Board 2014-2020 Metropoolregio Amsterdam: wonen, werken, wereldplek September 2013
Inhoudsopgave Voorwoord: Wonen, werken, wereldplek: sleutel tot blijvend succes Leeswijzer 1. Inleiding: context en doel van het Board programma 2. Versterking van het toekomstig verdienvermogen van de metropoolregio Amsterdam 3. Strategie van de Board 4. Uitwerking naar het plan voor 2014-2020 5. Organisatie van de uitvoering 6. Financiering strategie 7. Jaarprogrammering en dashboard
Bijlage: Evenwichtige triple helix Board financieringsstrategie 2014-2020
1
WONEN, WERKEN, WERELDPLEK Sleutel tot blijvend succes De metropoolregio Amsterdam heeft het talent om mensen en bedrijven aan te trekken. De regio bruist van energie en innovatie en is gewild bij internationale kennisbedrijven en creatieve geesten. In het karakteristieke waterland is het goed wonen en werken. Met twee miljoen inwoners die bijna een vijfde van het BNP verdienen, is de regio van vitaal belang voor Nederland. We verkeren in een bevoorrechte positie, zoveel is zeker. En wat ook zeker is, is dat we die positie verliezen als we niet anticiperen op de toekomst. De wereld verandert in sneltreinvaart en het is de kunst om flexibel mee te veranderen en de aansluiting niet te missen. Om door te groeien en op een innovatieve, eigen manier de internationale concurrentie aan te gaan. De regio staat bekend om zijn hoge kennisproductie en grote bedrijvigheid, maar schiet tekort in de uitwisseling van kansen en ideeën. Als lokale en regionale overheden, bedrijven en kennisinstellingen hun krachten bundelen, behoort de metropoolregio Amsterdam (MRA) in 2020 tot de kopgroep van Europa. Een aantrekkelijke, economisch sterke metropoolregio vraagt om een concrete bijdrage van de drie partijen. En daartegenover staat concreet resultaat. Economische groei, meer werkgelegenheid, hogere productiviteit, en een versterkte internationale innovatie- en concurrentiepositie resulteren in een verhoogd welzijn. De toekomst ligt in de verbinding. Om deze verbinding optimaal tot stand te brengen en te faciliteren is eind 2010 de Amsterdam Economic Board (afgekort: Board) opgericht. In de Amsterdam Economic Board wordt samengewerkt aan een sterke, internationaal concurrerende metropoolregio met krachtige economische clusters. Door samen te werken vanuit krachtige clusters, uitvoer en middelen te bundelen en bestaande obstakels voor groei weg te nemen, plaatst de regio zich prominent op de kaart. Leeswijzer Het voorliggende stuk geeft het inhoudelijke kader en de werkwijze weer zoals in de afgelopen jaren door de Board is besproken en besloten. In vervolg daarop biedt het de uitgangspunten voor de uitvoering en financiering van de Board en de uitvoeringsorganisatie voor de periode 2014-2020. De praktische detailuitwerking op executieniveau vindt plaats in jaarplannen van de uitvoeringsorganisatie, clusterplannen en actieplannen rondom thema’s zoals human capital en duurzaamheid. Dit Board programma is hiervoor de ‘kapstok’ waarbij alle activiteiten van de Board moeten passen binnen dit kader. De opbouw van dit Board programma is als volgt. Allereerst wordt in hoofdstuk 2 een kernachtige visie gegeven op het toekomstige verdienvermogen van de MRA. Vanuit deze analyse wordt in hoofdstuk 3 de strategie van de Board beschreven, uitgewerkt in een missie, visie en concrete doelen voor 2020. In hoofdstuk 4 staan de inhoudelijke lijnen centraal, waarop de Board inzet om de geformuleerde strategie en doelen te realiseren. Dit vormt het inhoudelijke hart van het programma. De organisatie van de uitvoering komt in hoofdstuk 5 aan bod. De daarvoor noodzakelijke financiering staat beschreven in hoofdstuk 6. In deze beide hoofdstukken staat de operationalisering centraal: wat is nodig in termen van uitvoering en middelen om de ambities en doelen van de Board te realiseren. Tot slot is in hoofdstuk 7 een opzet voor een dashboard raamwerk opgenomen, om de voortgang van realisatie van de doelen van de Board jaarlijks inzichtelijk te maken.
2
1. INLEIDING: CONTEXT EN DOEL VAN HET BOARD PROGRAMMA Er is de afgelopen periode met de Board een sterk fundament gelegd: de Board wordt erkend als strategisch platform. In 2013 is de geïntegreerde Board uitvoeringsorganisatie van start gegaan en er zijn omvangrijke en actieve cluster- & Board communities. Dit heeft geresulteerd in een veelheid aan 1 initiatieven en projecten die aantoonbaar bijdragen aan een sterkere economie in de MRA. De komende periode moet dit worden uitgebouwd, vanuit een open en inclusief model gericht op het verder actief aanhaken van de regio, grootbedrijf, MKB en kennisinstellingen. Ook binnen de geledingen van de regionale overheden en universiteiten/hogescholen zijn en worden er (vergaande) stappen gezet tot onderlinge afstemming en samenwerking. Dit draagt verder bij aan de ingezette Board beweging. De kracht van samenwerking tussen bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheid Samenwerking tussen bedrijfsleven, kennisinstellingen (universiteiten/hogescholen) en overheid op het schaalniveau van de MRA is ons model om blijvend in te zetten op vernieuwing van de economie én om mee te kunnen spelen in de toenemende internationale concurrentie om bedrijven en (top)talent. Vanuit deze samenwerking wordt er gewerkt aan verbetering van de aansluiting tussen vraag en aanbod van kennisinstellingen en bedrijfsleven, bundeling van middelen om meer massa en excellentie te bereiken in de sterke punten van de MRA en inzet op een meerjarige, programmatische aanpak met strategisch leiderschap vanuit de Board. De Board is de motor van triple helix samenwerking tussen bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheden in de MRA. De Board legt actief verbindingen en inspireert en stimuleert partijen om samen werk te maken van een sterkere en innovatieve economie. Door kansen te signaleren, partners te zoeken, netwerken uit te bouwen, fysieke en virtuele ontmoetingspunten te creëren, hulp te bieden bij het vinden van financiering, projecten te initiëren en betrokken te blijven bij de projectuitvoer, biedt de Board een vruchtbare voedingsbodem voor succes op lange termijn. Programmatische aanpak richting 2020 Startpunt voor het Board programma 2014-2020 zijn de bestaande analyses en agenda’s die vanuit de Board zijn ontwikkeld zoals: de Kennis & Innovatieagenda (juli 2011) met onderliggende clusterplannen, Scenariostudie Amsterdam 2025 (januari 2013), Actieplan Europa & Innovatie (maart 2013) en het Board programma Human Capital (juni 2013). Dit Board programma 2014-2020 biedt het samenhangende kader dat leidend is voor de inhoudelijke focus, programmering, uitvoering en financiering van Board activiteiten de komende jaren. Het is de programmatische agenda van bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheden in de MRA voor de periode 2014-2020. Binnen dit programma werken bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheden gezamenlijk aan thema’s die binnen de scope van deze triple helix samenwerking vallen én die bijdragen aan de geformuleerde doelen voor 2020. Urgentie en noodzaak tot bundeling van middelen Dit programma is opgesteld in een periode van economische crisis en toenemende druk op beschikbare financiële middelen. De noodzaak tot een efficiënte en effectieve inzet van middelen is groot. Juist door de triple helix bundeling van krachten en middelen, gericht op een gezamenlijke agenda, kan de Board hieraan bijdragen. Inzet is waar mogelijk aan te sluiten op bestaande economische agenda’s en plannen van de triple helix partners in de regio. Omgekeerd moet het Board 1
MRA = De ‘Metropoolregio Amsterdam’ is een informeel samenwerkingsverband van lokale en provinciale overheden in de Noordvleugel van de Randstad. Het Metropoolgebied strekt zich globaal uit van IJmuiden tot Lelystad en van Purmerend tot Haarlemmermeer en heeft circa 2,4 miljoen inwoners.
3
programma sturend zijn op nieuwe strategietrajecten zoals de instellingsplannen van de universiteiten. Zo ontstaat er een vliegwiel waarbij steeds meer uitvoeringskracht wordt gericht op het realiseren van de gezamenlijke ambities en doelen van dit Board programma. Verbinding met de wereld, Europa, Rijk en andere regio’s De werkwijze van de Board is gericht op externe samenwerking. De MRA opereert in een mondiaal speelveld als het gaat om nieuwe samenwerkingsverbanden en actieve acquisitie van nieuwe bedrijven en talent. Er is een focus op Europa als het gaat om nieuwe samenwerkingsverbanden en netwerken, en aansluiting op subsidieprogramma’s zoals Horizon 2020. Op rijksniveau is er via de clusteraanpak een nauwe koppeling met het nationale Topsectorenbeleid. Verder wordt actief ingezet op samenwerking met andere regio’s en Boards om wederzijds aanvullende sterktes te benutten, om zo ook internationaal meer massa in bedrijvigheid en kennis te creëren. Er wordt gestreefd naar relevante aansluiting van regionale, nationale en Europese activiteiten en fondsen.
4
2.
VERSTERKING VAN HET TOEKOMSTIG VERDIENVERMOGEN VAN DE METROPOOLREGIO AMSTERDAM
Dit hoofdstuk geeft een kernachtige visie op het toekomstig verdienvermogen van de MRA en vormt de strategische ‘kop’ op het Board programma. Uitgangspunt is een gedeelde visie van triple helix partijen in de Board op het economisch verdienmodel van de MRA – vanuit het perspectief van internationale concurrentiekracht. Toenemend belang van stedelijke regio’s als economische hotspots De metropoolregio Amsterdam heeft een veelzijdige en internationaal georiënteerde economie (OESO). De economische context waarbinnen de MRA opereert is echter sterk aan veranderingen onderhevig. Kern is dat de wereld zich ontwikkelt tot een internationale netwerkeconomie waarin de productiefactor kennis een centrale plaats inneemt. Daarbij is er sprake van een steeds sneller veranderende wereld. Om hier adequaat op in te spelen zijn het vernieuwingstalent en het aanpassingsvermogen van economische actoren cruciaal. In deze kennisgedreven en dynamische internationale netwerkeconomie worden grote steden en grootstedelijke regio’s steeds belangrijker. Hier concentreren zich kennis, kennisontwikkeling en het creatieve vermogen om te komen tot vernieuwing van producten, diensten en productieprocessen. Hoewel grote steden en grootstedelijke regio’s – zoals de metropoolregio Amsterdam – als vestigingslocatie aantrekkelijker worden, is er door de globalisering van de wereldeconomie en steeds verdergaande Europese integratie ook sprake van een toenemende internationale concurrentie met andere grote steden en grootstedelijke regio’s. In deze ontwikkeling is triple helix samenwerking een krachtig instrument. Er is een noodzaak om krachten regionaal te bundelen en daarnaast is juist de stedelijke regio ook het passende schaalniveau om de samenwerking tussen bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheden effectief toe te passen. Uitdaging is daarbij om ook de inwoners, de ondernemers, de talenten van buiten te inspireren tot het genereren van bottom-up ideeën en bij te dragen aan het realiseren van de doelen. Global Business Hub als verdienmodel van de toekomst Global Business Hubs zijn de invloedrijke stedelijke metropolen die de grotere economische regio’s en landen verbinden met de wereldeconomie. Deze steden zijn op deelgebieden wereldwijd onderscheidend; soms werken ze samen, soms zijn ze concurrerend. Het zijn steden waar de wereld samenkomt en talent uit de hele wereld wil werken. Het zijn plekken op de wereld waar waarde wordt toegevoegd en behouden en waar de globale en lokale dynamiek elkaar versterken. Global Business Hubs zijn de brandpunten van economische activiteit, gekenmerkt door een prima internationale connectiviteit, een sterke en diverse economie met ecosystemen van verbonden clusters, een internationaal georiënteerd dienstencentrum in een aantrekkelijke creatieve en culturele omgeving. Een plek die op de short list staat van internationale bedrijven en internationaal talent. Een plek waar nieuwe innovatieve ideeën en technologieën ontstaan, die ook worden toegepast voor het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Kortom, het zijn wereldplekken. De Global Business Hub is ons verdienmodel van de toekomst: het trekt internationale vestigingen, handelsstromen en talent aan. Het is een bron van groei – directe en indirecte banen – en vernieuwing van de economie. Dit jaagt ook ruimtelijke investeringen aan, waar werkgelegenheid uit voortvloeit. De Global Business Hub stelt de metropoolregio Amsterdam in staat om op langere termijn te blijven investeren in een aantrekkelijke, leefbare omgeving en groei van welzijn. Het gaat hierbij om inclusieve groei, waarbij banen voor hoger opgeleiden ook moeten leiden tot meer banen voor de lager opgeleiden om zo alle delen van de beroepsbevolking mee te krijgen in de opwaartse spiraal van groei en dynamiek.
5
Metropoolregio Amsterdam als Global Business Hub De metropoolregio Amsterdam is één van de hotspots voor internationaal georiënteerde talenten, creatieve geesten, wetenschappers, bestuurders en bedrijven. Amsterdam heeft een internationale regiefunctie en onderscheidt zich door haar kernwaarden creativiteit, handelsgeest en innovatie. Amsterdam is de plek waar mensen van over de hele wereld samenkomen en willen werken. Amsterdam heeft niet de omvang en de macht van de voor de hand liggende Global Business Hubs zoals New York, Tokio, Londen en Parijs; wij moeten het als compacte metropool continue beter doen dan de concurrent en slimmer zijn in onze oplossingen. De metropool Amsterdam moet zich continu vernieuwen om te kunnen blijven meedoen. De bereikbaarheid en connectiviteit van de MRA zijn hierbij in ons voordeel. Daarbij maken de kleinschaligheid en compleetheid van Amsterdam het mogelijk snel te schakelen en nieuwe ideeën te genereren en uit te proberen. De unieke propositie van de metropool Amsterdam is drieledig:
Een stad van menselijke maat met grootstedelijke kwaliteiten, waar mensen graag wonen en werken (veilige stad, Engelstalig, hoogwaardige cultuur, fiets als vervoermiddel, tolerantie). Het unieke DNA van Amsterdam gebaseerd op creativiteit, handelsgeest, innovatie met een grote diversiteit aan talent en nationaliteiten. Internationale uitstraling en connectiviteit met de wereld; de grote aantrekkingskracht van Amsterdam wereldwijd en de excellente internationale connectiviteit (Schiphol).
De combinatie van vernieuwende metropool van menselijke maat en draaipunt in de wereld geeft ons een voorsprong. De metropoolregio Amsterdam is niet alleen. De MRA vormt samen met Rotterdam, Eindhoven en Utrecht en alle schakels daartussen een compleet geheel waar alle krachten aanwezig zijn om wereldwijd uniek te kunnen zijn. Nauwe samenwerking in Nederland is daarom noodzakelijk. Aanjagers van toekomstige economische groei door samenwerking en innovatie Het is de uitdaging om de kracht van de MRA zodanig in te zetten dat we de belangrijkste elementen van de Global Business Hub Amsterdam versterken. Dit zijn de aanjagers van toekomstige economische groei voor de MRA:
Kennis en innovatie: we moeten bouwen aan innovatieve ecosystemen van sterke clusters waarmee we bedrijven, instellingen en talent aan onze regio kunnen binden. De MRA is met een hoogwaardige kennisbasis en een innovatief klimaat, een internationale testomgeving én aantrekkelijke locatie voor internationale (soms) footloose bedrijven. Een sterke kennisinfrastructuur én valorisatie van kennis (bijvoorbeeld via innovatief ondernemerschap en spin-offs) zijn belangrijke pijlers onder deze aanjager.
Menselijk kapitaal: human capital is de grondstof voor de kennisintensieve economie. De stad en regio moeten talent ontwikkelen, aantrekken en koesteren; zij moeten aantrekkelijk blijven voor talent – met specifieke focus op internationaal talent. Dit betekent dat we sterk moeten blijven inzetten op kwaliteit van de leefomgeving en culturele voorzieningen, creëren van aantrekkelijk werk (ook via ondernemerschap) en top onderwijs.
Internationale connectiviteit: in een internationale netwerkeconomie is het cruciaal om verbonden te zijn in netwerken van Europese en wereldsteden. We moeten zowel intern (binnen de regio), maar met name extern (met het buitenland) excellente fysieke en digitale connectiviteit hebben. Goede verbindingen zijn cruciaal voor de positie van de MRA als ‘springplank’ naar Europa met
6
toegang tot achterliggende markten. Ook economische groei is in toenemende mate afhankelijk van het vermogen buitenlande investeringen (bedrijven / kapitaal) aan te trekken en de export te vergroten. Naast deze drie aanjagers is het ook cruciaal dat de basis randvoorwaarden op orde zijn – en waar mogelijk internationaal onderscheidend. Daarbij is bijzondere aandacht nodig voor:
Duurzaamheid: als compacte metropool moeten we ons duurzaam ontwikkelen, om de leefkwaliteit op een hoog peil te houden en ervoor te zorgen dat ook de volgende generaties in hun behoeften van welzijn en welvaart kunnen voorzien. Verduurzaming van bedrijfsprocessen en producten is daarnaast een driver van vernieuwing en daarmee economische groei. Duurzaamheid is een thema binnen alle clusters van de MRA en biedt juist ook cross-sectoraal nieuwe kansen.
Aanpak roadblocks: de basis vestigingsplaatsfactoren van de MRA moeten in de volle breedte concurrerend zijn; zoals huisvesting, kantorenlocaties en bedrijventerreinen, regelgeving en gastvrijheid. Roadblocks in het internationale vestigingsklimaat moeten worden weggenomen.
Leefbaarheid: de kracht van Amsterdam en de MRA als aantrekkelijke plek om te wonen moet actief worden beschermd. Dit vormt een essentiële basis onder het internationale vestigingsklimaat van de MRA.
In de aanpak van roadblocks heeft de Board een belangrijke signalerende en agenderende functie; zaken die vallen binnen het domein van de triple helix kunnen ook door de Board worden opgepakt. Schaalsprong sterke clusters De MRA heeft een grote diversiteit aan – onderling versterkende – economische clusters. Clusters van bedrijvigheid en kennis kunnen worden gezien als mechanismes die werkgelegenheid en toegevoegde waarde voor de metropoolregio creëren. Inzet op een (internationale) schaalsprong en versterking van de innovatiekracht van de kansrijke clusters in de MRA, is dan ook een belangrijke pijler van het toekomstig verdienvermogen van de regio. Krachtige en innovatieve clusters versterken de 2 internationale aantrekkingskracht van de metropoolregio. Toekomstscenario’s voor de MRA De MRA heeft te maken met een turbulente externe omgeving. De komende jaren zullen worden gekenmerkt door fundamentele onzekerheden. Hoe zal het herstel zijn van de financiële en economische crisis? Wat is de verdere opkomst van nieuwe economische grootmachten in de wereld? Welke politieke ontwikkelingen zijn er in Europa? Hoe verder met mondiale vraagstukken als grondstofschaarste en klimaatverandering? Om grip te verkrijgen op haar volatiele externe omgeving heeft de Board een scenarioanalyse uitgevoerd om de impact van de veranderende wereld op het economisch profiel van de MRA te duiden. De scenario’s zijn gebaseerd op een tweetal kernonzekerheden, met een (potentieel) grote impact op de economische ontwikkeling van de MRA:
2
De stabiliteit van Europa (integratie versus differentiatie) De kenmerken van het industrieel en bedrijfseconomisch ecosysteem (aanbod- versus vraaggestuurd).
De Kennis & Innovatieagenda (juli 2011) van de Board is gericht op de schaalsprong van zeven sterke clusters, langs de lijnen van kennis, innovatie en talent. In deze agenda is ook een uitgebreide cijfermatige analyse opgenomen van de concurrentiekracht van de MRA, inclusief een clusteranalyse.
7
Uitgaande van een combinatie van deze veranderdrijvers zijn er vier scenario’s voor de MRA in 2025 opgesteld, met elk een bijbehorend toekomstgericht business model:
Op basis van de scenarioanalyse kan worden geconcludeerd dat voor het toekomstig succes van de MRA menselijk kapitaal, connectiviteit, een innovatieve cultuur, kennisinfrastructuur en een sterke (internationale) dienstensector van groot belang zijn. Dit zijn ook de pijlers onder de Global Business Hub. Daarbij zijn tevens de leefkwaliteit, uitstraling, reputatie en de brandname van bovengemiddeld belang. De kansrijke clusters zijn alle sterk gediend bij de (verdere) uitbouw van deze onderscheidende aspecten van de regio. Inzet op onderwijs en onderzoek is daarbij veruit de belangrijkste bron onder het toekomstige business model van de MRA. De potenties op het gebied van duurzaamheid – specifiek de transitie in de energiesector – bieden ook kansen voor de MRA. De Board stimuleert dat organisaties in de MRA – zoals ondernemingen, onderwijsinstellingen, gemeenten, clusters – zelf aan de slag gaan met de scenario’s om na te denken over de eigen strategie en toekomstgerichte interventies. De uitkomsten hiervan zullen worden gebruikt voor de periodieke toetsing en herijking van de lange termijn strategie van de Board.
8
3. STRATEGIE VAN DE BOARD In dit hoofdstuk wordt de strategie van de Board beschreven, uitgewerkt in een missie, visie en concrete doelen voor 2020. Dit is de inzet vanuit de triple helix samenwerking in de Board op de versterking van de economie van de MRA. Missie & visie OECD De review van de OECD van 2010 kende een drietal belangrijke conclusies ten aanzien van de MRA: 1.
2.
3.
De Amsterdamse regio kent een diverse economie met tal van USP’s. Door echter niet te kiezen en te focussen wordt de noodzakelijke kritische massa niet gerealiseerd en het gewenste excellente niveau niet behaald. Een goede balans van vraag & aanbod tussen het hoger onderwijs en bedrijfsleven ontbreekt (met betrekking tot arbeidsmarktcommunicatie en bewustzijn rond waarde & transitiekracht van kennis). Er is een sterke behoefte aan een gedeelde lange termijn strategie en leiderschap voor de executie ervan.
Deze conclusies maken de urgentie tot gestructureerde samenwerking evident en hebben geleid tot de oprichting van de Board. Missie van de Board Behoud en (duurzame) versterking van welvaart (economische groei en banen) en welzijn (leefbaarheid) in de metropoolregio Amsterdam, door triple helix inzet op samenwerking, innovatie en groei. Vanuit deze ‘reden van bestaan’ heeft de Board de volgende ‘stip op de horizon’: Visie & Ambitie De MRA wil een Global Business Hub zijn: een vernieuwende metropool met een internationaal georiënteerd dienstencentrum, excellente internationale connectiviteit, een hoogwaardige pool van talent, een aantrekkelijke creatieve en culturele omgeving en een innovatief ecosysteem van verbonden clusters. Door de triple helix samenwerking wordt het toekomstig verdienvermogen versterkt. In 2020 behoort de MRA als Global Business Hub tot de top 5 van Europese regio’s. Strategie Om de visie te realiseren, heeft de Board een strategie waarin de volgende vier proposities worden onderscheiden: 1. 2. 3. 4.
Inzet op schaalsprong van sterke clusters Inzet op cross-over kansen tussen clusters Inzet op doorsnijdende thema’s: kennis en innovatie, human capital en internationale connectiviteit Inzet op basis randvoorwaarden: duurzaamheid, aanpak roadblocks en leefbaarheid
Ad 1)
Inzet op schaalsprong van sterke clusters
Bij de start van de Board zijn de volgende zeven clusters onderscheiden: Creatieve industrie, Food & Flowers, ICT, Logistiek, Life Sciences & Health, Toerisme & Congressen, Zakelijke en Financiële dienstverlening. Dit zijn sterke en kansrijke clusters voor de MRA, waar ook onbenutte potenties liggen in de interactie tussen bedrijfsleven (markt) en kennisinstellingen (wetenschap). Vanuit de Board wordt triple helix samenwerking in de clusters gestimuleerd en gefaciliteerd. Daarbij wordt ook rekening
9
gehouden met nieuwe clusters en/of het afbouwen van clusters (bijvoorbeeld onder impuls van nieuwe technologische en economische ontwikkelingen). In dit kader is er een verkenning naar het achtste cluster Maakindustrie opgestart als mogelijk nieuw Board cluster in 2014. Voor de Board clusters zijn door triple helix samengestelde kerngroepen clusterstrategieën opgesteld. Vanuit deze samenwerking en plannen werken bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheden gezamenlijk aan concrete projecten gericht op een (internationale) schaalsprong van de clusters. Vanzelfsprekend worden kansen op het binnenhalen van buitenlandse bedrijven altijd zo goed mogelijk benut. In het volgende hoofdstuk wordt de clusteraanpak van de Board verder toegelicht. Ad 2)
Inzet op cross-over kansen tussen clusters
Door de diversiteit aan clusters in de MRA, liggen juist in de cross-overs nieuwe kansen voor innovatie. Hierdoor zijn unieke combinaties mogelijk waarmee de MRA zich ook internationaal kan positioneren en onderscheiden. Hierbij kan de Board als katalysator fungeren, door andere processen en prikkels te organiseren. ICT en het creatieve cluster – maar ook duurzaamheid – zijn voor deze cross-overs cruciale “drivers voor innovatie”. Ad 3)
Inzet op doorsnijdende thema’s: kennis en innovatie, human capital en internationale connectiviteit
Vanuit de triple helix wordt ingezet op de drie doorsnijdende thema’s die, als aanjagers van economische groei en pijlers onder de Global Business Hub, de scope van de clusteraanpak bepalen: kennis en innovatie, human capital en internationale connectiviteit. Binnen de focus van deze thema’s kiest de Board ook weer voor focusgebieden binnen het domein van de triple helix die het meeste bijdragen aan de visie en doelen voor 2020. Deze worden in het volgende hoofdstuk nader uitgewerkt. Ad 4)
Inzet op basis randvoorwaarden: duurzaamheid, aanpak roadblocks en leefbaarheid
Om een Global Business Hub te zijn moeten ook de basis randvoorwaarden goed zijn ingevuld. Duurzaamheid biedt daarbij bij uitstek een kans om vanuit de clusters op te pakken. Bij de aanpak van roadblocks in het vestigingsklimaat heeft de Board primair een signalerende en agenderende rol, bijvoorbeeld ook als het gaat om zaken die op nationaal niveau moeten worden opgepakt. Daarnaast zet de Board actief in op bescherming van de leefbaarheid van de MRA, als essentieel onderdeel van het internationale vestigingsklimaat van de regio. KPI’s In onderstaand overzicht zijn de hoofdindicatoren opgenomen waar de Board zich aan heeft verbonden en waaraan het succes van de Board kan worden afgemeten. Deze zullen in het dashboard dat eind 2013 operationeel is, nader worden uitgewerkt in SMART indicatoren.
10
Indicatoren:
o o o o o o o
Economische groei: hogere groei in de MRA dan Europese benchmark Aantrekken meer buitenlandse bedrijven in de sterke clusters Toename R&D inspanningen Versterking kennisinfrastructuur: nieuwe internationale topopleidingen gericht op sterke clusters Talentbasis: toename internationaal talent en buitenlandse studenten Nieuwe bedrijven: toename spin-offs vanuit kennisinstellingen Versterking clusters: gemeten in toegevoegde waarde, werkgelegenheid, regionale specialisatie en internationale concurrentiepositie
Bijdrage aan oplossen van grootstedelijke en maatschappelijke vraagstukken Vanuit deze aanpak en doelen draagt de Board bij aan het helpen oplossen van grootstedelijke en maatschappelijke vraagstukken, zoals langer en gezonder leven, duurzame mobiliteit, schone en efficiënte energie en een inclusieve samenleving. Dit zijn ook leidende vraagstukken in de Horizon 2020 strategie van de Europese Commissie. Voor deze uitdagingen zijn de partnerschappen tussen private, publieke en onderwijswereld de sleutels tot succes. De Board legt deze verbindingen vanuit clusters en relevante doorsnijdende thema’s. Door deze samenwerking komen doorbraken en innovaties tot stand die bijdragen aan een sterke economie (meer banen) én plezierig wonen in een leefbare stad en regio.
11
Samenvatting strategie en werkwijze Board:
12
4.
UITWERKING NAAR HET PLAN VOOR 2014-2020
In dit hoofdstuk staat de inhoudelijke uitwerking van het Board programma centraal. De vier hiervoor benoemde pijlers van de Board strategie – schaalsprong clusters, cross-overs, doorsnijdende thema’s en basis randvoorwaarden – worden nader uitgewerkt. Dit vormt het programmatische kader richting 2020 voor de Board. Clusters: programmatische aanpak De Board heeft als methodiek: het opstellen en uitvoeren van een ontwikkelingsstrategie per (speerpunt)cluster. Daarbij geldt 2020 als horizon. Er wordt dus langjarig gewerkt aan de opbouw en versterking van de clusterorganisatie. Einddoel is dat de “community” per cluster zo breed mogelijk is georganiseerd en dat de ontwikkelingskansen in het domein van de triple helix samenwerking zo goed mogelijk worden benut. Clusters zijn in eerste instantie zelf verantwoordelijk voor het eigen functioneren, vanuit het principe dat het bedrijfsleven leidend is in de clusters. De Board uitvoeringsorganisatie fungeert daarbij als motor voor regionale clustervorming en het aanjagen van triple helix projecten. De clusteraanpak van de Board is vormgegeven op drie niveaus: kerngroep, clustertafels en brede cluster community. a) Kerngroep Ieder cluster heeft een triple helix samengestelde kerngroep die een clusterstrategie opstelt met een aantal doelen en een onderliggend jaarplan. De clustertrekker – tevens Board lid – is afkomstig uit het bedrijfsleven en voorzitter van de kerngroep (die uit tenminste acht tot tien leden bestaat, inclusief een Young Board member). Vanuit deze rol committeert de clustertrekker zich aan het realiseren van de set concrete en afbakende clusterdoelen én draagt ook zorg voor het organiseren van de uitvoering daarvan in nauwe samenwerking met de leden van de kerngroep (activeren van de eigen organisatie en het bredere triple helix netwerk binnen het cluster). De Board hanteert een roulatiesysteem, waarbij leden – dus ook de clustertrekkers – voor maximaal twee termijnen van drie jaar zitting hebben. De kerngroep wordt ondersteund door een clustermanager vanuit de Board uitvoeringsorganisatie en een beleidsadviseur vanuit de overheidskolom. De clustermanager en de beleidsadviseur werken in teamverband en vormen samen het “hart” van de programma-organisatie per cluster. Binnen het cluster is er een nauwe samenwerking met de acquisiteurs van Amsterdam inbusiness en de EU R&D manager van de Board uitvoeringsorganisatie. Verder kan er op specifieke thema’s (zoals human capital) of competenties (zoals onderzoek, communicatie of projectontwikkeling) extra flexibele capaciteit voor het programmateam worden ingezet. b) Clustertafels De kerngroepen maken voor hun werk gebruik van triple helix samengestelde clustertafels. Doel van de clustertafels is het geven van reflectie op de ontwikkelde clusterstrategie: deze moeten breed draagvlak hebben bij belangrijke clusterorganisaties in de MRA. Daarnaast fungeert de clustertafel als toets voor draagvlak met betrekking tot nieuwe initiatieven, activiteiten en ideeën die door de kerngroep worden ontwikkeld. De clustertafels zijn inclusief van aard. Dat wil zeggen dat alle actieve partijen binnen een cluster in principe welkom zijn om aan de clustertafel zitting te nemen. Dit moet wel gebaseerd zijn op een eigen inbreng aan de clustertafel (expertise, netwerk, uitvoering, financieel commitment), en aansluiten op de inhoud van de clusterstrategie. Bij de samenstelling van de clustertafels wordt ook gekeken naar de spreiding over de regio, verdeling tussen grote en kleine bedrijven (goede vertegenwoordiging MKB) en een evenwichtige triple-helix samenstelling.
13
c) Brede cluster community Alle overige geïnteresseerden en betrokkenen bij een cluster worden digitaal geïnformeerd over de activiteiten van het cluster en uitgenodigd voor cluster- en Board bijeenkomsten. Gedifferentieerde clusteraanpak De Board hanteert een gedifferentieerde clusteraanpak, toegesneden op het type cluster en het ontwikkelstadium waarin een cluster zich bevindt. Qua type clusters is er een onderscheid te maken tussen competentiegerichte en meer sectorgerichte clusters. Competentiegerichte clusters zoals ICT en de Creatieve industrie zijn vooral gebaseerd op sterke competenties zoals technologie en creativiteit. Bij sectorgerichte clusters zoals Logistiek en Food & Flowers staat juist de (fysieke) keten van sectoractiviteiten centraal. Dit onderscheid vraagt om een andersoortige clusterwerkwijze. Daarnaast speelt ook het ontwikkelstadium van clusters een rol. Clusters kennen een levenscyclus van kiem, start, ontwikkel, groei en consolidatiefase. De dynamiek van het cluster en de benodigde inspanningen verschillen per fase. Voor clusters in de eerste ontwikkelstadia is inzet op netwerken en kapitaal belangrijk. Bij meer volwassen clusters verschuift de focus naar andere thema’s zoals de beschikbaarheid van talent en internationale connectiviteit. In de clusteraanpak van de Board wordt er ingespeeld op de behoeften vanuit de clusters. Ook is er ruimte voor vernieuwing als er zich een nieuw kansrijk cluster aandient (passend binnen de clusteraanpak van de Board) en/of via het loslaten van niet goed functionerende en presterende clusters. Generieke aandachtspunten voor de clusters Om de clusteraanpak van de Board (verder) te versterken, wordt er ingezet op de volgende generieke 3 aandachtspunten die voor alle Board clusters (in meer of mindere mate) belangrijk zijn:
Herijking van de clusterstrategieën in aansluiting op het nieuwe Board programma 2014-2020. Dit moet volgtijdig gebeuren vanaf medio 2014 (niet alle clusters tegelijkertijd), ook aansluitend op de levenscyclus van de clusters. Sterkere agenderende rol vanuit de clusters richting de Board als het gaat om het wegnemen van strategische roadblocks en clusteroverstijgende innovatie thema’s (zoals bijv. Sciencepark ontwikkeling, huisvesting van talent). Versterking van de samenwerking tussen kennisinstellingen en bedrijfsleven binnen clusters, door het inbouwen van effectievere prikkels tot samenwerking en veranderende vertegenwoordiging in de kerngroepen vanuit de kennisinstellingen. Uitvoeringskracht rondom de Board verbreden van de uitvoeringsorganisatie naar de clusters, door meer triple helix inzet van capaciteit vanuit de clusters. Aansluiting van MKB bij de Board clusters verbeteren.
Benutten cross-over kansen tussen clusters Naast de inzet op versterking van de clusters, is een belangrijke meerwaarde van de Board het organiseren van de cross-over kansen tussen clusters. Voorbeelden van kansrijke cross-overs zijn: Ehealth (ICT en Life Sciences & Health), Pharma logistiek (Life Sciences en Logistiek), nieuwe businessmodellen (Creatieve industrie en Zakelijke en Financiële dienstverlening) en een betrouwbare en veilige voedselvoorziening (Food & Flowers en Logistiek). Vanuit bijna elk cluster liggen er aanknopingspunten voor cross-overs met ICT en de Creatieve Industrie. Door de toenemende digitalisering van de economie is ICT een bron van vernieuwing voor alle clusters. De aanwezigheid van de hoogwaardige creatieve industrie over de volle breedte van het 3
Deze aandachtspunten zijn gebaseerd op een uitgevoerde interne clusterevaluatie van de zeven Board clusters (medio 2013).
14
spectrum in de MRA, geeft een uitstekende uitgangspositie voor innovatieve cross-overs met andere clusters. Belangrijk daarbij is meer kennis van goede methodieken om wederzijdse behoeften in kaart te brengen en inzicht in hoe cross-sectorale innovatie tot stand komt en wat er nodig is om dit te stimuleren. Dergelijke cross-overs bieden ook een optimale aansluiting bij het Europese beleid op gebied van maatschappelijke uitdagingen (societal challenges). Vertaling naar programma 2014-2020 In de clusteraanpak van de Board zijn vier thema’s leidend: kennis en innovatie, human capital, internationale connectiviteit en basis randvoorwaarden – ingezoomd op duurzaamheid en aanpak van roadblocks. De focusgebieden per thema worden hieronder nader uitgewerkt en staan samengevat in onderstaande tabel. Dit zijn de lijnen die ook meerdere clusters met elkaar verbinden en versterken. Hierop maakt de Board het verschil – door triple helix bundeling van middelen en uitvoeringskracht.
Samenvatting focusgebieden per Board thema: Internationale connectiviteit
Basis randvoorwaarden
Aansluiting onderwijsarbeidsmarkt
Europa
Duurzaamheid
Innovatiekapitaal
Internationaal talent
Acquisitie en missiereizen
Aanpak roadblocks
Kennisinfrastructuur
Talent benutten
Stedenallianties
Leefbaarheid
Kennis & Innovatie
Human Capital
Valorisatie
1. Kennis & Innovatie Valorisatie Het focusgebied valorisatie is gericht op het omzetten van kennis in concrete producten en diensten (‘kennis, kunde, kassa’) die (internationaal) vermarktbaar zijn. De metropool Amsterdam heeft grote potenties als ‘smart city-region’. Bij het benutten van deze potenties ligt de nadruk op:
Inzet op nieuwe (virtuele) proeftuinen en living labs: hierin kunnen bedrijven en kennisinstellingen samen met de eindgebruikers innovaties bedenken, ontwikkelen, testen en evalueren (o.a. gebaseerd op open data). Verdere uitrol van het programma Amsterdam Smart City, dat het mogelijk maakt op maatschappelijk belangrijke thema’s samen met bewoners te innoveren. De pilots en projecten zijn opschaalbaar en exploiteerbaar. Stimuleren van innovatief ondernemerschap en meer R&D bij MKB bedrijven, o.a. door het verbeteren van de toegang tot R&D infrastructuur voor het MKB en het stimuleren van nieuwe vormen van (cross-over) samenwerking tussen MKB onderling en met kennisinstellingen. Aanjagen van start-ups via incubators en spin-offs van universiteiten en hogescholen.
Innovatiekapitaal De ontwikkeling van nieuwe vormen van innovatiekapitaal kan het innovatiepotentieel van startende en doorgroeiende MKB bedrijven in de MRA enorm vergroten. Hierbij gaat het om zaken als:
15
Fondsvorming (leningen, garanties, participaties) gericht op specifieke niches en doelen, met ruimte voor ontwikkeling van nieuwe innovatieve business modellen. Innovatieve financieringsvormen zoals publiek-private afspraken, de inbreng van private equity en vernieuwende vormen van crowdfunding. Slim combineren van bestaande vormen van kapitaalverstrekking.
Kennisinfrastructuur Een sterke kennisinfrastructuur vormt een cruciale pijler onder het toekomstige business model van de MRA. Deze pijler kan worden versterkt door vorming van nieuwe consortia van kennisinstellingen, bedrijven en overheden op het snijvlak van sterke clusters en maatschappelijke relevante thema’s, zoals gezondheid, energie en voedselveiligheid. Dit kan concreet invulling krijgen door:
Het aantrekken van topinstituten door aanjagen van publiek-private samenwerking. Concreet voorbeeld van deze werkwijze is de prijsvraag Amsterdam Metropolitan Solutions (AMS) om een nieuw topinstituut op te richten op het gebied van toegepaste technologie. Ander voorbeeld is het nieuwe Sarphati Institute for New Epidemics, waar vanuit de Life Sciences aan gewerkt wordt. Convenant versterking kennisinfrastructuur: versterking van de kennisinfrastructuur van de MRA moet onderdeel zijn van een nationaal plan, met brede aanhaking van ministeries, NWO, KNAW, de topsetoren en waar mogelijk andere universiteiten in Nederland.
2. Human Capital In juni 2013 is het Board programma Human Capital opgesteld in samenwerking met de 7 clusters. In dit programma worden onderstaande doelen concreet uitgewerkt. Aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt Hoofddoelstelling van het Board programma Human Capital is het zorgdragen voor voldoende en goed opgeleid personeel voor de Boardclusters, op het juiste moment. Voor het gericht verbeteren van deze aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt wordt ingezet op:
Nieuwe partnerships onderwijs-bedrijfsleven: hogere kwaliteit onderwijs en beter opgeleid personeel door een optimale samenwerking in de triple helix. Voldoende instroom en doorstroom van studenten voor de clustergerelateerde opleidingen, op alle relevante niveaus, met als doel om de (toekomstige) instroom op de arbeidsmarkt voor de Boardclusters zo optimaal mogelijk te laten zijn. Hogere employability van de beroepsbevolking in de MRA. Een doelmatige opleidingsinfrastructuur waarbij het opleidingsaanbod in de MRA up-to-date gehouden wordt, zodat het adequaat aansluit bij de regionaal-economische structuur.
Internationaal talent De Board zet in op een significante groei van de internationale arbeidsmarkt in de MRA. Ondanks de huidige recessie is de trend immers dat de arbeidsmarkt in de MRA op middellange en lange termijn krap wordt. Vooral in specifieke sectoren als ICT en Health is in de nabije toekomst de instroom van internationaal talent een must. Dit wordt als volgt ingevuld:
Gericht werven van internationaal talent (kenniswerkers en studenten), in samenwerking met internationaal opererende bedrijven en de hoger onderwijsinstellingen / kennisinstituten in de MRA. Toename van aantal buitenlandse studenten op masterniveau, door o.a. meer samenwerking van de kennisinstellingen bij de internationale marketing en werving van studenten. Ook moet de kwaliteit van het (Engelstalige) opleidingsaanbod omhoog.
16
Talent benutten De Board ambitie van “Global Business Hub” vereist dat excellent talent op alle niveaus tot maximale ontwikkeling komt. Om dit te stimuleren wordt gewerkt aan:
Meer rendement halen uit talent door excellentie te ondersteunen. Daarom wordt ingezet op o.a. de realisatie van Centers of Expertise, Centra voor Innovatief Vakmanschap en nieuwe excellentieprogramma’s. Ontwikkeling van nieuw aanbod van internationaal toponderwijs, gericht op de sterke clusters in de MRA. Daarbij dient ook ingespeeld te worden op de toenemende digitalisering van het onderwijsaanbod.
Als strategische ontwikkeling en als instrument voor het realiseren van de doelen van het Board programma Human Capital, wordt ingezet op Regioregie Onderwijs & Arbeidsmarkt. Het concept van Regioregie gaat uit van regionaal maatwerk bij het ontwikkelen van nieuwe concepten in onderwijs en scholing en van regionale integratie en coördinatie van bestaande ideeën en programma's. Amsterdam kan als proeftuin dienen voor een landelijke Regioregie aanpak. 3. Internationale connectiviteit Europa: Europese profilering en inzet op Europese projecten en netwerken Internationale connectiviteit is van groot belang voor de MRA als Global Business Hub. Richting Europa wordt vanuit de Board actief ingezet op profilering en branding van de MRA als innovatieve regio en versteviging van de internationale basis door samenwerking met andere (innovatieve) regio’s en partners in Europese projecten en netwerken. Dit krijgt invulling door:
Inzet op internationale profilering van de MRA als innovatieve en kennisintensieve regio, via onderscheidende punten zoals Amsterdam als living lab, dé plek waar innovaties uitgerold worden, city of the future (waaronder Amsterdam Smart City, Healthlab, Biobased Economy, Warmtenet, Duurzaam Transport, Food & Logistics) en Creative industries en Life Sciences. Deelnemen in relevante netwerken en Europese projecten, optimaal benutten van Europese fondsen, kennisdelen met complementaire partners en Europese opschaling van projecten mogelijk maken. Actieplan Europa per cluster: elk Board cluster heeft begin 2014 een Europastrategie. Deze bevat zowel een overzicht van op welke thema’s, netwerken, evenementen en subsidies ingezet zal worden, alsook een inventarisatie van belangrijke stakeholders en een Europese kalender. Inrichting en uitrol van een Focusgroep Europa. Deze groep ondersteunt de Board bij het maken van keuzes in de Europese profilering. Ook maakt deze groep de verbinding tussen het gesprek op niveau (bijvoorbeeld met Europees Commissarissen) en de uitvoering in de clusters.
In de uitwerking wordt aangesloten op de pijlers van de Europastrategie van de MRA gemeenten: Business hub, Knowledge & Innovation, Sustainable Urban Development en Citizenship & Participation. Acquisitie, missiereizen en marketing Versterking van de koppeling tussen de clusters en internationale acquisitie van buitenlandse bedrijven (door Amsterdam inbusiness) op mondiaal niveau via:
Uitrol van een internationaliseringsagenda per cluster: versterkte acquisitie van buitenlandse bedrijven gericht op de Board clusters. Ook aandacht voor het vergroten van de export vanuit de clusters. Verbinding tussen clusters en buitenlandse missiereizen versterken (matrix met verbinding missiereizen en de clusters).
17
Sterke clusters in de MRA – en specifieke ‘parels’ binnen de clusters – beter internationaal vermarkten (vanuit Amsterdam Marketing) waarbij de voordelen van de MRA voor bedrijven, ondernemers en internationaal talent worden aangeprezen.
Stedenallianties Inzet op internationale steden allianties waar Amsterdam kennis kan halen en brengen (netwerken van internationaal connected steden), binnen en buiten Europa. Ook samenwerking met internationale Boards. Hierbij wordt de kennis van de in de MRA gevestigde internationale bedrijven (zoals Shell, IBM, Cisco) vanzelfsprekend benut. 4. Basis randvoorwaarden Duurzaamheid Bij de verduurzaming van de metropoolregio wil de Board een aantal sterke punten van de MRA verder versterken om zo het verschil te maken ten aanzien van andere Global Business Hubs: biobased economie, Warmtenet en duurzame mobiliteit. Speciale focus is er daarbij op het MKB, o.a. via het project Green Metropole dat is gericht op het ondersteunen van duurzame ondernemers. Uitwerking van aandachtspunten:
Biobased economie: stimuleren van nieuwe bedrijvigheid in de MRA op het gebied van de biobased en circulaire economie (van brandstoffen voor transport tot en met energievriendelijker produceren). Hiervoor worden effectieve verbindingen tussen bedrijven, overheden en universiteiten tot stand gebracht. Via het project Biobased Connections wordt gewerkt aan de ontwikkeling van een projectportfolio. Warmtenet: opzet van een Grand Design voor een regionaal warmtenet, om de enorme potenties van onbenutte restwarmte van de energiecentrales te gebruiken voor verwarming van woningen en bedrijven in de MRA. Inzet op duurzame mobiliteit in de MRA via: elektrisch vervoer, fietsbeleid, autovrij maken van de stad, groen-gas mogelijkheden en nieuwe innovatieve logistieke oplossingen. Verkenning van de kansen op het gebied van energietransitie (o.a. in samenwerking met AMOLF, ASML, ECN).
Aanpak roadblocks Mede op basis van input vanuit de clusters zal een top-5 lijstje worden opgesteld van belangrijkste roadblocks in het (internationale) vestigingsklimaat van de MRA. Leefbaarheid De Board zet in op het stimuleren van de economische groei in de MRA, in de context van het behoud en versterking van de leefbaarheid voor de inwoners. Dit betekent niet dat de Board initiatieven gaat ontplooien op domeinen zoals huisvesting, basisvoorzieningen en cultuur. Wel wordt vanuit de Board ingezet op het actief beschermen van de leefbaarheid in de MRA. Nieuwe initiatieven op het economische domein zullen vanuit de Board dus op dit criterium worden getoetst.
18
5. ORGANISATIE VAN DE UITVOERING In de voorgaande hoofdstukken is de inhoud van het Board programma uitgewerkt. In dit hoofdstuk wordt de organisatie van de uitvoering beschreven. Het gaat hierbij om de uitgangspunten bij de rolafbakening van de Board en haar uitvoeringsorganisatie – specifiek rondom de clusters – en de samenwerking met regionale partners in de uitvoering. Werkgebieden van de Board De Amsterdam Economic Board is opgericht om – vanuit een gezamenlijke strategische agenda voor de MRA – triple helix uitvoeringskracht te organiseren. Dit vraagt om een actieve rol en bijdrage van Board leden, waarbij elk Board lid dient te beschikken over een eigen ‘dossier’ met concrete deliverables die bijdragen aan de doelen voor de MRA. In de organisatie van de uitvoering hiervan, worden er vanuit de Board verschillende ‘werkgebieden’ onderscheiden (zie onderstaande figuur). Op deze werkgebieden worden concrete activiteiten ontplooid en menskracht ingezet – veelal samen met andere regionale partners uit de triple helix (zie verderop). Dit bepaalt dus de scope van de Board in de uitvoering. Overzicht werkgebieden van de Board:
19
In jaarplannen van de Board uitvoeringsorganisatie worden concrete activiteiten en doelen uitgewerkt voor elk van de werkgebieden. Deze worden in belangrijke mate inhoudelijk bepaald door de in het vorige hoofdstuk beschreven thema’s en de werkprogramma’s die hiervoor worden opgesteld. Het programmamanagement hiervan gebeurt vanuit de uitvoeringsorganisatie, met binnen de Board een duidelijk eigenaarschap bij thematrekkers. Werkwijze Board Om de effectiviteit van de Board verder te vergroten (denkkracht van de Board beter benutten, de samenwerking verbeteren en meer output realiseren) staan in de Board werkwijze de volgende punten centraal:
Board is geen instituut, maar een netwerkorganisatie (met wel een Raad van Toezicht verantwoordelijkheid) Fase van bouwen is voorbij, nu focus op actie (belangrijk: consistentie) Richten op prioriteiten waar de Board triple helix concrete meerwaarde kan toevoegen
Periodiek evalueren in de Board wat wel/niet werkt (feedbackloop) Elkaar in de Board helpen op unieke kansen die langskomen (tijd voor vrijmaken): ruimte houden voor interventies waar opportunity's ontstaan Meer eigenaarschap en commitment beleggen bij Board leden (op persoonlijke energie, drive) Meer inspelen op bottom-up initiatieven: synchroniseren met aanpak vanuit de Board In de clusters moet het gebeuren (open ecosystemen); de Board uitvoeringsorganisatie is ondersteunend, jaagt aan, stimuleert en faciliteert In Board meetings 1 of 2 strategische thema’s centraal stellen (bijv. inzoomen op nieuwe triple helix cross-over kansen of clusters / thema’s die ‘op rood’ staan in het dashboard) Uitvoering anders organiseren en de verbinding tussen de Board en uitvoeringsorganisatie versterken
Rolafbakening clusters De uitvoeringsorganisatie is ondersteunend aan de Board. Aangezien de Board heeft gekozen voor een methodiek waarin de clusteraanpak centraal staat, vormt dit ook het hart van de uitvoeringsorganisatie. Voor elk Board cluster zijn er clustermanagers actief (gemiddeld 1,5 tot 2 FTE). De taak van deze clustermanagers is tweeledig: 1. Uitvoeren van reguliere clusteractiviteiten ter versterking van het cluster 2. Procesmatige ondersteuning van de clustertrekkers en kerngroepen
Ad 1) Uitvoering reguliere clusteractiviteiten Vanuit de Board uitvoeringsorganisatie wordt er een breed pallet aan clusterdiensten ontwikkeld en aangeboden aan triple helix partijen in het cluster (zie onderstaand kader). Dit zijn aanjaagactiviteiten ter verbreding en versterking van het cluster en vormt de noodzakelijke basis om de (internationale) schaalsprong van clusters te kunnen realiseren. Hierin is ook de ruimte ingebouwd om in te kunnen spelen op nieuwe kansen die zich voordoen. Daarbij geldt dat het clusteraanbod van diensten verschilt per cluster: dit is mede afhankelijk van het stadium waarin een cluster zich bevindt, aard van het cluster en de beschikbare capaciteit aan clustermanagement.
Overzicht aanbod clusterdiensten:
o o o o o o o o o o o
Toegang tot andere clusters, bedrijven, onderzoeksinstellingen (cross-overs) Internationale relaties en samenwerkingsverbanden Toegang tot Europese netwerken Deelname aan handelsmissies, creëren van nieuwe export kansen Vorming van samenwerkingsconsortia Ontwikkeling nieuwe innovatieprojecten Promotie van het cluster en communicatie platform Fysiek en digitaal loket voor alle partijen Matchmaking en netwerkbijeenkomsten Advies en doorverwijzing naar financieringsmogelijkheden Kenniscentrum (recent onderzoek)
Ad 2) Ondersteuning clustertrekkers en kerngroepen Elke kerngroep formuleert een ambitie en visie voor het cluster met een aantal concrete doelen voor het komende jaar en een (meerjarig) stappenplan. De clustertrekker committeert zich daarbij aan het
20
realiseren van deze doelen en het organiseren van de uitvoering hiervan. Deze opdracht omvat dus niet het hele spectrum van hierboven beschreven clusteractiviteiten. De ambities en acties van de cluster kerngroepen zijn gericht op een beperkt aantal triple helix thema’s – aansluitend op de door de Board uitgezette strategische lijnen. Vanuit de uitvoeringsorganisatie fungeren de clustermanagers als secretaris van de kerngroepen. Zij kunnen als ‘spin in het web’ de verbinding naar de bredere cluster community maken en bewaken het proces in de kerngroep. De clustermanagers werken nauw samen met de beleidsadviseurs. De beleidsadviseur handelt namens de samenwerkende overheden in de MRA (= PRES). De uitvoering van de ambities van de kerngroepen moet primair uit de clusters zelf komen. Zo wordt de cirkel van triple helix uitvoeringskracht rondom de Board vergroot. Over de voortgang wordt door de clustertrekkers periodiek gerapporteerd naar de directeur van de uitvoeringsorganisatie.
Model clusterwerkwijze samengevat:
Uitzetten strategische lijnen, wegnemen roadblocks
Board
Uitvoeren clusterstrategie met concrete opdracht, commitment clustertrekker en kerngroep
Cluster kerngroep
Clustermanager als 'spin in het web', legt verbindingen, bewaken van processen
Uitvoeringsorganisatie
Uitvoeren brede clusteractiviteiten - aanbod clusterdiensten
Clusteractiviteiten en projecten
Cluster kerngroep
Cluster kerngroep
Schaalsprong cluster
Afwegingskader projectuitvoering De Board uitvoeringsorganisatie heeft als een kerntaak het aanjagen en versnellen van innovatie en cross-over trajecten. Dit kan ook resulteren in eigen projectontwikkeling. Als triple helix organisatie gelden hiervoor strikte criteria. Deze zijn samengevat in onderstaand afwegingskader.
21
Afwegingskader voor projectactiviteiten Board uitvoeringsorganisatie:
Draagt het bij aan de missie en doelen (economische groei en leefbaarheid) van de Board? Past het binnen 1 van de programmalijnen van de Board? Is het onder te brengen bij één van de Boardclusters (rechtstreeks of via cross-over)? Is er sprake van triple helix betrokkenheid en commitment van partijen? Is het vraaggericht en kan het niet door een andere (markt)partij worden opgepakt? Is het vernieuwend en onderscheidend van bestaande initiatieven? Is er sprake van urgentie en is er behoefte aan een onafhankelijke partij? Is er sprake van een tijdelijke rol waarna een project kan worden overgegeven aan de markt?
Naast dit interne kader, heeft de Board transparante procedures opgesteld voor het indienen van projecten vanuit de clusters en thema’s bij de Board. Het gaat hierbij om het verkrijgen van een positief Board advies op projecten; achterliggende financieringsbronnen in de MRA stellen dit als voorwaarde voor het toekennen van financiering aan projecten. Samenwerking met regionale partners in de uitvoering De Board heeft de ambitie om een grote beweging in gang te zetten, hiervoor is naast een krachtige uitvoeringsorganisatie de brede kring van uitvoeringskracht nodig van de triple helix partijen in de MRA. Belangrijke partners in de uitvoering zijn: de regionale overheden (gemeenten en provincies), UvA, VU, hogescholen, Kamer van Koophandel, Syntens, VNO-NCW Metropool Amsterdam, MKB Amsterdam, Stadsregio, Amsterdam Marketing en Amsterdam inbusiness. Naast deze georganiseerde partners zijn er natuurlijk ook de vele individuele (MKB-)bedrijven die zijn betrokken bij de Board, kerngroepen, clustertafels en/of concrete projecten. Doel is om vanuit de belangrijke stakeholders in de regio commitment te krijgen op de inhoud van dit Board programma en daar ook (gezamenlijk) de uitvoering op te richten. De focus van de Board (programmering) is gericht op acties die regionale uitwerking hebben en die dankzij samenwerking in de triple helix het meest effectief zijn. Het is daarbij van belang dat de drie geledingen van de triple helix – overheid, kennisinstellingen, bedrijfsleven – zelf ook goed regionaal zijn georganiseerd. Voor de overheidskolom gebeurt dit via het Platform Regionale Economische Structuur (PRES). Aan de kant van de kennisinstellingen zal worden gekeken hoe de ‘kennispartijen’ in de regio (universiteiten, hogescholen, KNAW, NWO) meer als één partij richting de Board verbonden kunnen worden. Aan de kant van het georganiseerde bedrijfsleven speelt VNO NCW een belangrijke rol. Daarnaast is de samenvoeging per 1 januari 2014 van de regionale Kamers van Koophandel en Syntens tot Ondernemerspleinen van belang. Communicatie en stakeholdersmanagement Een goede communicatie en actief stakeholdersmanagement zijn cruciaal voor de realisatie van de ambities van de Board. Speerpunten op dit domein zijn:
Versterkte inzet op online community building – via het interactieve platform Boardnext – met specifieke aandacht voor verdere aanhaking van het MKB bij de clusters. Behoud en verdere uitbouw van het donateursnetwerk van de Board. Sterkere inhoudelijke binding tussen de donateurs – verenigd in de Amsterdam Network Council – en de strategie en clusteraanpak van de Board. Branding van de MRA als kennisregio en innovatieve regio, actie Amsterdam Marketing i.s.m. de Board uitvoeringsorganisatie. Coördinatie op de lobby van triple helix Board partners richting Rijk en EU, op basis van een
22
gedegen stakeholdersanalyse. Aanhaking van de regionale partners in de MRA (buiten Amsterdam) en het MKB bij de Board versterken, o.a. via het organiseren van bijeenkomsten in de regio met ondernemersverenigingen. Versterking van de samenwerking met andere regio’s en Boards in Nederland en de internationale verbindingen met Europese / mondiale steden en triple helix Boards.
Kennisplatform Er wordt gewerkt aan een gezamenlijke kennisbasis als belangrijke competentie van de Board. Hierbij gaat het enerzijds om relevant onderzoek, cijfermateriaal en internationale benchmarking – gekoppeld aan de Board clusters en thema’s. Anderzijds gaat het ook om het meer strategisch signaleren van externe ontwikkelingen in de wereld om ons heen: emerging technologies, nieuwe clusters en de vertaling hiervan naar de strategie voor de MRA. Dit is ook gekoppeld aan het scenariotraject van de Board, waarvoor een early warning system wordt ontworpen om de waarschijnlijkheid van de vier scenario’s periodiek te toetsen.
23
6. FINANCIERING STRATEGIE Om de hiervoor beschreven ambities voor de periode 2014-2020 te realiseren, is er financiering nodig op twee niveaus: de Board uitvoeringsorganisatie én regionale programma- en projectfinanciering. In dit hoofdstuk worden de uitgangspunten beschreven, om te komen tot een evenwichtige en meerjarige triple helix financiering op beide niveaus. Board uitvoeringsorganisatie 2014-2020 De uitvoeringsorganisatie van de Board is de regionale motor voor clustervorming en aanjager van projecten. Vanuit de uitvoeringsorganisatie wordt de uitvoering van het Board programma 2014-2020 gecoördineerd en gemonitord. Uitgangspunt is een ‘lean’ en ‘mean’ uitvoeringsorganisatie die ondersteunend is aan de Board en optimaal kan inspelen op de innovatieve ontwikkelingen in de regio. Voor deze geïntegreerde uitvoeringsorganisatie (voormalige Amsterdamse Innovatie Motor, Kenniskring Amsterdam en Board secretariaat) is meerjarige basisfinanciering nodig. Benodigde FTE Op basis van het ambitieniveau van dit Board programma is een minimale basisorganisatie van circa 24 FTE nodig voor:
Directie Clustermanagement: 1,5 tot 2 FTE per cluster (voor zeven, mogelijk acht clusters en de crossovers) Programmamanagement op de vier doorsnijdende thema’s Staf en ondersteunende taken: strategie, financiën, communicatie / netwerk, secretariaat
Dit is de basiscapaciteit die nodig is om de kerntaken op een adequate wijze uit te kunnen voeren. Aanjaagbudget Er is aanjaaggeld nodig om initiatieven te ondersteunen die in de eerste fase een kleine financiële injectie nodig hebben om het idee te laten vliegen. Het gaat om kleine bedragen tot maximaal € 25.000 per projectidee, voor bijvoorbeeld het opstellen van business cases of uitvoeren van een (markt)verkenning. Hiervoor is een jaarlijks aanjaagbudget van circa € 150.000 per jaar nodig. Basisfinanciering Op basis van de omvang van de basisorganisatie (24 FTE), het benodigde aanjaagbudget (€ 150.000) en kosten voor overhead (huisvesting, ICT), is er voor de Board uitvoeringsorganisatie jaarlijks circa € 3 miljoen basisfinanciering nodig. Hierbij geldt dat triple helix partners in de MRA ook in kind met FTE (meerjarig) kunnen bijdragen aan de Board uitvoeringsorganisatie, aansluitend op de benodigde behoeften en expertises. Urgentie In de opstartfase van de Board (2011-2013) is de financiering van de basisorganisatie deels gedekt uit incidenteel toegezegde subsidies. Hiervan valt een substantieel deel weg vanaf 2014 (Pieken in de Delta middelen via de PRES) of worden anders georganiseerd (KvK bijdrage). Ook is de huidige uitvoeringsorganisatie – inclusief tijdelijke projectmedewerkers – mede gefinancierd uit subsidieinkomsten uit het EFRO project ‘Kennis, kunde, kassa’. Dit project loopt eind 2014 af. Vanaf 2014 beogen we een structurele financiering te realiseren, aansluitend op de meerjarige programmatische werkwijze richting 2020.
24
Uitgangspunten voor structurele financiering 2014-2020 Voor de meerjarige invulling van de basisorganisatie – en de daaraan gekoppelde basisfinanciering – hanteert de Board de volgende uitgangspunten:
De uitvoeringsorganisatie is triple helix gefinancierd, op basis van financiële toezeggingen voor de lange termijn 2014-2020. Het aandeel van de (regionale) overheden in deze basisfinanciering 4 is minimaal tweederde, bedrijfsleven en kennisinstellingen dragen maximaal eenderde bij. Deze grotere bijdrage van de overheden past bij de meer publieke taak om in te zetten op activiteiten met een structuurversterkend karakter, terwijl marktpartijen veelal investeren in concrete projecten met uitzicht op winst. Aan de kant van programma- en projectfinanciering zal dus juist een grotere bijdrage van de markt worden gevraagd (zie verderop).
Voor de overheidsfinanciering wordt ingezet op een jaarlijkse bijdrage van circa 1 euro per inwoner voor de hele MRA. Uitgaande van ongeveer 2,4 miljoen inwoners in de MRA, zou dit het overheidsdeel in de basisfinanciering geheel kunnen dekken. Met dit model kan een sterkere verbondenheid van regionale overheden aan de Board worden verkregen. Dit is ook een wijze van financiering die in andere regio’s gebeurt (‘Brainport model’). Ook de Stadsregio Amsterdam heeft een deel van de organisatie en werkzaamheden op deze basis gefinancierd. Onderzocht wordt of het voor de economie geoormerkte deel van deze regionale middelen, geïntegreerd kan worden met de Board (op basis van afspraken over inzet en output van middelen).
Voor de financiering vanuit de markt wordt ingezet op langdurig commitment van enkele grote organisaties – zoals de universiteiten, hogescholen, grootbedrijf en multinationals – aan de basisfinanciering (in de range van € 25.000 – € 150.000 per organisatie). Ondernemingen, veelal multinationals, waarvan verwacht mag worden op basis van grootte, aard dienstverlening en positie dat zij direct belang hebben bij een gezond vestigingsklimaat, worden verzocht voor €25.000+ bij te dragen (corporate citizenship). Specifiek voor deze grote partners wordt een structuur ingericht om hen te betrekken bij de planningscyclus van de Board. Daarnaast heeft de Board een breed overig donateursnetwerk met bedrijven die veelal verbonden zijn aan de clusters (bijdragen in de range van €5.000 – € 10.000 per organisatie). Er wordt de komende periode actief ingezet op behoud en werving van nieuwe donateurs.
De bijdragen in FTE vanuit de triple helix partijen in de MRA aan de Board uitvoeringsorganisatie moeten substantieel omhoog naar minimaal 10 FTE (is nu circa 5). Dit kan enerzijds betrekking 5 hebben op de kernactiviteiten van de uitvoeringsorganisatie, zoals het clustermanagement. Hierin zit ook een zogenaamde ‘schuif’: meer in kind bijdragen aan FTE, verlaagt de benodigde basisfinanciering. Anderzijds kan ook FTE op projectbasis worden ingebracht, bijvoorbeeld direct gekoppeld aan opdrachten van Board leden. De FTE bijdragen (in kind) moeten dan vooral uit het bedrijfsleven en kennisinstellingen komen.
Programma- en projectfinanciering Naast de basisfinanciering, zijn er cofinancieringsmiddelen nodig om op nationaal en Europees niveau programma- en projectgelden aan te kunnen trekken. Hiermee kunnen (grote) projecten worden gefinancierd. Het Board programma 2014-2020 sluit naadloos aan op nationaal- en internationaal beleid via respectievelijk het Topsectorenbeleid van het Ministerie van EZ en het Horizon 2020 4
De huidige inbreng van basisfinanciering is als volgt verdeeld: overheden 58%, bedrijfsleven 29% (incl. KvK bijdrage) en kennisinstellingen 13%. 5 Dit geldt momenteel bijvoorbeeld voor de Board clusters Logistiek en Food & Flowers, hiervan zijn de clustermanagers aangeleverd vanuit de Kamer van Koophandel met ondersteuning vanuit Greenport Aalsmeer.
25
programma van de Europese Commissie. Om projectgelden aan te trekken, moet er vanuit de regio cofinanciering worden ingebracht. Huidige stand van zaken De Board participeert via de uitvoeringsorganisatie in diverse regioversterkende projecten. In de huidige projectportefeuille zit momenteel voor circa € 22 miljoen aan projecten. Het gaat om diverse projecten zoals Green Metropole, Amsterdam Smart City en European Creative Industries Alliance. Het Platform Regionale Economische Structuur (PRES) adviseert over de besteding van de regionale middelen. Zij hebben besloten om het merendeel van deze middelen te besteden aan projecten waar de Board een positief advies over heeft gegeven. De totale middelen bedroegen in de afgelopen periode circa € 7 miljoen. Hiermee zijn, naast vele anderen, de volgende projecten gefinancierd: Open Data Exchange, Seamless Connections, Amsterdam Campus, World Smart Capital, Green Forensics. Ten slotte heeft ook de gemeenteraad van Amsterdam besloten middelen uit het Amsterdams Investeringsfonds (€ 50 miljoen voor de economische pijler) alleen te alloceren aan projecten met een positief advies van de Board. Het gaat hierbij om projecten als Amsterdam Metropolitan Solutions, Instituut voor Nanolithografie,Tracer Center Amsterdam en Dutch eHealth Fund. Subsidies en de multiplier De financiering van de Board uitvoeringsorganisatie en haar projecten bestaat grotendeels uit bijdragen van diverse triple helix partners uit de regio. De toezeggingen van partners worden, indien mogelijk, ingezet om de inkomsten potentieel te verhogen met regionale, nationale en Europese subsidies, de zogenaamde multiplier (cofinanciering). De huidige uitvoeringsorganisatie heeft ook een brede flexibele schil van tijdelijke projectmedewerkers, die uit subsidie-inkomsten is gefinancierd. Commitment van de partners is op voorhand nodig om deze subsidies te kunnen (blijven) verwerven. De wijzigingen in het subsidielandschap hebben een grote impact op de Board projecten. Europa wordt steeds belangrijker als potentiële subsidiebron, hetgeen ook goed aansluit bij de internationale ambities van de Board. Een recent succes is onder meer het project Cityzen, waarbij van de circa € 45 miljoen euro projectomvang (en 25 miljoen EU subsidie) er 20 miljoen ‘neerslaat’ in de regio. De Board heeft financiering vanuit het bedrijfsleven, kennisinstellingen en de overheid nodig om deze hefboom (multiplier) tot stand te brengen. Uitgangspunten voor projectfinanciering 2014-2020 Voor de meerjarige programma- en projectfinanciering zet de Board in op de volgende uitgangspunten:
Bundeling van overheidsmiddelen in een regionale cofinancieringspot, om hiermee effectiever subsidies vanuit het Rijk en Europa aan te kunnen trekken voor grootschalige projecten. De lopende verkenning naar een regionale financieringsfaciliteit, kan hiervoor als katalysator fungeren (mede ook om het Rijk hierin te laten investeren). Hiermee wordt versnippering van middelen voorkomen. Daarbij zet de overheid middelen ook in toenemende mate revolverend in. Bundeling van middelen in bijvoorbeeld een revolverend innovatiefonds kan, door een betere effectiviteit en efficiency, de kans op terugvloeiing van overheidsmiddelen vergroten.
Minimaal tweederde matching van bedrijfsleven en kennisinstellingen in projecten: tegenover elke euro inleg vanuit publieke middelen moet minstens 2 euro vanuit de ‘markt’ staan. Dit levert meer economisch rendabele projecten op. Hierbij zit ook een ‘schuif’ tussen de bijdragen aan de basisorganisatie en de bijdragen aan projectfinanciering. Naarmate de overheid meer bijdraagt
26
aan de basis, wordt bij de projecten een grotere bijdrage van marktpartijen gevraagd (en omgekeerd).
Meer inzet van FTE bijdragen vanuit de markt voor Board gerelateerde projecten. Naast de inzet in euro’s, moeten bedrijfsleven en kennisinstellingen ook meer uitvoeringskracht organiseren en inbrengen, gericht op de doelen van de Board.
Beter benutten van kansen voor Europese subsidies, door de opzet van een EU projectendesk. Nu is veel capaciteit en kennis verspreid over triple helix stakeholders in de regio. Via een netwerkorganisatie zou dit effectief gebundeld kunnen worden.
Evenwichtige triple helix financieringsstrategie Op basis van de hiervoor beschreven uitgangspunten, komt de Board tot een evenwichtige triple helix financiering van de uitvoeringsorganisatie én programma- en projectfinanciering op lange termijn (minimaal tot 2020). Aan de kant van de basisorganisatie ligt de nadruk op de overheid, bij de projecten wordt een hogere bijdrage gevraagd van bedrijfsleven en kennisinstellingen. In bijlage is met behulp van een figuur de kern van deze evenwichtige triple helix inspanning samengevat weergegeven.
27
7. JAARPROGRAMMERING EN DASHBOARD Tot slot van dit Board programma wordt in dit hoofdstuk de jaarplancyclus en monitoring van resultaten (via een dashboard) uitgewerkt. Jaarplancyclus In de uitwerking zal het Board programma worden vertaald naar onderliggende jaarplannen. Hierin worden de concrete activiteiten en doelstellingen per jaar beschreven. Ook voor de vergaderingen van de Amsterdam Economic Board wordt een jaarprogrammering opgesteld. Doel van deze Board meetings is om elk kwartaal de voortgang van uitvoering en resultaten te bespreken. Hiervoor wordt een dashboard ontwikkeld (zie verderop). Daarnaast staan elke vergadering twee inhoudelijke onderwerpen centraal – gekoppeld aan het Board programma – waarvoor de denk- en executiekracht van de Board leden wordt ingezet. Monitoring en evaluatie Het monitoren van de voortgang van activiteiten en resultaten neemt een centrale plek in binnen de uitvoeringsorganisatie. Uitgangspunt is dat resultaten transparant en inzichtelijk worden gemaakt, door middel van een integraal dashboard. In dit dashboard worden op vier niveaus voortgang en resultaten gemonitord: MRA-niveau, programmaniveau (thema’s), clusters en projecten (zie onderstaande figuur). Daarbij wordt ook de werkwijze in de Board clusters periodiek geëvalueerd. De Board uitvoeringsorganisatie zal zich ook jaarlijks verantwoorden over de effectiviteit en efficiency van de organisatie.
Opzet dashboard:
28
Internationale benchmarking
Monitor externe omgeving: ‘early warning system’
MRA KPI’s
Programma
KPI’s
KPI’s
• Board doelen op MRA niveau
• Doelen Board thema’s
• Clusterdoelen
Clusters KPI’s Projecten
• Projectdoelen en multiplier
Uitwerking dashboard Voor het dashboard wordt een raamwerk uitgewerkt op basis van de concrete inhoudelijke invulling van dit programma en vaststelling hiervan door de Board. Doel is om een leidend economisch dashboard voor de metropoolregio te ontwikkelen, waarmee de MRA zich zowel nationaal als internationaal kan presenteren en vergelijken. Het dashboard moet de economische performance van de MRA zichtbaar maken en tegelijkertijd de informatie geven om als Board te kunnen sturen op veranderindicatoren. In het dashboard worden drie ‘lenzen’ onderscheiden: met de eerste lens wordt gekeken naar het eigen presteren op de geformuleerde doelen voor de MRA, Board thema’s, clusters en projecten. Dit vormt de kern van het dashboard (resultaten). Daarnaast wordt met een tweede lens de MRA vergeleken met buitenlandse concurrenten: hoe scoren we in de internationale benchmark, lopen we harder of worden we juist ingehaald door concurrerende Europese steden? Met een derde lens wordt tenslotte ook gekeken naar onze externe omgeving: welke (mondiale) trends en ontwikkelingen komen op ons af en hoe kunnen we hier als MRA op inspelen? Dit vormt input voor de lange termijn strategie van de MRA en bijstelling daarvan. Uitgangspunten bij verdere uitwerking onderdelen dashboard:
Uitwerking in samenwerking met stakeholders op nationaal niveau (ministerie EZ, PBL, CBS) en regionaal niveau (consortiumpartijen die deelnemen in de Economische Verkenningen MRA).
Actieve samenwerking op Noordvleugelniveau met de Economic Board Utrecht bij de ontwikkeling van het dashboard.
Opnemen van kernindicatoren uit onderliggende werkprogramma’s voor de board thema’s (zoals Human Capital waarvoor een uitgewerkt programma met doelenboom gereed is).
Belangrijke input voor het dashboard vormen de cluster scorecards. Hierin worden – naast de kwantitatieve resultaten – ook meer kwalitatieve aspecten van het functioneren van de clusters gemonitord.
Uitwerking van een ‘early warning system’ voor de MRA scenario’s 2025, als monitor voor de externe omgeving.
Dashboard moet richtsnoer zijn voor mate en succes van triple helix samenwerking in de MRA – dit moet tot uiting komen in indicatoren (bijvoorbeeld het vermogen om triple helix financiering voor projecten aan te trekken).
Koppeling maken met indicatoren die worden opgenomen in de nieuwe instellingsplannen van de kennisinstellingen (gereed in 2014).
Digitale uitrol van het dashboard op de Board website, inclusief het opnemen van indicatoren met real time (open) data.
Het dashboard is eind 2013 operationeel.
29
BIJLAGE:
Evenwichtige triple helix Board financieringsstrategie 2014-2020:
30
