Breedte schild: 10 mm INFORMATION. 06 De cruciale rol van Money

SHARED INFORMATION Breedte schild: 10 mm Overlap: 0,05 mm

Aandeelhoudersbulletin ABN AMRO

‘Oproep tot Actie’

jaargang 9 / nummer 2 / mei 2007

De Business Unit Europe was de enige met een netto­ bedrijfsverlies. Tot de komst van CEO Michiel de Jong. Zijn aanpak is briljant in z’n eenvoud: concentreren, verbeteren, één lijn volgen en investeren.

04

Belangrijke data voor 2007: 21 mei Beëindiging keuzeperiode dividend (ADR’s) 23 mei Beëindiging keuzeperiode dividend (NL) 29 mei Betaling dividend (NL) 5 juni Betaling dividend (ADR’s) 30 juli Bekendmaking resultaten tweede kwartaal

Maatschappelijk Jaarverslag 06 De cruciale rol van Money Breedte schild: 15haar mm ABN AMRO neemt verantwoordelijkheid voor wat betreft Markets nader bekeken. duurzaamheid serieus. Het ‘Sustainability Report’, een jaar­ Overlap: 0,05 mm verslag over duurzaamheid, spreekt boekdelen. ABN AMRO’s duurzaamheidsbeleid steunt op vijf duidelijke pijlers.

08

12 Petri Hofsté over de nieuwe teamstructuren en financiële verslaglegging nieuwe stijl.

ABN AMRO dagelijks in het nieuws

Turbulentie doet waarde aandelen toenemen ABN AMRO heeft de afgelopen maanden het financiële nieuws gedomineerd. In dit artikel hebben wij voor u de belangrijkste gebeurtenissen vanaf februari 2007 in chronologische volgorde op een rijtje gezet. 21 februari Het Britse hedgefonds The Children’s Investment Fund(TCI) stelt in een brief aan ABN AMRO dat de bank ‘alle opties voor een fusie, verkoop of opsplitsing’ open dient te houden. Een splitsing of verkoop zou volgens TCI-oprichter Patrick Degorce het aandeel ABN AMRO in waarde doen stijgen. 24 februari Volgens president Nout Wellink van De Nederlandsche Bank gaat TCI te ver met zijn eis dat ABN AMRO zou moeten worden verkocht of opgesplitst. Het levert de bankpresident kritiek op van onder anderen eurocommissaris voor de interne markt Charlie McGreevy. Hij stelt dat iedereen het recht heeft ‘zich vrij te bewegen binnen het rechtsgeldige raamwerk van kapitaalmarkten’. 7 maart Na TCI pleit een tweede hedge­fonds in Groot-Brittannië, Toscafund, ervoor dat ABN AMRO moet fuseren met een andere partij. 18 maart De Britse krant The Sunday

Times meldt dat de Britse bank van ABN AMRO en John Barclays en ABN AMRO in Varley van Barclays bekend, gesprek zijn over Breedte een fusie.schild: 20 datmm Barclays een bod heeft Overlap: 0,05 mm De twee banken zouden na een uitgebracht op ABN AMRO à eventuele fusie tot de top 3 van EUR 36,25 per gewoon aandeel. de internationale bankwereld De naam van de nieuwe holding gaan behoren. zou Barclays worden en het hoofdkantoor komt in 19 maart Amsterdam. Ook wordt bekendABN AMRO bevestigt dat er gemaakt dat ABN AMRO de exclusieve, inleidende beAmerikaanse dochter LaSalle sprekingen plaatsvinden met heeft verkocht aan Bank of Barclays over een mogelijke America voor USD 21 miljard. combinatie van de twee organisaties. 25 april Het RBS-consortium laat weten 13 april een bod op ABN AMRO van Fortis, Royal Bank of Scotland EUR 39 per gewoon aandeel te (RBS) en Banco Santander tooverwegen, onder voorwaarde nen eveneens belangstelling voor dat de verkoop van LaSalle niet Breedte schild: 30 mm ABN AMRO. Het consortium doorgaat. Overlap: 0,05 mm wil ABN AMRO na overname opsplitsen en onderling verde26 april len. ABN AMRO laat weten Op de Algemene Aandeel­ dat er na de afronding van de houdersjaarvergadering licht exclusieve gesprekken met Rijkman Groenink de redenen Barclays ook met het consorvoor de verkoop van LaSalle tium verkennende gesprekken toe. De aandeelhouders stemzullen worden gevoerd. men voor drie van de vijf resoluties van TCI. 23 april Tijdens een persconferentie 3 mei op het hoofdkantoor van Op last van de rechter van de ABN AMRO maken bestuursOndernemingskamer wordt de voorzitters Rijkman Groenink verkoop van LaSalle opgeschort

en zal aan aandeelhouders moeten worden voorgelegd. 5 mei RSB, Fortis en Banco Santander hebben een bod uitgebracht op LaSalle van USD 24,5 miljard. Een van de voorwaarden is, dat het consortium ook ABN AMRO mag overnemen. 7 mei ABN AMRO wijst het bod van het consortium op LaSalle af vanwege interconditionaliteit en verschillende onzekerheden en risico’s.

Kwartaalcijfers ABN AMRO

Business as usual

ABN AMRO heeft de resultaten in het eerste kwartaal zoals beloofd flink verbeterd. De operationele nettowinst van de bank steeg met 25,5 procent tot EUR 1,22 miljard. Kostenbesparingen en een sterke bijdrage van de thuismarkten Brazilië, Italië en Azië stuwden de winst. Het bedrijfsresultaat nam toe met bijna 21 procent tot EUR 2 miljard. Lees verder op pagina 2 en 3

Solide resultaten eerste kwartaal

Op weg om winstdoelstelling Winst per aandeel in euro*

Bedrijfsresultaat in miljoen euro*

0,80

2.000

0,70

1.600

0,60

1.200

0,50 0,40 0,30 0,20

0,50

0,54

Q1 06

Q2 06

0,48

0,50

Q3 06

Q4 06

0,65

800

1.656

1.554

1.584

1.712

Q1 06

Q2 06

Q3 06

Q4 06

2.000

400

0,10

0 Q1 07

* Deze grafiek is exclusief het geconsolideerde effect op de gecontroleerde investering van BU Private Equity, winst uit Special Items en kapitaal en winst op gestaakte activiteiten

Q1 07

* Deze grafiek is exclusief het geconsolideerde effect op de gecontroleerde investering van BU Private Equity en resultaat uit Special Items

De aankondiging van de eerste kwartaalcijfers op 26 april 2007 werd beheerst door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van ABN AMRO en de discussie over de toekomst van de bank. Daardoor was er minder aandacht voor de cijfers dan gebruikelijk. Jammer, want de bank boekte over ‘Q1’ aanzienlijk hogere resultaten, constateerde bestuurs­voorzitter Rijkman Groenink. “Onze groeimarkten in Brazilië, Italië en Azië, en de versnelde uitvoering van onze initiatieven voor kostenbeheersing hebben sterk bijgedragen aan deze stijging van het operationele resultaat.”

In het eerste kwartaal van 2007 wist de bank de operationele nettowinst op te voeren tot EUR 1.225 miljoen, een toename van 25,5 procent ten opzichte van het eerste kwartaal van 2006. Dit was exclusief de voorziening van EUR 365 miljoen die is genomen met betrekking tot de status van het onderzoek door het Amerikaanse ministerie van Justitie naar de dollar clearing-activiteiten van ABN AMRO in New York en de overtreding van procedures door exmedewerkers van de bank in Dubai. De bank liet bij de cijferpresentatie weten actief gesprekken te voeren om deze zaak op te lossen: “We geloven dat deze voorziening toereikend zal zijn om aan eventuele materiële, financiële consequenties te voldoen.”

Winst per aandeel



De operationele baten namen in het eerste kwartaal toe met 10,5 procent op jaarbasis tot EUR 5.989 miljoen door sterke groei in alle regio’s, ondersteund door een zeer goede performance van Global Markets. De operationele lasten stegen met 6,0 procent naar EUR 3.989 miljoen. Daarmee klom het bedrijfsresultaat met 20,8 procent naar EUR 2.000 miljoen. De efficiencyratio, dus de verhouding tussen kosten en baten, verbeterde met 2,8 procentpunt tot 66,6 procent.

Bestuursvoorzitter Rijkman Groenink stelde bij de presentatie van de cijfers dat de focus van de bank op groei, efficiency en versnelde uitvoering tot een aanzienlijk hoger bedrijfsresultaat heeft geleid. “De winst per aandeel van EUR 0,65 geeft aan dat we goed op weg zijn om onze doelstelling van een winst per aandeel van EUR 2,30 voor 2007, exclusief grote desinvesteringen en herstructureringslasten, te overtreffen.” Vergeleken met het eerste kwartaal in 2006, steeg de winst per aandeel met 30 procent.

Periodewinst BU Europa flink omhoog Het totale bedrijfsresultaat steeg van EUR 433 miljoen naar EUR 489 miljoen. De periodewinst (exclusief Antonveneta) van de BU Europa droeg daar flink aan bij. De winst van BU Europa steeg van EUR 18 miljoen naar EUR 131 miljoen. Deze sterk verbeterde winst werd onder meer veroorzaakt door de sterke performance van de BU Global Markets. De BU Europa profiteerde daarnaast van een belastingvoordeel in het eerste kwartaal van 2007. Door hogere voorzieningen in Nederland en het ont­ breken van bijzondere baten nam de winst op de Nederlandse thuismarkt (BU Nederland) iets af van EUR 314 miljoen tot EUR 299 miljoen. En

per aandeel te overtreffen “De winst per aandeel van EUR 0,65 geeft aan dat we goed op weg zijn om onze doelstelling van een winst per aandeel van EUR 2,30 voor 2007 te overtreffen”

Operationele lasten in miljoen euro* 4.200 3.900 3.600 3.300

3.764

3.838

Q1 06

Q2 06

3.932

4.033

3.989

Q4 06

Q1 07

3.000 Q3 06

* Deze grafiek is exclusief het geconsolideerde effect op de gecontroleerde investering van BU Private Equity en operationele lasten voor Special Items

Antonveneta? De Italiaanse dochter genereerde (op standalone basis) een nettowinst van EUR 95 miljoen, exclusief correcties op grond van de IFRS-verslaggevingsregels voor overnames. Inclusief deze correcties bedroeg de periodewinst EUR 57 miljoen. De winstgroei was met 7,5 procent beperkt, wat vooral kwam door hogere voorzieningen.

Goede performance in beide Amerika’s en Azie In Noord-Amerika wist de bank de winst te verbeteren van EUR 230 miljoen tot EUR 352 miljoen, vooral dankzij een bate op de verkoop van de hypotheekactiviteiten. In Latijns-Amerika steeg de winst in het eerste kwartaal met 34 procent. De winst van de BU Latijns-Amerika was EUR 85 miljoen hoger door de aanhoudende groei van de particuliere

en consumptieve kredietportefeuilles. In Azië steeg de winst onder meer dankzij fair value-veranderingen in de waardering van deelnemingen. Mede hierdoor was er een winsttoename van EUR 44 miljoen tot EUR 107 miljoen.

Inkoop eigen aandelen In februari 2007 maakte ABN AMRO bekend gestart te zijn met een aandeleninkoopprogramma ter waarde van EUR 1 miljard. De beslissing paste in het beleid van de bank, gericht op strikt kapitaalbeheer. Dit inkoopprogramma is naar verwachting per eind juni voltooid. Tot nog toe is voor ruim EUR 500 miljoen ingekocht. De beslissing om eigen aandelen in te kopen past binnen het beleid van de bank van een strikt kapitaalbeheer. Het inkoopprogramma zal 30 juni zijn voltooid.

Resultaten Q1 2007, vergeleken met Q1 2006 • ►Nettowinst EUR 1.225 miljoen, een stijging van 25,5 procent. • ►Totale operationele baten hoger (+ 10,5 procent) door sterke autonome groei in alle regio’s, met de aantekening dat de resultaten van de BU Global Clients vanaf nu in de resultaten van de regionale BU’s zijn verwerkt. • ►Totale bedrijfslasten gestegen (+ 6,0 procent), vooral door hogere kosten in de BU Europa en de BU Azië. • ►Debiteurenvoorzieningen beperkt verhoogd tot EUR 417 miljoen door hogere voorzieningen voor particulier krediet (in totaal EUR 358 miljoen) in vooral de BU Azië en in verband met Antonveneta; voorzieningen voor zakelijk krediet (in totaal EUR 59 miljoen) bleven op een laag niveau.



Interview met Michiel de Jong, CEO BU Europa

“Ik definieer succes als de opbrengst die we kunnen genereren voor aandeelhouders”

Europa in actie

Toen Michiel de Jong in september 2006 werd benoemd tot CEO van de Business Unit (BU) Europa, was dit de enige BU met een netto bedrijfsverlies. Zijn ‘Oproep tot Actie’ moet in 2007 zorgen voor groei en winstgevendheid. Michiel was zich ervan bewust dat alle ogen van de bank op zijn BU waren gericht vanaf het moment dat hij de functie van CEO op zich nam. Hij realiseerde zich dat zijn BU voor de regio een nieuwe aanpak nodig had. “Zonder een succesvolle BU Europa kan ABN AMRO als geheel haar ambities niet verwezenlijken”, vertelt Michiel. “Het is eenvoudig: in 2007 moeten we winstgevend worden en één ding was van meet af aan zeker: dat zou niet lukken met de bestaande strategieën en houding.” Michiels nieuwe aanpak kwam in de vorm van een ‘Oproep tot Actie’ waarbij hij zijn personeel opriep om ‘zich te concentreren, te verbeteren, één lijn te volgen en te investeren’. “Dit zijn niet slechts woorden – het is een inspirerende manier om de strategie en houding te verwoorden, die wij nodig hebben om ons in de juiste richting te begeven en ons te motiveren tot succes”, vervolgt hij. “We moeten moeilijke besluiten nemen, dus is focus belangrijk, en wanneer we praten over verbeteren, gaat

het om dingen die we efficiënter kunnen doen. We moeten voor honderd procent één lijn volgen met onze zakelijke partners – ongeacht of dit Global Clients, Global Markets, Transaction Banking of een van de andere BU’s betreft. En ten slotte moeten we investeren in de mensen en activiteiten die de hoogste opbrengst genereren en er daarbij voor zorgen dat we binnen ons budget blijven.”

Leiderschapposities opbouwen Onderzoek naar de huidige positie van de bank, haar prestaties, de consolidatie die plaatsvindt en de toekomstverwachtingen, heeft voor het Management Team (MT) duidelijk gemaakt dat de BU Europa succes zal behalen door binnen de gekozen markten leiderschap te verwerven. Het MT analyseert continu hoe het maximale opbrengsten kan realiseren op basis van de activiteiten met bedrijven, financiële instellingen en consumer banking. “We hebben al een aantal moeilijke keuzes moeten maken”, vertelt Michiel. Binnen consumer banking bijvoorbeeld is de BU Europa op haar strategie teruggekomen en heeft ze ervoor gekozen zich te richten op die markten waar de bank kan groeien en tot de top 3 kan gaan behoren. Wanneer moet worden beoordeeld wat effectief werkt in een bepaald land, denkt Michiel dat de bank een veel sterkere positie heeft in landen waar ze zich op alle markt­ segmenten richt. “Om in een markt aanwezig te zijn met Commercial Clients, Global Clients, consumer banking en Asset Management, maakt een groot verschil”, zegt hij. “De potentie voor cross-fertilisation en cross-selling - en daardoor inkomstengroei - is dan zeker veel groter.”

Definitie van succes



Hoewel hij accepteert dat er een sterk verband is tussen volume en marktleiderschap, wil Michiel graag duidelijk maken dat succes in een markt niet volledig afhangt van de omvang. “Als ABN AMRO bovenaan de ranglijst staat, maar niet de gewenste inkomsten genereert, heeft het geen enkel nut”, vertelt hij. “Ik definieer succes als de opbrengst die we kunnen genereren voor aandeelhouders in een bepaalde locatie.” Natuurlijk heeft de bank volume in een markt nodig om winstgevend te zijn. Hij noemt Roemenië als voorbeeld, waar ABN AMRO niet de grootste bank is, maar een van de

meest erkende merken. Juist in Roemenië is ABN AMRO zeer succesvol geweest in het ont­ wikkelen van innovatieve producten die hoge marges en opbrengsten realiseren. “We moeten profiteren van elke kans die zich voordoet, en datgene nastreven, wat de hoogste inkomsten kan opleveren voor de bank als geheel.” Een gebied waar Michiel een belangrijke kans ziet om de inkomsten te laten groeien, is bij Financiële Instellingen (FI), een gebied dat de Groep ook heeft uitverkoren als een gebied met hoge potentie. “In sommige landen, zoals Duitsland, gaan we ons steeds meer richten op financiële instellingen”, licht hij toe. “Dit gebied zien wij als de motor voor onze inkomsten, dus is het belangrijk dat we doen wat nodig is om deze kansen te realiseren.” Daarnaast zijn het verbeteren van efficiëntie en het verminderen van kosten belangrijke middelen in het streven naar winstgevendheid. “Het is cruciaal dat we onze kosten van onderaf beheren, vooral aan de kant van backoffice afdelingen, zonder concessies te doen aan de kwaliteit van ondersteuning aan de frontoffice afdelingen.”

Transparantheid is belangrijk De organisatie doorzichtig houden is van essen­tieel belang en de uitgaven moeten op één lijn liggen met de verwachtingen. Michiel gebruikt een land als voorbeeld om uit te leggen hoe efficiëntie kan worden verbeterd. “In Oostenrijk hadden we een kantorennetwerk dat verlies maakte”, vertelt hij. “Door onze backoffice taken te herverdelen en onze zaken efficiënter te organiseren, kunnen we nu onze klanten beter van dienst zijn én bevinden we ons in een betere positie om winstgevend te zijn.” Transparantie voor personeel over de richting die de bank opgaat, is van groot belang voor Michiel. “Mensen moeten informatie krijgen – het gaat hier om integriteit en respect. Ik sta binnen de organisatie bekend als eerlijk, open en direct. We zorgen ervoor dat we de juiste mensen in de juiste functies in de juiste locaties tewerkstellen. Wij hebben veel competente en creatieve mensen. Wij doen geen concessies aan het investeren in de beste mensen en hun opleidingen.” Michiel wil dat zijn mensen verder bouwen op het goede werk dat zij in 2006 hebben gedaan om de BU Europa weer winstgevend te maken in 2007, en bijdragen aan het verhogen van de koers van het aandeel van de bank. “Ik hoop dat we aan het eind van 2007 kunnen zeggen dat we gericht bezig zijn, winstgevend zijn en trots kunnen zijn op BU Europa”, zegt hij en vat daarmee de doelstellingen voor dit jaar nog eens bondig samen.

BU Europa In de BU Europa zijn de activiteiten van ABN AMRO in 26 landen samengebracht: 22 landen in Europa (uitgezonderd Nederland en Antonveneta in Italië), alsmede Kazachstan, Oezbekistan, Egypte en Zuid-Afrika. De BU Europa telt ongeveer 8.800 medewerkers en richt zich op zowel particuliere als zakelijke klanten. De BU Europa kent een sterke focus op financiële instellingen en de publieke sector. Verder streeft de BU Europa naar een uitbreiding van de activiteiten in de particuliere markt en de ontwikkeling van een nieuw dienstverleningsconcept voor zakelijke klanten in het middensegment. De BU Europa wil in 2007 haar financiële resultaten verder verbeteren en weer winst boeken. De strategie van autonome groei gericht op middelgrote ondernemingen, financiële instellingen en particulieren, wordt voortgezet. Daarnaast richt de BU Europa zich op de opkomende markten van Oost-Europa.



“Onze rol is ervoor te zorgen dat er niets verloren gaat”

Liquiditeit veiligstellen Elke werkdag om 7.30 uur gonst de handelsvloer in Amsterdam van activiteit. De meeste mensen van

­ het team dat verantwoordelijk is voor de internationale handel in geld, is al aan de werkdag begonnen: sommigen nemen het daarbij over van hun collega’s op de Aziatische markten die de handelsdag bijna afsluiten, terwijl anderen zich voorbereiden voor de opening van de Europese markten.

Een van de meest sprekende beelden van de wereld van financiën wordt ongetwijfeld geboden door de dealingroom. De belangrijkste handelsvloer van ABN AMRO in Amsterdam, is daarop geen uitzondering.



Aan de basis van al deze activiteiten ligt een verregaand gestructureerde omgeving met handelsdesks die zijn ingedeeld naar branche en productspecialisme. Teams van productgroepen die nauw met elkaar samenwerken, zitten binnen hetzelfde gebied bij elkaar om de communicatielijnen te verkorten. Centraal staat een van de meest actieve desks van de handelsvloer: Money Markets. Het Money Markets-team valt onder de BU

Global Markets en draagt verantwoordelijkheid voor een van de meest cruciale functies binnen elke financiële instelling: het in stand houden van de dagelijkse liquiditeit van de bank. “Als de dealingroom het kloppende hart is van de activiteiten van de bank op de financiële markten, dan is liquiditeit het bloed”, aldus Money Marketshandelaar Tina Bovien, een Deense die sinds zes jaar in Nederland woont. “Het is onze taak

om ervoor te zorgen dat de dagelijkse schommelingen in de binnenkomende en uitgaande cashflows van de bank in balans zijn en dat wij elke dag in de plus eindigen.” Tina legt uit dat ABN AMRO, net zo min als andere financiële instellingen, wereldwijd niet met exacte nauwkeurigheid kan voorspellen hoeveel contanten de bank zal ontvangen aan deposito’s en welk bedrag de bank zal uitbetalen, zodat het noodzakelijk is om de netto cashflow voortdurend in de gaten te houden. “Doordat er wereldwijd duizenden banken zijn met liquiditeitsafdelingen als die van ABN AMRO, is het onze taak de markt te gebruiken om een bank te zoeken, die ons de beste match kan bieden voor onze situatie tegen het meest concurrerende tarief. Dat kan betekenen dat wij ons kasoverschot

tegen een concurrerende rente uitlenen aan een bank met een kastekort.”

Maximale winst Tina gaat verder: “Om inkomsten voor de bank te creëren, moeten wij de markt één stap voor zijn en dat vraagt ervaring en een diepgaand begrip van de valutamarkten. Hoewel elke desk op de beursvloer mikt op een succespercentage van honderd, is het een grote uitdaging in een markt waarin er zoveel variabelen zijn. Wij streven altijd naar een maximale winst, maar er zullen altijd bewegingen op de markt zijn, die we ook met de meest geavanceerde technologieën niet kunnen voorzien. Niemand kan de toekomst voorspellen. En dan komt het aan op onze ervaring.”

“Om inkomsten te creëren moeten wij de markt één stap voor zijn”

Feiten en cijfers Via de desks van Money Markets worden gemiddeld 95.000 deals per maand gesloten. ●  De omvang van de afzonderlijke deals varieert van 100 miljoen euro tot meer van 2,5 miljard euro. ●  Gemiddeld voert een Money Marketshandelaar 300 tot 500 telefoon­ gesprekken per dag en kan hij of zij op elk gegeven moment betrokken zijn in 10 tot 20 gesprekken tegelijk. ●  De Money Markets-desks handelen in de valuta’s van de G11: de euro, Amerikaanse dollar, Britse pond, Canadese dollar, Japanse yen, Zwitserse franc, Nieuw-Zeelandse dollar, Australische dollar, Zweedse kroon, Noorse kroon en Deense kroon. ●  Behalve in Amsterdam en Londen is ABN AMRO Money Markets ver­ tegenwoordigd in de dealingrooms in Chicago, Tokio en Sydney. ●  De wereldmarkt werkt het klokje rond, dus als de Aziatische markten beginnen te sluiten, bereidt het Money Markets-team in Amsterdam ●

zich voor om het over te nemen van hun collega’s in het oosten. ●  Met een werkdag die normaal gesproken om 7.00 uur begint en vaak maar liefst 11 uur duurt, moeten de handelaars leren tot het eind van de handelsdag scherp en gericht te blijven in een zo op snelheid gerichte en stressvolle omgeving. ●  Rond 18.00 uur, nadat er meer dan 60 miljard US dollar is verhandeld, is het team van Amsterdam klaar om het stokje over te geven aan de desk in Chicago. ●  De Money Markets-desk is een echt internationaal team, met drie Nederlandse medewerkers en vijf medewerkers van een andere nationaliteit. De taken zijn verdeeld over de 11 verhandelde valuta’s, waarbij vier teamleden zich uitsluitend bezighouden met de twee belangrijkste valuta’s: de euro en de Amerikaanse dollar. ●  De desk fungeert vaak als een springplank voor nieuw aangenomen handelaars, die naast een ervaren

teamlid beginnen met de handel in minder actieve valuta’s, zoals de Noorse kroon. ●  De Cash Deposits-desk handelt in drie hoofdproducten: geldmarkten, currency swaps en de Overnight Interest Rate swap (OIS). Bij geldmarkten gaat het om het lenen of uitlenen van geld voor een korte periode, meestal van een dag tot een maand. De bank maakt winst door geld uit te lenen tegen een hoger bedrag dan dat zij zelf betaalt voor de lening. Een currency swap is een overeenkomst tussen ABN AMRO en een andere bank om een bepaald bedrag in de ene valuta te wisselen voor een andere valuta. Deze methode maakt gebruik van inefficiënties op de internationale rentemarkten. De banken spreken met elkaar af de oorspronkelijke bedragen later weer terug te wisselen. De OIS swap wordt gebruikt om het rente­ risico van een bank voor een bepaalde periode beter te beheren, waarbij de bank geen liquiditeitsrisico neemt en een minimaal kredietrisico loopt.



ABN AMRO kijkt verder dan haar kantoormuren

Geen woorden maar duurzame daden

Ruim honderd ABN AMRO­medewerkers lezen voor op Amsterdamse basisscholen

ABN AMRO heeft duurzaamheid tot een belangrijk onderdeel van haar activiteiten gemaakt. De bank streeft naar duurzame groei voor toekomstige generaties. Duurzaam ondernemen – ook wel Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen genoemd – heeft daarom topprioriteit gekregen en is een geïntegreerd onderdeel van alle bedrijfsactiviteiten. 

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) omvat een breed spectrum van onderwerpen. Het is belangrijk dat de economie groeit, maar het mag niet ten koste gaan van de natuur of mensen. Het MVO-beleid van ABN AMRO is daarom gebouwd op vijf pijlers. 1. Transparant en aanspreekbaar zijn over alle activiteiten. 2. Een maatschappelijk verantwoorde finan­ciële dienstverlener zijn. 3. Een aantrekkelijke werkgever zijn. 4. Bijdragen aan de lokale gemeenschap. 5. De mogelijk negatieve impact van bedrijfs­activiteiten minimaliseren.

Jaarverslag

ABN AMRO Foundation

De ABN AMRO Foundation, die in december 2005 is opgericht, ontvangt jaarlijks een bijdrage van EUR vijf miljoen. Deze stichting stelt zich tot doel om een directe bijdrage te leveren aan de Millennium Ontwikkelings­ doelen van de Verenigde Naties. Met name aan de eerste doelstelling om extreme armoede en honger uit te bannen. Over de wereld verstrekt ABN AMRO Foundation donaties aan projecten die bijdragen aan het creëren van een duur­­zaam bestaan door ondernemerschap te stimuleren. Zie verder www.abnamro.com/foundation



Het jaarverslag over duurzaamheid (Sustain­ ability Report) van ABN AMRO, verscheen ook dit jaar gelijk met het jaarverslag. De gelijk­­tijdige publicatie laat zien dat ABN AMRO beide rapporten een sleutelrol toekent. Het duurzaamheidsjaarverslag kan in het Nederlands en het Engels worden gedownload via www.abnamro.com/ reports. Het is opgesteld volgens de richtlijnen van het Global Reporting Initiative. In dit duurzaamheidsjaarverslag is te lezen dat ABN AMRO de afgelopen jaren aanzienlijk in duurzaamheid heeft geïnvesteerd. Op internationaal niveau met de aansluiting bij initiatieven als het Global Compact van de Verenigde Naties en Millennium Ontwikkelingsdoelen, en als een van de initiatief­ nemers van de Equator Principles. Daarbij hebben 35 internationaal opererende banken zich verplicht tot het hanteren van strikte beoordelings­criteria bij de financiering van projecten.

Transparant en aanspreekbaar Alle activiteiten van ABN AMRO zijn gefundeerd op vertrouwen. Om dat vertrouwen op te bouwen en te behouden, is het van essentieel belang dat de bank transparant en aanspreekbaar is. Transparantie en aanspreekbaarheid zijn daarom belangrijke onderdelen van haar duur­ zaamheid­politiek. ABN AMRO ziet de noodzaak

om verder te kijken dan haar kantoormuren en ook maatschappelijke betrokkenheid te tonen. Dit zorgt natuurlijk ook voor dilemma’s, aangezien uit­eenlopende belanghebbenden verschillende opvattingen kunnen hebben. ABN AMRO wil open zijn over die dilemma’s en duidelijk aan­ geven hoe ze ermee omgaat. Er vinden regelmatig overleggen plaats met aandeelhouders, nietgouvernementele organisaties, (inter)nationale instellingen en andere ondernemingen om door aanscherping van normen en best practices duurzaamheid te bevorderen. Zo is ABN AMRO nauw betrokken bij het Carbon Disclosure Project en het Global Reporting Initiative. Ook is ABN AMRO betrokken bij het Advisory Council for Inclusive Financial Sectors van de Verenigde Naties.

Duurzaam beleggen Als wereldwijde financiële instelling maakt ABN AMRO zich sterk voor het bevorderen van duurzame veranderingen binnen en buiten haar sector. ABN AMRO is van mening dat samenwerking essentieel is om dit te realiseren. Ze wil hierover een dialoog aangaan met alle belang­hebbenden. Een dialoog dus met klanten, aandeelhouders, medewerkers en zakenpartners. ABN AMRO Asset Management heeft zich aangesloten bij de UN Principles of Responsible Investing (www.unpri.org). Ook is de bank in gesprek met niet-gouvernementele organisaties en met vertegenwoordigers van de samenleving als geheel. Daarbij is het vaak een uitdaging om de noodzakelijke gezonde financiële positie van de bank te combineren met de wensen en verwachtingen van de belanghebbenden. Belangrijk onderdeel van het MVO van ABN AMRO is duurzaam beleggen – een onderwerp dat erg in de belangstelling staat. Duurzaam beleggen is beleggen in aandelen of beleggingsfondsen waarbij niet alleen op financiële criteria, maar ook op duurzaamheidscriteria geselecteerd wordt. De gedachte achter duurzaam beleggen is, dat een belegger die door het kopen van aandelen (of obligaties) kapitaalverschaffer van een

onderneming is, daardoor tevens een medeverantwoordelijkheid draagt voor de activiteiten die de onderneming ontplooit. Als die activiteiten voor derden nadelig zijn, is dat mede de verantwoordelijkheid van de belegger. Beleggers in duurzame beleggingsfondsen onderschrijven deze verantwoordelijkheid. En inmiddels is bewezen dat deze duurzame uitgangspunten niet ten koste hoeven te gaan van het rendement. Een goed geleide onderneming die maatschappelijk verantwoord te werk gaat, zal zeker op de langere termijn bezien op financieel gebied niet voor de gemiddelde onderneming onderdoen. ABN AMRO is met het Duurzame Wereld Fonds aangesloten bij de Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling (VBDO).

Wie goed doet, goed ontmoet Als vervolg op de dialoog met de niet-gouvernementele organisaties lanceerde ABN AMRO het Duurzaam Donatie Fonds. Dit is het eerste Nederlandse particuliere beleggingsfonds dat goede doelen steunt. Via het Sustainable Global Equity Fund belegt het fonds in ondernemingen die voldoen aan de duurzaamheidscriteria van ABN AMRO, zoals respect voor natuur, milieu en mensenrechten, en goede arbeidsomstandigheden. In december 2006 ontvingen vier nietgouvernementele organisaties (Cordaid, KWF Kankerbestrijding, Save the Children en het Wereld Natuur Fonds) samen een eerste gift van EUR 169.757,72 uit het ABN AMRO Duurzaam

Donatie Fonds. De jaarlijkse gift is afkomstig van de beleggers en bedraagt één procent van het belegd vermogen. Voor deelnemers in het fonds is de gift fiscaal aftrekbaar.

Klein beginnen ABN AMRO ontplooit, naast de beleggings­ fondsen, veel andere initiatieven op het gebied van MVO. Initiatieven die vooral het onder­ nemerschap kunnen versterken door talenten en ondernemerskennis bij elkaar te brengen en te stimuleren. Zo ondersteunt ABN AMRO in Nederland het midden- en kleinbedrijf (mkb) bij het maatschappelijk verantwoord ondernemen en de introductie ervan in de bedrijfsvoering. De bank heeft een duurzaamheidsscan ontwikkeld voor kredietrelaties en ze is lid van onder meer Samenleving en Bedrijf en van MVO Nederland. Daarnaast voeren medewerkers van ABN AMRO Nederland per jaar meer dan driehonderd­ vrij­willigersprojecten uit op het gebied van onderwijs, sport en cultuur. Ruim honderd ABN AMRO-medewerkers bijvoorbeeld lezen voor op Amsterdamse basisscholen. En er is een project waarbij vmbo-leerlingen worden gecoacht door medewerkers van ABN AMRO. Ook bij onder­delen van ABN AMRO buiten Nederland worden er allerhande duurzame activiteiten ont­wikkeld. Zo verstrekt ABN AMRO internationaal microkredieten, doen medewerkers vrijwilligerswerk en voeren ze een actieve politiek in afvalscheiding en een papierloos kantoor.

Trots op duurzame onderscheidingen

ABN AMRO ontving de Gouden Medaille 2006 voor International Corporate Achievement in Sustainable Development van het World Environment Center. ●  Banco Real werd bij toekenning van de eerste Financial Times Sustainable Banking Awards uitgeroepen tot Emerging Markets Bank of the Year. ●  ABN AMRO werd gekozen tot winnaar van de Accountancy Award 2006 voor het beste duurzaamheidsverslag 2005; deze prijs wordt jaarlijks uit­ gereikt door de Vereniging voor Milieu-Accountancy en het NIVRA. ●  ABN AMRO is de meest transparante onderneming op het gebied van duurzaamheidsverslaggeving volgens de Transparantiebenchmark 2005, die in opdracht van het ministerie van Economische Zaken werd uitgevoerd. ●



In gesprek met Petri Hofsté, Executive Vice-President – Group Financial Accounting & Control

“We moeten samenwerken,

10

“Een van mijn prioriteiten dit jaar is ervoor te zorgen dat onze afdeling zich eenvoudig aan wijzigingen kan aanpassen. We moeten weten wat er gaande is in de buitenwereld en gereed zijn om welke wijziging dan ook te vertalen in datgene waaraan wij moeten voldoen.”

zo eenvoudig is het nu eenmaal” Never a dull moment bij Group Finance, omdat nieuwe financiële-rapporteringsstandaarden en wijzigingen in de organisatie nieuwe eisen met zich meebrengen. Petri Hofsté zou niet anders willen.

Zelfs de dag nadat ABN AMRO de eerste volledige jaarresultaten heeft gepresenteerd onder de nieuwe structuur, oogt Petri Hofsté, hoofd van Group Financial Accounting & Control, opvallend fris. Na wat misschien wel het drukste en uitdagendste jaar van haar loopbaan is geweest, twijfelt Petri er niet aan dat ze de juiste keuze heeft gemaakt door haar partnership en negen­ tienjarig dienstverband bij het accountants­kantoor KPMG in te ruilen voor haar huidige functie bij ABN AMRO. De komst van Petri bij de bank viel samen met de introductie van de nieuwe matrixstructuur van ABN AMRO, die belangrijke wijzigingen in de financiële rapportering met zich meebracht. De rapportagestructuur moest worden herzien en aangepast aan de Business Units. Bovenop de implementatie van de nieuwe structuur in de financiële informatie bleef het team van Petri zich in 2006 concentreren op het verankeren van wijzigingen in accounting - waaronder IFRS, Sarbanes-Oxley (SOXA) en Bazel II - in de wereldwijde financiële rapportage van ABN AMRO.

Zakelijke besluiten De financiële rapportage moet het effect van zakelijke besluiten transparant weergeven, maar in de praktijk kan de financiële rapportage van de bank ook van grote invloed zijn op de zakelijke besluiten die nog moeten worden genomen. Een van de belangrijkste wijzigingen onder bij­voorbeeld IFRS is hoe een bedrijf rekenschap geeft van goodwill die verband houdt met acquisitie. ABN AMRO liet als een van de eerste banken zien hoe om te gaan met een acquisitie op de schaal van Antonveneta. Toen Petri in 2006 een accountingseminar bijwoonde, was ze zeer verheugd dat dit als voorbeeld werd gebruikt voor goede accounting onder IFRS. “Goodwill is een zeer belangrijk onderdeel bij een acquisitie, zoals die van Antonveneta, en kan doorslaggevend zijn bij het besluit om al dan niet door te gaan met een transactie. Dit houdt in dat de relaties met de verschillende afdelingen binnen het bedrijf echt sterk moeten zijn”, zegt Petri. Gelukkig is er nu onder de matrixstructuur een versterkt financieel managementteam dat onder andere bestaat uit de regionale CFO’s alsook een groepsbrede Controllers Committee inclusief regionale controllers. Deze groep is veel sterker en veel

beter geïntegreerd om de wijziging binnen de Finance-functie te kunnen bewerkstelligen, waarbij efficiëntie en transparantie worden verbeterd. Als Petri naar de toekomst kijkt, wil ze het bewustzijn van de rol van Group Finance en haar relatie met de verschillende afdelingen van de bank verbeteren door duidelijker te communiceren welke deze rol is, waarbij wordt benadrukt dat Group Finance er is om de organisatie te ondersteunen en zaken transparant te maken. Petri benadrukt dat Finance en de organisatie immers een gedeeld belang hebben. Finance wil transparante rapportering en de organisatie heeft transparante rapporten nodig om te weten of ze op deze informatie kan vertrouwen om zo zakelijke besluiten te nemen. “Ook hier moeten we onze communicatie verbeteren en deze boodschap overbrengen. We moeten samenwerken. Zo eenvoudig is het nu eenmaal.”

“Goodwill is een zeer belangrijk onderdeel bij een acquisitie”

Gewoon doen “Group Financial Accounting & Control vervult een centrale functie in het geheel. We moeten zo veel doen, dus moeten we zeker weten dat we de juiste prioriteiten stellen en dat wat we doen, bijdraagt aan het geheel. Dus het doelloos vergaderen wil ik niet.” Haar aanpak van leiderschap is net zo eenvoudig: stel de agenda vast en voer deze vervolgens samen uit, als een team. Haar persoonlijke ambitie is om iets ‘moois’ te maken, dat goed werkt voor alle betrokkenen. Dat komt erop neer dat IFRS en SOXA verder verankerd moeten worden in de organisatie en dat haar afdeling de bank in rap tempo klaarstoomt voor Bazel II. Petri ziet haar eigen MT-vergadering en de groepsbrede Controllers Committee, waarvan zij voorzitter is, als de perfecte bijeenkomsten om te bespreken wat er in financiële zin gedaan moet worden en hoe. Lopende wijzigingen in interne en externe rapportering - vooral de voorbereidingen voor Bazel II in samenwerking met Risk Management - staan hierbij voorop. Zij is zichtbaar enthousiast over de komende wijzigingen en uitdagingen: “Mijn inspiratie is gebaseerd op een streven om beter te zijn, om continu beter te worden. Een flexibele geoliede organisatie, klaar voor verandering, werkt motiverend. We hebben er echt zin in.”

11

1

2

1. 34ste ABN AMRO World Tennis Tournament Directeur van het ABN AMRO World Tennis Tournament, Richard Krajicek (midden), met de winnaar van het toernooi van dit jaar, Mikhail Youzhny (links), en Ivan Ljubicic die als tweede eindigde. De 24-jarige Rus, Mikhail Youzhny, maakte indruk op de ruim 93.000 toeschouwers in de Rotterdamse Ahoy door vier gevestigde spelers te verslaan en de titel op te eisen. 2. Second Life ABN AMRO is de eerste Europese bank die een fi liaal heeft geopend in de virtuele wereld van Second Life, een onlinegemeenschap met meer dan vijf miljoen gebruikers. Het virtuele fi liaal (afgebeeld) is gebaseerd op onze fi nanciële centra in de echte wereld, waar (potentiële) klanten elkaar kunnen ontmoeten en seminars kunnen bijwonen over onderwerpen als het opzetten van een bedrijf. Zie www.secondlife.com

4

3

5

Vanaf de bank bekeken

3. No boundaries-conferentie voor consumenten Meer dan 35 consumentenbedrijven en IT-collega’s uit alle BU’s kwamen in februari 2007 bijeen in Amsterdam voor een driedaagse conferentie om de groeimogelijkheden te bespreken voor onze wereldwijde consumentenbank. Uit Brazilië waren Celio Galvão (links) en Marcos Pedote aanwezig. 4. Magazine 2006: behoeften van vandaag, dromen van morgen De publicatie van ‘Magazine 2006’ viel samen met die van het jaarverslag van 2006. Dit 32 pagina’s tellende, groepsbrede overzicht van de activiteiten van de bank in 2006 is verkrijgbaar via www.abnamro.com/InvestorRelations/AnnualReports/ OrderReports 5. ABN AMRO mede-eigenaar van het Groene Boekje ABN AMRO Capital heeft van de Nederlandse staat vijftig procent van de aandelen van Sdu Uitgevers overgenomen. Sdu is - samen met Lannoo Uitgeverij - de uitgever van onder andere het Groene Boekje, Woordenlijst Nederlandse Taal.

✁

Abonnement op Shared Information? Hebt u nog geen abonnement op Shared Information, maar wilt u het wel graag ontvangen? Neem nu een gratis abonnement. Stuur een e-mail aan [email protected] met uw naam en adres. Of vul onderstaand kaartje in en stuur het in een envelop naar ABN AMRO Investor Relations (HQ 9141), Antwoordnummer 2523, 1000 PA Amsterdam (postzegel niet nodig). Ja, ik wil graag elk kwartaal Shared Information ontvangen.

Ik ben:

particuliere belegger

anders, namelijk:

Shared Information is een blad voor particuliere aandeelhouders van ABN AMRO Holding N.V. en verschijnt viermaal per jaar

Internet: www.abnamro.nl (Nederland) www.abnamro.com (internationaal)

Correspondentieadres:

Investor Relations/HQ 9141 Kim Vissers Postbus 283, 1000 AE Amsterdam

Telefoon:

(020 ) 629 43 61

E-mail:

[email protected]

Redactie:

Media Partners

Naam:

Vormgeving:

Adres:

Ontwerp:

Postcode: Woonplaats: E-mail:

12

klant

Colofon:

Van Santen Design Lava

Lithografie: Veronica Litho

Druk:

RS GrafiServices Eindhoven