ondergronds multimodaal station Een onderzoek tot opstellen van een organisatiemodel voor de bouw van station Amsterdam Zuid/WTC.
Pim Ketelaars
Onderzoeksverslag
Bouworganisatie van een
Bouworganisatie van een ondergronds multimodaal station Een onderzoek tot opstellen van een organisatiemodel voor de bouw van station Amsterdam Zuid/WTC. ONDERZOEKSVERSLAG
Door
Datum
Omvang
Ing. P.F.H.C.W. Ketelaars
Nr:
537455
16 december 2005 Onderzoeksverslag: 82 pagina’s Bijlagen: 118 pagina’s
Versie
Opleiding
05 12 16 Onderzoeksverslag.doc Master Construction Management and Engineering Faculteit Bouwkunde
Technische Universiteit Eindhoven www.cme.tue.nl Afstudeeratelier FutureSite www.futuresite.nl Stageplaats
Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam Weesperplein 8
Postbus 1104, 1000 BC Amsterdam www.oga.amsterdam.nl Begeleiders
Prof.ir. G.J. Maas
Technische Universiteit Eindhoven Ing. A.J. Kleine
Technische Universiteit Eindhoven G.J.M. Heemskerk
Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam Drs.ing. A. Jense Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam Contact
[email protected] 06 18 08 00 93
www.pimketelaars.tk
afstudeeratelier
FUTURESITE
VOORWOORD
Voor u ligt het eindresultaat van het afstudeeronderzoek ter afronding van de Master Construction Management and Engineering van de Technische Universiteit Eindhoven. Dit verslag is een weergave van mijn onderzoek uit de laatste fase van mijn studie. Deze laatste fase ben ik in oktober 2004 begonnen, met het oriënteren voor een geschikt
onderwerp. Mijn fascinatie voor het project Zuidas stond vanaf de eerste dag vast en zodoende
wist ik dat ik ‘iets’ wilde gaan onderzoeken in het Amsterdamse project. Middels enkele interviews en gesprekken ben ik tot een afstudeerplan gekomen. Met dit plan in de hand kwam
ik bij het Ontwikkelingsbedrijf van de Gemeente Amsterdam uit, waar ik 1 maart 2005 mocht beginnen met een afstudeerstage. Na een periode van ongeveer negen maanden, vele interviews, lange discussies en uren durende gedachtekronkels rond ik deze periode af. Een periode waarbij ik veel heb geleerd over mijn onderwerp en over mezelf! Dhr. Maas vertelde begin 2004 tijdens een voorlichtingsbijeenkomst over het afstuderen tot mijn verbazing, dat iedereen je begeleider was tijdens je afstudeerperiode. Nu, een jaar later, kan ik inderdaad bevestigen dat dat zo is. Daarom wil ik vooraf enkele personen bedanken, die dit onderzoek mogelijk hebben gemaakt. Allereerst mijn directe begeleiders Dries en Gregor van het Ontwikkelingsbedrijf. Jullie ervaring en kijk ‘op de bouw’ heeft me vaak scherp gesteld. De vrijheid die ik anderzijds van jullie kreeg heeft geleid tot een heerlijke ruimte om af te studeren. Mijn begeleiders van de universiteit, Dhr. Kleine en Dhr. Maas, wil ik bedanken voor de
begeleiding van mijn proces. Procesmatig, kritisch, duidelijk en onderzoeksmatig zijn woorden die hun begeleiding kenmerken.
Het afstudeeratelier FutureSite heeft me de unieke kans gegeven om tijdens het
afstudeertraject in contact te blijven met medestudenten, die alle met dezelfde onderwerpen bezig zijn. Middels de tweewekelijkse bijeenkomsten, de buitenlandse reis naar Lissabon en de waardecreatie kon ik veel ervaringen uitwisselen en opdoen. Een aparte dank gaat er naar de commissie Rootliep van de stichting Railforum, in het bijzonder Corina de Jongh. In oktober heb ik van hen een stimuleringsprijs gekregen voor mijn onderzoek. Door deze prijs hebben ze mij in staat gesteld om onbezorgd de laatste maanden door te komen. Ik hoop in de toekomst nog gebruik te kunnen maken van het prachtige netwerk van bedrijven, die aangesloten zijn bij deze stichting. Als laatste maar zeker niet als minste wil ik mijn familie, vrienden, huisgenoten en collega’s
bedanken. Zonder jullie was het voor mij niet mogelijk geweest om dit proces te voltooien! Pa en Ma, dankzij jullie kan ik terugkijken op een prachtige studietijd. Speciaal wil ik Jantine
bedanken, jouw zorg en steun heeft me in staat gesteld om elke dag aan de slag te gaan! Bedankt. Rest mij nog u veel leesplezier te wensen, Pim Ketelaars
Amsterdam, december 2005
iii
iv
SAMENVATTING ONDERZOEK “De samenwerking tussen de vele partijen op het station verloopt vaak moeizaam. Vooral commerciële belangen op de korte termijn en de beheersplannen op de lange termijn kunnen botsen. Door het ontbreken van een eenduidige aansturing en een focus op soberheid en winstgevende exploitatie hebben stations een versnipperde uitstraling gekregen.” (ProRail en NS 2005) Dit citaat geeft de problematiek weer, rondom stationsontwikkelingen. Waar de
meeste studies in gaan op de stationslocatie, zal dit onderzoek zich richten op de ontwikkeling van het station. De probleemstelling van dit onderzoek is dan ook:
Hoe ziet het bouworganisatiemodel er uit voor het bouwen van station Amsterdam Zuid/WTC, een multimodaal ondergronds station.
Het onderzoek is uitgevoerd bij het Ontwikkelingsbedrijf van de gemeente Amsterdam (OGA). De doelstelling van het onderzoek is:
Het ontwerpen van een bouworganisatie, dat antwoord geeft op de problematiek rondom ondergrondse multimodale stations, toegepast op station Amsterdam Zuid/WTC
Het uiteindelijke resultaat zal als advies worden meegegeven aan de initiatiefnemer van het project. Het onderzoek is op te delen in een aantal delen. Als eerste een exploratief kwalitatief literatuuronderzoek.
Daarbij
is
geconcentreerd
op
de
vier
kernbegrippen
van
de
probleemstelling, te weten: Ondergronds Bouwen, Stations (-bouwen), Organisatie en Multimodaliteit. Het tweede deel is een casestudie, een beschrijving van het project. Aan het einde van dit deel is een onderzoeksscope vastgesteld, waarmee verder is gewerkt in het onderzoek. In het derde deel is een analyse gemaakt van de literatuur en de case. Het vierde
deel is een ontwerpende fase waarin de procescollectie wordt vastgesteld. Op basis van de
literatuur en de case is een model opgesteld, waarmee een afbakening is gemaakt. Deel vijf geeft een oplossing op de probleemstelling, die in het laatste deel zal worden getoetst. Het uiteindelijke resultaat van dit onderzoek vindt u op pagina 54 en 55. LITERATUUR Het organiseren van de bouw van een ondergronds multimodaal vervoersknooppunt is een samenkomst van een aantal vakgebieden. Als eerste het vakgebied van ondergronds bouwen. Daar is in Nederland nog niet veel ervaring mee. Het is sterk in opkomst om tunnels aan te leggen voor (spoor-)wegen, maar ondergrondse verblijfsruimtes zijn er nog niet veel gebouwd.
Een oorzaak dat dit nog weinig voorkomt zit vaak bij de afweging en ook bij de regelgeving. Wordt er namelijk alleen naar de kosten van het bouwwerk gekeken dan ontstaat er een verkeerd beeld. De ondergrondse variant zal altijd duurder blijven omdat er simpelweg een
constructie in de grond moet worden gemaakt. Gaat men breder kijken en worden aspecten als overlast voor de omgeving meegenomen dan wordt de afweging ingewikkelder (Hoe zwaar weeg je immers de overlast) maar wel evenwichtiger.
Wat betreft de regelgeving zijn er veel ontwikkelingen bezig in Nederland. Als er gekeken
wordt naar de publiekrechtelijke regelgeving dan ontbreekt er een duidelijke visie voor het
gebruik van de ondergrond. Lange trajecten moeten daarmee worden doorlopen voordat een project
van
de
grond
kan
komen,
of beter
gezegd
in
de
grond.
Verder
spelen
risicomanagement en veiligheidseisen een nog grotere rol bij het bouwen onder de grond. Mensen zijn voorzichtiger en de herstelschade is vaak niet te overzien.
v
Zo worden er enkele punten genoemd die een rol spelen bij ondergrondse projecten, waar een opdrachtgever een afweging in moet maken. Één ding staat voorop; ondergronds bouwen is geen alledaagse praktijk (maar kan het wel worden). Het tweede vakgebied is het bouwen van stations. “Daar hebben we in Nederland veel ervaring
mee”, zou de eerste indruk moeten zijn. Wordt de stof echter bestudeerd dan blijkt dat de bouw van een stationsgebouw een moeizaam proces is. Er spelen veel partijen een rol en ieder heeft zijn eigen belang. Als er echter vooraf duidelijk wordt afgevraagd wat een station is, dan kan de ontwikkeling eenvoudiger. Een station is namelijk een plek waar vervoersstromen stoppen en waar reizigers kunnen verblijven, wachten en overstappen. Deze insteek (en dit doel) zouden partijen moeten hanteren bij de ontwikkeling. Minder opdeling in grondeigendommen, in bevoegdheden en in belangen zou een gevolg kunnen zijn.
Het derde vakgebied is multimodaliteit. Dit onderwerp sluit aan bij het vorige onderwerp. Het begrip betekent namelijk meerdere vervoerstromen. Een multimodale vervoersknoop vraagt dus aandacht voor de koppeling tussen deze stromen. Een reiziger moet gebruik kunnen maken van al deze stromen. Wat er nu in Nederland gebeurt, is dat de modaliteiten bij elkaar worden geplaatst, een duidelijk verschil met de integratie van verschillende modaliteiten. Een goede multimodale vervoersknoop wordt ook wel een Connector genoemd. Om dit te kunnen bereiken zullen partijen dit als doel moeten stellen en haar eigen belang daarop moeten aanpassen. Het laatste vakgebied wat een belangrijke rol speelt in de ontwikkeling van dit station is de bouworganisatie. Daar is wel veel ervaring mee opgebouwd, in zowel binnen- als buitenland. Veel contractmodellen zijn er mogelijk voor de opdrachtgever om een bouwproject tot stand te brengen. Van traditionele modellen, waarbij de bouw wordt uitbesteed aan een aannemer, tot
en met concessiemodellen, waarbij een marktpartij een concessie krijgt om een gebouw te ontwerpen, bouwen, financieren, beheren en te exploiteren. Ook in het management van bouwprojecten is veel ervaring opgebouwd. Project- en procesmanagement zijn twee aanpakken die in dit onderzoek zijn vergeleken. Beide verschillen en moeten anders worden ingezet. Waar projectmanagement richt zich op het realiseren van een doel, richt procesmanagement zich op het bereiken van een gezamenlijk doel. CASE Bij Station Zuid/WTC zal een ondergrondse multimodale vervoersknoop worden ontwikkeld. In
Amsterdam wil men, in het project Zuidas, tunnels aan gaan leggen om de bestaande (bovengrondse) infrastructuur onder de grond te leggen. Midden in het gebied komt het bestaande station ook onder de grond te liggen. Het Rijk en de Gemeente Amsterdam hebben inmiddels een akkoord bereikt op hoofdlijnen, om samen een Publiek-Private-Samenwerking
(PPS) op te starten. Deze onderneming zal straks de tunnels met het station gaan realiseren, met als resultaat bouwrijpe grond op de tunnels. In het station is voor de volgende modaliteiten een plaats: trein, HSL, bus, tram, metro, fiets en voetverkeer. Dit onderzoek ontwerpt een organisatiemodel voor het bouwen van dit nieuwe station. ANALYSE De literatuur over de voorgaande vakgebieden en de case beschrijving hebben geleid tot een lijst
met
aandachtspunten,
proceseigenschappen,
voor
communicatie,
de
ontwikkelingen inrichtings-
en
van
het
station,
ontwerpproblematiek,
te
weten; integraal
afwegingskader, publiekrechtelijke visie, organiseren van actoren, verschillende belangen, (project)
vi
management,
veiligheid,
vertrouwen,
verschillende
grondbezitters
en
risicomanagement.
De
verantwoordelijkheid
van
deze
problemen
ligt
veelal
bij
de
projectorganisatie. Een organisatiemodel kan worden gezien als de inrichting van de actoren binnen het project. De combinatie van deze uitspraak en de probleem- en doelstelling maakt het mogelijk een afbakening te maken. Dit onderzoek zal zich richten op de problematiek rondom de Actoren-/organisatieopbouw.
Aan het
einde van het
onderzoek is een
terugkoppeling gemaakt om te kijken welke problemen er daadwerkelijk zijn opgelost. PROCESCOLLECTIE
Om te komen tot een duidelijke organisatie is het belangrijk dat er bij dit soort grootschalige technisch complexe projecten een procescollectie wordt opgesteld. Een procescollectie is een schematische indeling en weergave van de processen die er moeten worden doorlopen, ter realisatie van een project. Vanuit deze procescollectie kan de behoefte worden bepaald waarmee vervolgens een organisatie kan worden ingericht. Bij een stationsgebouw zijn dit niet veel andere processen als bij een ander gebouw. Echter de actoren bij de verschillende processen zijn weldegelijk anders. De actoren zijn, ingedeeld in functiegroepen, onder andere:
modaliteiteigenaren, vervoerders, exploitanten van commercieel vastgoed, beheerorganisatie en natuurlijk de uitvoerende partij. Zo zie je dat elke modaliteit een modaliteiteigenaar en een
vervoerder met zich mee brengt. Bij veel modaliteiten, zoals bij Station Zuid/WTC, brengt dit met zich mee dat er veel actoren betrokken. Het model wat in dit onderzoek is opgesteld wijkt duidelijk af van de ontwikkelingen bij
andere stations. Normaliter ontwikkelt iedere eigenaar in het project zijn eigen deel. In dit model zijn alle grondeigendommen, verantwoordelijkheden en (deels) de bevoegdheden ondergebracht bij de opdrachtgever. De actoren krijgen hierdoor geen participerende rol maar
een adviserende rol. Deze mogelijkheid wordt mogelijk gemaakt door de overkoepelende projectorganisatie van de Zuidas.
Een hulpstuk voor de organisatie van actoren is een goede contractvorm. Zoals eerder gezegd zijn er veel verschillende vormen. Dit onderzoek toont aan dat de beste vorm voor een
ondergrondse multimodale vervoerknoop het Design-Build-and-Maintain-contract is. Hiermee geeft de opdrachtgever de verantwoordelijkheid voor ontwerp, bouw en beheer aan een projectorganisatie. Het grote voordeel van dit contract is de integratie van deze drie fasen, waarmee het ontwerp dus op zowel de uitvoering als het beheer kan worden afgestemd. In de projectorganisatie zal een aannemer en een beheerorganisatie moeten plaatsnemen om deze taken goed in te kunnen vullen.
De organisatie kan met dit contract als volgt worden ingericht. De opdrachtgever richt per
functiegroep (vervoerders, modaliteiteigenaren, exploitanten van commercieel vastgoed) een werkgroep in. Deze kunnen advies geven tijdens het project. Na het opstellen van een Programma van Eisen en een Voorlopig Ontwerp zal het project (Europees) worden aanbesteed aan een projectorganisatie. Deze kan vervolgens een ontwerp maken en de uitvoering starten. Na oplevering van het project zal het project worden overgeleverd aan de opdrachtgever. Vervolgens zal de projectorganisatie gedurende een vaste periode, bijvoorbeeld 20 jaar, het
beheer uitvoeren van het gebouw. Ondertussen zijn de exploitatiefase en de gebruiksfase ook begonnen.
Met het procesmodel is vervolgens een actorenmodel opgesteld. Hierin zijn de actoren nogmaals weergegeven met hun rollen en verantwoordelijkheden in het project. Het doel van dit model is om nog meer aandacht te vestigen op de eenduidigheid en duidelijkheid in rollen, belangen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Dit actorenmodel wijkt af van de normale (statische) organisatiemodellen, zoals die in het bedrijfsleven bekend zijn. Dit model behandelt per fase de organisatie waardoor dus de factor ‘tijd’ mee wordt genomen; kortom een dynamisch organisatiemodel!
vii
Het resultaat van dit onderzoek is samen te vatten in het actorenmodel, op pagina 54 en het procesmodel op pagina 55. TERUGKOPPELING EN TOETSING Door een terugkoppeling te maken van de oplossing met de eerder genoemde problemen is te zien dat er meerdere problemen zijn opgelost. De condities van de Zuidas spelen hierbij een
belangrijke rol (zoals het onderbrengen van de grondeigendommen). Belangen kunnen beter worden gewaarborgd en voor het veiligheids- en risicoprobleem is een plek in de organisatie gecreëerd, zodat er voldoende aandacht aan zal worden besteed. Met dit model is het meer
mogelijk de huidige verbrokkeling binnen stations op te lossen, door partijen een betere en duidelijkere rol te geven. De toetsing is uitgevoerd met een expertpanel. Zij allen erkenden het probleem en zagen in dit model een goede oplossing. Door hen werd wel geconcludeerd dat de organisatie van dit soort complexe projecten niet op papier is vast te leggen, maar dat het mensenwerk is. Dit laatste maakt het vaak ook zo complex. CONCLUSIE Dit onderzoek geeft een oplossing op een probleem bij stationsontwikkeling, de samenwerking van actoren om tot een goed functionerende multimodale vervoersknoop te komen. Het is voor de bouw geen vernieuwende oplossing, hoewel het nog weinig voorkomt. Voor de partijen die
betrokken zijn bij een stationsontwikkeling is het wel nieuw en zal het een andere aanpak vergen. Partijen moeten zich bewust worden wat de waarde is van een goede multimodale vervoersknoop; waarin comfortabel kan worden gewacht en verbleven, waar vervoersstromen goed op elkaar zijn afgestemd en waarin de reiziger centraal staat!
Het is een verbetering ten opzichte van de bestaande stationsontwikkelingen omdat daar
de partijen niet in staat zijn om de vervoersknoop als één geheel te benaderen. De
verschillende partijen knippen het project op en ontwikkelen het afzonderlijk van elkaar. De reiziger is hier vaak de dupe van. Deze organisatie voorkomt deze versnippering.
viii
INHOUDSOPGAVE
Voorwoord ........................................................................................................................iii Samenvatting .....................................................................................................................v Inhoudsopgave................................................................................................................. ix 1.
Inleiding ................................................................................................................... 1
2.
Onderzoeksaanpak ................................................................................................... 5 2.1
Probleemstelling .......................................................................................................... 5
2.2
Doelstelling.................................................................................................................. 6
2.3
Deelvragen................................................................................................................... 6
2.4
Aanpak ........................................................................................................................ 6
2.6
Onderzoeksscope......................................................................................................... 8
2.5
3.
Theoretisch kader ................................................................................................... 11 3.1
Inleiding .................................................................................................................... 11
3.2
Ondergronds Bouwen ................................................................................................. 11
3.4
Stations (-bouwen)..................................................................................................... 13
3.6
Aandachtspunten ....................................................................................................... 15
3.7
Conclusie ................................................................................................................... 16
3.3 3.5
4.
Multimodaliteit........................................................................................................... 14
4.1
Inleiding .................................................................................................................... 19
4.2
Algemene beschrijving ............................................................................................... 19
4.4
Aandachtspunten ....................................................................................................... 23
4.5
Organisatie ................................................................................................................ 22 Conclusie ................................................................................................................... 24
Analyse literatuur en case........................................................................................ 25 5.1 5.2
6.
Organisatie ................................................................................................................ 12
Case Station Zuid/WTC ............................................................................................ 19
4.3
5.
Verantwoording ........................................................................................................... 8
Inleiding .................................................................................................................... 25
Koppeling tussen literatuur en case ............................................................................ 25
Procescollectie ........................................................................................................ 29 6.1
Inleiding .................................................................................................................... 29
6.3
Fasering van het project ............................................................................................. 31
6.2
Doelstelling van de projectorganisatie ........................................................................ 30
6.4
Beheersen (van de processen...................................................................................... 33
6.5
Beslissen .................................................................................................................... 33
6.6
Afstemming met omgeving ........................................................................................ 34
6.8
Procesmodel .............................................................................................................. 37
6.7 6.9
7.
7.1
Inleiding .................................................................................................................... 41
7.2
Positie van de hoofdpunten ........................................................................................ 41
7.3
Afbakening ................................................................................................................ 42
7.4
Behoefte vanuit de procescollectie .............................................................................. 43
7.6
Conclusie ................................................................................................................... 46
8.1
Inleiding .................................................................................................................... 47
8.2
Oplossingsmogelijkheden .......................................................................................... 48
8.4
Uitwerking samenwerkingsmodel ............................................................................... 51
8.6
Conclusie ................................................................................................................... 59
8.5
Keuze samenwerkingsmodel ...................................................................................... 51 Organisatieopbouw .................................................................................................... 52
Toetsing ................................................................................................................. 61 9.1
Inleiding .................................................................................................................... 61
9.2
Terugkoppeling.......................................................................................................... 61
9.3
Toetsing .................................................................................................................... 62
9.4
10.
Actorenmodel ............................................................................................................ 44
Organisatiemodel voor Zuid/WTC ............................................................................ 47
8.3
9.
Conclusie ................................................................................................................... 37
Behoefte vanuit het proces ...................................................................................... 41
7.5
8.
Samenwerken............................................................................................................. 35
Conclusie ................................................................................................................... 62
Conclusie en aanbevelingen..................................................................................... 63 10.1
Inleiding .................................................................................................................... 63
10.3
Advies........................................................................................................................ 64
10.5
Aanbevelingen voor vervolgonderzoek........................................................................ 66
10.6
Discussie ................................................................................................................... 66
10.7
Persoonlijke reflectie .................................................................................................. 67
10.2 10.4
Conclusie ................................................................................................................... 63 Neven onderzoeksresultaten ...................................................................................... 65
Bronnen .......................................................................................................................... 69 Literatuur ................................................................................................................................ 69 Internet .................................................................................................................................. 70 Schema’s, tabellen en figuren .................................................................................................. 70 Interviews ............................................................................................................................... 71
Afkortingen............................................................................................................................. 71
1. INLEIDING MAATSCHAPPELIJK BELANG VAN HET ONDERZOEK De grond wordt steeds schaarser en in de grote steden begint er een steeds grotere vraag te
komen naar ondergrondse bouwruimte. Daarbij spelen milieuvraagstukken zoals luchtkwaliteit momenteel ook een belangrijke rol. Niet alleen infrastructuur wordt ondergronds aangelegd maar ook complete ruimtes zoals bioscopen of winkels. Waar de vraag naar ondergrondse
bebouwing ook steeds groter wordt, is bij het Amsterdamse project Zuidas, één van de grootste herstructureringsprojecten van Nederland. Rondom het WTC en aan beide zijden van de snelweg A10 wordt de komende 20 tot 30 jaar een toplocatie voor wonen, werken en
recreatie aangelegd. Om de stedelijke kwaliteit te waarborgen heeft de gemeenteraad van Amsterdam in 1998 besloten dat de infrastructuur ondergronds moet. Met infrastructuur wordt hier
niet
alleen
de
autosnelweg
bedoeld,
maar
ook
trein,
tram,
metro,
bus
en
hogesnelheidstrein. Waar de lijnen straks bij elkaar komen ontstaat een ondergronds knooppunt, een multimodaal ondergronds station. Dit alles moet gebouwd worden op een plek waar nu alle genoemde infrastructuur ligt, inclusief het huidige station Zuid/WTC. Er wordt veel onderzoek naar stationsontwikkelingen gedaan omdat het een erg actueel
onderwerp is. Een van de redenen daarvoor is de komst van de hogesnelheidstrein in enkele steden, zoals Amsterdam en Rotterdam. Vanuit de rijksoverheid is het initiatief opgepakt om
bij de verschillende gemeenten ontwikkelingen te stimuleren, met de projectorganisatie Nieuwe Sleutelprojecten. De herontwikkeling van een station is vreemd genoeg complexer dan de herontwikkeling van een normaal gebouw. Veel partijen spelen er een rol. Deze rol kan gebaseerd zijn op
grondeigendom, regels van de overheid of bijvoorbeeld een maatschappelijke functie. Wat betreft de grondeigendommen kan er bijvoorbeeld worden gezegd dat bij stations meestal de
volgende verdeling als volgt op treedt: ProRail is eigenaar van de sporen, NS is eigenaar van de stationshal en de gemeente is eigenaar van het voorplein. Door de grote hoeveelheid aan partijen is de organisatie van het bouwproject erg complex. Merkwaardig genoeg komt daarbij dat er geen ‘standaard’ samenwerkingsvormen zijn ontwikkeld, door voornoemde partijen. In de huidige samenleving wordt er steeds meer gebruik gemaakt van verschillende vervoersstromen, ook wel modaliteiten genoemd. Een voorbeeld: Als een werknemer naar zijn werk wil gaan, is het mogelijk dat hij met de fiets naar het station moet, vervolgens stapt hij in de trein en reist naar een volgend station. Daar aangekomen stapt hij over op de metro. Twee haltes
later stopt de metro op zijn bestemming en kan de werknemer te voet naar kantoor lopen. In deze rit moet de werknemer dus twee keer overstappen tussen verschillende modaliteiten (fiets–trein en trein–metro). Het is afhankelijk van de interdependentie tussen deze dienstregelingen en van de inrichting van de stationslocatie of hij zijn overstap haalt. Verschillende vervoersbedrijven zijn de eerste factor aan het reorganiseren zodat er betere
afstemming mogelijk wordt. Echter de tweede factor, de inrichting van de stationslocatie laat nog veel te wensen over. Vaak heeft één modaliteit de overhand (veelal de trein) en zijn andere daaraan ondergeschikt. Dit terwijl bijvoorbeeld de vervoerstromen van deze laatstgenoemde veel groter zijn. Kortom, de samenhang tussen de verschillende modaliteiten is niet optimaal. Deze inleiding geeft de problematiek weer waar dit onderzoek over gaat. Een herontwikkeling van station Amsterdam Zuid/WTC, ondergronds en multimodaal.
1. Inleiding
1
LEESWIJZER Het onderzoeksverslag is opgebouwd volgens het schema op de volgende pagina. In hoofdstuk 2 zal, samen met de probleem- en doelstelling, een uitleg worden gegeven over de aanpak van het onderzoek. Tevens zal hier de scope van het onderzoek worden vastgesteld. Hoofdstuk 3 geeft het theoretische kader dat is ontstaan uit de literatuurstudie. Hoofdstuk 4 bevat een
beschrijving van de case. Hoofdstuk 5 geeft een analyse van de twee voorgaande hoofdstukken. In Hoofdstuk 6 zal er een procescollectie worden gegeven, waarin nog geen oplossing is gekozen. Hoofdstuk 7 bepaalt de behoefte, op basis van dit procesmodel, en
maakt een afbakening in het aandachtsgebied. Hoofdstuk 8 geeft antwoord op de doelstelling en in Hoofdstuk 9 is er een terugkoppeling met hoofdstuk 5 en een toetsing met een andere case. Het laatste hoofdstuk geeft een complete conclusie met daarbij een advies, aanbevelingen en een persoonlijke reflectie.
Per paragraaf zijn de belangrijkste punten of een korte conclusie weergegeven in een omkaderd gedeelte. Aan het einde van elk hoofdstuk wordt een deelconclusie gegeven. De bijlage van het onderzoeksverslag zijn in apart verslag weergegeven. Hierin staat de uitgebreide literatuurstudie en een projectbeschrijving. Beide verslagen bevatten aan het einde een eigen bronnenlijst, met daarin; een overzicht van de literatuur, internetbronnen, een lijst met weergegeven schema’s, tabellen en figuren en tenslotte een lijst met gebruikte afkortingen.
De snelle lezer wil ik graag verwijzen naar de samenvatting. Mocht u meer tijd hebben dan voldoet u met het lezen van de omkaderde gedeeltes.
2
Onderzoeksverslag
Verslagopbouw 1. Inleiding Maatschappelijk belang, leeswijzer
2. Onderzoeksaanpak Probleem- en doelstelling, aanpak, verantwoording en vaststellen scope.
3. Theoretisch kader
4. Casus Station Zuid/WTC
Ondergronds bouwen, Organisatie, Stations (bouwen) en Multimodaliteit
Beschrijving van project
Bijlage verslag Uitgebreide literatuurbeschrijving en projectbeschrijving
5. Analyse literatuur en case Analyse en structureren
6. Procescollectie Model opstellen
7. Behoefte vanuit het proces Behoefte vaststellen, afbakening
8. Organisatiemodel voor Zuid/WTC Mogelijkheden, keuze en organisatie inrichten.
9. Toetsing Terugkoppeling en toetsing
10. Conclusie en Aanbevelingen Conclusie, advies en aanbeveling
Schema 1-1
1. Inleiding
3
4
Onderzoeksverslag
2. ONDERZOEKSAANPAK In dit hoofdstuk zal een uitleg worden gegeven over de onderzoeksaanpak, zoals deze is
gehanteerd tijdens dit onderzoek. Aan de start van het afstudeertraject is er een afstudeerplan opgesteld,
met
daarin
de
onderzoeksmethode
en
een
plan
van
aanpak
voor
het
onderzoeksproces. Gaandeweg is dit document enkele keren aangepast en uiteindelijk is de tekst hieronder de resultante. Het doel van dit hoofdstuk is om duidelijk te maken hoe het onderzoek is ingericht en om met de scope vast te stellen wat het aandachtsgebied is.
2.1
Probleemstelling “De samenwerking tussen de vele partijen op het station verloopt vaak moeizaam. Vooral commerciële belangen op de korte termijn en de beheersplannen op de lange termijn kunnen botsen. Door het ontbreken van een eenduidige aansturing en een focus op soberheid en winstgevende exploitatie hebben stations een versnipperde uitstraling gekregen.” (ProRail en NS 2005) Met dit citaat wordt de problematiek nogmaals duidelijk gemaakt. Bouw je zo samen een vervoersknoop? Eigenaar ProRail
Eigendomsgrens
Eigenaar Gemeente Amsterdam
Figuur 2-1 (20-11-05)
Bovenstaande foto is genomen in het huidige station Zuid/WTC. De gemeente Amsterdam heeft onvoldoende geld om een duurdere vloertegel te kiezen. ProRail kan wel luxe tegels
betalen en zodoende ontstaat er een tweedeling in het station. Deze situatie schetst nogmaals de problematiek rondom stationsontwikkelingen. Vanuit het maatschappelijke belang, het voorgaande citaat en de situatie schets is de probleemstelling voor dit onderzoek geformuleerd:
Hoe ziet het bouworganisatiemodel er uit voor het bouwen van station Amsterdam Zuid/WTC, een multimodaal ondergronds station. Concreet geformuleerd wil dit zeggen; hoe moet de organisatie er uit zien om een ondergronds multimodaal station te bouwen?
2. Onderzoeksaanpak
5
2.2
Doelstelling Het doel van dit onderzoek is om een organisatiemodel op te stellen, voor de bouw van een multimodaal ondergronds station, dat toegepast kan worden door de initiatiefnemer. Daarmee moet het een oplossing worden geven op de problematiek rondom ondergrondse multimodale stations.
Het model is als advies geschreven om uiteindelijk mee te kunnen geven aan de
organisatie van de Zuidas, ter voorbereiding op de ontwikkelingen rondom station Zuid/WTC. Echter vanwege de omvang van het project en de huidige ontwikkelingen, is er een onderzoeksscope vastgesteld. Deze wijkt af van de werkelijke situatie. Het doel is wel om een concreet advies mee te geven, dat toegepast kan worden door de projectorganisatie.
Het ontwerpen van een bouworganisatie, dat antwoord geeft op de problematiek rondom ondergrondse multimodale stations, toegepast op station Amsterdam Zuid/WTC
2.3
Deelvragen De probleemstelling is opgedeeld in aparte deelvragen, ondergebracht onder vier hoofdstukken; ondergronds bouwen, organisatie, stations (-bouwen) en multimodaliteit. De deelvragen zijn: •
Ondergronds bouwen; Wat houdt ondergronds bouwen in en welke vormen zijn er? Wat maakt ondergronds bouwen anders dan andere bouwprojecten (voor de bouworganisatie)?
•
Organisatie; Wat is er bekend over bouworganisaties? Welke vormen/modellen zijn er? Hoe
ontwerp
je
procesmanagement? •
een
organisatie?
Wat
is
het
verschil
tussen
project
en
Station (-bouwen); Wat is een station? Wat zijn de ervaringen in het bouwen van stations? Wat maakt het bouwen van een station anders dan het bouwen van een ander gebouw (bijvoorbeeld kantoorgebouw).
•
Multimodaliteit: Wat betekent een multimodaliteit en welke ervaringen zijn hierover bekend? Wat is de invloed ervan op de bouworganisatie, in vergelijking met de organisatie van bijvoorbeeld een gebouw met slechts één modaliteit?
Deze (algemene) deelvragen zijn als basis gebruikt voor het literatuuronderzoek, zoals te
vinden is in de bijlagen. In hoofdstuk 3, Theoretisch kader, zal een antwoord op de deelvragen worden gegeven.
2.4
Aanpak Vanuit de probleem- en doelstelling is er een plan van aanpak gemaakt voor het onderzoeksproces. Daarbij is het onderzoek opgedeeld in een aantal delen (zie het schema op de volgende pagina).
Vanwege de complexiteit is er in dit hoofdstuk een afbakening gemaakt in het project
(paragraaf 2.6), een onderzoeksscope. Hiermee wijkt het project dus af van de werkelijke situatie.
6
Onderzoeksverslag
Het eerste deel is een exploratief kwalitatief literatuuronderzoek. Daarbij is geconcentreerd op de vier kernbegrippen van de deelvragen, te weten: Ondergronds Bouwen, Stations (bouwen), Organisatie en Multimodaliteit. Er wordt steeds antwoord gegeven op de deelvragen. Voor elk onderwerp is een apart literatuuronderzoek opgesteld. In deze fase zijn er nog geen
verbanden gelegd met de casestudie van het onderzoek. Per paragraaf is er in een omkaderd gedeelte aangegeven wat de aandachtspunten zijn.
Het tweede deel is een casestudie. Vanuit interviews en (interne) informatie is er een
beschrijving van de huidige situatie gegeven van het project. Aangezien de case binnen een groter geheel hoort (de Zuidas) is er eerst een beschrijving van dit geheel gegeven. Vervolgens is er een toekomstige omschrijving gegeven van de case, zoals deze in een later stadium zal worden gerealiseerd. Er is gekozen voor één case, waarmee dit onderzoek niet zal leiden tot een algemeen geldende oplossing. Wel zal er aan het einde een toets worden uitgevoerd met een andere case, zodat de oplossing wordt gevalideerd.
Het derde deel is een analyse van de literatuur en de case. De gevonden informatie zal
worden samengevoegd en worden herleid tot hoofdpunten. Het vierde deel is een ontwerpende fase waarin de procescollectie wordt vastgesteld. Op basis van de literatuur en de case is een model opgesteld. Middels interviews is dit model getoetst en aangepast, komende tot het eindresultaat. Om het model op te stellen is er vooraf een oplossingsrichting gekozen. In de onderzoeksscope zal deze keuze worden gefundeerd.
Vanuit deze procescollectie is het mogelijk om de hoofdpunten te plaatsen, zodat er vervolgens een afbakening kan worden gemaakt. Vanuit deze afbakening kan de behoefte in kaart worden gebracht.
Onderzoeksopbouw
1.
Literatuur
Interviews
2.
3.
Samenvoegen Analyseren
4.
Ontwerpen Behoefte
5.
Model
6.
Eindresultaat Model met advies
Case Zuidas
Andere case
Schema 2-1
Deel vijf geeft een aantal oplossingsmogelijkheden, op basis van de behoefte. Uit deze mogelijkheden wordt, middels een analyse, een keuze gemaakt. Met deze analyse kan er inzichtelijk worden gemaakt wat de consequenties zijn van de gekozen oplossing. Hiermee
2. Onderzoeksaanpak
7
wordt het ook duidelijk dat dit onderzoek niet de intentie heeft om uitputtende informatie te geven over het gekozen contractmodel. In het laatste deel van het onderzoek is er een conclusie en advies gegeven over het
onderzoek en de praktische toepassing ervan.
In de volgende paragraaf zal een verantwoording worden afgelegd waarom er voor deze
aanpak is gekozen.
2.5
Verantwoording De reden dat er voor deze onderzoeksaanpak is gekozen komt enerzijds uit persoonlijke redenen, anderzijds vanwege de kansen die er lagen. Er is namelijk gekozen voor een uitgebreide literatuurstudie, omdat er door mij onvoldoende kennis was opgebouwd tijdens de
projecten gedurende de studie. Dit is ook de reden dat er is gekozen voor een algemeen exploratief literatuuronderzoek. Voor elk onderwerp is er een interview gehouden om de gevonden informatie te toetsen.
Aangezien het project station Zuid/WTC zich nog in een vroeg stadium bevindt, was het vervolgens niet mogelijk om een uitgebreide casestudie te maken. Daarom is er gekozen voor een beschrijvend verhaal. Met behulp van (o.a. interne) informatie en enkele interviews is het mogelijk geworden om een overkoepelend verhaal te vormen. Om de complexiteit van de case te benadrukken is er in het bijlagenverslag ook een beschrijving van de Zuidas gevoegd.
Na een koppeling van de literatuur en de casestudie kon er een nieuw model worden
ontworpen. Er is hierbij gekozen voor een model gericht op station Zuid/WTC. Dit model is
wederom met interviews getoetst en bijgesteld. Om de processen te kunnen plaatsen in de procescollectie was het noodzakelijk dat er vooraf een vorm van samenwerken werd gekozen. In de volgende paragraaf wordt deze keuze toegelicht. Het onderzoek is gebaseerd op algemene theorieën uit de literatuur en op de projectbeschrijving. Middels de toetsing is het wel gevalideerd maar er mag hierbij niet gezegd worden dat de oplossing een algemene oplossing voor dit probleem is. Daarvoor zou een grote casestudie, met meerdere cases, moeten worden gedaan.
2.6
Onderzoeksscope Met deze onderzoeksscope zal een afbakening worden gemaakt in de casestudie. Vanwege de complexiteit en de voortdurende veranderingen in het project is het noodzakelijk om deze vast te stellen. Dit onderzoek gaat uit van een ondergronds station wat inhoud dat zowel de sporen met perrons, als de stationshal ondergronds liggen. Het sluit hiermee aan bij het beeld van het stapeldok (zoals weergegeven in de bijlage, Figuur 4-1, p.21). Het vastgoed dat boven op de tunnels komt valt buiten de onderzoeksscope, omdat er
vanuit wordt gegaan dat beide bouwwerken apart worden benaderd; het station en het vastgoed daarboven. Door de opdrachtgever zal een Programma van Eisen worden
voorgeschreven met daarin eisen waar het station aan moet voldoen. In deze (technische en ruimtelijke) eisen zal rekening gehouden worden met het vastgoed dat op de ondergrondse ruimte komt. Tussen de verschillende projecten moet zowel vooraf als tijdens de bouw een goede afstemming zijn. De opdrachtgever zal dit coördineren. Deze afstemming valt verder buiten de scope van dit onderzoek.
8
Onderzoeksverslag
Voor de organisatie van de bouw van het station heeft het vastgoed op de tunnel ook veel invloed. Mocht dit namelijk wel worden meegenomen dan zal de organisatie ook verantwoordelijk worden voor deze bouw. De complexiteit zal daarmee nog verder toe nemen.
De opdrachtgever van het gehele project is een Publiek-Private-Samenwerking. Enerzijds
gemeente en rijksoverheid, anderzijds enkele grote financiële instellingen. Deze organisatie zal in de zomer van 2006 worden opgericht. Ter voorbereiding hierop hebben betrokken partijen (zoals Gemeente Amsterdam, ProRail en Rijkswaterstaat) eisen opgesteld, waaraan de verschillende delen moeten voldoen. Al deze eisen moeten straks de handleiding (ook wel de prospectus genoemd) gaan vormen voor de veiling van de aandelen van deze organisatie. Bij oprichting van de PPS-onderneming, bij de gemeente veelal “de NV” genoemd, geven eerder genoemde betrokken partijen dus haar verantwoordelijkheid en deels haar bevoegdheden over aan deze onderneming.
Voor de organisatie van het ondergrondse station wordt een uitvoerend model gekozen, waarbij o.a. de verantwoordelijkheid over ontwerp en uitvoering uit handen wordt gegeven. Deze keuze is gemaakt op basis van de literatuur en uit interviews. Een reden is dat een ondergronds bouwwerk meer een civieltechnisch dan een architectonisch bouwwerk is. Bovendien komt de uitvoerende kennis van een aannemer erg van pas bij een bouwwerk als dit. Wel zal er in de praktijk een afweging moeten worden gemaakt in welke risico’s de opdrachtgever uit handen geeft en welke hij zelf houdt.
Een ruimtelijke beschrijving en afbakening van de scope is als volgt: horizontaal gezien tot en met de perrons, verticaal tot en met de toegang van het station. In Figuur 2-2 is een globale schets weergegeven. Ruimtelijk schets
Vastgoed op maaiveld Toegang tot station Toegangstunnels Station met perrons
Figuur 2-2
KORT
De case is een ondergronds station, zonder de tunnels en zonder het vastgoed wat boven op de tunnels komt. De organisatie van het station krijgt een uitvoerend model waarbij onder andere ontwerp en uitvoering zullen worden uitbesteed. De opdrachtgever is een PPS-organisatie.
2. Onderzoeksaanpak
9
10
Onderzoeksverslag
3. THEORETISCH KADER 3.1
Inleiding Op basis van de deelvragen is er een uitgebreide literatuurstudie gemaakt. Deze is terug te vinden in de bijlage. In dit hoofdstuk zal een overzicht worden gegeven van de gevonden literatuur. De paragrafen zijn ingedeeld naar de volgorde van de deelvragen. Het hoofdstuk
wordt afgesloten met een overzicht van de gevonden aandachtspunten, gevolgd met een conclusie. Het doel van dit onderzoek is om antwoord te geven op de deelvragen, concluderend in aandachtspunten.
3.2
Ondergronds Bouwen Het ondergronds bouwen begint zich in Nederland sinds ongeveer 10 jaar flink te ontwikkelen. Belangrijke initiator daarin is het Centrum voor Ondergronds Bouwen. Wel kunnen we in Nederland nog veel leren, wat betreft bouwtechniek, van bijvoorbeeld Japan. Daar wordt erg veel ondergronds gebouwd, niet alleen infrastructuur maar ook kantoren en andere
voorzieningen. Twee grote Nederlandse ondergrondse projecten zijn de Noord-Zuidlijn in Amsterdam en de Tramtunnel in Den Haag.
Dit onderzoek zal werken met de definitie van ondergronds bouwen: Het planmatig creëren of aanpassen van ondergrondse constructies. Deze constructies liggen geheel onder het maaiveld.
Kostentechnisch heerst er een ingewikkeld probleem. Dit probleem heeft niet zo zeer te
maken met de kosten van het project maar meer met de afweging tussen andere varianten. Wordt er namelijk enkel naar de bouwkosten gekeken, dan zal de ondergrondse variant vaak duurder uitpakken. Worden kosten als ‘Overlast voor de omgeving’ ook meegenomen, dan zal
de ondergrondse variant (bij het boren van tunnels) beter uitpakken. Er is dus een integraal afwegingskader nodig waarbij zowel materiële kosten (techniek, materiaal en arbeidskosten) als immateriële kosten (milieuhinder, risico’s, veiligheid, overlast en bijvoorbeeld zorg voor toekomstige generaties) worden meegenomen. Ook
bij
juridische
aspecten,
met
daarin
een
onderscheid
tussen
publiek-
en
privaatrechtelijk, zijn veel ontwikkelingen waar te nemen. Hierbij is duidelijk te zien dat er in Nederland
nog
geen
duidelijk
wettelijk
kader
is,
waarmee
kan
worden
gewerkt.
Publiekrechtelijk zijn de bestemmingsplannen nog niet gereed voor een derde dimensie. Ook ontbreekt er een duidelijke visie vanuit de gemeenten over de invulling van de ondergrond. Privaatrechtelijk is de moeilijkheid dat ondergrondse projecten vaak grootschalig zijn en vaak door andermans grond door gaat. In Nederland is het echter niet toegestaan om grond te gebruiken, zonder toestemming van de grondeigenaar. Vaak wordt dit probleem opgelost door
enkel te bouwen onder eigen grond of door het onteigenen van de grond. Dit laatste punt is echter erg tijdrovend en men wil dus naar een andere oplossing. Denk hierbij aan het kopen van de grond en vervolgens een recht van opstal terug geven aan de bewoner. Ideaal zijn deze oplossingen niet. Het vlak van ondergronds bouwen waar niet erg veel veranderd, ten opzichte van bovengrondse bouwprojecten, is de organisatorische kant. Zuiver bekeken zijn er bijvoorbeeld
dezelfde fasen als bij een bovengronds project. Wel heeft de uitvoerende partij vaak meer inspraak en verantwoordelijkheid over het ontwerp (opgelost met behulp van bijvoorbeeld een
3. Theoretisch kader
11
Design & Construct contract). Wat in de uitvoering ook meer aandacht verdient als bij andere projecten, zijn de risico’s en de veiligheidseisen. Wat betreft de bouwmethode en de uitvoeringstechniek is er een uitgebreid scala aan
mogelijkheden. Er is in het maken van ondergrondse constructies een onderscheid te maken tussen het bouwen vanaf maaiveld (bijvoorbeeld wand-en-dak-methode) en het ondergronds
aanleggen (bijvoorbeeld het boren van een tunnel). Dit onderzoek zal deze methode niet behandelen.
Het risicomanagement bij ondergrondse projecten is een erg belangrijk onderwerp.
Risico’s die namelijk achteraf worden geconstateerd kosten erg veel geld om te herstellen, vaak relatief meer dan bij bovengrondse projecten. Belangrijk in een project is het analyseren en beheersen van de risico’s. Als voorbeeld wordt de Risman-methode genoemd, wat als hulpmiddel bij het ‘managen’ van de risico’s kan dienen. Wat betreft veiligheid is er een
onderscheid te maken tussen objectieve en subjectieve veiligheid. Objectieve veiligheid is te verbeteren met onder andere veiligheidseisen aan de constructie en ontwerp richtlijnen.
Subjectieve veiligheid echter is moeilijker. Dat heeft te maken met het veiligheidsgevoel wat mensen hebben. Ook dat is deels te verhelpen met ontwerprichtlijnen. Zo voelen mensen zich bijvoorbeeld veiliger als er meer licht is in een ruimte. KORT
Ondergronds bouwen wijkt niet veel af van ‘normaal’ bouwen. Er moet meer aandacht aan de veiligheid en risico’s worden besteed. Tevens wil de uitvoerende partij bij het ontwerp
zijn betrokken. Voor de opdrachtgever ontbreekt nog een integraal afwegingskader. Door de gemeenten moet er een duidelijke visie op de ondergrond komen.
3.3
Organisatie In de literatuur is gekeken naar de organisatie van complexe projecten. Het is echter belangrijk om eerst een duidelijke definitie te hebben van complexe projecten. Het zijn vaak grote projecten die veel invloed hebben op de maatschappij, denk bijvoorbeeld aan de Betuweroute. Wat opvalt is dat dit soort projecten een andere aanpak vereisen dan ‘normale’ projecten. Geen standaard technieken, geen standaard managementmethoden, grote aantallen actoren en grote risico’s tijdens de bouw zijn enkele genoemde kenmerken.
Om duidelijkheid te krijgen in de aansturing van projecten zijn de managementmethoden
project- en procesmanagement onderzocht. Het verschil zit grofweg in het te bereiken doel,
bij projectmanagement al duidelijk, bij procesmanagement daarentegen nog te bepalen. Beide vormen zijn uit te leggen met hun naam; projectmanagement is een methode die zich richt op een project, procesmanagement kijkt meer naar het proces tussen de verschillende actoren en de manier van besluitvorming. Technisch complexe projecten vragen een projectmanagement aanpak, om controle in de hand te houden. Er is dan vaak spraken van multiprojectmanagement.
De organisatie van complexe projecten is het management van de betrokken actoren.
Actoren moeten zich bewust worden van hun rol in het project. Vandaar dat de opdrachtgever duidelijke afspraken moet maken, bijvoorbeeld in de besluitvorming.
Om de organisatie van een bouwproject goed in te richten zijn er vele organisatiemodellen ontwikkeld. Het is een soort schema met uitleg over hoe partijen met elkaar samenwerken. Daarbij is er een verschil te maken in verantwoordelijkheden. Bij het traditionele model houdt de opdrachtgever veel verantwoordelijkheid in eigen hand en besteedt enkel de bouw uit. Hij
12
Onderzoeksverslag
neemt daarmee verantwoordelijkheden en bijna alle risico’s op zich. Bij het andere uiterste besteedt een overheidspartij middels een concessie verantwoordelijkheden uit, aan een marktpartij. In Hoofdstuk 8 zullen de verschillende vormen genoemd worden, met daarbij de kenmerken. KORT
Complexe projecten vragen een innovatieve aanpak, geen standaard techniek en nemen veel risico’s met zich mee. Aangeraden wordt om een projectmanagement aanpak te hanteren. Er zijn verschillende bouworganisatiemodellen, waarbij het verschil zit in de
verantwoordelijkheden van de opdrachtgever en de projectorganisatie. Tevens maken deze modellen het mogelijk om een helder proces in te delen.
3.4
Stations (-bouwen) In het begin van de spoorgeschiedenis (ca. 1839), waren stations grote, kolossale gebouwen die diende als opstappunt voor de treinreiziger, waarbij er een duidelijk onderscheid was tussen eerste, tweede en derde klas reizigers. Het station was toen gelegen buiten de stad en diende voor de reiziger als toegangspoort van de stad. Tegenwoordig liggen die stations
centraal in de stad en hebben ze er een intermediairfunctie bij gekregen; de koppeling van verschillende delen van steden.
Een belangrijke ontwikkeling in de spoorsector is de internationalisering. Steeds meer
mensen en bedrijven hebben de behoefte om internationaal te reizen. Dit is te verklaren met
de uitspraak van Pol (2002) “As prosperity increases and incomes rise, people want to travel further and faster.” De ontwikkeling die relevant is voor stations hierbij is die van de hogesnelheidslijn (HSL). Vanuit de overheid is er interdepartementale projectorganisatie,
Nieuwe Sleutelprojecten (NSP), opgericht die de diverse gemeenten probeert te stimuleren het stationsgebied te herontwikkelen. Belangrijk element daarbij is dat het HSL-netwerk benaderd
moet worden vanuit het netwerkmodel. Dit betekent dat elke stad ongeveer gelijk is en dat de exclusiviteit van de functies bij de knooppunten doorslaggevend zijn in de concurrentiekracht. Om het begrip station te omschrijven kan het stationsgebied worden opgedeeld in vier delen, Slow- en Fast area (Van Hagen en Peek, 2001). Door deze wederom onder te verdelen ontstaan vier deelgebieden; Transfer, Service, Ontmoeten/commercie en Stedelijke functies. Dit onderzoek richt zich, zoals ook blijkt uit de scope, op de eerste drie deelgebieden.
Om een duidelijke beschrijving te geven van een station, zal eerst een onderscheid moeten
worden gemaakt tussen de begrippen ‘station’, ‘terminal’ en ‘Connector’. Dit verschil is niet altijd geheel hard te maken aan de hand van cijfer materiaal of uitputtende definities vanuit de literatuur. Echter de term Connector, zoals deze door Van der Spek (2002) is geïntroduceerd, is het uitgangspunt voor nieuw te bouwen stations. Hierbij staat de overstap tussen de verschillende modaliteiten centraal. In de literatuur worden verschillende dilemma’s genoemd die optreden bij het (her-)
ontwikkelen van stations. De meeste spelen zich af betreffende het management van de actoren. Bij het bouwen van stations zijn meestal drie partijen betrokken; Gemeente, ProRail en NS. Daarbij is het belang van de gemeente dat het station goed wordt geïntegreerd in de
stedelijke omgeving (en bij HSL-stations hebben ze een financierende rol in de omgeving). ProRail is de taakorganisatie van Rijkswaterstaat en zij zijn verantwoordelijk voor het bouwen van het Transfer gedeelte van een station (zoals vastgelegd in de publicatie Basisstation van
3. Theoretisch kader
13
ProRail, 2005). De NS heeft een commerciële rol in deze ontwikkelingen. Zij zijn geïnteresseerd in de stationshal met winkels (de deelgebieden Service en Ontmoeten/commercie). Wat opvalt als er wordt gekeken naar andere stationsontwikkelingen, dat er in België
geheel anders tegen deze problematiek wordt aangekeken. Bij het station Antwerpen wordt het gehele project ‘getrokken’ door de spoorwegmaatschappij NMBS. Rotterdam is daarentegen
een duidelijke (semi-) publieke samenwerkingsorganisatie tussen ministeries, gemeente en de NS. KORT
Dit onderzoek richt zich op drie delen van het stationsgebied; Transfer, Service en Ontmoeten/commercie. Het Connector principe zal in Nederland steeds vaker moeten
worden gehanteerd. Het houdt in dat alle modaliteiten op goed op elkaar worden aangesloten en geïntegreerd.
Er zijn bijna altijd drie partijen aanwezig bij de ontwikkeling van een station. Het gaat hier dan om de Gemeente, ProRail en de NS.
3.5
Multimodaliteit Een modaliteit is een vervoersstroom en multimodaliteit wil dus niet anders zeggen dan
meerdere vervoersstromen. Nu is het minder interessant om te kijken naar de vervoersstromen onafhankelijk van elkaar. De moeilijkheid zit hem namelijk in het samenbrengen en integreren van deze stromen bij knooppunten, multimodale knooppunten. In de praktijk wordt het begrip modaliteit vaak verward met functionaliteit, men spreekt
dan over een multifunctioneel station. Wat dan vaak bedoeld wordt is dat er meerdere vormen van transport zijn, zoals trein, tram etc. Echter, een functie is een naar aard onderscheidde activiteit, terwijl een modaliteit steeds dezelfde activiteit is; namelijk transport. Modaliteiten bij een station in Amsterdam.
Modaliteit Te voet Fiets Tram Metro
Verantwoordelijk voor exploitatie Gemeente Amsterdam
Verantwoordelijk voor aanleg Gemeente Amsterdam
NS Fiets (zij besteden het ook uit)
NS Fiets
Regionaal Orgaan Amsterdam via concessie bij Gemeentelijk Vervoersbedrijf Regionaal Orgaan Amsterdam via concessie bij Gemeentelijk Vervoersbedrijf
Gemeente Amsterdam, dienst Infrastructuur Verkeer en Vervoer Gemeente Amsterdam, dienst Infrastructuur Verkeer en Vervoer
Trein
Nederlandse Spoorwegen
ProRail
HSL
High Speed Alliance
ProRail
Auto
Gemeente Amsterdam
Gemeente Amsterdam
Bus
Regionaal Orgaan Amsterdam via concessie bij Gemeentelijk Vervoersbedrijf
Gemeente Amsterdam, dienst Infrastructuur Verkeer en Vervoer
Taxi
Gemeente Amsterdam
Gemeente Amsterdam
Tabel 3-1
In de huidige samenleving en in de literatuur is een duidelijke vraag te constateren naar meer multimodale knooppunten. De Raad voor Verkeer en Waterstaat geeft aan dat er in Nederland meer naar modal-merge moet worden gewerkt (RVW 2001); niet enkel concurrerende vervoerssystemen maar een goed op elkaar aangesloten netwerk van systemen. Opvallend is te zien dat de overheid ondanks deze aanbeveling wel steeds nieuwe systemen aan draagt, zoals de zweeftrein.
14
Onderzoeksverslag
Verder is er in de literatuur duidelijk aangetoond dat bij economische en ruimtelijke ontwikkeling openbaar vervoer niet mag ontbreken. Er zijn volop voorbeelden waar het openbaar vervoer te laat is aangelegd, bijvoorbeeld de wijk Reeshof in Tilburg.
Er zijn bij stations verschillende modaliteiten; trein, Hoge Snelheidstrein (HSL), tram,
metro, auto, bus, fiets en voetverkeer. Bij een (her-)ontwikkeling heeft dit tot gevolg dat alle
modaliteiteigenaren zijn betrokken. Tabel 3-1 laat zien welke partijen er in Amsterdam betrokken zijn per modaliteit, onderverdeeld in aanleg en exploitatie. Geconcludeerd kan
worden dat de functionele en de organisatorische complexiteit omhoog gaat bij een multimodaal gebouw. KORT
De definitie van multimodaliteit is te geven als verschillende vervoersstromen. Daarmee wordt de definitie van een multimodale vervoersknoop een knoop van verschillende vervoersstromen. Iedere modaliteit heeft zijn eigen modaliteiteigenaar. Bij een stationsontwikkeling zullen al
deze eigenaren worden betrokken. De functionele en de organisatorische complexiteit
gaat omhoog bij een multimodaal gebouw.
3.6
Aandachtspunten In het literatuurverslag zijn per onderwerp aandachtspunten gevonden. Hieronder zullen deze punten worden weergegeven, per onderwerp. In Hoofdstuk 5, Analyse van literatuur en case, zullen deze punten worden samengevoegd met de aandachtspunten van de case beschrijving.
ONDERGRONDS BOUWEN 1.
Een ondergronds bouwwerk ligt geheel onder het maaiveld. Er worden nog weinig verblijfsruimte onder de grond gemaakt. Vooral de kwaliteit van de omgeving is een doorslaggevend motief om ondergronds te bouwen.
2. 3.
Ondergronds bouwen wordt sterk gestimuleerd door de overheid.
Ondergrondse bouwprojecten moeten integraal worden afgewogen (een afweging tussen materiële en immateriële waarde) tegen andere varianten van een project, niet enkel de directe kosten. Men moet bereid zijn te investeren in de toekomst.
4.
5.
Publiekrechtelijk moet er een duidelijke visie komen van het gebruik van de ondergrond. Privaatrechtelijk speelt de eigendomskwestie een belangrijke rol. Je mag alleen bouwen in eigen grond.
De uitvoerende partij wil een grote invloed op het ontwerp (denk bijvoorbeeld aan Design & Construct). Er moet meer nadruk op de eerste fasen van het bouwproces (meer aandacht aan communicatie en aan de voorbereiding) komen. Het Programma van Eisen van de opdrachtgever is doorslaggevend voor de kwaliteit.
6. 7. 8.
Uitvoeringstechnisch twee delen: bouwen vanaf maaiveld (meeste overlast, wel goedkoopste) of ondergronds bouwen.
Risicomanagement is erg belangrijk bij ondergrondse projecten. Herstelschade is vaak niet te overzien.
Bij ondergrondse bouwprojecten moet extra rekening worden gehouden met veiligheidsaspecten. Al in een vroeg stadium moet dit mee worden genomen.
3. Theoretisch kader
15
ORGANISATIE 9.
Dit onderzoek richt zich op meervoudige geconcentreerde voorzieningen; binnen één of enkele gemeente een samenhangend complex van meerdere voorzieningen. Complexe projecten hebben erg veel actoren, de doorlooptijd is lang, het besluitvormingsproces is ingewikkeld en uitgebreid en de techniek zal een innovatief karakter moeten hebben. De organisatie moet flexibel zijn.
10. Project en procesmanagement zijn niet los te zien. Projectmanagement is objectgericht
en
is
gebaseerd
op
faseren,
beheersen
en
beslissen.
Procesmanagement is gericht op het maken van een doel en gebaseerd op het maken van besluit procesafspraken (openheid, bescherming Core Values, inhoud en voortgang)
11. Een actorenscan toepassen, deze loopt continue tijdens het project. Zorg dat je als projectmanager een duidelijk overzicht hebt van de actoren en belanghebbenden met hun (interorganisatorische) netwerken.
12. Adviseer de opdrachtgever over het te gebruikten organisatiemodel. Modellen hebben duidelijke verschillen en vragen allemaal hun eigen insteek. STATIONS (-BOUWEN) 13. Benader stations vanuit de functie die ze hebben. Treinreizen is niet meer de hoofdactiviteit van bezoekers van een stationsgebouw. Internationalisering brengt de HSL bij zes grote stations. 14. Dit onderzoek richt zich op de theorie van Van Hagen en Peek (2001), en
concentreert zich op de deelgebieden Transfer, Service en Ontmoeten/Commercie. Het organisatieconcept van het station zal volgens het concept van een Connector zijn. Dit is een volledig geïntegreerd systeem van netwerken.
15. De ontwikkelingen om HSL stations worden hoofdzakelijk geïnitieerd door de nationale overheid, weinig publieke partijen. MULTIMODALITEIT 16. Multimodaliteit,
een
knooppunt
tussen
verschillende
vervoersstromen.
Dit
onderzoek is gericht op de functietypen personenvervoer en dienstverlening, beide bevinden zich in stations.
17. Er is behoefte aan goed ingerichte multimodale knooppunten. Multimodaliteit brengt een complexe functionaliteit en een complexe organisatie met zich mee.
Een goed knooppunt kan een stimulans zijn voor de ruimtelijke ontwikkeling en heeft een grote maatschappelijke waarde.
3.7
Conclusie Wat er in de literatuur te vinden is over de vier onderwerpen is erg veel. Als de onderwerpen
met elkaar worden gecombineerd is er echter erg weinig te vinden, wat de problematiek symboliseert. Over ondergronds bouwen is momenteel genoeg bekend, enkel de toepassing op stationsgebouwen ontbreekt nog. De grote hoeveelheden passagiers onder de grond vragen een andere en voorzichtige benadering van het gebruik van een ondergrondse ruimte. De theorie over organisatie is toereikend voor stationsontwikkeling. De eigenschap dat er erg veel actoren zijn betrokken bij een stationsproject, is door een juiste toepassing van de
theorie ‘op te lossen’. De managementvormen project- en procesmanagement zijn hier goede hulpmiddelen voor. In de praktijk is de cruciale factor vaak de personele invulling. De
16
Onderzoeksverslag
verschuiving in verantwoordelijkheden die waarneembaar is in de organisatiemodellen, van de opdrachtgever naar de marktpartijen, is voor stationsproject nieuw. De kennis omtrent de uitvoering is voor dit project belangrijk en moet optimaal worden benut.
Het vraagstuk rondom de multimodale vervoersknoop is momenteel volop in ontwikkeling.
Steeds meer komt de vraag naar multimodale knopen. In Nederland wordt er echter nog te veel
gedacht vanuit het samenvoegen van vervoersstromen. Dit betekent echter niet dat de stromen worden geïntegreerd en verweven. Daar zal door de verschillende partijen hard aan moeten
worden gewerkt. Vooral bij nieuwe stationsontwikkelingen is dit onderwerp ideaal aan te snijden, omdat men niet vast zit aan een bestaande situatie.
3. Theoretisch kader
17
18
Onderzoeksverslag
4. CASE STATION ZUID/WTC 4.1
Inleiding In dit hoofdstuk zal er beschrijving worden gegeven van de case, de ontwikkelingen van station Zuid/WTC. In het bijlagenverslag is een uitgebreide omschrijving te vinden van het project Zuidas, waar het station onderdeel van uit maakt. Dit hoofdstuk zal zich richten op de scope, zoals deze in Hoofdstuk 2 is vastgesteld. Echter de informatie over de Zuidas dient wel als
grondslag voor dit hoofdstuk. Als eerste zal er een algemene projectbeschrijving worden gegeven, met daarbij de toekomstplannen. Vervolgens geeft paragraaf 4.3 een overzicht van de huidige organisatie. Het hoofdstuk wordt afgesloten met aandachtspunten en met een conclusie. Het doel van dit hoofdstuk is een heldere beschrijving te geven van de case, dat als input kan dienen voor de analyse van het volgend hoofdstuk.
4.2
Algemene beschrijving Centraal in de Zuidas ligt, als schakel die de infrastructuur bij elkaar brengt, het station
Zuid/WTC. Het plan is om de infrastructuur ondergronds te brengen. Dit wordt het Zuidas dokproject genoemd, vernoemd naar het dok-model. Dit zal grote gevolgen hebben voor het
station. Wat door Prof. D.H. Frieling eens “het slechtste station van Nederland” (Frieling 1998) werd genoemd moet gaan uitgroeien tot het vijfde station van Nederland. Het station valt
binnen de projectscope van de Zuidas en zal dus opnieuw moeten worden ontwikkeld (of herontwikkeld). TOEKOMSTPLANNEN Station Zuid/WTC zal het hart moeten van de Zuidas. In de toekomst gaan hier bijna alle
modaliteiten stoppen, of dichtbij stoppen. Hieronder is een opsomming gegeven, met achter elke modaliteit de eventuele nieuwe ontwikkeling:
Trein, een nieuwe directe verbinding middels de Utrechtboog naar Utrecht;
Metro, de Noord-Zuidlijn krijgt dit station als eindhalte;
Tram,
HSL, de nieuwe internationale lijn, zowel de HSL-Zuid naar Parijs als de HSL-Oost naar Frankfurt gaat hier waarschijnlijk stoppen;
Bus,
Taxi,
Auto, de A10 zal ook ondergronds komen maar krijgt geen directe toegang krijgen tot het station, lokale wegen kunnen het station wel bereiken;
Fiets,
Voet,
Vliegtuig, men is nog onderzoek aan het doen om een directe verbinding per metro te maken met het vliegveld.
Zoals in de vorige paragraaf naar voren kwam wil men een hoogwaardig milieu creëren bij de
Zuidas. Om deze reden worden vooral de HSL en de korte afstand tot Schiphol gebruikt als Unique Selling Points (USP). Schema 4-1 op de volgende pagina geeft goed weer welke vervoersstromen er zullen komen bij het station.
4. Case Station Zuid/WTC
19
Vervoersstromen Station Zuid/WTC Taxi richting Amsterdam Zuid Auto richting Amsterdam Zuid Tram richting West/Sloterdijk
Te voet richting Amsterdam Zuid
Bus richting West/Sloterdijk
Fiets richting Amsterdam Zuid
Tram richting Centrum Bus richting Centrum Metro richting Centrum, Amsterdam CS, Noord
Metro richting West/Sloterdijk
Metro richting Amstel, Amsterdam CS
Tram richting Muiderpoort
Station Zuid/WTC Bus richting Schiphol
Bus richting Amsterdam Oost
Metro richting Schiphol
Metro richting Amsterdam Gein
Trein richting Schiphol, Leiden HSL Zuid richting Schiphol, Rotterdam, Brussel en Parijs
Trein richting Amersfoort, Groningen, Enschede Trein richting Bijlmer, Utrecht
Bus richting Regio
HSL Oost richting Utrecht, Arnhem en Frankfurt
Fiets richting Buitenveldert Te voet richting Buitenveldert Auto richting Buitenveldert Taxi richting Buitenveldert Tram richting Buitenveldert Bus richting Buitenveldert Metro richting Buitenveldert
Opmerkingen: Men kan niet met de auto rechtstreeks vanaf de A10 het station bereiken (evenmin met de taxi). De bestemmingsmogelijkheden van de taxi, auto, fiets en te voet zijn voor de duidelijkheid terug gebracht tot twee mogelijkheden. Dit is een toekomstbeeld (de metrolijn richting Schiphol is bijvoorbeeld nu nog ter discussie). Per lijn is het mogelijk dat er meerdere stromen lopen, bijvoorbeeld meerdere busstromen.
Schema 4-1
Station Zuid/WTC Fiets
Koop
Controle
Kaartje
Auto
Taxi
Te Voet
Reisinformatie
Individueel vervoer
Wachten
Trein
HSL
REIS
VERVOERSLIJNEN
Collectief vervoer
Metro
Beheer Ondersteuning Ondersteuning
OVERIGE
COMMERCIE
Reisgerelateerd
Tram
Station Zuid/WTC
Bus
PARKEREN
REIZIGER
Niet reis geral.
Bewaakt Instappers
Overstappers
Onbewaakt
Bezoekers
Fiets
Auto
Fiets
Auto
Schema 4-2
20
Onderzoeksverslag
Stapeldok
Dok
Figuur 4-1 (Holland Railconsult 2004)
Figuur 4-2 (www.zuidas.nl 20-09-05)
In 2020 moeten ongeveer 200.000 reizigers per dag gebruik gaan maken van het station, evenveel als Amsterdam Centraal Station in 2003. Het moet een multimodaal knooppunt worden waarbij alle modaliteiten goed op elkaar aansluiten en wat geïntegreerd is in de
omgeving. “Het wordt één van de belangrijkste toekomstige overstappunten in de regio. Vanwege zijn uitstraling en faciliteiten is het nieuwe station geschikt voor internationaal treinverkeer en internationale reizigers.” (Projectbureau Zuidas 2005c) In het volgende citaat van DEGW Twynstra (2002;2) wordt ook goed aangegeven wat de rol
en positie is van het nieuwe station: “Hier vervlechten de lokale en regionale aders zich en
stroomt de internationale aorta, de HSL, door het gebied heen. Omdat deze kracht een van de belangrijkste bestaansredenen van de Zuidas is, mag deze niet verborgen blijven. Sterker nog, het moet in de verdere ontwerpuitwerking van bijvoorbeeld het stationsgebouw juist uitgebuit en geaccentueerd worden om al doende identiteit en het karakter van de Zuidas als geheel vorm te geven.” Voetgangersstromen per etmaal op een gemiddelde werkdag in 2020, station Zuid/WTC Omgeving (43.700)
5.600 52.600
1.600
22.400
Bus (10.600) 5.600 27.600 1.400 Tram (3.100)
9.000
Metro (77.500)
50.600
2.800
3.600
Trein (48.600)
Figuur 4-3 (cijfers Projectgroep OVT 2003)
4. Case Station Zuid/WTC
21
Hoewel de partijen gezamenlijk hebben besloten dat de infrastructuur ondergronds komt te liggen is het nog niet duidelijk hoe dit gaat gebeuren. Wordt het zoals Holland Railconsult
voorstelt een stapeldok, waarbij zware rail gestapeld is op de lichte rail, of komen de tunnels naast elkaar te liggen? Dit zijn vragen waar nu nog veel onderzoek naar wordt gedaan en waar daarom nog geen duidelijkheid over is. In Figuur 4-1 en Figuur 4-2 zijn beide voorstellen
weergegeven. Er zal niet in worden gegaan op de voor- en nadelen van elk model. Volgens Dhr Swart gaat de voorkeur vanuit gemeente en Rijk voorlopig uit naar het dok-model, waarbij tunnels naast elkaar liggen (interview 23-08-05). Figuur 4-3 is een schematische weergave van toekomstige reizigersstromen. Daarbij zijn de regionale en lokale busvervoerlijnen bij elkaar genomen als één vervoersstroom. Het vervoer
vanuit en naar de omgeving zoals wandelen of per fiets is samengevat onder het kopje omgeving. Vooral het stromenschema geeft goed aan waar de nadruk ligt van de vervoersstromen. (Dit maakt ook inzichtelijk welke modaliteiteigenaren straks een belangrijke rol zouden moeten +spelen) KORT
Station Zuid/WTC moet gaan uitgroeien tot een grote multimodale vervoersknoop, met ook een regionale functie. De volgende modaliteiten gaan stoppen bij het station: trein,
HSL, bus, tram, metro, auto, fiets en voetverkeer. De cijfers van de reizigersstromen geven een goed beeld om straks de organisatie mee in te richten.
4.3
Organisatie In de vorige paragrafen is de complexiteit van het project duidelijk geworden. Vanwege de lange doorlooptijd van het project, naar schatting 20 jaar, is het ook moeilijk om een duidelijke beschrijving te geven van de organisatie zoals die tot nu toe was.
Aangezien het station binnen de projectscope van de Zuidas valt, is het belangrijk om eerst
te kijken naar hoe de organisatie daar is geregeld. Voor de Zuidas zal een Publiek-Private-
Samenwerking (PPS) worden opgericht. Voorlopig is de verdeling 40% publiek en 60% privaat. Het publieke deel wordt gelijk verdeeld tussen het Rijk en de Gemeente Amsterdam. Het private deel wordt ingevuld door grote financiële instellingen. Er is hierbij voor financiële instellingen gekozen, omdat deze een langere rendementsvisie hebben op de ontwikkeling van projecten. Van alle projecten binnen de projectscope grenzen (bijlagenverslag, bijlage 8, p. 87)
zal de verantwoordelijkheid bij de PPS komen te liggen. Voor het station betekent dit dat deze onderneming de opdracht zal geven voor het bouwen van een multimodale vervoersknoop.
In de huidige organisatie wordt het woord namens de gemeente volledig gevoerd door het
projectbureau Zuidas. De betrokken partijen zijn nu bezig met eisen te stellen en voorstellen voor de samenwerking neer te leggen. Zo heeft bijvoorbeeld de gemeente een voorstel ingediend waarbij de grond straks geheel beschikbaar en bruikbaar wordt voor de PPS-organisatie. De grondeigenaren krijgen daarvoor in ruil een opstalrecht. Dit betekent dat ze, als het project
gerealiseerd is, weer gebruik kunnen maken van de grond. Het gaat hierbij om de grondeigenaren van de huidige infrastructuur; Rijkswaterstaat, Railinfratrust (de juridische grondeigenaar van de spoorwegen) en de gemeente Amsterdam. De grond op de tunnel en het
22
Onderzoeksverslag
station zal worden uitgegeven in erfpacht, waarbij de grondopbrengsten via de gemeente naar de PPS-organisatie gaan. In dit onderzoek zal verder worden gewerkt met dit uitgangspunt. De voorgaande eisen zijn voor de lange termijn, voor het nieuwe station. Echter voordat het zo ver is zal het station ook moeten blijven functioneren en voorzien in de behoefte. Daarom is er een werkgroep in het leven geroepen voor de korte termijn. Daarin zitten het ProRail, NS Stations, Gemeentelijk Vervoerbedrijf (GVB), dienst Infrastructuur Verkeer en Vervoer (dIVV) van de Gemeente Amsterdam en het projectbureau Zuidas. Zij zorgen dat het station goed
bruikbaar blijft en voldoende capaciteit blijft hebben. Werkzaamheden die nu plaats vinden zijn van hun hand. Door het projectbureau zijn per deelthema en per deelproject projectmanagers
aangewezen. Zij sturen de diverse afdelingen binnen de gemeente aan, bijvoorbeeld het OGA,
DRO en dIVV. De projectmanagers worden ook geleverd door een afdeling van de gemeente, namelijk het Projectmanagement Bureau.
Voor de organisatie van het project is het van belang hoe de PPS-organisatie straks zal worden ingericht. In dit onderzoek wordt er vanuit gegaan dat er niet alleen een juridische entiteit wordt opgericht maar deze ook (capabele) personele bezetting krijgt. Dit betekent dat er mensen in dienst van de organisatie zullen gaan werken. Dit kan ook middels het inhuurmodel, zoals dat ook bij de Westerscheldetunnel is gebeurd (Kleefman 2005). Dit personeel zal de taken van de PPS-organisatie uit kunnen voeren. KORT
Er is momenteel weinig organisatie omtrent het station Zuid/WTC. Het project hoort bij de Zuidas organisatie, waarvoor een PPS zal worden opgericht. Alle projecten binnen de
projectscope zullen door hen worden gerealiseerd. Voor de korte termijn zijn er door verschillende partijen werkgroepen ingericht.
4.4
Aandachtspunten Ook bij de case studie zijn enkele aandachtspunten opgesteld, of kenmerken waar rekening mee moet worden gehouden. •
Project is ontstaan vanuit behoefte van de markt. Echter niet alle partijen zien de noodzaak.
•
Brede steun vanuit de overheid, uitend in de behoefte om een PPS op te richten. Daarbij is het project ook geclassificeerd als Nieuw Sleutel Project.
•
De voorkeur gaat uit naar het dure ondergrondse DOK-model.
•
Normaliter private overheidstaken zullen in dit gebied worden uitbesteed aan een PPS organisatie.
•
Veel modaliteiten gaan stoppen op station Zuid/WTC (Trein, metro, tram, bus, taxi, auto, fiets, voetverkeer). De HSL gaat waarschijnlijk stoppen.
•
Er moet uitdrukkelijk rekening worden gehouden met het vastgoed wat bovenop de tunnels en het station komt.
•
De betrokken partijen concentreren zich momenteel op het oprichten van een PPSorganisatie, die straks opdrachtgever wordt voor het station.
4. Case Station Zuid/WTC
23
4.5
Conclusie De ontwikkelingen in de Zuidas concentreren zich vooral op het oprichten van een PPSorganisatie. De kwartiermaker die is aangesteld probeert betrokken partijen bij elkaar te
brengen. Alle verantwoordelijkheden komen namelijk bij deze onderneming te liggen. Dit betekent dat de modaliteiteigenaren nu eisen op moeten stellen, omdat straks een andere
onderneming voor hun bouwwerken gaat uitvoeren. Je merkt hierin dat partijen afwachtend en ‘bang’ zijn, wat resulteert in grote boekwerken met eisen. De belanghebbenden van het station moeten nu echter wel goed opletten. De eisen die nu worden opgesteld zullen straks het PvE gaan vormen, wat de kwaliteit van het nieuw te bouwen station bepaalt.
24
Onderzoeksverslag
5. ANALYSE LITERATUUR EN CASE 5.1
Inleiding Dit hoofdstuk zal dienen als een samensmelting van de gevonden informatie uit de twee voorgaande hoofdstukken. Middels een schematische weergave zullen de aandachtspunten worden samengevoegd tot een aantal handzame hoofdpunten. Het doel is om inzichtelijk te maken wat de problematiek is rondom ondergrondse multimodale stations. In hoofdstuk 7 zal een afbakening worden gemaakt in deze problemen.
5.2
Koppeling tussen literatuur en case Vanuit de literatuurstudie en de gehouden interviews is een goed beeld gekregen van het bouwen van multimodale ondergrondse stations. Er is een aantal problemen dat zich daarbij voor doet en een aantal aandachtspunten. Deze laatste punten zijn benoemd omdat ze wel belangrijk zijn, het zijn echter niet noodzakelijk zwakke punten. In Tabel 5-1 (pagina 27) zijn
deze punten weergegeven, gegroepeerd onder de hoofdonderwerpen. Zoals te zien is, zijn hier ook de punten toegevoegd die uit de casestudie naar voren komen. Tabel 5-2 toont dezelfde
zwakke- en aandachtspunten maar hier worden ze gegroepeerd naar hoofdpunten, om er meer helderheid in te krijgen; hierdoor ontstaan twaalf hoofdpunten. Vanuit de gedachte én met de bedoeling om een oplossing voor deze problemen te
formuleren is er een kolom toegevoegd waarin per hoofdpunt de verantwoordelijke is aangegeven. Problemen die zich voordoen zijn bij de ontwikkeling van ondergrondse multimodale stations zijn dus:
1.
Enkele proceseigenschappen waar rekening mee moet worden gehouden, zoals de doorlooptijd en de techniek.
2.
De communicatie met de omgeving verloopt niet altijd goed, er zijn vaak
3.
Vanwege de omvang van het project is de inrichtings- en ontwerpproblematiek
4.
Er moet een integraal afwegingskader komen wat nu nog ontbreekt voor het
verschillende aanspreekpunten en verantwoordelijken. een belangrijk punt om rekening mee te houden. maken van juiste beslissingen.
5.
Voor de aanleg van ondergrondse ruimte ontbreekt een goede publiekrechtelijke visie.
6.
Vanwege
de omvang
van
het project,
op
allerlei
vlakken, zijn
er
veel
7.
Onder andere voortkomend uit het vorige punt zijn er verschillende belangen in
belanghebbenden, waaronder een aantal nieuwe partijen. Het is taak deze goed te organiseren.
het project, denk bijvoorbeeld aan het verschil tussen een commercieel belang en vervoersbelang. 8.
Wat in het literatuuronderzoek ook uitgebreid aan bod is gekomen komt hier
nogmaals terug in de vorm van (project) management. Het management van projecten van dit formaat vergt veel aandacht en gebeurt niet altijd goed.
5. Analyse literatuur en case
25
9.
Bij zowel ondergrondse ruimten als bij stationsgebouwen is veiligheid een punt waar het gehele proces rekening mee moet worden gehouden.
10. Binnen de organisatie en de samenwerking van alle partijen speelt vertrouwen een belangrijke rol.
11. Er zijn veel verschillende grondbezitters en daarnaast wordt er een onderscheid
gemaakt tussen juridisch en economisch eigendom. Dit brengt met zich mee dat er meer partijen zijn die zich willen mengen in het bouwproces.
12. Risicomanagement is een algemeen begrip maar wordt steeds weer aangetoond dat het onderbelicht blijft. Naast het overzicht van de zwakke- en aandachtspunten voor ondergrondse multimodale
stations, gericht op station Zuid/WTC, is er aangegeven waar de verantwoordelijkheid ligt van de verschillende punten. De verantwoordelijkheid van vrijwel alle problemen zijn toe te schrijven aan de projectorganisatie. Een aantal wijken daar van af maar houden steeds wel een relatie met de projectorganisatie. Zo is het ontbreken van een publiekrechtelijke visie een zwak punt van de gemeente. De projectorganisatie zal hier echter ook op in moeten spelen. In de paragraaf 7.3 zullen deze hoofdpunten worden geplaatst in de procescollectie en zal er een afbakening worden gemaakt. KORT
Vanuit de literatuur en de case studie zijn er twaalf hoofdpunten opgesteld, waar rekening mee moet worden gehouden bij het ontwikkelen van ondergrondse multimodale stations, te weten; proceseigenschappen, communicatie, inrichtings- en ontwerpproblematiek,
integraal afwegingskader, publiekrechtelijke visie, organiseren, verschillende belangen, (project)
management,
veiligheid,
vertrouwen,
verschillende
grondbezitters
en
risicomanagement. De verantwoordelijkheid van deze problemen ligt veelal bij de projectorganisatie.
26
Onderzoeksverslag
Sterke-, zwakke- en aandachtspunten voor ondergrondse multimodale stations. Ondergronds Bouwen
• •
Organisatie
Sterke punten Er is een duidelijke stimulans vanuit de overheid Toekomst is goed, bereidheid tot extra betalen
• Project- en procesmanagement niet los te zien maar juist samen.
• • • • •
• • • •
Stations (-bouw)
• • • •
HSL Levendigheid en ontwikkelingen Idee: 1 beheerder/ exploitant Connector concept.
• • • • • •
Multimodaliteit
• •
Case Zuid/WTC
• •
Stimulans voor omgeving Optimale situatie voor reiziger Veel overheidssteun Bedrijfsleven staat achter het project.
• • • •
Zwakke punten Integrale afweging Publiekrechtelijke visie ontbreekt Privaatrechtelijke eigendoms kwestie Risicomanagement Veiligheidsaspecten (in een vroeg stadium)
Actorenscan Actoren moeten haar belang los laten om gezamenlijk doel te bereiken. Verplichtingen en contracten bij en tussen de verschillende organisaties. Besluitvorming is lastig en ingewikkeld Mensenwerk / vertrouwen Trein reizen is niet de hoofdactiviteit. Communicatie met omgeving Eigendom sterk gescheiden tussen actoren. Weinig private partijen bij stationsontwikkeling Eigendom gescheiden in economisch en juridisch eigendom. Niet alleen samen werken maar ook op elkaar af stellen Verschillende en botsende belangen Complexe functionaliteit Niet alle partijen zien noodzaak van project
• • •
• • • • • • • •
• • • •
Aandachtspunten Weinig ondergrondse verblijfsruimte Uitvoerende partij wil invloed op het ontwerp Meer aandacht aan de eerste fasen, de communicatie en de voorbereiding Er moet een goed PvE zijn Aanstellen van een omgevingsmanager Goed en duidelijk faseren Veel actoren Doorlooptijd is lang Techniek innovatief Meerdere voorzieningen Organisatie moet flexibel zijn
Sterke leider nodig Goede werkrelatie met en tussen actoren Nieuwe partijen i.v.m. NSP Gebouw onderdeel van de omgeving
•
Complexe organisatie
•
Aansturing van alle projecten gaat vanuit PPS-organisatie. Normaliter private overheidstaken moeten nu worden uitgevoerd door PPS organisatie.
•
Tabel 5-1
Groepering en verantwoordelijkheden Zwakke punten
•
Communicatie met omgeving
• •
Complexe functionaliteit Trein reizen is niet de hoofdactiviteit.
• •
Integrale afweging Publiekrechtelijke visie ontbreekt Actorenscan Verplichtingen en contracten bij en tussen de verschillende organisaties. Weinig private partijen bij stationsontwikkeling
• • •
• • • • •
Actoren moeten haar belang los laten om gezamenlijk doel te bereiken. Niet alle partijen zien noodzaak van project Verschillende en botsende belangen Niet alleen samen werken maar ook op elkaar af stellen Besluitvorming is lastig en ingewikkeld
• • •
• • •
• • • • • • •
• • •
• • • • • •
Veiligheidsaspecten (in een vroeg stadium) Mensenwerk / vertrouwen Privaatrechtelijke eigendoms kwestie Eigendom gescheiden in economisch en juridisch eigendom. Eigendom sterk gescheiden tussen actoren. Risicomanagement
•
•
Aandachtspunten Doorlooptijd is lang Techniek innovatief Meer aandacht aan de eerste fasen, de communicatie en de voorbereiding Gebouw onderdeel van de omgeving Meerdere voorzieningen Weinig ondergrondse verblijfsruimte
Verantwoordelijkheid 1. Projecteigenschappen 2. Communicatie
Middel van projectorganisatie
3. Inrichtingsproblematiek / ontwerpen
Ontwerpbureau, opdrachtgever en projectorganisatie.
4. Integrale afweging 5. Publiekrechtelijk kader
Opdrachtgever e.a. Overheidsorgaan
Complexe organisatie Organisatie moet flexibel zijn Aansturing van alle projecten gaat vanuit PPS-organisatie. Veel actoren Nieuwe partijen i.v.m. NSP Uitvoerende partij wil invloed op het ontwerp Normaliter private overheidstaken moeten nu worden uitgevoerd door PPS organisatie.
6. Actoren/organisatie opbouw
Projectorganisatie
7. Belangen
Projectorganisatie
Sterke leider nodig Aanstellen van een omgevingsmanager Goed en duidelijk faseren
8. (Project) Management
Projectorganisatie
9. Veiligheid
Projectorganisatie
10. Vertrouwen / relatie
Projectorganisatie
11. Grondeigendommen
Projectorganisatie en Grondeigenaren
12.Risicomanagement
Projectorganisatie en Opdrachtgever
Goede werkrelatie met en tussen actoren
Er moet een goed PvE zijn
Tabel 5-2
5. Analyse literatuur en case
27
28
Onderzoeksverslag
6. PROCESCOLLECTIE Station Zuid/WTC
Figuur 6-1 (onbekend)
6.1
Inleiding Om een bouworganisatie te ontwerpen is het verstandig om bij dit soort complexe en grootschalige projecten een procescollectie op te stellen. Hiervoor is gebruik gemaakt van de Universele Management Onderlegger, zoals deze ook is toegepast door Van der Weegen (2005,
33). “Het Universele, omdat vrijwel alle managementaspecten er samenhangend en zonder overbodige uitleg mee gehanteerd kunnen worden. De onderlegger, omdat het bouwproces nooit hetzelfde is.” (idem, 32). Om het model in te vullen moeten er eerst een aantal projecteigenschappen worden
vastgesteld. In dit hoofdstuk zal daarom stapsgewijs een beschrijving worden gegeven van de inhoud van het model. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de projectmanagementmethode. De vijf processen van deze methode zijn; faseren, beslissen, beheersen, afstemmen en samenwerken. Om echter duidelijk te krijgen waar men naar toe gaat werken zal als eerste het doel worden beschreven.
Hoewel we hier spreken over een procescollectie kan er wel worden gesproken over een
zuivere projectmanagement methodiek. Het doel is helder (kan althans helder worden
opgesteld), tijdstip en organisatie moeten nog worden bepaald en tenslotte kwaliteit en informatie zijn vooraf vastgelegd in het PvE. De verschillende processen die worden aangedragen kunnen vervolgens met behulp van een procesmanagementmethode tot een goed einde worden gebracht.
In dit hoofdstuk zullen de eigenschappen van het project per proces (van de
projectmanagement aanpak) worden besproken. De onderzoeksscope van Hoofdstuk 2 ligt ten grondslag. Deze informatie zal resulteren in een procesmodel op pagina 39 (hiernaar zal worden verwezen in de eerste paragrafen). Vanuit dit model kan de behoefte worden bepaald,
wat als input zal dienen voor het volgende hoofdstuk. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een conclusie over deze procescollectie.
6. Procescollectie
29
6.2
Doelstelling van de projectorganisatie Om duidelijkheid te krijgen in het te bereiken doel van alle betrokken partijen zal hier een korte beschrijving worden gegeven. De projectorganisatie zal een multimodale vervoersknoop moeten realiseren waarbij alle vervoerslijnen optimaal op elkaar zijn afgesteld, volgens het
principe van de Connector (zoals vermeld in het literatuuronderzoek). In het ontwerp zal het vervoersbelang voorop moeten staan. Het is hierbij verstandig om een blauwdruk van het ontwerp te laten maken door een vervoerskundige. Het is zaak dat hierbij een goede integrale afweging wordt gemaakt, waardoor alle modaliteiten goed op elkaar aan kunnen sluiten. Als uitgangspunt kunnen vervoerscijfers dienen, zoals deze in figuur 4-3 zijn te vinden. Impressie station Zuid/WTC
Figuur 6-2 (www.zuidas.nl 20-09-05)
Figuur 6-3 (www.zuidas.nl 20-09-05)
De uitstraling en het ontwerp van het gebouw zullen moeten voldoen aan de standaard eisen zoals deze zijn vastgelegd door de verschillende partijen, aan het begin van de PPSorganisatie, en aan de wettelijke eisen. Het ontwerp zal echter wel een innovatief karakter moeten hebben, waar buitenlandse inbreng bij gewenst is. Daar zijn multimodale knooppunten
gebruikelijker en is er meer ervaring mee. Voorbeelden hiervan zijn het ingenieursbureau
AREP, van de franse spoorwegmaatschappij SNCF (www.arep.fr 11-10-05), of ingenieursbureau ARUP (www.arup.com 11-10-05). Vernieuwend denken over een ruimte die vervoerstromen
koppelt, waar mensen kunnen overstappen en verblijven, moet voor alle partijen de gedachte zijn waar men het project mee instapt.
In het procesmodel (pagina 39) bevindt het uiteindelijke doel zich helemaal rechts. In het
PvE moet een duidelijke omschrijving van dit doel komen te staan. Vandaar dat er aan het begin een goede koppeling moet zijn met de laatste fasen; het gebruik en de nazorg van het station. Er moet een heldere visie worden omschreven over hoe men het station zal gaan gebruiken, beheren en exploiteren. KORT
Het doel van de opdrachtgever en de projectorganisatie, die straks verantwoordelijk wordt voor de bouw van het station (en eventuele andere fase) moet zijn het ontwikkelen van een multimodale vervoersknoop. Buitenlandse kennis voor het ontwerp is hierbij een vereiste.
Vernieuwend denken over een ruimte die vervoerstromen koppelt, waar mensen kunnen overstappen en verblijven, moet voor alle partijen de gedachte zijn waar men het project mee instapt.
30
Onderzoeksverslag
6.3
Fasering van het project In een bouwproject zijn er enkele fasen te onderscheiden. Dit onderzoek zal werken met de volgende indeling; initiatief, definitie, ontwerp, voorbereiding, realisatie en nazorgfase. Aangezien er een aantal projectgerelateerde punten een rol spelen zullen er twee fasen worden verwijderd/samengevoegd. In de scope van dit onderzoek is besproken, dat de projectorganisatie van het station opdracht krijgt het station te ontwikkelen. Hierdoor zal de initiatieffase, waarbij het eerste idee en de eerste behoefte ontstaan, niet (geheel) van toepassing zijn. In de eerste fase, de definitiefase, zal de PPS-organisatie het Programma van Eisen (PvE) verder moeten definiëren. Aangezien er voor een uitvoerend model is gekozen, is de kwaliteit van het PvE erg belangrijk. Zodoende is
het verstandig om te kiezen voor de aanpak en volgorde, zoals deze ook deels door Giebels (2002) is gehanteerd; een Functioneel PvE, een Ruimtelijk PvE en een Voorlopig Ontwerp (VO) met beheerseisen. Vervolgens kunnen deze documenten worden aanbesteed aan een projectorganisatie. Het FPvE bevat bouwkundige, functionele en ruimtelijke eisen. Daarbij komt dat de PPSorganisatie ook technische eisen zal meegegeven, rekening houdend met het vastgoed wat boven op de tunnels komt. Het FPvE wordt opgesteld op basis van een duidelijke visie op
gebruik, beheer en exploitatie. Het ruimtelijk programma van eisen is een aanvulling en
uitwerking van het FPvE. “Het verwoordt de prestatie-eisen waaraan iedere ruimte zal moeten
voldoen” (Giebels idem; 51).
Op basis van deze beide eisenpakketten kan een voorlopig ontwerp worden gemaakt. Aan
de hand van dit ontwerp zullen de eerste beheereisen en -ontwerpen kunnen worden vastgesteld. Tevens kan er een haalbaarheidstudie worden doorlopen. Het PvE (FPvE en RPvE) moet samen met een uitgebreid VO leiden tot een document, waarmee de aanbesteding in kan worden gegaan. Om
hiermee
te
beginnen
zijn
nog
twee
fasen
te
doorlopen,
parallel
aan
de
haalbaarheidsanalyse. Als eerste de toets met het bestemmingsplan. Voor een station zal er een Tracéprocedure moeten worden doorlopen, bij het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Dit proces wordt momenteel doorlopen en zal uitmonden in een bestemmingsplan. In dit procesmodel wordt er uitgegaan van een toets met een wijziging. In de praktijk is dit een erg lange procedure. De tweede fase is die van een veiligheids- en risicoanalyse, resulterend in scenario’s en maatregelen. Vooral met ondergrondse projecten zijn deze beide analyse erg belangrijk en voor de aanbesteding prijsbepalend.
De aanbesteding is onderhevig aan Europese regelgeving, er van uitgaande dat de totale
projectsom
groter
is
dan
5.000.000
Euro.
Het
Ministerie
van
Economische
zaken
(www.minez.nl 10-11-05) geeft daarbij aan dat er vier verschillende richtlijnen zijn, te weten Werken, Levering, Diensten en Nutssectoren. Het stationsgebouw valt onder de richtlijn Nutssectoren wat het toepassingsgebied openbaar vervoer dekt. (interview met Marc Ramaker, hoofd
Contracten,
OGA,
10-11-05).
Er
moet
dus
rekening
worden
gehouden
met
openbaarheid, doorzichtigheid en non-discriminatie.
Zodra er een aanbestedingsovereenkomst is bereikt, kan de projectorganisatie van start
gaan en wordt daarmee de definitiefase afgesloten. Het uitvoerend model wat in de scope is gekozen, brengt met zich mee dat de ontwerpfase samengevoegd wordt met de voorbereidingsfase. In deze voorbereidingsfase zullen er definitieve tekeningen en een planning moeten worden gemaakt. In het bijlagenverslag, bijlage
5, is een schematische planning gegeven van de Zuidas. De planning van het station is hier van
6. Procescollectie
31
afhankelijk. Belangrijk hierbij is dat het ontwerp en de planning gebaseerd zijn op een risicoplan en een veiligheidsplan. Beide plannen moeten een leidraad vormen voor het proces wat volgt. Deze plannen, tekeningen en de planning zullen goed moeten worden afgestemd op de bouw van de tunnels, in het model samengevat onder de processtap Omgeving. Als er een bouwvergunning is, de grond beschikbaar is, er is een definitief plan met ontwerp en er is een veiligheids- en risicoplan kan men beginnen aan de volgende fase.
De bouwfase zal geheel in het teken staan van de aanleg van het station. De fasering zoals
deze uit de planning en uit de tunnels komt, zal worden aangehouden en zodoende zal het
station in delen moeten worden gerealiseerd. Per deel zal het opgeleverd worden en in gebruik worden genomen. Tenslotte zullen alle delen gezamenlijk worden opgeleverd. Na de oplevering van de delen kan feitelijk al de volgende fase beginnen.
De laatste fase is de nazorg/gebruik fase. In deze fase wordt het station in gebruik
genomen wat betekent dat de vervoerstromen tot stand zullen komen, de commerciële ruimte
zullen worden geëxploiteerd en het beheer van de ruimte zal beginnen. Belangrijk hierbij is, zoals aangegeven in het procesmodel, dat men in een vroeg stadium met deze processen rekening houdt en begint. In deze paragraaf is de verdeling aangehouden zoals deze gebruikelijk is in de bouw. Het is echter ook mogelijk om een driedeling te maken, mede gelet op de verantwoordelijkheden. In deze indeling is de eerste fase, de fase waarbij de meeste verantwoordelijkheid ligt bij de
opdrachtgever. De processtappen 1 t/m 5 vallen hieronder. De tweede fasen is die, waarbij de meeste verantwoordelijkheden liggen bij de projectorganisatie, processtappen 6 t/m 11. De
laatste fase is die van gebruik en nazorg waarbij de verantwoordelijkheden liggen bij de exploitatie en beheerorganisatie. Hier vallen de processtappen 12 t/m 14 onder. Zo ontstaat er dus in plaats van een vierdeling een driedeling. Deze is met de rode kaders aangegeven in het procesmodel. KORT
De fasering van het bouwproject ken een viertal fasen, met ieder zijn eigen processen: •
•
Definitiefase/haalbaarheidsfase; 1.
Programma van Eisen;
2.
Voorlopig ontwerp;
3.
Veiligheid en Risico
4.
WRO procedure;
5.
Aanbesteden.
Voorbereidingsfase; 6.
Definitief ontwerp;
7.
Veiligheid- en risicoplan;
9.
Bouwvergunning.
8. •
Grond;
Realisatiefase; 10. Bouw;
11. Omgeving.
•
Gebruik/nazorg;
12. Vervoerslijnen; 13. Beheer;
14. Exploitatie.
Het is ook mogelijk om een driedeling te maken, gelet op de keuze van een uitvoerend model. Bij deze driedeling worden de voorbereiding en de realisatiefase bij elkaar gevoegd.
32
Onderzoeksverslag
6.4
Beheersen (van de processen) Het bewaken van de voortgang van het project gaat door middel van het regelmatig toetsen van de werkelijkheid met een vooraf opgesteld plan of document. Daarvoor worden in het
literatuurverslag de vijf klassieke beheersaspecten genoemd; geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit (afgekort met GOTIK). Hierbij zijn tijd en geld bepalend, omdat de andere drie bij wijziging altijd invloed zullen hebben op deze twee. Zoals al eerder naar voren is gekomen zijn
voor ondergrondse projecten het risicomanagement en de veiligheidsaspecten van cruciaal belang. In Tabel 5-2 genoemd onder punt 9 en 12. Vandaar dat de vijf beheersaspecten worden uitbereid tot zeven (afgekort met GOTIKVR of met VROKTIG): •
Geld, binnen het budget blijven en het beoogde rendement behalen;
•
Organisatie, duidelijkheid in taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden;
•
Tijd, binnen de vooraf opgestelde planning blijven;
•
Informatie, zorgen voor eenduidigheid in de communicatie;
•
Kwaliteit, voldoen aan de vooraf opgestelde kwaliteitseisen;
•
Veiligheid, zorgen dat zowel op als om de bouwwerkzaamheden en het eindresultaat voldoet aan de veiligheidseisen;
•
Risicomanagement, zorgen dat risico’s voldoende worden voorkomen danwel vermeden.
Met deze toevoeging zullen de aspecten meer aandacht krijgen en zullen ze consequent worden behandeld in de beslisdocumenten. In de volgende paragraaf zullen deze documenten worden behandeld. Door serieus naar deze aspecten te kijken en vooraf plannen op te stellen kan het project beter worden beheerst.
Opgemerkt moet worden dat deze toegevoegde beheersaspecten ook onder het aspect Kwaliteit zouden kunnen vallen. Uit de literatuurstudie en de gehouden interviews blijkt dat er toch nog te weinig aandacht aan wordt besteed en daarom is er gekozen voor deze oplossing. De betrokken partijen zullen op elk procesniveau middels een risicoanalyse ook alle risico’s in
kaart brengen. Er kan bijvoorbeeld gebruik worden gemaakt van de Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) of de RISMAN methode. Deze analyse zal dan geheel gericht zijn op het ene proces en niet op de gehele procescollectie. Dit is nog een reden dat er is gekozen voor een geïntegreerde risico en veiligheidsanalyse. Vanuit deze gedachte is het ook mogelijk om per functiegroep
(zie
paragraaf
6.7
Samenwerken) een risicoanalyse te maken. In het
bijlagenverslag zijn veel risico’s genoemd waar rekening mee moet worden gehouden. KORT
Het is belangrijk dat een project goed word beheerst. Deze beheersing gebeurt normaliter op basis van de vijf klassieke beheersaspecten; Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit. Voor dit project is het erg belangrijk dat daarnaast ook de Risicos en
Veiligheidseisen goed worden beheerst. Dit resulteert in zeven beheersaspecten, afgekort met GOTIKVR.
6.5
Beslissen Het volgende proces is dat van beslissen. Elke fase zal worden afgesloten met een beslisdocument, waarin alle aspecten (GOTIKVR) worden beschreven. Doel is om zo terug te
kijken op de afgesloten fasen en de organisatie klaar te maken op de komende fasen. Ook hier is het dus erg belangrijk dat alle aspecten goed worden beschreven, zodat achteraf ook
6. Procescollectie
33
duidelijk kan worden gezegd of alles volgens schema verloopt. Mocht dit niet zo zijn dan kan er adequaat worden gehandeld. Tevens dienen de beslisdocumenten als terugkoppelmomenten voor de opdrachtgever.
Elke fase heeft één of meerdere beslisdocumenten, afhankelijk van de werkzaamheden en
taken. In de definitiefase is het eerste document het Programma van Eisen met een
bijbehorend Voorlopig Ontwerp, een document dat door de opdrachtgever (de PPS-organisatie) zal worden opgesteld. Het tweede document is de aanbestedingsovereenkomst waarin het beschreven project als opdracht wordt aanbesteed aan een projectorganisatie. Deze aanbestedingsovereenkomst kan zowel de bouw als de exploitatie/beheer bevatten. (Deze
indeling komt voort uit de driedelige fasering zoals genoemd in paragraaf 6.3, Fasering. In het
volgende hoofdstuk zal nader op deze mogelijkheden worden ingegaan.)
De volgende fase, de voorbereidingsfase, bevat ook twee documenten. Het eerste
document bevat het definitieve ontwerp (DO), de werktekeningen en een uitgebreide planning. Het tweede document bevat het risico- en veiligheidsplan. Door hier een apart beslisdocument van te maken, is het eenvoudiger en beter om in een latere fase terug te koppelen op deze plannen. Tevens heeft de opdrachtgever hiermee een sterk stuurmiddel in handen. In de bouwfase is de hoofdactiviteit het bouwen van het ondergrondse station. Vanwege de bouwplanning van het gehele project is er gekozen voor een beslisdocument aan het einde van elke deelproject. Voordeel hiervan is onder andere dat bijvoorbeeld gekeken kan worden of het
risicoplan voldoet en haalbaar is, zo ook bijvoorbeeld de planning. In het procesmodel staan ter illustratie vier deelprojecten, de exacte verdeling komt voort uit o.a. de werkplanning. Om tenslotte het gehele project af te ronden, nadat alle delen gereed zijn en alles is aangesloten
op de tunnels, is er wederom een beslisdocument. Dit document zou kunnen dienen als einddocument wanneer er is gekozen voor een partij die enkel de aanleg doet van het station. Aan het begin van de nazorg/gebruiksfase, als de exploitanten en de vervoerders het pand
in gebruik hebben genomen zijn er de laatste twee beslisdocumenten (voor dit procesmodel), het
exploitatiedocument
en
het
beheerdocument.
In
deze
documenten
worden
overeenkomsten en plannen voor exploitatie en beheer opgenomen. Belangrijk bij deze beslisdocumenten is dat er goed terug en vooruit wordt gekeken. Klopt het behaalde resultaat en wat gaat er in het volgende proces gebeuren zijn vragen die men zich steeds moet afvragen. .
KORT
Er zijn bij dit project acht soorten beslisdocumenten, met ieder zijn beschrijving van de VROKTIG-aspecten:
6.6
•
Programma van Eisen met uitgebreid voorlopig ontwerp;
•
Aanbestedingsovereenkomst;
•
Definitief ontwerp, werktekeningen en een planning;
•
Risico en veiligheidsplan;
•
Oplevering per deelproject;
•
Oplevering gehele project;
•
Beheerdocument;
•
Exploitatiedocument
Afstemming met omgeving De afstemming met de omgeving staat in deze paragraaf centraal, wat erg belangrijk is bij een ondergronds project. De aanduiding ‘omgeving’ is hier niet alleen de omwonenden of
34
Onderzoeksverslag
omwerkenden maar ook de tunnels die worden aangelegd. Deze moeten gaan aansluiten op beide kanten van het stations waardoor de afstemming in zowel de constructie als in de planning optimaal moet zijn. Tevens wordt er bovenop deze ondergrondse ruimte gebouwd waardoor er afstemming plaats dient te vinden met de plannen daarvan. In het procesmodel is deze afstemming apart aangegeven.
Bij afstemming met de omwonenden en omwerkenden zal er moeten worden gedacht aan
een apart communicatieplan. Dit onderwerp komt ook terug in de vaste beheersaspecten, onder de kop informatie. In het boek ‘Projecten op de Rails’ (NS CCPM 2005) staat een
handzaam stappenplan voor het opstellen van een communicatieplan. Tevens moet hierbij gedacht worden aan de wettelijk geregelde communicatie/inspraak die de omgeving heeft, bij het wijzigen van een bestemmingsplan en het aanvragen van een bouwvergunning.
In het procesmodel is er nog een andere term gebruikt, die ook onder het proces
afstemmen hoort, namelijk anticiperen. Vooral in het begin van het project denken partijen bij
huidige projecten te weinig na over hoe de gebruiker straks het gebouw gaat gebruiken. Vandaar dat er vooruit moet worden gekeken naar deze fase en aan het begin hier een inschatting van moet maken. KORT
De afstemming met de omgeving en het anticiperen op toekomstige processen in dit project is erg belangrijk. De omgeving van het project is niet alleen de omwonenden en omwerkenden, maar vooral de tunnels.
6.7
Samenwerken Dit proces zal de nadruk leggen op de samenwerking tussen de verschillende partijen. Zoals in het model is aangegeven (pagina 39) zijn er steeds vele partijen die bij de activiteiten zijn
betrokken. Aan de linkerkant van het model zijn enkele functies omschreven die hieronder kort zullen worden beschreven. Een model is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid, vandaar dat er gekozen is om slechts functiegroepen aan te geven.
Als eerste wordt hier genoemd, beginnend vanaf rechts, de functie opdrachtgever. Zoals al eerder is vermeld wordt het gehele gebied als beschreven in de projectscope, waaronder het station, ontwikkeld door de PPS-organisatie. Haar verantwoordelijkheden liggen vooral aan het begin van het project. Na de eerste fase kan er veel worden uitbesteed. Dit moment is in het procesmodel aangegeven als ‘keuzemoment’.
Als tweede en derde worden de projectorganisatie en de aannemer van het project
genoemd. Er is ook een mogelijkheid dat deze samen worden gevoegd in bijvoorbeeld een consortium. Welke partijen er in de praktijk deze functies in gaan vullen staat nog niet vast en
zal later worden vastgesteld. Middels een aanbesteding aan het eind van de definitiefase zal er een keuze worden gemaakt tussen de verschillende partijen. De
functie
overheid
is
als
vierde
genoemd.
Onder
deze
noemer
vallen
alle
overheidspartijen, van zowel gemeentelijke als rijkszijde. Voor deze samenvoeging is gekozen
omdat er geen participerende rol is voor de overheidspartijen in het stationsproject. Hoewel de Nieuwe Sleutel Projecten organisatie wel betrokken is bij dit station, speelt dit toch anders als
bij de andere NSP’s. De overheidspartijen zijn namelijk sterk betrokken bij de PPS-organisatie van de Zuidas (zij participeren daarin voor 20%) waarmee de controle op het project is
gewaarborgd. Daar komt bij dat de NSP-organisatie een subsidie geeft voor het stationsgebied en niet hoofdzakelijk voor het station. Wat betreft de gemeente lijkt de situatie op die van het Rijk. De gemeentelijke diensten hebben hun eisen voor het project overgedragen aan de PPS-
6. Procescollectie
35
organisatie en hebben daarmee, naast haar publiekrechtelijke taak, geen rol in het proces van dit project. Echter ook de gemeente participeert mee in de PPS-organisatie waardoor ook zij een controle functie hebben in het project. Opgemerkt moet worden dat over de rol van de publieke partijen binnen de PPS-organisatie en deze controle tot op heden nog niets bekend is.
Alles omvattend komt het er op neer dat de grootste verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn
ondergebracht
bij
de
PPS-organisatie.
Uiteraard
blijven
de
publiekrechtelijke
verantwoordelijkheden wel bij de overheidspartijen, vandaar dat ze ook worden betrokken in dit project.
De volgende groep belanghebbende of functiegroep is de groep aangeduid met de naam de modaliteit eigenaren/beheerders. Zij zijn de eigenaren van de verschillende modaliteiten, verzorgen het beheer en zorgen voor de concessies. Volgens tabel 3-1, pagina 14, kortweg: •
dienst Infrastructuur Verkeer en Vervoer (dIVV) voor de aanleg van metro, tram en bus;
•
ProRail voor de trein (en dus tevens de HSL);
•
Gemeente Amsterdam voor ‘te voet’, fiets, auto, taxi.
In afwijking met de genoemde tabel, is de verantwoordelijkheid voor het fietsvervoer, inclusief de stalling, bij de gemeente neergelegd. Hoewel in de vervoersconcessie tussen Ministerie van V&W en NS (Min V&W 2004, art11) is geregeld dat de NS de fietsenstallingen open moet houden, tot na de laatste trein, is nergens vermeld dat de NS verplicht is om op elk station een
fietsenstalling te hebben. Zodoende is men vrij om te kiezen waar deze verantwoordelijkheid wordt neergelegd. Vanuit de gedachte dat de gemeente de rest van de Zuidas ook voorziet van fietsenstallingen, is hier ook voor gekozen. Deze taak kan men natuurlijk ook altijd uitbesteden
aan
een
commerciële
partij,
maar
dat
valt
buiten
dit
onderzoek.
De
modaliteiteigenaren zullen in dit project moeten worden betrokken omdat zij straks de vervoerslijnen zullen moeten gaan beheren en exploiteren. Het ontwerp en beheer zal goed op elkaar moeten worden afgestemd. Opgemerkt moet worden dat deze partijen ook overheidspartijen zijn. Door ze in een aparte groep te plaatsen word de functies en rollen in dit project beter benadrukt (en gewaarborgd). De volgende functiegroep is de groep vervoerders/concessiehouders. Deze naam maakt de rol van deze partijen duidelijk in het project. Zij vervoeren de reiziger en zijn houder van een concessie. Volgens tabel 3-1 komt dit neer op: •
Gemeentelijk Vervoerbedrijf (GVB) voor metro, tram en bus;
•
NS Reizigers voor de trein;
•
HSA voor de HSL;
•
Gemeente Amsterdam ‘te voet’, fiets (zie opmerking modaliteit eigenaar), auto en taxi.
De functiegroep die volgt is de beheerorganisatie. Het huidige beheer van bijna alle stations ligt in handen van NS Stations. Uitzondering hierop is station Schiphol, waarbij het beheer ligt bij de Schiphol groep. Wat hiermee wordt aangegeven is dat men ook voor het beheer vrij is in haar keuze. Tevens is hier nog een mogelijkheid dat door de PPS-organisatie
een beheerorganisatie wordt opgericht, voor de gehele Zuidas, inclusief het station (interview met Bert van Eekelen, directeur PRC Bouwcentrum en direct betrokken bij Zuidas, 09-11-05). Wel moet er worden opgelet dat het ontwerp tijdig met deze beheerorganisatie wordt afgestemd.
Met de aanduiding exploitant commercieel vastgoed wordt de partij(-en) aangeduid die de
stationshal met haar ruimten gaat exploiteren. Bij de huidige stations is dat vaak NS Stations,
maar het is ook mogelijk dat een andere partij deze taak invult. Uiteraard moet hierbij wel enige ervaring met stations of vervoersstromen worden gevraagd en kan niet elke willekeurige partij deze taak invullen. Dit om de kwaliteit van het station te waarborgen. Er is gekozen voor
36
Onderzoeksverslag
een splitsing tussen de exploitant en de beheerder, om de verschillen in taken duidelijker te maken. Het is mogelijk dat de beheerder de ruimte ook exploiteert. De laatste functiegroep is de Omgeving. In de vorige paragraaf is hier al kort op ingegaan.
Onder deze groep vallen de omwonenden en omwerkenden, de projectorganisatie van de tunnels en het vastgoed en de reizigers. Deze laatste groep zijn immers de gebruikers van het
station. Om het station goed bruikbaar te houden, totdat het geheel klaar is, zal er een goede afstemming moeten zijn.
Zoals opvalt, is er in deze paragraaf gekeken naar de vrijheid in keuze van de actoren. Wat
namelijk opvalt is dat veel partijen met elkaar samenwerken vanuit een gedachte dat dat verplicht is. Na nader onderzoek blijkt dat deze verplichtingen niet vast liggen en dat hier dus een keuzevrijheid is. Vanuit de economische marktwerking is het dus erg interessant om meer concurrentie hier toe te laten. KORT
Er zijn acht functiegroepen, ieder met zijn eigen belang: • •
De opdrachtgever, de initiatiefnemer en hoofdverantwoordelijke;
De projectorganisatie, de partij(-en) die de aanbesteding wint en het station gaat ontwikkelen (mogelijk een consortium)
•
De aannemer, de partij(-en) die het station gaat bouwen;
•
De overheid, daarin zit de lokale overheid (stadsdeel en gemeente), de provinciale en centrale overheid, als toezichthoudende en kennisgevende instanties;
• •
De modaliteiteigenaren/beheerders;
De vervoerders/concessiehouders, de bedrijven die straks met vervoerslijnen gebruik maken van het station;
•
De beheerorganisatie, de partij die het station beheert;
•
De exploitanten commercieel vastgoed (com.vg), het exploiteren van het station (de ruimtes met zowel commerciële als niet commerciële functies);
•
De omgeving, verschillende partijen, waaronder omwonenden en omwerkenden maar ook de projectorganisatie van de tunnels en de reizigers op het station.
6.8
Procesmodel Op de volgende pagina is het procesmodel afgebeeld, waarin alle aspecten zijn verwerkt zoals hiervoor is aangegeven. Het model is van toepassing op de case zoals beschreven in hoofdstuk 4, met de onderzoeksscope als onderlegger. Het is een algemene weergave van de processen die doorlopen moeten worden om een ondergronds multimodaal station te realiseren, met de condities van de Zuidas. Dit model geeft nog geen oplossing weer.
6.9
Conclusie Het procesmodel wat is gevormd is een heldere weergave van de processen die moeten worden doorlopen, ter realisatie van station Zuid/WTC. Een opvallend punt hierin zijn de
beheersaspecten die zijn uitgebreid tot zeven; Geld, Tijd, Organisatie, Informatie, Kwaliteit, Veiligheid en Risico. Tevens is in het model duidelijk het uitvoerend model te zien, waarvoor is gekozen. Het is anders niet mogelijk om de verschillende processen in een goede volgorde te plaatsen.
6. Procescollectie
37
38
Onderzoeksverslag
1. Opdrachtgever (PPS)
2. Projectorganisatie
3. Aannemer
4. Overheid
5. Modaliteit eigenaren/beheerders
6. Vervoerders/concessiehouders
7. Beheerorganisatie
8. Exploitanten com.vg.
Algemene weergave
Functiegroepen
Definitie- / Haalbaarheidsfase
1. Programma van Eisen
Definiëren FPvE / RPvE
Voorlopig Ontwerp (VO)
2. Voorlopig Ontwerp
Beslisdocumenten geformuleerd op basis van: Geld, Organisatie, Tijd, Informatie, Kwaliteit, Veiligheid en Risico’s
Bij oprichting PPS hebben betrokken partijen eisen ingeleverd.
Input leveren binnen deelproces Input leveren tussen deelprocessen (dezelfde fase) Input leveren tussen deelprocessen (verschillende fasen) Afstemmen tussen beslisdocumenten Afstemmen tussen deelprocessen Anticiperen
Uitgewerkt PvE met uitgebreid VO
Haalbaarheidstudie
Risicoanalyse 3. Veiligheid en risico
Scenario studies
Verantwoordelijk Input leveren Toetsend Adviserend
Maatregelen
Veiligheidsanalyse
Pim Ketelaars 2005
Bestemmingsplan toets
4. WRO procedure
Wijzigen bestemming
Gereed bestemming
Europees Aanbesteden
5. Aanbesteden
Koppeling tussen beslisdocumenten.
Keuzemoment
Definitief Ontwerp (DO)
Werktekeningen + planning
Risicoplan
7. Veiligheids- en risicoplan
Veiligheidsplan
Beschikbaarheid grond
8. Grond
Onderzoek (Milieukundig, geofysisch en juridisch)
Grond ingebruikname
Aanvraag bouwvergunning
9. Bouwvergunning
Bouwvergunning
Start bouw per deelproject
Bouwfase
10. Bouw
Oplevering per deelfase
Voorbereiding volgende fase
Oplevering geheel Aansluiten met omgeving
11. Omgeving
Verdeling Exploitatie vulling
Indicatieve gesprekken exploitatie
Exploitatie plan
Ruimtelijke afbakening
Vastgoed op maaiveld Toegang tot station Toegangstunnels Station met perrons
PvE met VO
Opmerkingen In dit model is nog geen definitieve keuze gemaakt in een contractmodel; Dit model behandelt de organisatie voor het bouwen van het station met perrons; Het project is een deelproject in de Zuidas (de toegangstunnels en het vastgoed zijn ook deelprojecten); De opdrachtgever is een PPS organisatie, waar vooraf alle verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn ondergebracht. Voor een uitgebreide uitleg zie het onderzoeksverslag; Dit model biedt een oplossing op de problematiek rondom de organisatie van actoren, bij de ontwikkeling van een ondergronds multimodaal station; Dit model hoort bij het afstudeerverslag “Bouworganisatie van een ondergronds multimodaal station” van Pim Ketelaars, december 2005.
Beheer per deelproj.
Ontwerp Beheerplan Eventuele best.plan procedure
Exploitatie overeenkomst
Gebruik geheel
Exploitatie per deelproj.
Beheerdocument
Visie bepalen
Aanstellen beheerorg.
Exploitatiedocument
14. Exploitatie commerciële ruimte
Ontwerp beheerorg en activiteiten
Deelproject oplevering
Eisen opstellen
Risico- en veiligheidsplan
Visie bepalen
Gebruik per deelproj.
Definitief ontwerp met planning
13. Beheer
Aanbestedingsovereenkomst
Visie bepalen
Oplevering geheel
Ontwerp en realisatie tijdelijke maatregelen.
12. Vervoerslijnen
Beslisdocumenten
Afh. van contractkeuze
Controle
Per deelproject
Voorbereidingsfase
6. Definitief Ontwerp
Gebruik- / Nazorgfase
9. Omgeving
Procesmodel station Zuid/WTC
7. BEHOEFTE VANUIT HET PROCES 7.1
Inleiding Vanuit de literatuur en de casestudie zijn een twaalftal hoofdpunten waargenomen. Samen met de procescollectie van het vorige hoofdstuk is het nu mogelijk om deze problemen, omtrent
ondergrondse multimodale stations, te positioneren in de procescollectie. Door vervolgens een afbakening te maken is het mogelijk duidelijk behoefte in kaart te brengen. Met deze behoefte kan in het volgende hoofdstuk een oplossing worden gezocht.
7.2
Positie van de hoofdpunten Nu de procescollectie bekend is kunnen de zwakke- en aandachtspunten van hoofdstuk 5 in het procesmodel worden geplaatst. Zodoende kan er inzichtelijk worden gemaakt waar en wanneer men rekening moet houden met welke punten. In de onderstaande tabel zijn de twaalf eerder genoemde hoofdpunten aan de linkerkant vermeld, met vervolgens ernaast waar het in de procescollectie voorkomt. Waar mogelijk is het nummer van het deelproces vermeld. Hoofdpunten en hun positie in de procescollectie Hoofdpunten
Plaats in de procescollectie
1. 2.
Projecteigenschappen Communicatie
3.
Inrichtingsproblematiek / ontwerpen Integrale afweging Publiekrechtelijk kader Actoren/organisatie opbouw
Niet van toepassing Dit probleem speelt zich vooral af in de afstemming tussen de projectorganisatie en de omgeving Voorlopig- en definitief ontwerp (2 en 4)
4. 5. 6. 7.
Belangen
8. 9.
(Project) Management Veiligheid
10. 11. 12.
Vertrouwen / relatie Grondeigendommen Risicomanagement
In de initiatieffase en bij het voorlopig ontwerp (2) WRO procedure (4) en Bouwvergunning (9) De inrichting en organisatie van de belanghebbenden (de linkse kolommen) De inrichting en organisatie van de belanghebbenden (de linkse kolommen), voorlopig- en definitief ontwerp (2 en 4) Het gehele project, vooral vanuit de projectorganisatie. Bij de veiligheid analyse, scenario’s en maatregel (3), in het veiligheidsplan (7) en in alle beslisdocumenten De samenwerking tussen de verschillende partijen. Grond (8) Bij de risicoanalyse, scenario’s en maatregel (3), in het risicoplan (7) en in alle beslisdocumenten
Tabel 7-1
Door de hoofdpunten in de procescollectie te plaatsen zoals aangegeven, ontstaat een duidelijk beeld waar de zwaartepunten liggen, zie schema 7-1. Vooral bij de kolommen aan linker kant van het schema, waar alle belanghebbenden/functiegroepen zijn ingevuld en bij het voorlopig ontwerp concentreren zich de problemen. Bij de belanghebbenden zijn dit de punten 6, 7, 8 en 10. Bij het voorlopig ontwerp zijn het de punten 3, 4 en 8.
Tot nu toe is in dit onderzoek het hoofdpunt Grondeigendommen steeds meegenomen. Hierbij moet echter worden opgemerkt dat de problematiek rondom de grondeigendommen in deze case deels is opgelost, voor de lange termijn. In de huidige situatie zijn namelijk alle eigendommen nog verdeeld. Zoals in de onderzoeksscope is te lezen, worden de gronden
straks allemaal ondergebracht bij de PPS-organisatie. Het hoofdpunt is echter meegenomen
7. Behoefte vanuit het proces
41
om de problematiek te benadrukken. In bijlage 8 van het bijlagenverslag zijn enkele afbeeldingen te vinden met een overzicht van de situatie bij Zuid/WTC.
2. Projectorganisatie
5. Modaliteit eigenaren/beheerders 4. Overheid
7. Beheerorganisatie 6. Vervoerders/concessiehouders
1. Opdrachtgever
6 7 8 10 3. Aannemer
8. Exploitanten com.vg.
9. Omgeving
Positie van de hoofdpunten in de procescollectie
Procesmodel station Zuid/WTC Definitie- / Haalbaarheidsfase
1. Programma van Eisen
Definiëren FPvE / RPvE
3 4 7
Voorlopig Ontwerp (VO)
2. Voorlopig Ontwerp
Risicoanalyse
4
3. Veiligheid en risico
Beslisdocumenten geformuleerd op basis van: Geld, Organisatie, Tijd, Informatie, Kwaliteit, Veiligheid en Risico’s
Uitgewerkt PvE met uitgebreid VO
Haalbaarheidstudie
Scenario studies
Input leveren binnen deelproces Input leveren tussen deelprocessen (dezelfde fase) Input leveren tussen deelprocessen (verschillende fasen) Afstemmen tussen beslisdocumenten Afstemmen tussen deelprocessen Anticiperen Verantwoordelijk Input leveren Toetsend Adviserend
Maatregelen
Veiligheidsanalyse
Bestemmingsplan toets
4. WRO procedure
5
Wijzigen bestemming
Gereed bestemming
Europees Aanbesteden
5. Aanbesteden
3 7
Keuzemoment
Definitief Ontwerp (DO)
6. Definitief Ontwerp
Werktekeningen + planning
Veiligheidsplan
12
11 Beschikbaarheid grond
8. Grond
Onderzoek (Milieukundig, geofysisch en juridisch)
Grond ingebruikname
5
Aanvraag bouwvergunning
9. Bouwvergunning
10. Bouw
Bouwfase
2
Bouwvergunning
2
2
Start bouw per deelproject
Gebruik- / Nazorgfase
Oplevering per deelfase
Voorbereiding volgende fase
Oplevering geheel Aansluiten met omgeving
11. Omgeving
Afh. van contractkeuze
Controle
Per deelproject
Voorbereidingsfase
9 Risicoplan
7. Veiligheids- en risicoplan
Ontwerp en realisatie tijdelijke maatregelen.
12. Vervoerslijnen
Visie bepalen
13. Beheer
Visie bepalen
Eisen opstellen
14. Exploitatie commerciële ruimte
Visie bepalen
Verdeling Exploitatie vulling
Ontwerp beheerorg en activiteiten
Aanstellen beheerorg. Indicatieve gesprekken exploitatie
Gebruik per deelproj. Beheer per deelproj.
Ontwerp Beheerplan
Exploitatie plan
Eventuele best.plan procedure
Exploitatie overeenkomst
Gebruik geheel
Exploitatie per deelproj.
ge he el ng O ple ve ri
B Ex ehe plo erd ita oc tie um do e cu nt m en t
ng ple ve ri ct o ee lp ro je D
ntw erp R is ic m oet en pla ve nn ilig in g he id sp la n
D efi nit ie fo
en m ko st
gs ov ere
m Pv E
Dit model is gebaseerd op de case zoals beschreven in het verslag, paragraaf 6.5. Bij dit model hoort de uitleg zoals beschreven in het verslag, paragraaf 7.4.
Aa nb es te din
et VO
Pim Ketelaars 2005
Opmerking:
Schema 7-1
7.3
Afbakening Aan het begin van dit onderzoek is er in het afstudeerplan een probleemstelling geformuleerd. Deze luidt: “Hoe ziet het organisatiemodel er uit voor het bouwen van een multimodaal
ondergronds station.” De bijbehorende doelstelling geeft aan dat het doel van het onderzoek is
om een organisatiemodel of –schema op te stellen voor de initiatiefnemer.
Vanuit deze stelling kan er een afbakening worden gemaakt binnen de genoemde
hoofdpunten. Een organisatiemodel of –schema kan worden gezien als de inrichting van de
belanghebbenden/actoren binnen het project. Daarbij komt het feit dat het grootste deel van
de zwakke- en aandachtspunten te maken hebben met de belanghebbenden, zoals aan het begin van deze paragraaf is aangegeven. Deze laatste twee redenen gecombineerd met de probleem- en doelstelling komt tot een afbakening van de hoofdpunten. Dit onderzoek zal zich richten op het hoofdpunten ‘Actoren/organisatie opbouw’ (6). KORT
Het zwaartepunt van de hoofdpunten ligt bij de organisatie van de betrokken partijen en de organisatie van hun samenwerking. De afbakening van dit onderzoek concentreert zich hier op.
42
Onderzoeksverslag
7.4
Behoefte vanuit de procescollectie De afbakening van de vorige paragraaf en het procesmodel geeft een basis voor het omschrijven van de behoefte. Daarbij zal er in deze paragraaf een korte blik op de huidige situatie moeten worden gegeven, zodat problemen nogmaals helder worden gemaakt.
De drie omkaderde gedeeltes in het procesmodel, bij de functiegroepen, geven de reeds
eerder genoemde fasering aan; de definiëring, de voorbereiding met bouw en de nazorg. Deze scheiding is ook duidelijk waar te nemen in de indeling van verantwoordelijkheden. Hieronder zal per fase een beschrijving worden gegeven van de behoefte.
“Het station kan gezien worden als gebouw waar vervoerslijnen stoppen, en niet als een gebouw wat is geplaatst om een stopplaats!” Deze instelling zullen de betrokken partijen
moeten hebben om deel te nemen. DEFINITIEFASE
In de eerste fase ligt de verantwoordelijkheid bij de opdrachtgever, in deze case de PPSorganisatie. Deze verantwoordelijkheid heeft zij gekregen bij de oprichting. Van de overige partijen wordt een andere rol gevraagd. Zo hebben de beheerorganisatie, de vervoerders en de exploitanten bij het voorlopig ontwerp een adviserende rol. Hen zal om advies worden
gevraagd bij het maken van het ontwerp, ieder met zijn eigen kijk er op. Vrijstelling op het bestemmingsplan zal onder verantwoordelijkheid van de opdrachtgever worden aangevraagd en kan op basis van het voorlopig ontwerp. De overheid heeft hierin een toetsende rol. Hier is een onderscheid te maken tussen gemeente en provincie. De gemeente heeft niet alleen een toetsende rol maar levert ook input voor het wijzigen of opstellen van een bestemmingsplan.
De aanbestedingprocedure zal ook door de opdrachtgever worden aangestuurd. Zij zullen
de aanbesteding uitschrijven en uiteindelijk een projectorganisatie selecteren. VOORBEREIDING- EN BOUWFASE Na de aanbesteding, de laatste stap in de vorige fase, wordt de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever overgedragen naar de projectorganisatie. Als eerste zullen zij het voorlopig ontwerp uit moeten werken tot een definitief ontwerp. Ook hierbij zullen de vervoerders, de exploitanten en de beheersorganisatie optreden als adviserende partij. Belangrijke opmerking ter benadrukking hierbij is dat deze partijen om advies zullen worden gevraagd en zij dus niet
verantwoordelijk zijn voor hun deel. In paragraaf 6.3, Fasering, is aan bod gekomen dat de aannemer betrokken wil zijn bij het ontwerp. Om deze reden levert de aannemer input in deze fase en is zo direct betrokken. De opdrachtgever heeft een toetsende rol om te kijken of er een gewenst ontwerp ontstaat en of het voldoet aan het PvE. Gelijktijdig met het maken van het definitieve ontwerp worden door de projectorganisatie, de aannemer en partijen van de overheid een veiligheids- en risicoplan opgesteld. Overheidspartijen worden hierbij betrokken omdat zij de deskundigheid hebben, bijvoorbeeld project tunnelveiligheid (www.tunnelveiligheid.nl 04-07-05). Daarbij komt dat overheid het beleid opstelt en controleert wat betreft veiligheid in ondergrondse ruimtes. Bij het risicoplan
is ook de aannemer betrokken omdat deze partij de risico’s van het bouwproces het beste kan inschatten. Bij ondergrondse ruimtes zijn deze risico’s het belangrijkste en het moeilijkst. De voorbereidingsfase wordt afgesloten met het beschikbaar maken van de grond, door de opdrachtgever. De grond is in bezit van de PPS-organisatie en zal bouwrijp moeten worden aangeleverd, zover dit mogelijk is bij een ondergrondse ruimte, aan de projectorganisatie. Zij zal moeten zorgen voor een milieukundig, geofysisch en juridisch onderzoek alvorens zij de grond ter beschikking kunnen stellen. Hier moet op tijd mee worden begonnen omdat dit erg tijdrovend kan zijn. De verantwoordelijkheid rust geheel in handen van de opdrachtgever en
7. Behoefte vanuit het proces
43
zou zodoende ook in de definitiefase kunnen worden geplaatst. De grond hoeft echter pas bij de start van de bouw beschikbaar te zijn, vandaar dat deze stap in de voorbereidingsfase is vermeld. De bouwvergunning kan worden aangevraagd nadat er een definitief ontwerp is gemaakt en er geldend bestemmingsplan (of vrijstelling) is.
Tijdens de bouw van het ondergrondse station is de projectorganisatie verantwoordelijk
voor het gehele proces en bouwpraktijk. Uiteraard zal de aannemer aan hen verantwoordelijkheid af moeten leggen over de bouw.
Bij de afstemming met de omgeving, de laatste processtap in deze fase, zal een sterke
input worden gevraagd van de betrokken omgeving. Er zal bijvoorbeeld een goede afstemming met de aannemer van de tunnels moeten komen. Tevens moeten de bouwwerkzaamheden in de omgeving niet tot problemen zorgen en zal er duidelijke communicatie met de omwonenden en omwerkenden moeten plaats vinden. NAZORG- EN BEHEERFASE In deze fase is geen unieke verantwoordelijke aan te wijzen, uitgaande van de situatie zoals deze in het procesmodel is geschetst. In het model is ook kenbaar gemaakt, in het gearceerde gedeelte, dat de verantwoordelijkheden voor beheer en exploitatie afhankelijk zijn van het
gekozen contract (bij het keuzemoment). De vervoerslijnen zijn hier niet van afhankelijk en staan al vast, deze zijn landelijk geregeld. De verantwoordelijkheid ligt bij modaliteit eigenaren en er is een input gevraagd van de vervoerders die de lijnen gaan gebruiken. Deze verdeling is in het Theoretisch kader uitgelegd.
In het procesmodel is de situatie zo weergegeven dat de projectorganisatie, die de bouw
realiseert, niet betrokken is bij de exploitatie en het beheer. De verantwoordelijkheid ligt bij de exploitatie- respectievelijk beheerorganisatie. In deze fase van het onderzoek worden deze
twee processtappen nog als aparte fase weergegeven. Het beheer is in deze situatie enkel het beheer van de stationsruimte. Het beheer van de vervoerslijnen wordt bepaald door de partijen die de tunnels ook beheren. Voor een goede afstemming zal er een input nodig zijn van deze partijen. KORT
Er is behoefte aan een uitvoerend model. Dit betekent dat de uitvoerende partij betrokken wil zijn bij het ontwerp. Verder spelen de overige partijen een adviserende rol, zoals de vervoerders en de exploitanten. Duidelijk moet wel zijn dat deze partijen op tijd bij het project worden betrokken.
“Het station kan gezien worden als gebouw waar vervoerslijnen stoppen, en niet als een gebouw wat is geplaatst om een stopplaats!”
7.5
Actorenmodel De behoefte zoals deze hiervoor is beschreven, is weergegeven in een model (zie volgende pagina). De vormen van de symbolen komen overeen met die zoals gebruikt in het procesmodel. De sprong in de keten geeft het uitbesteden van de hoofdverantwoordelijkheid weer.
44
Onderzoeksverslag
1. Opdrachtgever
2. Projectorganisatie
3. Aannemer
4. Overheid
5. Modaliteit eigenaren/beheerders
6. Vervoerders/concessiehouders
7. Beheerorganisatie
8. Exploitanten com.vg.
Algemene weergave
Functiegroepen
Definitie- / Haalbaarheidsfase
Opdr. gever
Modal iteit
1. Programma van Eisen
Beheer
Vervoer Opdr. gever
2. Voorlopig Ontwerp Modali.
Exploi.
Opdr. gever
3. Veiligheid en risico
Omgev. Over heid
4. WRO procedure
Opdr. gever
5. Aanbesteden
6. Definitief Ontwerp
Proj. org.
Beheer
Proj. Org.
Aan nemer
Modali. Vervoer
Opdr. gever
Voorbereidingsfase
Exploi.
7. Veiligheids- en risicoplan
Over heid
Proj. org.
Aan nemer
Opdr. gever
8. Grond
Omgev. 9. Bouwvergunning
Proj. org.
Over heid
Modal iteit
Proj. org.
Aan nemer
11. Omgeving
Modal iteit
Proj. org.
Omge ving
Bouwfase
10. Bouw
Opdr. gever
Afh. van contractkeuze
Verantwoordelijk Input leveren Toetsend Adviserend Pim Ketelaars 2005
Gebruik- / Nazorgfase
9. Omgeving
Actorenmodel station Zuid/WTC
Vervoer
12. Vervoerslijnen
Moda liteit Omge -ving
13. Beheer
Beh. Org.
Modali. Expl. C.vg
14. Exploitatie commerciële ruimte
Opmerkingen In dit model is nog geen definitieve keuze gemaakt in een contractmodel; Dit model behandelt de organisatie voor het bouwen van het station met perrons; Dit model is gebaseerd op het procesmodel; Het project is een deelproject in de Zuidas (e toegangstunnels en het vastgoed zijn ook deelprojecten); De opdrachtgever is een PPS organisatie, waar vooraf alle verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn ondergebracht; Voor een uitgebreide uitleg zie het onderzoeksverslag; Dit model biedt een oplossing op de problematiek rondom de organisatie van actoren, bij de ontwikkeling van een ondergronds multimodaal station; Dit model hoort bij het afstudeerverslag “Bouworganisatie van een ondergronds multimodaal station” van Pim Ketelaars, december 2005.
Afkortingen Opdr.gever : Opdrachtgever Proj.org.: Projectorganisatie Modali.: Modaliteit eigenaren/beheerders Vervoer: Vervoerders/concessiehouders Beh.org : Beheerorganisatie Expl. C.vg.: Exploitant commercieel vastgoed
Er is gekozen voor deze weergave omdat de traditionele organisatieschema’s, zoals deze in het bedrijfsleven bekend zijn, ontoereikend zijn. Daarmee word namelijk een statische situatie geschetst, terwijl een bouwproject dynamisch is. De factor tijd is erg belangrijk en moet dus
ook in deze schema’s worden meegenomen. De naam actorenmodel geeft aan dat dit model de rol van de verschillende actoren in het project aangeeft. Een andere benaming zou organisatieschema kunnen zijn.
7.6
Conclusie Het actorenmodel is een duidelijke weergave van de verdeling van de functiegroepen. Elke groep en dus elke betrokken partij kan hiermee zijn rol in het project aflezen. Belangrijk is dat de verantwoordelijkheden goed worden ingedeeld.
Het model laat hiermee zien dat er behoefte is aan een oplossing waarbij de opdrachtgever
het uitvoeringsrisico kan uitbesteden aan een marktpartij. In het proces is verder een duidelijke behoefte waar te nemen naar een eenduidige organisatie, die onafhankelijk in het project staat.
Om de kwaliteit van de vervoersknoop zo hoog mogelijk te krijgen is het van belang dat de betrokken partijen, weergegeven in de functiegroepen, een adviserende rol krijgen. De eigendommen,
verantwoordelijkheden
en
bevoegdheden
moeten
daarvoor
wel
zijn
ondergebracht bij de projectorganisatie (in dit geval bij de organisatie van de Zuidas). Doordat ze echter geen eigenaar in het project zijn, verandert het belang. Het belang kan hiermee meer overkoepelend worden.
De uitspraak:“Het station kan gezien worden als gebouw waar vervoerslijnen stoppen en niet als een gebouw wat is geplaatst om een stopplaats!” is een goede insteek voor de opdrachtgever om de functiegroepen te organiseren. Daarnaast geven de vervoercijfers van figuur 4-3 een duidelijke indicatie van de belangen in het project.
46
Onderzoeksverslag
8. ORGANISATIEMODEL VOOR ZUID/WTC Wordt de organisatie ook zo chaotisch?
Figuur 8-1 (www.referentiebeelden.nl, 20-11-05)
8.1
Inleiding In dit hoofdstuk zullen de mogelijkheden worden besproken, die een oplossing geven op de, in het
vorige
hoofdstuk,
geschetste
behoefte.
In
acht
moet
problemen/hoofdpunten zoals deze zijn besproken in hoofdstuk 5.
worden
genomen
de
Vanuit de gedachte dat er een organisatiemodel of –schema moet worden opgesteld zal er
bijvoorbeeld eerst een contractsvorm worden vastgesteld. De indeling en organisatie van
actoren hangt namelijk sterk samen met de gekozen contractsvorm. Wordt er gekozen voor een traditioneel model, waarbij de opdrachtgever een aannemer en een architect contracteert? Of wordt er gekozen voor een Build-Operate-Transfer constructie, waarbij er een concessie wordt verleend aan een projectorganisatie? Allebei vragen ze een andere benadering van de actoren en een andere indeling van de verantwoordelijkheden en aansprakelijkheden. Een
contract is geen doel op zich, maar wel een handvat voor de betrokken partijen om duidelijkheid te verschaffen.
Het hoofdstuk is als volgt opgebouwd: in de volgende paragraaf zullen de verschillende
oplossingsmogelijkheden worden besproken. Vervolgens zal er een keuze worden gemaakt die in paragraaf 8.4 kort zal worden uitgewerkt. Paragraaf 8.5 geeft een uitwerking van de op te richten organisatie. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een conclusie.
Vooraf moet worden opgemerkt dat er in doelstelling van het onderzoek is aangegeven,
dat er in dit onderzoek een bestaand contractmodel zal worden toegepast. De beschrijvingen zullen hieraan voldoen.
8. Organisatiemodel voor Zuid/WTC
47
8.2
Oplossingsmogelijkheden Als er wordt gekeken naar de behoefte zoals deze in het vorige hoofdstuk is geschetst, zijn er een aantal contracten mogelijk. Op basis van het literatuurverslag, ‘Bouworganisatie-modellen en aannemingscontracten’ van Duivis en Weijnen (1999) en de website van het Ministerie van VROM (www.vrom.nl, 12-11-05) is onderstaand overzicht opgesteld. Contractvormen met bijbehorende verantwoordelijkheden in de bouw Bouwfasen Initiatief
Ontwerp
Bouw
Beheer/ onderhoud
Exploitatie
Financien
Contractvormen Traditioneel
Design and Build
Design, Build and Maintain Design, Build, Maintain and Operate Design, Build, Finance, Maintain and Operate
Schema 8-1
Dit schema laat vier contractvormen zien in vergelijking met de traditionele wijze. Wat duidelijk opvalt,
is
de
verschuivende
verantwoordelijkheid
van
de
opdrachtgever
naar
de
projectorganisatie. Bij het traditionele model wordt enkel de bouwfase uitbesteed en
organiseert de opdrachtgever alles zelf. Dit brengt verantwoordelijkheden en risico’s met zich mee. Bij elke andere contractvorm worden er meer fasen uitbesteed tot en met de laatste vorm, waar alle fasen (het initiatief blijft uiteraard wel bij de opdrachtgever) aan een externe partij worden uitbesteed. De contractvormen staan beschreven in het literatuurverslag. Hieronder een korte uitleg: •
Design and Build (DB) geeft een goede oplossing voor deze case. Nadeel is dat
beheer door de opdrachtgever zelf moet worden geregeld. Er komt hiermee dus voor de opdrachtgever een communicatielijn bij. “This type of partnership can
reduce time, save money, provide stronger guarantees and allocate additional project risk to the private sector.” (www.ncppp.org 14-11-05). Deze vorm wordt ook wel Design and Construct genoemd.
•
Design, Build and Maintain (DBM) lost het nadeel op wat ontstaat met de DBvariant. De projectorganisatie kan ontwerp optimaal afstemmen met uitvoering en beheer. Na de bouwfase wordt het project overgedragen aan de opdrachtgever. Het onderhoud wordt vervolgens voor een vastgestelde periode door de projectorganisatie uitgevoerd. Met deze variant geeft de opdrachtgever niet alles
uit handen maar krijgt wel een grote kostenpost, onderhoud, in een vroeg stadium inzichtelijk. Ook wel Build, Transfer and Maintain genoemd. Bij Design, Build, Maintain and Operate (DBMO) geeft de opdrachtgever een concessie aan de projectorganisatie om gedurende een vaste periode (bijvoorbeeld 30 jaar) het gebouw allereerst te ontwerpen, te bouwen en vervolgens te beheren en te exploiteren. De exploitatie van het station zal nu sterk naar voren komen, omdat de projectorganisatie veel belang heeft bij een maximaal rendement. Het
48
Onderzoeksverslag
1. Opdrachtgever
2. Projectorganisatie
3. Aannemer
4. Overheid
5. Modaliteit eigenaren/beheerders
6. Vervoerders/concessiehouders
7. Beheerorganisatie
8. Exploitanten com.vg.
Met verschillende contractvormen
Functiegroepen
Definitie- / Haalbaarheidsfase
Opdr. gever
Modal iteit
1. Programma van Eisen
Beheer
Vervoer Opdr. gever
2. Voorlopig Ontwerp Modali.
Exploi.
Opdr. gever
3. Veiligheid en risico
Omgev. Over heid
4. WRO procedure
Opdr. gever
5. Aanbesteden
6. Definitief Ontwerp
Proj. org.
Beheer
Optie 1
Proj. Org.
Aan nemer
Modali. Vervoer
Modali. Vervoer
Voorbereidingsfase
7. Veiligheids- en risicoplan
Over heid
Proj. org.
Opdr. gever
Expl.
Over heid
Aan nemer
Proj. org.
Opdr. gever
8. Grond
Omgev. 9. Bouwvergunning
Modal iteit
Proj. org.
Proj. org.
Opdr. gever Omgev.
Proj. org.
Over heid
Aan nemer
Over heid
Proj. org.
Bouwfase
10. Bouw
Proj. org.
Beheer
Opdr. gever
Exploi.
Optie 3
11. Omgeving
Modal iteit
Proj. org.
Omge ving
Optie 2
Afh. van contractkeuze
Vervoer
12. Vervoerslijnen
Omge -ving
Beh. Org.
Modali. Expl. C.vg
14. Exploitatie commerciële ruimte
Proj. org.
Omge ving
Proj. org.
Vervoer Moda liteit
Moda liteit Omge -ving
13. Beheer
Modal iteit
Opdr. gever
Opdr. gever
Gebruik- / Nazorgfase
9. Omgeving
Actorenmodel station Zuid/WTC
Vervoer
Proj. Org.
Modali.
Moda liteit Omge -ving Beh. Org.
Expl. C.vg.
Proj. org.
Vervoer
Proj. org.
Expl. C.vg. Opdr. gever
Verantwoordelijk Input leveren Toetsend Adviserend Pim Ketelaars 2005
Opmerkingen In dit model zijn contractmogelijkheden aangegeven; Dit model behandelt de organisatie voor het bouwen van het station met perrons; Dit model is gebaseerd op het procesmodel; Het project is een deelproject in de Zuidas (de toegangstunnels en het vastgoed zijn ook deelprojecten); De opdrachtgever is een PPS organisatie, waar vooraf alle verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn ondergebracht; Voor een uitgebreide uitleg zie het onderzoeksverslag; Dit model biedt een oplossing op de problematiek rondom de organisatie van actoren, bij de ontwikkeling van een ondergronds multimodaal station; Dit model hoort bij het afstudeerverslag “Bouworganisatie van een ondergronds multimodaal station” van Pim Ketelaars, december 2005.
Afkortingen Opdr.gever : Opdrachtgever Proj.org.: Projectorganisatie Modali.: Modaliteit eigenaren/beheerders Vervoer: Vervoerders/concessiehouders Beh.org : Beheerorganisatie Expl. C.vg.: Exploitant commercieel vastgoed
project wordt nog wel deels door de opdrachtgever gefinancierd (het overige deel kan worden terugverdiend met de exploitatie). •
Design, Build, Finance, Maintain and Operate (DBFMO) ofwel het concessiemodel, is
de
uiterste
variant.
Hierbij
wordt
een
concessie
verleend
aan
de
projectorganisatie om voor een vaste periode een project te ontwikkelen,
financieren, beheren en exploiteren. De opdrachtgever betaalt per geleverde dienst.
In het actorenmodel is aangegeven wat de bovenstaande contractvormen voor consequenties hebben. Op de volgende pagina is het model nogmaals te vinden, aangevuld met drie opties. Optie 1 is een weergave van de situatie zoals die ontstaat bij een DB-contract; de aannemer neemt plaats in de projectorganisatie. Deze optie geldt overigens ook voor de twee volgende opties. Optie 2 is de DBM-vorm waarbij het beheer, na oplevering, terug in handen komt van
de projectorganisatie. Bovendien zal er bij deze vorm het beheer worden ondergebracht bij de projectorganisatie respectievelijk de opdrachtgever. Optie 3 laat uiteindelijk de DBMO variant
zien, waarbij de projectorganisatie niet alleen het stationsgebouw ontwerpt en bouwt, maar ook beheert en exploiteert. In een later stadium zal het terug worden gegeven aan de opdrachtgever, vaak pas na ongeveer 30 jaar. Het concessiemodel, ofwel DBFMO, is niet weergegeven. Het is namelijk in dit model hetzelfde als de DBMO variant. De financiën (dit is het enige verschil tussen beide) worden in dit organisatieschema niet weergegeven.
Vanuit de huidige PPS-organisatie is er geen behoefte aan nog een PPS-organisatie. De
partijen zijn al in samenwerking bij de Zuidas en zodoende heeft het geen zin om nog voor een
individueel ‘subproject’ een aparte samenwerking te starten. Tevens is het niet gewenst om een financiële scheiding te maken in de tunnels en het station. Hiermee valt DBFMO dus af. De projectorganisatie van de Zuidas wil een hoge kwaliteit na streven en hoe meer daarbij uit handen wordt gegeven, hoe moeilijker dit vaak wordt. Zo is het voor de opdrachtgever moeilijk te controleren welke winkels er komen in het station als de exploitatie uit handen
wordt gegeven. In de beschrijving van de Zuidas is nadruk gelegd op deze eigenschap. Tevens wordt met de DBMO-variant te veel nadruk gelegd op het beheer en exploitatie waardoor de vervoersfactor van het station, een zachte factor, snel kan worden verdrongen. Deze redenen vormen samen met de reden dat er niet nog een PPS moet komen de conclusie dat dit geen geschikte variant is.
De eerste twee vormen (DB en DBM) kunnen samen worden behandeld. In de bovenstaande
opsomming is namelijk het belangrijkste verschil en daarmee voordeel van DBM aangegeven, het geïntegreerde beheer. Het is enkel interessant bij projecten waarbij het beheer een belangrijke rol speelt. Bij dit ondergrondse station speelt het een belangrijke rol. Beide modellen zijn dus geschikt voor dit project. KORT
Er zijn verschillende mogelijkheden voor het indelen van de organisatie, middels een contract. De verschillende vormen houden in dat de opdrachtgever steeds meer fase of delen van het bouwproces kan uitbesteden; van enkel de bouw tot en met de financiën. De mogelijkheden zijn: •
Design and Build (DB)
•
Design, Build and Maintain (DBM)
•
Design, Build, Maintain and Operate (DBMO)
•
Design, Build, Finance, Maintain and Operate (DBFMO)
De laatste twee varianten zijn geen mogelijkheden voor dit project.
50
Onderzoeksverslag
8.3
Keuze samenwerkingsmodel Zoals uit de vorige paragraaf blijkt zijn er twee verschillende varianten mogelijk, die allebei veel op elkaar lijken. Het gaat daarbij om een geïntegreerd contract waarbij het ontwerp en de uitvoering samen worden gevoegd. De keuze is of het beheer wel of niet mee zal worden genomen. Om daar een keuze in te maken zal hieronder een korte verdieping worden gegeven.
Het station zal straks één geheel gaan vormen met de tunnels, aan de voor- en achterkant.
De onderzoeksscope gaat er vanuit dat deze projecten apart worden gerealiseerd. Het beheer van een bouwwerk is niet enkel het schoonmaken van het gebouw zoals door velen wordt gedacht, het is ook bijvoorbeeld het onderhouden van de bouwkundige constructie. Als er bij een project wordt gekozen voor een DBM-contract is de aannemer dus verantwoordelijk voor zijn eigen bouwkundige onderhoud; een belangrijk risico wat de opdrachtgever kan
uitbesteden. Er ontstaat echter een lastige situatie als een projectorganisatie verantwoordelijk wordt voor het beheer van twee andere projecten (de toegangstunnels).
Vanuit dit oogpunt kan er worden beredeneerd dat de contractvorm die voor het station
wordt gekozen exclusief beheer moet zijn. Het beheer zou dan bij een partij moeten worden ondergebracht voor zowel het station als de tunnels. De onderzoeksscope gaat echter enkel op het station in. Zodoende heeft het (de eerder genoemde) voordelen om het beheer bij de projectorganisatie van het station onder te brengen. Daarom is voor dit project een DBM-
contract de beste keuze!
KORT
Voor het organiseren van de bouw van station Zuid/WTC wordt een Design, Build and Maintain contract gekozen.
8.4
Uitwerking samenwerkingsmodel Design, Build and Maintain, is een contractvorm waarbij de opdrachtgever het Programma van Eisen en het Voorlopig ontwerp opstelt. Op basis van deze twee documenten kan er een projectorganisatie worden gezocht, die de verantwoordelijkheid van het ontwerp over neemt
en een definitief ontwerp maakt. (Hier wordt gekozen voor de benaming projectorganisatie, omdat dat een aannemer hier tekort schiet) De projectorganisatie is ook verantwoordelijk voor
de uitvoering van het door hun gemaakte ontwerp. De verantwoordelijkheid voor het beheer van het project komt na oplevering en overlevering aan de opdrachtgever, ook in handen van de projectorganisatie.
Deze integratie en verweving van drie fase in het bouwproject zal ten goede komen van het
resultaat. Daarbij komt dat de opdrachtgever eerder zekerheden heeft enkele verantwoordelijkheden bij een externe partij neerlegt, o.a. ontwerp en uitvoeringsrisico. Het ontwerprisico kan overigens niet geheel worden afgeschoven op de ontwerpende partij (Bruggeman 2005). Er zijn in Nederland nog niet veel projecten gerealiseerd met deze contractvorm. Waar Design and Build (of Design and Construct) inmiddels steeds meer wordt toegepast, vindt men het bij DBM nog lastig om de keuze te maken. Een grootschalig project waarbij het wel is toegepast is de Westerscheldetunnel. In dit verslag zal niet inhoudelijk op dit project worden
ingegaan. Wel is interessant om te zien wat aandachtspunten zijn volgens de projectorganisatie, die naar voren zijn gekomen tijdens een projectevaluatie (Kleefman 2005); •
Extra aandacht voor toezicht en kwaliteitsborging;
8. Organisatiemodel voor Zuid/WTC
51
•
Te veel ondergebracht in het contract tussen opdrachtgever en –nemer (te laag risicoprofiel);
•
Overstap van uitbestedingsmodel (waarbij de medewerkers bij de initiatiefnemer bleven werken) naar het inhuurmodel (waarbij de medewerkers door de projectorganisatie worden ingehuurd) was doorslaggevend;
•
Betalen op basis van voortgang was een efficiënte en betrouwbare methodiek;
•
Meer aandacht voor risico’s;
•
Aannemer bleek onvoldoende deskundig op het gebied van onderhoud;
•
Onderhoudsperiode van 10 jaar te kort, niet afgesteld op de ‘lifecycle’ van het object en op grootonderhoud. 30 jaar is weer veel te lang;
• •
Het contract is een dynamisch document;
Full-time juridische ondersteuning van het project is gewenst.
Deze contractvorm kan ook duidelijk worden gemaakt met het proces- en actorenmodel (resp. pag. 39 en 49). Daar is namelijk uitgegaan van een model waarbij het ontwerp en de uitvoering bij elkaar horen, een eigenschap van DBM. Een punt wat niet is meegenomen in het procesmodel is de verweving met beheer. In het model is er nog vanuit gegaan dat er een nieuwe aparte beheerorganisatie komt. Tevens is er in het procesmodel een scheiding gemaakt tussen aannemer en projectorganisatie. Bij een DBM contract neemt de aannemer plaats in de projectorganisatie, dus deze scheiding is niet meer nodig. Voor het actorenmodel van pagina 49 geldt een combinatie van optie 1 en 2. Beide modellen zullen in de volgende paragraaf worden aangepast en toegelicht. KORT
Een Design, Build and Maintain contract houdt in dat de opdrachtgever een PvE en een VO opstelt. Met deze documenten wordt het project aanbesteed aan een projectorganisatie. Deze wordt verantwoordelijk voor het DO en de uitvoering. Nadat het project is opgeleverd aan de opdrachtgever zorgt de projectorganisatie gedurende een vastgestelde termijn ook voor het beheer. Deze drie fasen kunnen zo optimaal worden geïntegreerd.
8.5
Organisatieopbouw In de vorige paragraaf is een contractkeuze gemaakt waarmee er een overzicht kan worden gegeven van de organisatie. Hiermee zal er antwoord en invulling worden gegeven op de probleem- en doelstelling. Beide zijn voor de initiatiefnemer geschreven en deze insteek zal in
deze paragraaf worden aangehouden. In deze paragraaf zal het procesmodel en het actorenmodel worden aangepast aan de gekozen oplossing. Tevens zal er een praktische indeling worden gegeven van de op te richten organisatie. INRICHTING Op de volgende pagina is het actorenmodel te vinden. Het model laat zien wie er in welke fase
hoofdverantwoordelijk is, welke partijen er nog meer betrokken zijn en wat hun rol is. Tevens is zo eenvoudig te zien welke beslisdocumenten er moeten worden gemaakt en wie er verantwoordelijk voor is. De rode documenten zijn die, die onder de projectorganisatie vallen.
De processen van het procesmodel veranderen na de keuze van het DBM-contract niet. De processen die doorlopen moeten worden om een ondergronds multimodaal station te realiseren, blijven immers gelijk. De invulling van de verantwoordelijkheden per processtap
52
Onderzoeksverslag
zijn met de keuze van het contractmodel wel veranderd. De indeling van de functiegroepen is aangepast, zoals voort komt uit het actorenmodel. PRAKTISCHE INDELING De opdrachtgever zal in het begin van het project zelfstandig moeten opereren. Zoals eerder is vermeld is de opdrachtgever van het project de PPS-organisatie. Om haar taken in het begin te kunnen vervullen zal ze daar capaciteit en kwaliteit voor moeten hebben. Ze heeft de keuze om dit uit te besteden aan een partij, die gedelegeerd opdrachtgever wordt. Het is ook mogelijk,
en daar wordt in dit onderzoek vanuit gegaan, dat de PPS-organisatie zelf mensen in dienst heeft, die dit op zich nemen. De reden dat hier vanuit wordt gegaan is dat het een grootschalig en langdurig project is (de Zuidas), waarbij het de moeite waard is om een volledig organisatie op te richten. Vanuit praktische redenen is het verstandig als deze organisatie gebruik maakt van het
inhuurmodel, zie paragraaf 8.3 Keuze samenwerkingsmodel, evenals de projectorganisatie van
de Westerscheldetunnel. Op momenten wanneer men het bijvoorbeeld minder druk heeft, is het dan mogelijk om minder mensen in te huren. Tevens geeft dit aan het einde van het project minder moeilijkheden. Voor het organisatieschema, zoals dat is opgesteld, is het geen verschil. De PPS-organisatie zal een marktpartij zoeken, die als gedelegeerd opdrachtgever wil gaan optreden in dit project. Naar schatting gaat het project 20 jaar duren voordat het gerealiseerd is (interview met Bert Swart, 09-11-05). Het is dus noodzaak dat er een organisatie wordt opgezet die lange tijd mee
kan. Zoals in het proces- en actorenmodel is te zien hebben de verschillende belanghebbende verschillende rollen in de procesfasen. Het is noodzakelijk om inzichtelijk te krijgen in wat de verschillende belangen van de actoren zijn, met daarbij hun rol in het project. Tevens kunnen er in dit overzicht de partijen die al bekend zijn worden ingevuld. Tabel 8-1 geeft per functiegroep weer wat het belang is, de rol, een omschrijving en de invulling van de verschillende partijen.
Om de verschillende partijen in staat te stellen een goede invulling te geven aan haar rol zullen er per functiegroep werkgroepen moeten worden georganiseerd door de opdrachtgever. Daarbij moet het belang van de werkgroep duidelijk worden vastgesteld. Een duidelijk en helder belang en rol van de werkgroep moet duidelijkheid verschaffen bij iedere participant. Er wordt hier gekozen voor de benaming participant omdat er samen aan een algemeen doel
wordt gewerkt. Belang en rol zullen dus ook samen met de betreffende groep moeten worden opgesteld.
“Meervoudig ruimtegebruik vereist een verzoening van belangen en daarmee ook de bereidheid en flexibiliteit om tot compromissen te komen.” (Teisman 2001) Dit citaat
omschrijft de instelling van de opdrachtgever, wanneer deze de werkgroepen gaat organiseren en van de leden van de werkgroep.
De functionele scheiding tussen de verschillende werkgroepen moet voorkomen dat
bepaalde belangen meer aandacht krijgen dan andere. Het vervoersbelang is bijvoorbeeld ondergebracht bij de vervoerders. Zij hebben de kennis over het laten rijden van de verschillende modaliteiten en gaan straks gebruik maken van het station. De exploitanten van de commerciële ruimte zijn in een andere werkgroep geplaatst waardoor het vervoersbelang duidelijk
gescheiden
blijft
van
het
commerciële
belang.
De
opdrachtgever
en
de
projectorganisatie kunnen zo een heldere, onafhankelijke en integrale afweging maken tussen deze belangen.
8. Organisatiemodel voor Zuid/WTC
53
1. Opdrachtgever
2. Projectorganisatie (ontw./uitv./beh.)
3. Overheid
4. Modaliteit eigenaren/beheerders
5. Vervoerders/concessiehouders
6. Exploitanten com.vg.
T.b.v. oplossing problematiek organisatie actoren
Beslisdocumenten
Functiegroepen
Modal iteit
Definitie- / Haalbaarheidsfase
1. Programma van Eisen
Opdr. gever
Vervoer Opdr. gever
2. Voorlopig Ontwerp Modali.
PvE met VO Exploi.
Opdr. gever
3. Veiligheid en risico
Omgev. Over heid
4. WRO procedure
Opdr. gever
5. Aanbesteden
Proj. Org.
Aanbestedingsovereenkomst
Modali. Vervoer
Proj. org.
6. Definitief Ontwerp
Voorbereidingsfase
7. Veiligheids- en risicoplan
Over heid
Definitief ontwerp met planning
Opdr. gever
Exploi.
Proj. org.
Risico- en veiligheidsplan
Opdr. gever
8. Grond
Omgev.
Proj. org.
9. Bouwvergunning
Modal iteit
Over heid
Proj. org.
Deelproject oplevering
Bouwfase
10. Bouw
Oplevering geheel
Modal iteit
11. Omgeving
Omge ving
Proj. org.
Opdr. gever Vervoer
Gebruik- / Nazorgfase
7. Omgeving
Actorenmodel station Zuid/WTC
Verantwoordelijk Input leveren Toetsend Adviserend Pim Ketelaars 2005
Moda liteit
12. Vervoerslijnen
Omge -ving
13. Beheer
14. Exploitatie commerciële ruimte
Proj. Org.
Modali.
Beheerdocument
Expl. C.vg.
Opmerkingen De organisatie in dit model is gebaseerd op een Design-Build-Maintain contract; Dit model behandelt de organisatie voor het bouwen van het station met perrons; Dit model is gebaseerd op het procesmodel; Het project is een deelproject in de Zuidas (de toegangstunnels en het vastgoed zijn ook deelprojecten); De opdrachtgever is een PPS organisatie, waar vooraf alle verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn ondergebracht; Voor een uitgebreide uitleg zie het onderzoeksverslag; Dit model biedt een oplossing op de problematiek rondom de organisatie van actoren, bij de ontwikkeling van een ondergronds multimodaal station; Dit model hoort bij het afstudeerverslag “Bouworganisatie van een ondergronds multimodaal station” van Pim Ketelaars, december 2005.
Exploitatiedocument
Afkortingen Opdr.gever : Opdrachtgever Proj.org.: Projectorganisatie Modali.: Modaliteit eigenaren/beheerders Vervoer: Vervoerders/concessiehouders Beh.org : Beheerorganisatie Expl. C.vg.: Exploitant commercieel vastgoed
1. Opdrachtgever
2. Projectorganisatie (ontw./uitv./beh.)
3. Overheid
4. Modaliteit eigenaren/beheerders
5. Vervoerders/concessiehouders
6. Exploitanten com.vg.
7. Omgeving
Procesmodel station Zuid/WTC (Design – Build – Maintain contract) T.b.v. oplossing problematiek organisatie actoren
Functiegroepen
Definitie- / Haalbaarheidsfase
1. Programma van Eisen
Definiëren FPvE / RPvE
Voorlopig Ontwerp (VO)
2. Voorlopig Ontwerp
Beslisdocumenten geformuleerd op basis van: Geld, Organisatie, Tijd, Informatie, Kwaliteit, Veiligheid en Risico’s
Bij oprichting PPS hebben betrokken partijen eisen ingeleverd.
Input leveren binnen deelproces Input leveren tussen deelprocessen (dezelfde fase) Input leveren tussen deelprocessen (verschillende fasen) Afstemmen tussen beslisdocumenten Afstemmen tussen deelprocessen Anticiperen
Uitgewerkt PvE met uitgebreid VO
Haalbaarheidstudie
Risicoanalyse 3. Veiligheid en risico
Scenario studies
Verantwoordelijk Input leveren Toetsend Adviserend
Maatregelen
Veiligheidsanalyse
Pim Ketelaars 2005
Bestemmingsplan toets
4. WRO procedure
Wijzigen bestemming
Gereed bestemming
Europees Aanbesteden
5. Aanbesteden
Koppeling tussen beslisdocumenten.
Keuzemoment
Definitief Ontwerp (DO)
Werktekeningen + planning
Risicoplan
7. Veiligheids- en risicoplan
Veiligheidsplan
Beschikbaarheid grond
8. Grond
Onderzoek (Milieukundig, geofysisch en juridisch)
Grond ingebruikname
Aanvraag bouwvergunning
9. Bouwvergunning
Bouwvergunning
Start bouw per deelproject
Bouwfase
10. Bouw
Oplevering per deelfase
Voorbereiding volgende fase
Oplevering geheel Aansluiten met omgeving
11. Omgeving
Verdeling Exploitatie vulling
Indicatieve gesprekken exploitatie
Exploitatie plan
Ruimtelijke afbakening
Vastgoed op maaiveld Toegang tot station Toegangstunnels Station met perrons
PvE met VO
Opmerkingen Dit model behandelt de organisatie voor het bouwen van het station met perrons; Het project is een deelproject in de Zuidas (de toegangstunnels en het vastgoed zijn ook deelprojecten); De opdrachtgever is een PPS organisatie, waar vooraf alle verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn ondergebracht; Voor een uitgebreide uitleg zie het onderzoeksverslag; Dit model biedt een oplossing op de problematiek rondom de organisatie van actoren, bij de ontwikkeling van een ondergronds multimodaal station; Dit model hoort bij het afstudeerverslag “Bouworganisatie van een ondergronds multimodaal station” van Pim Ketelaars, december 2005.
Beheer per deelproj.
Ontwerp Beheerplan Eventuele best.plan procedure
Exploitatie overeenkomst
Gebruik geheel
Exploitatie per deelproj.
Beheerdocument
Visie bepalen
Aanstellen beheerorg.
Exploitatiedocument
14. Exploitatie commerciële ruimte
Ontwerp beheerorg en activiteiten
Deelproject oplevering
Eisen opstellen
Risico- en veiligheidsplan
Visie bepalen
Gebruik per deelproj.
Definitief ontwerp met planning
13. Beheer
Aanbestedingsovereenkomst
Visie bepalen
Oplevering geheel
Ontwerp en realisatie tijdelijke maatregelen.
12. Vervoerslijnen
Beslisdocumenten
Gebruik- / Nazorgfase
Controle
Per deelproject
Voorbereidingsfase
6. Definitief Ontwerp
Belangen en rollen van de actoren Belang Functiegroep: Opdrachtgever
Het ontwikkelen van een kloppend hart van het gebied Zuidas. Een multimodale ondergrondse vervoersknoop. Binnen de planning, transparante organisatie en heldere projectbegroting.
Rol Verantwoordelijk
Toetsend
Projectorganisatie
Inschrijven voor het ontwerpen, bouwen en beheren van deze vervoersknoop, waarbij de winst ligt in logistieke planning en beheersgericht ontwerpen.
Verantwoordelijk
Input leveren
Overheid
Modaliteit eigenaar/ beheerder
Het toezien en mee ontwikkelen van veiligheidsplan en –eisen. Het ontwikkelen en toetsen met publiekrechtelijk kader. Het toezicht houden op de subsidies die zijn verstrekt.
Verantwoordelijk
Het beheren van de vervoerslijnen en het adviseren van de projectorganisatie over het ontwerp. Zorgen dat er goede en optimale vervoerslijnen komen waarover de concessiehouders kunnen gaan rijden.
Verantwoordelijk
Input leveren Toetsend
Input leveren Adviseren
Fase/omschrijving
Invulling
Opstellen Programma van Eisen, maken en sturen van Voorlopig ontwerp, opstellen van Veiligheid- en Risicoanalyse en studies, aansturen van de aanbestedingsprocedure en het aanleveren van bouwrijpe grond. Het Definitief ontwerp. Uiteraard moeten de verschillende beslisdocumenten van de projectorganisatie ook steeds getoetst worden.
PPS organisaitie met 60% private aandeelhouders, 20% gemeente en 20% Rijk.
Het maken van het Definitief Ontwerp, het Veiligheids- en Risicoplan, het aanvragen van de bouwvergunning, de uitvoering van de bouw, de communicatie en integratie met de omgeving en het beheer van het gebouw. Tijdens de aanbesteding (om te winnen) en het afstemmen van de exploitatie met het beheer.
Bekend na aanbesteding. In ieder geval een aannemer en een beheerorganisatie.
WRO-procedure (Tracéwet doorlopen en Bestemmingsplan opstellen) Opstellen van veiligheidsplan WRO-procedure (toetsen of verschillende plannen voldoen aan reglementen en bestaande plannen), Bouwvergunning toetsen aan reglementen plannen.
Gemeente Amsterdam,ROA, Provincie Noord Holland, Ministerie van VROM en VenW, Rijkswaterstaat.
Het beheren van de vervoerslijnen en beschikbaar stellen aan de concessiehouders. Regelen van aansluiting met bestaande situatie. Adviseren over het voorlopig en definitief ontwerp en het toetsen van de bouwwerkzaamheden van de tunneldelen.
ProRail (Trein en HSL) en Gemeente Amsterdam (metro, tram, bus, voet, fiets en auto)
Vervoerder/ concessiehouder
Adviseren zodat er optimaal gebruik kan worden gemaakt van de vervoerslijnen.
Input leveren Adviseren
Het invullen van de vervoerslijnen. Adviseren over voorlopig en definitief ontwerp
NS (trein), GVB (Bus, metro en tram), HSA (HSL) en Gemeente Amsterdam (voet, fiets en auto)
Exploitant commercieel vastgoed
Exploiteren van commerciële en niet commerciële ruimte, met winstoogpunt.
Verantwoordelijk Adviseren
Het exploiteren van de ruimte in het station Adviseren over voorlopig en definitief ontwerp
Nog niet bekend.
Omgeving
Zorgen voor zo min mogelijk overlast, maximale integratie in zowel omgeving als organisatie.
Input leveren Adviseren
Bouwwerkzaamheden afstemmen met Goedkeuren bestemmingsplan en bouwvergunning.
Omwonenden- en omwerkenden groeperingen, projectorganisatie tunnels en reizigers.
Tabel 8-1
Verschillende belanghebbende hebben, voordat de PPS-organisatie is opgericht, eisen opgesteld. Samen met deze partijen is daar een Functioneel Programma van Eisen van gemaakt waarin alle eisen zijn verwerkt. Daarbij hebben deze partijen ingestemd met de oprichting en
daarmee de bevoegdheid aan de PPS-organisatie gegeven om te ontwikkelen en te bouwen, mits ze binnen de opgestelde eisen blijven. De opdrachtgever zal gedurende het project de rollen van de werkgroepen scherp in de gaten moeten houden. Sommige participanten zullen geneigd zijn terug te vallen in hun oude rol.
Bij de overheid zal geen werkgroep ontstaan tussen de verschillende partijen, in verband
met de verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Wel moet er door de opdrachtgever voor worden gezorgd dat er voldoende commitment is bij de diverse afdelingen, zodat daar geen tegenwerking in zit. Veel commitment zal inmiddels aanwezig zijn, omdat alle partijen al lange tijd bij de Zuidas zijn betrokken. Daarbij komt dat de gemeente en het Rijk aandeelhouders zijn van de PPS-organisatie. Dit betekent overigens niet dat de publiekrechtelijke taak van beide daardoor niet (of beperkt) hoeft worden uitgevoerd.
De werkgroepen die in beginsel door de opdrachtgever worden opgesteld zullen
vervolgens, nadat het project is gegund aan een projectorganisatie, worden doorgegeven aan de projectorganisatie.
8. Organisatiemodel voor Zuid/WTC
57
Nadat het project is aanbesteed aan een projectorganisatie, zal er continue controle moeten zijn vanuit de opdrachtgever. Het DBM contract houdt echter wel in dat de opdrachtgever weinig invloed meer heeft, nadat het is aanbesteed. Het is echter niet de bedoeling dat er tot de oplevering niet meer wordt gecommuniceerd tussen beide. Vandaar dat
er door de projectorganisatie een kwaliteitsborging plan moet worden opgesteld. Aan de hand
van dit plan kan de opdrachtgever het werk controleren. Let hier echter wel op de verantwoordelijkheden. De opdrachtgever moet geen uitvoeringsverantwoordelijkheden en – risico’s naar zich toetrekken. MANAGEMENTSTIJL Wat in de vorige paragraaf al duidelijk naar voren kwam is de managementstijl van de organisatie.
Er
is
een
onderscheid
te
maken
tussen
de
methoden
project-
en
procesmanagement. In het theoretische kader is het verschil tussen beide aangehaald. Daarbij is ook geconcludeerd dat technisch complexe projecten een projectmanagement aanpak
vragen. De case van dit onderzoek, het ondergrondse multimodale station, is een technisch complex
project
en
zodoende
is
deze
aanpak
geïntegreerd
de
modellen.
Middels
beslisdocumenten, een strakke organisatie en voldoende terugkoppelmomenten word het mogelijk gemaakt om het doel binnen vastgestelde tijd te bereiken. Vanuit zowel de opdrachtgever als de projectorganisatie moet mee worden gewerkt aan deze aanpak. Opgemerkt moet worden dat er ook procesmanagement moet worden toegepast.
Bijvoorbeeld bij het opstellen van het voorlopig ontwerp, een proces waar alle partijen tevreden mee moeten zijn. Dit heeft echter niet de boventoon.
Om de verschillende aandachtsgebieden te waarborgen in het project is het verstandig om
het projectmanagement bij de projectorganisatie op te delen in drie delen; een manager voor
de bouwzaken, een manager voor de omgeving en een manager voor veiligheid en risico’s. Samen vormen ze het management van het gehele project. Deze structuur is ook bij de Noord Zuidlijn toegepast en wordt als succesvol ervaren. KORT
De opdrachtgever richt per functiegroep werkgroepen in. Deze groepen hebben allemaal hun eigen belang en rol in het project. De belangenafweging moet door de opdrachtgever of de projectorganisatie worden gemaakt. Er kan zo een onafhankelijke afweging worden
gemaakt, waar bijvoorbeeld het vervoersbelang goed wordt afgewogen met bijvoorbeeld het commerciële belang.
Voor het project is een projectmanagement aanpak vereist, waar alle partijen aan mee dienen te werken.
PERSONELE BEZETTING De personele bezetting van de verschillende partijen binnen een organisatie is van cruciaal belang. Hoewel het niet ander onderzoeksveld betreft, zal hier een korte invulling worden gegeven.
De centrale rol die de opdrachtgever en de projectorganisatie spelen kan alleen tot zijn
recht komen als daar een juist persoon voor wordt aangesteld. Aan beide zijde zal een projectmanager moet komen, met veel procesmanagement-vaardigheden. Deze persoon zal
een goede afweging moeten kunnen maken tussen alle belangen. Hij (of zij) moet echter ook daadkrachtig zijn om het project te kunnen realiseren, binnen de vastgestelde tijd.
58
Onderzoeksverslag
Wat betreft de deelnemende partijen is het belangrijk dat de juiste personen aan tafel zitten. De verdeling in verschillende functiegroepen maken het niet meer mogelijk dat er per bedrijf één projectmanager wordt aangesteld. Het is juist de bedoeling dat per werkgroep een persoon
wordt aangesteld, die inhoudelijk kan meewerken en die bevoegd is om beslissingen te nemen. Voor bijvoorbeeld de Gemeente Amsterdam komt er een vervoersdeskundige voor metro, tram,
bus, fiets en voetverkeer, in de functiegroep ‘Modaliteiteigenaren’. Belangrijk is dat er de juiste personen worden aangesteld van de verschillende organisatie. Zoals in eerder al is aangetoond is het echter ook belangrijk om op een hoger niveau ook een akkoord te bereiken met de deelnemende partijen. Onnodige stremmingen kunnen daarmee (deels) worden voorkomen. Opgemerkt
moet
worden dat
de projectmanagers
van
de
projectorganisatie
en de
opdrachtgever een goed beeld moeten hebben van de verschillende actoren, in het bijlagenverslag worden daarvoor verschillende hulpmiddelen geboden. Tevens dienen ze
inzicht te hebben in de (inter-)organisatorische netwerken. Door de organisatie in te richten,
zoals in dit onderzoek is aangegeven, worden actoren gedwongen hun organisatie op te delen. De manager zal hier goed op moeten inspelen.
8.6
Conclusie Voor deze case is er gekozen voor een Design, Build en Maintain contract. De verschillende fasen (ontwerp, uitvoering en onderhoud) worden zo optimaal geïntegreerd. Tevens biedt de
opdrachtgever zo de mogelijkheid om een marktpartij eigen kennis in te brengen. Vooral bij de uitvoeringsfase van een ondergronds project is deze kennis gevraagd.
De organisatie die door de opdrachtgever wordt neergezet zal helder en eenduidig moeten
zijn. Door werkgroepen op te richten, per functiegroep, geeft de opdrachtgever de mogelijkheid aan de betrokken partijen om deel te nemen in het project. De vorm van deze deelname zal door de opdrachtgever wel duidelijk vast moeten worden gesteld. Voor bijvoorbeeld de vervoerders en de modaliteiteigenaren is een adviserende rol toegewezen In de eerste fase, de definitiefase, zal de opdrachtgever een goed Programma van Eisen en
Voorlopig ontwerp moeten opstellen. Kennis van alle partijen is hierbij gebaat omdat de kwaliteit van deze twee documenten doorslaggevend is voor de kwaliteit van het project.
Na een Europese aanbesteding kan de verantwoordelijkheid worden overgedragen aan de
projectorganisatie. Met een ontwerp wat gericht is op de uitvoering, zal het project worden gebouwd. Middels terugkoppelmomenten houdt de projectorganisatie de opdrachtgever op de hoogte. De bevoegdheden voor de opdrachtgever zijn echter beperkt en deze zal moeten oppassen dat hij geen verantwoordelijkheden op zich haalt. Het
Nadat het project is gerealiseerd kan het project worden opgeleverd aan de opdrachtgever. beheer
zal
vervolgens
nog
wel
gedurende
een
vastgestelde
periode
door
de
projectorganisatie worden uitgevoerd. Deze periode moet vooraf worden vastgesteld, waarbij rekening moet worden gehouden met de lifecycle en het grootonderhoud van het project. De projectorganisatie zal moeten bestaan uit een aannemer en uit een beheerorganisatie. Buitenlandse inbreng is een vereiste voor het ontwerp. Door zowel de opdrachtgever als de projectorganisatie zal een strakke projectmanagementaanpak worden vereist. Als alle partijen
meewerken volgens deze aanpak kan, net als bij de ontwikkeling van de nieuwe terminal van Schiphol (Janssen en Van Geel 1994), het project binnen de vooraf opgestelde tijds- en kostenplanning.
8. Organisatiemodel voor Zuid/WTC
59
60
Onderzoeksverslag
9. TOETSING 9.1
Inleiding Dit hoofdstuk zal toetsen of de organisatie die in het vorige hoofdstuk is ontworpen voldoet. Hiervoor zal een toetsing gemaakt met een expertpanel, om dit te bepalen. Echter eerst zal er een terugkoppeling worden gemaakt met de gevonden problemen van Hoofdstuk 5. Welke problemen zijn opgelost en in welke mate? Het hoofdstuk wordt afgesloten met een conclusie.
9.2
Terugkoppeling Met de oplossing van het vorige hoofdstuk is het mogelijk om een terugkoppeling te maken. Daarmee kan worden vastgesteld welke problemen of hoofdpunten er zijn opgelost. Per hoofdpunt, zoals deze in paragraaf 5.2 zijn vastgesteld, zal worden doorgenomen of er verbetering op treedt. In Tabel 9-1 is deze terugkoppeling weergegeven. Opgemerkt moet worden dat bij niet alle punten duidelijk is te vermelden of er verbetering op treedt. Met een
heldere organisatie is het mogelijk dat bijvoorbeeld de communicatie verbetert. Het is echter afhankelijk van invulling van de betrokken partijen of dit ook verbetert. Terugkoppeling 1. Projecteigenschappen 2. Communicatie
De eigenschappen van het project kunnen beïnvloed worden door een goede organisatie. Door een consequente projectmanagementaanpak te hanteren kan de doorlooptijd bijvoorbeeld worden ingekort. Middels deze contractvorm wordt tevens de mogelijkheid geschept op vernieuwende technieken te ontwikkelen, door de aannemer. De communicatie van het project wordt niet structureel verbeterd.
3. Inrichtingsproblematiek / ontwerpen 4. Integrale afweging
Er is geen directe oplossing gevormd voor dit probleem. Echter door een juiste instelling van de verschillende partijen kan er hier wel meer aandacht aan worden besteed. Bijvoorbeeld door het inhuren van buitenlandse kennis. Er is geen oplossing voor een integraal afwegingskader.
5. Publiekrechtelijk kader
In dit onderzoek is geen oplossing gegeven voor dit kader. Door de medewerking van de gemeente en het Rijk in het project Zuidas wordt dit probleem in een vroeg stadium aangepakt (o.a. middels MER/Tracé-procedure) Dit is één van de hoofdpunten die, met de condities van project Zuidas, is opgelost. Waar bij andere stationsprojecten de partijen onduidelijk en moeizaam met elkaar samenwerken is in dit project een heldere organisatie neergezet. Voordeel hierbij is dat verschillende betrokken partijen hun bevoegdheid hebben moeten afstaan aan de PPSorganisatie. Hiermee zijn de bevoegdheden en bijvoorbeeld de grondeigendommen bij één partij komen te liggen wat de organisatie ten goede komt. Tevens kan er door de projectorganisatie zo een betere belangenafweging worden gemaakt, gekeken vanuit het gehele project. Bij andere stationsprojecten gebeurt het regelmatig dat partijen enkel hun eigen belang nastreven. Door de positie en rol die de partijen in deze organisatie krijgen, kan het project anders worden benaderd. De verantwoordelijkheden komen met deze organisatie ook bij één partij te liggen. Bij stationsprojecten zijn dat er meestal drie; de gemeente voor het voorplein, de NS voor de stationshal en ProRail voor de sporen en het transfergedeelte. Voor de oplossing en ontwikkeling komt dit niet ten goede. Ook voor het hoofdpunt Belangen is er veel veranderd met deze oplossing. Waar in beginsel drie partijen los van elkaar werkte en ieder zijn eigen belang na streefde, komt met deze oplossing de belangen van alle partijen gelijk te staan. Het is taak aan de opdrachtgever om hier een afweging tussen te maken. Zodoende kan bijvoorbeeld het vervoersbelang, wat vaak wordt ondergeschoven, een prominentere positie krijgen. Daarbij komt dat de positie van partijen nu niet meer word bepaald op wat ze inbrengen, maar op basis van haar kennis en gebruik. Zo moeten de vervoerders in een werkgroep inbreng geven tot bijvoorbeeld een optimale overstap. Wat betreft projectmanagement is er veranderd dat de vijf standaard beheersaspecten zijn uitgebreid met Risico en Veiligheid. Verder is deze methode volgens de algemene theorieën toegepast. Zoals bij het vorige punt is genoemd wordt Veiligheid in elk beslisdocument behandeld. Daarnaast heeft het veiligheidsplan een prominentere plek gekregen in het ontwerpproces. Tevens is er een manager aangesteld om het veiligheid en risico aspect te bewaken tijdens de bouw. Dit is niet behandeld in dit onderzoek.
6. Actoren/organisatie opbouw
7. Belangen
8. (Project) Management 9. Veiligheid 10. Vertrouwen / relatie 11. Grondeigendommen 12.Risicomanagement
Dit is één van de condities van het project Zuidas wat deze oplossing mogelijk maakt. Zie hiervoor het hoofdpunt ‘actoren en organisatie’. Bij het punt (Project) Management is te lezen dat Risico in elk beslisdocument behandeld. Daarnaast heeft het Risicoplan een prominentere plek gekregen in het ontwerpproces. Tevens is er een manager aangesteld om het veiligheid en risico aspect te bewaken tijdens de bouw.
Tabel 9-1
9. Toetsing
61
KORT
Met de oplossing DBM is een aantal hoofdpunten opgelost. Een conditie (van de Zuidas) waardoor dit mogelijk is, zijn de grondeigendommen en bevoegdheden. Deze zijn ondergebracht bij de opdrachtgever, waardoor verschillende belangen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn overgedragen op één partij. Verder is het mogelijk dat de belangen van de verschillende partijen beter worden gewaarborgd. De afweging gebeurt door de opdrachtgever (en niet door de partijen zelf).
De problemen rondom Veiligheid en Risico zijn erg verbeterd omdat er in de gehele organisatie aandacht aan is besteed; in de beslisdocumenten, het ontwerp en in het management.
9.3
Toetsing Door de twee opgestelde modellen te toetsen met experts is het mogelijk om de oplossing deels te valideren. Met een open gesprek is naar de mening gevraagd van de verschillende experts. Allen hebben ze ervaring met het ontwikkelen van station. Er is gezocht naar een
gemêleerde groep personen, zodat alle aspecten van het model goed worden benaderd. In de rubriek Interviews, pagina 71, is te vinden wie er plaats hebben genomen in het expertpanel.
De verschillende reacties die zij hebben gegeven hebben een aantal punten van het
onderzoek aangescherpt. Zo is de ontbrekende praktijkervaring alsnog in de oplossing verwerkt. Algemene conclusie van het expertpanel was dat dit soort complexe projecten
eigenlijk niet in een eenvoudig schema is samen te vatten maar dat deze modellen een goed handvat kunnen zijn voor de initiatiefnemer. Tevens zijn er door het expertpanel enkele discussiepunten aangedragen.
Om een volledige validatie uit te voeren kan er een vergelijking worden gemaakt met andere cases. Dit is één van de aanbevelingen voor vervolgonderzoek (zie paragraaf 10.5).
9.4
Conclusie Als resultaat van de gesprekken met de experts en de terugkoppeling die er is gemaakt, kan er worden gezegd dat de modellen een goede oplossing zijn voor de problematiek, de organisatie van actoren. Het model lost tevens een aantal andere problemen op, zoals een betere verdeling van belangen en meer aandacht voor veiligheid en risico’s.
Opgemerkt moet wel worden dat in de praktijk niet volgens een lineair proces wordt
gewerkt, maar met een cyclisch of zelfs een anticyclisch proces.
62
Onderzoeksverslag
10.CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN Oriente metro-, trein- en busstation, Lissabon
Figuur 10-1
Figuur 10-2
10.1 Inleiding De koppeling tussen literatuur en projectbeschrijving en de ontwerpende fase hebben geleid tot een oplossing. Hieronder zal een conclusie worden gegeven over de oplossing. Vervolgens zal er een advies worden gegeven, niet alleen aan de initiatiefnemer van het project Station Zuid/WTC maar ook aan de initiatiefnemers van andere soortgelijke projecten. Vervolgens zijn
er in de derde paragraaf een aantal neven onderzoeksresultaten gegeven, die in het onderzoek
aan bod zijn gekomen. Paragraaf 10.5 geeft aanbevelingen voor vervolgonderzoek, paragraaf 10.6 geeft enkele uitspraken die een aanzet kunnen zijn voor een discussie. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een paragraaf waarin een persoonlijke reflectie op het onderzoek wordt gegeven.
10.2 Conclusie De ontwikkeling van een ondergronds multimodaal station is minder ingewikkeld als het lijkt. Er moet namelijk een ondergrondse ruimte worden ontwikkeld waar verschillende vervoersstromen gaan stoppen, waar reizigers kunnen wachten, verblijven en overstappen en tenslotte waar enkele commerciële en niet-commerciële ruimtes zijn.
De belangen en eigendommen van partijen zoals ze nu bij een station zijn betrokken, maken het echter wel ingewikkeld. De grondeigendommen en bevoegdheden zijn sterk verspreid en
zodoende is het lastig om voor een initiatiefnemer een eenduidige oplossing te creëren. “Ieder
betaalt zijn eigen deel en ieder lost het zelf op” is een insteek die niet meer van deze tijd is. De reiziger is er immers de dupe van! Daarbij komt dat sommige partijen meerdere rollen in het proces hebben, wat de organisatie onduidelijk maakt.
10. Conclusie en aanbevelingen
63
Nu de situatie echter zo is gegeven, moeten partijen daarop proberen te anticiperen. Wat zijn de huidige ontwikkelingen echter; ieder ontwikkelt zijn eigen deel. Van samenwerking tussen de vervoersstromen is nog weinig spraken. Als er al sprake is, dan is deze ruimtelijk niet goed opgelost.
In verschillende onderzoeken is aangetoond wat de waarde kan zijn van een goed
functionerende multimodale vervoersknoop. Echter als men nu spreekt over een station dan wordt er meteen gedacht aan de trein. Met de vervoerscijfers wordt aangetoond dat de trein
totaal niet de grootste vervoersstroom is. De andere stromen, en daarmee modaliteiteigenaren, zouden dus meer aanwezig moeten zijn (in het station én in de organisatie). Hier zit echter veelal de fout. De organisatie van de modaliteit ‘trein’ is altijd landelijk
geregeld geweest waardoor deze partijen, ProRail en de NS, veel kennis in huis hebben gekregen. Lokale of regionale partijen hebben dat niet en weten vaak niet hoe ze met een
dergelijk grootschalige ontwikkeling om moeten gaan. Bij station Zuid/WTC uit zich dit in de ondergeschoven positie van dIVV. Volgens de vervoerscijfers beheren zij de meeste reizigers. In de organisatie spelen ze echter geen rol van betekenis. Met de modellen van pagina 54 en 55 kan er een wijziging optreden in de gedachte over stations. Door alle verantwoordelijkheden en (deels) de bevoegdheden bij één onafhankelijke
partij onder te brengen kan er een gezamenlijke oplossing ontstaan. Met behulp van de besproken organisatie van hoofdstuk 8 kan zo het ontwerp, de uitvoering en het beheer
worden uitbesteed aan een projectorganisatie. Meer kennis komt er in huis en een integrale oplossing kan ontstaan. Het is geen garantie omdat het afhankelijk is van een goed opgesteld PvE (met VO). Vooral deze laatste documenten schrikken voor een opdrachtgever vaak af, wat hem doet besluiten niet voor een geïntegreerd contract te kiezen. De gegeven oplossing is een duidelijke verbetering ten opzichte van de huidige situatie. Dit zit vooral in de opdeling in functiegroepen en de integrale aanpak. Als er gekeken wordt naar de gevonden aandachtspunten uit de literatuur en de case, blijkt dat er een aantal punten zijn opgelost of verbeterd. De projecteigenschappen kunnen worden beïnvloed, omdat er een heldere en strakke organisatie is opgezet. Tevens wordt er ruimte gemaakt voor innovatieve
ideeën en technieken van aannemers. De communicatie van het project kan met dit model
duidelijker dan voorheen. Het is immers veel inzichtelijker wie, waarvoor aansprakelijk is. Voor het
aandachtspunt
(project-)management
is
een
aanvulling
gemaakt.
De
klassieke
beheersaspecten zijn uitgebreid met Veiligheid en Risico, twee punten die bij dit project meer aandacht verdienen. Voor het punt belangen is er veel veranderd. Het is nu mogelijk om een eerlijke en duidelijke afweging te maken tussen de verschillende belangen, door de opdeling in
groepen (de rollen zijn hiermee uit elkaar getrokken). De veiligheids- en risicoproblematiek is opgelost door deze punten meer op de agenda te zetten van de projectorganisatie en de
opdrachtgever. Een aantal aandachtspunten wordt niet opgelost of verbeterd, te weten; de inrichtingsproblematiek, een publiekrechtelijk kader, de integrale afweging en vertrouwen.
10.3 Advies Dit advies is opgedeeld in twee delen. Het eerste deel zal zich richten op station Zuid/WTC, het tweede deel zal advies geven over vergelijkbare projecten. Het is een persoonlijk advies gebaseerd op het onderzoek wat de afgelopen negen maanden is verricht.
64
Onderzoeksverslag
Het eerste advies voor het project is om de belangen van de betrokken partijen meer te waarborgen. De modaliteiten metro, tram en bus worden duidelijk ondervertegenwoordigd in de organisatie. Dit terwijl de trein oververtegenwoordigd is. Met behulp van de vervoerscijfers van figuur 4-3 kan een betere verdeling worden gemaakt, in de organisatie en de belangen.
Het tweede advies is om aan te sturen tot vernieuwing en innovatie. Alleen met die
benadering zal de vervoersknoop zijn waarde voor het gebied kunnen behalen. Hierbij kan worden
gedacht
aan
buitenlandse
ingenieursbureaus.
Dit
niet
alleen
tijdens
de
voorbereidingsfase, maar straks ook tijdens de ontwerp en uitvoering. Er zal hier een andere benadering moeten worden gemaakt van stations. Het derde advies is om bij de selectie van marktpartijen vrij te denken en niet vast te
houden aan standaarden, aansluitend op het vorige advies. Wat betreft de stationsontwikkeling zijn er weinig verplichtingen, enkel aan de modaliteiteigenaren. Dit advies houdt echter niet in dat bijvoorbeeld de NS en ProRail niet moeten worden benaderd.
Het vierde advies is om veel uitvoeringsrisico’s bij marktpartijen neer te leggen. Echter
problematiek als bouwlogistiek kan wel worden gestimuleerd, denk hierbij als een overkoepelend organisatie. Wat betreft het beheer zou er een onderzoek moeten worden gemaakt om te bekijken of dit in eigen handen blijft. Exploitatie is verstandig om dit bij een marktpartij neer te leggen. Hierbij moet wel worden opgepast dat er controle blijft over de te vestigen winkels. Zoals deze nu bij de stations worden ingericht, past niet binnen de visie Zuidas
Voor overige, soortgelijke, stationsontwikkelingen zijn er twee adviezen. Waar het gaat om ondergrondse stations is het noodzaak om de uitvoerende partij vroeg bij het project te betrekken en om aparte managers aan te stellen voor risico en omgeving. Bij multimodale stations is het noodzaak om de belangen tussen de verschillende vervoersstromen goed te verdelen, bijvoorbeeld op basis van vervoerscijfers. Ook is het bij dit soort stations verstandig om de gronden onder te brengen bij één partij.
Algemeen advies is om partijen zich bewust te maken van de waarde van een goede multimodale vervoersknoop; waarin comfortabel kan worden gewacht, waar vervoersstromen goed op elkaar zijn afgestemd en waarin de reiziger centraal staat!
10.4 Neven onderzoeksresultaten In het onderzoeksverslag zijn een aantal onderzoeksresultaten naar voren gekomen, die niet in het aandachtsveld van dit onderzoek vallen. Het is echter wel de moeite waard om enkele hiervan te noemen. Ze zouden als input kunnen worden gebruikt voor vervolgonderzoek of als start van een discussie. Tussen haken is vermeld op welke pagina die resultaat is te vinden. •
Er moet een oplossing komen voor de privaatrechtelijke problematiek bij ondergronds bouwen. Er kan nu alleen worden gebouwd in eigen grond of in grond waarop een recht van opstal is verkregen. Voor de ontwikkeling van ondergrondse bouwprojecten is dit een lange en ingewikkelde periode. (pagina 11)
•
Er worden in Nederland steeds weer nieuwe vervoerssystemen ontwikkeld, zoals recentelijk de ontwikkelingen van de zweeftrein. In veel onderzoeken wordt echter
de waarde van een goed multimodaal vervoerssysteem aangetoond. Hierbij sluiten de huidige modaliteiten beter op elkaar aan. De vraag kan dan ook gesteld worden waarom er wel steeds gekeken wordt naar weer een nieuwe modaliteit. (pagina 14)
10. Conclusie en aanbevelingen
65
•
Veel partijen werken nu samen vanuit een gevoel dat het verplicht is. Vaak is deze verplichting geheel niet aanwezig. Er word zodoende onvoldoende naar andere partijen gekeken. (pagina 37)
•
Hoe meer de projectorganisatie uit handen geeft, hoe minder controle er is. (pagina 50)
10.5 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek In het Theoretisch kader is duidelijk geworden hoeveel literatuur er bekend is over de onderzochte onderwerpen. Samen met het onderzoek worden hieronder enkele aanbevelingen
gedaan, voor vervolgonderzoek. Het zijn geen uitgewerkte probleemstelling, het zijn slechts aandachtspunten die moeten leiden tot een onderwerp. •
Dit onderzoek toetsen met een grote casestudie zodat de waarde van de oplossing kan worden gevalideerd;
•
Het
onderzoeken
van
de
grondeigendommen
van
modaliteiteigenaren
in
Nederland. Wat is hun invloed hierbij en wat kan het bijdragen aan multimodale vervoersknooppunten; •
Een onderzoek naar de relatie tussen NS en ProRail, op het gebied van stationsontwikkelingen. Wat kan hieraan veranderd of verbeterd worden;
•
Het ontwikkelen van een businessplan voor stations, waarbij alle aspecten mee worden genomen (zowel de vervoerslijnen, beheer en exploitatie). Het idee zou moeten zijn om dit concept landelijk in te kunnen zetten;
•
Het in kaart brengen van de waarde van een multimodale vervoersknoop, geschreven voor alle partijen;
•
Een overzicht maken van de uit te besteden risico’s bij een DBM-contract;
•
Eisen opstellen waaraan het Programma van Eisen bij een geïntegreerd contract moet voldoen.
•
De problemen en aandachtspunten die in de literatuur zijn gesignaleerd en waar in
deze
oplossing
niets
mee
is
gebeurd
(inrichtingsproblematiek,
een
publiekrechtelijk kader, de integrale afweging en vertrouwen), kunnen worden
opgelost of verbeterd. Voor de overige punten is het ook mogelijk om een vervolgonderzoek te starten, aanvullend op dit onderzoek.
10.6 Discussie Het resultaat van dit onderzoek is een discussiepunt. Er is namelijk een oplossing gegeven voor een probleem, waarover bijna iedereen in de praktijk zal aangegeven dat het niet op papier is op te lossen. Het model geeft, volgens het expertpanel, echter wel handvaten om tot een betere structuur van de organisatie te komen. Vele samenwerkingen zijn momenteel geregeld in verschillende contracten of concessies. In dit onderzoek is er geen rekening gehouden met deze contracten, om vernieuwende gedachten niet in de weg te staan. Vanuit dit verslag zou er dan ook gekeken kunnen worden, waar en hoe deze contracten aan zouden moeten worden gepast. Het is natuurlijk discutabel om deze contracten terzijde te leggen. Voor innovatieve oplossing kan dit echter geen kwaad.
Voor de Amsterdamse praktijk is het grootste discussiepunt van dit onderzoek of dit
resultaat ook ingezet kan worden in de Zuidas. Voor de voortgang van het onderzoek is er een scope vastgesteld, waarmee van de werkelijke situatie is afgeweken. In de werkelijke situatie wil men het station, samen met de tunnels en het vastgoed, als één object, aanbesteden aan
66
Onderzoeksverslag
een projectorganisatie. Of dit verstandig is, valt buiten dit onderzoek. Wat wel kan worden afgevraagd is of deze modellen kunnen worden toegepast. Een ander, inhoudelijk, discussiepunt is of bij een DBM contract, de aanbesteding plaats
vindt op basis van een PvE met een VO. Om meer expertise van de markt te gebruiken en te
benutten is het mogelijk om het project aan te besteden op basis van een FPvE en een RPvE. Nadeel hiervan is dat er meer ervaring moet zijn met het opstellen van deze plannen. Met het VO is er meer vast te leggen, voor de opdrachtgever.
Een laatste discussiepunt is de onafhankelijkheid van de opdrachtgever. Is het mogelijk dat
deze PPS een optimale vorm voor de reiziger ontwerpt? Of moet deze rol worden gegeven aan een publieke organisatie, zoals in Dublin (gesprek met expertpanel, 12-12-05).
10.7 Persoonlijke reflectie Een onderzoek kent verschillende fase, niet alleen in onderzoeksmethodieken maar ook bij de onderzoeker zelf. Dit proces kent iedere onderzoeker en is daarmee dan ook niet nieuw. Van
fase waarbij je “door de bomen het bos niet meer ziet” tot fase waarbij iedereen je staat toe te juichen voor je resultaat. Een bepaalde arrogantie en egoïsme zal je moeten hebben om overeind te blijven in dit proces. Een proces waarbij iedere deskundige zijn eigen mening heeft (en op je probeert over te brengen) en waarbij je als student onvoldoende (of geen) praktische kennis en ervaring hebt. Gaandeweg lees en leer je veel waardoor je tot een goed resultaat kan komen.
Achteraf wordt duidelijk dat een goede onderzoeksaanpak erg belangrijk is en als een kapstok kan dienen, waar het gehele onderzoek aan wordt opgehangen. Door vooraf een goede inhoudsopgave van het onderzoek vast te stellen kan een worsteling met de stof worden voorkomen. In dit opzicht is de inhoudsopgave dus niet enkel een document wat weergeeft waar en op welke pagina de stof is vermeld. Het geeft weer hoe het onderzoek is ingericht en welke stappen zijn doorlopen om tot dit eindresultaat te komen. Wat bij een stationsontwikkeling erg lastig is gebleken is het achterhalen van de rollen van de verschillende partijen. Door gebrekkige documentatie ben je soms overgeleverd aan de
informatie van interviews. Na enkele gesprekken kom je er echter wel achter dat ‘iedereen’ deze verdeling denkt te weten, maar niemand weet het precies. Na een periode van negen maanden wordt dit onderzoek afgerond. Een onderzoek waarin in het begin duidelijker een kader had moeten worden gesteld. Door het ontbreken van dit kader
kon er echter erg breed worden georiënteerd. Het resultaat is breed wat betreft kennis, specifiek wat betreft de toepassing.
10. Conclusie en aanbevelingen
67
68
Onderzoeksverslag
BRONNEN Literatuur Baarde, D.B en M.P.M. de Goede (2001), Basisboek Methoden en Technieken, 3e druk, Uitgeverij Stenfert Kroese, Groningen, Nederland.
Bruggeman (2005), Ontwerpfout of onduidelijke opdracht bij turnkey-overeenkomst, in
Cobouw, p. 6, 10-11-05
Bouworganisatiemodellen en M.A.B. en J.V. Weijnen (1999), aannemingscontracten, SBR publicatie 463, Rotterdam : Stichting Bouwresearch, 1999 DEGW Twynstra (2002), Dokzone Zuidas Amsterdam, Samenvattingen, stellingen en presentatie, 15 januari 2002.
Chao-Duivis,
Frieling D.H. (1998) geïnterviewd in R. Kuiper (1998) Geen loket, maar wel een pizzahut.
TUDelta, jaargang 30, 19 maart 1998
* *
Giebels, E.J.M. (2002), Samen bouwen aan een brede school, meer dan alleen stenen stapelen:
procesmodel voor de totstandkoming van brede scholen, afstudeerrapport Faculteit
Bouwkunde, TU Eindhoven. Hagen, M. van, en G.J. Peek (2001) Een nieuw treinproduct, van klantwens tot integraal treinproduct. In Peek, G.J. (2004), Op zoek naar locatiesynergie, p. 182 Janssen, J.F.G. en J.B.M. van Geel (1994), Terminal West Luchthaven Schiphol, dictaat
* *
projectencollege 7T641, TU Eindhoven Kleefman, G.J. (2005), Project Westerscheldetunnel: praktijklessen, Grafisch Bedrijf Pitman, Goes.
Min V&W (2004), Vervoerconcessie voor het hoofdrailnet, Ministerie van Verkeer en Waterstaat ―
(2005),
Beheerconcessie
Waterstaat, 1 januari 2005
hoofdspoorweginfrastructuur,
Ministerie
van
Verkeer
en
NS Competence Center Project Management (NS CCPM) (2005), Projecten op de Rails, Toolbox
voor projectmanagers, Deventer: Kluwer Pol, P.M.J. (2002), A renaissance of stations, railways and cities : economic effects,
development strategies and organisational issues of European high-speed-train stations,
* *
TRAIL thesis serie 2002/6, Delft: DUP Science
Projectbureau Zuidas (2005), Werkboek Stedenbouwkundig Kader Zuidas Dokzone, van vraag
naar opgave, 17 augustus 2005 Projectgroep OVT (2003) Openbaar Vervoer Terminal Zuid/WTC, uitgangspunten en hoofdspecificaties voor het Programma van Eisen, maart 2003 ProRail (2005), Basisstation 2005 deel A en B: functionele normen en richtlijnen voor treinstations. ― en NS (2005), Stations in Beeld, Regie over de beleving van stations, Zeist: A-D Druk Ross, J. (2000), Railway stations; Planning, Design and Management, London: Architectural Press RVW (2001), Van modal split naar modal merge, Advies over de toekomst van regionaal
* *
* *
verkeer en vervoer, Raad voor Verkeer en Waterstaat, maart 2001, Den Haag Spek, S.C. van der (2002), Connectors, The way beyond transferring, TRAIL thesis serie
*
Teisman, G.R. (2001), Besluitvorming en Ruimtelijk Procesmanagement, Studie naar de
*
2003/1, Delft: DUP Science
eigenschappen van ruimtelijke besluitvorming die ruimtegebruik remmen of bevorderen, Delft: Eburon.
Bronnen
+
realisatie
van
meervoudig
69
Weegen, P.J.M. van der (2005), Participatie in risicodragende ontwikkelingen, afstudeerrapport Construction Management and Engineering, TU Eindhoven, mei 2005
* = Deze publicatie is ook in het bijlagenverslag vermeld.
Internet Gemeente Amsterdam http://www.amsterdam.nl 01-09-05
Ingenieursbureau AREP, franse spoorwegmaatschappij SNCF http://www.arep.fr, 11-10-05 Ingenieursbureau ARUP http://www.arup.com, 11-10-05
Ministerie van Economische Zaken
http://www.minfin.nl, 10-11-05
Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu http://www.vrom.nl, 12-11-05 National Council for Public-Privat Partnership (Verenigde Staten) http://www.ncppp.org, 14-11-05 Project Tunnelveiligheid http://www.tunnelveiligheid.nl, 04-07-05
Projectbureau Zuidas
http://www.zuidas.nl 23-08-05
Schema’s, tabellen en figuren Schema 1-1 ........................................................................................................................... 3 Schema 2-1 ........................................................................................................................... 7 Schema 4-1 ......................................................................................................................... 20 Schema 4-2 ......................................................................................................................... 20 Schema 7-1 ......................................................................................................................... 42 Schema 8-1 ......................................................................................................................... 48 Tabel 3-1............................................................................................................................. 14 Tabel 5-1............................................................................................................................. 27 Tabel 5-2............................................................................................................................. 27 Tabel 7-1............................................................................................................................. 41 Tabel 8-1............................................................................................................................. 57 Tabel 9-1............................................................................................................................. 61 Figuur 2-1 (20-11-05)........................................................................................................... 5
Figuur 2-2 ............................................................................................................................. 9 Figuur 4-1 (Holland Railconsult 2004) .................................................................................. 21
Figuur 4-2 (www.zuidas.nl 20-09-05).................................................................................. 21 Figuur 4-3 (cijfers Projectgroep OVT 2003) .......................................................................... 21 Figuur 6-1 (onbekend) ......................................................................................................... 29 Figuur 6-2 (www.zuidas.nl 20-09-05).................................................................................. 30 Figuur 6-3 (www.zuidas.nl 20-09-05).................................................................................. 30
70
Onderzoeksverslag
Figuur 8-1 (www.referentiebeelden.nl, 20-11-05) ................................................................ 47 Figuur 10-1 ......................................................................................................................... 63 Figuur 10-2 ......................................................................................................................... 63 De figuren, schema’s en tabellen waar geen bronvermelding bij staat zijn van Pim Ketelaars.
Interviews Dhr. L. Bertolini, onderzoeker-docent Afd. Planologie & Geografie, Universiteit van Amsterdam, expertpanel 09-12-05; Dhr. B. van Eekelen, directeur PRC Bouwcentrum en direct betrokken bij Zuidas, visiting professor CME, TU Eindhoven, 09-11-05;
Mevr. M. Hoevenaar, projectmanager Sloterdijk, OGA, expertpanel 09-12-05;
Dhr. L. Kramer, projectleider NSP, Ministerie van VROM, expertpanel 12-12-05; Dhr G. Kwakkenbos, stedenbouwkundige, DRO, 10-10-05 Dhr. E. Megens, architect, Holland Railconsult, expertpanel 12-12-05;
Dhr. K. Mook, projectmanager Zuidas, NS, expertpanel 12-12-05; Dhr M. Ramaker, hoofd Contracten, OGA, 10-11-05; Dhr B. Rusken, projectmanager Zuidas, Projectmanagementbureau Gemeente Amsterdam, 0908-05 en expertpanel 09-12-05;
Dhr H. Smit, adviseur strategische ontwikkeling en projectleider Zuidas, GVB, 05-10-05 en expertpanel 09-12-05; Dhr. R. Stringa, hoofd ruimtelijke ordening, Holland Railconsult, expertpanel 12-12-05; Dhr B. Swart, projectmanager APPM en OGA, 23-08-2005, 09-11-05, expertpanel 09-12-05.
Afkortingen COB
Centrum Ondergronds Bouwen
DBFMO
Design, Build, Finance, Maintain and Operate
DB / DC
Design and Build / Design and Construct
DBM
Design, Build and Maintain
DBMO
Design, Build, Maintain and Operate
dIVV
Dienst Infrastructuur Verkeer en Vervoer
DO
Definitief ontwerp
DRO
Dienst Ruimtelijke Ordening
FPVE
Functioneel programma van eisen
HSA
High Speed Alliance
GVB
Gemeente Vervoer Bedrijf
HSL / HST
Hogesnelheidslijn / Hogesnelheidstrein
NS
Nederlandse Spoorwegen
NSP
Nieuwe Sleutel Projecten
OGA
Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam
OV
Openbaar Vervoer (voor een ieder openstaand personenvervoer volgens een dienstregeling
met
een
auto,
bus,
geleidesysteem voortbewogen voertuig)
Bronnen
PMB
Project Management Bureau
PPS
Publiek Private Samenwerking
PvE
Programma van Eisen
trein,
metro,
tram
of een
via
een
71
ROA
Regionaal Orgaan Amsterdam
RPVE
Ruimtelijk programma van eisen
V&W
Ministerie van Verkeer en Waterstaat
VO
Voorlopig ontwerp
VROM
Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijk Ordening en Milieu
WTC
World Trace Centre (vestiging Amsterdam)
WRO
72
Wet Ruimtelijke Ordening
Onderzoeksverslag
CONSTRUCTION MANAGEMENT AND ENGINEERING Construction Management and Engineering (CME) is studierichting die wordt aangeboden op de Technische Universiteit Eindhoven vanuit de http://w3.bwk.tue.nl/nl/faculteit Bouwkunde en Technologie Management. Aan een gebouwencomplex in zijn omgeving kan op vele manieren vorm en inhoud gegeven worden. Het bouwproces, de vastgoedaspecten en de techniek spelen hierin een grote rol. Bij de opleiding CME gaat het vooral om de processen.
Enerzijds betreft het bedrijfskundige en bestuurlijk processen en anderzijds is er ook een
zoeken naar innovatieve manieren om een project te vormen. Er zijn twee verschillende specialisaties mogelijk; Urban Development voor ontwikkelingen in stedelijke gebieden en Innovation voor de ontwikkeling van nieuwe materialen en ICT-mogelijkheden. Voor meer informatie: www.cme.tue.nl AFSTUDEERATELIER FUTURESITE FutureSite is het trefpunt van een groep CME-studenten, die in de laatste fase van hun studie
elkaar ondersteunen bij hun afstudeerwerk. Het wordt georganiseerd voor en door de afstudeerders van CME onder begeleiding van docenten. De afstudeerders wisselen tijdens de tweewekelijkse intervisie-bijeenkomsten ervaringen uit die ze bij het individueel onderzoek
hebben opgedaan. Het atelier heeft tot doel aspirant academici voor te bereiden op de leidinggevende positie waaraan zij als bouwprocesmanager of onderzoeker geacht worden
invulling te geven. In FutureSite verband worden deelnemers op interactieve manier geconfronteerd met sociotechnische aspecten die zich bij het leiden van complexe opdrachten en bij het oplossen van problemen voor kunnen doen. Voor meer informatie: www.futuresite.nl
ONTWIKKELINGSBEDRIJF GEMEENTE AMSTERDAM Het Ontwikkelingsbedrijf heeft de centraal stedelijke verantwoordelijkheid voor gebieds- en vastgoedontwikkeling in Amsterdam. De kerntaken zijn: het bouwrijp maken van gemeentelijke
grond, het in erfpacht uitgeven daarvan, beheer van onroerend goed, financieel-economische projectbegeleiding
en
-management.
Als
adviseur,
onderhandelaar,
opdrachtgever
of
fondsbeheerder en vaak als grondeigenaar. Ontwikkelingsbedrijf is nauw betrokken bij alle toplocaties die in Amsterdam tot ontwikkeling komen, zoals de Zuidas, Teleport, Sloterdijk en
de ArenA Boulevard. Specifieke deskundigheid is aanwezig op het gebied van erfpacht, het bouw- en woonrijp maken van grond, het formuleren en doorrekenen van bouwprogramma’s, het begeleiden van bouwprojecten voor woningen, kantoren, bedrijven en voorzieningen en het herstructureren van stedelijke werkgebieden. Voor meer informatie: www.oga.amsterdam.nl STICHTING RAILFORUM Railforum Nederland is in april 1992 opgericht door vertegenwoordigers van een aantal
bedrijven en organisaties, waaronder Trailstar, het Ministerie van Verkeer en Waterstaat, NEA en Nederlandse Spoorwegen. Railforum Nederland stelt zich tot doel een breed platform te zijn
voor kennisoverdracht en kennisuitwisseling tussen de leden. Evenzeer wil Railforum Nederland bijdragen aan de opinievorming rond het railvervoer. Vanuit deze platformfunctie wil zij de maatschappelijke waarde van het Nederlandse railvervoer (mede in de Europese context) in al haar facetten ondersteunen, versterken en uitdragen. Wat de leden van Railforum Nederland bindt, is het besef dat railvervoer als vervoersmodaliteit toekomst heeft. De
mobiliteit zal blijven groeien, maar door de congestie die daaruit voortvloeit wordt de economische groei belemmerd en verslechtert het milieu. Voor meer informatie: www.railforum.nl
Pim Ketelaars
