ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T138 Globální podnikání a finanční řízení podniku
CENOVÁ OPTIMALIZACE PRODUKTŮ PODNIKU Z POHLEDU TVORBY ZISKU
Bc. Volha NOVIK
Vedoucí práce: doc. Ing. Romana Čižinská, Ph.D.
Děkuji doc. Ing. Romaně Čižinské, Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů.
3
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenu je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Mladé Boleslavi, dne ..................................... 4
…………………..
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK A SYMBOLŮ ÚVOD
8 10
1. TEORETICKÁ VÝCHODISKA TVORBY VÝSLEDKU HOSPODAŘENÍ A TVORBY CEN
12
1.1 POJETÍ VÝNOSŮ, NÁKLADŮ A VÝSLEDKU HOSPODAŘENÍ
12
1.2 TVORBA VÝSLEDKU HOSPODAŘENÍ
13
1.3 POJETÍ ZISKU
14
1.3.1 MAXIMALIZACE ZISKU A JEHO FUNKCE.
14
1.3.2 KLASIFIKACE ZISKU
15
1.3.3 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ ZISK PODNIKU
16
1.4 POJETÍ NÁKLADŮ
17
1.4.1 DRUHOVÉ ČLENĚNÍ NÁKLADŮ
18
1.4.2 ÚČELOVÉ ČLENĚNÍ NÁKLADŮ
19
1.4.3 ČLENĚNÍ NÁKLADŮ PODLE MÍSTA VZNIKU A STANOVENÍ ODPOVĚDNOSTI ZA JEJICH VZNIK 20 1.4.4 ČLENĚNÍ NÁKLADŮ VE VAZBĚ NA ZMĚNU PRODUKCE
20
1.4.5 KALKULAČNÍ ČLENĚNÍ NÁKLADŮ
24
1.5 POJETÍ TRŽEB A CEN
25
1.5.1 METODY TVOŘENÍ CEN
26
1.5.1.1 Nákladově orientovaná tvorba cen
27
1.5.1.2 Poptávkově orientovaná tvorba cen
29
1.5.1.3 Stanovení cen podle konkurence
30
1.5.2 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ TVORBU CEN
31
1.5.2.1 Vnitřní faktory
32
1.5.2.2 Vnější faktory
34
1.5.3 CENOVÁ STRATEGIE FIRMY
37
1.5.3.1 Základní cenové strategie
38
1.5.3.2 Cenová strategie založená na vztahu „cena – kvalita“
38
1.5.3.3 Strategie cenových úprav
39
1.5.3.4 Strategie cenotvorby produktového mixu
42
1.5.4 CENY A PRŮBĚH ŽIVOTNÍHO CYKLU PRODUKTU
43
1.5.4.1 Fáze zavádění produktu
44
1.5.4.2 Fáze růstu produktu
45
1.5.4.3 Fáze zralosti produktu
46
1.5.4.4 Fáze poklesu produktu
46 5
2. POPIS SPOLEČNOSTI ŠKODA AUTO, A.S. A JEJÍCH PRODUKTŮ
47
2.1 OD HISTORIE K SOUČASNOSTI SPOLEČNOSTI
47
2.2 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI A ČINNOSTÍ JEDNOTLIVÝCH OBLASTÍ
47
2.2.1 TOP MANAGEMENT
48
2.2.2 STŘEDNÍ A ZÁKLADNÍ MANAGEMENT
48
2.2.3 ORGANIZAČNÍ JEDNOTKY A ČINNOST JEDNOTLIVÝCH OBLASTÍ
49
2.3 PRODUKTOVÉ PORTFOLIO SPOLEČNOSTI
50
2.3.1 PRODUKTOVÁ ŘADA FABIA
50
2.3.2 PRODUKTOVÁ ŘADA ROOMSTER
51
2.3.3 PRODUKTOVÁ ŘADA OCTAVIA
52
2.3.4 PRODUKTOVÁ ŘADA YETI
53
2.3.7 NOVÉ PRODUKTY ŠKODA
54
2.4 PRODEJE A ZISK SPOLEČNOSTI
55
2.4.1 PRODEJE ŠKODA AUTO VE SVĚTĚ
55
2.4.2 CELKOVÉ TRŽBY A ZISK SPOLEČNOSTI
57
2.5 PRODEJE PODLE SEGMENTŮ NA TRHU V ČESKÉ REPUBLICE
57
2.5.1 SEGMENT A0 A A0 MPV
58
2.5.2 SEGMENT A
60
2.5.3 SEGMENT A SUV
60
2.5.4 SEGMENT B
61
2.6 PRODEJNÍ STRUKTURA V ČR
62
3. TVORBA CEN A ANALÝZA PŘÍNOSU K VÝSLEDKU HOSPODAŘENÍ VE ŠKODA AUTO V ČR
63
3.1 METODY TVORBY CEN
63
3.1.1 CENA ODVOZENA OD NÁKLADŮ
64
3.1.2 CENA ODVOZENA OD KONKURENCE
64
3.1.3 PŘÍKLAD IMPORTÉRSKÉ KALKULACE V ČR
66
3.2 PLÁN OBRATU ŠKODA AUTO V ČR
67
3.2.1 PŘÍKLAD EB KALKULACE PRO PLÁNOVÁNÍ OBRATU VOZŮ
69
3.3 ANALÝZA PŘÍNOSU K VÝSLEDKU HOSPODAŘENÍ
69
4. NÁVRH CENOVÉ OPTIMALIZACE S CÍLEM ZVÝŠENÍ ZISKU SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE NA PŘÍKLADU PRODUKTU ŠKODA YETI.
6
72
4.1 CENOVÁ OPTIMALIZACE PRODUKTU YETI
72
1.4.1 ANALÝZA TRHU POMOCÍ CENOVÝCH INDEXŮ
73
1.4.2 PRODUKTOVÝ A CENOVÝ NÁVRH AKČNÍCH MODELŮ YETI
74
4.2 FINANČNÍ VYHODNOCENÍ NÁVRHU PRODUKTOVÝCH A CENOVÝCH ZMĚN
76
4.2.1 CENOVÝ NÁVRH PRO AKČNÍ MODELY
76
4.2.3 FINANČNÍ VYHODNOCENÍ AKČNÍCH PAKETŮ
78
4.2.4 PŘÍNOS NAVRHOVANÝCH OPATŘENÍ
80
ZÁVĚR
81
SEZNAM LITERATURY
84
SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK
86
SEZNAM PŘÍLOH
88
7
Seznam použitých zkratek a symbolů AG
automatická převodovka
a.s.
akciová společnost
CR
vstřikování systémem common-rail
CZ
Česká republika
CZK
česká Koruna
ČR
Česká republika
DPF
filtr pevných částic
ESP
Electronic Stability Programme (elektronický stabilizující systém)
EUR
euro
HTP
High Torgue Performance (označení benzinových motorů)
Km
kilometr
Ks
kus
kW
kilowatt
LPG
Liquefied Petroleum Gas (zkapalněný ropný plyn)
Mld.
miliarda
Mln.
milion
MPV
Multi Purpose Vechicle (víceúčelový vůz)
obr.
obrázek
PS
koňská síla
ROI
rentabilita investovaného kapitálu
SUNSET
skla s vyšším stupněm tónování
SUV
Sport Utility Vehicle (sportovní užitkový vůz)
tab.
tabulka
tis.
tisíc
TSI
Turbo Stravified Injection (benzinový motor s přímým vstřikováním s přeplňováním turbodmychadlem) 8
TDI
Turbodiesel Injection (naftový motor s přímým vstřikováním s přeplňováním turbodmychadlem)
9
Úvod Podnik je jakousi hospodářskou jednotkou, která je založena za určitým účelem. Účelů může být hned několik, ale nejběžnějšími bývají například maximalizace zisku, maximalizace tržního podílu či maximalizace hodnoty podniku. Tyto cíle mohou být naplněné za podmínky optimálního hospodaření podniku. Jedním z klíčových ukazatelů, který může hodnotit míru hospodárnosti ve společnosti, je výsledek hospodaření. Cílem každého podniku by mělo být dosažení kladného výsledku hospodaření neboli zisku. Dosáhnout požadované míry zisku lze různými způsoby: od optimalizace nákladů a cen, až po určité změny produktů. Pro svoji diplomovou práci jsem si zvolila téma Cenová optimalizace produktů podniku z pohledu tvorby zisku. Hlavním důvodem pro výběr tohoto tématu bylo především jeho význam a využitelnost ve firemní praxi. Problematika tvoření cen, sestavení cenových kalkulací, analýza nákladů a prodejních cen, vymezení odbytového trhu a zákazníků, určení plánovaných a prodejních objemů patří ve společnosti k oblastem manažerského účetnictví a controllingu.
Jejím
hlavním
úkolem
je
maximálně
přispívat
k výsledku
hospodaření ve stále měnícím se konkurenčním prostředí. Tato problematika je prozkoumaná v teoretické části této diplomové práce. Cílem této práce je provést analýzu vybraných produktů z pohledu jejich příspěvku k tvorbě výsledku hospodaření a vyhodnotit, jak tento pohled lze ovlivnit kvalitativními změnami produktů či změnami prodejních cen, a na základě zjištěných skutečností navrhnout optimální opatření v dané oblasti. Pro danou analýzu domácího výrobce automobilů jsem si zvolila společnost Škoda Auto, a.s., která má vedoucí pozici na trhu v České republice a je největším zaměstnavatelem
na
daném
území
(22 506
kmenových
zaměstnanců).
Automobilový trh v České republice je hodně rozmanitý. Své zastoupení zde má více než 30 světových automobilových značek, které v posledních letech tvoří silnou konkurenci domácí značce. Proto pro danou společnost je důležité udržet své vedoucí postavení na českém trhu a snažit se přilákat další zákazníky od konkurence.
10
V praktické části diplomové práce se zaměřím na podrobnou analýzu vybraných produktů společnosti Škoda Auto a.s., jejich prodejů a zisků se zaměřením na automobilový trh v České republice. Poté se budu zabývat metodami tvoření cen ve společnosti a tvořením importérských kalkulací v ČR. V závěru praktické části předložím návrhy a opatření v oblasti cenové optimalizace na příkladu jednoho produktu společnosti Škoda Auto, a.s. v ČR, doporučím také určité změny parametrů produktu s cílem zvýšení odbytu a zisku společnosti.
11
1. Teoretická východiska tvorby výsledku hospodaření a tvorby cen 1.1 Pojetí výnosů, nákladů a výsledku hospodaření „Výnosy, náklady a především výsledek hospodaření (dříve hospodářský výsledek) patří k nejdůležitějším charakteristikám hospodaření každého podniku.“1 Proto je pro firmu důležitým úkolem běžně sledovat správnost hospodaření uvnitř firmy. Nejběžnějšími položkami, které mohou poukázat na správnost zacházení s majetkem podniků, jsou náklady podniku a jeho výnosy. Právě tyto položky můžeme najít například ve výkazů zisku a ztrát, který slouží jako jeden z hlavních nástrojů k hodnocení hospodaření podniku. Výsledkem dobrého hospodaření podniku je zpravidla zisk, a naopak špatného - ztráta. Výsledek hospodaření se dá jednoduše spočítat jako rozdíl mezi výnosy podniku a jeho náklady. Výnosy podniků obvykle tvoří veškeré peněžní prostředky získané jeho činností. Tyto činnosti lze rozdělit do 3 skupin: - provozní činnosti - finanční činnosti - mimořádné činnosti Z provozních činnosti vznikají provozní výnosy, které tvoří například tržby za prodej zboží, vlastních výrobků a služeb. Z finanční činnosti, například činnost bankovního sektoru, vznikají finanční výnosy, což jsou výnosy spojené s úrokovým spredem, s kurzovními operacemi
nebo s obchodem s cennými
papíry. Poslední skupinou výnosů jsou výnosy mimořádné, které jsou získané mimořádně neboli nahodilé, například náhrada škody nebo prodej odepsaného majetků a jiné. „Každá výroba a odbyt výrobků vyžaduje účelnou spotřebu hospodářských prostředků (stálých a oběžných aktiv), služeb (služby jiných podniků) a práv (licence, patenty). Tato spotřeba, vyjádřená v peněžních jednotkách, se nazývá náklad.“2 Spotřebu podniku lze také rozdělit na: 1 2
Synek (2007, str. 72) Vavrla (2006, str. 27) 12
- provozní - finanční - mimořádnou Z provozní spotřeby podniku, například spotřeba energie a materiálu, odpisy nebo osobní náklady, vznikají provozní náklady. Finanční spotřeba podniku neboli úroky z půjček a jiné finanční náklady tvoří finanční náklady. V některých situacích podniku mohou vzniknout provozní škody, anebo může při mimořádném úspěchu vedení podniku rozhodnout vyplácet svým zaměstnancům mimořádné prémie, čímž se podnik dostává do mimořádných nákladů. Tyto náklady nejsou běžné, ale tyto náklady by pro správné zacházení s majetkem podniku měly být zaevidované do výkazu zisku a ztrát. 1.2 Tvorba výsledku hospodaření Výsledek hospodaření lze zjistit z účetního dokumentu pod názvem Výkaz zisku a ztrát neboli také Výsledovka.
Tento dokument udává informace
o celkových výnosech a nákladech podniku za celé účetní období, které běžně tvoří 1 kalendářní rok. „Hospodářský výsledek podniku je dán rozdílem mezi výnosy a náklady. Převyšují-li výnosy náklady, hovoříme o zisku, převyšují-li náklady výnosy, pak říkáme, že jde o ztrátu.“ 3 Pro účetní potřeby podniku potřebujeme také zjistit hospodářský výsledek po zdanění, který zjistíme, když odečteme od celkového hospodářského výsledku daně z příjmů. Konečným výsledkem by měl být bilanční zisk popřípadě ztráta, kterou lze zjistit po přičtení výsledku hospodaření z minulých let a odečtení přídělů rezervním fondům popřípadě přičtení částek z rezervních fondů. Dále lze výsledek hospodaření rozdělit na: - provozní výsledek hospodáření - finanční výsledek hospodáření - mimořádný výsledek hospodáření Následující tabulka č. 1 představuje podrobnější přehled výpočtu výsledku hospodaření: 3
Vavrla (2006, str. 49) 13
Tab. 1 Výpočet výsledku hospodaření provozní výnosy – provozní náklady =
provozní výsledek hospodaření
finanční výnosy – finanční náklady =
finanční výsledek hospodaření
mimořádné výnosy – mimořádné náklady =
mimořádný výsledek hospodaření výsledek hospodaření před zdaněním
výnosy – náklady =
- daně výsledek hospodaření po zdanění + čerpání z rezervních fondů - příděly rezervním fondům + výsledek hospodaření minulých let bilanční zisk/bilanční ztráta Zdroj: Synek (2007, str. 73)
1.3 Pojetí zisku 1.3.1 Maximalizace zisku a jeho funkce. Jedním z hlavních cílů většiny podnikatelských subjektů bývá maximalizace zisku. Maximalizace zisku společnosti spočívá v optimálním hospodaření a existuje několik způsobů, jak se dá zvýšit zisk. Jedná se především o snižování nákladů společnosti nebo navýšení zisku společnosti. Tento způsob vyplývá z lineární rovnice výsledku hospodaření (1):
Výsledek hospodařeni = Výnosy – Náklady
(1)
V praxi se používají i jiné způsoby maximalizace zisku, jako například optimalizace
produktového
sortimentu,
daňová
optimalizace,
cenová
optimalizace a jiné. „Zisk a rentabilita (výnosnost) jsou rozhodující pro strategické a taktické rozhodování; pro krátkodobé (operativní) rozhodování mohou ustoupit do pozadí, je-li například ohrožena platební schopnost (likvidita) podniku.“4 Velikost zisku je 4
Synek (2007, str. 130) 14
pro podnik rozhodující, protože peněžní prostředky, které podnik získává navíc, lze účelně použit nejenom pro další rozvoj podnikatelské činnosti ale i pro motivaci managementu firmy (dividendy, akcie). Zisk ve firmě plní několik důležitých funkcí, jako: 5 1. kriteriální funkce 2. rozvojová funkce 3. funkce rozdělovácí 4. motivační funkce Pod kriteriální funkcí zisku rozumíme rozhodování podniku o jeho celkové hospodárnosti, například o výrobním množství, produktovém sortimentu, cenových strategiích, investicích atd. Akumulace finančních zdrojů na rozvoj podnikatelské činnosti plní rozvojovou funkci zisku. Rozdělovací funkce může sloužit jako motivační nástroj pro management, například při vyplacení podílů na zisku společnosti. Motivací pro zaměstnance společnosti slouží veškeré bonusy nebo zvyšovaní důchodů, což plní motivační funkce. 1.3.2 Klasifikace zisku Zisk může mít několik podob, a to jak z ekonomického hlediska, tak i z hlediska účetního. Zisk se dá rozdělit na 4 základní druhy: 1. účetní zisk 2. daňový zisk 3. ekonomický zisk 4. provozní zisk Zisk, který figuruje v hlavních výkazech společnosti, je ziskem účetním. Tento zisk lze jednoduše spočítat jako rozdíl celkových výnosů společnosti (včetně provozních, finančních a mimořádných) a celkových nákladů (včetně provozních, finančních a mimořádných). Oproti tomu daňový zisk „je určován daňovými zákony, které například stanoví příjmy osvobozené od daně, odečitatelné nákladové položky aj.“ 6 . Ekonomická teorie zohledňuje nejenom zisk účetní, ale i ekonomický. Ekonomický zisk lze definovat jako rozdíl mezi ziskem účetním a náklady ušlé příležitosti (implicitní náklady). „Jedná se o výnos, který by 5 6
Synek (2007, str. 130) Synek (2007, str. 131) 15
ekonomický subjekt (firma, spotřebitel) získal, kdyby úsilí věnoval jiné činnosti, která poskytuje nejvyšší výnos.“ 7 Moderní doba přináší další klasifikace zisku. Pro potřeby finanční analýzy podniku se dnes používá například zisk provozní. Jde především o využití provozního zisku pro analýzu rentability podniku, zadluženosti podniku, aktivity podniku, analýzu kapitálového trhu a jiné. V tabulce č. 2 jsou zobrazený příklady vyjádření zisku z hlediska finanční analýzy: Tab. 2 Vyjádření zisku z hlediska finanční analýzy
EBITDA
Zisk před úroky, odpisy a zdaněním
EBIT
Zisk před úroky a zdaněním
EBT
Zisk před zdaněním
EAT
Zisk po zdanění
EAC
Zisk pro akcionáře
NOPAT
Zisk po zdanění plus úroky Zdroj: Marinič (2008, str. 71)
1.3.3 Faktory ovlivňující zisk podniku Existuje několik způsobů, jak se dá ovlivnit zisk společnosti. Snižováním nákladů zvyšujeme zisk, naopak zvyšováním nákladů zisk snižujeme. Zvyšováním výnosů zisk zvyšujeme a jejích snižováním snižujeme. Správná cenová strategie společnosti by měla zaručit nárůst tržeb a tím i zvýšit její zisk. Optimalizace produktového sortimentu nebo specifikace produktů by měla zaručit navýšení odbytu společnosti, čímž se zvyšuje obrat popřípadě zisk. Dalšími faktory mohou být zlepšení technologie nebo zvýšení produktivity práce. Hlavní faktory, které ovlivňuji zisk společnosti, lze zahrnout do následujícího seznamu: -
náklady
-
ceny
-
tržby
7
Zisk. CS.WIKIPEDIE.org [online]. [cit. 2011-01-26]. Dostupný z WWW:
. 16
1.4 Pojetí nákladů Náklady jsou nedělitelnou součásti činnosti podniku, ať už je to organizační jednotka, která byla založená za účelem zisku, nebo nezisková organizace. V závislosti na druhu provozované činnosti se liší i výše vynaložených prostředků. „Výše nákladů, které vznikají při výrobě statků nebo při poskytování služeb, je odlišná od různých faktorů, jako jsou: -
vstupní ceny surovin a cizích výkonů
-
mzdové náklady
-
technologické vybavení
-
organizace práce.“ 8 Sledování vývoje nákladů je součástí jak manažerského (nákladového)
účetnictví, tak i finančního účetnictví. Proto rozlišujeme dvojí pojetí nákladů: finanční pojetí nákladů a účetní (manažerské) pojetí nákladů. Finanční pojetí nákladů souvisí hlavně s externími uživateli, jako jsou například banky, investoři, dodavatelé či odběratelé. Tito uživatelé většinou dostávají omezené informace o vývoji nákladů ve společnosti. Účetní pojetí nákladů dává společnosti podrobné informace
nejenom
o
účetnictví
jako
celku,
ale
i
podrobný
přehled
vnitropodnikových přesunů na účtech společnosti. Proto vnitropodnikové pojetí nákladů slouží jako důležitý nástroj pro rozhodování managementu o budoucím vývoji společnosti. Efektivní řízení nákladů vyžaduje také jejich podrobnější klasifikaci. Členění nákladů dle různých hledisek může být užitečné k nalezení možných problémových oblastí v hospodárnosti podniku. Odlišnost v pojetí nákladů ve finančním a nákladovém účetnictví je přehledně shrnuta na obrázku č.1:
8
Vavrla (2006, str. 27) 17
Jak jsou kalkulované ?
Jaké jsou vynaložené?
Náklady
Jak se mění s množstvím?
Za jakým účelem jsou vynaložené?
Zdroj: Fibírová,Šoljaková,Wagner (2007, str. 100)
Obr. 1 Členění nákladů podle základních rozhodovacích úloh
1.4.1 Druhové členění nákladů Druhové členění nákladů vychází z první otázky, jaké náklady jsou vynaložené? Popřípadě, kde náklady vznikly? Tím je myšleno vynaložení peněžních prostředků na základní spotřeby podniku jako: suroviny a materiál, mzdové náklady, finanční náklady, náklady na energii, náklady na amortizaci, náklady na externí služby a jiné. Toto třídění se používá hlavně pro sestavení účetních výkazů a pro účely finanční analýzy, například pro řízení peněžních toků a jiné. Dle druhového členění nákladů rozlišujeme: -
prvotní náklady neboli externí
-
druhotné náklady neboli interní Prvotní náklady vznikají nákupem vstupů od externích dodavatelů,
například nákup energie (není-li vlastní), nákup materiálů od externích dodavatelů, mzdy a jiné. Druhotné náklady lze charakterizovat jako náklady interní, které vznikají v rámci interních nákladových středisek a přeúčtovávají se uvnitř podniku za interní ceny. Toto členění nákladů pomáhá řídit logistické procesy ve firmě, například řízení dodávek materiálů, řízení zásob a objednávek. „Na základě těchto informací mohou být včas uzavírány smlouvy s obchodními partnery (dodavateli), 18
optimalizovány cenové, platební a dodací podmínky s bezprostředním propojením na celý systém plánů a rozpočtu (zejména na rozpočtovou rozvahu, výsledovku a rozpočet peněžních toků).“ 9 Druhové členění nákladů ale nepoukazuje na příčinu jejich vynaložení, a proto existuje další členění nákladů podle účelu a účelnosti jejích vynaložení. 1.4.2 Účelové členění nákladů Tato klasifikace nákladů odpovídá na otázku, za jakým účelem jsou tyto náklady vynaložené? A vyjadřuje vztah nákladů k výrobku. Jedná se o následující druhy nákladů: -
náklady jednicové
-
náklady režijní Jednicové náklady lze přesně určit na jednotku vyrobené produkce. Tyto
náklady
jsou
většinou
určené
předem
a
lze
je
vyjádřit
pomoci
technickohospodářských norem spotřeby, například přímé mzdy a materiál, které určuji kolik bude vynaloženo nákladů na konkrétní výkon. „Nákladový úkol se tedy stanoví poměrně snadno: příslušná norma se vynásobí buď předem stanoveným, nebo skutečným počtem provedených dílčích výkonů“
10
. Poté se provede
kalkulace jednicových nákladů, která slouží jako hodnotový informační nástroj řízení těchto nákladů. Opakem jednicových nákladů jsou náklady režijní. Tyto náklady nejde přímo určit na jednotku produkce a zde je důležité zohlednit náklady, které souvisí s technologickým procesem jako celkem. Jde především o náklady na odbyt, řízení, skladování, nájem, správu atd. „Jejich nákladový úkol je obvykle stanoven na základě souhrnných limitů a normativů platných pro určité časové období, popřípadě i pro celkový předpokládaný objem výkonů (využitou kapacitu) za toto období.“ 11 U režijních nákladů je důležitým úkolem stanovit středisko, které je zodpovědné za sestavení rozpočtů režijních nákladů. Tento rozpočet by měl vymezovat konkrétní nákladové výkony odpovědnostního útvaru a časové období.
9
Fibírová,Šoljaková,Wagner (2007, str. 101) Král (2008, str. 69) 11 Král (2008, str. 69) 10
19
1.4.3 Členění nákladů podle místa vzniku a stanovení odpovědnosti za jejich vznik Tam, kde je možné identifikovat náklady a místo jejich vzniku, se používá odpovědnostní členění nákladů. Toto členění se navazuje na účelové členění nákladů a dále souvisí s organizační strukturou podniku. Stanovením nákladů podle odpovědnosti za jejich vznik se zabývá odpovědnostní účetnictví, které slouží pro řízení odpovědnostních středisek, úseků a
útvarů.
Jedná
se o
vnitropodnikové
účetnictví,
které
pracuje
s přeúčtováním výkonů mezi jednotlivými středisky (útvary). „ K vytvoření středisek musí být splněny určité organizační a jiné předpoklady: musí být vymezeny činnosti prováděné střediskem, výkony (produkce, služby), která si střediska předávají, musí být měřitelné, měřitelné musí být i náklady, které středisko vynakládá, výkony (hospodářských středisek) musí být oceněny vnitropodnikovými cenami.“ 12 Tyto střediska, které tvoří ekonomickou strukturu podniku, lze rozdělit na (viz tabulka č. 3): Tab. 3 Členění středisek tvořících ekonomickou strukturu podniku
Hospodářské středisko Nákladové středisko Ziskové středisko
• sledování nákladů, výnosů a výsledků hospodaření • hlavní činnosti, pomocné a obslužné činnosti, odbyt, zásobování
• odpovědnost za náklady • souměří se standardy spotřeby se skutečnými náklady • například útvar oprav, správní, údržby • souměří se plánovaný prodej a plánováné náklady se skutečnými veličinami • například středisko prodeje, výrobní, obslužní činností
Investiční středisko
• odpovědnost za náklady, výnosy a realizaci investic • zjišťuje se míra návratnosti investice (ROI) • například holdingové ústředí nebo devize
Výdajové středisko
• odpovědnost za realizované výdaje • zjišťuje se účelnost vynaložených prostředků v budoucnu • například středisko reklamy, technického vývoje
Zdroj: Hradecký, Lanča,Šiška (2008, str. 92)
1.4.4 Členění nákladů ve vazbě na změnu produkce Existují náklady, které jsou vázané na vyráběné množství. Proto potřebujeme pro hledání optimálního množství produkce firmy u těchto nákladů rozlišovat jejich stupeň závislosti na objemu vyráběného množství. Ekonomická teorie rozlišuje tyto 2 druhy nákladů: 12
Synek (2007, str. 80) 20
-
fixní náklady
-
variabilní náklady Fixní a variabilní náklady jsou sdružené do celkových nákladů, protože
pro různé podniky může být pojetí těchto nákladů odlišné. Jedná se o součet fixních a variabilních nákladů, které mají společný vliv na realizaci určitého objemu produkce. Obrázek č. 2 zobrazuje vazbu mezi celkovými, variabilními a fixními náklady:
Zdroj: Fibírová, Šoljaková,Wagner (2007, str. 149) Obr. 2 Grafické znázornění celkových, variabilních a fixních nákladů
Náklady, které zůstávají konstantními i po změně vyráběného množství, se nazývají fixní. „Jde zpravidla o tzv. kapacitní náklady, vyvolané potřebou zajištění podmínek pro
efektivní průběh
reprodukčního (podnikatelského)
subjektu.“ 13 Tyto náklady ale rozlišujeme pouze z krátkodobého hlediska, protože z hlediska dlouhodobého se mění i náklady fixní. Jde především o náklady na nájem, pojištění, mzdy (nejsou-li mzdami výrobních zaměstnanců), údržbu budov, oteplení a osvětlení, úroky a licenční poplatky, vzdělávání, ochranu a jiné náklady, které mají stálý charakter a vznikají, i když podnik není v provozu. Vývoj fixních nákladů podniků má dvojí pojetí, a to pojetí absolutní a relativní. Vývoj absolutně fixních nákladů má stálý průběh a nemění se s růstem nebo poklesem objemu výroby. Tyto náklady mohou být vynaložené
13
Král (2008, str. 76) 21
jednorázově, potom se jedná o tzv. utopené náklady, anebo jsou vynaložené průběžné, potom se jedná o náklady vyhnutelné. Příkladem utopených nákladů mohou být náklady spojené se zahájením činnosti podniku, jako pořízení pozemku nebo budovy, pořízení zařízení a strojů nebo investice na další rozvoj. Vývoj těchto nákladů již nelze ovlivnit ani jejich optimalizací. Zajištění bezproblémového provozu podniku mají za úkol průběžné náklady. Tyto náklady jsou závislé na čase a lze je optimalizovat například navýšením výrobní kapacity. „Avšak při dosažení určité hranice objemu výroby se mění fixní náklady ne postupně, ale najednou skokem.“ 14 V tomto případě se jedná o relativně fixní náklady, které se změní se změnou rozsahu produkce firmy v důsledku zavedení nové technologie, automatizace či mechanizace výrobního procesu. Vývoj absolutních a relativních fixních nákladů v čase zobrazuje obrázek č. 3:
Zdroj: Vavrla (2006, str. 32) Obr. 3 Grafické znázornění relativně a absolutně fixních nákladů
Opakem fixních nákladů jsou náklady variabilní, které se mění se změnou objemu produkce. Příkladem těchto nákladů jsou přímé mzdy, náklady na spotřebu materiálů, náklady na opravu a údržbu, náklady na spotřebu energie a jiné. V nákladové teorii lze vyčlenit tři varianty vývoje variabilních nákladů: -
proporcionální náklady
-
progresivní náklady (nadproporcionální)
-
degresivní náklady (podproporcionální)
14
Vavrla (2006, str. 32) 22
Proporcionální náklady rostou přímo úměrně s objemem výroby, neboli se vyvíjí stejně rychle jako vyráběné množství produkce. Tyto náklady „přepočtené na jednotku produkce při nezměněných podmínkách jsou stálé stejné“.
15
Příkladem těchto nákladů jsou náklady jednicové. Náklady, které rostou rychleji, než
vyráběné
množství
se
nazývají
progresivní
náklady
neboli
nadproporcionální. Výskyt těchto nákladů není častým příkladem v podnikové praxi, ale většinou je spojen s neplánovanými náklady ve výrobním procesu. Jde především o proplacení přesčasů, výdaje na mimořádné opravy linek a jiné. Tyto náklady ale nemusí být spojené se špatnou hospodárností podniku, ale mohou naopak pomoci ve složité situaci se vyhnout zbytečným ztrátám. Degresivní náklady se vyvíjí pomaleji než objem výroby a v praxi se vyskytují docela často. „Zde zahrnujeme náklady na technologické palivo, pomocný materiál a opravy hmotného investičního majetku.“
16
Grafické znázornění průběhu variabilních
nákladů je následující (viz obrázek č. 4):
Zdroj: Vavrla (2006, str. 31) Obr. 4 Grafické znázornění průběhu variabilních nákladů
Pro podnik je také důležité vědět, jaké náklady byly vynaložené na jednotku produkce, aby mohl potom stanovit správnou cenu za jednici dané produkce. Proto potřebujeme rozlišovat i průměrné neboli jednicové náklady. Jednicové 15 16
Vavrla (2006, str. 30) Vavrla (2006, str. 31) 23
fixní náklady zjistíme, když celkové fixní náklady vydělíme celkovým objemem produkce. Jestli celkové fixní náklady mají konstantní průběh, jednotkové fixní náklady mají tendenci neustálé klesat s rostoucím objemem produkce. Tento jev se v ekonomické teorii nazývá degrese fixních nákladů. Snížení průměrných fixních nákladů povede s rostoucím objemem produkce k nepatrnému poklesu průměrných celkových nákladů, ale jen do určitého okamžiku. Od určitého momentu dochází při dalším zvyšování vyráběného množství k nárůstu celkových variabilních nákladů a s tím i průměrných variabilních nákladů. Tento vývoj průměrných nákladů vychází z lineární rovnice celkových nákladů (2):
Celkové náklady = Fixní náklady + Variabilní náklady (Průměrné fixní náklady + Průměrné variabilní náklady)
(2)
Obrázek č. 5 znázorňuje průběh jednicových nákladů:
Zdroj: Vavrla (2006, str. 29) Obr. 5 Grafické znázornění jednicových nákladů
1.4.5 Kalkulační členění nákladů Kalkulační členění nákladů je nezbytné pro zjištění rentability jednotlivých výrobků. Pro řadu důležitých rozhodnutí manažerů podniku je potřeba umět zodpovědět otázku, jak jsou náklady kalkulované? Proto je zapotřebí zjistit, jaké 24
náklady jsou vynaložené na kalkulovanou jednici, jednoduše řečeno jestli tyto náklady přímo nebo nepřímo souvisejí s výrobkem. Podle způsobu přiřazení nákladů na kalkulační jednici rozlišujeme tyto dvě skupiny nákladů: 17 -
přímé náklady
-
nepřímé náklady Přímé náklady mají přímou vazbu na konkrétní výrobek. Sem patří náklady
jednicové a režijní, které lze jednoznačně přeřadit k určité kalkulační jednici. Jedná se například o přímé mzdy, přímý materiál, suroviny, polotovary, obaly a jiné. Náklady, které lze rozpočítat pouze na skupinu výrobků nebo služeb a nelze je přímo přiřadit k určité jednici, se nazývají nepřímé náklady. Tyto náklady souvisejí se zabezpečením procesů podniku jako celku. Příkladem těchto nákladů jsou náklady režijní: náklady na odbyt, nájemné, energii, mzdy režijních pracovníků. Kalkulační členění nákladů (na přímé a nepřímé) je důležité pro sestavení kalkulace, nýbrž je pro podnik rozhodující, jak jednotlivé výrobky přispívají k tvorbě zisku podniku. 1.5 Pojetí tržeb a cen Jakýkoli podnik, který je založen za účelem dosažení zisku, chce co nejvýhodněji prodávat své výkony za co nejvyšší ceny. Za tyto výkony firma obdrží určité peněžní prostředky, které se nazývají tržby. Jde především o tržby z prodeje výrobků a služeb, popřípadě majetku, „goodwillu“ nebo patentů. Tržby „jsou rozhodující složkou výnosů a hlavním finančním zdrojem podniku, který slouží k úhradě jeho nákladů a daní, výplatě dividend a jeho rozšířené reprodukci“ 18 . Existuje několik faktorů, které mají značný vliv na tržby, jako například
cenová
politika
podniku,
produktová
politika,
platební
politika,
komunikační politika, celkový objem prodeje a jiné faktory. Správné nastavení cen na jednotlivé produkty, úpravy jejich parametrů (například sestavení výbav automobilu podle jednotlivých výbavových stupňů) popřípadě jejich kvality (například facelift předchozího modelu vozu), účinná komunikační strategie
17 18
Synek (2007, str. 81) Synek (2007, str. 74) 25
podniku a správné zacílení produktu může pomoci navýšit tržby podniku, a tím i jeho zisk. Změna cen výrobků nebo služeb má velký vliv na objem prodaného množství a tím i na výši tržeb. Velikost tržeb lze zjistit násobením ceny a prodaného množství. Zvýšení ceny může vést ke ztrátě zákazníků a tím i k poklesu objemu prodaného množství. Naopak její snížení může vyvolat velký zájem o produkci firmy ze strany spotřebitelů, což povede k růstu objemu prodaného množství. Čím je větší objem produkce a cena, tím jsou větší i tržby. Ale navýšení tržeb neznamená navýšení i zisku. Při nastavení příliš nízké ceny vlastní produkce, se sice může zvětšit obrat, ale zisk společnosti bude minimální popřípadě nulový. Větší zisk může zaručit pouze optimální nastavení ceny s ohledem na vynaložené náklady na jednici produkce, kvalitu výrobku, segment, ve kterém se výrobek prodává, situaci na trhu a jiné faktory. „Důležité je najít takovou cenu, která firmě umožní vytvářet přiměřený zisk díky vytvořené hodnotě pro zákazníka.“ 19 1.5.1 Metody tvoření cen „Všechny výrobky a služby mají cenu a právě tak mají hodnotu“20. Cena je směnnou hodnotou výrobku popřípadě služby, kterou jsme ochotni vyměnit za užitek z jeho užívání. Čím bude ten užitek větší, tím bude zákazník ochoten akceptovat větší cenu za tento výrobek nebo službu, a naopak. „Cena, kterou firma požaduje, bude stanovena mezi úrovní, která je příliš nízká na to, aby umožnila vytvořit zisk, a úrovní, která je tak vysoká, že po zboží nebude poptávka.“ 21 Při stanovení ceny produkce mohou být zohledněné jak výrobní náklady na jednotku produkce, tak i pohled zákazníka na produkt nebo cenové nabídky konkurence na daném trhu. Proto rozlišujeme čtyři základní přístupy k cenové tvorbě: 22 -
nákladově orientované ceny
-
poptávkově orientované ceny
19
Kotler (2007, str. 748) Kotler (2007, str. 748) 21 Kotler (2007, str. 763) 22 Machková (2006, str. 146) 20
26
-
konkurenčně orientované ceny
-
nabídkově orientované ceny
1.5.1.1 Nákladově orientovaná tvorba cen Nákladově orientovaná tvorba cen zohledňuje dva způsoby stanovení cen, a to stanovení cen s přirážkou a stanovení cen pomocí cílové rentability. Při stanovení cen s přirážkou (marži) se připočítává k rozpočtovým nákladům na kalkulační jednici standardní marže. Obecné marži lze vyjádřit jako rozdíl mezi prodejní a nákupní cenou zboží nebo služby. Výše této marže se odvíjí od konkrétního druhu zboží popřípadě služby. Například nižší marže bývá obvykle u potravin, základních drogistických potřeb, léků a ve službách. Naopak vyšší marže se nejčastěji objevuje u luxusnějšího zboží (lahůdky) nebo sezónního zboží (mražená zelenina nebo ovoce). Vzorec (3), pomocí kterého lze vypočítat cenu s přirážkou, je následující (Vavrla, 2006, str. 39):
Cena= jednotkové náklady * (1 + marže v % / 100)
(3)
Další variantou nákladově orientované ceny je stanovení ceny pomocí cílové rentability. Tato metoda využívá pro stanovení ceny výrobku analýzu bodu zvratu, pomocí které je možné určit jaký vliv má změna ceny na objem produkce a na tvorbu zisku. Bodem zvratu lze nazvat situaci, kdy při určitém vyráběném množství produkce firma nerealizuje žádný zisk ani ztrátu. Celkové náklady v tomto případě jsou pokryté celkovými výnosy. Pro firmu je ale důležité vědět při jakém objemu produkce bude dosažená požadovaná rentabilita. Cílová cena se potom určí tak, aby firma pokryla celkové náklady a dosáhla plánované výše zisku. Obrázek č. 6 zobrazuje bod zvratu pro určení cílové ceny:
27
Zdroj: Kotler (2007, str. 768) Obr. 6 Graf bodu zvratu pro určení cílové ceny
Nulový zisk podniku odpovídá přitom bodu zvratu, který lze vypočítat dle následujícího vzorce (4) (Kotler, 2007, str. 768):
Bod zvratu (rovnovážný objem) = fixní náklady / (cena – variabilní náklady na jednotku)
(4)
Jestliže firma požaduje určitou úroveň rentability, výpočet plánovaného objemu bude přitom vypadat následovně:
Bod zvratu (požadovaný objem) = (fixní náklady + požadovaný zisk) / (cena – variabilní náklady na jednotku)
(5)
Z tohoto vzorce (5) následně odvodíme i cílovou cenu výrobku (6):
Cílová cena = ((fixní náklady + požadovaný zisk) / požadovaný objem) + variabilní náklady na jednotku produkce
(6) 28
Obě metody nákladově orientované tvorby cen neberou ale v úvahu pružnost cenové poptávky ani konkurenční ceny. Proto stanovení ceny pouze podle vynaložených nákladů na jednotku produkce nemůže být dostačující pro pružnou reakci na situaci na trhu. 1.5.1.2 Poptávkově orientovaná tvorba cen Další metodou určení cen je poptávkově orientovaná tvorba cen. Tato metoda hledá odpověď na otázku, jak zákazník vnímá daný produkt nebo službu?, nebo jakou hodnotu má daný výrobek pro konečného spotřebitele? Tady „firma nemůže nejprve navrhnout výrobek a vytvořit marketingový program a teprve potom stanovit cenu. Cena je zvažována společně s ostatními prvky marketingového mixu předtím, než je marketingový program vytvořen.“
23
Rozlišujeme dvě metody poptávkově orientované tvorby ceny:
stanovení ceny podle hodnoty vnímané zákazníkem a stanovení cen podle přisuzované hodnoty. Hodnotově orientovaná tvorba cen je poněkud složitější, než nákladově orientovaná. Tady hraje důležitou roli hodnota samotného výrobku popřípadě služby, kterou je firma schopna nabídnout dané skupině zákazníku. Tyto skupiny zákazníků se mohou lišit, proto je důležité v daném případě nabídnout ten správný výrobek správnému zákazníku a za správnou cenu. Samotný proces stanovení cílové ceny začíná určením segmentu, ve kterém se výrobek bude prodávat, pokračuje analýzou potřeb zákazníků v daném segmentu, a až poté se bude rozhodovat o nabízeném produktu a jeho nákladech. To, jak bude výrobek vnímán zákazníkem, může být ovlivněné různými způsoby prezentace produktu na daném trhu. Jde především o správnou kombinaci prvků marketingového mixu, které pomohou zákazníkovi se zorientovat na daném trhu (například zvolení zajímavého obalu u výrobku nebo nabídka speciálního poprodejního servisu). Tento proces lze shrnout do obrázku č. 7:
23
Kotler (2007, str. 769 – 770) 29
Zákazníci
Hodnota
Cena
Náklady
Produkt
Zdroj: Kotler (2007, str. 770) Obr. 7 Hodnotově orientovaná tvorba cen
Cena, která bude při dané kvalitě produktu akceptovatelná zákazníkem, se nazývá optimální. Proto některé firmy používají při tvorbě ceny produktu strategii přidané hodnoty neboli stanovení cen podle přisuzované hodnoty. Jde o „metodu, která spočívá ve stanovení relativně nízké ceny za kvalitní nabídku. Tato metoda vychází z předpokladu, že cena by měla pro spotřebitele znamenat nabídku vysoké hodnoty, která je výsledkem neustálé snahy o snižování nákladů při zachování jakosti.“ 24 Proto firma musí zjistit hodnotu, kterou kupující přisuzuji podobným nabídkám na daném trhu. Zjišťování těchto hodnot probíhá pomocí rozsáhlých marketingových výzkumů, kde jsou zákaznici dotazováni, zda by byli ochotni daný výrobek či službu koupit a za kolik, a jakou přidanou hodnotu jim přinese koupě každé další jednotky. Neustálé snižování cen může mít své dopady na zisk společnosti. Čím je nižší cena na jednotku produkce, tím je menší zisk. Ale při správném zacílení a ocenění produktu se mohou zvýšit objemy prodaného množství a tím tržby a zisk. Proto snížení ceny v konečném důsledku nemusí znamenat snížení zisku. 1.5.1.3 Stanovení cen podle konkurence Nejjednodušším způsobem stanovení cen je metoda stanovení cen podle konkurence. Tato metoda spočívá v následování cen konkurenčních výrobků a služeb. Ve většině případů se jedná o dominantního konkurenta, který má největší prodeje v daném segmentu. Firma určuje konkrétní koš konkurenčních výrobků, jejich průměrné ceny. Definuje, v čem se liší vlastní produkt od podobných konkurenčních nabídek. Poté stanoví cenu odpovídající průměru konkurenčního koše, pod konkurenční koš nebo nad konkurenční koš. Tato metoda většinou ale nesouvisí s poptávkou nebo jednicovými náklady.
24
Machková (2006, str. 147) 30
1.5.1.4 Stanovení cen podle cenových nabídek Další známou metodou stanovení cen je určení ceny pomocí cenových nabídek neboli obálková metoda. Tato metoda se používá pro stanovení cen u tendrů. Podle této metody jsou ceny stanovený tak, že se stanoví určitá cena, která je pravděpodobně podobná konkurenční ceně. Firma, která se uchází o určitou veřejnou zakázku, ale nezná nabídku ostatních zúčastněných firem. Většinou tendr získá firma, která nabídne nejlepší cenu popřípadě druhou nejlepší cenu. Proto obálková metoda může mít dvě podoby: metoda uzavřené obálky s nejlepší cenou a metoda uzavřené obálky s druhou nejlepší cenou. První metoda spočívá v tom, že uzavření zakázky proběhne pouze s tou firmou, která nabídne „nejlepší“ cenu. Většinou se jedná o snahu stanovit co nejnižší cenu oproti nabídkám konkurentů. Pro firmu ale také vzniká nebezpečí snížení zisku, tj. musí cenu stanovit tak, aby mohla pokrýt alespoň jednicové náklady. Samozřejmě firma může stanovit i hodně vysokou cenu a tím ztratit tendr. Metoda uzavřené obálky s druhou nejlepší cenou předpokládá přijetí té nabídky, která má druhou nejlepší cenu. 1.5.2 Faktory ovlivňující tvorbu cen Rozhodnutí o tom, jakou cenu by měl mít daný produkt, je velmi složité. Manažer společnosti musí při tvorbě ceny zohledňovat jak náklady na jednici produkce, tak i řadu faktorů, které ovlivňují stanovení ceny produkce, jako například poptávka na trhu, nabídky konkurenčních firem, zákaznické preference, marketingové cíle společnosti, strategii společnosti a další. „Stanovení výše ceny produkce je ovlivňováno působením externích a interních faktorů.“ 25 Příklady externích a interních faktorů jsou zobrazené na obrázku č. 8:
25
Jakubíková (2008, str. 220) 31
Vnější faktory: typ trhu a poptávky konkurence prostředí
Rozhodnutí o cenách Vnitřní faktory: marketingové cíle marketingový mix náklady cenová organizace Zdroj: Kotler (2007, str. 750) Obr. 8 Faktory ovlivňující rozhodnutí o cenách
1.5.2.1 Vnitřní faktory Marketingové a strategické cíle společnosti patří k vnitřním faktorům, které ovlivňují rozhodnutí o cenách, a mají značný vliv na tvorbu ceny. Tyto cíle určují ekonomický směr firmy a hodně záleží na tom, jakým směrem se firma chce vydat. Existuje několik základních druhů těchto cílů, jsou to například: maximalizace zisku, maximalizace tržního podílu, prvenství
v kvalitě
produktů, přežití a jiné. Každý cíl definuje odlišné způsoby stanovení ceny. Maximalizaci zisku lze dosáhnout pomoci takové ceny, která byla stanovena na základě odhadu poptávky po produkci firmy a nabídky při různých úrovních cen. Firma, která chce mít vedoucí postavení na trhu, by měla oceňovat svou produkci tak, aby byly ceny co nejnižší. Předpokladem jsou „nejnižší náklady a nejvyšší dlouhodobý zisk“.
26
Prvenství v kvalitě znamená pro firmu zvolit tak
vysokou cenu, která by měla pokrýt náklady na danou kvalitu produktu. Jde hlavně o náklady na výzkum a vývoj daných výrobků. Krátkodobým cílem společnosti bývá přežití. Jde o dočasné řešení, při kterém firma potřebuje stanovit nižší ceny, aby mohla zajistit její provoz. Z dlouhodobého hlediska tento cíl nemá žádný význam. V tomto případě by firma dlouhodobě vykazovala nulový zisk popřípadě ztrátu, a hrozil by její zánik.
26
Kotler (2007, str. 751) 32
Kombinace
prvků
marketingového
mixu
má
také
značný
vliv
na rozhodnutí o ceně produktu. „Rozhodnutí o cenách je nutné koordinovat s produktovým designem, distribucí a propagací tak, aby vznikl konzistentní a účinný marketingový program.“ 27 Konečná cena výrobku nebo služby je závislá na jednotlivých prvcích marketingového mixu. Především jde o náklady na marketing, na distribuci a vzhled výrobku, které jsou započítány přímo do ceny produkce. Zvětšení počtu distribučních článků se projeví ve zvýšení nákladů na jednici produkce, a tím i zvýšení ceny produkce. Náklady na propagaci bývají nejvýznamnější složkou těchto nákladů. Tady je důležitá účelnost a účinnost propagačních nástrojů, které sice zvyšuji náklady na jednici produkce, ale mohou se v budoucnu projevit ve vyšších tržbách. Samozřejmě je důležité vědět pro koho je daný výrobek nebo služba určena. Zákazník bude akceptovat takovou cenu, která mu přinese největší užitek z jeho používání. Pro každou skupinu zákazníků fungují různé nástroje marketingového mixu. Další faktory, které mají vliv na stanovení ceny produkce, jsou náklady. Jakýkoli produkt nemůže být vyroben bez vynaložení nákladů na jeho výrobu. Podnik potřebuje nakoupit suroviny a materiál, zaplatit za spotřebu energie a vody, zaplatit mzdy svým zaměstnancům, nakoupit a udržovat stroje a zařízení, zaplatit za skladování a odbyt své produkce. Všechny tyto náklady mají vliv na konečnou cenu produkce. „ Náklady stanoví spodní hladinu pro ceny, které může firma pro své produkty požadovat. Firma chce žádat cenu, která pokrývá všechny náklady na výrobu, distribuci a prodej produktu, a zároveň poskytuje slušnou návratnost za snahu a riziko firmy.“ 28 Velké podniky s větším odbytem v odvětví se snaží své náklady neustále snižovat pomocí úspor z rozsahu, proto si mohou po určité době dovolit stanovit nižší ceny výrobků. Větší odbyt zajistí zvýšení tržeb a tím i větší zisk. Organizace cenové politiky neboli míra centralizace v rozhodování o cenách má také svůj vliv na cenovou tvorbu. V malých firmách patři rozhodnutí o cenách produkce většinou majiteli, popřípadě vrcholovému managementu společnosti. Vrcholový management větších společností určuje samotný směr v ocenění produktů, neboli stanovuje cenovou strategii. Podle této strategie by 27 28
Kotler (2007, str. 752) Kotler (2007, str. 754) 33
mělo rozhodovat o cenách speciální cenové oddělení popřípadě prodejní oddělení. Příkladem může být velká automobilová společnost, která má svoje vlastní cenové oddělení a zároveň i prodejní oddělení. Cenové oddělení rozhoduje o stanovení ceny na jednotlivé modely a výbavy automobilů, prodejní oddělení určuje na základě těchto cen takovou cenu, která je akceptovatelná pro danou lokalitu (trh). Vedle cenového oddělení se zároveň podílí na rozhodnutí o cenách finanční oddělení, účetní oddělení, výrobní oddělení a jiné. 1.5.2.2 Vnější faktory Externí faktory ovlivňující cenovou tvorbu určují horní hranici cen, které stanovuje podnik. Horní hranice této ceny záleží na typu trhu, kde se produkce prodává. V ekonomické teorii rozlišujeme několik typu trhů, jsou to například trh s dokonalou konkurenci a trh s nedokonalou konkurenci (monopol, oligopol, monopolistická konkurence, neregulovaný monopol). Dokonalá konkurence se odlišuje od nedokonalé konkurence tím, že na dokonale konkurenčním trhu jsou firmy cenovými příjemci a nelze tyto ceny nijak ovlivnit. Protikladem tomu je čistý monopol, který má výjimečnou roli jediného prodávajícího na trhu, a proto může nabízet takovou výši ceny za svoji produkci, která bude pro firmu přinášet „slušný“ zisk. Rozhodnutí o ceně v čistém monopolu je ale většinou regulované vládou. Extrémnějším příkladem monopolu je monopol neregulovaný. Tady tvoří prodávající volně ceny na svou produkci až do té výše, dokud trh bude tuto cenu tolerovat. Mírnějším příkladem monopolu je monopolistická konkurence. Tento trh je charakterizován větším počtem prodávajících a kupujících a existuje zde malá diferenciace mezi jednotlivými produkty. „Prodávající se snaží vytvořit diferencované nabídky pro různé zákaznické segmenty a kromě ceny používají značky, dostupnost, reklamu a osobní prodej, aby své nabídky odlišili.“
29
Posledním příkladem nedokonalé konkurence je oligopol. Oligopolní struktura trhu je poněkud odlišná od monopolu. Jde o takovou tržní strukturu, kde je malý počet firem v odvětví a existuje velká závislost mezi jednotlivými firmami. „Firmy navzájem reagují nejen na změnu ceny, ale i na změnu vstupu, kvalitu produktu, reklamy apod. každé firmy.“ 30
29 30
Kotler (2007, str. 758) Horejší, Soukupova, Macáková, Soukup (2006, str. 328) 34
Dalším vnějším faktorem ovlivňujícím rozhodnutí o ceně produkce je charakter poptávky na daném trhu. Jde o analýzu vztahu mezi nabízenou cenou a poptávkou pro dané produkce, kterou lze vyjádřit zákonem klesající poptávky: „při poklesu ceny kupují spotřebitelé za jinak nezměněných podmínek více daného zboží“ 31 . Pro firmy to ale znamená, že jakékoliv rozhodnutí o ceně produkce povede ke změně prodávaného množství. Proto firmy potřebuji vědět jak je citlivá poptávka po jejich produkce na změnu ceny neboli vědět elasticitu poptávky pro dané produkce. Pokud malá změna ceny nesníží zájem spotřebitelů o produkci firmy, jedná se o neelastickou poptávku. Výrazná změna poptávaného množství při změně ceny výrobků je příznakem elastické poptávky. Citlivost poptávky na změnu ceny lze vyjádřit následujícím vzorcem (7) (Jakubíková, 2008, str. 221):
Cenová elasticita poptávky = procentní změna poptávaného množství statku/ procentní změna tohoto statku
(7)
Obecně platí, že „kupující jsou méně citliví na cenu, pokud nakupují jedinečný
produkt
nebo
pokud
má
produkt
vysokou
kvalitu,
prestiž
nebo exkluzivitu. Jsou také méně citliví na cenu, pokud jsou substituty produktu těžko dostupné nebo pokud není snadné porovnat kvalitu substitutu. Kupující jsou také méně citliví na cenu, pokud je celkový výdaj za produkt relativně nízký vzhledem k jejich příjmu nebo pokud se na nákladech podílí další subjekt. Pokud je poptávka spíše elastická, bude prodávající uvažovat o snížení ceny.“ 32 Mimo jiné mohou rozhodnutí o cenách ovlivňovat podobné konkurenční nabídky. Tady můžeme rozlišovat dva druhy konkurence, a to cenovou a necenovou
konkurenci. „Při cenové
konkurenci ovlivňují prodávající
spotřebitelskou poptávku pomocí cen a cenových hladin.“
33
Většinou jde
o dobrovolné snižování cen zboží ve snaze přilákat co nejvíce spotřebitelů a ovládnout trh. Tato forma cenové konkurence, se však může po určité době obrátit v cenovou válku mezi dvěma a více ekonomickými subjekty. Daná situace je hlavně výhodná pro zákazníky, ale pro firmu může tento souboj znamenat 31
Macáková (2005, str. 273) Kotler (2007, str. 761) 33 Jakubíková (2008, str. 222) 32
35
bankrot. Necenová konkurence spočívá v přilákání zákazníků ne jenom snižováním ceny produkce, ale hlavně odlišením své produkce od nabídek konkurence. Jde například o následující stimulační metody: dokonalejší poprodejní servis, rozšíření služeb, reklama, zvýšení kvality produkce, obalová technika, nabídka zajímavých finančních produktů (leasing, úvěr) a jiné. Tato forma konkurence má pozitivní dopad jak na spotřebitele, tak i na samotný produkt (zlepšení kvality, technických parametrů, servisů atd.). Trh, charakter poptávky a konkurence mají velký vliv na rozhodnutí o cenách, ale není zdaleka jediný. Dalšími vnějšími faktory jsou například ekonomické a politické prostředí, legislativa, sociálně-kulturní prostředí a míra technologické vyspělostí. Mezi ekonomické faktory ovlivňující výši ceny lze zařadit inflaci, aktuální úrokové sazby, změnu měnového kurzu, míra růstu hrubého domácího produktu, kupní sílu obyvatelstva a další. Politické prostředí a legislativa představuje nejvýznamnější vliv na rozhodnutí o ceně produkce. Tento vliv může spočívat v cenových regulacích ze strany státu, ustanoveních zákonů, které slouží k ochraně spotřebitelských zájmů, stanovení dovozních cel, zavedení antimonopolního zákonu, daňovém zatížení a jiné. Příkladem sociálních a kulturních úvah, které mají vliv na stanovení cen produkce, mohou být náboženství spotřebitelů, jejich vzdělání a národní tradice, vliv chování v rodině, styl života (vegetariánství, zdravá vyžívá), emancipace žen ve společnosti. V neposlední řádě ovlivňuje cenu i technologická vyspělost daného prostředí. Technologický vyspělejší výrobky mají na začátku svého životního cyklu větší cenu a užitek pro zákazníka (například počítač v 90 létech), oproti tomu výrobky s již
známou
popřípadě
zastaralou
technologií
jsou
levnější
a
nemají
pro zákazníka takový přínos (například černo-bílá televize). V dnešní době vznikl ještě jeden podstatný vliv na ceny produkce. Jde o „zelený“ faktor neboli vliv ekologického prostředí na ceny produkce, který spočívá v určení různých ekologických norem a nároků například na úsporu energie, recyklaci, balení produkce. Dnešní ekologie je ale drahou záležitosti, a to hlavně z důvodu velkých výrobních nákladů. Například výroba hybridních elektroautomobilů, která by měla snížit negativní dopad na životní prostředí, s sebou nese velkou spotřebu energie při jejich výrobě a tím i větší znečištění CO2.
36
1.5.3 Cenová strategie firmy Součásti cenové politiky podniku je určení cenové strategie, která vymezuje postup dosažení základních cílů podniku v cenové oblasti. Správná cenová strategie by měla být zvolená podle životního cyklu výrobku. Tady je důležité rozlišovat strategií v etapě zavedení produktu na trh a základní strategie v průběhu životnosti daného produktu. Samotný proces strategického rozhodování o cenách lze shrnout do následujícího obrázku č. 9: 1.Krok
• Vymezení odbytového trhu
2.Krok
• Výzkum spotřebitelského chování
3.Krok
• Analýza konkurence
4.Krok
• Vymezení role cen v marketingovém mixu
5. krok
• Vymezení nákladů ve vztahu k poptávce
6.Krok
• Určení ceny
Zdroj: HÁLEK, V. Přednáška: Stanovení ceny produktu. HALEK.info [online].[cit. 2011-0213]. Dostupný z WWW: . Obr. 9 Tvorba a realizace cenové strategie
Vymezení odbytového trhu neboli volba segmentů, kde se bude výrobek či služba prodávat patří k strategickému rozhodnutí podniku. Tady je důležité najit ten správný segment popřípadě segmenty pro daný produkt anebo cíleně vyrobit produkt pro určitou skupinu zákazníků. Poté je nutné provést výzkum spotřebitelského chování, který je součásti marketingového výzkumu. „V této fázi jsou zjišťovány nákupní motivy, jejich rozmístění, citlivost vůči cenám, jejich vztahy k výrobci a k prodejcům, možnosti účinného reklamního působení apod.“34 Ve třetí fázi se provádí analýza konkurence, která je součásti analýzy trhu. Proces analýzy konkurence spočívá v identifikaci konkurentů, ve zjištění vztahů mezi konkurenty (konflikt, koexistence, kooperace), zjištění pozice firmy vůči ostatním konkurentům na daném trhu a zjištění informací o konkurentech. 34
HÁLEK, V. Přednáška: Stanovení ceny produktu. HALEK.info [online].[cit. 2011-02-13]. Dostupný z WWW: . 37
Výsledkem analýzy konkurence by měla být zvolení konkurenční marketingové strategie. Poté se vymezuje role cen v marketingovém mixu, kde je cílem „odhad množství výrobků prodaných za různé ceny“. 35 Pomocí předpokládaných objemů prodeje lze potom vymezit náklady pro různé poptávané množství. Konečná cena produktu je potom zvolená podle strategických cílů společnosti, které byly vymezeny na základě analýzy předchozích fází. 1.5.3.1 Základní cenové strategie Mezi základní strategie podniku patří například strategie nízkých cen, strategie vysokých cen, kombinovaná strategie a strategie přizpůsobovacích cen. V případě, že se podnik rozhodné pro zvolení strategie nízkých cen, bude se především orientovat na nízké náklady. V tomto případě se nemusí jednat o nízkou kvalitu produkce, ale firma může dosáhnout snížení nákladů pomocí úspor z rozsahu. Strategie nízkých cen je orientovaná na většinu zákazníků, kteří jsou citliví na změnu ceny. Naproti tomu strategie vysokých cen se používá spíše pro výjimečné výrobky, či služby s vysokou kvalitou. Tyká se to především malých segmentů zákazníků, kde je vysoká cena produkce akceptovatelná z důvodu její výjimečnosti. Někteří výrobci tyto dvě strategie kombinují, čímž vznikla kombinovaná cenová strategie. Jde o využití výhod obou výše zmíněných strategií. V tomto případě firmy mohou prodávat vysoce kvalitní produkty i za nízké ceny díky úspoře výrobních nákladů, ale zároveň tuto cenu mohou změnit v závislosti na situaci na trhu. Další základní strategií je strategie přizpůsobování cen. Firmy, které si zvolí tuto strategii, se snaží ceny na své výrobky či služby přizpůsobit cenám vnějším. Většinou se jedná o „řetězovou reakci“, kdy firma reaguje na snížení či zvýšení cen konkurence obdobným způsobem. 1.5.3.2 Cenová strategie založená na vztahu „cena – kvalita“ Cenová strategie vztahu „cena-kvalita“ je založená na porovnání různých produktů a značek při různých cenových hladinách. V této souvislosti
HÁLEK, V. Přednáška: Stanovení ceny produktu. HALEK.info [online].[cit. 2011-02-13]. Dostupný z WWW: .
35
38
rozlišujeme několik cenových strategií z hlediska vztahu ceny a kvality produktu (viz tabulka č. 4): Tab. 4 Strategie vztahu cena-kvalita
Vysoká kvalita
Střední kvalita
Nízká kvalita
Vysoká cena
Střední cena
Nízká cena
Premiantská
Strategie vysoké
Strategie
strategie
hodnoty
vynikající hodnoty
Strategie
Strategie průměrné
Strategie dobré
předražování
hodnoty
hodnoty
Vyděračská
Strategie falešné
Strategie
strategie
hospodárnosti
hospodárnosti
Zdroj: Jakubíková (2008, str. 234)
1.5.3.3 Strategie cenových úprav Jedním ze strategických úkolů managementu společnosti je neustále sledovat nabídky konkurence na daném trhu a umět rychle reagovat na případné ohrožení ze strany konkurence. Proto se firmy snaží přizpůsobit své ceny aktuálnímu dění na trhu a svým zákazníkům. Existuje několik strategií cenových úprav, které lze přizpůsobit měnícím se podmínkám na trhu. Podle Kotlera (2007) rozlišujeme následující strategie cenových úprav: -
strategie slevy a náhrady popřípadě strategie cenových příplatků
-
strategie segmentované ceny
-
strategie propagační ceny
-
strategie ceny podle geografické polohy
-
strategie mezinárodní ceny Strategie slevy a náhrady se používá jako motivační metoda, která se
týká jak stálých zákazníků, tak i nových. Obecně se slevou nazývá určitá redukce ceny, která může být vyjádřena v procentech nebo v absolutních číslech. Většinou jde o poskytnutí množstevních slev, které jsou určené pro ty zákaznici, kteří odeberou určitý objem produkce. Sleva může být také poskytnuta za včasné uhrazení faktury či včasný odběr zboží. Nejběžnějšími slevami jsou slevy sezónní, kde výrobci nabízí ve snaze se zbavit přebytečných zásob rabaty na svoji produkci. Firmy poskytuji často místo slev náhrady v podobě prémie 39
pro své pravidelné zákazníky. Tyto prémie mohou mít podobu slevových knížek, hodnotových kuponů a jiné. Opakem strategie slevy je strategie cenových příplatku a přídavek. „Za cenový přídavek je považováno doplnění zboží věcnými hodnotami a službami, například poskytnutím dopravy, obalu atd. zdarma.“
36
Cenové
příplatky přidávají firmy většinou v případě, kde se jedná o nestandardní zakázku popřípadě o tak malé odebrané množství produkce, které není pro firmu relevantní. Některé firmy používají strategii diskriminačních cen neboli strategii segmentované ceny. Tato strategie spočívá v tom, že firma nastavuje své ceny ne podle výrobních nákladů na daný výrobek, ale podle poptávky v různých segmentech popřípadě podle místa jeho prodeje. V podstatě se jedná o jeden výrobek (službu) nebo stejný druh výrobků (například různé typy mobilních telefonů), které mají nastavené ceny bud` podle místa prezentace (luxusní galerie, supermarket atd.), anebo podle toho, jaké segmenty chce firma uspokojit (studenti, důchodce atd.). „Nejdůležitější je, aby segmentace cen odrážela skutečné rozdíly hodnoty z pohledu zákazníků. Tento přístup by neměl vytvářet nespokojenost zákazníků.“ 37 Hodně často se setkáváme s formou tzv. propagačních cen. Většinou se jedná o dočasné snížení ceny s cílem zvýšení tržeb společnosti. Příkladem propagačních cen může být například snížení cen v důsledku zvláštní příležitosti. Jedná se například o velká nákupní centra, která nabízejí předvánoční nebo lednové snížení cen s cílem získat co největší obrat a odlákat zákazníky od ostatních konkurentů. Někdy firmy používají tzv. psychologické slevy, kde firma nastavuje hodně vysokou fiktivní cenu na svoji produkci a po nějaké době stanoví na daný výrobek větší slevu. Tento cenový krok by měl přesvědčit o výjimečnosti dané nabídky a přilákat zákazníka na výhodnou nabídku. Někteří výrobci domácích spotřebičů, nábytků či automobilů se snaží přilákat své zákazníky pomoci výhodných úvěrů či výhodného způsobu financování, kde často nabízí dokonce i bezúročné splátky. Jiní výrobci nabízí delší záruční dobu za přijatelnou cenu či zcela zdarma (například Kia Motors 36 37
Jakubíková (2008, str. 236) Kotler (2007, str. 786) 40
nabízí na své automobily prodlouženou záruku až o 5 let). Stanovení propagačních cen může také vést k cenovým válkám mezi nejvýznamnějšími konkurenty. Tady může dojit k nepřetržitému snížení cen a tím i k poškození hodnoty značek. Tato metoda stanovení ceny by měla sloužit jako krátkodobé povzbuzení trhu nikoliv jako hlavní strategie firmy. Společnosti, které expandují na různých trzích, musí počítat i s náklady na dopravu zboží do různých destinací. Čím jsou vyšší náklady na dopravu, tím bude i vyšší cena na konečného zákazníka. Pro některé destinace se potom daný výrobek může hodně prodražit a může se stát, že zákaznici budou preferovat levnější zboží. Proto si firmy musí zvolit vhodnou strategii ceny podle své geografické polohy. Nejjednodušší strategií je nastavení ceny přesně podle geografické polohy, kde zákazník dané zboží odebere. V daném případě zahrnuje cena přesné „náklady na vzdálenost“ od zákazníka (v km). Čím je větší vzdálenost, tím je cena vyšší. Někteří výrobci si volí strategii jednotné ceny, kde se náklady na dopravu rozpočítají mezi všemi kupujícími. Má to ale své nevýhody, kdy musí kupující z bližší destinace zaplatit větší cenu na dovezené zboží, než kdyby platil pouze náklady podle vzdálenosti. Jsou případy, kde firma, aby mohla expandovat na nový trh, používá strategii ceny zahrnující dopravné. „Zde firma absorbuje celé náklady na dopravu nebo jejich část, aby si udržela zákazníky. Prodávající může předpokládat, že pokud získá více objednávek, klesnou průměrné náklady, což vyváží náklady na dopravu.“ 38 Obecně platí pro firmy expandující na mezinárodních trzích, že si musí zvolit
takovou
strategii
mezinárodní
ceny,
která
zohledňuje
odlišnosti
v preferencích a vnímání zákazníků dle různých zemí. V podstatě existuje dvě možnosti: buď stanovit jednotnou cenu pro všechny země, anebo stanovit ceny podle lokálních požadavků trhu. Jednotná cena pro všechny trhy nezohledňuje chování zákaznických segmentů na jednotlivých lokálních trzích (BMV, Audi). Výhodou této metody je její nenáročnost. Cena se stanoví podle jednicových nákladů s ohledem na globální marketingovou strategii. Cena je ale závislá na mnoha faktorech, které je potřeba zohledňovat při její tvorbě. Firma, která je zaměřená na tvorbu cen podle jednotlivých zemí, je schopná rychle
38
Kotler (2007, str. 790) 41
reagovat jak na změnu cen konkurence a změnu elasticity poptávky na daném trhu, tak i na změnu ekonomických a politických podmínek. 1.5.3.4 Strategie cenotvorby produktového mixu Správná strategie jednotlivých složek produktového mixu by měla zajistit maximalizaci zisku společnosti. Produktovým mixem se obecně nazývá produktové portfolio firmy neboli to všechno co podnik nabízí svým zákazníkům. Produktové portfolio firmy může být hodně různorodé. Firma může nabízet jak určitou produktovou řádu, tak i doplňkový prodej, vedlejší produkty, sady produktů nebo navzájem vázané produkty. „Zde je stanovení cen obtížné, protože jednotlivé produkty mají vlastní poptávku a náklady a také čelí jiné úrovní konkurence.“ 39 Proto rozlišujeme několik metod stanovení cen produktového mixu: -
metoda stanovení ceny pro produktovou řadu
-
metoda stanovení ceny pro doplňkové výrobky
-
metoda stanovení ceny pro sadu produktů
-
metoda stanovení ceny pro vázané výrobky a jiné.
Metoda stanovení ceny pro produktovou řadu spočívá ve vytvoření cenových odstupů mezi jednotlivými produkty v dané řádě. Tyto produkty jsou hodně podobné, mají podobné vlastnosti a jsou určené pro stejný segment zákazníků. Rozdíl mezi produkty jedné produktové řady většinou spočívá v různých výrobních nákladech, popřípadě funkčnosti nebo designem. „Cenové stupně by měly brát v úvahu rozdíly v nákladech mezi produkty v řadě, hodnocení vlastností produktu zákazníky a ceny konkurence.“
40
Pro maximalizaci zisku společnosti doplňují někteří výrobci hlavní produktovou řadu o další výrobky, které zákazník může přikoupit k hlavnímu produktu za určitou cenu. Jde o doplňkové výrobky, které firma nabízí s cílem nabídnout zákazníkovi nestandardní doplněk. Například model automobilu Škoda Fabia v základním provedení má minimální základní výbavu, a proto není tak atraktivní pro většinu zákazníků. Zákazník ale může buď doobjednat některé z potřebných výbav jako je rádio nebo klimatizace anebo si koupit lepší verzi. Firma bude maximalizovat svůj zisk v obou případech: v případě koupě doplňků 39 40
Kotler (2007, str. 777-778) Kotler (2007, str. str. 778) 42
k hlavnímu produktu nebo v případě koupě dražší verze daného produktu. Zcela opačnou strategii mají japonské automobilky, které své automobily nabízejí v plném vybavení. Někde firmy nabízejí jako doplněk celou sadu produktů za zvýhodněnou cenu. Tato strategie je většinou určena pro podporu prodeje daného výrobku. V daném případě se může jednat jak o snahu firem se zbavit neprodejných výrobků v jednom balíku za nízkou cenu, tak i o snahu podpořit hlavní produkt doplňkovým balíkem za atraktivní cenu. Například některé automobilky nabízejí k určitým verzím automobilů akční balíčky, které obsahuji několik výbav za zvýhodněnou cenu. Tento strategický krok by měl přimět zákazníky ke koupi daného produktu popřípadě několik produktů. Poslední dobou je hodně rozšířená strategie vázaných výrobků, kde se jeden výrobek nemůže prodávat bez druhého. Pomocí dané strategie sleduje firma cíl prodat jak základní výrobek, tak i co nejvíce vázaných výrobků. Jde například o tyto produkty: kávovar a výměnné náplně s kávou, konvice pro filtrování vody a náhradní filtry na vodu, holicí strojky a náhradní žiletky a jiné. Většinou firmy stanoví nízkou cenu na základní produkt, aby nalákaly zákazníky, a naopak vysoké ceny na vázané výrobky, aby dosáhly co největší dlouhodobý zisk. 1.5.4 Ceny a průběh životního cyklu produktu Každý produkt má svůj životní cyklus, který se skládá z určitých fází. V literatuře běžně uvádějí následující z nich: vývojová fáze produktu, fáze zavádění produktu, fáze růstu produktu, fáze zralosti produktu a fáze poklesu produktu popřípadě fáze zániku produktu. Tento cyklus je závislý na čase a obratu společnosti. Obrázek č. 10 zobrazuje jednotlivé fáze životního cyklu výrobku v časovém měřítku a vývoj ziskovosti a tržeb společnosti v jednotlivých fázích:
43
Zdroj: Kotler (2007, str. 687) Obr. 10 Životní cyklus produktu
Každá fáze životnosti produktu má svůj vlastní cíl a strategii. „Teorie cyklu tržní životnosti výrobku je založena na čtyřech předpokladech: -
každý výrobek má omezenou dobu životnosti;
-
objem prodejů se mění v závislosti na tom, v jaké fázi se výrobek nachází;
-
objem zisku se mění v závislosti na tom, v jaké fázi se výrobek nachází;
-
marketingovou strategii je nutno adaptovat na fázi, ve které se výrobek právě nachází“.
41
1.5.4.1 Fáze zavádění produktu Fázi zavadění produktu na trh předchází fáze vývojová. Na začátku je potřeba produkt vyvíjet, potom otestovat a až potom zavádět na trh. Tento proces může trvat poměrně dlouho a je finančně náročný. Proto na začátku zaváděcí fázi nový produkt ztrátový (viz obrázek č. 10). Cílem společnosti je v této fáze rychle dostat nový produkt na trh. Jde o správnou kombinaci marketingových nástrojů, které pomáhají zviditelnit výrobek v očích zákazníka. Firma by měla obsadit určitou strategickou pozici, která by měla být shodná s hlavními cíli společnosti. Rozlišujeme například tyto dvě strategie v etapě zavádění produktu na trh: penetrační strategie a strategie „smetánkové ceny“. 41
Machková (2006, str. 119) 44
Strategie smetánkové ceny neboli strategie vysokých zaváděcích cen spočívá v nastavení na začátku životního cyklu produktu vysokých cen. Takové ocenění produkce slouží hlavně k maximalizaci zisku ze všech segmentů, které tuto cenu tolerují. „Firma prodává menší objem, ale za vyšší cenu.“ 42 Pomocí penetrační strategie se firma snaží proniknout na trh. Proto nastaví spíše nízkou zaváděcí cenu, aby přilákala zákazníky. Více zákazníků zajistí větší odbyt a tím i větší podíl na trhu. Poptávka po dané produkci by měla být v tomto případě elastická, aby nízká cena podněcovala spotřebitele k nákupu. „Nízká cena musí také vyřadit konkurenci a zaváděcí cena musí zůstat nízká – jinak bude cenová výhoda jen dočasná.“43 1.5.4.2 Fáze růstu produktu Hlavním cílem růstové fáze je maximalizovat tržní podíl. Zpravidla fáze růstu je charakteristická jak rychlým nárůstem tržeb, tak i zvýšením poptávky po dané produkci. Během této fáze „stoupají zisky, protože se náklady na propagaci rozpočítají na velký objem produkce a jednotkové výrobní náklady klesají.“ 44 Vzhledem k tomu, že na daný trh vstupují další a další konkurenti, je důležité si udržet rychlý růst. Proto se firma snaží zvolit takové strategie růstu, které podpoří její růst. Rozlišujeme několik strategických přístupů v dané fázi:
45
-
firma modernizuje produkt
-
firma zvyšuje jakost produktu
-
firma zvyšuje kvalitu produktu
-
firma rozšiřuje sortiment o další modifikaci produktu
-
firma vstupuje na nové tržní segmenty
-
firma používá nové distribuční sítě
-
firma zpravidla nemění ceny, případně ceny sníží s cílem přilákát nové zákazníky atd.
42
Kotler (2007, str. 776) Kotler (2007, str. 777) 44 Kotler (2007, str. 691) 45 Jakubíková (2008, str. 175) 43
45
1.5.4.3 Fáze zralosti produktu Nejvyšších tržeb dosahuje společnost ve fázi zralosti daného výrobku. Růst objemů prodeje začíná ale od určitého okamžiku postupně zpomalovat, což je důležitým signálem pro management firmy. Zpomalení prodejů se pak projevuje jak ve snížení tržeb, tak i ve ztrátě tržního podílu. Konkurence je už natolik silná, že její snahou je za každou cenu vytlačit ostatní hráče na daném trhu. Proto je cílem většiny firem udržet svůj tržní podíl. Tak začíná cenový boj, kde potlačují nejsilnější konkurenti svou cenovou a produktovou politikou ty slabší. Aby firma mohla udržet svoji pozici na trhu, potřebuje neustále rozvíjet a inovovat své produkty, aktivně pracovat s jednotlivými prvky marketingového mixu, především s komunikačním mixem, atd. Může jít například o facelift produktu, změnu designu popřípadě obalu, změnu positioningu či segmentu atd. 1.5.4.4 Fáze poklesu produktu Pokles produktu se projevuje hlavně ve snížení jeho prodejů. Posléze dochází k poklesu zisku společnosti, a proto se pro firmu stává daný výrobek nerentabilní. Důvody snížení poptávky po daném výrobku lze najít jak na straně konkurence, tak i v rychle měnících se technologiích (například snížení zájmu o videokazety po zavedení DVD na trh). Firma si v takovém případě může zvolit jednou ze dvou strategických cest: zbavit se produktu, který skoro nic nevynáší, anebo udržovat uměle „starý produkt“ za cenu velkých nákladů. Dlouhodobě udržovat „starý produkt“ se nevyplatí, protože vyžaduje spoustu nákladů na jeho podporu (cenové úpravy, reklama atd.), které vedou k velkým ztrátám. Naopak firma, která přistoupí k strategii sklízení, bude se snažit zavčas své „staré výrobky“ vyprodat. Tím získá možnost věnovat hlavní pozornost svým novým výrobkům a budovat nové strategie. „Je důležité, aby vedení předtím, než se starého produktu zcela zbaví, zvážilo, zda jej není možné nějak oživit. Některé firmy zjistily, že zcela opustit staré technologie může být omyl, protože někdy nebývají tak zastaralé, jak se původně zdálo.“ 46
46
Kotler (2007, str. 694) 46
2.
Popis společnosti Škoda Auto, a.s. a jejích produktů
2.1 Od historie k současnosti společnosti „Škoda Auto se sídlem v Mladé Boleslavi v České republice patří k nejstarším výrobcům automobilů na světě. Počátky společnosti sahají do roku 1895, kdy Václav Laurin a Václav Klement vytvořili podnik, který položil základy více než 100 let dlouhé tradice výroby českých automobilů. Značka Škoda je součástí koncernu Volkswagen již 20 let. Během této doby se objemy prodejů společnosti více než ztrojnásobily a její produktové portfolio se výrazně rozšířilo. V současné době Škoda Auto zaměstnává celosvětově více než 24 700 osob. Škoda Auto má výrobní závody v České republice a v Indii a vyrábí také auta v Čině, Rusku, Slovenské republice, na Ukrajině a Kazachstánu (viz příloha č. 1: Celosvětová výroba vozů Škoda) Tato mezinárodní základna vytvořila předpoklady pro plánovaný růst společnosti v příštích několika letech. Podmínky k tomu již existují: skvělé automobily, silná značka, motivovaný a schopný tým a schopnost přeměnit inovace na „Simply clever“ benefity pro zákazníky.“ 47 Moderní doba si vyžádala nový moderní firemní design, který byl představen v březnu 2011 na autosalonu v Ženevě. Jde jak o změnu firemního loga společnosti, tak o změnu designu interiéru a exteriéru autosalonů. Člen představenstva Škoda Auto, a.s. Jürgen Stackmann vysvětlil: „Hlavním cílem našeho nového loga je komunikovat hodnoty spojené s naší značkou – precizní, praktické, „simply clever“ – spolu s heslem „room for life“ (prostor pro život). Naše výrobní a obchodní značka se zjednodušila a je lépe rozpoznatelná.“ 2.2 Organizační struktura společnosti a činností jednotlivých oblastí Organizační struktura společnosti Škoda Auto je představena tříúrovňovým managementem: top management, střední a základní úroveň managementu (Novik, 2009).
47
Výroční zpráva o činnosti Škoda Auto, a.s. (2010, str. 1) 47
2.2.1 Top management Statutárním organem společnosti, který řídí její činnost je představenstvo. Představenstvo odpovídá za dlouhodobé strategické směřování, stanovuje obchodní politiku a politiku řízení rizik a zabezpečuje její obchodní vedení a operativní řízení. Představenstvo Škoda Auto má šest členů, kde každý z nich zodpovídá za určitou oblast vedení společnosti. Jde o následující strukturu top managementu (Novik, 2009):
Zdroje: Interní materiály Škoda Auto,a.s. Obr. 11 Struktura top managementu společnosti Škoda Auto, a.s.
2.2.2 Střední a základní management Každá oblast top managementu je rozdělena na jednotlivé oddělení, tzv. střední management. Podle toho má každé oddělení svůj název a označení. V případě top managementu se každá oblast označuje jednotlivým písmenem (G, E, P, V, T, Z, N; viz příloha č. 2: Organizační struktura Škoda Auto k 1. 1. 2011) a každé oddělení středního managementu dvěmi písmeny (např. GU, P1, EN, NX, VM, TA atd.). Základní management se označuje třemi písmeny (např. P1M – Marketing a Strategie Česká republika). 48
2.2.3 Organizační jednotky a činnost jednotlivých oblastí Organizace společnosti Škoda Auto je rozdělená do šesti oblastí. Každá z těchto oblasti je zodpovědná za řízení určitých procesů ve společnosti. Struktura společnosti zahrnuje následujících 6 oblastí: ekonomie, prodej a marketing, výroba a logistika, technický vývoj, řízení lidských zdrojů a nákup (Interní materiály Škoda Auto,a.s., 2010). Oblast ekonomie (E) je zodpovědná za široké spektrum funkcí ve firmě. Poskytuje efektivní finanční management společnosti, přičemž zde k zajištění dlouhodobé hospodářské stability Škody ruku v ruce spolupracují řízení podniku (Controlling), vedení účetních knih (Účtárna) a správa finančních prostředků (Treasury). Oblast ekonomie dále zajišťuje provoz a další rozvoj informačních systémů,
trvalou
optimalizaci
procesů
a
struktury
(Informační
systémy
a organizace). V neposlední řadě je oblast ekonomie zodpovědná za správu právních záležitostí společnosti (Právní záležitosti). Oblast prodeje a marketingu (P) je zodpovědná za prodej nových a ojetých vozů, originálních dílů a příslušenství a zajištění poprodejního servisu vozů na všech svých odbytových trzích, včetně stanovení konkurenceschopné pozice jednotlivých modelových řad pro tyto země. Oblast výroba a logistika (V). Výroba a logistika ve spolupráci s ostatními oblastmi společnosti zajišťuje výrobu vozů a rozložených vozů, výrobu náhradních dílů, agregátů a jejich komponentů a výrobu nářadí a přípravků. Oblast je členěna do organizačních jednotek: výroba vozů, výroba agregátů, výroba nářadí a přípravků, logistika značky, centrální plánování výrobní základny, výstavba a provozní technika, průmyslové inženýrství, náběhy nových vozů, zahraniční projekty a řízení výroby výrobku. Oblast technický vývoj (T) zodpovídá za koordinaci vývoje designu, celého vozu, vývoje karoserie, interiéru, podvozku a agregátů, elektriky a elektroniky. Řízení vývojových procesů vztahujících se k projektu a stanovení termínové a finanční realizace vývojových projektů. Oblast
řízení
lidských
zdrojů
(Z)
je
strategickým
partnerem
pro dosahování cílů společnosti. S cílem „získat, rozvíjet a udržet motivované zaměstnance“ poskytuje následující personální služby: plánování lidských zdrojů, 49
získávání a výběr zaměstnanců, péči o zaměstnance, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, rozvoj hodnotících a mzdových systémů a jiné. Oblast nákup (N) zajišťuje nákup výrobního a režijního materiálu, služeb a investičních celků pro potřeby Škoda Auto. Hlavními činnostmi jsou: stanovení a optimalizace struktury dodavatelů, smluvní zajištění dodávek, snižování materiálových nákladů, zajištění dodavatelských kapacit a další. 2.3 Produktové portfolio společnosti Produktové portfolio společnosti Škoda Auto je dnes představeno pěti modelovými řadami. Každá modelová řada má svoje zastoupení v určitém segmentu. Jedná se o následující produkty a jejich zařazení do segmentu: -
Škoda Fabia – segment A0 (nižší třída)
-
Škoda Roomster – segment A0 MPV (nižší třída MPV)
-
Škoda Octavia – segment A (nižší střední třída)
-
Škoda Yeti – segment A SUV (nižší střední třída SUV)
-
Škoda Superb – segment B (střední třída) Dané třídění automobilů je podle metodiky Volkswagen Group a proto se
může lišit od světových metodik. Podrobnější segmentaci trhu s automobily je k nalezení v příloze č. 3: Segmentace trhu s automobily dle různých metodik. 2.3.1 Produktová řada Fabia Modelem, který zastupuje nižší třídu automobilů, je Škoda Fabia. Tento model je druhým nejúspěšnějším modelem v celé produktové paletě Škoda (229 045 prodaných kusů v roce 2010). Cílovou skupinou pro tento model jsou mladé rodiny s jedním nebo dvěmi dětmi, svobodné páry a svobodné osoby popřípadě starší osoby.
50
Zdroj: interní materiály Škoda Auto, a.s. Obr. 12 Škoda Fabia a Škoda Fabia Combi
Model Fabia je nabízen ve dvou karosářských variantách (viz obrázek č. 12): jako kompaktní hatchback Fabia a jako její delší verze Fabia Combi. Tyto dvě varianty nabízí pro své zákazníky jak velký úložný prostor, kvalitu, bezpečnost a osobitý design, tak i řadu úsporných motorů, které produkuji nízké emise, a to všechno s velice dobrým poměrem ceny a kvality. Model Fabia také nabízí na výběr čtyři stupňů výbavy: Easy, Classic, Ambiente a Elegance (přehled motorizací a výbav modelu Škoda Fabia je k nahlédnutí v příloze č. 4). 2.3.2 Produktová řada Roomster „Model Roomster se nachází na pomezí dvou automobilových tříd: svými rozměry dosahuje do kategorie malých vozů i vozů nižší střední třídy. Svými užitnými vlastnostmi se řádí spíše mezi MPV nižší střední třídy neboli víceúčelový vůz.“ 48 Při vývoji daného modelu Škoda Auto chtěla oslovit novou netradiční skupinu zákazníků, kde hlavní roli hraje jak životní styl, tak i emoce. Jsou to hlavně mladí lidé, které jsou dobře informovaní a znalí v technice a designu, nebo také ženy s dětmi, které potřebuji bezpečné auto pro svoji rodinu. Škoda Roomster představuje prostorný a variabilní vůz ve své třídě, který nabízí výborný poměr ceny a užitné hodnoty. Mezi důležité prvky lze zařadit variabilitu zadních sedadel, velký prostor díky výšce střechy, velké zadní výklopné dveře a prostorný výhled z oken.
48
Novik (2009, str. 49). 51
Zdroj: interní materiály Škoda Auto, a.s. Obr. 13 Škoda Roomster a Škoda Praktik
Derivátem modelu Roomster je model Praktik (viz obrázek č. 13). Tento model je užitkovou verzi modelů Roomster a je určen k přepravě menších nákladů. Motorová paleta obou modelů nabízí výkonné a zároveň úsporné benzínové a naftové motory. Zákazník si také může zvolit výbavový stupeň z následujících variant: Easy, Style, Atractive (viz příloha č. 5: Přehled motorizací a výbav modelů Škoda Roomster). 2.3.3 Produktová řada Octavia Model Škoda Octavia zastupuje největší automobilový segment - segment A neboli nižší střední třídu. Tento technologický vyspělý model je ideálním řešením pro ty, co hledají nejlepší poměr ceny a užitné hodnoty. Škoda Octavia je známá jako nejprostornější vůz ve své třídě, který mimo jiné nabízí širokou škálu bezpečnostních prvků (ESP, 6 airbagů, hlavové opěrky WOKS) a bohatou základní výbavu. Proto je tento vůz oblíbený jak mezi jednotlivci, tak i mezi rodinami s dětmi.
Zdroj: interní materiály Škoda Auto, a.s. Obr. 14 Škoda Octavia a Škoda Octavia Combi
52
Model Octavia je představen ve dvou provedeních (viz obrázek č. 14): liftback a kombi, pro které je nabízená široká škála nejenom benzínových a naftových agregátů, ale také motorů spalujících palivo LPG a E85 (viz přehled motorizací a výbav modelů Škoda Octavia v příloze č. 6). Model je zastoupen pěti výbavovými stupni: Prima, Classic, Ambiente, Elegance a Laurin a Klement. 2.3.4 Produktová řada Yeti Škoda Auto se svým novým modelem Yeti (viz obrázek č. 15) vstoupila do zcela neznámého segmentu SUV neboli segmentu sportovních užitkových vozů s cílem zvýšení tržního podílu. Již po prvním roce prodeje Škoda Yeti byla zařazená do nejprodávanějších SUV. V roce 2010 bylo prodáno více než 50 000 vozů, což překonalo všechna očekávání společnosti. Motory s pohonem na všechna kola (4x4), off-road funkce, velký počet airbagů, vysoká světlá výška, kompaktní vnější rozměry a vnitřní prostor jsou hlavními prvky daného modelu. Díky čemu může zvládnout nejenom městský provoz, ale i lehčí terén. Cílovou skupinou pro daný model je rodina s odrostlými dětmi, popřípadě starší páry bez dětí. Jde hlavně o aktivní lidi, kteří rádi tráví svůj volný čas mimo město.
Zdroj: interní materiály Škoda Auto, a.s. Obr. 15 Škoda Yeti
K dispozici jsou následující výbavové stupně: Yeti, Active, Ambition a Experience, pro které jsou dostupné výkonné a úsporné benzínové a naftové motory (viz přehled motorizací přehled motorizací a výbav modelů Škoda Yeti v příloze č. 7).
53
2.3.5 Produktová řada Superb „Škoda Superb, vlajková loď společnosti Škoda Auto, se odlišuje individuálním přístupem k designu, technice, výkonu i úspornosti, nabízí špičkovou kvalitu za rozumnou cenu.“49 Mezi nejdůležitější prvky lze zařadit například velký vnitřní prostor, širokou paletu ekologických motorů, elektrické ovládání pátých dveří, až devět airbagů a další luxusní prvky jako například bezklíčové zamykání a startování vozu KESSY, Bi-xenonové světlomety nebo panoramatickou střechu. Mezi cílové zákazníky lze zařádit především firemní klientelu a státní správu. Model
Suberb
je
představen
ve
dvou
variantách:
jako
liftback
s dvouprostorovou pětidveřovou karoserií a jako kombi (viz obrázek č. 16). Oba modely jsou představeny ve čtyřech úrovních výbav: Comfort, Ambition, Elegance a Exclusive (viz přehled motorizací a výbav modelů Škoda Superb v příloze č. 8).
Zdroj: interní materiály Škoda Auto, a.s. Obr. 16 Škoda Superb a Škoda Superb Combi
2.3.7 Nové produkty Škoda Vstup do segmentu „mini“ vozů je následujících strategickým krokem společnosti Škoda Auto. Obnovení produktové palety čeká Škodu již na konci roku 2011, kde bude představen nový model Škoda v segmentu A00. Tento model by měl být nabízen ve dvou karosářských provedeních: 3 dveřový hatchback a 5 dveřový hatchback. Bude to malé vozidlo určené především do města za „nízkou“ cenu (v porovnání s konkurencí). Daný segment tvoří pouze 10 % světového automobilového trhu a 3 % v České republice. Nejznámějšími zástupci v daném segmentu jsou: Fiat Panda, 49
Výroční zpráva o činnosti Škoda Auto, a.s. (2010, str. 51) 54
Citroen C1, Hyundai i10, Toyota Aygo, Chevrolet Spark, Kia Picanto, Renault Twingo, Peugeot 107 a jiné. Cíl je pro Škodu jednoznačný, dosáhnout v daném segmentu dominantní tržní pozici. 2.4
Prodeje a zisk společnosti
2.4.1 Prodeje Škoda Auto ve světě „Skupina Škoda Auto pokračovala v roce 2010 v dalším nárůstu prodejů. Dobré prodejní výsledky v Číně i na jiných důležitých trzích po celém světě přispěly k upevnění pozice značky Škoda. Celkově bylo v roce 2010 dodáno zákazníkům 762 600 vozů, což představuje meziroční nárůst o 11,5% a zároveň překonání prodejního rekordu předchozího roku. Bez regionu Čína narostly prodeje meziročně o 3,6% a bez regionu Německo se celkově dodávky zákazníkům navýšily dokonce o 17,4 %.“50 Tabulka č. 17 poskytuje podrobnější přehled dodávek zákazníkům dle regionů: Tab. 5 Dodávky zákazníkům podle regionů
Zdroj: Výroční zpráva o činnosti Škoda Auto, a.s. (2010, str. 83)
50
Výroční zpráva o činnosti Škoda Auto, a.s. (2010, str. 83) 55
Tržní podíl Škoda Auto se oproti roku 2009 zvětšil ve většině regionů. V regionu střední Evropa byl zaznamenán nárůst tržního podílu o 0,9% na 17%, kde bylo celkově prodáno 121 063 vozů. Na trhu západní Evropy došlo k poklesu prodejů až o 3,5%, a bylo zde celkem prodáno 333 261 vozů. Důvodem tohoto poklesu prodejů bylo skončení šrotovacích pobídek na daném trhu, které zvedly prodeje v roce 2009. „Jelikož byl tento vývoj lepší, než vývoj celkového trhu, vedla tato skutečnost k meziročnímu zvýšení tržního podílu z 2,5% na úroveň 2,6%“.51 Oproti západní Evropě byly šrotovací bonusy ve východní Evropě zavedené až v roce 2010. Tato skutečnost vedla ke zvýšení odbytu společnosti na daném trhu. Celkem bylo prodáno 73 747 vozů, což je o 22% více než v roce 2009. Tržní podíl Škoda Auto se tak zvětšil z 3,1% na 3,3%. Téměř padesátiprocentní nárůst prodejů byl zaznamenán na trzích Zámoří a Asie. V Číně se prodeje zvedly o 47,3% (180 515 prodaných vozů), v Indii o 37,7 % (20 019 prodaných vozů). Celkem bylo prodáno v daném regionu 234 529 aut. Tržní podíl se tak zvětšil o 0,1% na 1,4%. Obrázek č. 17 zobrazuje porovnání dodávek zákazníkům podle regionů v roce 2009 a 2010:
Zdroj: interní materiály Škoda Auto, a.s. Obr. 17 Dodávky zákazníkům podle regionů v roce 2009 a 2010 (v ks.)
51
Výroční zpráva o činnosti Škoda Auto, a.s. (2010, str. 83) 56
2.4.2 Celkové tržby a zisk společnosti Celkem bylo v roce 2010 prodáno 762 600 vozů, což je pro skupinu Škoda rekordní výsledek za celou historii. Čistý zisk Skupiny se tak dostal na 8,8 mld. Kč, což je oproti roku 2009 o 5,3% více. Došlo také ke zvýšení provozního výsledku, který se oproti roku 2009 zlepšil až o 91% na hodnotu 11,3 mld. Kč. K růstu zisku přispěl především nový modelový mix a optimalizace nákladů ve společnosti. Obrázek č. 18 poukazuje na vývoj zisku ve společnosti v období 2005 až 2010:
Zdroj: Šitner (2011, str. 13). Obr. 18 Vývoj zisku a tržeb ve společnosti v roce 2005 až 2010
„Tržby za Skupinu kopírovaly úspěšný vývoj prodejů značky Škoda a dosáhly hodnoty 220 mld. Kč, což představuje nárůst o 17,1% oproti roku 2009. Podíl prodejů vozů na celkových tržbách činil 84,1%, přičemž největšího meziročního nárůstu tržeb bylo dosaženo u modelových řad Škoda Superb a Škoda Yeti.„52 2.5 Prodeje podle segmentů na trhu v České republice Český trh patří k jednomu z největších trhů po Číně a Německu podle počtu prodaných osobních automobilů. V roce 2010 se tady prodalo 53 556 vozů. Oproti roku 2009 byl zaznamenán nárůst prodejů o 2,7% na daném trhu. Tržní podíl se tak na domácím trhu zvýšil z 27,9% na 29,62%. Obrázek č.19 ukazuje přehled tržních podílů společnosti Škoda Auto a konkurentů v roce 2009 a 2010 v ČR:
52
Výroční zpráva o činnosti Škoda Auto, a.s. (2010, str. 69) 57
25,9% 24,3%
Ostatní Fiat Citroën Kia Peugeot Hyundai Renault Volkswagen
3,1% 3,1% 4,7% 4,1% 4,2% 4,4% 4,6% 4,5% 4,8% 5,6% 6,7% 7,4% 7,9% 7,9%
2009 2010
10,2% 9,0%
Ford
27,9% 29,6%
Škoda 0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
Zdroj: SDA Obr. 19 Tržní podíly značek v ČR v roce 2009 a 2010
Celkový trh se skládá s fleetových a retailových zákazníků. Region ČR má jeden z největších velkoodběratelských trhů, který tvoří téměř 40% ročních prodejů. Tento trh také vzrostl oproti roku 2009 o 6,75%. „Pozitivní vývoj byl ovlivněn zejména příznivou ekonomickou situací v jednotlivých zemích a ochotě firem opět investovat do obnovy vozových parků.“ 53 2.5.1 Segment A0 a A0 MPV Celkem tvoří segment „nižší“ třídy automobilů na trhu v ČR 23,53%, který oproti roku 2009 klesl o 2,3%. Škoda Auto vyrábí v dané třídě model Fabia, který má na daném trhu dominantní pozici s tržním podílem 36,7%. Celkem v roce 2010 bylo prodáno 15 601 vozů, což oproti roku 2009 znamená pokles o 1,2%. V tabulce č. 6 je znázorněn podrobnější přehled o tržním vývoji v segmentu A0:
53
Výroční zpráva o činnosti Škoda Auto, a.s. (2010, str. 86). 58
Tab. 6 Objemy a tržní podíly jednotlivých značek v segmentu A0 v ČR Prodeje Prodeje Rozdíl 01-12/10 01-12/09 abs. Škoda Fabia 15601 17763 -2162,00 Ford Fiesta 3385 2460 925,00 Škoda Roomster 2787 3792 -1005,00 Volkswagen Polo 2326 2391 -65,00 Renault Thalia 2119 2306 -187,00 Peugeot 207 1985 2583 -598,00 Dacia Logan 1953 1826 127,00 Renault Clio 1822 1678 144,00 Toyota Yaris 1801 1937 -136,00 Seat Ibiza 1674 987 687,00 Hyundai I20 1617 1568 49,00 Ostatní 5477 7540 -2063,00 Celkem za segment A0 42547 46831 -4284,00 Celkový trh 180812 181086 -0,15% Tržní podíl A0 23,53% 25,86% -2,33%
Rozdíl Tržní podíl Tržní 2010 rel. podíl 2009 -12,2% 36,7% 37,9% 37,6% 8,0% 5,3% -26,5% 5,5% 5,1% -2,7% 5,0% 4,9% -8,1% 4,7% 5,5% -23,2% 4,6% 3,9% 7,0% 4,3% 3,6% 8,6% 4,2% 4,1% -7,0% 3,9% 2,1% 69,6% 3,8% 3,3% 3,1% 2,9% 4,6% -27,4% 16,4% 19,7% -9,1% 100,0% 100,0%
Rozdíl +/-1,2% 2,7% 0,4% 0,1% -0,8% 0,7% 0,7% 0,1% 1,8% 0,5% -1,7% -3,3% -
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto, a.s.
Segment A0 MPV je poněkud menší a tvoří na trhu v ČR 5,12%, kde v roce 2010 bylo celkem prodáno 9 251 vozů. Oproti roku 2009 klesl trh v roce 2010 o 30,1%.
Prodeje
modelu
Škoda
Roomster,
který
spadá
do
segmentu
víceúčelových vozů v nižší třídě, klesly téměř o 30%. V roce 2010 bylo prodáno pouze 2787 ks modelu Roomster. Tabulka č. 7 poskytuje přehled o vývoji v segmentu A0 MPV v ČR: Tab. 7 Objemy a tržní podíly jednotlivých značek v segmentu A0 MPV v ČR Prodeje Prodeje Tržní Rozdíl 0101Rozdíl rel. podíl abs. 12/10 12/09 2010 Ford Fusion 3 530 7 020 -3 490 -49,7% 38,2% Škoda Roomster 2 787 3 792 -1 005 -26,5% 30,1% Kia Venga 1 089 9 1 080 >100 11,8% Citroën C3 Picasso 529 468 61 13,0% 5,7% Opel Meriva 477 733 -256 -34,9% 5,2% Nissan Note 293 255 38 14,9% 3,2% Hyundai Matrix 236 438 -202 -46,1% 2,6% Honda Jazz 183 330 -147 -44,5% 2,0% Renault Modus 74 175 -101 -57,7% 0,8% Hyundai ix 20 49 0 49 0,5% Lancia Musa 3 6 -3 -50,0% 0,0% Peugeot 1007 1 2 -1 -50,0% 0,0% Celkem segment A0 MPV 9 251 13 228 -3 977 -30,1% 100,0% Celkový trh 180 812 181 086 -0,15% Tržní podíl A0 MPV 5,12% 7,30% -2,19% Zdroj: Interní materiály Škoda Auto, a.s.
59
Tržní podíl Rozdíl +/2009 53,1% -14,9% 28,7% 1,5% 0,1% 11,7% 3,5% 2,2% 5,5% -0,4% 1,9% 1,2% 3,3% -0,8% 2,5% -0,5% 1,3% -0,5% 0,0% 0,5% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 0,0%
2.5.2 Segment A Segment „nižší střední“ třídy automobilů tvoří skoro třetinu celkového trhu ČR. Celkem bylo zde prodáno 56 720 vozů za rok 2010, což je o 9,9% více, než v roce 2009. Nejprodávanějším modelem je v dané třídě bezkonkurenčně model Škoda Octavia s tržním podílem 45,6%. Prodeje modelu Octavia se v roce 2010 zvýšili o 2457 vozů na 25 857 vozů. Tabulka č. 8 zobrazuje podrobnější přehled o vývoji segmentu A v ČR: Tab. 8 Objemy a tržní podíly jednotlivých značek v segmentu A0 MPV v ČR
Škoda Octavia Hyundai I30 Kia Cee´d Volkswagen Golf Ford Focus Renault Mégane Peugeot 308 Renault Fluence Opel Astra Toyota Auris Ostatní Celkem za segment A Celkový trh Tržní podíl A
Prodeje Prodeje 010112/10 12/09 25 857 23 403 4 309 3 327 4 228 4 234 3 847 3 279 3 598 2 545 3 141 3 856 1 719 1 560 1 384 2 1 301 861 1 244 1 011 6 092 7 516 56 720 51 594 180 812 181 086 31,37% 28,49%
Rozdíl abs. 2 454 982 -6 568 1 053 -715 159 1 382 440 233 -1 424 5 126 -0,15% 2,88%
Rozdíl rel. 10,5% 29,5% -0,1% 17,3% 41,4% -18,5% 10,2% >100 51,1% 23,0% -18,9% 9,9%
Tržní podíl 2010 45,6% 7,6% 7,5% 6,8% 6,3% 5,5% 3,0% 2,4% 2,3% 2,2% 10,7% 100,0%
Tržní Rozdíl +/podíl 2009 45,4% 0,2% 6,4% 1,1% 8,2% -0,8% 6,4% 0,4% 4,9% 1,4% 7,5% -1,9% 3,0% 0,0% 0,0% 2,4% 1,7% 0,6% 2,0% 0,2% 14,6% -3,8% 100,0% -
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto, a.s.
2.5.3 Segment A SUV Segment sportovních užitkových vozů „nižší střední“ třídy v ČR má růstovou tendenci v posledních dvou letech. V roce 2010 se tady prodalo 14 690 vozů SUV, což je o 2,67% více než v roce 2009. Škoda Auto s modelem Yeti je poměrně novým hráčem v daném segmentu. Již po roce prodejů získal Yeti vedoucí pozici v segmentu malých SUV s tržním podílem skoro 30%. Celkem se v roce 2010 prodalo 4 267 modelů Yeti. Vývoj segmentu malých SUV je zobrazen v tabulce č. 9:
60
Tab. 9 Objemy a tržní podíly jednotlivých značek v segmentu A SUV v ČR Prodeje Prodeje Tržní Rozdíl 0101Rozdíl rel. podíl abs. 12/10 12/09 2010 Škoda Yeti 4 267 1 643 2 624 >100 29,0% Volkswagen Tiguan 1 522 1 202 320 26,6% 10,4% Hyundai IX35 1 197 0 1 197 8,1% Nissan Qashqai 1 017 1 107 -90 -8,1% 6,9% Honda CR-V 795 975 -180 -18,5% 5,4% Kia Sportage 747 513 234 45,6% 5,1% Ford Kuga 562 672 -110 -16,4% 3,8% Dacia Duster 523 0 523 3,6% Peugeot 3008 471 256 215 84,0% 3,2% BMW X1 454 44 410 >100 3,1% Ostatní 3 135 3 449 -314 -9,1% 21,3% Celkem za segment A SUV 14 690 9 861 4 829 49,0% 100,0% Celkový trh 180 812 181 086 -0,15% Tržní podíl A SUV 8,12% 5,45% 2,68%
Tržní Rozdíl +/podíl 2009 16,7% 12,4% 12,2% -1,8% 0,0% 8,1% 11,2% -4,3% 9,9% -4,5% 5,2% -0,1% 6,8% -3,0% 0,0% 3,6% 2,6% 0,6% 0,4% 2,6% 35,0% -13,6% 100,0% -
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto, a.s.
2.5.4 Segment B Segment „střední“ třídy automobilu je jedním z nejmenších na trhu v ČR a je stabilní ve svém vývoji. Celková tržní kapacita byla v roce 2010 13 363 vozů, což tvoří 7,39% trhu. Škoda Auto nabízí v daném segmentu model Superb, který zabírá dominantní místo v žebříčku nejprodávanějších vozu třídy B. Prodeje modelu Superb se v roce 2010 zvýšily o 9,9% na hodnotu 4 478 prodaných vozů. Vývoj prodejů v segmentu „střední“ třídy automobilů je zobrazen v tabulce č. 10: Tab. 10 Objemy a tržní podíly jednotlivých značek v segmentu B v ČR
Škoda Superb Volkswagen Passat Ford Mondeo Renault Laguna Audi A4 Subaru Legacy Opel Insignia Toyota Avensis BMW 3 Audi A5 Ostatní Celkem za segment B Celkový trh Tržní podíl A SUV
Prodeje Prodeje Rozdíl 0101Rozdíl rel. abs. 12/10 12/09 4 478 3 196 1282 40,1% 2 220 2 415 -195 -8,1% 1 418 1 880 -462 -24,6% 578 325 253 77,8% 570 644 -74 -11,5% 480 293 187 63,8% 454 775 -321 -41,4% 370 471 -101 -21,4% 369 623 -254 -40,8% 332 219 113 51,6% 2 094 2 690 -596 -22,2% 13363 13531 -168 -1,2% 180 812 181 086 -0,15% 7,39% 7,47% -0,08%
Tržní podíl 2010 33,5% 16,6% 10,6% 4,3% 4,3% 3,6% 3,4% 2,8% 2,8% 2,5% 15,7% 100,0%
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto, a.s.
61
Tržní podíl Rozdíl +/2009 23,6% 9,9% 17,8% -1,2% 13,9% -3,3% 2,4% 1,9% 4,8% -0,5% 2,2% 1,4% 5,7% -2,3% 3,5% -0,7% 4,6% -1,8% 1,6% 0,9% 19,9% -4,2% 100,0% -
2.6 Prodejní struktura v ČR „Značka Škoda byla v roce 2010 zastoupena na více než 100 světových trzích. Paralelně s péčí o stávající trhy pokračoval intenzívní rozvoj dealerské sítě především v Číně a Rusku. Celkem bylo na konci roku 2010 celosvětově registrováno 5 243 prodejních a servisních partnerů.“ 54 V České Republice je celkem zaregistrováno 267 prodejních míst. Prodejní struktura Škoda Auto se skládá z třech úrovní. Na první úrovni probíhá prodej automobilů ze závodu importérovi. Jsou to dceřiné společnosti nebo samostatné společnosti - importéři, kteří zastupují jednotlivé země (například Importér Polsko, Německo). V České republice probíhá tento prodej přímo ze závodu v Mladé Boleslavi dealerské síti, kde samostatný importér pro ČR neexistuje. Na druhé úrovni prodává importér vozy dealerské síti. Na třetí úrovni probíhá už samotný prodej od dealera konečnému zákazníkovi. Proces prodeje v ČR je znázorněn na obrázku č. 20:
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto, a.s. Obr. 20 Prodejní struktura Škoda Auto v ČR
54
Výroční zpráva o činnosti Škoda Auto, a.s. (2010, str. 86) 62
3. Tvorba cen a analýza přínosu k výsledku hospodaření ve Škoda Auto v ČR Tvorba cen je poměrně složitým procesem, který by měl zajišťovat ziskovost jednotlivým produktům. Ve Škoda Auto tento proces zajišťuje cenové oddělení (POC) a oddělení controllingu odbytu (ECP). Cenové oddělení stanovuje metody tvorby cen, vytváří importérské kalkulace, určuje faktory ovlivňující cenu (cenová hladina konkurentů, vývoj trhu, poměr nabídky a poptávky a jiné) a provádí cenové změny na základě tržních a vnitřních vlivů. Controlling odbytu se zabývá cílově orientovaným řízením odbytového procesu se zaměřením na ceny, objemy, modelový mix a náklady. Dále finančním ohodnocením nových produktů s ohledem na dlouhodobé ekonomické cíle podniku (ziskovost, image, tržní podíl). Zajišťuje kontrolu nad tvorbou ceny a vynaloženými náklady a analyzuje celkový přínos k výsledku hospodaření. Obrázek č. 21 zobrazuje organizaci controllingu odbytu ve Škoda Auto:
Controlling odbytu Škoda Auto Controlling trhu ČR (importér ČR)
Tvorba cen
Odbytové náklady
Zdroj: interní materiály Škoda Auto, a s. Obr. 21 Organizace controllingu odbytu
3.1 Metody tvorby cen Tvorba cen je strategickým úkolem společnosti Škoda Auto, který má vliv jak na výsledek hospodaření, tak i na celkovou hospodárnost podniku. Za tuto činnost zodpovídá cenové oddělení společnosti. Cílem cenové tvorby je: -
dosažení odpovídající obratové rendity a zúročení kapitálu
-
dosažení tržních podílů
-
image
63
-
zajištění zaměstnanosti
-
optimální vytížení technických kapacit Primárním cílem je ale maximalizace zisku (zpravidla v delším časovém
horizontu). 3.1.1 Cena odvozena od nákladů Cena odvozena od nákladů je nejjednodušší metodou tvorby cen. Je založená na jednoduché kalkulaci, kterou lze vyjádřit následujícím způsobem (viz obrázek č. 22):
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto, a.s. Obr. 22 Odvození ceny od nákladů
Škoda Auto používá danou metodu tvorby ceny pouze u vnitropodnikových předacích cen (ceny na reklamní předměty, příslušenství k vozům). V praxi je použití pouze této metody příliš riskantní. Existuje velké riziko chybného nastavení ceny vzhledem k cílové tržní pozici produktu. Proto společnost odvozuje své ceny především od konkurence. 3.1.2 Cena odvozena od konkurence Aby firma mohla odvozovat cenu od konkurence, potřebuje určit strategické konkurenty pro dané produkty. Na automobilovém trhu je důležité při výběru takových konkurentů určit jak typ prodávaných automobilů (hatchback, kombi) nebo rozsah výrobního programu (nabídka výbav dle výbavového stupně), tak i tržní (segment) a cenovou pozicí konkurence. Škoda Auto má následující soubor strategických konkurentů ke každému z modelů (viz tabulka č. 11):
64
Tab. 11 Strategičtí konkurenti Škoda Auto podle modelů Fabia
Roomster
Octavia
Yeti
Superb
Ford Fiesta
Opel Meriva
Ford Focus
Hyundai ix 35
Ford Mondeo
Peugeot 207
Hyundai ix20
Peugeot 308
Kia Sportage
Peugeot 508
Renault Clio
Kia Venga
Renault Megane
Toyota RAV 4
Renault Laguna
Opel Corsa
Nissan Note
Opel Astra
Nissan Qashqai
Opel Insigna
Hyundai i20
Hyundai i30
Suzuki Grand Vitara
Citroen C3
Citroen C4
Fiat Punto
Kia Ceed
Citroen C5 Toyota Avensis
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto, a.s.
Poté se určuje určitá cenová pozice pro jednotlivé modely. Hlavní roli zde hrají následující faktory: kvalita automobilu, vybavenost automobilu, použité technologie a jiné. Konečná cena se tak určuje na základě srovnání cen s konkurencí. Pro takové srovnání používá cenové oddělení ve Škoda Auto cenové indexy. Cenové indexy funguji na základě určité báze (v případě Škoda Auto je to jeden z nabízených modelů), která má hodnotu 100%. Cílem je porovnat danou bázi s „konkurenčním košem“. V tomto příkladu jde o očištění cen konkurenčního koše o výbavy, které obsahuje, popřípadě neobsahuje bázový produkt. Výsledkem je určitá indexová pozice, podle které lze určit, zda cena byla stanovena pod úroveň konkurence, na úrovni konkurence nebo nad úroveň konkurence. Příklad cenového indexů je zobrazen v tabulce č. 12):
65
Tab. 12 Příklad cenového indexu pro model Škoda Yeti YETI AMBITION 4X4 1,8 TSI 118 KW 5 sprt utl veh - 12/2010 Country: CZ
SKODA KIA YETI SPORTAGE NISSAN 1.8 TSI 118 2.0 CVVT 4X4 QASHQAI KW AMBITION COMFORT 2.0 I-WAY 4X4 4X4 PLUS 140 PS 160 PS 163 PS Serie AM Serie
HYUNDAI IX35 2.0I STYLE 4WD 163 PS Serie
TOYOTA RAV4 SUZUKI 2.0 VALVEMATIC GRAND VITARA 2.4 JLX-ES LUX 169 PS 158 PS Serie Serie
Action model/Serie Data date 31-V-10 01-VII-10 23-VII-10 01-VII-10 01-VII-10 01-I-10 Retail price - basic pricelist 604 800,00 643 500,00 599 980,00 589 900,00 699 900,00 639 900,00 Retail price including delivery charge 604 800 578 500 599 980 589 900 699 900 639 900 Price Index 100 96 99 98 116 106 (10 000) S (10 000) S (10 000) (10 000) S Air conditioning, fully automated climate S (10 000) S S/-/S Power windows, location {F / front:rr} (5 000) - / S (5 000) - / S (5 000) - / S (5 000) - / S (5 000) 2 000 2 000 S 2 000 Rear seats, fore/aft adjustment S 2 000 S Rear seats, heated (4 000) S (4 000) 2 000 yes:no 2 000 yes:no 2 000 2 000 yes:no Front seat, height adjustment S yes:no 2 000 yes:no yes:no (1 200) Front seat, lumbar adjustment yes:no (1 200) yes:no (1 200) Seat upholstery, main seat material cloth cloth cloth cloth leather (30 000) cloth cloth cloth leather (18 000)alcantara (9 000) cloth Seat upholstery, additional seat material cloth Audio system, includes radio AM/FM AM/FM/LW AM/FM AM/FM AM/FM AM/FM/LW Audio system, includes in-dash CD S S S S 4 000 S (4 000) S Connection to ext.entertainment devices, S (4 000) Wheels, rim type Al Al Al Al Al Al (4 000) 17 (4 000) 17 (4 000) (4 000) 17 (12 000) 17 Wheels, rim diameter 16 18 Steering wheel, type her cove oy & leath her cove her cove her cove plastic 5 000 (4 000) S (4 000) S (4 000) S (4 000) (4 000) S Steering wheel, multi-function S Stability control S S S S S S Side curtain airbag, location {front and re S S S S S S Parking distance sensors, location {R} S (10 000) S (10 000) S (10 000) (2 500) Foldable mirrors, operation (2 500) elec (2 500) elec elec (2 500) elec Hill holder 2 500 S S S 2 500 S Glass roof (30 000) S (7 000) (7 000) S Wireless connection (7 000) S (7 000) S S Total Specification Adjustment (91 150) (74 450) (84 150) (100 150) (13 500) Specification Adjusted Price 604 800 487 350 525 530 505 750 599 750 626 400 Specification Adjusted Price Index 100 81 87 84 99 104 Total Engine Adjustment 24 000 (7 200) (7 200) (1 200) (1 800) Specification and Engine Adjusted Price 604 800 511 350 518 330 498 550 598 550 624 600 Spec. and Engine Adjusted Price Index 100 85 86 82 99 103
Average Excluding Selected Vehicles
DACIA DUSTER 1.6 ARCTICA 4X4 105 PS Serie 01-VIII-10
621 636 103
349 900,00 349 900 58 S/-
2 000
-
2 000
yes:no cloth cloth
4 000 4 000
-
12 000
St 16
5 000
plastic -
12 000 10 000
-
2 500
-
(72 680)
78 400
548 956
428 300
91
71
1 320
66 000
550 276 91
494 300 82
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto, a.s.
3.1.3 Příklad importérské kalkulace v ČR Každá úroveň v prodejní struktuře společnosti má odlišné náklady na odbyt a velikost marže, kterou dostane importér nebo dealer za zprostředkování prodeje. Proto existuje ve Škoda Auto kalkulace podle jednotlivých prodejních úrovní. Například při prodeji vozů v ČR se účtuje fakturační cena vozů přímo na dealera, která zahrnuje veškeré náklady na vůz (výrobní náklady, náklady na vývoj a jiné). Dále je potřeba do konečné ceny na zákazníka započítat jak marži importéra, tak i marži dealera. Importér v ČR žádnou marží neúčtuje, jelikož prodej vozů se uskutečňuje přímo na dealera. Celkovou cenu na zákazníka dostaneme při přičtení daně z přidané hodnoty, která například v České republice činí 20%. Podle cenové strategie společnosti by se konečná cena na zákazníka měla pohybovat mezi 4% pod nebo nad úroveň strategických konkurentů. Následující kalkulace je vzorovým příkladem kalkulaci ve Škoda Auto v České republice (viz tabulka č. 13):
66
Tab. 13 Příklad cenové kalkulace na konečného zákazníka v ČR Cenová úroveň strategických konkurentů 96% 350 000,00 Kč
Cena pro zákazníka s daní Daň s přidané hodnoty 20 %
58 333,00 Kč
Dealerská cena pro zákazníka bez DPH 291 667,00 Kč Dealerská marže v % Dealerská marže absolutně
6% 17 500,00 Kč 274 167,00 Kč
Cena pro dealera Bonus importéra v ČR v % Impotérská marže v ČR v %
0% 0%
Importérská cena v ČR
274 167,00 Kč
Fakturační cena ze závodu v MB
274 167,00 Kč
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto, a.s.
3.2 Plán obratu Škoda Auto v ČR Škoda Auto dělá plánování obratu vozů a mimořádných výbav. V ČR plánuje společnost obrat pro všechny modelové řady (například Octavia, Roomster, Fabia, Superb a Yeti), pro několik stupňů výbav (například pro model Yeti: Active, Ambition, Elegance a pro jiné modely), pro určité motorové verze v každém stupni výbav (například Yetí – 7 motorových verzí, Octavia – 14 verzí, Superb – 9 verzí atd.) a pro určité národní standardy (liší se podle zemí). Pro stanovení plánu obratu, je důležité naplánovat určité objemy vozů a mimořádných výbav. Je také důležité počítat s určitými vlivy, které mohou zasahovat do daného plánování. Jedná se především o sezónní vlivy, inflační vývoj, volatilitu směnného kurzu, určité produktové opatření, cenová politika podniku a jiné. Ve Škoda Auto se pro plánování budoucího obratu používají tzv. EB kalkulace,
které
má
na
starosti
odbytový
controlling
(ECP). EB (Ergebnisbeitrag) je příspěvek na úhradu režijních nákladů, který lze vyjádřit jednoduchou rovnici (8) nebo obrázkem č. 23: 67
EB = fakturační cena ze závodu – náklady na vůz
(8)
Zdroj:interní materiály Škoda Auto, a.s. Obr. 23 Příklad výpočtu EB – příspěvku k hospodaření
Obrat se potom stanoví dle následujícího vzorce (9):
Obrat = EB x Objemy
(9)
Výhodou použití těchto kalkulací je především jejích jednoduchost. Nepočítá se v nich s fixními náklady. Proto se EB-kalkulace používají především pro krátkodobá rozhodnutí o variantách bez vlivu na fixní náklady, jako například: -
selekce trhů při omezené možnosti dodávek
-
alternativy cena / počet při zavádění nových modelů na trh
-
porovnání krátkodobých marketingových alternativ (slevy, podpory prodeje atd.
Pro dlouhodobá strategická rozhodnutí s dopadem do fixních nákladů nelze tyto kalkulace využít (například při vývoji nových modelů).
68
3.2.1 Příklad EB kalkulace pro plánování obratu vozů Kalkulace příspěvků na úhradu režijních nákladů se děla zvlášť pro každou modelovou řadu. Každá modelová řada má naplánované určité objemy pro výbavové stupně a motorizace, které jsou dané jak v absolutní, tak i relativní podobě. Poté pro každou motorizaci dle jednotlivých výbavových stupňů se vypočítává příspěvek na úhradu režijních nákladů (EB) dle již zmíněného vzorce (EB = fakturační cena ze závodu – náklady na vůz). Obrat zjistíme součinem plánovaných objemů a EB dle jednotlivých motorizací a výbav. Příklad EB kalkulace je k nahlédnutí v tabulce č. 14: Tab. 14 Příklad EB – kalkulace ve Škoda Auto
A05 - Vertriebsergebniskalkulation Land: CPI i n
August
0,00%
%
80
PA i n LW/Fzg.
WK:
IST 200x
CFR Alexandria über Koper
EU Normen A LT
in €
EB
USD/EUR
Volumen
Einbaurate
FP
FP
FP
MAT
SPEZ
FPK
SEB
TR
VER
GWL
EK
1,50
Aug
Aug
LW
LW
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
EUR
Ges am t
EUR
%
86
100,00%
10 751
10 831
5 158
586
374
85
344
5
122
6 674
7,72%
9,30%
9 439 10 147 10 340 11 885
7 233 6 303 6 776 6 905 7 936
10 831
Fabia NF
Classic
Code
1,2
44 kW
5421B4 5421G4 5421K4 5421KC 542164
1,4
63 kW
1,6
77 kW
1,6
77 kW AG
1,9 TDI PD
77 kW
B B B B
8 24 19 35
40,70%
9 359 10 067 10 260 11 805
86
24,64%
10 751
263
100,00%
10 961
11 041
56 134 24 49
21,29%
10 050 10 769 10 940 12 539
10 130 10 849 11 020 12 619
27,91% 22,09%
4 705
625
374
85
344
5
122
6 260
4 801
625
374
85
344
5
122
6 356
5 867
529
374
85
344
5
122
7 326
559 483 516 549 610
7 233
5 158
586
374
85
344
5
122
6 674
559
7,72%
7 373 6 764 7 245 7 359 8 426
5 058
636
384
85
368
5
138
6 674
654
384
85
368
5
138
6 120
4 925
654
384
85
368
5
138
6 559
5 021
654
384
85
368
5
138
6 655
6 090
558
384
85
368
5
138
7 628
699 644 685 703 799
9,48%
4 486
4 265
625
374
85
344
5
122
5 820
7,66% 7,62% 7,95% 7,69%
D
Fabia NF
Ambiente
Code
Fabia NF
Sport
Code
Fabia NF
Elegance
Code
Fabia NF
Ø
Fabia NF Combi
Classic
Code
1,2
44 kW
1,4
63 kW
1,6
77 kW
1,6
77 kW AG
1,9 TDI PD
77 kW
5451B4 5451G4 5451K4 5451KC 545164
Fabia NF Combi
Ambiente
Code
Fabia NF Combi
Sport
Code
Fabia NF Combi
Elegance
Code
Fabia NF Combi
Ø
263
75,36%
10 961
11 041
7 373
5 058
636
384
85
368
5
138
6 674
699
9,48%
A05
Ø
349
100,00%
10 909
10 989
7 338
5 082
623
382
85
362
5
134
6 674
665
9,06%
B B B B
50,95% 9,13% 18,63%
9,52% 9,46% 9,56% 9,48%
D
Zdroj: Interní materiály Škoda Auto, a.s.
3.3 Analýza přínosu k výsledku hospodaření Finanční vyhodnocení kalkulací provádí oddělení controllingu především s cílem zjištění přínosu k výsledku hospodaření společnosti. Pro tuto analýzu musí controlling provést analýzu nákladů a potom je porovnat s prodejními cenami vozů. Hlavní roli zde hrají předpokládané objemy, zástavbovosti jednotlivých výbav či modelů a plánovaný obrat.
69
Vyhodnocení se může skládat z několika navržených alternativ, kde controlling vyhodnotí každou z nich. Většinou se rozhoduje ve prospěch té alternativy, která nejvíce přispěje ke zvýšení zisku společnosti. Záporné alternativy se nikdy neaplikují. Finanční vyhodnocování zachycuje různé změny, které mají značný vliv na konečný výsledek kalkulace. Tyto změny mohou být následující: -
změny modelových mixů
-
změny motorových mixů
-
změny modelů (limuzína/kombi)
-
změny objemů
-
přídaní/odebrání výbav modelu
-
změna cen modelů
-
žměna marží
Poté se porovnává skutečný stav s navrženými změnami, které určitým způsobem přispívají k výsledku. Každá změna může mít kladný a záporný přínos. Konečný
výsledek
finančního
vyhodnocení
představuje
součet
příspěvku
k danému výsledku, který může být pozitivní či negativní. Příklad finančního vyhodnocení kalkulací ve Škoda Auto je součástí přílohy č. 9. Obdobné vyhodnocení se provádí i v případě akčních (slevových) paketů. Finanční vyhodnocení slevových paketů pomáhá zjistit, zda určitými cenovými a produktovými opatřeními přispíváme k výsledku hospodaření společnosti. Úkolem takového vyhodnocení je porovnat fakturační cenu akčního paketu s jednicovými náklady paketu, a zjistit kolik činí příspěvek k výsledku (rozdíl mezi fakturační cenou a jednicovými náklady). Hlavní roli zde hrají náklady ušlé příležitosti představované zástavbovostí mimořádných výbav. Jedná se o výnos společnosti, který by získala, kdyby prodávala jednotlivé výbavy samostatně (ne jako součást akčního paketu). Čím jsou menší zástavbovosti jednotlivých výbav a jejich větší předpokládané objemy prodeje v paketu, tím je větší příspěvek k výsledku. Například metalickou barvu společnost Škoda prodává z 90 % jako mimořádnou výbavu za standardní cenu (90 % zástavbovost), proto je nevýhodné nasazovat ji do akčních paketů. Naproti tomu výbavy s menší zástavbovostí, jako například rádio s patnácti procentní zástavbovostí, se vyplatí nabídnout jako
70
součást akčních paketů. Příklad vyhodnocení slevového paketu je zobrazen v tabulce č. 15: Tab. 15 Příklad finančního vyhodnocení slevového paketu ve Škoda Auto
A5 Paket design pro A5 Ambiente Mimořádná výbava PJ2 Hliníková kola 16" Vega PHB Climatronic PFA ABS PLD Multifunkční kožený volant
Sleva paketu Cena paketu po slevě
321 €
Fakturační Jednicové Příspěvek Příspěvek Zástavbovost cena náklady k výsledku k výsledku mim. výb. v € v€ v € v% v €
322 € 355 € 276 € 115 € 1 068 €
165 € 52 € 103 € 50 € 370 €
157 € 303 € 173 € 65 € 698 €
49% 85% 63% 57% 65%
(76) € (182) € (109) € (32) € (398) €
30% 747 €
370 €
377 €
50%
(398) €
(21) €
Zdroj:interní materiály Škoda Auto, a.s.
Konečný zisk se potom vypočítá pomoci následujícího vzorce (10):
Předpokládaný zisk = (Příspěvek k výsledku – Náklady ušlé příležitostí) x plánované objemy
(10)
Nebo pomoci vzorce (11): Předpokládaný zisk = (Příspěvek k výsledku – Zástavbovosti mimořádných výbav) x plánované objemy
(11)
71
4. Návrh cenové optimalizace s cílem zvýšení zisku společnosti v České republice na příkladu produktu Škoda Yeti. Region Česká republika je jedním z nejdůležitějších trhů v celé skupině Škoda. V roce 2010 byl tento region, co se týče prodejů automobilů, na třetím místě po Číně (180 515 prodaných vozů) a Německu (113 323 prodaných vozů). Region ČR se dělí na několik útvarů: marketing a strategie (P1M), prodej (P1C), poprodejní služby (P1S) a rozvoj prodejní sítě (P1H). Každý útvar je potom zodpovědný za určitou činnost v daném regionu. Například útvar prodej CZ (P1C) zajišťuje prodej a odbyt vozů Škoda v ČR. Útvar marketing a strategie (P1M) se dělí na dva útvary: komunikace ČR a produktová strategie ČR. Útvar produktová strategie ČR se podílí na stanovení plánů výroby a odbytu, definuje tvorbu a ocenění produktu pro český trh. Definice marketingových aktivit Škoda Auto v České republice patři k hlavním činnostem útvaru komunikace ČR. Další útvar prodejní služby (P1S) zajišťuje odbyt originálních dílů a příslušenství do sítě Škoda v ČR a útvar rozvoj prodejní sítě (P1H) podporuje síť obchodníků Škoda v ČR. Ve své diplomové práci chci uvést určité návrhy cenové optimalizace na příkladu jednoho produktu s cílem zvýšení zisku regionu ČR. Jako příklad jsem zvolila model Škoda Yeti. 4.1 Cenová optimalizace produktu Yeti Produktové a cenové změny jsou činností útvaru produktová strategie ČR. Tyto změny se mohou provádět z několika důvodů: změna poptávky po daném produktu, vývoj trhu, útočná strategie konkurentů a jiné. Cílem je ale zabezpečit jak růst prodejů, tak i zvýšení celkového zisku Škoda. Příkladem cenových a produktových opatření ve Škoda Auto jsou například cenové repozice (slevy) produkce, množstevní slevy pro velkoodběratele, akční modely či limitované edice, akční balíčky k vozům a jiné. Zvolený model Škoda Yeti se nachází ve fázi růstu životního cyklu produktu, přesněji řečeno na jejím vrcholu (viz obrázek č. 11). Pro společnost Škoda je v této fázi důležité si zvolit takovou strategii, která může podpořit růst tržeb a zisků daného modelu. V tomto případě si společnost může zvolit několik 72
strategických řešení: modernizace výrobku, změna ceny produktu, nabídka zvýhodněných paketů k danému modelu, nabídka akčního modelu či jiná metoda podpory prodeje nebo komunikace.
Obr. 24 Životní cyklus modelu Škoda Yeti
Ve své diplomové práci chci navrhnout určité produktové a cenové změny pro model Škoda Yeti s cílem stimulovat poptávky po daném produktu ve fázi růstu a zvýšit celkový zisk. V daném případě se jedná o návrh zavedení nových akčních modelů Yeti se zákaznickou výhodou. Jedním z důvodu, který mě vedl k danému návrhu, je silná konkurence v segmentu SUV na trhu v ČR. Sílící konkurence, která nabízí hodně vybavené vozy za „dobrou“ cenu na daném trhu, může ohrozit prodeje modelu Yeti, čímž se sníží jeho tržní podíl. Dnešní situaci na českém trhu v segmentu sportovních užitkových vozů chci ukázat pomoci cenového indexu, který je součástí příloh č.10 a č.11 této diplomové práce. 1.4.1 Analýza trhu pomocí cenových indexů Jako příklad jsem zvolila cenový index pro model Yeti Ambition s benzinovým motorem 1,8 TSI 118 kW 4x4, který patří k objemovým motorům na daném trhu. Cenový koš obsahuje pro daný model následující strategické konkurenty:
73
-
Nissan Qashqai I-WAY s motorizací 2,0 103KW/140PS 4X4
-
Kia Sportage Comfort Plus s motorizací 2,0 CVVT 120 kW 4x4
-
Hyundai ix 35 Style s motorizací 2,0 120 kW 4x4
-
Toyota RAV 4 Lux s motorizací 2,0 Valvematic 116 kW
-
Suzuki Grand Vitara JLX-ES s motorizací 2,4 124 kW Pro zjištění skutečné tržní pozice modelu Škoda Yeti potřebujeme brát
v úvahu nejenom standardní konkurenční nabídky, ale i akční nabídky, aby daná analýza byla vypovídající. V daném indexu má akční nabídku pouze model Nissan Qashqai, který nabízí slevu 65 000 Kč. Proto se do cenového průměru konkurenčního koše započítává pouze akční cena. V porovnání s průměrnou cenou „konkurenčního koše“ (621 636 Kč), je model Yeti za 604 800 Kč levnější. Samotná cena ale nemůže vypovídat o tržní pozici modelu Škoda. Je potřeba zohlednit i výbavy, které nabízí strategičtí konkurenti. Před očištěním výbav a motorizací konkurenčních modelů byl průměrný cenový index 103%, což znamená, že cena modelu Yeti je nad cenovou hranicí konkurence až o 3 procentních bodů. Po daném očištění modelů se průměrný cenový index snížil o 12% na hodnotu 91%. Pokles tohoto indexu znamená, že modely konkurence jsou za danou (průměrnou) cenu lépe vybaveny, což odpovídá 9% hodnoty vozu Yeti. Detailní srovnání strategických konkurentů je k nahlédnutí v příloze č. 10: Indexová pozice modelu Yeti Ambition na trhu v ČR. Obdobnou analýzu jsem provedla i pro model Yeti Active s motorizací 1,8 TSI 118 kW. Indexová pozice je po očištění výbav a motorizací na úrovni 93%, což opět znamená, že konkurenční vozy v daném segmentu mají o 7% lépe vybavené vozy. Podrobnější srovnání konkurenčních modelů je k nahlédnutí v příloze č. 11: Indexová pozice modelu Yeti Active na trhu v ČR. 1.4.2 Produktový a cenový návrh akčních modelů Yeti Model Škoda Yeti je představen ve čtyřech úrovních výbav: Yeti, Active, Ambition a Experience. Tyto výbavové stupně mají stupňovité dělení: počínaje základní verzí a konče hodně vybavenou verzí (viz podrobnější přehled výbav modelu Yeti dle jednotlivých výbavových stupňů v příloze č. 12). Mezi výbavovými verzemi existují také určité cenové odstupy, které jsou určené nabídkou jednotlivých výbav. 74
Na bázi zmíněné analýzy segmentu SUV v České republice v kapitole 1.4.1 navrhují provést následující cenové a produktové změny produktu Yeti: 1) zavedení akčního modelu Yeti
na bázi modelu Active se zákaznickou
výhodou 2) zavedení akčního modelu Yeti na bázi modelu Ambition se zákaznickou výhodou Důvodem pro výběr daných výbavových stupňů byl jejich značný podíl na celkových prodejích daného modelu. Poměr mezi výbavovými stupni u modelu Škoda Yeti je následující (viz obrázek č. 25): 3%
26%
Yeti 38%
Active Ambition Experience
33%
Zdroj:interní materiály Škoda Auto, a.s. Obr. 25 Modelový mix modelu Yeti
Akční model č. I bude mimo základní výbavu modelu Active navíc obsahovat následující výbavy: -
17 palcová kola z lehkých slitin,
-
stříbrný střešní nosič,
-
boční lišty s chromovým dekorem,
-
centrální zamykání dálkového ovládání,
-
„SunSet“,
-
jednodinové rádio
-
metalickou barvu.
Tento akční model by měl být určen především zákazníkům, kteří upřednostňují při koupi automobilu designové prvky exteriéru (jako například 17“ palcová litá kola, chromové prvky exteriéru, zatmavěná okna, metalická barva) 75
a chtějí se zviditelnit ve svém okolí. Tito zákazníci jsou více citliví na cenu, proto také uvítají další prvky komfortní výbavy (centrální zamykání a rádio) za zvýhodněnou cenu. Akční model č. II je oproti tomu určen spíše pro více „bonitní“ klientelu, která preferuje jak zajímavý design exteriéru, tak i řadu dalších nadstandardních výbav (například lepší klimatizaci a lepší rádio). Daný akční model bude mimo základní výbavu modelu Ambition obsahovat následující prvky výbavy: -
17 palcová kola z lehkých slitin,
-
stříbrný střešní nosič,
-
boční lišty s chromovým dekorem,
-
automatickou klimatizaci,
-
„SunSet“,
-
dvoudinové rádio,
-
metalickou barvu.
4.2 Finanční vyhodnocení návrhu produktových a cenových změn Akční modely I. a II. mají bohatou výbavu. Tyto výbavy ale může zákazník dokoupit
k základnímu
provedení
z nabídky
mimořádných
výbav,
což
pro zákazníka nepředstavuje žádnou motivaci ke koupi daných akčních modelů. Proto je potřeba provést určitou cenovou optimalizaci navržených produktů s cílem jejich zvýhodnění „v očích zákazníka“. Tento krok by měl přispět k navýšení objemů prodeje a výsledku hospodaření. Hlavním cílem cenové optimalizace by mělo být dosažení určité výše zisku. Proto je při cenové optimalizaci potřeba zanalyzovat náklady na jednotlivé výbavy a porovnat je s prodejními cenami a předpokládanými objemy prodeje. Poté zjistíme, zda daný produkt může přispět k výsledku hospodaření společnosti. 4.2.1 Cenový návrh pro akční modely Cenový návrh, který navrhuje příslušné oddělení (v daném případě český importér), by měl být v souladu s hlavní cenovou strategii společnosti. Proto jakékoliv cenové opatření by měly projít kontrolou cenového oddělení (POC) společnosti a finančním vyhodnocením oddělení controllingu odbytu (ECP).
76
Importérský cenový návrh pro akční modely Yeti obsahuje dva návrhy akčních paketů. Jde o akční paket k modelu Yeti Active (akční paket č.I) a akční paket k modelu Yeti Ambition (akční paket č. II.). Ke každému paketu by měl být předložen určitý cenový návrh, který se poté přepočítá ke standardní ceně modelů Active a Ambition. Obecně lze říct, že akční model se skládá z následujících komponent (viz obrázek č. 26):
Obr. 26 Proces sestavení akčního modelu
Importérský cenový návrh pro první akční paket pro model Yeti Active obsahuje následující výbavy: designový paket (litá kola, chromovaný dekor střešního nosiče a bočních lišt), „SunSet“, dálkové ovládání centrálního zamykání, jednodinové rádio a metalickou barvu. Celkem má paket bez slevy ve fakturační ceně na dealera hodnotu 35 452 Kč. Sleva navržená importérem činí pro akční paket č. I 57%, což odpovídá ve fakturační ceně na dealera hodnotě 15 244 Kč za paket. Konečná cena s výhodou na zákazníka pro daný paket by měla být 19 574. Podrobný přehled cenového návrhu akčního paketu č. I pro model Yeti Active je součásti přílohy č. 13. Druhý akční paket pro model Yeti Ambition, který obsahuje designový paket (litá kola, chromovaný dekor střešního nosiče a bočních lišt), „SunSet“, automatickou klimatizací „Climatronic“, dvoudinové rádio a metalickou barvu, má ve fakturační ceně na dealera bez slevy hodnotu 37 008 Kč. Navržená sleva činí v daném případě 49%. Ve fakturační ceně na dealera po slevě je hodnota daného paketu 19 763 Kč. Konečná cena s výhodou na zákazníka by měla být 25 500 Kč. V příloze č. 14 je k nahlédnutí podrobný cenový návrh pro akční model č. II pro model Yeti Ambition. Plánované objemy byly stanoveny pro první akční model na 350 Ks a pro druhý akční model na 150 Ks pro období v délce trvání jednoho roku.
77
4.2.3 Finanční vyhodnocení akčních paketů Proces finančního vyhodnocení importérských akčních paketů ve Škoda Auto se skládá z následujících kroků: 1) finanční vyhodnocení akčních paketů navržených importérem 2) akceptace návrhu útvarem controlling popřípadě předložení návrhu na alternativní vyhodnocení akčních paketů Po vyhodnocení navržených slevových paketů pro model Yeti jsem ve spolupráci s útvarem controllingu přišla k závěru, že akční paket č. I nemůže být realizován a to z důvodu velké zákaznické výhody (slevy). Navržená cena akčního paketu (15 244 Kč ve fakturační ceně) je příliš nízká, proto výsledný zisk je nulový. Dalším negativem jsou velké zástavbovosti mimořádných výbav, které jsou součástí daného paketu. Příklad vyhodnocení akčního paketu č. I pro model Yeti Active s nulovým ziskem je k nahlédnutí v příloze č. 15. Grafické znázornění dané situace pomoci analýzy bodu zvratu je k dispozici na obrázku č. 27:
15 244 Kč
200 Ks
Obr. 27 Analýza bodu zvratu pro vyhodnocení akčního paketu č. I
Alternativním řešením bylo snížení slevy pro akční paket č. I. Nově navržená sleva pro akční paket činí 47%, což odpovídá fakturační ceně na dealera 18 913 Kč (v přepočtu směnným kurzem 24,4 CZK / 1 EUR = 777 €) za paket. Konečná cena s výhodou pro zákazníka by měla být pro daný akční paket 25 500Kč. Jednicové náklady pro daný paket činí 421 € (v přepočtu směnným 78
kurzem 24,4 CZK / 1 EUR). Příspěvek k výsledku (EB) se spočítá následujícím způsobem (12):
EB paketu = fakturační cena paketu – náklady na mimořádné výbavy = 777 € 421 € = 355 €
(12)
Poté dosáhneme celkového zisku pomoci následujícího výpočtu (13):
Předpokládaný zisk = (Příspěvek k výsledku – Náklady ušlé příležitostí) x plánované objemy= (355 € - 63 €) x 350 Ks = 102 200 € ~ 0,10mil €
(13)
Příspěvek k výsledku hospodaření v hodnotě 0,10 mil € je pro controlling akceptovatelný. Podrobné alternativní finanční vyhodnocení akčního paketu č. I pro model Yeti Active je k nahlédnutí v příloze č. 16. Grafické znázornění vyhodnocování obou variant paketu pomoci analýzy bodu zvratu je k dispozici na obrázku č. 28:
18 913 Kč
15 244 Kč
Původní objem
350 Ks
Obr. 28 Analýza bodu zvratu pro alternativní vyhodnocení akčního paketu č. I
79
Druhý akční paket pro model Yeti Ambition má kladné vyhodnocení. Celková navržená sleva činí 49%, což ve fakturační ceně na dealera má hodnotu 18 913 Kč (v přepočtu směnným kurzem 24,4 CZK / 1 EUR = 777 €). Výpočty příspěvku k výsledku (EB) a předpokládaného zisku jsou pro akční paket č. II následující:
EB paket = fakturační cena paketu – náklady na mimořádné výbavy = 777 € - 243 € = 534 €
(14)
Předpokládaný zisk = (Příspěvek k výsledku – Náklady ušlé příležitostí) x plánované objemy = (534 € - 348 €) x 150 = 27 900 € ~ 0,03mil €
(15)
Celkový příspěvek k výsledku hospodaření, který činí 0,03mil €, je pro útvar controllingu taktéž akceptovatelný. Vyhodnocení pro akční paket č. II pro model Yeti Ambition je součástí přílohy č. 17. 4.2.4 Přínos navrhovaných opatření Pomocí akčních modelů č. I a č. II se podaří přinést k výsledku hospodaření společnosti Škoda Auto, a.s. větší zisk (celkem 0,13mil €). Cenová optimalizace navržených paketů by měla zaručit navýšení prodejů o 150 Ks vozů ročně (on-top) na českém trhu, čímž se zvýší tržní podíl modelu Yeti. Skutečný úspěch daných akčních modelů, popřípadě paketů, je pak závislý na způsobech komunikace směrem k zákazníkům, které by je měly přimět k jejich koupi. Jedná se především o zvolení vhodných kombinací prvků marketingového mixu společnosti. Akční pakety nestačí jenom vytvořit, ale je také důležité nadále sledovat jejich úspěšnost a její soulad se zvolenou strategií v rámci životního cyklu daného produktu. Na základě zjištěných skutečností se společnost Škoda Auto, a.s. v ČR může v budoucnu zaměřit na skupiny výrobků, respektive zákazníků, kteří nejvíce přispívajících k tvorbě zisku. Pro dané skupiny pak může využit různé strategie cenotvorby produktů podle životního cyklu produkce společnosti. 80
Závěr „Automobilový průmysl patří mezi nejdůležitější průmyslová odvětví v České republice. Produkuje více než 20 procent objemu výroby a více než 20 procent českého exportu, přímo zaměstnává více než 120 tisíc lidí a při plném využití své kapacity vyprodukuje více než 1,2 milionu osobních automobilů za rok.“ 55 Ekonomická stabilita celé země závisí na úspěšné hospodárnosti jednotlivých společností v daném odvětví. Mezi něž patří takoví známí výrobci osobních automobilů jako Škoda Auto, a.s. (Mladá Boleslav), Hyundai Motor Czech (Nošovice), Toyota Peugeot Citroen Automobile Czech (Kolín) a známí výrobci nákladních vozidel jako Tatra, a.s. (Kopřivnice) a Avia Ashok Leyland (Letňany), a také výrobci autobusů jako na příklad Iveco Czech Republic, a. s. (dříve Karosa, a.s., Ústí nad Orlici), SOR Libchavy spol. s r. o. (Libchavy) nebo Ekobus, a.s. (Česká Lípa). V době ekonomických problémů, které dnes má většina zemí Evropské unie a světa, se u některých domácích výrobců stává důležitou otázkou přežití na daném trhu či udržení stávající pozice. Vnější vlivy okolí podniku například ekonomické a politické prostředí, legislativa, sociálně-kulturní prostředí, míra technologické vyspělosti země, sílící se konkurence a jiné, značně ovlivňuji ekonomickou stabilitu podniku. Proto se firmy snaží postavit proti negativním vnějším vlivům pomoci vybraných metod cenové, nákladové, produktové a marketingové politiky podniku. Zde je důležité určit takovou kombinaci daných metod, které nejvíce přispěji k tvorbě pozitivního výsledku hospodaření. Cílem dané diplomové práce bylo provést analýzu vybraných produktů jedné automobilové společnosti (v daném případě se jedná o společnost Škoda Auto, a.s.) z pohledu jejích příspěvku k tvorbě výsledku hospodaření a vyhodnotit, jak jej lze ovlivnit kvalitativními změnami produktů či změnami prodejních cen, a na základě zjištěných skutečností navrhnout opatření v dané oblastí. V teoretických východiscích, která jsem definovala v kapitole č. 1, jsem se pokusila popsat všechny možné složky, které mohou přispívat k tvorbě výsledku hospodaření. Vyčlenila jsem především takové důležité součástí hospodářského Automobilový průmysl. CZECHINVEST.org [online]. .
55
81
[cit.
2011-04-17].
Dostupný
z:
výsledku jako například náklady, tržby, zisk, ceny a metody jejich tvoření. V dané části práce jsem se také zaměřila na cenové strategie a jejich aplikaci dle růžných fázi životního cyklu produktu. V praktické části této práce, přesněji řečeno v kapitole č. 2, jsem zanalyzovala produktové portfolio společnosti Škoda Auto, a.s. Součástí dané analýzy byla hlavně analýza prodejů společnosti podle automobilových segmentů na českém trhu a analýza tržeb a celkového zisku společnosti. Na zakládě analýzy byl zjištěn pokles prodejů společnosti v roce 2010 oproti roku 2009 ve dvou segmentech, a to v segmentu A0 (-1,2%) a A0 MPV (-14,9%). Naproti tomu se prodeje v segmentech A (+0,2%), A SUV (+12,4%) a B (9,9%) zvýšily. Jedním z důvodu daného nárůstu je přesun zákazníků ze segmentu malých vozů do segmentu nižší střední třídy. Celkové tržby společnosti, se zvýšily v roce 2010 o 32,1 mld. Kč na hodnotu 220 mld. Kč. Čistý zisk Škoda se také zvýšil téměř o 5 mld. Kč, který v roce 2010 byl 8,8 mld. Kč. Zde hlavní roli hrálo především navýšení prodejů modelů Škoda na trzích jako je Čína (+47,3%) a Indie (+37,7%). V dalším dílu (č.3) praktické části diplomové práce, jsem popsala praktické metody tvorby cen a kalkulací ve Škoda Auto, a.s. Zde lze vyčlenit dvě metody tvorby cen, které aplikuje společnost: cena odvozená od nákladů, která se používá pouze u vnitropodnikových předacích cen, a cena odvozená od konkurence, která se používá pro stanovení cen produkce společnosti. Bylo zjištěno, že Škoda Auto pro srovnání cen konkurence používá tzv. cenové indexy, kde je cílem určit reálnou indexovou pozicí vlastních produktů na bázi porovnání cen, výbav a výkonů automobilů v „konkurenčním koši“. Daný konkurenční koš obsahuje určité strategické konkurenty, kteří jsou definování zvlášť pro každý model dle automobilových segmentů. Poté se stanovuje cena produkce, která by se měla pohybovat v určitém rozmezí pod nebo nad úroveň konkurence. Další důležitou součástí cenotvorby společnosti jsou kalkulace, pomocí kterých lze zjistit skutečný přinos k výsledku hospodaření společnosti. V závěrečné části diplomové práce (č. 4) jsem předložila návrh cenové optimalizace a určité produktové opatření pro jeden model z produktové palety společnosti Škoda. Jedná se o model Yeti, který patří mezi segment sportovních užitkových vozů. Důvodem pro zvolení daného modelu byla jak stimulace poptávky po daném produktu na českém trhu, tak i zvýšení celkového zisku 82
společnosti. Provedla jsem analýzu trhu v daném segmentu s cílem zjištění indexové pozice daného modelu na českém trhu, podle které jsem zjistila, že konkurenční modely mají lepší vybavenost vozů. Konkrétním návrhem, který jsem předložila, bylo zavedení akčních paketů s bohatou výbavou pro daný model se zákaznickou výhodou. Předložila jsem určitý cenový návrh, který jsem následně vyhodnocovala.
Cílem
finančního
vyhodnocení
bylo
zjistit,
zda
danými
produktovými a cenovými opatřeními pozitivně přispíváme k výsledku hospodaření společnosti. Výsledné vyhodnocení dvou akčních paketů poukázalo na jejich výnosnost. Celkem se podařilo přispět k výsledku hospodaření 0,13 mil €. Cenová optimalizace navržených paketů by měla zaručit větší prodeje o 150 Ks (on-top). Tím byly splněné dva cíle, jak zvýšení zisku společnosti, tak i navýšení prodejů. Na základě zjištěných skutečností se společnost Škoda Auto, a.s. v ČR může zaměřovat na určité skupiny výrobků a zákazníků nejvíce pozitivně přispívajících k tvorbě zisku. Pro dané skupiny výrobků pak může využit různá cenová a produktová opatření, která mohou pomoct maximálně přispět k výsledku hospodaření společnosti.
83
Seznam literatury Monografické publikace FIBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L., WAGNER, J. Nákladové a manažerské účetnictví. Praha: ASPI, a.s., 2007. ISBN 978-80-7357-299-0 HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2003. ISBN 80-247-0447-1 HOREJŠÍ, B., SOUKUPOVA, J., MACÁKOVÁ, L., SOUKUP, J. Mikroekonomie. 4. vyd. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-150-X HRADECKÝ, M., LANČA, J., ŠIŠKA, L. Manažerské účetnictví. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2471-3 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2690-6 JUREČKA, V. a kol. Mikroekonomie. Praha: Grada Publishing, a.s., 2010. ISBN 978-80-247-3259-6 KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing. 4. evropské vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1545-2 KRÁL, B. a kol. Manažerské účetnictví. 2. vyd. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-141-6 LANG, H. Manažerské účetnictví. Teorie a praxe. 1. vyd. českého překladu. Praha: C.H. Beck, 2005. ISBN: 80-7179-419-8 MACÁKOVÁ, L. a kol. Mikroekonomie. Základní kurs. 9.vyd. Praha: Melandrium, 2005. ISBN 80-86175-41-3 MACHKOVÁ, H. Mezinárodní marketing. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2006. ISBN 80-247-1678-X MARINIČ, P. Plánování a tvorba hodnoty firmy. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2432-4 SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1992-4 VAVRLA, P., ŠAMÁREK, J. Ekonomika podniku II. 7. vyd. Opava: Nakladatelství a vydavatelství Opava, 2006. ISBN 800-86458-08-3 VEBER, J., SRPOVÁ, J. Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. ISBN 978-80-247-2409-6 Seriálové publikace ŠITNER, R. Škoda jde do boje s Korejci silnější. Hospodářské noviny. 15.března 2011, č. 052, str. 13
84
Závěrečná práce NOVIK, V. Analýza chování konkurence ve střední Evropě a ČR v době hospodářské recese pro Škoda Auto, a.s. [Bakalářská práce.] Ostrava:Vysoká škola podnikání, a.s., 2009 Výzkumná nebo jiná zpráva Výroční zpráva o činnosti Škoda Auto, a.s. za rok 2010. 1. vyd. Mladá Boleslav: Škoda Auto, a.s., 2011. Elektronické zdroje Car classification. CS.WIKIPEDIE.org [online]. 17. února 2011, [cit. 2011-02-17]. Dostupný z WWW: . HÁLEK, V. Přednáška: Stanovení ceny produktu. HALEK.info [online]. 13. února 2011, [cit. 2011-02-13]. Dostupný z WWW: . Interní zdroje Škoda Auto,a.s. EPORTAL.SKODA.vwg [online]. [cit. 2011-03-15]. Dostupný z WWW: . PEST analýza. CS.WIKIPEDIE.org [online]. 17. února 2011, [cit. 2011-02-17]. Dostupný z WWW: . Statistiky SDA 2009 a 2010 (Sdružení dovozců automobilů). PORTAL.SDA-CIA.cz [online]. [cit. 2011-03-1]. Dostupný z WWW: . Zisk. CS.WIKIPEDIE.org [online]. [cit. 2011-01-26]. Dostupný z WWW: . Automobilový průmysl. CZECHINVEST.org [online]. [cit. 2011-04-17]. Dostupný z: .
85
Seznam obrázků a tabulek Obrázky Obr. 1 Členění nákladů podle základních rozhodovacích úloh
18
Obr. 2 Grafické znázornění celkových, variabilních a fixních nákladů
21
Obr. 3 Grafické znázornění relativně a absolutně fixních nákladů
22
Obr. 4 Grafické znázornění průběhu variabilních nákladů
23
Obr. 5 Grafické znázornění jednicových nákladů
24
Obr. 6 Graf bodu zvratu pro určení cílové ceny
28
Obr. 7 Hodnotově orientovaná tvorba cen
30
Obr. 8 Faktory ovlivňující rozhodnutí o cenách
32
Obr. 9 Tvorba a realizace cenové strategie
37
Obr. 10 Životní cyklus produktu
44
Obr. 11 Struktura top managementu společnosti Škoda Auto, a.s.
48
Obr. 12 Škoda Fabia a Škoda Fabia Combi
51
Obr. 13 Škoda Roomster a Škoda Praktik
52
Obr. 14 Škoda Octavia a Škoda Octavia Combi
52
Obr. 15 Škoda Yeti
53
Obr. 16 Škoda Superb a Škoda Superb Combi
54
Obr. 17 Dodávky zákazníkům podle regionů v roce 2009 a 2010 (v ks.)
56
Obr. 18 Vývoj zisku a tržeb ve společnosti v roce 2005 až 2010
57
Obr. 19 Tržní podíly značek v ČR v roce 2009 a 2010
58
Obr. 20 Prodejní struktura Škoda Auto v ČR
62
Obr. 21 Organizace controllingu odbytu
63
Obr. 22 Odvození ceny od nákladů
64
Obr. 23 Příklad výpočtu EB – příspěvku k hospodaření
68
Obr. 24 Životní cyklus modelu Škoda Yeti
73
Obr. 25 Modelový mix modelu Yeti
75
Obr. 26 Proces sestavení akčního modelu
77
Obr. 27 Analýza bodu zvratu pro vyhodnocení akčního paketu č. I
78
Obr. 28 Analýza bodu zvratu pro alternativní vyhodnocení akčního paketu č. I
79
Tabulky Tab. 1 Výpočet výsledku hospodaření
14 86
Tab. 2 Vyjádření zisku z hlediska finanční analýzy
16
Tab. 3 Členění středisek tvořících ekonomickou strukturu podniku
20
Tab. 4 Strategie vztahu cena-kvalita
39
Tab. 5 Dodávky zákazníkům podle regionů
55
Tab. 6 Objemy a tržní podíly jednotlivých značek v segmentu A0 v ČR
59
Tab. 7 Objemy a tržní podíly jednotlivých značek v segmentu A0 MPV v ČR
59
Tab. 8 Objemy a tržní podíly jednotlivých značek v segmentu A0 MPV v ČR
60
Tab. 9 Objemy a tržní podíly jednotlivých značek v segmentu A SUV v ČR
61
Tab. 10 Objemy a tržní podíly jednotlivých značek v segmentu B v ČR
61
Tab. 11 Strategičtí konkurenti Škoda Auto podle modelů
65
Tab. 12 Příklad cenového indexu pro model Škoda Yeti
66
Tab. 13 Příklad cenové kalkulace na konečného zákazníka v ČR
67
Tab. 14 Příklad EB – kalkulace ve Škoda Auto
69
Tab. 15 Příklad finančního vyhodnocení slevového paketu ve Škoda Auto
71
87
Seznam příloh Příloha č. 1:
Celosvětová výroba vozů Škoda
Příloha č. 2:
Organizační struktura Škoda Auto k 1. 1. 2011
Příloha č. 3:
Segmentace trhu s automobily dle různých metodik
Příloha č. 4:
Přehled motorizací a výbav modelů Škoda Fabia
Příloha č. 5:
Přehled motorizací a výbav modelů Škoda Roomster
Příloha č. 6:
Přehled motorizací a výbav modelů Škoda Octavia
Příloha č. 7:
Přehled motorizací a výbav modelů Škoda Yeti
Příloha č. 8:
Přehled motorizací a výbav modelů Škoda Superb
Příloha č. 9:
Příklad finančního vyhodnocování kalkulací ve Škoda Auto
Příloha č. 10:
Indexová pozice modelu Yeti Ambition na trhu v ČR
Příloha č. 11:
Přehled výbavových verzi modelu Škoda Yeti
Příloha č. 12:
Přehled výbavových verzí modelu Škoda Yeti
Příloha č. 13:
Cenový návrh akčního paketu č. I pro model Yeti Active
Příloha č. 14:
Cenový návrh akčního paketu č. II pro model Yeti Ambition
Příloha č. 15:
Finanční vyhodnocení akčního paketu č. I pro model Yeti Active
Příloha č. 16:
Alternativní finanční vyhodnocení akčního paketu č. I pro model Yeti Active
Příloha č. 17:
Finanční vyhodnocení akčního paketu č. II pro model Yeti Ambition
88
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Bc. Volha Novik
STUDIJNÍ OBOR
Globální podnikání a finanční řízení podniku Cenová optimalizace produktů podniku z pohledu tvorby zisku
NÁZEV PRÁCE
VEDOUCÍ PRÁCE
doc. Ing. Romana Čižinská, Ph.D.
INSTITUT
Účetnictví a finanční řízení podniku
POČET STRAN
88
POČET OBRÁZKŮ
28
POČET TABULEK
15
POČET PŘÍLOH
17
STRUČNÝ POPIS
ROK ODEVZDÁNÍ
2011
Pro danou diplomovou práci byla vybrána téma cenová optimalizace produktu podniku z pohledu tvorby zisku. Cílem dané práce bylo provést analýzu vybraných produktů na českém trhu určité automobilové společnosti z pohledu jejích příspěvků k tvorbě výsledku hospodaření a vyhodnotit, jak jej lze ovlivnit kvalitativními změnami produktů či jejich prodejních cen. Na základě zjištěných skutečností pak navrhnout opatření v dané oblasti. Teoretická část práce obsahuje teoretická východiska tvorby výsledku hospodaření a tvorby cen. Praktická část práce obsahuje analýzy prodejů společnosti, přehled o tržbách a zisku společnosti, metody tvorby cen a kalkulací ve společnosti, způsoby
finančního
vyhodnocování
příspěvku
k výsledku
hospodaření. Na základě zjištěných teoretických a praktických skutečností byly doporučena určitá cenová a produktová opatření s cílem zvýšení zisku a odbytu společnosti. KLÍČOVÁ SLOVA
Hospodářský výsledek, zisk, náklady, klasifikace nákladů, tržby, metody tvorby cen, cenová strategie, životní cyklus produktu.
ANNOTATION AUTHOR
Bc. Volha Novik
FIELD
Corporate Finance Management in the Global Environment
THESIS TITLE
Price optimalization of the company with the view of profit making
SUPERVISOR
doc. Ing. Romana Čižinská, Ph.D.
INSTITUTE
Accounting and finance management
NUMBER OF PAGES
88
NUMBER OF PICTURES
28
NUMBER OF TABLES
15
NUMBER OF APPENDICES
17
SUMMARY
theme
The
selected
YEAR
for
2011
this
diploma
paper
was
price
optimalization of the company with the view of profit making. The purpose of this paper to analyze selected products of one automotive company in the Czech market with a view of their benefit for profit and to evaluate how it is possible to influence it by qualitative or price changes. The acquisitions in this area will be proposed on the basis of the founded matter. The theoretical part of this paper includes theoretical date about operating results making and price setting. The practical part of this paper includes analyses of company sales, a review on company incomes and profit, methods of price setting and calculations in this company, ways of the financial scoring of benefits up to the operating results making. On the basis of the founded theoretical and practical matters, recommendations were made for definite price and product acquisitions with the aim of company profit and sales increasing. KEY WORDS
Operating results, profit, costs, cost classification, incomes, price setting, price strategy, product life cycle
