‟ voorbeeld-praktijk tegenover. Daarmee worden de vele tips die in dit rapport zijn gegeven tot een samenhangend geheel gesmeed.

Nog wel een opmerking vooraf. Het onderzoek heeft plaatsgevonden middenin de economische crisis. Dat was te merken bij het werven van bedrijven - wat soms moeizaam ging omdat bedrijven andere besognes en prioriteiten hadden - maar ook doordat er soms weinig urgentiebesef bestond, omdat de meeste bedrijven in deze periode geen wervingsproblemen kenden. Een aantal bedrijven maakte bovendien gebruik van de deeltijdWW regeling, wat van invloed was op de normale gang van zaken in het bedrijf. Daar moest in het onderzoek wel „doorheen gekeken‟ worden.

5.1

De noodzaak van goed werkgeverschap

In hoofdstuk 1 is aangegeven waarom het zo belangrijk is om een goed personeelsmanagement te voeren. Het is - om te beginnen - in het belang van de medewerkers. Een goed personeelsmanagement is de basis voor een goede kwaliteit van arbeid. Dat leidt tot een hogere motivatie en arbeidssatisfactie. Werken is in onze huidige maatschappij veel meer dan alleen maar een middel om inkomen te verwerven. Mensen ontlenen er status aan, het geeft een bepaalde levensvervulling, collegiale contacten zijn belangrijk en hebben voor een belangrijk deel de plaats ingenomen van de contacten in de directe leefomgeving, etc. Door werken wordt in allerlei belangrijke behoeften van medewerkers voorzien. Het personeelsmanagement is de manier om daaraan op een goede manier invulling te geven. Het belang voor de werkgever is evident. Allereerst: tevreden, betrokken en gemotiveerde medewerkers zijn ook productieve medewerkers. Een betrokken medewerker meldt zich niet onnodig ziek, blijft graag bij een goede baas werken - ook als hij bij de concurrent iets meer kan verdienen - en levert waar mogelijk een actieve bijdrage aan de ontwikkeling van het bedrijf. Goed personeelsmanagement kost geld, maar levert ook geld op; en als het goed is 67

méér dan het kost. Het is daarom te zien als een investering.

Door te investeren in medewerkers - bijvoorbeeld door middel van opleidingen - wordt hun (toegevoegde) waarde vergroot. En dat is hard nodig. De afzetmarkten van de ondernemingen in de metaal laten een steeds heviger concurrentie zien, waarbij men moet concurreren op kwaliteit, klantgerichtheid, flexibiliteit én prijs. Grenzen bestaan nauwelijks meer, Oost Europa is om de hoek, zaken doen met China en India is geen enkel probleem Kortom, geen enkel bedrijf is voor langere tijd zeker van zijn afzetmarkt. Alleen al daarom is innovatie een harde eis voor elk bedrijf; innovatie van producten en markten, van productieprocessen, van technologie. Of een innovatie succesvol kan worden doorgevoerd is voor 75% afhankelijk van het personeel, het management en de manier waarop het werk is georganiseerd, en voor maar 25% van de techniek (Volberda, 2004). Beschikt het bedrijf tijdig over de juiste competenties? Denken de medewerkers mee? Is er voldoende bereidheid om (mee) te veranderen?

Een extra probleem zal de komende jaren worden gevormd door de arbeidsmarkt. De demografische ontwikkeling laat zien dat er op vrij korte termijn een groot tekort zal bestaan aan technisch geschoold personeel. En ook hier is de concurrentie groot. Niet alleen binnen de sector Metaal en Techniek, maar ook door bedrijven in min of meer verwante sectoren, zoals de installatiebranche, wordt in dezelfde, steeds leger wordende vijver gevist. Om in deze concurrentiestrijd overeind te blijven moet men een aantrekkelijk werkgever zijn. Want het zal niet lang meer duren of de goede werknemers hebben de werkgevers voor het uitzoeken…. Kortom, goed personeelsmanagement is geen luxe maar noodzaak.

5.2

De huidige praktijk in het MKB

De situatie die wij in het onderzoek bij de (kleinere) bedrijven6 hebben aangetroffen laat zich als volgt typeren. Qua eigendomsverhoudingen zijn het bijna allemaal familiebedrijven. Vaak werken er een of meer familieleden mee. In de meeste gevallen gaat het om een mannelijke D/E, zijn partner heeft vaak een administratief/secretariële rol, waar dan vaak ook taken op het gebied van personeelsmanagement toe worden gerekend. Wat betreft de organisatiecultuur is de familiecultuur dominant, maar meestal zijn er ook wel kenmerken van andere bedrijfsculturen te onderkennen. Bedrijven die 6

Het betreft het overgrote merendeel van de onderzochte bedrijven. 22 van de dertig hebben minder dan dertig medewerkers in dienst, er zijn er maar twee met meer dan honderd medewerkers.

68

groeien laten vaak een overgang zien in de richting van de hiërarchische cultuur; er wordt meer gestandaardiseerd en geformaliseerd.7 In de familiecultuur staat het wij-gevoel centraal. De D/E is een soort „pater familias‟. De traditie bepaalt hoe de mensen met elkaar omgaan. De medewerkers zijn loyaal en trouw. Goede persoonlijke verhoudingen, een plezierige werksfeer en een hoge arbeidssatisfactie worden belangrijk gevonden. Het „pilsje op de vrijdagmiddag‟ is daar een onderdeel van; vaak drinkt de baas er eentje mee (en hij ziet erop toe dat er niet teveel wordt gedronken). Vooral met een familiecultuur, maar toch ook in alle bedrijven waar meer een mix van organisatieculturen is aangetroffen, is de baas een sociale werkgever die betrokken is bij het wel en wee van zijn personeel. In termen van de ontwikkelingsfasen die zijn beschreven in paragraaf 1.4 is in de meeste bedrijven een mengvorm te vinden van personeelsbeheer en personeelszorg. Het accent ligt op de administratieve processen enerzijds en de zorg voor goede personele verhoudingen anderzijds. Er is geen specialistische personeelsfunctionaris aanwezig en de p-functie wordt ad hoc (en niet beleidsmatig) ingevuld. Het personeel in deze bedrijven kan als volgt worden getypeerd: - enerzijds is er een groep medewerkers die al (zeer) lang bij het bedrijf werkzaam is (en dan ook een relatief hoge gemiddelde leeftijd heeft, zeker waar het de oudere bedrijven betreft); - anderzijds een groep jongeren die zich niet zo gemakkelijk laat binden (en soms moeite hebben met de „vastgeroeste‟ verhoudingen); - ook hoog opgeleiden laten zich moeilijk binden; er is te weinig perspectief in het kleine bedrijf. Er wordt (te) weinig aandacht besteed aan opleiding en ontwikkeling, zeker vanuit een langetermijnperspectief. De meeste bedrijven besteden weinig aandacht aan hun strategisch beleid; in ieder geval expliciet. Vaak zit het wel in het hoofd van de D/E, maar dit staat zelden op papier en wordt weinig gedeeld met anderen in het bedrijf. De winstmarges zijn in het algemeen vrij laag. In sommige opzichten is het beeld niet al te somber, zeker niet als men kijkt naar het lage verloop, het lage ziekteverzuim, de hoge arbeidssatisfactie en de grote betrokkenheid in veel 7

Dit is niet bedoeld als diskwalificatie; formalisering en standaardisatie zijn niet slecht; het gaat erom hoe men ermee omgaat!

69

bedrijven. Het is goed werken bij een sociale werkgever. Hierbij plaatsen we echter twee kanttekeningen. Ten eerste merken wij op dat we (achteraf) het idee hebben dat we in dit onderzoek geen representatieve groep bedrijven hebben onderzocht. Het streven was om een doorsnede te maken van de branche: koplopers, een middengroep en achterblijvers op het terrein van personeelsmanagement. Het zijn echter de betere bedrijven die wilden meewerken. Het (bange) vermoeden bestaat dat het de minder goede bedrijven zijn geweest die niet wilden meewerken aan het onderzoek; die laten liever niet in de keuken kijken. Ten tweede: ook bij deze (relatief goede) bedrijven valt nog zeer veel winst te behalen. Immers: -

Waarom is het zo moeilijk om jongeren en hoger opgeleiden te binden?

-

Is een laag verloop wel altijd zo gunstig?

-

Is er wel voldoende innovatief vermogen?

-

Is men wel klaar voor de toekomst, zeker gelet op de snelle technologische en marktontwikkelingen?

-

Hoe om te gaan met de groep oudere werknemers, onder meer in het licht van de plannen om de AOW- en pensioengerechtigde leeftijd te verhogen?

Kortom: de noodzaak van goed personeelsmanagement is dringend en dwingend aanwezig, zelfs bij de bedrijven waar het nog alleszins redelijk lijkt te gaan! Want algemeen concluderen we dat: het personeelsmanagement en personeelsbeleid onvoldoende zijn ontwikkeld; er geen samenhang is met het strategisch beleid van het bedrijf; het personeelsmanagement weinig samenhangend is; en onvoldoende op de lange termijn gericht. De kern: het personeelsmanagement kan en moet meer beleidsmatig worden ingevuld. Je bent er niet met het toepassen van personeelsinstrumenten; het gaat om de gehele manier van leidinggeven, het aanbrengen van samenhang met het strategisch beleid en de organisatiecultuur

70

5.3

Het ideale voorbeeldbedrijf

Ideaalstaal BV is een familiebedrijf met twintig medewerkers in vaste dienst. Daarnaast werken er gemiddeld drie uitzendkrachten en altijd wel één of twee BBL‟ers. Het bedrijf is 30 jaar oud. De huidige D/E, Peter Ideaal, is de zoon van de oprichter. De onderneming is gespecialiseerd in plaat- en constructiewerk. De medewerkers hebben VMBO- of MBOniveau. Ongeveer vijf jaar geleden - toen er nog geen sprake was van een economische crisis heeft het management zich gerealiseerd dat het roer om moest. De aanleiding was dat men grote problemen had om goed gekwalificeerd personeel te vinden en om - als men jonge, goed opgeleide medewerkers had binnengehaald - dezen aan zich te binden. Het verloop onder de jongeren was hoog. Het verloop onder de oudere werknemers zou best wat groter mogen zijn, vond de D/E. Er waren nogal wat ouderen die niet meer „vooruit te branden‟ waren met als motto: “het zal mijn tijd wel duren”. Die medewerkers waren overigens wel loyaal, de werksfeer was goed en het ziekteverzuim kwam overeen met het gemiddelde van de branche, circa 4%. Daartoe aangespoord door een extern adviseur ging Peter Ideaal zich bezinnen op een andere invulling van het personeelsmanagement waarmee hopelijk de personele problemen konden worden opgelost. Het zou meer beleidsmatig moeten worden ingevuld. Al snel kwam hij erachter dat dit lastig was. Waar moest hij beginnen? De doelstellingen waren wel duidelijk, maar hoe deze te realiseren? Met een extern adviseur en twee van zijn naaste medewerkers is hij een dagje „de hei opgegaan‟. Allereerst hebben zij eens goed op een rij gezet wat het toekomstperspectief was van Ideaalstaal BV. Er werden duidelijke kansen gezien op enkele groeimarkten waarop de onderneming al langer actief was, met name in Duitsland, Zwitserland en Oostenrijk. Het betekende wel dat de productie moest worden opgevoerd en dat de kostprijs van de producten met circa tien procent omlaag moest. Om dat te realiseren moest de al langer gewenste automatisering met spoed worden doorgevoerd. Afgesproken werd dat binnen twee jaar drie CNC-machines zouden worden aangeschaft en dat is ook gebeurd. Daarnaast dat de engineer waar al lang behoefte aan werd gevoeld zou worden geworven. Verder kwam men tot de conclusie dat de verkoopinspanningen zouden moeten worden opgevoerd.

Toen men voldoende zicht had op het strategisch beleid van het bedrijf kon verder worden nagedacht over het personeelsbeleid. Allereerst werd het bestaande personeelsmanagement tegen het licht gehouden. Al snel kwamen de vier erachter dat daaraan nogal wat te verbeteren viel. In de loop van de tijd was een nogal onsamenhangend 71

geheel ontstaan. Er werden weinig functioneringsen beoordelingsgesprekken gehouden, en al helemaal niet meer met de medewerkers van vijftig jaar en ouder. Er werd weinig nagedacht over een wervingsstrategie, men had niet goed duidelijk aan welke eisen nieuwe medewerkers moesten voldoen en er was geen opleidingsbeleid. Er werd wel voldaan aan de wettelijke eisen - zoals VCA - maar verder werd hier niet op gestuurd. Als een medewerker om een opleiding vroeg - en dat gebeurde maar af en toe - dan werd gekeken of dat financieel haalbaar was en werd meestal toestemming gegeven, mits de opleiding direct bruikbaar was voor het bedrijf. Verder waren opleidingen gekoppeld aan de aanschaf van nieuwe machines. Ook op het terrein van beloning was er geen duidelijk beleid. Ideaalstaal BV betaalde marktconform, dat wil zeggen boven-CAO, en verder bepaalde Peter Ideaal wie een bonus of een extra periodieke verhoging kreeg, zonder dat daarvoor duidelijke criteria bestonden. De externe adviseur wees de anderen echter op een belangrijk punt: het is belangrijk om kritisch te kijken naar de werving en selectie en de andere onderdelen van het personeelsmanagement, maar zo stelde hij, je moet dit „breder‟ benaderen: hoe gaat het bedrijf om met zijn medewerkers? Anders gezegd: hoe is het management van personeel? Geconstateerd wordt dat de medewerkers redelijk tevreden zijn en, zoals gezegd, ook loyaal, maar er is onvoldoende binding van jongeren. En in het algemeen worden de kwaliteiten van de medewerkers onvoldoende benut; er zit veel meer in dan eruit komt.

Vanuit deze „analyse‟ is vervolgens een aantal uitgangspunten geformuleerd waaraan het personeelsbeleid zou moeten gaan voldoen. De goede verhoudingen binnen het bedrijf moesten worden gekoesterd; Ideaalstaal BV wil een goede, sociale werkgever zijn en blijven, inclusief een familiegevoel, maar zonder dat dit tot een gesloten bolwerk wordt, waarin nieuwkomers zich niet thuis voelen. Nadrukkelijker sturen op zakelijke uitgangspunten: klantgerichtheid, flexibiliteit en kostenbeheersing. Veel meer aandacht voor innovatie, aansluitend bij de strategie van het bedrijf. Goed opgeleide medewerkers, met op dit vlak duidelijke eisen aan het personeel, ook aan de oudere medewerkers. Blijvende ontwikkeling is niet alleen een recht, maar ook een plicht. 72

Een betere benutting van competenties, onder meer door meer frequent werkoverleg, waarin afdelingsvraagstukken worden besproken met de medewerkers. Meer in het algemeen: een meer participatieve stijl van leidinggeven. Een rechtvaardig en transparant beloningsbeleid. Vanuit deze beleidsmatige uitgangspunten is vervolgens een invulling gegeven aan het personeelsmanagement. Het heeft overigens twee jaar geduurd voordat dat helemaal gestalte heeft gekregen; het is stap voor stap gebeurd. Het heeft geregeld tot de nodige weerstand geleid bij vooral de oudere medewerkers (“Moet dat nou?”) maar door hen zoveel mogelijk bij het proces te betrekken en goed duidelijk te maken waarom het nieuwe beleid noodzakelijk werd gevonden, is de weerstand bij de meesten overwonnen. Degenen die zich er niet in konen vinden zijn vertrokken, in een enkel geval onvrijwillig. Enkele van de dingen die zijn gebeurd: -

er vindt regelmatig werkoverleg plaats;

-

er zijn functieprofielen gekomen en die worden jaarlijks up to date gehouden;

-

alle medewerkers krijgen ieder jaar een gesprek, het ene jaar een functioneringsgesprek, het andere een beoordelingsgesprek;

-

vaste agendapunten in deze gesprekken zijn het functieprofiel (klopt dit nog?), de opleiding en ontwikkeling en het terugkomen op in het vorige gesprek gemaakte afspraken;

-

voor de gesprekken wordt één uur per persoon uitgetrokken en ze worden gevoerd aan de hand van een formulier dat ingevuld wordt opgenomen in het personeelsdossier;

-

er wordt veel meer nagedacht over het werven en selecteren van personeel. Dank zij de functieprofielen wordt nu meer gericht gezocht en er worden nieuwe wervingskanalen aangeboord;

-

de contacten met ROC‟s in de omgeving zijn geïntensiveerd. Het bedrijf is erkend leerbedrijf geworden en er wordt veel aandacht besteed aan de bekendheid in de omgeving en aan het imago van het bedrijf; er zijn twee praktijkopleiders;

73

-

de vrouw van Peter Ideaal, die duidelijk affiniteit heeft met personeelsmanagement, werkt nu twee dagen per week in het bedrijf en houdt zich daarbij voornamelijk bezig met personeelsmanagement; zij heeft daarvoor verscheidene cursussen gevolgd;

-

het beloningsbeleid is nog niet nader uitgewerkt; de D/E wil daar het komende jaar aan gaan werken;

-

het Arbo- en verzuimbeleid was altijd al goed verzorgd. Hier zijn geen veranderingen in doorgevoerd.

Peter Ideaal is zich ervan bewust dat het nieuwe beleid consequenties heeft voor zijn stijl van leidinggeven. Door onder meer het volgen van een training op dit gebied probeert hij minder directief te zijn, meer te delegeren (vooral aan de chef werkplaats) en veel meer ruimte te laten aan zijn medewerkers - die daar intussen ook steeds meer om beginnen te vragen. Ook de chef werkplaats krijgt een managementtraining.

Intussen begint het beleid zijn vruchten af te werpen. Er worden veel opleidingen gevolgd en de wervingsproblemen zijn afgenomen. Er zijn met succes enige belangrijke innovaties doorgevoerd en de medewerkers laten veel minder weerstand zien bij veranderingen (al krijgt Peter Ideaal soms wel de reactie “daar heb je hem weer”). De werksfeer heeft onder dit alles niet te lijden gehad, integendeel. De medewerkers vinden het plezierig dat zij bij de veranderingen worden betrokken en nu veel regelcapaciteit hebben. Ook al is Ideaalstaal veel meer marktgericht gaan werken, de „familiecultuur‟ die het bedrijf altijd heeft gekenmerkt, is nog altijd dominant. De betrokkenheid van de medewerkers is duidelijk toegenomen, evenals de productiviteit. En dat komt goed uit, want de nieuwe strategie is zeer succesvol; de omzet en de winst van het bedrijf zijn aanzienlijk gestegen!

5.4

Naar een effectief personeelsmanagement

De fictieve casus van het voorbeeld laat zien dat het veranderen van het personeelsmanagement en -beleid niet op zichzelf kan staan. Het begint met bewustwording. Men zou als management geregeld de tijd moeten nemen om enige afstand te nemen van het eigen bedrijf en zich af moeten vragen: 1. Waar staan we nu? 2. Waar willen we naartoe? 3. Hoe komen we daar? 74

4. Welke bijdrage kan het personeelsbeleid daaraan leveren? 5. Hoe moeten dan alle onderdelen van het personeelsmanagement worden ingevuld om een consistent geheel te vormen? 6. Ben ik daarmee een aantrekkelijk werkgever? 7. Wat betekent dit voor de stijl van leidinggeven in het bedrijf? 8. Wat betekent dit voor de organisatiecultuur?

Schematisch: Strategisch beleid

Personeelsbeleid

Personeelsmanagement

Aantrekkelijk werkgever

Stijl van leidinggeven

Organisatiecultuur

Het zal de kritische lezer opvallen dat deze figuur andere verbanden laat zien dan figuur 1 in hoofdstuk 1. Hiermee willen we duidelijk maken dat een bedrijf een maakbare organisatie is. Het zijn van een aantrekkelijk werkgever valt een bedrijf niet vanzelf toe, maar is het resultaat van beleid. Hieraan liggen beleidskeuzen ten grondslag die consequenties hebben voor (onder andere) de stijl van leidinggeven en de organisatiecultuur.

Ten aanzien van het personeelsmanagement kunnen tot slot de volgende algemene aanbevelingen worden geformuleerd: 1. Zet het personeelsmanagement strategisch in Het personeel is het belangrijkste productiemiddel. Overdenk hoe door middel van het personeelsmanagement een bijdrage kan worden geleverd aan het realiseren van de (strategische) doelstellingen van het bedrijf. 2. Stem de verschillende onderdelen en instrumenten van het personeelsmanagement (beter) op elkaar af Het begint met het maken van functieprofielen, die dan de basis vormen voor de werving en selectie van nieuwe medewerkers, die een nuttige rol kunnen spelen in de functioneringsen beoordelingsgesprekken, in het opleidingsbeleid en ook in de beloning.

3. Goed personeelsmanagement is op de eerste plaats goed management 75

Veel belangrijker dan het toepassen van allerlei instrumenten is de manier waarop het management omgaat met zijn medewerkers, dat duidelijk is waar men naartoe wil, hoe er wordt gecommuniceerd, hoe de betrokkenheid van medewerkers wordt bevorderd, hoe hun kwaliteiten worden benut, hoe er wordt gewerkt aan vertrouwen, of er eerlijk en rechtvaardig met het personeel wordt omgegaan, etc. 4. Zorg voor een goede rolverdeling In de kleinste bedrijven, tot circa vijftien medewerkers, is het nog mogelijk dat de D/E het meeste werk doet, daarna - en zeker als er een managementlaag bijkomt - is dat minder voor de hand liggend. Zeker het houden van functioneringsen beoordelingsgesprekken dient bij voorkeur te gebeuren door de direct leidinggevende. Belangrijk is dat alle betrokkenen ook heel goed van elkaar weten wie wat doet en over alle relevante informatie beschikken. 5. Van personeelsmanagement naar personeelsbeleid We hebben getracht duidelijk te maken hoe belangrijk het is om meer beleidsmatig om te gaan met allerlei aspecten van het personeelsmanagement. Dat wil niet zeggen dat alles zwaar moet worden aangezet en geformaliseerd. In tegendeel, hou het simpel! Richt daarbij het vizier op de lange termijn. Maar neem wel de tijd om goed te overdenken hoe het beter kan, praat daar ook over met betrokkenen binnen het bedrijf - dat zijn in wezen alle medewerkers! - en win (extern) advies in bij (bijvoorbeeld) Metaalunie en OOM. Extern advies hoeft niet duur te zijn en verdient zich veelal snel terug.

Het beleid moet effect resulteren op de volgende gebieden: -

een sterke positie op de arbeidsmarkt: een goede werkgever heeft geen problemen om goed (technisch) geschoold personeel te vinden en dat ook aan zich te binden;

-

benutting van competenties: dit kan door medewerkers zoveel mogelijk ruimte (regelcapaciteit) te geven; het niet gebruiken van de kwaliteiten van medewerkers is een vorm van verspilling;

-

satisfactie en betrokkenheid: goed personeelsmanagement heeft tevreden en betrokken medewerkers tot gevolg;

-

productiviteit: gemotiveerde en betrokken medewerkers dragen bij aan hoge arbeidsproductiviteit; 76

-

innovatief vermogen: goed opgeleid personeel met veel regelcapaciteit draagt bij aan het innovatief vermogen van het bedrijf;

-

toekomstbestendig: innovatie is een voorwaarde om te kunnen overleven; stilstand is achteruitgang;

-

verzuim: we hebben in het onderzoek gezien dat goede, sociale werkgevers een laag ziekteverzuim hebben en betrokken medewerkers;

-

verloop: het verloop bij grote groepen medewerkers is laag, maar het is niet in balans. Het zou goed zijn als onder bepaalde groepen het verloop wat hoger is dan nu, onder andere groepen (in het bijzonder jongeren en hoog opgeleiden) zou het lager moeten zijn, want daar gaat veel kennis verloren (en dat is een desinvestering).

We hebben in dit onderzoek op de meeste gebieden de effecten niet kunnen bewijzen met harde cijfers. Die hadden de onderzochte bedrijven niet voorhanden. Wel hebben alle onderzochte bedrijven de overtuiging dat de instrumenten die ze inzetten bijdragen aan een gemotiveerd, betrokken, gemotiveerd en productief personeelsbestand. Ook weten we uit veel ander onderzoek op dit terrein dat deze effecten gehaald kunnen worden. En dat zou op zich al voldoende reden moeten zijn om hiermee aan de slag te gaan.

77

Literatuur

Cameron, K. & Quinn, R. (2006). Diagnosing and changing Organizational Culture. San Fransisco: Jossey-Bass.

Cardon, M. & Stevens, C. (2004). 'Managing human resources in small organizations: What do we know?', Human Resource Management Review.

EIM (2008). Monitor 'Determinanten bedrijfsprestaties MKB'. Zoetermeer: EIM.

Kluijtmans, F. (red.), 2005. Leerboek personeelsmanagement. Groningen: WoltersNoordhoff.

Kok, J. de, Uhlaner, L. & Thurik, A. (2006), 'Professional HRM Practices in Family OwnedManaged Enterprises', Journal of Small Business Management 44 (3).

Manders, F. & Biemans, P. (2007). HRM voor managers. Amsterdam: Boom.

Paauwe, J. (2004). HRM and performance. Oxford: Oxford University Press.

Volberda, H. (2004). De flexibele onderneming. Strategieën voor succesvol concurreren. Deventer: Kluwer.

Winnubst, M. & Kok, J. de (2008). HRM in het MKB. In: Tijdschrift voor HRM, nr. 3 (herfst).

78

Bijlage I

Overzicht van de casestudies

Bedrijfskenmerken

Eigendomsverhoudingen en leeftijd De meeste onderzochte bedrijven zijn familiebedrijven. Daarmee wordt op deze plaats bedoeld dat de directeur/eigenaar (D/E) zelf in het bedrijf werkzaam is en naast hem (want dat is bijna altijd een man) vaak ook zijn vrouw en soms ook nog een of meer kinderen, die dan (beoogd) opvolger zijn. (In hoofdstuk 4 worden familiebedrijven beschreven in termen van de organisatiecultuur; zie aldaar) Opvallend vaak verzorgt de vrouw van de directeur de administratie en heeft taken op het gebied van P&O. Hoewel dat in het merendeel van de familiebedrijven in ons onderzoek wel het geval is, is niet overal meer de D/E afkomstig uit dezelfde familie waardoor het bedrijf is opgericht. Soms is het bedrijf overgenomen door een medewerker die er al langer werkzaam was, soms door iemand van buiten het bedrijf.

Naar leeftijd vallen de bedrijven uiteen in drie groepen: twaalf zijn jonger dan 25 jaar, acht tussen de 26 en 50 jaar en negen nog ouder. Van deze laatste zijn drie bedrijven meer dan 100 jaar oud, twee andere in de negentig. De bedrijven in de eerste groep worden veelal nog geleid door de eerste generatie (de oprichter of koper), die in de tweede groep door de tweede generatie en oudere bedrijven door de derde of zelfs vierde generatie. De oudste bedrijven zijn begonnen als smederij, zijn zich op een bepaald moment gaan richten op het voortbrengen van een bepaald product – zoals landbouwwerktuigen, metalen frames, hangen sluitwerk of hekwerken – en zijn meegegroeid met hun tijd. Een typisch voorbeeld daarvan is de producent van hekwerken. Het bedrijf is meer dan 100 jaar geleden opgericht door de overgrootvader van de huidige D/E, die dorpssmid was. De vader, die het bedrijf ruim tien jaar geleden heeft overgedragen aan zijn zoon, is nog steeds als adviseur betrokken bij het bedrijf.

Zeven bedrijven zijn wel van oorsprong familiebedrijven, maar nu niet meer als zodanig te karakteriseren; dat wil zeggen dat de eigenaar niet meer in de directie zit. Ze zijn intussen overgenomen door andere natuurlijke of rechtspersonen, twee daarvan door een onderneming in het buitenland. Meestal gaat het hierbij om wat grotere bedrijven met meer dan 20 medewerkers. 79

Een van de bedrijven is een Vennootschap onder Firma, één een eenmanszaak, alle overige zijn Besloten Vennootschappen, waarvan een aantal met een holdingconstructie daarboven.

Producten en productieproces Bijna alle bedrijven hebben „eigen‟ producten, enkele doen alleen bepaalde bewerkingen, zoals oppervlaktebehandeling, voor andere producenten. Er worden zeer uiteenlopende producten voortgebracht: van stuursystemen tot matrijzen en van ventilatiesystemen tot transportbanden en machines. Er zit ook een autosloper bij en een bedrijf dat kranen verhuurt. De afzetmarkten laten een even grote diversiteit zien: van carrosseriebouwers tot agrarische bedrijven en van de bouw tot allerlei verschillende industriële bedrijven. Er worden halffabricaten geleverd, maar ook eindproducten. Sommige bedrijven hebben afzetmarkten over de gehele wereld, andere zijn sterk regionaal georiënteerd. De productieprocessen lopen uiteen van eenvoudig, min of meer routinematig tot zeer complex. Een deel van de bedrijven is te typeren als hightech. Hier wordt veel gewerkt met CNC machines, soms ook met robots. Het merendeel van de bedrijven is meer „klassiek ambachtelijk‟, al hebben ook hier vaak een of enkele robots en/of CNC machines hun intrede gedaan.

Voorbeeld: de specialist in verspanende bewerkingen In dit bedrijf worden fijn mechanische componenten voor de industriële markt geproduceerd. Het gaat om stukproductie en small batches. De productie wordt steeds kapitaalintensiever. Er is veel geïnvesteerd in computergestuurde machines. Er staan ook enkele robots. Niettemin blijft vakmanschap van groot belang; het werk is zeer specialistisch en vereist goed opgeleide medewerkers. De D/E spreekt over „het nieuwe vakmanschap‟. Daarmee bedoelt hij dat in plaats van het „klassieke‟ ambachtelijk metaalbewerken, de medewerkers nu in staat moeten zijn om de CNC machines te programmeren en bedienen. Gezien het product is uiterste precisie vereist.

Voorbeeld: de toeleverancier voor de jachtbouw Dit bedrijf is een voorbeeld van „klassiek‟ ambachtelijk metaalbewerken. Er worden producten gemaakt van gepolijst roestvrij staal voor de luxe scheepsbouw, zoals ankers en bolders. Het betreft voornamelijk arbeidsintensieve stukproductie. Kwaliteit gaat boven alles, er wordt niet op prijs geconcurreerd.

80

Geen enkel bedrijf heeft massaproductie of zelfs grote series, het gaat steeds om enkelstuks of small batches met een nadruk op orderproductie en specifieke klanteneisen. Dit is niet verwonderlijk. Massaproductie is verplaatst naar het Verre Oosten of Oost Europa en vindt in Nederland nauwelijks meer plaats; daarvoor zijn de arbeidskosten hier te hoog. Er wordt primair geconcurreerd op kwaliteit en niet op prijs.

Omvang Gemeten naar het aantal medewerkers kan eveneens een driedeling worden gemaakt. In het onderzoek zijn zestien bedrijven opgenomen die minder dan zestien medewerkers in dienst hebben. De kleinste is een draaierij met twee personeelsleden, twee andere zijn ook heel klein met resp. drie en vier medewerkers. De tweede groep bestaat uit zes bedrijven met zestien tot en met dertig personeelsleden. De overige acht bedrijven tellen 31 of meer werknemers, waarvan twee boven de honderd: één met circa 120 en één met circa 250 medewerkers. In al deze getallen zijn stagiaires en leerlingen niet meegenomen, tijdelijk personeel, al dan niet (langdurig) via een uitzendbureau wel.

Met de beperkte omvang van de bedrijven hangt direct samen dat zij een platte structuur hebben. Bij tien tot vijftien medewerkers komt er veelal een „managementlaag‟ bij; dat wil meestal zeggen een chef werkplaats. De grotere bedrijven krijgen soms ook een hoofd van de tekenkamer, de administratie of, waar dat van toepassing is, engineering. In het merendeel van de gevallen is dit een meewerkend voorman. Het grootste bedrijf – zoals gezegd met ongeveer 250 medewerkers – is opgesplitst in drie BV‟s. Elke BV heeft een eigen directie met daaronder nog twee managementlagen. Ook de onderneming met 120 medewerkers heeft drie managementniveaus: een tweehoofdige directie, zes departementsmanagers en daaronder afdelingshoofden. Gezien het beperkte aantal bedrijven in de grootste groep is niet vast te stellen waar het omslagpunt ligt van één naar twee managementniveaus. Zo is er een bedrijf met tachtig medewerkers dat nog altijd kan volstaan met één niveau middenkader, dat bestaat uit vier afdelingshoofden. Hier zijn echter wel meewerkend voormannen die de dagelijkse werkzaamheden aansturen. Kenmerken van het personeel

Vrouwen in de productie De metaal is een echte mannenwereld. Vrouwen zijn voornamelijk te vinden op het secretariaat of (meewerkend) als partner van de D/E (in de familiebedrijven). Toch zijn er 81

verscheidene bedrijven waar vrouwen in de productie werken, maar nooit meer dan één of twee. Er is één opmerkelijke uitzondering. Het grootste bedrijf in ons onderzoek (250 medewerkers) heeft 30 vrouwen in de productie. Zij worden vooral ingezet voor de voormontage en voor het fijne werk, bijvoorbeeld kitten.

De leeftijd van de medewerkers en de lengte van het dienstverband Gemeten naar de leeftijd van de medewerkers vallen de bedrijven uiteen in twee groepen. Bij de „jonge groep‟ ligt de gemiddelde leeftijd van de medewerkers tussen 30 en 35 jaar, bij de „oude groep‟ tussen 40 en 45 jaar. Er zijn maar een paar bedrijven die daar tussenin zitten. Deze tweedeling verloopt niet langs de lijn van opleidingsniveau of innovativiteit; het is niet zo dat de „jonge groep‟ meer innovatief of hightech werkt dan de „oude groep‟.

Het gemiddeld dienstverband varieert eveneens sterk en hangt - hetgeen te verwachten is voor een belangrijk deel samen met de leeftijd van het bedrijf. Oude bedrijven hebben een personeelsbestand met een gemiddeld lang dienstverband, althans wat betreft de medewerkers met een vaste baan. Dat betekent dat het personeel in het algemeen trouw is aan de werkgever. Een uitschieter wordt gevormd door een bedrijf dat is gespecialiseerd in RVS bewerking, waar de medewerkers gemiddeld 25 jaar (!) in dienst zijn.

Aard van het dienstverband Veel bedrijven maken gebruik van uitzend- en oproepkrachten. De belangrijkste reden is flexibiliteit. Daarnaast wordt nog genoemd dat het moeilijk en kostbaar is om medewerkers die niet voldoen te ontslaan. Ook wordt gebruik gemaakt van uitzendbureaus om medewerkers langere tijd op proef te laten werken. Daarnaast wordt natuurlijk gebruik gemaakt van tijdelijke contracten die later worden omgezet in vaste dienstverbanden. De flexibiliteit is zinvol gebleken tijdens de crisis van afgelopen periode. Bij veel bedrijven zijn de gevolgen afgewenteld op de uitzendkrachten, die er nu in veel mindere mate werken dan voorheen.

Een aparte categorie uitzendkrachten wordt gevormd door de buitenlanders. Met name Polen zijn geliefd. Het zijn veelal hardwerkende arbeidskrachten, in sommige gevallen ook goed geschoold en vakbekwaam (lassers). Bij één bedrijf bestaat de helft van alle medewerkers uit uitzendkrachten. De meeste bedrijven willen zo ver niet gaan. Het verloop wordt te groot gevonden en de leidinggevenden zijn constant bezig met inwerken. 82

Opleidingsniveau en leerlingen Het opleidingsniveau van het personeel varieert sterk. Overwegend is het VMBO tot MBO niveau. Er zijn uitschieters naar beneden (ongeschoold) en naar boven (Technische Universiteit), maar dit zijn uitzonderingen.

Best practice: de matrijzenfabriek Deze onderneming is een „erkend leerbedrijf‟. Alle medewerkers zijn onderop begonnen. Via de Stichting Vakopleiding Metaal en vakspecifieke opleidingen hebben zij hun huidige VMBO- of MBO-niveau bereikt.

Veel van de bedrijven in ons onderzoek werken met leerlingen (BBL‟ers) en stagiaires, een aantal daarvan is erkend leerbedrijf en heeft gediplomeerde praktijkbegeleiders in dienst.

Best practice: de werktuig- en machinebouwer Onderneming L is een klein, innovatief bedrijf dat zich voornamelijk bezighoudt met het ontwikkelen van nieuwe producten. De arbeidskosten zijn hoog. Dit wordt onder meer opgevangen door het inzetten van stagiaires: de helft van het personeelsbestand is in vaste dienst, de andere helft bestaat uit stagiaires.

Verloop Hiervoor is opgemerkt dat het personeel in de metaal trouw is aan de werkgever. Dar blijkt ook uit het verloop. Niet alle bedrijven konden inzicht geven in de mate van verloop. Van degene die dat wel konden heeft een meerderheid een laag verloop. In sommige gevallen wordt het zelfs „extreem laag‟ genoemd, daar gaat bijna nooit iemand weg. De economische crisis heeft bij een aantal werkgevers er wel toe geleid dat er het afgelopen jaar meer mensen zijn vertrokken (al dan niet vrijwillig) dan normaal.

Hoog verloop komt met name voor bij een tweetal categorieën medewerkers: hoog opgeleiden (HBO en WO niveau) en starters. Het is moeilijk voor de kleine ondernemingen om bijvoorbeeld hoog opgeleide engineers vast te houden; men kan hen geen carrièreperspectief bieden. Wat de starters betreft geldt dat men een bepaald verwachtingspatroon heeft van het werk of het bedrijf en als dat dan tegenvalt vertrekt men. Of de medewerker voldoet niet en krijgt geen vaste aanstelling. Bij (slechts) drie bedrijven is het verloop een probleem. Bij één wordt dit toegeschreven aan 83

een verkeerde manier van werven, bij een andere aan het relatief hoge aantal opgeleiden en bij de derde aan de snelle groei, waarvoor veel jongeren zijn aangenomen die zich niet wilden binden aan het bedrijf.

Verzuim Het merendeel van de bedrijven laat een laag ziekteverzuim zien. Genoemd worden de volgende cijfers: < 2%:

10 bedrijven

< 4%:

12 bedrijven

< 6%:

3 bedrijven

> 7%:

4 bedrijven

Van één bedrijf is geen verzuimpercentage beschikbaar.

Het ziekteverzuim wordt - vooral bij de kleinste bedrijven - in hoge mate bepaald door langdurig zieken. Een bedrijf met minder dan vijf medewerkers waarvan één langdurig is uitgeschakeld heeft alleen al daardoor een zeer hoog verzuimpercentage.

84

Management van personeel in de metaalbewerking

Recommend Documents