Groen, Groener, Groenst

Groen, Groener, Groenst Maatschappelijk verantwoord ondernemen in onze samenleving

Naam student

Jessie Molleman

Tio-vestiging

Utrecht

Naam afstudeercoach

Mevr. K. Steijger

Naam bedrijfsbegeleider

Dhr. I. Samson

Datum

15 mei 2012

MVO in de Live Communication Branche

Voorwoord Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is momenteel een belangrijk en veel besproken thema. Veel bedrijven erkennen dat alle aspecten van MVO, dus People, Planet en Profit, onderwerpen zijn waar aandacht aan besteed moet worden. Ook voor de leden van CLC-VECTA is MVO steeds belangrijker aan het worden. Veel leden zijn al bezig met MVO maar het was voor CLCVECTA niet duidelijk hoeveel bedrijven dit zijn en op welke manier ze met MVO bezig zijn. Om inzicht te krijgen in de stand van zaken op het gebied van MVO binnen de Live Communication branche is dit onderzoek uitgevoerd. Voor CLC-VECTA is dit onderzoek een 0-meting van de MVOactiviteiten van hun leden. Daarnaast heb ik tijdens dit onderzoek veel kennis opgedaan over MVO en de aspecten die daarbij komen kijken. Deze kennis zal mij in mijn latere carrière helpen. Want na dit onderzoek ben ik er achter gekomen dat MVO ook voor mij een belangrijk thema is. Ik weet inmiddels wat MVO precies inhoudt en hoe het ingevoerd kan worden binnen een bedrijf. Daarom zal ik mijn uiterste best gaan doen om er voor te zorgen dat ik in mijn carrière bewust zal gaan ondernemen. Dit onderzoek had ik natuurlijk niet zonder hulp kunnen schrijven. Daarom wil ik ten eerste de branchevereniging CLC-VECTA Centrum voor Live Communication bedanken voor het vertrouwen dat ze in mij hebben gehad. Dat geldt zowel voor de medewerkers van het kantoor in Breukelen als alle leden die ik in het kader van dit onderzoek heb mogen interviewen. Bedankt voor alle informatie die mij is aangereikt. Natuurlijk wil ik ook al mijn collega’s bedanken voor de gezelligheid op het kantoor. Karin Steijger, mijn afstudeercoach vanuit Tio, bedank ik voor haar feedback tijdens het schrijven van dit onderzoek. Ook mijn ouders wil ik bedanken. Want wanneer ik vast liep tijdens het schrijven van mijn onderzoek kon ik bij hen terecht om te sparren over de tekst. Op die manier kreeg ik alles weer op een rijtje en kon ik weer verder met het schrijven van het onderzoek. Uiteraard bedank ik mijn huisgenoten en vriendinnen. Zij hebben alle stappen die ik gezet heb tijdens dit proces luid en duidelijk meegekregen. Ik ben trots op het onderzoek dat ik heb geproduceerd en hoop dat de leden van CLC-VECTA er veel informatie uit kunnen halen. Daarom wens ik iedereen veel leesplezier toe. Jessie Molleman Utrecht, maart 2012.

2


Samenvatting In deze samenvatting staan de belangrijkste bevindingen en aanbevelingen van het onderzoek wat gedaan is voor de branchevereniging CLC-VECTA Centrum voor Live Communication (CLC-VECTA). Het onderzoek gaat over maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) binnen de Live Communication branche. Het doel van dit onderzoek is om de leden van CLC-VECTA inzicht te laten krijgen in de stand van zaken wat betreft maatschappelijk verantwoord ondernemen. CLC-VECTA Centrum voor Live Communication is een branchevereniging. Bedrijven die lid zijn van deze branchevereniging zijn werkzaam binnen de platformen beurzen, congressen & vergaderingen, evenementen, entertainment en/of incentives. CLC-VECTA heeft momenteel 241 leden die zich binnen de platformen bezig houden met accommoderen, organiseren en faciliteren. De branchevereniging helpt haar leden op alle mogelijke manieren om hun werk te doen. Dit wordt gedaan door dat CLC-VECTA bijeenkomsten organiseert, brancheonderzoeken uitvoert, nieuws uit de branche deel en relevante cijfers en kennisdocumenten deelt met haar leden. Tijdens dit onderzoek was er een probleemstelling die centraal stond, namelijk: “Op welke wijze kan in de Live Communication branche maatschappelijk verantwoord ondernemen worden geïmplementeerd?” Om deze probleemstelling op te lossen zijn er ook een aantal deelvragen opgesteld: 1.

Wat zijn de activiteiten van bedrijven in de Live Communication branche?

2.

Welk type bedrijven heeft CLC-VECTA in haar ledenbestand staan?

3.

Wat zijn de voordelen en nadelen van maatschappelijk verantwoord ondernemen?

4.

Wat zijn de trends en ontwikkelingen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen?

5.

Welke MVO-keurmerken zijn er al voor bedrijven in de Live Communication branche?

6.

Wat zijn de commerciële voordelen en nadelen van een MVO keurmerk?

7.

Wat zijn de beweegredenen van de leden van CLC-VECTA die aan MVO doen en wat was het effect?

8.

Wat zijn de beweegredenen van de leden van CLC-VECTA die er voor kiezen om niet aan MVO te doen?

Om deze deelvragen op een goede manier te beantwoorden is er bij dit onderzoek gestart met literatuuronderzoek. Tijdens het literatuuronderzoek werden aspecten behandeld als wat is de definitie van MVO, welke certificaten zijn er op het gebied van MVO en wat zijn de voordelen en nadelen van MVO. Met deze informatie als achtergrond werden de websites van de leden van CLCVECTA geanalyseerd. Tijdens de analyse is gekeken naar de betrokkenheid van de leden op het gebied van MVO. Vervolgens is er een groep van 22 leden uitgezocht die verder onderzocht werden via telefonische interviews. In deze groep van leden zaten zowel leden met een hoge als lage betrokkenheid hij MVO. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat slechts 5% van de leden van CLC-VECTA een hoge betrokkenheid hebben bij MVO. Ook kwamen er verschillende definities van MVO naar voren. 33%

3


van de leden geeft een definitie waarin de balans tussen People, Planet en Profit centraal staat, maar het grote merendeel geeft een definitie waarbij maar één of twee van deze kernelementen naar voren komt. De gegeven voordelen en nadelen in theorie blijken in praktijk ook daadwerkelijke te gelden. Opmerkelijk is dat geen van de bedrijven bewust zijn van de certificaten die er te verkrijgen zijn op het gebied van MVO. Hieronder staat een samenvatting van de aanbevelingen die gedaan worden in het onderzoek. Wees trots op het MVO-beleid van het bedrijf Veel bedrijven doen aan MVO maar laten het nog niet aan de buitenwereld zien. Een bedrijf mag trots zijn op haar MVO-beleid en moet dit dan ook delen met haar belanghebbenden. Een gemakkelijke manier om te laten zien dat een bedrijf een MVO doet is via de website van het bedrijf. Keurmerken Momenteel zijn er nog veel onduidelijkheden rondom de MVO-keurmerken. Bedrijven moeten zich meer gaan inlezen in de verschillende keurmerken. Een keurmerk is namelijk nuttig voor een bedrijf. Niet alleen biedt een keurmerk handvatten voor een goed MVO-beleid, het is ook een gemakkelijk middel om aan te tonen in welke mate het bedrijf een MVO doet. Creëren van draagvlak Voor elke verandering moet er eerst draagvlak zijn, zo ook bij het invoeren van een MVO-beleid. Wanneer medewerkers maar ook klanten vanaf het begin betrokken worden bij het veranderproces, zal het draagvlak groot zijn. Gewoon doen! MVO is een item waar gewoon aandacht aan besteed moet worden. Elk bedrijf kan wel iets in haar bedrijfsvoering vinden wat aangepast kan worden en op die manier wordt de eerste stap gezet. Het is een utopie om MVO in één keer in te willen voeren. Een bedrijf moet dus een doel aangeven wat betreft MVO en hiermee aan de slag gaan. CLC-VECTA moet meer informatie verlenen Doordat er onder de leden van CLC-VECTA nog veel onduidelijkheid heerst is het raadzaam als CLC-VECTA informatie verleent over het onderwerp MVO. Dit rapport zal veel onduidelijkheden wegnemen. CLC-VECTA kan ook hulp bieden door informatie aan te leveren via de website. CLC-VECTA moet bijeenkomsten gaan organiseren Omdat MVO een onderwerp is wat op elk bedrijf apart toepasbaar is, zijn er veel manieren om MVO in te voeren. Door de leden van CLC-VECTA met elkaar in contact te brengen kunnen ze leren van elkaar. Samengevat: Alle leden van CLC-VECTA kunnen hun betrokkenheid rondom MVO verbeteren. Sommige moeten nog starten met MVO en andere kunnen hun MVO-beleid uitbreiden. En vergeet niet, MVO is nooit een afgerond proces!

4


Inhoudsopgave 1.

Inleiding ............................................................................................................. 7 1.1. Bedrijfsbeschrijving ...................................................................................... 7 1.1.1. Algemeen ................................................................................................. 7 1.1.2. Historie .................................................................................................... 7 1.1.3. De organisatie ........................................................................................... 7 1.2. Aanleiding en relevantie van het onderzoek ................................................. 8 1.3. Probleemstelling ........................................................................................... 8 1.4. Deelvragen ................................................................................................... 9 1.4.1. Live Communication branche ...................................................................... 9 1.4.2. Maatschappelijk verantwoord ondernemen .................................................... 9 1.5. Doelstelling van het onderzoek ..................................................................... 9

2.

Contextanalyse ................................................................................................. 10 2.1. De branche ................................................................................................. 10 2.1.1. Accommoderende discipline ...................................................................... 11 2.1.2. Faciliterende discipline ............................................................................. 11 2.1.3. Organiserende discipline ........................................................................... 11 2.1.4. Cijfers van de beurzensector ..................................................................... 12 2.1.5. Cijfers van de congres & vergadermarkt ..................................................... 12 2.1.6. Cijfers van de overige platformen .............................................................. 12 2.2. Trends & ontwikkelingen ............................................................................ 13 2.2.1. Beurzen ................................................................................................. 13 2.2.2. Congressen & Vergaderingen .................................................................... 13 2.2.3. Evenementen .......................................................................................... 13 2.2.4. Entertainment ......................................................................................... 14 2.2.5. Incentives .............................................................................................. 15 2.2.6. Maatschappelijk verantwoord ondernemen .................................................. 15 2.2.7. Overheid ................................................................................................ 16 2.3. Collega’s & concurrenten ............................................................................ 16 2.3.1. IDEA ...................................................................................................... 16 2.3.2. VVEM ..................................................................................................... 16 2.3.3. VSCD ..................................................................................................... 17 2.3.4. Koninklijke Horeca Nederland .................................................................... 17 2.3.5. MPI ....................................................................................................... 17

3.

Theoretisch kader ............................................................................................. 18 3.1. Maatschappelijk verantwoord ondernemen ................................................ 18 3.1.1. Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? ...................................... 18 3.1.2. Wat zijn de voordelen en nadelen van MVO? ............................................... 19 3.1.3. Welke keurmerken zijn er op het gebied van MVO? ...................................... 20 3.2. Meerwaarde van een merk.......................................................................... 25 3.2.1. Wat is merkmeerwaarde? ......................................................................... 25 3.2.2. Brand equity ........................................................................................... 27 3.2.3. De relatie tussen merkmeerwaarde en brand equity ..................................... 29 3.2.4. Model .................................................................................................... 29 3.3. Implementeren ........................................................................................... 30 3.3.1. Wat is implementatie? .............................................................................. 30 3.3.2. Implementatieproces ............................................................................... 31 3.3.3. Model .................................................................................................... 33 3.3.4. Constant verbeteren ................................................................................ 35

4.

Methodologie .................................................................................................... 36 4.1. Onderzoeksproces-ui .................................................................................. 36 4.1.1. Onderzoek filosofie .................................................................................. 36 4.1.2. Onderzoeksmethoden .............................................................................. 36 4.1.3. Onderzoeksstrategie ................................................................................ 37 4.1.4. Tijdshorizon ............................................................................................ 37 4.1.5. Onderzoeksdoel....................................................................................... 37

5


4.2. Onderzoekssitu ........................................................................................... 38 4.3. Onderzoeksgroep ....................................................................................... 38 4.4. Onderzoek ontwerp .................................................................................... 39 4.4.1. Analyse van de websites van de leden van CLC-VECTA ................................. 39 4.4.2. Interviews .............................................................................................. 39 5.

Resultaten van primair onderzoek .................................................................... 40 5.1. Resultaten van de analyse van de websites ................................................ 40 5.2. Resultaten van de interviews...................................................................... 42 5.2.1. Definitie van MVO .................................................................................... 43 5.2.2. Belangrijke aspecten van MVO .................................................................. 44 5.2.3. Voordelen van MVO ................................................................................. 44 5.2.4. Nadelen van MVO .................................................................................... 45 5.2.5. Valkuilen van MVO ................................................................................... 45 5.2.6. Keurmerken ............................................................................................ 46 5.2.7. Wat is de meerwaarde van een keurmerk voor een bedrijf? ........................... 46 5.2.8. Wat is de meerwaarde van een keurmerk voor de branche? .......................... 47 5.2.9. Welke argumenten worden er gegeven om niet aan MVO te doen? ................. 47 5.2.10. Welke plannen hebben de geïnterviewde bedrijven voor de toekomst? .......... 47 5.3. Samenvatting ............................................................................................. 48

6.

Resultaten secundair onderzoek ....................................................................... 49 6.1. Maatschappelijk verantwoord ondernemen ................................................ 49 6.1.1. Definities ................................................................................................ 49 6.1.2. Belangrijke aspecten ................................................................................ 49 6.1.3. Voordelen en nadelen van MVO ................................................................. 50 6.1.4. Keurmerken ............................................................................................ 50 6.2. Meerwaarde van een merk.......................................................................... 52 6.2.1. De drie componenten van merkmeerwaarde ................................................ 52 6.2.2. Brand equity ........................................................................................... 52 6.3. Implementeren ........................................................................................... 53 6.3.1. De typen innovaties ................................................................................. 53 6.3.2. Het implementatieproces .......................................................................... 53 6.3.3. Keurmerken ............................................................................................ 55

7.

Conclusies en aanbevelingen ............................................................................ 56 7.1. Beantwoorden van de deelvragen ............................................................... 56 7.1.1. Deelvragen over de Live Communication branche ........................................ 56 7.1.2. Deelvragen over maatschappelijk verantwoord ondernemen .......................... 56 7.2. Beantwoorden van de probleemstelling ...................................................... 60 7.2.1. Probleemstelling ...................................................................................... 60 7.3. Aanbevelingen ............................................................................................ 63 7.3.1. Aanbevelingen in het algemeen ................................................................. 63 7.3.2. Aanbevelingen voor CLC-VECTA................................................................. 64

8.

Discussie .......................................................................................................... 65 8.1. Bedrijfsbeschrijving en branchegegevens................................................... 65 8.2. Probleemstelling ......................................................................................... 65 8.3. Literatuuronderzoek ................................................................................... 65 8.4. Methodologie .............................................................................................. 65 8.5. Resultaten van het onderzoek .................................................................... 66

9.

Reflectie ........................................................................................................... 67

10.

Literatuur ....................................................................................................... 68

11. Bijlagen .......................................................................................................... 71 11.1. Schema van CLC-VECTA ............................................................................ 71 11.2. Overzicht van alle collega’s en concurrenten van CLC-VECTA ................... 72 11.3. Websiteanalyse ........................................................................................ 75 11.4. Lijst van geïnterviewde bedrijven ........................................................... 101 11.5. Vragenlijsten voor de interviews ............................................................ 103 11.6. Uitgewerkte interviews ........................................................................... 105

6


1. Inleiding 1.1.

Bedrijfsbeschrijving

1.1.1. Algemeen CLC-VECTA Centrum voor Live Communication (CLC-VECTA) is een branchevereniging voor bedrijven die professioneel betrokken zijn bij het organiseren, accommoderen en faciliteren van beurzen, congressen & vergaderingen, evenementen, entertainment en incentives. CLC-VECTA heeft 241 leden die door de vereniging worden geïnformeerd, geadviseerd, ondersteund en geïnspireerd. Dit wordt onder andere gedaan door het organiseren van bijeenkomsten, het uitvoeren van brancheonderzoeken, het delen van nieuws uit de branche en het delen van relevante cijfers en kennisdocumenten. 1.1.2. Historie CLC – Centrum voor Live Communication is in januari 2007 ontstaan uit een fusie tussen Exhibition Services Association Holland (ESAH), de Vereniging beurzen en evenementen Nederland (Fbtn) en de Vereniging Nederlandse Congres- en vergaderbelangen (VNC). In 2010 heeft er nog een fusie plaatsgevonden tussen CLC en de Vereniging van organisatoren voor Evenementen, Concerten en TheaterActiviteiten (VECTA) en is CLC-VECTA ontstaan. 1.1.3. De organisatie CLC-VECTA bestaat uit een aantal platformen namelijk Beurzen, Congressen & Vergaderingen, Evenementen, Entertainment en Incentives. Ieder platform heeft een eigen woordvoerder die tevens lid is van het algemeen bestuur. De vereniging kent een dagelijks bestuur, bestaande uit drie personen (voorzitter, secretaris en penningmeester). Het bestuur heeft voor de afstemming en uitvoering van het beleid een directeur benoemd die tevens directeur is van het verenigingsbureau. Het bestuur laat zich bijstaan door een aantal commissies, bemand door afgevaardigden van de leden van de vereniging. De commissies zijn: •

Commissie Cao

•

Commissie Onderzoek

•

Commissie Opleiding, Scholing en Training (OST)

Daarnaast wordt er bij de verenigingsactiviteiten op het gebied van Marketing & Communicatie en Bijeenkomsten projectmatig de ondersteuning gevraagd van expertgroepen die bestaan uit de leden van CLC-VECTA.

7


Een belangrijke pijler van de vereniging is de belangenbehartiging van haar leden. Om dit op een effectieve manier te doen is de vereniging lid van de overkoepelende ondernemersorganisatie MKB Nederland en is zij betrokken bij een aantal vak- en branchegerichte initiatieven: •

Stichting LiveCom Awards

•

Stichting Erkende CLC Opleidingen

•

Stichting VECTA Garantiefonds

•

Stichting Live Communication Research Centre

•

Stichting Voorfinancieringsfonds

•

Stichting Erkende Congresbedrijven

Ook maakt CLC-VECTA deel uit van Gastvrij Nederland. Deze organisatie behartigt de belangen van alle bedrijven in de gastvrijheidseconomie. Gastvrij Nederland spant zich in om de toeristischerecreatieve bedrijvigheid (zowel Leisure als binnen Nederland in de volle breedste te versterken. Een tweede pijler van de vereniging is het managen en overdragen van kennis en informatie ten behoeve van de leden. Dit gebeurt door het organiseren van activiteiten, het beheer van communicatieplatformen en ondersteuning en advies in de vorm van een helpdesk. De derde pijler is het verzorgen van een gedegen verenigingsfundament. De vereniging bestaat bij de gratie van het hebben van leden, en ledenwerving en behoud staan dan ook boven aan de agenda. Ten behoeve van deze leden zijn er overeenkomsten gesloten met preferred suppliers om aantrekkelijke voordelen te verwerven op vele terreinen en zijn sponsoren aangetrokken om verenigingszaken mede te financieren. In bijlage 1 staat het schema van de organisatie.

1.2.

Aanleiding en relevantie van het onderzoek

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) wordt steeds belangrijker voor alle bedrijven op deze aarde. Het begint voor veel ondernemers onderdeel uit te maken van de visie van hun bedrijf. Ook de medewerkers gaan zich hier steeds meer mee bezig houden. MVO kan alleen succesvol zijn als het is verankerd in de bedrijfsprocessen, maar ook in de hoofden en harten van alle medewerkers van het bedrijf. CLC-VECTA is een branchevereniging die zich richt op de Live Communication branche. In deze branche wordt MVO steeds meer toegepast. Maar wat is de beste manier om MVO in te voeren in een bedrijf? CLC-VECTA wil, mede op verzoek van haar leden, inzicht krijgen in alle onderdelen die van belang zijn bij het invoeren van MVO. Dit onderzoek moet daarom een geschikt rapport opleveren dat aan de leden gepresenteerd kan worden, zodat deze op een goede manier MVO kunnen gaan invoeren (of verbeteren) in hun bedrijf.

1.3.

Probleemstelling

Op welke wijze kan in de Live Communication branche maatschappelijk verantwoord ondernemen worden geïmplementeerd?

8


1.4.

Deelvragen

1.4.1. Live Communication branche 3.


4.


1.4.2. Maatschappelijk verantwoord ondernemen 9.


10. Wat zijn de trends en ontwikkelingen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen? 11. Welke MVO-keurmerken zijn er al voor bedrijven in de Live Communication branche? 12. Wat zijn de commerciële voordelen en nadelen van een MVO keurmerk? 13. Wat zijn de beweegredenen van de leden van CLC-VECTA die aan MVO doen en wat was het effect? 14. Wat zijn de beweegredenen van de leden van CLC-VECTA die er voor kiezen om niet aan MVO te doen?

1.5.

Doelstelling van het onderzoek

Dit onderzoek geeft een beeld van wat MVO binnen deze sector inhoudt. Er zijn momenteel veel benamingen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar wat houdt het nu precies in? Daarnaast wil CLC-VECTA weten waarom er voor MVO gekozen wordt of waarom juist niet. En hoe moet je zoiets invoeren? Als laatste wil CLC-VECTA weten wat, na het invoeren van MVO, de effecten daarvan zijn op een bedrijf.

9


2. Contextanalyse In de contextanalyse wordt gekeken naar de omgeving – de situatie – waarin CLC-VECTA actief is. Dat betekent dat er in dit hoofdstuk aandacht wordt besteed aan hoe de branche eruit ziet, wie de collega’s en de concurrenten zijn en wat de trends & ontwikkelingen zijn binnen de branche.

2.1.

De branche

De branche die CLC-VECTA vertegenwoordigt, wordt de Live Communication branche genoemd. Deze branche is zeer divers. Om een goed inzicht in de branche te krijgen, moeten er eerst een aantal aspecten uitgelegd worden. Onder Live Communication wordt verstaan de business to business (B2B) en business to consumer (B2C) evenementen, waar personen of groepen van personen elkaar (fysiek) ontmoeten, die georganiseerd worden met het doel te informeren, kennis te verkrijgen of over te dragen, dan wel transacties voor te bereiden en/of te verrichten. In de bovenstaande definitie wordt gesproken over evenementen. Daarmee worden evenementen bedoeld in de breedste zin van het woord. Voorbeelden zijn vergaderingen, congressen en beurzen, maar ook grote festivals, theatervoorstellingen en personeelsfeesten. Live Communication vindt dus plaats bij uiteenlopende evenementen, zowel kleinschalig als grootschalig. De aard van de informatie of kennis die wordt overgebracht tijdens een evenement kan zakelijke waarde, amusementswaarde of een combinatie van beide hebben.

!"#$#%#$&#$

J,#&E;:#$A-.#(#"#$#%#$&#$

N#9.,@23#"#$#%#$&#$ '(H#.3;$##+32##3&#$ '(N#9.,@23@*A,+#'(O#+-&,#E#"#$#%#$&#$ '(P#-+#.A,@##$0;%3&#$ '(6,40E;2273 '(H.;9*4&:.#3#$&-&,#3 '(!&4#&#.-

K-0B#.,4L&#(#"#$#%#$&#$ '(K-0A#*.I#$ '();$B.#33#$ '(=M%:;3,'(=#%,$-.3 '(!&4#&#.-

G:#$A-.#(#"#$#%#$&#$(DH*A+,#03#"#$#%#$&#$ /--.+,@03(&#.*B0#.#$9#( #"#$#%#$&#$ '(H*A+,#03A#*.I#$ '(H;:2#3&,"-+3 '(=:;.&#"#$#%#$&#$ '()*+,$-,.#(#"#$#%#$&#$ '(/--.%-.0&#$ '(1,+%2#3&,"-+3 '(!&4#&#.-

C$4,9#$&#+#(D$,#&E@--.+,@03#F( #"#$#%#$&#$ '(5673(#$(!673 '(8$9#.#(3:;.&#"#$#%#$&#$ '(!<:;3,&,#3 '(=-,+>(1+;.,-9#(#?9? '(=&-93@*A,+#'(!&4#&#.-

Figuur 2.1: Indeling evenementen. (Bron: Respons, z.j.) Om al deze verschillende evenementen op een duidelijke manier onder te verdelen is er gekozen voor segmentatie naar mediums. De mediums die gebruikt worden zijn beurzen, congressen & vergaderingen, evenementen, entertainment en incentives. Het kan zijn dat een bedrijf actief is in meerdere mediums. Daarnaast zijn er bedrijven met activiteiten die niet onder een van deze mediums vallen, maar die toch zijdelings tot de Live Communication branche behoren.

10


Dit omdat zij belang hebben bij het goed en professioneel functioneren van de branche. Een voorbeeld hiervan zijn onderwijsinstellingen met opleidingen gericht op de Live Communication branche. Om de onderverdeling van de branche nog beter in kaart te brengen is het goed om te weten dat niet alle bedrijven zich op dezelfde disciplines richten van de Live Communication branche Zo kan een bedrijf een accommoderende, faciliterende en/of organiserende rol hebben. 2.1.1. Accommoderende discipline Wanneer een bedrijf actief is binnen de accommoderende discipline, zorgt een bedrijf voor de locatie en/of de accommodatie waar er live gecommuniceerd kan worden. Voorbeelden van het aanbieden van accommodatie kan zijn het beschikbaar stellen van een vergaderzaaltje, een heel gebouw zoals de Jaarbeurs Utrecht, Amsterdam RAI en Ahoy, een circustent en een evenementenschip. Het verzorgen van een locatie is bijvoorbeeld het verzorgen van het terrein van Lowlands, de aanlegplaats van het evenementenschip en het terrein waar een circustent op kan staan. 2.1.2. Faciliterende discipline Bij een bedrijf dat actief bezig is binnen de faciliterende discipline, zorgt een bedrijf voor alle ondersteunende diensten om Live Communication mogelijk te maken. Ook dit heeft verschillende aspecten. Het kan gaan om het leveren van pen en papier voor een vergadering, het regelen van audiovisuele apparatuur voor een congres of evenement, het verzorgen van de bezoekersregistratie van een beurs en de standbouw en inrichting van de stands op een beurs. 2.1.3. Organiserende discipline Een bedrijf kan binnen de organiserende discipline actief zijn. Dit houdt in dat (een deel van) een evenement georganiseerd wordt door het betreffende bedrijf. Voorbeelden van bedrijven die zich bezig houden met organisatorische activiteiten zijn beursorganisaties, artiestenbureaus en evenementenorganisatiebureaus. De bedrijven die actief zijn in de organiserende discipline organiseren dan het evenement in zijn geheel of er zijn meerdere organisaties die een onderdeel organiseren van het evenement. Er zijn bedrijven die zich alleen richten op één van deze bovengenoemde disciplines. Daarnaast zijn er bedrijven die zich richten op een combinatie van de disciplines of ze zelf allemaal verzorgen. Samenvattend is te concluderen dat met de Live Communication branche bedrijven en organisaties worden bedoeld die professioneel betrokken zijn bij het accommoderen, faciliteren en organiseren van beurzen, congressen & vergaderingen, evenementen, entertainment en incentives.

11


2.1.4. Cijfers van de beurzensector In 2009 heeft de beurzensector een diep dal geraakt. Gelukkig is in 2010 de sector weer een beetje uit dat dal geklommen. In 2010 waren er 533 beurzen die een totale besteding van 380,9 miljoen euro bedroegen. Hoewel de besteding is gestegen met 9% ten opzichte van 2009, is het aantal bezoekers gedaald met 5% van 6,9 miljoen bezoekers naar 6,6 miljoen bezoekers. Dit kwam voornamelijk omdat de AutoRAI, niet heeft plaatsgevonden in 2010. Ook hebben een aantal grote tweejaarlijkse nationale vakbeurzen niet plaatsgevonden zoals Internationale Bouwbeurs, Nationaal Onderwijs Tentoonstelling en de Landbouwwerktuigenbeurs. Opmerkelijk was dat de regionale publieksbeurzen meer bezoekers getrokken hebben in 2010 dan in 2009. Ook het aantal exposanten is gedaald met 6% naar 91.194. In totaal hebben er vierentwintig internationale beurzen plaatsgevonden in 2010 waarvan er 22 vakbeurzen waren. Internationale beurzen zorgen er altijd voor dat er buitenlandse bezoekers komen. Deze zullen vrijwel nooit voor maar één dag komen, dus dit betekent meer inkomsten voor Nederland. (CLC-VECTA, 2010) 2.1.5. Cijfers van de congres & vergadermarkt Van de nationale congres en vergadermarkt zijn helaas geen cijfers bekend. Daarentegen zijn er zeer interessante cijfers te vinden over de internationale congresmarkt. Zo blijkt dat de Britten op nummer één staan in de top vijf van internationale zakelijke gasten in Nederland. Op nummer twee staan de Amerikanen gevolgd door de Belgen, Duitsers en Fransen. In Nederland hebben er in 2008 1.333 internationale congressen plaatsgevonden. Gemiddeld kwamen er 220 deelnemers per congres en duurde een congres gemiddeld 3,4 dagen. De bestedingen van de zakelijke verblijfsgasten voor een verblijf in Nederland was in 2009 1n totaal 1.268 miljoen euro. Per persoon werd er gemiddeld 502 euro uitgegeven per verblijf. Per dag werd er per persoon 312 euro uitgegeven. (The Nederlands Board of Tourism & Conventions, 2010) 2.1.6. Cijfers van de overige platformen Helaas zijn er van de evenementensector, entertainmentsector en de incentivemarkt geen relevante cijfers te vinden. Daarom zijn deze niet bijgevoegd.

12


2.2.

Trends & ontwikkelingen

De branche waarin CLC-VECTA werkt is erg groot. Er zijn dan ook op veel gebieden trends en ontwikkelen gaande. Zoals al eerder te lezen was heeft CLC-VECTA haar bedrijf opgedeeld in vijf platformen. Om de trends en ontwikkelingen overzichtelijk neer te zetten, worden de trends en ontwikkelingen genoemd per platform. Daarnaast zijn er uiteraard ook trends en ontwikkelingen op het gebied van MVO. 2.2.1. Beurzen Een belangrijk onderdeel van beurzen is de standbouw. Daarom is een van de belangrijkste trends in het platform beurzen de samenwerking tussen een exposant en een standbouwbedrijf. De exposant weet vaak erg goed wat de bedoeling is, maar een standbouwbedrijf kan hierbij hulp bieden om dit idee optimaal uit te voeren. Een andere trend in de standbouw is het hebben van een eyecatcher. Elke exposant probeert zo opvallend mogelijk voor de dag te komen, maar een standbouwbedrijf kan hier goed bij helpen. Zij weten namelijk het best wat de mogelijkheden zijn. Een voorbeeld hiervan is het bouwen van een balie die volledig gemaakt is van legoblokjes. Ook social media komt kijken bij het platform beurzen. Het hebben van een Twitterzuil is een optie, maar een bedrijf kan gasten ook op de hoogte houden via het plaatsten van een camera boven de stand. Zo kunnen geïnteresseerde via de website van een exposant meekijken met hoe de stand wordt opgebouwd. (Livecomm, 2011). 2.2.2. Congressen & Vergaderingen Poken is de nieuwe trend voor het uitwisselen van gegevens. De poken is een klein apparaatje waarmee digitale gegevens uitgewisseld kunnen worden. Via een UBS aansluiting wordt er eerst informatie op het apparaatje gezet, bijvoorbeeld contactgegevens of een brochure. Wanneer personen behoefte hebben om deze gegevens te hebben, kunnen ze hun eigen poken tegen de poken aanhouden met de gewenste informatie en zal deze radiografisch over gezet worden. Poken kan dus dienen als digitale visitekaartje, maar het kan ook een evenement geheel papierloos, dus MVO, maken. Ook is het kosten besparend, want brochures, visitekaartjes, folders en dergelijke hoeven niet meer gedrukt te worden. Daarnaast kan het geweldig zijn voor aftersales. Een voorbeeld: een bedrijf staat op een beurs en heeft via een poken een brochure. Wanneer personen deze brochure willen hebben, wordt deze via de poken van het bedrijf overgezet op de poken van de persoon in kwestie. Maar het visitekaartje van die persoon wordt ook overgezet op de poken van het bedrijf. Zo heeft het bedrijf ook meteen een lijst die na gebeld kan worden na de beurs. (Weikamp, 2011a). 2.2.3. Evenementen Twee belangrijke trends in de evenementenbranche zijn technologie en menselijkheid. De menselijkheid op een evenement is erg belangrijk. Het gaat namelijk om de bezoekers, niet om bijvoorbeeld de locatie. De bezoekers willen met elkaar in contact komen en elkaar leren kennen. Technologie kan daarbij een belangrijke rol spelen. Bezoekers kunnen namelijk via een sociaal netwerk voor, tijdens en na in contact met elkaar komen en informatie met elkaar delen.

13


Maar ook tijdens het evenement kan social media een belangrijke rol spelen. Via Twitterfontein en Twitterschermen kunnen de gasten van het evenement met bijvoorbeeld sprekers of de organisatie communiceren. In de technologie zijn er nog andere trends en ontwikkelingen, namelijk dat er meer met de technologie gespeeld mag worden. Momenteel wordt er nog veel gebruik gemaakt van de traditionele zaken, maar als een bedrijf vernieuwend wil zijn, kan er ook gekozen worden voor een rond scherm voor een presentatie, of de presentatie op een muur afspelen. Dit zorg voor een uniek karakter. Uiteraard is groen ook een trend in de evenementenbranche. De bezoekers willen graag weg van kantoor wanneer ze naar een evenement gaan. Wanneer een evenementenorganisator daar rekening mee houd en het evenement op een unieke (groene) locatie houdt, zullen de bezoekers blij verrast zijn. Ook de drankjes en hapjes kunnen nog gezonder. Het gebruiken van gezonde streekproducten geeft namelijk weer een moment waarop het bedrijf kan laten zien dat ze duurzaam bezig zijn. (Wiegman 2011). Daarnaast heeft de Event&Mice (2010a) een eventtrends top 5 samengesteld. Op nummer één staat als belangrijkste trend MVO. Wat deze trend precies inhoudt wordt uitgelegd onder het kopje maatschappelijk verantwoord ondernemen. De andere trend is cost sharing. Deze trend houdt in dat er gekeken wordt of een decor voor meerdere evenementen gebruikt kan worden, evenementen gecombineerd kunnen worden of dat een cateraar van bijvoorbeeld aan ander evenement op dezelfde locatie en dezelfde dag de beide klussen kan doen. Dit bespaart logistieke en opbouwkosten maar ook verminderd dit de CO2uitstoot omdat de cateraar maar één keer hoeft te rijden voor twee evenementen. Back to basis is ook een trend. Voor de crisis kon het allemaal niet gek genoeg. Momenteel is de nieuwe trend back to basis. A-artiesten blijven natuurlijk een lokkertje of een verrassingseffect, maar minder bekende artiesten zijn vaak net zo effectief en kwalitatief maar geven een budgettair voordeel. De laatste trend in de eventtrend top 5 is de effectmeting. Met de effectmeting wordt gemeten wat de return on investment is. Het is namelijk van belang dat duidelijk is wat het effect is geweest van het evenement. De eerste stap is het evalueren van de bezoekers zodat je een basis databestand hebt. Pas bij evenementen die onderdeel uitmaken van de communicatiemix van een bedrijf kun je echt aan effectmeting gaan doen. 2.2.4. Entertainment Onder entertainment vallen vele aspecten. Ook een spreker valt onder deze groep. Tijdens een congres, evenement of beurs komt er vaak een spreker. De trend is momenteel om een spreker te kiezen die inspirerend is en die voor een belevenis kan zorgen. Een spreker moet op een eigen en unieke manier een verhaal vertellen en daarbij mensen proberen te raken. De trend is dus om niet steeds dezelfde ‘standaard’ spreker uit te nodigen, maar om juist te kiezen voor een andere en inspirerende spreker. (Wiegman, 2011).

14


2.2.5. Incentives Op het gebied van incentives zijn er ook een aantal trends en ontwikkelingen te zien. Zo is de ROI (Return On Investment) steeds belangrijker. Een andere trend is dat er later pas een incentive geboekt wordt. Ten opzichte van 2008 wordt er nu zeven weken later pas een incentive ingeboekt. Dit om te voorkomen dat er afzeggingen gedaan worden en er dus voor te veel deelnemers betaald moet worden. Ook flexibiliteit van de kosten is een trend. Leveranciers moeten flexibel zijn als het gaat om data, prijzen, annuleringen en betaalopties. Op het moment dat de crisis begon, hebben veel bedrijven gekort op de echte incentivetrip en kwam de nadruk meer te liggen bij het business gedeelte. De incentives zullen steeds meer terugkomen, maar de nadruk blijft op het business liggen. Uiteraard is MVO ook een belangrijke trend. Veel bedrijven zoeken specifiek naar leveranciers die MVO hoog in het vaandel hebben staan of die duurzame elementen aanbieden. (Event&Mice, 2010b). 2.2.6. Maatschappelijk verantwoord ondernemen Omdat MVO steeds belangrijker wordt voor bedrijven zijn er veel trends en ontwikkelingen. In de evenementenbranche wordt MVO als absolute nummer één in de eventtrends top 5 van het tijdschrift Event&Mice benoemd (Event&Mice, 2010b). Dit tijdschrift geeft vier trends weer, namelijk op het gebied van inkoop, energie, milieu en bewustwording. Op het gebied van inkoop gaat het voornamelijk om de cateraars. Steeds meer cateraars beiden biologische en duurzame producten aan. Ook regioproducten besparen transpostkosten en transportvervuiling. Dit zorgt er voor dat er minder CO2 vrijkomt. Op het gebied van energie is te zien dat energiebesparing een simpele manier is om winst te behalen. Veel evenementlocaties hebben inmiddels een keurmerk die aangeeft hoe de locatie zo zuinig mogelijk met energie omgaat. De trend milieu gaat over onder andere het beperken en scheiden van afval. Het verminderen van verpakkingen en het gebruik van composteerbare verpakkingen is hierbij een belangrijk punt. Ook waterbesparing, het verminderen van het gebruik van papier en de vervoerskosten zijn punten waarop gelet kan worden. Bewustwording is ook een belangrijke trend op het gebied van MVO. Bedrijven kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan de bewustwording omtrent duurzaamheid van hun gasten of klanten. Dit kan gedaan worden door informatie te verstrekken over duurzaamheid en de producten die zij serveren. Een andere trend is dat er keurmerken zijn ontwikkeld. Het is alleen lastig om voor een bedrijf een goed MVO-keurmerk te ontwikkelen, omdat het werken aan MVO nooit stilstaat. (Weikamp, 2011b). Over de keurmerken die er zijn wordt in de volgende hoofdstuk informatie gegeven. MVO draait om de triple P’s. Een nieuwe trend heeft alles te maken met de P van People. Omdat medewerkers voor een bedrijf belangrijk zijn is ‘Het nieuwe werken’ ontwikkeld. Bij deze trend staat de medewerker centraal. De medewerkers krijgen namelijk de vrijheid om te bepalen hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt en met wie hij werkt. Met deze manier van werken zijn de medewerkers blijer en dus productiever. (Event&Mice, 2010b).

15


2.2.7. Overheid Ook in de politiek zijn er trends en ontwikkelingen gaande omtrent MVO. Zo is er onlangs de Green Deal gesloten tussen de overheid, natuurorganisaties en het bedrijfsleven. Er zijn momenteel 59 verschillende Green Deals. De rol die de overheid hierin speelt is dat ze zich beperkt tot de eliminatie van belemmerende regels en het bij elkaar brengen van de partijen. Zo zal de overheid meewerken met het verlagen van de drempels om aan energiebesparing te doen. In de praktijk ervaren veel ondernemers namelijk dat het realiseren van energiebesparing erg tegenvalt. (Bogaarts, 2011) Een andere belangrijke trend is dat de Nederlandse overheid alleen inkopen doet bij bedrijven die kunnen aantonen dat ze duurzaam ondernemen. Jaarlijks koopt de overheid voor ruim € 50 miljard in. Daarmee wordt de markt voor duurzame producten gestimuleerd. (Rijksoverheid, z.j.)

2.3.

Collega’s & concurrenten

CLC-VECTA heeft, omdat zij actief is in een brede branche, veel collega’s en concurrenten. Er zijn 36 andere brancheverenigingen die de belangen van hun leden vertegenwoordigen binnen de Live Communication branche. Deze brancheverenigingen zijn van grote verenigingen tot hele kleine verenigingen en gericht op een heel specifiek aspect van de Live Communication branche tot een grote overkoepelende vereniging net als CLC-VECTA. In bijlage 2 staat een volledige lijst van alle collega’s en concurrenten. De belangrijkste collega brancheverenigingen zijn: •

IDEA

•

VVEM

•

VSCD

•

Koninklijke Horeca Nederland

•

MPI

2.3.1. IDEA IDEA (Independent Dutch Eventmarketing Association) (z.j.) is een branchevereniging voor de evenementenbranche. IDEA heeft ongeveer 60 leden. Deze branchevereniging houdt zich bezig met de kwaliteit in de evenementenbranche, de kennisontwikkeling en het uitwisselen van informatie binnen de evenementenbranche. IDEA werkt met een eigen opgesteld kwaliteitskeurmerk. Daarnaast biedt IDEA in samenwerking met de Climate Neutral Group klimaat neutrale evenementen aan. 2.3.2. VVEM VVEM (Vereniging Van EvenementenMakers) (z.j.) is een branchevereniging voor professionals in de evenementenbranche en richt zich voornamelijk op de publieksevenementen. VVEM heeft ongeveer 100 leden. Deze branchevereniging behartigt en verdedigt de belangen van haar leden. VVEM legt vakkennis vast, verhoogt en ondersteunt de kwaliteit van de leden en verzorgt informatieoverdracht. VVEM geeft op haar website wel informatie over MVO, maar biedt zelf niets aan.

16


2.3.3. VSCD VSCD (Vereniging van Schouwburgen en ConcertgebouwDirecties) (z.j.) is een branchevereniging voor de theaters in Nederland. De vereniging heeft ongeveer 155 leden. VSCD heeft drie centrale doelstellingen: •

Collectieve belangenbehartiging

•

Individuele dienstverlening en professionalisering

•

Bevordering van de podiumkunsten

Op de website van VSCD staat een apart tabblad over het duurzame podium. Hier wordt uitgelegd wat MVO is. VSCD werkt samen met het Energiecentrum, Stage+ en de Milieubarometer Den Haag. Op deze manier wordt MVO gestimuleerd door de VSCD. 2.3.4. Koninklijke Horeca Nederland Koninklijke Horeca Nederland (KHN) (z.j.) is een branchevereniging voor de horecabranche. KHN heeft ongeveer 20.000 leden. De vereniging behartigt de belangen van de leden onder meer op het gebied van een gunstige CAO, regeldruk, duurzaam ondernemen, arbeidswetgeving, beroepsonderwijs, vergunning en is momenteel aan het lobbyen voor verruiming van de openingstijden. De KHN heeft op haar website een apart tabblad over MVO waar weer allemaal links staan over hoe je een horecagelegenheid duurzaam kan maken op verschillende niveaus. 2.3.5. MPI MPI (Meeting Professionals International) (z.j.) is een branchevereniging voor de vergadermarkt en heeft internationaal ongeveer 24.000 leden. MPI bouwt aan een wereldwijde community van Meeting Professionals en doet dat door kennis en ideeën te delen, relaties te leggen en marktplaatsen te creëren.

17


3. Theoretisch kader 3.1.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Zoals al is gebleken uit de contextanalyse wordt MVO steeds belangrijker voor onze samenleving. Maar wat wordt er eigenlijk bedoeld met maatschappelijk verantwoord ondernemen? Er moet eerst een duidelijke beeld geschept worden over wat MVO precies inhoudt. Deze paragraaf geeft inzicht in alle aspecten van MVO. 3.1.1. Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? 3.1.1.1.

Aanleiding voor MVO

Volgens het boek van Moratis & Van der Veen (2006) is er na een aantal incidenten in de jaren ‘80 en begin ’90 een maatschappelijk debat ontstaan over de rollen, functies en verantwoordelijkheden van het bedrijfsleven. De burgers van onze aarde wilden dat bedrijven meer doen dan alleen winst maken, belasting betalen, werk verschaffen en de wetgeving gehoorzamen. Er moest meer aandacht komen voor de maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven. Consumenten gingen bedrijven belonen die aan MVO deden en straften bedrijven af die dat niet deden. In 2004 werd MVO Nederland opgericht door het Ministerie van Economische Zaken. MVO Nederland is een onafhankelijke stichting die ondernemers helpt met het verduurzamen van hun onderneming. 3.1.1.2.

Definities

Het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen, ofwel MVO, heeft verschillende definities. Daarom wordt het ook wel een containerbegrip genoemd (Moratis & Van der Veen, 2006). Enkele voorbeelden van definities die worden genoemd zijn: In het boek van Moratis & Van der Veen (2006) staat de volgende definitie: Volgens de definitie van Carroll (1979) heeft MVO een economisch, juridisch, ethisch en filantropisch gezicht. Dat betekent dat bedrijven de verantwoordelijkheid hebben om winstgevend te zijn door gewenste goederen en diensten te produceren, de wet te gehoorzamen, gedragscodes en principes te volgen die als moraal juist worden beschouwd en actief bij te dragen aan het welzijn van de gemeenschap(pen) waarin zij opereren. Bedrijven kunnen volgens deze benadering niet claimen dat zij maatschappelijk verantwoord ondernemen als zij geen invulling geven aan deze verantwoordelijkheden. (p.17) De definitie die het meest compact, compleet en duidelijk is, heeft MVO Nederland (z.j.) beschreven: “Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen neemt een bedrijf de verantwoordelijkheid voor de effecten van de bedrijfsactiviteiten op mens en milieu. Het bedrijf maakt bewuste keuzes om een balans te bereiken tussen People, Planet en Profit.” 3.1.1.3.

Belangrijke aspecten en kenmerken

Volgens Fisk (2010) heeft MVO te maken met de Triple P’s: People, Planet, Profit. Onder de term People/mensen wordt verstaan dat het bedrijf rekening houdt met haar medewerkers. Zo moeten er bijvoorbeeld goede werkomstandigheden zijn binnen het bedrijf maar

18


moeten ook de medewerkers van de leveranciers goede werkomstandigheden hebben. Dit betekent dus dat je geen zaken doet met leveranciers die zich schuldig maken aan kinderarbeid. De term Planet/planeet gaat natuurlijk over het milieu en de natuurlijke hulpbronnen die we ervan gebruiken. Een bedrijf kan van alles doen om een steentje bij te dragen aan een beter milieu zoals afval scheiden, minder printen, stimuleren dat medewerkers met de fiets naar het werk komen of carpoolen. De term Profit/winst heeft te maken met hoe een bedrijf haar winst besteedt. Wordt er bijvoorbeeld geïnvesteerd in werkgelegenheid, innovatie en/of maatschappelijke doelen?

Planet

Profit

People

Figuur 3.1: Model Triple P. (Bron: Moratis & van der Veen, 2006, p. 296) Daarnaast zegt Fisk (2010) ook nog dat MVO verankerd moet zijn in alle bedrijfsprocessen. Bij elke beslissing moet namelijk een afweging gemaakt worden tussen de verschillende belangen van de stakeholders. Omdat elke bedrijf anders is, is MVO maatwerk. Het werken aan MVO is nooit af. Bij elke beslissing moeten er weer nieuwe doelen worden nagestreefd. Daarom is MVO ook een proces en geen eindbestemming. 3.1.2. Wat zijn de voordelen en nadelen van MVO? Zoals al te lezen was in de bedrijfsbeschrijving heeft CLC-VECTA 241 leden, die werkzaam zijn in verschillende aspecten van de Live Communication branche. Naar aanleiding van dit onderzoek, zal elk bedrijf gaan kijken of ze MVO willen invoeren, en zo ja, hoe? Daarom is deze paragraaf met de voordelen en nadelen toegevoegd. Maar omdat elk bedrijf uniek is, en MVO maatwerk is, zullen niet alle voordelen en nadelen op elk bedrijf van elk lid van CLC-VECTA van toepassing zijn. 3.1.2.1. •

Voordelen Sinds 2010 doet de overheid haar inkoop volledig duurzaam. Het is voor een bedrijf, die zaken wilt doen met de overheid, noodzakelijk dat er aangetoond kan worden dat het bedrijf duurzaam is. (Masurel, 2008)

•

Innoveren betekent dat de verhouding tussen input en output verbetert. De organisatie gaat efficiënter dan wel effectiever werken. In eerste instantie kan dan worden gedacht aan een hogere winst voor een bedrijf maar de output kan ook worden uitgedrukt in meerwaarde voor mens en milieu. (Masurel, 2008)

•

De weten regelgeving kan in de toekomst veranderen. Er komen steeds meer wetten en regels op het gebeid van duurzaamheid (led verlichting). Wanneer een bedrijf al aan MVO

19


doet, zal het aanpassen naar deze wetten en regels bijna tot geen moeite kosten. (Masurel, 2008) •

MVO maakt een bedrijf meer concurrerend. (Moratis & Van der Veen, 2006)

•

Er is een positieve (bescheiden) relatie tussen MVO en de financiële prestaties van een bedrijf. (Moratis & Van der Veen, 2006)

•

Een toename in medewerkersmotivatie leidt tot een hogere productie. Ook leidt het tot het langer kunnen behouden van medewerkers. Er komt dus meer geld binnen omdat de productie omhoog gaat en er hoeft minder geld uitgegeven te worden aan het werven en selecteren van nieuwe medewerkers. (Moratis & Van der Veen, 2006)

•

Het imago van het bedrijf zal omhoog gaan, wat weer leidt tot betere bedrijfsprestaties. (Moratis & Van der Veen, 2006)

3.1.2.2. •

Nadelen Op korte termijn kunnen de kosten voor input toenemen. Dit omdat er aanpassingen gedaan moeten worden aan de huidige situatie. (Moratis & Van der Veen, 2006)

•

Om aan de weten regelgeving te kunnen voldoen, zullen er in het begin kosten gemaakt moeten worden. Zo worden er nu al geen gloeilampen meer gemaakt. Wanneer een bedrijf over moet stappen op een andere lamp (spaarlamp of led-lamp) kost dit in de aanschaf meer. Daar tegenover staat dat de lampen langer mee gaan en minder energie verbruiken. Daarom worden op termijn de kosten wel terugbetaald. (Moratis & Van der Veen, 2006)

•

Er moet meer tijd worden gestoken in het onderhouden van de arbeidsverhoudingen. Dit gaat af van de tijd die besteed kan worden aan zaken die direct een financieel voordeel opleveren. (Moratis & Van der Veen, 2006)

3.1.3. Welke keurmerken zijn er op het gebied van MVO? Er worden steeds meer MVO-eisen gesteld door bedrijven, de overheid maar ook de consumenten. Het is belangrijk dat een bedrijf kan aantonen dat zij maatschappelijk verantwoord onderneemt. Daarvoor zijn keurmerken ontwikkeld, die kunnen toetsen of de manier waarop een bedrijf invulling geeft aan MVO, voldoet aan een aantal algemeen opgestelde eisen voor MVO. Elk bedrijf is anders, dus zal MVO op een andere manier ingevoerd worden. Er zijn veel verschillende internationale en nationale keurmerken die je kunt behalen. In deze paragraaf worden belangrijkste besproken. 3.1.3.1.

De Green Key

De Green Key is een internationaal keurmerk voor bedrijven die serieus en controleerbaar bezig zijn met duurzaamheid. Dit keurmerk is er voor bedrijven in de toerisme- en recreatiebranche en in de markt voor vergaderen congreslocaties. Bedrijven die een beurs, congres en/of evenementenlocatie hebben kunnen zich via de Green Key certificeren maar er is ook een apart certificaat voor de publieksevenementen. Een groot festival zoals Pinkpop kan dus ook een Green Key behalen. Binnen de Green Key zijn er drie niveaus: Brons, Zilver en Goud. Op 21 oktober is er in Nederland het 400ste Green Key certificaat uitgereikt. Er worden in al meer dan 25 landen Green Key certificaten uitgereikt. (The Green Key, z.j.)

20


In Nederland kunnen bedrijven zich certificeren via het KMVK (stichting Keurmerk, Milieu, Veiligheid en Kwaliteit). Op de website van Green Key Nederland staan handleidingen waarin de criteria staan voor het behalen van een certificaat. (De Green Key Nederland, z.j.) De normen waar naar gekeken worden zijn: management & staf, communicatie, water, schoonmaak, afval, energie, voedsel & drank, bedrijfsgebouw & leveranciers en de maatschappelijke betrokkenheid. Onder deze hoofdcategorieën vallen weer normen die bedrijven verplicht moeten halen, en normen die optioneel zijn. Voor een bronzen Green Key hoeft een bedrijf minder optionele normen te halen dan voor een Gouden Green Key. Elke twee jaar worden de normen herzien. Een certificaathouder krijgt vervolgens één jaar om zich aan te passen aan de nieuwe normen waardoor De Green Key behouden kan worden. 3.1.3.2.

Green Globe

De Green Globe (z.j.) is een internationaal certificaat voor de toeristenbranche. Dit certificaat wordt uitgegeven aan bijvoorbeeld hotels & resorts, spa’s & kuuroorden, evenementen- en congreslocaties en cruiseschepen. Dit keurmerk wordt wereldwijd uitgegeven. Het is een keurmerk om te garanderen, dat de bedrijven die het certificaat hebben, de hoogste internationale normen naleven. Er komt bij het certificatieproces een onafhankelijke controleur langs bij het bedrijf om te controleren of het certificaat afgegeven mag worden. Door middel van 337 indicatoren, opgedeeld in 41 duurzaamheidscriteria worden de Green Globe normen gecontroleerd. Nadat het certificaat uitgegeven is, wordt het bedrijf tweemaal per jaar gecontroleerd of het nog aan de normen voldoet. 3.1.3.3.

Cradle to Cradle

Cradle to Cradle (z.j.) (C2C) biedt een certificaat dat voornamelijk bedoeld is voor de productindustrie. Veel van de leden van CLC-VECTA zullen daarom niet in aanmerking komen voor dit keurmerk. De bedrijven die wel in aanmerking komen zijn bedrijven die producten produceren. CLC-VECTA leden waar dit voor geldt zijn bijvoorbeeld bedrijven die zich bezig houden met standbouw, de inrichting van stands en andere productiebedrijven. C2C heeft drie basisregels namelijk:

•

Afval is voedsel

De kern van C2C ligt bij het principe dat alle materialen opnieuw gebruikt zullen worden, zonder dat er kwaliteitsverlies optreedt. Normaal gesproken worden er in petflessen veel chemische stoffen gestopt, waardoor de fles niet meer als petfles gebruikt kan worden, maar als bijvoorbeeld een bloempot. Vervolgens kan de petfles nog een derde leven in gaan als paaltje langs de snelweg. Maar tijdens dit gehele proces is de kwaliteit van het originele product steeds verder afgenomen tot het uiteindelijk alleen nog maar de verbrandingsoven in kan. C2C wil er voor zorgen dat producten vanaf het begin al gemaakt worden met zo min mogelijk chemische stoffen, zodat het tweede, derde, vierde leven van het product dezelfde kwaliteit heeft als tijdens het eerste leven van het product. En wanneer een product geen tweede leven kan ingaan, moeten de restproducten milieuneutraal zijn.

21


•

Zon is de energiebron

De fossiele brandstoffen op onze aarde raken op. Daarom is er gezocht naar alternatieve manieren om energie op te wekken. Zonne-energie was daar een van de eerste van. Inmiddels zijn windenergie, biomassa en andere alternatieve manieren van het opwekken van energie ook rendabele oplossingen.

•

Respect voor diversiteit

C2C heeft als derde basisregel dat er respect moet zijn voor de diversiteit die de natuur biedt. In de natuur is er namelijk veel variatie. Zo moet er ook omgegaan worden bij het maken van producten. Er kan namelijk veel geleerd worden uit die variatie die de natuur biedt. Wanneer er namelijk op één aspect gefocust wordt, raakt het proces instabiel en komt er een scheef evenwicht. Dit zie je ook bij de politiek. Bij een dictatuur wordt er door één persoon beslist wat de wetten zijn. Dit gaat een tijdje goed, maar er zal altijd weerstand ontstaan. Bij een democratische politiek is er meer balans. Er zijn dan namelijk veel mensen die allemaal een mening hebben en kennis. Deze groep samen weet dan erg veel. En nog belangrijker, samen zullen ze tot de goede oplossing komen. Een mooi voorbeeld hiervan is een experiment uit 1906 op een veemarkt in Plymouth, Engeland. Er werd toen op die markt aan alle mensen gevraagd hoe zwaar de os was die op het plein stond. De mensen schreven hun idee op een kaartje. Het gemiddelde van al die kaartjes samen zat maar één pond naast het echte gewicht. Dit wordt ook genoemd ‘de wijsheid van de massa’. Dit betekent voor het ontwikkelen van een product dat er door meerdere mensen, naar meerdere aspecten van het product gekeken moet worden om de juiste formule te hebben voor het ideale product. Het C2C certificaat is te behalen via het EPEA (the Environmental Protection and Encouragement Agency) (z.j.). Er zijn vier niveaus waarop een bedrijf een C2C certificaat kan halen. Deze zijn Basic, Silver, Gold en Platinum. Er wordt gekeken naar een aantal normen waar het bedrijf aan moet voldoen, namelijk: de samenstelling van de materialen, hoe de producten aangepast zijn aan het milieu (het niet toevoegen van schadelijke producten), de energie, het water, de maatschappelijke verantwoordelijkheid. Voor het basis certificaat moet het bedrijf voldoen aan minimale normen. Voor het Platinum certificaat moet het bedrijf voldoen aan alle normen die C2C stelt. Zoals al wel te lezen was, kan het C2C certificaat behaalt worden door bedrijven die zelf producten maken. Het is dus meer een keurmerk voor bedrijven die producten produceren. Naast deze drie keurmerken is er de ISO 26000. Het is niet mogelijk om deze certificering te behalen omdat er geen certificering van is. Deze zal ook niet ontwikkeld worden. De ISO 26000 is een richtlijn voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. zijn er nog vier keurmerken die behaald kunnen worden op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Deze vier keurmerken zijn allemaal gebaseerd op de ISO 26000. Daarom is het van belang om eerst de ISO 26000 uit te leggen, voor er naar de specifieke keurmerken gekeken kan worden. 3.1.3.4.

ISO 26000

22


ISO (International Organization for Standardization) 26000 (Social Responsibility/ Maatschappelijke verantwoordelijkheid) is geen keurmerk maar is een internationale richtlijn voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. De doelstelling van deze richtlijnen is het ondersteunen van bedrijven bij het invoeren van MVO. ISO 26000 is een uitzondering op de andere ISO normeringen. Voor deze ISO kan namelijk geen certificering behaald worden. Het proces van het invoeren van MVO is namelijk nooit afgerond. /0(%12333%4%(#"*56789 !"#"$%&'(%.*6$76.":%

G"#83%&'*@>>%43;,-B03,4# '3H3'

C'4,?,13%3'#3'#=3*%3BB3'#:&'# (*&B30>;43%(

A3%B3''3'#:&'#789

!"#"$%&'(%)"*$+$,"*-"*."$

F30>>%;,-B#=3(*<<%

!"#$%&'()&%*&'*#+,-' ."#/*0,(10#234%&2

73'(3'# %310*3'

5%=3,4(############ >H(*&'4,2I# 0343'

N"#L3()31*#:>>%# =3;&'23'#:&'#

7,;,3<

/3%;,-B#+&B3'# 4>3'

J>'(
7&&*(10&)),-# =3*%>BB3'03,4# M#>'*@,BB3;,'2

D3%3;&*33%43#&1*,3(#3'E>?#:3%@&10*,'23'

O"#L3()31*#:>>%# @3*23:,'2

789#3'# >%2&',(&*,3# B&%&B3%,(*,3B3'

P"#L3()31*#:>>%# ,'*3%'&*,>'&;3# K"#L3()31*#:>>%# H3'(3'%310*3'

C'*32%3%3'#:&'# 789#,'#43# 2303;3# >%2&',(&*,3

Q3;31*3%3'# 789# ,',*,&*,3:3'

5''36##789# ,',*,&*,3:3'

F32%,-)3'#:&'## 789#:&'#43# >%2&',(&*,3

/:&;<3%3'#3'# :3%=3*3%3'

789# 1>HH<',1&*,3# 3'#%&))>%*&23 83%2%>*3'# 23;>>?@&&%4,20 3,4

Figuur 3.2: Overzicht van ISO 26000. (Bron: ISO, 2011) Zoals te zien is in figuur 3.2 baseren de richtlijnen zich op de zeven MVO-principes. Deze vormen de basis bij ieder besluit en iedere activiteit van een bedrijf en zijn leidend bij het implementeren van MVO in elk bedrijf. Daarnaast kijkt de ISO 26000 naar de zeven MVO-kernonderwerpen. Hier moet in elke organisatie aandacht aan gegeven worden. Onder deze zeven kernonderwerpen hangen nog 36 verschillende MVO-issues. Elk bedrijf dient daar zelf de relevante issues uit te halen waarop zij zich gaan richten. Los van het eerder genoemde moet het bedrijf erkennen dat MVO een belangrijke ontwikkeling is die meerwaarde kan creëren voor het bedrijf. Ook moeten de belangen van de stakeholders geïnventariseerd worden zodat deze meegenomen kunnen worden in het nieuwe te voeren beleid. Als laatste geeft de ISO 26000 een leidraad voor het implementeren van MVO in de bestaande processen en structuren van het bedrijf. (ISO, 2011)

23


Geïnspireerd op de ISO 26000 heeft CSR Academy een keurmerk opgesteld namelijk de MVO Prestatieladder. Hieronder staat beschreven naar welke punten er gekeken wordt bij dit keurmerk. 3.1.3.5.

MVO Prestatieladder

Het CSR Academy (z.j.) is de initiatiefnemen van de MVO Prestatieladder. De MVO Prestatieladder is een objectief bewijsmiddel om te zien dat een bedrijf een managementsysteem heeft voor MVO. De MVO Prestatieladder voorziet in de behoefte om op een concrete en objectieve manier aan te tonen dat een bedrijf op een maatschappelijke verantwoorde manier zaken doet. De MVO Prestatieladder is opgebouwd uit drie kernonderdelen: MVO-managementsysteemeisen: De MVO Prestatieladder eist dat er een managementsysteem met procedures wordt ingevoerd waarin gewaarborgd wordt hoe het stakeholdermanagement en de MVO-indicatoren worden uitgevoerd. Daarnaast moeten de verbeteringen gemonitord kunnen worden. Stakeholdermanagement: Er dient aantoonbaar afstemming te zijn en verantwoording te worden afgelegd aan de stakeholders van het bedrijf. MVO-indicatoren: Er zijn 33 MVO-indicatoren onderverdeeld in zeven kernthema’s. De MVO Prestatieladder heeft vijf niveaus. Het bedrijf wat het certificaat wil binnen halen beslist zelf op welk niveau het MVO certificatie onderzoek gestart moet worden. Niveau één en twee zijn opstapniveaus met als doel dat het bedrijf niveau drie behaalt. Bij niveau drie moet het bedrijf beschikken over een gecertificeerd managementsysteem. Vervolgens kan het bedrijf op de ladder naar boven klimmen.

24


3.2.

Meerwaarde van een merk

Omdat er in het onderzoek gekeken wordt naar de verschillende keurmerken, is het ook van belang om te kijken wat een (keur)merk voor een effect heeft op de markt en op een onderneming. Daarom komt er nu een paragraaf over merkmeerwaarde en brand equity. 3.2.1. Wat is merkmeerwaarde? De term merkmeerwaarde (of brand-added value) duidt aan wat de waarde is van een merk voor een klant van een lid van CLC-VECTA. Er wordt dus een betekenis aan het merk gekoppeld. Volgens Riezebos (2002) is de definitie als volgt: “Merkmeerwaarde is de mate waarin een merk en de daaraan gerelateerde associaties bijdragen aan de waardering van de klant voor het merk als geheel.” Riezebos (2002) geeft aan dat er een verschil is tussen materiële en immateriële merkassociaties. Materiële merkassociaties zijn verwijzingen naar de hoedanigheid van een merk zoals bijvoorbeeld betrouwbaarheid en duurzaamheid (een spaarlamp) en zijn verwijzingen naar de aan- of afwezigheid van bepaalde attributen (een plakstrip op een envelop). Bij een keurmerk is er voor de klant niet echt een materiële associatie. Een keurmerk kan niet vastgepakt worden. Wat wel een onderdeel zou zijn van deze associatie is dat het logo van een keurmerk geplaatst kan worden op publicaties van het bedrijf. Immateriële merkassociaties hebben betrekking op aspecten die niet gerelateerd zijn aan het product zoals bijvoorbeeld een bepaalde belevingswereld of levensstijl. Wanneer een bedrijf een MVO-keurmerk heeft, is het voor alle klanten te zien dat ze gecertificeerd maatschappelijk verantwoord ondernemen. Daarnaast geeft Riezebos (2002) aan dat merkmeerwaarde uit drie componenten bestaat: 1.

De gepercipieerde prestatie van het merk

2.

De psychosociale betekenis van het merk

3.

Mate van merknaamsbekendheid

3.2.1.1.


Gepercipieerde prestaties van het merk is de waarde die materiele merkassociaties kunnen oproepen bij een klant van een lid van CLC-VECTA. Voor merkmeerwaarde is het van belang dat het merk relatieve waarde voor de klant heeft. Een merk kan onderscheidende associaties in de hoofden van de klanten oproepen, maar zolang de klant deze associaties niet relevant en van belang vindt, dragen zij niet bij aan de meerwaarde van het merk. Een voorbeeld hiervan is een panorama dak in een auto. Wanneer de klant dit niet van belang vind, is het geen meerwaarde voor het merk. Zo is het ook met MVO. Wanneer de klant van een van de leden van CLC-VECTA geen belang heeft aan bijvoorbeeld een duurzaam evenement, is er geen meerwaarde voor het keurmerk dat het bedrijf heeft. Daarentegen kan het ook andersom werken. Wanneer een klant juist graag een duurzaam evenement wilt houden, zal de klant op zoek gaan naar een evenementenbureau wat een keurmerk heeft. (Riezenbos, 2002)

25


3.2.1.2.


Met psychosociale betekenis wordt er bedoeld dat de klant aan de rest van de wereld wil laten zien tot welke sociale groep hij wil horen. Inmiddels zijn er veel bedrijven die graag willen laten zien dat zij bijvoorbeeld een evenement laten organiseren door een evenementenbureau wat een MVOkeurmerk heeft. Of willen ze er zelf een keurmerk halen voor hun bedrijf om zo aan hun klanten en de rest van de wereld te laten zien tot welke sociale groep ze horen. De waardering van immateriële merkassociaties komt tot uitdrukking wanneer een klant een psychosociale betekenis aan een merk geeft. Dus de klant bepaalt hoe belangrijk een keurmerk is en aangezien MVO nu helemaal een hype is, hechten veel klanten grote waarde aan MVOkeurmerken. (Riezenbos, 2002) In het boek van Riezebos (2002) staat een quote van Aaker met een mooie omschrijving: “ Sometimes consumers express who they wish to be (desired self), strive to be (ideal self), or believe they should be (ought self).” (p. 93) 3.2.1.3.

De mate van merknaamsbekendheid

Merknaamsbekendheid of brand-name awareness kan ook bijdragen aan de waarde van een merk. Dit kan op vier niveaus gebeuren: (Riezenbos, 2002) 1.

Onbekendheid van het merk (unawareness)

2.

Passieve bekendheid. Het merk wordt niet spontaan genoemd door de klant wanneer hij denkt aan producten/diensten/bedrijven uit dezelfde klasse, maar wel herkend.

3.

Actieve bekendheid. Het merk wordt spontaan genoemd door de klant wanneer hij denkt aan producten/diensten/bedrijven uit dezelfde klasse, maar niet als eerste.

4.

Top-of-mind awareness. Het merk wordt als eerste genoemd door de klant wanneer hij denkt aan producten/diensten/bedrijven uit dezelfde klasse.

Om het duidelijk te maken is hier een voorbeeld als het gaat om een congreslocatie. (let op: ieder(e) klant/bedrijf heeft een andere mate van merknaamsbekendheid) 1.

Unawareness: Een zaal in een onbekend hotel

2.

Passieve bekendheid: Regardz Meeting Center

3.

Actieve bekendheid: Hotel en Congrescentrum De Reehorst

4.

Top-of-mind awareness: Amsterdam RAI

26


3.2.2. Brand equity In de vorige paragraaf is er gesproken over merkmeerwaarde. Merkmeerwaarde is hoe een klant kijkt naar een merk. Maar het is ook verstandig om te kijken naar wat een (keur)merk kan doen voor een bedrijf. Wat is voor een bedrijf het effect van het voeren van een (keur)merk? Volgens Riezebos (2002) is de definitie van brand equity: “Brand equity is de mate waarin een merk waarde heeft voor de onderneming; deze waarde kan zich manifesteren in financiële, strategische en managementvoordelen.” (P. 324). Brand equity heeft te maken met de waarde van een merk voor de onderneming. Voor sommige bedrijven, zoals bijvoorbeeld Coca Cola, zijn de machines, de grond, de gebouwen etc. veel minder waard dan het merk op zich. De waarde van een merk heeft te maken met de hoogte van de afzet van het merk en de marge die daarop behaald wordt. De waarde van het merk wordt dus in hoge mate bepaald door de waarde die de klant aan het merk toeschrijft. Klanten zijn bereid een meerprijs te betalen voor een merk met een hoog merkmeerwaarde. Voor een keurmerk geldt deze regel niet helemaal. Een keurmerk hoort bij een bedrijf, en kan niet zonder dat bedrijf blijven bestaan. Wel kan een keurmerk veel waard zijn voor een bedrijf en daardoor toch financieel voordeel uit halen. Klanten kunnen er namelijk voor kiezen (om tegen een meerprijs) er voor kiezen om te kiezen voor een bedrijf met een MVOkeurmerk. Naast de financiële voordelen zijn er ook strategische en managementvoordelen te behalen. Een voorbeeld van een strategisch voordeel is dat wanneer een bedrijf een merk heeft wat een hoog merkmeerwaarde heeft bij de klanten, dit bedrijf minder last heeft van concurrentie. Het bedrijf heeft een soort van monopoly op de markt. De klanten zijn namelijk zeer trouw aan het merk en zullen niet zo gauw overstappen op een merk wat net pas komt kijken in de markt. Voorbeeld bedrijf is Microsoft met onder andere haar Word, Excel en PowerPoint. Er is vrijwel geen bedrijf die een vergelijkbaar product op de markt heeft gebracht wat ook stand heeft gehouden. Ook het hebben van een keurmerk kan er voor zorgen dat een bedrijf minder last heeft van concurrentie. Een bedrijf met een keurmerk staat namelijk beter gepositioneerd tegenover een bedrijf zonder keurmerk. Een voorbeeld van een managementvoordeel is dat een bedrijf overschakelt van een productstrategie naar een merkenstrategie. Deze managementvoordelen houden in dat een bedrijf met een succesvol merk gemakkelijker in andere markten kan penetreren dan in het geval dat het bedrijf een productstrategie voert. Wanneer een bedrijf een keurmerk heeft kan dit ook managementvoordelen opleveren. Wanneer een bedrijf namelijk een MVO-keurmerk voert, moet dit in alle bedrijfsprocessen doorgevoerd zijn. Het voordeel is hiervan dat alle processen zo efficiënt mogelijk ingevuld gaan worden zodat het beter is voor het milieu, maar waarschijnlijk ook voor bedrijfsresultaten. Brand equity heeft vier componenten die de hoogte van de brand equity van een merk bepalen: 1.

De grootte van het afzetaandeel

2.

De stabiliteit van het afzetaandeel

3.

De prijsmarge van het merk voor de onderneming

4.

De eigendomsrechten verbonden aan het merk

27


3.2.2.1.


Wanneer het merk veel bekendheid heeft op de markt waar zij in opereert, kennen veel klanten het merk. Het kan dan zo zijn dat veel klanten fan zijn van het merk. Dan schrijft de klant het merk een meerwaarde toe. Een merk met een hoge merkmeerwaarde zal dus een groter afzetaandeel hebben dan een merk met een lage merkmeerwaarde. Voor een keurmerk geldt dit ook. Wanneer klanten van de leden van CLC-VECTA veel meerwaarde toeschrijven aan een keurmerk en daardoor dus voor een bedrijf kiezen met een MVO-keurmerk, vergroot dit het afzetaandeel. (Riezenbos, 2002) 3.2.2.2.


Een stabiel afzetaandeel komt doordat klanten herhalingsaankopen doen. De klant is dus merktrouw. Omdat er minder uitgave gedaan hoeven te worden aan marketingcommunicatie heeft dit financiële voordelen. Het kost namelijk meer om nieuwe klanten te winnen dan je bestaande klanten te stimuleren om meer te besteden. Voor een bedrijf met een keurmerk is dit hetzelfde. Wanneer bekent is dat de klanten voornamelijk zaken willen doen met bedrijven met een MVO-keurmerk is het gemakkelijk die klanten binnen te halen voor meerdere opdrachten. Strategisch gezien heeft een merk met een relatief stabiel afzetaandeel meer waarde omdat het potentiële concurrenten afschrikt. Bedrijven met een MVO-keurmerk zullen er sterk staan in de markt. Daarnaast wordt de markt gedwongen door de klanten om ook na te gaan denken over duurzaam ondernemen. (Riezenbos, 2002) 3.2.2.3.


Wat bij dit onderdeel belangrijk is om te weten, is dat de marge veel zegt over het merk. Wanneer er namelijk een lage kostprijs is, maar er veel vraag is naar het merk, kan de marge verhoogd worden, waardoor de onderneming sterker staat. Daarom is de waarde van een merk erg belangrijk. Een bedrijf die een MVO-keurmerk heeft behaalt heeft een streepje voor op de concurrenten. Dat betekent dat de marge op de opdrachten omhoog zou kunnen. (Riezenbos, 2002) 3.2.2.4.


De eigendomsrechten van het merkartikel hebben niets te maken met de waarde die de klanten aan een merk geeft, maar hebben iets te maken met hoe de markt tegen het merk aan kijkt. Zo hebben octrooien en juridische bescherming een positieve invloed op hoe de markt het merk accepteert. (Riezenbos, 2002)

28


3.2.3. De relatie tussen merkmeerwaarde en brand equity Riezebos (2002) geeft ook aan wat de relatie is tussen merkmeerwaarde en brand equity. Zoals al te lezen was heeft merkmeerwaarde te maken met hoe de klant naar het merk kijkt en brand equity wat de waarde van een merk is voor een onderneming. Volgens figuur 3.3 wat te zien is onderaan deze pagina, is de ideale situatie dat merkmeerwaarde en brand equity in balans zijn en daardoor elkaar versterken. Toch kan het zijn dat een bedrijf er voor kiest om de relatie tussen merkmeerwaarde en brand equity uit balans neer te zetten in de markt. Dit zijn voornamelijk bedrijven die exclusief willen zijn. Verstorende factoren kunnen dan zijn: de verkrijgbaarheid van het merk en de prijs van het merk. Een MVO-keurmerk behalen is iets wat niet zomaar gaat. Een bedrijf moet daarvoor veel aanpassingen doen en dit gaat op de korte termijn geld kosten. Het is dus voor niet elk bedrijf even gemakkelijk om aan een MVO-keurmerk te komen. Daarnaast kan het zijn dat een bedrijf die een MVO-keurmerk heeft de prijs verhoogt ten opzichte van haar concurrenten. Daarvoor is het niet voor elke klant meer weggelegd om opdrachten uit te laten voeren voor dat bedrijf. De klant kan wel een hoge waardering hebben voor het bedrijf, maar kan het gewoonweg niet betalen. 3.2.4. Model

!""#$%&'(&%)*

1%#23%%#4""#$%5. 6#"($7"$$%$./"08%" :/&*;<++*-&"6..*"-&" ;1+'%&'"6+'"-&"1&-&'" 6+'"=>=?@#=ABC

+'3)'(%(*%(

+"*%,'#-%./"(................ /''#$%0%(

!"0&F&*4)F)&&*-&"""""""""""""""""" 3D'4%).'&1&"6..*-&1&'" F*&(%+%)&""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" :)'(%*D/&'%&&1"E" !"H(I48.4.4)+1&""""""""""""""""" )/F*&(()&GC 2&%&;&')(""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" !"9&*;'++/(?""""""""""""""""""" #$F*&(()&6&"6..*-&1&' 2&;&'-8&)-

3)'+'4)51&"6..*-&1&'

9#"($.%:8-*;" :/&*;<++*-&"6..*"-&" 2&-*)N6&'"6+'"-&"1&-&'" 6+'"=>=?@#=ABC

!"0*..%%&"""""""""""""""""""""""""""""" +GJ&%++'-&&1""""""""""""""""""""""""" !"7%+2)1)%&)%""""""""""""""""""""""""""" +GJ&%++'-&&1""""""""""""""""""""""""" !9+*,&".F""""""""""""""""""""""""""" /&*;+*%);&1""""""""""""""""""""""""""""""""" !"#),&'-./(*&48%&'

7%*+%&,)(48&"6..*-&1&'

9+'+,&/&'%6..*-&1&'

+'(&#%*%./''#$%0%(

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

Figuur 3.3: Overzicht van de componenten en voordelen van merkmeerwaarde en brand equity (Bron: Riezebos, 2002, p. 328)

29


3.3.

Implementeren

Na het lezen van alle informatie uit de voorgaande hoofstukken, is het voor een bedrijf ook handig om te weten hoe je dan een MVO-keurmerk zou kunnen invoeren. Daarom is deze paragraaf toegevoegd. Hierin staat alles beschreven over wat de stappen zijn voor de implementatie en wat je moet doen nadat een bedrijf een vernieuwing heeft ingevoerd. 3.3.1. Wat is implementatie? Wanneer er in het managementteam wordt besloten om een verandering in te voeren, wil dat nog niet zeggen dat deze verandering zonder problemen ingevoerd kan worden. Er kunnen medewerkers zijn die net iets meer tijd nodig hebben om een verandering te verwerken. Daarom is deze paragraaf zeer van belang. MVO is namelijk ook een verandering die ingevoerd moet worden in alle bedrijfsprocessen (wanneer een bedrijf er voor kiest om aan MVO te doen). Maar hoe doe je dat? Er zijn veel termen die het realiseren van een verandering aangeven: innovatie, implementatie, disseminatie, diffusie, adoptie, educatie. Grol & Wensing (2001) hebben een overzicht gegeven van de definities van de verschillende termen. !"##$%"& !"%%&'"()*"& +,-.*"& /'.0&'&(*)*"&

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

Figuur 3.4: Verschillende termen van verandering (Bron: Grol & Wensing, 2011) Molleman, Peters, Hommels & Ploeg (2003) geven ook een definitie van implementeren: “Onder implementatie worden alle activiteiten verstaan die nodig zijn om een innovatie in te voeren en uit te voeren en zo mogelijk structureel ingevoerd te krijgen.” (p. 62). 3.3.1.1.

Type innovaties

Er zijn verschillende type innovaties. Elk type heeft zijn eigen kenmerken. Bij ieder type is er een andere rol van de ontvanger (medewerkers van een bedrijf). Daarom is ook een andere strategie nodig om de innovatie met succes door te voeren. ))))))))))))))I$"1$%8$"))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) ?""/-',+$ !",-'"3$% D0.$"

!-$%#%':&,

D$:&"/(/3+$E /-$%#%':&,

>'2,2,''"#)$") :/"2,'",

@'22+$-$)/",-'"3$% D$:&"/(/3+$)($%$"

@$%5$:,$)%$.(+:'

?#$''()1/#$(

A/)1+")1/3$(+78) 5/*,$")1'8$"

?""/-',+$)//8) F$#$%;+7#2$) '5&'"8$(+78)-'") '#/.,+$)))))))))))))))))))))))))))))))) /%3'"+2',+$)#+$) G1*,*'()'#/.,+/"H +1.($1$",$$%,

=*::$2 !-$%"$1$")+2) 3$"/$3

4',:&)+""/-',+$)$") 4+"+1'($)'56+78+"3) (/8'($)-$%2+$ -'")/%+3+"$$(

B:,+$-$) !"#$%&'"#$($")$") 9/:'()/6"$%2&+.) ''"2:&$%.$%) &$%*+,-+"#$") "$,);/)<$('"3%+78)'(2) +""/-',+$)''")$+3$") .%/,/,0.$ +1.':, :/",$C,

Figuur 3.5: Model type innovaties (Bron: Hommels & Molleman, 2000, p. 67)

30


Technologieoverdracht heeft een sterk top-down karakter. Het overnemen van de innovatie is voldoende. Een voorbeeld hiervan is het invoeren van een nieuw CRM (Customer Relationship Management) systeem. Dit kan maar op één manier gedaan worden en daarbij is het voldoende dat de medewerkers, die hiermee te maken, krijgen het systeem leren. (Hommels & Molleman, 2000) Perfecte replica kan wel enigszins worden aangepast naar de situatie van een bedrijf. Een voorbeeld hiervan is de incheckprocedure in een van de hotels van een hotelketen. Vanuit het hoofdkantoor van het betreffende hotelketen wordt een systeem bedacht voor het inchecken van gasten. Dit moet door elk hotel op die exacte manier worden uitgevoerd. Maar daarnaast krijgt de gast per hotel te horen wat bijvoorbeeld de tijden van het ontbijt zijn en wat er allemaal in de omgeving te doen is. (Hommels & Molleman, 2000) Wederzijds adoptie is een vorm van bottom-up implementatie. Er is een standaard gemaakt die nog volledig op de situatie van het bedrijf toegepast moet worden. Een goed voorbeeld hiervan is het invoeren van MVO in een bedrijf. Zoals al te lezen was in het hoofdstuk over maatschappelijk verantwoord ondernemen is het invoeren van een MVO-keurmerk maatwerk. (Hommels & Molleman, 2000) 3.3.2. Implementatieproces In de vorige paragraaf zijn de verschillende type innovaties weergegeven. Maar om elke innovatie met succes door te voeren, moet het bedrijf een aantal fases door. 1.

Bekend raken met de vernieuwing (disseminatie-fase)

2.

Overwegen of het bedrijf de vernieuwing wilt gebruiken (adoptie-fase)

3.

Daadwerkelijk gebruiken of toepassen van de vernieuwing (gebruiksfase)

4.

Het blijven gebruiken van de vernieuwing (continuerings- of behoud fase)

3.3.2.1.

Disseminatie-fase

In deze fase wordt de innovatie bekend gemaakt. De personen binnen het bedrijf die deze innovatie door moeten maken, moeten in deze fase geïnteresseerd raken. Ook moeten ze het gevoel krijgen dat ze hier mee te maken gaan krijgen en dat ze er daarom meer van willen weten. Het bedrijf kan de innovatie bekendmaken door middel van publicaties, mailingen, presentaties, lezingen en natuurlijk persoonlijke uitleg. Er wordt dus van bovenaf informatie gegeven over wat er misschien wel gaat gebeuren. Daarin moet de essentie van de innovatie overzichtelijk, beknopt en in een aantrekkelijke vorm gepresenteerd worden. Het enige doel van deze fase is dat de medewerkers van het bedrijf bekend zijn met de innovatie. Als we gaan kijken naar het invoeren van MVO, moet in deze fase alle medewerkers worden ingelicht. Het gehele bedrijf krijgt dan te horen wat MVO precies is en wat het inhoudt. Vervolgens wordt er ook al vertelt wat de verandering precies in zal houden. (Grol & Wensing, 2001)

31


3.3.2.2.

Adoptie-fase

Tijdens de adoptie-fase kijken de medewerkers of ze de innovatie willen. Dus zijn ze bereid om een verandering door te maken. Het management van het bedrijf kan hulp bieden in het maken van de keuze door presentaties te geven, workshops te organiseren en collega’s te prijzen die de vernieuwing al hebben geadopteerd. Want zoals het spreekwoord luid: ‘Als er één schaap over de dam is, volgen er meer.’ Op het gebied van MVO zal er in deze fase al snel door een aantal medewerkers de vernieuwing geadopteerd worden. Zij vormen de zogeheten early adopters. Natuurlijk zullen er ook medewerkers zijn die eigenlijk helemaal niet willen veranderen en de innovatie daarom pas op het allerlaatst adopteren. Deze groep wordt de laggards genoemd. De adoptiecurve van Rogers laat zien met welke snelheid medewerkers een vernieuwing adopteren. (Grol & Wensing, 2001)

100%

laggards

75%

late majority

50%

early majority 25%

early adopters

mate van adoptie

innovators tijd

Figuur 3.6: Adoptiecurve van Rogers (Kok, Molleman, Saan & Ploeg, 2005, p. 106) 3.3.2.3.

Gebruiksfase

In deze fase wordt de innovatie uitgevoerd. Dat betekent dat er een start gemaakt gaat worden met het invoeren van de vernieuwing. In het begin is het dan mogelijk dat het bedrijf tegen problemen aanloopt. Het is dan belangrijk dat iedereen in het bedrijf moeite doet om dit probleem op te lossen, en niet alsnog stoppen met de innovatie. Het kan ook zijn dat het management van een bedrijf er voor kiest om eerst een proefperiode in te stellen om vervolgens te evalueren hoe het gaat. Zo kan de innovatie nog worden bijgesteld voordat het definitief wordt ingevoerd. Bij sommige afdelingen in een bedrijf wordt de gebruiksfase ‘overgeslagen’. Een voorbeeld bedrijf daarvan is een hotelketen. Op het hoofdkantoor wordt de uitvoering gedaan van de innovatie. Daar

32


zorgen ze er voor dat er geen problemen meer naar voren kunnen komen tijdens de behoud fase. De medewerkers op de verschillende locaties zullen dus niets meekrijgen van deze fase. De gebruiksfase bij MVO is waarschijnlijk erg belangrijk. MVO kun je op veel verschillende niveaus invoeren. Zeker wanneer een bedrijf MVO op alle lagen in het bedrijf wilt invoeren en op het hoogste niveau, zal deze fase belangrijk zijn. Er moet genoeg tijd zijn om voor elke medewerker uit te zoeken wat de veranderingen zijn. Ook moet het management bedenken hoeveel veranderingen er gaan plaatsvinden en in welk tijdsbestek. (Grol & Wensing, 2001) 3.3.2.4.

Behoud fase

In deze fase is de innovatie ingevoerd en moet het een standaard worden. Het is daarom raadzaam dat het management van het bedrijf een beleidsplan schrijft voor de innovatie en een systeem bedenkt waardoor de innovatie blijvend is. Ook is het belangrijk dat er gekeken wordt hoe het in de toekomst verder moet. Daarom worden er vaak in deze fase doelen opgesteld. De medewerkers die de innovatie moeten uitvoeren kunnen terugvallen in hun oude gedrag. Daarom is het goed om ze reminders te sturen, praktische hulp te bieden, toetsingen uit te voeren en feedback te geven. Op deze manier wordt de innovatie iets wat deel gaat uitmaken van hun vaste routine. Op het gebied van MVO zal er in de behoud fase gekeken worden naar het eventueel verkrijgen van een keurmerk. Zoals al te lezen was in het hoofdstuk over maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn er verschillende keurmerken. Het management moet uitzoeken welk keurmerk zij gepast vinden voor de onderneming en hoe deze te verkrijgen is. (Grol & Wensing, 2001) 3.3.3. Model

!"#$"%&"#'()#'*"'213.))45614.7."&"'31#7"87

9.22"$.#)7." !

!"#$"%&"#'()#'*"'1%+)#.2)7."

:*167." #

!"#$"%&"#'()#'*"'.##1()7."

" ;",%-.&

$ !"#$"%&"#'()#'*"'+",%-.&"%

"

" /"01-*

Figuur 3.7: Implementatiemodel (zelf vertaald van het Engels naar het Nederlands) (Paulussen, 1994, p.50) In de vorige paragraaf zijn de fases uitgelegd (Disseminatie, Adoptie, Gebruik en Behoud). Maar zoals te zien is, is het model nog niet volledig uitgelegd. Er zijn vier kenmerken die van invloed zijn op de verschillende fasen. Een bedrijf die een vernieuwing wilt doorvoeren moet naar deze kenmerken kijken. Door het kijken naar de kenmerken wordt het voor een bedrijf gemakkelijker om een vernieuwing in te voeren. Het bedrijf weet zo waar op gelet moet worden. Hieronder staan de verschillende kenmerken uitgelegd.

33


3.3.3.1.

Kenmerken van de sociaal-politieke context

Zowel de weten regelgeving als de omgeving hebben invloed op de sociaal-politieke context. Dit kan zowel belemmerd als bevorderend zijn voor een bedrijf. Als bedrijf met veel terrein is het een optie om windmolens neer te zetten op het eigen terrein. Een voorbeeld van een belemmering kan zijn dat de omgeving het niet accepteert dat er daar windmolens worden geplaatst. De omgeving kan dan bezwaar maken en dat kan het verstrekken van de vergunningen voor het plaatsen van de windmolens belemmeren. Het grote voordeel van het plaatsen van windmolens is dat het bedrijf minder energie hoeft af te nemen voor haar bedrijfsactiviteiten waardoor de CO2-uitstoot omlaag gaat net als de energierekening. Dit is goed voor de winst van het bedrijf als voor de omgeving, omdat die minder last heeft van milieuvervuiling. Ook is het eventueel mogelijk dat er subsidie aangevraagd wordt. (Kok, Molleman, Saan, Ploeg, 2005) 3.3.3.2.

Kenmerken van de organisatie

Om een innovatie in te voeren is er een aantal hulpmiddelen nodig. Niet elke bedrijf heeft die hulpmiddelen tot haar beschikking. Daarom moet er gekeken worden wat er allemaal aanwezig is in het bedrijf en of er nog hulpmiddelen toegevoegd moeten worden. Ook moet er gekeken worden naar welke hulpmiddelen effectief zijn voor het bedrijf. Een klein bedrijf zou namelijk al genoeg hebben aan een vergadering en workshop om de verandering door te voeren, maar voor een groot bedrijf zal dit anders aangepakt moeten worden. Op elke afdeling moet dan gekeken worden welk hulpmiddel het beste zou werken. Voorbeelden van hulpmiddelen zijn: memo, e-mail, intranet, vergaderingen, lezingen, workshops, persoonlijke gesprekken, etc. (Kok et al, 2005) 3.3.3.3.

Kenmerken van de innovatie

Elke innovatie is anders. De ene innovatie is gemakkelijk in te voeren terwijl een andere innovatie veel tijd en moeite kost. Daarom is het van belang dat het bedrijf uitzoekt hoe moeilijk het invoeren van een innovatie zal zijn. Daarbij moet er rekening worden gehouden dat verschillende afdelingen andere waarderingen hebben voor de innovatie. Ook medewerkers onderling kunnen een andere waardering hebben. Zo kan de ene afdeling/medewerker de innovatie zeer nuttig en belangrijk vinden, maar een andere afdeling/medewerker kan de innovatie overbodig vinden of zelf niet de vaardigheden hebben om de innovatie uit te voeren. Deze laatste groep zal daarom de innovatie niet zo snel adopteren in de dagelijkse routines. Het is daarom van belang dat het bedrijf gaat kijken naar de uitgangssituatie van de beoogde gebruiker(s). Wanneer blijkt dat de gebruiker(s) veel moeite zal moeten doen om de innovatie in te voeren, moet het bedrijf de strategie van het invoeren van de innovatie aanpassen en misschien wel uitbreiden. (Kok et al, 2005)

34


3.3.3.4.

Kenmerken van de gebruiker

Zoals al te lezen was in de paragraaf over de adoptiefase adopteren medewerkers een innovatie niet allemaal op hetzelfde moment. Sommige medewerkers zijn zeer snel in het adopteren van een vernieuwing of zijn zelfs de ‘innovators’ of bedenkers van de vernieuwing. Maar het is ook goed mogelijk dat een bedrijf medewerkers in dienst heeft die niet zo gemakkelijk omgaan met vernieuwingen. Het zit bij sommige mensen gewoon niet in hun aard om snel nieuwe dingen over te nemen. Deze mensen hebben dan meer sturing en hulp nodig vanuit het bedrijf. Een bedrijf kan hier rekening mee houden door meer informatie te verstrekken door middel van presentaties, workshops, memo’s etc. (Kok et al, 2005) 3.3.4. Constant verbeteren Het implementatiemodel dat in de vorige twee paragraven staat beschreven, gaat maar tot het invoeren van een innovatie. Maar zoals al eerder is aangegeven is MVO nooit af. Daarom moet er constant gekeken worden of er nog verbeteringen doorgevoerd kunnen worden. Een model wat daarbij zeer nuttig is, is de PDCA-cyclus. PDCA staat voor Plan, Do, Check & Act. Met het implementatiemodel is al bedacht/gepland hoe een bedrijf MVO moet implementeren (Plan). Waarschijnlijk wordt de innovatie ook al uitgevoerd zoals het management het bedacht had (Do). Maar om steeds up-to-date te blijven, moet er ook gecontroleerd worden (Check). Gebeurt alles zoals het management het ook had bedacht, doet elke medewerker goed mee, zijn er eventueel nog verbeteringen op het bedachte beleidsplan? Door regelmatig te evalueren hoe alles verloopt, kan een bedrijf op tijd zien als er iets mis gaat. Vervolgens kan het bedrijf daarop reageren en bijsturen waar nodig is (Act). Daarop kan het bedrijf weer een plan maken en zo blijft de cirkel rond. (Kor, Wijnen & Weggeman, 2008)

Plan Bedenk wat je gaat doen Act Bijsturen waar nodig

Do Doen wat je bedacht had

Control Controleren of alles goed gaat Figuur 3.8: PDCA-cyclus (Bron: Kor, Wijnen & Weggeman, 2008, p. 128)

35


4. Methodologie Er zijn twee manieren om onderzoek te doen, namelijk primair en secundair onderzoek. Primair onderzoek is onderzoek uit nieuwe bronnen. Voorbeelden hiervan zijn de uitkomsten van een enquête of een interview. Secundair onderzoek is onderzoek uit bestaande bronnen. Het theoretisch kader is volledig secundair onderzoek. Er wordt dan onderzoek gedaan in de literatuur die er al is. In dit hoofdstuk wordt beschreven op welke manier er primair onderzoek gedaan wordt. Want voor er begonnen wordt met het uitvoeren van een onderzoek moet er een duidelijk plan gemaakt worden. Op welke manier wordt er onderzoek gedaan worden? Welke filosofie wordt er gebruikt? Hoeveel tijd wordt er in gestoken? Dit zijn allemaal vragen die beantwoord zullen worden in het komende hoofdstuk.

4.1.

Onderzoeksproces-ui Een belangrijk hulpmiddel bij het maken van een onderzoeksplan is de onderzoeksproces-ui van Saunders, Lewis & Thornhill (2010). Deze ui heeft verschillende lagen die eraf gepeld moeten worden voor je bij de kern van het onderzoek bent, namelijk het verzamelen van de gegevens.

Figuur 4.1: De onderzoeksproces-ui (Saunders, Lewis & Thornhill, 2010, p.16) 4.1.1. Onderzoek filosofie Dit onderzoek bestaat uit twee verschillende delen. Het eerste deel van dit onderzoek is het analyseren van de websites van alle leden van CLC-VECTA. Dit onderdeel heeft de filosofie realisme. Bij deze filosofie is de waarheid hetgeen wat onze zintuigen ons als de werkelijkheid laten zien en staat los van onze geest. Het realisme staat tussen het positivisme en het interpretivisme in. Het tweede deel van het onderzoek is het interviewen van een aantal leden van CLC-VECTA. Hier past de filosofie interpretivisme het beste bij. Tijdens het onderzoek wordt er namelijk via kwalitatieve manier onderzoek gedaan. Kwalitatief onderzoek doen is gebaseerd op betekenissen die door woorden worden uitgedrukt. Er wordt dus gekeken naar de kwaliteit van de antwoorden, dus de betekenis van de woorden. 4.1.2. Onderzoeksmethoden Bij de ring onderzoeksmethoden staan twee opties namelijk deductief en inductief. Dit onderzoek wordt op een deductieve manier uitgevoerd. Bij een deductieve manier van onderzoeken wordt er een bestaande theorie beschreven en wordt deze getoetst. Hierbij worden er kwantitatieve gegevens verzameld zoals feiten en meningen.

36


4.1.3. Onderzoeksstrategie Zoals te zien is in de onderzoeksproces-ui zijn er verschillende strategieën om de gegevens te verzamelen voor het onderzoek. De strategie van casestudy wordt in dit onderzoek gebruikt. Daarnaast worden de websites van alle leden van CLC-VECTA leden geanalyseerd. 4.1.3.1.

Websites

Voordat er onderzoek gedaan wordt via interviews, worden eerst alle websites van de leden van CLC-VECTA geanalyseerd. Op een aantal vaste punten worden de websites bekeken. Zo wordt er gekeken of het bedrijf aan MVO doet. Op deze manier kan er een selectie gemaakt worden tussen de bedrijven die aan MVO doen, die net zijn gestart met MVO en de bedrijven die (nog) niet aan MVO doen. 4.1.3.2.

Casestudy

Casestudy is een strategie die waarom, wat en hoe vragen kan beantwoorden. Hoewel de wat en hoe vragen ook in een enquête gevraagd kunnen worden, kan een casestudy meer inzicht geven in antwoorden. Het is daarom ook een verklarende en verkennende manier van onderzoeken. Tijdens dit onderzoek wordt de casestudy uitgevoerd worden via interviews. 4.1.4. Tijdshorizon Bij de volgende ring van de ui moet een keuze gemaakt worden over de tijdshorizon. Voor dit onderzoek is gekozen voor doorsnedenonderzoek. Doorsnedenonderzoek is namelijk een momentopname. Dit is precies wat er bij CLC-VECTA nodig is. Er wordt gekeken naar wat de huidige situatie is, waardoor er een 0-meting gemaakt kan worden. 4.1.5. Onderzoeksdoel Volgens de ui kan een onderzoek drie doelen hebben namelijk verkennend, beschrijvend en verklarend. Verkennend onderzoek is een methode om uit te zoeken wat er gebeurt, om nieuwe inzichten te verkrijgen, om vragen te stellen en verschijnselen in een nieuw licht te beoordelen. Dit is dus ook de manier van onderzoeken die tijdens dit onderzoek gedaan wordt. CLC-VECTA wil met dit onderzoek aan het licht krijgen wat er momenteel speelt in de branche.

37


4.2.

Onderzoekssituatie

Maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt steeds belangrijker voor onze samenleving. Iedereen is er van bewust dat de aarde zo goed mogelijk achterlaten moet worden voor de generaties die na ons komen. Daarnaast raken de fossiele brandstoffen langzamerhand op. Iedereen is dus op zoek naar een manier om op een duurzame manier om te gaan met de aarde. Ook in het bedrijfsleven worden er steeds meer aanpassingen gedaan om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Door de wetten en regels die er zijn worden zowel consumenten als bedrijven ‘gedwongen’ om aan MVO te doen. Zo mogen er vanaf 1 september 2012 geen gloeilampen meer worden verkocht. Dit betekent dat iedereen moet overstappen om een lamp die beter is voor het milieu. Het kan voorkomen dat consumenten of bedrijven zo onbewust iets goeds doen voor het milieu. CLC-VECTA wil met dit onderzoek een 0-meting uitvoeren. Er wordt dus gekeken hoeveel bedrijven er aan maatschappelijk verantwoord ondernemen doen en op welke wijze dit uitgevoerd wordt.

4.3.

Onderzoeksgroep

De groep die onderzocht wordt zijn alle 241 leden van CLC-VECTA. Alle websites van de leden worden geanalyseerd. Hieruit worden vier groepen gevormd. Deze groepen zijn: •

Bedrijven die (volgens hun website) niet aan MVO doen

•

Bedrijven die aan MVO doen, maar nog geen keurmerk hebben

•

Bedrijven die aan MVO doen en bezig zijn met het behalen van een keurmerk

•

Bedrijven die aan MVO doen en die een keurmerk behaald hebben.

Uit deze vier groepen worden de belangrijkste en/of de meeste interessante bedrijven gekozen die geïnterviewd zullen worden. Om een representatief beeld te krijgen van de branche moet naast de bovengenoemde groepen een opsplitsing gemaakt worden naar platform en discipline. Zo wordt onder het platform beurzen een onderverdeling gemaakt van de drie disciplines (accommoderen, organiseren en faciliteren). Bij elke discipline worden twee bedrijven uitgekozen, waarvan één niet aan MVO doet en één wel aan MVO doet. Omdat bij de platformen entertainment en incentives geen goede onderverdeling gemaakt kan worden naar disciplines, is ervoor gekozen om per platform twee bedrijven te interviewen. Ook hierbij is er één bedrijf wat niet aan MVO doet, en één bedrijf wat wel aan MVO doet uitgekozen. Tijdens dit onderzoek worden er dus 22 bedrijven van de 241 leden van CLC-VECTA geïnterviewd.

38


4.4.

Onderzoek ontwerp

Zoals al in het voorgaande hoofdstuk te lezen was, wordt er eerst onderzoek gedaan in de literatuur. Dit is een vorm van kwalitatief onderzoek. Daarnaast wordt er via het analyseren van websites en interviews onderzoek gedaan. 4.4.1. Analyse van de websites van de leden van CLC-VECTA Zoals al beschreven was in de paragraaf over de onderzoeksgroep, worden alle websites van de leden geanalyseerd. Alles websites worden op dezelfde punten bekeken. Op deze manier wordt er een verschil gemaakt in de groepen die uiteindelijk in aanmerking kwamen voor een interview. Hieronder staan de punten waar de websites op bekeken zullen worden: •

Doet het bedrijf aan MVO?

•

Heeft het bedrijf een keurmerk voor MVO?

•

Wat zijn de belangrijkste aspecten van People?

•

Wat zijn de belangrijkste aspecten van Planet?

•

Wat zijn de belangrijkste aspecten van Profit?

•

Zijn er overige belangrijke aspecten?

•

Wat is de meerwaarde van MVO implementeren in de bedrijfsprocessen?

•

Hoe is het implementeren van MVO gegaan?

4.4.2. Interviews Een interview is kwalitatief onderzoek. Er wordt dan namelijk naar meningen gevraagd en niet specifiek naar cijfers. Voor dit onderzoek zijn de interviews belangrijke informatiebronnen. Uit deze interviews kunnen ervaringen gehaald worden. Tijdens de interviews worden een aantal thema’s behandeld. Deze thema’s zijn: •

De definitie van MVO

•

De belangrijke aspecten van MVO

•

De voordelen van MVO

•

De nadelen van MVO

•

De valkuilen van MVO

•

Welke keurmerk heeft het bedrijf en waarom?

•

Waarom heeft het bedrijf geen keurmerk?

•

Is er een meerwaarde van het hebben van een keurmerk voor het bedrijf?

•

Is er een meerwaarde als er een keurmerk zou zijn voor de gehele branche?

•

Welke argumenten zijn er om als bedrijf niet aan MVO te doen?

•

Wat zijn de toekomstplannen van het bedrijf op het gebied van MVO?

39


5. Resultaten van primair onderzoek Nadat de deelvragen opgesteld waren voor dit onderzoek, is er onderzoek gedaan in de literatuur. Hieruit is al veel informatie naar voren gekomen. De uitkomsten van dit deel van het onderzoek zijn te lezen in hoofdstuk 3: Theoretisch kader. Daarnaast is er onderzoek gedaan door middel van een analyse van alle websites van de leden van CLC-VECTA en zijn er interviews gehouden met een aantal leden van CLC-VECTA. De resultaten van deze twee onderdelen van het onderzoek staan in dit hoofdstuk beschreven.

5.1.

Resultaten van de analyse van de websites

In week 46 van 2011 (14 tot en met 19 november) zijn alle websites van de leden van CLC-VECTA geanalyseerd. Het ging om 241 bedrijven die op dat moment lid waren van de vereniging. Om eerst een goed beeld van de leden van CLC-VECTA te krijgen, is gekeken binnen welke platformen de bedrijven actief zijn. Veel bedrijven zijn in meer dan één platform actief. Het staafdiagram hieronder laat zien hoe de verdeling is.

Bedrijven actief per platform 160 140 120 100 80 60 40 20 0

Bedrijven actief per platform

Figuur 5.1: Onderverdeling van de bedrijven per platform Zo is te zien dat binnen het platform Beurzen 116 bedrijven actief zijn, binnen het platform Congressen & Vergaderingen zijn dat er 90, binnen het platform Evenementen 145, binnen het platform Entertainment 68 en binnen het platform Incentives zijn 56 bedrijven actief. Vervolgens is er een analyse gedaan van de websites van de leden van CLC-VECTA. Deze analyse is gedaan op de volgende punten: • Doet het bedrijf aan MVO? •

Heeft het bedrijf een MVO keurmerk?

•

Wat zijn de belangrijkste aspecten van People?

•

Wat zijn de belangrijkste aspecten van Planet?

•

Wat zijn de belangrijkste aspecten van Profit?

•

Zijn er nog overige aspecten die het bedrijf noemt die belangrijk zijn?

De resultaten van deze analyse zijn te vinden in bijlage 3

40


Tijdens het uitvoeren van de analyse bleek dat een aantal bedrijven op dat moment bezig waren met het verbouwen van de site, waardoor er geen toegang was. Hierdoor konden 10 bedrijven niet geanalyseerd worden. Daarnaast is het hoogstwaarschijnlijk zo dat bedrijven wel aan MVO doen in hun bedrijfsvoering, maar het niet op hun website hebben geplaatst. Van alle 231 bedrijven die geanalyseerd zijn, geven 47 bedrijven op hun website aan dat ze aan MVO doen. Dit is 20,3% het totaal. Van deze 47 bedrijven hebben weer 13 aangegeven dat ze een keurmerk hebben op het gebied van MVO. Dit is 27,7% van de 47 bedrijven maar het is maar 5,6% ten opzichte van alle leden van CLC-VECTA. Niet al die 13 bedrijven hebben hetzelfde keurmerk op het gebied van MVO. Hieronder volgt een overzicht van de soorten keurmerken en de aantallen. !"#$"%&'()*+,-(# !" ! > " !

.//*$(#&0(1*2(*0(# #$%&'$$(%)$*+%,--$.//-%01%2$3%(45$/6%7068 94-5$'$(%:$6'.$':%;/'32%<2$=: ?@A%BCC!D"CCC%E)F/-43$43G./(/7$.$(3G*G3$$.H%EI4$3%$$(%50-F//'847%JKAD:$6'.$':H ?@A%!LCC!%EJ4-4$6M0'7H%EI4$3%$$(%50-F//'847%JKAD:$6'.$':H J/'4($%@3$F/'8G241%<06(=4-%E:$6'.$':%500'%866'M/.$%5/(7G3%5/(%54GH

Figuur 5.2: Soorten keurmerken en het aantal bedrijven wat dat keurmerk heeft Het is opmerkelijk dat de Green Key het meest voorkomende keurmerk is. Ook heeft ieder bedrijf, wat dit keurmerk heeft behaald, het behaald op niveau Goud. De ISO certificaten die door bedrijven zijn behaald voldoen, volgens dit onderzoek, niet aan de eisen om als volwaardig MVOkeurmerk te worden gezien. Het zijn zeker onderdelen van MVO, maar het is nog niet volledig. Een ander onderdeel van de website analyse bestond uit het bekijken hoe bedrijven de drie P’s invulden. Hieronder zijn de meest belangrijke en meest opmerkelijke bevindingen weergegeven. Belangrijke aspecten van People: •

MVO zorgt voor betrokken en trotse medewerkers.

•

Bedrijven kunnen erkende leerbedrijven zijn. Hierdoor worden jonge mensen opgeleid zodat deze kunnen werken in hun vakgebied.

•

Bedrijven bieden loopbaanbegeleiding.

•

Er wordt een goede balans gecreëerd tussen privé en werk.

•

Sportieve activiteiten van het personeel worden gestimuleerd.

Belangrijke aspecten van Planet: •

Bedrijven proberen een zo’n laag mogelijk ecologische voetafdruk achter te laten.

•

Materialen zijn milieuvriendelijk en worden hergebruikt.

•

Bedrijven hebben een duurzaam inkoopbeleid. Zo wordt er met MVO-producten gewerkt, zoals led verlichting, zuinige PC’s, schone lease auto’s, biologisch en fair-trade producten. Maar ook de schoonmaak of de bouw van een nieuw gebouw kan MVO.

•

Er worden besparingen gedaan op onder andere papier, energie, water en autokilometers.

•

Bedrijven verminderen hun CO2-uitstoot, compenseren hun CO2-uitstoot of leveren alleen klimaat neutrale bedrijfsvoering/evenementen.

41


•

Afvalscheiding en afvalvermindering zijn belangrijke thema’s.

•

Bedrijven stimuleren hun klanten om ook milieubewust bezig te zijn.

Belangrijke aspecten van Profit: •

Er zijn investeringen nodig op de korte termijn, maar die leveren winst op voor de lange termijn.

•

Bij nieuwe of vervangingsinvesteringen wordt er voor energiebesparende of energiezuinige oplossingen gekozen.

•

Met een deel van de winst worden goede doelen gesteund.

Overige belangrijke aspecten: •

MVO leidt tot meer klanten.

•

Opdrachtgevers ontvangen informatie en/of worden voorgelicht. Hierdoor kunnen ze op een maatschappelijke verantwoorde wijze keuzes maken.

•

Er is een P toegevoegd namelijk Participation. Deze P staat voor participeren in het ontwikkelen van een goed ondernemingsklimaat.

5.2.

Resultaten van de interviews

Om een beter beeld te krijgen van hoe MVO momenteel wordt toegepast in de Live Communication branche, is er via telefonische interviews inzicht gekregen. Om er voor te zorgen dat de interviews een goede doorsnee zouden zijn voor de branche, is er een verdeling gemaakt. CLC-VECTA heeft vijf platformen die weer onder te verdelen zijn in drie disciplines. Uit elk platform en van elke discipline zijn twee bedrijven gekozen die geïnterviewd werden. Door op deze manier het onderzoek in te delen wordt er wel een goede dwarsdoorsnede gemaakt van de branche maar het kan zijn dat de resultaten van het onderzoek een vertekend beeld geven. Van alle 241 leden van CLC-VECTA zijn er namelijk maar 22 bedrijven geïnterviewd. Dat is nog geen 10% van alle leden. De resultaten van dit onderzoek zullen dus niet altijd voor ieder bedrijf gelden maar het geeft wel een goed beeld van wat er speelt in de branche. Om er voor te zorgen dat er ook een verdeling was tussen bedrijven die wel en niet aan MVO doen, zijn er categorieën gemaakt. Deze categorieën zijn: 1. Bedrijven die (volgens hun website) niet aan MVO doen. 2. Bedrijven die aan MVO doen, maar geen keurmerk hebben. 3. Bedrijven die aan MVO doen en bezig zijn om een keurmerk te behalen 4. Bedrijven die aan MVO doen en een keurmerk hebben. Vanuit de analyse van de websites zijn deze categorieën ingevuld met bedrijven. In bijlage 4 staat een overzicht van de bedrijven die geïnterviewd zijn. In bijlage 5 staan de vragenlijsten die gebruikt zijn bij de interviews. Voor elke categorie is een andere vragenlijst gebruikt. Wel bleek tijdens het houden van de interviews dat bedrijven in een andere categorie vielen dan wat uit de analyse van de websites is gebleken. Een opmerkelijk punt was dat veel bedrijven die niet op de website aangaven dat ze aan MVO deden, toch aan MVO bleken te doen. In sommige gevallen stond de informatie niet op een plaats op de website waar het verwacht was. In sommige gevallen was het een bewuste keuze. Bij alle vragenlijsten zijn een aantal thema’s behandeld. In de volgende paragrafen zijn de uitkomsten per thema beschreven. In bijlage 6 staan alle uitgewerkte interviews.

42


5.2.1. Definitie van MVO Van de 22 antwoorden op deze vraag konden twee bedrijven hier geen antwoord op geven. Voor hen was MVO nog onduidelijk en wisten ze niet goed hou ze het onder woorden moesten brengen. De rest van de bedrijven hadden uiteenlopende antwoorden. Hieronder staan zes antwoorden die benoemingswaardig zijn. • “Ons bedrijf streeft naar duurzame groei voor toekomstige generaties gebaseerd op economische verantwoord en sociaal-rechtvaardig beleid en zorgt voor het milieu. Daarbij worden ook medewerkers, partners en klanten gestimuleerd om binnen hun eigen mogelijkheden een bijdrage te leveren.” • “Op een dusdanige wijze ondernemen waarbij je zo min mogelijk belasting veroorzaakt voor de omgeving, voor het klimaat, voor de natuur en een maximale tevredenheid creëert bij de deelnemers van het proces dus de stakeholders, aandeelhouders, medewerkers en klanten en dat je op die manier een optimaal resultaat krijgt.” • “Met duurzame producten en een duurzaam proces, gebruikmakend van leveranciers uit de nabije omgeving, je werkwijze en je processen verbeteren en die aanbieden.” • “Ondernemen met een goed oog voor de 3 P’s.” • “Een goede werkgever zijn, goed omgaan met materialen en voorraad en kijken of je materialen kunt recyclen, op een goede manier omgaan met je stakeholders/ personeelsleden en aandeelhouders, denken aan het milieu en nadenken over spelers zoals onderwijs.” • “MVO gaat over hoe je omgaat met de planeet en hoe je er voor zorgt dat die ook voor de generaties na ons netjes achter blijft. Daarnaast moet je laten blijken aan de wereld dat je op een MVO-manier zaken doet. Dus enerzijds kijk je naar wat je zelf kunt verbeteren en anderzijds moet je je klanten adviseren om hun activiteiten te verbeteren op het gebied van MVO.”

43


5.2.2. Belangrijke aspecten van MVO Uit de interviews is naar voren gekomen dat bedrijven op verschillende manieren naar MVO kijken. Van de 22 interviews die er gehouden zijn, konden twee bedrijven niet antwoorden op de vraag wat de belangrijkste aspecten voor hen waren. Deze bedrijven hebben momenteel nog geen MVObeleid. Zeven bedrijven vonden dat er ten alle tijden een balans moet zijn tussen People, Planet en Profit. Vijf bedrijven leggen de nadruk op de aspecten People en Planet, vier bedrijven zichten zich voornamelijk op People en bij drie bedrijven is Planet het belangrijkste aspect. Hieronder staan deze resultaten weergegeven in een cirkeldiagram.

Belangrijkste aspecten voor Balans tussen Planet, People en Profit People & Planet bedrijven People Planet Geen mening

Figuur 5.3: De belangrijkste MVO-aspecten voor bedrijven van CLC-VECTA Om inzicht te krijgen in de antwoorden van de bedrijven is er doorgevraagd over waarom er voor dat antwoord gekozen was. Zo kwam naar boven dat het ligt aan het onderwerp welk aspecten belangrijker is. Bij elk onderwerp moeten alle drie de aspecten meegenomen worden maar soms weegt het ene aspect zwaarder dan het andere. Sommige bedrijven gaven aan dat ze juist op het gebied van milieu of mens het meest kunnen doen. Dit is dan puur omdat hun bedrijfsvoering dat toelaat. Wel is naar voren gekomen dat winst een aspect is waar altijd naar gekeken moet worden. Dit omdat Profit direct te maken heeft met het overleven van het bedrijf. 5.2.3. Voordelen van MVO De geïnterviewde bedrijven geven uiteenlopende antwoorden op deze vraag. Hieronder volgt een lijst met voordelen die naar voren zijn gekomen. •

MVO levert kostenbesparingen op. Dit gebeurt voornamelijk op het gebied van energie, vervoerskosten en papier. Ook het gebruik van een MVO-locatie voor evenementen levert financiële voordelen op. Als opdrachtgever maak je dan gebruik van de aanpassingen die locaties hebben gedaan.

•

MVO is goed voor het imago. Door MVO worden bedrijven op een positieve manier bekeken door de belanghebbenden. Ook kan een bedrijf door MVO klanten terugwinnen die ze dreigden te verliezen omdat ze niet aan MVO deden.

•

MVO is belangrijk voor de klantenkring van bedrijven. Bij steeds meer klanten staat MVO hoog op hun agenda. Als bedrijf loop je dan achter als je niet aan MVO doet.

•

MVO heeft een positief effect op het personeel. Het personeel wordt er enthousiast van. Daarnaast levert het voordelen op bij het werven van personeel. Dit hangt weer samen met het positieve imago wat MVO aan een bedrijf geeft.

•

Werken aan MVO geeft een goed gevoel.

•

In de toekomst kan een bedrijf niet meer zonder MVO-beleid. Er nu aan werken levert daarom een voordeel op voor de toekomst.

44


5.2.4. Nadelen van MVO Uiteraard zitten er ook nadelen vast aan MVO. Deze zijn hieronder beschreven. •

MVO kan in eerste instantie kostenverhogend zijn. Ook moeten de medewerkers er tijd in steken. En hun tijd kost ook geld. Daarnaast zijn de kostenposten niet altijd even gemakkelijk te verantwoorden. Maar alle bedrijven beschrijven ook dat dit hoort bij het invoeren van een nieuw beleid.

•

MVO-producten zijn duurder. Deze kosten moet dan eventueel doorberekent worden naar de klanten van een bedrijf.

•

Niet iedereen zit er op te wachten dat er aan MVO gedaan gaat worden. Er is dus kans dat er weerstand komt.

•

MVO is iets wat in je bedrijfsvoering moet groeien. In het begin is het dus mogelijk dat MVO vergeten wordt.

•

Het is moeilijk om binnen MVO keuzes te maken. Bedrijven willen vaak te veel tegelijkertijd oppakken. Het is daarom goed om te focussen op deelgebieden. Wanneer die eigen gemaakt zijn, kan er verder gegaan worden naar nieuwe deelgebieden.

•

In de Live Communication branche is het eigenlijk niet mogelijk om 100% aan MVO te doen. De branche is op zich milieuvervuilend, dus er moet goed gekeken worden naar waar er wel aan MVO gedaan kan worden.

•

Er zijn ook bedrijven die aangeven dat er geen nadelen aan MVO kleven. Wanneer MVO een belemmering wordt, zal het snel overgeslagen worden.

5.2.5. Valkuilen van MVO Omdat het invoeren van MVO niet voor elk bedrijf even gemakkelijk is, zijn er een aantal valkuilen naar voren gekomen tijdens de interviews. •

Het is moeilijk om een duidelijk inkoopbeleid op te stellen. Ook wanneer een bedrijf veel met partners samenwerkt, is het lastig om te controleren of deze partners omgaan met MVO zoals het bedrijf dat zou willen.

•

Niet alle voor de hand liggende MVO-activiteiten zijn echt MVO. Het bijvoorbeeld invoeren van het vertonen van plattegronden via Plasmaschermen kost meer energie, dus meer CO2-uitstoot, dan wanneer de plattegrond geprint wordt. Ook levert het importeren van wijn uit Argentinië of Chili minder CO2-uitstoot op dan wanneer de wijn uit Frankrijk of Spanje gehaald wordt. Dit omdat de wijn uit Argentinië of Chili in grote hoeveelheden via containerschepen vervoerd worden en de wijn uit Frankrijk of Spanje via vrachtauto vervoerd moeten worden.

•

Het is lastig om acceptatie en draagvlak te creëren bij betrokkenen.

•

Veel klanten willen graag aan MVO doen, maar wanneer het duidelijk meer gaat kosten, is MVO ineens niet zo belangrijk meer. Ook hebben klanten soms eisen waar het bedrijf aan moet voldoen die lijden tot meer CO2-uitstoot of die niet effectief zijn.

•

Het is voor bedrijven in de Live Communication branche niet altijd mogelijk om voor 100% aan MVO te doen. Een MVO-beleid mag namelijk niet de kwaliteit van het te leveren product in de weg zitten.

45


•

Bedrijven (of klanten) willen MVO te complex maken. MVO moet stapje voor stapje ingevoerd worden. Er moet een horizon aangegeven worden die bereikt moet worden. Maar MVO is nooit af.

•

De certificaten die er momenteel zijn op het gebied van MVO zijn nog te breed. Ook is het niet duidelijk welke certificaten er zijn en waar ze voor staan.

•

MVO invoeren kost veel tijd en kan langzaam gaan.

•

Er zijn ook bedrijven die aangegeven hebben dat ze geen valkuilen of problemen zijn tegengekomen tijdens het invoeren van MVO.

5.2.6. Keurmerken Van de 22 bedrijven die hebben meegewerkt aan het onderzoek hebben zes bedrijven een keurmerk op het gebied van MVO. Alle zes hebben ze de Green Key op het niveau Goud. Daarnaast is er nog een bedrijf wat ook het Zilveren keurmerk Earth Check heeft. Er is voor de Green Key gekozen omdat de Green Key een keurmerk is wat herkend en erkend wordt. Het is inmiddels een standaard geworden. Ook is de Green Key in Nederland het meest voorkomende certificaat op het gebied van MVO. Eén bedrijf heeft er voor gekozen om ook zich te laten certificeren via de Earth Check. Dit keurmerk heeft internationale waarde. Zeven bedrijven hebben tijdens het interview aangegeven dat ze graag nog een MVO-keurmerk willen behalen. Maar ze laten daarbij wel weten dat er nog geen duidelijk overzicht is over de soorten keurmerken. Dus voor welk keurmerk ze zouden moeten gaan, is nog niet duidelijk. Acht bedrijven geven aan dat ze geen keurmerk willen behalen. De vier belangrijkste redenen hiervoor zijn dat bedrijven vinden dat het niet noodzakelijk is. Daarnaast is er een wildgroei aan keurmerken dus er geen goed onderscheid is. Ook hebben bedrijven het idee dat er geen keurmerk is voor hun soort bedrijf. Als laatste reden wordt opgegeven dat een keurmerk te veel moeite en tijd kost. 5.2.7. Wat is de meerwaarde van een keurmerk voor een bedrijf? Bedrijven die al een keurmerk hebben weten al wat de meerwaarde van een MVO-keurmerk is voor hun bedrijf. Zij geven als meerwaarde op dat het bedrijf daardoor herkend en erkend wordt. Ook is het een gemakkelijke manier om te laten zien dat het bedrijf aan MVO doet. Een andere meerwaarde is dat medewerkers met ideeën kwamen voor een beter MVO-beleid. Ook valt het op als je geen keurmerk hebt. In deze groep van bedrijven met een MVO-keurmerk is het wel opmerkelijk dat ze ook aangeven dat er juist geen meerwaarde is. Ze geven aan dat er alleen in de beginfase een meerwaarde is geweest. Dit omdat, volgens hun, momenteel iedereen een MVOkeurmerk aan het behalen is. De bedrijven die nog geen MVO-keurmerk hebben zijn over het algemeen niet positief over de meerwaarde van een keurmerk. De twee redenen hiervoor zijn dat bedrijven momenteel te weinig tijd hebben voor een keurmerk of ze te weinig nog aan MVO doen. De andere reden dat in de huidige economie prijs toch nog steeds belangrijker is dan duurzaam ondernemen. De bedrijven die wel positief zijn over een meerwaarde van een keurmerk geven aan dat deze meerwaarde ligt in het feit dat het vanuit de klanten van het bedrijf noodzakelijk is. Daarnaast geeft het een plezierig gevoel, is het goed voor het imago en geeft het een positieve prikkel bij je klanten. Er is één bedrijf die momenteel nog geen keurmerk heeft, maar die wel aangeeft dat het noodzakelijk is.

46


5.2.8. Wat is de meerwaarde van een keurmerk voor de branche? De helft van de bedrijven die mee hebben gewerkt aan het interview staan positief tegenover een keurmerk voor de branche. De argumenten hierbij zijn dat de branche zich positief kan onderscheiden en dat het concurrentievervalsing tegen gaat. Ook wordt de Live Communication branche momenteel als vervuilend gezien. Door middel van een keurmerk voor de gehele branche kunnen de politieke opinies positief beïnvloed worden. Toch zijn er ook veel bedrijven die aangeven dat er geen meerwaarde zit aan een keurmerk voor de gehele branche. De argumenten hiervan zijn dat er op die manier geen onderscheid meer is tussen verschillende bedrijven. Niemand steekt er dan meer boven uit. 5.2.9. Welke argumenten worden er gegeven om niet aan MVO te doen? Tijdens het onderzoek zijn er twee bedrijven naar voren gekomen die momenteel nog niet aan MVO doen. De reden hiervan was dat MVO momenteel geen prioriteit kreeg in hun bedrijf. Daarnaast miste er kennis binnen de bedrijven over MVO en de onderdelen daarvan. In de toekomst gaan deze bedrijven zich wel richten op MVO. 5.2.10. Welke plannen hebben de geïnterviewde bedrijven voor de toekomst? Veel bedrijven geven aan dat ze doorgaan met het beleid wat ze momenteel voeren. Dit beleid wordt wel per jaar of per onderwerp aangescherpt. Ook wordt er tijd besteed aan kleine MVOprojecten zoals de afvalscheiding, bandenspanning controleren van de auto’s van klanten, kijken waar er energie gewonnen kan worden, tegengaan van voedselverspilling en duurzaam inkopen. Er zijn drie bedrijven die aangeven dat ze een keurmerk willen behalen. Eén daarvan wil de mogelijkheden gaan bekijken van het behalen van een internationaal keurmerk.

47


5.3.

Samenvatting

Uit de analyse van de websites is gebleken dat van de 231 bedrijven er 47 aan MVO doen. Dit is 20,3% van de leden van CLC-VECTA. Van alle leden heeft maar 5,6% een keurmerk op het gebied van MVO waarvan het merendeel het keurmerk Green Key heeft. Belangrijke aspecten die op verschillende websites naar voren zijn gekomen is dat bedrijven leerbedrijven zijn, er een goede balans gezocht wordt tussen privé en werk, bedrijven proberen om een zo’n laag mogelijk ecologische voetafdruk achter te laten en producten te hergebruiken. Daarnaast wordt er een duurzaam inkoopbeleid gehanteerd. Tijdens de interviews is naar voren gekomen dat MVO voor elk bedrijf iets anders betekent. Daarom geven bedrijven ook uiteenlopende definities van MVO. In vrijwel elke definitie komt de Triple P naar voren. Vooral de aspecten People en Planet worden genoemd als belangrijke aspecten maar de meeste bedrijven zeggen dat er een balans moet zijn. Ook zijn er enkele voordelen en nadelen naar voren gekomen. Kostenbesparing en imago zijn de twee grootste voordelen. Het grootste nadeel is dat MVO in eerste instantie geld kost, maar elk bedrijf geeft ook aan dat dit erbij hoort. Een ander nadeel wat genoemd wordt, is dat MVOproducten duurder zijn. Ook is het voor de Live Communication branche niet mogelijk om voor 100% aan MVO te doen. De branche op zich is namelijk al vervuilend. Er zijn ook valkuilen naar voren zijn gekomen. Eén daarvan is dat het nog moeilijk is om een goed duurzaam inkoopbeleid op te stellen. Daarnaast willen bedrijven MVO te complex maken. Het is daarom ook een utopie om MVO in een keer in te willen voeren. Het meeste genoemde keurmerk is de Green Key maar veel bedrijven geven ook aan dat ze nog niet goed weten welke keurmerken er nog meer zijn. Over de meerwaarde van een keurmerk voor een bedrijf zijn de meningen verschillend. Het merendeel geeft aan dat er geen meerwaarde is. De voornaamste reden hiervoor is dat wanneer iedereen een keurmerk heeft, er geen onderscheid meer is. Als groot voordeel van het hebben van een keurmerk wordt opgegeven dat je hiermee kunt uitdragen dat je aan MVO doet. Over een meerwaarde voor een keurmerk voor de gehele branche zijn de meningen ook verdeeld. De ene helft ziet hier geen meerwaarde in omdat er dan geen onderscheid meer is tussen bedrijven. De ander helft ziet wel een meerwaarde omdat het concurrentievervalsing tegen zal gaan.

48


6. Resultaten secundair onderzoek In dit hoofdstuk wordt er gekeken naar de verschillen en overeenkomsten die er zijn tussen de theorie en de praktijk. Uit het literatuuronderzoek zijn uitkomsten gekomen en deze worden in dit hoofdstuk vergeleken met de uitkomsten van het primaire onderzoek.

6.1.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

6.1.1. Definities In de theorie worden er twee definities gegeven. De meest complete definitie is: “Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen neemt een bedrijf de verantwoordelijkheid voor de effecten van de bedrijfsactiviteiten op mens en milieu. Het bedrijf maakt bewuste keuzes om een balans te bereiken tussen People, Planet en Profit.” Tijdens de interviews zijn er ook mooie definities naar voren gekomen. De definitie die het meest compleet is en dus ook het meest aansluit op de definitie uit de theorie is: “Op een dusdanige wijze ondernemen waarbij je zo min mogelijk belasting veroorzaakt voor de omgeving, voor het klimaat, voor de natuur en een maximale tevredenheid creëert bij de deelnemers van het proces dus de stakeholders, aandeelhouders, medewerkers en klanten en dat je op die manier een optimaal resultaat krijgt.” Er zijn drie aspecten die duidelijk terug komen in beide definities namelijk People, Planet en Profit. Tijdens de interviews kwamen er vooral definities naar voren die te maken hadden met Planet of met een combinatie van Planet en People. Bij maar een aantal werden alle P’s benoemd. 6.1.2. Belangrijke aspecten In de theorie wordt beschreven dat MVO te maken heeft met de Triple P’s, namelijk People, Planet en Profit. Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat het merendeel van de geïnterviewde bedrijven een balans tussen People, Planet en Profit belangrijk vindt. Het ligt dan wel aan het onderwerp welk aspect het meeste aandacht krijgt maar op termijn zal er altijd een balans zijn. Na deze groep volgt er een tweede grote groep op de voet die vindt dat de aspecten People en Planet het belangrijkste zijn. Wat erg opvalt is dat Profit iets is wat niet meteen geassocieerd wordt met MVO. Uiteraard wordt wel aangegeven dat Profit belangrijk is, want winst maken is de hoofdzaak van het runnen van een bedrijf. Maar heeft een bedrijf wel al haar winst nodig? Kan er niet iets goeds voor het milieu of voor de maatschappij gedaan worden met die winst? Ook dat heeft namelijk met MVO te maken.

49


6.1.3. Voordelen en nadelen van MVO In de theorie zijn voordelen en nadelen gevonden van MVO maar ook tijdens de interviews zijn er voordelen en nadelen naar voren gekomen. Hieronder volgt een schema van de belangrijkste voordelen en nadelen van MVO uit de theorie en uit de praktijk.

C2*"5'" *6',)2'

$,,)5'&'.

G15'&'.

!"I'",(')6'25"D2&"1&&''.".,3"711)" 5>>)B117"2.+,0'.4 !"J..,(')'."/'*'+'.*"51*"5'" (')6,>52.3"*>--'."2.0>*"'.",>*0>*" (')/'*')*4"I2*"+1."B28."2."D2.-*"711)" ,,+"2."7'')D11)5'"(,,)"7'.-"'." 72&2'>4

!"%0"+,)*'"*')728."7,'*'."')"+,-*'." 3'711+*"D,)5'.4"H)"7,'*'." 11.01--2.3'."3'511."D,)5'."11."5'" 6>2523'"-2*>1*2'4

!"H'."*,'.17'"2." 7'5'D')+')-7,*2(1*2'"&'25*"*,*"''." 6,3')'"0),5>:*2'4 !";'*"2713,"(1."6'*"/'5)289"(')/'*')*4 !"#$%"&'(')*"+,-*'./'-01)2.3'.",04 !"#$%"2-"3,'5"(,,)"6'*"2713,4 !"#$%"2-"/'&1.3)28+"(,,)"5'" +&1.*'.+)2.3"(1."5'"&'5'.4 C2*"6'*" !"#$%"3''9*"''."3,'5"3'(,'&4 ,.5')B,'+ !"#$%"6''9*"''."0,-2*2'9"'99':*",0"6'*" 0')-,.''&4

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

Figuur 6.1: Voordelen en nadelen vanuit de theorie en het onderzoek 6.1.4. Keurmerken Voor de bedrijven binnen de Live Communication branche zijn er verschillende keurmerken die behaald kunnen worden. Elk keurmerk heeft zijn eigen eigenschappen. Voor bedrijven in de toerisme- en recreatiebranche en in de markt voor vergaderen congreslocaties is er het internationale keurmerk de Green Key. Het gaat dan om bedrijven die beurs, congres en/of evenementenlocaties hebben. Er is ook een apart certificaat voor publieksevenementen. Dit keurmerk wordt op drie verschillende niveaus uitgegeven, namelijk Brons, Zilver en Goud. Er wordt naar een aantal criteria gekeken die gaan over onder andere management & staf, water, afval en maatschappelijke betrokkenheid. Aan hoe meer criteria een bedrijf voldoet, hoe hoger het niveau is. De Green Globe is een internationaal keurmerk voor bedrijven in de toeristenbranche. Hotels maar ook evenementen- en congreslocaties kunnen dit certificaat behalen. Door middel van 337 indicatoren, opgedeeld in 31 duurzaamheidscriteria worden de Green Globe normen gecontroleerd. De Green Globe heeft maar één niveau waarop het certificaat behaald kan worden.

50


Het Cradle to Cradle keurmerk is voornamelijk voor bedrijven die producten produceren. Het is namelijk een keurmerk waarbij gekeken wordt naar hoe de producten gemaakt worden en of deze op een zo’n min mogelijke schadelijke manier gemaakt worden. Er wordt dus gekeken naar de samenstelling van de materialen en hoe de producten zijn aangepast aan het milieu. Het Cradle to Cradle keurmerk heeft drie basisregels namelijk afval is voedsel, de zon is de energiebron en er moet respect zijn voor diversiteit. Dit certificaat is te behalen op vier verschillende niveaus namelijk Basic, Silver, Gold en Platinum. De MVO Prestatieladder is gebaseerd op de ISO 26000. De ISO 26000 is zelf niet te certificeren daarom is dit keurmerk ontwikkeld. De MVO Prestatieladder is opgebouwd uit drie kernonderdelen namelijk de MVO-managementsysteemeisen, het stakeholdermanagement en de MVO-indicatoren. De MVO Prestatieladder heeft vijf niveaus. Het bedrijf bepaalt zelf op welk niveau ze instappen. Vanaf daar kan er omhoog geklommen worden. Het is dus ook een ideaal keurmerk om bedrijven met elkaar te vergelijken. Uit de praktijk is gebleken dat er maar zes bedrijven van de 22 bedrijven een keurmerk hebben. Deze bedrijven hebben allemaal de Green Key op het niveau Goud. Daarnaast heeft één bedrijf het Zilveren keurmerk Earth Check. Er is juist voor de Green Key gekozen omdat dit keurmerk erkend en herkend wordt en het inmiddels een standaard is in Nederland. De bedrijven die de Green Key behaald hebben zijn wel allemaal congreslocaties. Uit de interviews is ook gebleken dat er nog weinig kennis is over de andere keurmerken. Vaak werd meteen de Green Key genoemd maar vrijwel nooit werd een van de andere keurmerken genoemd. Uit de praktijk blijkt dus dat er nog weinig kennis is over de diversiteit van de keurmerken.

51


6.2.

Meerwaarde van een merk

6.2.1. De drie componenten van merkmeerwaarde Merkmeerwaarde heeft in de theorie als definitie: “Merkmeerwaarde is de mate waarin een merk en de daaraan gerelateerde associaties bijdragen aan de waardering van de klant voor het merk als geheel.” Er zijn daarbij drie componenten te onderscheiden: 1.


2.


3.

Mate van merknaamsbekendheid

Bij de gepercipieerde prestatie van het merk is het van belang dat het merk relatieve waarde heeft voor de klant. De klanten van de leden van CLC-VECTA moeten dus belang zien in een MVOkeurmerk. Uit de praktijk is gebleken dat de helft van de geïnterviewde bedrijven aangeeft dat hun klanten een meerwaarde zien in een MVO-keurmerk en de andere helft geeft aan dat er alleen in het begin een meerwaarde was. Deze tweede groep bedrijven geeft aan dat momenteel ieder bedrijf een MVO-keurmerk heeft en er daarom geen onderscheidende factor meer is. Met de psychosociale betekenis van het merk wordt bedoeld dat de klant aan de rest van de wereld wil laten zien tot welke sociale groep hij wil horen. Wanneer klanten juist met bedrijven samenwerken omdat deze een MVO-keurmerk hebben, laat de klant zien aan de wereld dat ze bewust omgaat met MVO. De grootste klant, die tijdens de interviews naar voren is gekomen, die aan de wereld wil laten zien dat ze MVO inkoopt is de overheid. De overheid probeert alleen zaken te doen met bedrijven die bewust omgaan met de Triple P. Wel kwam naar voren dat het kostenplaatje het toch nog steeds wint van het duurzaam inkopen. Maar naast de overheid zijn er nog meer voorbeelden van bedrijven die bewust voor een bedrijf kiezen omdat deze aan MVO doet. Zo staat bij grote klanten vaak MVO hoog op hun agenda. De merknaamsbekendheid draagt ook bij aan de waarde van een merk. Uit de theorie blijkt dat dit op vier niveaus gebeurt. Uit de interviews is naar voren gekomen dat alleen de Green Key een merk is wat een top-of-mind awareness heeft. De rest van de keurmerken worden niet tot vrijwel niet genoemd. 6.2.2. Brand equity Brand equity is de mate waarin een merk waarde heeft voor de onderneming. Dus heeft een MVOkeurmerk meerwaarde voor het bedrijf? Zijn klanten bereid meer te betalen aan een bedrijf omdat dit bedrijf een MVO-keurmerk heeft? Brand equity heeft met vier componenten te maken, namelijk: 1.


2.


3.


4.


De grootte van het afzetaandeel heeft te maken met hoeveel meerwaarde de klanten van de leden van CLC-VECTA toeschrijven aan een keurmerk. Op het moment dat een keurmerk veel waarde

52


krijgt, zullen de bedrijven die dat ene keurmerk hebben ook een groter afzetaandeel hebben. In de praktijk is gebleken dat een keurmerk een positieve prikkel kan opleveren bij de klanten van de bedrijven die een keurmerk hebben. Wel wordt er gezegd, dat omdat veel bedrijven momenteel hetzelfde keurmerk hebben, de meerwaarde al weer verdwenen is. De stabiliteit van het afzetaandeel heeft te maken met hoe merkentrouw de klant is, dus hoeveel herhalingsaankopen de klant doet vanwege het merk. Bij een keurmerk werkt het iets anders. Een klant kan in eerste instantie er voor kiezen om voor bijvoorbeeld een congreslocatie alleen een locatie te kiezen die een MVO-keurmerk heeft, maar daarna zal hij verder kijken naar de specificaties van de locatie. De herhalingsaankoop zal dan niet gebaseerd zijn op het feit dat de locatie een MVO-keurmerk heeft maar omdat de ervaring bij de locatie prettig was. Daarom is de stabiliteit van het afzetaandeel dus een onderdeel van brand equity wat niet goed toepasbaar is op een MVO-keurmerk. De prijsmarge van het merk voor de onderneming heeft te maken met de marge die de onderneming extra kan vragen vanwege het merk. Bij een MVO-keurmerk zal er op sommige punten een extra marge gevraagd moeten worden omdat MVO-producten duurder zijn. Er is dan dus geen extra marge voor het bedrijf, dus ook geen extra winst. Omdat een MVO-keurmerk een positieve invloed heeft op het imago kan een bedrijf er voor kiezen om een meerprijs te vragen voor haar producten. De eigendomsrechten die verbonden zijn aan een merk hebben niets met een keurmerk te maken. Een bedrijf wat een MVO-keurmerk heeft is namelijk niet de eigenaar van het keurmerk.

6.3.

Implementeren

6.3.1. De typen innovaties Tijdens het literatuuronderzoek is naar voren gekomen dat MVO waarschijnlijk via wederzijdse adoptie ingevoerd moet worden. Dit werd gebaseerd op het feit dat er bij wederzijdse adoptie een standaard is gemaakt die nog volledig op de situatie van een bedrijf toegepast moet worden. Tijdens de interviews is naar voren gekomen dat dit inderdaad de juiste type manier is om MVO te implementeren. Elk bedrijf geeft aan dat ze het MVO-beleid hebben moeten aanpassen naar de situatie van hun bedrijf. Wat het ene bedrijf namelijk invoert, kan niet zomaar overgenomen worden door een ander bedrijf. 6.3.2. Het implementatieproces Het implementatieproces bestaat uit vier fases die doorlopen moet worden om MVO op een goede manier in te voeren in de bedrijfsprocessen van een bedrijf. De fases die doorlopen moeten worden zijn: 1.

Disseminatie-fase

2.

Adoptie-fase

3.

Gebruiksfase

4.

Continueringsfase of behoud fase

53


Tijdens de disseminatie-fase wordt de innovatie bekend gemaakt. Er moet dan een interesse gewekt worden bij de personen die actief moeten deelnemen aan de innovatie. Tijdens de interviews is naar voren gekomen dat een transparant beleid tijdens deze fase erg belangrijk is. Er moet namelijk wel draagvlak zijn voor het nieuwe beleid. De adoptie-fase is bedoeld om de medewerkers tijd te geven om het nieuwe beleid te accepteren en te adopteren. Hierbij zie je dat de ene medewerker het nieuwe beleid gemakkelijker adopteert dan de andere medewerker. Dit wordt duidelijk vertoond in de adoptiecurve van Rogers (figuur 3.6). Er zijn altijd medewerkers die het nieuwe beleid een goede stap vinden en zullen zich er daarom snel bij thuis voelen. Andere medewerkers hebben meer moeite om het nieuwe beleid te adopteren en zullen daarom er van overtuigd moeten worden dat het beter is voor het bedrijf. Eén van de bedrijven die geïnterviewd werd had hier een goede oplossing voor. Zij hebben de medewerkers betrokken bij het invoeren van het MVO-beleid. De medewerkers hebben actief meegedacht over de invulling van het MVO-beleid. Hierdoor is meteen draagvlak gecreëerd en zijn er nuttige ideeën ontstaan. De gebruiksfase is de fase waarin het beleid daadwerkelijk wordt ingevoerd. Voornamelijk bij deze fase komen veel problemen naar voren. Eén van de problemen kan zijn dat het bedrijf te snel een te complex beleid wil neerzetten. MVO moet echt stapje voor stapje ingevoerd worden. Wanneer alles namelijk in één keer ingevoerd wordt, is het voor de medewerkers niet meer mogelijk om alles correct af te handelen en zal er weerstand ontstaan. Er moet juist een horizon aangegeven worden waarna gestreefd moet worden. En is die horizon eenmaal bereikt dan is er weer een nieuwe horizon waar naartoe gewerkt kan worden. Want MVO is nooit af. Een ander probleem waar bedrijven tegen aan liepen was dat het lastig is om een goed inkoopbeleid op te stellen. Het kan namelijk zijn dat de huidige leveranciers zelf niet een duidelijk MVO-beleid hebben, waardoor er gezocht moet worden naar nieuwe leveranciers. Dit vergt veel tijd en energie van de medewerkers. Ook blijkt het gemakkelijker te zijn voor een grote onderneming om een MVO-beleid in te voeren dan voor een kleiner bedrijf. Grote bedrijven hebben meer bronnen die ingezet kunnen worden. Bronnen die gebruikt kunnen worden zijn onder andere de medewerkers, partners maar ook financiële middelen. Kleinere bedrijven beschikken niet altijd over die mogelijkheden. Vaak zijn de kleinere bedrijven al zo druk bezig met het runnen van een zaak dat het invoeren van een MVO-beleid niet voldoende prioriteit heeft. Tijdens de continueringsfase of behoud fase moet het beleid een standaard worden in het bedrijf. Een MVO-keurmerk behalen kan hiervoor handige handvatten bieden. Maar ook als het keurmerk behaald is, zal er gekeken moeten blijven worden naar het vernieuwen van het MVO-beleid. Helaas is het wel zo dat momenteel nog niet voor elk bedrijfstype een algemeen erkend keurmerk is. Voor bijvoorbeeld de bedrijven die een congreslocatie hebben is er de Green Key maar voor de standbouwers is er nog geen praktisch keurmerk. Uiteraard zijn er keurmerken die kijken naar de bedrijfsvoering of naar de materialen die gebruikt worden, maar een combinatie, zoals bij de Green Key, is er nog niet. Het streven naar het bereiken van de horizon is dan een goede manier om MVO te behouden in de bedrijfsprocessen.

54


6.3.3. Keurmerken Naast de vier fases waar naar gekeken moet worden, zijn er ook een aantal kenmerken waar op gelet moet worden. Deze kenmerken zijn: 1.

Kenmerken van de sociaal-politieke context

2.

Kenmerken van de organisatie

3.

Kenmerken van de innovatie

4.

Kenmerken van de gebruiker

Zowel de weten regelgeving als de omgeving hebben invloed op de sociaal-politieke context. Dit kan zowel in het voordeel als in het nadeel van het bedrijf werken. Een voorbeeld van een voordeel is dat de omgeving het beleid steunt. Zo is er een bedrijf wat samen met de gemeente mos aan het aanleggen is op de daken van het pand. Ook worden er inmiddels door gemeentes meer initiatieven genomen om bedrijven actief met elkaar in contact te brengen om zo meer MVOprojecten te realiseren. Wanneer er een nieuw beleid ingevoerd gaat worden, zijn daar hulpmiddelen voor nodig. Hierbij zijn de kenmerken van de organisatie van belang. Niet elke organisatie heeft namelijk alle middelen in huis om de innovatie goed door te voeren. Zo kan het handig zijn om hiervoor partners in te schakelen. Bij de kenmerken van de innovatie hoort dat er goed gekeken gaat worden naar hoe de innovatie ingevoerd moet worden. Elk bedrijf is namelijk uniek en daarmee het MVO-beleid dan ook. Uit de interviews is gebleken dat dit proces langzaam kan gaan. Hoe snel de medewerkers van het bedrijf de innovatie adopteren heeft te maken met de kenmerken van de gebruiker. Zoals al eerder besproken is, kan het zijn dat de medewerkers het nieuwe beleid niet meteen accepteren en adopteren. Een transparant beleid kan hierbij hulp bieden.

55


7. Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk worden alle deelvragen beantwoord. De antwoorden op deze vragen komen uit verschillenden onderdelen van het rapport. Daarom zijn ze in dit hoofdstuk kort en bondig beantwoord. Ook de hoofdvraag wordt beantwoord in dit hoofdstuk. Daarnaast worden er aanbevelingen gegeven. Er worden zowel algemene aanbevelingen genoemd als specifiek voor CLC-VECTA en voor haar leden.

7.1.

Beantwoorden van de deelvragen

7.1.1. Deelvragen over de Live Communication branche 1.


Bedrijven die werkzaam zijn in de Live Communication branche zijn professioneel betrokken bij het accommoderen, faciliteren en organiseren van beurzen, congressen & vergaderingen, evenementen, entertainment en incentives. Live Communication betekent communicatie op alle evenementen waarbij personen of groepen personen bij elkaar komen om elkaar (fysiek) te ontmoeten. Het doel van deze evenementen kan zijn informeren, kennis te verkrijgen of over te dragen dan wel transacties voor te bereiden en/of te verrichten. De evenementen die worden bedoeld zijn evenementen in de breedste zin van het woord. Een bedrijf wat lid is van CLC-VECTA kan in meerdere platformen werkzaam zijn en daarnaast nog in de verschillende disciplines. 2.


CLC-VECTA had op 14 november jongstleden 241 leden in haar bestand staan. Uit de website analyse is naar voren gekomen dat 50,2% van de leden van CLC-VECTA werkzaam is binnen het platform beurzen. 39% van de leden is werkzaam binnen het platform congressen & vergaderingen. Binnen het platform evenementen is 62,8% van de leden werkzaam. 29,4% is werkzaam binnen het platform entertainment en 24,2% van de leden is werkzaam binnen het platform incentives. Hierbij is duidelijk te zien dat de leden van CLC-VECTA vaak in meerdere platformen werkzaam zijn. Van de 231 bedrijven die mee zijn genomen tijdens de analyse van de websites is naar voren gekomen dat 47 leden op hun website aangeven dat ze aan MVO doen. Dit is 20,3% van de leden. Van deze 47 leden geven 13 bedrijven op hun website aan dat ze een keurmerk hebben. Dit is maar 5,6% van alle leden van CLC-VECTA. 7.1.2. Deelvragen over maatschappelijk verantwoord ondernemen 3.


In het vorige hoofdstuk zijn alle voordelen en nadelen die naar boven zijn gekomen tijdens dit onderzoek genoteerd. Een toename in medewerkersmotivatie leidt tot een hogere productiviteit, is een van de belangrijke voordelen die uit de theorie is gekomen. Een ander voordeel vanuit de theorie is dat MVO zorgt voor een beter imago. Vanuit de praktijk is gebleken dat deze voordelen kloppen. Daarnaast is het opmerkelijk om te zien dat MVO ook als voordeel kan opleveren dat het kosten bespaart. Doordat er zuinig omgegaan

56


wordt met materialen maar ook met energie en water worden er kosten bespaard. Daarnaast levert MVO een goed gevoel op bij iedereen binnen een bedrijf. Uit de theorie is als nadeel gekomen dat het invoeren van MVO in eerste instantie kostenverhogend werkt. Ten eerste moet er namelijk manuren gemaakt worden om het beleid in te voeren. Ook kan het zijn dat er aanpassingen gemaakt moeten worden wat ook leidt tot extra kosten. Dit is ook een nadeel wat uit de praktijk is gebleken. Een ander nadeel van MVO in de Live Communication branche is dat de branche op zich al vervuilend is. Daarom is het niet mogelijk om in deze branche voor 100% aan MVO te doen. Wel kan er gestreefd worden naar een zo’n min mogelijke vervuilend alternatief. 4.

Wat zijn de trends en ontwikkelingen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen?

Op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn er een aantal trends en ontwikkelingen. Maar MVO is zelf ook een trend. In de congres en vergadermarkt en in de evenementensector is MVO een belangrijke trend. In de congres en vergadermarkt is de nieuwe trend om informatie uit te wisselen via poken. Poken is een apparaatje waarmee je, via radiografische golven, informatie overgezet wordt op een andere poken. Hiermee is het mogelijk om visitekaartje uit te wisselen zonder papier te gebruiken. Maar ook brochures of informatiepakketten kunnen hiermee verspreid worden. In de evenementenbranche houdt de MVO trend in dat bezoekers graag naar een unieke en groene locatie willen gaan. Een evenementenorganisator kan daar goed op inspelen door de locatie hierop aan te passen. Ook het eten en drinken wat er geserveerd wordt tijdens het evenement kan aangepast worden op deze trend. Zo vinden de bezoekers het belangrijk als er gezond en biologisch eten geserveerd wordt. Hiervoor kan gemakkelijk de lokale leveranciers ingeschakeld worden wat ook weer CO2-uitstoot scheelt. Binnen MVO zijn er ook een aantal trends en ontwikkelingen. Zo zijn er trends en ontwikkelingen op het gebied van inkoop, energie, milieu en bewustwording. Het gebruik van lokale leveranciers heeft te maken met de trend inkoop binnen MVO. Op het gebied van energie gaat het om de besparingen van energie. Hier kan ook winst mee behaald worden, want besparing van de energie is terug te zien op de energierekening. Het beperken en scheiden van afval is een trend die te maken heeft met het milieu. Bewustwording is ook een belangrijke trend op het gebeid van MVO. Bedrijven kunnen namelijk een belangrijke bijdrage leveren aan de bewustwording omtrent duurzaamheid van hun gasten of klanten. Ook het ontwikkelen van keurmerken is een trend. omdat elk bedrijf uniek is en MVO nooit een afgerond thema is, is het lastig om een goed MVO-keurmerk te ontwikkelen voor alle bedrijfstypes. De laatste trend van MVO is ‘het nieuwe werken’. Bij deze trend staat de medewerker centraal. De medewerkers krijgen de vrijheid om te bepalen hoe, waar, wanneer en met wie hij werkt. Op deze manier zijn de medewerkers productiever.

57


5.

Welke MVO-keurmerken zijn er al voor bedrijven in de Live Communication branche?

In het vorige hoofdstuk zijn de belangrijkste MVO keurmerken benoemd. Naast de zeer bekende Green Key is er namelijk ook de Green Globe, het Cradle to Cradle keurmerk en de MVO Prestatieladder. Elk keurmerk heeft zijn eigen kenmerken en is dus ook niet voor elk bedrijfstypen geschikt. De Green Key is een internationaal keurmerk wat alleen geschikt is voor bedrijven die een locatie voor congres en vergadermarkt. Ook voor grote evenementenlocaties zoals de Amsterdam RAI of Ahoy Rotterdam is de Green Key een keurmerk wat zeer geschikt is. De Green Key is ook te behalen voor grote publieksevenementen zoals Pinkpop of Lowlands. Het Green Globe certificaat is een internationaal keurmerk voor dezelfde locaties als de Green Key. In Nederland is dit keurmerk alleen nog minder bekent dan de Green Key. Het Cradle to Cradle keurmerk is een keurmerk wat alleen geschikt is voor bedrijven die werkzaam zijn in de productindustrie. Het gaat dan alleen om bedrijven die producten produceren. Voorbeelden van bedrijven die in aanmerking komen voor dit keurmerk zijn bedrijven die zich bezig houden met de standbouw en de daadwerkelijke productie daarvan. Een drukbedrijf zou ook in aanmerking komen voor dit keurmerk. De MVO Prestatieladder is een keurmerk wat gebaseerd is op de ISO 26000. Het is niet mogelijk om van de ISO 26000 zelf een certificaat te ontvangen omdat de ISO van mening is dat het proces van het invoeren van MVO nooit af is. De ISO 26000 zijn daarom een internationale richtlijnen. De MVO Prestatieladder heeft hier toch een keurmerk van gemaakt. Dit keurmerk kijkt naar hoe MVO in de managementsystemen is ingevoerd. Daarom is dit keurmerk toe te passen op alle bedrijfstypes die er zijn. 6.

Wat zijn de commerciële voordelen en nadelen van een MVO-keurmerk?

In de theorie zijn er geen specifieke voordelen en nadelen naar voren gekomen op het gebied van MVO-keurmerken. Tijdens de interviews hebben de leden van CLC-VECTA die al een keurmerk hebben wel voordelen en nadelen benoemd. Een van de voordelen van het hebben van een keurmerk is dat het bedrijf daardoor herkend maar ook erkend wordt. Daarnaast is het ook een gemakkelijke manier om aan de buitenwereld te laten zien wat het MVO-beleid van het bedrijf is. Een ander voordeel van het hebben van een keurmerk is dat de medewerkers er enthousiast van worden. Zo hebben de medewerkers van een van de geïnterviewde bedrijven meegeholpen met het invoeren van het MVO-beleid. Dit komt onder andere door het zelf met ideeën te komen om het MVO-beleid te verbeteren binnen hun bedrijf. Daarnaast valt het op als een bedrijf geen MVOkeurmerk heeft. Het is dus een nadeel om geen MVO-keurmerk te hebben. Daarnaast geven de geïnterviewde bedrijven die een MVO-keurmerk hebben aan dat er juist geen voordelen zitten aan het hebben van een MVO-keurmerk. Alleen in het begin vindt er meerwaarde plaats maar daarna niet meer. Er is dus geen voordeel maar ook niet echt een nadeel.

58


7.

Wat zijn de beweegredenen van de leden van CLC-VECTA die aan MVO doen en wat was het effect?

De beweegredenen van de leden van CLC-VECTA om aan MVO te doen zijn voornamelijk terug te vinden in de voordelen die de leden eruit gehaald hebben. Wanneer een bedrijf er voor kiest om een nieuw beleid in te voeren wordt altijd eerst gekeken naar de voordelen en nadelen die het oplevert en wordt er gekeken naar wat het oplevert. De grootste beweegreden van de leden van CLC-VECTA om aan MVO te doen is dat MVO inmiddels gewoon moet. Een bedrijf kan in de toekomst niet meer zonder een MVO-beleid. Wanneer er dan al in een vroeg stadium aan het invoeren van MVO gewerkt wordt, levert dit voordelen op voor de toekomst. Daarnaast geven bedrijven aan dat het logisch is dat MVO in de bedrijfsvoering wordt verweven. In de maatschappij waar we inmiddels in leven is het een vanzelfsprekende stap om te nemen. Daarnaast geeft bijna elk geïnterviewd bedrijf aan dat MVO een goed gevoel met zich meebrengt. Door MVO in te voeren in de bedrijfsvoering worden er positieve effecten gemeten. Zo levert MVO kostenbesparingen op. Omdat er bij het invoeren van MVO gekeken moet worden naar de verbruiksposten, worden er besparingen gedaan. Zo zijn onder andere de posten energie, vervoerskosten en kantoorartikelen omlaag gaan. Dit levert dus financiële voordelen op. Daarnaast heeft MVO een positief effect op het personeel. Door het MVO-beleid transparant te houden en het samen met de medewerkers in te voeren, worden de personeelsleden enthousiast. Het kan zelfs zo’n effect hebben dat de personeelsleden zelf met ideeën komen waardoor het MVObeleid verbeterd kan worden. Het heeft ook een positief effect op de werving van personeelsleden. Wanneer een bedrijf haar MVO-beleid bekend maakt aan de buitenwereld, zullen meer mensen voor dat bedrijf willen werken. Zo is er minder geld nodig voor het wervingsproces van personeel of stagiaires. MVO heeft dus ook een positief effect op het imago van het bedrijf. MVO levert daarnaast een positief effect op binnen de klantenkring. Bij steeds meer klanten van de leden van CLC-VECTA staat MVO hoog op de agenda. De klanten van de bedrijven vinden het belangrijk dat hun evenement, congres, vergadering of andere samenkomst op een verantwoorde manier georganiseerd wordt. Een bedrijf zonder MVO-beleid gaat hierdoor op den duur achter lopen. MVO levert uiteraard niet alleen maar positieve effecten op. Zo zijn er ook nadelen ondervonden van het voeren van een MVO-beleid. Zo is MVO in eerste instantie kostenverhogend. Wanneer er veranderingen plaats vinden binnen de bedrijfsvoering zullen onderdelen aangepast moeten worden. Deze veranderingen zullen doorgevoerd moeten worden door de medewerkers. De medewerkers moeten tijd steken in deze veranderingen wat betekent dat ze hun tijd niet meer kunnen steken in activiteiten die direct invloed hebben op de omzet van het bedrijf. Ook moet MVO groeien binnen de bedrijfsvoering. Zoals bij elk nieuw beleid duurt het een tijd voor alle medewerkers het nieuwe beleid eigen hebben gemaakt en het standaard meenemen in de bedrijfsvoering. Een ander nadeel is dat MVO-producten op het moment nog duurder zijn dan soortgelijke producten die niet aan alle MVO-eisen voldoen. Al deze nadelen hebben maar tijdelijk een negatief effect. Op den duur zullen de nadelen overslaan in voordelen of zullen ze niet meer van toepassing zijn.

59


8.

Wat zijn de beweegredenen van de leden van CLC-VECTA die er voor kiezen om niet aan MVO te doen?

Tijdens het onderzoek bleek dat er maar twee bedrijven waren die aangaven dat ze niet aan MVO doen. De reden hiervan was dat MVO momenteel geen prioriteit kreeg in hun bedrijf. Daarnaast miste er kennis binnen de bedrijven over MVO en de onderdelen daarvan. Wel werd meteen vanuit de bedrijven kenbaar gemaakt dat MVO op hun agenda staat. De bedrijven zien in dat ze uiteindelijk ook een MVO-beleid zullen moeten opstellen. Ook zien ze de voordelen van MVO is. De enige beweegreden om nog niet aan MVO te doen is omdat ze te druk waren met de dagelijkse bedrijfsvoering.

7.2.

Beantwoorden van de probleemstelling

7.2.1. Probleemstelling De probleemstelling die tijdens dit onderzoek opgelost diende te worden is: “Op welke wijze kan in de Live Communication branche maatschappelijk verantwoord ondernemen worden geïmplementeerd?” Bij het beantwoorden van deze vraag moet eerst benadrukt worden dat elk bedrijf uniek is en dat daarom maatschappelijk verantwoord ondernemen op een unieke manier ingevoerd moet worden per bedrijf. Uiteraard zijn er overeenkomsten per bedrijf maar het is niet zomaar op elk bedrijf toepasbaar zonder aanpassingen te doen. Opmerkelijk is wel dat er overeenkomsten zijn binnen de drie disciplines. Bij de discipline accommoderen is duidelijk te zien dat elke bedrijf, wat meegewerkt heeft aan het interview en in de discipline accommodatie valt, een Gouden Green Key heeft. De Green Key is dan ook een keurmerk wat zeer geschikt is voor locaties voor beurzen, congressen, vergaderingen en evenementen. Binnen deze discipline is er dus een goede manier om via de handvatten van de Green Key aan MVO te doen. Op deze manier is het ook gemakkelijk om aan de buiten wereld te laten zien dat het bedrijf aan MVO doet en op welk niveau. Binnen de discipline organiseren ligt het al lastiger. Uit de interviews is gebleken dat vrijwel elk bedrijf aan MVO doet. Maar het is lastig om er een goed beleid op te schrijven. Er worden twee argumenten gegeven waarom het lastig is om een MVO-beleid te schrijven. Het eerste argument is dat er momenteel geen tijd of manschap aanwezig is binnen het bedrijf om een MVO-beleid te schrijven. Het tweede argument is dat er nog geen duidelijk beeld is over wat MVO precies inhoudt en op welke aspecten er iets aan MVO gedaan kan worden. Dit laatste argument heeft veel te maken met het feit dat er, volgens deze bedrijven, nog geen gepast keurmerk is voor hun onderdeel van de branche. Daarnaast is duidelijk te zien dat de organiserende bedrijven vaak ‘meeliften’ op het MVO-beleid van de locaties waar hun evenement georganiseerd wordt. De organiserende bedrijven kiezen bewust voor een locatie met MVO-keurmerk of MVO-beleid, zodat ze op die manier aan MVO doen. Voor hun interne bedrijfsvoering vinden ze het erg lastig om een geschikt keurmerk te vinden.

60


Bij de discipline faciliteren kan worden opgemerkt dat deze discipline nog het minst ontwikkeld is op het gebied van kennis over MVO. De bedrijven proberen allemaal wel aan MVO te doen en zien daar ook het belang van in, maar het is momenteel voor veel van deze bedrijven nog te vroeg om een MVO-beleid te schrijven. Wel wordt er bij alle bedrijven per situatie gekeken naar wat er gedaan kan worden aan MVO. In de toekomst willen al deze bedrijven werken naar een uitgebreid MVO-beleid of zelfs een keurmerk. Daarnaast mist er momenteel nog veel kennis over het aanbod van keurmerken wat voor hun bedrijf geschikt zou zijn. Een aantal bedrijven geeft echter ook aan dat ze van mening zijn dat een keurmerk geen meerwaarde oplevert dus dat ze daar ook geen tijd in willen steken. Eén bedrijf heeft daarentegen al wel een duidelijk MVO-beleid met CO2-neutrale producten. De algemene conclusie die hieruit gehaald kan worden is dat binnen de discipline accommoderen er al veel aan MVO gedaan wordt en ze daar ook in voorlopen op de rest van de branche. Binnen de discipline organiseren gaat het nog niet zo soepel. De kennis is al wel aanwezig en er wordt veel ‘meegelift’ op het MVO-beleid van de accommoderende partners. Bij de bedrijven zelf is er nog niet genoeg kennis over het behalen van een eigen keurmerk of certificaat. Binnen de discipline faciliteren is duidelijk te zien dat MVO daar nog niet de meeste aandacht krijgt. Deze bedrijven missen voornamelijk nog de kennis over MVO maar ook de tijd die erin gestoken moet worden. Wel kan geconcludeerd worden dat alle bedrijven, in welke discipline dan ook, aan MVO doen. Nu het duidelijk is dat er verschillen en overeenkomsten zijn binnen de verschillende disciplines in de Live Communication branche, kan er gekeken worden naar hoe MVO geïmplementeerd kan worden in een bedrijf. Hieronder wordt stap voor stap uitgelegd hoe MVO geïmplementeerd moet worden en welke problemen bedrijven zijn tegen gekomen die MVO al hebben ingevoerd. Wanneer maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt ingevoerd in een bedrijf zal er eerst gekeken moeten worden welke kennis er aanwezig is in het bedrijf over MVO. Vanuit de kennis die er al aanwezig is in het bedrijf over MVO zal er meer informatie verzameld moeten worden. In het ene bedrijf kost dit veel tijd omdat er vrijwel geen informatie over MVO aanwezig is in het bedrijf maar in het andere bedrijf kost het geen moeite omdat alle benodigde informatie al aanwezig is. Vervolgens moet het personeel bekend gemaakt worden en geïnteresseerd raken met de invoering van het nieuwe beleid. Het bekend maken van het nieuwe beleid kan op verschillende manieren namelijk via publicaties, mailingen, presentaties, lezingen en natuurlijk persoonlijke uitleg. Uit de praktijk is gebleken dat wanneer er persoonlijk door het managementteam of de directie tijd gestoken wordt in de bekendmaking van het beleid, dit voordeel oplevert. Bij een persoonlijke uitleg wordt er namelijk meer van de informatie opgenomen door de medewerkers en zal er later minder weerstand zijn. Vervolgens moet er een overweging gemaakt worden of het bedrijf de vernieuwing wil invoeren. Het gaat er dan voornamelijk om dat alle medewerkers de innovatie adopteren, dus of de medewerkers bereid zijn om een verandering door te maken. Wanneer het proces van de vernieuwing transparant gehouden wordt, zullen de medewerkers de vernieuwing sneller accepteren.

61


Tijdens de uitvoeringsfase moet de vernieuwing doorgevoerd worden. Ook hierbij is de hulp van de medewerkers hard nodig. Zij zullen namelijk het moeten uitvoeren. Het kan zijn dat er problemen omstaan aan het begin van het proces. Deze problemen kunnen snel verholpen worden door het er met de medewerkers over te hebben. Zij kunnen met creatieve oplossingen komen voor de problemen. De valkuil die tijdens dit proces naar voren kan komen is dat het bedrijf in één keer alle aspecten van MVO wilt invoeren. Uit de praktijk is gebleken dat het een utopie is om MVO in één keer in te voeren. Er zal een horizon aangegeven moeten worden die stapje voor stapje dichterbij moet komen. Als laatste fase is er de behoud fase. In deze fase moet de innovatie een standaard worden in het bedrijf. Het moet dus compleet zijn meegenomen in de bedrijfsvoering. Ook zal er naar de toekomst gekeken moeten worden. Wat zijn nog punten waar het bedrijf zichzelf op kan verbeteren? Welke onderdelen van MVO willen ze nog extra invoeren? Deze vragen helpen ook om te voorkomen dat de medewerkers niet terugvallen in hun oude gedrag. Een andere gemakkelijk handvat is om te gaan kijken naar het behalen van een MVO-keurmerk. Een keurmerk of certificaat kan er voor zorgen dat MVO nog meer in de bedrijfsvoering verweven wordt. Uiteraard is het ook een handig middel om aan de buitenwereld te laten zien wat een bedrijf aan MVO doet.

62


7.3.

Aanbevelingen

7.3.1. Aanbevelingen in het algemeen 1.

Wees trots op het MVO-beleid van het bedrijf

Tijdens het onderzoek is naar voren gekomen dat veel bedrijven aan MVO doen. Ook is naar voren gekomen dat veel bedrijven niet of vrijwel niet communiceren dat ze aan MVO doen. Een bedrijf mag trots zijn op het feit dat ze aan MVO doen, dus dan moeten ze het ook uitdragen naar de rest van de wereld. Een belangrijke manier om te laten zien dat er aan MVO gedaan wordt is door middel van de website. Deze informatie moet dan wel op een logische plek staan op de website. Onder het kopje ‘over ons’ is bijvoorbeeld een mooie en goed terugvindbare plek. Daarnaast moet de informatie die er staat op de website wel compleet en up-to-date zijn. 2.

Keurmerken

Een van de opmerkelijke dingen die naar voren is gekomen tijdens het onderzoek is dat er nog weinig kennis is over de verschillende keurmerken. De Green Key is een keurmerk wat inmiddels algemeen bekend is in Nederland. Maar naast de Green Key zijn er nog een aantal keurmerken die interessant zijn voor bedrijven. De Green Key is een perfect keurmerk voor locaties maar kan niet behaald worden door bijvoorbeeld een faciliterend bedrijf. Daar is een ander keurmerk geschikter voor namelijk de . Het is dus nuttig als bedrijven verder gaan kijken naar de mogelijkheden van de keurmerken die er zijn. Brancheverenigingen kunnen hier ondersteuning in bieden. 3.

Creëren van draagvlak

Om er voor te zorgen dat MVO een blijvende verandering is, moet er draagvlak gecreëerd worden. Dit is gemakkelijk te behalen door de medewerkers vanaf het begin te betrekken in de verandering. Op deze manier hebben de medewerkers het gevoel dat ze samen de verandering in werking hebben gezet en zullen ze het meer eigen maken. Ook de klanten kunnen betrokken worden in het proces. Zo kan er in het vervolg beter ingespeeld worden op de wensen van de klanten maar het zal ook zorgen voor extra binding met de klanten. 4.

Gewoon doen!

Inmiddels leven we in een tijd waarbij we allemaal moeten realiseren wat we met de aarde doen. We zullen hier allemaal dan ook actie in moeten ondernemen. MVO is dan ook een onderwerp waar ieder bedrijf iets mee moet doen. In de toekomst zal MVO een vereiste zijn bij elk bedrijf. Uiteraard kan niet elk bedrijf even veel aan MVO doen. Daarom moet MVO zo worden ingevoerd dat het past binnen de bedrijfsvoering die er momenteel is. Op deze manier is het een leuke manier om bezig te zijn met het welzijn van de aarde. MVO levert dan ook een plezierig gevoel op. MVO is een onderwerp wat niet in één keer ingevoerd kan worden binnen een bedrijf. Dat moet ook niet de bedoeling zijn want daarvoor is MVO te complex. Er moet een duidelijk doel aangegeven worden en die moet op termijn behaald worden. Het is een utopie om MVO in één keer in te willen voeren.

63


7.3.2. Aanbevelingen voor CLC-VECTA 1.

Informatie verlenen

Zoals al te lezen was in de eerdere aanbevelingen, is er momenteel nog veel onduidelijkheid over wat MVO inhoudt en wat de mogelijkheden zijn om aan MVO te doen. CLC-VECTA kan hier hulp in bieden door op haar website informatie aan te leveren over deze onderwerpen. Ook is het nuttig om informatie te verstrekken over de verschillende keurmerken. Het rapport van dit onderzoek kan daarbij erg nuttig zijn. Veel vragen die de leden van CLC-VECTA momenteel hebben, zijn beantwoord in dit rapport. Daarom is het raadzaam om dit rapport te verspreiden onder de leden van CLC-VECTA. 2.

Bijeenkomsten organiseren

Doordat MVO voor elk bedrijf anders ingevuld moet worden, is het niet mogelijk om het ene beleid zo te kopiëren op een ander bedrijf. Elk bedrijf zal daar haar eigen weg in moeten gaan. Maar uiteraard hoeft niet elk bedrijf het wiel opnieuw uit te vinden. Het regelen van meetings of workshops kan hierbij helpen. Tijdens deze meetings of workshops kunnen de leden van CLCVECTA van elkaar leren. Als een aantal bedrijven, die al ver zijn in hun MVO-beleid, elk een aantal minuten de tijd krijgen om via bijvoorbeeld een pitch uit te leggen wat zij aan MVO doen, kunnen de verschillen en overeenkomsten naar voren gehaald worden. De leden die in de zaal zitten te luisteren kunnen vervolgens actief vragen stellen over een aantal zaken. Aan het einde van de meeting kan vervolgens genetwerkt worden zodat ‘ervaren’ bedrijven de ‘onervaren’ bedrijven in de toekomst kunnen gaan helpen met het opzetten van een MVO-beleid.

64


8. Discussie In dit hoofdstuk wordt beschreven welke problemen er naar voren zijn gekomen bij het uitvoeren van dit onderzoek. Hier wordt ook beschreven welke aanpassingen er tijdens het onderzoek zijn gedaan om het onderzoek tot een waardevol rapport te maken.

8.1.

Bedrijfsbeschrijving en branchegegevens

Een probleem wat vrij snel naar voren is gekomen is dat het lastig was om CLC-VECTA op een correcte manier te beschrijven. Omdat ik voor CLC-VECTA alleen aan het onderzoek zat en niet meewerkte in het bedrijf, was het lange tijd niet helemaal duidelijk hoe CLC-VECTA in elkaar zat. De branche waarin CLC-VECTA werkzaam in is, is een branche die zeer divers is. Hierdoor was het lastig om branchegegevens te verzamelen. Het heeft daarom ook lang geduurd voordat de trends en ontwikkelingen helder waren. Cijfers over de branche waren zeer lastig te vinden. Over niet elk platform is daarom cijfermateriaal gevonden.

8.2.

Probleemstelling

Aan het begin van dit onderzoek is er een probleemstelling opgesteld. Tijdens het schrijven van hoofdstuk 7 werd duidelijk dat de probleemstelling te veel leek op een van de deelvragen. Daarom is één deelvraag geschrapt en is de probleemstelling dusdanig aangepast dat deze de lading dekt voor zowel die deelvraag als de probleemstelling.

8.3.

Literatuuronderzoek

Het literatuuronderzoek heeft veel meer tijd in beslag genomen dan vooraf was verwacht. Het was lastig om literatuur te vinden over het onderwerp maatschappelijk verantwoord ondernemen. Uiteraard staat het hele internet vol met websites waarop uitgelegd wordt wat MVO precies inhoudt, maar internet is helaas geen wetenschappelijke bron. Na veel zoeken zijn er toch gelukkig genoeg bruikbare bronnen gevonden over het onderwerp. Over het onderwerp ‘de verschillende keurmerken van MVO’ bleek geen wetenschappelijke bron te zijn. Daarom is er voor gekozen om bij het beantwoorden van dit thema het internet te gebruiken.

8.4.

Methodologie

In eerste instantie was het de bedoeling dat er zowel enquêtes als interviews gehouden zouden werden. Omdat het theoretische kader meer tijd in beslag had genomen dan verwacht en de respons van een enquête waarschijnlijk tegen zou vallen, is er voor gekozen om de enquêtes weg te laten in dit onderzoek. Om de betrouwbaarheid van het onderzoek te behouden is er daarom voor gekozen om meer diepte interviews te houden. Wel bleek dat het houden van de interviews veel tijd in beslag nam. Dit omdat er gesproken moest worden met personen uit het bedrijf die beslissingsbevoegd waren. Deze personen hebben vaak een volle agenda dus het maken van een afspraak was soms lastig. Uiteindelijk zijn alle interview gehouden.

65


8.5.

Resultaten van het onderzoek

Bij het uitvoeren van de analyse van de websites van de leden van CLC-VECTA bleek dat er maar erg weinig bedrijven aangaven op hun website dat ze aan MVO doen. Voordat er begonnen is met het houden van de interviews, is er een doorsnede van de branche gemaakt. Vanuit elk platform en vervolgens uit elke discipline zijn er twee bedrijven gehaald voor het interview. Al snel bleek dat het niet mogelijk was om uit de platformen entertainment en incentives bedrijven te vinden voor alle disciplines. Het is namelijk niet mogelijk om entertainment te accommoderen. De bedrijven die werkzaam zijn in het platform entertainment bieden namelijk artiesten aan of leveren apparatuur. Daarom zijn in totaal in de disciplines entertainment en incentives maar twee bedrijven gekozen. Een andere voorwaarde was dat van elk tweetal één van de bedrijven wel aan MVO deden en het ander bedrijf niet aan MVO doet. Terwijl de interviews afgenomen werden bleek echter dat van de 22 bedrijven er maar twee niet aan MVO doen. Niet elk bedrijf doet even intensief aan MVO, maar ze zijn er vrijwel allemaal mee bezig.

66


9. Reflectie In dit hoofdstuk wordt er teruggekeken naar mijn afstudeerperiode. Hierin staat beschreven welke punten ik moeilijk vond, op welke punten in trots ben en wat ik heb overwonnen. Iedereen die aan zijn scriptie begint, start met het literatuuronderzoek. Ik dus ook. Al snel kwam ik erachter dat er over de onderwerpen waar mijn onderzoek over gaat, veel geschreven is. Helaas kwam ik niet altijd precies die dingen tegen die ik nodig had voor mijn onderzoek. Ik heb daarom ook voor mijn literatuuronderzoek veel boeken gelezen en informatie verzameld. Dit bleek echter meer tijd in beslag te nemen dan ik in eerste instantie gedacht had. Ook vond ik het lastig om al die informatie op een goede manier op te schrijven. Ik zag op tegen het schrijven van mijn scriptie omdat ik dyslectisch ben. Hierdoor durfde ik tussentijds mijn geschreven stukken niet zo gemakkelijk aan anderen te laten zien. Omdat ik onzeker was, werd ik erg perfectionistisch over de stukken die ik geschreven had. Maar het is heel erg meegevallen. Ik ben dan ook trots op de mijn schrijfstijl. Halverwege mijn onderzoek kwam ik in een dip terecht. Ik was toentertijd een beetje vastgelopen met mijn literatuuronderzoek. Daarnaast had ik veel last van mijn gebroken schouder wat mij fysiek maar ook mentaal opbrak. Ik heb geleerd om mezelf weer op te pakken en met volle moed weer door te gaan. Een onderdeel waar ik vanaf het begin al tegen op zag, was het afnemen van de telefonische interviews. Omdat de mensen die ik moest bellen vrijwel allemaal in een hoge functie werkzaam zijn, was het afnemen van die interviews best spannend. In het begin merkte ik dan ook dat de interviews niet geheel soepel verliepen. Door aan het einde van de eerste interviews te vragen naar verbeterpunten, kon ik werken aan deze punten en bouwde ik meer zelfvertrouwen op. Aan het einde van alle interviews verliep alles vlekkeloos en was het zelfs leuk om de interviews af te nemen. Tijdens mijn afstudeerperiode heb ik drie dagen in de week op het kantoor gezeten van CLCVECTA. Hier heb ik het erg naar mijn zin gehad. Mijn collega’s op het kantoor hebben er voor gezorgd dat ik elke dag weer vrolijk naar kantoor toe kwam. Toch ben ik er achter gekomen dat ik geen kantoormuts ben. In de toekomst wil ik daarom graag een baan waarbij ik meer operationeel bezig ben.

67


10.

Literatuur

Bogaarts, R. (2011). Groene ruimte voor ondernemers. Ondernemen!, jaargang 17 nummer 7, p. 10 – 12. CLC-VECTA. (2010). Beurscijfers 2010. Cradle to Cradle. (z.j.) Wat is Cradle to Cradle? Geraadpleegd op 8 november 2011, www.cradletocradle.nl/home/321_wat-is-cradle-to-cradle.htm CSR Academy. (z.j.). ISO 26000 scan en de MVO Prestatieladder. Geraadpleegd op 10 augustus 2011, www.iso26000scan.nl/home/mvo-prestatieladder & http://www.iso26000scan.nl/iso-26000stappenplan De Green Key Nederland. (z.j.). Criteria/normen van de Green Key. Geraadpleegd op 8 november 2011, www.greenkey.nl/criteria De MVO-Wijzer. (z.j.) Wat is de MVO-Wijzer en de beoordelingscriteria van de fasen. Geraadpleegd op 10 augustus, www.de-mvowijzer.nl EPEA. (z.j.). Cradle to Cradle. Geraadpleegd op 8 november 2011, www.epeahamburg.org/index.php?id=155 Event&Mice. (2010a). Eventtrends top 5: MVO absolute nummer 1. Event&Mice, jaargang 2010, p. 10 – 15. Event&Mice. (2010b). Trend top 10, Meetings en Incentives. Event&Mice, jaargang 2010, p. 91. Fisk, P. (2010). People, Planet, Profit. How to embrace sustainability for innovation and business growth. Londen: Kogan Page. Green Globe. (z.j.). Green Globe Certification. Geraadpleegd op 9 november 2011, www.greenglobe.com/introduction Grol, R., Wensing, M. (2001) Implementatie, Effectieve verandering in de patiëntenzorg. Maarssen: Elsevier Gezondheidszorg. IDEA (z.j.). IDEA, Independent Dutch Eventmarketing Association. Geraadpleegd op 7 september 2011, www.ideaonline.nl/page/2/wat_is_idea.html ISO. (2011). ISO 26000 – Social Responsibility. Geraadpleegd op 9 november 2011, www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_and_leadership_standards/social_responsibility.htm

68


Hommels, L.M., Molleman, G.R.M. (2000) Handboek Preffi Woerden: NIGZ. KHN. (z.j.). Over KHN. Geraadpleegd op 7 september 2011, www.khn.nl/over-khn Kok, H., Molleman, G., Saan, H., Ploeg, M. (2005) Handboek Preffi 2.0: richtlijn voor effectieve gezondheidsbevordering en preventie. Woerden: NIGZ. Kor, R., Wijnen, G., Weggeman, M. (2008) Meesterlijk organiseren. Handreikingen voor ondernemende managers. Deventer: Kluwer. Livecomm, (2011). Hulp van standbouwer zorgt voor gewenste uitvoering van eigen concept. Livecomm, jaargang 17 nummer 3, p. 15 – 17. Masurel, E. (2008) Ondernemen met een maatschappelijke paragraaf. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV. Molleman, G., Peters, L., Hommels, L., Ploeg, M. (2003) Toelichting Preffi 2.0 .Woerden: NIGZ. Moratis, L., Cochius, T. (2010). ISO 26000 Handleiding voor MVO. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV. Moratis, L., Van der Veen, M. (2006). Basisboek MVO maatschappelijk verantwoord ondernemen. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV. MPI. (z.j.) About MPI. Geraadpleegd op 7 september 2011, www.mpiweb.nl/about MVO Aantoonbaar. (2010). De IMA MVO Norm. Geraadpleegd op 10 augustus 2011, www.mvonorm.com/de_norm.html MVO Nederland. (z.j.). Definitie van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Geraadpleegd op 8 augustus 2011, www.mvonederland.nl/content/pagina/wat-mvo Paulussen, G.W. (1994). Adoption and implementation of aids education in Dutch secondary schools. Uitgever onbekend Qualitatis Certification B.V. (z.j.). Keurmerk NL MVO. Geraadpleegd op 10 augustus 2011, www.qualitatis.nl/pages/33/http://www.qualitatis.nl.html Respons. (z.j.). Respons Evenementen Familie, Indeling evenementen. Geraadpleegd op 8 november 2011, www.respons.nl/algemeen/evenementen-familie Riezebos, R. (2002). Merkenmanagement. Groningen: Wolters-Noordhoff.

69


Rijksoverhied, (z.j.). Duurzaam inkopen. Geraadpleegd op 14 november 2011, www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/duurzaam-inkopen Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2010) Methoden en technieken van onderzoek. Amsterdam: Pearson Education Benelux. The Green Key. (z.j.). Welcome to the international website of The Green Key. Geraadpleegd op 8 november 2011, www.green-key.org The Netherlands Board of Tourism & Conventions. (2010). Kerncijfers internationale zakelijke markt. Leidschendam, The Netherlands Board of Tourism & Conventions. VSCD. (z.j.). Wat is de VSCD? Geraadpleegd op 7 september 2011, www.vscd.nl/organisatie VVEM. (z.j.). Welkom bij de Vereniging Van EvenementenMakers! Geraadpleegd op 7 september, www.vvem.nl/index.php?option=com_content&view=article&id=446&Itemid=100161 Weikamp, S. (2011a). In 2 seconden alle info digitaal op zak. Events & Mice Trends 2011/2012, jaargang 2011, p. 38 & 39. Weikamp, S. (2011b). Alles over MVO en events. Events & Mice Trends 2011/2012, jaargang 2011, p. 48 & 49. Wiegman, A. (2011). Trend 2010: Veilig, Trend 2011: LEF! Event & Mice Trends 2011, jaargang 2011, p. 13 – 15.

70

Cie Cao

Cie OST

Leden

Figuur 11.1: Schema van CLC-VECTA

Partners / Pref. Suppliers

Cie Onderzoek

Cie Marcom

Bijeenkomsten

Communicatie

MKB

St. Erkende Congresbedrijven

St. Voor Financierings Fonds

St. LC Awards

St. Erkende CLC-VECTA opleidingen

LCRC

VGF

Entertainment

Congressen en Vergaderen

Beurzen

Helpdesk

Alg.Bestuur

Dagelijks Bestuur

VECTA

Evenementen en Incentives

Directie

CLCVECTA

VNC

Verenigingszaken

Secretariaat

Administratie

CLC

FBTN

Gastvrij Ned.

11.

Bureau

ESAH


Bijlagen

11.1. Schema van CLC-VECTA

71


11.2. Overzicht van alle collega’s en concurrenten van CLC-VECTA !"#$%&'#()')*+($ !""#$%&"'()*+&,"'-."/-*

0+*1,&+*2

!"#$%&"'()*'+(,-'+.%!//-0,+(,-'%-1% $-'2*)//%$)'(*)/3%

#*-1)//,-').)%0-'2*)/4% )'% )5)')6)'(6+'+2)*/%

:DE!%&:C(0>%D,).;%E+*<)(,'2% !//-0,+(,-'3

F);*,@5)'%,'%;)%D,).;% 6+*<)(,'2%,';C/(*,)

3"'/"1$ 5++64/"7*' 1*4*' 789 :-)./()..,'2%5+'%;)%)*<)'','2/*)2).,'2%,/%;)% <=+.,(),(%,'%>)(%1+0,.,(+,*%6+'+2)6)'(%)'%;)% ?);*,@1/%-A)*+(,)/B%

:)%)5)')6)'()'/)0(-*

M5)'(A.+(1-*6

V*2+',/))*;)*/%5+'% ?,@))'<-6/()'%)'% )5)')6)'()'%6)(%))'% &K+<).,@<)3%;-)./()..,'2

Z)'--(/0>+A%5--*%M5)'(6+'+2)*/

PYE!"%&P-/A,(+.,(U%Y+.)/%\% E+*<)(,'2%!//-0,+(,-'3

!"#$%4%(>)%"'()*'+(,-'+.%!//-0,+(,-'%-1% $-'2*)//%$)'(*)/%4%"/%;)%,';C/(*,)%5)*)')2,'2% 5--*%A*-1)//,-').)%0-'5)'(,)/%)'% ()'(--'/()..,'2/%0)'(*+%6+'+2)6)'(%-5)*%;)% >).)%=)*).;B

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
MC*-A)+'%!*)'+/%!//-0,+(,-'%&M!!3 N,5)4)'()*(+,'6)'(% ?*+'0>) M5)'(1*)).+'0)*/

8+&/*$+#.()&-9:-',

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

"!#$V%&"'()*'+(,-'+.%!//-0,+(,-'%-1% $-'2*)/4%)'% *C,6% #*-1)//,-'+.%$-'2*)//%V*2+',/)*/3 5)*2+;)*6+*<(%)'%;)% 7OO )5)')6)'()'?*+'0>)

"$$!%&"'()*'+(,-'+.%$-'2*)//%\% $-'5)'(,-'%!//-0,+(,-'3

Z.-?+.%0-66C',(U%1-*% (>)%6))(,'2/%,';C/(*UB

":M!%&"';)A)';)'(%:C(0>% M5)'(6+*<)(,'2%!//-0,+(,-'3

M5)')6)'()'?*+'0>)

JPL%&J-','<.,@<)%P-*)0+% L);)*.+';3

P-*)0+?);*,@5)'

E))(,'2/%+';%E-*)

:)%5)*2+;)*6+*<(

E#"%&E))(,'2%#*-1)//,-'+./% "'()*'+(,-'+.3

:)%5)*2+;)*6+*<(

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`'5.-);,'2%5+'%;)% ?)*-)A/-';)*=,@/B%E++*%--<%5--*%>)(%5)*<*,@2)'% .-<+.)%)'%.+';).,@<)%A-.,(,)<%)'%-5)*>),;G%?,);(% 5+'%))'%5)*2C'','2%?,@%;)%2)6))'()B K,@%>++*%.);)'%<)'',/G%,'1-*6+(,)%)'%+;5,)/%-A% >)(%5.+<%5+'%-B+B%A)*/-')).G%5)*2C'','2)'%)'% 1,'+'0,a'B% W E))(,'2/%+';%E-*)%>-C;%K,0>%?)K,2%6)(%>)(% E))(,'2/%+';%E-*)G%;_%A.)<%=++*%>)(% % b)%?,);)'%5--*'+6).,@<%A.)<<)'%C,(%>)(% ++'%C%5--*/().(B%E))(,'2/%+';%E-*)%,/% (-A/)26)'(B% ,'6,;;)./%))'%6++(/(+1%5--*%<=+.,(),(%)'%?,);(% C%;)%<)C/%C,(%;)%0*c6)%;)%.+%0*c6)%5+'% K+<).,@<)%.-0+(,)/B%M'%2)`'/A,*))*;%5)*2+;)*)'% )'%2)>)).%5)*K-*2;%5)*?.,@5)'%2++'%;++*?,@% +.(,@;%>+';%,'%>+';B STBOOO E#"%>-C;%K,0>%?)K,2%6)(%<)'',/%)'%,;))a'B%E++*% E#"%6++<(%+./%L);)*.+';/%$>+A()*%;)).%C,(%5+'% --<%6)(%*).+(,-'/>,A/B ))'%=)*).;=,@;)%QA*-1)//,-'+.%+//-0,+(,-'Q%6)(% 6))*%;+'%STBOOO%.);)'%,'%5).)%.+';)'B%%E#"% ?-C=(%++'%))'%=)*).;=,@;)%Q0-66C',(UQ%5+'% E))(,'2%#*-1)//,-'+./%)'%;-)(%;+(%;--*%<)'',/% )'%,;))a'%()%;).)'G%*).+(,)/%()%.)22)'%)'% 6+*<(A.++(/)'%()%0*)a*)'B

72


!"#$%&!'(')*+,(-%".)'+.%/00)% #0')1-2'%',%$0,3)'--',4

5'%60')1-61-78'%-'760)% ',%70,3)'--',2+)96

!EK%&!'(')*+,(-%E0)'7+%K1*('4

E0)'7+?0,('),'2')-

!HPQ%&!'(')*+,(-'%H')',131,3%/+,% Q+)6R7+6')++)P)9',('%Q+)6R7+6')++)-4

Q*+6N0)2%U.-'+*'%A,6/+,3-6',%F% P/','2',6',

E'6%Q*+6N0)2%U.-'+*'% P/','2',6',%

XY#P%&X071'6R%0N%Y,7',61/'%F%#)+/'*% Y,7',61/'?%',%)'1-% PO'7.61/'-4 >)+,78'

X617861,3%P)9',(%$0,3)'->'()1DN

5'%70,3)'-?%',% /')3+(')2+)96

H'"A!%&H')',131,3%/+,%".16',-B0)6% ")+,78'%/+,%('% A,('),'21,3',%!'(')*+,(4 >.16',-B0)60,('),'? 2')-

HP!%&H')',131,3% P/','2',6',-'760) P/','2',6',/..)G')9%!'(')*+,(4

HHPU%&H')',131,3%/+,% P/','2',6',U+9')-4

P/','2',6',-'760)

H')',131,3%/+,%X780.G>.)3?%',% $0,7')63'>0.G(1)'761'-

P/','2',6',-'760)

H')',131,3%!'(')*+,(-'%Q0BB0(1+% P/','2',6',-'760) ',%g'-61/+*-

H')',131,3%POB*016+,6',% ['*+O>'()1D/',

['*+O-'760)

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

5'%70,3)'-?%',%/')3+(')7*+--1N17+61'%1-%'',% .16-6'9',(%21(('*%/00)%>0'9')-%02%1,=1786%6'% 9)1D3',%1,%8'63'',%70,3)'-?%',% /')3+(')>'()1D/',%>1'(',@%E'6%-R-6''2%1-% 0>D'761'N%',%3',1'6%('%-6'.,%/+,%/')-781**',('% >)+,78'0)3+,1-+61'-%',%/')',131,3',%1,% !'(')*+,(%',%"'*31S@

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

5'%H'"A!%&H')',131,3%/+,%".16',-B0)6% A,('),'21,3',%!'(')*+,(4%1-%(_% >)+,78'0)3+,1-+61'%/00)% >.16',-B0)60,('),'2')-@%H'"A!%+(/1-'')6%',% 0,(')-6'.,6%8++)%*'(',%>1D%8'6%0)3+,1-')',%/+,% +761/16'16',%0N%>1D%8'6%.16/0')',%/+,%8.,%>'()1DN@%

5'%H')',131,3%P/','2',6',/..)G')9% !'(')*+,(%&HP!4%1-%'',%0)3+,1-+61'%(1'%('% >'*+,3',%/+,%8++)%*'(',%>'8+)6136@%`0%G0)(6%')% 8''*%/''*%61D(%',%3'*(%1,%9G+*16'16-70,6)0*'% 3'a,/'-6'')(@ \L 5'%HHPU%>'8+)6136%',%/')('(136%('%>'*+,3',%/+,% 5'%HHPU%1-%('%/')',131,3%/00)%B)0N'--10,+*-%1,% 8++)%*'(',@%`1D%*'36%/+99',,,1-%/+-6%',%/')80036%',% ('%'/','2',6',>)+,78'%',%/')6'3',G00)(136% 0,(')-6'.,6%('%9G+*16'16%/+,%('%++,3'-*06',%*'(',@% =0I,%:<<%>'()1D/',%.16%/')-781**',('%80'9',% 5'%HHPU%/')=0)36%/00)%*'(',%0B%B)0N'--10,'*'% /+,%('%'/','2',6',>)+,78'@%A)3+,1-+60)',C% G1D='%1,N0)2+61'0/')()+786@%bG+*16'16C%/'1*138'1(% *07+61'/')-6)'99')-%',%*'/')+,71')-%8'>>',%8.,% ',%B)0N'--10,+*16'16%G0)(',%+*-%9',2')9',% 9)+786',%3'>.,('*(%02%('%>)+,78'%,++)%'',% .163'()+3',@ 803')%,1/'+.%6'%61**',@%c'%=1D,%(_% >)+,78'0)3+,1-+61'%/00)%('% &B.>*1'9-4'/','2',6',>)+,78'@ :Md 5'%()1'%7',6)+*'%(0'*-6'**1,3',%/+,%('%/')',131,3% HX$5%1-%'',%>)+,78'0)3+,1-+61'%/+,%68'+6')-%1,% =1D,e%$0**'761'/'%>'*+,3',>'8+)6131,3C%Y,(1/1(.'*'% !'(')*+,(@%5'%/')',131,3%1-%+**')'')-6%'',% (1',-6/')*',1,3%',%B)0N'--10,+*1-')1,3%C% 0,620'61,3-B*'9%/00)%68'+6')-%',%8.,%(1)'761'-% "'/0)(')1,3%/+,%('%B0(1.29.,-6', 1,%('%/0)2%/+,%)'310f-C%-'761'-C%70,3)'--',%',% >'.)=',C%B)1D-.16)'191,3',C%1,(1/1(.'*'%70+781,3% ',%1,6')/1-1'%',%'',%3)006%++,6+*%1,N0)2'*'% 0,620'61,3',%',%>1D'',902-6',@ ]d 5'%H')',131,3%!'(')*+,(-'%Q0BB0(1+%',%?g'-61/+*-% 5'%H!Qg%0'N',6%+*-%>'*+,3',>'8+)613')%/+,%('% &H!Qg4%>'8+)6136%('%70**'761'/'%>'*+,3',%/+,%('% *'(',%1,/*0'(%.16%0B%G'63'/1,3%',% B0BB0(1+%',%hN'-61/+*-%/+,%!'(')*+,(@% 0/')8'1(->'*'1(%=0+*-%('%6+>+9-G'6C% /'1*138'1(->'*'1(%',%+.6'.)-)'786',@%A09% >'/0)(')6%('%H!Qg%('%B)0N'--10,+*1-')1,3%/+,% ('%B0B-'760)%(00)%>1D/00)>''*(%6'%G')9',%++,% 70**'761'/'%+)>'1(-/00)G++)(',%',%T["A? >'*'1(@ d'8+)613',%/+,%('%>'*+,3',%/+,%'OB*016+,6',@% 500)%8'6%/0')',%/+,%0/')*'3%2'6%0/')8'1(-?%',% +,(')'%1,-6+,61'-C%8'6%/')=0)3',%/+,%B.>*17% )'*+610,-%>'()1D/',%',%8'6%>'G')9-6'**13',%/+,% 12+30?/')>'6')1,3@%

H')',131,3%POB*016+,6',%['*+O>'()1D/',%?%1-%('% *+,('*1D9'%0,('),'2')-/')',131,3%/00)%+**'% 7*.>-C%B)1/_8.1=',C%B+)',7*.>-C%XU?-6.(10I-C% 2+--+3'?1,-616.6',C%')061-78'%7+N_-C% '-70)6>'()1D/',%'67'6')+@%51'%>'()1D/',% 6'=+2',%,0'2',%G'%I)'*+O>'()1D/',I@

73


!"#"$%&'#(")*"$"'+,+',)-&') .'/"$/&+'0"'/)1"/&+%"$(

.-"'"0"'/"'("2/3$

*"$"'+,+',)-&') 1"2$"&/+"3'#"$'"0"$()+') !"#"$%&'#

1"2$"&/+"("2/3$

*"$"'+,+',) J"'/"'-"$6??$5"#$+;-"'

.-"'"0"'/"'("2/3$

*"$"'+,+',)-33$)M3#+?0/"26'3%3,+" .-"'"0"'/"'("2/3$

@?("?0-"$"'+,+',

@?("?0("2/3$

!"#"$%&'#(")R((32+&/+")-33$) M3#+?0=?'(/"'

.'/"$/&+'0"'/("2/3$

***)!"#"$%&'#

1"2$"&/+"("2/3$

4")G%?5)-&').%< 1"2$"&/+"("2/3$ R%,"0""')!"#"$%&'#()*"$53'#)-&') 1"+(("2/3$ 1"+(3$,&'+(&/3$"' OIUVR

V&/"$(73$/)+'#?(/$+"

4")-"$"'+,+',)5"6&$/+,/)#")5"%&',"')-&')6&&$) %"#"')37)""')8""$)5$""#)/"$$"+'9):&&$3'#"$) 5"#$+;<(-3"$+',9)7"$(3'"%")&&',"%","'6"#"')"') 0&$=/+'<3$0&/+")-&%%"'>

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

4")!RMA)#$&&,/)5+;)&&')#")8+26/5&&$6"+#9)) 73(+/+3'"$+',9),3"#):"$=,"-"$(26&7)"') 2?%/?$""%)3'#"$'"0"')-&')#")73#+?0=?'(/"') +')!"#"$%&'#> ***):+%)""'),3"#"),&(/6""$)8+;')/"$) 5"-3$#"$+',)-&')/3"$+(0"9)$"2$"&/+")"') -$+;"/+;#(5"(/"#+',)+')!"#"$%&'#> 4")R!*1)+()#&')33=)""')5$&'26"3$,&'+(&/+")"') ,""')23'(?0"'/"'3$,&'+(&/+"> OIUVR)*"$"'+,+',)+()""')'3'C7$3<+/)3$,&'+(&/+") "')/"%/)83W')D>NFF)%"#"'>)X+;)-"$/","':33$#+,"') /:""#"$#")-&')#")308"/)"'):"$=,"%","'6"+#) +')#")("2/3$>

74


11.3. Websiteanalyse

!"#$%&'()**+

!",$-. 01)-. 54")-. 5)6"$-. 7)8")-. 91"6.:"6. /") 2$"(.3. "+")- 6*%)-. 6%4"( ;"#$%&'.**). 4"$-. 6") +")6 <=>? 2*#"-. $%)2

!"#$%&"&'()*+","-)'./-.%/01%2"3454 9+311':".;:-0-'-1)"&./<-=.&

6 6

6 6

6 7

7 7

7 8.. 7 >(

9+?%(*/(('"@'()*01%2&./<-=. 999!767 93A"B.&-C)"D;E1 9==1/"F1'.$&"G:."8.':./$()*&

6 7 6 7

7 7 7 6

7 6 7 7

7 6 7 7

7 7 7 7

9A@"(%*-1<-&%($"&1$%'-1)&

6

6

6

7

8.. 8.. 8.. >(H"9==1%/"C/1%E" *1.'"./(()4" 9==1%/":1'.$&" 8.*./$()*" &=:/-IJ'")-.'"<..$" 1<./"K5L 7 8..

9*.;E1"3454 9:1M"N1''./*(O"D;:-0-'-1)"A1)C/.&&" ,"D<.)'"A.)'/. 9$$.&"P-*&"D<.)'&","D)'./'(-)O.)'

6 6

6 6

6 6

7 6

7 8.. 6 8..

7

7

7

6

7 >(

9KA"A1)C/.&+".)" LE$.-*-)C&<11/Q-.)-)C.)

7

6

7

7

7 8..

75


!""#$%&"$% '"()*+#%"",% -./01% 2"3)4")25

67$%8*+,%("% '"97,:)*+2;$"% 7;<"=$",%>7,% ?"@<9"5

! "##

! !

! ! ! "##

67$%8*+,%("% '"97,:)*+2;$"% 7;<"=$",%>7,% ?97,"$5

67$%8*+,%("% 0>")*:"% '"97,:)*+2;$"% '"97,:)*+2"% 7;<"=$",%>7,% 7;<"=$",5 ?)@#*$5

! ! $%&'(%)*'##*'(+,*' ! -../'0+/#-%)1' #2+-+/%324#' 5+#&.67891' .24'-.&#*'#*' 5##-'0.%.-#*' 4#8/#:89%1#* ! ! ! ! ! ! ! ! ! >+2.-' B8'<+87&'/#-#&'+=' ! $#5#-+=0#*&?' :.-.*2#7'6++7?' @4%-7'=8+&%+*' #*#8/C?'<.?' #*'A%/4&'./.%*3&' <.3&#'#*' #=%7#0%23 :%+7%5#83%&C

67$%*;%("% 4"")A77)("% >7,%./05

! ! ;*#--#' ! 3&.*7:+9<'%3'##*' :#-.*/8%)1'.3=#2&' &#/#*'8#-.&%#6' -./#'1+3&#* ! ! ! !

! ! ! !

D.?'E@F'G##*' ! +*7#87##-'#85.*' %3'0%-%#9?'0..8' /##*'HEIJ ! ! ! !

!

!

!

!

! !

! !

! !

! !

"##

!

B8'<+87&'/#:89%1' ! /#0..1&'5.*'>B$! 5#8-%24&%*/?' (9%*%/#'K@,3'#*' 0+*%&+8#*?' :#3=.8%*/'5.*' =.=%#8?'0%*7#8' @IL'9%&3&++&?' 0%-%#958%#*7#-%)1 #'0.%.-#*?' .65.-324#%7%*/'#*' :%+-+/%324#' 6++7=8+792&#*

!

!

!

!

!

!

!

!

76


!"#$%&'(")*!+

,

,

,

-

- .(

!"#$%&'(")/0%&1#"%)%2)3024&%#) 56&%(6 !&8(2)9(2):18;)<&0%=

-

,

-

-

- 7%%

-

-

,

,

- .(

!&$1)>?!&$1%#$%2=@(22%&A2@ !B)C(&$2%&# !9(2$1)*%D@("%#$6'10)5ABA 5AB+CAEA)F2$%&$(12"%2$)<&0%=)5ABA 5GH)FIJ1K1$# 5(@8%$)<&0%=

, , , , , -

, , , -

, , , , , ,

, , ,

, , , , , ,

5%'&189%2)302$(D$'(4%2)900&) L&1%#@(2')5ABA 5%6&#)*(==0&$(4%)M%&91D%)5ABA 5%6&#)9(2)5%&@(4%)3ABA

,

,

-

-

- 7%%

, ,

, ,

, -

, -

, 7%% - 7%%

7%% 7%% 7%% 7%% 7%% 7%% .(

77


!"#$%&'!(%%&' )%*+',-./%(%&' 0%#(1%(0'23(45' 65%70'%&' 8%%.&31%'33&' 95%'!.":3.' 6"1;374'/3&'$%' <=

>-?'$%' @1A4%($31'B@C' D%(0%&' :%4("00%&'%&' 4("4A%' 1%$%D%(0%(A'

2('D"($4' C&/%A4%(-&E'";' E%D%(04'1%4' 0"(4%'4%(1-?&+' FGGH'$##(I31%' 133('D-&A4'";' %&%(E-%+'%%&' .3&E%'4%(1-?& $##(I331' -&0"";:%.%-$+' 1-&$%(' D34%(E%:(#-0+' .%$/%(.-754-&E+' 3J/3.A75%-$-&E'%&' 1":-.-%-4' /%(:%4%(-&E M M

B@C'A4%#&4'/%%.' E"%$%'$"%.%&

K
M

M

M

M

=%%

8""('5%4' A%(/%(%&'/3&' N%..'N34%(' $(3E%&'I%'%%&' A4%%&4?%':-?'33&' 5%4'33&.%EE%&' /3&'D34%(;#44%&' -&'@J(-03'%&'@I-%O

2('D"($4' M E%D%(04'1%4' .%/%(3&7-%(A'$-%' &34##(+'1%&A'%&' $-%('1%4'(%A;%74' :%53&$%.$O

M

M

M M M M M M =%%

M M M M M M M

M M M M M M M

M M M M M M M

M M M M M M M

M

M M M M M M 2('D"($4'";'$%' A-4%'1-&-133.' :%A75(%/%&'D34' I%'$"%&O'833('-A' &-%4'E%&"%E' -&J"(134-%'#-4'4%' 53.%& M

M

M

M

M

M M

M M

M M

M M

M M

M M

11.4.

78


!"#$%&'()*)+,-$"%%*.*/0",1*)",1"$* 2+11"$345

6

6

6

7

7 84

!"#$%1+14491$4:,:,!"#$%<"$= !+1"$*2">945"54="$% !+#$-+,?"*@"9#:3&*",*A:>B1%"$0:>"*!CDC

6 6 6 6

7 7 7 6

7 7 7 6

7 7 7 6

7 7 7 7

!$4,31*E*F"$,B+#1*G14,3%*.*H,1"$:"#

%$6

7

6

7

7 ;""

!$"34*G14,3I+#< !$"3"$+3"*!"3$:?J%I#$"4#*!CDC !#$"4#*K$:?19:?, !#$+*0++$*L#M:"=*!CDC

6 6 7 7

7 6 7 7

7 6 6 6

7 7 6 6

7 7 6 7

;"" ;"" ;"" G:1"*3+"1*B"1*,:"1

!N2OP767 )QG*/RB:I:1:+,*S4$1,"$%*!CDC )Q(*H,1"$,41:+,49 )""%*G5:1 )/DQ*GB+<J$":-B1

7 6 7 6 7

7 7 7 7 7

6 7 7 6 6

6 7 6 7 7

6 7 7 7 7

;"" ;"" ;"" ;"" 84

)B4T54,*/0",1% )+,>"T1T94M4 )+,>"$1&*",*>+,-$"%-"I+#<*3"*U+"9",

7 6 7

7 6 6

6 6 7

6 6 7

6 ;"" 6 ;"" 7 84

)+,-$"%%*)4$" )+,-$"%1+9=",*G">$"14$:441

7 7

6 6

7 7

7 7

7 ;"" 7 ;""

;"" ;"" ;"" ;""

79


!"#$%&'!(%%&' )%*'%&'+,-."&,/%' 0"&1(%2'3'%&' 4%(1,$%(0/,22.5.3 0,-.%

6('.2'%%&' !(%%&-%,7' 8"4%(/%1"(1,,&9:' ;,,(&,,2-' <%==%&'>%' 7./.%#=%?#2-' @%(2"&%%/A' .&-%(&%' "@/%.$.&1%&'%&' .&5"(7,-.%3 =.B%%&C"72-%&

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

I@$(,0<-1%4%(2' 3 "&-4,&1%&' .&5"(7,-.%'%&K"5' ?"($%&' $%21%?%&2-' 4""(1%/.0<-A' >"$,-'>.B'"@'%%&' 7,,-3' 20<,@@%/.BC%' 4%(,&-?""($%' ?.B>%'C%#>%2' C#&&%&'7,C%&' "7-(%&-'"@>%-'%&' .&(.0<-.&1'4,&' <#&'%4%&%7%&-

3 3 3 3

3 3 3 3

3 3 3 3

3 3 3 3

3 3 3 3

3 3 3 3

3

3

3

3

3

3

3 3 3 3

3 3 3 3

3 3 3 3

3 3 3 3

3 3 3 3

3 3 3 3

3 3 3 3 LMI'NEEDA'LMI' DOEEDA''IPMQM' DREEDA'MQ'REEEA' LLS'8L&4%2-"('L&' S%"@/%9 3 3 !"#$%&'!(%%&' )%*'%&'%%&' "4%(%%&C"72-' 7%-'T"--%($,7' ;##(>,,7

3 3 3 3 3

3 3 3 3 3

3 3 3 3 3

3 3 3 3 3

3 3 3 3 3

3 3 3

3 3 3

3 3 3

3 3 3

3 3

3 3

3 3 J.B'<%-' 4%(="#?%&'4,&' $%'1("-%'>,,/'>.B&' %&%(1.%' =%2@,(%&$%' 4""(>.%&.&1%&' -"%1%@,23 3

3 3

3 3

3 3

80


!"#$%&'()"**+#,(-./.

0

1

0

0

0 2+

!"##&''3"#(4%"5&''(!"#$%&67(&#( 89&#&:&#; &%9"&% !"#6;+#;(3#(-&=&$3#$(-./. !"#9&#;3"#(->%&+>(?&$3"(@%#A&:7 <35:&$&# !B?789&#;6 !%+:&%(C(D"":+#(E;+#,7(&#( F&G"%H">= !I$#&+(-./. F&(!&%&:"#3&:&&6;&% F&(8J;&*3#$

0

0

1

0

0 <&&

1 1

1 1

1 1

0 0

0 <&& 0 <&&

1 1

1 0

1 0

1 0

0 <&& 0 <&&

0 0 0

1 0 1

0 1 1

0 1 1

0 <&& 1 <&& 0 2+

F&(K*3#;(LA&+;&%(M(!"#$%&66&# F&(4+%;35 F&(?&&A"%6;()";&*(C(!"#$%&6G&#;%>: F&(EGA"&#J+H%3&N F&(O3#;&%(/"%:$&93#$ F&A>**>(4%"5&N;(-./.

0 0 0 0 1 1

1 0 1 0 0 0

0 1 0 1 1 0

1 1 0 1 0 0

0 1 0 1 0 0

F&#()++$(P+%N&;3#$

0

1

0

0

0 2+

FBB?(L%+3#3#$(C(!"+GA3#$ F"%3#;()";&*(@:6;&%,+:(@3%Q"%;

0 0

0 1

0 0

0 0

0 <&& 0 2+

<&& <&& <&& <&& <&& 2+

81


!""

8

8

8

8

#$%&'$(")%*""+% 8 (,)-")%-"(..)% '/%0"1%-"2,"(% 3")4")5%3..$% ),"1%"601%'/%0"1% -"2,"(%*.)% 3,+,"7 8 8

8

8

8

8 8

8 8

8 8

8 8

8 8

8 8

8 8

8 8

8 8

8 8

8 8

8 8

8 8 9''$%("% -'+:2..);% <'33,11"(%1'% =$"")5%-"")% >"7$3"$>%*''$% ?9@

8 8 @3(.1%("% ":1"+,)-%3""$% (.-")%'/")%-..15% +"*"$1%(,1%3""$% &"$>%'/A%B),"1% ?9@C

8 8 8 8 D"%#:1"+,)-%&"$>1% 8 3"1%.+1"$).1,"*"% &.1"$*''$E,"),) -5%>'7("F% &.$31"2$')% *''$%("%.,$6'%")% *"$&.$3,)-5% -$'")')1&,>>"8% +,)-4/+.)5% ..)(.601%*''$% :.7).5%-$'")"% 2''(460./%,)%("% G.)(.($''3%")% "6'+'-,460% "*")&,601

8 8 8 8 D"%#:1"+,)-%('"1% 8 ..)%4/')4'$,)-% *.)%-'"("%('"+")% E'.+4;%9,++.% G.$('"45% H1,601,)-% @/>,>>"$5% H1,601,)-%D'"%"")% I")4%")%=,*"% J,(4%K0"%I'$+(% L'7)(.1,')

8 8 8 8 8 8

8 8 8 8 8 8

8 8 8 8 8 8

8 8

8 8

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 MH@%NOOP8QOOO% 8 ")%9
8 !""

D"%-"3"")1"% D..$'3%&'$(")% D")%U..-% "$%4724,(,"4% 41,37+""$(% 7,1-"-"*")A%M)% 2"($,V*")%'3%..)% QOTO%&,+%D")% (77$E..30",(%1"% U..-%0"+"3..+% ('") >+,3..1)"71$..+% E,V) 8 8 8 D"%+.>")4%,)%("% 0'1"+>.3"$4%E,V)% POOW%:.,$%1$.("

8 8 8 8 8 8

S"+:%>'/")%E"% .++"")%)'-%3..$% (77$E.3"% /$'(761")%,)

8 8

82


!"##$%&'' +,-.&/01$&2341"5.046-&7898 $,-:;,03-&*$.<$3%,61-&7898

( ) (

) ) )

) ( )

) ( )

) *$$ ( *$$ ) =,

+>>$5.0?$&7$"3-&@& 234A4.0$A,6,B$A$6. +%1$$&+CD4&!$-0B6$3-&7898 +%E,&2%,6.&F344.&06&F34$6 +6.$3.,06A$6.&@&+?$6.-"DD43.&7898 +G"0&+CD4&F34"D&7898 +-.<$3&7346E<43-.&+?$6.-&7898 +"34D406.&7898 +?$6.046+?$6.H&*$1$3%,61&7898 +C<0#0.04624I$3 +CD%40.,.0$A,,.-5<,DD0J&/5<3$"1$3& 7898 +CD4&!0-D%,:&/$3?05$& +CD4&;%43,&K,3A$%$6&7898 +CD4&F,AA, +CD4&K4".$6&7898 +CD4#"%%&7898 ;,5$&LI4&M4AA"605,.046&@&+?$6.;,0354A&N$10,&7898 ;$0J$6&/2&7898 ;05.0$>&O&74"I$3-&?,6&!$6E#$$%1$6& 7898 ;0J6$?$6.

(

)

)

)

) *$$

( ( ) ( ) ( ) ) ( (

) ) ) ( ) ( ) ) ) (

) ( ( ( ( ( ( ( ( )

) ) ( ( ) ) ( ( ) )

) ) ( ( ( ) ( ( ) )

*$$ *$$ *$$ *$$ *$$ *$$ *$$ *$$ *$$ *$$

( ( ( ( ( ( ( ( (

) ( ( ( ) ( ) ) )

) ( ( ) ( ( ( ) )

) ) ) ) ) ) ) ) )

) ) ) ) ) ( ) ) )

*$$ *$$ *$$ *$$ *$$ *$$ *$$ *$$ /0.$&14$.&<$.&60$.

)

)

(

(

( =,P&A,,3&Q$&14$6& ?4436,A$%0JE& N9R&D34J$5.$68& H$%>&<$##$6&Q$& B$$6&N9R&#$%$01

;43A"%$&M&/.,61O&$6&!$543#4"I ;"6OS$:&+?$6.F$$%-&+?$6$A$6.$6&7898 F0$%0--$6&K4%106B FTF&U43%1&+6.$3.,06A$6.&7898 FV&+?$6.-&U43%1&;43"A&M46?$6.046& M$6.$3&7898

( ) ) ( ) (

) ) ) ) ) (

( ( ( ( ) (

) ) ( ) ( (

) ( ( ) ) (

F%4#,%&+?$6.&N,6,B$A$6.

)

)

(

)

( /0.$&14$.&<$.&60$.

F4%1$6&L"%0D&U$-.1"06 K,61+?$6.

) )

( )

) (

) )

) *$$ ) *$$

*$$ *$$ *$$ *$$ *$$ =,

83


! ! "##

! ! !

! ! !

! ! !

! ! !

!

! ! $%&'()&*#(+,#)& -.+/#)& 0#*.(-/&1#2& 3445& '#+*+(67*8+#& 182#+68%#)9&0##)& 8:;8%&#)&##)& 16)618%#& #<.%.06=<'#& :..2>+6)2 !

!

!

!

!

! ! ! ! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! ! ! !

"##

!

!

!

!

!

! ! ! ! ! "##

! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! !

!

!

! ! ! ! ! ?#&*6#/#)& 7%61882)#(2+8%#& #;#)#1#)2#)& 88) !

!

!

!

! !

! !

! !

! !

! !

! !

84


!"#$%#&'#()*#"(+%#"",&-.)"()*&/& 0*1"#+$"(+)23*)"3 !"789%&:;<;

4

4

5

5

5 6))

5

5

5

4

4 ="

!"77>&?%@7"#> !)"AB%%@&:;<; !CD0&E*%F)9()#&:;<; !),))#&<",$("*&:;<; !)#D&0#(G)*7)*$ !)*+H&B"+,&CI)#($&:;<;

4 4 5 5 5 4

4 4 5 5 4 4

5 4 4 4 4 5

5 4 4 4 4 4

5 4 4 4 4 4

!)$("&CJ.+2+(+%#$ !)(&K,%(&L)+$( !%)H$(*"&/&!%)H$(*"&CI)#)@)#()#&/& M*(+)$()# !%1)$9.%%,&L3>A !%,,"#A&B)H,"@)&)#&K("#A2%3G !%,(+)$&E*%A39(+)$&:;<; !%(),&-.)"()*&N+1+&L)+$(

5 4 4

4 5 4

4 4 5

4 4 4

4 6)) 4 6)) 5 6))

5 5 4 4

5 5 4 5

5 5 5 4

5 4 5 4

5 4 4 4

!%(),&L3+A)*A3+# !%(),$&I"#&0*"#F)

4 4

5 5

4 4

4 4

!<&E*%A39(+%#$&:;<; !>7$%$ '?RQ%%A$&:;<; 'SRCJ7%&:;<; +6CT&:;<; '#()*)@@&'#()*+)3*R&/&K("#A2%3G '#()*#"(+%#",&!%*(+&N"+*&:;<;

5 5 4 5 5 5 5

5 4 4 4 4 4 4

5 5 5 4 4 4 4

5 4 4 4 4 4 4

4 6)) 4 6))O&@""*&G),& 2)P+1&%@&A)& Q*))#&D)>& 2+##)#&()&.",)# 5 6)) 4 6)) 4 6)) 4 6)) 4 6)) 4 6)) 4 6))

=" 6)) 6)) 6)) 6)) ="

6)) 6)) 6)) ="

85


!

!

!

!

!

!

"##

!

!

!

;<=%>??@AB??? ! ! ! ! C6/1#(%C0##(% D#E

! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! !

! ! !

! ! !

$#%&#''#(%##(% ! )*+,--.(#/.0-*#% '#10+23456#0+(78% ,+*+#/! 50+#(1#*+2)#% +()669!%#(% *67+4.+#)%906:#4 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! F0%G601.%69%&#.% ! 7#'#+1%5-(% #(#07+#8%)*+,--.8% ,6'+*+.#+.8%G-.#08% -35-*%#(% 1//0H-,#% :-.#0+(7%--(% IJ=%7#1--( ! ! ! ! ! !

! ! !

! ! !

! ! ! C6/1#(%C0##(% D#E%#(%I-0+(#% <.#G-014&+9% K6/(:+*% L)#/0,#0)%5660% 1//0H-,#%5+4M

! ! ! ! ! ! $#%4:&#()#(%I-N% $#%7#'0/+)#(% O-5#0*--0%)633+#% 1//0H-,#% #(%4#05#0#(%5-(% ,-.#0+-*#( P6(E% K&6:6*6(#*EQ% R--0(--4.%+4%&#.% ##(%*##0'#10+23

! ! !

! !

! !

! !

! !

! ! ! ! ! ! F0%+4%##(%(-/G#% 4-,#(G#0)+(7% ,#.%&#.%S#0#*1% "-.//0%T6(14Q% R--0(--4.%H+2(%H#% 9-0.(#0%5-(% <-,#(%5660% $#+4.8%&#.% (#.G#0)%5660% ,--.4:&-99#*+2) #%'#.06))#(% 607-(+4-.+#4%+(% $#+4. ! ! ! !

! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! !

86


!""#$%&#'()*#%+,*

-

-

-

.

. /%%0(1""#(2%3( $%456(71(8%( 9#%%:(;%<( $5::%:(*%(,"3%: . /%%

!"+(=":(8%#(>%%:( ?=%:%1%:*%:*%+,:5%@ !"+7$5(A,%"*%#(B&'5:%''(C"#*<(D%:*%# !EA(F377#+7=%#5:6'(BG>G

.

.

-

.

. -

.

. .

. .

!EA(H:*%#:"*57:"3(BG>G !77I(=":(8%:(?:8%( A,%"*%#"##":6%1%:*%: !7&@%(8%(>#5%'(?=%:%1%:*%:(BG>G ;"=%3(J

.

. .

. -

. -

. /%% . ?#(27#8*("":(8%( '5*%(6%2%#@*0( 6%%:(*7%6":6 . /%% . /%%

. .

. .

-

.

- /%% . !"

;:72(K72(?=%:*' ;7:5:@35L@%(>":(8%:(B7%#(9#7%I(BG>G

. -

. .

.

. .

. /%% . !"

;&5*%#'(58%%(%:(7#6":5'"*5% M"(C#71%''%

.

.

-

. .

. /%% . !"

M""#,7=%:(8%'56: MN6#7&I(M%5'&#%(O(N#*'(D7:'&3*5:6 MB(?:*%#*"5:1%:*(9#7%I(BG>G M%58%:(E"#@%*5:6 M%**%#(P(Q%'56:(BG>G

. . .

. . . .

. .

. . . .

. . . . .

M5$R1"(?S,5$5*57:'(O(?=%:*'(BG>G M5$R1"(?SI375*"*5%(BG>G M5=%956'(E&'5+(":8(?=%:*' M7#%:*5(F%'*5=5*%5*%:(BG>G EGTGCG(M5+,*(O(9%3&58

. . -

. . . . -

-

. . -

. . . . .

/%% /%% /%% /%% ?#(27#8*("":(8%( '5*%(6%2%#@*0( 6%%:(*7%6":6 /%% /%% /%% /%% /%%

87


!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

! !

! !

! !

! !

! !

! !

! !

! !

! !

! !

! !

! !

! "##

! !

! !

! !

! !

! "##

! $%&'(%)*&(+&)#& ,-*#&.-/-.001& 2#,34%#5#/&'0*& 6#&)(#/7&800%&-,& /-#*&9#/(#9& -/:(%.0*-#&;-*&*#& 401#/ ! !

! $%&'(%)*& );;%600.& -/9#<(34*7

! !

! !

! "##

! !

! ! 8#&DE>!;-*,*((*& ! '(%)*& 5#%.-/)#%)&)((%& (/)#%&0/)#%#& )-9-*01#& 3(..;/-30*-#F& .-1-#;5%-#/)#1-C<& *%0/,+(%*F&1(<01#& 1#5#%0/3-#%,&#*37

! ! ! !

! ! ! !

! ! ! !

! ! ! !

! =/&>?@A&'-1&)#& 3#/*%01#& +%();3*-#:03-1-*#*&-/&B#94#1&)#& 9%(#/,*#&50/& $;%(+0&6-C/ ! G#&4#22#/&6#1:& H%##/&I02#1& $5#/*,&(+9#6#*7& 8-*&-,&5((%& );;%60.#&#/& 2#';,*#& #5#/#.#/*#/F& '00%2-C&J& );;%60.#& #1#.#/*#/& '(%)#/& *(#9#+0,* ! ! ! !

! ! ! ! !

! ! ! ! !

! ! ! ! !

! ! ! ! !

! ! ! ! !

! ! ! ! !

! !

! ! ! !

88


!"#$%&'()*+,-.&/0)12$.&3("2

4

5

4

5

5 6&&

!"#$%&'()73-8&/.&#)9):&3%;/&$

5

5

5

5

!"EF.-$)GHCH !"3/)%"#)I"&3&)73-(F/.;&$)GHCH !"3EF&$)J-''"#()GHCH

4 5 4

5 5 5

4 4 5

5 4 5

5 <"=)2""3)"''&&#) %;") $"2&#>&3?;#@$A) ;#;.;".;&%&#)2&.) B&(3;8%&#)(;&)""#) !CD)(-&# 5 6&& 4 6&& 5 <"=)K&)0&BB&#)K&'L) M3&&#)!"3E) -#.>;??&'(

!"3%&'=).0&)N"."B"(@&)O-2,"#P)GHCH !"$)*%&#&2&#.&# !"$.&3);#)*%&#.)!"#"@&2&#. !*OO)!""$.3;/0.

5 4 5 4

5 4 5 4

5 4 4 5

5 5 5 5

5 5 5 5

!&&.;#@2-#;.-3)BP)Q2"..&3$ !&3/F3&)J-.&')12$.&3("2)"R()12$.&'

5 5

5 4

5 5

5 5

5 6&& 5 <"

!;((&#)6&(&3'"#()*%&#.$ !-(F')6&(&3'"#()GHCH !--;3;%;&3)O-#@3&$0-.&'

4 4 5

4 4 4

4 5 5

4 5 5

4 6&& 5 6&& 5 <"

!DC* !FK;&?)&#):0->BF3-)<"#)C;$)GHCH 6A:;@#):,&/;"')*%&#.)7'"##;#@)GHCH 6S55H/-2)GHCH

5 5 5 4

5 5 5 5

4 4 4 5

5 4 4 5

5 5 4 5

6&& 6&& 6&& <"

6&& 6&& 6&& 6&&

89


!

!

!

!

!

!

!

!

"#$%&'()*%#(% ! +#&#(,*%-#*%.#)! /#($012*03+ ! !

! ! 4##

! ! 5(%&'()*%'6%)#% 70*#%-030-88$% 9#712(#/#3%&8*% :#%)'#3;%<88(%07% 30#*%+#3'#+% 03='(-8*0#%>0*%*#% 28$#3 ! ! ! !

! ! !

! ! !

! ! !

! ! !

! ! ! ! ! ! B5CC%90#)*D%03% ! 78-#3&#(,03+% -#*% ?('#3E8$837D%##3% 18$1>$8*'(%883% &88(-##% #/#3#-#3*#3% CFG!3#>*(88$% ,>33#3%:0H3 ! !

! ! ! !

! ! ! !

!

!

! ! ! ! ! ! J#*%07%##3%#(,#3*% 5(%&'()*%KLLM% ! $##(9#)(0H=;% +('#3#%#3#(+0#% J0#()''(%&'()#3% +#9(>0,*;%<#% H'3+#%-#37#3% 6(')>1*#3% '6+#$#0)*%:')8*% ,'-#3%>0*%)#% )#:#%,>33#3% '-+#/03+%#3%:0H3% &#(,#3%03%2#*% 90'$'+0712 /8,+#90#)

! ! !

! ! !

! ! ! !

! ! ! !

! ! ! !

! ! ! ?'>)#3%?(##3% @#A

! B#(1>(#%07%##3% '3)#()##$%/83% I11'( ! ! ?'>)#3%?(##3% @#A

! ! ! !

!

! ! ! !

! ! ! !

90


!"#$%&'"(')*&+"&'

,

,

-

-

!;$<6&="("&>"$<"&'("$?""@/"&A6(.'

,

-

,

,

- %($.'))'$/"0$1)'$ 2"$))&$345$ 16"&7$+))($*8$ 8)&$&*"'$ 166(80*88"&$&))($ 1"$9):*&) , B)

!;C4 !6(+DEF.'"+.$GH4H !6I6'"0$J+.'"(1)+$GH4H

, ,

-

, ,

, , ,

, !"" , !"" , B)

5(:)&*.)'*"$K(6"9$L@*1$GH4H$M5KLN 5(*:*&)0$%I"&'.$GH4H 5.>)($
, ,

, ,

-

, , ,

, , ,

!"" !"" !"" B)

PD%I"&'.$Q)*(.$)&1$P(6+6'*6&.$GH4H P)&:)")$R&'"(&"'$3)(8"'*&: PG;6"I"$G"A""($GH4H PG!D3@.*>$S$%I"&'. PA*0*9.$%0">'(6&*>.$!"1"(0)&1$G4$ K(6"&"&1)"0$PA*0*9.$3)&):"+"&'$ C()*&*&:$<"&'("$%I60@6&$%*&1A6I"&

, , , ,

, , , , ,

, ,

, , ,

, , , ,

!"" !"" !"" !"" B)

PA6'6.$)&1$36(" P0))'$E')&1D$"&$R&'"(*"@(T6@/$GH4H P(".C69$GH4H P("I*"/$E')&1T6@/$GH4H P(6%I"&' P(6+*&"O'$GH4H U""1$G@.*&"..$%I"&'.

, , , ,

, , , , , ,

, , , , -

, , , , , ,

, , , , , , -

!"" !"" !"" !"" !"" !"" !""

91


!

!

!

!

!

!

"#$%#&#$'#(#)$ %##*($+##)$ '#,-.#-'/$.00-$ 1)21312,#&#$ %4(#&5$6#&7$ 8##,6#)%4-5($ )1#( ! ! 9434(#&$15$##)$ 4)2#-2##&$30)$ :;;4! ! ! <-4#)$#)$3#1&1+$ 600-=4-+

!

!

!

!

!

! !

! !

! !

! !

! !

! ! ! !

! ! ! ! ! ! >#($'#,-.#-'$ ! <-4#)$#)$3#1&1+$ 600-=4-+$15$##)$ =#&4*(#$20($?1@$?4$ ?4-+3,&21+$0&5$ .4+#&1@'$4.+00)$ .#($2#$4.+#31)+$ 600-1)$2#$ 0;(131(#1(#)$ A&00(531)2#)/$ ?4)2#-$2#$ 3#1&1+%#12$,1($%#($ 44+$(#$3#-&1#?#)7

! ! ! !

! ! ! !

! ! ! ! <4,2#)$<-##)$ B#C/$D1&3#-#)$ '#,-.#-'$ ",,-?0.#$ E)2#-)#.#! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! !

! ! ! ! !

! ! ! ! !

! ! ! ! !

! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! !

92


!"#$%&'()*+,-.$/-.0(1%*2,

3

4

3

3

3 5$

!"66"%+7"%8*9+.$&

3

3

4

4

4 :-."(&*".(8".(;-".

!":,*;+ !*$&+.$%(=#";>0 !*>?+(@<(!-A"%+()*/&-;#(BC7C

4 3 3

4 3 3

4 4 4

4 4 3

4 <"" 3 <"" 4 5$

!*"/*9+(D;."%.$-;6";.(BC7C !*.."%&$6(DA";.+(E*6,$;0 !*.."%&$6(F$%?".-;#

3 3 4

3 3 4

4 4 4

4 3 3

4 <"" 4 <"" 3 :-."(&*".(8".(;-".

!!DF

3

3

3

3

3 5$

!GH(I";.-;?(DA";.+ :$/"+(J(K",,"%(BC7C :$/"+,%*6*.*%(BC7C :$A$;.-+ :>*,"%(1%*",(BC7CL(I-M;(";(:,-M+

3 3 3 3 3

3 3 3 3 3

4 3 3 3 3

4 3 3 3 3

4 3 3 3 3

<"" <"" <"" <"" <""

93


!"#$%&"'%!())"'*% 8 +,,-$%")%,,'% .#,,'%/,01%*,% "'*,#,%2(#*,'% 34'','5(#$% 6,7,#$4-47,,#*

9#%2(#*$%6,3#:45% 8 6,;""5$%&"'% 34()(64<7+,% =#(*:7$,'>% ?""#'""<$%<$""$% &,,)%4'-(#;"$4,% *464$"")>%@(5%*,% $"%?,% ,8;"4)<%2(#*,'% '4,$%;,,#% B(;""#% :4$=#4'$,'

8

8

8

8

8

8

8

8 8 8 8 C,,1%B,%+,33,'% 8 ,,'%,46,'%DE@8 =#(6#";;"% ('$2455,)*% '";,)4A5%D4<<4('% F)"',$%9"#$+

8 8 8 8 G,%*(,'%""'% 8 '"$::#,*:7"$4,>% ?""#'""<$%<$""'% 6(,*,%*(,),'% 7,'$#"")

8 8 8

8 8 8

8 8 8

8 8 8

8 8 8

8 8 8

8 8 8

8 8 8

C,,

G,%B(#6,'%,#&((#% 9#%2(#*$%6,*""'% 8 *"$%,#%,,'%6(,*,% ""'%"-&")% &,#*,)4'6%4<% <7+,4*,'1%,',#64,% $:<<,'%6,B4'1% 3,<="#,'%,'% 3,*#4A-%,'% 34()(64<7+,H(#6" A24))46,#<2,#5 '4<7+,H-"4#%$#"*,% 4'5(=,'

8

8

8 8 8 8 8

8 8 8 8 8

8 8 8 8 8

8 8 8 8 8

8

8 8 8 8 8

8 8 8 8 8

94


!"#$%&'

(

(

)

(

( *%

!+,#-.$/0+1%2&./3#&'4+5.&

(

)

(

(

( *%

!6%&-7/1+&28.99.&/.&/.5.&.:.&-.&

(

)

)

(

( *%

!;/?@9#1A/B8-#9-9/%&'/35.&-9 !6+9%-.D/E>F>/ !-%G#$+/=&-.8&%-#+&%$/E>F> !-%&'18%,-/E>F> !@::#!H:%I!H9-.:/J:G<

( ) ) ) ) (

( ( ) ) ) (

) ) ) ) ) (

) ( ( ( ) (

) ( ( ( ( (

C.. C.. C.. C.. C.. !#-./'+.-/4.-/&#.-

KLK/E>F> K%&M%/F.84@@8/E>F> KBN/O.&-%$/E>F> K%@914 K0C/;8+6.8-H/!.85#1.9 K.&/35.&-9 K.-+9/K.&-++&9-.$$#&299.85#1./

) ( ) ( ( ( )

( ( ) ( ( ( (

) ( ) ( ( ) )

( ( ( ( ( ) (

( ( ( ( ( ) (

C.. C.. C.. C.. C.. C.. C..

95


!""

#

$"%&'"(')"(&*++(& # ,)-+%."&/"0"1(%& '.+&%)1(.*/-+(2& 3.%&/""4%&5"& 6.*7%"&89:& 1.%7%))%&;"(& ;"(7))*2&&9;&5"& ;.7%"&<)(5%&/""*& +4'+,&+-=%"(& /",+%"*2&>,&="%& +4'+,&<)(5%& /"7-=".5"*2&&?(& <)(5%&4+.(&%(+5"& .*/"@)-=%2&?(& <)(5%&);&"*"(/."& /","%&%.A5"*7&="%& '"(0,.A4

B.4.%",&8)-+/*"&.7& ""*&)*5"(5"",& '+*&>--)( C+ D(""*&@"EF&6++(& G.A&)(/+*.7"("*& # 7%++%&/""*&,)/)& "'"*"6"*%"*& );&5"&7.%" H)5+*./F&5+%&H"& ""*&=)/"& ;(.)(.%".%&/"'"*& ++*&="%& '))(@)6"*&"*& '"(6.*5"("*&'+*& '"('1.,.*/

#

#

G"&="00"*&""*& # "./"*& 6.,."1+-%.";,+*& <++(0.A&&H"& 6""<"(@"*&++*& 5"&0"7-="(6.*/& "*&);0)1<&'+*&& 5"&"-),)/.7-="& @"*6"(@"*&5."& 0.A&5"&,)@+,"& )6/"'.*/&'+*&& ="%&0"5(.A4&=)("*

# # # # # #

# # # # # #

# # # # # #

# # # # # #

# # # # # #

# # # # # #

# # # # # # #

# # # # # # #

# # # # # # #

# # # # # # #

# # # # # # #

# # # # # # #

96


!"#$%&'()*#&$!+('#,$-(+.)#+$/%!-0$ 12+32+(.#$4##.5)67$8$9'#).7

:

:

;

;

; <(

!"#$%6#)*= !"#$%+.57.7$8$9'#).7$12?3()= !"#$@)75&#$ABCB

: ; ;

: ; :

; ; ;

; ; :

; >## ; >## : <(

!"5D7$E.()&F2GH$ABCB !I$!2.((,$I+6()57(.5# !2#+57?#$J.+#*".$12)'#).52)$AG+#(G !25)#$K2+3?()7$L+2#3$ABCB

; : : :

; : ; :

; ; : ;

: ; : ;

: ; : ;

>## >## >## >##

97


!""#$%&&'$(")$ (""*)$+",$""-$ "./"-$012$ (&-345"6$ /"78('"9"-

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

?"$("44"-$E",*$ B -5/$""-$M$ )5"/"95"/3#$ -&%",.J6$ M&').8.;&).5-<$ ="E"$;$7)&&)$955'$ (")$;&').8.;"'"-$ .-$(")$ 5-)+.66","-$9&-$ ""-$/5"3$ 5-3"'-"%.-/7B$ 6,.%&&)<$ =&&'-&&7)$ 7)">-"-$E"$/5"3"$ 35","-

B B !""

B B

B B B

B B B

B B B

B B B B

B B B B

B B B B

B B B B

B B B B

B B I")$-.">+"$;&-3$ .7$/"("",$ 3>>'E&&%$ 5-)+5';"-<$:'$.7$ /"3&8()$&&-$ +&'%)")"'>/B$ +.--.-/#$ 9"-).,&)."#$ .75,5&)."#$ /"78(".3"-$ +&)"'&*95"'#$ /'5"-"$7)'55%#$ /'5"-$ +&/"-;&'6#$ 4&,"-;"'7$955'$ %.-3"'$&*9&,$"-$ (")$("'/"4'>.6$ 7)&-345>+B$ %&)"'.&,"B B B B

98


!"#$%&'()&*+,-.*/* !"#&%"34536'(7

0 0

0 0

0 1

1 1

0 2(( 0 8'&(-9"(&-:(&-+'(&9"(&-:(&-+'(&;-')$<=(),"&(+

!%$+)5(9'$>?()'=+ !%$@(,-A"+=%())-B$+$=(5(+&-.*/* !%'#,(-CD( !3,'#-E+&(%&$'+5(+&-.*/* F+'D35-G?

1 0 0 0 0

1 1 1 1 0

1 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

2(( 2(( 2(( 2(( 8'&(-9"(&-:(&-+'(&

/$7H(3%)-A"+&$D&-/*I*J* /$,@(%9(-.*/* /$+-9(+-I(@(%-EK#"-L%"(#-.*/* /$+-9(%-B$$%(,-8<((%5(()&(%)-.*/* /$+-L((,(+-.*/*

1 0 1 1 1

1 0 0 0 0

1 1 1 1 1

0 1 0 0 0

0 1 1 0 0

2(( 2(( 2(( 2(( M$

/(%(+'='+=-.3'&(+)#"%&I+9(%+(5'+=(+-2(9(%,$+9-N/E.I2O

0

0

0

0

0 M$

/'+7-8&$+9H"34-.*/* /,(3=(,-(K#"-(+-'+&(%'(3%

1 1

1 1

0 0

0 0

0 2(( 0 M$

/2F-EK:'H'&'"+) /",(+9$5-B3)'D-.*/* P'QH(+=$-!(+&""+)&(,,'+=)H"34-.*/* P'5-R(()-G+&(%H"34 P'&-?()'=+ P!A-EK#"-S((34$%9(+ TEE-#%"Q(D&)

1 0 1 1 0 1 1

0 0 1 0 0 1 0

1 1 1 1 1 1 1

0 1 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

T4$%&-U-?(-M"+=(-E@(+&-B$+$=(5(+&

0

0

1

1

1 2((

2(( 2(( 2(( 2(( 2(( 2(( M$

99


! !

! !

! !

! !

! !

! !

! ! ! ! !

! ! ! ! !

! ! ! ! !

! ! ! ! !

! ! ! ! !

! ! ! ! !

! ! ! ! "##

! ! ! ! !

! ! ! ! !

! ! ! ! !

"##

!

!

!

! "##

! !

! !

! ! ! ! ! ! "##

! :)&;6)(%&6<&(#& -*%#&0*2*011/& '#-=>)#8#2&;1%& 5#&(6#29&?11)&*-& 2*#%&7#26#7& *2,6)01%*#&3*%&%#& >1/#2 ! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! ! ! $#%&'#()*+,&*-& ! ./*011%2#3%)11/ 4#&56)7#2&866)& ! 21%33)&0*/*#39& :)&;6)(%& 7#;#).%&0#%& )#-<#=%&866)&(#& 607#8*27 ! ! ! !

! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 4#&;*//#2&>32& ! 86#%1,()3.& 0*2*011/& >63(#29&?*%&(6#2& 5#&6919&(66)&%#& )#=@=#/#2& >#)2*#3;'1)#& 7)62(-%6,,#2&%#& 7#')3*.#29

! ! ! ! ! ! !

! ! ! ! ! ! !

!

!

!

!

!

!

100


Lijst van geïnterviewde bedrijven Omdat een aantal bedrijven tijdens het interview hebben aangegeven dat ze anoniem willen blijven, zijn hun gegevens niet bijgevoegd. Categorieën 1.

Bedrijven die (volgens hun site) niet aan MVO doen

2.

Bedrijven die aan MVO doen, maar geen keurmerk hebben

3.

Bedrijven die aan MVO doen en bezig zijn om een keurmerk te behalen

4.

Bedrijven die aan MVO doen en wel een keurmerk hebben

Beurzen Accommoderen •

Jaarbeurs Utrecht (3. à Green Key) à 4. Gouden Green Key

•

Amsterdam RAI (4. à Gouden Green Key, Zilveren keurmerk Earth) à 4. (Misschien anoniem)

Organiseren •

VNU Exhibitions (1.) à 2.

•

Branche Contact (1.) à 2.

Faciliteren •

Boter Reclamemakers (1.) à 1.

•

Anoniem (1.) à 2.

Congressen & Vergaderingen Accommoderen •

Ahoy Rotterdam (1.) à 4. Gouden Green Key

•

Spant! congressen en evenementen (4 .à Green Key) à 4. Gouden Green Key

Organiseren •


•

Congrex Holland (2.) à 2.

Faciliteren •

Cygnea (1.) à 2.

•

Van der Veen event engineering (1.) à 2.

101


Evenementen Accommoderen •

Hotel Theater Figi Zeist (4. à Gouden Green Key) à 4. Gouden Green Key

•

World Forum (2.) à 4. Gouden Green Key

Organiseren •

Scoper Groep B.V. /Wijn & Spijs (1.) à 2.

•


Faciliteren •


•

TAUSCH 3D brand exposure (1.) à 2.

Entertainment Alle disciplines •


•


Incentives Alle disciplines •

The Advances Travel Partner (ATP) (2.) à 2.

•


102


11.5. Vragenlijsten voor de interviews Interviewvragen (Voor bedrijven die op de website niet aangeven dat ze aan MVO doen) Inleiding Heeft u een reden om niet aan MVO te doen? MVO wordt door veel mensen op een verschillende manier geïnterpreteerd. Wat is voor u de definitie van MVO? (eigen definitie geven) Welke aspecten zijn voor u belangrijk als het gaat om MVO? Welke voordelen en nadelen heeft MVO, volgens u? Denk u dat een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor een bedrijf? Zo ja, welke meerwaarde? Wat zal de meerwaarde zijn van het voeren van een keurmerk voor de gehele branche? Wat zijn de stappen voor de toekomst op het gebied van MVO? Afsluiting Interviewvragen (Voor bedrijven op de site zeggen dat ze aan MVO doen, maar nog geen keurmerk hebben behaald) Inleiding MVO wordt door veel mensen op een verschillende manier geïnterpreteerd. Wat is voor u de definitie van MVO? Welke aspecten of kenmerken zijn voor u belangrijk als het gaat om MVO? Welke voordelen en nadelen bent u tegen gekomen bij het invoeren van MVO? Hoe is het implementatieproces gegaan van het invoeren van MVO? Welke valkuilen heeft u gevonden tijdens het implementatieproces? Denk u erover om uw bedrijf te certificeren? Ja: Welk keurmerk? Nee: Waarom niet? Denk u dat een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor een bedrijf? Zo ja, wat is dan deze meerwaarde? Wat zal de meerwaarde zijn van het voeren van een keurmerk voor de gehele branche? Wat zijn de stappen voor de toekomst op het gebied van MVO? Afsluiting

103


Interviewvragen (Voor bedrijven bezig zijn met het behalen van een MVO keurmerk) Inleiding MVO wordt door veel mensen op een verschillende manier geïnterpreteerd. Wat is voor u de definitie van MVO? Welke aspecten of kenmerken zijn voor u belangrijk als het gaat om MVO? Kent u de verschillende keurmerken die er zijn op het gebeid van MVO? Op de site staat dat het bedrijf bezig is om een Green Key te behalen. Waarom is er voor de Green Key gekozen en niet voor bijvoorbeeld de MVO-Prestatieladder of het Cradle to Cradle keurmerk? Hoe gaat het implementatieproces van het invoeren van MVO door middel van de Green Key tot nu toe? Welke valkuilen heeft u al gevonden tijdens het implementatieproces? Welke voordelen en nadelen zal een keurmerk hebben voor het bedrijf volgens u? Welke meerwaarde zal een keurmerk hebben voor het bedrijf volgens u? Wat zal de meerwaarde zijn van het voeren van een keurmerk voor de gehele branche? Wat zijn de stappen voor de toekomst op het gebied van MVO? Afsluiting Interviewvragen (Voor bedrijven die aan MVO doen en een keurmerk behaald hebben) Inleiding MVO wordt door veel mensen op verschillende manieren geïnterpreteerd. Wat is voor u de definitie van MVO? Welke aspecten of kenmerken zijn voor u belangrijk als het gaat om MVO? Op de site staat dat het bedrijf een Green Key behaald heeft. Waarom is er voor de Green Key gekozen en niet voor bijvoorbeeld de MVO-Prestatieladder of het Cradle to Cradle keurmerk? Hoe is het implementatieproces gegaan van het invoeren van MVO door middel van de Green Key? Welke valkuilen heeft u gevonden tijdens het implementatieproces? Welke voordelen en nadelen heeft het voeren van een MVO-keurmerk voor uw bedrijf? Is er een meerwaarde voor het bedrijf van het voeren van een MVO-keurmerk? Zo ja, wat is deze meerwaarde? En wat is de meerwaarde van het voeren van een MVO-keurmerk voor de branche? Wat zijn de stappen voor de toekomst op het gebied van MVO? Afsluiting

104


11.6. Uitgewerkte interviews Verslag van het interview met Rob van der Heijden van Jaarbeurs Utrecht op 12 januari 2012 Wat is de definitie van MVO volgens u? De definitie die wij in onze MVO-verklaring hebben staan is: Jaarbeurs Utrecht streeft naar duurzame groei voor toekomstige generaties gebaseerd op economische verantwoord en sociaalrechtvaardig beleid en zorgt voor het milieu, daarbij worden ook medewerkers, partners en klanten gestimuleerd binnen hun eigen mogelijkheden een bijdrage te leveren. Wat zijn voor Jaarbeurs Utrecht de belangrijkste aspecten van MVO? We hebben bij de Jaarbeurs Utrecht twee belangrijke hoofdlijnen en dat zijn economisch verantwoord en sociaal-rechtvaardig. Daar valt zorg voor het milieu ook onder. Dat hebben we dan weer uitgewerkt in vijf specifieke aspecten die rechtstreeks gerelateerd zijn aan onze bedrijfsvoering. De vijf pijlers zijn: duurzaam inkopen, milieumanagement (dan hebben we het over energiebesparing, het beperken van het gebruik van grondstoffen e.d.), bijdrage geven aan de gemeenschap (lokaal maar ook in bredere zin), duurzaamheid bij nieuwbouw en verbouw en mobiliteitsmanagement. Wat zijn de voordelen van het voeren van een MVO-beleid? In directe zin levert het kostentechnisch voordeel op. Wanneer je energiebesparende maatregelen neemt dan veranderd het kostenplaatje. En we merken het duidelijk op het gebied van imago. Jaarbeurs Utrecht zal nooit hard over de daken schreeuwen over hoe goed we het wel niet doen, maar we willen wel verkondigen dat we aan MVO te doen. We doen nooit activiteiten omdat we willen verkondigen dat we iets doen, maar we doen activiteiten omdat we die willen doen. We doen iets wat van belang is voor onze maatschappij en het levert ons als bedrijf ook nog voordeel op. Een ander voordeel wat we hebben ondervonden is dat we de voorloper zijn in de gemeente Utrecht op het gebied van duurzame hospitality. We hebben dan ook al jaren de Gouden Green Key. Wij als Jaarbeurs staan dan ook regelmatig op een podium om uitleg te geven over wat we doen en hoe we dat bereikt hebben. Zijn er ook nadelen gevonden bij het invoeren van MVO? We hebben tot nu toe nog geen echte nadelen gevonden. Natuurlijk moet er geld vrij gemaakt worden om MVO goed in te voeren, maar dat hoort erbij. Ook moeten de medewerkers er tijd in steken, wat ook geld kost, maar ook dat is geen nadeel. Je hebt er als bedrijf voor gekozen om aan MVO te doen en dan zijn dit de consequenties die het met zich meebrengt. Zijn er valkuilen gevonden tijdens het invoeren van MVO in het bedrijf? We hebben in onze algemene inkoopvoorwaarde een clausule opgenomen die betrekking heeft op het onderwerp duurzaamheid. Nu maken wij in een relatief kleine organisatie relatief veel gebruik van onze partners. Dit doen we op het moment dat we ze nodig hebben of wanneer we hun

105


specialisme nodig hebben. Keerzijde hiervan is dat we veel specialisten inhuren omdat we zelf wat expertise missen, dus het beoordelen van hoe er omgegaan wordt met duurzaamheid is voor ons niet altijd even goed mogelijk. Dit lossen we op door bij verschillende aanbieders op het gebied van duurzaamheid offertes aan te vragen om daarmee te vergelijken welke leverancier voor ons het beste aanbod doet. Dit is alleen niet een echte valkuil op het gebied van MVO. Echte valkuilen op het gebied van MVO zijn we nog niet tegengekomen. De Jaarbeurs Utrecht is eigenlijk al tientallen jaren bezig met duurzaam ondernemen. Al in 1992 hebben we een warmte/koude installatie geïnstalleerd. Voor de Green Key konden we dat dan ook meteen afvinken als bonuspunt. Toen we in 2009 begonnen met de Green Key hebben we een totale scan gemaakt van het bedrijf. Daaruit bleek dat we eigenlijk op alle basispunten en op een aantal bonuspunten al voldeden aan de Green Key. Daarom hebben we op andere fronten extra bonuspunten weten te behalen. Dus het verliep allemaal heel soepel. Heeft Jaarbeurs Utrecht een keurmerk? Jaarbeurs Utrecht heeft in 2010 als eerst de Gouden Green Key ontvangen. In 2011 hebben we die weten te behouden en voor 2012 krijgen we binnenkort het officiële certificaat voor dat jaar. We hebben nu dus al drie jaar op rij de Gouden Green Key. In 2009 zijn we gaan kijken naar welk keurmerk voor onze tak van sport, dus onze branche, herkent en erkent wordt als een standaard. Toen zijn we uitgekomen op twee keurmerken namelijk de Green Key en Marktplaats Duurzaam Inkopen Overheid. We zijn toen begonnen om aan de eisen van deze twee keurmerken te voldoen. Maar inmiddels is de marktplaats duurzaam inkopen van de overheid komen te vervallen omdat de overheid het na een paar periodes het weer heeft laten vallen. Daarom is Green Key dus onze standaard geworden. Heeft het keurmerk Green Key een meerwaarde opgeleverd voor de Jaarbeurs Utrecht? Een meerwaarde van het hebben van een keurmerk is dat je als bedrijf wordt herkend en erkend. Ook kan Jaarbeurs Utrecht nu op een gemakkelijke manier aan haar klanten laten zien wat ze doen op het gebied van MVO. Wij hadden al de gewoonte om onze medewerkers veel vrijheid te geven in de manier waarop ze hun eigen functie invullen. Daar hebben we aan toegevoegd dat de medewerkers moesten gaan kijken wat ze binnen hun eigen functie konden verbeteren op het gebied van MVO. Dan heeft veroorzaakt dat er een rivaliteit ontstond rondom het onderwerp duurzaamheid. De medewerkers kwamen zelf met veel plannen en ideeën. En hierdoor is er een opleving geweest rondom het onderwerp duurzaamheid. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor de gehele branche? Ik ben van mening dat, als het gaat om MVO, het over vijf jaar niet meer bijzonder is. Je zult het dan moeten doen en het zal dan een onderdeel zijn van je organisatie. Momenteel kan een bedrijf zich met een keurmerk nog onderscheiden, maar over vijf jaar denk ik dat je niet eens meer aan boord komt bij klanten als je niet aan alle regulieren criteria voldoet, in welke branche dan ook. Ik kan me wel voorstellen dat er een keurmerk voor de hele branche wordt ontwikkeld, maar ik betwijfel of de houdbaarheidsdatum daarvan lang zal zijn.

106


Wat zijn de toekomstplannen op het gebied van MVO voor Jaarbeurs Utrecht? In februari kunnen we het certificaat ophalen van onze Green Key voor 2012. Daarnaast lopen er nog een aantal andere zaken. We zijn momenteel bezig met de gemeente om de daken van onze hallen te bekleden met mos. Hierdoor ontstaat er een natuurlijke isolatie en kunnen ook dieren hier hun leefgebied van maken. En het TNO gaat daarvan meten wat de effecten zijn. Daarnaast loopt er ook nog een duurzaam hospitality project in de gemeente Utrecht waar wij aan mee doen. En natuurlijk gaan we door met onze normale zaken zoals afvalscheiding, bandenspanning van auto’s controleren e.d. Maar alles wat ik net al opnoemde zijn zaken die al lopen. Op de korte termijn hebben we dan geen nieuwe plannen op het gebied van MVO. Maar we worden regelmatig door bedrijven en instanties benaderd voor nieuwe projecten. Conclusie De Jaarbeurs Utrecht heeft een duidelijke definitie in haar MVO-verklaring staan namelijk, Jaarbeurs Utrecht streeft naar duurzame groei voor toekomstige generaties gebaseerd op economische verantwoord en sociaal-rechtvaardig beleid en zorgt voor het milieu, daarbij worden ook medewerkers, partners en klanten gestimuleerd binnen hun eigen mogelijkheden een bijdrage te leveren. Uit deze definitie zijn vijf pijlers gekomen. De Jaarbeurs Utrecht is al tientallen jaren bezig met duurzaam ondernemen. Hierdoor hebben ze in 2010 vrij gemakkelijk de Gouden Green Key kunnen behalen. Voordelen van MVO is dat het kostentechnisch voordeel oplevert. Zo zijn er energiebesparende maatregelen genomen. Er zijn geen nadelen ondervonden van het voeren van een MVO-beleid. Het voeren van het keurmerk levert voor de Jaarbeurs Utrecht meerwaarde op. Dit is terug te zien in het imago wat de Jaarbeurs Utrecht heeft bij haar klanten en ook dat haar medewerkers meedenken met nieuwe ideeën op het gebied van MVO. Wel denkt de Jaarbeurs Utrecht dat er over vijf jaar geen meerwaarde meer zal zijn aan het hebben van een keurmerk. Je moet dan gewoon als bedrijf een keurmerk hebben, omdat je anders geen opdrachten meer krijgt van je klanten. Ook een keurmerk voor de hele branche heeft wat betreft de Jaarbeurs Utrecht een korte houdbaarheidsdatum. Momenteel is de Jaarbeurs Utrecht bezig om de daken van de hallen te bekleden met mos. Hierdoor ontstaat er een natuurlijke isolatie en kunnen dieren daar hun leefomgeving van maken. TNO zal de effecten hiervan gaan meten.

107


Verslag van het interview met Marjolijn Krul van Amsterdam RAI op 11 januari 2012 Wat is de definitie van MVO volgens u? Het woord MVO zegt het al, maatschappelijk verantwoord ondernemen. MVO is voor ons het zoeken naar een evenwicht tussen de Triple P’s dus People, Planet en Profit. Daar moet naast een goede balans ook een goede verhouding in zijn. Dit hebben we vertaald naar drie aspecten waar we kijken naar binnen de RAI, rondom de RAI en naar de maatschappelijke betrokkenheid van de RAI. Wat zijn voor Amsterdam RAI de belangrijkste aspecten van MVO? Het gaat om de verhouding tussen alle aspecten. Ook ligt het aan het onderwerp en hoe de factoren verdeeld zijn bij dat onderwerp. Bij elk onderwerp moet je alle drie de aspecten (People, Planet en Profit) meenemen en soms weegt het ene aspect zwaarder dan het ander. Waar we wel rekening mee houden is dat je altijd de People en de Planet mee moet nemen en niet per se de Profit altijd voor laten gaan. De Amsterdam RAI is wel een bedrijf wat geld wil verdienen dus Profit is voor ons wel belangrijk, rekening houdend met de aspecten Planet en People. Wat zijn de voordelen van het voeren van een MVO-beleid? Bij ons is het invoeren van het MVO-beleid natuurlijk gegaan. We hebben een heel netwerk van MVO-ambassadeurs. Die zitten door de hele organisatie. Vorig jaar heeft elke afdeling een deeldoelstelling moeten opstellen. Deze doelstelling moesten ze ook gaan behalen met hun afdeling. Het is dus niet zo dat we van de ene op de andere dag bedacht hebben, we gaan aan MVO doen en dat de medewerkers het maar moesten gaan uitvoeren. Het is voor een groot deel vanuit henzelf gekomen. Dat betekent dat onze medewerkers er erg enthousiast van worden. Dit betekent ook dat wij als werkgever voor potentiële medewerkers aantrekkelijk zijn. Extern hebben we gemerkt dat ons imago verbeterd is. Amsterdam RAI wil koploper zijn in Europa op het gebied van duurzame evenementenlocatie. Ook met omwonenden houden we rekening, die zijn voor ons namelijk van groot belang. Zijn er ook nadelen gevonden bij het invoeren van MVO? Nee, echte nadelen zijn we niet tegengekomen. Zijn er valkuilen gevonden tijdens het invoeren van MVO in het bedrijf? Wij willen graag duurzaam inkopen, maar het is erg lastig om een duurzaam inkoopbeleid op te stellen. Want hoe zorgen we er nu voor dat we goede afwegingen maken tussen alle factoren (People, Planet, Profit)? Hoe kunnen we er voor zorgen dat we daar een goed inzicht in krijgen en zodat we een eerlijke afweging kunnen maken? Het is namelijk wel zo dat veel dingen die duurzaam zijn ook een stuk duurder zijn. Alle elementen moeten goed in kaart worden gebracht waardoor je een goede afweging kunt maken. Soms is een duurzaam product inkopen veel duurder, maar voldoet het aan alle eisen om de andere factoren te verbeteren, waardoor het de investering waard is. Maar hoe je dit goed in kaart brengt is nog de vraag. De gemeente Amsterdam heeft wel een soort richtlijn geschreven over duurzaam inkopen maar eigenlijk staat

108


daar ook niet precies in hoe het moet. Dit is een struikelblok voor ons die we nog steeds niet goed hebben opgelost. Een ander struikelblok is het creëren van bewustwording bij onze klanten over energieverbruik. Onze klanten zijn hier gemiddeld maar twee dagen en zijn heel gemakkelijk met van alles inpluggen en geen rekening houden met het energieverbruik. Maar wij hebben natuurlijk elke twee dagen andere mensen, dus dan maakt het een hoop uit. In 2011 hebben we een onderzoek gedaan naar waar het verbruik van onze energie veel toeneemt. En door het bespreekbaar te maken met onze klanten hopen we bij hen meer bewustwording te creëren. Maar een pasklare oplossing voor dit struikelblok is er nog niet. Amsterdam RAI heeft de Gouden Green Key, maar ook het Zilveren keurmerk Earth Check en jullie nemen deel aan de Global Compact van de VN. Waarom is specifiek voor deze keurmerken/certificaten gekozen? De Green Key is een heel interessant keurmerk op nationaal vlak. De Earth Check is juist weer op het internationale gericht. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor Amsterdam RAI? In het begin heeft het zeker meerwaarde opgeleverd. Ondertussen halen steeds meer bedrijven hetzelfde keurmerk. Een keurmerk geeft een bepaalde bevestiging en daarbij is het een soort onderscheidend vermogen. Maar langzamerhand haalt iedereen hetzelfde keurmerk. Dus momenteel weten we niet meer hoeveel meerwaarde het heeft voor de toekomst. De keurmerken schieten nu als paddenstoelen uit de grond, dus het onderscheidende vermogen begint wel een beetje weg te raken. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor de gehele branche? Ik denk dat een keurmerk voor de gehele branche niet zo veel oplevert. Wat wel mooi zou zijn is als er een keurmerk is waarbij je precies weet wat er gemeten wordt en dat je elkaar op een bepaalde schaal kan zien. Een voorbeeld hiervan is de MVO Prestatieladder. Omdat je dan kunt zien welk bedrijf op welk niveau is ten opzichte van een ander bedrijf. Maar het wel of niet hebben van een keurmerk heeft denk ik geen meerwaarde meer. Wat zijn de toekomstplannen op het gebied van MVO voor Amsterdam RAI? We willen proberen om koploper te blijven. Dus dat betekent dat we moeten doorgaan met alles wat we nu aan het doen zijn en dat we op zoek moeten gaan naar een strategie die ons in de toekomst koploper laat blijven. Conclusie Amsterdam RAI is ontzettend ver met haar MVO-beleid. Elk jaar worden er duurzaamheidsverslagen geschreven waarin te lezen valt wat MVO voor hen inhoudt. Ze hebben MVO helemaal eigen gemaakt. Voor Amsterdam RAI is MVO het zoeken naar een evenwicht tussen People, Planet en Profit. Er moet een verhouding zijn tussen die aspecten, maar het ligt aan het onderwerp welk aspect zwaarder weegt. Doordat ze in het begin door de medewerkers doelstellingen hebben laten opstellen en laten behalen, leeft MVO in het hele bedrijf. Hierdoor is

109


ook het imago van Amsterdam RAI verbeterd waardoor ze aantrekkelijker zijn voor potentiele medewerkers en klanten. Amsterdam RAI is daarnaast ook nog eens koploper in Europa op het gebeid van duurzame evenementenlocatie. Er zijn geen nadelen gevonden maar wel een aantal struikelblokken. Zo is het nog lastig om een goed duurzaam inkoopbeleid te handhaven en moet er nog meer bewustwording gecreëerd worden bij klanten. Qua keurmerken zit Amsterdam RAI goed. Ze hebben een nationaal en internationaal erkend keurmerk. Wel denken ze dat het hebben van een keurmerk steeds minder meerwaarde zal opleveren voor een bedrijf. Dit omdat er inmiddels al zoveel keurmerken zijn. Een meerwaarde zou zijn als iedereen in de branche een keurmerk had waarbij je kan zien wie op welke schaal staat. Een voorbeeld hiervan is de MVO Prestatieladder.

110


Verslag van het interview met Ton Otten van VNU Exhibitions op 13 december 2011 Wat is de definitie van MVO volgens u? MVO betekent letterlijk maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dus hoe ga je om met de omgeving. Daar vallen de aspecten milieu, sociaal en ethisch onder. Maar de normen en waarden die er zijn, zijn voor mij nog belangrijker. Deze normen en waarden zijn wel gebonden aan tijd en plaats. In China zijn de normen en waarden van de werkomstandigheden heel anders dan de normen en waarden die wij hebben. Dit hangt allemaal samen met de cultuur van het land. Hier moet je rekening mee houden wanneer je producten uit het buitenland haalt. Want wij willen alleen producten gebruiken die voldoen aan onze normen en waarden. Wat wordt er bij VNU Exhibitions aan MVO gedaan? Wij zijn zelf niet specifiek bezig met MVO. Wel is een van onze belangrijkst leveranciers de Jaarbeurs. Die zijn al erg ver wat betreft MVO. Daar maken wij dan dus ook gebruik van. Maar als de Jaarbeurs bijvoorbeeld zou afwijken van onze normen en waarden (dus het personeel zwart betalen of geen afval scheiden) zullen wij daar veel moeite mee hebben. We willen dus eigenlijk alleen zaken doen met bedrijven die op een manier werken die bij onze normen en waarden past. Dit betekent alleen niet dat groen werken voor ons de doorslag geeft. Bij ons op kantoor zijn we wel bezig met MVO, maar dan gaat het voornamelijk om het energie verbruik, het papiergebruik etc. Dit is niet voldoende voor een certificaat of keurmerk. Een belangrijke verbetering die wij wel graag zouden willen zien, ligt bij de vloerbedekking leveranciers. Als je namelijk alle vloerbedekking die op stands gebruikt worden in heel de wereld bij elkaar optelt, kom je op een enorme hoeveelheid uit. Dit is erg zonde en zou volgens ons niet hoeven. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor de gehele branche? Dat denken wij zeker. Momenteel is er geen eenduidige omschrijving van wat een groene stand is. Daarom kunnen wij die ook nog niet aanbieden. Voor locaties heb je inmiddels al de Green Key, en zoiets zou er ook voor de standbouw moeten zijn. Het zou ons namelijk veel te veel tijd kosten om eerst te definiëren wat een groene stand nou precies inhoudt en aan welke voorwaarden deze zou moeten voldoen. Wanneer twee personen hetzelfde bedrag hebben aan euro’s en zij gaan allebei een auto kopen, kunnen ze beide een groene auto kopen. Het kopen van een groene auto is dus voor iedereen toegankelijk. In de standbouw is dit niet zo. Wil je een stand bouwen die groen is, zal je hard op zoek moeten naar de juiste leveranciers en zonder vaste algemene voorwaarden is dit erg lastig. Eerst zou er dus een richtlijn of keurmerk gemaakt moeten worden van wat een groene stand is. Maar dan heb je alleen nog maar de standaard standbouw. En dan heb je hetzelfde probleem bij de vrije standbouw is.

111


Wat zijn de toekomstplannen op het gebied van MVO voor VNU Exhibitions? In de toekomst zullen wij niet veel meer doen aan MVO dan dat we nu al doen. Pas wanneer er een normering komt vanuit de brancheverenigingen zullen wij een volgende stap zetten. Momenteel roept iedereen dat hij groen is, maar controleren is nog niet echt mogelijk. Conclusie VNU Exhibitions geeft aan dat MVO vooral om de omgeving gaat. Het gaat dan om de aspecten milieu, sociaal en ethisch. Intern, op het kantoor, houdt VNU Exhibitions zich wel bezig met MVO doordat ze zuinig omgaan met papier en energie. Maar in de standbouw houdt VNU Exhibitions zich er nog niet mee bezig. Dit omdat ze vinden dat er nog geen eenduidig beleid is van wat nu precies MVO is in de standbouw. Pas wanneer er duidelijk geformuleerd wordt wat precies een ‘groene’ stand is, gaat VNU Exhibitions MVO integreren in haar beleid. Standbouw is natuurlijk slechts een voorbeeld waar eenduidige normen voor moeten worden vastgesteld.

112


Verslag van het interview met Arjen Lemstra van Branche Contact op 11 januari 2012 Wat is de definitie van MVO volgens u? Over het algemeen betekent MVO dat je rekening houdt met je leefomgeving of werkomgeving. Dus vervuil je die of hou je die netjes? We zijn onder andere heel erg gericht op het lokaal inkopen van producten, biologisch inkopen van producten en zo weinig mogelijk vervoersbewegingen veroorzaken. Wat doet Branche Contact aan MVO? We hebben een groene locatie voor de komende editie. De locatie heeft een dak met zonnepanelen die 350 huishoudens voorziet van energie. Ook hebben ze een glazen dak wat betekent dat wij minder verlichting op de beurs nodig hebben dus verbruiken we ook minder stroom. De locatie is goed bereikbaar met het openbaar vervoer. De producten die wij serveren op de beurs zijn allemaal duurzaam. Dit zijn zowel de lunchpakketen voor het personeel als het eten en drinken wat we serveren op de beurs. Ook gaat er een gedeelte van het parkeergeld naar de voetafdruk die we achterlaten. Daarnaast doen we alles digitaal. We hebben daardoor geen brochures. Bijvoorbeeld plattegronden wordt op schermen vertoont. We zijn daardoor volledige papierloos. Het enige wat nog uitgeprint wordt is de entreekaart, maar zelfs dat willen we via een iPhone doen. Daarnaast bouwen we maar één keer een beurs op en gebruiken we die voor meerdere beurzen achter elkaar. Hierdoor hoeven we het maar één keer het op te bouwen, gooien we niet onnodig tapijt weg, hebben we maar één keer vervoerskosten. Wat zijn voor Branche Contact de belangrijkste aspecten van MVO? Voor ons is het aspect milieu het meest belangrijk. Op het gebied van milieu hebben wij het gevoel dat we het meest kunnen doen. We kunnen wel bijvoorbeeld een goed doel een gratis stand geven maar daar loop ik niet mee te koop. Dat is iets wat we gewoon doen. Op het gebied van People kunnen we niet zo heel veel doen voor ons eigen personeel want we zijn maar met z’n drieën. Wat zijn de voordelen van het voeren van een MVO beleid? Het is voor ons een groot voordeel dat we een beurs maar één keer hoeven op te bouwen maar hem vier keer kunnen gebruiken. Afgezien dat het een voordeel is op het gebied van duurzaamheid, heeft het voor ons ook een financieel voordeel. Ook het gebruik van daglicht levert ons minder kosten op doordat we minder stroom verbruiken. Zijn er ook nadelen gevonden bij het invoeren van MVO? Voor ons zijn er geen specifieke nadelen. Zijn er valkuilen gevonden tijdens het invoeren van MVO in het bedrijf? De MVO-valkuilen die er zijn, is dat je denkt duurzaam bezig te zijn, maar uiteindelijk blijkt dat het vooral meer kost. Als je er bijvoorbeeld voor kiest om geen gedrukte plattegronden meer te gebruiken, moet je de plattegrond op Plasmaschermen vertonen. Soms kom je er dan achter dat het energieverbruik van die Plasmaschermen meer kost dan wanneer je toch gedrukte plattegronden zou gebruiken.

113


Ook het bijvoorbeeld schenken van flessen wijn uit Argentinië en Chili kan minder vervuilend zijn dan het schenken van wijn uit Frankrijk of Italië. De wijn uit Argentinië en Chili wordt per schip vervoert, wat minder CO2-uitstoot levert dan wanneer er wijn uit Frankrijk of Italië per vrachtauto wordt vervoerd. Deze voorbeelden kunnen valkuilen zijn. Want als je zegt ik gebruik alleen leveranciers uit de omgeving of je wilt een papierloze beurs, kan het best zijn dat het juist meer energie kost of CO2uitstoot oplevert. Heeft Branche Contact een keurmerk? De locatie waar wij onze beurs houden heeft een keurmerk, maar zelf hebben we geen keurmerk. Ik zou ook niet weten welk keurmerk we dan zouden moeten hebben. Ik ben wel bekend met ISOcertificeren maar ik geloof er niet zo in dat een keurmerk meerwaarde kan opleveren. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor de gehele branche? Ik denk dat we momenteel nog te vroeg zijn. Als je kijkt naar Denenmarken, daar zie je dat MVO gewoon een ‘way of living’ is. In Nederland gebeurt er momenteel nog heel veel ‘greenwashing’. Misschien zou het wel goed zijn om alle bedrijven uit de branche te kunnen controleren om hun niveau aan ‘groen’ ondernemen. Wat zijn de toekomstplannen op het gebied van MVO voor Branche Contact? Vooralsnog zijn er geen specifieke toekomstplannen. We gaan gewoon door met waar we al mee bezig zijn. Conclusie Voor Branche Contact betekent MVO dat je rekening houdt met je leefomgeving of werkomgeving. Branche Contact heeft voor haar volgende beurs heel bewust gekozen voor een locatie die aan MVO doet. Hierdoor worden er meteen ook financiële voordelen gehaald. Maar ook de activiteiten die er tijdens die beurs gedaan worden, zijn MVO. Omdat Branche Contact een niet erg groot bedrijf is, wordt er voornamelijk op het aspect milieu aan MVO gedaan. De valkuil die ze wel zijn tegengekomen is dat sommige MVO-activiteiten niet per se goed hoeven te zijn voor het milieu. Branche Contact heeft zelf geen keurmerk en zien ook geen meerwaarde in het hebben van een keurmerk. Wel zou het een goed idee zijn als er een keurmerk zou zijn voor de hele branche want op deze manier kun je controleren op welk niveau een bedrijf aan duurzaam ondernemen doet. Denenmarken is een goed voorbeeld van waar wij in Nederland naar toe moeten, vindt Branche Contact. Nederland is momenteel nog niet zo ver als Denenmarken, waar MVO al een ‘way of living’ is.

114


Verslag van het interview met Kerstin Sthwartz van Boter Reclamemakers op 10 januari 2012 Wat is de definitie van MVO volgens u? Voor mij is er geen duidelijk definitie voor MVO. Ik ben momenteel nog maar beperkt bekent met MVO. Wat doet Boter Reclamemakers aan MVO? Wij hebben geen MVO-beleid. Maar als de klant erom vraagt, doen wij wel aan MVO. Als wij zelf denken dat een proces binnen het bedrijf op een meer verantwoorde manier kan, dan zullen we daar wel voor kiezen. We kijken per situatie naar wat we aan MVO kunnen doen. Waarom heeft Boter Reclamemakers momenteel geen MVO-beleid? We hebben het momenteel te druk met andere dingen. Het heeft voor ons daarom nu geen prioriteit om dat te ontwikkelen. Denkt Boter Reclamemakers er over na om zich te laten certificeren? In de toekomst wel. Maar dat zal niet binnen één jaar zijn, maar eerder in vijf jaar. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor Boter Reclamemakers? Ja, daar ben ik van overtuigd. Ook omdat het in de toekomst gewoon moet vanuit de branche of vanuit de klanten. Een andere meerwaarde is dat MVO een plezierig gevoel kan opleveren tijdens het werk. Maar ook het feit dat je kan uitdragen dat je via een certificaat of keurmerk dat je aan MVO doet als bedrijf. Dus het zal een meerwaarde zijn voor het imago. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor de gehele branche? Ja, dat denk ik wel. De branche zal dan meer waarde krijgen. Voor het selectieproces van een samenwerking met een bedrijf is het van belang dat er een keurmerk is. Wat zijn de toekomstplannen op het gebied van MVO voor Boter Reclamemakers? Een van de toekomstplannen is dus het behalen van een keurmerk, maar dat is iets wat we dus over ongeveer vijf jaar willen behalen. In de nabije toekomst zijn er geen concrete plannen op het gebied van MVO. Wel willen we gaan kijken naar ons energiebeleid, dus energiewinning. Conclusie Boter Reclamemakers doet momenteel nog niet veel op het gebied van MVO. Dit komt waarschijnlijk ook doordat er nog niet veel bekent is in het bedrijf op het gebied van MVO. Ook ligt de prioriteit momenteel niet op MVO, maar op de andere bedrijfsactiviteiten. Wel wordt er per situatie gekeken naar wat er gedaan kan worden aan MVO. Boter Reclamemakers is er wel van bewust dat MVO een belangrijk onderwerp is. In de toekomst gaat Boter Reclamemakers daar dan ook meer tijd in steken door het eventueel behalve van een keurmerk of certificaat op het gebied van MVO. Boter Reclamemakers ziet zeker meerwaarde in het hebben van een keurmerk.

115


Verslag van een anoniem interview op 14 december 2011 Wat is de definitie van MVO volgens u? Voor ons is de definitie dat je er voor zorgt dat je ook aan de maatschappij denkt. Dus niet alleen aan je eigen zaken maar ook aan alle randzaken, met de mens daarbij al middelpunt. Wat doet uw bedrijf aan MVO? Wat wij onder andere aan MVO doen, is dat we een aantal zaken doen voor moeilijk opvoedbare kinderen. Wij stellen medewerkers beschikbaar voor een project voor moeilijk opvoedbare kinderen. Wij leveren een sponsoring aan het Ronald McDonald Huis. Wij hebben daar onder andere een designproject gedaan. Daarnaast waren wij bezig om het ISO 14001 certificaat te behalen en dit is gelukt. Welke aspecten van MVO zijn voor uw bedrijf het meest belangrijk? Het People aspect is voor ons het meest belangrijk. Dit omdat het bezig zijn met MVO een goed gevoel geeft bij de medewerkers. Naar de Profit kijken we niet zo zeer. We doen acties omdat het goed is voor de mensen en niet zozeer goed voor de omzet en winst. De medewerkers voelen dit en merken dit ook op waardoor hun gevoel ook beter is bij het bedrijf. Wij willen niet een onderneming zijn die alleen maar gaat voor de meeste winst, maar juist een bedrijf zijn die zich ook richt op de mensen van het bedrijf. Wat zijn de voordelen van het voeren van een MVO-beleid? Het is goed om zaken te doen voor een goed doel. Dat merken ook onze klanten. Ze zien het, lezen het, horen het, en dat is alleen maar goed. Want het laat zien dat je een ondernemer bent die breder te werk gaat dan dat je alleen maar bezig bent met winst maken. Zijn er ook nadelen gevonden bij het invoeren van MVO? Het nadeel van MVO, wat wij zijn tegen gekomen, is dat je het soms vergeet. We zijn met zoveel zaken bezig, dat we soms er echt bij stil moeten staan dat we een aantal onderdelen van MVO moeten doen. Maar dat is niet echt een nadeel. Natuurlijk kost het soms geld maar dat verdient zichzelf ook weer terug op lange termijn. Maar echte nadelen zijn er dus niet. Zijn er valkuilen gevonden tijdens het invoeren van MVO in het bedrijf? Nee. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor uw bedrijf? Ja, absoluut. Klanten voelen dat je niet alleen ondernemer bent voor de centen maar ook ondernemer bent voor de mensen. Dat kan een positieve prikkel geven waardoor ze misschien wel kiezen voor ons bedrijf. Ook omdat we net de ISO 14001 behaald hebben. Omdat potentiële klanten weten dat we de ISO 14001 behaald hebben, weten ze dat we aan MVO doen en een goede partij zijn dus zullen ze sneller voor ons kiezen.

116


Wat zijn de toekomstplannen op het gebied van MVO? Doorgaan! Nog beter en nog meer aan MVO doen. Conclusie Dit bedrijf is zeer gericht op het People aspect van MVO. Het gaat erom dat je niet alleen een onderneming bent voor de winst maar echt iets positiefs bijdraagt voor de maatschappij. Zo hebben ze een project voor moeilijk opvoedbare kinderen en steunen ze het Ronald McDonald Huis. Vooral de medewerkers merken hier iets van, want het geeft een goed gevoel. Ook heeft dit bedrijf een ISO 14001 certificering. Dit is alleen niet een certificering wat alles van MVO dekt. Maar hierdoor krijgen ze wel een positief imago bij hun klanten. Dit geeft dus een meerwaarde voor het bedrijf. Het nadeel van MVO is dat je er steeds aan moet denken. De dagelijkse werkzaamheden nemen al veel tijd in beslag en daardoor moeten ze af en toe stil staan om het MVO-beleid niet uit het oog te verliezen. Uiteraard geeft dit bedrijf aan dat MVO geld kost, maar dit verdient zich op de lange termijn weer terug, dus een nadeel kun je het niet noemen. Valkuilen is dit bedrijf niet tegengekomen bij het invoeren van MVO. De toekomstplannen van dit bedrijf is doorgaan en nog beter en meer aan MVO doen.

117


Verslag van het interview met Gert-Jan van den Nieuwenhoff van Ahoy Rotterdam op 12 december 2011 Wat is de definitie van MVO volgens u? MVO houdt voor ons in dat je op een dusdanige wijze onderneemt waarbij je zo min mogelijk belasting veroorzaakt voor de omgeving, voor het klimaat, voor de natuur en een maximale tevredenheid creëert bij de deelnemers van het proces dus de stakeholders, aandeelhouders, medewerkers en klanten, en dat je op die manier een optimaal resultaat krijgt. Welke aspecten zijn voor Ahoy Rotterdam het meest belangrijk? Voor ons is het belangrijk dat er rekening gehouden wordt met de normen en waarden. Daarnaast moet MVO draagvlak hebben. Ook is het belangrijk om te kijken hoe de politiek, economie en de industrie met MVO omgaat. Het moet namelijk binnen de regelgeving passen. Daarnaast moet MVO een bijdragen leveren aan het welzijn van betrokkenen van het proces. Dat zijn dan dus samengevat de aspecten Planet en People. Wat doet Ahoy Rotterdam aan MVO? Wij hebben pas geleden de Gouden Green Key behaald dus daaruit blijkt dat we aan maatschappelijk verantwoord ondernemen doen. Wat zijn de voordelen van het voeren van een MVO-beleid? Het voordeel wat wij hebben gevonden is dat je op een positieve manier bekeken wordt door je belanghebbenden. Deze zullen zien dat je op een duurzame, evenwichtige, gezonde, prettige en vriendelijke manier bezig bent met het runnen van je bedrijf. Deze voordelen zul je niet direct merken, maar zeker op termijn. Zijn er ook nadelen gevonden bij het invoeren van MVO? Soms werkt het kostenverhogend. Maar als het om zaken gaat waar je voor staat, dan neem je dat voor lief. Over het algemeen levert MVO in eerste instantie meer kosten dan baten op, omdat je investeringen moet doen. Maar op de langer termijn zal je die investering terugverdienen en haal je er besparingen uit. Zijn er valkuilen gevonden tijdens het invoeren van MVO in het bedrijf? Acceptatie en draagvlak waren twee onderdelen die problemen opleverde. Alle betrokkenen moeten wel eerst van het voordeel overtuigd worden. Niet iedereen zal het meteen eens zijn met de plannen voor MVO en daarom is draagvlak erg belangrijk. Ook de interne communicatie kan voor een valkuil zorgen. Want als deze niet goed verloopt, zorgt het voor veel problemen. Waarom heeft Ahoy Rotterdam specifiek voor de Green Key gekozen als certificaat? Daar kan ik helaas geen antwoord op geven omdat ik niet nauw betrokken ben geweest bij het beslissingsproces daarvan.

118


Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor Ahoy Rotterdam? Een keurmerk in algemene zin levert pas meerwaarde op als we het met z’n allen erkennen. Een keurmerk op zich levert geen meerwaarde op het moet eerst erkend worden en dus een draagvlak krijgen. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor de gehele branche? Ja, dat denk ik zeker. Als je als branche je positief kunt onderscheiden van de andere branches, levert dat zeker meerwaarde op. Maar daar heb ik wel een opmerking bij, want niet iedere branche is even milieubewust en maatschappelijk verantwoord ondernemen kán dan gewoonweg niet omdat de type industrie niet aanwezig is. Wat zijn de toekomstplannen op het gebied van MVO voor Ahoy Rotterdam? Wij gaan proberen om de protocollen en de procedures die we hebben verder aan te scherpen. Daarmee willen we uiteindelijk nog meer rendement behalen en ook meer voordeel behalen voor de zaak waarvoor we staan. Conclusie Ahoy Rotterdam wil op een dusdanige wijze ondernemen waarbij ze zo min mogelijk belasting veroorzaken voor de omgeving, voor het klimaat, voor de natuur en een maximale tevredenheid creëren bij de deelnemers van het proces, dus de stakeholders, aandeelhouders, medewerkers en klanten, en dat ze op die manier een optimaal resultaat krijgen. People en Planet zijn voor Ahoy Rotterdam het meest belangrijk. Afgelopen november hebben ze de Gouden Green Key weten te behalen. De voordelen van het MVO-beleid is dat ze op een positieve manier bekeken worden door de belanghebbenden. Zeker op langer termijn levert dit wat op. MVO heeft in eerste instantie geld gekost, maar dat nemen ze voor lief. Acceptatie en draagvlak waren twee valkuilen tijdens het invoeren van MVO. Een keurmerk levert pas waarde op wanneer we het met z’n alle erkennen.

119


Verslag van het interview met Mariette van het Kaar van Spant! congressen en evenementen op 13 januari 2012 Wat is de definitie van MVO volgens u? Onze definitie is dat je met duurzame producten en een duurzaam proces, gebruikmakend van leveranciers uit de nabije omgeving, je werkwijze en je processen verbetert en die aanbiedt. Welke aspecten van het MVO zijn voor Spant! het meest belangrijk? Voor ons zijn alle aspecten belangrijk. Er moet een balans zijn. Je gaat op een gegeven moment in je eigen processen kijken naar wat je kunt bieden qua MVO. Daarbij moet uiteraard ook bekeken worden of dat op kwalitatief niveau aangeboden kan worden. Maar we proberen in alles wat we doen dit op een duurzaam en maatschappelijk verantwoorde manier aan te bieden. Spant! heeft een Gouden Green Key. Waarom is er juist voor de Green Key gekozen als keurmerk? Dat weet ik eigenlijk niet zo goed. Degene die daar uiteindelijk voor gekozen heeft, is onze operationeel manager. Wij hebben op een gegeven moment te horen gekregen dat we het belangrijk vinden om het belang van duurzaam ondernemen voorop te zetten. Dus waarom er specifiek voor de Green Key gekozen is, weet ik niet. Wel is heel Spant! betrokken geweest bij het invoeren van het keurmerk. Wat zijn de voordelen van het voeren van een MVO-beleid? Een groot voordeel is dat je ziet dat leveranciers er heel erg mee bezig zijn. Dus enerzijds hebben we gezien dat klanten die we aan het verliezen waren, hierdoor weer terugwonnen. Deze klanten waren heel erg opzoek naar locaties die aan MVO deden. Daarnaast vinden we het ook heel erg belangrijk om mee te denken in het milieuaspect en levert dit een commercieel belang op. Zijn er ook nadelen gevonden bij het invoeren van MVO? Het nadeel wat we ondervonden hebben heeft te maken met ons lichtplan. Niet alles kan daarin vervangen worden door led verlichting. Daarnaast merk je wel dat het inkopen van duurzame producten toch duurder uitkomt, waardoor je die kosten moet doorberekenen naar de klant. De klant kan hier dan van schrikken. Er zijn genoeg klanten die juist voor Spant! kiezen omdat we het keurmerk hebben en die extra kosten dus voor lief nemen. Anderzijds zijn er ook klanten die daar niet naar kijken en bij hun moet je toch die prijs doorberekenen. Dus op het gebied van prijsaspect zijn er wel nadelen. Maar iedereen heeft zich hier goed op kunnen voorbereiden. Het MVO-beleid is namelijk geleidelijk ingevoerd. Zijn er valkuilen gevonden tijdens het invoeren van MVO in het bedrijf? In het begin denk je dat alles soepel gaat tot dat je op een gegeven moment op een bepaald punt komt waarbij je moet kijken naar de criteria maar ook naar het commerciële belang en hoever je dan kan gaan. En naarmate er controles uitgevoerd werden merkten we wel dat we al in een basisaspect best ver waren. Er is naar boven gekomen dat er op een natuurlijke wijze al veel nagedacht werd over MVO.

120


Maar het lichtaspect is bijvoorbeeld een groot punt geweest. We hebben een groot gebouw waar, op het moment dat er congressen, evenementen of lezingen gehouden worden, er een grote lichtbron aanstaat. Daar kan je dan niet zo veel aan doen. Je moet toch een bepaalde sfeer neerzetten. We hebben voor een groot percentage onze verlichting vervangen door led verlichting, maar helaas is dat niet voor 100% gelukt. Voor theaterlicht is er namelijk nog geen goed alternatief. Er zijn wel opties voor theaterlicht om dat naar led verlichting te veranderen, maar daarbij kan je de kwaliteit niet meer waarborgen. Daarom kunnen we daarin nog niet alle stappen zetten die we wel graag zouden willen doen. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor Spant!? MVO is een enorme hype geweest omdat vooral de overheid ging participeren en op een gegeven moment verplicht werd om te kijken naar leveranciers die een keurmerk hebben. Dan merk je dat hoe bekender het keurmerk wordt, hoe meer leveranciers daar op in gaan spelen. Als je denkt dat het een USP van je bedrijf is, maar veel concurrenten daarmee ook op de markt opereren, moet je je afvragen of het uiteindelijk nog wel een USP is gebleven. Dan zal je moeten kijken naar wat je in de toekomst gaat doen. Ga je ervoor zorgen dat het bedrijf zich op een andere manier gaat specialiseren? De Gouden Green Key heeft een hogere waarde dan de gewone Green Key. Vooral in de locatiemarkt is de Gouden Green Key al een keurmerk die veel bedrijven gehaald hebben. Dus het is de vraag of je de meerwaarde blijft behouden. Alleen in de beginfase heeft de Green Key een meerwaarde gehad. Zijn er, naar de Gouden Green Key, nog meer certificaten of keurmerken die Spant! wil behalen? Er zijn niet zo zeer keurmerken die Spant! nog wil behalen. Wel zijn we er heel duidelijk mee bezig dat we die Green Key goed doorvoeren. We hebben momenteel alle controles gehaald, waar we heel blij mee zijn, maar je merkt dat je er meer mee moet doen. We zijn daarom met de gemeente in gesprek om te kijken of we bijvoorbeeld oplaadpunten kunnen regelen voor elektrische auto’s of een andere manier van afvalverwerking. Dus we willen niet alleen de ‘standaard’ controlepunten doorgevoerd zien, maar ook aspecten die daar nog omheen zitten. Daarnaast krijg je elk jaar een nieuwe controle van de Green Key, dus die punten moeten we bijhouden. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor de gehele branche? Op een gegeven moment zal de tendens of trend van de Green Key gaan afnemen. Als iedereen het doet is het goed voor de maatschappij, maar eigenlijk steekt niemand er dan meer bovenuit. Wat zijn de toekomstplannen op het gebied van MVO voor Spant!? Spant! zal doorgaan met het beleid van MVO wat ze nu heeft. Zo blijft Spant! werken aan de criteria van de Green Key. Ook zal Spant! daar aspecten aan toevoegen, zoals de oplaadpunten van de elektrische auto’s. We maken nu gebruik van pendeldiensten tussen Spant! en het station wat niet erg milieubewust is. Daarom zijn we nu in gesprek met partners om te kijken waar we ons daarin kunnen verbeteren. Zo zijn we aan het kijken naar een groen fietsenplan, busjes op biogas e.d.

121


Conclusie Voor Spant! is MVO dat je met duurzame producten en een duurzaam proces, gebruikmakend van leveranciers uit de omgeving, je werkwijze en je processen verbetert en die aanbiedt. Er moet voor Spant! een balans zijn tussen People, Planet en Profit maar het mag nooit de beoogde kwaliteit in de weg zitten. Spant! heeft een uitgebreid MVO-beleid. Naast dat ze de Gouden Green Key behaald hebben, willen ze hun activiteiten uitbreiden naar nog meer MVO-gerichte activiteiten die niet specifiek door de Green Key gekeurd worden. Het grote voordeel van het hebben van de Gouden Green Key is dat ze de klanten die ze dreigden te verliezen, weer terugwonnen. Spant! heeft gemerkt dat hun klanten MVO namelijk erg belangrijk vinden. Waar ze wel tegenaan gelopen zijn, is dat het niet altijd mogelijk is om op alle vlakken 100% aan MVO te doen want dan zou er kwaliteitsverlies zijn. Daarom zullen ze voor die vlakken nog niet helemaal aan MVO doen. Dit hopen ze in de toekomst, door ontwikkelingen in de markt, nog te kunnen verbeteren. De Green Key heeft in het begin voor Spant! een meerwaarde opgeleverd, maar momenteel vragen ze zich af of het hebben van de Green Key nog wel meerwaarde heeft. Dit omdat veel concurrenten hetzelfde keurmerk hebben. Niemand steekt er dus nog bovenuit.

122


Verslag van een anoniem interview op 4 januari 2012 Wat is de definitie van MVO volgens u? Maatschappelijk verantwoord ondernemen, is ondernemen waarbij je afwegingen maakt op het gebied van milieu en economie. In tijden van de economische crisis moet er slim omgegaan worden met allerlei soorten materialen, want hier hangen kostenaspecten aan. Voor mij is MVO eigenlijk voor een deel oude wijn in nieuwe zakken steken. Want als ik kijk naar mijn generatie, dan is MVO in feiten iets waar ik vroeger mee opgegroeid ben. Wij moesten vroeger altijd de lichten uit doen als je een ruimte verliet, verwarming werd uit gedaan bij vertrek, oud papier werd gebruikt als kladblaadjes, plastic boterhamzakjes werden vaker gebruikt dan één keer, als we naar de winkel ging namen we zelf een boodschappentas mee en de kachel ging pas aan op 1 oktober en ging weer uit op 1 april. Vroeger waren we er dus al veel logischer mee bezig. Af en toe erger ik me suf in de winkel over de mega wegwerptoestand en juist het verschil tussen vroeger en nu. Dus eigenlijk moet je gewoon weer terug naar het gebruiken van vroeger. En omdat je op deze manier zuinig gebruik maakt van materialen e.d. vindt er ook weer financiële besparing plaats. Welke aspecten zijn voor u belangrijk als het gaat om MVO? Het belangrijkste aspect is dan het hergebruiken van materialen. Bij congressen zie je dit terugkomen in het hergebruiken van congresbadges, verwijsborden, pennen waar dan geen specifiek logo op staat kunnen ook weer hergebruikt worden, e.d. In de standbouw gebruiken we daarom ook niet een ‘normale stand’, waarbij je gebruik maakt van hout, verf, prints e.d. Dat kost namelijk veel materiaal wat niet altijd hergebruikt kan worden en is arbeidsintensief. Wij proberen slimmere oplossingen te verzinnen zoals ‘inflatable’ standruimtes. Die zijn duurzaam, kunnen hergebruikt worden, maken minder transportkosten en zorgen voor lagere arbeidskosten. Wat doet het bedrijf momenteel aan MVO? We hebben momenteel nog geen geïntegreerd MVO-beleid. We hebben nog nergens echt op papier de precieze plannen staan. Maar we zijn er zeker mee bezig omdat we vinden dat veel aspecten te maken hebben met gewoon logisch nadenken. Wat zijn de voordelen van het voeren van een MVO-beleid? Als je er bewust over nadenkt, dan heeft MVO te maken met logisch nadenken over kostenposten. Hierdoor ontstaat meteen een automatisme over het gebruik van CV, stroom, papier en materialen. Daarmee neem je de bewuste P’s van de Profit en de People een stukje mee. Zijn er ook nadelen gevonden bij het invoeren van MVO? Ik ben niet specifiek nadelen tegengekomen omdat ik daar ook niet specifiek over nadenk. Er kleven eerder wat valkuilen of problemen aan. Wat zijn de valkuilen die u bent tegengekomen tijdens het invoeren van MVO in het bedrijf? Wij doen veel voor de overheid. De valkuil die we zijn tegen gekomen is bijvoorbeeld dat er op papier wordt verzocht om een aantal duurzaamheidsaspecten in acht te nemen. Maar ze willen ook

123


een aantal controversiële zaken, zoals meer vergaderen, omdat zij een soort controleslag willen hebben. Daarvan denken wij, waarom kan dat niet telefonisch? Want als je meer vergadert, ga je meer reizen en zorg je dat ook meteen voor meer CO2-uitstoot. Daarnaast zeggen zij ook dat we naar de kosten moeten kijken. Rijksoverheid reist altijd per OV, maar als wij als organisatiebureau ergens op locatie moeten zijn, op een onmogelijke tijd met veel materialen dan kan dat niet per OV en zal het per auto moeten. Maar dan krijgen wij weer de vraag terug, waarom niet met het OV. En het antwoord is dan heel logisch, omdat dat niet efficiënt is. En andere valkuil is dat er gevraagd wordt naar biologische catering. Maar als je daar dan een offerte voor maakt, dan vinden ze het vaak te duur en willen ze toch een goedkoper alternatief. Denkt u er over na om het bedrijf te laten certificeren? Ons MVO is meer gericht op de klant dan naar binnen, intern. Dit omdat wij kijken naar de vraagstelling. Maar daarnaast is het gewoon een kwestie van je boerenverstand gebruiken over hoe we hier op kantoor omgaan met onze spullen. Wij hebben nu nog geen keurmerk, maar ik denk wel dat het van belang is dat we er op enig moment naar toe moeten gaan werken. Maar op dit moment, in deze economische tijden, hebben we weinig vaste medewerkers maar veel werk, dus we zetten veel ZZP’ers in. Er is daardoor momenteel geen tijd of prioriteit om een bewust plan op te gaan zetten. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor uw bedrijf? Het zal zeker een meerwaarde gaan opleveren omdat MVO een steeds belangrijker aspect wordt voor de klant. Daarnaast zal de overheid haar vraagstelling gaan aanscherpen. Bij het grote bedrijfsleven speelt het nu al wel maar binnen het midden- en kleinbedrijf speelt het eigenlijk helemaal geen rol, denk ik. Daar wordt puur gekeken naar kosten en efficiëntie. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor de gehele branche? Als de gehele branche een keurmerk heeft, hebben we dan het doel bereikt? En wat is dan nog het onderscheid in de kwaliteit? Want een keurmerk zegt iets over of er aan de normen en kwaliteiten wordt voldaan. Maar waar mijn grootste zorg ligt, is wie er dan nog voor de controle zorgt die regelmatig plaats moet vinden als de gehele branche een keurmerk heeft. Wat zijn de toekomstplannen op het gebied van MVO? Het staat bij ons al twee jaar op onze algemene doelenagenda. We pakken daar de kleine dingetjes al van op maar het schrijven van een beleid en het toewerken naar een keurmerk is een doelstelling voor over 1 of 2 jaar. Uiteindelijk gaan we het wel doen. De wereld zit zo in elkaar dat het een steeds grotere rol gaat spelen. Vanuit dat oogpunt is het belangrijk om aan MVO te doen.

124


Conclusie Dit bedrijf vindt dat MVO te maken heeft met ondernemen waarbij je afwegingen maakt op het gebeid van milieu en economie. Ook vinden ze dat het oude wijn en nieuwe zakken steken is. 40 tot 50 jaar geleden werd er al heel zuinig geleefd, wat overeenkomt met een aantal principes van MVO. Hergebruiken is daarom voor dit bedrijf ook een van de belangrijkste aspecten van MVO. Er wordt in het bedrijf wel aan MVO gedaan, maar ze hebben nog geen tijd gehad om daar echt een beleidsplan voor te schrijven. Hun MVO is meer gericht op de klant dan intern in het bedrijf. Het voordeel van MVO is dat er bewust naar de werkwijze gekeken wordt, waardoor ook de meeste kostenposten verlagen. Dit bedrijf is zelf geen nadelen van MVO tegengekomen. De grote valkuil van MVO is dat klanten zeggen dat ze aan MVO willen doen, maar het mag niet meer geld kosten of er wordt in hun eigen beleid niet genoeg rekening mee gehouden. Momenteel heeft het bedrijf nog geen keurmerk. Wanneer er weer meer personeel beschikbaar is, zal hier zeker naar gekeken worden. Het staat daarom ook op de doelenagenda voor over 1 à 2 jaar. Een keurmerk voor de gehele branche heeft volgens dit bedrijf geen meerwaarde. Want wat is dan nog het onderscheid in kwaliteit en wie moet het controleren?

125


Verslag van het interview met Jarno de Boer van Congrex Holland op 12 januari 2012 Wat is de definitie van MVO volgens u? Voor ons houdt MVO in dat je als bedrijf nadenkt over wat je na laat en waar je mee bezig bent. Ik kan hele moeilijke definities geven maar als je elke dag probeert om iets beter en iets essentieels te doen voor de mens en maatschappij, dan ben je als bedrijf in essentie goed bezig. Wat zijn voor Congrex Holland de belangrijkste aspecten van MVO? Voor ons is People het belangrijkst. Dit zie je terug in ons selectieproces, het beoordelingsproces en de manier waarop we met mensen om gaan. We hebben doelstellingen waarin staat hoe we met elkaar omgaan en welke afspraken we maken. We willen het iedere dag beter doen. Wat doet Congrex Holland aan MVO? Wij bij Congrex Holland zijn een congresbureau wat grote congressen organiseert. Alle deelnemers van die congressen moeten worden ingevlogen e.d. Doordat we onze klanten goed adviseren in hoe ze een ‘groen’ congres kunnen geven, maken we veel ‘winst’ op het gebied van MVO. Ook de hele denkwijze bij Congrex Holland is veranderd sinds we aan MVO doen. Zo denkt iedereen veel meer na over de lange termijn. Wat zijn de voordelen van het voeren van een MVO-beleid? Vooral op lange termijn geeft MVO voordeel. Ik denk dat de commerciële voordelen te zwaar wegen bij bedrijven. Je moet aan MVO doen omdat je daarbij een goed gevoel krijgt en niet omdat je denkt dat het moet. Dan sla je de plank mis. Verantwoordelijkheid is iets wat je neemt en niet wat je doet omdat het moet. En dat heeft ook weer invloed op het imago. Zijn er ook nadelen gevonden bij het invoeren van MVO? Her en der moet je kosten maken die niet altijd even gemakkelijk te verantwoorden zijn omdat die met de lange termijn te maken hebben. Maar dat heeft weer te maken met de verantwoordelijkheid die je neemt. Zijn er valkuilen gevonden tijdens het invoeren van MVO in het bedrijf? De grootste valkuil denk ik is dat mensen MVO te complex willen maken. Die willen complete en volledige plannen, maar het meeste is simpel. Het begint al bij een papierbak en het licht uit doen als je een ruimte verlaat. Je moet eerder een horizon aangeven. Daarbij laat je zien wat je wilt nastreven. Want met MVO kun je continu verder. Maar het is wel van belang dat je het stapje voor stapje doet. Want alles je iedere dag iets verbetert, hoef je dat morgen niet te doen. De valkuil is dus dat je alles in een keer groots wilt aanpakken. Heeft Congrex Holland een keurmerk? Wij hebben geen keurmerk. Bij een keurmerk moet je iets doen omdat het moet. Ik wil liever te werk gaan met iets waarvan ik het wil doen.

126


Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor Congrex Holland? Nee, ik zie geen meerwaarde. Het zal wel meerwaarde geven op de hele korte termijn. Voorbeeld hiervan zijn de hotels. Eerst waren er in Nederland nog maar drie hotel met een MVO-keurmerk. Inmiddels kijkt niemand er meer naar. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor de gehele branche? Nee. Wat zijn de toekomstplannen op het gebied van MVO voor Congrex Holland? Bij ons is er geen grootschalige planning. We zijn bijvoorbeeld pas verhuisd. Dan letten we op dat we dit op een verantwoorde manier doen. Dan maken we ook grote stappen. De energieleverancier die we nu hebben, levert nu alleen nog maar groene stroom. Het hele kantoor is zo opgebouwd dat we niet onnodig veel meters in beslag nemen. Mensen kunnen thuis vanuit een online platform werken. Iets waar we ook al een tijd mee bezig zijn, is het aanbieden van standaard ‘MVOpakketten’. We bieden het nu standaard aan, omdat we van mening zijn dat het moet en als de klant het niet wil, dan moet hij het maar aangeven. Conclusie Congrex Holland vindt dat je MVO moet doen omdat je het wilt en niet omdat het moet. Als je elke dag iets aan MVO doet, hoef je morgen niet alles te doen. Ze hebben geen geschreven MVO-beleid, maar kijken per situatie wat ze aan MVO kunnen doen. Inmiddels denken alle medewerkers daarom ook meer na over de lange termijn. Het nadeel van MVO is dat je kosten moet maken die niet altijd even gemakkelijk te verantwoorden zijn, omdat het voornamelijk voor de lange termijn geldt. Congrex Holland vindt dat je niet te moeilijk over MVO moet denken. Begin bij de basis en ga vanuit daar werken naar een toekomstbeeld. Je moet het niet allemaal in één keer willen doen, het moet geleidelijk gaan. Daarnaast wil Congrex Holland in de toekomst standaard MVOpakketten aanbieden. Het is dan aan de klant om te zeggen dat zo’n pakket niet gewenst is.

127


Verslag van het interview met Peter Boogaard van Cygnea op 7 december 2011 Wat is de definitie van MVO volgens u? De afkorting staat voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het betekent dat je het bedrijf dusdanig probeert te positioneren dat alle stakeholders daarmee tevreden zijn. Daarnaast moet je werken aan de continuïteit van duurzaamheid. Dat betekent dat je zo veel mogelijk kijkt naar waar je kunt besparen zoals bijvoorbeeld bij je wagenpark, groene locaties voor congressen, het gebruik van je printer en veel elektronische communicatie. Naast het aspect milieu wordt er ook duidelijk rekening gehouden met het aspect mens. Wat doet Cygnea aan MVO? We houden bij veel van de eerder genoemde punten rekening met MVO. Zo scheiden we al ons afval, de toners en cartridges brengen we weg, batterijen worden apart gehouden en we verzamelen al het plastic. Maar er zijn nog een aantal punten waar we op kunnen verbeteren. Hier gaan we ons het komende jaar mee bezig houden. Wat zijn de voordelen van het voeren van een MVO-beleid? Het grootste voordeel die wij zijn tegen gekomen is dat we ons er beter bij voelen. Daarom doen wij ook zaken met bijvoorbeeld Ecodrukker. Dit is een drukbedrijf wat volledig op een MVO manier te werk gaat. Zijn er ook nadelen gevonden bij het invoeren van MVO? Niet elke medewerker zag het zitten om aan MVO te gaan doen. Ook zijn we tegengekomen dat sommige producten duurder zijn als je het volgens de MVO-eisen inkoopt. En we hebben gemerkt dat MVO nog niet bij iedereen bekend is en daardoor kun je weerstand krijgen, maar dat is niet erg. Zijn er valkuilen gevonden tijdens het invoeren van MVO in het bedrijf? Er is nog niemand die de discussie durft aan te gaan over waar we met z’n allen naar toe moeten op het gebied van MVO. En waarom doen we het nu echt? Denkt Cygnea er over na om zich te laten certificeren? Wij willen ons wel certificeren, maar dat hangt wel af van wat we daarvoor moeten doen. Certificeringen nemen vaak ook veel nadelen en ballast met zich mee. Maar het lijkt me wel leuk om gecertificeerd te zijn en daar zullen wij ons volgend jaar meer in verdiepen. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor Cygnea? Ja, dat denk ik wel en zeker op het moment dat opdrachtgevers er naar gaan vragen. Het is nu al zo dat als je voor de overheid wilt werken, je in de offertes een deel moet schrijven over wat je aan MVO doet. Wij werken al voor semioverheden dus het zit er zeker aan te komen.

128


Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor de gehele branche? Ja, maar dan moeten we dat met z’n allen doen. Wat zijn de toekomstplannen op het gebied van MVO voor Cygnea? Er wordt een nieuwe medewerker aangenomen die het takenpakket van de heer Boogaard gaat overnemen zodat hij zich bezig kan houden met CSR (Corporate Social Responsibility). Hij zal dan zich bezig gaan houden met het naar buiten brengen van het MVO-aspect waar Cygena zich mee bezighoudt. Hij wil zich onder andere bezig gaan houden met het tegengaan van voedselverspilling. Conclusie Voor Cygnea is MVO dat het bedrijf zich dusdanig probeert te positioneren dat alle stakeholders daarmee tevreden zijn. Ook moet er gezorgd worden voor continuïteit van duurzaamheid. Voor Cygnea zijn Planet en People de belangrijkste aspecten. Cygnea heeft goed voor ogen wat ze nu al aan MVO doen. Ook hebben ze veel toekomstplannen om het MVO-beleid uit te breiden. Het grote voordeel van het bezighouden met MVO is dat het voor een goed gevoel zorgt. Nadelen die ze zijn tegengekomen is dat in eerste instantie niet elke medewerker achter het beleid stond. Het grootste probleem wat ze zijn tegen gekomen is dat niemand de discussie aandurft van waar we naar toe moeten met MVO en waarom. Cygnea wil zich graag gaan certificeren, maar weet nog niet precies op welke manier. Dat is een van hun toekomstplannen. Cygnea werkt al veel voor semioverheidsinstellingen en daarom is een certificaat wellicht belangrijk. Een keurmerk levert pas meerwaarde op voor de gehele branche wanneer iedereen mee doet.

129


Verslag van het interview met Arie Boon van Van der Veen event engineering op 15 december 2011 Wat is de definitie van MVO volgens u? Voor mij is MVO werken op een manier die besparingen oplevert aan de natuur en het milieu. Dat gebeurt in onze branche door bijvoorbeeld op elektra te besparen, het hergebruiken van materialen en in de dagelijkse bedrijfsprosessen kijken of je daar nog op het milieu kan besparen. Welke aspecten zijn voor Van der Veen event engineering het meest belangrijk? Het milieu is voor ons het belangrijkste aspect. Wat doet Van der Veen event engineering aan MVO? Wij doen voor een deel al aan MVO. Wij scheiden al ons afval. Ook proberen we materialen te gebruiken die we later opnieuw kunnen gebruiken. We zijn ook bezig om steeds meer energiezuinige apparaten te gebruiken in de branche. Daarnaast kijken we ook naar ons eigen magazijn wat er verbeterd kan worden. Dan moet je denken aan energiezuinige lampen, etc. We proberen dus zo veel mogelijk aan MVO te doen in zowel onze eigen panden als tijdens de werkzaamheden die we doen buiten de deur. Wat zijn de voordelen van het voeren van een MVO-beleid? Wij willen het graag zelf omdat wij vinden dat je verantwoord moet werken en daarbij aan de toekomst moet denken, maar ook onze klanten vragen er steeds meer naar. Dus ook voor hun willen wij die stappen maken. Het voordeel dat we eruit halen is dat we voor onze klanten goed in de markt liggen. Maar of MVO ook echte besparingen met zich mee brengt, dat weten we nog niet. Zijn er ook nadelen gevonden bij het invoeren van MVO? In eerste instantie is het kostenverhogend. De eerste stap kost geld. Denkt Van der Veen event engineering er over na om zich te laten certificeren? Ja, we willen op termijn wel een certificaat of keurmerk behalen, maar we zijn momenteel nog niet zo ver. We weten dus ook nog niet welk certificaat geschikt zou zijn voor ons. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor Van der Veen event engineering? Wij denken dat het een noodzaak is om aan MVO te doen omdat onze klanten het van ons gaan verlangen. Daarnaast vinden we het zelf prettig om verantwoord te werken. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor de gehele branche? Ja. Het zal goed zijn als de gehele branche een keurmerk zou hebben. Dit omdat het concurrentievervalsing zal tegengaan. Aan de andere kant weet ik niet of de branche zelf er voordeel uit zal halen als het voeren van een keurmerk verplicht wordt gesteld.

130


Wat zijn de toekomstplannen op het gebied van MVO voor Van der Veen event engineering? We hebben niets specifieks op de planning staan maar willen verder gaan op de weg die we nu al bewandelen. Wij zijn van mening dat we momenteel al zo veel mogelijk doen aan MVO wat we kunnen. Wij leveren verlichting en elektra voor beurzen en daarin zullen in de komende jaren veel stappen gemaakt moeten worden, zoals het gebruik van led verlichting etc. maar daar zijn wij al mee begonnen. Dus onze plannen zijn om verder te gaan met wat we al doen. Conclusie Voor Van der Veen event engineering is MVO werken op een manier die besparingen oplevert aan de natuur en het milieu. Daarom vinden zij ook dat Planet het belangrijkste onderdeel van MVO is. Er wordt al wel aan MVO gedaan maar niet via een keurmerk. Ze scheiden hun afval, hergebruiken materialen en werken met energiezuinige apparaten. Van der Veen event engineering probeert om zowel in hun eigen panden zo veel mogelijk aan MVO te doen als tijdens de werkzaamheden die ze doen buiten de deur. De voordelen zijn dat ze een beter imago hebben bij hun klanten, het nadeel is dat het in eerste instantie veel geld kost. Ze hebben nog geen keurmerk, omdat ze daar nog niet aan toe zijn. Wel zien ze de noodzaak van een MVO-keurmerk in. Welk soort keurmerk is nog vaag voor hun. Een keurmerk voor de gehele branche zou goed zijn volgens hen. Dit omdat het concurrentievervalsing zal tegengaan. Van der Veen event engineering staat aan het begin van haar MVO-‘carrière’. Er valt nog wel wat te verbeteren maar de eerste grote stappen zijn al gezet.

131


Verslag van het interview met Jos Ruijs van Hotel Theater Figi Zeist op 19 januari 2012 Wat is de definitie van MVO volgens u? Voor ons is MVO, ondernemen met een goed oog voor de drie P’s. Dus niet alleen oog hebben voor de P van Profit maar ook voor de P’s van People en Planet. Welke aspecten of kenmerken zijn voor u het belangrijkst al het gaat om MVO? Alle aspecten moeten in balans zijn. Maar de Profit is natuurlijk wat direct met je overleven te doen heeft. Dus op het moment dat je in zwaar weer zit kan het zo zijn dat je wat minder aandacht geeft aan People en Planet. Daar zijn we dan ook heel eerlijk in. Maar dat is een korte termijn gedachte. Op lange termijn ben ik er van overtuigd dat het volledig in balans is. Hotel Theater Figi Zeist heeft een Gouden Green Key. zijn er voordelen naar voren gekomen van het voeren van een MVO-beleid? Er zijn twee soorten voordelen naar voren gekomen. De eerste is in de sfeer van de besparingen. Doordat we acties gedaan hebben die tot de Green Key heeft geleid, hebben we geld bespaard. Je gaat dan nadenken over hoe je met Green Key-achtige zaken kan omgaan. Het tweede voordeel wat we hebben ondervonden is dat we naar buiten toe kunnen laten zien dat we aan MVO doen want je valt op als je niet aan MVO doet. Uiteindelijk kun je niet zonder MVO. Zijn er ook nadelen gevonden bij het invoeren van MVO? Er zijn soms wat dingen die soms iets ongenuanceerd zijn. Dan leidt MVO tot bepaalde kosten verhogingen. Dan gaat het bijvoorbeeld over het vervangen van gloeilampen. Het is heel verstandig dat de gloeilamp vervangen wordt, maar er moet wel gekeken worden naar wanneer je het doet. Want in de winter leveren ze ook energie die niet wordt afgeleverd. Dan is het verstandiger om de gloeilampen in april te vervangen. Zijn er valkuilen gevonden tijdens het invoeren van MVO in het bedrijf? Nee, we zijn niet zozeer problemen tegen gekomen. Iets wat wel lastig was, was het antwoord vinden op de vraag hoe kun je goed prioriteiten stellen. Levert het licht uit doen meer op dan het raam dicht doen of de gordijnen dicht houden. Dus het kwantificeren is best moeilijk. Waarom is er bij Hotel Theater Figi Zeist voor de Green Key gekozen als keurmerk voor MVO? We hebben hiervoor gekozen omdat we het prettig vinden om te werken met belangrijke standaarden. Daarnaast vinden we van huis uit dat MVO een belangrijk component is in de bedrijfsvoering. We hebben dan specifiek voor de Green Key gekozen omdat we het gevoel hebben dat de Green Key het meest voorkomende certificaat is in Nederland. We zijn momenteel wel aan het uitzoeken welk certificaat op internationaal gebied interessant is voor ons.

132


Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor Hotel Theater Figi Zeist? Met mate hebben we een meerwaarde ondervonden. Maar het is ook zo dat wanneer je geen keurmerk hebt, het een minderwaarde is voor je bedrijf. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor de gehele branche? Daar zal wel meerwaarde in zitten. Je hebt dan een heel sterk keurmerk. Maar ik ben niet heel bang voor diversiteit van keurmerken op zich. Wat zijn de toekomstplannen op het gebied van MVO voor Hotel Theater Figi Zeist? Hotel Theater Figi Zeist zal dus gaan kijken naar de mogelijkheden van een internationaal keurmerk op het gebied van MVO. Daarnaast vinden we het een interessant thema om te gaan kijken naar de voedselverspilling. Ook willen we gaan kijken naar hoe we gezond eten kunnen faciliteren. Conclusie Hotel Theater Figi Zeist vindt dat MVO, ondernemen is met een goed oog voor de drie P’s. Alle aspecten van MVO moeten daarom ook in balans zijn. Het kan voorkomen dat er meer gekeken wordt naar de P van Profit, omdat dit direct te maken heeft met het overleven van de onderneming, maar op lange termijn zijn de drie P’s in balans. Hotel Theater Figi Zeist heeft twee voordelen ondervonden. Zo levert het besparingen op. Ook is het goed voor het imago. Uiteindelijk kun je niet zonder MVO. Echte nadelen zijn er niet gevonden. Iets wat wel lastig was tijdens het invoeren van MVO was het antwoord vinden op de vraag hoe je goed prioriteiten stelt binnen MVO. Hotel Theater Figi Zeist heeft voor de Green Key gekozen omdat ze van mening zijn dat de Green Key het meest voorkomende certificaat is wat er in in Nederland. Daarnaast vinden ze het prettig om met belangrijke standaarden te werken. Ook denkt Hotel Theater Figi Zeist dat er meerwaarde zit aan een keurmerk want wanneer je géén keurmerk hebt, is dit een minderwaarde voor je bedrijf. In de toekomst gaat Hotel Theater Figi Zeist kijken naar hoe ze voedselverspilling tegen kunnen gaan. Ook willen ze gaan kijken naar hoe ze gezond eten kunnen faciliteren.

133


Verslag van het interview met Michiel Middendorf van World Forum op 12 december 2011 Wat is de definitie van MVO volgens u? Als ik aan MVO denk, denk ik aan maatschappelijk verantwoord ondernemen in de breedste zin van het woord. Dus zowel de milieu aspecten als de menselijke aspecten van de bedrijfsvoering zijn belangrijk. De vraag die je jezelf steeds moet stellen ,luid: is wat je doet verantwoord ten aan zien van de maatschappij en het milieu? Welke aspecten of kenmerken zijn voor u het belangrijkst al het gaat om MVO? Het milieuaspect is toch het aspect waar MVO als eerst mee geassocieerd wordt. Maar daarnaast focussen wij ons nu ook voornamelijk op het People aspect. Wij hebben ons als doel gesteld om een leerbedrijf te zijn. Dit doen we door middel van het aannemen van stagiaires op elke functie, afdeling en positie. Deze stagiaires komen van verschillende opleidingen. Zo krijgen zij de kans op hier bij ons het vak te leren. Daarnaast hebben we een overeenkomst met het Johan de Witt College, een school voor moeilijk opvoedbare kinderen. Zij komen hier wekelijks langs zodat ze, onder begeleiding, leren om te werken. Daarnaast zijn we ook aan het kijken wat we internationaal kunnen doen. We zijn op zoek naar kleine projectjes per continent. We willen niet zomaar geld storten naar een goed doel maar één persoon helpen. We zijn hier al twee jaar mee bezig, maar we willen kijken hoe we het kunnen uitbreiden. Wat zijn de voordelen van het voeren van een MVO-beleid? De voordelen die wij zijn tegen gekomen, zijn op het gebied van kostenbesparing en imago. Op welke manier worden er dan kosten bespaard? Dat gebeurt op het gebied van milieu. Door bewust om te gaan met je energie, daalt die post echt. Maar ook op het aspect People zijn er besparingen. Als je jezelf bekend maakt als opleidingsbedrijf dan weten stagiaires op een gegeven moment dat ze hier veel vrijheid krijgen en veel kunnen ondernemen. Dan willen ze ook hier komen werken en dan krijg je hele goede stagiaires die goed meehelpen met de bedrijfsvoering wat weer leidt tot betere bedrijfsresultaten. Zijn er ook nadelen gevonden bij het invoeren van MVO? Het is moeilijk om keuzes te maken. In het begin wilde we alles oppakken, maar nu merken we dat het verstandiger is om je te focussen op een aantal deelgebieden en daar heel goed in te worden. Zijn er valkuilen gevonden tijdens het invoeren van MVO in het bedrijf? De certificeringen en ISO die er momenteel zijn, zijn nog veel te breed en het is ook nog niet helemaal helder waar het om gaat. Het moet nog beter doorontwikkeld worden. Ook daar moet je goede keuzes maken als evenementenlocatie. Heeft het World Forum een certificaat? We hebben de Gouden Green Key.

134


Zijn er nog meer certificaten die World Forum wil behalen? Wij denken er over na om ons ISO 26000 te laten certificeren. Wij weten dat er daarmee geen certificaat te behalen is van ISO. We weten alleen zelf nog niet hoe we het dan wel moeten gaan doen. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor World Forum? Ja. Het valt inmiddels op in onze branche als je geen keurmerk hebt. Het dient als een extra bevestiging. Het zal een klant niet over de streep trekken, maar het niet hebben van een keurmerk is niet in je voordeel. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor de gehele branche? Het is bijna onmogelijk om een keurmerk voor de hele branche te maken. Want wie is er verantwoordelijk voor een evenement? Is het de locatie, is het de evenementenorganisator of is het de eindklant? Er zijn namelijk zoveel processen bij betrokken, zoveel partijen bij betrokken, dus wie is er verantwoordelijk voor de ‘vergroening’ van het evenement. Ik zou het een mooie ontwikkeling vinden als wij als branche die verantwoordelijkheid bij de eindklant zouden leggen. Wij doen dit al op onze website. We hebben een Green Events Checklist. We faciliteren het dus volledig als de eindopdrachtgever het wil. Maar we kunnen het natuurlijk niet voor de eindopdrachtgever doen. We zorgen er wel voor dat onze eigen bedrijfsvoering in orde is. Wat zijn de toekomstplannen op het gebied van MVO voor World Forum? We gaan werken aan ons internationale project, maar dat is nog een uitdaging. Daarnaast zullen we verder gaan met waar we al mee bezig zijn. Een van de punten die we willen verfijnen is afvalscheiding. Conclusie World Forum stelt zichzelf steeds de vraag: Is wat we doen verantwoord ten aan zien van de maatschappij en het milieu? Planet is een belangrijk aspect maar People moet zeker niet vergeten worden. Daarom is World Forum ook een leerbedrijf. Maar niet alleen stagiaires kunnen bij World Forum het vak leren, ook moeilijk opvoedbare kinderen kunnen hier het vak leren. World Forum heeft met de Gouden Green Key een goed beleid op het gebied van personeel en het werven daarvan. Het nadeel van MVO is dat het moeilijk is om keuzes te maken. Daarom is het verstandiger om de focus te leggen op een aantal deelgebieden. Daarnaast de Gouden Green Key willen ze zich graag gaan houden aan de richtlijnen van de ISO 26000 maar hoe ze dit precies moeten invoeren is nog de vraag. Daarnaast denken ze dat een keurmerk zeker een meerwaarde heeft voor een bedrijf. Het is namelijk een extra bevestiging voor de klant. Een keurmerk voor de gehele branche is onmogelijk volgens World Forum. Want wie is er dan verantwoordelijk. Wel hebben ze op hun website de Green Events Checklist. Hierdoor kan een klant ervoor zorgen dat zijn evenement ‘groen’ is. In de toekomst gaan ze zich meer bezig houden met een internationaal project op het gebied van People en willen ze hun afvalscheiding verfijnen.

135


Verslag van het interview met Robin Porrio van Scoper Groep B.V. / Wijn en Spijs op 13 december 2011 Wat is de definitie van MVO volgens u? Voor ons betekent MVO twee dingen. In de eerste plaats gaat het om maatschappelijk verantwoord ondernemen of maatschappelijk betrokken ondernemen en dan zowel lokaal als interlokaal. Ongeveer drie jaar geleden zijn wij met een duurzaamheidscoach bezig geweest om ons bedrijf te verduurzamen. MVO staat bij ons dus hoog in het vaandel. Het gaat dus veel verder dan alleen het gebruik van biologisch voedsel. Voor ons betekent MVO dat we nadenken over alle stappen die we nemen. Maar de evenementenbranche is niet duurzaam. In principe is een evenement overbodig, het is luxe. Maar wij denken er goed over na wat we doen en hoe, want het gaat natuurlijk veel verder dan het kopen van biologische producten. Als je kijk naar onze bedrijfsvoering dan denken we daar echt over na. Het gaat zelfs door tot aan super stille en zuinige aggregaten die we op locatie gebruiken. Maar duurzaamheid vindt ook plaats in de relationele sferen, dus naar onze klanten toe. Dus doe wat je zegt en zeg wat je doet. Wij hebben een tijd geleden een enquête gehouden onder onze klanten, en daaruit bleek dat zij biologische producten helemaal niet als een van de belangrijkste punten van MVO vonden. De klanten vonden het veel belangrijker hoe wij omgaan met onze relaties, maar ook afvalmanagement en milieubeheer bleek belangrijk te zijn tijdens de evenementen. Daarnaast zijn wij lokaal erg betrokken bij het MBO-platform (maatschappelijk betrokken ondernemen). De gemeente Leusden is daar erg betrokken in. Die organiseren elk jaar een matchbeurs waarbij bedrijven en instellingen hun vraag kunnen aanbieden aan de bedrijven. Voorbeelden hiervan zijn laptoppen voor op scholen, het leveren van producten aan elkaar al bedrijf. Wij tekenen altijd in op de activiteiten waar we tijd en energie in kunnen steken. Een voorbeeld hiervan is een dag koken bij een verstandelijke gehandicapten instituut. Internationaal hebben wij een groot project samen met stichting 1WE, 1 World Experience. We zijn bezig met de start van een nieuw televisieprogramma. Het wordt een maatschappelijk betrokken kookprogramma. We willen in dit programma laten zien dat eten mensen verbind met elkaar. We gaan met een aantal nationale maar ook internationale chef-koks koken op de meest gekke locaties. Tijdens het eten wordt er dan gediscussieerd met de gasten over wat eten voor hun betekent en wat er misgaat in de wereld op het gebied van voedselverlies, sterfte door voedsel en dat wij het in Nederland toch wel erg goed hebben. Het programma is nog niet op de televisie, maar zal er wel komen. Maar wat voornamelijk interessant is aan dit verhaal is wat er gebeurt achter de schermen van het programma. Wij leiden vrouwen op in Bangladesh zodat zij zo leren koken dat ze gezonde en meer gevarieerde maatlijden kunnen bereiden. Door het verstrekken van microcredit kunnen deze vrouwen daarna een eigen restaurantje openen, zodat ze in hun eigen levensonderhoud kunnen voorzien. Vervolgens kunnen die vrouwen weer andere vrouwen opleiden en helpen hun ook een eigen restaurant op te zetten.

136


Welke aspecten of kenmerken zijn voor u het belangrijkst al het gaat om MVO? Er is niet een aspect wat voor ons de belangrijkste is. Het gaat erom dat het in balans is. We proberen het allemaal zo goed mogelijk te doen. We kunnen nooit 100% groene evenementen organiseren. Omdat wij in het topsegment zitten, vragen de klanten aan ons om activiteiten te doen als het rijden van een autorally of het varen met een speedboot. Om op die locaties te komen moet er worden gevlogen en daarom zijn onze evenementen niet 100% groen. Wat zijn de voordelen van het voeren van een MVO-beleid? We hebben zeer duidelijk een aantal voordelen gezien. De klanten die we hebben zijn zeer grote concerns die MVO hoog op hun strategieagenda hebben staan. Over een tijd zullen alle leveranciers en evenementenbureaus geselecteerd worden op de mate van MVO. Wanneer je als bedrijf pas aan MVO gaat beginnen als het echt nodig is, ben je al te laat. Dus daarvan hebben we nu nog geen voordelen ondervonden, maar dat zal in de toekomst dus wel gebeuren. Maar op het moment dat er naar gevraagd wordt, kunnen wij een heel oprecht en mooi antwoord geven. Zijn er ook nadelen gevonden bij het invoeren van MVO? Het enige nadeel wat je tegen zou kunnen komen is dat als je heel kritisch gaat kijken naar alle aspecten in je bedrijf, je veel dingen niet meer zou kunnen doen omdat het niet MVO is. Wij bevinden ons in het topsegment en die mensen houden van de extreme activiteiten die niet altijd even goed zijn voor het milieu. Dus als we MVO helemaal door zouden trekken in onze organisatie, kunnen we eigenlijk op ons niveau ons vak niet meer uitvoeren. Daarom doen wij niet voor de volle 100% aan MVO, maar doen we het wel zo goed mogelijk op de aspecten waar het kan. Zijn er valkuilen gevonden tijdens het invoeren van MVO in het bedrijf? In het begin denk je heel beperkt over MVO. Je denk dan aan duurzame printcartridges en biologisch eten. Maar naarmate je er mee bezig bent komt je erachter dat MVO veel meer omvat. Je trekt in het begin dus een put open waarvan je niet had gedacht dat die zo diep was en dan kom je erachter dat je er nog lang niet bent. Inmiddels zijn wij al zo ver dat we een MVO-checklist hebben, maar toch blijft het een constant proces. Je bent nooit klaar met MVO en het kost tijd. Heeft Wijn en Spijs een certificaat? Nee, we hebben in het verleden erover nagedacht. Maar omdat we in het topsegment zitten, zullen we altijd evenementen organiseren die niets te maken hebben met duurzaamheid. Daarnaast is er inmiddels ook een wildgroei aan certificaten. Welk certificaat of keurmerk past bij ons bedrijf en door welk instituut zouden we ons dan moeten laten certificeren? Dat zijn de vragen waar we nu nog mee zitten. Daarnaast zijn wij van mening dat wij veel meer aan onze klanten kunnen vertellen over ons MVObeleid dan menig ander bedrijf wat zich wel heeft gecertificeerd.

137


Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor Wijn en Spijs? Voorlopig niet. Maar ik denk ook dat ik daar te weinig inzicht in heb om daar een goed en helder antwoord op te kunnen geven. Wat zijn de toekomstplannen op het gebied van MVO voor Wijn en Spijs? Het project waar we nu natuurlijk mee bezig zijn is 1WE. Momenteel is er een team in Bangladesh die al aan het filmen is. Ze zijn daar nu aan het kijken naar de bouw van het eerste restaurant wat geopend gaat worden. Dit project gaat nog jaren duren. Conclusie Voor Wijn en Spijs betekent MVO dat je nadenkt over alle stappen die je neemt. Het heeft niet zo zeer met biologisch eten te maken, maar eerder met hoe ze omgaan met hun relaties, het afvalmanagement en het milieubeheer. Ze zijn daarom ook zeer betrokken bij het MBO-platform. Ook doen ze een groot project met 1WE. Met 1WE gaan ze een maatschappelijk betrokken kookprogramma maken. Voor Wijn en Spijs is er niet een aspect wat belangrijker is dan het andere. Er moet een balans zijn. De voordelen die MVO met zich meebrengen is dat de klanten die Wijn en Spijs heeft MVO hoog op hun strategieagenda hebben staan. Nadelen van ze in hun segment eigenlijk nooit voor 100% aan MVO kunnen doen. Daarom proberen ze het op alle aspecten zo goed mogelijk te doen. De grote valkuil die Wijn en Spijs is tegen gekomen tijdens het invoeren van MVO, is dat MVO toch wel veelomvattend is. Gaandeweg kom je er achter dat er toch veel meer bij komt kijken dan dat er van te voren bedacht was. Wijn en Spijs heeft momenteel nog geen keurmerk op het gebied van MVO. Ze weten niet zo goed welk keurmerk voor hen geschikt zou zijn. Ze zijn van mening dat ze, zonder keurmerk, een mooi verhaal kunnen neerzetten waaruit blijkt dat ze een goed MVO-beleid hebben. In de toekomst gaan zich ze vooral bezig houden met het uitbreiden van het project van 1WE.

138


Verslag van een anoniem interview op 12 december 2011 Wat is de definitie van MVO volgens u? Wij zijn nog niet op de hoogte van wat MVO precies inhoudt. We zijn de laatste twee jaar druk bezig geweest met onze bedrijfsvoering en daarom hebben wij hier nog geen tijd aan besteedt. In onze bedrijfsvoering is dus ook geen MVO te vinden en kennis van MVO hebben we ook niet. Conclusie Het bedrijf heeft het de afgelopen tijd te druk gehad met haar eigen bedrijfsprosessen dat het ontwikkelen van een MVO-beleid nog niet aan de orde was. Ook op dit moment zijn ze daar nog niet aan toe. MVO is iets wat voor dit bedrijf nog ver in de toekomst ligt.

139


Verslag van een anoniem interview 7 december 2011 Wat is de definitie van MVO volgens u? MVO is voor mij duurzaam ondernemen. Daarbij zijn de aspecten milieu maar ook mens en organisatie belangrijk. De Triple P dus. Welke aspecten zijn voor u belangrijk als het gaat om MVO? Alle drie van de Triple P’s zijn even belangrijk. Maar momenteel wordt de meeste aandacht besteed aan de P van Planet. Hoe doet het bedrijf aan MVO? Wij proberen volledig online te opereren. Wanneer wij onderzoek doen, wordt dit allemaal online gedaan maar ook onze documentatie staat online waardoor we onze vervoersstromen, papierstromen en dergelijke minimaliseren. Wat zijn de voordelen van het voeren van een MVO-beleid? Doordat we nadrukkelijk propageren dat we online opereren, besparen we een enorme berg papier. Daarnaast besparen we ook autokilometers omdat we veel dingen op afstand doen. Doordat we duidelijk laten blijken dat we online opereren, verwacht men niet dat we altijd maar op afspraak komen, maar gebeurt dit online. Zijn er ook nadelen gevonden bij het invoeren van MVO? Nee, we hebben een bewuste keuze gemaakt om alleen die dingen in te voeren die onze bedrijfsprocessen ondersteunen en dus niet tegen werken. We gaan geen dingen doen die niet passen bij de manier van opereren van het bedrijf. Zijn er valkuilen gevonden tijdens het invoeren van MVO in het bedrijf? Een van de belangrijkste knelpunten bij het opereren online is dat je natuurlijk volledige toegang nodig moet hebben van al je data. Maar dat heeft eigenlijk niet zo veel met MVO te maken maar met het mobiele werken. Denkt u er over na om het bedrijf te laten certificeren? Nee. Dat kost veel te veel moeite en bij een kleine organisatie kun je net zo veel effect bereiken zonder certificaat of keurmerk. Je hoeft dan niet door zo’n hele molen te gaan, want die brengt ook heel veel extra’s met zich mee. Tenzij klanten het op een gegeven moment bij hun opdracht verplicht gaan stellen.

140


Voor uw bedrijf is er dus geen meerwaarde om een keurmerk te nemen. Maar denk u dat het voeren van een keurmerk wel meerwaarde kan opleveren voor de gehele branche? Dat kan. Op dit moment is een keurmerk nog de enige manier om aan te tonen dat je groen opereert. Alleen is er momenteel een veelheid aan keurmerken. Voor event- en congreslocaties is er al de Green Key die aantoont dat ze er bewust mee bezig zijn. Voor die bedrijven is er dus wel een meerwaarde. Maar voor heel veel toeleveranciers is het toch heel erg lastig, want wat zegt een certificaat? Zijn er toekomstplannen op het gebied van MVO? Nee, niet echt. Wij proberen alles zo groen mogelijk te doen. Ook proberen we mee te bewegen met de markt en dus bewust te ondernemen. Zeker voor kleine bedrijven is het belangrijk dat je bij alles wat je doet goed bekijkt, is dit de slimste manier om überhaupt business te doen en is het ook op het gebied van MVO de meest verantwoorde manier of is er een alternatief wat meer MVO is? Er zal dus een sterkere bewustwording komen voor veel partijen de komende tijd. Conclusie Bij dit bedrijf zijn de aspecten milieu maar ook mens en organisatie belangrijk. Maar momenteel wordt er toch het meeste aandacht besteed aan Planet. Door werkzaamheden voornamelijk online te doen, besparen ze veel papier maar ook autokilometers. Het voordeel wat ze hier uit halen is dat de klant niet meer verwacht dat het bedrijf langs komt. Omdat dit bedrijf alleen de aspecten van MVO uitvoert die passen bij de bedrijfsvoering, hebben ze nog geen nadelen ondervonden. Het voeren van een keurmerk is voor dit bedrijf niet interessant omdat ze daarvoor te klein zijn. Het zou dan te veel moeite kosten. In de toekomst blijven ze wel alle bedrijfsprocessen zo groen mogelijk neer te zetten.

141


Verslag van het interview met Maarten van der Vaart van TAUSCH 3D brand exposure op 13 december 2011 Wat is de definitie van MVO volgens u? MVO betekent maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat vertaal ik naar een goede werkgever zijn, goed omgaan met materialen en voorraad en kijken of je materialen kunt recyclen, op een goede manier omgaan met je stakeholders/ personeelsleden en aandeelhouders, denken aan het milieu en nadenken over spelers zoals onderwijs. Bij al deze punten moet je er naar streven dat ze blijvend zijn voor de lange termijn. Ook moet je met alles op een goede manier omgaan. Eigenlijk past het feilloos bij het zijn van een familiebedrijf. Welke aspecten of kenmerken zijn voor u het belangrijkst al het gaat om MVO? In eerste instantie denk ik dat voor ons het werkgeverschap het belangrijkste is, dus hoe we omgaan met onze mensen. En ten tweede is de manier waarop je met de producten omgaat belangrijk. Dus dat je met de gedachte van recycling werkt, Cradle to Cradle dus. Wat wordt binnen TAUSCH 3D brand exposure aan MVO gedaan? We zijn genomineerd geweest voor de MVO-prijs Veghel-Uden-Schijndel, maar deze hebben we helaas niet gewonnen. Vanaf 1 januari 2010 worden al onze projecten CO2-neutraal geleverd. Dat betekent dat we kijken naar hoe we het materiaal beter kunnen inzetten en hoe we beter om kunnen gaan met alle reststoffen. Al onze verven zijn op waterbasis, we werken met lichtverklikkers, het hele wagenpark is aan het veranderen naar ‘groene’ auto’s, we hebben een fietsenplan voor onze medewerkers en natuurlijk dan ook een goede fietsenstalling. Wat zijn de voordelen van het voeren van een MVO-beleid? Ik denk dat het een goed verhaal is naar je personeel toe en bij de werving van personeel. Ook in de pitches naar klanten werkt het goed. Klanten en overheidsinstanties vinden het een pre als je aan MVO doet. Daarnaast speelt het ook een rol in de gemeente Schijndel. Zijn er ook nadelen gevonden bij het invoeren van MVO? Nee, eigenlijk zijn wij geen nadelen tegengekomen. Natuurlijk kost het tijd en geld maar als je achter MVO staat dan is dat van veel minder belang. Zijn er valkuilen gevonden tijdens het invoeren van MVO in het bedrijf? Nee. We hebben ons beleid transparant gehouden en duidelijk aangegeven waarom we dit doen. De mensen vinden het dan een logische stap. Om het gemakkelijker te implementeren zal je het in stappen moeten doen. Het is een utopie om het in één keer helemaal te hebben ingevoerd. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor de gehele branche? Ja, nu wordt de branche als vervuilend gezien. Dus als je zorgt dat MVO in de branche een belangrijk thema is, kun je de publieke opinies positief beïnvloeden.

142


Wat zijn de toekomstplannen op het gebied van MVO voor TAUSCH 3D brand exposure? Wij zien MVO als een kapstokhaakje waar we onze strategieën aan op kunnen hangen. En dan blijft het een constante afweging van wat past er wel bij en wat past er niet bij. Ook zullen we bij elke investering kijken of we die duurzaam kunnen inkopen. Voor ons is MVO een manier van leven en ondernemen geworden. Conclusie TAUSCH 3D brand exposure vertaalt MVO naar een goede werkgever zijn, goed omgaan met materialen en voorraad en kijken of je materialen kunt recyclen, op een goede manier omgaan met je stakeholders/ personeelsleden en aandeelhouders, denken aan het milieu en nadenken over spelers zoals onderwijs. In eerste instantie is voor TAUSCH 3D brand exposure het werkgeverschap (dus People) het belangrijkst maar daarnaast is het ook belangrijk dat je kijkt hoe je omgaat met de producten, Cradle to Cradle dus. Daarnaast zijn alle producten die ze leveren CO2-neutraal. De voordelen van het voeren van een MVO-beleid is dat het een positief imago oplevert bij hun personeel, de klanten en de omgeving. Valkuilen zijn ze niet tegengekomen tijdens het invoeren van MVO. Ze hebben het beleid transparant gehouden en daardoor was het voor iedereen een logische stap. Ze denken dat een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor de gehele branche omdat de branche als vervuilend gezien wordt. Door ervoor te zorgen dat MVO een belangrijk thema is in de branche, kun je daardoor de publieke opinies positief beïnvloeden. MVO is voor hun een manier van leven en ondernemen geworden.

143


Verslag van een anoniem interview op 13 december 2011 Wat is de definitie van MVO volgens u? Voor mij is MVO een hype, een modeverschijnsel. Zelf denk ik bij MVO altijd meteen aan het milieu, besparingen en aan besparing in het kader van CO2-uitstoot. Daar heb ik niets mee en daarom doen wij er niet echt iets mee. En wij hebben gemerkt dat onze klanten dat niet erg vinden. Doet u aan MVO? Op de site hebben we wel een stukje staan over MVO, maar dit gaat om de spaarlampen die we gebruiken, dat we, de artiesten die we voor een evenement inzetten, proberen zo veel mogelijk uit de buurt te halen, dat we proberen de catering uit de buurt te regelen, etc. Zo kun je met hele kleine ingrepen best veel geld besparen. Maar als mijn klanten graag alles MVO willen hebben, dan kan dat zeker. Wat wij wel doen is bij kinderziekenhuizen gratis optreden. Dat vind ik veel belangrijker dan het indraaien van een spaarlamp. Ik wil mensen blij maken, klanten blij maken en vooral kinderen blij maken. Dat doen wij door gratis optredens te verzorgen. Mijn MVO-beleid gaat voornamelijk over het blij maken van zieke kinderen. Want er is niets mooier dan het blij maken van mensen en vooral zieke mensen hebben het heel hard nodig. Wat zijn de voordelen van het voeren van een MVO-beleid? Bij sommige posten, zoal energie of vervoerskosten, hebben wij voordeel gehaald. Heeft het bedrijf een certificaat op het gebied van MVO? Nee, wij hebben geen keurmerk of certificaat. Zoals ik al eerder zei, vind ik niet dat dit noodzakelijk is. We maken liever mensen blij. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor het bedrijf? Nee, want als ik zo’n MVO-keurmerk wil hebben, moet ik aan allerlei regeltjes voldoen en we hebben al regels genoeg. Wat zijn de toekomstplannen op het gebied van MVO voor het bedrijf? Nee, ik zal er niet doelbewust mee aan de slag gaan. Wel blijven wij doorgaat met het vermaken van mensen. Er is namelijk niets mooier dan dat. Conclusie Dit bedrijf doet niet op de traditionele manier aan MVO. Voor hun staat het aspect People centraal. Zo geven ze gratis optredens voor bijvoorbeeld zieke kinderen in ziekenhuizen. Wel houden ze rekening met het milieu door spaarlampen te gebruiken en de autokilometers te verminderen. Dit bedrijf wil geen MVO-keurmerk. Aan een keurmerk zit volgens hun te veel regeltjes verbonden. Om aan al deze regels te moeten voldoen, moeten ze tijd en geld investeren, wat ze liever uit willen geven aan het blij maken van kinderen. Maar als een klant graag een evenement geheel MVO wil hebben, kan daar voor gezorgd worden.

144


Verslag van een anoniem interview op 20 december 2011 Wat is de definitie van MVO volgens u? Maatschappelijk verantwoord ondernemen is voor mij dat je let op het milieu. Maar wat daar ook onder valt, is dingen doen vanuit het sociale oogpunt, dus waar je niet altijd geld aan hoeft te verdienen. Dat doen wij op regionaal gebied. Op welke manier doet het bedrijf aan MVO? We letten op het milieu, dus op ons papierverbruik. We zitten hier op kantoor en dan kun je voornamelijk op je papiergebruik letten. Maar ook op het gebied van mensen zijn we bezig. We steunen vaak goede doelen of initiatieven uit de omgeving. We zijn dan vaak veel tijd kwijt aan zo’n project terwijl het qua geld niets oplevert. Zo zijn we onder andere betrokken bij het 55+ carnaval, Jack Rabbit, Sinterklaas en het kwèkfestijn van Oeteldonk (Den Bosch tijdens carnaval). Wat zijn de voordelen van het voeren van een MVO-beleid? Voor ons gevoel haal je er niet meteen voordelen uit. Iedereen komt je wel overal tegen en daarom kunnen ze niet meer om je heen maar dan moet je je wel goed kunnen profileren. Zijn er ook nadelen gevonden bij het invoeren van MVO? Als we naar ons kantoor kijken en wat we daar aan MVO doen, dan heeft het best veel tijd gekost om het allemaal uit te zoeken. Een voorbeeld hiervan is hoe we papier op een duurzame manier kunnen inkopen. Wij zijn dus veel tijd kwijt met het bewust bezig zijn met MVO. Financieel levert het dan dus ook geen voordeel op, want als je kijkt hoeveel tijd het kost om uit te zoeken welk papier het beste is op het gebeid van MVO, dan had je net zo goed ander papier kunnen kopen wat niet zo duurzaam is omdat daar niet zo veel manuren bij komt kijken. Een ander nadeel wat wij zijn tegengekomen, is dat mensen het maar heel gewoon vinden als je aan MVO doet. Het is voor veel mensen vanzelfsprekend. En als je dan nee zegt op iets wat goed is voor de maatschappij, omdat je vindt dat je al genoeg hebt gedaan de afgelopen tijd, dan wordt daar negatiever op gereageerd dan wanneer je nog nooit aan MVO hebt gedaan en dan nee zegt. Zijn er valkuilen gevonden tijdens het invoeren van MVO in het bedrijf? Ja, zoals net al besproken is, kost het veel tijd. Meer tijd dan dat we van te voren hadden verwacht. Heeft het bedrijf een keurmerk op het gebied van MVO? Nee, wij hebben geen keurmerk op het gebied van MVO. Wij willen voorlopig ook nog geen keurmerk behalen, want dat gaat waarschijnlijk net zo veel tijd kosten als dat we nu er al aan hebben uitgegeven en dat wordt ons te veel. Dan zeggen we voor nu: laat maar even zitten. Natuurlijk besteden we wel tijd aan het invoeren van losse MVO-onderdelen, maar het behalen van een keurmerk zal denk ik voor ons te veel tijd in beslag nemen. En het heeft voor ons nu geen eerste prioriteit.

145


Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor de gehele branche? Nee. Wat zijn de toekomstplannen op het gebied van MVO voor het bedrijf? We gaan ons er niet specifiek mee bezighouden. Maar als we dingen tegenkomen zullen we daar wel naar gaan kijken. Maar momenteel zijn er andere zaken die belangrijker zijn dan MVO want MVO gebeurt toch wel. We gaan er dus geen planning op maken maar als we dus zaken tegenkomen, zoals het bestellen van nieuw briefpapier, dan zullen we daar zeker op het MVOgebied rekening mee houden. Maar er wordt geen beleid geschreven qua MVO. Conclusie Voor dit bedrijf is MVO dat je let op het milieu maar dat er ook dingen gedaan worden vanuit het sociale oogpunt. In dit bedrijf wordt er gelet op het papiergebruik maar ook steunen ze goede doelen. Het voordeel wat dit bedrijf noemt bij MVO is dat ze zich ermee goed kunnen profileren. Het nadeel ervan is dat het veel tijd kost. Daarnaast benoemen ze als nadeel dat mensen het vanzelfsprekend vinden. Dit bedrijf gaat voorlopig nog geen keurmerk behalen. Wel besteden ze tijd aan het invoeren van losse MVO-onderdelen. Ze denken dan ook dat een keurmerk geen voordeel kan opleveren voor de gehele branche.

146


Verslag van het interview met Jop van Langevelde van ATP op 15 december 2011 Wat is de definitie van MVO volgens u? Voor ons gaat maatschappelijk verantwoord ondernemen, in de breedste zin des woords, over hoe wij omgaan met onze planeet en hoe wij zorgen dat die ook voor de generaties na ons netjes achter blijft. Daarnaast willen wij laten blijken aan de wereld dat wij op een maatschappelijk verantwoorde manier zaken doen. Als we naar de luchtvaartbranche kijken, dan kun je de gevlogen kilometers compenseren via de Greenseat. Dit is een product waarmee je de CO2-uitstoot kan compenseren die je verbruikt tijdens een vlucht. Als we naar de evenementen kijken, dan werken we met de organisatie Climate Neutral Group. Bij hun kun je de CO2-uitstoot van je evenement compenseren. Daar krijg je dan ook een certificaat van. Daarnaast proberen we zelf op kantoor maatschappelijk verantwoord met dingen om te gaan. Tijdens de selectie van onze leveranciers kijken we of ze een MVO-beleid hebben. Maar ook zelf letten we er op dat we dubbelzijdig printen, welke leaseauto’s we hebben, etc. Dus enerzijds kijken we naar wat we zelf kunnen verbeteren maar anderzijds adviseren we onze klanten om hun activiteiten te verbeteren qua MVO. Welke aspecten of kenmerken zijn voor u het belangrijkst al het gaat om MVO? Op dit moment ligt de nadruk op het aspect People. Als we de congressen en evenementenafdeling bekijken, dan zie je daar dat we een dienst verkopen en dus is ons belangrijkste bezit ons personeel. Daarom zijn we daar zo zuinig mogelijk op en proberen we hun te faciliteren dat zij hun werk optimaal kunnen uitvoeren. Wat zijn de voordelen van het voeren van een MVO-beleid? We hebben al kosten bespaard op het gebied van inkoop van papier en printers. We hebben best een heel groot kantoor en alle printers die daar stonden zijn vervangen voor twee multifunctionele printers per verdieping, die ook dubbelzijdig kunnen printen. Dat heeft ons al in papier veel geld bespaard. Zijn er ook nadelen gevonden bij het invoeren van MVO? Nee. Want op het moment dat MVO je belemmert, denk ik dat mensen het al heel snel overslaan. Zijn er valkuilen gevonden tijdens het invoeren van MVO in het bedrijf? Zelf ben ik niet erg betrokken geweest bij het invoerproces van MVO binnen ons bedrijf. Als ‘buitenstaander’ heb ik wel gezien dat het langzaam gegaan is. We wilden bijvoorbeeld alles dubbelzijdig gaan printen, maar niet iedere printer kon dat, dus dan moet er een investering gedaan worden in een printer die dat wel kan. Als ik dan kijk naar het MVO-beleid wat we ‘verkopen’ aan de klant, heb ik gemerkt dat veel bedrijven inclusief de overheid wel zeggen dat ze MVO erg belangrijk vinden maar als puntje bij paaltje komt, is het geen selectiecriterium. Iedereen roept wel dat het zo belangrijk is, maar als het echt meer geld gaat kosten, dan laat iedereen het snel weer varen.

147


Heeft het ATP een certificaat? Nee, volgens mij is er voor onze branche geen certificaat of keurmerk. Natuurlijk heb je voor locaties wel keurmerken zoals de Green Key, maar voor onze branche is er nog niet een dergelijk keurmerk. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor ATP? Er zijn een hele hoop keurmerken en labeltjes maar ook brancheverenigingen die aan bedrijven gehangen worden. Ook wij hebben daar een aantal van, maar ik heb nog niet gemerkt dat omdat we die hebben, we meer business hebben gekregen. In de huidige economie is prijs toch ontzettend belangrijk en daarom denk ik dat prijs het altijd zal blijven winnen van de labeltjes die een bedrijf heeft. Denkt u dat het voeren van een keurmerk meerwaarde kan opleveren voor de gehele branche? Als de hele branche een keurmerk heeft, dan maak je sowieso geen onderscheid meer tussen het ene en het andere bedrijf. Dan lijkt mij dat ook niet heel belangrijk om te hebben. Wat zijn de toekomstplannen op het gebied van MVO voor ATP? We gaan verder met het beleid wat we nu voeren. Dat beleid wordt wel ieder jaar aangescherpt en er wordt gekeken waar we ons verder in kunnen ontwikkelen. Zo zullen we doorgaan met het beschrijven van ons MVO-beleid in de offertes voor de klanten. Wij merken hier dat de klanten nog maar weinig gebruik maken van het feit dat ze hun evenement klimaat neutraal kunnen maken. Conclusie ATP geeft als definitie voor MVO dat ze kijken hoe ze omgaan met onze planeet en hoe ze zorgen dat die ook voor de generaties na ons netjes achter blijft. Daarnaast willen ze laten blijken aan de wereld dat ze op een maatschappelijke verantwoorde manier zaken doen. Zo kunnen de klanten van ATP hun gevlogen kilometers compenseren via de Greenseat. Ook kunnen de klanten van ATP hun CO2-uitstoot van hun evenement compenseren. Ze letten tijdens de selectie van hun leveranciers erop dat deze een MVO-beleid hebben. Dus enerzijds kijken ze naar wat ze zelf kunnen verbeteren maar anderzijds adviseren ze klanten om hun activiteiten te verbeteren als het gaat om MVO. Het belangrijkste aspect voor ATP is het aspect People. Je moet zo zuinig mogelijk zijn op je personeel zodat zij hun werk optimaal kunnen uitvoeren. Het voordeel van MVO is voor ATP dat het kosten bespaart op het gebied van inkoop. Er zijn nog geen nadelen gevonden. Een valkuil is wel geweest dat het invoeren van MVO erg langzaam is gegaan. Daarnaast zijn ze tegengekomen dat veel bedrijven, inclusief de overheid, wel zeggen dat MVO belangrijk is, maar als het meer geld gaat kosten, MVO geen selectiecriterium meer is. ATP ziet geen meerwaarde in een MVO-keurmerk.

148


Verslag een anoniem interview op 20 januari 2012 Wat is de definitie van MVO volgens u? Maatschappelijk verantwoord ondernemen is voor ons dat we per situatie kijken wat we kunnen doen aan de drie P’s, People, Planet en Profit. Daarbij zijn Planet en People voor ons het meest belangrijk. Maar wanneer het ten koste gaat van de Profit hoeft het voor ons niet zo nodig. Op welke manier doet het bedrijf aan MVO? Per situatie kijken we wat we aan MVO kunnen doen. We willen op termijn een beleid opstellen, maar daar hebben we nu nog niet genoeg tijd voor gehad. Wat zijn de voordelen van het voeren van een MVO-beleid? Het doen aan MVO geeft ons een goed gevoel. Daarnaast levert het op sommige punten geld op. Door bijvoorbeeld aan energiebesparing te doen betalen we ook minder voor onze energierekening. Dit geldt ook voor ons papierverbruik. Zijn er ook nadelen gevonden bij het invoeren van MVO? Soms kost het in eerste instantie geld. Zo hebben we een tijd geleden een nieuw kopieerapparaat aangeschaft, hiermee kunnen we nu dubbelzijdig printen. Dit bespaart ons dus veel papierkosten, maar in eerste instantie moet de printer wel aangeschaft worden. Op termijn levert het ons dus pas wat op. Zijn er valkuilen gevonden tijdens het invoeren van MVO in het bedrijf? Een valkuil van MVO is dat je er bij elke situatie aan moet denken. Het moet echt nog een standaard worden. In sommige situaties vergeten we dus wel eens dat we aan MVO moeten of willen doen. Voor de rest hebben we nog geen valkuilen gevonden, omdat we er nog te weinig mee bezig zijn geweest. Heeft het bedrijf een keurmerk op het gebied van MVO? Nee, wij hebben geen keurmerk op het gebied van MVO. We willen op een gegeven moment wel een keurmerk behalen, maar dat is nu nog niet aan de orde. Op welke termijn we een keurmerk willen behalen weten we niet. Denkt u dat het voeren van een keurmerk een meerwaarde kan opleveren voor de gehele branche? Nee, want wanneer iedereen een keurmerk heeft is er geen onderscheid meer. Wat zijn de toekomstplannen op het gebied van MVO voor het bedrijf? We willen uiteindelijk meer aan MVO gaan doen. Het moet nog meer een standaard worden in ons bedrijf.

149


Conclusie Dit bedrijf geeft in haar definitie van MVO de drie P’s, People, Planet en Profit, maar ze geven wel eerlijk aan dat MVO niet ten koste mag gaan van de Profit. Op dit moment bekijkt het bedrijf per situatie wat ze aan MVO kunnen doen. Er wordt aangegeven dat de voordelen van MVO zijn dat het een goed gevoel geeft en dat het geld besparend is. Een nadeel is dat er in eerste instantie geld uitgegeven moet worden. Dit bedrijf heeft nog geen MVO-keurmerk, maar wil er op termijn wel één gaan behalen. Er wordt alleen geen meerwaarde gezien in een keurmerk voor de gehele branche.

150

Groen, Groener, Groenst

Recommend Documents