Breedte schild: 10 mm INFORMATION

SHARED INFORMATION Breedte schild: 10 mm Overlap: 0,05 mm

Aandeelhoudersbulletin ABN AMRO

Vertrouwensrelatie

In de strijd tegen witwaspraktijken, de groeiende georganiseerde misdaad en terroristische aanslagen zijn banken en hun klanten sterker aangewezen op elkaars integriteit. Meer dan ooit willen klanten weten dat zij hun bank onvoorwaardelijk kunnen vertrouwen. En andersom.

04

jaargang 8 / nummer 3 / augustus 2006

Breedte schild: 15 mm Bestuursleden Als onderdeel van de veranderde Overlap: 0,05 mm

managementstructuur is de Raad van Bestuur van ABN AMRO uitgebreid met het drietal Huibert Boumeester, Piero Overmars en Ron Teerlink. Onder anderen hun oud-collega’s stellen deze topmannen aan u voor.

06

Belangrijke data 2006: 1-22 augustus keuzeperiode dividend 24 augustus vaststelling effectenaandeel op basis van gewogen gemiddelde aandeelprijs van 22, 23 en 24 augustus 30 augustus uitkering dividend 30 oktober bekendmaking cijfers derde kwartaal 2006

Middensegment

Om het beste te halen uit het particuliere en zakelijke middensegment, heeft ABN AMRO twee organisaties geformeerd. Het Consumer Client Segment en het Commercial Client Segment moeten successen en winstgevende formules binnen de bank beter uitwisselen, zodat de bank haar klanten nog betere producten en diensten kan bieden.

08

10 CFO Tom de Swaan met pensioen 12 Armoede­ bestrijding

Aankoop aandelen

Speciale joint-venture met Rabobank

ABN AMRO breidt ­belang in Brazilië uit

Banken richten nieuw ­geldverwerkingsbedrijf op

BreedteVanaf schild: 20 mm 2006 gaan ABN AMRO en Rabobank Nederland ABN AMRO heeft haar belang in Banco ABN AMRO 1 oktober Overlap: 0,05 mm Real met 3,86 procentpunt uitgebreid tot 94 procent. gezamenlijk bankbiljetten in Nederland recirculeren. Daartoe hebben De Italiaanse Banca Intesa heeft de helft van haar de banken een nieuw geldverwerkingsbedrijf opgericht: Gavea BV. belang van 7,72 procent in Banco ABN AMRO Real voor circa 224 miljoen euro verkocht aan ABN AMRO. ABN AMRO en Rabobank Neder­ controle, stabiliteit en toezicht. land nemen elk een vijftigprocent­ ABN AMRO en Rabobank Neder­ belang in Gavea. Deze zal ongeveer land zijn de samenwerking aan­ de helft van de bankbiljettenstroom gegaan, omdat De Nederlandsche innemen, tellen, controleren, Bank vanaf 2008 haar chartale ordenen en opnieuw in circulatie geldverwerkingstaken afbouwt. brengen. Geldverwerking brengt Het dagelijks tellen en recirculeren relatief hoge kosten met zich mee, van eurobankbiljetten en euro­ zoals investeringen en beveiliging. munten wordt dan overgedragen Door samen te werken, verwachten aan erkende partijen die voldoen de banken die kosten op termijn aan de door de Europese Centrale beheersbaar te houden. Behalve Bank gestelde kwaliteitsnormen. schaalvoordelen biedt Gavea beide Gavea telt 225 medewerkers, allen partijen ook kwalitatieve voor­ afkomstig van ABN AMRO. Breedte schild: 30 mm delen, zoals kwaliteitsbeheersing, Overlap: 0,05 mm

Foto: ANP

Forse batengroei eerste halfjaar 2006 Banca Intesa verwierf in 2003 een 11,58 procent aandeel in Banco ABN AMRO Real als gedeeltelijke vergoeding voor de verkoop van haar belang van 94,57 procent in Banco Sudameris Brasil aan Banco ABN AMRO Real. Daarbij kreeg Banca Intesa het recht om telkens een derde van de aandelen in Banco ABN AMRO Real aan ABN AMRO te verkopen in juni 2005, in juni 2006 en in juni 2007. ABN AMRO kan de aandelen die Banca Intesa in Banco ABN AMRO Real behoudt, te allen tijde opvragen.

In de eerste helft van dit jaar heeft ABN AMRO een winst geboekt van EUR 2.252 miljoen. Vergeleken met dezelfde periode in 2005 is dat een stijging met 17,7 procent. Bestuursvoorzitter Rijkman Groenink toonde zich een tevre­ den man bij de presentatie van de halfjaar­cijfers op 31 juli 2006. Hij presenteerde goede cijfers, die

ook nog eens ‘bankbreed’ werden gerealiseerd. Groenink: “Ik ben verheugd over de verbetering van ons bedrijfsresultaat met 26,7 procent, omdat deze werd gerea­ liseerd dankzij goede resultaten in bijna alle regionale Client Business Units, de consolidatie van Banca Antonveneta en de winst op de verkoop van onze deelneming in de Hongaarse K&H Bank.”



Strategische focus Presentatie halfjaarcijfers

werpt nu al vruchten

ABN AMRO boekte in het tweede kwartaal van 2006 een nettowinst van EUR 1,22 miljard, 23 procent meer dan in dezelfde periode in 2005. De winst in het eerste halfjaar bedraagt EUR 2.252 miljoen, 17,7 procent meer dan in het afgelopen jaar. “Naast de forse batengroei, hebben we ook aan­ zienlijk hogere voorzieningen getroffen, hoewel het effect hiervan deels werd gecompenseerd door een lagere effectieve belastingdruk verge­ leken met vorig jaar”, licht bestuursvoorzitter Rijkman Groenink toe.

Integratie Banca Antonveneta De integratie van Banca Antonveneta gaat goed en verloopt naar verwachting. Vergeleken met het eerste kwartaal, liet het bedrijfsresultaat van Banca Antonveneta in dit kwartaal de beloofde verbetering zien. In de eerste helft van 2006 realiseerde Banca Antonveneta, exclusief de impact van de IFRS (International Financial Reporting Standards) verslaggevingsregels met betrekking tot overnames, baten van EUR 991 miljoen, een bedrijfsresultaat van EUR 435 mil­ joen en een periodewinst van EUR 191 miljoen. “We verwachten dat het derde en vierde kwartaal van dit jaar ook beter zullen zijn dan het eerste kwartaal”, aldus Groenink.

Synergievoordelen

Foto: Peter Boer / Hollandse Hoogte



ABN AMRO’s strategische focus op klanten in het zakelijke en particuliere middensegment, gecombineerd met de strategie om het wereld­ wijde productaanbod aan te wenden voor alle particuliere en zakelijke klanten in de regio’s, heeft zich in dit eerste halfjaar in versterkte mate bewezen. Groenink: “Zo is de verkoop van de producten van Global Markets aan de klanten in de meeste regio’s gestegen. Dat vormde de basis voor een forse batengroei en een voortzetting van de positieve trend. Alle Business Units lieten batengroei zien; de verbeteringen waren het meest zichtbaar in Latijns-Amerika, Noord-Amerika, Azië en Nederland, waar wij konden profiteren van de gestegen vraag naar financiële diensten van onze klanten in het middensegment.”

De invoering van aangepaste vormen van succes­ volle marketingformules in de gehele ABN AMRO Groep, voor zowel het particuliere als het zakelij­ ke segment, ziet de bank als “hoeksteen van ons streven naar verhoging van de autonome groei”. Zo weet ABN AMRO in het particuliere segment de voordelen van het one bank-concept steeds beter te benutten. Behaalde successen in de ene regio worden – soms na een lokale aan­passing – in andere regio’s toegepast. Deze uitwisseling van succesformules leidt tot synergievoordelen. Zo is het Preferred Banking-concept voor particuliere klanten in Azië inmiddels uitgebreid naar andere regio’s. Zowel in Amerika als in Italië zal dit jaar het Preferred Banking-concept worden ingevoerd. En het ABN AMRO Young Professionals-concept wordt vanuit Nederland uitgebreid naar geselec­ teerde markten in Azië en Latijns-Amerika.

Voorzieningen ABN AMRO verhoogde de post voorzieningen dit eerste halfjaar naar EUR 761 miljoen. In de particuliere kredietportefeuille bedroeg deze EUR 598 miljoen en in de zakelijke krediet­ portefeuille EUR 154 miljoen. Vanwaar dit substantieel hogere voorzieningenniveau? Dat

op middensegment

af

houdt vooral verband met de absolute volume­ stijging van particulier krediet in de BU’s in Latijns-Amerika en Azië, maar ook met een toename in achterstallige leningen in LatijnsAmerika. De bank richt zich, mede vanwege haar strate­gische focus op het middensegment, in toene­mende mate op activiteiten met een hogere marge. Activiteiten die de bank een hoger rendement bezorgen, brengen automatisch een hoger kredietrisico met zich mee. Het gevolg is een stijging van de voorzieningen voor particulier krediet. De voorzieningen voor zakelijk krediet bleven overigens op een (historisch) laag niveau.

Verkoop Bouwfonds Bouwfonds wordt verkocht aan SNS Reaal en Rabobank voor circa EUR 1,7 miljard. Bouwfonds is de dochteronderneming van ABN AMRO, die zich bezighoudt met projectontwikkeling, vastgoed­ financiering en het beheer van vastgoedfondsen. SNS Reaal neemt Bouwfonds Property Finance over, dat is gericht op financiering van commer­ cieel vastgoed in Nederland. Rabobank verwerft Bouwfonds Projectontwikkeling. ABN AMRO realiseert bij de verkoop van Bouwfonds een boekwinst van minimaal EUR 350 miljoen.

Inkoop eigen aandelen Eerder dit jaar werd al voor EUR 600 miljoen aan eigen aandelen ingekocht. Niettemin kondigde Groenink een nieuw inkoopprogramma van

eigen aandelen aan, voor EUR 750 miljoen. De bestuursvoorzitter motiveert deze stap: “Door het succesvol uitvoeren van de management­prioriteiten is een kapitaaloverschot ontstaan.” Hij vervolgt: “Daarnaast verhogen we voor onze aandeelhouders het interimdividend met vijf eurocent naar 55 eurocent. Ook zullen we het verwaterende effect van het interimstock­dividend neutraliseren.”

Resultaten eerste helft 2006 (inclusief Banca Antonveneta), vergeleken met eerste helft 2005 • Periodewinst 17,7% hoger. • Bedrijfsresultaat met 26,7% omhoog als gevolg van consolidatie van Banca Antonveneta, forse batengroei in alle BU’s en verkoopwinst op K&H Bank. • O perationele baten gestegen (+14,5% exclusief, +23,7% inclusief Banca Antonveneta), vooral onder invloed van groeimarkten LatijnsAmerika (+49,2%) en Azië (+30,0%). • Verbetering efficiencyratio blijft absolute prio­ riteit, reden waarom de bank voor de tweede helft van 2006 een aantal additionele kosten­ initiatieven heeft ontwikkeld. • Resultaten van BU Nederland gestegen door aanhoudend toenemende klanttevredenheid als gevolg van nieuwe dienstverleningsconcepten en extra productaanbod. ■

Prioriteiten ABN AMRO voor 2006

• Autonome groei stimuleren door nieuwe groepsstructuur. • Kostensynergieën stimuleren door middel van Services en andere initiatieven. • Resultaten uit de activiteiten van de voormalige whole­sale bank verder verbeteren. • Synergievoordelen verwezenlijken uit de integratie van Banca Antonveneta. • Focus op strikt kapitaal­ beheer. • Hoogste compliance-normen invoeren in alle jurisdicties waarin wij opereren.

Kerncijfers groep eerste halfjaar 2006 (in miljoenen euro’s) eerste halfjaar kwartaal 2006 2005 mut in % mut in %1 K2 2006 K1 2006 mut in % mut in %1 K2 2005 mut in % mut in %1 Totaal operationele baten 11.484 9.281 23,7 20,3 5.841 5.643 3,5 5,6 4.830 20,9 20,4 Totaal operationele bedrijfslasten 7.962 6.502 22,5 19,1 4.066 3.896 4,4 6,9 3.406 19,4 19,3 Bedrijfsresultaat 3.522 2.779 26,7 23,1 1.775 1.747 1,6 2,8 1.424 24,6 23,2 Waardeveranderingen 761 161 430 331 29,9 35,5 62 Bedrijfsresultaat voor belastingen 2.761 2.618 5,5 3,6 1.345 1.416 -5,0 -4,9 1.362 -1,2 -1,8 Periodewinst 2.252 1.914 17,7 16,2 1.214 1.038 17,0 15,5 994 22,1 18,0 Nettowinst besch. voor aandeelhouders 2.219 1.882 17,9 16,5 1.216 1.003 21,2 19,6 987 23,2 19,1 Winst per aandeel (in euro’s) 1,18 1,08 9,3 0,65 0,53 22,6 0,54 20,4

Efficiencyratio

69,3%

70,1%

Alle cijfers zijn exclusief consolidatie-effect van de tot de groep behorende niet financiële belangen. 1) Tegen constante valutakoersen.

69,6%

69,0%

70,5%



Integriteit steeds belangrijker voor banken en klanten

Vertrouwen komt Financiële schandalen, de groeiende georganiseerde misdaad en terroristische aanslagen hebben de maatschappij als geheel en de financiële sector in het bijzonder onomkeerbaar veranderd. In hun rol als geldkanalen moeten banken nu in de frontlinie staan in de strijd tegen witwaspraktijken en het financieren van terrorisme.



Illustratie: ­C yprian ­Koscielniak

van twee kanten Het is wettelijk vereist dat banken hun klanten ‘kennen’ en dat, indien nodig, moeten bewijzen. Dat heeft geleid tot strengere regelgeving voor het accepteren van nieuwe klanten en voor het bestrij-­ den van witwaspraktijken. Meer dan ooit willen klanten weten dat zij hun bank onvoorwaardelijk kunnen vertrouwen. Tevens willen ze dat de bank weet waar zij behoefte aan hebben, soms zelfs voordat ze dat zelf weten. Daarom wil ABN AMRO uitblinken in het kennen van haar klanten. De Raad van Bestuur heeft Group Due Diligence Management (GDDM) de moeilijke taak gegeven ervoor te zorgen dat het vertrouwen van klanten wordt behouden. Zo moet GDDM zeker stellen dat alle bestaande en nieuwe klanten vóór 1 september 2006 zijn gescreend door middel van de Client-­Acceptance- en Anti-Money-Launde-­ ring-procedures. “Dat is om een aantal redenen belangrijk”, vertelt Victor van der Kwast, Global Head GDDM. “KYC, ofwel ‘Know Your Clients’, is één van de hoekstenen van onze organisatie. Want wat verkopen banken nu eigenlijk? Vertrouwen, integriteit en transparantie. Op die basis werken wij. Natuurlijk moeten we de regelgevers tevredenstellen en onze reputatie bewaken, maar het winnen en be-­ houden van klantvertrouwen zijn net zo belangrijk.”

Gigantisch doolhof Het lijkt eenvoudig om klanten door middel van een aantal procedures te controleren. Van der Kwast: “Niets is eenvoudig als je meer dan 20 miljoen klanten en ongeveer 100.000 medewerkers in zestig landen hebt. Het is net een gigantisch doolhof. Het is een uitdaging om een standaard te ontwikkelen die voldoende reke-­ ninghoudt met de privacyrechten van de klant en die tegelijk tegemoetkomt aan onze verplich-­ tingen tegenover de regelgevers. Tegelijkertijd streven we naar een wereldwijde aanpak die toch rekeninghoudt met de verschillen in regels en gewoonten tussen de verschillende landen. We willen het ongemak voor de klanten minimalise-­ ren en tegelijkertijd de effec­tiviteit van het gehele proces maximaliseren.” “We moeten voor al onze klanten voldoen aan de KYC-regels. Het motto van GDDM is daarom: ‘Doe het in één keer goed’. Dat betekent dat we eerst de vereiste controles uitvoeren voordat we overgaan tot zakendoen. En door het screenen van alle nieuwe klanten een integraal onderdeel van onze dagelijkse praktijk te maken, waarborgen we de integriteit en het vertrouwen van de bank als financiële instelling in de toekomst.”

Fundamentele verandering

Om datgene wat de regelgevers met betrekking tot KYC verwachten naar de dagelijkse praktijk te vertalen, moet ABN AMRO heel goed haar huiswerk doen, benadrukt Van der Kwast. “Dus eerst uitzoeken welke informatie we hebben en welke we nog nodig hebben, voordat we contact opnemen met een klant. We willen klanten niet blijven benaderen voor nóg meer informatie. Dat is inefficiënt en irritant. Wel moeten we hen ervan overtuigen dat hoe meer we van hen weten, des te beter we ze kunnen bedienen.” Een aardige bij-­ komstigheid is, dat de bank met al die informatie de klanten kan benaderen voor de producten die ze echt nodig hebben of willen hebben.

Victor van der Kwast: “Vertrouwen, integriteit en transparantie. Op die basis werken wij”

Deskundige beslissingen Van der Kwast: “Uiteindelijk willen wij dat klan-­ ten trots zijn om een ABN AMRO-bankrekening te hebben. Zij hebben immers een streng en nauw-­ keurig onderzoek doorstaan en bewezen dat ze als particulier of als bedrijf een goede naam hebben. Als we voor onze klanten – en voor de regelgevers – een vertrouwde partner willen blijven, moeten we toonaangevend blijven op het gebied van dat onderzoek.” Van der Kwast benadrukt: “Laat er geen misver-­ stand over bestaan: ABN AMRO heeft relaties met klanten beëindigd toen we ontdekten dat zij zich bezighielden met verdachte of illegale praktijken.” Dat zal in de toekomst ongetwijfeld vaker gebeuren, bijvoorbeeld als de bank niet tevreden is met de ver-­ strekte gegevens of doordat een klant weigert mee te werken. “Dat is jammer, maar we kunnen geen risico nemen. We willen deskundige beslissingen nemen over onze klanten. Dat lukt niet zonder de juiste informatie. En als er iets misgaat, kunnen we de financiële schade of de reputatieschade niet met terugwerkende kracht ongedaan maken.”

Derde Richtlijn Er wordt soms gezegd dat ABN AMRO wel heel erg vooroploopt in het tegengaan van witwassen en andere illegale praktijken. Maar dat is niet he-­ lemaal waar, meent Van der Kwast. “We doen het misschien iets eerder dan de andere banken. Maar die zullen ons op zeer korte termijn volgen, nog vóór 2007, want dat schrijft de Derde Richtlijn van de EU voor. Wat dat betreft, worden wij als toon-­ aangevend gezien. En ik ben liever de eerste, zodat ik de omgeving kan definiëren. ABN AMRO wordt nu door andere banken als benchmark gezien.” ■



Even voorstellen

Drie nieuwe leden Raad Geheel volgens haar nieuwe groepsstructuur heeft ABN AMRO een aantal veranderingen ­doorgevoerd in het management. Zo ook in de Raad van Bestuur. Deze is op een ­Buitengewone Vergadering van Aandeelhouders eind 2005 uitgebreid met drie nieuwe leden: Huibert Bou­meester, Piero Overmars en Ron Teerlink.

Van links naar rechts: ­Huibert Boumeester, Piero Overmars en Ron Teerlink. Foto’s: De Beeldredaktie / Anke Theunissen



Huibert Boumeester (46) is per 1 mei 2006 verantwoordelijk voor Group Risk Management, Corporate Development en Group Mergers & Acquisitions. Ook duurzame ontwikkeling valt binnen zijn portefeuille. Boumeester werkt sinds 1987 bij ABN AMRO. “Waarom zo lang? Simpel. Omdat ik zoveel kansen gekregen heb binnen de bank. En het blijft een boeiende baan. Momenteel meer dan ooit”, vertelt het nieuwe bestuurslid. Boumeester heeft verscheidene functies bekleed over de gehele breedte van de bank: van Inter­ national Relationship Management, Structured en Project Financing, Country Management en Finan­cial Markets tot Integrated Energy Clients. Het internationale netwerk van ABN AMRO kwam hem in die functies goed van pas. Zo werkte Boumeester behalve in Nederland ook in Hongkong,

Singapore, Maleisië en Engeland. De afgelopen twee jaar gaf hij leiding aan de Business Unit (BU) Asset Management. Daar heeft hij zijn sporen meer dan verdiend, vertelt Pieter Croockewit van Asset Management. “Vrijwel iedereen bij Asset Management was ervan overtuigd dat, nu de topjaren achter ons lagen, een reorganisatie van de Business Unit wenselijk was. We konden het ech-­ ter niet eens worden over de manier waarop dat zou moeten gebeuren. Huibert kwam niet alleen met een goed plan, het lukte hem ook alle belang-­ rijke spelers achter zich te krijgen. En hij stelde zich daarbij eerder op als coach dan als trainer.”

Eerlijk en duidelijk Sinds hij zestien jaar geleden bij de Amsterdamse dealing room van de bank allerlei money market

van Bestuur ABN AMRO en derivative products kwam verhandelen, heeft Piero Overmars (42) aan het hoofd gestaan van de Asian Treasury and Fixed Income-business in Singapore en stapte hij in 2001 over naar Tokio. Daar demonstreerde hij zijn beslissend vermogen,

rerende markt. En Piero heeft deze essentiële reorganisatie doorgevoerd met enthousiasme en vastberadenheid.” Als lid van de Raad van Bestuur is Overmars verantwoordelijk voor de Global Markets en Aziatische Business Units. Ook is hij voorzitter van het Commercial Client Segment en daarmee verantwoordelijk voor de totale propositie van het wereldwijde netwerk voor Commercial Clients.

Open en vastberaden

integriteit en toekomstgerichtheid. Hij werd dan ook in 2002 benoemd tot hoofd van de BU Finan-­ cial Markets, en in april 2005 tot CEO Wholesale Clients. In die hoedanigheid bracht Overmars Wholesale Clients in lijn met de strategische focus van de bank op het middensegment van particu-­ liere en zakelijke cliënten. Ook effende hij het pad voor de huidige regionale organisatie. Dat Overmars bekendstaat als iemand die moei-­ lijke beslissingen kan nemen, bleek tijdens de reorganisaties die Wholesale Clients de afgelopen jaren heeft ondergaan. Collega Niall Cameron zegt daarover: “Piero weet precies wat hij moet doen en doet dat met respect voor alle medewer-­ kers. Zijn belangrijkste kenmerk is zijn eerlijk-­ heid. Hij zegt waar het op staat. Wholesale Clients is onderdeel van een moeilijke, uiterst concur-­

Toen de inkt van zijn bul in Economie amper droog was, kwam Ron Teerlink (45) in 1986 bij ABN AMRO werken. Hij begon als IT-systeem-­ beheerder en ontwikkelde zich meer richting administratieve diensten en operations. Teerlink gaf bijna zes jaar leiding aan de Duitse Admini-­ stration & Organisation-afdeling, eerst in Keulen en later in Frankfurt. Volgens zijn voormalige baas in Duitsland, Rolf Smit, was Teerlinks groot-­ ste succes uit die tijd zonder meer het aanpassen van de Duitse IT-systemen aan de internationale standaard van ABN AMRO. “Dat was een ontzet-­ tend omvangrijk project. Maar hij wist alle neu-­ zen dezelfde kant op te krijgen. En dankzij Rons gevoel voor humor, relativeringsvermogen en zijn open en eerlijke manier van zakendoen slaagde hij meesterlijk in die opdracht”, memoreert Smit. Ook zijn vastberadenheid speelde geen onbe-­ langrijke rol in Teerlinks functie van Global Head of Services. In samenwerking met de Chief Operating Officer (COO) van de bank wist hij een gezamenlijke COO-agenda op te stellen en werden hogere resultaten gerealiseerd dan de in 2004 gestelde targets. Zelfs Teerlinks concur-­ renten zijn vol lof over hem. Zijn conculega van ING Group, Erik Dralans, zegt dat Teerlinks promotie tot lid van de Raad van Bestuur een erkenning is van het belang van een doeltreffende Services-organisatie. Dralans: “Ron heeft de gave om complexe zaken op een simpele manier onder woorden te brengen. Hij is zeer deskundig en weet bovendien precies wat hij wil en hoe hij dat voor elkaar krijgt.” Teerlink zelf benadrukt de impact van effectieve communicatie als een belangrijk onderdeel voor de toekomst van de nieuwe Services-organisatie. Ron Teerlink is begin 2006 lid geworden van de Raad van Bestuur. Hij is verantwoordelijk voor de BU Latijns-Amerika, BU Transaction Banking, Services en de EU Affairs & Market Infrastructure. ■

De nieuwe bestuursleden van ABN AMRO zijn teamspelers die alle neuzen dezelfde kant op krijgen en boven-­ dien uitdagingen niet uit de weg gaan



Nieuwe organisaties maken werk van ABN AMRO’s eigen kracht

Betere producten door kennis Om het beste te halen uit het particuliere en zakelijke middensegment, heeft ABN AMRO twee Business Unit-overschrijdende organisaties geformeerd om successen en winstgevende formules beter uit te wisselen. Daarmee wil de bank haar klanten nog betere producten en diensten bieden. Is de bank in staat om meer te zijn dan de som van haar onderdelen?

Foto: De Beeldredaktie / Anke Theunissen Ravi Sankaranarayanan (links) en Muhammad Aurangzeb leiden het Consumer Client Segment en het Commercial Client Segment.



De twee nieuwe organisaties zijn het Consumer Client Segment (particulier) en het Commercial Client Segment (zakelijk). Deze segmenten rich-­ ten zich op de afstemming tussen de cliënt-BU’s en de product-BU’s. Hierbij worden binnen de gehele bank de grootste successen gedeeld en winstge-­ vende formules uitgewisseld, zodat ABN AMRO haar klanten nog betere producten en diensten kan bieden. De bank bezit veel sterke kanten, maar die zitten soms nog verscholen in de divisies van de

Business Units en regionale organisaties. Aan de nieuwe segmenten de taak om die sterke kanten meer naar boven te halen. Muhammad Aurangzeb, Global Head Commer-­ cial Client Segment, vertelt hoe de twee seg-­ menten de bank zullen helpen om haar volledige potentieel te verwezenlijken. “We worden te vaak gezien als een conglomeraat van bedrijven in plaats van één bank. Investeerders en analisten weten dat we goed zijn in hechte relaties met de

uitwisseling en succesformules klant. Maar ze vragen zich af of we onze product en netwerkmogelijkheden als hefboom kunnen gebruiken om onze sterke punten verder uit te breiden. De segmenten zijn dus het antwoord op de vraag of ABN AMRO inderdaad meer kan zijn dan de som van haar onderdelen.”

Zeven landen Een van de prioriteiten van het Commercial Seg-­ ment is, zo zegt Aurangzeb, het beter benutten van de bestaande netwerkmogelijkheden. “We hadden bijvoorbeeld besloten om ons te richten op zeven landen met veel inkomende en uitgaan-­ de handel. Daarna bekeken we de relatie tussen onze moederbedrijven in landen met inkomende handel en hoeveel zaken we deden met hun doch-­ terondernemingen in landen met uitgaande han-­ del. Dit bleek zo’n twintig procent, veel lager dan het zou kunnen zijn.” Volgens Aurangzeb kon het team met deze analyse nieuwe handel ontdekken en kwantificeren, en die informatie vervolgens doorspelen aan de bankiers voor inkomende en uitgaande handel. “Dat toont wat ABN AMRO al doet voor die klanten en, belangrijker, hoeveel zaken ze nog met hen kan doen.” Dit was voor Ravi Sankaranarayanan, Global Head Consumer Client Segment, ook het uit-­ gangspunt voor het Consumer Client Segment. “We hebben geïnventariseerd wat er in het laatste jaar is bereikt en wat er nog moest veranderen. Daarna hebben we de volgende stap gezet: ge-­ zamenlijke doelen vaststellen voor de toekomst. In het afgelopen jaar is er veel bereikt in beide segmenten en we moeten nu voortbouwen op dat succes. Wat we nu moeten doen, is de strate-­ gische koers van de bank doorvertalen naar de organisatie en tastbare doelen stellen.”

Wereldwijd en lokaal Wat voor soort bank wil ABN AMRO zijn? Voor Sankaranarayanan en zijn collega’s was dit de centrale vraag bij het vormgeven van concrete initiatieven. “Het is duidelijk dat we een balans moeten vinden tussen wereldwijd en lokaal. Daarbij moeten we de strategie op elk niveau van de organisatie in actie omzetten en daarbij onze lokale en regionale activiteiten voldoende stimu-­ leren om initiatief te nemen”, licht hij toe. Het vinden van een balans tussen lokaal en wereldwijd speelt volgens Aurangzeb eveneens

voor het Commercial Client Segment. “Grote banken zijn meestal niet zo goed in lokale intimiteit, terwijl lokale spelers tekortschieten in wereldwijd uitmuntende producten. Wij willen op beide terreinen uitblinken, zodat we onze rivalen op hun eigen terrein verslaan.” Wat betekent het voor een klant om een hechte relatie met ABN AMRO te hebben? Waar staat de bank als het gaat om wereldwijd uitmuntende producten? “Met het antwoord op deze vragen in ons achterhoofd stellen we actieplannen op om zowel de service aan cliënten, als onze econo-­ mische winstgevendheid te verbeteren”, zegt Aurangzeb stellig.

Blauwdrukken voor succes Het uitwisselen van winstgevende formules beperkt zich overigens niet alleen tot de twee nieuwe segmenten. Zo heeft de samenwerking tussen het Commercial Client Segment en Global Markets geresulteerd in het in Nederland succes-­ volle Regional Treasury Desk concept. “Ook hier hebben we eerst geanalyseerd waarom het zo’n succes bleek en vervolgens een blauwdruk opgesteld. Nu delen we deze blauwdruk met LaSalle in de Verenigde Staten. We zijn ook bezig met India en Frankrijk en zullen snel doorgaan met Banca Antonveneta”, zegt Aurangzeb. Daar-­ naast onderzoekt het Commercial Client Segment hoe de bank efficiënter transaction bankingdiensten kan bieden.

Muhammad Aurangzeb: “Investeerders en analisten weten dat we goed zijn in hechte klantrelaties. Ze vragen zich nog af of we onze sterke punten verder kunnen uitbreiden”

Toekomstige groei Aurangzeb en Sankaranarayanan verwachten dat het uitwisselen van kennis, ervaring en successen een van de sleutels vormt tot toekomstige groei van de bank. “Wat betreft consumer banking zou dat gepaard kunnen gaan met de combinatie van een lokale aanpak en de best practices wereld-­ wijd”, licht Sankaranarayanan toe. Aurangzeb gaat zelfs een stapje verder: de uitwisseling moet niet alleen plaatsvinden tussen segmenten, maar over de volle breedte van de bank. “We doen veel zaken met grote ondernemingen. Waarom doen we dan niet veel meer private banking voor hun topmanagers, of met hun werknemers of zelfs hun klanten?” Zowel Aurangzeb als Sankaranarayanan is ervan overtuigd dat de potentiële voordelen bijna gren-­ zeloos zijn. ■



Chief Financial Officer Tom de Swaan gaat met pensioen

Terugblik op een bewogen carrière

Diversiteit, duurzaamheid en maatschap-­ pelijke verant-­ woordelijkheid vallen nu onder de bedrijfstrategie

Tom de Swaan blijft aan de bank verbonden als adviseur voor duurzame ontwikkeling en als voorzitter van de ABN AMRO Art Foundation. Foto: Jacqueline de Haas

10

Tom de Swaan is in mei 2006 met pensioen gegaan. Hij is acht jaar lid geweest van de Raad van Bestuur van ABN AMRO. Daarvóór vervulde hij 26 jaar lang diverse funties bij De Nederlandsche Bank. De Swaan blikt met recht tevreden terug op ‘een prachtbaan’. “We hebben zware tijden doorgemaakt”, begint de gewezen Chief Financial Officer (CFO) Tom de Swaan. “En we hebben een aantal moeilijke beslissingen moeten nemen, maar daarmee zijn we de juiste weg ingeslagen. De bank is één organisatie met een duidelijke strategie. En de beslissing om ons te richten op het middensegment van particuliere en zakelijke cliënten is absoluut een juiste zet geweest.” Een van de hoogtepunten van zijn tijd bij ABN AMRO is, naar eigen zeggen, de overname van Antonveneta in 2005, na een lange – en bij tijden controversiële – strijd met de Italiaanse bank BPI. “Iedereen had ons al afgeschreven. Maar doorzettingsvermogen en onze weigering om op onze hoge integriteitsnormen in te boeten, hebben uiteindelijk effect gehad. Antonveneta zal een enorme bijdrage leveren

aan onze middensegmentstrategie.” Behalve als CFO heeft De Swaan ook op andere terreinen een grote bijdrage geleverd aan  de bank. “Tom kon als de beste bruggen bou-­ wen tussen de leden van de Raad van Bestuur onderling én tussen ons en de rest van de bank”, memoreert bestuurslid Joost Kuiper. “Hij zorgde ervoor dat we een echte club werden. Hij werd vaak de ‘directieverpleger’ genoemd en ook wel ‘de wandelende Michelin-gids’. Tom zegt wel dat hij een hekel heeft aan reizen, in werkelijkheid is hij er dol op. Waar we ons ook bevonden, hij kende altijd de beste restaurants.”

Intellectuele nieuwsgierigheid Hij heeft een intellectuele nieuwsgierigheid en wil altijd nieuwe dingen leren, vervolgt Kuiper. “Een aantal zaken zal altijd belangrijk voor hem blijven, zoals duurzaamheid, diversiteit en integratie.” Dat beaamt Petra van Hoeken, Global Head of Sustainability. “Tom was de drijvende kracht achter het duurzaamheidsbeleid van ABN AMRO. Hij heeft zich enorm ingezet om iedereen te overtuigen dat het een grote kans voor het bedrijf is, en een goede gelegenheid om boven de massa uit te stijgen. Hij maakte duur-­ zaamheid, integratie en diversiteit deel van de bedrijfscultuur.” “Dat duurzaamheid en maatschappelijke ver­ antwoordelijkheid wezenlijke onderdelen van  de strategie van ABN AMRO zijn, is een van onze grootste prestaties. Ik zal daar altijd vol trots op terugkijken”, zegt De Swaan. Ondanks zijn pensioen blijft hij betrokken bij de bank: als ­adviseur voor duurzame ont­­­­wik­keling en voorzitter van de ABN AMRO  Art Foundation. Wel wil hij meer tijd met zijn gezin doorbrengen. “Ik werkte meestal meer dan tachtig uur per week, als ik mijn vluchten en zakenreizen meetel. Je hoort me niet klagen, want het was een prachtbaan. Maar ondanks een jaarabonnement voor twaalf concerten in Het Concertgebouw, zijn er jaren geweest dat ik er slechts één kon bijwonen. Ik wil er veel meer bezoeken. En mijn vrouw ook.” ■

Verdriet om Horrevoets, blijdschap om trofee

Bitterzoete overwinning Volvo Ocean Race “De overwinning van de ABN AMRO ONE en de moed en het heldengedrag van de bemanning van de ABN AMRO TWO zijn voor ons allemaal een bron van inspiratie.” Dat zei bestuursvoorzitter Rijkman Groenink bij het in ontvangst nemen van de Volvo Ocean Race-trofee (VOR).

“Het is triest en pijnlijk dat Hans er niet meer is om deze overwinning met ons te vieren”, vertelde Groenink de duizenden aanwezige medewerkers toen hij van schipper Mike Sanderson de Waterford Crystal Fighting Finish Trophy in ontvangst nam. Hans Horrevoets, schipper van de ABN AMRO TWO, verongelukte tijdens de zevende etappe van de race, gedurende de transatlantische oversteek van New York naar het Britse Portsmouth. Jan Berent Heukenfeldt Jansen, Managing Director van TEAM ABN AMRO, kan zijn waardering voor de beide ABN AMRO-teams en hun prestaties niet genoeg benadrukken. “Ondanks de gemengde gevoelens waarmee we de VOR hebben afgesloten, ver­ dienen de teams zonder meer veel respect voor de professionele manier waarop zij met het dramatische verlies omgingen.” De ABN AMRO TWO werd ondanks het drama vierde; ze vestigde het wereldrecord snelheid voor monohulls (563 zeemijlen in 24 uur). Ook ontving de bemanning de Seamanship Award voor het redden van de bemanning van de in moeilijkheden geraakte movistar en voor de wijze waarop zij het lichaam van Horrevoets terugvonden en aan boord brachten. De ABN AMRO ONE won zes van de negen etappes én vijf havenraces in de race rond de wereld. De boot verzamelde in totaal 96 punten, 23 punten meer dan de nummer twee. Haar deelname aan de VOR heeft ABN AMRO behalve sportieve ook zakelijke overwinningen opgeleverd. Zo hoopte de bank drie keer zoveel te genereren uit de twintig miljoen euro die zij had geïnvesteerd in publiciteit rondom de VOR. “We hebben dat doel ruimschoots gerealiseerd”, weet Heukenfeldt Jansen. “Wereldwijd heeft de VOR naar schatting anderhalf miljard kijkers getrokken, twee keer zoveel als in het voorgaande jaar. Om nog maar te zwijgen over de ruim tienduizend artikelen in kranten en op internet.” Naast de publiciteit heeft de deelname aan de race medewerkers over heel de wereld samen-­ gebracht. Heukenfeldt Jansen: “Er heerst nu een sterker teamgevoel binnen de gehele bank. Een van de absolute hoogtepunten was toen, een dag

vóór aanvang van de VOR, honderdduizend medewerkers ons kwamen uitzwaaien in een zwart TEAM ABN AMRO T-shirt.” ■

Ondanks drama vestigen zowel ABN AMRO ONE als TWO wereldrecords.

11

Multinationals nemen meer verantwoordelijkheid

Lancering NL Chapter Global Compact ABN AMRO, Shell, TNT en Unilever gaan zich meer inzetten voor duurzame ontwikkeling en armoedebestrijding. In september 2006 lanceren de multinationals de Nederlandse afdeling van Global Compact, waarvan ABN AMRO het secretariaat zal voeren. Eerder dit jaar schreven de CEO’s van ABN AMRO, Shell, TNT en Unilever een brief aan VN-secretaris-generaal Kofi Annan, dat ze een substantiële bijdrage willen leveren aan duurzame ontwikkeling en de verwezenlijking van de VNmillenniumdoelen. Momenteel treffen de vier ondernemingen dan ook voorbereidin-­ gen voor het zogeheten NL Chapter van Global Compact, het wereldwijde samenwer-­ kingsverband van de Verenigde Naties. Het NL Chapter is gebaseerd op tien prin-­ cipes, waaronder respect voor de universele rechten van de mens en voor het milieu. Global Compact werd zes jaar geleden opgericht om het bedrijfsleven meer te betrekken bij het werk van de VN. ■

Foto: Martin Roemers / Hollandse Hoogte

✁

Abonnement op Shared Information? Hebt u nog geen abonnement op Shared Information, maar wilt u het wel graag ontvangen? Neem nu een gratis abonnement. Stuur een e-mail aan [email protected] met uw naam en adres. Of vul onderstaand kaartje in en stuur het in een envelop naar ABN AMRO Investor Relations (HQ 9141), Antwoordnummer 2523, 1000 PA Amsterdam (postzegel niet nodig). Ja, ik wil graag elk kwartaal Shared Information ontvangen.

Ik ben:

particuliere belegger

anders, namelijk: Naam: Adres:

Shared Information is een blad voor particuliere ­aandeelhouders van ABN AMRO Bank N.V. en ­ verschijnt viermaal per jaar.

Internet: www.abnamro.nl (Nederland) www.abnamro.com (internationaal)

Correspondentieadres:

ABN AMRO Investor Relations HQ 9141 Postbus 283, 1000 AE Amsterdam Kim Vissers

Telefoon:

(020 ) 629 43 61

E-mail:

[email protected]

Redactie:

Media Partners

Vormgeving:

Van Santen Design

Postcode:

Ontwerp:

Woonplaats:

Lithografie:

E-mail:

12

klant

Colofon:

Lava

Veronica Litho

Druk:

RS GrafiServices Eindhoven