BLIJVEND BEVLOGEN
Burn-‐out preventie en begeleiding Een handleiding voor werkgevers
Colofon Blijvend bevlogen. Burn-‐out preventie en begeleiding. Een handleiding voor werkgevers Mei 2014 © 2014 anderZverder | Leona Aarsen Copyleft Het is mijn hoop en wens dat er binnen zo veel mogelijk organisaties de juiste informatie beschikbaar is over burn-‐out en andere psychische klachten. Dat is een voorwaarde om burn-‐ out aan te pakken, zowel in preventieve als curatieve zin. Kennis van burn-‐out en het bespreekbaar maken van dit onderwerp helpt organisaties en professionals om uitval door psychische klachten te voorkomen en nog meer, om te bouwen aan een bloeiend bedrijf met bevlogen werknemers. Daarom: alles uit dit e-‐boek mag je voor eigen, niet-‐commerciële doelen gebruiken; in presentaties, afdelingsplannen of beleidsstukken verwerken of doorsturen naar HR-‐collega’s. Ik waardeer het wanneer je mijn naam anderZverder | Leona Aarsen als bron vermeldt. Disclaimer anderZverder besteedt de grootst mogelijke zorg aan de betrouwbaarheid en actualiteit van de gegevens in dit e-‐boek. Onjuistheden en onvolledigheden kunnen echter voorkomen. anderZverder is niet aansprakelijk voor schade als gevolg van onjuistheden of onvolledigheden in de aangeboden informatie. anderZverder aanvaardt geen verantwoordelijkheid voor de inhoud van websites en artikelen waarnaar of waarvan met een hyperlink of anderszins wordt verwezen. Aanspreekvorm In dit e-‐boek spreek ik je aan met ‘jij’ en ‘je’. Niet om nonchalant of amicaal te zijn, maar omdat ik graag naast je wil staan, als gelijke, die begrip heeft voor de uitdagingen waar je mee geconfronteerd wordt. Daar waar ik over ‘hij’ spreek, bedoel ik uiteraard ook ‘zij’. Heb je vragen, aanvullingen of tips? Stuur gerust een mailtje of bel mij. Leona Aarsen | coach | psychosociaal therapeut| trainer |
[email protected] 06-‐41473336 | www.anderzverder.com
2
Inhoud
1. Stress en burn-‐out ..................................................................................................................... 6 2. De drie belangrijkste kenmerken van burn-‐out ........................................................................ 9 3. Overspanning, burn-‐out en depressie .................................................................................... 10 4. Oorzaken van burn-‐out ........................................................................................................... 11 5. Signalen van burn-‐out ............................................................................................................. 12 6. Is mijn werknemer op weg naar een burn-‐out? ...................................................................... 17 7. De risicogroep ......................................................................................................................... 18 8. Burn-‐out voorkomen: preventie en voorlichting .................................................................... 19 9. Het medicijn tegen burn-‐out: bevlogenheid ........................................................................... 20 10. Waarom investeren in bevlogenheid? .................................................................................. 23 11. Bevlogenheid vergroten en burn-‐out voorkomen: praktische tips voor de HR professional 24 12. Bevlogenheid vergroten en burn-‐out voorkomen: praktische tips voor de werknemer ...... 26 13. Werknemers selecteren op bevlogenheid ............................................................................ 28 13.1 Persoonlijkheid en bevlogenheid ................................................................................ 28 13.2 Energiebronnen en match met de organisatie ............................................................ 29 13.3 Leerbaarheid, coping en zelfreflectief vermogen ........................................................ 30 13.4 Doeloriëntatie .............................................................................................................. 30 14. Eerste hulp bij een dreigende burn-‐out ................................................................................ 32 14.1 Kennis over de symptomen en burn-‐outklachten in de verschillende stadia van burn-‐ out 32 14.2 De dialoog met de werknemer aangaan ..................................................................... 32 14.3 Maatwerk afspraken maken met de werknemer ........................................................ 35 14.4 De juiste begeleiding inschakelen ............................................................................... 35 15. Burn-‐out en aansprakelijkheid .............................................................................................. 37 Over anderZverder ...................................................................................................................... 39
3
4
Inleiding Stel je eens voor dat je eigen organisatie een bloeiend bedrijf is, met vitale en gepassioneerde werknemers die hun talenten inzetten voor excellente diensten en producten. Stel je eens voor dat je leiding geeft aan een bevlogen team, met stuk voor stuk mensen die lekker in hun vel zitten. Hoe zou dat zijn? Inderdaad: dat zou geweldig zijn. Organisaties beseffen steeds meer dat hun onderscheidende vermogen in hun werknemers ligt. Werknemers die gelukkig en bevlogen zijn, presteren beter. Tegelijkertijd realiseren organisaties zich ook dat de werkelijkheid weerbarstig is. Geregeld raken werknemers gedemotiveerd of overspannen. Soms is er zelfs sprake van psychische klachten en langdurig verzuim. Als jij – leidinggevende of HR-‐professional – binnen je organisatie te maken hebt met frequent kortdurend verzuim of werknemers hebt met stress-‐ en overspanningsklachten, is dat een reden om op een adequate wijze actie te ondernemen. Immers: een groot deel van frequent kortdurend verzuim is toe te schrijven aan psychische klachten. Psychische klachten (denk aan burn-‐out, overspannenheid, depressie, psychosomatische klachten) zijn voor meer dan 70% stress-‐gerelateerd en een steeds grotere oorzaak van uitval en productiviteitsverlies. Werknemers raken steeds jonger burn-‐out: psychische aandoeningen veroorzaken met 41,1% bij dertigers het meeste ziekteverzuim. Bijna de helft (43%) van de nieuwe WGA-‐uitkeringen zijn wegens psychische klachten (Arbobalans 2012, TNO). Daarmee zijn psychische klachten niet alleen een individueel maar ook een groot maatschappelijk probleem, waar werkgevers, de overheid en zorgverzekeraars zich zorgen over maken. Waarschijnlijk heb je behoefte aan doeltreffende interventies om signalen van psychische problemen te herkennen om de juiste maatregelen te kunnen nemen. Je wilt graag weten wat je rol en je verantwoordelijkheid is als het gaat om preventie, begeleiding en re-‐integratie van werknemers met psychische klachten. Je hebt behoefte aan informatie over welke begeleiding nodig en effectief is voor deze werknemers. Misschien ben je op zoek naar een deskundige begeleider die de juiste stappen kan zetten als een werknemer dreigt uit te vallen of al burn-‐ out is. In dit e-‐boek krijg je handvatten aangereikt om adequaat te handelen als je te maken hebt met een werknemer die burn-‐out dreigt te raken of al ziek thuis is. In een aantal praktische hoofdstukken leg ik je uit wat burn-‐out wel en niet is, aan welke signalen je burn-‐out kunt herkennen en vooral: wat je als leidinggevende of HR professional kunt doen. Ik geen je ook waardevolle tips om burn-‐out te voorkomen door te investeren in bevlogenheid. Immers: een preventieve en vooral positieve benadering is veel leuker, sneller en goedkoper.
5
1. Stress en burn-‐out Stress heeft, zeker in de context van burn-‐out, een negatieve lading. Vaak wordt gedacht dat dé hoofdoorzaak van burn-‐out een hoge werkdruk is, waarbij werkdruk min of meer als synoniem voor stress wordt gebruikt. Nuancering is daarom op zijn plaats. Stress is, in de ruime zin des woords, een reactie op een prikkel die spanning veroorzaakt. Vaak gaat het om een positieve reactie: stress zet aan tot actie. Om uitmuntend te presteren, is een bepaalde mate van stress zelfs onmisbaar. Onder stress zijn we scherp en alert. Topsporters, musici of sprekers kunnen dankzij de adrenaline topprestaties neerzetten. Een gevolg van adrenaline is echter ook dat wij nauwelijks vermoeidheid voelen, deze treedt pas na de prestatie op. Normaal gesproken wordt de adrenaline die wij overdag hebben aangemaakt, ’s avonds en ’s nachts afgebroken. Dan voelen wij pas de vermoeidheid van onze inspanningen. In de aanloop naar burn-‐out wordt – vanwege de eenzijdige aandacht voor presteren -‐ steeds meer adrenaline opgebouwd en nauwelijks meer afgebroken. Hoe vermoeider een werknemer is, hoe meer adrenaline hij nodig heeft om te presteren. En hoe groter de prestatie is die hij wil/moet neerzetten, hoe meer adrenaline nodig is. Kortom: hoe meer iemand van zichzelf vraagt, hoe meer adrenaline het lichaam aanmaakt. Bij een burn-‐out is de adrenalinespiegel chronisch te hoog. Zo kan een werknemer de vermoeidheid nauwelijks meer voelen. Zijn innerlijke thermostaat is als het ware stuk.
6
Als je je hand per ongeluk op een h ete kachel legt, gebeuren er binnen enkele seconden een paar dingen: je schrikt, je schreeuwt of roept het uit, je trekt je hand bijna automatisch weg. Misschien blaas je d irect op je hand of stop je je vingers in de mond. Nu voel je pas echt de pijn en wil je het verzachten. Verstandelijk weet je dat je je hand onder lauw stromend water moet stoppen en in ieder geval niet meer in de buurt van hete voorwerpen moet komen. Misschien is er brandwondenzalf of een v erband n odig. Dat je hand onder de blaren komt te zitten, is een b eschermende reactie van je huid. Een blaar is namelijk een tweedegraads brandwond, je opperhuid laat los van de daaronder gelegen huidlagen en die ruimte vult zich met vocht. Zo kan je huid weer genezen.
Bij stress gebeurt iets soortgelijks met het lichaam. Zodra de hersenen gevaar registreren, slaat de amygdala als het ware groot alarm. Onze hersenen schijnen nauwelijks onderscheid te maken tussen grote en ‘kleine’ stress, tussen de stress van een oorlog van dichtbij meemaken of, bijvoorbeeld, een belangrijke deadline halen. Er worden door de bijniermerg hormonen afgescheiden: adrenaline en noradrenaline. Hierdoor komt het lichaam in een opperste staat van paraatheid. De hartslag versnelt, de ademhaling wordt sneller en oppervlakkiger, zodat de spieren meer zuurstof krijgen; de bloedvaatjes trekken samen om geen bloed te verspillen (vandaar dat men wit wegtrekt en koude handen heeft als men onder stress staat); de zweetafscheiding neemt toe. Na zo’n stressvol incident komt het lichaam weer tot rust, het adrenalineniveau wordt binnen een paar uur weer normaal. De problemen ontstaan als een werknemer langdurig onder stress komt te staan en zijn lichaam doorlopend overstroomt van adrenaline. Overbelasting verhoogt immers de adrenaline-‐ en noradrenalineproductie, waardoor deze als het ware op volle toeren draait, ook als men eigenlijk zou moeten rusten. Het lijkt alsof het lichaam niet meer in een lagere versnelling kan komen. Als er te veel adrenaline in het bloed zit, dan werkt het herstelmechanisme niet meer. Met de metafoor van de verbrande hand sprekend: de werknemer heeft niet door dat hij zijn hand van de hete kachel moet halen en hij verbrandt zich.
7
In het geval van burn-‐out is dus sprake van langdurige overbelasting van het lichaam (fysiek , emotioneel dan wel mentaal), zonder voldoende momenten te nemen voor rust en ontspanning. Zo ontstaat een eenzijdig patroon van onafgebroken werken en presteren, die in plaats van productiever, steeds schadelijker en contraproductiever wordt.
Inspanning
Ontspanning
Gas geven
Remmen
Acle
Herstel
Adrenaline ↑
Adrenaline ↓
Burn-‐out wijst op het bestaan van een langdurige disbalans: tussen de draaglast en de draagkracht van het individu, maar ook tussen (soms hooggespannen) verwachtingen en de uitblijvende voldoening of waardering, tussen werken en ontspannen, tussen geven en nemen. Burn-‐out is het gevolg van langdurige uitputting van het lichaam, zowel mentaal, emotioneel, fysiek als psychisch.
8
2. De drie belangrijkste kenmerken van burn-‐out 1. Uitputting en vermoeidheid zijn de belangrijkste kenmerken van burn-‐out. 2. Het afnemende vertrouwen in eigen kunnen en een toenemend gevoel van machteloosheid vormen het tweede kenmerk van burn-‐out. 3. Cynisme en afstandelijkheid (ook wel distantie genoemd) vormen het derde kenmerk.
Afnemend vertrouwen in eigen kunnen &
Uitpurng &
Toenemend gevoel van machteloosheid
Vermoeidheid
Cynisme & Afstandelijkheid
Burn-‐out: een werkgerelateerd begrip Burn-‐out is een contextuele aandoening, die zich voordoet binnen de context van werk. Daarbij gaat het niet om de juridische of economische definitie in de zin van betaald werk, maar om een psychologische definitie. ‘Werk’ is, in psychologische zin, een systematische, gestructureerde, doelgerichte activiteit met een zeker verplichtend karakter. Betaald werk valt uiteraard hieronder, evenals studeren of topsport. Ook het werk van huisvrouwen, mantelzorgers en vrijwilligers voldoet aan deze psychologische criteria. Bij recreatieve activiteiten, hobby’s, werkloosheid, pensionering en huwelijksrelaties is geen sprake van ‘werk’ in psychologische zin, en dus ook niet van ‘burn-‐out’.
9
3. Overspanning, burn-‐out en depressie Vaak heerst onduidelijkheid over de verschillen tussen overspanning, burn-‐out en depressie. Hieronder de belangrijkste verschillen: Burn-‐out
Depressie
Langdurige chronische overbelasting ; met lange voorgeschiedenis, vaak meer dan een jaar, in ieder geval langer dan 6 maanden
Onvoldoende duidelijk; een combinatie van erfelijkheid, stress, traumatische (jeugd-‐) ervaringen
Oorzaak
a. Tenminste drie van de ∗ Klachten idem als bij volgende klachten: overspanning ∗ moeheid ∗ Gevoelens van uitputting en ∗ slecht slapen moeheid staan sterk op de ∗ prikkelbaarheid voorgrond ∗ niet tegen drukte/herrie kunnen; ∗ emotionele labiliteit ∗ piekeren ∗ zich gejaagd voelen ∗ concentratieproblemen en/of vergeetachtigheid b. Gevoelens van controleverlies en machteloosheid c. Beperkingen in beroepsmatig of sociaal functioneren
∗ Apathie, lusteloosheid ∗ Schuldgevoelens ∗ Een gevoel van waardeloosheid ∗ Een gevoel van hopeloosheid/hulploosheid ("het maakt allemaal niet meer uit") ∗ Slaapstoornissen ∗ Terugkerende gedachten aan zelfdoding of de dood
Disfunctioneren, m.n. werk (één of meerdere rollen voor minstens 50% laten vallen)
Functioneren voor lange tijd problematisch of onmogelijk (bij zware depressie)
Gevolg
Opeenstapeling van stress-‐ gevende factoren op het werk en/of privé; relatief korte voorgeschiedenis (+/-‐ 3 maanden)
Symptomen/ klachten
Overspanning
Functioneren is tijdelijk niet meer (goed) mogelijk, zowel op het werk als privé
Behandeling
Rust Weer grip krijgen op het Probleemoplossend vermogen leven, middels vergroten m.b.v. coaching coaching/counseling: -‐ Energiebalans -‐ Overtuigingen -‐ Waarneming -‐ Running therapie
Psychotherapie, vaak i.c.m. antidepressiva
10
4. Oorzaken van burn-‐out Vaak wordt -‐ ten onrechte -‐ gedacht dat een hoge werkdruk de enige of voornaamste oorzaak is van burn-‐out. Hoge werkdruk kan de spreekwoordelijke druppel zijn die de emmer doet overlopen, maar het is niet dé oorzaak van burn-‐out. Werkdruk wordt pas een probleem als het tot langdurige stress leidt doordat het niveau van stress de mogelijkheden van iemand om ermee om te gaan, overstijgt. Als de last structureel veel hoger is dan de draagkracht. Of als er iets in de omstandigheden verandert waardoor de werklast die tot dan toe prima te dragen was, het opeens niet meer is. Ook problemen in de privésituatie kunnen bijdragen tot het ontstaan van burn-‐out. Werkdruk kan dus een rol spelen in het ontstaan van burn-‐out, maar alleen als er sprake is van een verstoord evenwicht. Er zijn veel mensen die prima presteren onder hoge werkdruk en dit zelfs nodig hebben om het beste uit zichzelf te halen. Daarom is er ook geen rekenmodule of standaard recept wat een acceptabel niveau van werkdruk is. Dat verschilt per persoon, afhankelijk van persoonlijke-‐ en omgevingsfactoren. Wisselwerking tussen persoon en omgeving De oorzaak van burn-‐out ligt meestal in de wisselwerking tussen de werknemer en diens (werk-‐)omgeving. Een werknemer kan over eigenschappen en persoonlijkheidskenmerken beschikken die hem gevoelig maken voor burn-‐out. Organisaties kunnen een cultuur hebben dat een voedingsbodem vormt voor burn-‐out: gebrek aan feedback en waardering, onvoldoende steun, gebrek aan autonomie en ontwikkelingsmogelijkheden, eenzijdige nadruk op winst, controle of procedures. Een constructieve aanpak Ik geloof niet in een eenzijdige benadering van burn-‐out, waarbij de oorzaak uitsluitend bij (de persoonlijkheid van) de werknemer óf uitsluitend bij de organisatie ligt. Een circulaire benadering, waarbij zowel de persoonlijke als de werkgerelateerde factoren elkaar wederzijds beïnvloeden en tot een burn-‐out kunnen leiden, biedt mijn inziens de opening voor een constructieve aanpak. Op mijn website staan tientallen blogs over burn-‐out die met name werknemers met burn-‐out veel inzicht verschaffen over oorzaken en oplossingen. Werknemers mogen ook ontdekken dat burn-‐out ook voordelen heeft!
11
5. Signalen van burn-‐out Bij de begeleiding van werknemers met burn-‐out valt me op dat er in organisaties (en bij individuele werknemers) weinig tot géén kennis aanwezig is over de signalen en voorspellers van burn-‐out. HR-‐professionals en leidinggevenden vinden de aanpak van psychosociale risico’s ook lastig, blijkt uit het Arbobalans 2012 van TNO. Dat is begrijpelijk. Als werkgever ben je niet dagelijks bezig met psychische klachten en het is niet je expertise. Echter: vanuit je verantwoordelijkheid voor goed werkgeverschap en vanuit je belang bij productieve en bevlogen werknemers, is het van cruciaal belang dat je weet wat je te doen staat als een werknemer met psychische klachten dreigt uit te vallen. Vitaliteit, mentale veerkracht en preventie van psychische problemen beginnen op het werk, niet pas bij de bedrijfsarts, de coach of de therapeut. Burn-‐out: onverwacht en plotseling? Vooral kort nadat werknemers burn-‐out raken, noemen zij dit ‘plotseling’ of ‘geheel onverwacht’. Niets is minder waar. Burn-‐out bouwt zich maanden-‐ en soms jarenlang op. Vaak zeggen achteraf collega’s: we zagen het al lang aankomen. Hoe komt het dan dat werknemers (en in sommige gevallen ook de werkgevers) zich zo overvallen kunnen voelen door hun burn-‐ out? Het antwoord schuilt in de verraderlijke geleidelijkheid van het proces. Een geleidelijk proces Eerst voelt de werknemer zich af en toe moe en denkt hij: ‘gewoon wat vaker op tijd naar bed’. De werknemer werkt af en toe over om iets af te krijgen of denkt ’s avonds nog even over na wat er allemaal op het werk moet gebeuren. Onopgemerkt komt elke dag, elke week, elke maand een schepje bovenop. De werknemer voelt steeds meer moeheid, hij piekert steeds vaker, heeft vaker last van zijn nek-‐ en schouderspieren, hij krijgt vaker zijn werk niet af, maakt steeds meer fouten en wordt steeds meer prikkelbaar. Totdat zijn lichaam een duidelijke, niet te negeren signaal geeft dat de batterij leeg is. Hij kan tegen die tijd (soms letterlijk) geen stap meer verzetten.
12
Let op de fysieke en gedragsmatige signalen Het gevolg van het langdurig negeren van de signalen is uiteindelijk totale uitputting en vermoeidheid, dat vaak gepaard gaat met een groot aantal lichamelijke klachten (hyperventilatie, hartkloppingen, gewrichts-‐, maag-‐ en darmklachten, paniekaanvallen, vergeetachtigheid, concentratieproblemen, slecht slapen, hoofdpijn, kortademigheid, gespannen spieren). Naast de hierboven genoemde fysieke signalen zijn voor de werkgever naaste collega’s ook de gedragsmatige gevolgen van stress waarneembaar: de werknemer reageert (anders dan men van hem gewend is) cynisch of negatief, uit vaak kritiek op de gang van zaken en stelt zich meer en meer op als slachtoffer.
13
14
Werknemer blind voor zijn eigen patroon De werknemer wil vaak deze signalen zelf niet weten. Hij negeert ze zelfs onbewust. Hij heeft er immers geen tijd voor, te druk om alle ballen in de lucht te houden. Falen is geen optie. Zich ziek melden is geen optie. Pas als klachten zo ernstig worden dat ze niet meer te verdragen zijn, meldt de werknemer zich ziek. De geleidelijkheid waarmee burn-‐out ontstaat, biedt de mogelijkheid aan werkgevers om de subtiele(re) signalen te leren herkennen en actie te ondernemen. Op pagina 16 vind je een uitgebreid overzicht van de signalen. Liever een korte checklist? Kijk dan op pagina 17. Wat als mijn werknemer de signalen van burn-‐out negeert of ontkent? Meestal zijn het niet de werknemers zelf die vroegtijdig ingrijpen bij het ontstaan van burn-‐ out. Zij melden zich pas ziek als ze lichamelijk echt op zijn en letterlijk vaak niets meer kunnen. Heb je als werkgever het vermoeden dat je werknemer overspannen of burn-‐out dreigt te raken? Bespreek dit in een persoonlijk gesprek met hem. Verder in dit e-‐boek vind je handreikingen hiertoe. Begrijpt je werknemer je bezorgdheid niet? Dan is het goed om hem preventief te verwijzen naar een hulpverlener. Dat kan de huisarts, de bedrijfsarts of een burn-‐out coach/therapeut zijn.
15
Hieronder een overzicht van signalen die wijzen op een groot burn-‐out risico: Stress
Werkdruk
Werkbelaslng
• 's avonds moe thuiskomen • meer dan voorheen ook thuis in gedachten met het werk bezig zijn • 's ochtends onvoldoende uitgerust naar het werk gaan • moeite om alles tot in de puntjes goed te regelen • onrust en piekeren • 's nachts wakker liggen over het werk • snel geïrriteerd raken • het gevoel hebben geleefd te worden
• het gevoel dat er te veel van men verwacht wordt • te veel taken die men niet a{rijgt • behoe|e om zich af en toe ziek te melden om op adem te komen en uit te rusten • het gevoel dat men meer moet presteren dan men kan
• het gevoel alleen te staan met de verantwoordelijkheid voor het werk • het werk wordt emoloneel belastend • men maakt zich zorgen over baan of inkomsten • het gevoel dat men niet voldoet aan de verwachlngen van leidinggevende of klanten • geen taken kunnen delegeren, geen grenzen aan kunnen geven
Samenwerking
Balans werk-‐privé
• onvoldoende steun ervaren door collega's en leidinggevende • ergenis over de regels en de gang van zaken op het werk • gevoel van onderlinge competenlestrijd en jaloezie onder collega's • gevoel van niet gewaardeerd en gezien worden op het werk • zich niet betrokken voelen bij beslissingen die het werk wel aangaan • slecht om kunnen gaan met krilek
• privéleven staat onder druk door het werk • steeds vaker werk mee naar huis • 's avonds en in het weekend doorwerken • nauwelijks ljd voor hobby’s en sociale contacten • er tegenop zien om naar het werk te gaan privéproblemen hebben negaleve gevolgen voor het werk • gevoel zowel privé als professioneel tekort te schieten
Persoonlijke beleving • onzekerheid • faalangst • een laag zel}eeld • men hee| niet het idee dat men het hoofd kan bieden aan alle eisen • het gevoel dat men geen grip meer hee| op de situale • men ervaart nauwelijks flow en plezier in het werk • men ervaart zijn pogingen om iets aan de situale te veranderen zinloos
16
6. Is mijn werknemer op weg naar een burn-‐out? Als werkgever heb je beperkt de tijd om je te verdiepen in de signalen van een naderende burn-‐out. Daarom bied ik je hier een snelle checklist aan. Deze vervangt uiteraard niet de diagnose door een deskundige professional, maar het kan de eerste aanwijzing zijn voor een verhoogd risico op burn-‐out.
De werknemer: √ √
meldt zich vaak kortdurend zich ziek met ‘onschuldige’ klachten als griep of rugpijn haalt vaak uit tegen collega’s of klanten
√ √
is vaak geïrriteerd en cynisch lijkt steeds harder en langer te werken, toch worden zijn prestaties minder voelt zich continu moe, ook al zegt hij genoeg te hebben geslapen leeft van weekend n aar weekend, van vakantie n aar vakantie om zich op te kunnen laden, wat niet lukt ervaart zijn werk als zinloos piekert veel over het werk, ook als hij thuis is
√ √ √
heeft (veel van) zijn sociale activiteiten en hobby’s opgegeven heeft (veel) negatieve gedachten over zichzelf is aangekomen (of juist afgevallen)
√ √ √ √
Herken je drie of meer van deze signalen? Dan is het goed om actie te ondernemen.
17
7. De risicogroep Het is een misverstand dat de ‘kneusjes’ en de ‘slechte’ werknemers burn-‐out raken. Ongeïnteresseerde werknemers die de kantjes ervan aflopen raken niet zo gauw burn-‐out. Het zijn over het algemeen juist de ambitieuze, hard werkende, loyale werknemers die het overkomt. Hieronder de belangrijkste persoonlijkheidskenmerken van werknemers die een hoog risico lopen om burn-‐out te raken:
groot doorzerngs-‐ vermogen
toegewijd
harde werker
ambileus hoge eisen stellen aan zichzelf
perfeclo-‐ nislsch
loyaal
Dit rijtje lijkt best op de eisen aan hoog opgeleiden in de gemiddelde vacaturetekst. De afgelopen tijden waren niet de minsten die in de media ‘over de tong gingen’ vanwege een burn-‐out: Ton Büchner, de topman van Akzo, Antonio Horta-‐Osorio, topman van de Lloyds bank of Paul Huljich, een voormalig CEO een miljoenenbedrijf in biologisch voedsel. Dichter bij huis: mediamagnaat Joop van den Ende, actrice Katja Schuurman, zangeres en cabaretière Karin Bloemen, voormalig profvoetballer en coach Johan Cruijff, cabaretier Alex Klaassen, olympisch goud-‐winnaar Stefan Groothuis of RTL-‐ontbijtnieuwslezer Jan de Hoop.
18
8. Burn-‐out voorkomen: preventie en voorlichting Het voorkomen van burn-‐out vraagt veel van werkgevers. Niet alleen de ‘risicogroep’ maar ook leidinggevenden, HR-‐adviseurs en álle werknemers hebben voorlichting nodig over de symptomen en kenmerken van burn-‐out. Zo kunnen ze alert zijn op signalen bij collega’s en tijdig aan de bel trekken. Want de personen die het meest gevoelig zijn voor burn-‐out, zijn degenen die dat het minst willen zien, laat staan toegeven. Daarbij geldt: een gewaarschuwd mens telt voor twee. Juist met preventie kunnen werknemers investeren in positieve en leuke aspecten van hun werk en kunnen werkgevers de juiste hulpbronnen aanbieden. Dat scheelt niet alleen veel tijd en geld, maar ook veel (persoonlijk en professioneel) leed.
19
9. Het medicijn tegen burn-‐out: bevlogenheid Werk kan een bron zijn van zingeving, flow en energie. Het maakt ontwikkeling mogelijk, het kan positieve gevoelens oproepen, zoals plezier, geluk, tevredenheid en bevlogenheid. Bevlogen werknemers zijn tevens gelukkige werknemers. Ze voelen zich vitaal en energiek, zijn toegewijd aan hun werk en zijn effectiever en efficiënter in wat ze doen. Ze hebben niet alleen betere prestaties, ze zijn ook eerder bereid om andere collega’s te helpen. Ze hebben ook vertrouwen in hun eigen handelen, een soort professionele zelfvertrouwen. Soms kan werk eveneens teleurstelling, frustraties of stress met zich meebrengen. Hoe komt het dat sommige mensen vastlopen en ‘opbranden’ in hun werk, terwijl anderen onder dezelfde omstandigheden fluitend naar hun werk gaan? Onderzoek naar burn-‐out is de aanleiding geweest voor het meer recente onderzoek naar bevlogenheid. Uit ruim 25 jaar onderzoek naar burn-‐out blijkt dat burn-‐out twee belangrijke kenmerken heeft: -‐ -‐
opgebrande werknemers zijn uitgeput door langdurende confrontatie met hoge taakeisen (ook wel werkstressoren genoemd), en zij hebben – mede als gevolg van de vorige kenmerk – een uiterst negatieve, cynische houding tegenover hun werk.
Deze kenmerken van burn-‐out zijn het tegenovergestelde van de twee belangrijkste kenmerken van vitaliteit en bevlogenheid: (bruisen van) energie en (her ervaren van) positieve emoties. Daarmee wordt bevlogenheid als de tegenpool van burn-‐out gezien.
Burn-‐out
Bevlogenheid
20
Wat is bevlogenheid? Bevlogenheid wordt gedefinieerd als een positieve toestand van opperste voldoening die wordt gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie ((Schaufeli & Bakker, 2001). Een vitale werknemer: -‐ -‐ -‐ -‐
bruist van energie, voelt zich sterk en fit kan lang en onvermoeibaar doorwerken beschikt over een grote mentale veerkracht beschikt over een groot doorzettingsvermogen
Een toegewijde werknemer: -‐ -‐ -‐
is zeer betrokkenheid bij het werk ervaart het werk als nuttig en zinvol, inspirerend en uitdagend is trots op en enthousiast over zijn bijdrage
Een werknemer die absorptie (flow) ervaart: -‐ -‐ -‐
gaat op een plezierige wijze helemaal op in zijn werk versmelt als het ware met zijn werk waardoor de tijd stil lijkt te staan kan zich moeilijk losmaken van het werk
Het geheim van bevlogenheid lijkt een goede balans te zijn tussen de taakeisen waaraan werknemers worden blootgesteld, en de energiebronnen die zij hier tegenover kunnen stellen. Taakeisen zijn die aspecten van het werk die van de werknemer (cognitieve en emotionele) inspanning vereisen. Voorbeelden hiervan zijn: een hoge werkdruk, hoge emotionele belasting, onbalans tussen werk en privé, ongunstige arbeidsomstandigheden, mondige en veeleisende klanten, rolconflicten. Hulpbronnen zijn die fysieke, psychologische, sociale of organisatorische aspecten van het werk, die bijdragen aan het bereiken van werkgerelateerde doelen en de persoonlijke groei en de ontwikkeling van de werknemer stimuleren. Kenmerken van deze hulpbronnen zijn dat zij: -‐ -‐ -‐
functioneel zijn voor het bereiken van werkgerelateerde doelen; taakeisen en de daarmee samenhangende fysiologische en psychologische ‘kosten’ verminderen; persoonlijke groei en ontwikkeling stimuleren.
Er zijn werkgerelateerde en persoonlijke hulpbronnen te onderscheiden. Voorbeelden van werkgerelateerde hulpbronnen zijn: loopbaanmogelijkheden, baanzekerheid, steun van collega’s en van de direct leidinggevende, een fijne teamsfeer, rolduidelijkheid, participatie in de besluitvorming, positieve feedback over het persoonlijk functioneren, afwisseling in het werk, autonomie.
21
Persoonlijke hulpbronnen zijn ontwikkelbare hulpbronnen die de werknemer in zich heeft. Het gaat bijvoorbeeld om pro-‐activiteit, zelfvertrouwen, vertrouwen in de eigen effectiviteit en positieve emoties zoals hoop en optimisme. Recent onderzoek van Else Ouweneel wijst uit dat persoonlijke hulpbronnen in hoge mate positief samenhangen met bevlogenheid. Positieve emoties beïnvloeden bevlogenheid. De broaden & build theorie van Barbara Fredrickson stelt dat positieve emoties het blikveld en bewustzijn verbreden waardoor de veerkracht van werknemers toeneemt en zij nieuw gedrag aanleren waardoor zij succesvoller worden. Positieve emoties hebben een gunstig invloed op gedrag en denkprocessen, ze dagen uit tot experimenteren, verkennen, leren. Werknemers die positieve emoties ervaren, staan meer open voor kansen en mogelijkheden. Zo vergroten zij hun vaardigheden en creëren een opwaarts spiraal. Te veel taakeisen en te weinig hulpbronnen zijn voorspellend voor burn-‐out De veeleisende aspecten van het werk kunnen tot stress en uitputting leiden. Een gebrek aan hulpbronnen staat het behalen van de doelen in de weg met als gevolg falen en frustratie. Om deze negatieve en zelfs pijnlijke emoties te vermijden, gaan werknemers zelfbeschermingsmechanismen inzetten: hun motivatie vermindert, ze trekken zich terug en worden afstandelijk. Hulpbronnen kunnen echter het ongewenste effect van de taakeisen en de gevolgen daarvan voor stress verminderen. Uit onderzoek blijkt dat autonomie, sociale steun van collega’s, coaching door de leiding en feedback het negatieve effect van hoge taakeisen op werkstress en de kans op burn-‐out verminderen. Uit het werk van Bakker & Demerouti blijkt dat steun van de leidinggevende één van de belangrijke factoren is die bijdraagt aan de bevlogenheid van werknemers. Op basis van haar onderzoek gaat de Duitse Eva-‐Ellen Weiß nog een stap verder: zij stelt dat transformationeel leiderschap een positief invloed heeft op een verstoord evenwicht tussen belasting en belastbaarheid. Met andere woorden: transformationeel leiderschap vergroot de veerkracht en de hulpbronnen van werknemers om effectief om te gaan met werkdruk, stress en andere taak-‐eisen. Het verkleint de kans op psychische klachten zoals een depressie of burn-‐out. Daarbij heeft zij gekeken naar drie kenmerken van transformationeel leiderschap: inspireren/motiveren, intellectueel uitdagen en persoonlijke aandacht. Van deze factoren had persoonlijke aandacht de meeste impact. Uit onderzoek van Gallup blijkt dat de kans dat een werknemer gedemotiveerd raakt (afhaakt), 40% is als hij genegeerd wordt door zijn leidinggevende. Als zijn leidinggevende focust op zijn zwaktes en negatieve kanten, is deze kans ‘slechts’ 22%. Dit onderzoek onderstreept het belang van (persoonlijke) aandacht voor de bevlogenheid van werknemers.
22
10. Waarom investeren in bevlogenheid? Diverse onderzoeken in Nederland en internationaal hebben bewezen dat werknemers die gelukkig en bevlogen zijn daar veel voordeel van hebben. Zij: √ Zijn 21% productiever √ Doen gedrevener hun werk √ Functioneren beter √ Verzuimen 37% minder √ Zijn socialer, meer empathisch, sympathiek en tolerant √ Zijn geneigd anderen te helpen √ Hebben meer discipline en zijn meer vasthoudend √ Hebben meer zelfvertrouwen en een positiever zelfbeeld √ Staan meer open voor nieuwe ervaringen √ Relativeren makkelijker bij tegenslag, zijn optimistisch en vieren successen √ Ervaren meer betekenis in het leven waardoor het leven meer zin heeft √ Zijn meer geneigd om ethisch en integer te handelen √ Zijn innerlijk rustiger en lichamelijk actiever √ Zijn gezonder dan minder gelukkige mensen √ Kunnen beter geconcentreerd hun werk doen √ Zijn creatiever en beter in het oplossen van problemen √ Zien meer kansen op het werk √ Benutten en ontwikkelen beter hun bekwaamheden √ Hebben betere sociale relaties √ Dragen bij aan de positieve beweging in de organisatie bij veranderingen √ Tonen meer commitment, loyaliteit en goed werknemerschap √ Zijn meer tevreden over hun werkgever en bevelen deze bij anderen aan √ Werken correcter en daardoor kwalitatief beter en veiliger (62% minder bedrijfsongevallen) √ Zijn meer gemotiveerd om goed te presteren √ Dragen meer bij aan een hogere omzet, lagere kosten, innovatie, productiviteit en klantbehoud
23
11. Bevlogenheid vergroten en burn-‐out voorkomen: praktische tips voor de HR professional Je staat als leidinggevende of HR professional niet machteloos aan de zijlijn, als het gaat om het voorkomen van burn-‐out. Je kunt de voorwaarden scheppen voor een inspirerende en ondersteunende werkomgeving, onder andere door te investeren in programma’s voor fysieke en mentale vitaliteit en het faciliteren van bevlogenheid. Je kunt voorlichting bieden aan je werknemers en aan leidinggevenden over de voorspellers en signalen van psychisch verzuim. Als het ziekteverzuim door duurzaam werken met 1% daalt, scheelt dat alle Nederlandse werkgevers samen jaarlijks €2,6 miljard in kosten, blijkt uit een onderzoek van Capgemini in opdracht van het ministerie van SZW.
Als je als werkgever investeert in d e duurzame inzetbaarheid en bevlogenheid van je werknemers, levert dat geld op. Preventieve begeleiding kost n og geen 5% van de kosten die gemoeid zijn met de uitval van een werknemer als gevolg van burn-‐out.
24
Zeker in preventieve zin kan jij als HR professional een belangrijke rol spelen bij het voorkomen van burn-‐out en het faciliteren van bevlogenheid. Hierbij een paar tips: o Zorg voor voorlichting over stress en burn-‐out o Organiseer workshops over bevlogenheid. Om de inzichten over bevlogenheid in te bedden in de dagelijkse praktijk, organiseer lunchbijeenkomsten /themacafés waar collega’s van en met elkaar kunnen leren over bevlogenheid en werkplezier o Draag actief bij aan een sfeer waarin alle werknemers de dialoog open aangaan over de werk-‐ en persoonsgerelateerde aspecten die volgens hen bijdragen aan het verdwijnen van bevlogenheid en het ontstaan van burn-‐out; o Inventariseer individueel of teamgewijs de aanwezige (en ervaren) werkgerelateerde en persoonlijke hulpbronnen. Wat gaat al goed? Wat heeft aandacht nodig? o Zet een jaarprogramma op waarin bevlogenheid en vitaliteit centraal staan; ga uit van co-‐creatie (vraag werknemers om mee te denken, om onderdelen van het programma te verzorgen); o Neem de talenten van werknemers als uitgangspunt, in plaats van de formele functiebeschrijvingen; modelleer functies naar het individu, in plaats van andersom; o Besteed aandacht aan het evenwicht tussen werken en ontspannen, resultaten behalen en plezier hebben met elkaar; o Kies voor ontwikkel-‐ en coachingsprogramma’s die werknemers uitdagen om te reflecteren op de eigen persoonlijkheidskenmerken, coping stijl en hulpbronnen; o Stimuleer leidinggevenden om in gesprek te gaan over passie, talenten en energiegevers; zo vergroot je de kans dat zij onbenutte talenten van werknemers (helpen) aanboren en inzetten; o Investeer in coachend en transformationeel leiderschap. Deze form van faciliterend leiderschap is grotendeels aan te leren; o Wijs werknemers op hun verantwoordelijkheid als het gaat om het maken van de juiste keuzes, bijvoorbeeld m.b.t. een passende functie, werkomgeving en de persoonlijke hulpbronnen (optimisme, hoop, veerkracht, zelfvertrouwen); o Schakel tijdig deskundige externe begeleiding in bij het vermoeden van een burn-‐out.
25
12. Bevlogenheid vergroten en burn-‐out voorkomen: praktische tips voor de werknemer Werknemers hebben zelf ook invloed op hun bevlogenheid. Uit onderzoek van de Amerikaanse Sonja Lyubomirski blijkt dat ongeveer 60% van hoe we ons voelen (hoe gelukkig en bevlogen we zijn), afhangt van omstandigheden en factoren buiten ons, waar wij niet altijd invloed op hebben. Ons werkgeluk en bevlogenheid is dus voor 40% in onze eigen handen en dus te beïnvloeden. Positieve emoties beïnvloeden bevlogenheid. De broaden & build theorie van Barbara Fredrickson stelt dat positieve emoties het blikveld en bewustzijn verbreden waardoor de veerkracht toeneemt en werknemers nieuw gedrag aanleren waardoor ze succesvoller worden. Negatieve emoties leiden namelijk tot overlevingsgedrag, werknemers zitten als het ware vast in een vecht-‐of-‐vlucht modus. Positieve emoties hebben een gunstig invloed op hun gedrag en denkprocessen, ze dagen uit tot experimenteren, verkennen, leren; ze staan meer open voor kansen en mogelijkheden. Door de aandacht bewust te richten op positieve emoties, vergroten werknemers ook hun vaardigheden en creëren zij een opwaarts spiraal. Werknemers kunnen doelbewust hun hoop vergroten door: -‐
Doelen stellen: Persoonlijke doelen stellen die aansluiten bij hun eigen waarden en behoeften (meetbaar en positief geformuleerd)
-‐
Pathway thinking: Door alternatieve paden te bedenken om hun doel te bereiken (en anderen hierin te betrekken) zorgen zij ervoor dat de kans dat ze hun doel behalen, groter wordt. En daarmee ook de kans om succeservaringen op te doen. Agency thinking’: Door van tevoren te bedenken welke obstakels zij onderweg zouden kunnen tegenkomen, anticiperen zij op tegenslag en kunnen zij dit beter opvangen, door van tevoren strategieën te bedenken om deze obstakels te overwinnen
-‐
26
Werknemers kunnen ‘de positieve knop aanzetten’ door: Bewust samen stil te staan bij de volgende vragen: -‐ -‐ -‐ -‐
Wat gaat er goed op het werk? Wat kan men als een cadeautje zien waar men blij mee is? Waar is men dankbaar voor? Hoe helpt dit men of anderen?
Het delen van positieve gebeurtenissen met anderen leidt tot meer dagelijkse positieve emoties, meer voldoening in de relatie en een hoger welbevinden, meer dan de impact van de positieve gebeurtenis zelf. Deze effecten zijn nog groter als anderen op een actieve en constructieve wijze reageren. Tips voor meer positiviteit: • • • • • • • • • •
Oprechte positieve gevoelens tonen, niet doen alsof Positieve zin vinden in dagelijkse gebeurtenissen: is het glas half leeg of halfvol? Iets wat al positief is, nog positiever maken door er langer bij stil te staan Dankbaar zijn voor wat er is Aardig zijn voor anderen en oog hebben voor de vriendelijkheid van anderen Dromen over de gewenste uitkomst en toekomstige successen (visualisatie van gewenst gedrag). Vaker sterkte kanten toepassen in werk en relaties; mensen die elke dag de kans hebben om te doen waar ze goed in zijn, een veel grotere kans hebben om te floreren De verbondenheid met anderen te vergroten, omdat uit onderzoek blijkt dat de relatie tussen floreren en het genieten van goede relaties met anderen zeer groot is Verbondenheid met de natuur of iets hogers te vergroten Mediteren of mindfulness oefeningen te doen, af en toe stil te staan bij het hier en nu
Op mijn website staan voor werknemers nog een serie tips voor gelukkig werken. Daarnaast is de e-‐cursus ‘Gelukkig werken: passie en talenten in bloei’ verkrijgbaar.
27
13. Werknemers selecteren op bevlogenheid Bevlogenheid en werkgeluk zijn voor een significant deel leerbaar en beïnvloedbaar. Het belang van bevlogen werknemers wordt niet meer in twijfel gebracht. Veel werkgevers vragen zich af in hoeverre zij ook invloed kunnen uitoefenen op de mate van bevlogenheid in hun organisatie door daarop te selecteren. Kun je nieuwe werknemers selecteren op bevlogenheid? En welke factoren en persoonlijkheidskenmerken voorspellen bevlogenheid?
13.1 Persoonlijkheid en bevlogenheid Een van de meest bekende en valide tests voor persoonlijkheid is de BIG FIVE. Er zijn een aantal onderzoeken geweest naar de invloed van karaktereigenschappen die met de BIG FIVE te meten zijn en bevlogenheid. Er is een positieve relatie aangetoond tussen sommige persoonlijkheidskenmerken en bevlogenheid, maar de resultaten van de verschillende onderzoeken schetsen niet allemaal hetzelfde beeld. De overlap tussen bevlogenheid en de onderzochte persoonskenmerken is gering tot matig te noemen, de variatie bedraagt 11-‐25%. Dit betekent dat selecteren op persoonlijkheidskenmerken slechts voor een deel invloed zal hebben op het vergroten van bevlogenheid. Het risico is daarnaast dat het selecteren op bepaalde persoonlijkheidskenmerken (bijvoorbeeld hoge mate van extraversie, lage mate van neuroticisme (instabiliteit), hoge mate van consciëntieusheid) tot een eenzijdig personeelsbestand zal leiden, waardoor bepaalde processen en werkzaamheden niet meer optimaal uitgevoerd kunnen worden.
Neuroticisme Neuroticisme wordt al langere tijd onderzocht in de context van burn-‐out. De huidige resultaten ondersteunen de opvatting dat neuroticisme niet alleen een rol speelt bij burn-‐out, maar daarnaast mogelijk ook gerelateerd is aan de mate waarin een werknemer bevlogen is. Werknemers die gekenmerkt worden door een hoge mate van neuroticisme, ervaren meer negatieve emoties, zoals angst, depressie, neerslachtigheid en vijandigheid. Het lijkt erop dat mensen met neurotische persoonlijkheidstrekken meer negatieve situaties op hun werkplek ervaren en daardoor ook minder bevlogen zijn.
Extraversie Mensen die in hoge mate extravert zijn, daarentegen, hebben de neiging om meer positieve emoties te ervaren, houden van gezelligheid en plezier, en zijn warm, sociaal en actief. Zij zijn eerder geneigd om veel energie te ervaren. Een belangrijke component van bevlogenheid is vitaliteit, oftewel hoge energie. Het is dan ook aannemelijk dat extraversie en bevlogenheid aan elkaar gerelateerd zijn, omdat deze begrippen dezelfde eigenschap van hoge energie delen.
28
Consciëntieusheid Consciëntieusheid, tenslotte, heeft betrekking op de mate waarin werknemers betrouwbaar, zorgvuldig, grondig, verantwoordelijk, georganiseerd, doelgericht en prestatiegericht van aard zijn. De drie dimensies van bevlogenheid, vitaliteit, toewijding en absorptie, reflecteren allen de interne motivatie om energie in te zetten om een bepaald doel te bereiken. Gezien hun doelgerichtheid is het zeer aannemelijk dat consciëntieuze werknemers ook in hogere mate bevlogen zijn. Een zorgvuldige selectie op persoonlijkheidskenmerken is belangrijk. Per functie of rol kan bekeken worden welke persoonlijkheidskenmerken het meest cruciaal zijn en vanuit de context kan dan bepaald worden welke kandidaat het beste past (voor sommige rollen of functies is bijvoorbeeld een introverte kandidaat veel beter geschikt dan een extraverte). Daarnaast kan specifiek aandacht besteed worden aan de onderliggende factoren van de vijf persoonlijkheidskenmerken. Voorbeeld: bij consciëntieusheid aan de aspecten perfectionisme, organisatie, gedrevenheid, concentratie en methodisch werken. Bij instabiliteit aan de aspecten: gevoeligheid, intensiteit, interpretatie, hersteltijd, terughoudendheid. Wellicht dat enkele van deze factoren eerder in verband gebracht kunnen worden met bevlogenheid dan andere.
13.2 Energiebronnen en match met de organisatie Werknemers krijgen energie van werk en een omgeving die zij als zinvol ervaren en die in grote mate overeenkomt met hun waarden en drijfveren. Daarom kun je als HR professional of leidinggevende bij de selectie al aandacht besteden aan de aspecten energiebronnen en de match op drijfveren en waarden. De energiebronnen kunnen in beeld gebracht worden door tijdens de sollicitatie stil te staan bij de volgende vragen: -‐
Waar krijg je energie van? Wanneer ben je op je best? Wat helpt jou om het beste uit jezelf te halen?
-‐
Wat kost je energie? Wat irriteert of frustreert jou? Wanneer kan je niet goed functioneren? Welke factoren belemmeren je om je op je best te zijn? Wat levert je stress op?
De drijfveren en waarden kunnen in beeld gebracht worden door:
-‐
Vragen over drijfveren en waarden
-‐
Door de kandidaat een top 5 van waarden en drijfveren laten selecteren uit een groot aantal drijfveren en waarden (er zijn talenten-‐ en drijfverenkaartjes verkrijgbaar of te maken voor dit doel)
-‐
Een drijfveren of waarden test/vragenlijst
29
Het is belangrijk dat de selecteur deze informatie koppelt aan de feitelijke leer-‐ en werkomgeving, op basis van een scherpe, accurate analyse van de organisatie. Daarvoor is grote mate van reflectie op en kennis van de organisatiecontext vereist. De praktijk van alledag is hierbij leidend, niet de ambities of op papier geformuleerde ambities van de organisatie.
13.3 Leerbaarheid, coping en zelfreflectief vermogen Sommige vaardigheden en houdingskenmerken zijn beter leerbaar en ontwikkelbaar dan andere. Daarom is het zaak –in het geval van minder ontwikkelbare vaardigheden -‐ om werknemers te selecteren op relevante kenmerken die al voldoende of ruimte mate aanwezig zijn. De overige, leerbare vaardigheden, kunnen ook later getraind en aangeleerd worden. Niet voor niets wordt steeds vaker gezegd: ‘ hire voor attitude, train for skills’. De ontwikkelbaarheid van persoonlijkheidskenmerken en het groei-‐ of leerpotentieel kunnen getoetst worden met behulp van verschillende vragenlijsten. Daarnaast is, voor de ontwikkelbaarheid van werknemers, relevant in hoeverre zij open staan voor feedback, in hoeverre zij op zichzelf willen en kunnen reflecteren. Mensen die niet open staan voor feedback, staan er ook niet voor open om zich te ontwikkelen. Dit kan tijdens de selectie aan de orde gesteld worden door de kandidaat vragen te stellen over situaties, waarbij ze negatieve feedback hebben ontvangen. Hoe gingen ze ermee om? In het verlengde van omgaan met feedback ligt coping gedrag: hoe gaan kandidaten om met tegenslag, welke strategieën hanteren ze en hoe effectief of ineffectief zijn ze? Dit kan tijdens de selectie aan de orde komen door de kandidaat vraten te stellen over eerdere negatieve ervaringen, tegenslagen en teleurstellingen. Hoe gingen ze ermee om, hoe kwamen ze te boven? Welke coping strategieën hanteerden zij erbij (actief probleemoplossend, vermijdend, steun zoekend, passief reactief enz.)? Hoe ‘waarderen’ ze deze tegenslagen: als zinvol en nuttig of als onnodige belemmering?
13.4 Doeloriëntatie Er zijn verschillende onderzoeken die de doeloriëntatie (datgene wat men nastreeft in werk) in verband brengen met bevlogenheid. Deze doeloriëntatie kan gericht zijn op leren/ontwikkelen of op competentie en, daarnaast, op een positieve uitkomst of vermijding (het voorkomen van een negatieve uitkomst). Leeroriëntatie Werknemers met een leerdoeloriëntatie zijn zich ervan bewust dat zij gerichte inspanningen moeten leveren om zich te kunnen ontwikkelen. Een leerdoeloriëntatie-‐gerichte werknemer vindt het niet erg om fouten te maken. Hij ziet dit als een natuurlijk en onmisbaar onderdeel van het leerproces. Werknemers die het leuk vinden om nieuwe uitdagende taken aan te gaan en zichzelf willen ontwikkelen, ervaren minder stress en leveren betere prestaties op het werk.
30
Een leerdoeloriëntatie is positief gerelateerd aan innovatief gedrag. Werknemers zoeken bijvoorbeeld actiever naar „positieve‟ informatie en dit is positief gerelateerd aan hoop, trots en plezier op het werk. Onderzoek heeft aangetoond dat leerdoeloriëntatie een negatieve relatie heeft met emotionele uitputting en een verminderde persoonlijke bekwaamheid. Competentie-‐oriëntatie Werknemers met een competentie-‐oriëntatie zien het maken van fouten als falen en een tekortkoming van hun eigen competenties. Zij zullen, om dit te voorkomen, hard werken. Competitiegeoriënteerde werknemers zijn niet gericht op ontwikkeling en taakbeheersing, zij richten zich primair op het bewijzen van hun competentie. Deze werknemers willen beter -‐ of minstens even goed -‐ presteren dan anderen. Uit onderzoek blijkt dat werknemers met een competentie-‐oriëntatie het krijgen van feedback op het werk als negatief zien. Zij denken dat ze be-‐ of zelfs veroordeeld worden. Het gevolg is dat deze werknemers zich eerder terugtrekken, negatief gedrag vertonen en verminderde interesse hebben. Vermijdende oriëntatie Werknemers met een vermijdende doeloriëntatie presteren slechter wanneer zij moeten concurreren met anderen. Uit onderzoek blijkt dat deze werknemers slechte prestaties als falen zien. Zij voelen zich vaak zwak ten opzichte van hun omgeving. Deze werknemers presteren lager en zijn minder gemotiveerd. Werknemers met een competentie-‐vermijdende oriëntatie zoeken eerder naar negatieve informatie. Een vermijdende doeloriëntatie wekt negatieve processen op, zoals angst en verstrooidheid. Deze processen ondermijnen de prestaties en zullen leiden tot een hogere mate van „falen‟. In de selectie kan aandacht besteed worden aan de doeloriëntatie van de kandidaten door vragen te stellen hierover: -‐ -‐ -‐ -‐
Welke doelen stel je jezelf? (beter worden dan anderen of beter worden dan vroeger; niet slechter worden dan anderen of niet slechter worden dan vroeger?) Hoe word je daar beter van? Hoe/waarin wil je je ontwikkelen? Ook is het mogelijk om een doeloriëntatie vragenlijst af te nemen
31
14. Eerste hulp bij een dreigende burn-‐out Ondanks het feit dat burn-‐out veelvuldig voorkomt, weten de meeste werkgevers niet zo goed wat zij ermee aan moeten. Dat is meestal geen onwil, eerder onbekendheid met de materie. De juiste begeleiding bieden aan een burn-‐out werknemer vereist een aantal zaken: o Kennis over de symptomen en klachten in de verschillende stadia van burn-‐out o De dialoog aangaan met de werknemer o Maatwerk afspraken maken met de werknemer o De juiste begeleiding inschakelen Ik zal deze punten kort toelichten en praktische tips geven.
14.1 Kennis over de symptomen en burn-‐outklachten in de verschillende stadia van burn-‐out Je kunt pas iets als een aandachtspunt of probleem signaleren, als je het als zodanig herkent. Daarom is het van cruciaal belang om aandacht te besteden aan voorlichting over de signalen van overspanning en burn-‐out. Het beste is als de voorlichting aan de hele organisatie gegeven wordt. Het voorkomen van burn-‐out is namelijk een gedeelde verantwoordelijkheid van werknemers, leidinggevenden en HR-‐professionals. Met de juiste kennis op zak weten HR-‐ professionals en leidinggevenden wat zij kunnen doen en wanneer zij in actie moeten komen. Werknemers zijn op hun beurt alerter op signalen van stress, overspanning en een dreigende burn-‐out en kunnen elkaar zelfs hierop attenderen. Ik verzorg in-‐company masterclasses en workshops over burn-‐out-‐preventie. Daarin geef ik antwoord op: o Welke factoren van invloed zijn op het ontstaan van stress, overspanning, burn-‐out en depressie o Hoe je de signalen van psychisch verzuim kunt herkennen o Wat de kenmerken van de meest voorkomende psychische problemen zijn o Wat de nuttige interventiestrategieën en de meest effectieve preventiemaatregelen zijn
14.2 De dialoog met de werknemer aangaan Als je tijdig de dialoog aangaat met de werknemer, kun je mogelijk langdurig verzuim voorkomen. Bij signalen als kort frequent verzuim, fouten maken, een cynische, afstandelijke houding is het raadzaam om het gesprek aan te gaan met de werknemer. In eerste instantie is deze rol weggelegd voor de leidinggevende. HR kan hierbij adviseren en ondersteunen. Een paar tips voor het voeren van dit gesprek:
32
a. Als de signalen dat er iets aan de hand is, heel subtiel zijn o Geef aan dat het gesprek een belangstellend karakter heeft, je wilt weten hoe het met de werknemer gaat. Een soort voortgangsgesprek, maar dan informeel. o Stel open vragen: hoe gaat het, waar ben je tevreden over, waar heb je moeite mee e.d. Houd het gesprek open voor onderwerpen die de werknemer zelf inbrengt: successen, ergernissen, inzet van kwaliteiten, werkdruk e.d. o Als de werknemer er niet zelf over begint, stel vragen over balans (in taken, werkdruk, maar ook werk-‐privé), hersteltijd, activiteiten buiten het werk, energiebronnen o Als je signalen waarneemt in het functioneren van de werknemer waar je je zorgen over maakt, benoem dan deze (benoem waarneembaar gedrag, interpreteer niet en trek geen -‐ voorbarige-‐ conclusies) o Laat de werknemer aan het woord en luister vooral. o Maak, indien nodig, afspraken met de werknemer om de ‘balans’ weer te herstellen (soms zijn het kleine aanpassingen, als regelmatig pauzeren, het afwisselen van inspannende en minder inspannende taken, sporten, meer rust nemen e.d.) b. Als de signalen dat de werknemer dreigt vast te lopen, sterker zijn o Benoem bij dit gesprek gelijk aan het begin waar je over wilt praten (bijvoorbeeld dat het je opgevallen is dat de werknemers vaak verzuimt, veel fouten maakt in het werk, cynische uitlatingen doet e.d.): § Ik heb deze afspraak met je gemaakt om… § Ik heb gemerkt dat… (vertel over wat jij waarneemt: feitelijk gedrag benoemen, niet interpreteren en wees eerlijk als je je zorgen maakt over de werknemer) o Stel vragen om een eerste indruk te krijgen waarom de werknemer op dit moment, in deze specifieke situatie(s) en onder de gegeven omstandigheden ‘onderuit’ dreigt te gaan c.q. zijn/haar controle kwijt aan het raken is. Gebruik de checklist op de volgende pagina:
33
Checklist probleemverkenning Gebruik deze checklist om vragen te selecteren die bij jou passen. Je hoeft niet de hele lijst af te lopen. 1. Wat is het probleem? 2. Hoe is het een probleem voor je? 3. Hoe heb je er last van? / Hoe belemmert het jou? (vraag naar concrete voorbeelden en situaties) 4. Hoe lang speelt dit probleem? 5. Waardoor is het probleem begonnen? 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Hoe lukt het je om door te gaan? Wat h elpt je om het vol te houden? Wanneer is het probleem er niet of minder? Wat was er toen anders? Wat d eed jij anders om dat voor elkaar te krijgen? Wat h oeft niet te veranderen? Waar krijg je nog energie van op het werk (of buiten het werk)?
13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.
Wat gaat nog wel goed? Waardoor gaat dat nog goed? Wat zou je willen veranderen? Wat zou daar goed aan zijn? Stel dat het p robleem is opgelost, wat gaat er dan beter? Waaraan zou je merken dat het probleem is opgelost? Wie of wat zou kunnen h elpen om het probleem op te lossen?
20. 21. 22. 23. 24.
Wie of wat staat een oplossing van het probleem in de weg? Wat h eb je tot nu toe geprobeerd om het probleem op te lossen? Wat werkte daarvan? Wat zou je nog meer kunnen/willen proberen? Wat kan ik/HR/de organisatie doen om je te helpen/ondersteunen?
34
14.3 Maatwerk afspraken maken met de werknemer Als jullie samen tot de conclusie komen dat de werknemer dreigt vast te lopen, en hij niet zelfstandig een positieve verandering weet te realiseren, is het tijd voor afspraken. Inventariseer samen welke mogelijkheden er zijn om de werknemer te ondersteunen en de balans te herstellen. Vraag de werknemer wat hij nodig heeft in zijn werk, wat hem helpt om zijn werk goed én met plezier te doen (de vragen 7 t/m 24 van de checklist kunnen hierbij helpen). Laat vooral de werknemer met oplossingen komen. Pas als hij niets weet te bedenken, kun je ideeën opperen en deze aan de werknemer voorleggen.
14.4 De juiste begeleiding inschakelen Indien werknemer aangeeft dat hij zijn werk niet meer optimaal uit kan voeren, is het raadzaam om vroegtijdig begeleiding in te schakelen. Het voordeel van tijdige en preventieve begeleiding is dat de werknemer nog voldoende energie heeft om samen met zijn begeleider belemmerende patronen te onderzoeken en te werken aan het bijsturen van zijn gedrag. Ook als er sprake is van klachten die wijzen op een dreigend burn-‐out, is het verstandig om begeleiding in te schakelen. Daarmee kan langdurige uitval mogelijk nog voorkomen worden. Wacht niet tot de werknemer zich ziek meldt. Eenmaal ziek gemeld, zal de werknemer niet direct de energie hebben om te werken aan herstel en werkhervatting. De eerste tijd zal hij alles op alles moeten zetten om zijn energiereserves aan te vullen. Er zijn meerdere professionals die een rol kunnen spelen bij de begeleiding van de werknemer die burn-‐out dreigt te raken. Veel werknemers gaan als eerste naar de huisarts en/of naar de bedrijfsarts. De bedrijfsarts kijkt of er medisch gezien sprake is van ongeschiktheid voor het uitvoeren van de functie en geeft advies hierover. Denk bijvoorbeeld aan een aangepast rooster, tijdelijk minder werken of andere taken uitvoeren. Om burn-‐out te voorkomen of om hiervan te herstellen, is begeleiding door een deskundige hulpverlener nodig. Steeds vaker schakelen werknemers zelf een burn-‐outcoach of –therapeut in.
35
Begeleiding bij burn-‐out, overspanning en stressklachten wordt aangeboden door een zeer divers scala aan zorgverleners: • Psychosociale therapeuten • Vrijgevestigde GZ-‐psychologen • Psychotherapeuten • GGZ-‐instellingen • Privéklinieken • Arbodiensten • Stress-‐therapeuten • Fysiotherapeuten
Het voordeel van begeleiding door een psychosociale therapeut is dat deze uitgaat van het aanboren van persoonlijke energiebronnen, het vergroten van het zelfvertrouwen van de werknemer en het activeren van diens herstelmogelijkheden.
Daarnaast zoekt de psychosociale therapeut afstemming met de leidinggevende, HR en de bedrijfsarts.
Aclverend en herstelgericht
Problemalseert, medicaliseert en slgmalseert niet
Versterkt de kracht en talenten van de cliënt
Deskundig
Kortdurend en laagdrempelig
36
15. Burn-‐out en aansprakelijkheid Het risico dat een werkgever loopt op aansprakelijkheidsclaims is niet gering bij als een werknemer burn-‐out raakt. Dit bewijst onder andere een uitzending van Een Vandaag ‘Gevolgen van burn-‐out onderschat’? Er zijn voldoende voorbeelden van rechterlijke uitspraken waarbij de werkgever aansprakelijk is gesteld wegens ‘schending van de zorgplicht’ conform artikel 7:658 lid 2 BW. Artikel 7:658 BW verplicht de werkgever om maatregelen te treffen die moeten voorkomen dat werknemers schade lijden door de uitoefening van hun werkzaamheden. Deze zorgplicht heeft niet alleen betrekking op de inrichting en het onderhoud van de werkplekken, materialen en instrumenten die werknemers gebruiken, maar ook het voorkomen van psychische schade. Als de zorgplicht is geschonden, is de werkgever in beginsel aansprakelijk voor de schade die de werknemer lijdt als gevolg daarvan. Er is sprake van schending van de zorgplicht bijvoorbeeld als een werknemer jarenlang stelselmatig een aanzienlijk aantal overuren maakt en er sprake is van een permanente op de werknemer rustende druk. Er is ook sprake van schending van zorgplicht als de werkgever de bijzondere persoonskenmerken van de werknemer kent die het risico op een burn-‐out kunnen vergroten. De werknemer heeft op zijn beurt de verantwoordelijkheid om op een of andere wijze kenbaar te maken dat hij (inmiddels) een verhoogd risico loopt op het krijgen van een burn-‐out. Er zijn echter ook voorbeelden van uitspraken waarbij de werkgever aansprakelijk was gesteld voor de burn-‐out van een werkneemster, ook al had deze niet laten blijken aan haar werkgever dat zij het werk eigenlijk niet meer aankon. Het Hof oordeelde dat de werkgever wel degelijk aansprakelijk was voor de burn-‐out, hij had immers de zorgplicht om na te gaan of werknemers voldoende pauze kunnen nemen, temeer daar in dit geval de werkgever op de hoogte was van de persoonskenmerken.
37
Op grond van artikel 3 lid 2 Arbowet dient een werkgever beleid te voeren dat is gericht op het voorkomen van psychosociale arbeidsbelasting. Daarvoor is wel nodig dat de werkgever weet welke werkgerelateerde klachten en risico’s werknemers kunnen hebben en hoe deze te voorkomen zijn. Daarnaast heeft de werkgever ook een onderzoeksplicht naar werkgerelateerde factoren die psychisch letsel zouden kunnen veroorzaken. Als het risico op het ontwikkelen van psychisch letsel kenbaar is doordat een werknemer reële klachten uit of als het risico uit de omstandigheden blijkt dient de werkgever concrete maatregelen te nemen. Ook het bieden van opvang en nazorg valt onder de zorgplicht van de werkgever. Hiervoor is nodig dat de werkgever voldoende weet over werkgerelateerde psychische problematiek en hoe te handelen bij bijvoorbeeld uitval door burn-‐out. Wat voor begeleiding heeft de werknemer nodig, welke deskundigen komen in aanmerking en hoe kan herstel optimaal gefaciliteerd worden? – op deze vragen móet de werkgever een antwoord hebben.
38
Over anderZverder
Ik, Leona Aarsen, de drijvende kracht achter anderZverder, ben een 37-‐jarige professional met ruime ervaring op het gebied van het begeleiden en ontwikkelen van individuen. Sinds 2010 heb ik een zelfstandige praktijk voor coaching en psychosociale begeleiding. Mijn specialisme is begeleiding bij werkgerelateerde psychosociale problemen zoals overspanning, burn-‐out en depressieve klachten. Daarnaast ondersteun ik cliënten bij diverse problemen, variërend van functioneringsproblemen, werkeloosheid, angstklachten en rouw tot opvoedings-‐ en relatieproblemen. Naast een afgeronde HBO opleiding Personeel & Arbeid heb ik een 4-‐jarige post-‐HBO opleiding coaching en counseling (psychosociale therapie) gevolgd aan het gerenommeerde Europees Instituut. Daarnaast heb ik diverse cursussen gevolgd op het gebied van (loopbaan-‐)coaching en burn-‐out begeleiding. Ik ben tevens redacteur van Counselling Magazine, een vakblad op het gebied van psychosociale begeleiding.
Missie Als coach en psychosociaal therapeut faciliteer ik de bevlogenheid en schittering van professionals, zodat zij met passie en plezier in hun werk en leven kunnen staan, ook na een tegenslag als een burn-‐out. Ook geef ik diverse trainingen aan leidinggevenden en HR-‐ adviseurs, met als doel het voorkomen van productiviteitsverlies en uitval door psychische problemen op het werk. Daarbij treed ik desgewenst op als adviseur en sparring partner.
Onderscheidend? Ja. Omdat ik passie, ervaringsdeskundigheid én professionaliteit gebruik om topkwaliteit te bieden in mijn begeleiding:
39
o
o
o o
Met een stevige theoretische bagage ben ik als professioneel coach en psychosociaal therapeut in staat om effectieve begeleiding te bieden naar duurzaam herstel en bevlogenheid. Met ruim 13 jaar ervaring als bestuursadviseur en HR beleidsadviseur op strategisch niveau kan ik leidinggevenden en HR-‐adviseurs uitstekend adviseren over het ontwikkelen van beleid gericht op verzuimpreventie, talentontwikkeling en het bevorderen van bevlogenheid. Wat mij ook kenmerkt, is een sterke combinatie van daadkracht én zachtheid, zakelijkheid én compassie. Mijn eigen succeservaring om mijn burn-‐out te boven te komen gebruik ik om mijn klanten te inspireren en te bemoedigen.
Diensten anderZverder richt zich op de preventie, voorlichting en begeleiding van stress-‐ en burn-‐out-‐ gerelateerde klachten. De doelgroep van anderZverder zijn organisaties en professionals die hiermee aan de slag willen en bevlogenheid en werkgeluk tot doel hebben. anderZverder biedt de volgende diensten: -‐ Individuele begeleiding aan hoogopgeleide werknemers die dreigen vast te lopen in hun functie of al burn-‐out geraakt zijn -‐ Teamcoaching aan ‘opgebrande’ teams waar behoefte is aan meer bevlogenheid en werkplezier -‐ Advisering bij en ondersteuning van HR professionals bij het inzetten van preventiemaatregelen en het ontwikkelen van beleid voor duurzame inzetbaarheid -‐ Workshops en training: o Voor werknemers: § Gelukkig en bevlogen werken § Krachtig en effectief: zicht op je passie en talenten § Duurzame inzetbaarheid: blijvend uitdagend werk § Nooit meer dezelfde: weer aan het werk na een burn-‐out § Niet perfect, meer effect: omgaan met perfectionisme o Voor HR-‐professionals en leidinggevenden: § Grip op psychisch verzuim
40
Aanpak De begeleiding van anderZverder is maatwerk en is gebaseerd op evidence based methoden en de nieuwste wetenschappelijke inzichten. Intuïtie, afstemming op mijn klant en dialoog zijn belangrijke elementen in mijn begeleiding. Ik gebruik oefeningen, testen en (huiswerk-‐) opdrachten om mijn klanten te stimuleren om de opgedane inzichten actief toe te passen.
Methodiek De begeleiding van anderZverder is cliëntgericht, bekrachtigend en laagdrempelig. Ik werk integratief en gebruik onder andere technieken uit de cognitieve gedragstherapie, transactionele analyse, oplossingsgerichte therapie, positieve psychologie, lichaamsgericht en systemisch werken. Mijn individuele begeleiding is kortdurend, doelgericht en beslaat gemiddeld tussen de 8 en 10 sessies.
Vergoeding De begeleiding van werkgerelateerde problematiek (zoals overspanning en burn-‐out) wordt sinds 1 januari 2012 niet (meer) vergoed door zorgverzekeraars. Dit impliceert dat werknemers die burn-‐out raken, hun begeleiding niet meer vergoed krijgen, ook al hebben ze een verwijzing van de huisarts. Vanuit de verplichting voor re-‐integratie en goed werkgeverschap vergoeden werkgevers verreweg in de meeste gevallen de begeleiding bij klachten van overspanning en burn-‐out. Werkgevers hebben groot belang bij zo weinig mogelijk uitval en zo laag mogelijke kosten. Hierdoor is het aantrekkelijker voor werkgevers om vroegtijdig begeleiding in te schakelen en om investeren in vitaliteit en bevlogenheid. Dit is een stuk goedkoper (en zowel voor de werkgever als de betrokken werknemer aangenamer) dan het re-‐ integreren van werknemers die langdurig uitvallen vanwege psychische klachten.
Advies of begeleiding? Ik hoop dat mijn e-‐boek veel waardevolle informatie biedt aan jou om als leidinggevende en HR professional de bevlogenheid en vitaliteit van je werknemers te faciliteren en psychische problemen te voorkomen. Zeker in preventieve zin kun je veel zelf doen. Als je behoefte hebt aan deskundige ondersteuning, neem dan contact met mij op. Ik ben ervan overtuigd dat wij samen meer schittering en bevlogenheid kunnen brengen, ook in jouw organisatie! Leona Aarsen | coach | psychosociaal therapeut| trainer |
[email protected] 06-‐41473336 | www.anderzverder.com
41
