Burn-out en de psycholoog Ik kwam een blog tegen op de Telegraaf. Een leuk stuk van Jeffrey Wijnberg, psycholoog. Ik ken hem niet, lijkt me een warme man. Hij schrijft over burn-out. Mensen met een burn-out hebben rust en afstand van het werk nodig. Bedrijfsartsen zijn niet professioneel zegt hij, en willen steeds maar dat die mensen snel teruggaan naar het werk. Dat is niet goed en zelfs gevaarlijk, vindt de heer Wijnberg. Ik heb daar wel een mening over… Burn-out: Terugkomen van weggeweest Telegraaf 8-1-2012 Jeffrey Wijnberg AMSTERDAM – Het kan de besten overkomen. Sterker nog, het zijn meestal de beste paarden van stal die het overkomt: volledig uitgeput thuis komen te zitten.
Burn-out. Het kan iedereen overkomen… Burn-out is geen ziekte. Je voelt je wel heel naar als je “burn-out” bent. Bij de verschijnselen die wij burn-out noemen, lijken verrassend vaak de persoonlijke eigenschappen als verantwoordelijkheidsgevoel, altijd maar doorgaan, lastig grenzen stellen en aardig gevonden willen worden, een rol te spelen. Bewezen is dit overigens niet. Burn-out ligt helemaal niet aan het werk, dat dachten we met RSI ook. Het ligt er waarschijnlijk vooral aan hoe je je werk doet (en hoe je het thuis doet, etc.). Werken is wel hetgeen wat mensen met burn-out laten vallen en het is ook logisch dat zij de burn-out aan het werk toeschrijven. Ze schamen zich vaak rot en dan is het logisch en een goede verklaring voor de omgeving om het werk als de boosdoener te zien. Er zijn factoren op het werk die ervoor kunnen zorgen dat je sneller burn-out raakt dan in ander werk (klassiek voorbeeld: het onderwijs!). Maar het kan ook zijn dat in dat werk juist mensen gaan werken die sneller geneigd zijn tot burn-out. Ik ken een bedrijf waar veel burn-out voorkomt. Dat bedrijf zelf heeft alles in zich om je helemaal kapot te werken: leuk werk, fijne collega’s, dynamisch, klantgericht, weinig reflectie en instrumenteel: als het werk maar af is, niet zeuren en huilen doe je maar thuis. Heerlijk werken dus. Er werken ook mensen die graag hard werken, een 24/7 mentaliteit hebben en nooit zeuren. Totdat er wat spaak loopt op het werk of thuis. Ze gaan nog harder werken, bouwen vermoeidheid op en boosheid en storten twee jaar later op een dag in. Iedereen zag het al aankomen, maar niemand deed wat. Het is ook niet zo dat het juist het beste paard van stal is dat burn-out overkomt. Neen, het kan inderdaad íedereen overkomen. Nou ja overkomen, je doet er zelf hard aan mee. Want wat is dat, het beste paard uit uw stal? In ieder geval
zal degene met een burn-out zelf zeggen dat zij het raspaardje zijn; ze hebben zich inderdaad vaak uit de naad gewerkt en blijven maar doorgaan. Maar is dat dan per definitie het beste paard? Ik vind dat helemaal niet zo verstandig. Zo smijt je met je talenten en wie profiteert daarvan? Uiteindelijk niemand. Ben ík nu boos op iemand met burn-out? Ja, want had je niet wat zuiniger met jezelf kunnen omgaan? En neen, als je burnout bent voel je echt belabberd en heb je advies écht nodig… Ik lees het verhaal van de heer Wijnberg, die vast een prima professional is met heel veel tissues op zijn bureau, en denk: tja, wat heeft iemand met burn-out nu juist niet nodig? Niet de mededeling dat hij psychisch ziek is en voor onbepaalde tijd afstand moet nemen van zijn werk. Ook omdat er zo langzamerhand vanuit allerlei beroepsgroepen steeds meer duidelijk wordt dat werken bij psychische klachten júist gaat helpen. En omdat burn-out weinig met werk te maken heeft. En omdat het geen ziekte is. Medicalisering heeft ons nog weinig goeds gebracht. Denk aan RSI, Whiplash, Fibromyalgie. Je hoeft iemand niet ziek te noemen, je kunt hem ook anders een verklaring geven, en respect en aandacht. En zo jammer is het dat juist de gewaardeerde collegapsycholoog, die zo’n belangrijk baken is voor de cliënt met burn-out en die rol ook graag wil, dan toch burn-out als een ziekte ziet. Kon die geachte collega maar vanuit zijn spreekkamer duidelijk maken dat de persoon niet ziek is en dat het werk zo belangrijk is voor hem. Waarom zou de persoon in kwestie anders zo hard gewerkt hebben? En zeggen dat het werk leuk is en de baas best aardig (als dat zo is, niet gaan liegen natuurlijk) en dat de cliënt juist wél naar zijn werk toe moet? Alleen gaat hij wel op een ándere manier werken.
Kon de psycholoog maar duidelijk maken dat het goed is om met alle spelers – inclusief die prima bedrijfsarts – te gaan kijken hoe het anders kan en moet, en wát er dan moet veranderen. Meteen zal de cliënt zien dat zijn eigen idee – ik moet weg van dat werk, ik wil rust – een foute cognitie is. Net als zijn cognitie dat je alleen maar iemand bent als je 24/7 “ja” zegt en heel hard werkt. En juist daar, maar ook thuis , zal hij moeten leren om veel slimmer en prettiger om te gaan met zijn talenten en valkuilen. En daar kan de psycholoog hem prima bij helpen! Pieter de Jongh is zelfstandig werkend bedrijfsarts en medeeigenaar van Van Altena & de Jongh bedrijfsartsen en De Zelfstandige Bedrijfsarts BV © BG magazine
Ontslag agressie?
wegens
verbale
Door een hersenbloeding in 1983 loopt werknemer Karel verlammingen en functieverlies op. Op het werk scheldt Karel zijn leidinggevende uit voor “teringwijf”. Zijn werkgever vraagt ontslag aan… Vijf jaar na de hersenbloeding vindt Karel in 1993 werk voor twaalf uur per week als montagemedewerker bij de Gemeente Enschede. In december 2010 schiet hij behoorlijk uit zijn slof waarbij hij zijn leidinggevende bedreigt en uitscheldt. Karel zou onder andere hebben gezegd dat hij haar nog eens de keel zou willen dichtknijpen, ze kon doodvallen en een teringwijf was. Voor de Gemeente is dit, na een eerder opgelegde schorsing, reden om bij de rechtbank ontbinding van de arbeidsovereenkomst met Karel te vragen. Leidinggevenden willen niets meer met Karel te doen hebben en Karel zou een negatieve invloed hebben op de collega’s. De werkgever ziet geen relatie tussen gedrag en de verbale uitlatingen en de handicap van Karel.
Verweer van Karel Karel ziet die relatie nadrukkelijk wel en doet daarom een beroep op het opzegverbod (art. 7:670 BW). Karel stelt verder dat zijn agressie slechts verbaal was en niet fysiek. Daarvoor waren er geen soortgelijke problemen.
Kantonrechter De rechter in Enschede meent dat Karel en werkgever hun standpunt in deze kwestie onvoldoende hebben onderbouwd. De rechter gaat niet zelf onderzoeken of het verbaal agressieve gedrag het gevolg is van de handicap. Net als de gemeente vindt de rechter dat het gedrag van Karel grensoverschrijdend is geweest. De rechter ziet deze zaak echter wel als een “speciaal geval” en daarom wordt de arbeidsovereenkomst niet ontbonden. De rechter geeft hiervoor als motivatie: niet uit te sluiten is dat de verbale agressie het gevolg is van de handicap; het voor Karel relevant is dat hij zijn werk kan blijven doen; de kans dat Karel elders emplooi vindt op nihil moet worden geschat; vaststaat dat Karel veel doet om zijn agressie in te perken. Ten slotte hecht de kantonrechter belang aan het feit dat Karel wekelijks slechts twaalf uur arbeid verricht. Van het bedrijf mag worden verwacht dat men arbeidsomstandigheden creëert die een vruchtbare samenwerking mogelijk maken. Karel blijft in dienst bij de Gemeente. Kantonrechter Enschede, 26 april 2011, Rechtspraak.nl – LJN: BQ2767 Ad van Lieshout, L&M Advies © BG magazine
Fasegewijze oriëntatie people management
op
Niet het zoveelste model maar een raamwerk dat u een overzicht geeft van het verleden, het heden en de toekomst van uw organisatie. Het is nieuw, draagt de naam Cubrix en is voor veel bedrijfs- en veranderkundige toepassingen te gebruiken. Speciaal voor de lezers van BG magazine zoomt Cubrix’ bedenker Marcel van Marrewijk in op het beleidsgebied people management. Auteur Marcel van Marrewijk introduceert in zijn recent verschenen boek “Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering”, het model Cubrix als een innovatief en alomvattend raamwerk dat voor alle bedrijfskundige doeleinden is in te zetten.
Een raamwerk waaruit leidinggevenden, adviseurs en professionals kunnen afleiden welke interventies en verbeteraanpakken het meest effectief zijn. Of welke leiderschapsvaardigheid het meest effectief aansluit op bepaalde situaties, welk type strategie het meest geschikt is voor een organisatie en waarom sommige lang gebruikte methoden in onbruik raken. Kortom, een raamwerk dat een overzicht geeft van het verleden, het heden en de toekomst van organisatieontwikkeling.
Figuur 1
People management De Cubrix maakt onderscheid tussen zeven ontwikkelingsstadia, elk met een kleurcode (zie figuur 1) en gekoppeld aan een typerende organisatievorm. In iedere fase wordt people management ‘gekleurd’, anders ingevuld, specifiek aansluitend op de typerende context. Het zijn namelijk de omstandigheden, de context, die een waardesysteem doet ontwikkelen: een set van waarden die mensen en organisaties in staat stellen adequate antwoorden te bieden voor de kenmerkende uitdagingen van die context. Hier volgt een overzicht van de zeven ideaaltypische beschrijvingen van people management, gerangschikt naar de complexiteit van contexten en benoemd naar het daaraan gerelateerde organisatietype.
Clanorganisatie In een ‘mysterieuze’, moeilijk begrijpbare omgeving biedt de ‘clan’ veiligheid en geborgenheid. Ieder lid van de ‘clan’ vervult een specifieke rol die ten eerste het belang van de groep versterkt en ten tweede zo goed mogelijk aansluit bij de
beschikbare talenten en voorkeuren van het ‘stamlid’. Veelal past de rol als ‘van nature’. (Zie figuur 1, paarse deel.) Voor zover sprake is van werving van nieuwe leden, worden zo mogelijk uitsluitend kandidaten met familiebanden gekozen. Dan weet je waar je aan toe bent. Buitenstaanders kun je immers niet vertrouwen. De grootste straf die in een clan kan worden uitgesproken is excommunicatie, uitstoting uit de groep en overgeleverd worden aan de gruwelen en gevaren die buiten de groep bestaan. Het idee de groep te moeten verlaten is voor veel mensen nog een grote bron van onveiligheid. Mensen blijven liever werken bij een slechte werkgever in plaats van een beter bedrijf te zoeken. Je weet wat je hebt en je moet maar afwachten wat je krijgt.
Machtsorganisatie In een omgeving waarin (absolute) schaarste centraal staat, ontstaan machtsstrategieën om te zorgen dat je krijgt wat je nodig hebt. De baas staat aan de top van een hiërarchie, die bevochten wordt met allerlei vormen van rattengedrag (zie figuur1, rode deel Macht). Werving van medewerkers gaat vaak via de weg van vriendjespolitiek en loyaliteit en ook is er is vaak sprake van willekeur bij promotie- en beloningsvraagstukken. Om optimale flexibiliteit te betrachten, werken medewerkers nauwelijks met richtlijnen anders dan gespecificeerd in de opdracht. Wanneer een opdracht is gegeven, heeft dit de eerste prioriteit. Alles moet wijken. Dwang wordt niet geschuwd. Weerstand? Onder druk wordt alles vloeibaar! En, zonder wrijving geen glans. Er
ontstaat
relatief
veel
schade
door
het
gebrek
aan
afstemming en daardoor is het effect van korte duur. Zodra de baas niet meer kijkt, of de interim-consultant is vertrokken, hanteert men weer de oude werkwijzen. Medewerkers ontwikkelen zo een eigen manier van werken en leren omgaan met de bestuurlijke prioriteiten die zo nu en dan de organisatie op hun kop zetten.
Bureaucratische organisatie In een stabiele omgeving, zodat de toekomst in hoge mate voorspelbaar is, ontstaan richtlijnen en procedures die de taken en de wijze van uitvoering gedetailleerd beschrijven. In een bureaucratische organisatie word het aansturen en administreren van personeelsbeleid volledig in regels gevat. (Zie figuur 1, blauwe deel Orde). De werving en selectie van de functionarissen, het beoordelen van hun vakmanschap volgens de competentie- en functieprofielen, de contractuele afwikkeling van de arbeidsvoorwaarden, het vaststellen van de beloning aan de hand van salarisschalen, het inrichten van de werkplek conform arbo-omstandigheden, het vaststellen van de taken, beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid, en het beoordelen en bepalen van de geschiktheid voor promotie op basis van objectieve criteria: alles keurig volgens het boekje en zonder ‘onderscheid des persoons’!
Effectieve organisatie In een omgeving waarin ‘meerdere wegen naar Rome leiden’, waarin een beste aanpak moet worden gekozen uit een veelheid van mogelijkheden, waarin succes de maatstaf is der dingen, worden medewerkers beschouwd als human resources, als een productiefactor waarin wordt geïnvesteerd en waarop je een rendement moet behalen. Op efficiënte wijze wordt de in-, door- en uitstroom van
medewerkers georganiseerd. De kosten, baten en kwantitatieve en kwalitatieve bezetting van het bedrijfsproces worden voortdurend tegen elkaar afgewogen. Er is in dit proces aandacht voor specifieke talenten van medewerkers, want in dit waardesysteem weet men dat, naast de benodigde functiekwalificaties, met name werkhouding en persoonlijke drijfveren het verschil kunnen maken in de competitieve omgeving waarin de organisatie moet presteren. De HR-manager ziet erop toe dat medewerkers optimaal worden ingezet en geprikkeld tot een maximale inzet. Met een aantrekkelijk arbeidsvoorwaardenpakket worden de meest geschikte personen aangenomen en met beloningen aangezet om de targets te realiseren. Zij bewaken daarbij de werkdruk en het verzuim om te voorkomen dat medewerkers uitvallen en niet langer kunnen renderen. Als maatstaf in medewerkeronderzoek hanteert men daarom tevredenheid: een ontevreden medewerker presteert immers niet.
Professionele organisatie De gemeenschap van professionele medewerkers streeft naar een aantrekkelijke werkomgeving die de samenwerking faciliteert en die individuele medewerkers weet te boeien en te binden aan de organisatie. (Zie figuur 1, groene deel Zorg). Goed werkgeverschap is een belangrijke performance-indicator en biedt individuele professionals de basis om optimaal te functioneren. De kerntaak van de people manager is het ondersteunen en stimuleren van de persoonlijke en professionele ontwikkeling van alle medewerkers: human talentmanagement. De mensen vormen immers het kapitaal van de organisatie en zolang dat zich ontwikkelt en in waarde toeneemt, is het belang van de organisatie gediend. De maatstaf van een effectief people managementbeleid is niet langer de tevredenheid van medewerkers, maar de mate van
wederzijds vertrouwen. In het boek “Build to Last” van Collins & Porras is duidelijk aangetoond dat organisaties met goed doorleefde kernwaarden en een cultuur die gebaseerd is op wederzijds vertrouwen over een lange periode veel beter renderen. Een inzet op vertrouwen bevordert de samenwerking, het innovatief vermogen en het onderling delen van kennis. Vertrouwen ‘opent’ de communicatie, waardoor mensen ook hun eigen fouten durven te delen en meer alert zijn op onderprestatie van collega’s. Wederzijds vertrouwen vormt ook de basis voor een gemeenschappelijke inspanning voor gedeelde doelen. Organisaties met een cultuur van vertrouwen hebben doorgaans meer vrouwen op topposities. Pas als de interne cultuur gekenmerkt wordt door vertrouwen, zal een organisatie in staat zijn vertrouwensrelaties op te bouwen en te onderhouden met externe belanghebbenden. Sturen op vertrouwen is nadrukkelijk een breuk met het beheersingsparadigma dat de voorgaande typen organisaties in meer of mindere mate beïnvloeden. Materiële
beloning
wordt
in
dit
waardesysteem
als
een
hygiënefactor ervaren. Zolang de beloning niet onder de maat is en afwijkt van een marktconform salaris, worden kwalitatieve factoren, zoals werkomgeving, zingeving en sociale reputatie, belangrijker gevonden door medewerkers.
Netwerkorganisatie De strategie van de netwerkorganisatie is gericht op het verbinden van de kwaliteiten en potenties van mensen. Vandaar dat de people manager een vooraanstaande positie heeft in het netwerk. In de gele organisatievorm (zie figuur 1, Synergie) is eigenlijk geen sprake meer van medewerkers, maar van mensen
die hun tijd, kwaliteit en inzet beschikbaar stellen aan het netwerk. De effectieve organisatie wijst taken toe en verdeelt de middelen over de betrokken medewerkers, meestal volgens objectieve normen. De netwerkorganisatie doet dat niet; ze werkt met kaders, ambities, rollen en verantwoordelijkheden en toetst of medewerkers in deze complexe, uitdagende omgeving hun weg kunnen vinden en zich staande kunnen houden. In een frequente dialoog geven de (zelfstandige) professionals aan wat hun drijfveren zijn, persoonlijke ambities, ervaringen met het werk en uitdagingen daarin, maar ook wat ze willen leren, in welke kennis en vaardigheden zij zich willen bekwamen. Dit leertraject is de kern van de samenwerking tussen organisatie en medewerker. Zolang toegevoegde waarde wordt gecreëerd voor beide partijen blijft de samenwerking bestaan, zo niet dan gaan partijen uiteen, op zoek naar nieuwe coalities en samenwerkingsverbanden waarin zij beter hun ambities kunnen realiseren. Na
respectievelijk
de
Human
Resource
en
de
Human
Talentmanager, positioneert de people manager zich in een netwerkorganisatie als de Human Capital manager. Het is een persoon die medewerkers in staat stelt hun potentie te ontplooien in de context van de werkomgeving, talentontwikkeling in lijn brengt met de ambities van de organisatie en synergie creëert in de verbinding tussen collega’s en partners. Zijn doel is om de kwaliteit van mensen te kapitaliseren in een hogere omzet, waardoor toegevoegde waarde ontstaat voor alle betrokkenen. Het beoogde effect van mensen werkzaam in een netwerkorganisatie is flow, een term geïntroduceerd door Mihály Csíkszentmihályi. Flow refereert aan een mentale
toestand waarin een persoon volledig opgaat in zijn of haar bezigheden. De persoon ervaart volledige betrokkenheid, zijn of haar competenties worden uitgedaagd, maar niet overvraagd en hij/zij ziet kans de activiteiten succesvol uit te voeren. Het was als een ‘stroom die hen meevoerde’ en die hun besef van tijd deed vergeten. De behoefte te willen werken in een flow heeft consequenties voor de doorstroom en carrièreontwikkeling van netwerkers. Zij zoeken naar zingeving, leuk werk en een klus die uitdagend is maar ook goed te doen. Er wordt niet gebluft zoals in effectieve organisaties. Netwerkers willen een flexibele omgeving, volledig toegang tot nieuws, kennis en informatie, en als het werk niet langer boeiend is en het netwerk geen betere kansen biedt, dan gaan ze weg.
Fluïde organisatie Mensen gecentreerd in turkoois werken onvoorwaardelijk voor het geheel en zijn niet primair gericht op de beloning die hen in staat stelt te leven. (Zie figuur 1, Holisme.) Als je waarde levert, van betekenis bent voor derden, zal een vergoeding ontstaan, via een transactie, of langs wegen die je niet kunt voorzien. Het uitgangspunt is het volste vertrouwen in de balansgedachte dat wanneer je handelt in verbondenheid met het geheel, je ook over voldoende middelen kunt beschikken om het leven te leven dat je toekomt.
Consequenties in de praktijk De meest ideale definitie of invulling van people management is afhankelijk van de omstandigheden waarin de organisatie functioneert. De invulling die het best aansluit op de
complexiteit van de omgeving voegt omgeving stabiel en de toekomst stapsgewijze, bureaucratische management komt dan voornamelijk personeelsadministratie.
de meeste waarde toe. Is de voorspelbaar? Dan is een aanpak afdoende. People overeen met de vertrouwde
Als optimalisatievraagstukken een grote rol spelen en beleidmakers denken dat je medewerkers moet prikkelen om ze tot grotere prestaties te bewegen, ontstaat de human resource aanpak. Als beheersbaarheid een illusie blijkt en betrokkenheid haar plaats inneemt, richten people managers zich op het binden en boeien van medewerkers en op het ontwikkelen en ondersteunen van hun talenten. Als complexiteit verder toeneemt, is het zinvol medewerkers nog meer ruimte te bieden zodat vormen van zelforganisatie ontstaan waarin professionals nadrukkelijk eigen verantwoordelijkheid dragen en persoonlijk leiderschap tonen. In een dergelijke context is de people manager met name gericht op het verbinden en afstemmen van persoonlijke en collectieve doeleinden. De aard van fasegewijze ontwikkeling impliceert dat iedere nieuwe fase de voorgaande fasen omvat en overstijgt. In de praktijk tref je daarom een breder dienstverleningspakket aan dan de afzonderlijke vormen van people management die boven zijn geïntroduceerd. Dit impliceert dat de effectiviteit van people management wordt bepaald door de kwaliteit en vitaliteit van iedere fase of ontwikkelstadium. Als bijvoorbeeld de administratie van het personeelsbeleid te kort schiet, zullen de daarop volgende vormen, human resource – en talentmanagement minder goed functioneren. Marcel van Marrewijk is partner van Eforis, directeur van Research to Improve, lid van HRKracht en auteur van het boek
“Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering”. Research to Improve heeft een monitor ontwikkeld die de kwaliteit en vitaliteit en daarmee de effectiviteit van people management evalueert zoals ervaren wordt door de medewerkers. De monitor is gemakkelijk te combineren met de andere modules van het RTI integrale medewerkersonderzoek. © BG magazine
Niets blijft zoals het is, alles verandert Dat heb ik ooit bedacht als slogan voor mijn bedrijf. Pontificaal staat het consequent boven mijn “Met vriendelijke
groet”, onder in de mail. Hoe heb ik ooit zo stom kunnen zijn om dát te bedenken! Omdat het zo waar is. En ik, net als mijn cliënten, worstel met onzekerheden en veranderingen. Kijk, op slechte momenten heeft deze waarheid een positieve werking. Die houd ik dan ook steevast aan mijn cliënten voor in de absolute overtuiging dat dat ook zal gebeuren, het leven is niet statisch. Moeilijke momenten zijn niet voor eeuwig. Op momenten dat je denkt je boeltje voor elkaar te hebben of datgene te hebben gevonden wat je graag wilt hebben of bij je past, wordt het een ander verhaal. Dan wordt deze slogan een donkere wolk die dreigend boven je hangt. Met die dreiging kun je op verschillende manieren omgaan. Je kunt doen alsof je hem niet ziet, of dat ie niet bestaat. Als ondernemer is mij dat duur komen te staan. Politiek en economische ontwikkelingen kunnen in korte tijd een orkaan veroorzaken die je complete dienstenpakket omver gooien. Had je maar op buienradar moeten kijken. Struisvogelpolitiek is dus niet de meest effectieve. Mijn cliënten confronteer ik dus per weerberichten, hoe vervelend ook.
definitie
met
de
Een andere methode is de verandering vóór zijn. Slimmer dan de realiteit proberen te zijn. Een methode die ik onlangs heb uitgeprobeerd. Op producten. Producten hebben namelijk de neiging om te veranderen. Nu NOG beter. Of VERBETERDE smaak. Dat heeft dat product natuurlijk niet zelf bedacht, die is zich niet automatisch gaan aanpassen aan zijn omgeving. Nee, de mens heeft in zijn drang naar economische vooruitgang geleerd hoe behoeften te stimuleren. Helaas ervaar ik die verbeteringen in producten vaak als verslechtering en mis ik mijn oude product. Om dit gemis te voorkomen, anticiperend op de verandering die gaat komen, heb ik iets bedacht.
Hamsteren! Hoe dat werkt? Heel simpel, producten die essentieel in mijn leven zijn koop ik vooruit. Ik bereken dan hoeveel jaren ik nog te leven heb en vermenigvuldig dat met het jaarlijks verbruik. Die berekening bracht me tot de aanschaf van 80 softline gloeilampen van Philips, 40 Watt. Dat gaf rust. Die zekerheid, dat de rest van mijn leven er een softline gloeilamp van Philips in huis zou zijn. Van 40 Watt. Nu passen die gloeilampen nog in een doos. Maar wat te denken van crèmes, wasmiddelen, bankstellen, dekbedovertrekken, kaas, schoenen, televisies, koelkasten, auto’s, kladblokken, shampoo en matrassen? Om de schijn van zekerheid te creëren, zou ik naar een industrieterrein moeten verhuizen en me alleen nog maar met voorraadbeheer bezighouden. Daarbij nog niet eens rekening houdend met mogelijke wijzigingen in huisartsen, hulpverleners, vrienden, kapper en familieleden etcetera. Die zou ik moeten gaan invriezen. Nee, helaas. Het valt niet te ontkennen. Niets blijft zoals het is, alles verandert. Die boodschap staat nu eenmaal boven mijn vriendelijke groet, onder aan de mail. Alhoewel, niets blijft zoals het is… Wilma de Haas, www.haasenkonijn.nl,
[email protected], bureau voor persoonlijke en professionele ontwikkeling. © BG magazine
