S T R AT E G I E
Mr. L.A.F.M. Kerklaan (
[email protected]) is partner bij Holland Consulting Group.
Tus s en s t r a t egie en pr a k t ijk ga apt e en k lo o f. Een s t r a t egy map k an de ze k lo o f dicht en.
nr1/2 januar i/f ebruar i 2006
Strategy map: de ontbrekende schakel
16
Veel tijd, geld en energie wordt gestoken in het formuleren van een strategie. Een verantwoordelijkheid van de concerntop. Tot zo ver niets aan de hand. Maar ver volgens is het zaak die strategie te vertalen in specifieke en concrete doelen, zodat de rest van de organisatie ermee uit de voeten kan. En daar gaat het vaak mis. Daar is wel wat aan te doen. De auteur bespreekt een bewezen instrument: de strategy map. De verbindende – maar vaak ontbrekende – schakel tussen strategie, operationele activiteiten en meetbare indicatoren.
Strategy maps hebben een specifiek doel. Ze worden opgesteld om de kloof tussen globale strategische uitspraken en specifieke strategische doelen te dichten. Veel directies, managers en controllers hebben ervaren dat de organisatiestrategie maar niet wil ‘landen’ in hun organisatie. Zelfs met de beste bedoelingen en een forse inzet lukt het lang niet altijd om de benodigde vertaalslag te maken. Een groot probleem is dat strategische intenties wel concreet lijken, maar in de praktijk toch abstract blijven. Vaak probeert de top de lagere niveaus te betrekken bij de strategie, bijvoorbeeld door reacties te vragen op een concept-strategienota. Die blijven uit, wat verklaard wordt door gebrek aan inzicht of interesse. In werkelijkheid lukt het de lagere niveaus gewoonweg niet om abstracte uitspraken betekenisvol voor de eigen situatie te interpreteren. Dat blokkeert het opstellen van het managementdashboard, zoals een balanced scorecard (BSC) of organisatiecockpit. Daarvoor is immers de vertaling van de strategie nodig naar een corresponderende set indicatoren. Medewerkers begrijpen vaak niet waarom ze bepaalde acties moeten uitvoeren. Ze zien het verband met de indicatoren niet, laat staan met de strategie. De indicatoren en de te ondernemen acties lijken geen verband te hebben.
ACHTERGR
LEO KERKLAAN
ACHTERGROND
CASE
S TA P P E N P L A N
STURENDE VRAGEN
CASE
financieel
groei door attractieve financiële oplossingen
klanten
win / win met dealers natuurlijke partner voor dealers
groei door toename credit administration services
benutten van synergie voordelen
efficiëntie strategie professionele marktleider in risico hantering cost-efficient contract administration eindklanten
fleet customers
vps/vls natuurlijke partner voor vps/vls
attractieve totaaloplossingen
hechte klantrelaties professionele dienstverlening product ontwikkeling
proces
OND
actieve, winstgevende verkoopondersteuning groeistrategie marktleider binnen fleet administration /finance
marktleider in financiële oplossingen en concepten
sales en marketing efficiënte communicatie met de markt met actieve salesondersteuning
cultuur
continue opleiding van dealers
risico hantering
krediet hantering
klanten loyaliteit
efficiënte financiële funding
efficiënte contract administratie
efficiënte klanten benadering
gemotiveerde en betrokken medewerkers competenties
actieve participatie attractieve medewerkers gericht werkplek op kwaliteit door iedereen
juiste competenties
technologie efficiënte it informatie in hoge ondersteuning mate beschikbaar
Figuur 1 - Een strategy map van Volvo Finance (Bron: Kaplan en Norton, 2004)
nr1/2 januar i/f ebruar i 2006
Kaplan en Norton, de grondleggers van de BSC, hebben in de praktijk moeten ervaren dat de vertaalslag van strategie naar meetbare indicatoren en bijbehorende acties vaak lastig is. Het verbaast dan ook niet dat ze hebben geprobeerd dit proces te vergemakkelijken. Hieruit is de strategy map ontstaan (Kaplan en Norton, 2004). De strategy map is de verbindende schakel tussen de strategische uitspraken enerzijds en de meetbare indicatoren en concrete acties in lijn met de strategie anderzijds. Het viel Kaplan en Norton op dat juist de vertaalslag in dit proces lastig bleek te zetten, vooral als er geen duidelijk beeld bestaat hoe de verschillende onderdelen van de strategie met elkaar samenhangen en elkaar kunnen versterken. Omdat het niet lukt om min of meer ‘pardoes’ het verband tussen de strategische doelstellingen te leggen, lukt het ook niet om een mooi gebalanceerde scorecard met goed geoperationaliseerde succesfactoren op te stellen. De functie van de strategy map is dan ook een visualisering van de strategie door het expliciteren van interne factoren die naar verwachting het succes van de strategie bepalen. Instrumenteel benaderd betekent dit dat de oorzaak-gevolgverbanden tussen de belangrijkste kritieke succesfactoren zichtbaar gemaakt moeten worden. Een strategy map die dit doet, is de ideale stap van strategie naar scorekaart: deze effent het pad naar een set relevante en toetsbare indicatoren. De strategy map ondersteunt dus het management bij het concretiseren van hun ambities, plannen en strategie. Maar de strategy map biedt meer: het is een uitstekend hulpmiddel bij het communiceren van de strategie en de interne sleutelprocessen naar de rest van de organisatie. Kaplan en Norton verklaren dat de strategy map - een visuele weergave van de oorzaak-gevolgverbanden tussen de onderdelen van de organisatiestrategie - een even groot inzicht verschaft aan leidinggevenden als de balanced scorecard zelf. Daarmee is de strategy map de verbindende schakel geworden tussen de strategie en de operationalisering ervan in toetsbare indicatoren. Deze bevordert dat concrete acties in de organisatie in lijn zijn met de strategie van de organisatie.
medewerkers / leren
Kaplan en Norton
De strategy map van Volvo Finans Hoe ziet een strategy map er in de praktijk uit? Hier een voorbeeld, afkomstig van Kaplan en Norton (2004). Zie figuur 1. De strategy map van Volvo Finans (Zweden) is opgebouwd uit de vier perspectieven van de balanced scorecard. Deze staan aan de linkerkant van de map. Elk perspectief heeft een eigen horizontaal veld (balk) op de map. Per perspectief wordt steeds een beperkt aantal componenten of thema’s aangegeven. Bij het financiële perspectief bijvoorbeeld staan de componenten groeistrategie en efficiëntie strategie, waarvoor de strategische doelstellingen zijn geformuleerd. In eerdere publicaties zouden Kaplan en Norton waarschijnlijk over kritieke succesfactoren hebben gesproken. De definities zijn hier niet helemaal sluitend; belangrijker is echter dat er sprake is van een cascade van doelstellingen die steeds concreter worden. Met pijlen zijn oorzaak- en gevolgverbanden aangebracht. De strategy map wordt van boven naar beneden opgebouwd en is op die manier ook te lezen. Het uiteindelijke doel van Volvo Finans is het bieden van actieve, winstgevende verkoopondersteuning aan haar dealers. Dit denkt men te kunnen realiseren door enerzijds groei van afzet en omzet en anderzijds door een efficiëntieslag. De groei van afzet wil men behalen door zich op te stellen als een natuurlijk partner van de dealers, het bieden van attractieve totaaloplossingen en een professionele dienstverlening. Om dit te kunnen bieden moet Volvo Finans intern een aantal sleutelprocessen adequaat inrichten. Voorbeelden zijn productontwikkeling en sales & marketing. Deze processen worden vormgegeven door de medewerkers in de organisatie en worden ondersteund door technologie (informatiesystemen) en cultuur. De bedoeling is dat degene die de opbouw van de strategy map op deze manier doorneemt, een compleet beeld krijgt van de strategie van Volvo Finans en de belangrijkste interne aspecten en sleutelprocessen die het succes van de strategie bepalen.
17
S TA P P E N P L A N
nr1/2 januar i/f ebruar i 2006
Stappenplan In hun boek beschrijven Kaplan en Norton gedetailleerd hoe men stapsgewijs tot een strategy map kan komen, waarbij de vier standaardperspectieven van de balanced scorecard een belangrijke rol spelen. (Zie figuur 2.) Zij willen dat managers en directie voor elk perspectief een aantal belangrijke keuzes maken, die van invloed zullen zijn op de inhoud en opbouw van de strategy map.
18
Stap 1. Beschrijf het financiële perspectief In het financiële perspectief staan de centrale doelstellingen van de organisatie. Volgens Kaplan en Norton draait het hier om het creëren van een toenemende aandeelhouderswaarde, die – simpel gesteld – kan worden verbeterd door enerzijds meer te verkopen en anderzijds door minder uit te geven. Er moeten derhalve doelstellingen worden geformuleerd voor omzetgroei en productiviteit. Omzetgroei is te realiseren door: 1) meer verkopen aan bestaande klanten; 2) verkopen aan klanten in nieuwe segmenten; en 3) verkopen van nieuwe producten. Voor verbetering van de productiviteit geven Kaplan en Norton twee opties: 1) kostenverlaging door vermindering van de (in)directe uitgaven; en 2) efficiënter gebruikmaken van financiële en vaste activa. Acties voor omzetgroei behoeven meestal een langere doorlooptijd dan acties voor productiviteitsverhoging. Vaak leiden acties voor omzetgroei tot een verlaging van de productiviteit en omgekeerd. De druk om
te presteren en resultaten zichtbaar te maken, maken dat organisaties geneigd zijn de nadruk te leggen op de korte termijn, wat vaak ten koste gaat van de langetermijnresultaten. Om dit te voorkomen, is een balans nodig tussen omzetgroei (lange termijn) en productiviteit (korte termijn). Stap 2. Formuleer de strategie en beschrijf het klantenperspectief Deze stap begint met het selecteren van de klantsegmenten waar de organisatie zich op wil richten. Volgens Kaplan en Norton bevat een strategie een beschrijving van de specifieke klantsegmenten waar de organisatie zich op wil focussen. Wanneer de opstellers van de strategy map weten wie de klanten (moeten) zijn, kunnen zij specifieke doelstellingen en maatstaven bepalen richting de waardepropositie. Deze moet antwoord geven op a) wat de organisatie haar klanten wil bieden, b) wat de mix is van geboden product- of diensteigenschappen, prijs, service, relatie en imago, en 3) wat het onderscheidend vermogen is van de organisatie. Bij het bepalen van de strategie en het benoemen van de klantwaardepropositie kan worden gekozen uit vier strategieën: 1. Lage kosten, waarbij geconcurreerd wordt op basis van de verhouding prijs/kwaliteit; 2. Productleiderschap, waarbij de aanbieder hoge(re) prijzen hanteert, omdat zijn producten of diensten een superieure functionaliteit en kwaliteit hebben; 3. Complete oplossingen, bijvoorbeeld een combinatie
Balans is nodig tussen lange termijn en korte termijn.
ILLUSTRATIE HERNA MAIGRET.
Bij het opstellen van de strategy map is het de kunst die processen te selecteren die voor de organisatie kritiek zijn, maar die voor elke organisatie anders zullen zijn. Kaplan en Norton stellen dat elke strategie een of meer deelprocessen
productiviteit doelstelling 1
doelstelling 2
doelstelling 2
klanten
klantwaardepropositie product/dienst kenmerk
interne processen
financieel
omzetgroei doelstelling 1
soc. en maatsch. processen doelstellingen
menselijk kapitaal doelstellingen
relatie
imago
klantmanagement doelstellingen
innovatieve processen doelstellingen
informatiekapitaal doelstellingen
operationele processen doelstellingen
veranderingspotentieel doelstellingen
Figuur 2 - De strategy map na stap 4.
van elk cluster moet bevatten. In de strategy map worden dus ‘per definitie’ doelstellingen zichtbaar die betrekking hebben op operationele processen, klantmanagementprocessen, innovatieve processen en sociale en maatschappelijke processen. Op deze manier is het mogelijk om het waardecreërend proces in balans te brengen met korte- en langetermijndoelstellingen. Stap 4. Breng het menselijk kapitaal, de technologie en de cultuur in lijn met de strategie Deze stap is nodig om te bepalen welke factoren in het leeren groeiperspectief bijdragen aan blijvende en voortdurende creatie van waarde. De doelstellingen die de opstellers van de strategy map binnen dit perspectief formuleren, moeten ervoor zorgen dat de combinatie van mensen, technologie en organisatiecultuur de realisatie van de strategie bevordert. Hierbij onderscheiden Kaplan en Norton drie onderdelen die in de strategy map moeten worden voorzien van doelstellingen: – menselijk kapitaal, ofwel de aanwezigheid en beschikbaarheid van vaardigheden, talent en kennis die nodig zijn voor het ondersteunen van de strategie; – informatiekapitaal, ofwel de beschikbaarheid van informatiesystemen, netwerken en infrastructuur benodigd om de strategie te ondersteunen; – verandercapaciteit, ofwel de mate van bekwaamheid van de organisatie om het veranderproces, dat nodig is om de strategie adequaat uit te kunnen voeren, te initiëren, te faciliteren en voort te zetten. In de praktijk zien we dat bedrijven hun mensen, technologie en de cultuur verder proberen te ontwikkelen en te verbeteren, maar deze ontwikkeling verloopt vaak grotendeels autonoom. Slechts enkele organisaties slagen erin om deze ontwikkelingen in lijn te brengen met hun strategie. Organisaties die hier daadwerkelijk in slagen, staan sterker in een competitieve omgeving. Om dit te bereiken is concretisering noodzakelijk, bijvoorbeeld: de specifieke competenties die nodig zijn om de interne procesdoelstellingen uit stap 3 te realiseren.
nr1/2 januar i/f ebruar i 2006
Stap 3. Maak een vertaalslag naar de interne processen De crux in deze stap is het bepalen en concretiseren van de manier waarop de processen moeten worden ingericht, teneinde de geselecteerde klantsegmenten op de gekozen wijze te kunnen bedienen. Daarbij moeten de opstellers van de strategy map bepalen welke interne processen de grootste invloed hebben op het slagen van de strategie. Kwaliteit en prestatie van deze belangrijkste interne processen worden gezien als dé verklarende factor voor (verbeteringen van) de waardetoevoeging aan klanten en daarmee van een positieve ontwikkeling van de financiële factoren. Kaplan en Norton onderscheiden vier clusters van interne processen, die voorzien moeten worden van doelstellingen: 1) operationele processen; 2) klantmanagementprocessen; 3) innovatieve processen; en 4) sociale en maatschappelijke processen.
aandeelhouderswaarde
medewerkers/ leren
van product, dienst, advies en training; 4. System lock in, een strategie die hoge overstapkosten genereert. Hierdoor worden klanten ontmoedigd voor een ander product of systeem te kiezen.
19
nr1/2 januar i/f ebruar i 2006
STURENDE VRAGEN
20
Sturende vragen Het managementteam ervaart meer ‘ownership’ als de strategy map inhoudelijk door henzelf in een proces van denken en afwegen totstandkomt. De strategy map zal hierdoor beter herkend worden in de organisatie en de strategie kan er dus beter mee worden gecommuniceerd. In de praktijk is (ons) gebleken dat het belangrijk is om tijdens het proces waarin de strategy map wordt opgesteld over een aantal sturende vragen te beschikken, waarmee de dialoog over de strategy map kan worden gestart en gestuurd. Het gebruik leidt vanzelf tot maatwerk, tot strategy maps die van de standaard kunnen afwijken. Overigens blijft bij het gebruik van deze vragen het principe in tact dat de strategy map wordt ontworpen ‘van boven naar beneden’. Onderstaande vragen vallen uiteen in drie categorieën: 1. vragen om de centrale doelstelling scherper te krijgen; 2. vragen om de externe karakteristieken te bepalen (te vergelijken met het klantperspectief); 3. vragen om de interne karakteristieken te bepalen (te vergelijken met het procesperspectief). 1. Centrale doelstelling De volgende vragen richten in sterke mate de aandacht op de centrale doelstellingen en te maken strategische keuzes: – Waar wil de organisatie naar toe? – Wat zijn de onderwerpen die in de toekomst van grote betekenis zullen zijn? – Wat zijn de financiële doelstellingen? Streeft de organisatie daarbij naar winstmaximalisatie of juist naar omzet- en afzetgroei? – Bevindt de organisatie zich in een groeimarkt of moet ze alles op alles zetten om te overleven?
Norton geven aan dat in deze fase de eigenlijke strategische doelstellingen worden bepaald. Vanwege het procesmatige karakter is het belangrijk om zo nu en dan de bevindingen samen te vatten, een tussenconclusie te trekken en de gevonden succesfactoren in onderling verband te plaatsen. De gespreksleider moet ook zorgen dat potentiële succesfactoren waar mogelijk worden geclusterd en gecombineerd. Op deze manier ontstaan de eerste contouren van een herkenbare strategy map. 3. Interne karakteristieken Wanneer er een eerste opzet van de strategy map beschikbaar is, met daarop zichtbaar de centrale doelstellingen en externe karakteristieken, kan men de stap maken naar de interne karakteristieken. Dit zijn specifieke factoren waaraan de bedrijfsvoering moet voldoen en kan worden herkend. De vraag die de opstellers nu gaan beantwoorden is: Wat moet de organisatie (wij, intern) doen om aan de gedefinieerde externe karakteristieken te kunnen voldoen? Ook hiervoor kan de dialoog met vragen worden gestuurd, zoals: – Wat is nodig om de gestelde kwaliteit waar te maken? – Hoe kunnen de gewenste doorlooptijd en levertijd worden gerealiseerd? – Voor welke bedrijfsprocessen hebben de gestelde doelen specifieke consequenties? – Welke bedrijfsprocessen moeten strak worden beheerst? – Aan welke eisen moet de communicatie met de klant voldoen? – Over welke specifieke competenties moeten de werknemers beschikken?
Naarmate de externe karakteristieken scherper zijn bepaald, wordt het gemakkelijker om de interne karakteristieken te 2. Externe karakteristieken traceren en te benoemen. Stel dat ‘klanttevredenheid’ als De essentie is dat de opstellers van de strategy map vanuit de karakteristiek is genoemd, dan blijft het abstract en blijven centrale doelstellingen (vaak financiële doelstellingen) door- er veel opties open. Had men echter ‘korte levertijden’ vastredeneren en de consequenties inventariseren voor hun gesteld, dan kan men gericht analyseren hoe de levertijdmarktbenadering. Men staat voor de opgave om de externe prestaties kunnen worden verbeterd. Door op deze manier karakteristieken van de organisatie te bepalen; dat zijn speci- een door vragen gestuurde dialoog aan te gaan, tussendoor fieke kenmerken die extern (in de markt) waarneembaar zijn te concluderen en samen te vatten, de conclusies te vertalen en die de organisatie typeren en haar identiteit geven. in succesfactoren en te plaatsen in een oorzaak- en gevolgBelangrijke vragen zijn: diagram, ontstaat er stap voor stap een voor de organisatie –C – Wat wil de organisatie uitstralen en uitdragen naar de specifieke strategy map. markt, belangengroepen en klanten? – Op welke klanten of marktsegmenten wil de organisatie zich vooral richten? – Wat zijn voor klanten doorslaggevende redenen om te kopen of diensten af te nemen? – Wat is precies van waarde voor de doelgroep? – Wat zou ons onderscheidend vermogen moeten zijn? – Welke macht of invloed hebben leveranciers? – Hoe kan de organisatie haar invloed gebruiken om leveranciers aan ons succes te laten bijdragen? Tijdens de dialoog wordt het voor de opstellers steeds duidelijker wat het antwoord is op de belangrijkste vraag: Bij welke klanten, met welke producten en diensten kunnen de centrale doelstellingen worden gerealiseerd? Kaplan en
