Business Logic Management. Piet Koorevaar en Peter Noordam

In de tegenwoordige kennis- en netwerkeconomie wordt het verschil gemaakt met informatienetwerken, procesketens en de beweeglijkheid daarvan. Voor het management betekent dit meer aandacht voor de inrichting van de informatie- en de procesorganisatie en relatief nieuwe vraagstukken op deze terreinen.

Piet Koorevaar en Peter Noordam hebben een lange staat van dienst op het terrein van informatie- en procesmanagement en als adviseur, manager en docent bij een groot aantal organisaties in Nederland en daarbuiten. Van hun hand verscheen in 2010 het boek “Business Process Management” en in samenwerking met Piet Ribbers het artikel “Informatiemanagement en Business Process Management groeien naar elkaar toe”.

Koorevaar (1942) was tot het eind van jaren ´90 als director verbonden aan PWC Management Consultants en is sindsdien zelfstandig adviseur. Noordam (1964) was tot rond de eeuwwisseling verbonden aan KPMG Management Consultants en is sindsdien als directeur verbonden aan Bisnez Management, een middelgroot advies en projectmanagementbureau.

Deze uitgave verschijnt in de AG-boekenreeks die in samenwerking met AutomatiseringGids wordt samengesteld.

Business Logic Management Piet Koorevaar en Peter Noordam

Piet Koorevaar en Peter Noordam

Met dit boek wordt informatiemanagement en business proces management in samenhang onder de titel Business Logic Management in kaart gebracht en worden oplossingen aangereikt vanuit de optiek van het management. Aan de positie, de vormgeving, de inrichting en het bestuur van dit gecombineerde managementgebied. De auteurs behandelen de betekenis van procesmanagement en informatiemanagement voor organisaties, het groeipad naar een volwassenheid van deze onderwerpen, waarom een integrale benadering noodzakelijk wordt en de organisatorische plaatsing van deze onderwerpen bij verschillende typen bedrijven. Tevens wordt aandacht besteed aan implementatie en besturing van informatie-en procesmanagement en de samenhang met innovatie, controlling en ICT-services.

Business Logic Management


978 90 12 58554 5 980

Sdu_BLM_15x23_terakkoord.indd 1

12-04-13 18:09


Voor u ligt de eerste uitgave in de AG-reeks, een serie boeken over actuele ICTthema’s die door Academic Service zijn samengesteld in samenspraak met de redactie van de AutomatiseringGids. De boeken in deze reeks worden geschreven door deskundige auteurs, die allen expert op een vakgebied of thema zijn. Het is de bedoeling dat we circa vier boeken per jaar uitgeven, die elk een actueel thema uitdiepen. In 2013 volgen verder nog de thema’s: Big Data (mei) en Kosten en baten van ICT (november). Voor u ligt de eersteling van de reeks, te weten Business Logic Management. De onderwerpen mogen dan verschillend zijn, de opzet is gelijk. Elk boek bevat achtergronden, visie, een blik op trends en toekomst, maar is daarnaast ook praktisch en helder geschreven, en we bieden u met behulp van onze checklisten en stappenplannen concrete handreikingen om met het geleerde aan de slag te gaan. De praktische en lokale voorbeelden maken de behandelde onderwerpen inzichtelijk en vergroten de herkenbaarheid en toepasbaarheid voor u. We zien het als onze ‘missie’ om u goed te informeren, verbinden en inspireren met betrouwbare, maatgevende en praktische informatie. We wensen u veel leesplezier, en succes.

Arjan Kors, hoofdredacteur AutomatiseringGids Marcel Roozeboom, uitgever Academic Service

Business Logic Management Business- en Informatiemanagement ineen

Piet Koorevaar Peter Noordam

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus 20014 2500 EA Den Haag tel.: (070) 378 98 80 www.sdu.nl/service © 2013 Sdu Uitgevers, Den Haag Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv. Omslagontwerp: Studio Polkadot Zetwerk: Redactiebureau Ron Heijer, Markelo Druk- en bindwerk: Drukkerij Wilco, Amersfoort ISBN 978 90 125 8554 5 NUR 980 Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en databankrechten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv en de auteur. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

Inhoud Voorwoord ix 1 Inleiding 1.1 Belang en begrippen van Informatiemanagement (IM) en Business Process Management (BPM) 1.2 IM en BPM groeien ineen 1.3 Aandacht voor de organisatorische positie van IM en BPM 1.4 Waarom dit boek 1.5 Toelichting op de inhoud

1 1 2 3 3 4

2

IM en BPM in beeld als managementgebieden 9 2.1 Verschuiving in de balans tussen WAT en HOE in de organisatie 9 2.2 De geschiedenis van IM 12 2.3 De inhoud van IM 16 2.4 Korte terugblik op de geschiedenis van BPM 20 2.5 De inhoud van BPM 28 2.6 Gedigitaliseerde ondersteuning van IM en BPM 32

3

IM en BPM op weg naar integratie 3.1 Positie van IM en BPM in de organisatie 3.2 Raakvlakken IM en BPM 3.3 Het groeipad van IM 3.4 Het groeipad van BPM 3.5 De integratie van IM en BPM naar BLM

35 35 36 38 41 45

4

Business Logic Management (BLM) 4.1 Het verenigde managementgebied BLM 4.2 Activiteiten per aandachtsveld van IM en BPM 4.3 Taken en verantwoordelijkheden van IM en BPM gezamenlijk, getiteld BLM 4.4 Toedeling taken en verantwoordelijkheden

47 47 48

5

Varianten in organisatorische plaatsing van het verenigde managementgebied BLM 5.1 Factoren die van invloed zijn op de plaatsing van BLM in de organisatie

51 53

55 55 v


5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

6

Variant 1: BLM geïntegreerd in het lijnmanagement met verankering bij de CEO Variant 2: IM/BPM in combinatie met de ICT en met verankering bij de CIO Variant 3: BLM via domeinen met verankering bij de COO Variant 4: BLM via domeinen en verankering bij de CPO Toedeling taken en verantwoordelijkheden

Samenhang tussen BLM, innovatie en controlling 6.1 Samenhang BLM en innovatie 6.1.1 Voortdurende innovatie en permanent gereedstaan voor verandering 6.1.2 Steunpunt en vliegwiel voor bedrijfsinnovatie 6.1.3 De rol van BLM bij innovatie 6.1.4 Het organiseren van innovatie 6.2 Samenhang BLM en controlling 6.2.1 Wederkerig belang van BLM en controlling 6.2.2 Aandachtspunten vanuit controlling naar BLM

57 58 59 60 62

63 63 63 64 65 65 68 68 68

7

Relatie BLM en ICT-serviceorganisatie(s) 73 7.1 Business-ICT-alignment vereist blijvende aandacht van BLM 73 7.2 Verschuiving en verandering in het raakvlak tussen ICT-demand en ICT-delivery 75 7.3 Verbindingsvormen tussen BLM en de ICT-services 78 7.4 Samenhang business en ICT in een gedigitaliseerde organisatie 81 7.5 ICT-governance vergt bijzonder aandacht bij businessICT-alignment en in de relatie tussen BLM en de ICTservicesorganisatie(s) 84

8

Besturingsaspecten en informatie BLM 8.1 Object van sturing en informatie 8.2 Aandachtspunten sturing en informatie voor BLM als bestuurd systeem 8.3 Besturingsaspecten inzake BLM als bestuurd systeem 8.4 Aandachtspunten sturing en informatie voor BLM als besturend systeem 8.5 Besturingsaspecten inzake BLM als besturend systeem

vi

87 87 88 90 90 92

Inhoud

9

Draaiboek voor de implementatie van BLM 9.1 Organisatorische voorwaarden voor realisatie van IM/BPM 9.2 Veranderingssituatie bij invoering van BLM 9.3 Impliciete denkbeelden 9.4 Veranderingsaanpak implementatie BLM 9.5 Competentieprofiel BLM-personen

93 93 95 96 98 102

10

Informatie- en procesverbetering en het duivelselastiek van de kwaliteit 10.1 Net Promotor Score (NPS) 10.2 De klantbeleving 10.3 Het duivelselastiek 10.3.1 Ontwerpaspect betrouwbaarheid 10.3.2 Ontwerpaspect doorlooptijd 10.3.3 Ontwerpaspect efficiency 10.3.4 Ontwerpaspect flexibiliteit 10.3.5 Ontwerpaspect innovativiteit 10.3.6 Ontwerpaspect klantgerichtheid 10.3.7 Samenhang tussen de kwaliteitseisen

105 105 106 106 108 109 111 112 114 115 116

11

Aanpak van informatie- en procesverbetering 119 11.1 Portfoliomanagement en de release-benadering 119 11.2 Integraal proces- en systeemontwerp of proces- en systeemoptimalisatie 121 11.3 Aanpak procesinnovatie en optimalisatie 124

12

Verbetering en verandering van de informatie en de processen gaat niet vanzelf 12.1 Algemene aspecten met betrekking tot verandering 12.1.1 Instandhouding en verandering 12.1.2 Veranderen van de informatie en de bedrijfsprocessen is lastig 12.1.3 Kenmerken van verandering 12.1.4 Interventies om verandering in gang te zetten 12.2 Veranderaspecten bij implementatietrajecten 12.2.1 Vertrekpunten bij implementatie van informatie- en procesvernieuwing 12.2.2 Ambitieniveau is het meest bepalend voor een implementatieprogramma 12.2.3 Succesvol veranderen volgens Kotter

133 133 133 134 135 137 138 138 140 142

vii

Informatiemanagement (IM) en Business Proces Management (BPM)

Bijlagen Business Logic Management 147 Bijlage A: Groeimodel naar volwassenheid van informatiemanagement 148 Bijlage B: Groeimodel naar volwassenheid van businessprocesmanagement 149 Bijlage C: Integratiepad IM en BPM naar BLM 150 Bijlage D: Vragenlijsten om de volwassenheid van IM en BPM in de eigen organisatie op hoofdlijnen te bepalen 151 Bijlage E: Checklist toedeling taken en verantwoordelijkheden van BLM 157 Bijlage F: Checklist besturingsaspecten en informatie voor en over BLM 169 Literatuurlijst 177 Lijst van modellen, tabellen, overzichten en checklisten die worden aangereikt

viii

179

Voorwoord De verschillende (sub)disciplines die rond informatietechnologie (IT) en haar toepassingen zijn ontstaan, zijn relatief jong. Dat kan ook moeilijk anders, IT zelf is in het wetenschappelijk domein en in de praktische toepassing ervan een – relatief – recent verschijnsel. Wel echter een verschijnsel dat aan snelle veranderingen onderhevig is en daarmee in de verschillende toepassingsgebieden aanleiding geeft tot nieuwe en vernieuwende ontwikkelingen. In de beginjaren van de automatisering is de technische invulling kenmerkend voor de diverse disciplines die zich ermee bezighouden. Ook vandaag gaan handboeken over informatiesystemen nog uitgebreid in op de kenmerken en eigenschappen van de verschillende technologieën die men onder de verzamelnaam IT kan onderscheiden. Daarnaast bestaat sinds enkele decennia een groeiende wetenschappelijke en praktische belangstelling voor IT-toepassingen in een bepaalde context. Het gaat hierbij niet zozeer om de kenmerken en de ontwikkeling van de techniek zelf, doch meer om de gevolgen van de techniek voor het domein waarin deze toegepast wordt. Dit heeft geleid tot gespecialiseerde studierichtingen en vakgebieden zoals Bestuurlijke Informatiekunde (BIK), het daaraan gerelateerde Informatiemanagement, Medische Informatica, E-learning en dergelijke. Zo ging in september 1983 de experimentele studierichting Bestuurlijke Informatiekunde van start aan de toenmalige Katholieke Hogeschool Tilburg, thans Universiteit van Tilburg. Zoals bij de oprichting ervan gedefinieerd, houdt deze studie zich bezig met fundamentele en praktische aspecten van computers in informatiesystemen ten behoeve van het besturen van organisaties in het algemeen. Thans is deze zelfde studie, naar Angelsaksisch voorbeeld, omgedoopt tot Information Management, in het Nederlands Informatiemanagement. BIK en dus ook informatiemanagement (ik zal in het vervolg nu deze term gebruiken) heeft enerzijds te maken met veranderende omstandigheden en eisen waarmee de besturing van ondernemingen (en organisaties in het algemeen) te maken heeft, en anderzijds met de snelle ontwikkeling van computers en hun mogelijkheden, met als verbindend element daartussen het moeilijk grijpbare concept van ‘informatie’. Uiteindelijk gaat het om de informatie en de wijze waarop bij besturing hiervan gebruik wordt gemaakt, dus niet zozeer om de ‘harde’ techniek. Aanvankelijk was er binnen informatiemanagement sprake van een dominante ‘interne’ oriëntatie, gericht op het optimaliseren van het interne ix


functioneren van een organisatie bij gegeven strategie en doelen. Het is de Amerikaanse hoogleraar Charles Wiseman geweest, die als een van de eersten wees op het externe effect van IT: namelijk IT kan de strategische positie van een organisatie, onder andere via de gevolgen ervan voor bedrijfsprocessen, ondersteunen, veranderen en (mede) bepalen1. Later werd de relatie gelegd met de impact van IT op bedrijfsprocessen, met name onder andere door Thomas Davenport2 3. Bedrijfsprocessen kunnen worden gedefinieerd als verzamelingen van onderling gerelateerde activiteiten en handelingen, gericht op een bepaald doel; zij hebben een duidelijk begin- en eindpunt. Voorbeelden hiervan zijn productontwikkeling, maar ook het acquireren van klanten en plaatsen van een inkooporder. Een kenmerk van bedrijfsprocessen is dat deze veelal afdelingsgrensoverschrijdend zijn. In moderne netwerkorganisaties, kunnen bedrijfsprocessen ook organisatiegrenzen overschrijden. Na deze publicaties is het op het front bedrijfsprocessen en IT tamelijk stil geweest, nu echter staat het weer in de schijnwerpers, vaak in de eerdere technische IT-literatuur, veelal onder de benaming Business Process Management (BPM). BPM wordt dan gedefinieerd als ‘Purposeful control of processes by automated means to achieve maximum ongoing flexibility with minimum development cost and time’4. De nadruk op de relatie tussen procesmanagement en informatiemanagement, aan de orde in dit boek, is een logische ontwikkeling. Het management van bedrijfsprocessen heeft veel te maken met informatievoorziening en de ervoor benodigde systemen: planning, effectieve uitvoering en beheersing van processen zijn volledig of in belangrijke mate afhankelijk van adequate informatievoorziening. De architectuur van bedrijfsprocessen en de daarvoor benodigde mate van gegevensintegratie is nauw verbonden met de architectuur van de informatievoorziening5. Ook steunt het informatiemanagement op procesmanagement. De uiteindelijke positieve businesscase van informatiesystemen (ex ante en ook ex post) steunt op de effecten van deze systemen op beoogde processen: verlopen de processen als gevolg van de systemen efficiënter, foutlozer en betrouwbaarder, sneller, flexibeler etc.? Sluiten deze effecten aan bij de strategische intenties van de organisatie in kwestie?

1 Charles Wiseman: Strategic Information Systems. Irwin 1988. 2 Thomas H. Davenport: Process Innovation: Reengineering work through Information Technology. Harvard Business School Press 1993. 3 Thomas H. Davenport: The e-process evolution. Business Process Management Journal 10(1), 2004. 4 M.P. Papazoglou & P.M.A. Ribbers (2006). e-Business – Organizational and Technical Foundations. John Wiley & Sons, Ltd. 5 J.W. Ross, P. Weill & D.C. Robertson (2006). Enterprise Architecture as a Strategy – Creating a Foundation for Execution. Harvard Business School Press.

x

Voorwoord

In dit boek wordt deze thematiek grondig uitgewerkt. Daarbij staat niet de techniek centraal, maar de gevolgen voor Management en Organisatie van het ‘verenigd managementgebied Business Logic Management (BLM)’. Naast de theoretische onderbouwing gaan de auteurs uitgebreid in op praktijkvoorbeelden, toepasbare checklists en gedetailleerde uitwerking van taken en verantwoordelijkheden. Piet Koorevaar en Peter Noordam hebben een uitgebreide track record in de praktijk van dit uitdagend vakgebied; daarnaast ook als docent en ‘thought leaders’ in enkele vooraanstaande executive management-opleidingen, zoals de Master of Information Management die al meer dan een kwart eeuw bestaat aan de TiasNimbas Business School. Piet Koorevaar stond aan de wieg van deze opleiding. Beiden tekenen voor een behandeling van het onderwerp die ‘rigorously relevant’ is. Prof. dr. Piet Ribbers Academic Director Master Opleidingen Information Management Universiteit van Tilburg / TiasNimbas Business School

xi

1

Inleiding 1.1 Belang en begrippen van Informatiemanagement (IM) en Business Process Management (BPM) In de huidige maatschappelijke ontwikkeling, die van de kennis- en netwerkeconomie, is het van belang dat de bedrijven meer en meer hun focus verleggen naar het organiseren van informatienetwerken en het organiseren van procesketens. Het organiseren van informatienetwerken omdat informatie-uitwisseling de sleutel vormt tot succes in de kenniseconomie en omdat informatie kan worden gezien als ‘the glue that holds business together’. Het organiseren van procesketens omdat businessprocessen de productielijnen zijn van de netwerkeconomie. Als dié niet functioneren kan de klant niet worden bediend en faalt de business als geheel. Deze focusverlegging wordt ondersteund door de ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie (ICT) en komt door de voortschrijdende digitalisering meer en meer in een stroomversnelling. In bedrijven verschuift het accent naar meer aandacht voor het management van de informatie en processen oftewel Informatiemanagement (IM) en Business Process Management (BPM). IM in de betekenis van: vormgeving, organisatie en besturing van de informatievoorziening: De zorg dat ieder (mensen en systemen) tegen redelijke prijs over dié informatie en informatiefaciliteiten kan beschikken die nodig is/zijn om de beoogde meerwaarde te kunnen leveren. Bij IM gaat het om de beschikbaarheid van de noodzakelijke informatie. Populair gezegd: de zorg voor een juiste en goed functionerende informatiefabriek en het leveren van de gewenste informatieservices. BPM in de betekenis van: vormgeving, organisatie en besturing van de processenvoorziening: De zorg dat met redelijke kosten, beoogde kwaliteit en passende flexibiliteit dat stelsel van (gedigitaliseerde) bedrijfsprocessen functioneert dat nodig is om in de betreffende omgeving de doelstellingen van de organisatie te kunnen realiseren. Bij BPM gaat het om het kunnen beschikken over de noodzakelijke bedrijfsprocessen. Populair gezegd: de zorg voor een juiste en goed functionerende verwerkingsfabriek en het leveren van de gewenste performance van die fabriek.

1


1.2 IM en BPM groeien ineen IM en BPM zijn inmiddels al een aantal jaren standaard onderdeel van het totale management van een organisatie. Het zijn managementgebieden die elkaar op veel punten raken en die met de voortgaande digitalisering steeds meer inhoudelijke overlapping vertonen. Een ontwikkeling die logischerwijs zal leiden naar een vereniging van IM en BPM tot een managementgebied dat in dit boek wordt aangeduid met de term Business Logic Management (BLM). In de praktijk wordt zichtbaar dat IM en BPM een sterke verbintenis gaan krijgen en in een aantal organisaties heeft dat al geleid tot vormen van samenvoeging van deze managementgebieden. Zomaar wat voorbeelden uit de praktijk: • Bij een grote verzekeringsmaatschappij zijn een aantal ICT-gerelateerde afdelingen samengevoegd onder de noemer informatie- en proces management (IPM) en bij een andere verzekeringsmaatschappij heeft men daar de titel Business Change & ICT voor bedacht. • Bij een grote bank- en verzekeringsmaatschappij is procesmanagement de verantwoordelijkheid van de CIO geworden en bij een andere financië le instelling ziet de CIO zich als de Chief Innovation Officer. • Bij een uitkeringsorganisatie is de verantwoordelijkheid voor informatiemanagement en procesmanagement samengevoegd en bij het lijn management geplaatst dat tevens onder het motto ‘high tech – high touch’ de opdracht tot innovatie heeft gekregen. • Bij een organisatie met massaproductie en een hoge digitaliseringsgraad zijn de functies COO en CIO samengevoegd tot de functie Chief Process Officer (CPO). • Bij een telecomorganisatie is procesmanagement uitdrukkelijk op de kaart gezet als de regisseur van innovatie en heeft informatiemanagement daarin een facilitaire rol. • Bij een postorderbedrijf stelt de CEO zich uitdrukkelijk verantwoordelijk voor innovatie en doet dit via het pad van proces- en informatie management. • Bij een grote inkoop- en beheersorganisatie van vastgoed is informatiemanagement en procesmanagement gebundeld op het punt ICT demand. Dit wordt tevens gezien als eerste stap naar het samenvloeien van de functiegebieden van de CIO en de CPO. In dit boek wordt uitwerking gegeven aan de IM en BPM als verenigd managementgebied, getiteld Business Logic Management (BLM).

2

1 Inleiding

1.3 Aandacht voor de organisatorische positie van IM en BPM IM en BPM hebben beide een ontstaansgeschiedenis gerelateerd aan de ontwikkeling van informatie- en communicatietechnologie (ICT). De relatie tussen de ontwikkeling van ICT en de ontwikkeling van IM en BPM ligt voor de hand omdat met de ICT een stroom van voortgaande digitalisering in gang is gezet die zorgt dat er steeds meer faciliteiten beschikbaar komen voor enerzijds de informatievoorziening en anderzijds de processenvoorziening. De voortgaande digitalisering leidt daarom onontkoombaar tot een aantal (relatief nieuwe) vragen en vraagstukken rondom de positie, de inrichting en het (doen) functioneren van IM en BPM en/of hun bundeling BLM in de organisatie, zoals: • Wat is de positie van IM en BPM en hoe verloopt het groeipad naar volwassenheid en de samenvoeging van deze managementgebieden? • Wat is de inhoud van BLM als verenigd managementgebied van IM en BPM en om welke taken en verantwoordelijkheden gaat het in dit managementgebied? • Hoe plaats je BLM als eenheid in een (bedrijfs)organisatie en in welke varianten kan dat? • Op welke manier is BLM gerelateerd aan enerzijds de innovatie en anderzijds de controlling van de organisatie? • Wat is de relatie tussen BLM en ICT, welke ontwikkeling vindt daarin plaats en hoe organiseer je de verbinding tussen BLM en de ICTserviceorganisatie(s)? • Welke sturing en informatie moet binnen BLM geregeld worden en welke performance-indicatoren zijn van belang voor de grip op het functioneren van BLM in de organisatie? • Wat moet er worden gedaan om BLM als managementgebied te implementeren in de organisatie en welke voorwaarden spelen daarbij een rol? • Welke aspecten (inhoudelijk en veranderkundig) zijn van belang bij informatie- en procesverbetering, welke vormen van aanpak kunnen daarbij worden gehanteerd en welke ondersteuning kan daarbij van de ICT worden verwacht?

1.4 Waarom dit boek Over verschillende onderdelen en deelvragen van dit vakgebied wordt regel matig gepubliceerd. In de meeste gevallen gaat het om uitkomsten van een technisch georiënteerd onderzoek dat is gericht op een deelgebied of aspect van IM of BPM.

3


Het toepassen van IM en BPM in organisaties is niet eenvoudig, in het bijzonder voor de leidinggevenden van bedrijven of instellingen. Enerzijds omdat die leidinggevenden nog maar zelden een samenhangend en eenduidig beeld hebben van IM en BPM, laat staan de bundeling daarvan en anderzijds omdat het te vaak grotendeels technische verhalen zijn. Bovendien zorgt de tot nog toe bestaande scheiding tussen de vakgebieden ervoor dat niet of nauwelijks aandacht wordt besteed aan de samenhang tussen IM en BPM. Met dit boek worden antwoorden gegeven op de eerdergenoemde vragen en wel zo dat IM en BPM in samenhang en niet technisch in beeld worden gebracht en er oplossingen worden aangereikt die zijn gericht op praktische vormgeving van IM en BPM als verenigd managementgebied, in dit boek aangeduid met BLM. Dit boek geeft een handreiking aan iedereen die vanuit de invalshoek van organisatie en management bezig is met het vraagstuk van het positioneren, het inrichten en het (doen) functioneren van de combinatie van informatie- en procesmanagement (BLM) in zijn of haar organisatie. Het boek is bestemd voor de leidinggevenden van bedrijven en instellingen die verantwoordelijk zijn voor de organisatie en het management van de bedrijfsprocessen en de informatievoorziening met titels als: CIO, COO, CPO, CFO, informatiemanager en procesmanager. Het kan ook worden gebruikt als hulpmiddel voor consultants, interim managers, controllers en informatie- en processpecialisten van wie ondersteuning wordt verwacht op het gebied van informatie- en procesmanagement. Daarnaast is dit boek van belang voor studenten die op HBO-, master- of executive niveau bezig zijn met een opleiding die informatie- en procesmanagement in het curriculum heeft.

1.5 Toelichting op de inhoud Dit boek is een gids en biedt ondersteuning om praktijkgericht en vanuit de optiek van organisatie en management invulling te geven aan de posi tie, de vormgeving, de inrichting en het (doen) functioneren van BLM als een verenigd managementgebied van IM en BPM, in de voorliggende organisatie. Achtereenvolgend komen de volgende onderwerpen aan de orde. Hoofdstuk 2: IM en BPM in beeld als managementgebieden. Informatie management (IM) en businessprocesmanagement (BPM) zijn onderdeel van het totale management van een bedrijf of instelling. In dit hoofdstuk wor4

1 Inleiding

den IM en BPM afzonderlijk in beeld gebracht, met een korte terugblik op de geschiedenis en met een beschrijving van de inhoud van deze managementgebieden. Vooraf wordt ingegaan op de balans tussen WAT en HOE in de organisatie en wordt betoogd dat in IM en BPM gezamenlijk de verankering ligt van het HOE, in de Engelstalige literatuur aangeduid met de term ‘business logic’. Als laatste wordt aandacht besteed aan de ontwikkeling in de digitale ondersteuning van IM en BPM. Hoofdstuk 3: Samenhang, ontwikkeling en vereniging van IM en BPM. In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van een twaalftal raakvlakken en overlappingen tussen IM en BPM. Vervolgens wordt ingegaan op de ontwikkelingslijnen van IM en BPM op weg naar volwassenheid. Afsluitend wordt een schets gegeven van het ineenvloeien van deze vak- en managementgebieden. In de bijlagen bij dit hoofdstuk is een gedetailleerde weergave te vinden van de groeipaden naar volwassenheid en het ineenvloeien van IM en BPM. Hoofdstuk 4: Inhoud, taken en verantwoordelijkheden van het verenigd managementgebied BLM. In dit hoofdstuk wordt de gezamenlijke inhoud van IM en BPM in beeld gebracht en als verenigd en geïntegreerd managementgebied beschreven. Als eerste worden het domein en de aandachtsvelden van IM en BPM in relatie tot elkaar in beeld gebracht. Vervolgens worden die aandachtsvelden uitgediept naar activiteiten en als laatste wordt een opsomming gegeven van de taken en verantwoordelijkheden van het gezamenlijke managementgebied BLM op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Hoofdstuk 5: Varianten in organisatorische plaatsing van het managementgebied BLM. In dit hoofdstuk worden vier varianten onderscheiden in de manier waarop BLM als verenigd managementgebied in een organisatie geplaatst kan worden. Het kenmerkende onderscheid tussen deze varianten ligt in de verankering en in het zwaartepunt van de uitvoering van dit managementgebied, respectievelijk de CEO en het lijnmanagement, de CIO en de in BLM geïntegreerde ICT, de COO en het competence center BLM en als laatste de CPO en de domeinmanagers van de betreffende proces- en/of informatiegebieden. In de bijlage bij dit hoofdstuk wordt een gedetailleerd beeld gegeven van de organisatorische inbedding van BLM bij elk van de vier genoemde varian ten. 5


Hoofdstuk 6: Samenhang tussen BLM en de innovatie en controlling in de organisatie. In de organisatie van morgen gaat het enerzijds om het vermogen tot doorlopende vernieuwing en het permanent gereedstaan voor verandering (de innovatie) en anderzijds om het vermogen om in al die veranderingen ook ‘in control’ te kunnen zijn en te kunnen blijven (de controlling). In het eerste deel van dit hoofdstuk wordt vanuit de eerder beschreven positie van BLM in de organisatie aangetoond dat dit managementgebied een belangrijke rol speelt bij vernieuwingsprocessen en dat het vanuit de invalshoek van het HOE de zorg heeft voor bedrijfsinnovatie. In het tweede deel wordt de relatie tussen BLM en controlling beschreven en wordt aangetoond dat controlling bij sterk gedigitaliseerde organisaties voor een belangrijk deel steunt op het functioneren van het managementgebied BLM. Hoofdstuk 7: Samenhang tussen BLM en ICT en de relatie met de ICT-serviceorganisatie. Vanuit het vertrekpunt dat BLM de drager is van het HOE in de organisatie, wordt hier betoogd dat business-ICT-alignment een belangrijk aandachtsgebied is voor BLM en tevens dat BLM in het middelpunt staat van de business en ICT-alignment. Vervolgens wordt ingegaan op de scheiding tussen ICT-demand en ICT-delivery en op de ontwikkeling daarin in de richting van partnershipconstructies. Vervolgens komen de mogelijke verbindingsvormen tussen business en ICT aan de orde. Hoofdstuk 8: Besturing van BLM. Dit hoofdstuk gaat dieper in op het besturingsconcept van BLM, te weten BLM als een bestuurd en als besturend systeem. Vanuit de inhoud van BLM, de activiteiten en aandachtsvelden (zie hoofdstuk 4), zijn attentiepunten voor sturing en informatie in de vorm van vraagstellingen in beeld gebracht. Daarna zijn die attentiepunten vertaald naar een opsomming van besturingsaspecten en/of performance-indicatoren in relatie tot de groeifasen van BLM en die bedoeld is als referentiekader voor het in kaart brengen van de informatiebehoeften ten aanzien BLM in een concrete organisatie. Die vertaling is als checklist opgenomen in de bijlage van dit hoofdstuk. Hoofdstuk 9: Organisatorische voorwaarden en draaiboek voor de implementatie van BLM in de organisatie. Naast de beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming over de inhoud, organisatorische plaatsing en besturing van BLM, is er ook aandacht en energie nodig voor de implementatie van dit verenigde managementgebied. Er wordt een opsomming gegeven van de organisatorische voorwaarden en condities die nodig zijn voor de implementatie en het doen functioneren van BLM als volwaardig managementgebied. Vervolgens wordt aandacht be6

1 Inleiding

steed aan de veranderingsaspecten die samenhangen met de invoering van BLM en wordt een schets gegeven van een mogelijke veranderingsaanpak met als sluitstuk een draaiboek voor invoering van BLM in de organisatie. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een indicatie van de kennis en vaardigheden die van een BLM’er mogen worden verwacht. Hoofdstuk 10: Informatie- en procesverbetering en het duivelselastiek van de kwaliteitsaspecten. Bij inrichting en verbetering van de informatie en de processen in de organisatie gaat het om de juiste balans tussen de ontwerpaspecten gebruikers-/klantservice, flexibiliteit, efficiëntie, doorloop-/ reactietijd en betrouwbaarheid. De onderlinge samenhang en afhankelijkheid tussen deze aspecten brengt met zich mee dat zij concurrerend of conflicterend met elkaar kunnen zijn. In dit hoofdstuk wordt elk van de genoemde ontwerpaspecten in beeld gebracht en wordt via een zogenaamd duivelselastiek en in termen van dilemma’s een schets gegeven van mogelijke spanningsvelden daartussen. Hoofdstuk 11: De aanpak van informatie en procesverbetering. In dit hoofdstuk wordt als eerste ingegaan op de aanpak via portfoliomanagement die thans in veel van de grotere organisaties wordt gehanteerd voor het organiseren van permanente verbetering van de informatiesystemen en bedrijfsprocessen. Vervolgens wordt een beschrijving gegeven van een integrale aanpak van informatie- en procesverbetering. Daarbij wordt niet alleen de inrichting maar ook de besturing van de informatievoorziening en de bedrijfsprocessen alsook de organisatiestructuur en de ICT geïntegreerd in beschouwing genomen. Tenslotte wordt in dit hoofdstuk een aanpak voor grootschalige en projectmatige informatie- en procesontwerpen uitgewerkt, de zogenaamde Business Performance Improvement Methode (BPIM). Hoofdstuk 12: Verbetering en verandering van de informatie en de processen gaat niet vanzelf. Veranderen moet je organiseren en sturen om tot het gewenste resultaat te kunnen komen. Bij de informatievoorziening en de bedrijfsprocessen gaat het om een mix van verandering van het mechanisme (systemen en processen) en het organisme (menselijk gedrag en cultuur). Hoe meer mensgeoriënteerd de informatie en de processen zijn, hoe meer de mens centraal zal moeten staan bij de veranderingsaanpak. Een aanpak die bovendien niet los kan worden gezien van de heersende organisatiecultuur. In dit hoofdstuk worden de aspecten belicht die van belang zijn voor het organiseren en sturen van het veranderingsproces dat nodig is om informatie- en procesverbetering een succes te doen zijn. Het hoofdstuk bestaat uit twee delen: in het eerste deel worden de algemene aspecten van verandering belicht en in het tweede deel wordt meer specifiek ingegaan op 7


veranderingsaspecten die van toepassing zijn bij de grotere informatie- en procesimplementatietrajecten. Bijlagen: In de bijlagen A, B en C is een gedetailleerde uitwerking opgenomen van de groeipaden naar volwassenheid van IM en BPM en van het integratiepad van deze managementgebieden. Daarnaast bevat bijlage D een tweetal vragenlijsten om de volwassenheid van IM en BPM op hoofdlijnen te kunnen bepalen. Bijlage E omvat een gedetailleerde (voorbeeld)uitwerking van een toedeling van de taken en verantwoordelijkheden van BLM voor elk van de vier varianten in organisatorische plaatsing van dit verenigde managementgebied. In bijlage F is een tweeledige checklist opgenomen van mogelijke besturingsaspecten en bijbehorende informatiebehoeften met betrekking tot het managementgebied BLM. Enerzijds voor het eigen niveau en de eigen verantwoordelijkheid van BLM (voor BLM in de rol van een besturend systeem) en anderzijds voor het hoger liggende en toezichthoudende niveau ten opzichte van BLM (voor de buitenwacht en naar IM/BPM in de rol van een bestuurd systeem).

8

2

IM en BPM in beeld als managementgebieden

Informatiemanagement (IM) en businessprocesmanagement (BPM) zijn onderdeel van het totale management van een bedrijf of instelling en inhoudelijk betreft het de managementgebieden die gericht zijn op respectievelijk de zorg voor informatievoorziening en de zorg voor de processenvoorziening in de organisatie. In dit hoofdstuk wordt de inhoud van IM en BPM afzonderlijk in beeld gebracht en wordt een korte terugblik gegeven op de geschiedenis van elk van deze managementgebieden. Vooraf wordt stilgestaan bij de balans tussen het WAT en HOE in de organisatie en wordt betoogd dat IM en BPM de drager en het ankerpunt zijn van het HOE, ook wel aangeduid met de term ‘business logic’.

2.1 Verschuiving in de balans tussen WAT en HOE in de organisatie Een organisatie kan worden beschouwd als een medaille met aan de ene zijde een afbeelding vanuit de invalshoek ‘producten en markten’ en aan de andere zijde een afbeelding vanuit de invalshoek ‘processen en informatiesystemen’. Populair gezegd: een medaille met aan de ene kant de gedaante van het WAT (het beeld over de content en de bestemming) en aan de andere kant de gedaante van het HOE (het beeld over de stromen en de activiteiten) van de organisatie. Bij dit onderscheid tussen het WAT en HOE moet echter wel worden bedacht dat het nog steeds dezelfde medaille betreft. Het zijn dan ook uitingsvormen die innerlijk verstrengeld zijn en daarom niet los van elkaar kunnen worden gezien. Sterker uitgedrukt, het WAT en HOE zijn afhankelijk van elkaar, vormen een symbiose en zullen een onderlinge balans moeten hebben die past bij de gewenste businessprestatie en beoogde klantbeleving. In diezelfde lijn kan binnen een organisatie ook onderscheid worden gemaakt naar mensen die zich in hoofdzaak richten op het WAT en mensen die voornamelijk bezig zijn met het HOE. De verhouding tussen die twee richtingen en de daaruit voortvloeiende balans tussen het WAT en HOE in de organisatie is bepalend voor het resultaat in de markt. Een waarheid als een koe, maar tevens een lastig probleem voor organisaties die mee moeten met de digitalisering en de snelle veranderingen in het huidige tijdperk. Er moet namelijk een nieuwe balans worden gevonden tussen de 9


beide richtingen om met succes te kunnen meedoen aan de toename van de directe digitale dienstverlening, aan de focus op kerncompetenties, aan de integratie van businessketens en aan de omwenteling naar het gereedstaan voor vernieuwingen. De bewegingen staan in het teken van radicale vernieuwing van processen en onderliggende systemen en dat betekent dat het denken en doen vanuit het HOE een sterkere positie moet krijgen ten opzichte van het denken en doen vanuit het WAT. In het verleden was het WAT veelal de bepalende partij en was het HOE daaraan ondergeschikt. ‘Dat kan toch niet zo moeilijk zijn?’, was meestal de boodschap die men vanuit product-/marktzijde meekreeg. Men moest het in de uitvoering maar oplossen met als gevolg een veelheid aan noodoplossingen met in het kielzog een spiraal van groter wordende complexiteit in processen en systemen. Een begrijpelijke situatie omdat belangrijke delen van het proces nog handmatig werden uitgevoerd en omdat de vele middenmanagers, meestal met de uitroep ‘Ze doen maar’, ervoor zorgden dat de bedrijfsprocessen en systemen werden aangepast en bleven functioneren. Die middenmanagers waren toen de kennisdragers van het HOE en daarmee het smeermiddel van de organisatie. Met de intrede van de automatisering en de steeds verdergaande digitalisering is een groot deel van die middenmanagers verdwenen en is de kennis van de bedrijfsprocessen verdampt. De impliciete veronderstelling dat voortaan de proces- en systeemkennis vanuit het ICT-domein zou worden geleverd, blijkt in de praktijk minder waar te zijn dan gehoopt. Men spreekt in dat kader over een steeds groter wordende kloof tussen business en ICT en zoekt naar oplossingen onder het toverwoord ‘alignment’. Een veel toegepaste oplossingsvorm voor dit (groeiende) probleem is het aanstellen van (staf)managers die vanuit de zijlijn moeten zorgen voor een brugfunctie tussen business en ICT. Een bijna onmogelijke opdracht omdat het in werkelijkheid niet gaat om het dichten van een kloof, maar om het opvullen van het vacuüm omtrent het HOE dat in de business is ontstaan en dat daarom ook vanuit dat domein en die verantwoordelijkheid moet worden opgelost, en niet vanaf de zijlijn. De tijd dat de business vanuit een WAT-houding de problemen over de muur gooide en van de ICT verlangde om te doen wat de middenmanagers van gisteren deden, is voorbij. De business is zelf verantwoordelijk voor het HOE en zal in het eigen domein moeten zorgen voor een juiste balans met het WAT. Een verantwoordelijkheid en balansbepaling waar men niet omheen kan, omdat de invulling daarvan steeds meer een bepalende factor is voor de ‘Customer Experience’ en het succes in de markt. Dit geldt vooral voor 10

2 IM en BPM in beeld als managementgebieden

organisaties met een hoge digitaliseringsgraad en zeer zeker als het business betreft vanuit meerdere businessunits en met een integrale distributie via meerdere kanalen. In het huidige tijdperk gaat het daarom steeds meer om nevenschikking tussen het WAT en het HOE in de business zelf, inclusief het verantwoordelijk willen zijn voor een vertaling in termen van ICT-demand. Organisaties kunnen daar niet meer omheen. Zo’n nevenschikking komt niet vanzelf tot stand en zal moeten starten met een stevige verankering van het informatie- en procesmanagement in de top van de organisatie. Vervolgens moet worden gewerkt aan de profilering en de governance van het informatie- en procesmanagement in de organisatie. Niet onbelangrijk is de aandacht voor de vorming van de informatie- en procesdeskundigen in de richting van businessingenieur. De formule 1: een voorbeeld over de verschuiving in balans tussen het WAT en HOE De groei naar wasdom van het HOE en nevenschikking ten opzichte van het WAT van de business is enigszins vergelijkbaar met de ontwikkeling op dit gebied in de formule 1-(auto)branche. Daar had in vroeger jaren de eigenaar en coureur (de WAT-zijde van de business) zijn monteurs (de HOEzijde van de business). De eigenaar en coureur (het WAT) bepaalde, was bovengeschikt, en de monteur (het HOE) voerde zijn opdrachten uit, was ondergeschikt. Toen was de technologie nog eenvoudig, was de toepassing van computertechnologie nog buiten beeld en dacht men vanuit de functies zoals: de motor, de koppeling de versnellingsbak, de remmen, etc. Thans omvat een formule 1-stal twee groepen professionals die nevengeschikt opereren en in termen van informatie en processen denken voor het realiseren van zaken als: het versnellen, het vertragen, het creëren van grip, de pitstop, het realtime veranderen van instellingen, de perspresentatie etc. Men maakt gebruik van geavanceerde ICT-toepassingen en ieder is vanuit zijn eigen perspectief bezig met het gezamenlijke doel. Die twee groepen professionals zijn: • de stalhouder, een groep marketeers, de raceleiders en enkele coureurs (de WAT-zijde van de business); • de ontwerper, de technisch leider en een groep hoogwaardige technici en programmeurs (de HOE- zijde van de business).

11


Het HOE zorgt voor het meest optimale en best practice georiënteerde systematiek van (gedigitaliseerde) informatie en processen en toepassing van standaardcomponenten (ICT-services). Het WAT zorgt voor topprestaties met de beschikbare systematiek alsmede de inbreng van gebruikservaringen. De HOE-zijde kan niet racen en de WAT-zijde kan zo’n systematiek niet maken, maar in goed samenspel en met respect voor elkaar wordt in de sfeer van nevenschikking de winnende business gemaakt.

2.2 De geschiedenis van IM Informatiemanagement (IM) is een deelgebied van het totale management van een organisatie en is als zodanig het managementgebied dat zich richt op de zorg dat ieder (mensen en systemen) en tegen redelijke prijs over dié informatie en informatiefaciliteiten kan beschikken die nodig is/zijn om de beoogde meerwaarde te kunnen leveren. In de jaren zeventig is het begrip IM op het netvlies gekomen, eerst nog aarzelend en vanuit de optiek van systeemontwikkeling en wat later vanuit de zorg om de redundantie. In die jaren groeide ook het inzicht dat de beheersbaarheid van de informatievoorziening vereiste dat er onderscheid werd gemaakt tussen de functies en de data in de informatiesystemen. Pas in de jaren tachtig werd IM een gebruikelijke term, mede veroorzaakt door de golf aan informatieplanning die toen gaande was. Voor die tijd werd voornamelijk gesproken over electronic data processing (EDP) en over de betekenis daarvan in termen van managementinformatiesystemen (MIS). In 1974 verscheen het eerste boek van Davis met ‘Management Information Systems’ in de titel en in 1979 publiceerde Nolan het artikel ‘Managing the crisis in Data Processing’. In 1980 verscheen een van de eerste boeken met de titel ‘Information Management’ (Duffy & Assad) en in latere jaren was het vooral Earl die onder die titel publiceerde. Het was vooral de opkomst van de databases en ook de groei naar geïntegreerde informatiesystemen die deed inzien dat informatie een belangrijke factor werd voor het functioneren van de organisatie en daarmee een belangrijk aandachtspunt voor het management zou gaan worden. Er werd toen vaak gesproken over informatie als de nieuwe en vierde productiefactor en in dat kader werd in 1982 het startsein gegeven voor een formele opleiding ‘Informatica’ aan de Nederlandse universiteiten en het was de Universiteit van Tilburg die als eerste, en onder aanzet van professor

12


Nielen, begon met een experimentele opleiding op dit gebied. Een initiatief dat in 1987 werd gevolgd door de start van een postdoctorale opleiding die toen ‘Bestuurlijke Informatiekunde’ heette en later de titel ‘Master of Information Management’ heeft gekregen. In de jaren negentig kwamen er meer van dit soort opleidingen op de markt en werd het gebruikelijk om het vak informatiemanagement op te nemen in het curriculum van de bedrijfskundig getinte opleidingen. In eerste instantie waren deze opleidingen vooral gericht op business-ICT-alignment en het vraagstuk van ontwikkelingen en implementatie van geautomatiseerde informatiesystemen. Pas later en mede veroorzaakt door de zogenaamde millenniumproblematiek kwam in die opleidingen maar vooral in de praktijk de governance van informatiemanagement in beeld en werd er naar duidelijkheid gezocht omtrent de positionering van informatiemanagement in de organisatie. De millenniumproblematiek betrof de alom heersende zorg dat de eeuwwisseling zou leiden tot grote instabiliteit van de gedigitaliseerde informatiesystemen omdat in veel van die systemen met een datumaanduiding werd gewerkt waarmee geen onderscheid kon worden gemaakt tussen de jaren 1900 en jaren 2000. Naast het feit dat er heel veel tijd en geld was gestoken in het oplossen van deze problematiek, heeft het millenniumvraagstuk er ook toe geleid dat het management zich met een schok bewust werd van hun verantwoordelijkheid voor de organisatie en het management van de (gedigitaliseerde) informatievoorziening. Over de positie van informatiemanagement ten opzichte van de business en ook de ICT zijn in de jaren tachtig en negentig veel modellen verschenen en ook weer verdwenen. Nu wordt daarvoor en vooral in Nederland, meestal het zogenaamde ‘negenvlakmodel’ gehanteerd, een model dat een uitbreiding is van het Strategic Alignment Model van Henderson & Venkatraman (1993). (In hoofdstuk 7 staat een vereenvoudigde afbeelding van het Strategic Alignment Model). Met het negenvlakmodel (zie figuur 2.1) en zijn vele varianten, wordt helder gemaakt dat via het domein van IM, de informatievoorziening, de brug wordt geslagen tussen business en ICT en dat dit plaatsvindt op strategisch, tactisch en operationeel niveau.

13


business

informatie

ICT

strategisch richten

tactisch inrichten operationeel verrichten

Figuur 2.1 Basisvorm van het negenvlakmodel

Dit model heeft echter als nadeel dat met de drie kolommen (bedrijfsvoering, informatievoorziening en ICT) de gedachte wordt gewekt dat de informatievoorziening en daarmee ook IM buiten de organisatie staat en dat is een gedachte die niet waar kan zijn omdat IM, zoals eerder gezegd, een integrale verantwoordelijkheid is van het totale management van een organisatie. Het laten liggen van deze managementtaak leidt ertoe dat de informatiespecialisten de boventoon gaan voeren en dat is een situatie die nagenoeg altijd tot wildgroei leidt en daarom niet wenselijk is. Houd informatiemanagement in eigen hand en laat de ICT niet de boventoon voeren Het is niet zo dat door geld te steken in de informatietechnologie en het inhuren van ICT-specialisten het management ontheven is van de verantwoordelijkheid voor de organisatie en het beheer van de informatievoorziening. Dan wordt het aan de ICT’ers overgelaten om de informatie-uitwisseling te organiseren, en dat doen ze grondig, langzaam, naar hartenlust, ongestoord en vooral te duur. Wat niet verandert is het feit dat de organisatie en het management daarmee nog steeds niet de werkelijk benodigde informatie krijgt voorgeschoteld. Wat wel verandert is het feit dat het aanmerkelijk meer geld is gaan kosten. Niet verwonderlijk als men bedenkt dat in het dagelijks leven de houding van ‘Dokter zorgt u er maar voor dat ik gezond blijf’, tot hoge rekeningen leidt maar ook voorbijgaat aan het nemen van de eigen verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het leven. ICT-specialisten zijn toegerust tot het bouwen van informatiesystemen en managers kunnen daarop invloed uitoefenen door vóór de bouw van het

14


informatiesysteem hun informatiebehoeften te specificeren. De specialist start met het in kaart brengen van die informatiebehoeften en gaat dus uit van wat de manager zou willen weten. Maar de vraag naar die informatiebehoeften is voor de manager een irrelevante vraag. Het enige wat telt is, hoe moet mijn wereld eruit komen te zien en wat moet ik doen om dat te bereiken? Alle informatie die daaraan bijdraagt, is relevante informatie. Door toch te blijven vasthouden aan delegatie van de verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening aan ICT staat voor hen maar één weg open, zijnde het bouwen van informatiesystemen die zo veel mogelijk informatie kunnen verschaffen en uit dien hoofde een complex en kostbaar karakter krijgen. Aldus ontstaat een zelfversterkend mechanisme, hoe omvangrijker en complexer het informatiesysteem, des te belangrijker de taak van ICT bij het gerealiseerd krijgen van veranderingen in de informatievoorziening. Dit proces kan alleen worden doorbroken wanneer de manager niet alleen de verantwoordelijkheid neemt voor het gebruik van de informatie, maar ook die voor de inhoud en het functioneren van de informatievoorziening. Ackhoff schreef in 1967 en 1980 over deze problematiek onder de titel MIS conceptions in Management Information Systems.

Vanaf het eind van de jaren negentig en met de eeuwwisseling werd het in Nederland steeds meer gebruikelijk om op directieniveau een eindverantwoordelijke voor informatiemanagement te hebben onder de titel ‘CIO’. Die beweging werd veroorzaakt door enerzijds de toenemende afhankelijkheid van de informatietechnologie en forse investeringen die nodig zijn voor de digitalisering van bedrijfssystemen en anderzijds door het groeiende belang van internet en de invloed die daarvan uitging op de organisatie en het management van de informatievoorziening. Zaken die aandacht vroegen waren onder meer: e-business, business-ICTalignment, informatie/ICT-governance, informatie- en procesarchitectuur, doorlopende vernieuwing onder portfoliomanagement en integratie van de digitalisering van bedrijfsprocessen en informatiesystemen. Onderwerpen die voor iedereen, dus ook voor de CIO, nieuw waren en die ook weer met vallen opstaan geleerd zouden moeten worden. Mede daarom is in 2004 het Nederlandse CIO platform opgericht met als doel het uitwisselen van praktijkervaringen en het bevorderen van de kunde van de CIO. Voor alles staat in deze tijd dat de CIO moet zorgen voor waardetoevoeging, een onderwerp dat bovenaan op de agenda van informatiemanagement

15


moet staan. Een nieuw toverwoord in dit verband is ‘analytics’. Vanuit de optiek van analytics wordt de onderneming als een gegevenslaboratorium gezien en wordt het kunnen analyseren van gegevensmassa’s als nieuwe kerncompetentie gelanceerd.

2.3 De inhoud van IM IM is verantwoordelijk voor de informatievoorziening in de organisatie, en daarbinnen kunnen de volgende aandachtsgebieden worden onderscheiden (zie figuur 2.2): • informatiegebruik • informatiewaarde • informatiearchitectuur • informatie-engineering • content- en datamanagement • capabilities informatiesystemen • informatie-improvement Vanuit deze aandachtsgebieden wordt tevens gestalte gegeven aan business-ICT-alignment vanuit de optiek van informatievoorziening en aan de uitwerking daarvan naar ICT-demand. Hierna wordt een korte beschrijving gegeven van elk van die aandachtsgebieden.

gebruik & waarde infovoorziening strategy

governance

innovation contours architectuur & engineering

efficiëntie

content & datamanagement

ICT-demand

effectiviteit

- development - implementation - change - operations - servicelevel - risk/security

ICT-demand

kwaliteit

flexibiliteit

capabilities & improvement

continuïteit

duurzaamheid

Figuur 2.2 De inhoud van IM

Zoals in elk ander managementgebied is voor IM ook onderscheid te maken naar drie niveaus: • richten: strategievorming, de contouren en de innovatieplanning rond de informatievoorziening;

16

In de tegenwoordige kennis- en netwerkeconomie wordt het verschil gemaakt met informatienetwerken, procesketens en de beweeglijkheid daarvan. Voor het management betekent dit meer aandacht voor de inrichting van de informatie- en de procesorganisatie en relatief nieuwe vraagstukken op deze terreinen.

Piet Koorevaar en Peter Noordam hebben een lange staat van dienst op het terrein van informatie- en procesmanagement en als adviseur, manager en docent bij een groot aantal organisaties in Nederland en daarbuiten. Van hun hand verscheen in 2010 het boek “Business Process Management” en in samenwerking met Piet Ribbers het artikel “Informatiemanagement en Business Process Management groeien naar elkaar toe”.

Koorevaar (1942) was tot het eind van jaren ´90 als director verbonden aan PWC Management Consultants en is sindsdien zelfstandig adviseur. Noordam (1964) was tot rond de eeuwwisseling verbonden aan KPMG Management Consultants en is sindsdien als directeur verbonden aan Bisnez Management, een middelgroot advies en projectmanagementbureau.

Deze uitgave verschijnt in de AG-boekenreeks die in samenwerking met AutomatiseringGids wordt samengesteld.

Business Logic Management Piet Koorevaar en Peter Noordam

Piet Koorevaar en Peter Noordam

Met dit boek wordt informatiemanagement en business proces management in samenhang onder de titel Business Logic Management in kaart gebracht en worden oplossingen aangereikt vanuit de optiek van het management. Aan de positie, de vormgeving, de inrichting en het bestuur van dit gecombineerde managementgebied. De auteurs behandelen de betekenis van procesmanagement en informatiemanagement voor organisaties, het groeipad naar een volwassenheid van deze onderwerpen, waarom een integrale benadering noodzakelijk wordt en de organisatorische plaatsing van deze onderwerpen bij verschillende typen bedrijven. Tevens wordt aandacht besteed aan implementatie en besturing van informatie-en procesmanagement en de samenhang met innovatie, controlling en ICT-services.



978 90 12 58554 5 980

Sdu_BLM_15x23_terakkoord.indd 1

12-04-13 18:09

Business Logic Management. Piet Koorevaar en Peter Noordam

Recommend Documents