®
BUSINESS
NATIONAAL
De visie van succescoach Marc Lammers
‘DETAILS MAKEN HET VERSCHIL’
P R O F I E L
Succes is maakbaar. Dat bewijst Marc Lammers al zes jaar met het Nederlandse dameshockeyteam. De coach won in deze periode de ene na de andere prijs, met de wereldtitel vorig jaar als absoluut hoogtepunt. Zijn succes lijkt het logische gevolg van een heldere visie, met voldoende ruimte voor talent en motivatie. Een werkwijze die volgens Lammers ook uitstekend toepasbaar is in het bedrijfsleven.
arc Lammers is hot. Na de wereldtitel, vorig jaar in Madrid, wil iedereen contact met hem. De interesse voor zijn doen en laten beperkt zich daarbij niet tot de sportwereld; ook het bedrijfsleven wil gebruik maken van Lammers’ kennis op het gebied van motivatie, teambuilding en coaching. ‘Sinds we wereldkampioen zijn, mag ik mijn zegje doen en lijkt mijn verhaal ineens te kloppen. Daarvoor zijn we echter vier keer tweede geworden, maar toonden slechts weinigen belangstelling voor wat ik te melden had.’ Hoewel de 38-jarige Haarsteger grote vraagtekens plaatst bij dit fenomeen, plukt hij er ook de vruchten van. ‘Ik word nu regelmatig gevraagd voor lezingen en presentaties. Wat mij daarbij fascineert, is de overeenkomst tussen topsporters en ondernemers. Beide hebben dezelfde nadrukkelijke wens: beter zijn dan de concurrenten. Daarom geldt ook in beide gevallen het devies: zoek naar de details. Daar maak je het verschil!’
M
Spaans avontuur De hockeycoach weet waarover hij praat. Na zijn CIOS-studie startte Lammers met het geven van trainingen aan verschillende nationale jeugd2
B U S I N E S S
elftallen. Daar kreeg hij echter nauwelijks voor betaald en Lammers zocht naar nieuwe wegen om extra inkomsten te genereren.Via zijn contacten in Azië kon hij Pakistaanse hockeysticks importeren. Nadat hij in Nederland sportwinkels bereid had gevonden deze te verkopen, was Lammers plots ondernemer. En een succesvolle ook, want de omzet steeg in korte tijd fors. Daarom twijfelde hij lang toen de Spaanse hockeybond hem in 1998 vroeg om bondscoach te worden. ‘Ik had het hier naar mijn zin, met mijn bedrijf en mijn werkzaamheden als assistent-trainer van Jong Oranje.’ Toch koos Lammers voor de zon, of beter gezegd, voor het avontuur en vooral: voor de uitdaging. In Spanje presteerde hij optimaal. Bij zijn aantreden stond het nationale team twintigste op de wereldranglijst. Toen Lammers na drie jaar zijn functie inruilde voor die van bondscoach van het Nederlandse damesteam, waren de Spanjaarden opgeklommen naar de vierde plaats. Tussen de oren Daardoor waren de verwachtingen bij Oranje hoog. En de prestaties? Die vielen aanvankelijk wat tegen. Na twee bronzen medailles waren er zelfs geruchten over een vroegtijdig ontslag.
P R O F I E L De kritiek op Lammers betrof niet enkel de prestaties, maar ook zijn werkwijze. Zo werd hem verweten dat hij teveel – en te hard – trainde. Ook werden vraagtekens geplaatst bij zijn voortdurende zoektocht naar verandering en zijn ‘afwijkende’ manier van coachen, met veel ruimte voor innovatie en eigen inbreng van de speelsters. ‘Waar het om gaat in topsport, is progressie. Je moet continu winst willen boeken, op elk onderdeel, ook al betreft het slechts enkele procenten. Dat is mogelijk, zelfs bij oudere speelsters. Iedereen kan leren, het gaat om de instelling.’ En dus besteedt de Brabander opmerkelijk veel tijd aan het mentale proces. ‘De verschillen zitten tussen de oren.Technisch en tactisch is er namelijk een bepaalde grens aan wat mogelijk is bij topsport. De winst valt te behalen door een andere denken werkwijze. Eén die uitgaat van mogelijkheden, in plaats van onmogelijkheden. Eén die gebaseerd is op dromen, niet op angsten. Een werkwijze ook waarbij je zoekt naar kansen en niet bezig bent met het vermijden van risico’s.’ Volgens Lammers is dit voor de meeste ondernemers een abc-tje. ‘In tegenstelling tot sporters bulken managers en directeuren meestal van het zelfvertrouwen. Zij gaan primair uit van hun eigen kracht. Op dat punt kunnen topsporters nog een flinke progressie boeken.’ Luilak Zelfvertrouwen als voorwaarde voor succes. Lammers weet het zeker. ‘Pas dan kun je je kwetsbaar opstellen, durf je fouten te erkennen en de eerste stap te zetten om daarvan te leren, zonder aan kritiek ten onder te gaan.’ Waar een gebrek aan zelfvertrouwen zoal toe leidt, ziet de hockeycoach regelmatig om zich heen. Ook in het bedrijfsleven. ‘Stress en burn-out overheersen daar. Vaak is het een gevolg van een verkeerde aansturing. Dan staat het resultaat centraal – iets waarop je als medewerker overigens nauwelijks invloed hebt – en wordt vooral gecorrigeerd in plaats van gemotiveerd. Niet het talent van de medewerker is het uitgangspunt, maar zijn of haar tekortkomingen.’ In het onderwijs constateert de gedreven analyticus een vergelijkbaar pa-
troon. ‘Docenten en ouders praten niet over de “acht” op het rapport, maar over de “vijf”. Ongeacht het potentieel van het kind. En deze generatie moet over twintig jaar het succes van Nederland garanderen.’ Het gebrek aan ruimte om te excelleren, irriteert Lammers. ‘Ik was als kind dyslectisch. Daar ondervond ik veel hinder van, ook zonder dat het door leraren almaar werd geaccentueerd. Zoals door mijn docent Engels, die mij ooit toebeet dat ik een luilak was. Die opmerking heeft mij toen zo gekrenkt dat mijn motivatie daarin opgesloten ligt, denk ik. Ik wil zo graag bewijzen dat ik ondanks deze handicap toch de top kan halen. Met mijn talent.’
wetse’ manier doet. ‘Met name in het voetbal domineert de hiërarchie. De coach bepaalt de tactiek; spelers zijn marionetten, geen individuen. Eigen inbreng wordt allerminst op prijs gesteld. De coach selecteert dus op eenheidsworst, niet op talent en excellerend vermogen.’ Intrinsieke motivatie Lammers vindt het onbegrijpelijk. Tegelijkertijd ligt daar voor hem een
Het roer om Talent: het woord valt regelmatig. Lammers heeft de waarde ervan moeten leren. ‘Ook ik besteedde aanvankelijk slechts aandacht aan het ver- Marc Lammers: ‘Trainers en managers moeten de macht niet voor zichzelf houden, maar beteren van de mensen verantwoordelijkheid geven.’ nieuwe uitdaging. ‘In de voetballerij zwakke punten van mijn speelsters. En valt inderdaad nog veel winst te behamaar oefenen, elke dag opnieuw. Nielen. Trainers moeten de macht niet mand vond het leuk, maar ja, het voor zichzelf houden, maar spelers eimoest. Ook tijdens wedstrijden was gen verantwoordelijkheid geven. Laat het maken van fouten uit den boze. En ze zelf nadenken, laat ze keuzes madan opeens ervaar je dat zowel het ken. Stimuleer spelers daarin; prikkel spelplezier als het zelfvertrouwen niet ze tot proactief handelen. En weet dat verder stijgt. Ik heb het roer daarom de intrinsieke motivatie van een spordrastisch omgegooid en ben mij op de ter – maar ook van een medewerker – altijd groter is bij zijn eigen keuze dan bij een opgelegde verplichting. Heb het lef om als trainer of manager de tijd te nemen voor dit proces en geef spelers of medewerkers prioriteit boven output en allerlei zogenaamd relevante resultaatdoelen. Geloof erin!’ bovenkant gaan richten: op het ontwikkelen van talent. Dat levert veel meer op. Plezier bijvoorbeeld. En resultaat, want door talent kun je excelleren en win je wedstrijden.’ Ondanks deze heldere logica ziet Lammers dat Tekst: M A R T R I E N S T R A ■ menig coach het nog op de ‘ouderFotografie: J E R O E N V A N B E R G E N
JE MOET CONTINU WINST WILLEN BOEKEN
N A T I O N A A L
3
de Kunst van het tapijtreinigen Tapijtreiniging is in de visie van Chem-Dry een ware kunst. Daarom gaan we verder dan een op het oog schoon tapijt. Met onze gepatenteerde reinigingsmethode van microscopische koolzuurbelletjes wordt uw tapijt schoon én – nog veel belangrijker – hygiënisch. Het vuil diep in de vezels wordt verwijderd, samen met huisstofmijt en ander onzichtbaar vuil. Met de kunst van Chem-Dry wordt een beter binnenmilieu in uw werk- en leefomgeving gerealiseerd. Een beter binnenmilieu verhoogt de prestaties en arbeidsproductiviteit bij uw medewerkers.
Een beter binnenmilieu draagt bij aan een gezonde leef- en werkomgeving. Een prettige gedachte voor u en uw medewerkers. Voor informatie over deze unieke reinigingsmethode kunt u terecht bij uw lokale Chem-Dry vestiging. Uiteraard kunnen wij ook een demonstratie of een vrijblijvende offerte voor u verzorgen.
Kijk op www.chemdry.nl voor uw dichtstbijzijnde Chem-Dry vestiging of bel 0900-CHEMDRY (0900-2436379). E-mailen kan ook:
[email protected]
Droger, schoner, gezonder
A C T U E E L De grens is open voor Poolse arbeidskrachten. Hoog tijd om de arbeidsomstandigheden en de huisvesting te verbeteren, want deze werknemers zijn broodnodig voor onze economie. ‘Zeker zolang er bedrijfstakken zijn waar Nederlanders hun neus voor ophalen’.
aboutpixel.de
BIKKELENDE POLEN IN DE POLDER
m Poolse arbeidskrachten kun je niet meer heen. Hangen er geen briefjes bij de bouwmarkt, dan kom je ze wel tegen op een bungalowpark. En anders wel op de een of andere manier in de media, want de intocht van Oost-Europese werknemers houdt de gemoederen bezig.
O
Gdansk II Een greep uit het nieuws: in het NoordHollandse Andijk wordt gesproken over ‘het houten getto’ of ‘Gdansk II’, als het gaat over de 150 barakken waar twee Poolse seizoensarbeiders de dood vonden toen hun huisje afbrandde. Ruim vijfhonderd Poolse seizoensarbeiders strijken neer in Noord-Limburg om te helpen met het binnenhalen van de oogst. De Polen worden gehuisvest op camping de Maasvallei in Arcen. Inwoners van Arcen en het grensdorp Walbeck hebben grote moeite met de invasie van de Poolse arbeiders. Ze vrezen onder
meer overlast in de vorm van af- en aanrijdende busjes die de Polen naar hun werk brengen. Geen Nederlandse handen Vooral in de landbouw en de fruit- en boomteelt komen ondernemers steeds Nederlandse handen tekort. Daarom zien ze de Polen nog altijd graag komen. Zo ook de familie Czarnecki. Vader, moeder en zoon werkten de afgelopen twee maanden bij een aspergeboerderij in Bilthoven.Van het geld dat ze verdienen, kunnen ze er thuis weer een tijdje tegen. Polen staan bekend als harde werkers, die niet zeuren en gewoon doorbikkelen. De afgelopen jaren vertrokken meer dan twee miljoen Polen naar West-Europa. In de woonplaats van de Czarnecki’s is als gevolg van de uittocht geen timmerman, elektricien of loodgieter meer te vinden. Ze zijn weg. Soms voor twee maanden, soms voor jaren. Overal in Polen is ge-
brek aan arbeidskracht. Wroclaw, de vierde stad van het land, zit om goed personeel te springen. Dit najaar komen er billboards in Londen (waar veel Polen naar toe gaan) te hangen om Polen te bewegen terug te komen naar hun eigen land. Een signaal dat ook de Nederlandse Vereniging van Internationale Arbeidsbemiddelaars opmerkt. ‘Er is minder werkloosheid in Polen. Je ziet dat mensen die hier enkele jaren gewerkt hebben, terugkeren naar hun eigen land en daar aan werk komen of een bedrijfje beginnen.Wij doen er in Nederland wel heel erg gemakkelijk over: de Polen komen zonder dralen naar Nederland. Nou, acht tot tien weken weg bij je familie is niet zo gemakkelijk. Dat is een hele opoffering,’ aldus de vereniging. Neus ophalen Vraag blijft of er dan echt geen Nederlanders te vinden zijn voor het werk dat de Polen doen. Het antwoord van deta- vervolg op pag. 6 N A T I O N A A L 5
A C T U E E L cheerders van Poolse arbeidskrachten is simpel. ‘Zolang er bedrijfstakken zijn waar Nederlanders hun neus voor ophalen, zullen arbeidskrachten uit Oost-Europa keihard nodig blijven. In welke vorm dan ook.’ Uit de meest recente cijfers van het CBS blijkt dat het werk in Nederland voor een half procent door Polen wordt gedaan. Een ondersteuning van het feit dat Nederlanders sommige baantjes niet eens willen. ‘De economie trekt enorm aan, het aantal banen stijgt en de beroepsbevolking daalt. Het beroep op detacheerders neemt dan automatisch toe,’ zegt directeur Roel van Heugten van Metaalflex, een grote detacheerder van Poolse arbeidskrachten. Voor Poolse arbeiders is het vaak erg interessant om via een bemiddelingsbureau in Nederland aan de slag te gaan, weet Frank Groot Rouwen van detacheerder Covebo. ‘Ze kunnen hier tot drie tot vier keer zoveel verdienen als in hun eigen land. Je ziet dat jonge mensen ervoor kiezen om een aantal jaren in Nederland te gaan werken. Een man van twintig tot dertig jaar die dat samen met zijn vriendin of vrouw doet, kan een heel mooie basis leggen voor zijn Poolse toekomst. In Polen zelf is dat veel lastiger.
EIGEN BEDRIJF Steeds meer Polen starten een eigen bedrijf in Nederland.Vorig jaar waren er 3.350 Poolse starters, een stijging ten opzichte van 2005 met 30 procent. In 2003 waren er slechts 190 startende Polen. Dat blijkt uit het Startersprofiel 2006 van de Kamer van Koophandel. Polen zijn sinds 2005 de grootste groep allochtone startende ondernemers.Vorig jaar kwam 20 procent van alle starters met een buitenlandse achtergrond uit Polen. De meesten van hen beginnen een bouwbedrijf. Het land wordt steeds moderner, maar de salarissen houden daarmee geen gelijke tred.’ Brandgevaarlijk De Polen verblijven vaak onder slechte leefomstandigheden in ons land. Het bracht bijvoorbeeld de gemeente Veghel ertoe om nieuwe regels te maken voor het huisvesten van seizoensarbeiders. ‘Je kunt je kop wel in het zand steken en zeggen dat het allemaal niet zo erg is. Maar in het verleden hebben we al regelmatig erbarmelijke omstandigheden aangetroffen waaronder deze mensen moesten wonen. In brandgevaarlijke onderkomens, met slechte hygiëne. Je kunt er op wachten tot het een keer goed verkeerd gaat. En dat willen we niet,’ aldus A D V E R T E N T I E
de gemeentewoordvoerder. De Veghelse regels gaan over allerlei zaken, zoals brandveiligheid en hygiëne.Agrariërs die seizoensarbeiders inhuren en hen onderdak bieden, moeten daaraan voldoen. ‘We willen geen brakke toestanden meer met oude caravans of vervallen schuren. Die mensen moeten veilig en netjes worden ondergebracht met voldoende voorzieningen als een keuken, douche en toilet en leefruimte.’ Maar het gaat niet alleen om huisvesting. Ook op andere manieren wordt in Nederland geprobeerd om het de ‘nieuwe werknemers’ naar de zin te maken. Zo worden er in Noord-Limburg en Brabant kerkdiensten gehouden voor Polen. Tekst: J E A N G E L D E N S ■
Focus on your future like no one else
@Work Access
@Work Internet Hoe beheers ik de groei van mijn bedrijf? Welke nieuwe producten
@Work Data @Work Radio en Televisie
moet ik ontwikkelen? Hoe waarborg ik de continuïteit van mijn bedrijf? Allemaal zaken waar u van ‘wakker ligt’ en terecht want daar hoort uw aandacht naar uit te gaan, daar ligt uw focus! En dan is het goed dat u uw IT- en Telecomdiensten van @Work afneemt. Want daar zorgen wij voor, daar ligt onze focus! @Work levert telefonie, data en internet tegen scherpe prijzen aan steeds meer tevreden ondernemers.
@Work Telefonie
Met het snelst groeiende glasvezelnetwerk van Nederland, met uitgekiende diensten en met een uitstekende service: like no one else. Wilt u meer weten? Surf dan www.atwork.nl of bel met onze klantenservice @Work, 0800-0620.
I www.atwork.nl T 0800-0620 G las ve z e l - Su p e r sn e l I nte r n e t - Te l e f o ni e
Z A K E N A U T O
Volvo V70
EEN LOGISCHE STAP e derde generatie V70 van Volvo behoudt alles wat goed is van het vorige model, maar wint duidelijk aan dynamiek. De auto heeft dezelfde bodemgroep als de nieuwe S80, die op dit vlak ook duidelijk is verbeterd, zonder het comfort uit het oog te verliezen. De nieuwe Volvo V70 is in bescheiden mate gegroeid en dat levert meer zit- en bagageruimte op. Het dashboard wordt gekenmerkt door de zwevende middenconsole met de meeste bedieningsknoppen. Verder is het een juist opvallend rustig geheel met digitale informatie in de analoge snelheidsmeter en toerenteller. Stoelen zijn bij Volvo altijd dik in orde en dat geldt ook weer voor dit nieuwe model. Ze sluiten perfect aan, ondersteunen optimaal en zijn in alle richtingen prima verstelbaar, zodat iedere rit eerder ontspant dan vermoeit.
D
Krachtig, snel en stil Motorisch loopt de nieuwe V70 met uitzondering van de V8 keurig met de S80 mee. Nieuw is de T6, een 3 liter 6 cilinder turbo, die een geweldige souplesse heeft, maar eigenlijk wat teveel van het goede biedt. De 5 cilinder diesel (in twee varianten) is een uitstekende keuze, krachtig, snel en lekker stil, met altijd een surplus aan trekkracht.Voortaan is deze motor ook te combineren met vierwielaandrijving. Het rijdrag is, zoals Volvo vooraf beloofde, veel dynamischer geworden.Wie kiest voor elektronisch geregelde schokdempers kan het onderstel zelfs naar keuze uiterst sportief afstemmen. Handig is de extra bergruimte onder de bagagevloer, die wordt afgesloten bij het sluiten van de achterklep. De prijslijst van de V70 begint in eerste instantie bij 43.635 euro voor de 2.5T en 46.750 euro voor de 2.4D. De 140 en 170 pk 5 cilinder benzine volgen iets later.
VOLKSWAGEN GOLF VARIANT ang hebben we moeten wachten op de nieuwe VW Golf Variant. De derde generatie van dit succesvolle model is gebaseerd op de Jetta, de sedanversie van de Golf. De auto is tot serieuze proporties gegroeid en dat betekent een forse binnenruimte, mede dankzij de langere wielbasis in vergelijking met de hatchback. De motorenkeuze is enorm, met daarbij uiteraard de 1.9 en 2.0 TDI. Een fraai stukje techniek vormt de 1.4 TSI, een kleine motor die met een turbo en mechanische compressor tot 140 of 170 pk komt en beschikt over een dieselachtig koppel.
L
FORD MONDEO et veel tromgeroffel en vergezeld van James Bond lanceert Ford de nieuwe Mondeo, een auto die deze aandacht beslist verdient. De sedan, hatchback en wagon zijn serieuzer van uitstraling geworden en ook een tikkeltje groter. Er is veel werk gemaakt van de afwerkingskwaliteit en de inrichting van het interieur. Het dashboard valt helemaal op door het grote digitale display tussen snelheidsmeter en toerenteller. Ford levert de nieuwe Mondeo in drie uitrustingsvarianten met een voldoende ruime keuze aan benzine- en dieselmotoren. Het onderstel is van grote klasse en dat vertaalt zich in een uitstekend weggedrag. De Mondeo start als 1.6 16V Trend bij 26.925 euro. Diesel vanaf 31.625 euro.
M
Tekst en fotografie: T O N Y V O S ■
8
B U S I N E S S
Structuur is onze natuur.
Structuur is een natuurlijke toestand. Structuur is overal om ons heen in de natuur. Toch zijn, om allerlei redenen, menselijke organisaties vaak minder dan perfect gestructureerd. De gevolgen zijn duidelijk: inefficiënte inzet van tijd en middelen. En niet te vergeten: verminderde motivatie van medewerkers. IT wordt algemeen beschouwd als dé oplossing. Recent onderzoek heeft echter aangetoond dat 69% van de IT-projecten mislukt… Maar óók dat procesverbetering in 62% van de gevallen leidt tot efficiëntieverbetering! Cheops brengt de structuren van bedrijven en organisaties in beeld, om die vervolgens te verbeteren en te versterken. Zo kan goed projectmanagement en procesmanagement daadwerkelijk bijdragen tot efficiëntieverhoging. Vandaar onze missie: wij helpen opdrachtgevers hun doelen zo efficiënt mogelijk te bereiken. Daarom brengt Cheops structuur aan in uw organisatie. Want structuur is onze natuur. Meer weten? Bel of mail Cheops, telefoon 076-5419580 of
[email protected].
CrivINO V I N I
D ’ I T A L I A Verrassende Italiaanse wijnen Eigen en directe import Voor consument, horeca en bedrijfsleven Wijnproeverijen Relatiegeschenken Industrieweg 3 Tel.: 0416 - 69 06 01
w w w. c r i v i n o . c o m
5151RV Drunen Fax: 0416 - 31 98 38
T H E M A
Een krappe arbeidsmarkt, een aantrekkende economie, starre regelgeving met betrekking tot ontslag en ziekte, steeds kortere doorlooptijden in het productieproces. Een gunstig klimaat voor de inzet van uitzendkrachten en freelancers, zou je zeggen. Uit onderzoek van EIM en het Amsterdam Center for Entrepreneurship blijkt echter dat slechts één op de drie mkb-bedrijven gebruik maakt van deze vormen van flexibele arbeid.
Flexibele arbeid versus vast dienstverband
OP ZOEK NAAR DE BALANS anuit het perspectief van de ondernemer staat de vraag centraal, hoe hij de inzet van arbeid zo flexibel mogelijk kan maken,’ opent dr. Jan de Kok, senior onderzoeker bij EIM. ‘Er zijn dan twee mogelijkheden. Enerzijds gaat het om de flexibele inzet van vaste medewerkers. Denk aan afspraken over het aantal dagen of uren per week dat iemand werkt. Anderzijds kun je arbeid flexibel maken door mensen niet in loondienst te nemen, maar bij benodigde capaciteit of op afroep uitzendkrachten of freelancers in te zetten. Vanwege de steeds hogere kwaliteitseisen wordt in toenemende mate een beroep gedaan op de kennis en expertise van medewerkers. Gemotiveerde en goed gekwalificeerde mensen zijn belangrijk en veel bedrijven kiezen dan meestal toch voor de inzet van werknemers in loondienst. Maar ook de roep om flexibiliteit is groot en in die zin zijn uitzendkrachten en freelancers een goede oplossing.’
‘V
Ondernemerschap en mkb Het EIM verricht sociaaleconomisch onderzoek voor en over het bedrijfsleven. Met ongeveer 80 onderzoekers is het een van de grotere bureaus in zijn soort in Nederland. ‘We doen onderzoek op verschillende terreinen en richten ons daarbij van oudsher op ondernemerschap en het mkb.’ Een van die onderzoeken betreft het fenomeen flexibele arbeid. ‘Dit hebben we uitgevoerd samen met het Amsterdam Center for Entrepreneurship (ACE), een jonge onderneming die verbonden is aan de Universiteit van Amsterdam. Prof. dr. Mirjam van Praag is directeur van ACE en hoogleraar aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde. Zij heeft veel onderzoek gedaan naar de beloning onder grote bedrijven. Over beloning in kleine bedrijven was echter wei-
nig bekend.’ Het EIM heeft juist belangstelling voor dit aspect en verrichtte er de afgelopen jaren onderzoek naar. Voor het recente onderzoek in samenwerking met ACE werden het aantal en de inhoud van de interviews uitgebreid. Monitoren Wat zijn de belangrijkste bevindingen? ‘We wilden vooral monitoren in welke mate het inzetten van uitzendkrachten en freelancers voorkomt in het mkb. Daar waren nog geen cijfers over bekend.’ In 2006 bleek één op de drie mkb-ondernemingen gebruik te hebben gemaakt van uitzendkrachten en freelancers. ‘Tegen de achtergrond van de aantrekkende economie en bij een krapper wordende arbeidsmarkt was die uitkomst veel lager dan we hadden verwacht.’ Het blijkt dat vooral de grotere mkb-bedrijven – met 50 tot 100 medewerkers – gebruik maken van uitzendkrachten. ‘Dit was bij 75% van deze groep het geval. Bij freelancers zie je geen verband met de grootte van een bedrijf; hun inzet is redelijk verdeeld over het kleine en grotere mkb. Wel is er een samenhang met de leeftijd van een onderneming. Relatief jonge bedrijven maken
Jan de Kok, senior onderzoeker bij EIM: ‘Als ontslagprocedures versoepelen, krijgen in de meeste sectoren vaste dienstverbanden de overhand.’
het meest gebruik van freelancers. Misschien omdat ze ooit uit een freelance- of ZZP-status zijn ontstaan en ervaring hebben met freelancewerk.’ Kleinere mkb-bedrijven maken het minst gebruik van uitzendkrachten.‘Je zou denken dat, gezien de noodzaak om loonkosten variabel te houden, juist deze ondernemingen meer uitzendkrachten zouden inzetten. Immers, als een klein bedrijf iemand in vaste dienst neemt, betekent dat direct een forse uitbreiding van de personeelskosten. Hoe dan ook, de onderzoeksresultaten wijzen in een andere richting.’ vervolg op pag. 12 N A T I O N A A L
11
Soepeler ‘We hebben in het onderzoek ook gekeken of ondernemers meer uitzendkrachten en freelancers inzetten als ze moeite hebben om een vacature te vervullen,’ aldus De Kok. ‘Dat blijkt inderdaad het geval te zijn; bij arbeidsschaarste maakt men meer gebruik van flexibele arbeid. We stelden ook de vraag of bedrijven eerder mensen in vaste dienst zouden nemen als de wetgeving omtrent ontslag en ziekte soepeler zou zijn. Het antwoord was bevestigend. Als ontslagregels en verdeling van kosten in geval van ziekte gunstiger zouden zijn voor de werkgever, ontstaat derhalve een andere balans tussen de inzet van flexibele en vaste arbeid. Dus meer mensen in loondienst en minder inzet van uitzendkrachten.’ Het kostenaspect speelt hierbij ook een rol. ‘Tijdens bijeenkomsten met ondernemers krijg ik vaak te horen dat de kosten van uitzendkrachten een probleem vormen. Soms bedragen die het dubbele van de kosten voor een vaste medewerker. Ook dit kan ertoe leiden dat men eerder geneigd is om te kiezen voor iemand in vaste dienst.’
aboutpixel.de
T H E M A
Sectoren als de bouw zullen wellicht nog meer met flexibele krachten blijven werken
Sectoren als de bouw zullen, zoals vanouds, wellicht nog meer met flexibele krachten blijven werken.’
melijk niet alleen vanuit ondernemersperspectief bekijken, maar ook vanuit de kant van de werknemer. Je kunt als werkgever wel gebruik willen maken van flexibele krachten, maar dan moeten die er wel zijn. In een krappere arbeidsmarkt ligt de bal bij werknemer en die zal in veel gevallen kiezen voor de zekerheid van een vaste baan in plaats van freelance werk. De werkgever zal hierin mee moeten, of hij wil of niet.’ Maar ook een ongekeerde situatie doet zich voor. ‘Steeds meer mensen, vooral hoger opgeleiden, kiezen voor de zelfstandige status van freelancer. Het betekent meer vrijheid en betaalt beter. Bij een krappere arbeidsmarkt kunnen juist deze mensen met veel minder risico de stap naar zelfstandigheid zetten. Er is immers werk en vraag genoeg. Zij hebben geen uitzendbureau nodig voor bemiddeling en bieden hun diensten rechtstreeks bij de opdrachtgever aan. Kortom, ik verwacht dat freelancers marktaandeel zullen winnen ten opzichte van uitzendkrachten. Met name in sectoren als de ICT, waar het vooral gaat om sectorspecifieke kennis en bedrijfsspecifieke kennis minder belangrijk is. Productiebedrijven zullen eerder gebruik blijven maken van uitzendkrachten.’
Werk genoeg Slechte perspectieven dus voor de uitzendbranche? ‘Wellicht. Je moet het na-
Tekst : D R S . A R I E F . O . C R A A N E N ■
sten in de sociale cohesie binnen je bedrijf.Voor een deel van de werknemers kunnen die kosten hoger zijn dan de opbrengsten. Naar mijn inschatting zal
PRESTATIEBELONING ‘Wij zien zowel beloningsbeleid als de inzet van flexibele arbeid als instrumenten waarmee bedrijven kunnen reageren op de toenemende krapte in de arbeidsmarkt,’ aldus De Kok. ‘De inzet van freelancers en uitzendkrachten lijkt samen te gaan met de keuze voor prestatiebeloning. De achterliggende gedachte is dat veel ondernemers zouden willen dat hun werknemers zich wat meer als ondernemer binnen het bedrijf gedragen.’
Flexibele schil Hoe ziet volgens De Kok het toekomstige personele landschap eruit? ‘Er kan een situatie ontstaan dat je binnen een onderneming twee groepen medewerkers hebt. Een kerngroep vaste mensen, die vanwege hun ervaring en kennis cruciaal zijn voor de organisatie. Deze medewerkers wil de ondernemer motiveren, zekerheid geven en op die manier binden aan zijn bedrijf. In die mensen wil de werkgever ook investeren in de zin van beloning en opleiding.’ De tweede groep vormt een flexibele schil om de kern van het bedrijf. ‘Het gaat daarbij om minder kennisintensieve en dus vaak minder belangrijke functies. Je kunt economisch gezien een investeringsafweging maken tussen kosten en opbreng12
B U S I N E S S
echter het grootste deel van de werknemers in bedrijven tot de vaste kern behoren. Als ontslagprocedures versoepelen, krijgen in de meeste sectoren de vaste dienstverbanden de overhand.
D E BA L L I G T B I J DE WERKNEMER
VOOR ONDERNEMERS MET AMBITIE
www.jpr.nl Ondernemingsrecht
JPR Advocaten, voorheen genaamd De Jonge Peters Remmelink Advocaten, is een breed gespecialiseerd advocatenkantoor in:
Vas tgo ed
Ver zeker i ngs r echt
Arbeidsrecht
Private Clients
GRAFISCH BEDRIJF BV
UW IMPULS OP DE WINKELVLOER D.R.A.I. Nederland B.V. Apeldoorn Postbus 52, 7300 AB Apeldoorn Kayersdijk 141, 7332 AP Apeldoorn Telefoon (055) 541 53 33 Fax (055) 541 96 50 E-mail:
[email protected] Internet: www.drai.nl
BUSINESS Nationaal ● Landelijk katern van de regionale zakenmagazines Postbus 14101, 3508 SE Utrecht, Mecklenburglaan 16, 3581 NW Utrecht Telefoon (030) 2512818; fax (030) 2512819; e-mail
[email protected]; www.business-nationaal.nl
● Eindredactie: Hans Hajée ● Medewerkers: Arie Craanen, Jean Geldens, Hans Hooft, Cees Louwers, Mart Rienstra, Tony Vos ● Advertentieacquisitie: AM Business & Media, telefoon 06-50855004,
[email protected] ● Vormgeving: bpMedia+Design, Tilburg
Copyrights: Het auteursrecht op de in Business verschenen artikelen wordt door de uitgever voorbehouden.
N A T I O N A A L
1 5
