Blauwdruk moet groener

business alignment

t

Blauwdruk moet groener

Noodzaak voor inspirerende en motiverende rol architect

De auteur analyseert de rollen van opdrachtgever, solutionprovider en serviceprovider volgens de typologie in de kleurenleer. Service- en solutionarchitect moeten bemiddelen tussen de ‘gele’ opdrachtgever en de ‘blauwe’ providers. Hans Bot

De processen binnen de informatievoorziening zijn notoir slecht georganiseerd. De resultaten van investeringen in de informatievoorziening laten daardoor vaak te wensen over. Niet voor niets kunnen allerlei ict-maturitymodellen zich verheugen in een warme belangstelling. Tot op zekere hoogte staat de huidige structuur van de informatievoorziening een groei naar volwassenheid echter in de weg. Een herbezinning op de organisatie van de informatievoorziening is op z’n plaats.

informatie / april 2004

Een gebrekkige business alignment speelt bij veel knelpunten in de ict een rol. Dit heeft tot gespannen verhoudingen geleid. Een verbeterde business alignment zou een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan het verbeteren van de reputatie van ict-aanbieders. Het is zaak een strategie te ontwikkelen om de spanningen te verlichten door business alignment te verbeteren.

22

Om het probleem van gespannen verhoudingen in de informatievoorziening te beschouwen, is het een goed startpunt om naar de verschillende partijen en hun rol te kijken. Daarbij is het een goed gebruik om onderscheid te maken tussen de vraagkant en de aanbodkant. Aan de vraagkant bevindt zich de opdrachtgever (‘owner’), die verantwoordelijk is voor het opstellen van de informatievraag. Meestal bevinden zich aan de

vraagkant nog één of meer partijen die eisen en randvoorwaarden stellen waaraan voldaan moet worden. Omdat in deze analyse de verhoudingen tussen de partijen aan de aanbodzijde geen rol van betekenis speelt, wordt de opdrachtgever beschouwd als het geheel van partijen aan de vraagkant die samen de informatievraag bepalen. Aan de aanbodzijde bevindt zich de informatievoorziening, die we kunnen onderverdelen in een organisatie die oplossingen ontwikkelt – die in dit artikel de ‘solutionprovider’ wordt genoemd – en een organisatie die het gebruik van oplossingen faciliteert – in dit artikel de ‘serviceprovider’. De verhoudingen tussen deze twee partijen zijn voor onze analyse wel van belang. Het gaat de opdrachtgever immers niet primair om het bezit maar om het gebruik van oplossingen. Met andere woorden, de verwachtingen die tijdens het ontwikkelen worden gewekt, moeten tijdens het gebruik wel waargemaakt (kunnen) worden. De drie geïdentificeerde partijen hebben in essentie duidelijk onderscheiden verantwoordelijkheden. Los van de vraag of deze drie partijen in de praktijk ook echt onafhankelijk van elkaar opereren, moet alignment tussen business en ict, tussen de vraagkant en de aanbodkant, in wezen als een tripartiet proces worden gezien (zie figuur 1).

Samenvatting De auteur stelt voor dat een onpartijdige technicus tussen service- en solutionproviders bemiddelt. Tussen opdrachtgever en serviceprovider bemiddelt een servicearchitect en tussen opdrachtgever en solutionprovider een solutionarchitect. Zij moeten inspireren en motiveren. Deze creatieve rol vraagt om een ‘groene’ benadering, om de tegenstelling tussen het blauw van de providers en het geel van de opdrachtgever te overbruggen.

Veranderen in kleuren Met het boek Leren veranderen – Een handboek voor de veranderkundige heeft professor Leon de Caluwé school gemaakt. Hij hanteert een palet van vijf kleuren als evenzovele stijlen voor het aanpakken van veranderingsprocessen. Blauwdrukdenken is een planmatige, deterministische manier van veranderingen aanpakken. Projectmatig werken is een kenmerkende indicator. Geeldrukdenken is gebaseerd op machtsdenken – een commandostructuur en directieven zijn kenmerkend. Groendrukdenken stelt de lerende organisatie centraal. Het fenomeen ‘coaching’ is karakteristiek. Rooddrukdenken gaat om het verleiden en stimuleren van mensen. Het bewust creëren van voorwaarden en kansen is kern van de benadering. Witdrukdenken vindt zijn oorsprong in de chaostheorie (Tennekes, 1990): een nieuwe orde ontstaat spontaan door het bestaande evenwicht bewust te verstoren.

1

Gespannen verhoudingen

Er zijn tal van problemen te identificeren die de spanning tussen de verschillende partijen veroorzaken of in stand houden. De relatie tussen de opdrachtgever en de serviceprovider staat in het teken van een redelijke vergoeding voor de verleende diensten. Service level agreements zijn gemeengoed geworden om de onderlinge afspraken te formaliseren. Niet zelden blijken de geboden diensten, zoals het beheer van een standaard werkplek, aanmerkelijk meer te kosten dan de ervaren kwaliteit van de geboden service zou rechtvaardigen. Soms is er zelfs een negatieve correlatie tussen de kosten en de kwaliteit van de dienstverlening: een serviceprovider die veel problemen veroorzaakt, berekent vervolgens extra kosten om deze af te kunnen handelen. Serviceproviders zijn in de typologie van professor De Caluwé (2001; 2003; zie kader) te karakteriseren als specifieke ‘blauwdrukdenkers’: ze hebben een sterke focus op beheersing en controle. Het voorkomen van problemen is altijd beter dan het genezen ervan. En problemen kun je vooral voorkomen door veranderingen zoveel mogelijk tegen te gaan, taken te vertalen in routines en routines vast te leggen in ondubbelzinnige procedures. De solutionprovider en de serviceprovider zijn natuurlijke tegenpolen. Hun werkzaamheden zijn complementair: waar de solutionprovider stopt, moet de serviceprovider beginnen – samen verzorgen ze ‘de ict’. Waar de serviceproviders vooral uit zijn op het exploiteren en optimaliseren van de status quo, zijn solutionproviders juist


Het alignmentperspectief als spanningsveld

23

business alignment

t


bezig met verandering. Toch zijn ook solutionproviders doorgaans karakteristieke ‘blauwdrukdenkers’: ook zij hanteren een planmatige aanpak om oplossingen op een beheerste manier te ontwikkelen.

24

De spanning in de relatie tussen solutionproviders en serviceproviders is dus niet a priori terug te voeren op een verschil in stijl. Echter, omdat in de praktijk de belangen uiteen lopen, is samenwerking een hele opgave. De acceptatie van nieuwe oplossingen door de serviceprovider blijkt bijvoorbeeld vaak een forse barrière – iets waarmee de van nature optimistische solutionprovider doorgaans onvoldoende rekening houdt. Een typerend twistpunt is de vraag: wanneer is iets klaar voor gebruik? Op het moment dat de gebruiker er behoefte aan heeft, of pas als alle aangetoonde en vermoede problemen en probleempjes zijn opgelost? Op het moment dat de oplossing bevredigend functioneert, of pas als het procedurehandboek is goedgekeurd? Waar serviceproviders met verschillende solutionproviders te maken hebben en vice versa, is de onderlinge afstemming notoir lastig. Immers, door verschillen in werkwijzen en technologiekeuzes tussen solutionproviders kan een heterogeniteit ontstaan, wat extra kosten en verstoringen in de dienstverlening veroorzaakt. Als de solutionprovider zich conformeert aan de normen van de serviceprovider, kan de heterogeniteit tijdens de exploitatie voorkomen worden. Echter, in dat geval kan de solutionprovider niet maximaal profiteren van zijn ervaring en beschikbare middelen. Past de serviceprovider zich aan, dan boet hij in op zijn schaalvoordeel. Kortom: het voordeel voor de ene partij is het nadeel voor de ander. Daar komt nog bij dat de serviceprovider en de solutionprovider elkaar veelal niet gekozen hebben. Zij zijn tot elkaar veroordeeld door de leverancierkeuzes van de opdrachtgever. Ook de opdrachtgever en de solutionprovider hebben een gespannen relatie. Het optimisme van de solutionprovider wekt hooggespannen verwachtingen bij de opdrachtgever – verwachtingen die uiteindelijk vaak maar beperkt waargemaakt worden. De opdrachtgever heeft tegelijker-

tijd moeite om zijn behoeftes zodanig te formuleren dat een solutionprovider een duidelijk beeld krijgt wat er van hem verwacht wordt. Opdrachtgevers hebben de neiging zich als ‘geeldrukdenkers’ te gedragen: ze vertonen ‘rattengedrag’ (Schrijvers, 2002). Ze bekwamen zich in politieke vaardigheden, bijvoorbeeld het vermogen om schuld altijd aan anderen te kunnen geven en toch het succes volledig te kunnen claimen. Karakteristiek is de beleving dat onderhandelen een spel is, dat gewonnen moet worden. En een oplossing is naar de smaak van zo’n opdrachtgever pas klaar voor gebruik als hij er van overtuigd is dat de solutionprovider het maximale heeft moeten doen om hem tot tevredenheid te stemmen. Conflictstof te over.

Werken onder architectuur Dat een permanente strijd tussen de drie partijen een slechte basis is voor succesvolle samenwerking, is helder. Het zou zelfs wel eens een belangrijke oorzaak kunnen zijn van het gebrek aan business alignment en in het bijzonder van het veelvuldig falen van vernieuwingspogingen. In de afgelopen tien jaar is er dan ook op grote schaal een nieuwe rol geïntroduceerd om de spanningen tussen de partijen te helpen verlichten: de architect. In de drie millennia ervaring

»Serviceproviders exploiteren de status quo, terwijl solutionproviders bezig zijn met verandering« met het ontwikkelen van gebouwen is gebleken dat een architect toegevoegde waarde heeft, vooral bij het helpen bedenken en realiseren van optimale oplossingen voor ingewikkelde problemen. Werken onder architectuur zou dus kunnen helpen om de verhoudingen te ontspannen. Ongelukkigerwijs hebben de verschillende partijen elk hun eigen architect in het leven geroepen. Zo is er een architect aan de kant van de opdrachtgever ontstaan, met als belangrijkste verantwoordelijkheid de opdrachtgever te helpen bij het beter inrichten van zijn opdrachtgeverschap. De serviceprovider daarentegen ziet een architect eerst en vooral als figuur die kan helpen bij het afkondigen en afdwingen van standaarden en bij het tegengaan van uitzonderingen en

Vergroening Er is veel geschreven over de verschillen en overeenkomsten tussen de bouwwereld en de ictwereld. Sommige auteurs bediscussiëren de vraag of een architect in de informatievoorziening niet net zo onafhankelijk zou moeten zijn als een architect in de bouw. Immers, een onpartijdige positie van architecten zou een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan het overbruggen van de belangentegenstellingen (Vermeulen & Rijsenbrij, 2000; Van der Poel & Middeljans, 2001; Van Rees & Wisse, 1995). Anderen wijzen erop dat er in de bouw een beter onderscheid wordt gemaakt tussen de specifieke taken en verantwoordelijkheden van architecten enerzijds – als regisseurs van het ontwerpproces – en van technici anderzijds – als specialisten die vooral de haalbaarheidsvraag en het ontwerp van de constructieve aspecten voor hun rekening nemen (Sewell & Sewell, 2001; Allega, 2004). Als echte blauwdrukdenkers zijn solutionproviders en serviceproviders geneigd de compromissen in hun conflicten vooral in de techniek te zoeken. Ze laten hun keuzes leiden door het

opstellen van oplossingsscenario’s en beoordelingscriteria, het onderzoeken van de technische mogelijkheden en beperkingen en door het analyseren van kosten en baten. Een onpartijdige deskundige kan daarbij helpen – mits hij maar een gedegen technische kennis heeft. Het profiel van een technicus (engineer) lijkt hier a priori veel beter te passen dan dat van een architect. Het bouwen van een brug tussen de solutionprovider en de opdrachtgever is meer de traditionele rol van de architect in de bouwwereld; een rol die vele auteurs sinds Zachman (1987) als model hebben gekozen. Het bij elkaar brengen van de behoeftes van de opdrachtgever en de technische mogelijkheden en beperkingen, al dan niet gesouffleerd door een technicus, en dat op een architectonisch verantwoorde wijze vormgeven, wordt als de essentie van het architectendom gezien. Dit is in de praktijk echter geen deterministisch, blauw werkveld, maar meer een creatief probleemgebied. Het vraagt om een architect die inspireert en motiveert; iemand die voortdurend op zoek is naar leerervaringen. In de kleurenleer vereist dit ‘groendrukdenken’. Een groene rol om de tegenstellingen tussen blauw en geel te overbruggen: het kleurenbeeld is in elk geval logisch. De essentie van de rol van architect zit overigens niet in de aard van het probleemgebied. Deze kan op ondernemingsniveau liggen, op bedrijfsprocesniveau, op applicatieniveau of op infrastructuurniveau. Het is de opdrachtgever met zijn informatievraag die bepalend is voor het soort probleemgebied. Als de opdrachtgever bijvoorbeeld de chief technology officer is, dan is het logisch dat hij bij de vernieuwing van de netwerkinfrastructuur een netwerkarchitect inschakelt. De essentie van de architectenrol ligt in het onpartijdig nadenken over een oplossingsrichting waarmee de belangen van alle betrokken partijen uiteindelijk het best gediend zijn. Zou zo’n ‘groene’ intermediair ook de verhoudingen tussen opdrachtgever en serviceprovider kunnen verbeteren? Zou het introduceren van een servicearchitect misschien een manier zijn om de verstarring van serviceorganisaties tegen te gaan en ook op dat terrein te werken aan continue verbetering van de geleverde prestatie? En om de wederzijdes verwachtingen beter op elkaar afstemmen dan alleen via onderhandelingen over formele sla’s? Zou het kunnen helpen de prestaties te verbeteren door tijdens de dienstverleningsfase ook objectief naar de aanbod- én naar de vraagkant te kijken? Het IT Service CMM (Niessink e.a., 2002) beschrijft wel het streven


onnodige veranderingen. En de solutionprovider denkt met een architect eindelijk iemand te hebben om het ontwerpproces in goede banen te leiden. Professionalisering kent vele facetten. Het laat zich raden dat deze verschillende beelden en interpretaties tot allerlei vormen van spraakverwarring en miscommunicatie hebben geleid. In de gevallen waarin partijen een onderdeel vormen van één organisatie, zijn architecten soms succesvolle bemiddelaars tussen de partijen. Er is tenslotte een gemeenschappelijk belang en architecten vinden daarin een basis om samenwerking te bevorderen. In andere gevallen komt het voor dat een architect als vertegenwoordiger van de belangen van ‘zijn’ partij is uitgegroeid tot een centrale speler in het conflict tussen partijen – wellicht zelfs gezorgd heeft voor een aanscherping van het conflict. Terugkijkend naar de ontwikkelingen is er, ondanks de proliferatie van architecten in de informatievoorziening, nog teleurstellend weinig vooruitgang te bespeuren in termen van een efficiëntere bedrijfsvoering of minder falende projecten. Tegenwoordig ligt de positie van de architect dan ook in veel organisaties onder vuur. Moeten we het experiment om te leren van de praktijk in de bouwsector als mislukt beschouwen, of is het tijd voor een herbezinning op de rollen en verantwoordelijkheden?

25

business alignment

t

naar continue verbetering, maar nog geen aparte rol voor een ‘servicearchitect’. De toekomst zal leren of zo’n rol ingang zal vinden.

Synthese Beschouwen we het totale krachtenveld vanuit het geschetste perspectief, dan zien we zes kenmerkende rollen in drie verschillende kleuren. Naast de opdrachtgever, de solutionprovider en de serviceprovider is er een technicus, een solutionarchitect en een servicearchitect aan de driehoek toegevoegd (zie figuur 2). Met een knipoog naar Deming (1986) zijn de processen in de vier resulterende deeldriehoeken gemarkeerd als plan, do, check en act. De plancyclus geeft richting aan de ontwikkeling van nieuwe oplossingen, en ook aan de inrichting van ict-diensten. In de terminologie van het boek Dynamische architectuur (Wagter e.a., 2001): de strategische dialoog. De bijdrage van de architect aan deze dialoog kan bestaan uit het uitvoeren


Business alignment in vier stappen

26

van een scenarioanalyse, een analyse van belanghebbenden, een risicoanalyse, een impactanalyse en een haalbaarheidsstudie. Het is bij nieuwe ontwikkelingen steeds meer van belang om in de planvorming al rekening te houden met exploitatieaspecten. Immers, kosten van oplossingen ontstaan voor het grootste deel in de exploitatiefase en de beoogde opbrengsten en besparingen worden pas in die fase geboekt. Daarbij is het ook relevant om bij vernieuwingen rekening te houden met de actuele situatie. Die situatie kan zowel aanleiding zijn om investeringen te bespoedigen – bijvoorbeeld omdat de bestaande oplossing niet voldoet – maar ook om zulke investeringen te temporiseren. Een beter zicht op de consequenties voor de exploitatie van keuzes in de ontwerpfase maakt het mogelijk om alternatieven beter af te wegen. Tenslotte draagt vroegtijdige identificatie van de noodzaak dat een serviceorganisatie nieuwe diensten ontwikkelt bij aan een soepele invoering. In de do-cyclus staan ontwerp, ontwikkeling en invoering centraal. De solutionarchitect, de solutionprovider en de technicus hebben daarin een gezamenlijke verantwoordelijkheid om zo goed mogelijk invulling te geven aan de plannen. De solutionarchitect is primair verantwoordelijk

2

Conclusie De geschetste herbezinning op spanningsveld dat in ons vakgebied is gegroeid biedt concrete aanknopingspunten om de samenwerking tussen de verschillende partijen te verbeteren, in het bijzonder in situaties waarin de partijen onafhankelijk van elkaar opereren. Door de introductie van een onpartijdige, groene architectenrol kan het proces van business alignment soepeler verlopen. Het onderscheid tussen een solutionarchitect en een servicearchitect bevordert dat er vanaf de planvormingsfase aandacht is voor de complete levenscyclus van nieuwe oplossingen. Het hoort tevens bij de rol van servicearchitect om ook na afloop van de ontwikkelfase business alignment te bevorderen. Het onderscheid tussen de rol van de architect en de technicus kan helpen bij het vinden van overeenstemming over de inrichting van ons vakgebied en het tegengaan van spraakverwarring. Aldus kan de toepassing van dit alignmentmodel een bijdrage leveren aan de oplossing van de hardnekkige knelpunten die onze industrie nu zo kenmerken.

Drs. Hans J. Bot is senior consultant bij Cibit/Serc ICT-adviseurs. E-mail: [email protected]. Met dank aan Viktor Clerk, Matthijs Maat en Ton Tijdink voor hun bijdrage.

Literatuur Allega, P. (2004). How Many architects Does It Take to Change a Light Bulb? MetaGroup Research. Caluwé, L de (2001). Veranderen in vijf kleuren – Welke aanpak past bij u en uw situatie!? M@n@gement. Zie: www.managementsite.net/content/articles/326/326.asp. Caluwé, L. de & H. Vermaak (2001). Leren veranderen - Een handboek voor de veranderkundige. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Caluwé, L. de (23-12-2003). Denken over Veranderen in Vijf Kleuren. Zie www.menscentraal.nl/tekst_Leon_de_Caluwe1.html. Deming, W.E. (1986). Out of the Crisis. Cambridge, Massachuset: MIT Center for Advanced technic using Study. Ministerie van Economische Zaken (2002). Strategische inzet van software in Nederland. Zie: managementconsult.profpages.nl/ man_bib/rap/minez03.pdf. Niessink, F., V. Clerc & H. van Vliet (2002). The IT Service Capability Maturity Model. Zie: www.itservicecmm.org/ download.html. Poel, K. van der & K. Middeljans (2000). Stap voor stap naar een definitie van Informatie architectuur. Proceedings van het LAC 2001. Zie www.serc.nl/lac/LAC-2001/lac-2000/ 4-definitie/stap%20voor%20stap.doc. Rees, J.R. van & P. Wisse (1995). Informatie architect en systeemaannemer: andere rol, andere methode. Informatie, nr 4, 1995. Schrijvers, J. (2002). Hoe word ik een Rat? – De kunst van het konkelen en het samenzweren. Scriptum. Sewell, M. & L. Sewell. (2001). The Software architect’s Profession: An Introduction. Prentice Hall PTR. Tennekes, H. (1990). De vlinder van Lorenz. Bloemendaal: Aramith Uitgevers. Vermeulen, E. & D. Rijsenbrij (2000). De architect als informatieplanner of als informatieregisseur – wie levert welke architect? Proceedings van het LAC 2000. Zie www.serc.nl/lac/ LAC-2001/lac-2000/4-definitie/planner of regisseur.pdf. Wagter, R., M. van den Berg, J. Luijpers & M. van Steenbergen (2001). DYA: snelheid en samenhang in business- en ictarchitectuur. Den Bosch: Tutein Nolthenius. Zachman, J. (1987). A Framework For Information Systems architecture. IBM Systems Journal, vol 26, no 3.


voor de opstelling van de architectuurbeschrijving – een vanuit alle relevante perspectieven geschetst ontwerp. De solutionarchitect heeft als linking pin tussen de plan- en de do-cyclus een bijzondere verantwoordelijkheid om te bewaken dat de bedachte oplossing voldoet aan de gewekte verwachtingen. Tijdens de act-cyclus is de oplossing operationeel, en gaat het om het optimaliseren van de services. De servicearchitect heeft als verbinding tussen de plan- en de act-cyclus een bijzondere verantwoordelijkheid om te bewaken dat de geleverde service voldoet aan de verwachtingen. Hierbij moet hij de vastgelegde servicelevels vertalen naar de eigenlijke behoeften en belangen van de opdrachtgever. Merk op dat de technicus zowel vanuit de act- als vanuit de do-cyclus ingeschakeld kan worden. Dit is logisch, immers de werkzaamheden voor het initieel inrichten of het naderhand optimaliseren van een informatiesysteem verschillen niet wezenlijk – het verschil zit vooral in de aansturing. De check-cyclus is bij uitstek het proces waarin het leren centraal staat. Juist het op basis van het voortdurend evalueren van de praktijk waarnodig aanpassen van de plannen, zorgt ervoor dat business alignment een sluitend en continu proces is.

27

Blauwdruk moet groener

Recommend Documents