KAPASITAS BADAN PENGEMBANGAN SDM APARATUR DALAM PERENCANAAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN ( Kasus Pada Kantor Badan Pengembangan SDM Aparatur Propinsi Sulawesi Selatan)
CAPACITY OF HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT BOARD IN TRAINING AND EDUCATION PLANNING (Case on Human Resource Development Board South Sulawesi Province)
M.l DR US
PROGRAM PASCA SARJANA UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR 2005
KAPASITAS BADAN PENGEMBANGAN SDM APARATUR DALAM PERENCANAAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN ( Kasus Pada Kantor Badan Pengembangan SDM Aparatur Propinsi Sulawesi Selatan)
Tesis Sebagai Salah Satu Syarat untuk Mencapai Gelar Magister
Program Studi Administrasi Pembangunan
Disusun dan diajukan oleh
M.IDRUS
Kepada PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR
2005
TESIS KAPASITAS BADAN PENGEMBANGAN SDM APARATUR DALAM PERENCANAAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
( Kasus Pada Kantor Badan Pengembangan SDM Aparatur Propinsi Sulawesi Selatan)
Disusun dan diajukan oleh :
M.IDRUS Nomor Pokok P0803204511
telah dipertahankan di depan Panitia Ujian Tesis pada tanggal 27 Agustus 2005 dan dinyatakan telah memenuhi syarat
Dr. Muh. Nur Sadik, MPM Ketua
Ketua Program Studi Administrasi Pembangunan
1Sl....---+--~
Dr. Muh. Nur Sadik, MPM.
Dr. Hamka Naping, MA Anggota
PERNYATAAN KEASLIAN TESIS
Yang bertanda tangan di bawah ini Nama
: M. ldrus
Nomor Mahasiswa : P.0803.204511 Program Studi
: Administrasi Pembangunan
Menyatakan dengan sebenamya bahwa tesis yang saya tulis ini benarbenar merupakan hasil karya saya sendiri, bukan merupakan pengambilalihan tulisan atau pemikiran orang lain. Apabila di kemudian hari terbukti atau dapat dibuktikan bahwa sebagian atau keseluruhan tesis ini hasil karya orang lain, saya bersedia menerima sanksi atas perbuatan tersebut.
Makassar, 27 Agustus 2005
PRAKATA
Puji syukur penulis panjatkan ke hadlirat Allah SWT, atas limpahan karunia, rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini, untuk memenuhi salah satu syarat penyelesaian studi magister pada Program
Pascasa~ana,
Universitas Hasanuddin Makassar.
Gagasan pembahasan permasalahan ini adalah pengalaman penulis sebagai
pegawai pada
Kantor
Badan
Pengembangan
SDM Aparatur
(BPSDMA) Provinsi Sulawesi Selatan yang melihat adanya fenomena menarik tentang bagaimana kapasitas BPSDMA dalam merencanaan pengembangan sumber daya aparatur khususnya didalam melakukan bentuk dan proses perencanaan kediklatan. Penulis berharap dapat menyumbangkan sebuah pemikiran model perencanaan kediklatan yang berbasis kompetensi yang dibutuhkan/persyaratkan. Penulis menyadari bahwa banyak kendala yang dihadapi, dan hanya karena bantuan dari berbagai pihak maka penyusunan tesis ini dapat selesai pada waktunya. Oleh karena itu dengan tulus penulis mengucapkan terima kasih kepada Bapak Dr. Muh. Nur Sadik, MPM. selaku ketua komisi penasehat dan Bapak Dr. Hamka Naping, MA selaku anggota komisi penasehat atas semua bimbingan dan arahannya, serta Bapak Drs. Lutfi Atmansyah, MA. sebagai reader yang banyak memberi motivasi kepada penulis dalam penyelesaian tesisi ini. Ucapan terimakasih juga penulis sampaikan kepada : 1. Rektor Universitas Hasanuddin 2. Direktur
Pascasa~ana,
Assisten Direktur I dan Assisten Direktur II
lll
3. Kepala Pusbindiklatren Bappenas beserta stat, sebagai pemberi beasiswa 4. Kepala PSKMP Universitas Hasanuddin, beserta stat fungsional dan stat . administrasi, atas kesempatan dan pelayanan yang diberikan 5. Ketua Program Studi Administrasi Pembangunan 6. Ketua
beserta
dengan
pengeloia
Konsentrasi
Studi
Manajemen
Perencanaan, atas kesempatan belajar serta layanan akademik dan teknis yang diberikan selama ini. 7. Tim Penilai yaitu Dr.Muh.NurSadik, MPM,
Dr. Hamka Naping, MA,
Dr. Darmawan Salman, Prof. Dr. A.R Paembonan, Drs. Lutfi Atmansyah, MA dan Dosen Konsentrasi Studi Manajemen Perencanaan 8. Kepala Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan. 9. Seluruh rekan-rekan di tempat belajar maupun di lnstansi tempat penulis bekerja. Secara khusus terima kasih penulis ucapkan kepada ayahanda dan ibunda tercinta Drs. H. Sallatu Bandu dan Ora. Hj. lndahlan dan
kedua
mertua Prof.DR.H.Minhajuddin, MAdan Hj. A. St. Saodah Bakri Tjokke serta seluruh keluarga atas segala do'a dan restunya, tak lupa juga ucapan terima kasih kepada temanku Drs. Setiawan Aswad, M.Dev.Pig, yang telah banyak memberi masukan dalam penyusunan tesis ini. Akhimya yang tak mungkin terlupakan ucapan terimakasih penulis tujukan kepada
isteri tercinta lr. Shadrah Nur· Minhajuddin beserta anak-
anak tersayang Lathifah Shabirah ldrus dan Muhammad Nisful Lail ldrus
IV
atas segala kesabaran dan keikhlasannya dalam memberikan motivasi dalam penyelesaian studi ini. Semoga tesis ini bermanfaat, dan Allah SWT senantiasa memberikan hidayah-Nya. Amin . Makassar, 27 Agustus 2005 Penulis
M.l DR US
v
ABSTRAK M. IDRUS. Kapasitas Badan Pengembangan SDM Aparatur Dalam Perencanaan Pendidikan Dan Pelatihan, Studi Kasus Pada Kantor Badan Pengembangan SDM A.paratur Provinsi Sulawesi Selatan. (Dibimblng oieh Nur Sadik dan Hamka Naping). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui Kapasitas BPSDMA dalam Perencanaan Pendidikan dan Pelatihan dengan melihat (1) bentuk dan proses perencanaan kediklatan yang selama ini dilaksanakan oleh BPSDMA Provinsi Sulawesi Selatan, (2) gambaran tingkat kapasitas perencanaan kediklatan yang dimiliki oleh BPSDMA Provinsi Sulawesi Selatan., dan (3) faktor-faktor yang mendukung dan menghambat pelaksanaan perencanaan pengembangan sumber daya aparatur di BPSDMA Provinsi Sulawesi Selatan. Penelitiar. ini di laksanakan di Badan Pengembangan SDM Aparatur Propinsi Sulawesi Selatan. Penelitian ini memakai pendekatan studi kasus, dengan metode yang digunakan di lapangan adalah dengan studi dokumen, wawancara mendalam terhadap pejabat pembuat kebijakan dan aparat perencana serta observasi terhadap proses di dalam merencanakan pengembangan kediklatar. yang berbentuk analisis kebutuhan diklat (AKD). Pengambilan sampel sengaja dipilih dari pihak-pihak yang dianggap mengerti dan memahami tentang kapasitas BPSDMA dalam perencanaan pendidikan dan pelatihan. Data dideskripsikan dan dianalisis secara kualitatif sehingga mampu memberikan nuansa yang lengkap dan menyeluruh. Hasil penelitian menunjukkan bahwa bentuk perencanaan kediklatan yang berbentuk analisa kebutuhan diklat (AKD) terlihat belum mempedomani prosedur AKD yang ditetapkan oleh Menteri Dalam Negeri sehingga belum ada satupun jenis diklat yang disusun sebagai hasil dari AKD. Sementara itu pada proses perencanaan kediklatan, disamping belum diterapkannya AKD yang berbasis kompetensi juga terlihat masih dominannya peran BPSDMA sehingga peran unit kerja (stakeholders) cenderung termarjinalkari. Selain itu terbatasnya kapasitas perencanaan kediklatan dalam berbagai tingkatan sistem, organisasi dan individu pada BPSDMA akan mempengaruhi bentuk dan proses perencanaan kediklatan itu sendiri. Sedangkan faktor yang berpengaruh terhadap pelaksanaan perencanaan pengembangan sumber daya aparatur, terlihat ada faktor pendukung yaitu kuantitas aparat BPSDMA, dukungan peraturan serta lembaga diklat yang terakreditasi. Sementara faktor penghambat berupa kualitas sumber daya manusia, sarana dan prasarana dan dana atau pembiayaan anggaran untuk kegiatan perencanaan kediklatan yang berbentuk AKD terlihat belum optimal dilakukan oleh Badan Pengembangan SDM Aparatur.
Vl
ABSTRACT
M.IDRUS. The Capacity of Human Resource Development Board in Training and Education Planning: A Case Study of Human Resource Development Board of South Sulawesi. ( Supervised by Nur Sadik and Hamka Naping ).
The research aimed to find the capacity of The Human Resource Development Board (BPSDMA) of South Sulawesi Provincial Office by looking at the form and process of training and education planning, the level of planning capacity, and the supporting and inhibiting factors of the implementation of Human Resource Development Planning .by BPSDMA of South Sulawesi Provincial Office. The research was cor.ducted at The BPSDMA office by applying document research, selected in-depth interviews with policy makers and planning personnel and observation towards the planning process of education and training in the form of education and training needs assessment (AKD). Samples were selected from officers understanding the capacity of BPSDMA in training and education planning. Data ana:ysis was descriptive analysis. The research results show that education and training planning in the forms of AKD has not yet referred to the AKD procedures stated by The Home Affairs Ministry resulting none of the training was compiled as a result of AKD. On the other hand, the process of education and training planning has not implemented the competency based AKD, and the dominant role of BPSDMA has ignored the stakeholders role. Furthermore, the capacity building at system, organizational and individual levels by BPSDMA would influence the form and process of the planning. The supporting factors identified were the quantity of BPSDMA employees, support of regulation and accredited training institution. Other inhibiting factors in the education and training planning in the form of AKD were the quality of existing human resources, facilities and financial support.
VI
DAFTAR lSI PRAKATA
iii
ABSTRAK
VI
vii
DAFTAR lSI DAFTAR TABEL
X
DAFTAR GAMBAR
xi
DAFTAR LAMPIRAN
xii
I.
II.
Ill.
PENDAHULUAN
1
A. Latar Belakang
1
B. Rumusan Permasalahan
7
C. Tujuan Penelitian
8
D. Manfaat Penelitian
9
TINJAUAN PUSTAKA
10
A. Pengembangan Kapasitas Perencanaan
10
B. Perencanaan PengembangaR Sumber Daya Aparatur
20
C. Pendidikan dan Latihan dalam rangka Pengembangan Sumber Daya Aparatur
24
D. Kerangka Berpikir
37
METODE PENELITIAN
38
A. Jenis dan Desain Penelitian
38
B. Pengelolaan Peran Peneliti
38
C. Lokasi Penelitian
39
Vll
IV.
D. Jenis dan Sumber Data
40
E. Teknik Pengumpulan Data
40
F. Teknik Analisis Data
43
G. Tahap- tahap Penelitian dan Jadwalnya
44
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
45
A. Gambaran Umum ·Badan Pengembangan SDM Aparatur
45
1. Kedudukan, Tugas Pokok dan Fungsi Badan
45
2. Organisasi
47
3. Sumber Daya Manusia
49
4. Program Kediklatan Badan Pengembangan SDM Aparatur
55 58
Provinsi Sulawesi Selatan B. Bentuk dan Proses Perencanaan Kediklatan
64
1. Bentuk Perencanaan Kediklatan
64
2. Proses Perencanaan Kediklatan ·
67
C. Kapasitas Perencanaan Pendidikan dan Latihan
78
1. Tingkat Sistem
79
2. Tingkat Kelembagaan
85
3. Tingkat lndividu
90
D. Faktor Pendukung dan Penghambat Pelaksanaan Perencanaan
98
Kediklatan 98
1. Faktor Pendukung
101
2. Faktor Penghambat
Vlll
V.
KESIMPULAN DAN SARAN
105
A. Kesimpulan
105
B. Saran
107
DAFTAR PUSTAKA
110
LAMPIRAN-LAMPIRAN
114
IX
DAFTAR TABEL
Halaman
Nomor 1.
Jadwa! Keg!atan Penelit:an
44
2.
Jumlah PNS Menurut Kualifikasi Jenjang Pendidikan Formal
56
3.
Jumlah staf BPSDMA yang telah mengikuti diktat
57
4.
Program Peningkatan Kompetensi SDM Aparatur
58
5.
Contoh Formu!ir lsian untuk Pendataan Kebutuhan Dik!at
66
..
X
DAFTAR GAMBAR
Hataman
Nomor 1.
Proses Pend:dikan dan Pelatihan
25
2.
Skema Kerangka Berpikir
37
3.
Proses Perencanaan kediklatan
72
4.
Prosedur Analisa Kebutuhan Diktat Di Lingkungan Badiklat
77
Depdagri.
XI
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor 1. Pedoman hasil Wawancara 2. Struktur Organisasi Badan Pengembangan SDM Aparatur 3. Surat Menteri Dalam Negeri perihal kebijaksanaan "Satu Pintu Dan Koordinasi dalam Peneyelenggaraan Diklat Di lingkungan Depdagri/Pemerintah Daerah 4. Surat Edaran Gubemur Daerah Tingkat I Sulawesi Selatan Perihal Program Diklat pegawai di lingkungan Pemda TK I Sulawesi Selatan. 5. Surat Edaran Gubemur Tentang Pembertakuan Hasil Kesepakatan Sinkronisasi Dan lntegrasi Program Pengembangan SDM Aparatur Tahun 2004.
Xll
1
BABI PENDAHULUAN A.
Latar Belakang
Sebagai pengganti dari Undang - Undang Nornor 22 tahur. 1999 tentang Pemerintahan Daerah, Undang - undang
Nomor 32 tahun 2004
memang menyajikan banyak perubahan. Secara garis besar, perubahan yang paling tampak adalah terjadinya pergeseran-pergeseran kewenangan dimana kewenangan pemerintah provinsi semakin diperbesar, baik sebagai daerah yang memiliki kewenangan otonom maupun sebagai perpanjangan tangan
pemerintah,
terutama
dalam
praktek
pembinaan
dan
penyelenggaraan pemerintahan daerah. Perubahan kewenangan dalam UU No.32 tahun 2004 menunjukkan adanya tarik ulur kewenangan yang tujuan akhirnya diarahkan untuk menciptakan pemerintahan yang baik ( good Governance) dalam sistem pemerintahan di daerah.
Dalam rangka
meningkatkan dan atau mempertahankan kinerja
organisasi dan aparatur
pemerintahan di daerah di tengah-tengah
perkembangan perubahan lingkungan strategis yang sangat dinamis, peran nyata dan tanggung jawab pemerintah provinsi dalam pembinaan dan pengembangan sumber daya aparatur pemerintah daerah akan semakin signifikan. Dalam konteks inilah eksistensi .Badan Pengembangan SDM Aparatur (BPSDMA) Provinsi Sulawesi Selatan sebagai unsur penunjang
2
pemerintah daerah di dalam merumuskan, memfasilitasi, melaksanakan dan mengkoordinasikan
kebijakan
pengembangan
sumber
daya
aparatur
dilingkungan pemerintah provinsi dan kabupaten/kota tentunya akan semakin penting dan strategis. Hal ini ditandai dengan lahirnya Peraturan Pemerintah Nomor 25 Tahun 2000 tentang Kewenangan Pemerintah dan Pemerintah Provinsi sebagai Daerah Otonom, dan Peraturan Daerah Nomor 25 Tahun 2001 tentang Struktur Organsasi dan Tata Kerja BPSDMA Provinsi Sulawesi Selatan. Dalam
kaitan
pengembangan
Sumber
daya
aparatur,
dapat
dikemukakan bahwa penyelenggaraan diklat selama ini cenderung hanya bersifat formalistis. Kecenderungan demikian itu tidak menghasilkan output yang
berkualitas
melainkan
kuantitas
penyelenggaraannya
belaka.
Kenyataan ini tentu tidak sejalan dengan hakikat pengembangan sebagai suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoretis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan. Hasibuan, (dalam said, 2001 : 205). Pengalaman selama pemberlakuan UU Nomor termasuk dalam
pembinaan
dan
pengembangan
22 tahun 1999,
kapasitas
pemerintah daerah pada dasarnya telah memberi banyak
aparatur
pelajaran yang
berharga bagi BPSDMA Provinsi Sulawesi Selatan dalam mengembangkan program dan kegiatannya. Hal ini apabila mampu ditelaah secara baik, untuk
3
selanjutnya dijadikan acuan -untuk mengukuhkan keberadaannya sebagai institusi diklat dengan peran kewenangan yang semakin besar, tentunya akan sangat bermanfaat untuk pengembangan kegiatan kediklatan yang relevan dengan tuntutan kebutuhan pemerintahan dan pembangunan dalam rangka mewujudkan kualitas dan profesionalisme Sumber daya aparatur di masamasa yang akan datang. Apalagi sangat disadari bahwa terbuka
peluang
dan
kesempatan
bagi
masih sangat
kelembagaan
ini
untuk
memaksimalkan dan memantapkan fungsinya sebagai institusi diklat di daerah ini. Sejauh ini permasalahan yang dihadapi dalam mengembangkan program kegiatan kediklatan memang cukup berat, baik yang bersifat eksternal maupun yang bersifat internal kelembagaan itu sendiri. Harus diakui bahwa permasalahan tersebut juga tidak terlepas dari pendekatan proses pembangunan dan pemerintahan yang telah diadopsi sebelumnya. Pelaksanaan pembangunan selama ini lebih menekankan pada pendekatan · sektoral yang cenderung terpusat senyatanya berimplikasi pada rendahnya derajat diskresi pemerintah daerah L;Jntuk mengembangkan kapasitasnya dalam penyelenggaraan pemerintahan, pembangunan, serta pelayanan kepada masyarakat secara optimal. Hal ini dapat dibuktikan dengan melihat berbagai program diklat yang dilaksanakan di lingkungan Depdagri dan Pemda, yang selama ini didesain dan dilaksanakan dengan pola l'top-down" . dalam artian, bahwa lembaga diklat dilingkungan Pemda, yaitu Diklat Propinsi
4
hanya memprogramkan jenis-jenis diklat sesuai dengan yang telah di programkan oleh Badan Diklat. Selain itu Badan Diklat Depdagri dalam mendesain program diklat semata-mata mendasarkan diri pada kebijakan makro dan kebijakan mikro khususnya untuk sektor aparatur. Dengan demikian, belum ada satupun jenis diklat yang disusun sebagai hasil dari analisis kebutuhan. Kapasitas pemerintah daerah yang tidak optimal ini disebabkan oleh kuatnya kendali pemerintah pusat dalam proses pengambilan keputusan melalui berbagai pedoman dan petunjuk pelaksanaan yang sangat rinci dan kaku. Kuatnya kendali pemerintah pusat yang semakin tinggi terhadap pemerintah daerah pada waktu yang lalu telah menyebabkan pula hilangnya motivasi, inovasi, dan kreativitas aparat daerah dalam melaksanakan tugas dan fungsi yang menjadi tanggung jawabnya merupakan hambatan yang bersifat eksternal. Namun arsisi lain, hambatan dan kendala yang ada dalam tubuh BPSDMA ini sendiri, harus diakui juga cukup berat. Dalam kaitan kondisi internal ini, disamping penguatan kelembagaan- kediklatan, rendahnya kapasitas perencanaan program dan kegiatan dalam rangka pengembangan sumber daya aparatur kiranya patut mendapat perhatian yang lebih serius. Untuk maksud itu, penelahan secara mendalam untuk mencermati potensi kelembagaan
yang
tersedia
sambil
memanfaatkan
momentum
5
perkembangan yang ada memang perlu dikaji. (Renstra BPSDMA, 20032008) BPSDMA Provinsi Sulawesi Selatan sebagai lembaga diklat aparatur di tingkat provinsi yang telah diakreditasi oleh lnstansi Pembina Diklat (LAN-RI)
pada
dasarnya
dianggap
mempunyai
kemampuan
untuk
menyelenggarakan berbagai jenis dan jenjang diklat. Akan tetapi haruslah selalu diingat bahwa keberadaan kelembagaan inipun haruslah sejalan dan mendukung fungsi-fungsi pemerintahan dan pembangunan di daerah ini. Oleh karena itu kerangka pengembangan program dan kegiatannyapun seyogyanya mengacu dan konsisten dengan pengembangan fungsi-fungsi terse but. Demikian pula halnya dengan tugas - tugas pemerintahan demikian beragam sehingga kebutuhan akan pengetahuan tertentu dan keterampilan tertentu juga beragam. membawa
Kondisi spesifik daerah dan masyarakat juga
perbedaan terhadap
pengetahuan
dan
keterampilan
yang
dibutuhkan. Oleh sebab itu, pengetahuan program diklat yang sesuai kebutuhan riil daerah, sangat memerlukan peran aktif lembaga yang ada di daerah baik Badan Pendidikan dan Pelatihan maupun Diklat Propinsi dan DiklatWilayah mempunyai keterbatasan untuk mengamati kebutuhan riil yang perlu dilatihkan bagi seluruh aparat. Oleh karena itu setiap lembaga diharapkan menyusun daftar kebutuhan diklat masing-masing dengan
6
menggunakan Pedoman Analisis
Kebutuhan Diklat (AKD) yang telah
ditetapkan oleh Menteri Dalam Negeri. Selain itu untuk mengembangkan program dan kegiatan kediklatan yang berkenaan dengan pengayaan fungsi pembangunan bagi aparatur di daerah ini memang patut dipandang sebagai
suatu upaya strategis. Dii
samping untuk merrienuhi yang berkembang secara dinamis, juga dapat sekaligus menjadi tantangan dan peluang bagi BPSDMA Provinsi Sulawesi Selatan
untuk
melakukan
penguatan
kelembagaan
kediklatan
dan
pemberdayaan sumber daya yang dimilikinya. Apalagi sejauh ini sudah menjadi pendapat umum bahwa salah satu kelemahan dalam pembangunan daerah adalah terbatasnya kemampuan dan kapasitas tenaga perencana yang dimilikinya akibat
rendahnya kompetensi dasar aparatur dalam
menjalan kan tugas-tugasnya. Perencanaan
program
dan
kegiatan
kediklatan
dalam
rangka
pengembangan sumber daya aparatur termasuk tenaga perencana, disadari bukanlah sesuatu yang sederhana. Kapasitas aparatur dalam merencanakan pencapaian
tujuan
pembangunan
akan
fungsi-fungsi sangat
yang
ditentukan
diembannya oleh
terutama
kapasitas
fungsi
perencanaan
pengembangan sumber daya aparatur yang relevan dan mampu menjawab tuntutan dinamika perkembangan lingkungan strategis. Peluang pengembangan program dan kegiatan yang dimaksud di atas memang menghadapi seperangkat permasalahan yang patut dipahami dan
7
dicermati, dan oleh karena itu sangRt penting untuk diangkat sebagai subtansi studi dan kajian. Sejak dari wawasan programnya seyogyanya sudah termuat dalam kerangka kapasitas perencanaan pengembangan SDM aparatur dan di dalam struktur kelembagaannya perlu mendapatkan ruang yang memungkinkan untuk dikembangkan.
B. Rumusan Permasalahan
Secara lebih spesifik, ruang lingkup permasalahan akan dibatasi pada kapasitas
perencanaan
kediklatan.
Kapasitas
perencanaan
kediklatan
dianggap sangat krusial dan karenanya menjadi titik pertama dan utama dalam menilai sejauhmana pengembangan program dan kegiatan kediklatan yang
dilakukan selama ini telah senyatanya sesuai
mendukung
pelaksanaan
fungsi-fungsi
yang
dan
diemban
oleh
karenanya aparatur
pemerintahan di daerah dalam menjawab kebutuhan pembangunan secara efektif. Untuk mempertajam permasalahan penelitian ini, maka diajukan pertanyaan penelitian sebagai berikut; 1. Bagaimanakah bentuk dan proses perencanaan kediklatan yang dilakukan oleh BPSDMA Provinsi sulawesi Selatan. 2. Bagaimanakah gambaran tingkat kapasitas perencanaan kediklatan yang dimiliki oleh BPSDMA Provinsi Sulawesi Selatan.
8
3. Faktor-faktor apa
yang mendukung dan menghambat pelaksanaan
perencanaan kediklatan di Kantor Badan Pengembangan
SDM
Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan.
C. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian ini yaitu: 1. Untuk mengetahui bentuk dan proses perencanaan kediklatan yang selama ini dilaksanakan oleh BPSDMA Provinsi Sulawesi Selatan untuk merencanakan program kediklatan yang sesuai dengan tuntutan dan kebutuhan perkembangan fungsi-fungsi pemelintahan daerah. 2. Untuk mengetahui gambaran tingkat kapasitas perencanaan kediklatan yang dimiliki oleh BPSDMA Provinsi Sulawesi Selatan. 3. Faktor- faktor apa yang mendukung dan menghambat pelaksanaan perencanaan kediklatan di BPSDMA Provinsi Sulawesi Selatan. D. Manfaat Penelitian Hasil Penelitian ini diharapkan bermanfaat sebagai : 1. Bahan masukan bagi pemerintah daerah
terutama bagi BPSDMA
Provinsi dalam upaya perbaikan dan peningkatan efektivitas kegiatan penyelenggaraan kediklatan.
9
2. Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan bagi penentu kebijaksanaan, terutama yang berkaitan kapasitas perencanaan kediklat,an. Sekaligus sebagai bahan evaluasi di dalam membantu Gubernur
Sulav.~esi
Selatan
dalam hal
Pengembangan sumber daya aparatur Pemerintah Daerah. 3. Sebagai bahan referensi bagi pihak-pihak yang berminat pada pengkajian masalah-masalah kapasitas perencanaan kediklatan guna lebih memperkaya dan mengembangkan khasanah ilmu administrasi pembangunan.
10
BASil TINJAUAN PUST AKA
A. Pengembangan Kapasitas Perencanaan Sebagai jargon, istilah kapasitas dan pengembangan kapasitas sering dikutip di dalam program pembangunan. Pertanyaan yang mendasar ketika memperhatikan fenomena ini adalah apakah penggunaan dari istilah seperti ini berasal dari suatu konsep dan pemahaman yang cukup tentang pengembangan kapasitas itu sendiri. Pertanyaan ini sangat esensial karena sebagaimana diamati oleh CORA (dikutip, Eade 1997 : 34), " Kelemahan kami akan teori yang cukup tentang pengembangan kapasitas akan mengurangi kapasitas
kita
untuk terlibat di dalam
Konsekuensi logis dari suatu ketidak-tahuan akan seperti itu adalah pada umumnya
penerapannya.".
latar belakang
teoritis
dapat diprediksi di dalam tindakan-
tindakan yang kritis yaitu pengindentifikasian dan penentuan strategi yang sesuai untuk mencapai sasaran dari kapasitas pengembangan. Konsekuensi ini tampaknya kebanyakan menguraikan bagaimana usaha pembangunan kapasitas (capacity-building) mengalami
suatu kegagalan untuk mencapai
sasaran yang diharapkan dan bahkan lebih buruk, pengembangan kapasitas sering dikambinghitamkan sebagai katalisator utama penguatan kapasitas yang telah dimiliki ( Olowu, 2002 : 24). Kapasitas juga sering dikacaukan
11
dengan kompetensi. Bagaimanapun, kedua arti tersebut dapat dibedakan dengan jelas, terutama ketika mengingat bahwa yang pertama adalah suatu keadaan pasif yang potensial dan yang terakhir acapkali dihubungkan dengan keadaan yang lebih aktif (Goodman et. al., 1998 :36 ). Pada level yang paling sederhana, kapasitas mempunyai arti yang bervariasi. Kapasitas bisa merupakan suatu cerminan dari
II
kemampuan
untuk mencapai dan menjamin keberlanjutan pemenuhan, akses dan kualitas yang diinginkan dari waktu ke waktu",
yang meliputi baik hasil maupun
proses serta bersifat multidimensional dan dinamis ( La Fond et al., 2002 : 40), atau kapasitas juga dapat dilihat sebagai menyelesaikan sasaran yang disepakati "
II
kemampuan untuk
(Goodman et al., 1998 : 36 ).
Sedangkan menurut Tim Studi Pengkajian Kebutuhan Pengembangan Kapasitas
bagi Pemerintahan
Daerah
mengartikan
kapasitas adala.h
kemampuan seseorang atau individu suatu organisasi atau suatu sistem untuk melaksanakan tugas dan fungsi-fungsi atau kewenangannya untuk mencapai tujuan-tujuannya secara efektif dan efesien. Oleh karena itu kapasitas harus dilihat sebagai kemampuan untuk mencapai kinerja, untuk menghasilkan keluaran-keluaran (outputs) dan hasilhasil (outcomes). Kapasitas tidak dapat dipandang sebagai sesuatu yang statis, melainkan harus ditempatkan di dalam suatu konteks dinamis dengan kondisi-kondisi yang berubah. Karena kapasitas merupakan dimensi yang
12
dinamis, kebutuhan akan pengembangan kapasitas harus didefenisikan kembali dan dikaji secara terus menerus. Sementara itu, pengembangan kapasitas telah menjadi salah satu dari konsep yang paling banyak dibahas dan didukung di dalam pembangunan internasional. Pengembangan kapasitas secara luas dilihat sebagai unsur yang hilang di dalam strategi pembangunan, terutama pada negara berkembang, jika dipandang dari keinginan untuk mencapai pembangunan berkelanjutan.
Kebutuhan
akan
pengembangan
kapasitas tak dapat
dipungkiri mengingat tujuan dari pengembangan kapasitas
adalah untuk
meningkatkan kemampuan untuk mengevaluasi dan menjawab pertanyaan krusial yang terkait dengan pilihan-pilihan kebijakan dan model-model penerapan pilihan pembangunan yang didasarkan pada suatu pemahaman akan keterbatasan dan potensi lingkungan serta kebutuhan yang dirasakan oleh masyarakat ( UNCED, 1992: 32). Dalam pengamatannya terhadap fenomena diskursus pengembangan kapasitas,
Eade ( 1997 : 23), mencatat bahwa definisi pengembangan
kapasitas
sangat general, oleh karena itu sering -, plin-plan dan samar-
sama~·.
Dengan cara yang sama, INTRAC (dalam aswad, 2003 : 37)
menemukan bahwa definisi pengembangan
kapasitas telah dibangun
dengan berbagai cara mulai dari" pernyataan yang sangat umum ke uraian yang
lebih spesifik dari satu atau
pengembangan kerja empiris
dua aktivitas".
Didasarkan pada
dengan Oxfam lnternasional, Eade ( 1997 :
13
24) lebih jauh
menyimpulkan bahwa
pengembangan
kapasitas
II
seharusnya
suatu definisi yang kakull dari dihindari.
Definisi
yang
baik
seharusnya menyediakan prinsipi-prinsip yang terarah dan mengembangkan hakikat pengembangan kapasitas tanpa melupakan suatu pemahaman akan konteks di mana upaya-upaya pengembangan kapasitas akan dilaksanakan atau sedang dilakukan. kapasitas
dianggap
Kesimpulannya,
sebagai
II
suatu
untuk Oxfam,
pembangunan
pendekatan
pembangunan,
dibandingkan sekumpulan intervensi yang terputus-putusll ( Eade, 1997: 24). Sebuah pendekatan yang didasarkan atas keyakinan akan distribusi yang sederajat terhadap sumber daya pembangunan untuk semua masyarakat dengan hak-hak untuk menentukan dan mendefinisikan prioritas dan nilainilai pengembangan
mereka sendiri. lni merupakan suatu kepercayaan
normatif , yang dalam pandangan ( Healey et al., 2002 : 37) harus terkait dengan
II
keadilan distributif dan pengayaan nilai-nilai kemanusian
Pendekatan
Oxfam juga bertujuan
11
•
untuk menempa1kan
secara
bersama spesifikasi yang difokuskan pada suatu situasi tertentu serta lebih luas dengan suatu visi strategis yang bertahan lebih -lama. Sebagai hasilnya, pendekatan ini mengimplikasikan
beberapa landasan pemikiran ( Eade,
1997 : 24). Pertama, pengembangan kapasitas bukan dalam suatu kekosongan. lni berarti bahwa pembangunan kapasitas t1dak dapat terisolasi dari lingkungan politis,sosial dan ekonomi yang menyertainya. Dalam hal ini, tampaknya Eade sedang berusaha untuk mengatakan bahwa di dalam
14
merancang suatu pendekatan pengembangan kapasitas, haruslah dibangun tidak hanya dengan memandang pada nilai-nilai yang idealistis tetapi yang lebih penting lagi dengan menghubungkannya
dengan konteks empiris.
Sebuah kontek di mana, menu rut Madani pour (2002 ), perspektif teoritis dan kerangka konseptual tentang issu pengembangan kapasitas sedang diteliti. Sejalan dengan penyataan ini, lingkungan-lingkungan penilaian
yang
Eade ( 1997 : 24) berpendapat bahwa
ini (konteks) paling tidak akan mengantar kita ke
benar dan
tepat
akan
kapasitas
siapa yang
perlu
dikembangkan, kapasitas apa yang perlu dibangun, dan mengapa upayaupaya pengembangan kapasitas ini harus dibuat. Kedua, pengembangan kapasitas perlu mempertimbangkan pemikiran bahwa tanpa memperhatikan jenis kelamin, status sosial dan ekonomi, tiaptiap orang mempunyai memiliki kapasitas dan Pengakuan dan penghargaan pada
potensial tersendiri.
prinsip-prinsip yang penting ini
akan
berkontribusi secara signifikan pada usaha pengembangan kapasitas yang lebih bermakna, terutama bagi segment-segment masyarakat yang paling termarjinalkan dan rentan mengalami mengal~mi kerugian. Ke tiga, disebabkan oleh pengalaman
kehidupan individu dan
masyarakat , tiap-tiap pilihan dan kapasitas individu
berbeda dan bahkan
berpotensi
itu,
menimbulkan
konflik.
Oleh
karena
jika
intervensi
pengembangan kapasitas diharapkan berhasil, maka perbedaan-perbedaan tersebut haruslah
diakui
dan
diakomodir sedemikian
rupa
sehingga
15
membawa manfaat untuk setiap orang baik pada level sosial maupun individu. Keempat,
dalam proses, transformasi,
pengembangan kapasitas
sebaiknya bersifat fleksibel dalam merespon dinamika lingkungan sambil mempertahankan tujuannya dalam mempromosikan diharapkan. Akhirnya, sebagaimana pengembangan
kapasitas
perubahan yang
pembangunan non phisik lainnya,
merupakan
kegiatan
multi-dimensi
yang
memerlukan orientasi multi-tahunan atau dengan kata lain disamping kegiatan yang sifatnya segera dan jangka pendek, perlu diimbangi dengan kerangka kerja kegia1an jangka menegah dan jangka panjang yang terpadu dan berkesinambungan. Mirip dengan Eade, daripada memberikan defenisi yang tetap, La Fond et al. (2002) mengidentifikasi beberapa ciri-ciri pengembangan kapasitas ketika memetakan kapasitas untuk meningkatkan
kine~a
dalam
sektor kesehatan. Ciri-ciri tersebut meliputi "suatu proses yang dinamis dan berulang-ulang", suatu variabel
terukur yang terdiri dari empat tingkatan
sosial yang saling berhubungan dari kehidupan masyarakat: sistem, organisasi, personil dan individu/masyarakat, suatu upaya ke arah perbaikan kinerja yang dipengaruhi oleh lingkungan eksternal dan berperan pada sistem
yang
berkelanjutan,
individuallmasyarakat.
organisasi,
personil
dan
tingkah
laku
16
Mempresentasikan
karakteristik
pengembangan
kapasitas
kemungkinan sangat berguna bagi pemahaman konsep, tetapi haruslah diingat bahwa pengidentifikasian berbagai seharusnya
dipisahkan
dari
tujuan,
karakteristik tersebut tidak
konteks,
dan
arti
historis
dari
pengembangan kapasitas . Pemberian perhatian yang kurang memadai ke area ini telah menjadi sebuah alasan
utama mengapa penggunaan dari
konsep - konsep pengembangan kapasitas masih tidak jelas dan terkesan kacau, Cohen ( 1993: 39). Meskipun
defenisi
pada
pengembangan
kapasitas
masih
diperdebatkan, Perserikatan Bangsa-Bangsa (United Nation) lebih menyukai penggunaan
istilah
pengembangan
kapasitas
pembangunan kapasitas. PBB mendefinisikan sebagai
11
proses
mengembangkan
dibandingkan
dengan
pengembangan kapasitas
dimana individu, organisasi, institusi dan masyarakat kemampuan
melaksanakan fungsi,
( secara
individu
dan
kolektif)
untuk
memecahkan permasalahan dan menetapkan dan
tujuan yang ingin dicapai
11
(
UNDP, 1997 : 2). Hal yang sama diungkapkan
oleh, Wakely (2002) melihat pengembangan kapasitas sebagai memperlengkapi semua para pelaku-pelaku
II
upaya untuk
agar dapat melaksanakan
secara efektif baik dalam melakukan usaha sendiri dalam bidangnya masingmasing dan di dalam bekerja sama/berkolaborasi dengan pihak lain yang bekerja pada bidang dan tingkat yang berbeda pula
II
17
Sementara itu, dalam konteks sektor publik, pengembangan kapasitas didefenisikan oleh Cohen (1993 : 39) sebagai " penguatan sumber daya manusia
( secara managerial, profesional dan teknis) khususnya institusi
dan penyediaan institusi itu dengan cara-cara yang dengannya sumber daya ini dapat di berlanjutkan secara efektif untuk melaksanakan perencanaan, merumusan
kebijakan~
dan
implementasi tugas-tugas
pada seluruh unit
pemerintah pada bidang apa saja ". Dalam hubungan dengan studi ini, pengembangan kapasitas tidak akan didefenisikan secara kaku. Pengembangan kapasitas lebih dianggap sebagai usaha untuk meletakkan beberapa kondisi yang diar.ggap per1u bagi penguatan kapasitas perencanaan kediklatan dalam berbagai tingkatan sistem, kelembagaan dan individu guna pencapaian kinerja yang diinginkan. Selain itu tujuan terakhir dari pengembangan kapasitas adalah untuk meningkatkan kinerja individu dan kinerja organisasi guna pencapaian kinerja yang diinginkan. Berangkat dari kediklatan
pemahaman penguatan kapasitas perencanaan
maka program Pengembangan Perserikatan Bangsa-Bangsa
( UNDP, 2001 : 6) telah lebih jauh
mengembangkan dan memperluas
dimensi dari pengembangan kapasitas . Dengan pemahaman bahwa peningkatan kapasitas yang hanya berorientasi pada individu tidak dapat dipisahkan dari beberapa aspek pokok yang bekerja pada kesatuan dan tingkatan sistem, UNDP kemudian memusatkan perhatian pada tiga tingkatan
18
atau dimensi pengembangan kapasitas yang lebih komprehensif dan saling berkaitan sebagaimana dipaparkan dibawah ini. a. Tingkatan sistem Yaitu
pada
dasarnya
merupakan
kerangka
legalistik
yang
menunjukkan hukum dan peraturan lain yang terkait dan menyediakan sebuah landasan bagi berfungsinya sistem secara efektif. Juga termasuk didalamnya kehadiran sejumlah kebijakan yang mendukung kinerja sistem. b. Tingkatan kelembagaan atau entitas Yaitu meli puti pengatu ran-pengatu ran organ isasionallinstitusional dari entitas-entitas yang ter1ibat dalam sistem (swasta, masyarakat atau pemerintah). Disamping itu juga berkenaan dengan sumber daya yang dimiliki organisasi seperti struktur organisasi, keuangan, informasi, budaya kerja, sarana dan prasarana dan lain-lain. c. Tingkatan lndividu Yaitu mencakup tingkat keterampilan, ilmu pengetahuan, kompetensi dan kualifikasi individu berupa uraian pekerjaan, motivasi dan sikap kerja didalam melaksanakan fungsi dan tug as tertentu. Disamping tingkatan diatas, kese!uruhan konteks dari pengembangan kapasitas yang mengacu pada konteks ekonomi, sosial, politik, budaya dan konteks lainnya yang harus diselidiki secara lengkap jika diperhadapkan pada kenyataan bahwa lingkungan yang lebih luas akan dapat bertindak sebagai
19
fasilitator dan pembatas berfungsinya kapasitas sebuah organisasi ( UNDP, 2003 : 10). Hal ini sejalan dengan pandangan lain yang mengatakan bahwa pengembangan kapasitas mempunyai suatu
II
lingkup yang lebih luas
dibandingkan pengembangan institusi, sebab disamping sumber daya manusia dan organisasi, ia juga meliputi lingkungannya secara keseluruhan termasuk
organisasi
yang
beroperasi
dan
saling
berhubungan
11
•
Waheed,(1999) Penggolongan
lain dari tingkatan atau dimensi pengembangan
kapasitas yang juga berangkat dari ketldakpuasan akan ketidakcukupan pendekatan pengembangan sumber daya manusia
di dalam penguatan
kapasitas. Penggolongan ini memperdebatkan bahwa kerangka legal serta keutamaan-keutamaan organisasi dan kelembagaan juga sangat berarti bagi pengembangan kapasitas. Kerangka kelembagaan dan legal ini berkenaan dengan penciptaan perubahan
pada legalitas dan peraturan, yang
memungkinkan peningkatan kapasitas dari
organisasi, institusi dan para
· agen pada setiap tingkatan dan dalam semua sektor yang mencakup pemerintah, masyarakat dan sektor swasta. Aspek-aspek organisasi terkait dengan
II
praktek manajemen dan prosedur; aturan dan peraturan; hirarki
dan gambaran tugas: bagaimana sesuatunya dapat dilaksanakanll dan
II
hubungan kerja; sasaran bersama dan nilai-nilai; kerjasama sekelompok, ketergantungan dan dukungan : mengapa sesuatunya dapat dilaksanakanll Wakely. (2002: 11).
20
Sejauh ini kebanyakan dari literatur lebih berkonsentrasi pada tingkat atau dimensi dari pengembangan kapasitas dalam sektor organsasi publik. Waheed (1999)
mengamati lebih jauh dalam pengamatan
penentuan
sasaran, atau pengembangan suatu pernyataan misi yang sangat penting untuk menciptakan suatu model strategik untuk pengembangan kapasitas dalam sektor publik. Bagaimanapun, dengan penggunaan manajemen berdasarkan hasil ( RBM) pendekatan dalam pemetaan ukuran-ukuran dari pembangunan kapasitas, fokus harus lebih pada konteks manajemen secara keseluruhan dalam rangka antara usaha pengembangan
membuat suatu keterkaitan yang lebih jelas kapasitas
dan pencapaian kinerja yang
diinginkan dari kegiatan pengembangan sektoral dalam langkah - langkah perencanaan.
CIDA (dalam aswad, 2003 : 42). Dengan melakukan
keberlanjutan dari suatu pengembangan sektor tertentu dapat diperoleh suatu pemahaman dan atau/ mempercepat kapasitas yang diperlukan .
B. Perencanaan Pengembangan Sumber Daya Aparatur
Menurut Kunarjo (2002 : 14) perencanaan merupakan penyiapan seperangkat keputusan untuk dilaksanakan pada waktu yang akan datang yang akan diarahkan pada tujuan tertentu. Defenisi ini menunjukkan bahwa perencanaan mempunyai unsur-unsur: (1) berhubungan dengan hari depan,
21
(2) menyusun seperangkat kegiatan secara sistimatis, dan (3) dirancang untuk mencapai tujuan tertentu. Beiangkat dari teori
umum
perencanaan maka secara umum
perencanaan dapat dipahami sebagai suatu proyeksi dari tindakan untuk mencapai tujuan, dengan elemen-elemen sebagai berikut : 1. ldentifikasi dan pendokumentasian kebutuhan ; 2. Memilih masalah yang terdokumentasikan tersebut untuk dijadikan prioritas tindakan; 3. Merinci hasil-hasil yang diharapkan dapat dicapai dari pemilihan kebutuhan tersebut; 4. Mengidentifikasi
hal-hal
yang
dibutuhkan
untuk pemecahan
masalah; 5. Mengurutkan hal-hal yang dibutuhkan untuk memecahkan masalah 6. Mengidentifikasi alternatif dan -peralatan yang memungkinkan untuk memecahkan masalah tersebut. Sedangkan menurut Kunarjo ( 2002: 23), syarat- syarat perencanaan yang
baik,
mempunyai
beberapa
persyaratan sebagai
berikut : (1)
perencanaan harus didasari dengan tujuan pembangunan ; (2) perencanaan harus konsisten
dan realistis ;(3) perencanaan harus dibarengi dengan
pengawasan yang kontinu ; (4) perencanaan harus mencakup aspek fisik dan pembiayaan ; (5) para perencana harus memahami berbagai perilaku dan
22
hubungan antarvariabel ekonomi
(6) perencanaan harus mempunyai
koordinasi. Berdasarkan
pemahaman tersebut diatas maka dalam rangka
pengembangan sumber daya manusia, perencanaan sumber daya manusia adalah merupakan suatu jawaban atas tuntutan kebutuhan organisasi atau upaya
untuk
mengisi,
memenuhi
kesenjangan
kemampuan
(Gap
Competensy) yang dihadapi maka pengembangan dimaksud harus dilakukan
melalui perencanaan yang baik meningkatan kinerja individu dan kinerja organisasi guna pencapaian kinerja yang diinginkan. Menurut G.Steiner (dikutip Anggiat, 2001 :27) mengatakan bahwei "Perencanaan
sumber daya
manusia merupakan
perencanaan
yang
bertujuan untuk mempertahankan dan meningkatkan kemampuan organisasi dalam
mencapai
tujuan/sasarannya
melalui
strategi
pengembangan
kontribusi pekerjanya dimasa depan .. ·Selain itu Cushway (dikutip Anggiat dkk., 2001 : 25) menggambarkan perencanaan sumber daya manusia · sebagai proses yang sistimatis dan terus menerus dalam menganalisis kebutuhan-kebutuhan organisasi akan sumber daya manusia dalam kondisi yang selalu berubah, dan mengembangkan kebijakan personalia yang sesuai dengan rencana jangka panjang orgar.isasi. Dalam pengertian perencanaan sumber daya manusia ini, dapat dilihat beberapa aspek pokok, yaitu:
23
a. Sistimatis dan merupakan proses yang disadari dan terencana, bukan sesuatu yang
te~adi
secara tiba-tiba;
b. Proses yang terus menerus karena organisasi dan tujuannya beserta lingkungan dimana ia beroperasi akan selalu berubah; c. Bertujuan jangka pendek dan jangka panjang dengan penekanan pada rencana jangka panajang demi kelangsungannya dan pertumbuhannya; d. Berhubungan dengan dan integral dengan pengembangan dan kebijakan-kebijakan organisasi; e. Tingkat sumber daya akan tergantung pada kemampuan; f.
Sumber-sumber
daya
harus
memenuhi
persyaratan
demi
keefektifan organisasi. Memperhatikan beberapa pengertian perencanaan sumber daya manusia tersebut, dapat disimpulkan sebagai berikut : 1. Perencanaan
sumber daya manusia
merupakan
usaha
sadar
pimpinan dan senantiasa dinamis seiling dengan dinamika organisasi serta perkembangan lingkungan luarnya. 2. Perencanaan sumber daya manusia merupakan rencana penyediaan tenaga yang dibutuhkan baik kuantitas maupun kualitas dalam setiap jabatan organisasi. 3. Perencanaan sumber daya manusia merupakan antisipasi terhadap perkembangan dan strategi organisasi.
24
4. Perencanaan sumber daya manusia merupakan kegiatan untuk mengisi kesenjangan kemampuan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi.
c. Pendidikan dan Pelatihan Dalam Rangka Pengembangan Sumber Daya Aparatur Dalam rangka pengembangan SDM aparatur melalui pendidikan dan petatihan (Diktat) maka diklat adatah sebagai salah satu media yang paling strategis, karena diktat merupakan sarana yang handal untuk meningkatkan kemampuan pengetahuan (Knowledge), keahlian (skill) dan sikap (attitude) pegawai sesuai dengan kebutuhan
pekerjaan~abatan.
Maka dengan metalui
Pendidikan dan pelatihan diharapkan akan terjadi suatu proses yang akan menghasilkan suatu perubahan perilaku sasaran diklat. Secara konkret perubahan perilaku itu berbentuk peningkatkan kemampuan dari sasaran diktat. Kemampuan ini mencakup kemampuan kognitif, afektif maupun psikomotorik. Apabila dilihat dari pendekatan sistem, maka proses pendidikan dan pelatihan itu terdiri input (sasaran diktat ) dan output (perubahan perilaku), dan faktor yang mempengaruhi proses diklat itu Menurut Notoatmodjo (1991 : 29) bahwa secara skematis proses pendidikan dan pelatihan yang tetah diuraikan diatas dapat digambarkan sebagai berikut :
25
Gam oar 1 Proses Pendidikan rlan Pelatihan SlllTiber Daya
Input
>
Peserta Diklat
~
Proses Diklat ·
Output Kemampuan
Kurikulum
Sumber : Notoatmodjo (1998 :29) Pendidikan dan pelatihan dalam suatu organisasi sebagai upaya untuk pengembangan sumber daya manusia, adalah suatu siklus yang harus terjadi terus menerus. Hal ini terjadi karena organisasi itu harus berkembang untuk mengantisipasi perubahan-perubahan di luar organisasi tersebut. Untuk itu maka kemampuan sumber daya manusia a1au karyawan organisasi . itu harus terus menerus ditingkatkan seirama dengan kemajuan dan perkembangan organisasi. Agar diklat dalam suatu organisasi bermanfaat, maka tidak dapat dipungkiri harus didasarkan atas kegiatan perencanaan diklat yang efektif dan merupakan bagian integral pengembangan sumber daya manusia dalam suatu organisasi. Perencanaan diklat yang efektif seharusnya dilihat dalam
26
konteks siklus pendidikan dan latihan yang secara garis besar adalah sebagai berikut: 1. Analisis kebutuhan pendidikan dan pelatihan Analisis perencanaan. masalah
atau
kebutuhan
diklat
Perencanaan kebutuhan.
merupakan
senantiasa Dengan
tahap
diawali
demikian,
pertama
dari
dengan ·identifikasi maka
hasil
analisis
kebutuhan merupakan masukan utama dalam proses perencanaan. Dalam bidang kediklatan, maka hasil analisis kebutuhan merupakan masukan dalam merencanakan program diktat. Klein sebagaimana dikutip oleh Burton dan Merrill mengidentifikasi adanya empat tahap analisis kebutuhan (John K.Burton, 1979 :29) Keempat tahap analisis kebutuhan tersebut adalah sebagai berikut : a. Mengidentifikasi ruang lingkup sasaran Pada tahap ini, tujuan-tujuan yang hendak dicapai di daftar terlepas dari penting tidaknya. Tujuan-tujuan tersebut hendaknya dirumuskan dalam
perumusan
performancenya.
yang
Cara
dapat
yang
diukur
ditempu,
serta
disertai
criteria
. bias berupa survey,
brainstorming atau mengkaji daftar tujuan-tujuan yang telah ada. b. Mengurutkan sasaran berdasarkan penting tidaknya, Pada tahap ini, tujuan-tujuan disusun atas dasar prioritas, yaitu dari yang paling penting samapai dengan ·yang kurang penting dalam bentuk angka baik berdasarkan kelas maupun daerah geografis.
27
Mengidentifikasi kerimpangan antara apa yang diharapkan dengan kinerja sesungguhnya. c. Mengidentifikasi ketimpangan antara apa yang diharapkan dengan kinerja sesungguhnya, Pada tahap ini ditentukan tingkat performance dan tujuan-tujuan yang telah ditetapkan, kemudian bandingkan performance tersebut dengan kriteria yang dipersyaratkan sebagaimana tercantum dalam tujuan. Tes standar merupakan instrumen yang biasa dipakai untuk mengukur tingkat performance tersebut. d. Menyusun prioritas tindakan Pada tahap ini, orang-orang diluar pendidikan perlu dilibatkan oleh karena penentuan prioritas bersifat subyektif. Subyektivitas tersebut dapat dikurangi dengan menggunakan kriteria yang disetujui bersama. Kriteria yang bisa dipakai untuk menentukan prioritas tersebut antara lain meliputi: 1). Waktu yang tersedia dan yang diperlukan, yang secara sederhana dapat disebut sebagai UGD, yaitu
kependekan dari "Urgent",
Growth", "Development''. 2). Proporsi pokok-pokok yang menentukan keberhasilan pilihan kebijakan. Dalam hal ini biasa dipergunakan analisis SNOT, yaitu: Strength, Weakness, Opportunities, Threath.
28
3). Volume permasalahan kecilnya
yang dihadapi, yaitu sejauhmana besar
suatu masalah sehingga
memerlukan uraian akar
permasalahan. Hal ini dapat dilakukan antara lain melalui analisis pohon, khususnya pohon masalah. 4). Ketersediaan biaya, yaitu besar kecilnya biaya yang diperlukan untuk melaksanakan diklat tertentu. 2. Menetapkan Tujuan Tujuan perumusan tujuan
pendidikan
dan
pelatihan
pada
hakikatnya
ialah
kemampuan yang diharapkan dari diklat tersebut. Karena
pendidikan
dan
pelatihan
ini
adalah
perubahan
perilaku
(kemampuan), maka tujuan diktat dirumuskan dalam bentuk perilaku (behavior objectives). Dasar untuk menyusun diklat ini adalah hasil dari
analisis kebutuhan pelatihan yang telah dilakukan. 3. Pengembangan Kurikulum Dari tujuan-tujuan yang telah dirumuskan tadi akan dapat diketahui kemampuan- kemampuan apa yang harus diberikan dalam diktat. Maka selanjutnya diidentifikasi materi-materi atau bahan-bahan pelajaran yang akan diberikan dalam pendidikan atau pelatihan. Dengan kata lain materimateri apa yang dapat mengembangkan atau meningkatkan kemampuan para peserta diklat. 4. Persiapan Pelaksanaan Diklat
29
Sebelum pendidikan dan pelatihan dilaksanakan, tertebih dahulu dilakukan persiapan, yang pada umumnya mencakup kegiatan-kegiatan administrasi,
antara
pemanggilan
dan
pengajar,penyusunan
lain
menyusun
seleksi materi
silabus dan jadwal menghubungi
peserta,
diklat serta
penyediaan
diklat, para
bahan-bahan
referensi, dan penyiapan tempat, akomodasi peserta dan sebagainya. 5. Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan diklat, antara lain, adanya penanggung jawab harian, adanya monitoring pelaksanaan diklat melalui evaluasi harian, adanya alat-alat bantu yang diperlukan (OHP, flip cahart, dan sebagainya). 6. Evaluasi Setelah
berakhirnya
pendidikan
dan
pelatihan,
seyogyanya
dilakukan evaluasi, yang mencakup -: 1. Evaluasi
terhadap
proses,
yang
meliputi
organisasi
penyelenggaraan diklat dan penyampaian materi diklat 2.
Evaluasi terhadap hasilnya, yang mencakup evaluasi sejauh mana materi yang diberikan itu dapat dikuasai atau diserap oleh peserta diklat. Cara melakukan evaluasi ini dapat secara formal dalam arti dengan mengedarkan kuesiner yang harus diisi oleh para peserta diklat. Tetapi juga dapat dilakukan secara informal, yakni melalui diskusi antara peserta denqan panitia.
30
Dengan ditetapkannya hal-hal tersebut diatas, apabila· dilaksanakan dengan cermat dan seksama, maka hasil pengembangan Sumber Daya Manusia akan efektif dan dengan demikian diharapkan dapat menampilkan kinerja (performance) individu secara maksimal. Di samping itu bahwa esensi program diklat benar-benar menjadi alat (tool) untuk memenuhi kesenjangan kemampuan yang berkaitan dengan pengetahuan, keterampilan dan sikap dalam rangka pelaksanaan tugas, wewenang dan tanggung jawab sumber daya manusia yang bersangkutan. Dengan demikian diklat sebagai alat peningkatan
kinerja
individu
akan
mempunyai
signifikansi
terhadap
peningkatan kinerja (Performance) organisasi, dalam arti Visi dan Misi dapat dilaksanakan secara efisien, efektif dan akuntabel. Menurut Notoadmodjo (1991 : 8) bahwa di dalam perencanaan kediklatan ini, ada dua faktor pelaksanaan
yang pertu dipertimbangkan
dalam
pengembangan sumber daya manusia, baik dari dalam diri
organisasi itu sendiri maupun dari luar organisasi yang bersangkutan (internal dan eksternal) yaitu : 1. Faktor Internal Faktor internal disini mencakup keseluruhan kehidupan organisasi yang dapat dikendalikan baik oleh pimpinan maupun oleh anggota organisasi yang bersangkutan, secara terinci faktor-faktor tersebut antara lain : a. Misi dan tujuan organisasi
31
Setiap
dicapainya.
dan tujuan yang
misi
mempunyai
organisasi
ingin
Untuk mencapai tujuan ini diperlukan perencanaan
yang baik, serta implementasi perencanaan tersebut secara tepat. Pelaksanaan kegiatan atau program organisasi dalam rangka mencapai tujuan ini diperlukan kemampuan tenaga (sumber daya manusia), ·dan ini hanya dapat dicapai dengan pengembangan sumber daya man usia dalam organisasi tersebut. b. Strategi pencapaian tujuan Misi dan tujuan suatu organisasi mungkin mempunyaii persamaan dengan organisasi lain, tetapi strategi untuk mencapai misi dan tujuan tersebut berbeda.
Oleh sebab itu setiap organisasi
mempunyai strategi yang tertentu. Untuk itu maka diperlukan kemampuan
karyawannya
dalam
memperkirakan
dan
mengantisipasi keadaan di luar yang dapat mempunyai dampak terhadap organisasinya. Sehingga strategi yang disusunnya sudah memperhitungkan
dampak
yang
akan
terjadi
di
dalam
organisasinya. Hal ini semua akan mempengaruhi pengembangan sumber daya dalam organisasi itu. c. Sifat dan Jenis Kegiatan Sifat dan jenis kegiatan organisasi sangat penting pengaruhnya terhadap pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi yang bersangkutan.
Suatu organisasi
yang sebagian
besar
32
melaksanakan kegiatan teknis, maka pola pengembangan sumber daya manusia akan berbeda dengan organisasi yang bersifat ilmiah
misalnya.
Demikian
pula
strategi
dan
program
pengembangan sumber daya manusia akan berbeda antara organisasi
yang
kegiatannya
rutin
dengan
organisasi
yang
kegiatannya memerlukan inovasi dan kreatif. d. Jenis teknologi yang digunakan Sudah tidak asing lagi bahwa setiap organisasi dewasa ini telah menggunakan teknologi yang bermacam-macam dari yang paling sederhana sampai dengan yang paling canggih. Hal ini pertu diperhitungkan dalam program
pengembangan sumber daya
manusia dalam organisasi tersebut. Pengembangan sumber daya manusia disini diperlukan, baik untuk mempersiapkan tenaga guna menangani mengoperasikan· teknologi itu, atau mungkin terjadinya otomatisasi kegiatan-kegiatan
yang semula
dilakukan oleh
manusia. 2.
Faktor Eksternal Organisasi itu berada di dalam lingkungan, dan tidak terlepas dari
pengaruh lingkungan di mana organisasi itu berada. Agar organisasi itu dapat melaksanakan misi dan tujuannya, maka ia harus memperhitungkan faktorfaktor eksternal organisasi itu, yang antara lain: a. Kebijaksanaan pemerintah
33
a. Kebijaksanaan pemerintah Kebijaksanaan-kebijaksanaan pemerintah, baik yang dikeluarkan melalui
perundang-undangan,
peraturan-peraturan
pemerintah,
surat-surat keputusan menteri atau pejabat pemerintah, dan sebagainya adalah merupakan arahan yang harus diperhitungkan oleh organisasi. barang
tentu
Kebijaksanaan-kebijaksanaan tersebut sudah akan
mempengaruhi
program-program
pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi yang bersangkutan. b. Sosio-budaya masyarakat Faktor sosio-budaya masyarakat tidak dapat diabaikan oleh
suatu
organisasi. Hal ini dapat dipahami karena suatu organisasi apa pun didirikan untuk kepentingan masyarakat belakang
yang mempunyai latar
sosiop-budaya yang berbeda-beda. Oleh sebab itu
dalam mengembangkan sunber daya dalam suatu organisasi faktor ini per1u dipertimbangkan. c. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi di luar organisasi dewasa ini telah sedemikian pesatnya. Sudah barang tentu suatu organisasi
yang baik harus mengikuti arus tersebut. Untuk itu
maka organisasi harus mampu untuk memilih teknologii yang tepat
34
untuk organisasinya. Untuk itu maka ke.nampuan karyawan organisasi harus diadaptasikan dengan kondisi tersebut. D. Kerangka Konseptual Perencanaan pendidikan dan latihan sangatlah
ditentukan oleh
bentuk dan proses perencanaan kediklatan itu sendiri. Adapun bentuk perencanaan kediklatan yang dimaksud adalah Analisis Kebutuhan Diklat (AKD) yang merupakan bentuk umum yang digunakan terutama dalam pengembangan program kediklatan dar. juga merupakan tahap pertama dari sebuah proses perencanaan kediklatan. Sedangkan proses perencanaan kediklatan itu sendiri adalah senantiasa diawali dengan identifikasi masalah atau kebutuhan diklat, mengurutkan sasaran berdasarkan penting tidaknya, mengidentifikasi ketimpangan antara apa yang diharapkan dengan kinerja sesungguhnya hingga menyusun prioritas tindakan. Bentuk dan
proses perencanaan
kediklatan
ini tentunya juga
'
ditentukan oleh dimensi atau tingkat kapasitas perencanaan kediklatan yang dimiliki oleh Badan Pengembangan SDM Aparatur itu sendiri. Untuk mengembangkan
kapasitas
perencanaan
kediklatan
ini,maka
peneliti
berangkat dari teori tentang pengembangan kapasitas (capacity building) secara umum yaitu kemampuan seseorang atau individu, suatu organisasi atau suatu sistem untuk melaksanakan tugas dan fungsi-fungsi atau kewenangannya untuk mencapai tujuan-tujuan secara efektif dan efesien.
35
Namun dalarn hubungan dengan studi ini, pengembangan kapasitas lebih dianggap perlu bagi penguatan kapasitas perencanaan kediklatan dalam berbagai variabel tingkatan yang saling berkaitan yaitu tingkatan sistem, kelembagaan dan individu Pada variable tingkatan sistem yaitu pada dasarnya merupakan kerangka legalistik yang menunjukkan hukum dan peraturan lain yang terkait dan menyediakan sebuah landasan bagi berfungsinya sistem secara efektif juga termasuk di dalamnya kehadiran sejumlah kebijakan yang mendukung kinerja sistem. Misalnya dalam hal skala kebijakan apakah kebijakan apa yang selama ini yang telah diambil telah mampu menciptakan suasana kondusif dalam rangka pengembangan sumber daya aparatur. Kemudian
pada
variabel
tingkatan
organisasi
yaitu
meliputi
pengaturan-pengaturan organisasional dari entitas-entitas yang terlibat dalam sistem.
Misalnya dalam
hal
struktur dan
tatake~a
serta hubungan
kelembagaan, apakah terlalu banyak unit kerja atau lembaga diklat yang menangani pengembangan sumber daya aparatur se·hingga tata
ke~a
yang
tidakjelas dan tumpang tindih. Sedangkan pada variabel tingkatan individu yaitu mencakup tingkat keterampilan, ilmu pengetahuan, kompetensi dan kualifikasi individu yang dapat meningkatkan kapasitas perencanaan kediklatan. Karena dengan melalui peningkatan kapasitas perencana diklat
yang profesional akan
menjadi faktor yang dapat mempertahankan dan meningkatkan kemampuan
36
organisasi dalam mewujudkan eksistensinya yang kompetitif. Apabila ketiga tingkatan pengembangan kapasitas perencanaan kediklatan tersebut dapat berjalan dengan secara efektif maka perencanaan kediklatan akan mampu menjawab tuntutan kebutuhan organisasi atau upaya untuk mengisi, memenuhi kesenjangan kemampuan (gap competency) yang dihadapi sehingga pada akhirnya penguatan kapasitas aparatur termasuk di dalam merencanakan
program
dan
kegiatan
kediklatan
dalam
rangka
pengembangan sumber daya aparatur akan dapat terwujud. Namun demikian didalam mengembangan kapasitas perencanaan kediklatan ini tentunya ada faktor-faktor yang menghambat dan mendukung pelaksanaan perencanaan kediklatan iru sendiri. Hal ini terlihat pada faktor pendukung yaitu kuantitas sumber daya manusia (aparat BPSDMA) yang cukup memadai, dukungan peraturan yang dapat memaksimalkan
peran
BPSDMA serta status BPSDMA sebagai lembaga diklat yang terakreditasi. Sementara faktor penghambat terutama .kualitas SDM yang masih rendah dan terbatasnya dukungan pendanaan dalam hal melakukan Analisis Kebutuhan Diklat (AKD) serta sarana dan mendukung. dibawah ini ;
prasarana yang
kurang
Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat pada kerangka berpikir
37
Gam bar 2 Skema Kerangka Konseptual
Bentuk Dan Proses Perencanaan Pendidikan dan Latihan
...;:;:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:'11<:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·• il Kapasitas Perencanaan lil Kediklatan :::
Faktor Pendukung dan Faktor Penghambat
....-----~
-:·:·:·:·:~:::·:::·:·:::·:·:·:·:::·:::·:·:·:·:::~::'1
.:::::·:::·:::::·:::::::::::·::::::::::::
==~~~~~I dan etika kerja
~~:·:•:•·•:•:•·•:•·•:•:•·•·•·•:•·•·•:•:•:•:•·•·•:•:•·•:•:•·•:•·•:•:•···············•:•:•·•:•:•·•·•·•·•:•·············•:•·····································•:•:•·•·•·•:•·•·•·•:•:•·•·•:•··
::.
Penguatan Kapasitas Perencanaan Kediklatan
::::·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:·:· f:-:·:·:·:·:·:·:·:·:·:-: :-:-:·:·:·:·:·:·:·:·:·:-:·:·:-:-:-:-:-:-:-:-:·:·:-:-:·:·:·:·:·:·:·:·:·
:~j~
Efektivitas Perencanaan Kediklatan
~~~-
38
BAB Ill METODE PENELITIAN
A. Jenis dan Metode Penelitian
Penelitian ini adalah studi kasus (case study) dengan tipe penelitian deskriptif kualitatif, memusatkan perhatian pada suatu kasus secara utuh. Obyek yang diteliti adalah kapasitas perencanaan pendidikan dan latihan pada Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan di dalam merencanakan program kediklatan yang sesuai dengan tuntutan dan kebutuhan perkembangan fungsi-fungsi pemerintahan daerah. Studi kasus ini disesuaikan
dengan
"mengapa"
untuk
tipe-tipe mamahami
pertanyaan bagaimana
seperti
"bagaimana"
kapasitas
atau
perencanaan
pengembangan sumber daya aparatur yang selama ini dimiliki oleh Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan. Tipe penelitian deskriptif dimaksudkan untuk mendeskripsikan secara naratif tentang kapasitas BPSDMA dalam perencanaan
pendidikan dan
latihan di Provinsi Sulawesi Selatan .
B. Pengelolaan Peran Peneliti Dalam melaksanakan penelitian, peneliti berperan sebagai instrumen utama penelitian dalam melakukan wawancara dan observasi langsung di
39
lapangan. Adapun daftar pertanyaan dan instrumen lainnya hanya bersifat sebagai pendukung penelit;an. Dalam penelitian ini, kehadiran peneliti sebagai pengamat penuh, karena tidak ikut berperan di dalam proses perencanaan kediklatan yang berbentuk Analisa Kebutuhan Diklat (AKD) di Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan. Dalam melakukan wawancara, pertama-tama peneliti menghubungi semua informan
untuk mengatur jadwal wawancara sehingga waktu
penelitian yang relatif sing kat bisa dimanfaatkan secara efisien dan efektif. Lain halnya dalam melakukan observasi, disampaikan/mengetahui
informan tidak perlu
kapan peneliti melakukan observasi, sehiongga
observasi bisa dilakukan kapan saja.
C. Lokasi Penelitian Penelitian ini telah dilaksanakan selama 1 (satu) bulan yakni dari bulan Juni sampai dengan Juli 2005. Tempat pelaksanaan penelitian yaitu kantor Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan. Lokasi ini didasarkan pada pertimbangan bahwa Badan Pengembangan SDM Aparatur mempunyai kapasitas di dalam merencanakan dan mengembangkan kediklatan yang relevan dengan tuntutan kebutuhan pembangunan.
pemerintahan dan
40
D. Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini bersumber dari: a. Data primer yaitu data yang diperoleh secara langsung dari informan, atau dari pegawai yang terkait
langsung dengan kapasitasnya di
dalam melakukan proses perencanaan kediklatan yang berbentuk Analisa Kebutuhan Diklat (AKD) dan juga faktor -
faktor yang
mendukung dan menghambat pelaksanaan perencanaan kediklatan dengan melalui teknik wawancara mendalam (in depth interview) dan pengamatan (Observation) langsung ke lapangan. b.
Data sekunder yaitu data yang diperoleh dan bersumber dari dokumen dari Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan, misalnya tentang dokumen perencanaan kediklatan, renstra , laporan tahunan kediklatan dan lain-lain.
E. Teknik Pengumpulan Data Pengumpulan data yang telah dilakukan dalam penelitian ini melalui tiga cara yaitu : a. Observasi (pengamatan) Pengamatan dilakukan secara langsung dengan mengamati obyek dan situasi di lokasi. Hal-hal yang diamati terutama adalah proses di dalam merencanaan pengembangan
kediklatan yang
41
berbentuk Analisis Kebutuhan Diklat (AKD) yang telah dilakukan oleh Bad an Pengembangan SDM Aparatur _provinsi Sulawesi Selatan. b. Wawancara mendalam (in dept interview) Wawancara dilakukan secara langsung, untuk mendapatkan data atau informasi. Pihak-pihak yang diwawancarai adalah informan yang dipilih berdasarkan pertimbangan bahwa orang yang bersangkutan memiliki pengalaman pribadi atau terlibat langsung dalam perumusan perencanaan kediklatan serta orang-orang yang memiliki pengetahuan memadai mengenai permasalahan yang diteliti. Adapun jenis data yang mendalam adalah menyangkut
dikumpulkan
melalui wawancara
bentuk dan proses perencanaan
kediklatan serta kebutuhan kapasitas sistem, organisasi dan individu pada Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan. Berdasarkan pertimbangan tersebut, maka pihak-pihak yang telah diwawancarai untuk penelitian ini adalah berjumlah 8 (delapan) orang yaitu : pejabat pada
Badan Pengembangan SDM Aparatur
Provinsi Sulawesi Selatan yang terkait dengan
perencanaan
pengembangan SDM aparatur (sebagai informan kunci) antara lain: 1. Kepala Badan 2. Sekretaris Badan, ~-
Kepala Bidang Kajian dan Pengembangan,
4. Kepala Sub Bidang Analisa Kebutuhan Diklat,
42
5.
Kepala Sub Bidang
Pengembangan
Kurikulum
dan
Disain
lnstruksional. 6. Kepala Sub Bidang Standarisasi dan Akreditasi Diklat. 7. Kepala Sub Bidang Fasilitasi dan Kerjasama 8. Kepala Sub Bagian Program Dalam pelaksanaan pengumpulan data dilapangan, peneliti j menggunakan jenis wawancara bersifat terbuka dimana subjek atau informan menyadari dan tahu tujuan dari wawancara serta jawaban yang dikehendaki tidak terbatas. Pedoman wawancara y·ang memuat pokok
-
pokok
pertanyaan
disiapkan
sehingga
pelaksanaan
wawancara berfokus pada tujuan penelitian. c. Studi Dokumen Studi dokumen yaitu dengan mempelajari peraturan-peraturan, keputusan-keputusan
dan
kebijakan-kebijakan
yang
mendukung
pengembangan sumber daya aparatur. Studi dokumen ini digunakan sebagai data pendukung terhadap hasil analisis gambaran kapasitas perencanaan kediklatan yang dilakukan oleh Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan.
43
F. Teknik Analisis Data Data yang telah terkumpul melalui hasil penelitian dianalisis secara kualitatif. Proses analisis data dimulai dengan menelaah seluruh data yang tersedia dari berbagai sumber yaitu dari hasil wawancara, pengamatan yang telah dituliskan dalam catatan lapangan, dokumen dan lain-lain. Setelah dibaca, dipelajari dan ditelaah maka selanjutnya dilakukan reduksi data dengan jalan membuat abstraksi. Abstraksi merupakan usaha membuat rangkuman yang inti, proses dan pernyataan-pernyataan yang diperlu dijaga sehingga tetap berada dalam satuan-satuan. Satuan-satuan ini kemudian dikategorikan yakni mengeiompokkan data yang sejenis sesuai dengan masalah penelitian. Analisis data selanjutnya adalah mengadakan pemeriksaan keabsahan data, kemudian dilakukan penafsiran data. Langkah selanjutnya adalah
penyajian data,
dilakukan dengan
membuat berbagai jenis matriks, grafik, jaringan dan bagan. Penyajian data ini dirancang guna menggabungkan informasi yang tersusun dalam suatu bentuk yang padu dan mudah diamati, sehingga mempermudah peneliti melihat gambaran keseluruhan data untuk ditarik kesimpulan yang tepat.
44
G. Tahap-tahap Penelitian dan Jadwalnya Dalam pelaksanaan kegiatan penelitian, yang dimulai dengan tahap persiapan sampai sidang komisi tesis membutuhkan waktu sekitar 4 bulan, mulai bulai Mei sampai
dengan bulan Agustus dengan tahapan kegiatan
sebagaimana tabel 1 berikut . Tabel1 : Jadwal Kegiatan Penelitian
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Kegiatan
Persiapan Penulisan Proposal Konsultasi Seminar Proposal Survey, Analisis, konsultasi Penulisan dan Konsultasi Seminar Hasil Perbaikan Hasil Seminar Si Komisi Sumber : Data Olahan, 2005
45
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Gambaran Umum Badan Pengembangan SDM Aparatur
Diktat Propinsi Dati I Sulawesi Selatan dibentuk berdasarkan Perda Nomor 12 T ahun 1992 tentang Organisasi dan T ata Kerja Pendidikan dan Pelatihan Propinsi Daerah Tingkat I Sulawesi Selatan. Namun secara efektif Diktat
Propinsi Oat! f Sulawesi Seiatan mampu menyelenggarakan tugas
sejak dilantiknya para pejabat struktural
pada tanggal 5 juli 1996
berdasarkan SK Gubemur Nomor 821.23-126 tanggal 17 Juni 1996. Kemudian dengan diberlakukannya Peraturan pemerintah Nomor 25 Tahun 2000 tentang kewenangan pemerintah dan kewenangan propinsi sebagai daerah otonom yang menyatakan bahwa salah satu kewenangan propinsi dalam
bidang
penyelenggaraan
politik
dalam
pendidikan
negeri dan
dan
pelatihan
administrasi
publik
penjenjangan
dan
adalah teknis
fungsional tertentu yang mencakup wilayah propinsi. Menyikapi hal tersebut, kedudukan dan peranan lembaga kediklatan perlu semakin diperkuat dan ditingkatkan dengan ditetapkannya Peraturan Daerah Provinsi Sulawesi Selatan Nomor 25 Tahun 2001 tentang Pembentukan Organisasi dan Tata Kerja Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan.
46
Adapun alasan utama mengapa Lembaga Diklat Propinsi Sulawesi Selatan
ditetapkan
berbentuk
Badan
adalah
bahwa
dalam
rangka
desentralisasi pelaksanaan diktat daerah, lembaga diktat propinsi perfu memiliki kewenangan secara penuh tentang penyelenggaraan siklus diktat, mulai dari penentuan kebutuhan diklat sampai dengan evaluasi dan pengkajiannya.
Hal ini berarti adanya transformasi penyelenggaraan
berbagai jenis diktat lmplikasinya
adalah
yang selama ini cenderung tersentralisasi di pusat. bergesernya
orientasi
-
dari
pembinaan
dan
penyelenggaraan menuju pengembangan - dan volume beban kediklatan yang akan membesar
di tingkat propinsi. Hal ini sejalan dengan hasil
lokakarya manajemen sumber daya aparatur pusat dan daerah yang diselenggarakan oleh Badan Diktat Departemen Dalam Negeri dan Otonomi daerah yang merekomendasikan badan sebagai bentuk lembaga kediklatan di tingkat propinsi. Untuk melaksanakan tugas pokok dan fungsi tersebut maka Badan ini telah merumuskan rencana strategis (renstra) dengan aiah sebagai berikut:
»-
Visi Berdasarkan
arah
kebijaksanaan
tersebut
diatas
dengan
memperhatikan dinamika perkembangan lingkungan strategis baik internal maupun ekstemal serta sebagai upaya penjabaran visi Pemerintah Provinsi Sulawesi Selatan, maka Badan Pengembangan SDM Aparatur telah
47
merumuskan visi yaitu " Mewujudkan Badan Pengembangan SDM
Aparatur
yang
Mandiri
dan
Profesional
dalam
mendukung
terselenggaranya pelayanan prima "
»
Misi a. Meningkatkan pengetahuan, keahlian, keterampilan, dan sikap serta etika
birokrasi
agar
lebih
profesional,
demokratis
dan
bertangg ungjawab. b. Meningkatkan dan mengembangkan kediklatan yang relevan dengan tuntutan kebutuhan pemerintahan dan pembangunan dalam rangka mavujudkan kualitas dan profesionalisme SDM Aparatur. c. Memberdayakan aparatur
Badan Pengembangan SDM Aparatur
dalam rangka peningkatan kualitas, kinerja dan pelayanan. d. Membina kerjasama (kemitraan) dengan lembaga diklat/pihak terkait baik dalam negeri maupun luar- negeri dalam pengembangan SDM aparatur.
1. Kedudukan, Tugas Pokok Dan Fungsi Badan Berdasarkan Peraturan Daerah Nomor 25 Tahun 2001 tanggal 31 Januari 2001 tentang Pembentukan Organisasi dan Tata Kerja Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan yang mengatur Tugas Pokok dan Fungsi Organisasi serta Jabatan Badan Pengembangan SDM Aparatur yaitu :
48
a. Kedudukan, Tugas Pokok dan Fungsi Badan Pengembangan
SDM Aparatur. Kedudukan
Badan Pengembangan SDM Aparatur adalah unsur penunjang pemerintah daerah yang dipimpin oleh seorang
kepala
bertanggung
yang
jawab
berada
kepada
di
bawah
Gubernur
dan
melalui
Sekretaris Daerah.
Tugas Pokok
: Badan Pengembangan SDM Aparatur mempunyai tugas membantu
Gubernur dalam merumuskan,
memfasilitasi, melaksanakan dan mengkoordinasikan kebijakan lingkungan
pengembangan pemerintah
SDM
provinsi,
aparatur
di
kabupaten/kota
berdasarkan peraturan perundangan yang berlaku.
Fungsi : 1) Penyusunan Program dan perumusan kebijakan operasional diklat manajemen pemerintahan, teknis, fungsional
dan
struktural
serta
kajian
dan
pengembangan. 2) Pelaksanaan fasilitasi kebijakan operasional diklat manajemen pemerintahan, teknis, fungsional dan struktural serta kajian dan pengembangan.
49
3) Pelaksanaan diklat n.anajemen pemerintahan, teknis, fungsional
dan
struktural
serta
kajian
dan
pengembangan dalam rangka perumusan kebijakan pembangunan. 4) Pengkoordinasian dan kerjasama dengan instansi dan pihak terkait dalam rangka pelaksanaan diklat manajemen pemerintahan, teknis, fungsional dan struktural serta kajian dan pengembangan. 5) Pelaksanaan tugas-tugas kesekretariatan.
2. Organisasi 1. Kepala Badan Tugas Pokok : Memimpin, memberdayakan,
mengawasi, melakukan
membina, koordinasi
dan
kerjasama serta fasilitasi dalam pelaksanaan Pengembangan Sumber Daya Manusia Aparatur di lingkungan Pemerintah Provinsi, Kabupaten/ Kota. Fungsi: a) Perumusan dan penyiapan kebijaksanaan pelaksanaan pendidikan dan pelatihan manajemen pemerintahan, teknis, fungsional, dan struktural;
50
b) Perumusan dan penyiapan pelaksanaan · pendidikan dan
pelatihan di lingkungan pemerintah provinsi,
kota/kabu paten; c) Perumusan dan penyiapan kebijakan pelaksanaan pengkajian
dan
pengembangan
program-program
kediklatan; d) Pelaksanaan
dan
pengendalian
tugas-tugas
kesekretariatan; e) Pelaksanaan
tugas-tugas
kedinasan
lain
yang
diperintahkan pimpinan baik yang bersifat teknis dan strategis maupun yang bersifat kebijakan pemerintah pusat dan daerah di bidang tugasnya.
2. Sekretariat Tugas Pokok
Melaksanakan sebagian tugas badan dalam menyiapkan bahan penyusunan program, umum dan
kepegawaian,
keuangan,
pelayanan
informasi dan perpustakaan serta memberikan pelayanan teknis dan administratif.
Fungsi: a) Penyiapan dan penyusunan program pengembangan SDM Aparatur;
51
b) Pelaksanaan urusan umum dan kepegawaian badan; c) Pelaksanaan keuangan badan; d) Pelayanan informasi dan perpustakaan; e) Pelayanan dan pelaksanaan teknis, dan administratif bad an
3. Bidang Kajian dan Pengembangan Tugas Pokok :
Melaksanakan sebagian tugas Badan di bidang pengkajian
dan
kebutuhan
diklat
pengembangan
pengembangan, dan
kompetensi
kurikulum
analisis aparatur,
dan
disain
instruksional, standarisasi dan akreditasi diklat serta melakukan fasilitasi dan kerjasama. Fungsi: a) Penyusunan
program dan
perumusan kebijakan
operasional pengkajian dan pengembangan; b) Pelaksanaan
pengkajian,
penelitian
dan
pengembangan kurikulum dan disain instruksional kediklatan; c) Pelaksanaan
analisis
kompetensi aparatur;
kebutuhan
diklat
dan
52
d) Pelaksanaan
pengkajian
dan
pengembangan
kurikulum dan disain instruksional kediklatan; e) Pelaksanaan standarisasi dan akreditasi kediklatan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku; f)
Pelaksanaan fasilitasi dan kerjasama dalam rangka koordinasi pengkajian dan pengembangan programprogram kediklatan;
g) Peiaksanaan pengembangan hasil pengkajian dalam rangka perumusan kebijakan kediklatan.
4. Bidang Diklat Manajemen Pemerintahan Tugas Pokok :
Melaksanakan sebagian tugas Badan dalam penyusunan
rencana,
penyelenggaraan
program
diklat
dan
manajemen
pemerintahan. Fungsi: a) Penyiapan bahan penyusunan program dan rencana kerja diklat; b) Pelaksanaan diklat kader; c) Pelaksanaan
diklat
kepemimpinan
daerah; d) Pelaksanaan diklat tata praja;
pemerintahan
53
e) Pelaksanaan diklat ketahanan masyarakat.
5. Bidang Diklat Teknis Tugas Pokok : Melaksanakan sebagian tugas Badan dalam Penyusunan
rencana,
program,
dan
penyelenggaraan diklat teknis. Fungsi: a) Penyiapan dan penyusunan program serta rencana kerja diklat teknis; b) Pelaksanaan diklat teknis administrasi; c) Pelaksanaan diklat teknis pembangunan; d) Pelaksanaan
diklat
teknis
substantif
perangkat
daerah; e) Pelaksanaan diklat teknis bahasa, komputer dan system informasi.
6. Bidang Diklat Fungsional Tugas Pokok : Melaksanakan sebagian tugas Badan dalam penyusunan
rencana,
program
dan
penyelenggaraan diklat fungsional; Fungsi: a) Penyiapan bahan penyusunan program dan rencana kerja diklat fungsional; b) Pelaksanaan diklat fungsional keterampilan;
54
c) Pelaksanaan diklat fungsional keahlian; d) Pelaksanaan diklat fungsional profesi; e) Pelaksanaan pendayagunaan tenaga fungsional dan profesi.
7. Bidang Diklat Struktural Tugas Pokok : Melaksanakan sebagian tugas Badan dalam penyusunan
rencana,
program
dan
penyelenggaraan diklat Struktural. Fungsi: a) Penyiapan bahan penyusunan program dan rencana kerja diklat struktural; b) Pelaksanaan diklat prajabatan; c) Pelaksanaan diklat kepemimpinan IV; d) Pelaksanaan diklat kepemimpinan Ill; e) Pelaksanaan dan fasilitasi diklat kepemimpinan II & I.
B. Kelompok Jabatan Fungsional Kolompok
jabatan
fungsional
mempunyai
tugas
melaksanakan kegiatan teknis sesuai bidang keahlian masingmasing Kelompok jabatan fungsional terdiri dari sejumlah tenaga dalam jenjang jabatan fungsional (widyaiswara) yang dipimpin oleh
55
seorang tenaga fungsional senior selaku ketua kelompok yang berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Kepala Badan.
3. Sumber Daya Man usia Sumber daya manusia yang bekerja pada Badan pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan sebanyak 79 orang berdasarkan keadaan Desember 2004 dengan kualifikasi pendidikan yang bervariasi sebagai berikut Pascasarjana (S2) sebanyak 15 orang atau sekitar 18,99%, berkualifikasi Sarjana (S1) sebanyak 42 orang atau sekitar 53,16%, berkualifkkasi
sa~ana
muda (03) sebanyak 12 orang atau sekitar 15,19%
dan sebanyak 10 orang atau 12,66% yang berkualifikasi SLTA kebawah, Adapun jumlah PNS Badan menu rut tingkat Pendidikan dan Golongan dapat
digambarkam
pada
tabel
berikut
TABEL 2 JUMLAH PEGAWAI NEGERI SIPIL MENURUT KUALIFIKASI JENJANG PENDIDIKAN FORMAL PADA BADAN PENGEMBANGAN SDM APARATUR PROV. SUL SEL KEADAAN 31 DESEMBER 2004 Golongan II
Golongan I No
Golongan Ill
Golongan IV
Tingkat Pendidikan
A
b
c
d
8
B
c
d
A
b
c
d
a
b
c
d
J
e ·
!
19 •
I
Jumlah Total
Keterangan
20
21
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
1
Sekolah Dasar
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
SLTP
-
-
-
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
1
3
SLTA
-
-
-
1
3
2
-
2
1
-
-
-
-
9
Sarmud/Akademi (03)
-
-
-
-
-
4
1
-
2
2
3
-
-
Sarjana (S1)
-
-
-
1
5
6
8
13
3
2
4
Pasca Sarjana (S2)
-
-
6
-
-
-
-
-
1
2
3
2
5
2
-
-
12
5
-
-
-
4
-
-
2
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
2
7
10
12
19
5
7
6
- -
7
Doktoral (S3)
Jumlah
-
-
- .
-
-
-
-
-
2
3
6
I -
42
15 ·--
79 L__~---~-~---
Sumber : BPSDMA Provinsi SuiSel Desember 2004
Vl
0'\
57
Dari jumlah PNS yang ada pada Badan Pengembangan SDM Aparatur tersebut dilakukan
pendayagunaan
dengan
mendistribusikan
kedalam bidang-bidang, unit kerja organisasi. Didalam pendistribusian PNS tentunya banyak variabel yang mempengaruhi yakni persyaratan formal, diantaranya disesuaikan dengan kompetensi PNS dengan jabatan yang tersedia, namun secara depakto selama ini sulit dicapai disemua lini pemerintahan karena berbagai normatif yang ada tidak saling terkait secara berjenjang sehingga masih banyak dipengaruhi oleh faktor non teknis. Selain tingkat pendidikan, jumlah stat Badan Pengembangan SDM Aparatur
yang telah mengikuti kursusfpelatihan/dik!at teknis perencanaan
adalah sebagai berikut :
Tabel 3. Jumlah stat Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan yang telah mengikuti Diklat. Jenis Kursus/Pelatihan/Diklat No 1. Di klat Pim II/ Spamen
2.
Diklat Pim Ill/ Spama
3.
Diklat Pim IV I Adum atau Adumla
4.
TMPPD /JFP Pertama
5.
TMPPL I JFP Muda
6.
Diklat Teknis
7.
Diklat Fungsional
8.
Diklat Pemerintahan
Sumber : BPSDMA Provmst SuiSel Desember 2004
Jumlah 3
20 28 4 -
7 13
20
58
4. Program Kediklatan Badan Pengembangan SDM Aparatur
Provinsi Sulawesi Selatan Tahun Anggaran 2004 Di dalam Tahun Anggaran 2004 Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan merencanakan berbagai Program Kediklatan baik yang diselenggarakan sendiri maupun yang melalui Fasilitasi dan Kerjasama Pihakllnstansi yang terkait dengan pmbiayaan dari berbagai sumber dana. Adapun program dimaksud yaitu:
a. Program Peningkatan Kompetensi SDM Aparatur No
I
Nama Program Dan Jenis Diklat
Angk.
Jumlah Peserta
Hari
I
Pelaksanaan Diklat Teknls
8
200
48
1.
Diklat Teknis Rencana Tata Bangunan dan Lingkungan (RTBL) Diklat T eknis Pengawasan Ketenagakerjaan Diklat T ata Naskah Dinas Diklat T eknis Perpustakaan dan Ookumentasi Diklat Tekis Perencanaan Pengembanga1 Daerah Tujuan Wisata Diklat Teknis lingkungan Geologi dan Zona Wilayah Pertambangan Diklat T eknis Pengelolaan Keuangan Daerah Berbasis Kine~a Diklat T eknis Penelitian dan Pemetaan Wilayah
1
25
6
1
25
6
1 1
25 25
6 6
1
25
6
1
25
6
1
25
6
1
25
6
Pelaksanaan Dlkiat Fungslonal
9
225
128
Diklat Pemegang Kas Diklat Bendahs'awan Barang Diklat Pembenlukan Auditor Ahli Diklat Pembenlukan Auditor Terampil Diklat Penyusuna11 Standar Pelayanan Diklat Pengawasan Kepagawaian Diklat Pembanlu Pemegang KAs
1 1
25 25 50 50 25 25 25
20 20 40 30
2. 3.
4. 5. 6. 7.
8.
Ill
1.
2. 3.
4. 5. 6. 7.
2 2 1 1 1
6 6 6
Keterangan Bldang Teknis
Dlklat
Dlklat Bldang Fmgsional
59
M.
1.
2. 3.
4. 5.
v 1.
2. 3.
4.
Pelaksaf"aan Diklat Manajemen Pemerlntahan
10
270
52
Dildat Manajemen Pemerintahan Daerah Dildat Manajemen Pemerintahan Desa Dildat Teknis Manajemen Kebijakan Publik Dildat Dildat Pelayanan Prima Short Training Pengerroa.'lgan Wawasan SDM Aparabu
4 4 1
100 100
20 20
25
6
1
-
25 20
6
Pelaksanaan Dlklat Kepemlmplnan
9
681
217
Dildatpim Tk. IV Dildatpim Tk. Ill Pengikutsertaan Dildatpim Tk. II Dildat Prajabatan Gol. Ill
2 1
80 40 20
49
6
541
84
36
1.376
415
Jumlah
-
Bidang Dlklat M'
Bldang Dlklat strUdlnl
84
-
b. Program Kajian Dan Pengembangan Kediklatan. Program ini diarahkan untuk mengantisipasi dinamika perubahan manajemen kediklatan antara lain pergeseran pengelolaan pendidikan dan pelatihan yang selama ini lebih berorientasi pada pelaksanaan pendidikan dan pelatihan (training delivery) ke perigembangan dan evaluasi pendidikan dan pelatihan (training development). Orientasi ke arah pengembangan program ini menghendaki adanya upaya-upaya kreatif dan inovatif untuk melakukan kajian dan mengembangkan berbagai jenis dan kurikulum kediklatan beserta disain instruksional dan modul pembelajaran, termasuk diklat spesifikllokal, sesuai dengan analisis kebutuhan diklat (training need analysis) dalam rangka peningkatan kompetensi aparatur yang relevan dengan
bidang
tugas
dalam
penyelenggaraan
pemerintahan
dan
60
pembangunan di daerah. Utamanya dalam menetapkan diklat baru
yang
berorientasildapat mengatasi permasalahan kinerja yang dihadapi pada tingkat pemerintahan/unit kerja daerah dengan merumuskan kompetensi yang tidaklkurang dikuasai yang dijadikan dasar untuk pengembangan sistem pembelajaran dan rumusan tujuan diklat secara tentatif. 1) Analisis Kebutuhan Diklat (AKD). Pelaksanaan AKD adalah merupakan salah satu program kegiatan Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan yang berkelanjutan dalam rangka peningkatan kualitas pelaksanaan Diklat. Berdasarkan
hasii wawancara dengan
Kepala
Sub
Bidang
Analisis
Kebutuhan Diklat yang mengatakan bahwa proses AKD yang selama ini dilakukan oleh BPSDMA adalah diawali dengan menawarkan menu rumpun diklat kepada unit kerja. Selanjutnya BPSDMA menginventarisasi dan identifikasi program-program diklat yang dibutuhkan oleh 30 unit kerja. Setelah itu mengundang unit kerja (stakehoders) untuk mengadakan rapat konsultasi mengenai hasil rumusan AKD yang disusun oleh Tim Penyusun AKD BPSDMA. Hasil dari rumusan AKD ini diserahkan kepada bidang-bidang penyelenggara diklat lingkup BPSDMA untuk dijadikan program bidang Diklat Jika dibandingkan dengan pelaksanaan AKD yang
dilakukan oleh
Badan Diklat Depdagri ter1ihat jelas ada perbedaan dengan
proses AKD
61
yang dilakukan oleh BPSDMA . Dalam hal ini Badan Diklat Depdari menggunakan instrumen /queationer manual analsis kebutuhan diklat sesuai surat keputusan Menteri Dalam Negeri No.SK 893.3-743/DIKLAT Th.2001). Dalam membuat instrumen/queationer manual AKD terdapat formulir standar kompetensi jabatan yang digunakan berupa formulir biodata responden, Formulir visi dan misi, formulir kompetensi dan nilai kompetensi, formulii faktor penghambat/usaha pemecahannya dan formulir sarana dan prasarana. Selanjutnya, daftar kuesiener itu diedarkan dan diberikan kepada unit kerja provinsi untuk diisi oleh pegawai yang menduduki pejabat eselon Ill dan IV. Pada waktu pengisian tersebut akan terlihat kesenjangan kompetensi (gap competency) yang dimiliki oleh pegawai tersebut karena didasarkan pada visi
dan misi organisasinya dan tugas pokok serta fungsi
pegawai tersebut
didalam organisasinya. 2) Penyusunan Desain Kurikulum dan Modul Pembelajaran Diklat. Adapun tujuan penyusunan dan pengembangan desain kurikulum serta modul pembelajaran diklat adalah memberikan rambu-rambu yang konkrit dan jelas kepada para pelaksana pendidikan dan pelatihan (utamanya para widyaiswara dan pengajar lainnya) dalam melaksanakan kegiatan pembelajaran/pelatihan, terutama dalam aspek - aspek mater, metode, evaluasi dan suber bahan pembelajaran. Berdasarkan
hasil
dokumen
memperlihatkan
bahwa
penyusunan desain kurikulum dan modul pembelajaran
proses
diklat yang
62
berlangsung di BPSDMA adalah diawali dengan prosedur pengembangan sebagai berikut: (a) Menyepakati Jenis dan nama diklat. Pihak- pihak yang terlibat, yaitu : );:>
Kepala Badan Pengembangan SDM Aparatur
);:>
Kepala Bidang Kajian dan Pengembangan
);:>
Tim Evaluasi dan Pengembangan Desain Kurikulum
~
Para Pakar dan Perguruan Tinggi dan lnstansi Terkait.
(b) Merumuskan dan menyepakati nama-nama mata peiajaran dan bobot jam pelajaran pad a semua jenis diklat. (c) Merumuskan dan menyepakati
deskripsi mata pelajaran pada
semua jenis diklat. Pihak- pihak yang terlibat pad a point b dan c, yaitu : );:>
Tim Evaluasi dan Pengembangan Desain Kurikulum
);:>
Para Pakar Perguruan Tinggi dan lnstansi Terkait
);:>
Para Widyaiswara yang terkait
);:>
Para Pejabat Struktural yang Terkait.
(d) Menyusun dan menetapkan sebaran mata pelajaran dan bobot jam mata pelajaran. Adapun pihak yang terlibat, yaitu : Tim kecil dan Tim Evaluasi dan Pengembangan Desain. (e) Menyusun silabi tiap-tiap mata pelajaran untuk semua jenis diklat.
63
Berdasarkan
hasil
wawancara
dengan
Kepala
Sub
Bidang
Pengembangan Kurikulum dan silabi yang mengatakan bahwa: "Lamanya waktu penyusunan desain kurikulum pembelajaran berkisar antara 6 sampai dengan 1 tahun. Tetapi menurut beliau, waktu yang ideal untuk menyusun desainnya hanya berkisar 3 bulan. Hanya karna kesibukan unit kerja (stakeholder) yang terlibat dalam proses penyusunan desain tersebut sehingga waktunya motor hingga 1 tahun. Setelah itu desain kurikulum pembelajaran dibuat hasilnya diserahkan kepada bidang-bidang penyelenggara diklat untuk dipedomani. Selain itu, beliau menga1akan salah satu kendala dari penyusunan kurikulum dan silabi adalah tim penyusun kurikulum dan silabi kadang-kadang tidak didasarkan spesifikasi keahlian pada jenis- jenis diklat tertentu." 3) Sinkronisasi dan lntegrasi Pengembangan SDM Aparatui. Berdasarkan hasil pengamatan memperlihatkan bahwa adapun hasil yang dicapai dalam pelaksanaan kegiatan Sinkronisasi dan lntegrasi Program Pengembangan SDM Aparatur adalah dengan melibatkan Pejabat Pemerintah Provinsi dan Kabupaten/Kota dan telah dicapai kesepakatan rumusan sinkronisasi dan integrasi program pengembangan SDM aparatur. Hal ini dibuktikan dengan terbitnya Surat Edaran Gubernur Sulawesi Selatan Nomor : 893.3/1796/Set tanggal 10 Mei 2004 Perihal Pemberlakuan Hasil Kesepakatan pada Sinkronisasi dan lntegrasi Program Pengembangan SDM Aparatur TA. 2004
64
B. Bentuk dan Proses Perencanaan Kediklatan 1.
Bentuk Perencanaan Kediklatan Untuk mengetahui sejauhmana bentuk perencanaan kediklatan yang
selama ini dilakukan oleh Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi
Selatan, maka terlebih dahulu
kediklatan
itu sendiri.
diketahui
bentuk perencanaan
Adapun bentuk perencanaan kediklatan yang
dimaksud adalah Analisa Kebutuhan Diklat (AKD) yang merupakan tahap pertama dari sebuah perencanaan kediklatan. Analisis Kebutuhan Diklat adalah suatu
cara yang sistimatis dalam perencanaan program untuk
memilih dan menetukan prioritas kebutuhan pelatihan yang sangat berguna dalam menentukan kebijakan yang harus diambil oleh Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan. Tujuan analisa kebutuhan diklat (training assesment ana/isis) adalah untuk meningkatkan kualitas penyelenggaraan diklat yang efesien, efektif dan berbasis kompetensi yang dibutuhkan. Sedangkan sasarannya adalah untuk mengidentifikasi dan menganalisis kebutuhan diklat
berbasis kompetensi
yang dibutuhkan atau dipersyaratkan oleh unit kerja pemerintah daerah. Pelaksanaan analisis kebutuhan diklat yang selama ini dilakukan oleh Badan
Pengembangan
SDM
Aparatur
Provinsi
Sulawesi
Selatan
dimaksudkan untuk memperoleh data yang akurat terhadap diklat yang
65
dibutuhka:1 oleh pemangku jabatan dalam suatu unit kerja, sesuai dengan sumber daya yang tersedia dan lingkungannya. Namun
dal~m
implementasinya yang dimaksud dengan bentuk
analisa kebutuhan diklat yang selama ini dilakukan oleh BPSDMA adalah dengan menawarkan menu rumpun diklat dari Badan Diklat Depdagri kepada unit kerja yang akan dianalisis dan meminta masukan/usulan-usulan diklat yang dibutuhkan. Berdasarkan menu rumpun diklat tersebut dilakukan analisis lebih lanjut untuk menentukan jenis diklat yang dibutuhkan aparat dalam upaya peningkatan
kine~anya
dalam bidang tugasnya masing-masing.
Adapun bentuk menu rumpun diklat yang ditawarkan oleh unit kerja dapat terlihat pada contoh formulir isian untuk pendataan kebutuhan diklat seperti yang tertera dibawah ini :
66
Tabet5 CONTOH FORMULIR tStAN UNTUK PENDATAAN KEBUTUHAN DtKLAT TAHUN ANGGARAN 2004 NAMA tNSTANSIIUNtT KERJA : ................................
No. Urut 1
Daftar Rlmpun Diktat/Menu Diktat Yang Ditawarkan 2
1
Jenis Diklat Bidang Manajemen Pemerintahan Diklat Standar Pelayanan Prima Diktat Manajemen Kebijakan Publik Diklat Manajemen Pemerintahan Daerah Diklat Manajemen Konflik pertanahan Dik!at Manajemen Krisis.
1. 2.
3. 4. 5.
2.
TK Kebutlllal)_ Calon Peserta so (Orang) 0 3 5 4
Jenis Diklat Bidang Teknis
1. Diklat Teknis Pengadaan barang dan jasa 2. Diklat Teknis Tata Naskah dinas 3. Diklat Teknis Kehumasan & Keprotokolan
4. Diktat Teknis Telaahan Staf 5.
3. 1. 2.
3. 4. 5.
4.
Diklat Teknis Bidang LLAJ Jenis Diklat Bidang Fungsional TOT Dasar-Dasar Kewidyaiswaraan Diklat Analisis Kebutuhan Diklat Diklat Monitoring dan Evaluasi Diklat Diklat TOT Visi, misi dan Pelayanan Prima Diktat Penanggungjawab kegiatan proyek Jenis Diklat Bidang struktural
1. Pra jabatan Golongan I, II dan Ill 2. Latihan Kepemimpinan TK IV
3. Latihan Kepemimpinan TK Ill 4. Latihan Kepemimpinan TK II
Sumber : Kantor BPSDMA Provinsi SuiSel Desember 2004 Keterangan : (SO) ; Sangat Dibutuhkan dan (D) : Dibutuhkan
Ket.
6
67
B erdasarkan data yang diperoleh dilakukan analisis dengan dengan menyusun daftar diklat yang ditawarkan kepada unit kerja., setiap unit kerja diberikan menu rumpun diklat
untuk menentukan jenis diklat yang dapat
diikuti serta jumlah peserta yang akan mengikuti diklat yang ditawarkan . Berdasarkan hasil analisis sesuai jumlah peserta yang layak untuk melaksanakan suatu jenis diklat, maka diklat yang dipilih dibuatkan kartu diklat, agar dapat dilaksanakan pada tahun yang akan datang. Misalnya jenis diklat manajemen pemerintahan, dari 5 (lima) jenis diklat yang ditawarkan kepada ur.it kerja dalam Lingkup Pemerintah Provinsi Sulawesi Selatar. setelah dilakukan tabulasi, maka yang dapat dibuatkan daftar mata diklat adalah diklat yang mendapat pilihan minimal 20 (duapuluh) orang, dengan asumsi bahwa satu kelas minimal akan diikuti dua puluh orang peserta. Dengan demikian terpilih jenis diklat yang dapat dan kurikulumnya dapat disusun lebih lanjut. 2. Proses Perencanaan Kediklatan
Sebagaimana diketahui bahwa proses perencanaan kediklatan senantiasa diawali dengan dengan identifikasi masalah atau kebutuhan diklat yang merupakan tahap pertama dari perencanaan. Namun demikian berdasarkan
hasil
pengamatan
memperlihatkan
bahwa
proses
perencanaan kediklatan yang selama ini di desain dan dilaksanakan oleh Badan Pengembangan SDM Aparatur masih dominan menganut pola "
68
Top- down "dari pada " bottom- up". Hal ini dapat dilihat dari, jenisjenis
diklat yang diprogramkan oleh
Badan Pengembangan SDM
Aparatur propinsi kepada unit kerja lebih didominasi dari jenis-jenis diklat yang telah diprogramkan oleh Badan Diklat Depdagri. Namun demikian BPSDMA juga senantiasa membangun kerjasama dan kolaborasi dengan berbagai instansi/lembaga diklat baik dalam negeri maupun luar negeri dalam penyelenggaraan diklat (misalnya dengan pihak JICA, IASTP Ill, LAN Rl, PSKMP Unhas) dalam rangka meningkatkan kapasitas Badan Pengembangan SDM Aparatur sebagai lembaga Diklat Provinsi,. Menurut dari hasil wawancara dengan Kepala Sub Bidang Analisa
dan
Kebutuhan
Diklat,
yang
mengatakan
bahwa
untuk
mendapatkan gambaran yang lebih jelas tentang proses perencanaan kediklatan yang selama ini dimiliki oleh Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi ,dibawah ini akan disebutkan beberapa langkah utama secara runtun, yakni : 1. Adanya menu rumpun diklat dari Badan Diklat Depdagri. Dalam hubungan ini, proses perencanaan kediklatan, diawali dari adanya menu rumpun diklat dari Badan Diktat Depdagri dimana proses menu rumpun diklat tersebut dibuat melalui
Pembahasan
dan
Koordinasi
dilaksanakan dalam Forum Rapat Kerja dan
Program
Diklat yang
Rapat Konsultasi Teknis
Kediklatan yang diprakarsai oleh Badan Diklat Depdagri dan diikuti oleh para Kepala Diklat Wilayah dan Kepala Diklat Propinsi seluruh Indonesia
69
termasuk BPSDMA Provinsi Sulawesi Selatan untuk dijadikan pedoman didalam menyusun dan merumuskan program kediklatan . 2. Di dalam forum rapat konsultasi tersebut
Kepala BPSDMA bersama
dengan Kepala Diklat Provinsi di Seluruh Indonesia memberikan usulan I masukan kepada Badan Diklat Depdagri
jenis kebutuhan diklat yang
dibutuhkan oleh Diklat Provinsi. Setelah itu Badan Diklat Depdagri menginventarisir/mengidentiifikasi seluruh masukan/usulan dari Kepala Diklat Provinsi di dalam pembuatan menu rumpun diklat. 3.Langkah berikutnya setelah menu rumpun diklat tersebut telah selesai dibuat, maka Badan Diklat Depdagri
menawarkan menu rumpun Diklat
kepada Kepala Diklat Wilayah/Provinsi di seluruh Indonesia. Melalui menu rumpun diklat tersebut BPSDMA menawarkan kepada unit kerja (30 unit kerja) pada Pemerintah Provinsi Sulawesi Selatan dan juga usulan diklat diluar menu diklat yang ditawarkan. 4. Selanjutnya, setelah masukan/usulan program diklat yang dibutuhkan oleh unit kerja telah diinventarisasi dan dipilih sesuai prioritas kebutuhan instansinya, maka hasilnya disampaikan kepada BPSDMA melalui Tim Pendataan dan Asistensi AKD yang dibentuk oleh BPSDMA yang bertugas melakukan pendataan langsung ke unit keda masing-masing. 5.Langkah selanjutnya, tim penyusun AKD melakukan inventarisasi dan mengidentifikasi seluruh masukan/usulan dari unit kerja. Misalnya jenis bidang diklat manajemen pemerintahan, dari beberapa jenis diklat yang
70
ditawarkan kepada unit kerja setelah dilakukan tabulasi, maka yang dapat dibuatkan daftar mata diklat adalah diklat yang mendapat pilihan minimal 20 (duapuluh) orang, dengan asumsi bahwa satu kelas minimal akan diikuti dua puluh orang peserta. 6. Langkah berikutnya, mengundang stakeholder dari seluruh unit kerja untuk mengadakan rapat mengenai hasil rumusan AKD yang disusun oleh Tim penyusun
AKD.
Apabila seluruh stakeholder dari
unit kerja telah
menyepakati dan menyetujui hasil rumusan program diklat tersebut maka dilakukanlah desain kurikulum dan modul pembeiajaran diklat. 7.Selanjutnya,
setelah
penyusunan
desain
kurikulum
dan
modul
pembelajaran diklat telah dibuat oleh tim penyusun desain kurikulum yang terdiri dari, widyaiswara yang ditunjuk, unit ke~a yang terkait dan para pakar perguruan
tinggi
maka
hasilnya
ditawarkan
kepada
bidang-bidang
penyelenggara diklat dalam lingkup BPSDMA untuk dijadikan pedoman dalam menyusun program diklat . 8.Setelah
bidang-bidang
penyelenggara diklat memilih
prioritas jenis
kebutuhan diklat yang mereka inginkan maka hasilnya disampaikan kepada
Kepala Bagian Sub Program melalui bidang kajian dan
pengembangan untuk dijadikan prioritas bidang diklat . 9. Langkah selanjutnya, menentukan jenis
setelah Kepala Sub Bagian Program telah
program
diklat
yang
digunakan
oleh
bidang
penyelenggara diklat maka dilakukanlah persiapan pelaksanaan diklat
71
mencakup kegiatan : menyusun si!abu dan jadwal peserta, pemanggilan peserta dan lain-lain. Setelah itu dilakukan pelaksanaan diklat mencakup kegiatan penaggungjawab harian
dan adanya monitoring pelaksanaan
diklat. 10. Terakhir, setelah berakhirnya pelaksanaan diklat, seyogyanya dilakukan evaluasi, yang mencakup : (a) Evaluasi terhadap proses, yang meliputi :organisasi penyelenggaraan diklat dan penyampaian materi diklat dan (b) evaluasi terhadap hasilnya, yang mencakup evaluasi sejauh mana materi yang diberikan itu dapat dikuasai atau diserap oleh peserta diklat. Cara melakukan evaluasi ini adalah dengan mengedarkan kuesiner yang harus diisi oleh peserta diklat. Apabila jenis diklat tersebut dengan
kurang relevan
kebutuhan peserta diklat maka akan dikaji ulang melalui forum
rapat konsultasi teknis kediklatan terhadap menu rumpun diklat yang telah .ditawarkan kepada BPSDMA Provinsi Sulawesi Selatan Untuk lebih jeiasnya , dapat dilihat pada gambar 3 proses perencanaan kediklatan dibawah ini :
72
Diawali dari adanya forum rapat konsultasi teknis kediklatan yang diprakarsai oleh Badan Diktat Depdagri dan diikuti oleh Kepala Diktat Prooinsi seluruh Indonesia
Dari Forum konsultasi teknis kediklatan ini maka lahirtah Menu Rumpun Diktat yang ditawarkan kepada Diklat Propinsi termasuk BPSDMA
BPSDMA menawarkan menu rumpun diktat kepada Unit Ke~a Lingkup Pemerintah Provinsi
I
~
Unit ke~a Mengidentifikasi dan menyeleksi jenis-jenis diktat yang dibutuhkan
Tim Penyusun AKDyang dibentuk BPSDMA menginventarisasi seluruh masukan/usulan jenis diktat dari
Umpan batik
I
Mengundang stakeholder dari seturuh unit ke~a untuk mengadakan rapat mengenai hasil rumusan jenis diklat yang telah dibuat oleh Tim Penyusun
Hasil rumusan jenis diklat ditawarkan kepada bidang - bidang penyelenggara diklat dalam lingkup BPSDMA untuk dijadikan program bidang diktat
Hasil prioritas diktat diserahkan ke Kasubag Program untuk dihimpun dan direkap
Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan
Evaluasi Pelaksanaan Diklat
I
Sumber : Data Olahan, Juni 2005
Gam bar 3. Proses Perencanaan Kediklatan
Urnpan batik
73
Dari
berbagai hasil pengamatan tersebut
secara signifikan
memberikan
indikasi
bahwa di dalam merumuskan dan menyusun proses
perencanaan kediklatan yang berbentuk analisa kebutuhan diklat disamping belum diterapkannya AKD yang berbasis kompetensi, juga terlihat masih dominannya peran BPSDMA sehingga peran stakeholder atau nit kerja lainnya cenderung termarjinalkan. Konsekuesinya program kediklatan yang dikembangkan belum mencerminkan kebutuhan riil stakeholders, Adapun kelemahan - kelemahan di dalam melakukan perencanaan kediklatan
proses
menurut hasil wawancara dengan Kepala Sub
Bidang Anlisis Kebutuhan Diklat yaitu : 1. Belum ada satupun jenis diklat yang disusun sebagai hasil dari analisis kebutuhan diklat. Hal ini dapat terlihat dari menu rumpun diklat yang ditawarkan oleh unit kerja tidak didasarkan pada hasil analisis kebutuhan diklat tetapi hanya didasarkan pada faktor keinginan atau kebutuhan tanpa melakukan analisis kebutuhan diklat. Misalnya Kepala unit keda langsung menentukan jenis kebutuhan diklat tanpa memperhatikan misi dan visi organisasi .. , fungsi, dan tugas pokok serta stan dar kompetensi jabatannya. 2. Tim AKD yang dibentuk oleh BPSDMA di dalam menyusun dan merumuskan hasil AKD kurang optimal melibatkan stakeholder dari unit kerja untuk terlibat secara langsung dalam proses perencanaan AKD. Hal ini dapat terlihat dari penyusunan dan perumu&an AKD kurang optimal
74
melibatkan stakeholder dari unit kerja provinsi . Menurut peneliti, mereka terlibat setelah perumusan dan penyusunan AKD sudah selesai dibuat oleh Tim AKD kemudian Tim AKD baru memanggil stakeholder dari unit kerja tersebut 3. Kadang-kadang bidang penyelenggara diklat pada lingkup BPSDMA sering tidak mempedomani hasil desain kurikulum pembelajaran untuk dijadikan bahan acuan di dalam melakukan program kediklatan. Hal ini disebabkan karena tim penyusun AKD
dalam menyusun AKD
kadang-kang tidak
tepat waktu dan menggunakan waktu yang lama. 4.
Anggaran
penyusunan
AKD
kurang
memadai,
sehingga
dalam
implementasinya orang-orang yang terlibat dalam proses perumusan kediklatan tersebut sangat terbatas honor yang diterima, sehingga hal ini, sangatlah mempengaruhi kualitas dari hasil analisa kebutuhan diklat terse but. Namun demikian, dari hasil studi dokumen yang didapatkan ditempat lokasi penelitian memperlihatkan bahwa untuk mendapatkan gambaran yang jelas tentang prosedur
yang baik
di dalam melakukan suatu analisa
kebutuhan diklat, maka dibawah ini akan disebutkan beberapa prosedur AKD yang
sudah
dimplementasikan
dilingkungan
Badan
diklat
Depdagri
berdasarkan Surat Keputusan Menteri Dalam Negeri No. SK 893.3-743/diklat Th. 2001 yaitu :
75
1. Merumuskan secara jelas misi dari organisasi yang menjadi objek atau sasaran analisis. Setelah itu,
mengidentifikasi fungsi dari organisasi
tersebut. Dalam praktek, terutama dalam praktek perumusan susunan dan tatakerja organisasi, fungsi ini sering disebut sebagai ''tugas pokok". 2. Langkah berikutnya adalah menguraikan fungsi kedalam berbagai tugas, yang merupakan serangkaian kegiatan yang harus dilakukan dalam rangka pelaksanaan fungsi tersebut diatas. Selanjutnya, mengelaborasi atau menjabarkan tugas ke dalam sub-tugas-sub tugas. Maksudnya perlu diuraikan lebih lanjut kedalam bentuknya yang paling rinci, yang disebut sebagai sub-tugas. 3. Selanjutnya adalah melakukan perumusan kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan oleh setiap pejabat atau pegawai dalam pelaksanaan tugasnya. Umumnya, perumusan kompetensi ini dapat dilakukan dengan mentedemahkan masing-masing sub -
tugas ke
da~am
kompetensi
berupa jenis-jenis kemampuan (pengetahuan, keterampilan dan sikap) yang diperlukan dalam melaksanakan sub-tugas tersebut. 4. Selanjutnya. data yang dikumpulkan dianalisis dengan metode kualitatif dan kuantitatif . Metode kualitatif dilakukan dengan cara analisis kategori, frekuensi, penjumlahan dan persentase. Metode kuantitatif dilakukan dengan teknik penjumlahan, nilai rata-rata, standar deviasi, regresi dan korelasi, uji beda (uji t).
76
5.
Pengelompokan materi menjadi beberapa jenis diklat yang akan dikembangkan. Dasar pengelompokan materi adaiah secara logis rasional dan mempertimbangkan sumberdaya yang tersedia untuk pelaksanaan program diktat.
6. Penentuan prioritas program diklat. . Teknik yang digunakan untuk menentukan prioritas merupakan pengolahan data. Teknik yang
satu
kesatuan
digunakan
dengan
kegiatan
adalah analisis S'NOT
(strength, wekness, opportunity dan treath). 7. Disain sistem pembelaja.ran. Dari penentuan prioritas kebutuhan program diklat disertai dengan berbagai komponen yang dibutuhkan dalam suatu proses belajar dikembangkan disain sistem pembelajaran. Bagian-bagian penting dari kegiatan ini adalah analisis misi, fungsi dan tugas program diklat yang terpilih, kurikulum yang akan dibelajarkan serta media dan alat bantu yang akan dipergunakan. Dengan mengikuti langkah-langkah kegiatan seperti diatas, dan memahami detail kegiatan
diharapkan
kebutuhan
diklat dilingkungan
Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah dapat dicapai dengan hasil yang optimal. Untuk lebih jelasnya , dapat dilihat pada gambar siklus prosedur yang benar di dalam melakukan suatu analisa kebutuhan diklat yaitu :
PROSE OUR ANALISIS KEBUTUHAN DIKLAT Dl LINGKUNGAN BADAN DIKLAT DEPDAGRI ANALISIS MISI, FUNGSI DAN TUGAS
METODE PENELITIAN
PENGUMPULAN
PENENTUAN PRIORITAS
PELAKSANAAN DIKLAT MONITORING DAN EVALUASI
PENYUSUNAN
PENGEMBANGAN
DE SA IN
Keterangan:
I
--J
c==:>
= KEGIATAN =OUT PUT/ SUBSTANSI
Sumber: Buku Pedoman Analisis Kebutuhan Diklat DEPDAGRI
......:! ......:!
78
C. Kapasitas Perencanaan Pendidikan dan Latihan UU No. 32/2004 memberikan peranan yang lebih besar kepada pemerintah provinsi dalam kegiatan perencanaan pembangunan daerah termasuk didalam perencanaan pengembangan SDM aparatur. Perubahan yang diperlukan terhadap sistem perencanaan sentralistik membutuhkan kapasitas
yang memadai pada tingkat daerah khususnya provinsi untuk
menilai mekanisme perencanaan yang sesuai dengan perubahan peranan pemerintah pada semua tingkatan. Studi ini mengkaji berdasarkan temuan mengenai kapasitas BPSDMA dalam merencanakan pengembangan SDM aparatur di dalam berbagai tingkatan sistem, kelembagaan dan individu guna pencapaian kinerja yang diinginkan. Kapasitas perencanaan ini dianggap sangat krusial dan karenanya menjadi titik pertama dan utama dalam menilai sejauhmana pengembangan program dan kegiatan kediklatan yang dilakukan selama ini telah senyatanya sesuai dan karenanya mendukung pelaksanaan fungsi-fungsi yang diemban oleh
aparatur
pemerintahan
di
daerah
dalam menjawab
kebutuhan
pembangunan secara efektif. Oleh karena itu di dalam mengembangkan kapasitas perencanaan pengembangan Sumber daya aparatur itu maka prakarsa-prakarsa
pengembangan
kapasitas
harus
mencakup
dan
memusatkan perhatian pada tiga tingkatan yang saling berkaitan yaitu pada tingkatan sistem, organisasi, individu. Untuk lebih jelasnya, peneliti akan
79
menggambarkan kapasitas perencanaan kediklatan yang selama ini dimiliki oleh Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan dalam · berbagai tingkatan yaitu :
1. Tingkat sistem Dari hasil studi dokumentasi memperlihatkan bahwa, kerangka legalistik aparatur
yang mendukung konteks perencanaan pengembangan SDM selalu
berubah
dimana
adanya
perubahan
kebijakan
penyelenggaraan pemerintahan dari sentralistik menjadi desentralistik. Hal ini diawali dari. UU No. 5 Tahun
1974 dimana pendekatan proses
perencanaan pengembangan SDM aparatur bersifat sektoral dan cenderung terpusat akibat kuatnya kendali pemerintah pusat dalam proses pengambilan keputusan melalui pedoman dan petunjuk pelaksanaan yang sangat rinci dan kaku sehingga kapasitas perencanaan pemerintahan daerah masih rendah. Dalam kondisi tersebut pemerintah pusat harus mampu membuat kebijakan baru sebagai pengganti dari UU No. 5 Tahun 1974. Sehingga lahirnya UU No. 22 Tahun 1999 tentang pemerintahan daerah, diharapkan dapat berperan sebagai formula yang mampu menyelesaikan berbagai permasalahan pemerintahan daerah. Namun dalam implementasi, UU No.22/1999 yang mengatur mengenai kewenangan yang lebih luas kepada kabupatenlkota dalam pelaksanaan otonomi daerah cenderung bersifat kebablasan termasuk dalam hal perencanaan pengembangan SDM yang cenderung
bersifat
kedaerahan,
dimana
kurang
memperhatikan
80
interkoneksitas dengan daerah lain atau dengan pemerintah pusat sehingga tiap
daerah
berbeda-beda
didalam
melakukan
perencanaaan
pengembangan SDMnya sering terjadi dualisme dan tumpang tindih pelaksanaan diklat akibat kabupaten
kota jalan sendiri-sendiri tanpa
melakukan koordinasi dengan Diklat Propinsi yang menjadi koordinator didalam pelaksanaan kediklatan Dengan kehadiran UU No. 32 Tahun 2004 dan diperkuat dengan Peraturan Pemerintah
Nomor 25 Tahun 2000 tentang kewenangan
pemerintah dan Pemerintah Provinsi sebagai Daerah Otonom memang menyajikan banyak perubahan. Secara garis besar, perubahan yang paling tampak adalah terjadinya pergeseran-pergeseran kewenangan dimana kewenangan Pemerintah Provinsi semakin diperbesar, baik sebagai daerah yang memiliki kewenangan otonom maupun sebagai perpanjangan tangan pemerintah, terutama dalam praktek· pembinaan dan penyelenggaraan pemerintahan daerah. Sehubungan dengan hal tersebut, maka untuk mendudukkan tugas dan fungsi diklat dilingkungan Depdagri/Pemda secara proporsional, yakni sebagai pembina, koordinator dan penyelenggara diklat sebagaimana diatur dalam Kepmendagri Nomor 92 Tahun 1992 tentang Organisasi dan Tata Kerja Depdagri, Kepmendagri Nomor 59 Tahun 1984 tentang Organisasi Tata Kerja Diklat wilayah dan Kepmendagri Nomor 19 Tahun 1992 tentang Organisasi dan Tata Kerja Diklat Propinsi maka ditetapkanlah Peraturan
81
Daerah
Provinsi
Sulawesi
Selatan
Nomor 25 Tahun
2001
tentang
Pembentukan Organisasi dan Tata Kerja Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan. Dalam konteks inilah keberadaan Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan (BPSDMA) sebagai
unsur penunjang
pemerintah daerah di dalam merumuskan, memfasilitasi, melaksanakan dan mengkoordinasikan kebijakan pengembangan SDM aparatur dilingkungan pemerintah
provinsi
dan
kabupatenlkota
yang
dibentuk berdasarkan
berdasarkan Peraturan Daerah Nomor 25 Tahun 2001 tentang Struktur Organisasi dan Tata Kerja BPSDMA
Provinsi Sulawesi Selatan tentunya
akan semakin penting dan strategis. Berdasarkan hasil pengamatan membuktikan bahwa meskipun telah ada Perda No.
25 Tahun
pengembangan SDM
2001
yang
mengatur tentang kebijakan
aparatur dilingkungan
pemerintah
provinsi
dan
kabupatenlkota, namun dalam implementasinya perda tersebut kurang maksimal ditindaklanjuti oleh pemerintah kabupaten/kota. Hal ini dapat terlihat dari adanya kebijakan pelaksanaan diklat satu pintu yang ditetapkan oleh Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan belum maksimal ditindak lanjuti oleh unit kerja pemerintah provinsi dan kabupaten .Akibatnya lembaga diklat jalan sendiri-sendiri tanpa ada koordinasi dengan BPSDMA yang ditunjuk oleh Gubernur Sulawesi Selatan sebagai koordinator
82
didalam
merencanakan
pengembangan
SDM
aparatur di
lingkungan
pemerintah provinsi dan kabupatenlkota. Dari hasil wawancara dengan Kepala BPSDMA Provinsi Sulawesi Selatan yang mengatakan bahwa : "Sebagai upaya untuk meningkatkan profesionalisme aparatur pemerintah dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya didalam mengkoordinasikan kebijakan pengembangan SDM aparatur di lingkungan Pemerintah Propinsi dan Kabupaten kota, maka perlu adanya suatu norma, standar dan prosedur pengembangan SDM aparatur yang terintegrasi dalam suatu wadah tunggal pada Badan Diklat Provinsi". (wawancara, tanggal11 Juni 205) Oleh karena itu, melalui Keputusan Gubernur Sulawesi Seiatan Nomor : 36 Tahun 2003 tentang Mekanisme Pengelolaan Pendidikan dan Pelatihan bagi Pimpinan lnstansi/Unit kerja Lingkup Pemerintah Provinsi dan Kabupaten
Kota Se Sulawesi
Selatan
menunjukkan
bahwa seluruh
perencanaan kebijaksanaan diklat lingkup Pemerintah Provinsi Sulawesi Selatan menjadi tanggungjawab Diklat. Provinsi dengan koordinasi dengan lnstansi Pembina yaitu LAN Rl. lni berarti kebijakan pengembangan SDM aparatur berupa kebijakan pelaksanaan diklat satu pintu harus ...terkonsentrasi dan terkoordinasi pada BPSDMA sebagai lembaga yang mempunyai tugas, wewenang dan tanggungjawab terhadap pelaksanaan diklat di lingkungan pemerintah provinsi dan kabupaten kota dan juga satu-satu lembaga yang terakreditasi oleh lnstansi Pembina yang berkewajiban membangun kerjasama dan
83
memfasilitasi
pemerintah kabupaten/kota dalam pelaksanaan diklat di
daerah. Menurut hasil studi dokumen yang menjelaskan bahwa sebenarnya langkah kebijakan diklat satu pintu di jajaran Depdagri dan Pemda, itu berawal pada hasil rapat kerja antara Badan Diklat Depdagri dengan Pemda TK I tanggal 24 s/d 27 Juni 1996 di Jakarta, dan ditindaklanjuti dengan adanya Surat Edaran Menteri Dalam Negeri Nomor 893.312176/SJ, tanggal 21 September 1998 tentang kebijaksanaan "Satu Pintu" dan Koordinasi Dalam Penyeienggaraan Diklat di Lingkungan DepdagriiPemda. Di dalam surat edaran tersebut antara lain ditegaskan bahwa semua pendidikan dan pelatihan yang diadakan dilingkungan Pemda Propinsi
dan Pemda
Kabupaten/Kota, harus melalui satu pintu/unit kerja dalam hal ini lembaga Pendidikan dan Latihan Propinsi Sulawesi Selatan (Diklat Propinsi). Hal ini sebagai upaya untuk menghindari terjadinya duplikasi program, kelompok sasaran, dualisme dan tumpang tindih pelaksanaan diklat, dan lebih jauh lagi pemborosan biaya serta pemanfaatan hasil diklat yang kurang optimal. Berdasarkan hasil j:>enelitian menunjukkan bahwa kedudukan dan peranan lembaga kediklatan perlu semakin diperkuat dan tingkatkan. Hal ini dapat terlihat dari Surat Edaran Gubernur Sulav,esi Selatan Nomor : 893.3/1796/Set,
tang gal
10 Mei
2004 tentang
Pemberlakuan
Hasil
Kesepakatan Pada Sinkronisasi Dan lntegrasi Program Pengembangan SDM Aparatur Tahun Anggaran 2004. Hasil kesepakatan tersebut
merupakan
84
pedoman yang harus dijalankan oleh para penyelenggara diklat. didalam melakukan
pembinaan aparatur pemerintah,
baik lingkup Pemerintah
Propinsi maupun Lingkup Kabupatenlkota se Sulawesi Selatan. Oleh karena itu,
bagi
lingkup Pemerintah
unit Kerja
Propinsi maupun Lingkup
Kabupatenlkota se Sulawesi Selatan yang akan menyelenggarakan diklat agar berpedoman pada : a) PP 101f2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil. b) Keputusan Gubernur Sulawesi Selatan Nomor 36/2003 tentang Mekanisme Pengelolaan Diklat
Aparatur Provinsi Sulawesi
Selatan. c) Surat
Edaran
Gubernur
Sulawesi
Selatan
Nomor
188.4213404/SET tanggal 5 Agusuts 2003, perihal Pemberlakuan Kepmendri No. 16 Tahun 2003 d) Hasil
Kesepakatan
Sinkronisasi
Dan
lntegrasi
Program
Pengembangan SDM Aparatur tang gal 4 Mei 2004. Dari hasil penelitian tersebut diatas, maka penulis mengambil kesimpulan batwva kapasitas untuk tingkatan sistem yang meliputi kerangka legalistik dan kebijakan
-
kebijakan
yang
mendukung
perencanaan
pengembangan SDM aparatur telah diatur didalam UU No.32 Tahun 2004 tentang
pemerintahan daerah
memberikan
ruang
yang
dimana
cukup
undang-undang tersebut telah bagi
optimalisasi
perencanaan
85
pengembangan SDM aparatur di daerah. Hal ini dapat dilihat dari pemberian kewenangan
yang
besar kepada pemerintah
provinsi dalam praktek
pembinaan dan penyelenggaraan pemerintahan daerah sehingga dalam hubungannya dengan kebijakan perencanaan pengembangan SDM aparatur, Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi selatan di beri kewenangan oleh Gubernur Sulawesi Selatan sebagai koordinator didalam kebijakan pengembangan SDM aparatur di lingkungan Pemerintah Provinsi dan kabupatenlkota berdasarkan Peraturan Daerah No.25 Tahun 2001 dan ditindak lanjuti
Surat Keputusan Gubernur Sulawesi Selatan Nomor 36
Tahun 2003 tentang Mekanisme Pengelolaan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan dimana didalamnya menjelaskan bahwa perencanaan kebijaksanaan, program dan pelaksanaan kediklatan adalah menjadi tanggungjawab Diklat Provinsi dalam hal ini BPSDMA dengan koordinasi dengan lnstansi Pembina (LAN Rl).
2. Tingkat Kelembagaan atau Organisasi Pada tingkat organisasi, rancang bangun struktur lembaga pendidikan •. <
dan pelatihan di tingkat provinsi haruslah bertolak dari sejumlah produk hukum/yuridis formal yang pasti dan relevan yang mampu memberikan peluang dan derajat diskresi yang cukup signifikan bagi pemerintah provinsi dalam
mendesain
struktur
lembaga.
Dari
hasil
studi
dokumeni
memperlihatkan bahwa beberapa landasan dimaksud diantaranya yaitu
86
Peraturan Pemerintah Nemer 84 Tahun 2000 tentang pedoman organisasi perangkat daerah pada bagian ketiga, pasal 5 dan pasal 6 yang memberikan landasan
hukum
bahwa
didalam
melaksanakan
tugas-tugas
penyelenggaraan pemerintahan di daerah, pemerintah daerah provinsi ditunjang oleh lembaga teknis daerah provinsi yang dapat berbentuk badan yang terdiri dari Kepala Bad an, Sekretariat dan Bidang, sekretariat terdiri dari Sub Bagian, dan Bidang terdiri dari Sub bidang. Berdasarkan
peraturan
pemerintah tersebut diatas maka yang
melandasi terbentuknya Organisasi dan Tata Kerja Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan adalah dengan
ditetapkannyai
Peraturan Daerah No.25 Tahun 2001 yang mempunyai tugas pokok dan fungsi membantu gubernur baik sebagai unsur pemerintah provinsi maupun sebagai unsur dekonsentrasi. Sehingga segala aktifitas yang berkaitan dengan pengembangan SDM aparatur pemerintah daerah seharusnya dibawah tanggung jawab gubernur dalam hal ini Badan Pengembangan SDM aparatur. Namun berdasarkan hasil wawancara dengan Kepala BPSDMA yang mengatakan bahwa : "Saat ini masih sering terjadi adanya tumpang tindih kev.~enangan di dalam struktur organisasi BPSDMA . Hal ini dapat dilihat dengan adanya salah satu sub bidang yang belum berfungsi secara optimal karena terjadi tumpang tindih kev.~enangan antara lnstansi Pembina (LAN Rl) dengan BPSDMA itu sendiri. Dimana didalam Struktur Organisasi BPSDMA pada salah satu Sub Bidang Diklat
87
Kepemimpinan Dua & Satu pada Bidang Diklat Struktural kurang berjalan secara optimal."(wawancara, tanggal11 Juni 2005) .Hal yang senada juga dikatakan oleh l<epala Bidang Diklat struktural yang mengatakan bahwa : " Sejak terbentuk Struktur Organisasi BPSDMA pada tahun 2001, Sub Bidang Diklat Kepemimnpinan Dua dan Satu ini belum pemah menyelenggarakan pendidikan dan latihan. Hal ini tentunya bertentangan dengan sebuah lembaga yang telah terakreditasi yang dimana BPSDMA sebagai Lembaga Diklat Provinsi yang telah terakreditasi oleh lnstansi Pembina Lembaga diklat (LAN-RI) seharusnya mampu menyelenggarakan berbagai jenis dan jenjang diklat khususnya Diklat Kepemimpinan TK II (Diklat Pim II) yang sampai sekarang ini Diklat PIM TK II masih dibawah kendali lnstansi Pembina Diklat (LAN Rl). " (wawancara, tanggal 13 Juni 2005) Berdasarkan hasil pengamatan memperlihatkan bahwa selama ini instansi pembina maupun instansi pengendali masih kurang mengambil langkahlangkah konkrit di dalam pembinaan lembaga diklat di daerah, sehingga penyelenggaraan diklat terkesan tumpang tindih dan belum berjalan secara optimal terutama jika dikaitkan dengan penerapan manajemen kediklatan sesuai PP nomor 101 Tahun 2000. Hal ini terlihat pada masih adanya lembaga diklat pusat/sektoral yang menyelenggarakan diklat di daerah yang tentunya akan mempengaruhi penyelenggaraan diklat yang dilaksanakan oleh daerah, terutama dari segi pembinaan dan koordinasi, menimbulkan persaingan yang tidak sehat dalam kegiatan kediklatan. Demikian pula dengan keberadaan diklat pusat misalnya diklat wilayah yang tentunya akan mengurangi maksud, jiwa dan semangat UU Nomor 32 Tahun 2004 tentang pemerintahan daerah. Keberadaan diklat pusat di
88
daerah perlu ditinjau kembali
karena dari segi diklat tidak berjalan
sepenuhnya mengingat lembaga pusat
yang seharusnya membina diklat
namun dalam prakteknya turut menjadi penyelenggara di diklat didaerah. Sedangkan
untuk mengetahui sejauhmana kapasitas organisasi
perencanaan yang selama ini dilakukan oleh BPSDMA Provinsi Sulawesi Selatan didalam merencanakan program kediklatan, maka perlu diketahui hubungan atau keterkaitan antara
sub bidang program pada sekretariat
badan dan bidang kajian dan pengembangan dalam lingkup BPSDMA . Menurut
hasil
pengamatan
memperlihatkan
bahwa
da!am
implementasinya kedua bidang tersebut didalam mengembangkan program kediklatan sama-sama terlibat didalam proses perencanaan. Hanya dalam implementasinya kadang-kadang terjadi tumpang tindih kewenangan dimana tidak jelasnya tugas pokok dan fungsi antara sub bidang program dan bidang kajian dan pengembangan. Misalnya, ·dalam hal penentuan jenis program kegiatan kediklatan yang seharusnya menjadi wewenang bidang kajian dan pengembangan namun dalam prakteknya sub bidang
program yang
menentukan jenis program kegiatan kediklatan tersebut. Padahal didalam tugas sub bidang program tersebut terlihat jelas bahwa tugas pokok sub bidang program yaitu melakukan analisis dan menyusun data statisitk, penyiapan dan penyusunan program pengembangan SDM aparatur dan program dan penyiapan bahan laporan badan. Sedangkan kajian dan pengembangan yaitu
tugas pokok
melaksanakan sebagian tugas
dibidang
89
kajian dan pengembangan, anatisis keburuhan diktat dan kompetensi aparatur, pengembangan kurikutum dan disain instruksionat, standarisasi dan akreditasi diklat serta metakukan fasilitasi dan kerjasama. Selain itu dalam me!akukan proses perencanaan program kediklatan, bidang kajian dan pengembangan kurang optimal melibatkan bidang-bidang sebagai pelaku (stakeholder) dalam lingkup BPSDMA dalam proses awal perencanaan diklat. Menurut
satah seorang Kepala Bidang yang kami
wawancarai mengatakan bahwa : " Kami hanya terlibat didalam hai kepanitiaan tapi di dalam proses awat dan akhir perumusan dan penyusunan perencanaan kediklatan kurang tertibat lagi ". (wawancara, tanggal 15 juni 2005)
Kemudian dalam
kaitannya dengan
pengembangan kapasitas
organisasi atau ketembagaan maka dari hasil penelitian menunjukkan bahwa salah satu kebijakan
Badan
Pengembangan SDM
Aparatur didalam
metakukan sinkronisasi dan integrasi program pengembangan SDM aparatur adalah melalui program pembinaan fasilitasi dan kerja sama di datam penyetenggaraan dan pengembangan kediklatan dengan tembaga diktat provinsi dan kabupaten kota. Hal ini bila merujuk pada Peraturan Daerah No. 25 Tahun 2001 tentang Pembentukan Organisasi dan Tata Kerja Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Setatan dan juga Surat Edaran Gubernur Sulawesi Selatan
Nomor 893.3/1796/Set tentang
pemberlakuan hasil kesepakatan pada sinkronisasi dan integrasi program
90
pengembangan SDM aparatur tahun anggaran
200~
sangat ter1ihat jelas
bahwa Unit kerja lingkup Pemerintah Provinsi, Kabupatenlkota dan Balai Diklat lnstansi Vertikal di daerah yang akan menyelenggaraka,n diktat, baik yang sumber dananya dari APBD, APBN maupun Bantuan luar Negeri wajib bekerja sama/difasilitasi oleh Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan merumuskan,
yang mempunyai tugas membantu gubemur dalam
memfasilitasi,
melaksanakan
dan
,mengkoordinasikan
kebijakan pengembangan SDM aparatur di lingkungan Pemerintah Provinsi, kabu patenlkota. Namun
dalam
implementasinya
kebijakan
tentang
hubungan
koordinasi dengan lembaga diklat provinsi dan kabupaten/ kota belum berjalan secara maksimal. Hal ini terlihat adanya lembaga-lembaga diklat di provinsi dan kabupaten kota masih berjalan sendiri-sendiri sehingga terkesan tumpang tindih (overlapping) tanpa adanya koordinasi dengan Badan Pengembangan
SDM
Aparatur
sebagai
lembaga
diktat
yang
bertanggungjawab dibidang pengembangan SDM.
c. Tingkatan lndividu
Pada tingkatan individu ini, berdasarkan hasil penelitian, peneliti akan menggambarkan tingkatan ini sebagai berikut: 1. Pengetahuan dan keterampilan.
91
Dalam peningkatan
upaya
mengembangan
kapasitas
individu
melalui
pengetahuan dan keterampilan SDM aparatur dalam hal ini
tenaga perencana maka salah satu upaya
yang telah ditempuh untuk
meningkatkan kemampuan tenaga perencana di dalam merencanakan dan merumuskan program pengembangan SDM aparatur adalah dengan melalui berbagai program pendidikan pelatihan.
Pengembangan kapasitas tenaga
perencana ini sangat diperlukan karena menjadi fungsi pertama dan utama dalam manajemen pendidikan dan pelatihan yang sangat menentukan terciptanya
efesiensi
dan
efektifitas
pencapaian
tujuan
perencanaan
pelatihan. Namun berdasarkan hasil pengamatan diketahui bahwa kapasitas tenaga perencana yang dimiliki oleh Badan pengembangan SDM Aparatur .Provinsi Sulawesi Selatan masih rendah. Hal ini terlihat didalam melakukan proses perencanaan kediklatan, para· tenaga perencana
belum optimal
melakukan program kediklatan dan pengembangan SDM aparatur yang relevan dengan tuntutan kebutuhan perkembangan pemerintahan dan pembangunan khususnya didalam menyusun dan merumuskan suatu analisa kebutuhan diklat (AKD). Selain itu berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa kapasitas tenaga perencana belum optimal didalam melakukan koordinasi
dengan
Badan/Dinas/Satuan
Kerja
Provinsi
maupun
Kabupaten/Kota. Hal ini terlihat didalam membuat program dan pelaksanaan diklat belum seluruhnya terkonsentrasi dan terkoordinasi pada BPSDMA
92
sebagai lembaga yang mempunyai tugas, wewenang dan tanggungjawab terhadap
pelaksanaan
diklat
dilingkungan
Pemerintah
Provinsi
dan
Kabu paten/Kota. Selain itu masalah yang dihadapi oleh BPSDMA yaitu
kebiasaaan
menunggu
tenaga perencana pada
petunjuk/arahan
dari
pusat,
sementara sangat diperlukan tenaga perencana yang kreatif dan inovatif dalam
melaksanakan tugas dan fungsi yang menjadi tanggungjawabnya.
Ditambahkan lagi bahwa tenaga perencana pada BPSDMA
Provinsi
Sulawesi Selatan kurang maksimal melakukan evaluasi perencanaan diklat dalam menilai kelayakan pelaksanaan suatu diklat sebelum dan setelah kegiatan diklat. Menurut salah seorang informan yang mengatakan bahwa : II
Selama ini evaluasi perencanaan diklat kurang optimal dilakukan karena ketidakmampuan tenaga perencana didalam melakukan evaluasi perencanaan tersebut . Hal ini dapat terlihat setelah melakukan perencanaan program kediklatan tidak dilakukan evaluasi hasil perencananaan · sehingga mengakibatkan lemahnya relevansi hasil diklat pendidikan dan pelatihan dengan tuntutan kebutuhan organisasi saat ini dan juga kurang mampu menentukan skala prioritas penyelenggaraan. (wawancara, tanggal18 Juni 2005) II
Dari beberapa permasalahan yang disebutkan diatas, nienunjukkan bahwa
kapasitas tenaga perencana pada Badan Pengembangan SDM
Aparatur di dalam merencanakan program kediklatan terlihat masih perlu ditingkatkan pengetahuan dan keterampilannya melalui program pendidikan formal dan informal misalnya dengan
pelatihan atau kursus-kursus yang
berkaitan dengan manajemen perencanaan misalnya
diklat perencanaan
93
pembangunan daerah, diklat anggaran berbasis kinerja dan diklat --dik.!at sehingga
dapat mendukung pengembangan kapasitas perencana pada
Badan Pengembangan SDM Aparatur. 2. Kompetensi dan kualifikasi individu Dari hasil studi dokumen dan pengamatan, menunjukkan bahwa diklatdiklat yang diadakan oleh Badan Pengembangan SDM Aparatur belum seluruhnya mengacu kepada hasil analisis kebutuhan diklat ( AKD) yaitu belum efektifnya perencanaan pengembangan pegawai melalui hasil standar kompetensi jabatan sebagaimana diatur dalam Keputusan BKN Nomor 46 AIKEP/2003 tanggal
21 Nopember 2003 tentang Standar Kompetensi
Jabatan Struktural Pegawai Negeri Sipil .Padahal didalam keputusan BAKN tersebut dijelaskan bahwa setiap instansi pemerintah baik pusat maupun daerah dapat menyusun standar kompetensi jabatan di lingkungan kerjanya masing-masing.
Akibatnya
pengembangan
kompetensi
sumber
daya
man usia yang tidak didasarkan hasil analisis jabatan dan anal isis kebutuhan diklat yang baik. Hal ini, jelas merupakan pemborosan, tidak efesien dan tidak efektif dalam suatu organisasi. lni dapat dilihat bahwa setelah selesai mengikuti program kediklatan, pegawai yang bersangkutan. tidak digunakan sebagaimana mestinya, penampilan kinerja (performance) tidak menunjukkan peningkatan serta program yang diikuti tidak jabatan yang bersangkutan.
t~rkait
(link) dengan kebutuhan
94
Standar Kompetensi Jabatan ini , per1u dlmiliki oleh PNS pemangku jabatan negeri, mengingat kompetensi yang secara nyata dimiliki oleh pejabat belum sesuai dengan standar kompetensi jabatan yang diperiukan dalam pelaksanaan tugas jabatannya. Standar kompetensi
jabatan tersebut
menjadi acuan dan memudahkan pelaksanaan diktat di daerah untuk peningkatan kompetensi para pejabat sesuai standar kompetensi jabatan. Dengan standar kompetensi jabatan yang dimiliki, maka para pejabat akan memiliki kemampuan dalam melaksanakan tugas, wewenang dan tanggung jawabnya
masing-masing
dalam
penyelenggaraan
pemerintahan
dan
pembangunan. Oleh karena itu Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan sebagai sebuah organisasi harus mampu menyusun jenis dan jenjang BPSDMA
kompetensi
Provinsi
bagi
Sulawesi
jabatan yang tersedia dalam unit kerja Selatan
sehingga
didalam
melakukan
penyelenggaraan diktat sudah memenuhi kesesuaian tuntutan dan kebutuhan kompetensi jabatan, Hasil wawancara dengan Kepala BPSDMA Provinsi Sulawesi Selatan yang menyatakan bahwa : "Sampai saat ini kompetensi lingkup Provinsi khususnya pada BPSDMA belum tersusun secara jelas dan lengkap mengenai jenis dan jenjang kompetensi khusus bagi jabatan yang tersedia dalam unit kerja lingkup pemerintah provinsi. Kondisi ini berdampak pada penyelenggaraan diktat belum dapat memenuhi kesesuaian tuntutan dan kebutuhan jabatan karena standar kompetensi khusus tersebut pada setiap unit kerja belum ditetapkan." (wawancara, tanggal 20 juni 2005).
95
Dalam menjelaskan kompetensi dan kualifikasi individu, ada pen:.Jiis akan menggambarkan 2 (dua) sub bagian yang harus diuraikan yaitu: (a). Uraian pekerjaan Berdasarkan
hasil
pengamatan
menunjukkan
bahwa
didalam
menyusun dan merencanakan program kediklatan, maka BPSDMA sebagai sebuah organisasi harus memiliki tugas pokok
dan rincian tugas jabatan
yang jelas. Namun dari hasil pengamatan terlihat bahwa pada bidang yang khusus menangani perencanakan kediklatan yaitu bidang kajian dan pengembangan dengan bidang sub program pada lingkup BPSDMA, tenaga perencananya belum
belum seluruhnya mengetahui
uraian
tugas
pekerjaannya. Hal ini ter1ihat masih terjadi tumpang tindih kewenangan didalam menjalankan tugas pokok dan fungsinya. Misalnya, ada yang seharusnya menjadi urusan kajian & pengembangan tapi dalam prakteknya urusan tersebut ditangani oleh sub bidang program. Berdasarkan permasalahan diatas, memperlihatkan bahwa kapasitas tenaga perencana pada kedua bidang tersebut belum optimal melakukan peran dan tanggungjawabnya dalam perencanaan pengembangan SDM aparatur. Hal ini disebabkan karena tenaga perencana yang menduduki jabatan tersebut kurang memiliki kompetensi yang dibutuhkan dalam jabatan tersebut serta masih ada tenaga perencana yang belum mengikuti diklat
96
perencanaan. Menurut salah seorang informan yang kami wawancarai yang mengatakan bahwa : "Selama ini belum ada kesesuaian kompetensi dari tenaga perencana didalam menduduki jabatannya. Akibatnya tenaga perencana belum maksimal menyelenggarakan program diklat yang memiliki relevansi (Link and match) dengan tuntutan dan kebutuhan riil tugas pemerintahan daerah dan dibutuhkan masyarakat atau kesesuaian kompetensi local (local competency) belum sesuai". (wawancara, tanggal 24 juni 2005) Hal senada juga disampaikan oleh salah seorang informan yang mengatakan bahwa : "Selama ini belum ada kesamaan dan kesinambungan da!am menentukan pola pengembangan karier pegawai yang didasarkan pada kompetensi dan kapabilitasnya bagi penentuan formasi jabatan struktural dan jabatan fungsional." (wawancara, tanggal 24 juni 2005)
Dari berbagai hasil wawancara memberi indikasi secara signifikan bahwa kapasitas tenaga perencana khususnya yang menangani langsung proses perencanaan kediklatan pada Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan masih perlu mengerti dan memahami uraian tugas pokoknya agar mampu meningkatkan kualitas kinerjanya didalam melakukan proses perencanaan kediklatan. (b). Motivasi dan etika kerja. Motivasi
dan
etika
kerja
merupakan
suatu
keahlian
dalam
mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekeija secara efektif dan efesien sehingga tercapai keinginan individu maupun tujuan organisasi. Ada beberapa tujuan pemberian motivasi, seperti : mengubah perilaku pegawai
97
sesuai dengan keinginan organisasi, meningkatkan gairah dan semangat kerja, meningkatkan disiplin kerja dan prestasi kerja, menumbuhkan loyalitas pegawai dan meningkatkan rasa tanggung jawab. Namun berdasarkan hasil wawancara dengan salah seorang informan yang mengatakan bahwa : "Selama ini, pemberian motivasi yang dilakukan oleh Kepala BPSDMA Provinsi Sulawesi Selatan lebih banyak berupa pemberian disiplin buat pegawai BPSDMA". (wawancara, tanggal27 Juni 2005). Hal senada juga dikemukakan oleh
Kepala BPSDMA yang
mengatakan bahwa pembinaan disiplin aparat daiam lingkup BPSDMA mendapat perhatian dan prioritas utama sebagai konsekuensi moral suatu lembaga diklat yang harus menjadi panutan untuk mewujudkan lembaga diklat yang profesional. Selain itu menurut kepala badan yang mengatakan bahwa: " Pemberian motivasi buat pegawai dilakukan juga melalui kemudahan pemberian rekomendasi atas permohonan izinltugas belajar, menyediakan anggaran untuk bantuan pendidikan bagi aparat badan yang mengikuti izin/tugas belajar dan mengikuti kegiatan diklat" (wawancara, tanggal27 Juni 2005).
98
D.Faktor Pendukung dan Penghambat Pelaksanaan Perencanaan Kediklatan Berdasarkan pendapat informan dan pengamatan yang dilakukan maka
faktor- faktor
yang mendukung dan menghambat pe!aksanaan
perencanaan kediklatan SDM aparatur di Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan antara lain : Sumber Daya Manusia atau aparat perencana, peraturan yang ada ( PP, Kepmendagri, Perda), sarana dan prasarana serta pendanaan yang dibutuhkan.
1. Faktor Pendukung a. Sumber Daya Manusia (Aparat BPSDMA). Jumlah karyawan BPSDMA saat ini tergolong cukup mendukung kegiatan BPSDMA
yaitu
berjumlah 79 orang yang terdiri dari staf 38 orang, pejabat struktural (eselon II, Ill, dan IV) sebanyak 31 orang dan pejabat fungsional (widyaiswara) sebanyak 10 orang.
Sejumlah pegawai Badan terdistribusikan kedalam 5
(lima) bidang yaitu Bidang Struktural, Bidang Teknis, Bidang Fungsional, Bidang Pemerintahan dan Bidang Kajian dan Pengembangan
serta
ditambah 1 (satu) sekretariat. Dari hasil pengamatan penulis, secara kuantitas keberadaan SDM tersebut cukup efektif dan mendukung kegiatan organisasi, khususnya dalam melaksanakan mulai
dari
merumuskan,
peningkatan kinerja
tugas dan fungsi BPSDMA
memfasilitasi,
melaksanakan
dan
99
mengkoordinasikan kebijakan pengembangan SDM aparatur di lingkungan pemerintah provinsi, kabupatenlkota berdasarkan peraturan perundangan yang berlaku. Selain itu salah satu faktor yang dapat menunjang kelancaran pelaksanaan tugas serta peningkatan
kine~a
organisasi adalah adanya
perhatian pimpinan yang cukup tinggi terhadap upaya peningkatan SDM aparat badan. Hal ini dapat dilihat dari berbagai kebijakan antara lain : (1). Kemudahan pemberian rekomendasi atas permohonan izinltugas belajar pada semua tingkat/level pendidikan sesuai persyaratan yang dibutuhkan berdasarkan ketentuan yang berlaku. (2). Penyediaan anggaran untuk bantuan pendidikan bagi aparat badan yang mengikuti izinltugas belajar, terutama dalam penyelenggaraan tugas KKN dan penyusunan karya tulis ilmiah (skripsi, Tesis dll) (3) Penyediaan anggaran untuk bantuan bagi aparat badan yang mengikuti kegiatan diklat, baik yang dilaksanakan di dalam provinsi maupun luar provinsi, serta mengikutsertakan aparat badan pada berbagai jenis kegiatan kediklatan yang dilaksanakan oleh badan Pengembangan SDM aparatur maupun lembaga diklat lainnya (dipusat dan di daerah).
b. Dukungan Peraturan. Berdasarkan pengamatan menunjukkan bahwa kehadiran Peraturan Daerah Nomor 25 Tahun 2001 tentang Pembentukan Organisasi dan Tata Kerja Badan Pengembangan
SDM
Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan, adalah merupakan landasan hukum
100
Pembentukan Badan Pengembangan SDM aparatur sebagai satu- satunya Lembaga Pemerintah Provinsi Sulawesi Selatan yang mengemban tugas, wEM~enang
dan tanggungjawab dibidang Pengembangan SDM aparatur di
lingkungan Pemerintah Provinsi Sulawesi Selatan dan Kabupatenlkota berdasarkan Peraturan Perundang-undangan yang berlaku. Selain
Peraturan Daerah tersebut, Badan Pengembangan SDM
Aparatur di dukung pula oleh Keputusan Gubernur Sulawesi Selatan Nomor : 36 Tahun 2003 tentang Mekanisme Pengelolaan Pendidikan dan Pelatihan bagi
Pimpinan
lnstansi/Unit
kerja
Lingkup
Pemerintah
Provinsi
dan
Kabupaten Kota Se Sulawesi Selatan dimana didalamnya menjelaskan bahwa perencanaan kebijaksanaan, program dan pelaksanaan kediklatan adalah menjadi tanggungjawab Diklat Provinsi dalam hal ini BPSDMA dengan koordinasi dengan lnstansi Pembina.
Hal ini sebagai upaya untuk
menghindari terjadinya duplikasi program, kelompok sasaran, dualisme dan tumpang tindih pelaksanaan diklat, dan lebih jauh lagi pemborosan biaya serta pemanfaatan hasil diklat yang kurang optimal.
C.
Lembaga
Pemerintah Nomor
Diklat~
Terakreditasi.
Berdasarkan
Peraturan
101 Tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan
Jabatan PNS, dipersyaratkan bahwa penyelenggaraan diklat hanya dapat dilaksanakan oleh lembaga diklat yang terakreditasi. Oleh karena itu maka penyelenggaraan diklat
yang
struktural,
teknis
maupun
dilaksanakan oleh lembaga diklat yang telah terakreditasi.
fungsional
101
Berdasarkan hasil pengamatan penulis maka Badan Pengembangan SDM Aparatur sebagai lembaga diklat pemerintah provinsi telah dilakukan akreditasi oleh lnstansi Pembina Diklat ( LAN-RI), sehingga mendukung untuk menyelenggarakan berbagai jenis dan jenjang diklat termasuk kegiatan kajian dan pengembangan kediklatan serta fasilitasi dan kerja sama penyelenggaraan diklat di Kabupaten/kota.
2. Faktor Penghambat a. Kualitas Sumber Daya Manusia. Meskipun dari segi kuantitas keberadaan pegawai badan cukup mendukung kegiatan BPSDMA dalam melaksanakan kegiatan perencanaan pengembangan SDM aparatur. Namun berdasarkan
hasil
pengamatan,
dari
segi
kualitas,
kemampuan
penyelenggara diklat khususnya tenaga perencananya masih rendah. Hal ini terlihat dari adanya beberapa penyelenggaraan diklat yang belum sepenuhnya menerapkan manajemen kediklatan dalam hal melakukan perencanaan, pelaksaaan dan evaluasi diklat sehinnga diklat- diklat yang diadakan belum seluruhnya mengacu kepada hasil Analisis Kebutuhan Diklat (AKD). Adapun faktor penyebab rendahnya kapasitas tenaga perencana yang dimiliki oleh Badan Pengembangan SDM Aparatur adalah karena jenjang
pendidikan
pegawai
khususnya tenaga
perencananya
belum
memadai. Hal ini didasarkan hasil pengamatan bahwa dari sejumlah tenaga
102
perencana yang dimiliki oleh BPSDMA masih kurang yang berkualifikasi 52 (master), sebagian besar berkualifikasi Sl. Namun jika ditelusuri spesialisasi pendidikan mereka, maka nampak menyimpang dari tuntutan tugas-tugas yang harus dihadapi karena yang lebih dominan adalah sarjana sospol dan mereka belum memiliki latar belakang
perencan~an
serta masih kurang yang
mengikuti diklat/kursus teknik perencanaan misalnya TPPPD/JFP Pertama dan TMPPUJFP Muda. Yang diselenggarakan oleh Bappenas dengan
Pusat Studi
Kebijakan
Manajemen
beke~asama
Pembangunan,
UNHAS
(PSKMP). Menurut hasil wawancara dengan salah seorang informan yang mengatakan bahwa : " Sebemarnya sudah pernah ada staf pada BPSDMA yang mengikuti diktat Jabatan fungsional perencana pertama (JFP Pertama). Namun mereka belum di tempatkan atau ditugaskan pada bidang kajian dan pengembangan sehingga disiplin ilmu yang mereka sudah miliki belum optimal di gunakan didalam menyusun program perencanaan kediklatan". Selain itu faktor penghambat lainnya adalah belum tersusunya jenis dan jenjang kompetensi khusus jabatan yang tersedia khususnya pada BPSDMA itu sendiri. Kondisi ini berdampak pa_da penyelenggaraan diktat . belum dapat memenuhi tuntutan dan kebutuhan kompetensi jabatan karena standar kompetensi khusus tersebut pada setiap unit
ke~a
belum ditetapkan.
b. Dana. Faktor pendanaan merupakan faktor penghambat dalam melakukan kegia1an perencanaan pengembangan SDM aparatur dalam hal
103
melakukan suatu analisis kebutuhan diklat (AKD). Berdasarkan wa'Nancara yang dilakukan ternyata alokasi dana yang tersedia untuk mengoptimalkan kegiatan
perencanaan
kediklatan
masih
minim
khususnya
didalam
penggunakan lnstrumen/Queationer analisis kebutuhan diklat (AKD) . lni dapat dilihat pada alokasi anggaran dalam APBD TA. 2004 khusus untuk melakukan analisis kebutuhan diklat yang hanya sebesar
69.725.000.
Padahal BPSDMA harus melakukan inventarisasi dan identifikasi programprogram diklat yang dibutuhkan oleh 30 unit kerja pada lingkup Pemerintah Provinsi Sulawesi Selatan. Menurut penul1s
bahwa seharusnya BPSDMA
harus menyediakan anggaran yang memadai untuk kegiatan analisis kebutuhan diktat karena berhasilnya BPSDMA melakukan program-program kediklatan yang berbasis kompetensi sangatlah ditentukan oleh hasil analisis kebutuhan diktat yang dibuat. Meskipun demikian pada tahun· anggaran 2006 ini berdasarkan hasil pengamatan penulis sudah dimulai disediakan anggaran yang memadai untuk kegiatan perencanaan pengembangan SDM aparatur. C. Sarana dan Prasarana. Faktor sarana dan prasarana merupakan faktor penghambat didalam
rangka upaya peningkatan kapasitas Badan
Pengembangan SDM Aparatur sebagai Lembaga Diklat Pemerintah Provinsi Sulawesi Selatan. Hal ini terlihat dari Gedung eks. Kantor Bawasda dimana meskipun telah diserahkan pada Badan Pengembangan SDM Aparatur namun dalam rangka pemanfaatannya secara optimal sebagai ruang kerja,
104
ruang belajar dan asrama, masih membutuhkan penataan-penataan lebih lanjut termasuk Gedung Tengah yang selama ini dimanfaatkan sebagai Aula, ruang perpustakaan dan Kantin sudah tidak representative lagi. Oleh karena itu dalam tahun anggaran 2006 prasarana kediklatan yang dimiliki dipandang belum memadai. Adapun langkah-langkah yang ditempuh dalam menanggulangi kendala tersebut sehingga berbagai pelatihan telah diprogramkan dapat dilaksanakan sesuai standard yang diharapkan, maka sebahagian besar pelatihan yang kelompok sasarannya adalah pejabat eselon IV kebawah tetap dilaksanakan pada Badan Pengembangan SDM Aparatur, sedangkan untuk yang lainnya terpaksa dilaksanakan di luar (HoteiNVisma sesuai kebutuhan). Berkaitan
dengan
hal
tersebut maka
dalam
rangka
upaya
peningkatan kapasitas Badan Pengembangan SDM Aparatur sebagai Lembaga Diklat Pemerintah Provinsi Sulawesi Selatan, diharapkan agar secara
bertahap
dapat
dilakukan
peningkatan
dan
penataan
prasarana/sarana kediklatan, seperti : Rehabilitasi berat bangunan/gedung tengah untuk kebutuhan Aula, ruang belajar, perpustakaan, mushollah, kantin dan sarana olah raga. -
Tambahan Bangunan bagian belakang untuk kebutuhan Asrama. Pembangunan Pagar Halaman.
105
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
A. KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkan sebagai berikut : 1.
Bentuk perencanaan Kediklatan BPSDMA adalah
yang selama ini diterapkan oleh
Analisis Kebutuhan Diklat (AKD) yang merupakan
tahap pertama dari sebuah proses perencanaan kediklatan untuk memilih dan menentukan prioritas kebutuhan pelatihan yang sangat berguna dalam menentukan kebijakan yang harus diambil oleh BPSDMA Provinsi Sulawesi Selatan. Namun dalam implementasinya AKD tersebut terlihat belum mempedomani prosedur AKD yang ditetapkan oleh Menteri Dalam Negeri. Sementara itu, pada proses perencanaan kediklatan, disamping belum diterapkannya AKD yang berbasis kompetensi, juga tertihat masih dominannya peran BPSDMA sehingga peran stakeholder lainnya (unit kerja pemerintah baik provinsi maupun kabupatenlkota) cenderung termarjinalkan. Konsekuensinya program kediklatan yang dikembangkan belum mencenninkan kebutuhan riil stakeholders. 2. kapasitas perencanaan pengembangan sumber daya aparatur masih rendah, hal ini dapat dilihat pada : ~
Tingkatan Sistem adalah
masih sering terjadi
tumpang tindih
kebijakan pelaksanaan diktat (dapat dilihat pada produk hukum yang
106
ada), terutama unit kerja Diklat Aparatur
yang mempunyai fungsi
serupa seperti
LAN, dan Balai-balai diklat lainnya. Selain itu juga
masih rendahnya komitmen
terhadap produk hukum
yang dapat
mengefektifkan fungsi perencanaan BPSDMA. ~
Tingkat Organisasi yaitu sering terjadi dualisme dan tumpang tindih (overlapping) tugas dan wewenang baik didalam unit kerja organisasi
BPSDMA maupun
antar unit kerja lembaga - lembaga diklat dalam
unit kerja pemerintah propinsi. )'>
Tingkat lndividu yaitu masih rendahnya kapasitas tenaga perencana, terlihat dari terbatasnya pengetahuan dan keterampilan, serta latar belakang
pendidikan
yang
terkait
dengan
pelaksanaan
fungsi
perencanaan. 3. Dari ldentifikasi faktor - faktor yang berpengaruh terhadap efektivitas perencanaan kediklatan pada BPSDMA, terlihat bahwa faktor pendukung yaitu kuantitas sumber daya manusia (aparat
BPSDMA) yang cukup
memadai, dukungan peraturan yang dapat memaksimalkan BPSDMA serta status BPSDMA sebagai
peran
lembaga diklat yang
terakreditasi. Sementara faktor penghambat terutama kualitas SDM yang mas!h
rendah
dan terbatasnya dukungan
pendanaan
dalam
hal
melakukan Analisis Kebutuhan Diktat. (AKD) serta sarana dan prasarana yang belum mendukung dalam upaya peningkatan kapasitas Badan
107
Pengembangan SDM Aparatur sebagai Lembaga Diklat Pemerintah Provinsi Sulawesi Selatan.
B. SARAN
Berdasarkan temuan penelitian dan kesimpulan penelitian, maka dapat diberikan saran sebagai berikut : 1.
Di dalam merencanakan dan menyusun program kegiatan kediklatan sebaiknya mengacu kepada hasil analisis kebutuhan diklat (AKD) berbasis kompetensi ditetapkan oleh Menteri Dalam Negeri. Selain itu, keterlibatan secara langsung semua pelaku ( stakeholders) dari unit kerja provinsi di dalam proses awal hingga akhir perencanaan kediklatan per1u dilakukan secara optimal
agar
hasil
dari perencanaan kediklatan itu
dapat tercapai sesuai yang diinginkan. 2. Perlu dilakukan penguatan kapasitas perencanaan pengembangan SDM aparatur dalam berbagai tingkatan sistem, organisasi dan individu seperti yang tercantum dibawah ini : Tingkat Sistem
»
Untuk mencapai efisiensi dan efektifitas penyelenggaraan diklat, maka Program Pengembangan SDM Aparatur dapat lebih terpadu dan terarah,
serta
koordinasi
Penyelenggaraan
Diklat
perlu
lebih
ditingkatkan dengan mempedomani Keputusan Gubernur Sulawesi Selatan No. 36 Tahun 2003
108
Tinqkatan Orqanisasi
»
Perlu adanya norma, standar dan prosedur pengembangan sumber daya manusia aparatur yang terintegrasi dalam satu wadah tunggal pada Badan Diklat Provinsi sebagai bentuk akomodasi, akuisisi dan merger lembaga diklat didaerah diantaranya lembaga kediklatan sektoral/dekonsentrasi (Diklat Wil, LAN Rl Per.vakilan, PU, Pertanian, kehutanan,
kesehatan,
Sosial,
Penerangan,
Pendidikan
dan
Kebudayaan, Tenagakerja, koperasi, agama, dll) yang berorientasi pada small governance.
»
Memperbaiki keterkaitan antara
hubungan kerja bidang kajian dan
pengembangan dan sub bidang program di dalam merencanakan dan menyusun
program
kegiatan
kediklatan
pada
pada
Badan
Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan. }>
Memperkuat peran dan tanggung jawab BPSDMA Provinsi Sulawesi Selatan
sebagai
bad an
didalam
melaksanakan
dan
mengkoordinasikan kebijakan pengembangan SDM aparatur.
Tingkat lndividu }>
Perlu dilakukan pelatihan atau kursus-kursus menyangkut manajemen perencanaan untuk mendukung pengembangan kapasitas individu khususnya tenaga perencana.
109
);;>
Di dalam menyusun dan merencanakan kegiatan kediklatan diperlukan adanya
tenaga
perencana
yang
kompetensi
memiliki
yang
dipersyaratkan. );;>
Oiperlukan
adanya
pola
pengembangan
karier
pegawai
yang
didasarkan pada kompetensi dan kapabilitasnya bagi penetuan formasi jabatan struktural dan jabatan fungsional.
110
DAFTAR PUSTAKA Aswad, Setiawan. 2003.Capacity building for sustainable solid waste management in decentrali.sed era. (A case of Makassar, Indonesia) : A Dissertation Submitted to the University of Queensland. CORA. 1995. Capacity building : Myth or reality ?. Community Development Resource Association Annual Report 1994/1995. Woodstock.South Africa. Cohen, John.M. 1995. Capacity building In the public sector : a focused frame'Nork for analysis and action, International review of administrative Science. Vol 61 . . . . .. . . . . , 2003, Konsepsi Ana/isis Kebutuhan Diklat, Departemen Dalam Negeri, Badan Pendidikan Dan Pelatihan, Jakarta. Dessler, Gary, 1997, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : PT Prenhalindo, Eade, Deborah, 1997. Capacity building : An approach to people centered development, UK dan Ireland. Goodman RM, Speerrs MA, McLeroy K, Et al.1998. Identifying and defining the dimensions of community capacity to provide a basis for measurement. In LaFond, Anne K.Brown, Lisanne. Macintyre, Kate. 2002. Mapping capacity in the health sector : a conceptual frame'NOrk. International of Health Planning and Management Vol.17. Healey, Patsy. 1998. Building institutional capacity through collaborative approaches to urban planning. Journal of Environment and planning. Vol.30 .......... , 2001, lnformasi Pendidikan Dan Pelatihan Da/am Perl<embangannya (Dokumen1asi dan visualisasi kediklatan), BPSDMA, Makassar INTRAC. 1998. The Newsletter of the International NGO training and Research Centre. In LaFond, Anne K. Brown, Lisanne. Macintyre, Kate. 2002.
lll
lsmaid, said. Pernberdayaan Sumber Daya Aparatur Pemerintah Di tinjau dari sudut hukum kepegawaiar.. Analisis Tahun II, nomor 4, Oktober 2001. Kunarjo, 2002, Perencanaan Dan Pengendalian Program Pernbangunan, Jakarta : UI-Press Majalah mahasiswa lnstitur llmu Pemerintahan 'Dialog', volume li, Nomor 5 Tahun 1999. McGill, Ronald. Institutional development: A third world city management perspective. Macmillan Press Ltd. London. Notoatmodjo, Soekidjo, 1998. Pengernbangan Sumber Daya Manusia. Jakarta :Rineka Cipta. Olowu, Dele. 2002. Capacity building for policy management through twinning: lessons from A Dutch- Namibian case. Public Administration and Development. Vol.22.
Pengernbangan Kapasitas untuk mendukung Desentra/isasi (sebuah konsep Berdasarkan analisis kebutuhan) lampiran Ill pada pertemuan CGI, Jakarta, 24 April 2001, diakses bulan Maret 2005. Sinaga, Anggiat dan Sri Hadiati, 2001. Pernberdayaan Sumber Daya Manusia. Lembaga Administrasi Negara-Republik Indonesia. Tangkilisan, H.N.S. 2003. Keb!jakan Publik yang Mernbumi, Konsep, Strategis dan kasus.Jakarta. UNCED. 1992. Capacity building- Agenda 21st definition. UNDP. 1997. Capacity Development. Technical Advisory Paper 2. United Development Programme. New York. UNDP. Capacity development: Lesson experiences and guiding principle. ----------------------, 2003. Konsepsi Ana/isis Kebutuhan Diklat. Jakarta. Balai Pendidikan dan latihan, Departemen Dalam Negeri. Waheed, Seemi. 1999. Capacity building in Public sector organisation. The Pakistan Development Review. Vol. 38.
112
Wakely, Patrick. Capacity building for better cities. Journal of the London. of University Unit. Planring Development (V:!ffW...Q9f.9.:9Hl(~-~m!9.~P.~9.itt.-:R~.iJ.g:.A~~§§.~9 ..c;l.~~mR~.~-~QQ4. Dokumen Perundang - undangan Undang- undang Nomor 22 Tahun 1999, Tentang Pernerintah Daerah Undang- undang Nomor 32 Tahun 2004, Tentang Pernerintah Daerah Undang-undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2004, Sistern Perencanaan Pernbangunan Nasional.
Tentang
Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 Tentang Pendidikan Dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil. Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara, nomor : 194/ Xlll/1 0/6/2001 Tentang Pedoman Akreditasi Dan Serlifikasi Lembaga Pendidikan Dan Pelatihan Pegawai Negeri Sipil. Keputusan Kepala Badan Kepegawaian Negara, Nomor 46A Tahun 2003 Tentang Pedoman Penyusunan Standar Kompetensi Jabatan Struktural Pegawai Negeri sipil. Keputusan Gubernur Sulawesi Selatan, Nomor : 36 Tahun 2003 Tentang Mekanisme Pengelolaan Pendidikan Dan Pelatihan Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan. Surat
Edaran Gubernur Sulawesi Selatan, Nomor : 893.3/1796/Set, Tanggal 10 Mei 2004, Tentang Pemberlakuan Hasil Kesepakatan Pada Sinkronisasi Dan lntegrasi Program Pengernbangan SDM Aparatur Tahun Anggaran 2004.
Perencanaan strategis (Renstra) Badan Pengembangan SDM Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan, Tahun 2003 Laporan Tahunan Kediklatan, Tahun Anggaran 2004 Laporan Hasil Ana/isis Kebutuhan Diklat, Tahun Anggaran 2004 Program Rencana Tahunan Kediklatan, Tahun Anggaran, 2004- 2008.
PERTANYAAN PENEUTIAN Nomor lnforman: .......... ./ek/2005 Petunjuk: a. Pertanyaan ini hanya dimaksudkan untuk penyusunan Tesis pada Konsentrasi Studi Manajemen Perencanaan Program Pascasarjana Universitas Hasanudin Makassar. b. Jawablah pertanyaan secara jujur dan apa adanya, karena jawaban Bapakllbu/Saudarali tidak akan berakibat negatif/berpengaroh negatif terhadap aktivitas keseharian. c. Atas kesediaan Bapakllbu/Saudarali saya ucapkan terimakasih.
I.
I.
PETUNJUK WAWANCARA : KEPALA BIDANG KAJIAN DAN PENGEMBANGAN DAN KEPALA SUB BIDANG LINGKUP KAJIAN DAN PENGEMBANGAN PADA BPSDMA PROVINSI SULAWESI SELATAN
BENTUK DAN PROSES PERENCANAAN 1. 2. 3. 4.
Bagaimanakah peran dan fungsi kepala bidang saat ini ? Apakah bapak terlibat dalam proses perencanaan ? Bagaimanakah bentuk peren~naan kediklatan yang selama ini dimiliki oleh BPSDMA Aparatur Provinsi Sulawesi Selatan. ? Apakah tahap-tahap analisis kebutuhan diklat yang telah dilakukan oleh BPSDMA sudah sesuai dengan prosedur analisis kebutuhan diklat ? Bagaimana langkah-langkah yang dilakukan oleh BPSDMA dalam mengidentifikasi masalah dan prioritas kebutuhan organisasi. ? Mengapa kita melakukan analisis kebutuhan diklat ? Berapa lama bapak merumuskan atau menyusun anal isis kebutuhan diklat ? Apakah ada evaluasi perencanaan didalam menyusun analisis kebutuhan diklat? Apakah ada kesulitan dalam menentukan suatu kebutuhan? Apakah di dalam menyusun analisa kebutuhan diklat diawali dengan standar kompetensi jabatan? -!o
5. 6. 7. 8. 9. 10.
II.
MENGANALISA KEBUTUHAN KELEMBAGAAN DAN INDIVIDU SULAWESI SELATAN
KAPASITAS SISTEM, PADA BPSDMA PROVINSI
Tingkat Sistem 1. Apakah peraturan perundang-undangan dibidang kediklatan sudah memadai? 2. Apakah tugas pokok dan rincian uraian tugas sub bidang dalam. keputusan Gubemur Sulawesi Selatan No.138/2001 tersurat dengan jelas? 3. Apakah Perda Nomor 25 tahun 2001 tentang pembentukan organisasi dan tata kerja BPSDMA sudah memadai ? 4. Bagaimanakah menurut bapak kewenangan yang dimiliki oleh BPSDMA didalam mengkoordinasikan kebijakan pengembangan SDM aparatur di lingkungan pemerintah provinsi ? 5. Bagaimanakah penerapan manajemen kediklatan dalam PP No.101/2001 tersurat dengan jelas? 6. Apakah kebijakan pelaksanaan diktat satu pintu sudah berjalan secara efektif? jika ada apa hambatannya 7. Apakah Keputusan BKN Nomor 43/KEP/2001 tentang standar kompetensi jabatan struktural sudah berjalan secara efektif ? 8. Apakah UU No. 32/2004 tentang pemerintah daerah memberi ruang yang cukup bagi optimalisasi perencanaan pengembangan SDM Aparatur di daerah ? Tingkat Kelembagaan 2. Apakah struktur organisasi anda masih kompleks ? 3. Apakah struktur organsisi anda sudah sesuai dengan tenaga yang tersedia? 4. Apakah tupoksi kediklatan sudah efesien dan efektif. 5. Bagaimanakah hubungan koordinasi lembaga-lembaga diklat yang berada- dilingkungan pemerintah provinsi. Apakah sudah berjalan secara efektif ? 6. Apakah sarana dan prasarana kediklatan dan peningkatan kualitas pelayanan sudah cukup memadai ? 7. Apakah ada peluang lembaga diklat swasta menyelenggarakan diktat teknis dan fungsional ? 8. Apakah sudah berjalan standar kompetensi jabatan ? 9. Apakah sumber pembiayaan untuk program kediklatan sudah cukup memadai? 10. bagaimanakah kerjasanalkoloborasi dengan perguruan tinggi pemerintah pusat dan pihak luar negeri dalam pengembangan SDM aparatur.? 11. Bagaimanakah budaya kerja organisasi anda, apakah sudah mendukung kearah peningkatan kualitas pelayanan.
12. Bagaimanakah ketersediaan dukungan informasi dan teknologi yang ada dalam menunjang pelaksanaan manajemen kediklatan termasuk perencanaan pengembangan SDM aparatur ?
Tingkat lndividu 1. Apakah penempatan pegawai sudah sesuai dengan disiplin ilmu. 2. Apakah tingkat pendidikan pegawai anda sudah cukup memadai ? 3. Apakah kebutuhan pengembangan kapasitas untuk perencanaa_n secara efektif dapat dipenuhi melalui pelatihan yang profesional ? 4. apakah SDM yang tersedia, ditinjau daii kompetensi dan keterampilannya dapat memenuhi persyaratan untuk melaksanakan perencanaan yang efektif. 5. apakah tingkat kedisiplinan aparat anda cukup tinggi. 6. apakah tingkat profesionalisme penyelenggaraa diklat sudah cukup memadai? 7. Apakah tenaga perencana d! kantor anda sudah cukup memadai? 8. Apakah standar kompetensi jabatan sudah berjalan secara efektif ?
: :G5 Tanun
; •Vti,Or
STRUKTUR ORGANISASI : 'SADAN PE NGEMBANGAN SDM APARATUR
I
::.~ 1
Tanggal :31 Januari 2C01
KEPALA BADAN
_l
.
'
SEKRETARIAT
KELOMPOK J A8.FUNGSIONAL
l
l
I
I
I
.,
1
! I
--..:.~
. 1 y
Su!::l Bagian Keuangan
I
.
-·
-
T 61DANG KAJIAN DA~J PENGEMBANGAN
II
I
' H I
1
I
~ I
Sub. Bidar.g Anafis.~ Kebutuha:l Diklat & · Kompetensi A;laratur Sub. Bidang Pengembangan Kurikulum & Disain lnstruksional
., SubBagian Program .
----
~
r--
61DANG DJKLAT TEKNJS
r--
BIDANG DJKLAT FUNGSJONAL
---+
Sub. Bidang Diklat Kader
:=--+
Sub. Sidang Oiklat Tekr.:S Administrasi
f-+
Sub. Bidang Diklat Fungsional Keterampilan
M
Sub. Bidang Diklat Kepemimpinan Pemerintahan Daerah
__.,
Sub. Bidang Diklat Teknis Pembangunan .
~
Sub. Bidang Diklat Fungsional Keahfian
Sub. Bidang Oik!ai Tat3 Praja
~
Sub. Bidang Diklatl:eknis S~tantif Perangkat Daerah
1--
·
.
Su!::IBagian Umum
BIDANG DIKLAT MANAJEMEN PEMERJNTAHAN
-
I
1
!
.
Sub Bagian Kepegawaian
.,
's
.. t -...
I
-
/
r---
BIDANG DIKLAT STRUKTURAL
r--.
Sub.Bidang Dildat Pra Jabatan
r--
Sub. Bidang Diklat Kepemimpinan Empat
r--.-
Sub. Bidang Diklat Kepemimpinan T.ga
t
!
·sub. Bidang Stam:ansasi&
Akreditasi c:!
I
I
L.
Sub Bidang Fas:!8s! dar.
Kerja Sa!":'la
c
Sub. Bidar.g Diklal Ketahanan Masyarakat
c
L
Suo. Sidar.g Diktat Bahasa. Komputer & Sistem lntormasi
Sub. Bidang . Oiklat Fungsional Profesi
I
'
IL.,
. Sub. Bidang Pendayagunaan Tenaga Fungsional & Profesi
~
'
Sub. Bidang Diklat KeJ:>emimpinan Dua dan Satu -------
GUBERNUR SULAWESI SELATAN
-~ H. Z. B. PALAGUNA
!Yllo:NTIWI OALAl\'1 NEGI~lU IU:PUULII( INDONESIA
Jakarla, ;!·J Scplt:lllber Nom or Sifut Lampi ran !'crihal
: 0 1j::J .·)/~21 '!()/, ;.r
·: Pcnting
· : Kcbijaksanaan "Satu Pintu" dan Koordinasi Dalam Pcnyelcnggan•an DiJ.;Iat di lingkungan Dcpdagri I Pcmda.
I~%
Kepada 'Ytll. 1." Sdr. Gubcrnur Kepa,la Daerah · Tingkat I 2. Sdr. Bupali/Walikol:llnadya Kepala Oa:;rah Tingkal II
eli
Sclurn h T11 d 011 csia
u.uam 'r'
Schubungan dcngan hal Lcrscbut di alas, <.Jimi"nla pcrlwtia11 Saud:11:a alas lwl-hal scbagai bcrikut: · .
'
1. · Mendudukkan tugas dan fungsi jajaran diktat di lingkun~an Depdagri/Pcmua secant proporsional, yakpi sebagai pembina, koordinator dan pcnyclcnggara diklat scb:•· ~aimana·diatur dalam Kcpmendagri Nomor 92 T:thun 1992 tcntang Organisnsi dan tam Kcrja Dcpdagri, Kcpmcndagri Nomor 59 Tahun 1984 tcntang Or~•,:misasi dan Tata Kerja Drklat Wilayah, dan Kcpmcndagri Nom or i 9 Tahun 1992 lclllang . Organisas1 dan Tala Kcrja Diklat PropinsiDali I. .
-.
2. Apabila ada rencana untuk mcogikutscrtal
,_!..!..!.!}.!.:l _ _ Tcmhus·m Ylh_ : I. Kclua LAN-IF di Jakarta; 2. ~~r. P.ara ~>imp.inan K.o111ponc11 Dcpdagri; .. ) .•"'ui'. "Cfli\111 D!Klal WJI;1yal! I, 11.• Ill dan IV J?cpdagn.
tl. Sdr. Kcpala I)Jidal Prop1ns1 Dau I sc lml
··
GUBERNUR I<EPALA_ DAERAH TINGKAT I SULAWESI SELA TAN
Uj ung Pahdang, 19 Aguatus . 1996. , . Kcpada ' : SJo.:.090/3465/DIKPROP. Nomor L!ampiran : Program Pcndidikan dan Pprihal Pclntihan Pegawni di [,ingltunqnn Pcmdn Tlt. I Sulawesi Sclatan.-
-
S UR AT
Yth .
Unit ~erja Pemda Tk.I Sulawesi Selatan 2. Dupati I Walikotam~dya KDH Tk.II s~ Sulawesi Selatan
1. Kepala I Ketua
Musing-mnsing di Tempat.-
ED~A·RAN
Derhubung talah dibentuknya lembaga Pendidikan dan Latihan (Diklat) Propinsi Daerah Tk.I Sulawesi Selatan sesuai Peraturan Dnerah Propinsi Daorah Tk.I Sulnwo~i Salatan No.12 Tahun 1992 dengnn ini ct!sampiikan hal-hal sebagai berikut : Depdagri dengan Pemda Tk. I - Basil Rapnt Kerjn antarn BndanI Diltlat . tanggnl 24 r.ld 27 Juni 1996 di Jakarta, antara lain bahwa semua Pemda Pendidikan dan Pelatihan yang diadakan di Lingkungan Kabupatenl Daeruh Tk.I Sulawesi Selatan dan Pemda Pro~insi Kot,~adya Daerah·Tk.II, harus m~lalui sntu Pintu'lUnit Kcrja dalam hal· ini Lembaga Pendidikan dan Latihan Propinsi Daerah Tk.I Sul~Wesi Selatan (Diklat Prop.). - Untuk makaud tcrsebut, mnka scmua Program Diklat baik Penjenjangan maupun teknis ftrngGional yang akan diadakan oleh'Unit Kerja PE'Imda Tk •. I;d<(n Pemda Tk.II, unt.uk pelaksanaan11ya supayn terlebih dahulu dongan Diklat Propinsi Daerah 'rk. I Sulawesi I dilt'oordinasikan , .Selat~m guna pemantapari tcknis penyelenggaraanya. ~ I
'f
tersebut diatas, diminta perhatian Saudara untuk segera meii:Y:ah'lpailtan kepada ltnmi melalui Diklat Propinsi Daerah Tk.I S~lawe~i ~elatan tontang nemun Prooram Diklat TA.l996ll997 yano anggaranny! yang di Lingkunga~ Kerjanya Masing-masing ada TA.l99611997. Tk.II APDD dan Tk.I APDD pada :dibebankan . ' - Dagl Unit Kerjn Pemda Tk.I dan Pemda Tk.II yang telah melaksanakan 'Diklat scbelum ndanya Surat Edarnn ini, agar tetap melaporkan kepada knmi hnGil pelaksanaan Diklat tersebut guna efektivitas Sulawesi dalnm Lingkup Pemda Tk.I Dik~at administrn~i/datn Selatnn.
-
A~a~;~hal
Demikia11 din~mpaiknn untuk menjadi perhatian dan atas samnnyn diucapknn terimn kaGih.
kerja
PEMERINTAH PROVINSI SULAWESI SELATAN SEKRETARIAT DAERAH Jolon Jenderol Urip Sumohorjo Nomor 269- Telcpon 453050 MAKASSAR 90231
i\laka.r.mr, 10 JV[ e i 200-1Kepada Nomor sirat J.amp Pcrii"K11
1796 /SI ·:'J'
Y1h. 1. Bupati/Wnlikota se Sui Sci : J>cnling 2.. Kcpala BaJan/Dinas/ Biro dan : I (satu) I •:xp Kantor I .ingkup Pcmcrintah : Pcmbcrl:1kuan Hm;i/ Kcscp:ilwtun J>rO\·insi Sulawesi Sclatan P:rda Sli1kronisasi dan lntetrrasi .1. Kcpala Balai Bcsar/Balai Di!dat/ Progmm Pengcmbang;m S D Af UPTD Diklat I nstansi \' ertikal [)jAparatur Tabun Angg;uan 2004 Tern nat : X<J:\.3/
SURAT EDEHAN Schubungan dcngan tt:lah dist:knggarakannya Sinkronisasi d:1n ! ntcgrasi Program Pcngcmbangan SD1\l t\pr.ratur yang diikuti ol<.:h SckJa Jan Kcpala BKD Kabupatcn/Kota, I'J'D Diklat Inst:1nsi \' crtikal di D:1cr:1h sc.: Subwcsi Selatan paJa t"anggal 4 i\ki 2004 di Makassar maka : I. 'l'clah dihasilkan kc.:scpakatan-kt:scp;~kalan y:-~ng nkan dijadikan acuan dan pcdoman dalam pcnyckngp;nraan d:1n pt:ngikutscrtaan Jiklar b:-~gi ;\parat I .ingkup Pcmcrintah Prm·insi dan .\p:-~rat J .ingkup Pcmcrint:1h K:-~bupatcn/Kotn
sc Sulawes: Scbtnn. 2.. Bagi Unit Kcrja J.ingkup J>cmcrintah Prop,·insi dan J.ingkup Pc:m·rintah
Kabupatcn/Kota st: Sula\\'csi Sclntan yang akan mcnycleng.t;arakan diklat agar bcrpc.:Joman pada : a. PP 101/2000 tl·ntang Pcndidibn dan Pdatihan .Jabatan J>cgawai Ncgcri Sipil b. Kcputusan (;ubcrnur Sulnwcsi Sclaran Nomor 36/200." t(;ntnng i\fckanismc Pcngdoban Diklat .-\paratur J>rO\·insi Sulawesi Sdatan. c. Surat Edm·an Gubcrnur Sulawesi Sdatan Nomor: 1RR.42/3404/SET tanggal 5 \gustus 200~, pcrihr.l J>c:nbcrlakuan KcpmcnJagri No.I (i 'J'ahun 2003. d. llasil lcngc:mbnngnn SDi\I .\paralur tanggnl 4 i\l<.:i 2004 ( t<.:rlampir) . .'t
i Ld-hai yang kurang jcb:-: dapal mcngkonrdinasikan kcpada Cubcrnur tnl·lalui l~adan
Pcngcmbnngan SD1\l .\par;nur Prm·insi Subwcsi Sclatan.
Dcmikian disnmpaikan mcstinra. schaL·aima.u . ,.
untuk
mcnj;ldi
pcrharian
dan
dilaksanakan
An. Gnber. ur Sulawesi Scbtan Sck· allombasang Pangkat: P · bina Jtama l\Jadya NiJ 010 05-l 91'1 I.t.tnbusan: . I. Bapak Cubcrn.1r Sui Sd (sd)agai lnporan) di i\f~kass;1r; 2. lu~;at Kajian Pl.nJidikan & Pclatihan .\pnmtut·ll 1.;\N i\fnkassardi Maknssnr; .l Kcpala BI<J'.: Regional 1\' di i\Jakassar; · 4. Kcpala HI--:1) I
