Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst?
Wat is medewerkerstevredenheid en betrokkenheid ? ‘Medewerkerstevredenheid verwijst naar de rationele component van de houding die werknemers aannemen ten opzichte van hun werk, gebaseerd op concrete ervaringen zoals teleurstellingen en of successen.’
‘Betrokkenheid is de gevoelsmatige lading van het handelen of reageren.’
Hoe wordt medewerkerstevredenheid gemeten? •
Medewerkerstevredenheid is opgedeeld in 9 dimensies: 1. De functie 2. De aansturing. 3. De communicatie 4. De samenwerking 5. De klantgerichtheid 6. De waardering 7. De cultuur 8. De middelen 9. Betrokkenheid van collega’s
•
Methodiek: per dimensie een reeks van stellingen te beantwoorden via een vijfpuntenschaal (1 = zeer mee oneens t/m 5 = zeer mee eens). resultaten uitgesplitst naar afdeling. per dimensie inventarisatie van gewenste verbeterpunten.
•
Vergelijking met landelijke benchmarks cijfers gebaseerd op onderzoeken voor corporaties.
•
Alle resultaten worden anoniem verwerkt en gerapporteerd.
Case: vraagstuk corporatie X Achtergrond Corporatie X heeft de laatste drie jaar een stormachtige ontwikkeling doorlopen. Met de installatie van een nieuw managementteam is de opdracht gekomen een meer bedrijfsmatige werkwijze te hanteren, waarbij klantgerichtheid en de optimalisatie van bedrijfsprocessen voorop staat. Gedurende deze 3 jaar heeft het MT signalen opgevangen, dat de nieuw ingezette koers een negatieve invloed heeft gehad op de medewerkerstevredenheid. Het MT weet echter niet of deze onvrede speelt bij een enkeling, een specifieke afdeling of dat deze onvrede structureel verweven is binnen de organisatie als geheel. Doelstelling Om de medewerkerstevredenheid te kunnen verhogen, wil het MT in eerste instantie duidelijk hebben waar de onvrede over het werk zich binnen de organisatie manifesteert. Daarnaast wenst zij input over welke dimensies van de medewerkerstevredenheid zij in eerste instantie moet verbeteren en hoe zij dit het best kan aanpakken. Onderzoeksaanpak Omdat de resultaten het meest representatief zijn wanneer medewerkers zich vrij kunnen uitspreken, worden alle onderzoeksresultaten anoniem verwerkt en gerapporteerd. De vragenlijsten worden online afgenomen waarbij iedere medewerker thuis een brief ontvangt met een persoonsgebonden wachtwoord en inlognaam.
Voorbeeld – rapportage stellingen Communicatie Totaal
% (zeer) mee eens
Financiën Vastgoed
Wonen
Als er nieuwe ontwikkelingen zijn binnen corporatie X dan word ik daar altijd meteen van op de hoogte gesteld
69%
100%
70%
36%
Ik heb het idee dat er met mijn mening/opmerkingen echt wat gedaan wordt binnen de organisatie
63%
90%
60%
40%
Ik heb voldoende informatie om mijn werk goed te doen
77%
100%
70%
50%
Beleidszaken worden door het MT goed en regelmatig aan iedereen gecommuniceerd
60%
100%
40%
40%
Er is een goede balans tussen de communicatie per e-mail en persoonlijke communicatie
53%
60%
70%
30%
Rood = negatief onderscheidend; groen = positief onderscheidend
• Bovenstaande tabel toont aan dat de tevredenheid over de communicatie niet gelijkmatig verdeeld is over de organisatie: vooral medewerkers van de afdeling Wonen bevestigen relatief weinig stellingen • Het opvallend dat slechts 50% van de medewerkers van de afdeling Wonen zegt voldoende informatie te hebben en slechts 30% van hen is tevreden over de balans tussen de communicatie per e-mail en persoonlijk communicatie.
Voorbeeld – Stellingen Communicatie t.o.v. Benchmark Totaal
Landelijk
Als er nieuwe ontwikkelingen zijn binnen corporatie X dan word ik daar altijd meteen van op de hoogte gesteld
69%
70%
Ik heb het idee dat er met mijn mening/opmerkingen echt wat gedaan wordt binnen de organisatie
63%
58%
Ik heb voldoende informatie om mijn werk goed te doen
77%
73%
Beleidszaken worden door het MT goed en regelmatig aan iedereen gecommuniceerd
60%
57%
Er is een goede balans tussen de communicatie per e-mail en persoonlijke communicatie
53%
68%
% (zeer) mee eens
Rood = negatief onderscheidend; groen = positief onderscheidend
• De vergelijking met de benchmark toont aan de scores van de gemiddelde medewerker van corporatie X vergelijkbaar zijn met het landelijk gemiddelde van corporaties. • Corporatie X onderscheidt zicht positief ten opzicht van het landelijk gemiddelde op de stelling ‘ik heb het idee, dat er met mijn mening/opmerkingen echt wat gedaan wordt binnen de organisatie’. En negatief op ‘er is een goede balans tussen de communicatie per e-mail en persoonlijke communicatie’. • Opvallend is dat de medewerkers van de afdeling Wonen aanmerkelijk lager scoren dan de benchmark
Voorbeeld – Stellingen Aansturing Totaal
% (zeer) mee eens
Financiën Vastgoed
Wonen
Ik heb de vrijheid om mijn werk zo goed mogelijk te doen
71%
70%
79%
63%
Het is duidelijk wat er van me verwacht wordt op mijn werk
58%
63%
79%
32%
Ik ben tevreden over de manier waarop mijn leidinggevende leiding geeft
58%
78%
63%
32%
Mijn leidinggevende is actief betrokken bij mijn persoonlijke en beroepsmatige ontwikkeling
52%
62%
63%
32%
Ik krijg regelmatig zinvolle feedback op mijn presteren
37%
35%
60%
16%
Rood = negatief onderscheidend; groen = positief onderscheidend
• De scores op de dimensie Aansturing onderschrijven de relatieve ontevredenheid binnen de afdeling Wonen, zoals deze geconstateerd is bij de dimensie Communicatie. • De resultaten tonen aan dat de medewerkers van de afdeling Wonen beduidend minder tevreden zijn over de wijze van leidinggeven. • Zo bevestigen zij relatief weinig, dat zij regelmatige zinvolle feedback krijgen op prestaties (16%), dat zij weten wat er van hen verwacht wordt (32%) en ervaren zijn relatief weinig betrokkenheid van de leidinggevende bij de persoonlijke en beroepsmatige ontwikkeling.
Voorbeeld – Stellingen Aansturing Benchmark Totaal
Landelijk
Ik heb de vrijheid om mijn werk zo goed mogelijk te doen
71%
79%
Het is duidelijk wat er van me verwacht wordt op mijn werk
58%
85%
Ik ben tevreden over de manier waarop mijn leidinggevende leiding geeft
58%
66%
Mijn leidinggevende is actief betrokken bij mijn persoonlijke en beroepsmatige ontwikkeling
52%
67%
Ik krijg regelmatig zinvolle feedback op mijn presteren
37%
54%
% (zeer) mee eens
Rood = negatief onderscheidend; groen = positief onderscheidend
• De vergelijking met de benchmark toont aan de scores van de gemiddelde medewerker van corporatie X ver onder het landelijk gemiddelde liggen. • Enkel de medewerkers van de afdeling Vastgoed hebben vergelijkbare scores met het landelijk gemiddelde; de afdeling Wonen blijft ver op deze scores achter. • De meest genoemde punten die de medewerkers genoemd hebben om de aansturing te verbeteren zijn: - het bekend maken van verwachtingen - meer feedback geven op werkzaamheden
Voorbeeld – toegekend belang dimensie % belangrijk
Totaal
Financiën Vastgoed
Wonen
Functie
69%
73%
67%
68%
Aansturing
66%
56%
66%
76%
Communicatie
26%
22%
23%
34%
Samenwerking
71%
70%
70%
74%
Klantgerichtheid
64%
55%
59%
78%
Waardering
36%
33%
37%
35%
Cultuur van de organisatie
40%
36%
41%
44%
Middelen die ter beschikking staan
3%
3%
4%
3%
Betrokkenheid van collega's
38%
40%
36%
38%
Rood = negatief onderscheidend; groen = positief onderscheidend
• Bovenstaande tabel toont het belang dat de medewerkers van corporatie X toekennen aan de negen dimensies van medewerkertevredenheidsonderzoek. • De samenwerking, de functie en de aansturing zijn voor de gemiddelde medewerker van corporatie X de 3 belangrijkste dimensies. • De afdeling Wonen hecht aanmerkelijk meer belang aan klantgerichtheid, aansturing, cultuur van de organisatie en aan de communicatie dan de medewerkers van de overige afdelingen.
Voorbeeld – Prioriteitenmatrix (1/2) • Voor elke dimensie van de medewerkerstevredenheid is vervolgens een waarde berekend op basis van het gemiddelde percentage medewerkers dat het met de stellingen van betreffende dimensie (zeer) eens is. • De gedachte achter deze opzet is dat als de medewerkers het met alle stellingen eens zijn, de organisatie de ‘ideale’ situatie voor het betreffende element heeft bereikt en alle neuzen dezelfde kant op staan. Naarmate de medewerkers het met minder stellingen eens zijn zullen de gemiddelde percentages afnemen tot 0%. In deze situatie staan de medewerkers en organisatie volledig uit elkaar in hun opvattingen. • De 70%-norm vormt hierbij de situatie tussen de wenselijke en niet-wenselijke werksituatie ( < 70%). Ofwel wanneer men met gemiddeld 70% of meer van de stellingen eens is, dan is de werksituatie op dat element goed. Is de score lager, dan vereist dat element aandacht. • Om te bepalen welk lager-dan-de-normscorend element als eerste voor verbetering in aanmerking komt, is voor elk element het gemiddelde percentage ‘(zeer) mee eens’ afgezet tegen het toegekende belang in de zogenaamde prioriteitenmatrix. De 70%-norm en het gemiddelde belang per element delen de matrix in 4 kwadranten. • Dimensies die onder de 70%-norm vallen én een bovengemiddeld belang toegekend hebben gekregen vallen in het prioriteitenkwadrant en verdienen het meest direct aandacht.
Voorbeeld – Prioriteitenmatrix (2/2) 80% PRIORITEIT
4
UITBOUWEN
1
2
70%
5
60% 50% 7
9
6
40%
3
30% 20% 10%
8 IN STAND HOUDEN
SECUNDAIR BELANG 30%
40%
50%
60%
70%
80%
0% 90%
gemiddeld belang
1 = Functie 2 = Aansturing 3 = Communicatie 4 = Samenwerking 5 = Klantgerichtheid 6 = Waardering 7 = Cultuur 8 = Middelen 9 = Betrokkenheid
gemiddeld % mee eens
• Bovenstaande matrix voor corporatie X toont aan dat de aansturing en samenwerking de meeste aandacht vereisen. Van secundair belang zijn de communicatie en de cultuur binnen de organisatie. Desalniettemin kunnen geen van deze dimensies als losstaande en geïsoleerde dimensies beschouwd worden, want de communicatie heeft bijvoorbeeld altijd invloed op de aansturing en samenwerking. • De functie en klantgerichtheid zijn de dimensies waar corporatie X goed op scoort en bovengemiddeld belangrijk zijn voor de medewerkers.
Voorbeeld – Conclusie • Voor de medewerkers van corporatie X zijn de samenwerking, de functie, de aansturing en de klantgerichtheid de belangrijkste dimensies van het werk. De samenwerking en de aansturing vallen evenwel onder de 70%-norm en dienen verbeterd te worden. • Om deze dimensies te verbeteren kan men zich het beste richten op de medewerkers van de afdeling Wonen. Zijn zijn aanmerkelijk minder tevreden over de aansturing én de communicatie, hetgeen onlosmakelijk verbonden is aan de samenwerking. • Het feit dat de afdeling Wonen zich relatief ontevreden toont is op zich een logisch gevolg van de nieuw ingeslagen weg van het MT; klantgerichtheid is een dimensie van het werk die vooral terugkomt in het dagelijkse werk van deze afdeling. De constatering dat de afdeling Wonen klantgerichtheid ook als een belangrijk element beschouwd toont aan dat de medewerkers van de afdeling doordrongen zijn van de nieuwe visie van het MT. • Het grootste probleem lijkt dan ook te liggen in het operationaliseren van deze visie in de dagelijkse werkzaamheden van de afdeling Wonen.
Voorbeeld – Groepsdiscussies (1/2) • Na een presentatie aan alle medewerkers van de belangrijkste onderzoeksresultaten is in overleg met het MT gekozen voor een reeks van groepsdiscussies, waarbij elke gespreksgroep bestond uit een mix van werknemers van de verschillende afdelingen. Doel van deze discussies was te achterhalen welke motieven achter de gegeven antwoorden lagen en vooral welke verbeterpunten de medewerkers bij de organisatie én bij zich zelf kunnen vinden. • Voornaamste uitkomst uit deze groepsdiscussie was, dat alle medewerkers van corporatie X doordrongen zijn van de noodzaak huurders als klanten te beschouwen, maar het idee hebben dat het MT deze visie soms te nadrukkelijk opdringt. • Het feit, dat vooral de medewerkers van de afdeling Wonen zich relatief ontevreden tonen, komt voort uit het beeld, dat de leidinggevende niet voldoende weerwoord biedt tegen de wensen van het MT. In bepaalde gevallen waren veranderingen niet realiseerbaar binnen de gestelde termijn. Door dit niet goed aan het MT over te brengen en tegelijkertijd te weinig input te geven om tot een oplossing te kunnen komen, heeft de leidinggevende te veel onduidelijkheden binnen de eigen afdeling gecreëerd. • De leidinggevende zelf nuanceert deze mening door te stellen, dat het merendeel van de eisen wel gehaald zijn, maar dat de ervaringen met enkele achteraf onmogelijk gebleken doelstellingen de ervaringen met behaalde doelen hebben gekleurd.
Voorbeeld – Groepsdiscussies (2/2) • Tot slot is de medewerkers gevraagd nogmaals verbeterpunten te noemen die voor meer duidelijkheid kunnen zorgen binnen de corporatie. • De meest genoemde verbeterpunten die de medewerkers voor zich zelf zien zijn: • meer vragen naar feedback bij de leidinggevende. • meer initiatief tonen bij het zoeken van informatie/oplossingen. • meer overleggen met collega’s. • zaken van elkaar scheiden. • De meest genoemde verbeterpunten die de medewerkers voor de organisatie zien zijn: • niet te veel willen veranderen in één keer. • realistische doelen stellen. • alle medewerkers beter informeren. • meer naar de medewerkers luisteren.
Voorbeeld – Slotconclusie & aanbeveling • De slotconclusie van het onderzoek is daarmee dat alle medewerkers binnen corporatie X en leidinggevenden in het bijzonder meer moeten aansturen op duidelijkheid, daar onduidelijkheden over het werk te veel tot onvrede leiden onder vooral de medewerkers van de afdeling Wonen. • Aan deze intentie kan vorm gegeven worden via het structureel voeren van persoonlijke en afdelingsgerichte communicatie (weekoverleg). Het zal de werknemer in staat stellen zich beter betrokken te voelen bij en in te leven in de hernieuwde doelstellingen van de organisatie om daar vervolgens op adequate wijze naar te kunnen handelen. • Hierbij is een belangrijke taak weggelegd voor de leidinggevende die hen op deze visie moet aansturen. Verbeterpunten voor de aansturing zijn het regelmatig geven van feedback, het uitspreken van realistische verwachtingen en het tonen van betrokkenheid bij de beroepsmatige en persoonlijke groei van de medewerkers.
