Breedte schild: 10 mm INFORMATION

SHARED INFORMATION Breedte schild: 10 mm Overlap: 0,05 mm

Aandeelhoudersbulletin ABN AMRO

24 november 2006 Dag van de Belegger. 8 februari 2007 Bekendmaking jaarresultaat 2006. 30 maart 2007 Publicatie jaarverslag 2006 en duurzaamheidsrapport 2006.

jaargang 8 / nummer 4 / november 2006

Breedte schild: 15 mm Duurzaam bankieren De prijs voorOverlap: Emerging 0,05 Markets Bank of mm

Passie voor het vak

Hugh Scott-Barrett, Chief Financial Officer (CFO) van ABN AMRO, over zijn positie en de introductie van de nieuwe organisatiestructuur. Een gesprek met een gepassioneerd man over zijn carrière tot heden, zijn functie als CFO en de factoren die hij belangrijk vindt voor het succes van de bank in de toekomst.

04

Belangrijke data 2006/2007:

One Bank, No Boundaries

the Year is gewonnen door ABN AMRO Real. Tevens kreeg de Braziliaanse bank een eervolle vermelding bij de eerste prijzen voor Sustainable Banking van de ‘Financial Times’ voor de standaarden van wereldklassen die zij heeft gerealiseerd in duurzaam bankieren in Brazilië.

Volgens Norman Bobins, hoofd Business Unit Noord-Amerika, president en CEO van LaSalle Bank Corporation èn al veertig jaar werkzaam in de bankwereld, is de sleutel tot succes in bankieren: ‘relaties, relaties en nog eens relaties’. Dit geldt zowel voor sterke relaties met klanten als voor de nauwe samenwerking tussen collega’s.

06

08

Italië steeds belangrijker

10 Talent­ managers ABN AMRO opereren internationaal 12 Verdubbeling charitassector verwacht in komende 10 jaar

ABN AMRO vergroot belang in Capitalia

ABN AMRO neemt voor 24,6 miljoen aandelen een belang van 0,95 procent in Capitalia van Pirelli over. ABN AMRO had al een belang in de Romeinse bank Capitalia van 7,65 procent. Na de aankoop van de aandelen neemt dit belang toe tot 8,60 procent.

Breedte schild: 20 mmtegen ABN AMRO koopt de aandelen Overlap: 0,05 mm een prijs van EUR 6,6993 per aandeel. ABN AMRO en 17 andere Capitaliaeigenaren hebben een aandeelhouderspact gesloten. Als een van de leden uitstapt, moet die eerst zijn belang aanbieden aan de andere pactleden. Die kunnen pro rata kopen. De Italiaanse aandeelhouder Pirelli, ook onderdeel van het pact, wilde zijn belang van 1,92 procent verkopen en bood zijn pakket als eerste aan het pact aan. De

grootste uitbreidingen van de overige pactleden betreffen Gruppo Fondiara (van 3,13 procent naar 3,52 procent), Mondadori (van 3,87 procent naar 4,13 procent) en Cinecitta (van 1,83 procent naar 2 procent). Capitalia Banking Group ontstond in 2002 bij de fusie van de Bancaroma en de Bipop-Carire Banking Groups en is de nummer vier van de Italiaanse bankenmarkt. ABN AMRO is met de aandelentransactie de grootste aandeelhouder van Capitalia geworden.

Eén miljoenste Young Professionalspakket verkocht

Hogere cijfers in overgangsjaar

Afgelopen maand werd bij de ABN AMRO het miljoenste Young ProfessionalsBreedte schild: 30 mm pakket afgesloten. Met het Young Professionals-pakket richt ABN AMRO zich op Overlap: 0,05 mm de markt van succesvolle jongeren die in een later stadium grote kans maken om door te groeien naar het Preferred Banking- of Private Banking-concept.

Dit jaar - 2006 - is voor ABN AMRO een overgangsjaar. Een jaar waarin de bank zich vooral richt op het invoeren van haar nieuwe groeps­ structuur en het verwezenlijken van de voordelen daarvan.

Het Young Professionals-pakket is veel meer dan een bankrekening. Pas afgestudeerd van universiteit of hbo, krijgen zij specifiek advies op het gebied van sparen, betalen, verzekeren en wonen, dat ze nodig hebben. Deze succesvolle, op maat gesneden bankservice is relatief nieuw bij ABN AMRO. Met het Young Professional Pakket richt ABN AMRO zich expliciet op de jongeconsumentenmarkt. Het Young Professionals-pakket is inclusief een Wereldpas

waarmee pintransacties wereldwijd gratis zijn, Internet Bankieren en eventueel een creditcard. Verder biedt het Young Professionals-pakket forse kortingen op de businessgarderobe, kranten en tijdschriften, en op Greenwheels, een autodeelmogelijkheid. Het miljoenste pakket is een zichtbaar bewijs dat de activiteiten van ABN AMRO op de jongerenmarkt vruchten beginnen af te werpen. Meer informatie op www.youngprofessionals.nl.

Dat resulteerde in de eerste negen maanden van dit jaar al in een stijging van de netto­ winst met 8,7% ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar, maar volgens bestuursvoorzitter Rijkman Groenink moeten de resultaten sneller verbeteren om de doel­ stelling wat betreft het totaalrendement voor aandeelhouders eind 2008 te halen. Lees verder op pagina 2 en 3



Cijfers derde kwartaal

Contouren beleid ABN AMRO behaalde in het derde kwartaal van 2006 een nettowinst van EUR 1.137 miljoen, tegen EUR 1.216 miljoen in het tweede kwartaal van dit jaar. Dat was meer dan de verwachting van analisten, die gemiddeld rekenden op een kwartaalwinst van EUR 1.071 miljoen. De daling komt vooral door hogere belastinguitgaven. Het bedrijfsresultaat steeg in het derde kwartaal met tien procent in vergelijking met het tweede kwartaal, met name door een verdere stijging van de baten.

De nieuwe groepsstructuur stelt de Business Units van ABN AMRO in staat makkelijker met elkaar samen te werken. En dat betaalt zich nu uit, zo blijkt. Door de verbeterde onderlinge samenwerking werden bijvoorbeeld producten van Global Markets in toenemende mate aan particuliere en zakelijke klanten van ABN AMRO aangeboden. Dat droeg bij aan vergroting van de omzet. Het delen van succesvolle marketing­formules binnen de bank wereldwijd - krijgt steeds meer gestalte voor zowel het particuliere als het zakelijke



segment. Zo wordt niet alleen het Preferred Banking-concept in steeds meer landen ingevoerd, ook het Young Professionals-concept wordt vanuit de Business Unit Nedederland (BU NL) uitgebreid naar markten in Azië en Latijns-Amerika.

Maatregelen Bestuursvoorzitter Rijkman Groenink stelde bij de presentatie van de cijfers dat de resultaten over de eerste negen maanden van 2006 weliswaar hoger zijn dan over dezelfde periode vorig jaar,

steeds duidelijker maar dat de resultaten van de bank sneller moeten verbeteren om de doelstelling voor wat betreft het totaalrendement voor aandeelhouders eind 2008 te kunnen halen. Deze resultaatverbetering zal worden bereikt door het versneld doorvoeren van de geplande groeiplannen voor BU Latijns Amerika, de BU Azië en de Italiaanse bank Antonveneta, het versneld doorvoeren van de efficiencymaatregelen voor BU Noord-Amerika, de BU Nederland en de BU Europa, en door versnelde uitvoering van onze bestaande actieplannen. Hierbij moet onder meer worden gedacht aan de beëindiging van onrendabele zakelijke klantrelaties, versnelde verbetering van de efficiencyratio van BU Global Markets, verhoging van het rendement op het geïnvesteerd kapitaal in de BU Global Clients, het verder focussen en vereenvoudigen van de organisatie en het verbeteren van de operationele efficiency van Group

Antonveneta Begin dit jaar introduceerde de bank een nieuwe geografische divisiestructuur en werd het Italiaanse Banca Antonveneta overgenomen. De integratie van Antonveneta gaat goed en verloopt volgens verwachtingen. De bank ligt op schema om de geraamde besparingen van EUR 160 miljoen tegen het eind van 2007 te realiseren. In de eerste negen maanden van 2006 realiseerde Antonveneta, exclusief de impact van verslaggevingsregels inzake overnames, operationele baten van EUR 1.555 miljoen, een bedrijfsresultaat van EUR 732 miljoen en een periodewinst van EUR 257 miljoen. De Italiaanse klanten krijgen volledig toegang tot het productaanbod en het internationale netwerk van ABN AMRO. Inmiddels kreeg de Italiaanse bank als merknaam Antonveneta. Het nieuwe logo bestaat uit het

ABN AMRO schild met als toevoeging de naam ABN AMRO. Het schild symboliseert betrouwbaarheid, traditie, bescherming en veiligheid. De rebranding van Antonveneta markeerde een historisch moment voor ABN AMRO.

Nederland Op haar eigen thuismarkt had ABN AMRO te maken met het wegvallen van ontvangen boeterentes voor vervroegde aflossing van hypotheken. In 2005 werd er nog 156 miljoen aan boeterentes betaald. Omdat de rente in 2006 op het gelijke niveau bleef als in 2005 werden er minder hypotheken overgesloten. Mede hierdoor daalden de totale operationele baten van de BU Nederland over de eerste negen maanden van 2006 met 1,6 procent, vergeleken met dezelfde periode vorig jaar. Zónder dit effect zouden diezelfde baten met 3 procent zijn gestegen. Deze stijging werd veroorzaakt door zowel de particuliere als de zakelijke markt. De toegenomen klantentevredenheid zorgde voor een volume groei in zowel kredieten als spaargelden.

Voorzieningen ABN AMRO verhoogde de post voorzieningen in de eerste negen maanden van dit jaar met EUR 1 miljard naar EUR 1.364 miljoen. Dit substantieel hogere voorzieningenniveau houdt vooral verband met de absolute volumestijging van particuliere kredieten in de BU’s in Latijns-Amerika en Azië. De bank richt zich - met haar strategische focus op de particuliere markt - in toenemende mate op activiteiten met een hogere marge. Activiteiten die de bank een hoger rendement kunnen bezorgen, brengen in sommige gevallen een hoger kredietrisico met zich mee. Dit risico dekt de bank af door het treffen van hogere voorzieningen.

Prioriteiten ABN AMRO voor dit jaar • Autonome groei stimuleren door nieuwe groepsstructuur. • Kostensynergie stimuleren door middel van services en andere initiatieven. • Resultaten van de activiteiten van onze voormalige wholesale bank verder verbeteren. • Synergievoordelen verwezenlijken uit de integratie van Banca Antonveneta . • Focus op strikt kapitaalbeheer. • Hoogste compliance-normen voeren in alle jurisdicties waarin wij opereren.

Resultaten eerste negen maanden 2006 (incl. Antonveneta) vergeleken met dezelfde periode in 2005 • ►Periodewinst 8,7% hoger. • ►Bedrijfsresultaat met 19,1% omhoog naar EUR 5.478 miljoen, door consolidatie van Antonveneta en (forse) batengroei in de BU’s LatijnsAmerika en Azië. • Bij de BU Private Clients en de BU Private Equity was er sprake van een stijgend resultaat. De operationele baten van de BU Private Clients stegen met 7,1% tot EUR 1.024 miljoen, voorname­ lijk als gevolg van aanhoudend sterke resultaten in Nederland en een aanzienlijke resultaat­ verbetering in Frankrijk. De totale operationele baten van de BU Private Equity stegen met 43,0% tot EUR 386 mln. Deze toe­ name vloeide voornamelijk voort uit de fors hogere gerealiseerde winst uit afgestoten deelnemingen. • De BU Global Markets liet een hoger resultaat zien. Binnen BU Global Markets lopen diverse initiatieven om specifieke producten te ontwikkelen voor klanten in het middensegment. Deze initiatieven zijn gekoppeld aan de strategie om de MKB markt in verschillende landen te penetreren. • ►Diverse maatregelen om de operationele performance vanaf 2007 te verbeteren, waaronder het schrappen van ruim 500 banen door outsourcing, offshoring en afvloeiing.



De nieuwe CFO van ABN AMRO over zijn carrière

Passie voor zijn Hugh Scott-Barrett was nog maar 41 toen hij in 2000 werd benoemd tot lid van de Raad van Bestuur van ABN AMRO, en na twee jaar als Chief Operating Officer volgde hij in januari 2006 Tom de Swaan op als de Chief Financial Officer van de bank. Zijn benoeming viel samen met de introductie van de nieuwe organisatiestructuur die is gecreëerd om de strategische focus van de bank op de consumenten- en commerciële-bankactiviteiten in het middensegment te ondersteunen. Shared Information had een gesprek met Hugh Scott-Barrett over zijn carrière tot heden, zijn functie als CFO en de factoren die hij belangrijk vindt voor het succes van de bank in de toekomst.

men. Na Kleinwort Benson vervolgde Hugh zijn bankcarrière bij Swiss Bank Corp., waar hij van 1984 tot 1996 werkte. “In deze periode kreeg ik een ‘hardship’-post in Amsterdam, waar ik het twee jaar erg leuk heb gehad, met een woning in het centrum van de stad. Ik hield mij bezig met kapitaalmarkttransacties en met fusies en overnamen. Ik was een van de belangrijkste adviseurs bij de fusie van de Britse uitgeverij Reed en de Nederlandse uitgeverij Elsevier. Financiële instellingen en het werken met Nederlandse klanten hebben een belangrijk fundament gelegd in mijn carrière.”

Uitdagende periode Hoe kijkt Hugh terug op de eerste tijd in zijn nieuwe functie? “Het was een uitdagende en opwindende periode. Wij zijn overgegaan op een nieuwe organisatiestructuur. Die verandering vroeg om een heel andere financiële verslag­ legging. Er zijn nieuwe managementinformatiesystemen ontwikkeld, die de missie ‘One Bank, No Boundaries’ beter ondersteunen. Dit alleen al bood voldoende uitdaging, maar wij waren ook bezig met de voorbereidingen voor de Basel IIen Sarbanes Oxley 404-regelgevingen. Hiermee raakten we zeker de grenzen van de mogelijk­ heden van de complete financiële organisatie, maar gelukkig heb ik een geweldig team, zodat we het op tijd voor elkaar kunnen krijgen.” Hugh Scott-Barrett: “Als ik terugkijk, zie ik een aantal logische stappen die tot mijn huidige positie als CFO geleid hebben.” Foto: Anke Teunissen/ De Beeldredaktie



Toen Hugh Scott-Barrett in 1980 van Oxford University afkwam, waar hij geschiedenis heeft gestudeerd, dacht hij zeker niet dat hij 26 jaar later de CFO van een grote Nederlandse bank zou zijn. In feite had hij tot op dat moment nooit serieus een carrière in het bankwezen overwogen. “Het was de tijd waarin handelsbanken agressief personeel wierven onder afgestudeerden in de geesteswetenschappen en we kregen allemaal diverse aanbiedingen. Ik koos Kleinwort Benson, waar ik voor corporate finance werkte.” Terugkijkend ziet Hugh een logische progressie in zijn beslissingen en in de banen die hij heeft aangeno-

One Bank, No Boundaries Over de grenzen kijken wordt nu gezien als de sleutel voor de toekomstige groei van ABN AMRO. “Als wij aan onze klanten en onze aandeelhouders kunnen laten zien dat de waarde van de groep veel groter is dan de som der delen, zijn de mogelijkheden daadwerkelijk onbeperkt. We zijn nog niet eens begonnen met het volledig uitbuiten van onze netwerkmogelijkheden of van de mogelijkheden die onze producten en diensten bieden. We bieden een uitgebreid assortiment van producten en diensten, zoals Transaction

vak

Banking of Global Markets, die wij nog niet beschikbaar hebben gemaakt voor alle klanten in de organisatie. Bij ‘One Bank, No Boundaries’ gaat het erom ervoor te zorgen dat wij die voordelen, die van essentieel belang zijn voor onze toekomstige groei, kunnen verwezenlijken. Deze voordelen zullen een positief effect hebben op de waardering van ons bedrijf, wat dan weer geld oplevert voor groei via M&A-activiteiten. Dit is van elementair belang als wij zelf ons lot in eigen hand willen houden.”

Integriteit en degelijkheid Dat brengt ons bij de vraag hoe Hugh zijn rol als CFO ziet en hoe deze visie is veranderd tegen de achtergrond van financiële schandalen en anti­terrorismewetgeving. “Verreweg het belangrijkste element van de taken van een CFO is het toezicht op de financiële verslaglegging. De integriteit en degelijkheid van financiële verslaglegging zijn verankerd in de Sarbanes Oxleyregelgeving en de CFO is verantwoordelijk voor de integriteit van de processen die de financiële verslaglegging in de hele groep onderbouwen. Ik heb ook een aantal andere rollen die rechtstreeks voortvloeien uit mijn rol van financieel rapporteur. Zo moet ik de Business Units ondersteunen door ervoor te zorgen dat zij op tijd financiële gegevens en managementinformatie krijgen, zodat zij hun middelen kunnen toewijzen en kunnen zorgen voor betere prestaties. Ik moet de Raad van Bestuur adviseren over de factoren die ervoor zorgen dat de groep als geheel beter presteert. Verder is balansbeheer uiteraard heel erg belangrijk, gezien het feit dat wij een balanstotaal van bijna één biljoen euro hebben. En, niet onbelangrijk, is het faciliteren van performance management ook een zeer essentieel element van mijn taak. De belangrijkste uitdaging is uit te vinden hoe wij een balans kunnen creëren tussen verbeteringen op de korte termijn en ondersteunende groei op de lange termijn voor het bedrijf.”

Actieve rol Relevanter is wellicht de vraag hoe Hugh zijn dagelijkse routine zou omschrijven. “Een dag is nooit lang genoeg. Ik ben echt gepassioneerd over mijn werk en ik denk echt dat ABN AMRO het in zich heeft om, ook op lange termijn, zeer succesvol te zijn. Ik ben dag in dag uit geïnspireerd om er het beste van te maken en ik kan in elk geval niet klagen over een gebrek aan variatie in mijn

werk. Soms ben ik dagen bezig met besprekingen met grote aandeelhouders, het voorzitten van de Resource Allocation Performance Management Committee of met het praten met klanten of collega’s in het hele netwerk.” De CFO is in de huidige zakenwereld natuurlijk veel meer een publieke figuur geworden en Hugh besteedt een groot deel van zijn tijd aan de communicatie met de aandeelhouders van de bank. En niet alleen met aandeelhouders en investeerders, zoals blijkt uit Hughs betrokkenheid bij de Corporate Leaders Group on Climate Change (CLG), een van de vele manieren waarop hij een actieve rol speelt in het streven van ABN AMRO naar duurzame ontwikkeling. Eerder dit jaar maakte Hugh deel uit van een CLG-delegatie die een ontmoeting had met de Britse premier Tony Blair om op te roepen tot meer actie op het gebied van klimaatverandering. “CLG was opgericht om te proberen die situatie te doorbreken, waarin regeringen geen nieuw beleid om emissies te beperken willen introduceren. Zij denken dat het bedrijfsleven daar bezwaren tegen heeft en er moeite mee heeft te investeren in oplossingen die een geringere koolstofuitstoot produceren, omdat er geen beleid voor de lange termijn is om dat mogelijk te maken. De wereldwijde Services-organisatie van ABN AMRO heeft uitdagende doelen voor energie-efficiëntie ontwikkeld om koolstof­ emissies van de bank te beperken. Tegelijkertijd hebben wij de kans om een aanzienlijk indirect effect op de koolstofemissies te hebben door onze klanten te helpen hun emissies te beperken en tegelijk hun energierekeningen te verlagen. Wij richten momenteel een fonds op dat investeert in technologieën voor duurzame energie, wat vanuit een financieel perspectief zeer aantrekkelijk is.”

“Ik ben er sterk van overtuigd dat een gelukkig privéleven een voorwaarde is voor effectiviteit in je werk”

Quality Time Op de een of andere manier slaagt Hugh erin een balans aan te brengen tussen de tijd die hij in Amsterdam en elders doorbrengt, en de tijd die hij doorbrengt met zijn gezin in het Engelse graafschap Wiltshire. “Het is erg belangrijk dat ons gezin gelukkig is. Ik ben er sterk van overtuigd dat een gelukkig privéleven een voorwaarde is voor effectiviteit in je werk. Het besteden van quality time met mijn vrouw en vier kinderen heeft een van mijn hoogste prioriteiten. In de loop van de week en als ik onderweg ben, probeer ik zoveel mogelijk werk af te krijgen, zodat ik mijn weekenden zoveel mogelijk vrij ben.”



Braziliaanse bank wint met duurzaamheid

De goede dingen op De Braziliaanse bank ABN AMRO Real heeft de prijs voor Bank van het jaar in opkomende markten (Emerging Markets Bank of the Year) gewonnen en kreeg een eervolle vermelding bij de eerste prijzen voor Duurzaam bankieren (Sustainable Banking) van de ‘Financial Times’ voor de standaarden van wereldklasse die zij heeft gerealiseerd in duurzaam bankieren in Brazilië.

De Braziliaanse bank heeft duurzaamheid gebruikt om haar business te versnellen. Het introduceerde Brazilië’s eerste carbon credit fund en was nauw betrokken bij de ontwikkeling van de duurzaamheidsindex van de Braziliaanse beurs, de BOVESPA. ABN AMRO Real heeft ook het zeer succesvolle Ethische Fonds gelanceerd, het eerste sociaal-verantwoordelijke beleggingsfonds in Latijns-Amerika, en is koploper in het verstrekken van microkredieten aan kleine ondernemers in Brazilië. Die initiatieven trekken veel nieuwe klanten naar ABN AMRO Real. Onder het motto ‘De goede dingen op de goede manier doen’ heeft ABN AMRO een aantal initiatieven gelanceerd om dat concept onder haar werk­ nemers en cliënten te bekrachtigen. Het heeft zich nu verspreid over alle activiteiten van de bank:



• De medewerkers van de afdeling Risicobeheer onderzochten wat de impact was van onze zakelijke klanten op sociaal en milieugebied. Vorig jaar werden 3.714 bedrijven gescreend door middel van een vragenlijst op sociaal en milieugebied. • Asset Management heeft pionierswerk verricht met het opzetten van SRI-fondsen. Het Ethische Fonds heeft uitstekende resultaten geboekt – van november 2001, toen het werd gelanceerd,

tot juli 2006 was het totale rendement 266,5 procent. BOVESPA’s rendement in deze periode was 202,1 procent. De productenafdeling heeft een reeks producten gelanceerd, die gericht zijn op verbeteringen op sociaal en milieu­gebied. In 2005 werden hiervoor 8.351 contracten afgesloten voor een totaalbedrag van US D 78,3 miljoen. • In 2002 werd gestart met microkredietactiviteiten die duizenden kleine bedrijfjes hielpen. • De afdeling Human Resources lanceerde een diversiteitsprogramma in 2001, dat verdergaat dan het promoten van diversiteit op de werkplek en niet alleen de werknemers bereikte, maar ook de cliënten, de leveranciers en de maatschappij als geheel. In 2005 werkten er 866 mensen met een handicap bij de bank, terwijl werd begonnen met 272 in december 2004. Afrikaans-Braziliaans personeel steeg in dezelfde periode ook van 9,87 procent tot 12,2 procent van het totale personeel. • De administratiegebouwen werken nu op basis van eco-efficiëntie. Juli 2005 deden 518 filialen aan afvalscheiding. De bank is voortrekker in het gebruik van kringlooppapier. • Medewerkers uit alle lagen van de bank doen mee aan talloze goede doelen, zoals ‘Amigo Real’, een programma dat is opgezet om een deel van de inkomstenbelasting van cliënten en werknemers door te sturen naar landelijke kinder- en jeugdfondsen (ongeveer drie miljoen euro tot nu toe), en ‘Projeto Escola Brasil’, waarin 1.600 vrijwilligers werken aan het verbeteren van de omstandigheden in openbare scholen. • Leveranciers worden steeds meer aangemoedigd om duurzaamheid in hun bedrijfsvoering te integreren.

Voorsprong op concurrenten Al deze initiatieven zijn belangrijk, maar het allerbelangrijkste is dat ABN AMRO Real bezig is

de goede manier doen dit concept van duurzaamheid te verspreiden’. Als je succes hebt met het doen van de juiste dingen, is het onvermijdelijk dat je meer van het juiste gaat doen. Dit kan betrekking hebben op het sociale aspect of het milieu, maar ook op de motivatie. Dat klinkt misschien nogal eenvoudig, maar dat is precies wat het is. Het hoeft niet ingewikkeld of moeilijk te zijn. Voorstanders van duurzaamheid zijn er altijd op gebrand om te benadrukken dat het serieus nemen van je verantwoordelijkheid op sociaal en milieugebied een haalbare businesscase met zich meebrengt. ABN AMRO Real heeft ervaren dat bedrijven die naar het oordeel van de bank het beste presteerden op milieugebied, ook consistent de beste financiële resultaten behaalden. Dit draagt eraan bij dat ABN AMRO Real een ‘levend bewijs’ is geworden van het feit dat duurzaamheid uit zakelijk oogpunt zeer verstandig is. De merknaam ABN AMRO Real is belangrijk onderscheidend in een zeer concurrerende markt, waar consumenten en bedrijven hun bankzaken traditiegetrouw over een aantal banken verspreidden. Daarnaast is het belangrijk dat ABN AMRO Real nu al vijf jaar behoort tot een van de beste werkgevers, wat de bank een duidelijke voorsprong geeft ten opzichte van haar concurrenten in het werven van getalenteerd personeel. De werk­ nemers zijn maatschappelijk betrokken en trots op hun deelname aan deze beweging. Allemaal van essentieel belang voor het perspectief op de lange termijn. De hele duurzaamheidsstrategie is een win-winsituatie waarin aandeelhouders, klanten en andere belanghebbenden goede resultaten boeken.

werkelijk te verankeren, moet je beginnen met training en onderwijs om het bewustzijn over dit onderwerp binnen het gehele bedrijf te vergroten. De concurrenten van ABN AMRO Real hebben natuurlijk niet stilgezeten en vele ervan zijn nu bezig met de integratie van duurzaamheid in hun manier van zakendoen, specifiek op sociaal en milieugebied. Sommige zien dit misschien als nadelig voor ABN AMRO Real, omdat het dat waar de bank mee bezig is, kan degraderen tot gewoongoed, maar het zal in de eerste plaats de gehele markt verbeteren. En ten tweede heeft ABN AMRO Real een voorsprong, omdat zij veel eerder dan haar concurrenten begonnen is met het bespreken van duurzaamheidskwesties. “Duurzaamheidsontwikkeling is niet alleen de weg vooruit voor ABN AMRO Real, maar het is ook de weg vooruit voor Brazilië, en voor al onze stakeholders. Het is zelfs de weg vooruit voor onze concurrenten en zij volgen ons ook al op die weg”, zegt Fabio Barbosa, hoofd van de Business Unit Latin America (LA) en CEO van ABN AMRO Real.

De Braziliaanse tak is binnen ABN AMRO nu een soort centre of excellence op het gebied van duurzaamheid

Training en onderwijs De Braziliaanse tak is binnen ABN AMRO nu een soort centre of excellence op het gebied van duurzaamheid, maar de Braziliaanse inspanningen kunnen niet eenvoudigweg naar andere landen vertaald worden. Om aan de vragen van de lokale markt te voldoen, moet je de omgeving waarin je actief bent, goed kennen. ABN AMRO Real gebruikt sinds 2004 op duurzaamheid georiënteerde Key Prestatie Indicatoren (KPI’s). Maar om duurzaamheid in een organisatie



Relaties: de sleutel tot groei en succes

Norman Bobins over AB “Gedurende de afgelopen veertig jaar heb ik enorm grote veran­deringen meegemaakt”

Na veertig jaar in de bankwereld is Norman (‘Norm’) Bobins, hoofd van de Business Unit Noord-Amerika en president en CEO van LaSalle Bank Corporation, ervan overtuigd geraakt: de sleutel tot succes in bankieren is ‘relaties, relaties en nog eens relaties’. Deze overtuiging geldt zowel voor sterke relaties met klanten – waar het Amerikaanse filiaal LaSalle Bank zeer om bekendstaat –, als voor de nauwe samenwerking tussen collega’s. Daarom is Norm erg tevreden over de ontwikkeling waarbij Product en Client BU’s inspelen op de nieuwe wereldwijde structuur en daarbij hun teamwork over het gehele netwerk intensiveren. “We hebben enorm veel succes geoogst in NoordAmerika met de nieuwe aanpak: ‘One Bank, No Boundaries’, waardoor we in staat waren om de silo’s af te breken en verschillende onderdelen van onze onderneming dichter bij elkaar te brengen”, vertelt Norm. “Als deze onderdelen elkaar beter leren kennen en elkaar beter leren begrijpen, zullen ze nieuwe manieren bedenken om bijna dagelijks met elkaar samen te kunnen werken. Een voorbeeld hiervan was het samenvoegen van onze voormalige syndicaatsgroepen in C&CC en WCS (Consumer & Commercial Client en Wholesale Client Syndication) tot één team. Sinds die samenvoeging hebben we waarschijnlijk meer syndicaatzaken gedaan dan in de afgelopen drie jaar. Het lokaal leveren van een wereldwijd netwerk is essentieel om een betere bank van ons te maken. Waar onze klanten ook zakendoen, we kunnen altijd aan hun behoeften voldoen – en dat is iets wat onze lokale collega’s in Amerika eenvoudigweg nog niet kunnen. In feite zijn er misschien maar twee andere banken in de gehele VS, die een vergelijkbaar wereldwijd bereik hebben als het onze. Dat is waar wij elke dag op vertrouwen. En dat werkt twee kanten op. Een vestiging in Nederland kan onze klanten in Noord-Amerika helpen om zaken te doen in Nederland, en wij kunnen Nederlandse klanten helpen om zaken te doen in Noord-Amerika.”

Bouwen op een geschiedenis van groei



Als het gaat om verandering, weet Norm waarover hij het heeft. “Gedurende de afgelopen veertig jaar heb ik enorm grote veranderingen meegemaakt. Meestal veranderingen ten goede. Bankieren is overgegaan van een zwaar gereguleerde industrie naar een gedereguleerde industrie, van saaie en ouderwetse handel naar ongelooflijk dynamische en agressieve handel. Bankieren staat vooraan in de zakelijke gemeenschap.”

Voorts is LaSalle een voorbeeld als het gaat om groei. Toen ABN in augustus 1978 LaSalle kocht, was het echt een lokale speler met totale activa van US D 852 miljoen. En nu, slechts 28 jaar later, is het de op een na grootste bank in Chicago en staat het in de top 20 in Amerika, met totale activa van US D 110 miljard per januari 2006. Deze groei werd voor de helft gerealiseerd door organische groei en voor de andere helft door acquisities. En na veertig jaar in de bankwereld is Norm nog net zo ambitieus als eerst – hij is nu van plan om van LaSalle een belangrijke speler in de VS te maken: “Zakenbankieren, wat onze sterkste kant is, groeit bij ons sneller dan het consumenten­ bankieren. Maar als we deze vermogende markt op een succesvolle wijze kunnen openen, zouden we ook een sterke groei in het consumentensegment kunnen verwachten. Het vermogende segment is cruciaal voor ons toekomstige succes. Het is niet alleen een zeer winstgevende markt, maar het is ook een aanvulling op ons bestaande zakenbankieren.”

Preferred Banking En weer zal het ontwikkelen van nauwe relaties met klanten essentieel zijn voor het succes van Preferred Banking, wat is gericht op de vermogende markt. Deze klanten vormen het middelpunt in de strategie van ABN AMRO, en het aanbieden van Preferred Banking heeft een hefboomwerking op de wereldwijde kracht van de bank en het lokale vertrouwen. LaSalle is bezig om klanten te migreren van dienstverlening in retail naar dienstverlening op de vermogende markt. Veel klanten doen momenteel alleen een klein deel van hun bankzaken bij LaSalle. Bijvoorbeeld, negentig procent van de bankklanten in Amerika met tussen de US D 100.000 en US D twee miljoen heeft momenteel minder dan US D 100.000 bij LaSalle ondergebracht, en tachtig procent van hen gebruikt slechts één product. Het potentieel voor nieuwe business in deze markt is enorm. “De Amerikaanse bankenmarkt is ongelooflijk versplinterd. Met ongeveer 8.000 banken over het gehele land is er een enorme overcapaciteit. De banken in Amerika kunnen worden onderverdeeld in drie lagen: vier of vijf megabanken bovenop, circa tachtig regionale banken in het

N AMRO in Noord-Amerika ABN AMRO in Noord-Amerika

ABN AMRO heeft meer dan 19.000 medewerkers in dienst in de Verenigde Staten en Canada in de volgende gebieden: • BU Noord-Amerika (BU NA), wat o.a. bestaat uit BU Global Markets North America, BU Transaction Banking North America, en LaSalle Bank. De belangrijkste lines of business in LaSalle Bank zijn: - zakenbankieren, - specialistisch bankieren, - persoonlijke financiële diensten, - hypotheken, - kapitaalmarkten, - beleggings- en trustdiensten. • BU Global Clients NA • BU Asset Management NA Op alle activiteiten van ABN AMRO in Noord-Amerika wordt toezicht gehouden door het North American Regional Management Committee (RMC) onder leiding van Norman Bobins.

Norm Bobbins: “In de Amerikaanse bankwereld ga je samen of verdwijn je.”

midden en duizenden kleine gemeenschaps- en regionale banken onderop. Ik ben ervan overtuigd dat die tachtig regionale banken verder zullen samengaan, waarbij dat aantal in de komende vier of vijf jaar zal krimpen tot tussen de tien en vijftien banken. Je gaat of samen of je verdwijnt, zo eenvoudig is het. Op dit moment is LaSalle ongeveer de vijftiende grootste bank in Amerika, maar ik verwacht dat wij over vijf jaar veel hoger op de ranglijst zullen staan.”

Relaties strekken zich uit tot de gemeenschap Het is algemeen bekend dat Norm zijn toewijding aan het opbouwen van klantrelaties zeer serieus neemt, daarom luncht hij nog steeds bijna elke dag met een van de bankklanten. “Ik blijf maar

Foto: Joe Tabacca/ANP

zeggen: modern bankieren wordt gedreven door relaties. Als we niet met onze klanten praten – en nog belangrijker: niet naar ze luisteren, zullen we nooit begrijpen wat zij van ons verwachten en wat wij voor ze kunnen doen. En die behoeften veranderen voortdurend, aangezien de maatschappij om ons heen blijft veranderen.” Zijn toezegging strekt zich ook uit naar het opbouwen van relaties in de gemeenschap. “Mijn betrokkenheid bij openbare instellingen is een essentieel onderdeel van mijn dagelijkse werk, omdat het mijn werk is om de bank te vertegenwoordigen en haar naamsbekendheid op te bouwen in de bredere gemeenschap. Om dit op effectieve wijze te kunnen doen, moet ik zeer zichtbaar deelnemen aan belangrijke activiteiten die in de gemeenschap gaande zijn.”



Talentenmanagers ABN AMRO opereren internationaal

Kies me of ver Ton Gardeniers en Ric Larrabure zijn mannen met een missie. Hun missie is het aantrekken, ontwikkelen, inzetten en behouden van de allerbeste medewerkers voor ABN AMRO. Want veel bedrijven leveren een strijd om de beste afgestudeerden: de wereldwijde beroepsbevolking neemt af, de economie leeft op en opkomende markten groeien snel.

“Het is een strijd om talent”, zegt Ric Larrabure, wereldwijd hoofd Talent Management en Performance Management binnen Human Resources. “En we willen dat mensen weten dat ABN AMRO een goede werkgever is, waar ruimte is voor persoonlijke ontwikkeling en loopbaanontwikkeling.” Binnen vijf tot zeven jaar zal maximaal veertig procent van de Top Executive Group met pensioen gaan. “Dat is een schokkend cijfer en we moeten nu beginnen met het definiëren en ontwikkelen van onze high potentials om in de toekomst grote hiaten in de toevoer van talenten te voorkomen”, aldus Ric. “We kunnen buiten de bank op zoek gaan en nieuwe mensen aannemen, maar als we dat op grote schaal doen, gaat er iets van de cultuur van ABN AMRO verloren.”

Wereldwijde groepscultuur

10

Die cultuur van ABN AMRO ligt ook Ton Gardeniers na aan het hart. Naast zijn belangrijkste functie als wereldwijd hoofd Healthcare binnen Global Clients is hij ook betrokken bij de zakelijke kant van talentmanagement. Hij staat aan het hoofd van het Talent Management Business Representative Office, een van de initiatieven van het Commercial Client Segment. “Het realiseren van een wereldwijde groepscultuur is geen makkelijke taak”, aldus Ton. “Als we echter één bank zonder grenzen willen worden, houdt dat ook in dat we onze cultuur moeten versterken en ontwikkelen.” Talentmanagement is één manier om dit te bereiken en deze manier kan met succes worden geïmplementeerd wanneer de persoonlijke ontwikkeling overeenkomt met de zakelijke vereisten. Daarom werken beide mannen – Ton vanuit zakelijk oogpunt en Ric vanuit het oogpunt van Human Resources – samen aan manieren om te garanderen dat getalenteerde mensen worden aangenomen en getraind. Op het startniveau voor afgestudeerden zoeken ze de best gekwalificeerde kandidaten uit en bieden hen de training en uitdagingen die ze nodig hebben om goed gemotiveerd hun carrière binnen de bank te ontwikkelen. In het Global Graduate Development Programme, een van de programma’s voor het startniveau dat de bank heeft ontwikkeld, krijgen afgestudeerden

een intensieve training van zeven weken bij de Academy van ABN AMRO. Daarna doen ze nog eens twaalf tot achttien maanden ervaring op binnen verschillende onderdelen van de bank. Gedurende deze periode beheren zogenaamde groepsmanagers zowel de personeelsbehoeften van het bedrijf als die van de afgestudeerden, terwijl deze door het bedrijf roteren. Daarna begeleiden ze de afgestudeerden bij het vinden van een geschikte functie.

Silodenkwijze vermijden “Dit is een fantastische manier om de silodenkwijze te vermijden, die soms nog bestaat binnen bepaalde delen van de bank tijdens de zoektocht naar talent”, aldus Ton. “We kunnen geen bank zonder grenzen worden als we er niet voor zorgen dat mensen op alle niveaus ook buiten hun eigen Business Unit kunnen werken. Dankzij deze wereldwijde flexibele aanvoer van talent kunnen we mensen inzetten in alle bedrijfscyclussen, waarbij we de grenzen en regio’s van Business Units overschrijden.” Op deze manier bouwen de afgestudeerden ook een uitgebreid wereldwijd netwerk van collega’s op. “Aan het begin van de tweede golf van het High Potentials Programme in juni 2006 had ik echt het gevoel dat die wereldwijde cultuur aan het groeien was”, zegt Ton. “Collega’s uit 33 landen waren hierbij aanwezig en de groep straalde echt energie uit.”

Uitdagingen bieden Dit High Potentials Programme (HPP) is een initiatief van ABN AMRO, het Centre of Ex­ cellence Leadership & Learning en het Centre of Excellence Talent Management. “Als je kijkt naar de redenen waardoor mensen groeien, zie je dat meer dan veertig procent van de groei wordt bereikt door mensen uitdagingen te bieden”, aldus Ric. “Het HPP biedt deze zakelijke uitdagingen in de praktijk en geeft de talenten ook de ervaring om te leren van de gevolgen van de aanbevelingen die zij doen.” Op de vraag hoe zij de high potentials in een team opmerken, lacht Ric en zegt: “Hoe zou je níét kunnen weten wie de high potentials in je team zijn?” De selectie vindt plaats volgens

lies me

Ric Larrabure (links) en Ton Gardeniers: “Het Hight Potentials Programme werkt ook volgens het One Bank, No Boundaries principe”

strenge criteria, waarbij prestatieprocessen en beoordelingen worden meegerekend, evenals zelfevaluaties en getoond gedrag. Maar Ric is ook voorzichtig: “ABN AMRO investeert in al haar medewerkers en als je niet wordt geselecteerd voor het programma, betekent dat zeker niet dat je geen talent bent. Iedereen kan streven naar deelname aan het programma door blijk te geven van het gewenste gedrag.” Het jongste initiatief waaraan Ric en Ton werken, is Track, een proefprogramma waarin gestructureerd carrièreadvies wordt geboden aan jongere professionals met één tot zeven jaar werkervaring. Dit programma is gebaseerd op de gedachte dat mensen graag willen weten welke kant ze opgaan en hoe hun carrière zich mogelijk kan ontwikkelen. Vaak kan een reorganisatie of managementwijziging carrièreplannen saboteren, waardoor een talent mogelijk overweegt de bank te verlaten. Met Track moeten de talenten de mogelijkheid krijgen om te werken aan een stabiel doel op de lange termijn, ongeacht wie er boven hen staat of hoe de organisatie er uitziet.

Verantwoordelijkheid Wijzigingen in de organisatie kunnen een uitdaging vormen voor het behouden van talent, maar vormen ook de basis voor de goede samenwerking

Foto: Anke Teunissen/De Beeldredaktie

tussen Ric en Ton. “Vooral tijdens de herstructurering van de groep en het overgangsprogramma van HR zagen we beiden hoe belangrijk het was om talentmanagement hoog op de agenda te houden”, aldus Ton. “We willen allebei dat de echte high potentials de volledige steun van de bank krijgen en de beschikking hebben over de middelen om zich verder te ontwikkelen. Zo kunnen zij een bevredigende carrière hebben en voor ABN AMRO blijven werken, ongeacht de organisatorische wijzigingen die zich voordoen.” “We moeten ons menselijk kapitaal met dezelfde discipline beheren als ons financieel kapitaal”, zegt Ric. De vraag naar goed personeel overtreft het aanbod en het vasthouden van jong talent wordt daarom cruciaal voor het bedrijf. “De beste afgestudeerden gaan tegenwoordig ergens anders naartoe als ze niet de carrière- of ontwikkelingsmogelijkheden krijgen waarnaar ze op zoek zijn”, zegt Ric. “Het is een kwestie van kies me of verlies me.” Beide mannen benadrukken echter wel dat iedereen die streeft naar vooruitgang in zijn of haar carrière, hier zelf verantwoordelijk voor is. ABN AMRO biedt toegang tot training en mensen, maar je kunt niet afwachten tot de organisatie alles voor je heeft geregeld – je zult het zélf moeten doen. Alles draait om het nemen van initiatief. ■

“High Potentials krijgen de steun van de bank en de middelen om zich verder te ontwikkelen”

11

Bloeiende toekomst charitas

Economen ABN AMRO voorspellen verdubbeling charitatieve sector De charitatieve sector is een groeimarkt die de komende tien jaar kan verdubbelen en daarmee harder kan groeien dan de economie. Vanwege de vergrijzing en de grotere welvaart komt er meer geld beschikbaar. Dat stellen economen van ABN AMRO, Charles Kalshoven en Philip Bokeloh, in het rapport ‘Passie, professionaliteit en perceptie’ over goede doelen in Nederland. Door de vergrijzing neemt het potentieel van vrijwilligers voor goededoelenorganisaties toe. Een ander positief effect van de vergrijzing is, dat oudere mensen geneigd zijn meer te geven aan goede doelen. In 2005 gaven 65-plussers gemiddeld EUR 600, terwijl jongeren (20- tot 34jarigen) gemiddeld EUR 150 aan goede doelen gaven. Ook zijn stijgende inkomsten uit nalatenschappen te verwachten.

Geven in Nederland Volgens ‘Geven in Nederland 2005’, het

onderzoek naar het geven van geld en tijd aan goede doelen, dat sinds 1993 tweejaarlijks wordt uitgevoerd, werd in 2003 in totaal EUR 5,2 miljard aan goede doelen gegeven. In bijna een kwart van de gevallen ging het om een kerkelijk of levensbeschouwelijk doel. De ontkerkelijking is daarbij wel een bedreiging doordat er een duidelijk verband is tussen het geefgedrag en de godsdienstige achtergrond. Parallel aan de secularisatie doet zich een groeiende behoefte aan alternatieve zingeving voor. Goede doelen kunnen hierop inspelen.

Kansen te over ABN AMRO schetst in het rapport een toekomstvisie waarin de sector vooral kan profiteren door zich verder te professionaliseren. Zo zouden goededoelenorganisaties zich vooral moeten richten op kernactiviteiten: het zo effectief en efficiënt mogelijk besteden van verkregen middelen. Bedrijven die hun maatschap-

Foto: Egbert Kappert

pelijke betrokkenheid willen tonen, zoeken in toenemende mate naar allianties met goede doelen. De charitatieve sector kan groeien door veel zorg te besteden aan zijn transparantie (doeltreffendheid en doelmatigheid van de hulp moet zichtbaar gemaakt worden door good governance) en aan goede relaties met de media. ABN AMRO Instituten & Charitas Banking is erop gericht goede doelen vooruit te helpen met het juiste advies. Er liggen, kortom, veel kansen in de groeiende markt van het goede doel. ■

✁

Abonnement op Shared Information? Hebt u nog geen abonnement op Shared Information, maar wilt u het wel graag ontvangen? Neem nu een gratis abonnement. Stuur een e-mail aan [email protected] met uw naam en adres. Of vul onderstaand kaartje in en stuur het in een envelop naar ABN AMRO Investor Relations (HQ 9141), Antwoordnummer 2523, 1000 PA Amsterdam (postzegel niet nodig). Ja, ik wil graag elk kwartaal Shared Information ontvangen.

Ik ben:

particuliere belegger

anders, namelijk:

Shared Information is een blad voor particuliere aandeelhouders van ABN AMRO Bank NV. en verschijnt viermaal per jaar.

Internet: www.abnamro.nl (Nederland) www.abnamro.com (internationaal)

Correspondentieadres:

Investor Relations/HQ 9141 Kim Vissers Postbus 283, 1000 AE Amsterdam

Telefoon:

(020 ) 629 43 61

E-mail:

[email protected]

Redactie:

Media Partners

Naam:

Vormgeving:

Adres:

Ontwerp:

Postcode: Woonplaats: E-mail:

12

klant

Colofon:

Van Santen Design Lava

Lithografie: Veronica Litho

Druk:

RS GrafiServices Eindhoven