Blauwdruk Coöperatief Project

Onafhankelijk Leven vzw presenteert :

Blauwdruk Coöperatief Project Een coöperatieve onderneming Persoonlijke Assistentie voor Personen met een Beperking : een haalbare kaart?

Auteur: Katleen Deruytter 19-09-2012

2

I.

Inhoud

I.

Inhoud ............................................................................................................................................. 2

II.

Voorstelling: wie zijn we? ............................................................................................................... 4

III.

Inleiding .......................................................................................................................................... 5

IV.

Blauwdruk voor een coöperatieve onderneming Persoonlijke Assistentie.................................... 7

A.

Historiek: wat is de achtergrond van ons project? ........................................................ 7

B.

Missie, strategie, visie: wat willen we bereiken? ........................................................... 9

C.

Omgevingsanalyse:....................................................................................................... 10

D.

Marketing/Communicatie: aan wie en hoe zal u uw dienst verkopen? .................... 12

E.

Operationeel Plan: hoe zullen we de coöperatie organiseren?................................... 16

F.

Financieel plan:............................................................................................................. 16

V.

Lessons Learned uit het project.................................................................................................... 18

VI.

Financieel Model voor een coöperatie Persoonlijke Assistentie.................................................. 23

A.

Financieel model .......................................................................................................... 23

B.

Handleiding en Toelichtingen bij het Financieel Model ............................................... 23

C.

Opmerkingen en conclusies ......................................................................................... 38

VII.

A.

3 pistes als opstap naar een coöperatie Persoonlijke Assistentie ........................................... 40

De Peer-to-Peer werkvorm .......................................................................................... 40

1.1

Het voorbeeld van WAG ......................................................................................... 40

1.1.1.

Wat is WAG?......................................................................................................... 40

1.1.2.

Peer-to-Peer werking in de beweging Onafhankelijk Leven ................................ 40

1.1.3.

Peer-to-Peer binnen WAG.................................................................................... 41

1.2

Het VOL experiment ............................................................................................... 41

1.2.1.

VOL Peer-to-Peer experiment : wat? ................................................................... 41

1.2.2.

Opstart van de Peer-to-Peer Groep: hoe? ........................................................... 42

1.2.3.

Voorbereidingen voor de lancering van de Peer Groep ...................................... 42

1.2.4.

Reflectie over een passende structuur voor de Peer Groep ................................ 42

1.2.5.

Beslissing van vzw Onafhankelijk Leven ............................................................... 44

1.3

Opportuniteit via Navigent .................................................................................... 44

1.3.1.

Wat is Navigent? .................................................................................................. 44

1.3.2.

Vzw Navigent en vzw Onafhankelijk Leven : overeenkomsten? .......................... 46

1.3.3.

Opportuniteit voor samenwerking....................................................................... 46

1.3.3.1. In het belang van de vzw Onafhankelijk Leven : .................................................. 46 1.3.3.2. In het belang van het project Coöperatief Ondernemen .................................... 47 1.4

Conclusie en aanbevelingen ................................................................................... 48

3 B.

Assistentie betaald in complementaire munt .............................................................. 48

1.

De veranderende omgeving ......................................................................................... 48

2.

Het antwoord van Care4Care ....................................................................................... 50

2.1.

Wat is Care4Care? .................................................................................................... 50

2.2.

Wie is Care4Care? .................................................................................................... 50

2.3.

Pilootproject ............................................................................................................. 50

2.4.

Financiering .............................................................................................................. 51

2.5.

Hoe werkt het concept precies ................................................................................ 51

2.6.

Zorggarantie ............................................................................................................. 52

2.7.

Concurrentie met betalende zorgverstrekkers? ...................................................... 52

3.

Opportuniteit - conclusies ............................................................................................ 53

C.

Opleiding en ondersteuning Persoonlijke Assistenten ................................................ 54

VIII. Resultaten Research : coöperatieve modellen voor Persoonlijke Assistentie in binnen-en buitenland ............................................................................................................................................. 64

1)

Oostenrijk: model WAG ............................................................................................... 64

2)

Zweden: model STIL ..................................................................................................... 67

3)

Zweden: model JAG ...................................................................................................... 70

4)

Noorwegen: model Uloba ............................................................................................ 74

5)

Nederland: model Per Saldo ........................................................................................ 78

6)

Groot-Brittannië: onderzoek naar coöperaties in de zorg ........................................... 79

7)

VS : onderzoek naar Gebruikerscoöperaties voor Persoonlijke Assistentie ................ 85

8)

vzw Op Maat................................................................................................................. 88

9)

Visio MC bvba ............................................................................................................... 89

10) IX.

Unixus : ..................................................................................................................... 90

Bijlage : Excelbestand Financieel Model....................................................................................... 92

4

II. Voorstelling: wie zijn we? Naam initiatief: Onafhankelijk Leven vzw Naam verantwoordelijke: Koenraad Depauw Adres: Groot Begijnhof 14A, 9040 Sint-Amandsberg Telefoonnummer: 09 324 38 77 E-mail: [email protected] Website: www.onafhankelijkleven.be Streefdatum oprichting coöperatie: oktober 2012

5

III. Inleiding Dit project is gestart met veel ambitie en motivatie om een coöperatieve onderneming uit te bouwen die diensten persoonlijke Assistentie aanbiedt aan Personen met een Beperking. Na 6 maanden onderzoek, ruime bevraging van de Stakeholders, en verschillende bijeenkomsten van de Start- en Stuurgroep, zijn we tot de vaststelling gekomen dat dit plan geen haalbare kaart is, althans niet met de middelen die we hadden, en in de omstandigheden waarin we ons bevonden. We hebben ons op dat moment bezonnen over de vraag wat we binnen het projectkader nog kunnen realiseren opdat het eindresultaat een meerwaarde kan zijn voor zowel de vzw Onafhankelijk Leven als andere organisaties die dezelfde weg willen bewandelen. We besloten een antwoord te formuleren op 4 vragen die een leidraad willen zijn voor de vzw om dit project op een later tijdstip opnieuw op te pakken, of voor andere organisaties die aan de uitbouw hiervan willen verderwerken. Deze vier vragen waren: -

-

-

-

Hoe kan de werkvorm Peer-To-Peer experimenten in de volgende jaren in de organisatie ingezet blijven zo dat op een participatieve wijze nieuw beleid kan ontwikkeld worden zonder dat betrokken leden deelnemers verzanden in een afwachtende ‘client’ relatie ‘ (of positief gesteld: zo dat beleid ontwikkeld wordt op een participatieve wijze gekenmerkt door responsabilisering en empowerment) Wat zou er gebeuren indien we het spoor vrijwilligerswerk (terug) uitbouwen en versterken? In een eerste reactie zijn we geneigd te stellen dat we niet terug naar het verleden willen. Evenwel indien we naar buitenlandse ervaringen kijken, in bijzonder in Groot Brittannië (het Care For Care project gebaseerd op een soort LETS concept), dan zien we ook een aantal voordelen verbonden aan zulk een spoor. Hoe kijken we naar coaching, ondersteuning en begeleiding van de persoonlijke assistenten? Wat zijn noden die in de voorbije maanden via talrijke gesprekken naar boven kwamen? Wat leren we uit buitenlandse ervaringen? Welke dienstverlening kunnen we hier ontwikkelen? (kan dit ook via onze P2P werkvorm?) … Wat indien we de kaart trekken van coöperatieve assistentie dienstverlening? De mogelijkheden en meerwaarde in de Noord Europese landen zijn in kaart gebracht. Wat met Vlaanderen? Stel dat een groep van vijf tot 10 mensen die momenteel hun persoonlijke assistentie zelfstandig regelen in een coöperatief stappen. Wat betekent dat financieel? Aan welke coëfficiënt kunnen zij dan werken? Is die gunstiger dat wat interim sector of andere spelers vandaag aanbieden? Vanaf welke omvang kunnen zij meer service aanbieden? Voordelen van juridische aard, begeleidingscapaciteit van assistenten, … Wat zijn redenen van mensen met beperkingen om wel of toch niet in zulk een systeem te stappen?

De Blauwdruk is in die zin opgevat in 3 delen : 1) Een eerste deel (Hoofdstukken 3 t/m 6) volgt de Blauwdruk indeling en verzamelt alle elementen die de Stakeholders, Stuurgroep en Startgroep hebben verzameld en uitgewerkt ten behoeve van een ondernemingsplan voor een Dienst Persoonlijke Assistentie.

6 Om een antwoord te kunnen bieden op de 4e vraag, maakten we een Financieel Model dat via vele parameters toelaat een financieel plan op te maken aangepast aan een concreet business plan. Dit model is bruikbaar voor organisaties die assistentie willen aanbieden en/of advies verstrekken aan klanten. Het laat ook toe simulaties te maken voor een kostenbatenanalyse voor een bestaande organisatie, of een afdeling daarvan. De Handleiding van dit model nemen we op in Hoofdstuk 7. Het financieel model zelf is een Excel bestand in de bijlage. 2) Een tweede deel geeft antwoorden op de 3 eerste vragen van de vzw (Hoofdstuk 8). Het beschrijft 3 pistes die een alternatief kunnen zijn voor het project coöperatief ondernemen, en/of een opstap kunnen zijn, via een kleiner en eenvoudiger project, om later tot een coöperatieve onderneming over te gaan. Deze pistes zullen door de Raad van Bestuur van de vzw Onafhankelijk Leven verder onderzocht worden. Tevens kan het ideeën bieden voor andere ondernemers. 3) Ten slotte beschrijven we de geleerde lessen en de succesfactoren, die in onze ervaring kritisch zijn om een soortgelijk coöperatief project tot een goed einde te brengen.

7

IV. Blauwdruk voor een coöperatieve onderneming Persoonlijke Assistentie A.

Historiek: wat is de achtergrond van ons project?

Wie zijn de initiatiefnemers en wat was de motivatie om een projectvoorstel voor een coöperatieve vennootschap in te dienen

De motivatie voor een coöperatie is geïnspireerd vanuit externe factoren enerzijds, en een roep van de leden van de vzw – en algemeen mensen met een beperking - anderzijds:

1.

Externe factoren

1) De Verenigde Naties heeft op 13 december 2006 een Verdrag aangenomen inzake de Rechten van personen met een handicap. België heeft dit Verdrag geratificeerd op 2 juli 2009. Hiermee verbindt onze Staat zich ertoe de rechten van personen met een handicap te verzekeren, rekening met hen te houden in het beleid en in programma’s, en elke vorm van discriminatie uit te schakelen. Bovendien heeft België eveneens het bijgevoegd Protocol ondertekend, waarmee zij de bevoegdheid van het Comité voor de personen met een handicap erkennen. Dit betekent dat personen met een handicap, particulieren of groepen, zich tot dit Comité kunnen richten indien zij van oordeel zijn dat ze slachtoffer zijn van het niet-respecteren van dit Verdrag door de Belgische Staat. Wij laten ons voor onze coöperatie in het bijzonder inspireren door artikel 19 in dit Verdrag waaruit we citeren: “het gelijke recht van alle personen met een handicap om in de maatschappij te wonen met dezelfde keuzemogelijkheden als anderen en nemen doeltreffende en passende maatregelen om het personen met een handicap gemakkelijker te maken dit recht ten volle te genieten en volledig deel uit te maken van, en te participeren in de maatschappij, onder meer door te waarborgen dat : personen met een handicap de kans hebben, op voet van gelijkheid met anderen, vrijelijk hun verblijfplaats te kiezen, alsmede waar en met wie zij leven, en niet verplicht zijn te leven in een bepaalde leefregeling; personen met een handicap toegang hebben tot een reeks van thuis, residentiële en andere maatschappij-ondersteunende diensten, waaronder persoonlijke assistentie, noodzakelijk om het wonen en de opname in de maatschappij te ondersteunen en isolatie of uitsluiting uit de maatschappij te voorkomen; …” 2) Vaststelling van een stijgende zorgvraag : Een belangrijke vaststelling in de meerjarenanalyse van het Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap (maart 2009) was een “natuurlijke”, eerder spontane groei van de groep personen met een handicap die een of andere vorm van ondersteuning vragen. Redenen hiervoor zijn o.a. :  Demografische gegevens: stijgend geboortecijfer en stijgende levensverwachting  Vooruitgang in de medische wetenschap waardoor personen met een handicap langer kunnen leven  Inkrimping van het sociale netwerk van de persoon met een handicap en correlatief grotere vraag naar professionele ondersteuning Deze stijgende zorgvraag uit zich al enkele jaren in een groeiende wachtlijst van personen met een handicap: op 30/11/2011 telde deze wachtlijst voor Vlaanderen 21.721 actieve zorgvragen, waarvan 50% met de hoogste urgentiecode. De nieuwe definitie in het VN-Verdrag breidt het begrip uit naar alles wat personen belet volwaardig en daadwerkelijk deel te nemen aan de samenleving, en op voet van gelijkheid te staan met andere personen. Ook ouderen en zieken kunnen een beperking verkrijgen die hen dit belet.

8 Als coöperatie willen we inspelen op deze stijgende vraag en tevens de huidige gesegmenteerde dienstverlening doorbreken door ons te richten naar alle personen die assistentie nodig hebben om als volwaardig burger deel te nemen aan de samenleving. 3) Economische crisis De crisis zet druk op de besteding van overheidsmiddelen. Het is onwaarschijnlijk dat extra budgetten een volledige oplossing zullen bieden. Zowel voor personen met een ondersteuningsnood, de overheid als voor zorgaanbieders is het zoeken naar nieuwe manieren om de beperkte middelen efficiënter in te zetten. Deze factoren dwingen de sector tot zorgvernieuwing en wel met hoogdringendheid. Het Perspectiefplan 2020 van Minister van Welzijn Vandeurzen vertrekt eveneens vanuit deze vaststellingen. Het gaat om een paradigma omslag van zorg naar ondersteuning, van kwaliteit van de zorg naar kwaliteit van bestaan. Dit vertaalt zich in regelgeving gericht op preventie, inclusie, een basisfinancieringssysteem, zorggarantie, een gedereguleerd kader, een zorgzame samenleving. We willen met de coöperatie een antwoord bieden op de nood – en vraag van de overheid – naar meer sociaal ondernemerschap door zelf te ondernemen met, door en voor de gebruikers, en zelf een efficiënte inzet van middelen te realiseren en tot een kwalitatieve dienstverlening te komen.

2.

Roep van mensen met een beperking

Aan de kant van de gebruikers is er eveneens een grote roep naar zorgvernieuwing. Personen met een beperking willen niet, omwille van de nodige zorg of ondersteuning, weggerukt worden van hun natuurlijk netwerk (dat bovendien ook een zorgfunctie heeft). Ze willen volwaardig burgerschap en inclusie. De ondersteuning die hierbij noodzakelijk is, dient vraaggestuurd te zijn. Minister Vandeurzen wil dit realiseren via een persoonsvolgende financiering. Concreet betekent dit dat personen met een beperking thuis blijven wonen, onderwijs volgen, gaan werken, deelnemen aan een vrijetijdsaanbod, zoals personen zonder beperking. De financiële middelen voor zijn ondersteuning zal dan in grote mate besteed worden aan persoonlijke assistentie. Doordat de persoon in zijn natuurlijke omgeving blijft, kan ook de mantelzorg en vrijwillige ondersteuning worden aangesproken. Sinds het jaar 2000 bestaat in Vlaanderen een vorm van persoonsgebonden financiering: het PAB. Ongeveer 2000 personen met een beperking maken vandaag gebruik van een PAB. Deze budgethouders worden zelf werkgever van hun persoonlijke assistenten. Zo hebben zij een grote impact op wie de assistent is, wanneer en waar deze komt en welke taken hij opneemt. Ook VAPH gesubsidieerde voorzieningen stellen persoonlijke assistenten ter beschikking. Deze worden echter vaak negatief beoordeeld door de gebruikers omdat ze vaak ook de regie over de assistentie overnemen. Ze werken op kleine schaal, gebruikers hebben geen inspraak en ze hebben vaak een bevoogdende houding tegenover de cliënt. Een deel van de budgethouders ziet op tegen de lasten en plichten die het werkgeverschap met zich meebrengt. Zij nemen de assistenten liever af via een intermediaire organisatie. Vandaag kunnen zij enkel in beperkte mate terecht bij een interim-kantoor of zorgvoorziening. Dit geeft niet het gewenste resultaat qua prijs/kwaliteit en vraagsturing. Ook de minister pleit voor de oprichting van een dergelijke intermediaire organisatie. Op deze wijze zouden personen die maatschappelijk minder sterk zijn, of gewoon niet goed in administratie, ook kunnen

9 werken met een persoonlijk budget. Bovendien kunnen hier aanzienlijke efficiëntiewinsten geboekt worden uit bvb. collectieve arbeidsverzekering, personeelsadministratie, … Via de coöperatie willen we een meerwaarde aanbieden op het bestaande aanbod:  

Een gebruikerscoöperatieve die de lasten van het werkgeverschap op zich neemt terwijl de regie over de eigen assistenten maximaal wordt behouden We willen eveneens nadenken over extra dienstverlening die vandaag ontbreekt of onvoldoende de behoeften en wensen invult

De coöperatie wil via zijn aanbod van diensten een onafhankelijk leven mogelijk maken voor meer mensen met een beperking en een ondersteuning zijn voor de belangenbehartiging en het werk van de vzw als beweging.

3.

De kracht van een coöperatie

We geloven in de kracht van een coöperatie om: 1) Verantwoordelijkheidszin te creëren bij de gebruikers: zin voor initiatief aan te moedigen en zelf oplossingen te zoeken voor moeilijkheden of invulling van een behoefte, dit via zeggenschap als vennoot en mede-eigenaar van de onderneming 2) Samen te werken met verschillende stakeholders om onze doelstellingen te bereiken 3) Sociale doelstellingen te bereiken waarin we onze winst willen (her)investeren

B.

Missie, strategie, visie: wat willen we bereiken?

Welke doelstellingen willen we realiseren met de oprichting van een coöperatie? Waar willen we staan in 2016? In welke niche willen we actief zijn? Welke dienstverlening zullen we aanbieden? Welke klanten zullen van de dienstverlening gebruik kunnen maken? Wat is de geografische reikwijdte? Geef eventueel aan waarom de doelstellingen fundamenteel verschillen van het projectvoorstel ingediend in het voorjaar van 2011. In hoeverre is de waardegedrevenheid doorslaggevend geweest voor de keuze van een coöperatieve vennootschap? In verband hiermee: toelichting van onze visie op de voor de coöperatie relevante maatschappelijke uitdagingen tegen 2020? Wat kan de coöperatie daaraan doen? Wat inspireert ons en de medewerkers? Wat zijn de beperkingen van de coöperatie met betrekking tot deze problematiek? 3-tal kernwaarden binnen de coöperatie en toelichting

1.

Missie

Onze coöperatie wil een aanspreekpunt zijn voor iedere persoon die assistentie nodig heeft om een onafhankelijk leven te leiden, en als volwaardig burger deel te nemen aan de samenleving. Het aanbod van de dienstverlening is gestuurd door de vraag van de gebruiker, de uitvoering gebeurt met respect voor zijn zelfbeschikkingsrecht. De diensten van de coöperatie zijn gericht op het faciliteren van een onafhankelijk leven van de gebruikers, met respect voor zijn zelfbeschikkingsrecht. De diensten willen we zoveel mogelijk realiseren door partnerschappen af te sluiten met organisaties die de principes van de Independent Living beweging en het VN Verdrag van de Rechten van personen met een handicap in woord en daad onderschrijven (later: die het Charter van onze coöperatie onderschrijven en naleven). De gebruiker staat als vennoot in onze coöperatie centraal voor het bepalen van het aanbod en de organisatie van de dienstverlening. De gebruikers brengen (nieuwe) partners aan, die door de coöperatie getoetst worden op de naleving van de principes van het Charter.

10 We richten ons naar elke persoon (in Vlaanderen en Brussel) die een onafhankelijk leven wenst te leiden, als volwaardig burger wenst deel te nemen aan de samenleving, en daartoe assistentie nodig heeft. We richten ons eveneens naar de werknemers en de partners waarmee we deze diensten realiseren.

2.  



Visie – waarden en normen

We willen een antwoord bieden op de roep van de gebruiker naar zorgvernieuwing: een vraaggestuurde ondersteuning bieden vanuit het paradigma van volwaardig burgerschap en inclusie We geloven in de kracht van de gebruikers (empowering) : we willen hun zin voor initiatief aanmoedigen, verantwoordelijkheidszin creëren, om zelf oplossingen te zoeken voor moeilijkheden of invulling van hun noden In onze bedrijfsvoering willen we aandacht hebben en respect betonen voor mens en milieu

Deze waarden nemen we op in een Charter die door de partners getekend en gedragen wordt. Deze vertrekt vanuit de visie en filosofie van de Onafhankelijk Leven beweging.

3.

Strategie : een multistakeholdercoöperatie

Ons aanbod wil vraaggestuurd zijn, dwz we vertrekken vanuit de hoogste prioriteit zoals bepaald door de gebruikers. Deze prioriteit vinden we vandaag in eerste instantie in: 1) Aanbod van Persoonlijke Assistentie 24/24 en 7/7 met focus op een goede match tussen vraag en aanbod 2) Opleiding en vorming voor Persoonlijke Assistenten Hierin willen we sectoroverschrijdend werken: we richten ons op alle personen die assistentie nodig hebben. We zoeken partners in verschillende sectoren om ons tot alle gebruikers – vragers van assistentie – te kunnen richten. Deze prioriteit vinden we in tweede instantie in: 3) Bemiddeling en juridische dienstverlening 4) Aanbod van specifieke diensten, mobiliteitsdiensten (chauffeur en/of taxidienst), poetshulp (dienstencheque aanbod: poetsen, strijken, boodschappen), klusjesdienst (eventueel PWA), kinderoppas, huisdier (hond wandelen, bezoek dierenarts), verpleegkundige verzorging, … Dit aanbod willen we organisch laten groeien, volgens de noden en prioriteit van de gebruikers en steeds met het principe van eigen regie op de voorgrond. Het aanbod willen we zoveel mogelijk bereiken via een multistakeholdercoöperatie: sluiten van partnerschappen met organisaties die geloven in dezelfde missie en eenzelfde filosofie onderschrijven. We willen moderne technologie inschakelen voor het uitwisselen van gegevens tussen de partners, een online aanbod van diensten met het oog op een efficiënt en milieuvriendelijk gebruik. Kwaliteit willen we bewaken via een kwaliteitshandboek en een stakeholdermanagement met regelmatig overleg met de vennoten – gebruikers, partners, werknemers.

C.

Omgevingsanalyse:

Wat vraagt de directe en bredere omgeving van de (toekomstige) coöperatie en hoe spelen we daar op in? 3 grootste opportuniteiten/trends/ontwikkelingen die zich in de buitenwereld voordoen en die de oprichting en werking van een coöperatie in onze sector wind in de zeilen kunnen geven (beleidsmatig, economische conjunctuur, demografisch, ecologisch, technologisch, veranderend consumentengedrag, nieuwe behoeften op vlak van welzijn, concurrenten,…)

11

1) Vraag en groeiende overtuiging vanuit internationale hoek (VN-Verdrag), nationale hoek (Perspectiefnota 2020 van de Minister van Welzijn), academische wereld en gebruikers naar een paradigma omslag, zorgvernieuwing met een vraaggestuurde ondersteuning 2) Stijgende zorgvraag tegenover Assistentie als knelpuntberoep 3) Economische crisis en overheidsbeleid die noodzaakt tot een efficiënter omgaan met beperkte middelen: vraag naar meer sociaal ondernemerschap, vraag naar een intermediaire organisatie tussen overheid en gebruiker, krachten bundelen tegenover de huidige versnippering 3 grootste externe bedreigingen die zich in de buitenwereld voordoen en die de oprichting en/of werking van de coöperatie belemmeren/onmogelijk maken (beleidsmatig, conjunctureel, demografisch, ecologisch, technologisch, veranderend, consumentengedrag, nieuwe behoeften op vlak van welzijn, concurrenten,…)

1) Complexe regelgeving en wetgeving : moeilijk om sectoroverschrijdend te werken; verschillende erkenningen nodig om verschillende dienstverleningen te kunnen aanbieden 2) Gebrek aan (goede) CAO - Paritair Comité voor Persoonlijke Assistenten 3) Politieke veranderingen: Timing beleidsplan 2020; onzekerheid na verkiezingen 2014 4) Concurrentie van andere (nieuwe) spelers op de toekomstige ‘ondersteuningsmarkt’ 3 interne sterkste punten van de organisatie die kunnen bijdragen tot de oprichting en de werking van de coöperatie (bv op vlak van beschikbaarheid en deskundigheid van personeel, kennis van de doelgroep, financiële slagkracht,..)

1) Kennis van de doelgroep vanuit de vzw: staan dicht bij de gebruikers; goede kennis van noden en vragen 2) Toegang tot ruim ledenbestand : +/- 900 en sterke banden met andere organisaties (bvb VFG, Nema, Blijf Actief, GRIP, …) 3) Reputatie van de organisatie als verdedigers van de belangen van personen met een beperking: biedt slagkracht en aantrekkingskracht voor vennoot/gebruikers en partners 3 interne zwakste punten die remmend werken met betrekking tot de oprichting en/of werking van de coöperatie (bv op vlak van beschikbaarheid en deskundigheid van personeel, kennis van de doelgroep, financiële slagkracht,..)Marketing/Communicatie: aan wie en hoe zullen we onze diensten verkopen?

1) Paradigma omslag vraagt een mentaliteitswijziging en empowering van gebruikers die tijd vraagt: zelf heft in handen nemen, stem hebben, constructief initiatief nemen 2) Kennis van andere sectoren waarmee we willen samenwerken 3) Kennis ondernemerschap Hoe gebruiken we de sterktes om volop in te spelen op de kansen?



Startgroep en medezeggenschap vanaf de aanvang; regelmatig informeren naar ruim publiek en deelname aansporen

Hoe remediëren we de zwaktes om volop in te spelen op de kansen?



Partnerschappen sluiten met organisaties uit andere sectoren; deelname VOKA overleg- en netwerkmomenten

Hoe gebruiken we de sterktes om bedreigingen af te wenden?

  

Overleg met overheid en Agentschap om vinger aan de pols te houden, rigiditeit te doorbreken Reputatie van OL vzw en kennis gebruiken voor druk op verandering Werken met grote organisaties – geografisch ruim verspreid: schaalgrootte en samenwerking kan ons stem geven in debat; beleidsmakers aansporen om werk te maken van CAO

Hoe remediëren we de zwaktes om bedreigingen af te wenden?

12  

Aantrekken van adviseurs voor begeleiding in opstartproces: De Punt, Febecoop, Coopconsult Zorgen voor sterke Raad van Bestuur en leiderschap

D.

Marketing/Communicatie: aan wie en hoe zal u uw dienst verkopen? 1.

Segmentatie:

groepen van potentiële gebruikers die gelijksoortige behoeftes hebben

Bij opstart: Budgethouders PAB Bij uitbreiding: Alle personen met een beperking, ongeacht de bron van financiering Alle personen die een onafhankelijk leven wensen te leiden en daartoe assistentie behoeven: o senioren o zieken

2.

Het Dienstenaanbod

De coöperatie intervenieert opdat diensten kunnen georganiseerd worden volgens de wensen van de gebruikers; zelfregie en zelfbeschikkingsrecht blijven daarin belangrijke principes.

a)

Fase I :

Fase I beschrijft de diensten die we wensten aan te bieden vanaf de opstart

(1) Aanbieden van Assistentie in 1 provincie a. Doelstelling i. Goede match vinden tussen Gebruiker en Assistent ii. Aanbod assistentie 24/24 en 7/7 iii. Pool van assistenten koppelen aan gebruiker iv. Pool van gebruikers koppelen aan Assistent v. Reservepool van mensen uit persoonlijk netwerk vi. Noodpool b. Methode en tools i. doorgedreven screening langs zowel langs de kant van de gebruiker en als de kant van de assistent. Bij assistent wordt gepolst naar: => voldoende ‘doordrongen’ van IL visie (na eventuele vorming) relevante opleiding - specialisaties relevante ervaring - specialisaties bereidheid om welke taken uit te voeren beschikbaarheid en flexibiliteit regio sociale vaardigheden persoonlijkheidstest – karakter Loonsverwachtingen Arbeidsvoorwaarden – statuut Bij gebruiker wordt gepolst naar: Behoeften: taken en timing

13 voorkeuren opleiding als budgethouder ervaring als werkgever persoonlijkheidstest – karakter budget ii.

Online database van assistenten en gebruikers: mogelijkheid zelf persoonlijke pool samen te stellen op basis van selectiecriteria pool van PA per gebruiker: mogelijkheid zelf persoonlijke pool samen te stellen op basis van selectiecriteria pool van gebruikers per PA: mogelijkheid zelf persoonlijke pool samen te stellen op basis van selectiecriteria reservepool per gebruiker: mensen uit persoonlijk netwerk die kunnen inspringen in noodgevallen en onverwachte zaken. Deze reservepersoon wordt vergoed. vaste reservepool per regio: “vlinderassistenten” die kunnen ingezet worden in noodgevallen, eveneens weekend en nacht: ervaren assistenten die flexibel kunnen ingezet worden (hoger tarief) Opmerkingen:  Ontwikkeling ondersteunende software voor een online database en communicatie met de partners  vereist: gedetailleerde database die up-to-date is  mogelijkheid van assistent en gebruiker om eigen gegevens aan te passen = eigen verantwoordelijkheid om gegevens up-to-date te houden

c. Samenwerking met bijvoorbeeld:  Interimkantoor  Sociaal Secretariaat  Organisaties die zich richten tot Personen met een Beperking o Modem o Ado Icarus o Onze Nieuwe Toekomst o VFG o Nema o ALS liga o Ouders voor Inclusie  Vrijwilligersorganisatie  Thuiszorgdienst  Dienstenchequebedrijf (2) Vorming Persoonlijke Assistenten Ontwikkeling “School voor Persoonlijke Assistenten” :  

Oriëntering kandidaat-assistenten Opleiding werkzoekende en werkende assistenten

14 

Ondersteuning werkende assistentie via intervisiemomenten

Zie voor uitwerking : Hoofdstuk 8 b)

Fase II :

Fase II beschrijft de diensten die door de gebruikers als nuttig of nodig werden aangestipt en we in latere fases wilden overwegen.

a.

b. c. d. e.

(1) Vorming Budgethouders : capaciteitstraining Personeelsmanagement: goede communicatie – omgaan met conflicten - evenwicht bewaren tussen werkgeverspositie en persoonlijke relatie tov je assistent(en) – peer to peer advies en vorm van intervisie voor assistentie gebruikers. Arbeidsreglement : opstellen – naleven Arbeidswetgeving Functionerings- en evaluatiegesprekken voeren Goede studie- en jobkeuze: begeleiding in onderzoek competenties en vaardigheden

(2) Ondersteunende diensten voor de leden (en niet-leden aan hoger tarief) a. Doorverwijzing naar andere diensten: gratis voor leden 1 aanspreekpunt voor alle vragen: “weten we het niet, dan zoeken we het uit voor u” b. Uitvoeren van de dienst: betalend: opstart van deze diensten volgens nood en prioriteit bepaald door de gebruikersgroep a. Personeelsadministratie b. Overheidsrapportering c. Hulp bij budgetbeheer d. Bemiddeling met VAPH e. Selectie en aanwerving van PA f. Conflictbemiddeling (cfr voorstel opleiding en ondersteuning PA) g. Consultancy voor voorzieningen, PA diensten: aanbieden van onze expertise in zelfregie, procesbegeleiding h. Zoektocht naar geschikte woonst i. Documenten op maat over preventie j. Juridisch advies: contacten met gespecialiseerde advocaten en notarissen c. Samenwerking: voor doorverwijzing en uitvoering a. Onafhankelijk Leven vzw b. T-Interim c. Sociaal secretariaat d. VAPH e. Partner voor senioren – langdurig zieken - … (3) Financiële diensten: A. Overbruggingsfinanciering: geldsommen voorschieten die pas later door de overheid worden betaald, bv. bij tewerkstelling persoon die geniet van een Vlaamse Ondersteuningspremie

15 B. Noodfonds of tontine : financiële tussenkomst voor een dringende geldnood als gevolg van onvoorziene omstandigheden (pech met assistentie, ongeval, allerhande): solidaire bank waar tegen kleine interest vennoten uit de nood worden geholpen. Kan ook gebruikt worden voor kleine leningen (vorm van microfinanciering) (4)

Ledenvoordelen

A. Welkomstpakket B. Voordeelprijs voor alle diensten aangeboden door de cvba C. Online forum waar leden ervaring, tips, vragen kunnen uitwisselen, sociaal netwerk kunnen uitbouwen D. Groepsaankopen: onder leden of aansluitend bij andere groepsaankopen bv verzekering, sociaal secretariaat E. Online database opgebouwd en aangevuld door eigen leden waar informatie over diensten, rechten, plichten, verzameld en gedeeld worden : te vergelijken met wiki : lancering en onderhoud door gebruikers zelf F. Peer-to-peer counseling onder leden G. LETS-systeem onder gebruikers : “ik leg je uit hoe je Skype gebruikt als jij me advies heeft over een hulpmiddel”: lancering en onderhoud door gebruikers zelf

3.

Prijs:

transparantie, variabiliteit, restorno,..

Gezien er geen concreet plan is voor de start van de coöperatie, is een concreet antwoord op deze vraag niet relevant. Evenwel is het Financieel Model uiterst geschikt om prijssimulaties uit te voeren en onmiddellijk de impact daarvan af te lezen op het eindresultaat. Tegelijk toont het model de brutomarge per product : zo kan je aflezen welke verlieslatende diensten door winstgevende kunnen gecompenseerd worden.

4.

Plaats:

milieuvriendelijkheid, nabijheid,..

Net als het element “Prijs” is “Plaats” niet concreet uitgewerkt sinds er niet naar een concrete opstart werd toegewerkt. Niettemin hadden we al de volgende principes voor ogen : Extern – bereikbaarheid door gebruikers: Starten in een beperkte regio Bij uitbreiding: partnerschappen gericht op dekking van alle regio’s Interne organisatie: De coöperatie werkt, waar mogelijk, milieuvriendelijk: we hebben aandacht voor:  Beperken van verplaatsingen en papierverbruik door optimaal gebruik te maken van technologie en ICT-toepassingen : online informatie, communicatietechnologie  De coöperatie moedigt thuiswerk aan: kantoorruimte beperkt tot o een flexdeskruimte : voor wie kiest op kantoor te werken (geen vast bureau) o een privéruimte: voor wie een confidentieel gesprek moet voeren en/of in stilte wil werken o een zenruimte: overlegruimte & keuken Voordelen: beperking milieukost, beperking overheadkost, betere balans privé – werk (geen verplaatsingstijd)

16 5. 

Promotie:

Het juiste product, op de juiste manier aanbieden, aan de klanten die je bewust kiest, tegen een prijs die ze redelijk vinden, gebaseerd op waardeperceptie, tegen de laagste kosten: om bedrijfseconomisch duurzaam te werken en maximaal coöperatieve doelstellingen te verwezenlijken.

Net zoals de vorige 2 punten is hierin geen keuze gemaakt na de beslissing het project niet uit te voeren. Niettemin deden we al de volgende oefening: Waarom zijn we sexy voor de gebruiker-vennoot?     

Independent Living Filosofie – ons Charter Centrale sturende rol van gebruiker (= enerzijds erkenning van centrale rol van de persoon met een beperking zoals in ‘person centered planning ideeën’, anderzijds het klant is koning principe) Kwaliteitshandboek met o.a. klachtenprocedure Zeggenschap als vennoot in de organisatie Correcte prijs

Waarom zijn we sexy voor de partner-vennoot?      

Toegang tot potentiële leden-gebruikers Independent Living Filosofie – ons Charter Ondervinden dezelfde externe factoren die vragen naar zorgvernieuwing en efficiëntere inzet van middelen: kunnen inhaken op ons pionierswerk om aan vernieuwde zorgvraag te voldoen Zeggenschap als vennoot in de organisatie Direct contact met gebruikers op managementniveau (AV): beter begrip van noden en behoeftes; = “gratis” kennisoverdracht van Independent Living expertise Experimenteerruimte met diverse partners

Waarom zijn we sexy voor de werknemer-vennoot?     

Zeggenschap als vennoot in de organisatie Independent Living Filosofie – ons Charter Aanbod van potentiële werkgevers Opleiding en ondersteuning Kwaliteitshandboek met o.a. klachtenprocedure

E.

Operationeel Plan: hoe zullen we de coöperatie organiseren?

Niet uitgewerkt sinds de beslissing de coöperatie (nu) niet te starten.

F.

Financieel plan:

hoe zullen we het betalen Investeringen Raming van het eigen vermogen: oprichtingskapitaal? Vast gedeelte? Variabel? Perspectieven? Financiering met vreemd vermogen? Subsidiebronnen?

Zonder business plan uiteraard geen financieel plan. Evenwel maakten we een Financieel Model op voor Diensten Persoonlijke Assistentie en/of adviesverlening: zie hoofdstuk VI. We hopen sterk dat hiervan veelvuldig gebruik wordt gemaakt door : 1) De vzw wanneer die er in latere fase klaar voor is. 2) Andere ondernemers die een dienst Persoonlijke Assistentie wensen op te starten, al dan niet met adviesverlening

17 3) Bestaande organisaties die een afdeling Assistentie wensen uit te bouwen 4) Bestaande organisaties die de kosten-baten van hun dienst wensen te analyseren

18

V.

Lessons Learned uit het project

Welke moeilijkheden bij de ontwikkeling van het project? Hoe zijn we daarmee omgegaan? Onvoorziene obstakels, foute inschattingen Welke tips zouden we geven aan gelijkaardige starters? Wat waren de kritische succesfactoren? Welke successen hebben we geboekt?

Moeilijkheden Onvoorziene obstakels, foute inschattingen Situatie bij de projectstart Het project startte op 1 december met de aanwerving van de projectcoördinator. Volgens de voorziene tijdslijn zou het ondernemingsplan klaar zijn in februari, samen met de oprichting van de coöperatie. Eind april werven we volgens dat plan de eerste klanten. Vooraleer het project echt van start kon gaan, diende echter nog veel voorbereiding te gebeuren op vlak van: 1. Projectmedewerkers - De projectcoördinator rapporteert aan het diensthoofd Projectwerking. Beide hadden (nog) weinig kennis van de sector en/of de doelgroep en/of coöperaties en dienden zich eerst verder in te werken in deze materie. De externe aanwerving van een projectcoördinator vraagt ook tijd om een vertrouwensrelatie te kunnen opbouwen om deze de nodige bewegingsvrijheid te kunnen geven. - Het inwerken in de materie gebeurde o.a. via een “ronde” bij de stakeholders (medewerkers, partners, overheid). Deze verliep over 2 maanden december-januari, mede door 2 weken vertraging met een kerstvakantie. - De hiërarchische afstand tussen de plaats van de projectcoördinator tegenover de verantwoordelijke Raad van Bestuur was te groot om snel beslissingen te kunnen nemen. Dit blokkeerde een vlotte projectvoortgang. Dit hebben we kunnen oplossen door enkele leden van de Raad van Bestuur in de Stuurgroep op te nemen. Dit kon vanaf maart 2012. - Binnen de organisatie waren verder geen medewerkers toegewezen aan het project. Het nodige overleg daarover en het vrijmaken van deze mensen duurde eveneens tot maart 2012. 2. Draagvlak - De medewerkers waren bij aanvang nog niet op de hoogte van het project. - De leden van de Raad van Bestuur hadden nog niet de tijd kunnen nemen na te denken over hun rol in dit project, en de verhouding en positie die de vzw zou innemen tegenover de cvba. Een eerste contact met de Raad van Bestuur kon pas op 1 maart 2012 plaatsvinden. - De organisatie van een “Dag rond de Coöperatie” voor de medewerkers, de leden van de Raad van Bestuur, en enkele “ambassadeurs”-leden van de organisatie was erg vruchtbaar en creëerde een dynamiek en enthousiasme voor het project. Deze dag kon echter pas op 28 februari georganiseerd worden. 3. Interne organisatie - De uitvoering van het project kwam op een moeilijk moment voor de organisatie, die op een keerpunt zit in haar bestaan, gezien zij: o enerzijds als dienstverlener na een periode van sterke groei moet consolideren en verankeren en daarbij op zoek gaat naar stabiliteit; o anderzijds als beweging mee moet gaan in belangenbehartiging van haar leden voorbij het keerpunt van 2015. - De impact van dit nieuwe project woog zwaar op de interne reorganisatie en denkoefeningen die aan de gang waren. - Binnen de organisatie is er weinig of geen kennis over coöperaties, ondernemerschap; subsidielogica sterk aanwezig.

19 4. Partners Uiteenlopende ideeën over hun rol, doelgroep, activiteiten, regio waarin de coöperatie zal werken. (zie verder) Participatief werken Een verrassend obstakel en foute inschatting was zonder twijfel het participatief werken doorheen het project. De keuze voor een coöperatieve rechtsvorm is onder meer gemaakt omwille van de mogelijke overdracht van beheersstructuren en beslissingsorganen aan de gebruikers. Deelname moet de impact en zeggenschap van de gebruikers maximaliseren. Daarom is er ook voor gekozen om personen met een handicap van bij de aanvang te betrekken bij het project en hen volledige zeggenschap te geven over het verloop van het project en bepalen van hoe de onderneming er zal uitzien. Kandidaten zijn uit het ledenbestand geselecteerd en individueel benaderd voor deelname aan de zogenaamde “Startgroep”. De bedoeling was hen zelf de onderneming te laten vormen en uitbouwen, m.a.w. hen in de ondernemersstoel te plaatsen. Dit heeft niet goed gewerkt, onder meer om de volgende redenen :  Weinig tijd voor bedenktijd over de instap in het project; het engagement is niet altijd goed begrepen en/of onderschat; deelnemers konden niet altijd deelnemen aan de vergaderingen of moesten door omstandigheden onvoorbereid deelnemen; het transport van de deelnemers uit verschillende provincies was soms moeilijk te organiseren en betekende voor hen een extra kost (assistentie); Dit hebben we proberen op te lossen door te werken met vergaderingen op afstand via Skype, maar heel snel werd toch de voorkeur gegeven aan ‘lijfelijke bijeenkomsten’, vooral ook omdat de deelnemers elkaar (nog) niet goed kenden en er graag een gezicht alsook de mimiek bij hadden. Een videoconferentie via Skype bleek technisch niet goed te werken omdat daarvoor een snelle verbinding nodig was die niet iedereen (thuis) had.  Deelnemers hebben geen ondernemersprofiel  Deelnemers zijn niet gewoon in de ondernemersstoel te zitten; zijn liever klankbord dan stuurgroep; de wijziging in deze houding vraagt veel tijd; sommige deelnemers haakten daarop vanaf het begin af  De onderwerpen en diensten zijn zaken die het persoonlijk leven van de groepsleden diep raken; een bezorgdheid over eventuele wijzigingen daarin is dan ook zeer begrijpelijk; deelnemers hebben het soms moeilijk afstand te nemen van de persoonlijke situatie; uit te zoemen en breed te denken voor een breed doelpubliek, vanuit solidariteit en een gemeenschappelijk belang  De problematiek ligt heel gevoelig; er moest tijd genomen worden om de juiste woordkeuze te vinden die voor niemand kwetsend was; Vermoedelijk was het beter geweest de Doelgroep bij aanvang te vragen een klankbord te zijn. Na opstart van de coöperatie kan de zeggenschap en impact geleidelijk aan vergroten. In de buitenlandse voorbeelden zijn het (enkel!) gebruikers die de leiding nemen over de onderneming alsook de organisatie operationeel doen draaien. Het grote verschil met dit project is, dat in de buitenlandse voorbeelden ook het initiatief van de gebruikers kwam, en zij een sterk ondernemersprofiel hadden. Het initiatief kwam hier van een belangenorganisatie die enkele gebruikers vroeg deel te nemen aan een Startgroep. De houding is dan als vanzelf minder dynamisch en minder geëngageerd – zij moesten immers “overtuigd” worden van de noodzaak van het project, en het nut van een coöperatie tegenover de bestaande diensten. Doelgroep

20 -

-

In de loop van het project zijn we tot de vaststelling gekomen dat de initiële invulling van het aanbod van diensten aan de leden (via een coöperatie) niet overeenstemde met de noden van de beoogde doelgroep. Zonder overlap tussen ‘nood’ en ‘aanbod’ is er geen sprake van een reële markt waar er diensten en producten kunnen geleverd worden die tot meerwaarde leiden (het ziet er naar uit dat een deel van de beoogde doelgroep, de kwetsbare groep momenteel eerder terecht komt bij de klassieke organisaties die een aanbod ‘oude wijn in nieuwe zakken’ hebben). Doordat gebruikers “gevraagd” werden deel te nemen, en in die zin moesten “overtuigd” worden van het nut van een coöperatie, was er weerstand tov de kernopdracht van de cvba onder de deelnemers. In het overleg kwam een grote bezorgdheid naar boven over : o Zal het meer kosten? o Zal ik verworven vrijheden en rechten moeten afstaan of verminderen? o Welke meerwaarde zal ik hebben tegenover de huidige situatie? o Het financiële risico als vennoot

Zonder aan het hoofdstuk “prijszetting” te zijn gekomen, was het besluit voor enkele van de gebruikers dat zij onvoldoende budget zouden hebben om de meerwaarde van de diensten of de extra diensten te kunnen betalen. Ze vonden dat ze voldoende eigen baas en eigen verantwoordelijkheid konden nemen, en het meeste garantie hadden over hun zelfbeschikking wanneer zij alles zelf organiseerden. We hebben onvoldoende kunnen nagaan of achterhalen – wegens tijdsgebrek - of dit betekende dat we “te sterke profielen” in de Startgroep hadden verzameld, of dat er meer algemeen geen of onvoldoende nood is onder de gebruikers om via een coöperatie de assistentie te organiseren. Partners Uit de gesprekken tijdens de stakeholderronde bleek, dat de partners elk hun eigen kijk en ideeën hadden over wat de coöperatie kan doen en betekenen. Hun eigen rol was niet helemaal duidelijk en er was een spanningsveld tussen een rol van partner en deze van concurrent. Dit resulteerde als vanzelfsprekend in een zekere afwachtende houding. In de Stuurgroep was niet alle expertise aanwezig die nodig was. Er was (te) weinig tijd om dit tijdens het proces alsnog te corrigeren. Een te kleine betrokkenheid, duidelijkheid in hun rol, motivatie en engagement van zowel gebruikers (doelgroep) als partners maakten dat dit project teveel een one man/woman show was. Samenwerking - De sterke verbondenheid van het project met de vzw bracht naast voordelen ook nadelen: o De sector kenmerkt zich door een sterke verzuiling en rivaliteit onderling; contactname voor samenwerking stuitte vaak op argwaan en achterdocht bij een eerste gesprek o Voor de medewerkers van de vzw was het moeilijk een onderscheid te maken tussen beide organisaties vzw-cvba: de dunne scheidingslijn veroorzaakte misverstanden in communicatie naar andere organisaties toe Tijdstip en tijdslijn - De projectopdracht zelf (het onderzoeken van de haalbaarheid van een coöperatief) creëert een spanning in de uitvoering omdat ze de focus snel en sterk wordt gelegd op ’Hoe’ of management vragen. In de situatie hier, waarbij er discussie is om de ‘Wat’ of business vraag, is dat een handicap. - De looptijd van de projectsubsidie zet een (te) grote tijdsdruk:

21 o

o o o

De opstart voor dergelijk dienstenbedrijf in het buitenland duurde 2 tot 5 jaar, zonder na die opstarttijd al zelfbedruipend te zijn (cfr studie over voorbeelden in US, Zweden, Oostenrijk, Nederland; samenwerkingsverband en coöperaties van Navigent in België) Spanningsveld tussen verderzetten van onderzoek naar nieuwe (= vernieuwende) pistes tegenover halen van de deadline voor het afleveren van een blauwdruk; Geen zicht op continuïteit van het project na afloop van de projectsubsidie Spanningsveld tussen kortetermijn en langetermijn belangen

Tips aan gelijkaardige starters Kritische succesfactoren 1. Goede voorbereiding van de Ondersteunende organisatie:  Welke middelen kunnen we inzetten?  Wie van de medewerkers hebben we nodig om aan het project mee te werken? Engagement verzekeren en tijd vrijmaken  Welke expertise vinden we niet binnen de organisatie en moeten we extern zoeken? o Kennis ondernemerschap o Kennis coöperaties o Kennis van de sector o Kennis van de doelgroep o Kennis projectwerking o Leiderschap o Netwerk  Wat is de rol van die partners? Willen zij zich engageren en zijn zij met middelen en mensen klaar voor dit engagement? Welke afspraken maken we met hen over het eventuele projecteinde? Hoe transparant zijn we tegenover elkaar?  Interne communicatie over het project – creëren van draagvlak onder de medewerkers en Bestuur : hoe pakken we dat aan?  Welke plaats heeft dit project binnen de organisatie?  Wat is het profiel van de coördinator en welke plaats heeft deze persoon in de hiërarchie van de organisatie? Aan wie rapporteert de coördinator? Hoeveel ruimte geven we hem/haar?  Is dit het goede tijdstip voor de projectstart t.a.v. zowel externe factoren als interne organisatie?  Hoe kunnen we de continuïteit van het project verzekeren na verloop van de subsidie?  Hoe zullen we de doelgroep betrekken? Hoe zullen we hen bereiken en wanneer doen we dat? 2. Voldoende tijd nemen om draagvlak te creëren binnen de groep en de organisatie die de opdracht gaf  Tijd nemen voor een goede projectbasis en voorbereiding in zoverre dat niet is kunnen gebeuren voor de projectsubsidie van start gaat  Opdrachtgever en groepsleden moeten voldoende tijd, ruimte, motivatie hebben  Aandacht voor projectstructuur : relatie tussen opdrachtgevers en uitvoerders  Realistische tijdsinschatting voor projectrealisatie; bijstellen indien nodig 3. Voldoende netwerken en spreken met andere organisaties :  Brengt nieuwe inzichten – houdt een spiegel voor  Interessante tips en contacten

22 

Zicht op wat er beweegt, wat de plaats kan/zal zijn van je eigen project binnen de andere organisaties Inspiratie vinden bij buitenlandse voorbeelden – operationele coöperaties :  Beroep doen op hun ervaring: leren van knelpunten en successen  Leert verwachtingen en doelstellingen realistisch houden (snel) Beroep doen op een externe consultant  wanneer het project vertraagt of in een impasse komt  voor specifieke expertise Aandacht voor de stem van alle stakeholders  durven openstaan voor een afwijking van het oorspronkelijk idee  aandacht voor kritiek en weerstand 4. Beleid en overheid Hoewel de overheid zelf vragende partij is voor meer sociaal ondernemerschap en zorgvernieuwing, hebben ook zij de tijd nodig om hun diensten daaraan aan te passen. Het vraagt een mentaliteitswijziging alsook een versoepeling van regelgeving om ondernemerschap en pionierswerk meer ruimte en flexibiliteit te geven. Successen en positieve ervaringen Voor het projectconcept:  Sterke gemeenschappelijke visie bij alle partijen voor meer zelfbeschikkingsrecht voor personen met een beperking, eigen zorgregie voor PMH, vraaggestuurde zorg  Coöperatie in lijn met langetermijnvisie van de overheid; (financiële) noodzaak om meer ondernemingszin te brengen in de zorgsector  Groeiende interesse in de sector voor coöperaties cfr ruime aanwezigheid op evenementen over dit onderwerp  Openheid van alle Stakeholders voor zorgvernieuwing via een coöperatie ; grote bereidheid te leren ‘ondernemen’; motivatie en nieuwsgierigheid om te onderzoeken hoe deze cvba de weg naar meer zelfbeschikkingrecht kan verbreden Voor de vzw Onafhankelijk Leven:  het project blijkt een goede achteruitkijkspiegel: inzien van nood aan een deugdelijk bestuur en sterke organisatie  een mogelijke relatie vzw – cvba is nu duidelijker benoemd;  een gezamenlijke workshop met personeel en Raad van Bestuur heeft het draagvlak en de samenwerking tussen RvB en personeel versterkt;  inzicht in wat anderen doen en wat er in het buitenland gebeurt, is toegenomen en dit leidt tot een zicht op verder te ontwikkelen pistes; concrete voorstellen om verder mee aan de slag te gaan en voor te leggen aan de Raad van Bestuur, medewerkers en leden  het traject bood persoonlijke lering en inzichten nuttig voor de toekomst  we hebben een duidelijker begrip en inzicht over de mate waarin we een cvba nodig hebben en wat mogelijkheden en beperkingen zijn van het aanbieden van persoonlijke assistentiediensten als vzw.

23

VI.

Financieel Model voor een coöperatie Persoonlijke Assistentie

Hoewel de vzw heeft besloten nu geen coöperatie voor Persoonlijke Assistentie op te starten, stelden zij zich de vraag wat het financieel zou betekenen indien een groep mensen met een beperking de dienstverlening assistentie via een coöperatie laat lopen. Meer bepaald was de vraag aan welke coëfficiënt op het bruto maandloon, of welke vergoeding voor een assistentiedienst moet betaald worden. Zonder een concrete uitgangssituatie en business plan is het niet mogelijk daar een concreet antwoord op te formuleren. Daarom stelden we een Financieel Model op, dat bruikbaar zou zijn, eenmaal de concrete situatie gekend is, en het business plan vorm krijgt. Het model kan ook gebruikt worden door organisaties die al assistentiediensten aanbieden en een kosten-batenanalyse wensen te maken. Het doel en het gebruik ervan leggen we uit in de handleiding hieronder. Het Financieel Model zelf is een Excelbestand dat we als bijlage aan deze Blauwdruk toevoegen.

A. Financieel model Zie Excel spreadsheet in de bijlage

B. Handleiding en Toelichtingen bij het Financieel Model 1.

Inleiding

Dit Financieel Model wil een instrument zijn om een financieel plan op te bouwen voor een dienst Persoonlijke Assistentie. Het kan gebruikt worden door een onderneming die assistentiediensten wil starten, alsook door ondernemers die binnen een bestaande organisatie een nieuwe dienst wensen uit te bouwen. In het model zijn parameters ingebouwd die veel flexibiliteit toelaten in het definiëren van de diensten en de uitbouw van de organisatie. De vzw Onafhankelijk Leven heeft besloot deze dienst dit jaar niet uit te bouwen. Door de ingebouwde parameters kan het financieel plan makkelijk aangepast worden aan veranderingen van de situatie, zodat het door de vzw kan gebruikt worden indien zij op later tijdstip zouden beslissen dit project toch verder te zetten. Tegelijk kan het dienen als een kostenbatenanalyse van een welbepaalde (bestaande) dienst. De parameters laten eveneens toe de prijszetting te analyseren. In het eindresultaat is de bruto marge per dienst af te lezen. Zo kan de ondernemer makkelijk aflezen welke winstgevende diensten andere eventueel verlieslatende diensten compenseren. Dit kan bijvoorbeeld interessant zijn om na te gaan of een aantal diensten “gratis” kunnen aangeboden worden aan vennoten als ristorno, en hoe dit weegt op het eindresultaat. Aan de kostenkant wordt ingeschat hoeveel personeelstijd nodig is om een dienst te leveren. Dit laat toe een idee te vormen wat de optimale ‘efficiëntie’ is van de organisatie. Beperkingen van het model

24 Dit model laat toe met enkele muisklikken situaties te simuleren en daarvan onmiddellijk de impact af te lezen in het eindresultaat. Het is al gauw verleidelijk om velerlei situaties te simuleren en daaruit besluiten te trekken. De realiteit van een onderneming is uiteraard niet zomaar uit een excel spreadsheet te distilleren. We raden daarom een voorzichtigheid aan bij het trekken van conclusies uit de resultaten : voor elk resultaat dienen alle parameters en inschattingen grondig en in zijn geheel geanalyseerd en overdacht te worden om er de juiste besluiten uit te kunnen trekken. Dit model wil vooral een instrument zijn voor een ondernemer om een aantal assumpties uit te testen, en te begrijpen welke parameters een significante impact hebben op het eindresultaat. Het uiteindelijk financieel plan zal vanzelfsprekend moeten uitgaan van een concreet business plan, een concrete vertreksituatie en concreet gedefinieerde doelstellingen. We wijzen alvast op deze beperkingen: -

We houden geen rekening met btw in dit model. Contracten Persoonlijke Assistentie : we maken een contract op per PA en per Klant. Dit betekent dat één PA verschillende deeltijdse contracten kan hebben voor tewerkstelling bij verschillende klanten, ook al zou de PA in principe, de contracten samengevoegd, één voltijds contract kunnen hebben bij de cvba.

2.

Dienstverlening

Het Model gaat uit van de hierna opgesomde 5 Diensten. Het is mogelijk het financieel plan tot 1 of enkele van deze diensten te beperken. De parameters voor de Diensten die niet aangeboden worden of relevant zijn, worden dan gewoonweg op ‘nul’ gezet. 1. Werven van een nieuwe klant = opstart dossier Dit is op op zich uiteraard geen verkoopbare dienst. Toch is er zowel langs kosten- als cash inkomstenzijde een mogelijke impact op de onderneming bij het werven van een nieuwe klant: a) Het model houdt er rekening mee dat het werven van een nieuwe klant geld kost, uitgedrukt in uren werktijd, eventueel met een huisbezoek bij. Het is evenwel mogelijk het ‘daar niet mee eens te zijn’, en deze kost te verwaarlozen. b) Het model heeft de mogelijkheid ingebouwd dat nieuwe klanten per definitie vennoot worden van de coöperatie. Dit betekent een cash inkomst voor elke nieuwe verworven klant. Dit heeft (enkel) een invloed op de balans. 2. Rekrutering van Persoonlijke Assistenten : Deze Dienst houdt in: - opmaken van functieprofiel - uitschrijven en plaatsen van de vacature - selecteren van de PA maar kan in het model anders gedefinieerd worden – met daaruit volgend een aanpassing van de respectievelijke kosten en opbrengsten daaraan verbonden. De basisidee voor de berekening is een dienst die werkuren kost, en die een vergoeding, via een rekruteringsfee, oplevert.

25 Indien de klant ervoor kiest dat de organisatie zowel de rekrutering doet als het werkgeverschap op zich neemt, bestaat de vergoeding uit een coëfficiënt berekend op het brutoloon. Het model laat toe deze coëfficiënt na een jaar looptijd te verlagen. De klant kan dus kiezen uit de volgende 3 mogelijkheden : 1) Enkel Rekrutering: de klant vraagt de organisatie samen met hem een Assistent te rekruteren: hij betaalt dan een eenmalige rekruteringsfee en wordt zelf werkgever – neemt de administratie van het werkgeverschap op zich. 2) Rekrutering en Werkgeverschap : de klant vraagt de organisatie samen met hem een Assistent te rekruteren en deze op de Payrol van de organisatie te nemen. De organisatie neemt de administratie van het Werkgeverschap op zich. De klant betaalt een coëfficiënt “nieuw contract” die de kosten van de rekrutering en de loonadministratie dekt. Hij betaalt deze coëfficiënt gedurende een jaar. Na één jaar betaalt hij een lagere coëfficiënt “lopend contract”. 3) Enkel Werkgeverschap: i. de klant brengt zelf een Assistent aan en vraagt de organisatie Werkgever te worden en de loonadministratie op zich te nemen. De klant betaalt een coëfficiënt “lopend contract”. ii. De klant heeft het jaar ervoor een Assistent aangeworven via de organisatie en een jaar lang de coëfficiënt “nieuw contract” betaald. Vanaf het 2e jaar betaalt hij een lagere coëfficiënt “lopend contract”. Het is mogelijk met slechts één coëfficiënt te werken. Daartoe volstaat het de coëfficiënten “nieuw contract” en “lopend contract” gelijk te zetten. 3.

Werkgeverschap : Deze Dienst houdt in: Voor nieuwe contracten : - opmaken van een arbeidsovereenkomst tussen cvba en PA - opmaken van een aannemingsovereenkomst tussen cvba en Klant - aansluiting RSZ - aansluiting bij verplichte verzekeringen Voor nieuwe en lopende contracten : - beheren van dienstroosters - berekenen en betalen van lonen van de PA - doorstorten bedrijfsvoorheffing Ook hier kan de precieze invulling van de Dienst aangepast worden. Het basisidee voor de berekeningen is een dienst die werkuren kost, en een omzet opbrengt, berekend als coëfficiënt op het brutoloon van de aangeworven kracht.

4. Kwartaalrapportering aan de Overheid : Deze Dienst houdt in: - 4 kwartaalrapporteringen met of zonder verplaatsingen Het model houdt er rekening mee dat de benodigde tijd voor deze dienst vermindert wanneer een klantenrelatie is opgebouwd. Het is een Dienst die werkuren kost, en per gepresteerd uur gefactureerd wordt aan de klant. 5. Ad hoc adviesvragen : Dit is een ad hoc vraag die een verplaatsing kan inhouden. Dit kan gaan om personeelsevaluatie, conflictbemiddeling, adviesvragen, of om het even welke factureerbare

26 dienst. Het is een Dienst die werkuren kost, en per gepresteerd uur gefactureerd wordt aan de klant. In het volgende punt vatten we samen hoe we in het model de verschillende kosten en opbrengsten per Dienst begrepen hebben. We noemen het cash en niet ‘opbrengst’ omwille van het vennotenaandeel dat wel een cash inkomst maar geen omzet van de onderneming is.

3.

Omzet en Operationele Kosten per dienst

Overzicht van de berekeningen van de omzet (cash in ingeval van vennotenaandelen) en kosten die in het model zijn ingebracht. Aan kostenzijde zien we voornamelijk personeelstijd. De benodigde tijd kan in het model per Dienst worden ingeschat. OPBRENGSTEN – Cash in 1. Nieuwe klant – opstart dossier Vennotenaandeel (enkel balanspost)

Jaarlijkse bijdrage voor alle klanten 2. Enkel Rekrutering Eenmalige Rekruteringsfee per Assistent

3a. Rekrutering + Werkgeverschap Rekrutering + Werkgeverschap: Coëfficiënt “nieuw contract”

3b. Enkel Werkgeverschap Coëfficiënt “lopend contract” 4. Kwartaalrapportering Overheid Vergoeding per uur 5. Adviesverlening Vergoeding per uur

KOSTEN in TIJD

KOSTEN in CASH

Administratie Huisbezoek Verplaatsing -

Verplaatsing -

Huisbezoek Administratie Selectiegesprekken Verplaatsing

Verplaatsing

Huisbezoek Administratie Selectiegesprekken Verplaatsing Loonadministratie

Verplaatsing

Loonadministratie Administratie Verplaatsing

Verplaatsing

Huisbezoek Administratie Verplaatsing

Verplaatsing

27

4.

Personeel van de cvba

In het model zijn we uitgegaan van de volgende profielen. Het is heel eenvoudig deze anders te benoemen, of andere taken te geven. Voor de functies Coach en de medewerker Loonadministratie is ook een productiviteitsfactor als parameter ingebouwd. Functie en Taken Coördinator : - algemene leiding over de organisatie - voert ook de taken van de Dienstverantwoordelijke uit, zolang er nog geen in dienst is Dienstverantwoordelijke : - supervisie personeel - contracten met Assistenten - conflictbemiddeling Coach – Adviseur: - rekrutering Assistenten - Dienstverlening administratie aan de Overheid - Adviesverlening Medewerker Loonadministratie: - Loonadministratie PA - Loonadministratie personeel cvba Secretariaatsmedewerker: - Onthaal, administratie, telefoon

Aantal nodige VTE berekend volgens : Altijd 1 VTE

1 VTE per x aantal coaches; afronding naar beneden in berekening per 0,5 VTE

Berekend volgens aantal bestelde adviesuren met een productiviteitsfactor; afronding naar boven in berekening per 0,1 VTE Berekend volgens aantal uren gespendeerd aan loonadministratie en productiviteitsfactor; steeds minimum ½ VTE Berekend per x aantal coaches; minimum ½ VTE

De minima in personeel (altijd 1 voltijdse coördinator, minstens een halftijdse secretariaatsmedewerker, ..) zullen een aanzienlijke invloed hebben op het resultaat bij de opstart, wanneer het aantal klanten, en dus de inkomsten, beperkt zijn. Mits wat kennis Excel kan dit vrij makkelijk aangepast worden in de celformule. De redenering was echter, dat er steeds een voltijdse kracht nodig was bij de opstart (uitbouwen van organisatie, netwerking, ..) wiens taken zouden wijzigen naarmate de organisatie zich uitbreidt (meer operationele taken, supervisie). Minimum een halftijdse secretariaatsmedewerker opdat de telefoon minimaal voor de helft van de dag gedurende 5 werkdagen kan bemand worden. Het aantal benodigde personeelsleden zal sterk afhangen van de vraag of de organisatie zelfstandig opstart, dan wel een aantal personeelsleden kan ‘delen’ met de organisatie waaronder de afdeling ressorteert, of met de organisatie waarmee wordt samengewerkt.

5.

Handleiding en toelichtingen per tabblad:

We overlopen de 10 tabbladen in het model volgens de nummering 0 tot 10 van de tabbladen in de Excel spreadsheet.

28 We lichten telkens de parameters toe alsook de Standaard die we hebben gekozen, d.i. het financieel plan waar we als voorbeeld van uitgegaan zijn. Opgepast : enkel de lichtblauwe velden mogen/moeten ingevuld worden. De andere cellen bevatten formules en automatische berekeningen. Tabblad 0. Over dit model Dit tabblad bevat de gegevens van :  De organisatie die het project heeft uitgevoerd  Het project en de financier  De auteur 1. Tabblad 1.Tijdsinschatting Diensten In dit tabblad maken we een inschatting hoeveel tijd het leveren van elke aangeboden dienst in beslag neemt. Deze tijdsinschattingen worden gebruikt in de berekening van het benodigd personeel in VTE. 1.1. Opstart dossier Wat  uitleg geven aan de klant over de diensten van de cvba  opstart dossier Parameters:  Aantal huisbezoeken  Aantal uren besteed aan administratie, mail, telefoon  Verplaatsingstijd Heen en Terug Standaard: We gaan ervan uit dat we elke klant thuis bezoeken om de diensten van de cvba uit te leggen en toe te lichten. Voor het maken van de afspraak, telefoontjes, mailtjes en administratie achteraf rekenen we 1 uur. Gemiddeld hebben we 45 minuten nodig om bij de deur van de klant te geraken (dus 1,5 uur H/T). Deze verplaatsingstijd hebben we voor elk huisbezoek aangenomen, dus ook voor andere diensten. Dit betekent dat we binnen 1 provincie of regio werken. Deze keuzes geven als resultaat dat we in totaal 3,5 uur besteden aan de opstart van een dossier, m.a.w. het werven van een nieuwe klant. 1.2. Rekruteren van een Persoonlijk Assistent (PA) Wat  Opmaken functieprofiel  Uitschrijven vacature  Selecteren van PA

29 Parameters:  Aantal huisbezoeken  Aantal uren besteed aan administratie, mail, telefoon  Duur gesprek met kandidaten  Aantal gesprekken met kandidaten  Verplaatsingstijd Heen en Terug  Intensiteit rekruteringstijd Toelichting bij : Intensiteit Rekruteringstijd De tijd die we besteden aan een rekrutering kan sterk verschillen. Daarom bouwden we 3 types in : Rekrutering PA A : eerste rekrutering, die uitleg over de diensten vergt en intens overleg met de klant over het gewenst profiel Rekrutering PA B : dezelfde klant vraagt op hetzelfde moment een 2e assistent te rekruteren; de tijd die we hieraan extra wijden zijn de selectiegesprekken Rekrutering PA C : een bestaande klant vraagt op een later tijdstip opnieuw een assistent te rekruteren; we kunnen voortbouwen op een gekend dossier zodat het overleg minder tijd in beslag neemt Standaard PA A: we gaan 2 x op bezoek bij de klant, besteden 8 uur aan administratie, telefoon en mail, en voeren gesprekken met 4 kandidaten die gemiddeld een ½ uur duren. = we hebben 16 uur nodig voor 1 rekrutering PA B : we voeren gesprekken met 4 kandidaten; elk gesprek duurt gemiddeld een ½ uur = we hebben 2 uur nodig voor 1 rekrutering PA C: we voeren gesprekken met 4 kandidaten en besteden 8 uur aan administratie, telefoon en mail. = we hebben 10 uur nodig voor 1 rekrutering De tijd die we besteden aan het samen met de klant zoeken naar een geschikte kandidaat kan sterk verschillen. Onder meer kan een groot verschil maken of : - de organisatie beschikt over een “pool” van kandidaten of als er nog rekruteringsacties moeten opgezet worden om een database op te bouwen; in hoeverre de instroom van kandidaat en uitstroom parallel loopt - de organisatie door nevenaktiviteiten makkelijk toegang heeft tot potentiële kandidaten - de organisatie al bekend en befaamd is door andere aktiviteiten en dus minder moet investeren in rekrutering om geschikte kandidaten aan te trekken 1.3. Werkgeverschap Wat Nieuw contract  Opmaken van een arbeidsovereenkomst tussen cvba en PA  Opmaken van een aannemingsovereenkomst tussen cvba en Klant  Aansluiting RSZ  Aansluiting bij verplichte verzekeringen Nieuw en lopend contract

30   

Beheren van dienstroosters Berekenen en betalen van loon PA Doorstorten bedrijfsvoorheffing

Parameters:  Aantal uren besteed aan administratie, mail, telefoon Standaard We schatten in dat een nieuw contract voor een PA ons over het hele jaar 3 uur tijd kost. Aan een lopend contract besteden we gemiddeld 2 uur per jaar. Tip: in het tabblad 5.Personeel cvba is een extra “controle” ingebouwd om deze parameters juist en realistisch te kunnen inschatten. Voor de medewerker Loonadministratie is berekend hoeveel VTE er bij de ingegeven ‘efficiëntie’ nodig zijn om voor 500 werkcontracten de loonadministratie te doen. Deze vergelijking is bedoeld als ‘realiteitscontrole’. De inschatting hier is gemaakt op basis van een reële situatie in een organisatie die persoonlijke assistentie aanbiedt (ongeveer 500 contracten per VTE, weliswaar met ondersteuning van een uitgebreide IT tool en ervaren werkkrachten). 1.4. Administratieve diensten Wat  Kwartaalrapportering voor de overheid  Deze rubriek kan ook voor ander diensten gebruikt worden die met een bepaalde frequentie geleverd worden Parameters:  Aantal uren besteed aan administratie, mail, telefoon per kwartaal  Inbouw van een leerfactor : een eerste rapportering voor/met een klant duurt langer dan alle daaropvolgende Standaard 1e kwartaalrapportering = totaal 20 uur, inclusief 1 verplaatsing per kwartaal 2e en volgende rapporteringen : totaal 16 uur, inclusief 2 verplaatsingen Deze inschattingen zijn gemaakt op basis van de gemiddelde tijdsinvestering die een coach van de vzw besteedt aan deze dienst. 1.5. Ad hoc vragen Wat  Om het even welke adviesvraag of extra dienstverlening  Kan personeelsevaluatie zijn, bemiddeling in conflicten, andere Parameters:  Aantal huisbezoeken  Aantal uren besteed aan administratie, mail, telefoon  Verplaatsingstijd Heen en Terug

31 Standaard We gaan ervan uit dat de vraag een huisbezoek vergt en één uur administratie- of opzoekwerk. In totaal besteden we 3,5 uur aan de adviesvraag, verplaatsingstijd inbegrepen. Tip: Het kan interessant zijn via het model na te gaan in hoeverre de organisatie zich kan permitteren gratis advies te verstrekken aan haar vennoten en/of hoeveel adviesvragen zij zich maximaal kan veroorloven per klant of per jaar. 2. Tabblad 2.Type Klant In dit tabblad kunnen we tot 5 verschillende klanttypes ingeven: A,B,C,D,E. Voor elk klanttype kun je een bepaald profiel ingeven, d.w.z. de diensten die dit “type klant” bestelt per jaar. Het is immers mogelijk dat een bepaald type klant doorgaans van alle diensten gebruik maakt, terwijl een ander type zelfstandiger is en enkel de administratie op de organisatie afschuift. Het werken met 5 types klant maakt het model flexibel voor velerlei ‘soorten’ organisaties en laat ook meer simulaties toe. De inschattingen hier zijn een belangrijk element voor de berekening van het aantal diensten dat jaarlijks gevraagd (besteld) wordt, en zijn dus bepalend voor zowel de omzet als de benodigde personeelstijd. Enkel de blauwe vakken mogen ingevuld worden. De andere bevatten formules en worden automatisch aangevuld. Tip: van het hele model is dit de moeilijkste om in te vullen : het vraagt zeer zorgvuldige overwegingen en redeneringen, die zeer belangrijk zijn om het eindresultaat correct te kunnen interpreteren. Het loont de moeite om hier voldoende lang bij stil te staan. Jaar 1 In het 1e jaar zijn alle klanten uiteraard nieuwe klanten. De vakken moeten vertikaal per klanttype worden ingevuld. De gearceerde vakken worden automatisch via formules ingevuld of mogen niet ingevuld worden. Standaard Het standaard ingegeven voorbeeld lees je als volgt : Klanttype A : er zijn 3 klanten die een assistent rekruteren en de coöperatie ook het werkgeverschap op zich te nemen. Ze laten de kwartaalrapportering aan de overheid ook over aan de cvba en hebben bovendien tijdens dat jaar 2 adviesvragen. Klanttype B : 1 klant vraagt meteen 2 assistenten, en wil dat de cvba het werkgeverschap voor hem doet alsook de kwartaalrapportering aan de overheid. Klanttype C: 4 klanten wensen via de cvba een assistent te rekruteren maar doen voor de rest liever alles zelf.

32 Klanttype D: 1 klant heeft de cvba niet nodig voor de Assistentie maar laat saaie taken als kwartaalrapportering liever over aan de coöperatie. Deze klant heeft ook weinig tijd om dingen uit te zoeken en daarom besteed hij 1 adviesvraag uit aan de coöperatie. Klanttype E: 1 klant dopt zijn boontjes helemaal zelf maar heeft een hekel aan administratie en formaliteiten. Hij brengt 2 assistenten zelf aan, en laat de loonadministratie en kwartaalrapportering over aan de cvba. Samen heeft de coöperatie het 1e jaar dus 10 klanten, rekruteert zij 9 assistenten waarvan ze er voor 5 ook de loonadministratie doet. 2 klanten brengen zelf hun assistent mee zodat de organisatie in totaal 5 + 2 = 7 assistenten op de payrol heeft. Voor 6 klanten doet ze de loonadministratie en ze biedt antwoord op 7 adviesvragen. Jaar 2 We gaan ervan uit dat we de klanten uit het eerste jaar behouden : de eerste kolom maakt de optelsom van de klanten van het vorige jaar, in de veronderstelling dat ze dezelfde vraag hebben. Werkgeverschap en Kwartaalrapportering zetten we voor deze klanten verder. (rekrutering en adviesvraag gebeurt uiteraard niet opnieuw voor die klanten). De overige kolommen kunnen aangevuld worden met nieuwe vragen van nieuwe klanten Jaar 3 We veronderstellen nog steeds dat we alle klanten houden: de 1e kolom maakt dus opnieuw de optelsom van de klanten en hun vraag van jaar 1 en 2. De overige kolommen kunnen aangevuld worden met nieuwe vragen van nieuwe klanten. Tip: Indien je wil simuleren dat je klanten verliest, kun je voor een bepaald klanttype een negatief getal invullen naast de diensten die niet langer besteld worden. Let wel dat dit getal nooit hoger kan zijn dan het aantal klanten dat je ooit gehad hebt! 3. Tabblad 3.Loonkostsimulaties In dit tabblad wordt zowel de loonkost als loonomzet per type contract berekend. Hier maken we een inschatting van wat de meest uitgeschreven contracttypes zullen zijn: het aantal werkuren per week en het loon. Er zijn 3 contracttypes in duur en 5 mogelijke loonniveaus. Loonkostberekening voor : - 10,11,12,13 of 14 euro brutoloon per uur - contracten van 38, 19 of 13u per week (13u is het voorgeschreven minimum) Tip: Uurloon en aantal uren per week: dit kan eventueel gewijzigd worden door de hele kolom te overschrijven. De Bruto-netto berekening wordt informatief meegegeven. Omzetsimulaties

33 Voor jaar 1, 2 en 3 geven we respectievelijk in rij 32, 43 en 54 een % in van het type contract dat we het vaakst denken op te maken. Opgepast: de som van alle % moet wel telkens 100% zijn. Enkel het % dient ingevuld te worden (blauwe vakken). De loonkost, omzet en brutomarge worden automatisch berekend. De bedragen in dit tabblad, samen met de “bestellingen” van tabblad 2. Type Klant, zullen gebruikt worden om onze uiteindelijke totale jaaromzet te berekenen Standaard In het voorbeeld hier hebben we verondersteld dat de helft van de contracten (50%) contracten zijn van 19u, de andere 50% contracten van 13u per week. Gemiddeld gaan we uit van een bruto uurloon van 11 euro. De loonberekeningen zijn gemaakt met de internettool van Securex. Er is rekening gehouden met verlaagde sociale bijdragen bij lage loonkost. Eindejaarspremie en maaltijdcheques zijn hier niet aan toegevoegd omdat dit geen verplichting is van het Paritair Comité 337 waaronder de Persoonlijke Assistent ressorteert. Dit kan evenwel hier toegevoegd worden. 4. Tabblad 4.Cash Dit tabblad noemen we “Cash” en niet “Omzet” omwille van het vennotenaandeel dat we er ook in opgenomen hebben. Deze cash inkomst wordt immers verwerkt in de balans. Alle a Standaard is gekozen voor: nParameters per Dienst d 1. Klantenbijdragen : Vennotenaandeel 100 euro per aandeel; 1 aandeel per e nieuwe klant r Jaarlijkse bijdrage leden (bv ingeval standaard geen ledenbijdrage voorzien e van een vzw) e 2. Rekrutering PA: Rekruteringsfee 3000 euro per rekrutering l e 3. Werkgeverschap PA Coëfficiënt op brutoloon nieuw 1,63 m contract 1,62 e Coëfficiënt op brutoloon lopend n contract t e 4. Administratie voor de overheid Vergoeding per uur 75 euro n 5. Adviesverlening Vergoeding per uur 75 euro b etreffen omzet die verwerkt wordt in de resultatenrekening. In dit tabblad zijn de parameters erg belangrijk. Dit is tegelijk het enige element dat in dit tabblad dient ingevuld te worden. Alle andere velden worden automatisch berekend.

34

OPGELET: om op het einde gemakkelijk te kunnen simuleren, bevindt de broncel voor de rekruteringsfee en de coëfficiënten in het laatste tabblad 10. Overzicht. Om te vermijden dat de formule wordt overschreven, zijn deze cellen gearceerd. 5. Tabblad 5.Personeel cvba In dit tabblad geven we eerst een overzicht hoeveel personeelstijd wordt besteed aan het leveren van elke dienst. Dit zijn automatische berekeningen. Totale Personeelstijd voor geleverde diensten : Hier resumeren we de personeelstijd voor het profiel Coach en Medewerker Loonadministratie. Parameters:  Productiviteit Coach : % werkuren die de werknemer direct besteedt aan levering van diensten. Bijvoorbeeld: 60% productiviteit betekent : 60% van de werktijd wordt besteed aan dienstverlening zelf: adviesverlening, rekrutering, e.d. De overige 40% van de werktijd wordt besteed aan : vergaderingen, opleiding, interne communicatie, koffiepauze, e.d. Deze inschatting is gemaakt vanuit reële gegevens van bestaande organisaties die dit voor dit profiel personeel geregistreerd hebben.  Productiviteit Medewerker Loonadministratie : idem principe als hierboven beschreven voor de Coach  Aantal werkuren per dag  Aantal werkdagen per jaar Benodigd Personeel Voor taakbeschrijving : cfr supra onder hoofdstukje “Personeel van de cvba” Coördinator: Parameter: aantal VTE voor de coördinator Standaard: 1 VTE (hier bv 0,8 invullen voor een 80% contract) Dienstverantwoordelijke: Per x aantal coaches nemen we een Verantwoordelijke in dienst. De berekening ronden we af naar beneden op een precisie van ½ VTE. Parameter : aantal coaches waarover 1 verantwoordelijke leiding heeft Standaard : 1 VTE per 10 coaches Coach – Adviseur: Het aantal aan te werven Coaches is berekend volgens :

35   

de werktijd die nodig is om de diensten te leveren (berekend volgens de vraag van de klant in tabblad 2.Type Klant en de tijdsinschatting van de diensten in tabblad 1.) en een productiviteitsparameter van een coach het resultaat is naar beneden afgerond op een precisie van 0,1 VTE

Medewerker Loonadministratie : Het aantal aan te werven Medewerkers Loonadministratie is berekend volgens :   

de werktijd die nodig is om de diensten te leveren (berekend volgens de vraag van de klant in tabblad 2.Type Klant en de tijdsinschatting van de diensten in tabblad 1.) en de productiviteitsparameter van een medewerker Loonadministratie het resultaat is naar boven afgerond op een precisie van 0,1 VTE

Secretariaatsmedewerker:

Het aantal medewerkers in het Secretariaat wordt berekend volgens het aantal coaches die in dienst zijn. Er is steeds minimum een halftijdse (50%) secretariaatsmedewerker in dienst: we gaan ervan uit dat het onthaal minimaal een halve dag, gedurende 5 werkdagen, bemand moet zijn. Parameter: aantal coaches voor wie medewerker ondersteuning biedt Standaard: 20 Tip: indien deze functie een vrijwilliger zou zijn, bijvoorbeeld een vennoot, volstaat het maandsalaris van de secretariaatsmedewerker op 0 te zetten onder post 62 Bezoldigingen in het tabblad 7.Detail kosten, en eventueel een vrijwilligersvergoeding toe te voegen in datzelfde tabblad onder post 61 Werkingskosten. 6. Tabblad 6.Detail Opbrengsten Dit tabblad resumeert de omzetrubrieken 70 en 74 uit het tabblad 4. Cash. Tenzij informatie beschikbaar is voor omzetrubrieken 73, 75, 76, hoeft hier niets te worden ingevuld. Deze resultaten worden overgenomen in de uiteindelijke Resultatenrekening in het tabblad 8. 7. Tabblad 7.Detail Kosten Dit tabblad detailleert de kosten van de resultatenrekening. Enkele gegevens worden gevoed uit andere tabbladen, andere worden hier aangevuld. We overlopen per kostenrubriek: Rubriek 60: Handelsgoederen niet van toepassing Rubriek 61: Werkingskosten

36 De hier vermelde detailposten zijn gebaseerd op het budget van de vzw Onafhankelijk Leven. Ze kunnen naar eigen behoefte met andere overschreven worden via de blauwe velden. Standaard gaan we ervan uit dat de cvba zich nestelt binnen of koppelt aan een andere organisatie, in dit geval de vzw Onafhankelijk Leven. De gezamenlijke kosten worden naar de cvba versleuteld. In kolom G wordt de versleutelmethode aangegeven. Hier gebeurt de versleuteling voornamelijk volgens het aantal personeelsleden die voor de cvba werkzaam zijn, tegenover het aantal personeelsleden tewerkgesteld binnen de vzw. Daarnaast is de kost gekoppeld aan een indexering – dit % kan aangepast worden in rij 6. Verplaatsingskosten Dit is de enige detailpost onder rubriek 61 die gelinkt is aan de bestellingen, met name de verplaatsingen van en naar de klant (huisbezoeken): het aantal verplaatsingen per jaar wordt overgenomen uit de andere tabbladen. Parameters die hierbij nog kunnen gebruikt worden :  

Kost per km met de wagen Gemiddeld aantal km per verplaatsing Heen en Terug

Indien we geen rekening willen houden met deze verplaatsingskost, of we op een andere manier een inschatting willen doen van deze kost, volstaat het de parameter “Kost per km met de wagen” op nul te zetten, en een totale ingeschatte kost per jaar in te geven. Rubriek 62: Bezoldigingen Bezoldigingen Persoonlijke Assistenten : Deze bedragen worden overgenomen uit de andere tabbladen. Bezoldigingen Personeel cvba Parameter : 

Loonkost per jaar per VTE per functie

Standaard hanteren we hier de barema’s van PC 319.01 en gingen we voor elke functie uit van een anciënniteit van 10 jaar. In kolom G is aangegeven van welke loonklasse we zijn uitgegaan. Daarop passen we een indexering toe in het 2e en 3e jaar. Enkel de loonkost moet worden ingevuld. De berekening voor jaar 1, 2 en 3 gebeurt automatisch. Hierin wordt de basisloonkost in kolom C vermenigvuldigd met het aantal VTE in dienst. (bron daarvoor: tabblad 5.Personeel cvba) Rubriek 63: Afschrijvingen Volgende 2 aankopen en afschrijvingen zijn in rekening gebracht – andere afschrijvingen kunnen eventueel worden toegevoegd:

37 -

-

PC : 1 PC per personeelslid, berekend op het totaal aantal personeelsleden; afgerond op een geheel aantal. Standaard gaan we uit van een aankoopprijs van 1.500 euro, wat kan aangepast worden. Boekhoudpakket Standaard kozen we als voorbeeld het boekhoudpakket Easy Pay en schrijven we af op 3 jaar.

Deze aankopen zijn ook verwerkt in de Balans. 8. Tabblad 8.Resultatenrekening De resultatenrekening haalt alle informatie uit de overige tabbladen. Hier zien we de totale opbrengsten en kosten, alsook het Bedrijfsresultaat over de 3 jaren. 9. Tabblad 9.Balans De opmaak van een geprojecteerde balans is complex en vooral niet relevant in een financieel model. We hebben daarom geen pogingen ondernomen om het actief en passief gelijk te brengen, wegens weinig relevantie van deze oefening in het model.

Toch hebben we er het volgende in verwerkt: Op de actiefzijde :  de aankopen en afschrijvingen Op de passiefzijde:  het vereiste minimum kapitaal voor een cvba-so  de aandelen per klant (1 per klant)  het resultaat 10. Tabblad 10.Overzicht Het tabblad Overzicht wil een resumé geven van de resultaten van de assumpties die we in alle andere tabbladen hebben ingegeven. Per Dienst zien we de omzet en operationele kost (geïnvesteerde personeelstijd) en de brutomarge. Dit laat ons toe ervoor te zorgen dat elke dienst afzonderlijk rendabel is. Of we kunnen er bewust voor kiezen dat de omzet van één dienst het verlies op een andere dienst compenseert (bv werven van nieuwe klanten). Let wel: hier is gerekend met de productieve personeelstijd. Het “totaalplaatje” toont de Brutomarge en de nettowinst. Het tabblad vat ook enkele gebruikte parameters samen. De rekruteringsfee en de Coëfficiënt toegepast op het brutoloon van het PA contract zullen wellicht de voornaamste zijn voor dit model. Ze kunnen in dit tabblad aangepast worden om snel te kunnen simuleren op de prijs.

38 In de mate waarin deze resultaten voldoening brengen, kan opnieuw aan de parameters gesleuteld worden. De resultaten hier zullen automatisch aangepast worden. Op die manier zien we in enkele ogenblikken de impact van een wijziging op het eindresultaat. We willen echter nogmaals wijzen op de bedenkingen waar we in de Inleiding van dit toelichtingsblad op wezen: elke simulatie dient in zijn geheel beschouwd en overwogen te worden. In het volgende hoofdstuk wijzen we op enkele tips en conclusies die we trokken uit simulaties die we zelf hebben uitgevoerd. We wensen u veel simulatieplezier.

C. Opmerkingen en conclusies Het resultaat van de simulaties is sterk afhankelijk van de volgende elementen en keuzes : 1. Integratie van de coöperatie of afdeling in een grotere organisatie Zeker voor een kleine organisatie is de overheadkost hoog tegenover de verkregen inkomsten. Indien de coöperatie of afdeling zich kan hechten aan een groter geheel kunnen volgende belangrijke kosten gedeeld worden : o Kosten onthaal en secretariaat o Kosten loonadministratie o Juridische dienst o Personeelsbeheer o Gebouwen, materiaal o … 2. Personeel De productiviteitsfactor speelt uiteraard een grote rol in het eindresultaat en is een factor die vaak wordt onderschat. Het is niet alleen een kost : de tijd besteed aan opleiding en communicatie (vergadering, informatie doornemen) draagt immers bij aan de kwaliteit van de dienstverlening. 3. Toegankelijkheid van geschikte kandidaten – assistenten De tijd die een rekrutering in beslag neemt kan sterk verschillen naargelang de organisatie van bij de start al dan niet over een pool kandidaten beschikt en/of via andere activiteiten gemakkelijk toegang heeft tot nieuwe kandidaten. Indien een organisatie ‘vanuit het niets’ begint, zal deze veel tijd besteden aan marketing en rekruteringsacties. 4. Keuze tussen Sociaal Secretariaat of eigen loonadministratie Een eigen loonadministratie opzetten zal pas lonen wanneer er voldoende personeel in dienst is. De kost van een dienst Sociaal Secretariaat kunnen zwaar wegen op de loonkost en de marges snel doen krimpen. Deze beslissing zal een goede afweging moeten zijn. 5. Gebruik van IT Tools Boekhoudpakket, software voor contractopmaak, een tool voor matching tussen de klant en de kandidaat zullen gevoelig de nodige personeelstijd beïnvloeden. Enkele simulaties Uitgaande van de parameters die als ‘standaard’ zijn ingegeven (!!), simuleerden we dat :

39 - een 70tal klanten en assistenten nodig zijn om tot een break-even situatie te komen. De tijd die nodig is om een geschikte assistent te vinden, speelt vanzelfsprekend een grote rol. - Indien de klant zelf de assistenten aanbrengt, zijn een 60tal assistenten voldoende om tot een break-even te komen. Indien we in deze situatie werken met een coëfficiënt van 1,88, zijn een 30tal klanten voldoende - Indien we enkel een rekruteringsfee aanrekenen (dus zonder werkgeverschap), is 5000 euro het minimum om tot een break-even situatie te komen - Op basis van de gemaakte assumpties, is een uurvergoeding van 190 euro voor een coach die de kwartaalrapportering doet voor een budgethouder (30 nieuwe klanten per jaar) - Voor adviesvragen die 3,5 uur in beslag nemen is 1.500 euro vergoeding nodig om tot een break-even te komen (gesimuleerd in de extreme situatie dat er enkele adviesvragen zijn met 30 nieuwe klanten per jaar)

Het is echter gevaarlijk om uit deze simulaties conclusies te trekken, gezien ze gebaseerd zijn op de vele assumpties die doorheen de tabbladen zijn genomen. Enkel het stapsgewijs invullen van de tabbladen en parameters kan voor de ondernemer aanwijzingen geven bij het aflezen van het eindresultaat.

40

VII.

3 pistes als opstap naar een coöperatie Persoonlijke Assistentie

De opstart van een coöperatieve bleek een te grote stap voor de vzw Onafhankelijk Leven, voor velerlei redenen. Niettemin blijft deze droom, deze doelstelling, leven. 3 pistes zijn onderzocht en uitgewerkt, die een opstap, of tussenstap kunnen zijn op de weg naar een coöperatieve onderneming : A. Een Peer-to-Peer Ondersteuning B. Assistentie betaald in een complementaire munt C. Opleiding en ondersteuning van Assistenten De peer-to-peer ondersteuning en de opleiding en ondersteuning van assistenten, maken als aktiviteit deel uit van de meeste coöperatieve voorbeelden in het buitenland. Het starten met een kleiner, makkelijker haalbaar initiatief, kan een opstap zijn naar het uiteindelijke doel, het verenigen van mensen met een beperking in een coöperatieve onderneming. Het kleine initiatief kan ook de tijd geven aan de potentiële leden, zich meer te informeren over de zin, de voordelen, de voorwaarden van een goed functionerende coöperatie. Dit terwijl ze toch al onmiddellijk zouden genieten van de voordelen die het kleiner initiatief hen opbrengt. De 3 pistes kaderen immers nog steeds in dezelfde missie en filosofie : zelfbeschikkingsrecht, kwalitatieve dienstverlening die een onafhankelijk leven mogelijk maken of ondersteunen.

A. 1.1

De Peer-to-Peer werkvorm

Het voorbeeld van WAG

1.1.1.

Wat is WAG?

WAG – Wiener AssistenzGenossenschaft – is een onderneming voor Persoonlijke Assistentie in Oostenrijk. WAG werd in 2002 opgericht door mensen met een beperking vanuit de vereniging voor Onafhankelijk Leven in Wenen, om de persoonlijke assistentie die zij nodig hebben, samen en solidair te organiseren. De onderneming werd opgericht met steun van het regeringsprogramma voor Tewerkstelling van Personen met een Handicap, en met steun van de stad Wenen. Persoonlijke Assistentie op de werkplek doorliep een pilootfase van 2 jaar, alvorens een Federale Richtlijn werd vastgelegd. WAG biedt haar diensten aan in Groot Wenen, Neder-Oostenrijk en Burgenland. Sinds 2006 heeft Sankt Pölten in Neder-Oostenrijk een eigen afdeling. Alle medewerkers in advies- en leidinggevende functies van WAG hebben zelf een handicap. Meer informatie over WAG leest u onder hoofdstuk 8, waar we inzoemen op een enkele coöperatieve modellen in het buitenland. We beperken ons in dit hoofdstuk tot de beschrijving van hun Peer-toPeer dienst, als illustratie voor dit concept.

1.1.2.

Peer-to-Peer werking in de beweging Onafhankelijk Leven

WAG werkt volgens de principes van de Onafhankelijk Leven beweging. Volgens WAG volgt een Peer-to-Peer werking als vanzelf, en principieel, uit de filosofie van de Onafhankelijk Leven beweging. Dit is een merkwaardige en interessante vaststelling en een overtuiging, die nog niet in die mate is doorgedrongen tot de beweging in Vlaanderen.

41 Laten we daarom eens dieper ingaan op dit Oostenrijks voorbeeld, en bekijken hoe zij deze Peer-toPeer werking in hun coöperatie voor Persoonlijke Assistentie integreren en organiseren.

1.1.3.

Peer-to-Peer binnen WAG

De Peer groep van WAG richt zich tot mannen en vrouwen met een beperking die hun Persoonlijke Assistentie organiseren via WAG. De bedoeling van de Peer groep is klanten de gelegenheid te bieden ervaringen uit te wisselen en van elkaar te leren. Concreet komt de Peer groep elke derde donderdag van de maand samen van 18 tot 20u in de kantoren van WAG. De bijeenkomst biedt de mogelijkheid, ervaringen, problemen en alledaagse belevenissen met Persoonlijke Assistentie uit te wisselen. Het zijn de deelnemers zelf die het Thema bepalen voor de daaropvolgende maand. Dit kan bijvoorbeeld zijn: “Verlof in Persoonlijke Assistentie” of “Tips voor de opmaak van een uurrooster”. Tijdens deze uitwisselingen worden ook de diensten van WAG zelf kritisch doorgelicht. Dit draagt bij tot een verhoging van de kwaliteit van WAG’s diensten en deze input bouwt ook mee de diensten van WAG op. Deelname is vrijblijvend en kost niets : het wordt beschouwd als een extra service vanuit de WAG coöperatie. Klanten kunnen regelmatig deelnemen, of enkel komen wanneer een gespreksonderwerp hen aanspreekt. De Peer-groepen verlopen onder begeleiding van een gekwalificeerd expert, zelf ook een persoon met een handicap. Huidig coach en groepsleider is Michael Sicher, een gediplomeerde coach, klant van WAG en bestuurder van een elektrische rolstoel. Hij geeft opleidingen en coaching over diversiteit aan leidinggevenden, aan teams met een collega in een rolstoel, of medewerkers die met een persoon met een handicap samenwerken. De Universiteit Geneeskunde van Wenen, maar ook bedrijven als McDonald’s, Bank Austria, TNT Express, IBM,.. staan als klanten op zijn palmares. Zij geven heel positieve feedback over zijn workshops. Diezelfde mogelijkheid tot Peer-to-Peer ondersteuning wordt ook geboden aan de Assistenten. Ook deze bijeenkomsten worden geleid door een gediplomeerd coach.

1.2

Het VOL experiment 1.2.1.

VOL Peer-to-Peer experiment : wat?

Deelnemer aan de Startgroep van het coöperatief project Peter Lambreghts stelde voor het Peer-toPeer concept concreet te maken voor de leden van Onafhankelijk Leven vzw. Voor het project koos hij de naam VOL, vol van de Independent Living ideologie waarbij keuzevrijheid, zelfbeschikking, participatie en inclusie basisprincipes zijn en het uitgangspunt vormen. Via de Peer groep wilden we deskundigheid en ervaringen samenbrengen en delen, om op die manier elkaar te versterken. Het doel van de bijeenkomsten was het werken met Persoonlijke Assistentie te optimaliseren, faciliteren, en nog beter af te stemmen op de eigen keuze en vraag. Het uiteindelijke doel van dit experiment met de Peer groep was om van daaruit de noden voor een dienstverlening beter te definiëren en verfijnen, een dienstverlening die vanuit deze Peer groep zou kunnen groeien tot het product van een coöperatieve onderneming.

42 1.2.2.

Opstart van de Peer-to-Peer Groep: hoe?

Ter voorbereiding en lancering van de eerste bijeenkomst wilden we de deelnemers vragen enkele gegevens te verzamelen over hun eigen situatie. De deelnemers maken de volgende oefening vanuit hun persoonlijke ervaring : 1) waar stoppen we onze kostbare tijd (vooral) in? 2) waar gaan onze dierbare centen (vooral) in op? De resultaten zouden we op de bijeenkomst met elkaar vergelijken, met als doel te kunnen vaststellen: 1) is onze tijdsverdeling gelijkaardig of verschillend? a. Indien gelijkaardig: kunnen we de grootste tijdsrover uitbesteden aan iemand anders die dit werk voor ons allen doet? b. Indien verschillend: hoe komt het dat dit sterk verschilt? Heeft iemand een efficiëntere manier gevonden om de klus te klaren? Kunnen we van hem/haar leren? 2) Gaan onze centen vooral in dezelfde dingen op? a. Indien gelijkaardig : kunnen we een samenaankoop overwegen? In dialoog treden met de aanbieder en samen een betere prijs bedingen? b. Indien verschillend: vond iemand een betere oplossing? Kunnen we van hem/haar leren?

1.2.3.

Voorbereidingen voor de lancering van de Peer Groep

Volgende voorbereidingen zijn getroffen voor de opstart : 1. Een tabel is opgemaakt om de hierboven beschreven voorbereidende oefening in op te maken, en de tijdsbesteding en gemaakte kosten in kaart te brengen. 2. Een engagementsverklaring is voorbereid waarin de verwachtingen ten aanzien van de deelnemers duidelijk wordt omschreven, opdat de samenwerking voor iedereen leuk en leerrijk zou blijven. In de verklaring verzekeren de leden elkaar transparantie, confidentialiteit over de gedeelde informatie en ervaring, respect voor elkaar, en een engagement voor een persoonlijke bijdrage in de groep. Het engagement vraagt een deelname van minimum 3 opeenvolgende maanden en een engagement om de afspraken die in de groep worden gemaakt, na te komen. 3. Een communicatietekst naar de leden van Onafhankelijk Leven vzw over de lancering van het project is opgemaakt. De communicatie is tevens een oproep voor deelname aan het project. 4. Een onderzoek is gebeurd naar de gepaste structuur om de Peergroep in onder te brengen, steeds met het oog op het uiteindelijk omvormen ervan naar een coöperatieve onderneming: zie toelichtingen in het volgende punt.

1.2.4.

Reflectie over een passende structuur voor de Peer Groep

Hier volgt een reflectie over het mogelijke kader waarbinnen de Peer groep kan functioneren met het oog op een duurzame werking: Uitgangspunten:

43 -

-

-

We hebben een Peergroep van Personen met een Handicap (PMH) die via peer-to-peer counseling en overleg op zoek gaan naar welke diensten hen het leven makkelijker, aangenamer, comfortabeler, efficiënter, goedkoper, kwalitatiever kunnen maken indien het gezamenlijk aangepakt en/of uitbesteed wordt. We hebben één of meer vrijwilligers – al dan niet PMH – die de Peergroep mee ondersteunen met advies of administratieve taken. We willen de Peergroep en vrijwilligers in een structuur brengen, opdat : o Vrijwilligers en deelnemers een (vrijwilligers)vergoeding kunnen krijgen en verzekerd worden o het een zekere stabiliteit verzekert voor de voortzetting van het project o geloofwaardigheid biedt bij de zoektocht naar fondsen (subsidies of giften) het uiteindelijke doel van de groep is een coöperatieve onderneming op te richten waarvan de deelnemers vennoot worden, en waarbij deze vennoten voordeel hebben bij de diensten die de coöperatie hen aanbiedt.

Overweging verschillende vennootschapsvormen: 1. Feitelijke vereniging :  Als fysieke persoon kun je voor eigen vermogen aansprakelijk gesteld worden  Doel van een feitelijke vereniging is eerder tijdelijk, een kortlopend project – deze structuur is niet nuttig voor een duurzaam verband  Beter geen financiële risico’s nemen binnen deze structuur  Overheid niet geneigd subsidies te verstrekken aan deze structuur  Deze structuur werkt niet meer van zodra een geldstroom op gang komt  Biedt geen enkele rechtszekerheid  Geen goede optie 2. Vzw  Kan met vrijwilligers werken  Eenvoudig op te richten  Mogelijkheid tot omzetting naar cvba-so  Mogelijk fondsen in te brengen  Goede optie We verwijzen graag naar een “praktische handleiding over de omvorming van een bestaande vzw naar een cvba-so, product van Marleen Denef, vennoort Curia, docent UA en HUB. Deze handleiding is door haar toegelicht op een seminarie op 27 juni 2012 in Leuven, over de “Kracht en mogelijkheden van een cvba-so”. Het seminarie was een organisatie van Febecoop Adviesbureau, in samenwerking met Cera, Hiva en Hefboom vzw. 3. Coöperatie – cvba-so  Volgens een adviesnota van Febecoop adviesbureau Vlaanderen dd. 24.02.2010 is het mogelijk met vrijwilligers te werken binnen een VSO MITS in de statutaire bepalingen de mogelijkheid wordt uitgesloten om haar vennoten te vergoeden, teneinde zich te conformeren aan de vereiste om geen winstoogmerk te hebben.

44 De wettekst van 3 juli 2005 betreffende de rechten van vrijwilligers regelt niet duidelijk de mogelijkheden voor een VSO om van vrijwilligers gebruik te maken. Het advies luidt dat deze mogelijkheid dient erkend te worden vanwege de essentie zelf van de VSO.  Deze structuur is te zwaar en niet relevant voor de opstart van een Peer groep  Na omzetting van vzw naar cvba-so kan de organisatie blijven werken met vrijwilligers;  Kan goede vorm zijn op lange termijn, gekoppeld aan andere activiteiten en diensten

1.2.5.

Beslissing van vzw Onafhankelijk Leven

Hoewel alles in gereedheid was, is de groep niet gelanceerd na tussenkomst en beslissing van de vzw: zij wensten zich te houden aan het oorspronkelijke idee om meteen een coöperatie te starten. Een tweede reden voor hen, was, dat zij geen begeleiding konden verzekeren van deze Peer groep: door interne reorganisatie konden geen werkkrachten toegewezen aan dit project. Dit initiatief kan evenwel later hernomen en overwogen worden, wanneer de vzw Onafhankelijk Leven een zekere stabiliteit herwint om nieuwe initiatieven aan te kunnen, en dit initiatief in de schoot van de vereniging kan besproken worden.

1.3 1.3.1.

Opportuniteit via Navigent Wat is Navigent?

Navigent vzw is een netwerk van 4 partnerorganisaties gegroeid vanuit een aanvoelen van dezelfde behoeftes en tekortkomingen en het komen tot dezelfde vaststellingen : -

elke organisatie heeft afzonderlijk een te beperkte schaalgrootte de veranderende omgeving en context vraagt dat wij ons anders organiseren we kijken terug op positieve ervaringen uit vroegere samenwerkingsverbanden

Ze besluiten dat een functioneel samenwerkingsverband een meerwaarde kan betekenen, ook voor elke organisatie afzonderlijk. De 4 partnerorganisaties zijn momenteel: 1. De Heide vzw : Tehuis voor niet-werkenden, Nursing, Kortverblijf, Dagactiviteiten en Therapiecentrum, Ambulant wonen, dienstenchequebedrijf 2. Kompas vzw : biedt dienstverlening ag. Wonen – werken – vrije tijd 3. Centrum voor Integrale Jeugd- en Gezinszorg Sint-Jan Baptist : voorziening voor minderjarigen in een problematische opvoedingssituatie, Ondersteuningscentrum voor Ouders, Centrum voor Integrale Gezinszorg 4. Begeleidingstehuis Steevliet vzw voor Begeleid Zelfstandig Wonen en een Gezinstehuis Charels Deze 4 initiatiefnemers zijn ervan overtuigd dat schaalvergroting op vlak van secundaire processen noodzakelijk is om hulpverlening op mensenmaat en volgens de eigen visie in de toekomst te kunnen blijven realiseren. Zij besluiten daarom : -

Administratie bijeen te brengen om synergie- en schaalvoordelen te bekomen, maar ook om: Zorg in de respectievelijke organisaties houden, en De eigen identiteit van de afzonderlijke organisaties te behouden

45

De alliantie benadrukt dat elke organisatie haar eigen toekomstvisie en strategie blijft uitstippelen. Er wordt gekozen voor lokaal ondernemerschap en een eigen “identiteit” en “smaak”. Daarom richt de alliantie zich voornamelijk op het samenvoegen van ondersteunende diensten en stafdiensten. De gedeelde overhead en lasten scheppen ook de mogelijkheid om de gezamenlijke diensten meer te professionaliseren en specialiseren. De partners willen samenwerken in de volgende domeinen : 1) HRM : personeelsadministratie, competentiemanagement, VTO, selectie en aanwerving, preventiebeleid 2) Facility Management: bouwwerken, poetsdiensten, keuken, samenaankoop, wasserij, dienstenchequebedrijf, ICT 3) Innovatie en Fundraising: mobiliteit, innovatie, vrijwilligerswerking, dienstenchequebedrijf, fondsenwerving 4) Organisatiedesign : alliantie in beheersovereenkomsten, persoonsvolgende financiering, schaalgrootte, gemeenschappelijk aanbod over de organisaties heen Activiteiten die momenteel opgestart zijn of in opstartfase zijn: 1) Samenaankoop : voeding, elektriciteit, … Navigent wil het aantal organisaties dat zich hierbij aansluit vergroten = het volume vervijfvoudigen 2) Gezamenlijk personeelsbeleid : er is een ESF projectaanvraag ingediend om uit te werken hoe dit proces optimaal kan verlopen. Doel : gezamenlijk bureel, professionaliseren en specialiseren van de medewerkers 3) Dienst voor thuisverpleging met specialiteit mentale handicap; géén bejaardenzorg; wel opvoedingsondersteuning 4) Dienstenchequebedrijf : incl. opleiding van de medewerkers. Doel: geen “poetsmachines”, wel medewerkers die bv samen met de persoon met een beperking strijken op eigen tempo, samen winkelen in aangepast voertuig 5) Huisvesting : als huurder of als bouwheer o.a. op site in Merelbeke Naast deze samenwerking onder vzw Navigent komen er uiteindelijk 4 coöperatieve ondernemingen: 1) Dienstenchequebedrijf 2) Reisbureau 3) Tuinonderneming (via Kompas) 4) Thuisverpleging In elke cvba heeft vzw Navigent steeds 51% van de aandelen : deze keuze is gemaakt om de kwaliteitsbewaking en de ethiek van de onderneming beter te kunnen bewaken. Voor wie? Jongeren, Personen met een Handicap, ouderen in de regio Groot Gent, los van zuilen, werkvormen, politiek. Er wordt nauw toegekeken opdat er geen overwicht zou ontstaan, bij het aansluiten van

46 nieuwe organisaties, van de ene of de andere zuil, subsector, e.d. Een goede mix van alle strekkingen en overtuigingen wordt vooropgesteld.

1.3.2.

Vzw Navigent en vzw Onafhankelijk Leven : overeenkomsten?

Vzw Navigent is een uiterst interessante potentiële partner omdat : 1) De aanleiding en het uitgangspunt van de alliantie gegroeid is vanuit dezelfde vaststellingen en bekommernissen van de vzw. Dezelfde bevindingen zijn geopperd gedurende de Stakeholderronde en in het verdere verloop van het coöperatief project: een geloof in de sterkte van een multistakeholder coöperatie, of een andere samenwerkingsvorm. Het is een vaststelling en conclusie die ook andere organisaties maakten op netwerkevenementen waar werd nagedacht hoe de organisatie zoals ze is, zich kan voorbereiden op de veranderende omgeving, en de plannen van de Overheid. De veelheid van kleine organisaties, de versnippering waar we vandaag tegenaan kijken, kan niet langer worden volgehouden in de context en de veranderingen die op til zijn. Samenwerken als noodzaak om de eigen missie te kunnen realiseren, is wat geconcludeerd wordt op debatten en conferenties, bijvoorbeeld tijdens de Studiedag “Ondernemen in Perspectief 2020” georganiseerd door het Vlaams Welzijnsverbond op 22 juni 2012. Deze geluiden waren tijdens de informele netwerkmomenten ook te horen op het seminarie Coöperatief Ondernemen in de Zorgsector op 17 januari 2012. Ook de goed werkende buitenlandse voorbeelden benadrukken het belang en (schaal)voordelen van partnerschappen en samenwerking om te kunnen overleven. 2) Zij de eigenheid van de deelnemende organisaties respecteren en onaangeroerd laten : de doelstelling is om overhead en centrale diensten samen te brengen om een betere kostenefficiëntie, maar ook professionalisering te kunnen bereiken. Elke organisatie blijft vanuit zijn eigen filosofie en missie werken, en waakt erover deze te behouden. 3) Zij geloven in de coöperatieve gedachte en ondernemen niet vanuit winstbejag. Voor de cvba die woningen te huur aanbiedt, is bewust geen VSO-vorm gekozen om gemakkelijker investeerders te kunnen aantrekken; dit raakt echter niet aan het coöperatief gedachtegoed waar ze achter staan; de coöperatie is overigens erkend door de Nationale Raad voor Coöperaties.

1.3.3.

Opportuniteit voor samenwerking

Een samenwerking of aansluiting bij vzw Navigent kan zowel voor de vzw als voor het coöperatief project opportuniteiten en voordelen bieden :

1.3.3.1.

In het belang van de vzw Onafhankelijk Leven :

Voordelen voor de vzw Onafhankelijk Leven van een partnerschap met Navigent : 1) Ook de vzw is hard op zoek naar kostenefficiëntie en oplossingen om de overheadkosten te drukken. 2) Diensten delen is een opportuniteit om meer professionaliteit in de centrale diensten te brengen; biedt mogelijkheid tot meer opleiding van de medewerkers 3) Onafhankelijk Leven vzw kan veel leren uit en mee genieten van de kennis, competenties en ervaring aanwezig in het bestuur van vzw Navigent, bijvoorbeeld op het vlak van ondernemerschap, management, communicatie, personeelsbeleid en financieel beleid.

47 Voordelen voor Navigent van een partnerschap met Onafhankelijk Leven vzw: 1) Toegang tot de leden van de vzw Onafhankelijk Leven 2) Expertise van de vzw in adviesverlening aan personen met een handicap: vzw Navigent is expliciet op zoek naar een partner 3) Expertise van de vzw in coaching 4) Sterke aanwezigheid in Groot Gent, hetzelfde geografisch werkterrein als Navigent

1.3.3.2.

In het belang van het project Coöperatief Ondernemen

Een samenwerking kan een mogelijkheid bieden om het coöperatief project, waar het gestrand is, verder te zetten, en enkele projecten, die vrij concreet werden, verder uit te werken onder de vleugels van een stevige structuur met een competent management. De mogelijke voordelen op een rijtje: 1) Vzw Navigent zou de nodige structuur kunnen bieden om het project en experiment peer-to-peer te ontwikkelen en een voortbestaan te garanderen: de Peer Groep kan al dan niet binnen een eigen feitelijke vereniging of vzw onder de vleugels van een sterkere structuur uitgewerkt worden. 2) Vzw Navigent biedt een voldoende solide structuur om bijvoorbeeld ook de centralisatie van de PAB administratie onder te brengen, als afzonderlijk project/dienst dat zijn eigenheid bewaart en bewaakt. 3) De Peer-to-Peer Groep kan samengesteld worden uit mensen die nu al bij de Navigent groep zijn aangesloten, aangevuld met leden van Onafhankelijk Leven vzw. Deze mix kan de uitwisselingen extra rijk maken 4) Indien binnen de vzw momenteel geen trekker - personeelslid kan toegewezen worden omwille van interne reorganisatie redenen, zou een geschikt persoon kunnen gevonden worden bij de partnerorganisaties. 5) Een onmiddellijk voordeel en dus motivatie van de Peer groep kan zijn dat ze zich kunnen aansluiten bij het al bestaande project van samenaankoop – daar eventueel ook zelf nog kunnen toe bijdragen met andere gezamenlijke aankopen of dienstencontracten. 6) Daarnaast kan het voor de leden van de Peer groep een voordeel zijn dat ze aangesloten zijn bij een groep die diensten aanbiedt die voor hen interessant kunnen zijn, zoals: het reisbureau gericht op personen met een handicap, een dienstenchequebedrijf (en niet zomaar een Dienstenchequebedrijf, maar één aangepast en opgebouwd vanuit de noden en wensen van een persoon met een beperking) 7) Naast dit financieel en praktisch voordeel, kunnen de groepsleden onder elkaar bespreken en testen welke andere voordelen er kunnen voortkomen uit samenwerking en centralisering van bepaalde taken, zoals PAB administratie. Of gewoon onder elkaar tips en advies uitwisselen, wat per definitie een peer-to-peer counseling uitmaakt. De Peer groep kan in die zin de motor of bron zijn voor de uitwerking van nog andere diensten, zoals dit ook in het buitenlandse voorbeeld WAG het geval is.

48 8) Met deze Peer groep en samenwerking komen we ook tegemoet aan ons oorspronkelijk idee, om mensen inspraak te geven, een stem te laten hebben in de organisatie en de uitbouw ervan.

1.4

Conclusie en aanbevelingen

Een Peer groep kan een waardevolle manier zijn om mensen met een beperking aan het woord te laten. Het kan een directe impact hebben op hun eigen functioneren en welzijn (nuttige feedback en leermomenten via peers; financiële voordelen via samenaankoop), maar de aanbevelingen van de groep kunnen ook een impact hebben op de organisatie waaronder de Peer groep functioneert (bijvoorbeeld Navigent, of een toekomstig eigen coöperatief project). Via de Peer groep zitten ze mee in de ondernemerstoel.

B.

Assistentie betaald in complementaire munt

1. De veranderende omgeving Om context en omgeving te schetsen, distilleren we enkele elementen uit de Perspectiefnota 2020, alsook uit de vaststellingen gemaakt door ervaringsdeskundigen, zowel zorggebruikers als mantelzorgers, die de vzw Levanto via Focusgroepen heeft kunnen verzamelen. De Perspectiefnota 2020 vangt aan met een Omgevingsanalyse waar als eerste stelling geponeerd wordt dat het aantal personen met een handicap met zorgnoden toeneemt. Dit is in de nota meteen de basisvraag die leidt naar de uitdagingen waar de Minister volgens zijn nota voor staat. De Nota wijst op een “natuurlijke”, eerder spontane groei van de groep personen met een handicap die een of andere vorm van ondersteuning vragen. Als redenen somt de nota o.a. op:  Demografische gegevens : een stijgend geboortecijfer in het algemeen, een snel stijgende levensverwachting bij nagenoeg alle doelgroepen in het bijzonder;  Een stijging van het aantal personen met een aangeboren en verworven handicap, als gevolg van de voortschrijdende medische en wetenschappelijke ontwikkelingen;  De inkrimping van het sociale netwerk van de persoon met een handicap en correlatief de grotere vraag naar professionele ondersteuning; Deze redenen gelden net zo goed voor de groeiende groep senioren en langdurig zieken die nood hebben aan assistentie, en bij voorkeur in hun vertrouwde thuisomgeving de assistentie aangeleverd krijgen. Daarnaast lezen we interessante vaststellingen in het Verslag “Focusgroepen” van het Zorgproject Levanto vzw. Levanto vzw is een sociale onderneming die werkt aan de arbeidsmarkt van morgen, waar iedereen actief is. Zij willen werkzoekenden, vooral kortgeschoolden en langdurig werklozen, en werknemers versterken in het ontdekken en ontwikkelen van hun arbeidskansen via begeleiding, opleiding, werkervaring en bemiddeling. Levanto is gevestigd in de regio Antwerpen en Mechelen en vooral werkzaam in milieu, bouw, schoonmaak en de logistieke sector.

49 Zij willen zich nu ook inzetten op tewerkstelling van kansengroepen in de zorgsector en dienstverlening. Naar aanleiding hiervan zijn zij in het najaar van 2010 gestart met een zorgproject. In dit project staat de zoektocht naar de tewerkstellingsmogelijkheden van kansengroepen in de zorg centraal. Tijdens deze zoektocht voerde Levanto onderzoek om een aantal vragen in kaart te brengen:  Welke zorgvragen en noden hebben (toekomstige) zorggebruikers?  Waaruit bestaat het huidige zorgaanbod en de zorgdienstverlening? Zijn er hiaten of knelpunten in dit aanbod? Zo ja, welke?  Wat vormt de schakel tussen de zorgaanbieder en de zorggebruiker? Hoe komen zij met elkaar in contact? Levanto definieert zorg in brede zin en met betrekking op alle levensdomeinen: woon- en leefomstandigheden, mentaal en lichamelijk welbevinden, sociaal netwerk,… Om een antwoord te vinden op de vragen wilden zij in eerste instantie vertrekken vanuit de expertise van ervaringsdeskundigen. Daarom organiseerde Levanto met hen drie Focusgroepen om over dit thema te praten en ervaringen uit te wisselen. De 3 groepen waren respectievelijk samengesteld uit: 1) senioren 2) personen met een handicap 3) mantelzorgers Uit het verslag distilleren we volgende elementen :  Mantelzorgers gaven aan dat zij voornamelijk zelf de zorg van de zorgbehoevenden dragen en instaan voor ondersteuning in levensdomeinen van wonen, daginvulling, sociale contacten, mentaal en lichamelijk welbevinden.  Zorggebruikers geven betaalbaarheid van het zorgaanbod als een sterk knelpunt aan, geven aan niet altijd in staat zijn om de nodige zorg in te kopen  zowel senioren als personen met een handicap (die wachten op een PAB) zien de wachtlijsten als een belangrijk knelpunt  Zorggebruikers vragen van de diensten, bv oppas of vervoerdienst, een grotere flexibiliteit  Het aanbod zorgdiensten ervaren zij voor bepaalde behoeften als ontoereikend of onbestaande.  Mantelzorgers vragen naar een regierol, bv op te nemen door Levanto, als een nieuwe vorm van ondersteuning. Dit houdt in dat een persoon de regie van de mantelzorger kan overnemen of hierbij kan ondersteunen. Bijvoorbeeld wanneer er hulp wegvalt of wanneer de mantelzorger de zorg door omstandigheden niet kan opnemen. Daarnaast liggen noden van mantelzorgers vaak op het vlak van vrije tijd, met name tijd om zelf iets te doen buiten de dagdagelijkse zorg. We zien in de samenleving dus een groeiende groep zorgvragers, vanuit deze zorggebruikers horen we een vraag naar een ruimere waaier aan diensten, een vraag naar grotere flexibiliteit in de bestaande diensten, maar daartegenover een krap budget om deze (meer)dienst te betalen. Het is een conclusie waar we ook met de Startgroep in het coöperatief project van Onafhankelijk Leven vzw zijn toe gekomen : een te krap budget om de kwalitatief betere, meer flexibele, of extra diensten te kunnen betalen.

50 Deze vaststellingen zijn niet eigen aan het Vlaamse landschap. Professor Heinz Wolff kwam tot dezelfde vaststellingen, en, zelf een senior van 84, was hij wellicht ook om zijn persoonlijke situatie bezorgd, toen hij een oplossing bedacht. Hij startte het Care4Care project, dat we in het volgende puntje toelichten.

2. Het antwoord van Care4Care Bron:   

Telefoongesprek met Sylvia Wyatt van de Young Foundation [email protected] Research documenten Young Foundation http://care4care.org/

2.1. Wat is Care4Care? Care4Care is een project bedacht door Professor Heinz Wolff, die hiermee een oplossing zocht voor een van de grote uitdagingen van de samenleving van vandaag in Groot-Brittannië, maar evenzeer elders in Europa: hoe kunnen we zorg dragen voor de steeds ouder wordende bevolking, en hoe kunnen we verzekeren dat er voor ons wordt gezorgd in de toekomst? In tijden waar diep gesneden wordt in budgetten voor pensioen, zorg in het algemeen, kijkt Care4Care naar de meerwaarde die “wederkerigheid” kan bieden. Care4Care biedt ondersteuning aan ouderen via wederkerige uitwisseling: “de zorg die ik nu zelf bied aan anderen, zal later door Care4Care leden aan mij terug geboden worden wanneer ik die nodig heb”. Leden verdienen “zorgkrediet” door ondersteuning / zorg te leveren aan een ouder persoon in de wijk. De gepresteerde uren worden geregistreerd in hun persoonlijke kredietrekening, en kunnen later gebruikt worden om een familielid, een vriend, of zichzelf zorg te bieden.

2.2. Wie is Care4Care? De bedenker Professor Emeritus Heinz Wolff studeerde voor Bio-Ingenieur aan de Universiteit van Brunel, en was directeur van de Bio-Ingenieursafdeling van het Klinisch Onderzoekscentrum van de Raad voor Medisch Onderzoek, en is houder van verscheidene eretitels in het Europees Ruimte Agentschap. Hij is ook een bekend tv presentator. Hij laat zich vooral opmerken door zijn uitzonderlijke kennis en toewijding aan innovatie en de samenleving. Professor Wolff koos de Young Foundation als partner in innovatie, vanwege haar expertise in dienstverlening, ontwikkeling van sociale ondernemingen, en kennis in ouderenzorg. De Foundation werkt hoofdzakelijk in UK maar werkt ook internationaal. Zij doet onderzoek, beleidsbeïnvloeding, start nieuwe organisaties op, vaak met gebruik van nieuwe technologie. De organisatie stelt samen 60 personen tewerk in New York, Parijs, Londen en Birmingham, en beheert een 40tal projecten.

2.3. Pilootproject Een eerste pilootproject Care4Care is gestart in maart 2012 op Isle of Wight. Het pilootproject is een partnerschap met Age UK, Isle of Wight. De Young Foundation brengt kennis, innovatie en ondernemerschap samen om een antwoord te bieden op de zorgbehoefte.

51 Ze zijn gestart met een kick-off in februari, waar ze de bewoners polsten naar hun verwachtingen in Care4Care. Het project werd met veel enthousiasme onthaald en er kwamen veel suggesties hoe het idee zelfs nog beter zou kunnen werken. Na 2 maanden hadden ze 100 Care4Care leden en hadden 2000 uren zorgkrediet geregistreerd. In juli was dit aantal al opgelopen tot 4000. Hiermee worden 300 personen ondersteund door 140 zorgverstrekkers. Elk van hen is lid van Care4Care. Isle of Wight telt 150.000 inwoners. Voor de urenregistratie werken ze samen met een bestaand “Good Neighbours Scheme”. Het past geheel in de filosofie van de Foundation om zoveel mogelijk met lokale partners samen te werken in plaats van het wiel zelf en alleen heruit te vinden. Het Good Neighbours Scheme is een schema dat er al voor zorgde dat gepresteerde uren geregistreerd worden. Het systeem was opgebouwd om de vrijwilligers te kunnen verzekeren. Dit systeem is nu erg nuttig om ook deze zorguren te registreren. Voor het pilootproject zijn 1,5 VTE tewerkgesteld in de Foundation voor de omkadering. Daarnaast zijn 2 à 3 mensen betrokken op het eiland zelf. Zij registreren de uren, maar rekruteren vooral ook nieuwe leden. 1 van deze personen is een expolitieman en had al op 27 wijkbijeenkomsten gesproken. Veel administratie gebeurt door de zorggebruikers zelf. Binnen de Young Foundation is een halftijdse kracht werkzaam op gebied van onderzoek en verdere ontwikkeling van het concept, en een halftijdse kracht biedt ondersteuning aan het project. Daarnaast is Professor Heinz Wolff zelf nog steeds betrokken. Hij leidt de onderzoeken en doet voornamelijk aan netwerking.

2.4. Financiering Het pilootproject wordt gefinancierd door :  “Innovation in Giving Fund”, beheerd door Nesta  “Comic Relief” die het bestaande “Good Neighbours Scheme” ondersteunen De opstart en de operationele werking over 1 jaar van het pilootproject heeft 50.000 Pond gekost aan personeel, administratie, telefoon. Dit bedrag is gesubsidieerd. De Nationale Loterij bracht 200.000 euro in. Het is de bedoeling dat het project zelfbedruipend wordt. Men overweegt kleine bijdragen te vragen aan de zorggebruikers van 10 à 20 cent per uur. Of ze overwegen lidgeld. Dit is pas in testfase en er wordt nog over gedebatteerd. Op langere termijn hopen ze volledig te kunnen draaien op ‘Charity’ – giften en vrijwilligerswerk.

2.5. Hoe werkt het concept precies Als een Care4Care lid wordt al de tijd die iemand besteedt aan ondersteuning of zorg voor een ouder persoon geregistreerd als zijn Zorgkrediet. Dit zorgkrediet is voor die persoon een manier om voor zijn eigen toekomst te zorgen. Registratie gebeurt per gepresteerd kwartier. Ook wanneer je even bij de buur binnenwipt om te zien of alles goed gaat, wordt dit dus in rekening gebracht.

52 De kredieturenregistratie gebeurt voorlopig op papier, en dat is met dit volume doenbaar. De partners onderzoeken of de systemen van de Credit Unions kunnen gebruikt worden voor elektronische registratie. Vaak gebeurt de registratie telefonisch. Ze werken op basis van vertrouwen. Bij één zorgbehoevend persoon komt vaak meer dan één persoon langs. Deze personen voeren een soort van sociale controle uit op elkaar. Totnogtoe is geen misbruik vastgesteld in de declaratie van zorguren. Deze onderlinge controle biedt op dezelfde manier een zekere kwaliteitscontrole : ze horen immers de feedback van de zorggebruiker over de andere personen die hen bijstaan. Het Zorgkrediet kan op 2 manieren verbruikt worden : 1) Het hoofddoel van het Zorgkrediet is mensen te helpen hun eigen toekomst voor te bereiden en te verzekeren. Wanneer je zelf hulpbehoevend wordt, kun je je Zorgkrediet gebruiken dat je hebt opgebouwd. Je hoeft niet noodzakelijk dezelfde hulp te vragen als je zelf hebt geboden. Bijvoorbeeld, wanneer je 300 uren Zorgkrediet hebt verzameld door de oudere buren naar de dokter of de supermarkt te brengen, kun je dit krediet gebruiken door hulp te vragen bij het poetsen of om je gezelschap te houden. 2) Je kan het Zorgkrediet ook onmiddellijk gebruiken door zorg te bieden aan iemand anders. Dit kan bijvoorbeeld interessant zijn wanneer een ouder familielid of vriend veraf woont. Dankzij het Care4Care lidmaatschap kun je dan hulp bieden op afstand: op die manier krijgt bijvoorbeeld je moeder die veraf woont, hulp van een Care4Care lid die dicht bij haar woont. Of misschien maak je je zorgen over het welzijn van je partner wanneer je er niet meer zal zijn. Je kunt het Zorgkrediet dan aan je partner geven, zodat hij de nodige zorg krijgt. Zo hoef je je er zelf geen zorgen meer over te maken. Het mooie aan het concept is dat je zelf zorg draagt voor wie dichtbij woont, en tegelijk je eigen zorg voor de toekomst verzekert, zonder afhankelijk te moeten zijn van je spaarcenten of pensioenuitkeringen. Iedereen heeft iets te bieden, en ieders tijd wordt gelijkwaardig gecrediteerd.

2.6. Zorggarantie Een vaak gestelde vraag is hoe mensen die nu al 75 zijn, en nu al zorgbehoevend zijn, het Zorgkrediet met zekerheid zullen kunnen gebruiken. Het antwoord is dat die garantie in absolute zin niet kan gegeven worden. Evenwel, zal de huidige generatie van jongere en fittere mensen zeker ervaren hebben, dat de Overheid onvoldoende middelen heeft om de groeiende zorg op eenzelfde manier te blijven organiseren voor al wie zorgbehoevend is, door de economische situatie, maar ook door de langere levensduur en groeiende zorgbehoevende bevolking. Mensen beginnen te beseffen dat deze situatie niet zal verbeteren, en de zorgbehoefte alleen maar groter zal worden. Dit betekent dat je voor een stuk zelf zal moeten zorgen voor je toekomst, voor je zorgbehoefte, en misschien deze van je ouders. Vrijwilligerswerk, altruïsme, en een zeker plichtsbewustzijn of burgerzin, zullen allemaal een rol spelen, maar Zorg geven om er Zorgkrediet voor terug te krijgen, zal zeker een krachtige motivatie zijn. Dit is de garantie die dit systeem kan bieden voor de zorg die je zal krijgen. De organisatie Care4Care zorgt voor verdere rekrutering, aanmoediging, opleiding, om zodoende een voldoende aantal zorgverstrekkers te verzekeren.

2.7. Concurrentie met betalende zorgverstrekkers? Concurrentie of vijandigheid heeft de organisatie nog niet gevoeld, integendeel is er met hen een goede samenwerking.

53 Bovendien wijzen ze op het soort zorg dat geboden wordt : het is het soort zorg dat het onafhankelijk leven van de zorggebruiker mogelijk maakt en verzekert, maar geen zorg die specifieke kwalificaties of opleiding vraagt. Betalende diensten zullen moeten blijven bestaan. De Care4Care diensten zijn aanvullend.

3. Opportuniteit - conclusies Is dit concept vertaalbaar naar Vlaanderen? Volgens Sylvia Wyatt speelt het cultuurverschil hier een grote rol, m.a.w. hoe in een land tegen vrijwilligerswerk wordt aangekeken. In Groot-Brittannië leeft het plichtsbewustzijn en burgerzin zo sterk, dat voor “liefdadigheid” – vrijwilligerswerk – geen vergoeding gewild wordt. De moeilijkheid die Care4Care ervaart, is net om mensen bereid te vinden een vergoeding, in kredieturen, te willen aanvaarden. In hun cultuur is deze zorg voor de naaste buur als iets heel vanzelfsprekend. In Zweden stelde zich net het tegenovergestelde probleem: in deze cultuur staat tegenover elke prestatie een betaling. Vrijwilligerswerk wordt er moeilijk aanvaard. Dit heeft uiteraard ook te maken met de ruime(re) budgetten die mensen hebben om de zorg die ze krijgen of nodig hebben te kunnen vergoeden. In Vlaanderen hebben we een tussensituatie : vrijwilligerswerk is ruim aanvaard; mensen zetten zich op allerlei vlakken en in allerlei domeinen met plezier en vrijwillig in. Toch zullen ze dat niet voor niets doen: naast waardering zullen mensen een vrijwilligersvergoeding graag aanvaarden. En hier en daar durft er wel eentje klagen over al die gepresteerde uren. Zeker in de mantelzorg is er een roep naar waardering, maar ook naar een vergoeding, voor de geleverde prestaties. Een ideaal cultuurklimaat voor de introductie van een Care4Care concept. Een tweede aspect waar mevrouw Wyatt op wees voor een ‘import’ van dit concept in Vlaanderen, was het vinden van goede partners waarop men kan vertrouwen en die volledig achter de filosofie en het concept kunnen staan. Voor de registratie van de uren bijvoorbeeld, overwegen zij te werken met banken, tijdsbanken. Maar dit werkt moeilijk omdat mensen te weinig vertrouwen hebben in die instellingen. De reputatie die banken de laatste jaren hebben opgebouwd, helpt uiteraard deze argwaan niet uit de weg. Bovendien is de argwaan misschien ook terecht. Als derde punt raadt mevrouw Wyatt vanuit hun eigen ervaring aan, klein te beginnen met een 15tal vrijwilligers die binnen een kleine geografische straal wonen, bij voorkeur in een kleine stad of dorp. Belangrijk daarbij is lokaal met betrouwbare partners te kunnen samenwerken. Dit is een ideale setting voor een pilootproject. Evenwel zit ook Care4Care nu met de vraag hoe zij na dit project de kritische massa zullen kunnen bereiken en verzamelen om het project zelfbedruipend te laten worden. Zij zijn alvast ook open voor samenwerking met buitenlandse partners om ervaringen met elkaar te delen en van elkaar te leren.

54 Een project voor Onafhankelijk Leven vzw? Dit concept biedt zeker een – weliswaar gedeeltelijk – antwoord op de groeiende zorgvraag en de vraag naar aanvullende en vooral flexibele dienstverlening vanwege zorggebruikers, zoals in de projectgroep naar boven kwam. Voor de vzw zien we 2 struikelblokken : 1) Terughoudendheid om samen te werken met partners die niet of niet helemaal dezelfde filosofische overtuiging hebben. Stevige partnerschappen zijn echter een must voor een welslagen van een dergelijk project. De vijandigheid en rivaliteit die in het algemeen heerst binnen deze sector zal zeker ook een struikelblok vormen om stevige partnerschappen te kunnen opbouwen. 2) De vzw heeft nog geen duidelijk standpunt ingenomen ten aanzien van vrijwilligerswerk: enerzijds streven zij ernaar af te stappen van het vrijwillige assistentiewerk, dus mantelzorg, anderzijds is de vzw net zelf een vrijwilligerswerking aan het uitbouwen en verstevigen. Bovendien stapt dit concept ook net af van het pure vrijwilligerswerk, maar worden prestaties net vergoed, zij het op een alternatieve manier. We hopen dat het debat over dit thema binnen, of buiten de organisatie alsnog kan gevoerd worden.

C.

Opleiding en ondersteuning Persoonlijke Assistenten 1.

Bevindingen uit Stakeholderronde

In de periode december 2011 – januari 2012 zijn gesprekken gevoerd met verschillende stakeholders: - Leidinggevenden van de vzw Onafhankelijk Leven : de directeur en de voorzitster - Medewerkers van de vzw Onafhankelijk Leven – dienst Expertisecentrum, Advieslijn, verantwoordelijke Coaching - Partners in het coöperatief project: Ado Icarus vzw, De Punt, T-Interim Daarnaast is feedback verzameld tijdens een Dag rond de Coöperatie waarop alle personeel van de vzw, enkele Ambassadeurs van de vzw, alsook de Raad van Bestuur was uitgenodigd. Er is ook een vraagronde gebeurd aan een groep Personen met een Handicap of ouder daarvan. Erg opvallend tijdens de gesprekken in deze stakeholderronde was dat betrokkenen telkens weer wezen op noden aan diensten gericht op de Persoonlijke Assistenten, ter verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening aan de personen met een beperking. Sommigen durfden zelfs stellen dat de behoefte aan diensten vanuit een coöperatie groter is bij de Assistenten als bij de Budgethouders, welteverstaan in die zin dat deze dienstverlening voor Assistenten vandaag nagenoeg onbestaande is. Meer bepaald wezen zij op de nood voor : 1) Intervisiemomenten en coaching : een plaats en moment waar de Assistenten hun hart kunnen luchten, ervaringen kunnen delen. Een Assistent, net als zijn werkgever, de persoon met een beperking, moet de juiste afstand en nabijheid kunnen vinden in de relatie werkgever-werknemer. Ook zij hebben behoefte aan ondersteuning daarin. Een opleiding alleen voldoet niet: vaak wordt immers pas na enige werkervaring die nood

55 ervaren. De uitwisseling kan ook om heel praktische ervaringen en tips gaan, zoals heffen en tillen, of het omgaan met werkdruk. Naast een ondersteuning die met een regelmaat plaatsvindt, is er eveneens behoefte aan een soort ‘hulplijn’, een vertrouwenspersoon waar Assistenten terecht kunnen in acute, moeilijke momenten. Zij komen soms in harde situaties terecht, bijvoorbeeld wanneer hun werkgever overlijdt. Dit is emotioneel zwaar, niet alleen omwille van de band en relatie die is opgebouwd, maar het betekent voor hen eveneens verlies van werk. Ze vallen in een zwart gat, en kunnen bij niemand terecht : formeel hebben ze geen collega’s, de werkgever zijn ze kwijt, en de dienst die hen heeft aangeworven staat vaak te ver van de situatie, of ziet dit soort opvang niet als haar taak. 2) Opleidingen voor Assistenten : de huidige VDAB opleidingen voor Assistenten zijn gericht op mensen die werkzoekend zijn. Aan deze opleidingen kan inhoudelijk gesleuteld worden om ze kwalitatief te verbeteren. Maar ook een werkend Assistent met behoefte aan bijscholing mag of kan daar niet terecht: de opleiding beantwoordt niet aan de behoefte, en/of een Assistent kan zich doorgaans moeilijk vrijmaken overdag, zeker voor een aaneensluitende lange periode zoals de opleiding nu is ingericht. De klant – budgethouder – kan de Assistent niet zo lang missen. Bovendien kan hij de opleiding ook niet betalen. Een bijscholing kan ook nuttig zijn wanneer de werkende Assistent in dienst wil gaan bij een tweede persoon met beperking, waar bijkomende vaardigheden voor nodig zijn. De thema’s die aangevoeld werden als een tekort in de huidige opleiding, of een nood om er via een kortere bijscholing meer over te weten, zijn bijvoorbeeld: - achtergrondinformatie over Personen met een Handicap; wat is een Persoonlijke AssistentieBudget - Hef- en Tiltechnieken - SMOG technieken (Spreken met Ondersteunende Gebaren) - Attitude – kwaliteit van de dienstverlening - hoe omgaan met emoties en conflicten; tips om conflicten te voorkomen Daarnaast is er een duidelijke bekommernis geuit om het statuut van een Persoonlijk Assistent: er is immers nog geen Paritair Comité voor dit beroep, waardoor zij in een zgn. “rommelcategorie” terechtkomen. Assistenten zijn vaak ook vragende partij om voor meerdere klanten – budgethouders te kunnen werken, om tot een voltijds contract te komen, ook om meer werkzekerheid te hebben. De huidige dienstverlening richt zich voornamelijk op de klanten – budgethouders, en nemen de grieven van de Assistenten onvoldoende ter harte. Kansengroepen: opportuniteit en scepticisme Ten slotte wijzen we op de opportuniteit die gezien wordt bij kansengroepen om mensen toe te leiden tot dit knelpuntberoep. Tegelijk horen en voelen we een scepticisme tegenover deze groep mensen. Een opleiding kan tot een kwaliteitsgarantie worden en op die manier de brug slaan tussen opportuniteit en scepticisme.

56 2.

Een opportuniteit voor de vzw – voor een toekomstige coöperatie

De vzw Onafhankelijk Leven positioneert zich als een vereniging die de belangen verdedigt van Personen met een Handicap, al dan niet Budgethouders. Medewerkers of leden van de vzw ondersteunen de opleiding als lesgever, maar de vereniging staat sceptisch tegenover een engagement en investering in de organisatie van opleidingen voor Assistenten. Toen deze kans zich voordeed in 2012, koos de vereniging voor niet-deelname: wel als lesgever, niet als organisator van de opleidingen. De vzw argumenteert dat zij er zijn om budgethouders te ondersteunen, en niet de assistenten. Omdat de vraag zo sterk naar boven kwam in de gesprekken met de stakeholders, is deze mogelijkheid om te investeren in de opleiding binnen het project coöperatie bestudeerd. We vonden een partner in de budgethoudersvereniging vzw Absoluut om een voorstel tot wijziging van de huidige opleiding uit te werken. Ook vzw Absoluut gaf toe aanvankelijk, als budgethoudersvereniging, weigerachtig te staan in een ondersteuning van Assistenten. Ten slotte kwamen ze tot de conclusie dat een betere opleiding en ondersteuning van Persoonlijke Assistenten uiteindelijk en vooral de Personen met een Handicap ten goede komt. Een kwalitatief betere dienstverlening aan de Personen met een Handicap beantwoordt in die zin zeker wel aan de missie van Absoluut vzw, d.i. het ondersteunen en verdedigen van de belangen van personen met een handicap. Samen met Absoluut vzw werkten we een voorstel tot opleiding uit, die we voorlegden aan de VDAB Antwerpen. Naast de opleiding zou de coöperatie ook intervisiemomenten aanbieden. De vzw Absoluut was open en geïnteresseerd om hierin samen te werken. Omwille van tijdsdruk is uiteindelijk besloten om het voorstel niet voor te leggen voor wijziging in de opleiding die zou ingaan vanaf september 2012. Gezien de behoefte die vanuit de Stakeholders is uitgedrukt, en bereidheid van enkele goede partners, willen we de vzw Onafhankelijk Leven uitnodigen om zich open te stellen naar een ondersteuning van Persoonlijke Assistenten. Deze investering komt immers evenzeer de personen met een handicap ten goede. Een nood die ook gevoeld wordt bij andere organisaties in België… Ook andere organisaties zoals Ado Icarus vzw investeert in opleiding van Persoonlijke Assistenten, evenals Zewopa, die momenteel penhouders is voor de huidige opleidingen georganiseerd door de VDAB Antwerpen. …en in het buitenland: Ook WAG in Oostenrijk schenkt de nodige aandacht aan de ondersteuning van de assistenten van hun klanten : 

zij organiseren introductieworkshops voor Persoonlijke Assistenten waarin zij behandelen : o geschiedenis van de Persoonlijke Assistentie o zelfbeeld

57



 

o WAG als werkgever en dienstverlener Voortgezette opleidingen voor Assistenten, bijvoorbeeld: o Rol als Persoonlijk Assistent o Omgaan met conflicten o omgaan met afstand – nabijheid hulp en ondersteuning bij inschrijvingen voor opleidingen Gemodereerde bijeenkomsten voor Persoonlijke Assistenten waar zij moeilijkheden kunnen uiten en ervaringen uitwisselen; aansluitend geven ze ook advies en houden regelmatig spreekuren voor Assistenten

We schetsen in het volgende punt het voorstel opleiding en intervisie voor Persoonlijke Assistenten, een concept uitgewerkt in samenwerking met vzw Absoluut, en zoals het is voorgelegd aan VDAB Antwerpen in april 2012. 3.

Voorstel Opleiding en Ondersteuning voor Persoonlijke Assistenten

Dit voorstel is uitgewerkt in samenwerking met Lien Van de Wiel van de vzw Absoluut. INHOUD I. Doelstellingen van de samenwerking II. Opleiding voor Persoonlijke Assistentie a. Context b. Doelgroep c. De opleiding tot persoonlijk assistent i. Basisvorming ii. Extra modules d. Suggesties om job aantrekkelijker te maken e. Samenwerking : partnersuggesties III. Voortgezette ondersteuning voor de PA: intervisiemomenten VOORSTEL I. Doelstellingen van de samenwerking  Opleiding voor (startende) Assistenten afstemmen op noden in het werkveld, lees behoeften van de gebruiker  Job van Persoonlijk Assistent aantrekkelijker maken + correcter beeld geven  Permanente vorming aan de Assistenten tijdens de uitoefening van de job II. Opleiding en ondersteuning voor Persoonlijke Assistentie: basisvoorstel B. CONTEXT Momenteel zijn er ongeveer 1800 mensen aan de slag met een PAB in Vlaanderen. De job van “Persoonlijke Assistent” dekt een grote lading. Het is quasi onmogelijk om de job onder één titel correct en volledig te beschrijven. De jobinhoud kan sterk verschillen door de precieze vraag, de individuele wensen en noden, van de persoon die zij assisteren.

58 De assistentie vraagt een andere aanpak wanneer we een kind dan wel een volwassene assisteren, een persoon met een verstandelijke, cognitieve dan wel louter een fysische beperking, een oudere, of een zieke persoon. De behoeften van de vrager kunnen beperkt, of heel ruim zijn, wat aansluitend leidt tot een beperkt of heel ruim takenpakket. Een opleiding dient aangepast te zijn aan deze grote diversiteit in de vraag. Deze diversiteit is een grote troef om de job aantrekkelijk te maken voor een zeer ruime waaier van profielen. Mensen uit andere sectoren kunnen zich eveneens in dit profiel vinden. De opleiding zou ook een meerwaarde kunnen bieden voor mensen die geen Persoonlijk AssistentieBudget hebben, en kan een basis zijn voor personeel van reguliere diensten die zich richten op assistentie, zoals deze al bestaan in andere provincies. De opleiding dient correct te informeren over deze diversiteit opdat de kandidaat-assistent zich voor de start kan oriënteren naar het juiste gebruikersprofiel. Respect voor het zelfbeschikkingsrecht van de gebruiker zien we als een absolute voorwaarde en basishouding van elke assistent. Dit principe zien we als een rode draad doorheen de hele opleiding. C. DOELGROEP De opzet van deze opleiding is gericht naar assistenten van alle personen die persoonlijke assistentie nodig hebben om zelfstandig te kunnen leven: niet alleen PAB-budgethouders, maar alle personen met een assistentiebehoefte, ongeacht de bron van financiering. Dus ook ouderen, zieken. Bijgevolg kan de opleiding ook gezien worden als een bijscholing voor personeel van reguliere diensten die zich specifiek richten op assistentie en zelfs als bijscholing voor personeel van de diensten persoonlijke assistentie (DPA). Naast de werkzoekenden, hebben ook startende assistenten soms nood aan een (bijkomende) opleiding. D. DE OPLEIDING TOT PERSOONLIJK ASSISTENT Opleidingsopbouw - principes: A. In tegenstelling tot de huidige langdurige en aaneensluitende opleiding, willen we een opleiding aanbieden opgebouwd in modules. Dit biedt de volgende voordelen : 1. dit laat een flexibiliteit toe die een antwoord biedt op de grote diversiteit aan de vraagzijde 2. biedt een antwoord op de kritiek van sommigen dat de opleiding te lang en te zwaar is 3. de keuze om slechts welbepaalde modules te volgen laat toe het opleidingsaanbod maximaal af te stemmen op de noden van de assistenten en kandidaat-assistenten. B. We vinden het belangrijk om zoveel mogelijk assistentievragers zelf in te schakelen om de opleidingmodules te geven.

59 Hieronder schetsen we 2 mogelijkheden voor verandering t.a.v. de huidige opleiding. De eerste kan een kortermijnoplossing bieden of een eerste stap zijn in de richting van de 2e mogelijkheid. De eerste gaat ervan uit dat de huidige opleiding onveranderd blijft of moet blijven. De oplossing zien we hier in een aanvulling op de opleiding zoals ze vandaag bestaat. De tweede mogelijkheid hervormt de bestaande opleiding, en geniet de voorkeur.  Mogelijkheid 1: Kortdurende opleiding naast de huidige opleiding Bij deze optie blijft de opleiding zoals die nu ingericht wordt door de VDAB Antwerpen, in samenwerking met de organisatie Zewopa, onveranderd. Hier zien we een extra nood aan een kortdurende opleiding voor startende assistenten of assistenten die zich willen laten bijscholen. Het gaat hier dus niet over werkzoekende assistenten. Omdat deze opleiding zich richt tot assistenten die al aan de slag zijn, komt de nadruk te liggen op visie en attitude van de assistent. Heel taakgerichte modules komen hier niet aan bod. Tijdens de opleiding geven we wel informatie waar deze taakgerichte modules kunnen gevolgd worden. Dit kan bijvoorbeeld zijn: hef- en tiltechnieken via het Idewe, gebarentaal via Fevlado, bijscholingen rond autisme via VVA, bijscholingen rond NAH via SEN,… De duur van de opleiding verloopt over 5 dagdelen. De partners organiseren de opleiding in samenwerking met de VDAB. VDAB neemt vooral de praktische zaken op zich, terwijl de partners instaan voor de inhoudelijke invulling. Inhoudelijk ziet de opleiding er als volgt uit: -

Dagdeel 1 : Theorie: Wat is PAB? o Geschiedenis en huidige situatie o Voor wie is een PAB bedoeld o Definities (PAB, budgethouder, assistent,…) o Wat kan (niet) met het PAB (taken en combinatiemogelijkheden) o Visie rond PAB (belangrijkste)

-

Dagdeel 2 en 3: Praktisch gericht : Budgethouders o Dagdeel 2: Wie en wat is ‘de’ budgethouder?  Getuigenissen van budgethouders  PAB-administratie  Visie rond handicap o Dagdeel 3: stilstaan bij aantal handicaps  Door gastsprekers en getuigenissen: NAH, ASS, ALS, fysieke handicap, …

-

Dagdeel 4: Specifieke relatie Budgethouder – Assistent o Diversiteit van de job o Specifieke één-één relatie o Attitude: beroepsgeheim, privacy, werkattitude, flexibiliteit,…

60 o -

Grenzen stellen, feedback geven en krijgen,…

Dagdeel 5: Rechten en plichten van budgethouder en assistent o Op welke manier kan je als assistent in dienst genomen worden  Gastsprekers: uitzendkantoor en sociaal secretariaat

Daar verschillende thema’s aan bod komen die ook tijdens de ‘langere opleiding’ aan bod komen, is mogelijkheid 1 de minst wenselijke. Bovendien brengt het een meerkost met zich mee om twee opleidingen te organiseren in plaats van één.  Mogelijkheid 2: huidige opleiding herwerken naar modules Idealiter hervormen we de huidige opleiding (samenwerking tussen VDAB en Zewopa) naar een modulaire opleiding. Op deze manier is er één opleiding voor zowel werkzoekenden als assistenten in het werkveld, ongeacht of deze startende assistenten zijn of werkende assistenten op zoek zijn naar een bijscholing. Belangrijk is om de opleiding heel praktijkgericht te maken: getuigenissen, workshops, aanleren van bepaalde competenties en vaardigheden. De huidige opleiding richt zich zowel op persoonlijke assistenten als ADL-assistenten. Wij focussen ons hier op een opleiding tot persoonlijke assistent in de zorgsector. Het is evenwel perfect mogelijk om de opleiding tot ADL-assistent ook als module toe te voegen en dus te samen te voegen tot één opleiding tot persoonlijk assistent. Deze uitgebreidere opleiding zou uit volgende modules bestaan: i. Basismodule: Doelstelling van de basismodule : 1) Basishouding aanleren : respect voor het zelfbeschikkingsrecht van de vrager 2) Oriëntatie : kandidaat-assistenten informeren over de diversiteit van de functie opdat hij/zij naar de juiste werkgever kan op zoek gaan, zijn/haar aanbod voor zichzelf beter kan formuleren Inhoud van de basisvorming:  Attitude van een assistent: 1 dagdeel Hoe ziet de persoon tegen zijn beperking aan - attitude van de assistent als antwoord daarop; relatie werkgever-werknemer:  de één-op-één-relatie  privacy en discretie  flexibiliteit en mobiliteit  het belang van goede afspraken en werkattitude

61  informatie over de diversiteit van de job opdat de kandidaat-assistent zich kan oriënteren welke taken hij/zij wenst uit te voeren, over welke vaardigheden of competenties hij/zij reeds beschikt, en welke hij/zij wenst te leren (met oog op verdere modules): 2 tot 4 dagdelen - wie vraagt assistentie? kinderen tov volwassenen, verstandelijke, cognitieve handicap tov fysische handicap : 1 dagdeel  inleiding en kennismaking met 1 of meerdere budgethouders  kennismaking met enkele specifieke beperkingen: ALS, NAH, autisme,… + gastspreker voor vragen bv Onze Nieuwe Toekomst, VVA, Gezin en Handicap,… - specifieke competenties die kunnen nodig zijn: gebarentaal, til-en heftechnieken, gebruik hulpmiddelen … : uitleg over de waaier van specifieke technieken en vaardigheden die kunnen nodig zijn, zonder deze al aan te leren - diversiteit aan taken : begeleiding, vervoer, klusjes, boodschappen, administratie, … ii. Specifieke extra modules : Doelstelling : Na het volgen van de basismodule kan de kandidaat extra modules volgen, gericht op specifieke technieken en vaardigheden: Inhoud : deze specifieke modules kunnen bijvoorbeeld zijn:  Module : Wat voor Assistent ben ik?  voortbouwend op basismodule waarin attitude en diversiteit in taken werd aangeleerd: deze module helpt de kandidaat een zelfanalyse te doen: - Welke attitude en visie heb ik? - Welke taken liggen mij? Naar welke vragers ga ik op zoek? Vergelijken met competentieprofielen - Opmaak cv en profiel tav assistentie-vrager  Kennis van de sector ‘mensen met een beperking’ en wetgeving: 2 dagdelen - wat is PAB? 1. Geschiedenis PAB 2. Huidige situatie 3. Voor wie is PAB bedoeld 4. Definities: PAB, budgethouder, assistent, budgethoudersvereniging 5. Wat kan (niet) met een PAB - Rechten en plichten van BH en PA  Op welke manieren kan een BH een PA in dienst nemen?  Gastspreker van een sociaal secretariaat - uitzendkantoor  Hef- en tiltechnieken  Module Verzorgende handelingen  Module Vrijetijdshandelingen

62  Module Mobiliteit  Module Technieken: communicatietechnieken bv SMOG  Module assistentie van mensen met verstandelijke beperking (cfr Onze Nieuwe Toekomst)  Module Hulpmiddelen  Module Stage  Andere modules… E. TOELEIDING TOT DIT KNELPUNTBEROEP Er kunnen nog meer inspanningen gedaan worden voor toeleiding tot dit knelpuntberoep, inspanningen om dit beroep zowel aantrekkelijker als correcter voor te stellen. Partners, gebruikers, assistenten samenbrengen om daarover na te denken kan heel wat ideeën bieden over hoe we op nog andere manieren de diversiteit van deze job kunnen benadrukken, een correcter beeld kunnen geven, en op die manier een ruimer kandidaat-publiek kunnen aantrekken. Suggesties zijn alvast : 1. film gebruiken om kandidaten aan te trekken, maar ook als onderdeel van de opleiding. Bijvoorbeeld: de film “Intouchables” (regie: Olivier Nakache en Eric Toledano) De film opent met de selectieprocedure van een rijke persoon met beperking op zoek naar een assistent. Zijn voorkeur en keuze onder vele ‘gekwalificeerde’ kandidaten gaat naar een allochtone man zonder enige ervaring, maar met de juiste attitude. Zoals het hoofdpersonage het formuleert “hij is de enige die geen medelijden met me heeft”. Er ontspint zich – op hilarische wijze - een uiterst mooie vertrouwensrelatie. Het toont op een zeer ludieke manier de mooie, maar ook de scherpe kantjes van de job. Een extra troef is dat de assistent in de film een allochtoon is zonder opleiding : het toont dat een goede basisattitude en ‘gezond verstand’ belangrijker zijn dan diploma’s. De film toont eveneens hoe hij een opleiding krijgt “on-the-job”. De film is gebaseerd op een waargebeurd verhaal. Trailer: http://www.youtube.com/watch?v=Z3ToMXoHCCY 2. Ook kan de internetsite www.ikgaervoor.be, als promotiesite van zorgjobs, een goede plaats zijn om deze job en de opleiding in de kijker te zetten. F. SAMENWERKING Volgende organisaties zien we als goede kandidaat-partners om deze opleiding uit te bouwen en ook uit te voeren :  VDAB : organisator en toeleiding  Absoluut vzw  Onafhankelijk Leven vzw

63  Ado-Icarus vzw  Onze Nieuwe Toekomst : expertise in opleiding voor assistenten voor personen met een verstandelijke beperking  Modem  Zewopa : werken reeds samen met VDAB voor de huidige opleiding  Sociaal secretariaat en/of uitzendkantoor  een partner in deelsector senioren – zieken zou eveneens interessant zijn III. Voortgezette ondersteuning voor de Persoonlijk Assistenten: Intervisiemomenten Naast deze opleiding is er nood aan een voortgezette ondersteuning aan Assistenten via intervisiemomenten, waar, voortbouwend op de opleiding, vaardigheden en ervaring verder kunnen verfijnd worden, waar vragen en zorgen kunnen gedeeld worden in een peer-to-peer counseling onder assistenten, dit onder professionele begeleiding. Tijdens deze intervisiemomenten kunnen de assistenten ‘onder collega’s’ ervaring en tips, moeilijkheden ventileren. Om praktische redenen moeten deze sessies regionaal worden ingericht en begeleid. Deze sessies verlopen volgens een deontologische code (het is geen roddeluurtje!). Indien deze intervisiemomenten aangeboden worden binnen een coöperatie die ook andere diensten aanbiedt, kan de begeleider van deze sessies eveneens de vertrouwenspersoon zijn die de ‘hulplijn’ bemant voor dringende ondersteuning, bv. bij sterfte van de werkgever, een zwaar en dringend conflict, ontslag, e.d. Via de intervisiemomenten kan er immers al een vertrouwensrelatie opgebouwd worden met de assistenten, wat de drempel verlaagt om van deze hulplijn, wanneer nodig, gebruik te maken. Deze intervisiemomenten zien we als een verlengde van de basismodule: de geleerde basishouding toetsen en afstemmen op de praktijkervaring. Op het einde van de VDAB opleiding kan verwezen worden naar deze mogelijkheid van voortgezette ondersteuning. Ook voor deze intervisiemomenten is een partnerschap met verschillende organisaties mogelijk, voor een voldoende schaalgrootte en rijkdom aan ervaring en uitwisseling, eveneens wenselijk.

64

VIII. Resultaten Research : coöperatieve modellen voor Persoonlijke Assistentie in binnen-en buitenland In dit onderdeel vatten we graag het speurwerk samen naar de andere initiatieven in binnen- en buitenland. We kijken ook naar 2 onderzoeken die zijn verricht aangaande coöperaties die diensten Persoonlijke Assistentie organiseren. De voorbeelden zijn een illustratie voor het voorgaande rapport en een ondersteuning voor de geformuleerde voorstellen en stellingen. De voorbeelden hieronder zijn beschrijvend; we hebben niet gezocht naar een toepasbaarheid op de coöperatie hier. De werking en benadering van voornamelijk de voorbeelden in het buitenland kunnen evenwel heel inspirerend zijn. We schetsen kort de specifieke situatie in het land in zoverre dat nodig is om het coöperatieve model dat er is uitgewerkt, te begrijpen. De zaken die enkel toepasbaar en nuttig zijn voor het eigen land hebben we hier niet in opgenomen.

BUITENLAND

1) Oostenrijk: model WAG Adres en Contactgegevens: WAG - Assistenzgenossenschaft Wien Modecenterstraße 14 / A / EG 1030 Wien Telefon: ++43 (0)1 798 53 55 Fax: ++43 (0)1 798 53 55 / 21 Homepage: wien.wag.or.at E-mail: [email protected] Roswitha Schachinger : Manager [email protected] Noot : niettegenstaande een aangenaam contact en uitwisseling van informatie, was de beschikbare tijd helaas onvoldoende om alle antwoorden te krijgen van WAG. Met name ontbreekt alle financiële informatie over WAG. De voorbereidingen voor de feestelijkheden rond hun 10-jarig bestaan in oktober 2012 slorpt alle beschikbare tijd in voor hen. Wat is WAG? WAG – Wiener AssistenzGenossenschaft – is een onderneming voor Persoonlijke Assistentie in Oostenrijk. WAG werd in 2002 opgericht door mensen met een beperking vanuit de vereniging voor Onafhankelijk Leven in Wenen, om de persoonlijke assistentie die zij nodig hebben, samen en solidair te organiseren.

65 De onderneming werd opgericht met steun van het regeringsprogramma voor Tewerkstelling van Personen met een Handicap, en met steun van de stad Wenen. Persoonlijke Assistentie op de werkplek doorliep een pilootfase van 2 jaar, alvorens een Federale Richtlijn werd vastgelegd. WAG biedt haar diensten aan in Groot Wenen, Neder-Oostenrijk en Burgenland. Sinds 2006 heeft Sankt Pölten in Neder-Oostenrijk een eigen afdeling. Alle medewerkers in advies- en leidinggevende functies van WAG hebben zelf een handicap. De uitbouw van WAG is sterk gestoeld op de Independent Living filosofie. Diensten Persoonlijke Assistentie omschrijft WAG als alle persoonlijke hulp die nodig is om iemand met een beperking onafhankelijk te leven binnen de samenleving. De assistentie kan gaan over : lichaamsverzorging, huishoudhulp, hulp bij verplaatsingen, alsook communicatie, en dit in alle levensdomeinen : werk, alledaags leven, vrije tijd, .. WAG is de formele werkgever van de assistenten, terwijl de gebruikers de organisatoren zijn. Tijden energieverslindende beslommeringen zoals loonberekeningen, werkgeversverplichtingen, ziekteen verlofregelingen neemt WAG van de gebruikers over. Voor rekrutering biedt WAG ondersteuning met advies, opleiding en peer groepen. WAG wil met dit aanbod de kansen van mensen met een beperking verhogen: om hun capaciteiten op de arbeidsmarkt in te zetten, en om beter en meer te kunnen deelnemen aan allerlei activiteiten in de samenleving. De kerndiensten van WAG zijn :  Uiteenzetting aan de potentiële klanten wat ze van WAG kunnen verwachten: mogelijkheden, ideologie, financiële implicaties  samen in kaart brengen van de behoefte : welke assistentie wanneer nodig is, rekening houdend met de individuele levensstijl en –situatie.  samen plan van aanpak opmaken  samen de vraag naar assistentie formuleren  ondersteuning bij de zoektocht naar assistenten bv samen opstellen van vacature  organiseren van een assistententeam gebaseerd op de behoefte van de gebruiker  contractopmaak tussen WAG en de assistent, alsook tussen WAG en gebruiker  Ondersteuning bij opmaak van het werkschema  Ondersteuning bij de opleiding van de assistenten  Advies bij vragen en problemen ivm assistentie  Opleiding voor gebruikers over werkgeverschap, conflictmanagement, omgaan met afstandnabijheid  Managementopleiding  Opleiding aan assistenten over houding en Independent Living filosofie  Peer-to-peer ondersteuning voor gebruikers  Peer-to-peer ondersteuning voor assistenten  Organiseren van vervanging bij ziekte of verlof van assistenten  Overnemen van tijd- en energieverslindende administratieve taken gerelateerd aan het werkgeverschap  Afrekening met de subsidiërende dienst

66 Elke gebruiker weet precies wie hoeveel waarvoor betaald wordt. De gebruiker kiest wat hij zelf wil doen, en wat hij aan WAG overlaat. Dit is de essentie van zelfbeschikking : onafhankelijk leven betekent niet alles zelf moeten doen, maar wel zelf kunnen beslissen, welke taken hij aan wie toevertrouwt. Kwaliteitstandaard  Empowerment en de methodiek van peer-to-peer ondersteuning ziet WAG als de sleutel voor kwaliteit  Elk kwartaal organiseert WAG een introductieworkshop voor Assistenten die in het eerste dienstjaar verplicht moet gevolgd worden. Thema’s zijn: o ontstaan en geschiedenis van Persoonlijke Assistentie o verhouding en rol van een assistent, WAG als werkgever, en gebruiker  voortgezette opleiding voor assistenten (vanaf 2012)  begeleiding en reflectiesessie voor een afzonderlijk assistentieteam  voortgezette opleidingen voor gebruikers rond conflictmanagement, leiderschap, e.a.

Doelgroep WAG richt zich op mensen die assistentie nodig hebben om :  Te werken  Te studeren  Onafhankelijk van familie te kunnen leven  Onafhankelijk te zijn van sociale diensten die hun behoeften in kwaliteit en kwantiteit konden voorzien  Mensen die al met assistentie werken maar van de ondersteuning van WAG genieten in administratie en advies  Mensen die verkiezen risico’s en vragen te delen in de schoot van een organisatie in plaats van zelf en alleen alle vragen te moeten oplossen Rechtsvorm en Bestuur Gebruikers – leden van WAG verwerven via hun aandeel in de vennootschap stemrecht. Tegelijk wordt van hen een onderschrijving van de Independent Living filosofie verwacht. WAG wordt gecontroleerd door haar financiers maar ook door ÖGV – Österrechischer Genossenschaftsverband : zij ondersteunen in het professionaliseren van onze dienstverlening en adviseren in alle ondernemingsvraagstukken. Voor de keuze van deze rechtsvorm liet WAG zich inspireren op de Scandinavische landen, maar ook de assistentiebedrijven in Bremen en Hamburg. De grootste motivatie is de zelfbeschikking en controle door de gebruikers over de diensten, de geheel in lijn liggen met de Independent Living filosofie. Ze zijn tegelijk gebruiker en eigenaar van de onderneming, en bouwen de dienstverlening mee uit. Tijdens de Algemene Vergadering wordt onder de leden het bestuur en de toezichtsraad gekozen. Het Bestuur werkt volgens het 4-ogen-principe, de toezichtsraad is het controleorgaan. Stemprincipe: één man, één stem. Gebruikers van de diensten zijn niet verplicht lid te worden van de vennootschap.

67 Terugkijkend naar de evolutie, stelt WAG dat deze vennootschapsvorm, die alle aspecten van het ‘echte’ bedrijfsleven met zich meedraagt, hen als het ware heeft verplicht een degelijke haalbaarheidstudie uit te werken alvorens zich aan het avontuur te wagen. Het goed overwegen van elke bedrijfscomponent heeft enkele slechte keuzes en risico’s weggewerkt voor tot de oprichting werd overgegaan. Het lidmaatschap van WAG in ÖGV verschafte hen toegang tot de nodige expertise in het ondernemen, alsook juridisch advies. Zij lazen bijvoorbeeld alle contracten na, en brachten ook advies uit over het financieel plan. Die regelmatige controle en ondersteuning droeg aanzienlijk bij tot de kwaliteit van de onderneming.

2) Zweden: model STIL Adres en Contactgegevens: Storforsplan 36, 10 tr 123 47 Farsta | Telefon: 08-506 221 50 | Fax: 08-506 221 70 | E-post: [email protected] Maria Bredberg [email protected] Tel. +46 8 506 22 168 Ondanks verschillende mails en een introductie via oprichter Adolf Ratzka, kwam er nooit antwoord op de gestelde vragen. Pogingen tot telefonisch contact liepen steeds fout om technische redenen, volgens mevrouw Bredberg door hun telefoonsysteem. Op internet is – althans in het Engels – slechts oude informatie te vinden. We nemen hier informatie op uit de Amerikaanse studie die we vermelden onder punt 7. Ook deze informatie dateert echter al van 2007. Geschiedenis en missie STIL is opgericht in 1884 door een groep mensen met een beperking. Zij inspireerden zich op figuren als Ed Roberts en Judy Heumann van de Independent Living beweging in de VS. De missie van STIL is over die 20 jaar dezelfde gebleven : “leden meer slagkracht geven door hen praktische middelen te geven die leiden tot zelfbeschikking, onafhankelijkheid en integriteit in hun dagelijks leven: tonen van rolmodellen, uitwisselen van ervaringen, inzichten en wederzijdse ondersteuning.” De organisatie heeft een invloed gehad op de hervorming van de wet die de dienstverlening bepaalt aan ongeveer 13.000 mensen in Zweden die de hoogste nood hebben aan persoonlijke assistentie. Dankzij hun inspanningen en die van andere organisaties, is die wet nu gericht op levenskwaliteit, en er zijn geen beperkingen op het gebruik van de diensten. Bijvoorbeeld, zal iemand die zijn Persoonlijke Assistentie financiert door Sociale Zekerheidsfondsen, deze diensten blijven krijgen tot maximaal 12 maanden wanneer hij in de EU reist, en tot 6 maanden buiten EU. Bovendien kunnen studenten van de Persoonlijke Assistentie diensten blijven genieten zolang hun studies in het buitenland duren. De diensten zijn flexibel en gaan uit van de individuele noden van de gebruiker. Daarentegen zijn mensen die minder dan 20 uur per week assistentie nodig hebben, niet door de Sociale Zekerheid betaald, maar eerder door lokale overheden. Deze diensten die aan huis geleverd

68 worden, verzekeren een “redelijke levenskwaliteit” en zijn minder flexibel. STIL levert enkel diensten aan wie door de Sociale Zekerheid wordt gefinancierd. Structuur en management STIL is een gebruikerscoöperatie, met een Raad van Bestuur. Alle leden hebben een hoge nood aan assistentie diensten. De raad bestaat uitsluitend uit leden. Leden betalen 50$ om aan te sluiten en ongeveer 15$ per jaar om het lidmaatschap verder te zetten. Kandidaat-leden moeten een opleiding volgen en vervolgens wordt hun lidmaatschap gestemd. Medeoprichter Adolf Ratzka is sterk tegen de betrokkenheid van werknemers als leden in de coöperatie, omdat dit zou afdoen van de gebruikersfocus. Partners bij de opstart STIL kreeg hulp en gratis ondersteuning van de vereniging voor coöperatie ontwikkeling in Zweden, onder meer om contacten te leggen met lokale overheden en andere juridische zaken. Financiering De fondsen van STIL komen van het Nationaal Sociale Zekerheidsfonds. Elk lid wordt ingeschaald op het aantal uur per week dat iemand assistentie nodig heeft. Het bedrag dat deze assistentiekost dekt, wordt aan STIL overgemaakt op de individuele rekening van het lid. In 2007 bedroeg dit 229 SEK (35$) per uur. Iets minder dan 7% daarvan gaat naar de coöperatie voor administratie. Hiermee is STIL zelfbedruipend met (toen) een jaarlijks budget van meer dan 25 miljoen dollar. Gemiddeld krijgt een lid 104 uur assistentie per week, dus het gemiddeld jaarlijks budget per persoon is 1.238.432 SEK of 190.000 dollar. Hierbij moet wel opgemerkt worden dat slechts 0,14% van de Zweedse bevolking dit krijgt op een totaal van 9 miljoen inwoners. Het zijn de mensen met de hoogste nood aan assistentie. In Zweden woont haast niemand in een instelling. Gebruikers – leden Op het ogenblik van het onderzoek telde STIL 240 leden. Adolf Ratzka schat in dat ongeveer 500 à 600 mensen diensten hebben gekregen van STIL sinds haar oprichting. De leden van STIL zijn voornamelijk mensen met een fysische beperking. Mensen met een verstandelijke beperking kunnen aansluiten bij de coöperatie JAG. De meeste leden van STIl zijn vrouwen. Eenmaal aangesloten, blijven de meeste leden trouw aan de coöperatie. De leden worden ouder, en de mediaan in leeftijd is meer dan 60 jaar. Welke diensten biedt STIL De 13.000 mensen die steun krijgen van de Sociale Zekerheid krijgen gemiddeld 104 uur assistentie per week. Een klein aantal daarvan heeft 48 uur assistentie per dag nodig, omdat zij de klok rond 2 assistenten tegelijk nodig hebben. Het gemiddeld aantal uur bij STIL zal iets lager zijn dan het nationale gemiddelde, omdat mensen met meervoudige beperkingen eerder aansluiten bij JAG. Naast assistentiediensten biedt STIL een gespecialiseerde juridische dienst aan. Zij verdedigt leden in juridische disputen met lokale overheidsinstanties die fondsen verstrekken. Voor deze dienst betaalt

69 een lid 500 SEK (80$) per zaak, zonder extra kosten. Alle eventuele extra kosten verbonden aan de zaak worden ten laste genomen van de coöperatie. Gedurende lange tijd legde STIL de nadruk op tewerkstelling van personen met een beperking. De laatste jaren zijn een aantal mensen zonder beperking aangeworven voor administratieve functies, enerzijds omdat de organisatie vacatures op die manier sneller kon invullen, anderzijds omdat mensen met een beperking zich meer konden toeleggen op beleidswerk. Slechts 5% van de leden is aan het werk. Dit komt voor een deel door de hoge leeftijd van de leden. Een van hun leden, een dertiger, werkt in verschillende universiteiten verspreid over het land. Hij reist per vliegtuig tussen de steden en heeft assistenten aangeworven in elk van de steden waar hij komt. Leden krijgen een opleiding tot werkgever. Dit is een voorwaarde om lid te worden. De inhoud van de cursus is onder meer: inschatten van de benodigde assistentie, technieken voor onderhandeling met de overheid, schrijven van vacatures, job interviews, contractopmaak, opmaak van tijdschema’s, supervisie, ontslaan van assistenten. De lesgevers zijn eveneens leden. Gebruikers maken ook sporadisch gebruik van peer-to-peer ondersteuning. Gebruikers leiden hun eigen assistenten op. De assistenten De leden hebben samen ongeveer 1200 assistenten in dienst. Ze zijn tussen 18 en 64 jaar oud, 60% zijn vrouwen. Sinds de hervorming van de diensten in 1994 komt het nog zelden voor dat familieleden onbezoldigd assistentie verlenen. De verloning wordt genegotieerd door de vakbonden die hen vertegenwoordigen. De lonen zijn doorgaans hoger dan functies als taxichauffeur of poetshulp. Rechten en plichten STIL is formeel werkgever maar elk lid heeft de individuele diensten volledig zelf in handen. Zij rekruteren de assistenten, leiden hen op, maken tijdschema’s op, en zijn supervisor. Ze brengen zelf hun assistenten aan. Er is geen ‘pool’ waaruit ze kunnen kiezen, hoewel er wel een ‘pool’ is voor noodsituaties. STIL: een blauwdruk voor anderen? Het model heeft als voorbeeld gediend voor tal van andere organisaties in Europa. In Zweden bestaan nog een 12tal andere coöperaties waarvan vele zich inspireerden op STIL. Over de jaren heen heeft STIL een duizendtal mensen opgeleid in het coöperatieve model en het managen van assistentiediensten. Een van de belangrijkste voorwaarden om het STIL model bruikbaar te maken in andere landen, is een voldoende hoog budget voor persoonlijke assistentie. Uitdagingen en aanbevelingen Een van de uitdagingen is de ouder wordende leden, zonder dat er voldoende nieuwe, jonge bijkomen. Sommige jongeren vinden dat teveel tijd en energie wordt gevraagd om de peer ondersteuning te kunnen geven.

70 Er is ook een groeiende concurrentie van privébedrijven die assistentiediensten aanbieden. In 1994 koos 15% van de mensen die in aanmerking kwamen voor assistentiediensten, voor een coöperatie. In 2004 was dat maar 12% meer. Sommige concurrenten gebruikten vrij agressieve technieken om klanten te werven, tot zelfs illegale praktijken toe. Het grootste voordeel bij STIL is, dat de leden zelf controle hebben over de organisatie; leden getuigen dat dit het kwaliteitsverschil maakt. STIL legt de nadruk op zelfbeschikking en empowerment in alle aspecten van het leven van haar gebruikers. Voor de assistenten is het voordeel dat zij in een één-op-één relatie zijn met de werkgever, en niet tegenover de bureaucratie van een instelling staan om verantwoordelijkheden en taken te onderhandelen. In het begin waren vakbonden tegen de coöperatie, omdat ze dachten dat assistenten aan rechten en voordelen zouden inboeten. Nu zien zij in dat de coöperatie voordelen biedt voor zowel de gebruikers als de assistenten. Het gehele systeem van assistentiediensten heeft een grote economische impact gehad in het creëren van jobs. De 13.000 mensen die in aanmerking komen voor steun van de Sociale Zekerheid, stellen meer dan 45.000 mensen tewerk. Ratzka getuigt dat het coöperatief model in Zweden goed werkt omdat het sociaal beleid en wetgeving gericht is op cash uitkeringen die berekend zijn op basis van de noden van een gebruiker om een goede levensstandaard te hebben. Zonder dit gegeven zou een coöperatie niet werken. STIL had het voordeel een stem te hebben in de onderhandelingen met de overheid wanneer zij deze regelgeving hervormden. Aanvankelijk vonden enkele politieke partijen dat STIL te individualistisch was, en teveel een kopie van het VS model. Het feit een coöperatie te zijn, hielp uiteindelijk wel opdat elke partij zijn gading er in vond. In de jaren ’80 was het zelfs een politieke noodzaak volgens Ratzka: een coöperatie is immers nooit het doel op zich. Het belangrijkste voordeel van een coöperatieve structuur is haar democratisch systeem, de nadruk op opleiding, en de onderlinge ondersteuning. In een ander politiek klimaat zou je het een aandeelhoudersvennootschap kunnen noemen, of een ledenorganisatie. De kernwaarde is dat de controle in handen blijft van de leden die de diensten gebruiken.

3) Zweden: model JAG Bron:  JAG documentatie  Presentatie Peter Lambreghts, 18 november 2010 Adres en Contactgegevens: JAG Klara Södra Kyrkogata 1 Box 16145 103 23 Stockholm Tel: 08-789 30 00 Fax: 08-20 20 85 [email protected]

71 Situatie in het land Voor vele mensen met een beperking is Zweden een modelland. Samen met Noorwegen zijn ze de enige landen die alle grote instellingen gesloten hebben. Een wet geeft elke persoon met een beperking het recht op persoonlijke assistentie. Toch blijft de Independent Living beweging strijden opdat men niet zou terugkeren naar de vorige situatie, omdat zij als 2 kleine landen slechts een kleine stem hebben tegenover de rest van de wereld. De wet is in Zweden gestemd in 1994. De wet heeft ieder het recht te leven zoals hij dit verkiest, met zelfbeschikkingsrecht en integriteit. De persoon met een beperking vraagt assistentie aan. De Nationale Verzekeringsmaatschappij bepaalt het aantal uren waar een persoon recht op heeft per week. Je kan beroep aantekenen tegen deze beslissing over het aantal uren. De persoonlijke assistentie wordt aangeboden in cash uitkeringen; het bedrag verschilt volgens de graad en aard van de beperking, de levensomstandigheden, en de arbeidsmarkt. De uitkeringen moeten de salarissen van de assistenten dekken, alsook de bijkomende kosten zoals sociale bijdrage, administratiekosten en peer ondersteuning. Het staat de persoon vrij te kiezen waar hij deze assistentie inkoopt: bij een overheidsinstelling, een coöperatieve of bij een agentschap. Hij kan ook zelf zijn assistenten aanwerven. 40% van de mensen die gebruik maken van persoonlijke assistentie hebben een verstandelijke beperking. 20% zijn 19 jaar of jonger. Tot de leeftijd van 18 jaar staan de ouders in als wettelijke vertegenwoordiger. Vanaf de leeftijd van 18 wijst een regionale rechtbank een wettelijke vertegenwoordiger aan. Dat kan een familielid zijn maar ook een onbekend persoon. Hij moet de persoon met een beperking ondersteunen in het nemen van beslissingen, en ervoor zorgen dat rechten en belangen verdedigd worden. Hij houdt ook controle over het budget. De organisatie JAG JAG is een nationale vereniging zonder winstoogmerk die werkt rond persoonlijke assistentie en antidiscriminatie. JAG is eveneens een gebruikerscoöperatieve voor gebruikers van persoonlijke assistentie. Beide organisaties zijn in 1992 opgericht. JAG betekent “Ik” maar is ook de afkorting van de woorden Gelijkheid, Assistentie en Inclusie – 3 belangrijke doelstellingen van de organisatie. Alle leden van JAG hebben een verstandelijke beperking en een beperkte zelfstandigheid. Op enkele uitzonderingen na hebben ze ook een fysische beperking. De meeste leden hebben moeilijkheden om te spreken. De aard van de handicap maakt het een uitdaging om controle te hebben over de persoonlijke assistentie die zij gebruiken. JAG ondersteunt hen daarin. Uitsluitend mensen met meervoudige, ernstige beperkingen, waaronder een verstandelijke beperking, kunnen lid worden van JAG. Anderen kunnen steunend lid worden, evenwel zonder stemrecht. Enkel leden kunnen lid zijn van de Raad van Bestuur.

72 Omwille van de verstandelijke beperking kunnen deze mensen het dagelijks werk in JAG niet volledig beheren. Wel nemen 15 leden deel aan het dagelijks werk in het hoofdkantoor. Het JAG model Het JAG model wil de assistentie voor mensen met een verstandelijke beperking verbeteren, en hun recht op onafhankelijkheid vergroten, wie de werkgever ook zij van de assistenten. Een toegewijde wettelijke vertegenwoordiger is een groot voordeel om de assistentie op een goede manier te organiseren. De financiële middelen van JAG bestaan voor 100% uit de budgetten van de aangesloten gebruikers. 90% van het budget gaat naar de loonkosten van de assistenten. De overige 10% dekt de overheadkosten en de opleidingsprogramma’s. Er zijn geen winstuitkeringen: alles wordt opnieuw in de werking van de coöperatie geïnvesteerd. De Algemene Vergadering en de Raad van Bestuur is uitsluitend samengesteld uit gebruikers, of hun wettelijk vertegenwoordiger. Daarnaast is er een team van een 40tal werknemers werkzaam voor de administratieve en uitvoerende functies. Zij hebben geen bestuurlijke inbreng. Bij JAG waren in 2010 zo’n 400 gebruikers aangesloten. Gemiddeld zijn ze ingeschaald voor 120 assistentie uren per week. De coöperatie stelt 3500 personen tewerk als assistent. De gebruiker hoeft enkel nog een tabel met gepresteerde uren van de assistent na te kijken en te ondertekenen. Het staat de gebruiker vrij zelf assistenten aan te brengen of assistenten te weigeren die de coöperatie aanbrengt. De voogd De meeste JAG leden ouder dan 18 hebben een persoonlijke vertegenwoordiger of voogd. Zijn taak is om soms complexe situaties en abstracte begrippen uit te leggen zodat de persoon met de beperking de consequenties van zijn beslissing begrijpt. De vertegenwoordiger moet daarom een goed communicator zijn, en een goed begrip hebben van hoe de beperking de persoon beïnvloedt, dit zonder aan zijn zelfbeschikkingsrecht te raken. Een goed functionerende voogdij is vaak een randvoorwaarde om assistentie te krijgen. De voogd moet zelf voldoende uren kunnen vrijmaken, en de juiste assistenten kunnen rekruteren. Voor de leden van JAG is het belangrijk dat de persoon letterlijk in de buurt is. Vaak hebben ze een heel nauwe band. De voogd moet ondersteunend zijn in : - de aanvraag voor persoonlijke assistentie en de keuze van de assistent - een ‘service guarantor’ aanstellen of goedkeuren en met hem samenwerken opdat de geboden assistentie beantwoordt aan de wensen en behoeftes van de persoon met een beperking - ervoor zorgen dat de assistentie kwalitatief is en deze de persoonlijke integriteit van de persoon respecteert

De ‘service guarantor’ Indien de gebruiker niet in staat bent zelf de rekrutering en supervisie te doen van zijn assistenten, doet hij beroep op een ‘service guarantor’. Dit kan de wettelijke vertegenwoordiger zijn, maar hij

73 moet iemand anders zoeken indien hij dat zelf niet kan doen. Voor een optimale communicatie en samenwerking is het belangrijk dat de persoon met een beperking voldoende vertrouwen heeft in de ‘service guarantor’. Zijn taken zijn neergelegd in een schriftelijke overeenkomst. De rol van ‘service guarnator’ ziet JAG als vrijwilligerswerk. Het is dus geen tewerkstellingscontract. JAG delegeert verantwoordelijkheid naar deze ‘service guarantor’. Indien de ‘service guarantor’ taken opneemt als persoonlijk assistent, zal hij daartoe een afzonderlijk contract moeten ondertekenen. De ‘service guarantor’ moet ervoor zorgen dat ten allen tijde assistentie voorhanden is wanneer dat nodig is. In noodsituaties zal hij dus zelf inspringen. Samengevat bestaat zijn rol uit de volgende taken: - coördineren van het assistentiepakket naar de noden en wensen van het lid - ervoor zorgen dat assistentie verleent wordt volgens de ideologische doelstellingen van JAG, en met respect voor de integriteit en waardigheid van haar leden - ervoor zorgen dat de persoon de assistentie krijgt waar hij recht op heeft - waken over kwaliteit en continuïteit van de assistentie - zich informeren over de evoluties en veranderingen in de regelgeving over persoonlijke assistentie - milieu aspecten in het oog houden - vakantie plannen - rapporteringen opmaken en gegevens bezorgen die nodig zijn voor JAG Deze taken mogen onder 2 personen verdeeld worden, zolang deze verdeling duidelijk gedefinieerd wordt voor alle betrokkenen. Indien een ‘service guarantor’ tijdelijk niet beschikbaar is, moet hij vervangen worden. Hij is enkel verantwoordelijk voor alles wat betrekking heeft op persoonlijke assistentie en niet voor zaken in andere domeinen van het leven. De ‘service guarantors’ krijgen opleiding en ondersteuning van JAG om hun taken goed te kunnen vervullen. De leden kunnen ervoor kiezen de ‘service guarantor’ al dan niet te vergoeden per uur, voor zover de uitkeringen die kost kunnen dekken. De rol van ‘service guarantor’ zorgt ervoor dat er een assistentiepakket op maat kan georganiseerd worden. Hij kan ertoe bijdragen dat de graad van zelfbeschikking vergroot – maar ook verkleint. De persoonlijk assistent Flexibiliteit is essentieel in persoonlijke assistentie om tot een onafhankelijk leven te komen. Elke assistent zal een specifieke rol krijgen, ook al worden zij door dezelfde persoon aangeworven. Als werkgever moet JAG zich inschrijven in de arbeidswetgeving. JAG is gebonden aan een CAO en veel van de assistenten zijn aangesloten bij een vakbond. Een familielid die fungeert als assistent heeft dezelfde rechten en plichten als elk ander assistent. Hoe meer een lid betrokken kan worden in de rekrutering, hoe beter dat is. De wettelijk vertegenwoordiger en ‘service guarantor’ zijn idealiter aanwezig bij de interviews, maar het is de persoon met de beperking die de beslissing neemt.

74 Een nieuwe assistent wordt opgeleid door de ‘service guarantor’ of door een ervaren assistent. Zij werken gedurende een startperiode samen. De duur hangt af van wat voor de assistent nodig is, en de kost wordt gedekt door de uitkeringen. Richtlijnen over vertrouwelijkheid en persoonlijke integriteit moeten duidelijk zijn voor de assistent. Ze mogen geen interpretaties toelaten. Persoonlijke assistenten zijn in Zweden gehouden aan het beroepsgeheim. Ze mogen dus met niemand anders informatie over het persoonlijk leven delen. Dit geldt ook voor familie en vrienden. De assistent moet dit beroepsgeheim ook toepassen bij andere assistenten, tenzij het voor de continuïteit van de dienstverlening noodzakelijk is deze te delen. Inbreuk op het beroepsgeheim kan juridisch vervolgd worden. Personeelsvergaderingen Bijeenkomsten met alle assistenten dragen er zelden toe bij dat kwaliteit van assistentie verbeterd wordt. Problemen worden het best opgelost in persoonlijke gesprekken tussen de assistent en de ‘service guarantor’. Het is belangrijk dat de assistent zich ondersteund voelt in de uitvoering van zijn job en voldoende zelfvertrouwen heeft. Regelmatige evaluaties om vragen en voorstellen te bespreken kunnen nuttig zijn. Opleiding Het is aan de gebruiker te bepalen wat hij belangrijk vindt bij de assistent. Daarom kunnen er geen algemene opleidingen zijn over wat een assistent hoort te weten of hoe hij zich dient te gedragen. Uiteraard moet elk assistent wel weten hoe hij zijn job goed kan doen. Hoe gespecialiseerder de gevraagde assistentie, hoe meer er te leren valt door de assistent. Ze hebben niet alleen een praktisch maar ook theoretisch begrip nodig van de gebreken en de ondersteuning die iemand wenst. Voordelen van de coöperatie voor de gebruiker     

De gebruiker is ontlast van de verantwoordelijkheden, papieren rompslomp en onvermijdelijke fouten die daarmee gepaard gaan Professioneler werken en meer efficiëntie Schaalvoordelen leveren financiële winst bv in contracten met sociale secretariaten of verzekeringsinstellingen Medezeggenschap in het bestuur en de AV Risicospreiding bij ongevallen en juridische disputen

4) Noorwegen: model Uloba Adres en Contactgegevens: ULOBA Tollbugata 114, 3041 Drammen. Se kart på Google Maps. Telefon: 32 20 59 10 E-post: [email protected] www.uloba.no

75 Wat is Uloba Uloba is opgericht in 1991. De Coöperatieve onderneming ageert vanuit de principes van empowerment, volwaardig burgerschap en mensenrechten, en wordt volledig beheerd door mensen met een handicap, volgens de filosofie van de Independent Living beweging. Van elke vennoot wordt verwacht dat hij/zij zich als een manager van de onderneming gedraagt. De meeste werknemers hebben zelf een beperking en maken gebruik van assistentie. Uloba is de enige coöperatie voor persoonlijke assistentie in Noorwegen. Ze zijn gevestigd in Drammen, op 40 km van de hoofdstad Oslo, maar via regionaal gevestigde Peer consulenten dekt hun dienstverlening het hele land. Hun diensten dekken 27% van het aanbod persoonlijke assistentie in Noorwegen. Ze staan open voor iedereen die persoonlijke assistentie nodig heeft. Wat biedt Uloba? Uloba is een niet-commerciële coöperatie. Uloba is de werkgever van de assistenten. De onderneming legt een sterke nadruk op opleiding en adviesverlening via Peers. Peer consulenten verzorgen opleiding en ondersteuning van de gebruikers in het ontwikkelen van management competenties. Uloba rekruteert assistenten, leidt ze op, doet de planning en supervisie en indien nodig, ontslaat ze de assistenten die de job niet aankunnen. De gebruikers hebben volledige controle over hun assistentie: wie wordt aangeworven, voor welke taken, hoe, waar en wanneer. De assistentie wordt op maat verleend volgens de noden en behoeftes van de gebruikers. Uloba behartigt tevens de belangen en rechten van personen met een beperking ten aanzien van de overheid. In Noorwegen zijn het vooral de gemeentes die de zorg voor de inwoners organiseren. Velen ervaren deze diensten als paternalistisch en weinig flexibel. Uloba wil via empowerment en onafhankelijkheid het tegenovergestelde bereiken. Het aanbod van Uloba aan haar vennoten bestaat uit:  Opleiding en bijeenkomsten voor gebruikers  Handleiding voor de gebruikers  Peer groep: advies en ondersteuning onder personen met een beperking  Algemene informatie voor personen met een beperking en hun families, voor professionelen  Organisatie van seminaries en conferenties  Een forum voor assistenten  Een Handleiding voor assistenten  Een website  Een tijdschrift en brochures

Visie: Een wereld waar alle personen die assistentie nodig hebben, vrij zijn om volwaardig deel te nemen aan alle domeinen van het leven en de samenleving. Waarden:

76    

Solidariteit met alle personen met een beperking en andere gediscrimineerde groepen Gelijkheid: iedereen is gelijk en verdient respect Verantwoordelijkheid: iedereen moet verantwoordelijkheid nemen over zijn eigen leven Sociaal bewogen: Uloba wil een toegewijde en verantwoordelijke rol opnemen in de samenleving

Geschiedenis Uloba is in 1991 opgericht door 5 mensen met een beperking. Gedurende de eerste 5 jaren hadden ze slechts een aantal contracten. Er heerste een groot scepticisme tegenover het concept, en vooral tegenover het zelf dirigeren van assistentie. Velen vonden het onverantwoord dat mensen met een beperking, zeker mensen met ernstige beperkingen, de organisatie van en verantwoordelijkheid over de assistenten in eigen handen namen. De eerste 5 jaar waren daardoor moeilijk, maar de 5 mensen waren vastbesloten. Ze waren tot dan toe afhankelijk geweest van familie en gemeentelijke diensten, en wilden vechten om controle over het eigen leven te krijgen. Sommigen voeren deze strijd nog steeds, omdat ze de assistentie via de coöperatie niet kunnen organiseren zoals zij dat willen. Sommige gemeentes ontzeggen gebruikers het recht om controle te nemen over het eigen leven. Sinds 1994 is Persoonlijke Assistentie opgenomen in het Actieplan voor Personen met een Beperking van de Overheid. Dit betekent dat geld werd toegewezen aan de gemeentes om, via de coöperatie, assistentie te kunnen organiseren. Dit was een eerste nationale overwinning. Enkele onderzoekers vonden de manier waarop zelfbeschikking werd afgedwongen, en het zelf dirigeren van assistentie, heel interessant. Gezien het een nieuw idee was, verkregen ze fondsen voor onderzoek naar de Independent Living filosofie, zelfbeschikking en persoonlijke assistentie. Nu is er nog steeds onderzoekswerk aan de gang over dit onderwerp, wat de organisatie ten goede komt, omdat de bevindingen erg positief zijn. Uloba telde in 2007 750 gebruikers en stelde 3500 assistenten tewerk. Kwaliteitsvereisten voor de Assistenten Het doel van Persoonlijke assistentie beschrijft Uloba als : - een bijdrage tot gelijkheid en participatie in de samenleving - verzekeren van fundamentele mensenrechten - zelfbeschikkingsrecht verzekeren en controle over het eigen leven - verzekeren dat de persoon de nodige assistentie heeft om de dagelijkse of frequente taken te kunnen uitvoeren die nodig zijn om onafhankelijk, in eigen huis, met zijn familie, te kunnen wonen - verzekeren dat de persoon zijn sociale rol in de samenleving kan behouden of uitbouwen, volgens zijn eigen wensen en behoeftes - persoonlijke assistentie draagt ertoe bij dat mensen met een beperking actieve, productieve burgers kunnen zijn, in plaats van passieve ontvangers

Opdat deze doelstellingen van Persoonlijke Assistentie (PA) niet zouden vergeten worden, ijvert Uloba ervoor dat de volgende kwaliteitsvereisten nationaal aanvaard worden: 1) PA moet een sociale dimensie hebben :

77 PA moet toelaten dat een persoon die dat wenst assistentie krijgt om het volgende te kunnen doen: - Dagelijkse / persoonlijke activiteiten - Werk of studies - Vrijetijdsbesteding - Deelname aan de samenleving - Behoud van sociaal netwerk 2) PA moet een flexibel en divers leven mogelijk maken - de gebruiker moet op een vrije en flexibele manier doorheen een heel jaar kunnen bepalen hoe hij zijn toegewezen assistentie uren kan gebruiken - de persoon moet een gevarieerd leven kunnen leiden 3) De partijen moeten een wederzijds en duidelijk akkoord onderschrijven - een duidelijk contract tussen werkgever en assistent over de samenwerking 4) De werkgever moet de gebruiker een management opleiding geven - de werkgever moet de gebruiker de rol van manager aanleren maar ook opvolgen. Het is de verantwoordelijkheid van de gebruiker om de assistent in goede werkomstandigheden te laten werken. Management competenties moeten daarom aangeleerd en ontwikkeld worden. Deze opleiding moet via Peers gegeven worden 5) De gebruiker moet persoonlijk assistenten kunnen rekruteren en aanwerven - de gebruikers moeten zelf de advertentie kunnen opmaken, kandidaten interviewen en selecteren, en de kandidaat van hun voorkeur aanwerven. De gebruiker moet zelf kunnen beslissen of de werkgever al dan niet aan die stappen in het proces deelneemt. 6) De gebruiker heeft de volle verantwoordelijkheid over de opleiding van de assistenten - Enkel de gebruiker kan weten hoe hij de assistentie wenst uitgevoerd te zien, dus enkel hij kan de assistenten opleiden. De gebruiker is dus zelf verantwoordelijk voor die opleiding. 7) De werkgever moet de gebruiker ondersteunen in zijn rol als manager - Gebruikers die zwakke assistenten hebben moeten van de werkgever begeleiding krijgen om tot een oplossing te komen in de situatie. De werkgever moet ondersteuning bieden bij conflicten tussen de gebruiker en de assistent. Gebruikers moeten assistenten kunnen ontslaan die de assistentietaken niet naar behoren kunnen vervullen. 8) De werkgever moet de gebruiker voorspelbaarheid kunnen bieden - De werkgever moet de gebruiker ten allen tijde informatie kunnen verstrekken over de gebruikte assistentie uren. Dit is een voorwaarde om de uren flexibel te kunnen gebruiken, en om goede werkschema’s te kunnen opstellen voor de assistenten. 9) De werkgever moet ervoor zorgen dat het PA schema geen bijkomende kosten met zich meebrengt voor de gebruiker - Er is geen duidelijke regeling betreffende bijkomende kosten met betrekking tot assistentie. Een gebruiker die bijvoorbeeld assistentie nodig heeft in de cinema, cafébezoek, of tijdens een reis, mag niet verplicht worden om de kosten van de assistent te betalen. Indien dit verplicht werd, zou dit voor vele gebruikers betekenen dat ze de assistentie niet kunnen gebruiken naar eigen wens. 10) De rechten van de assistent moeten worden gewaarborgd - De assistent moet in goede en veilige omstandigheden kunnen werken, volgens dezelfde richtlijnen als deze in gelijkaardige functies in een voorziening. Een belangrijke voorwaarde voor stabiliteit in assistentie is het waarborgen van de werknemersrechten van de assistent. Zoniet zal persoonlijke assistentie ondermijnd worden, en riskeert de gebruiker een groot assistentenverloop te hebben. Op termijn zou het voor de gebruiker moeilijk worden om nog assistenten te vinden en te houden.

78 Structuur en beheer Er zijn 2 ledenniveaus: lid en eigenaar. Eerst betaalt de persoon met een beperking inschrijvingsgeld van 80$. Hij volgt vervolgens verplicht een cursus leiderschap en beheer van assistentie. Na deze cursus kunnen ze hun eerste assistent aanwerven en eigenaar worden, waarvoor ze 170$ betalen. Daarbuiten zijn er geen andere kosten, en deze “eigenaarvergoeding” wordt terugbetaald wanneer ze de coöperatie verlaten. De Raad van Bestuur werkt met het “één man, één stem – principe”. De voorzitter en vicevoorzitter moeten gebruikers zijn. Uloba streeft naar een maximale participatie van gebruikers in het bestuur. Assistenten zijn niet toegelaten in het Bestuur. Financiering Alle financiering van assistentiediensten wordt in Noorwegen verstrekt door de gemeentes. Assistenten op het werk worden gefinancierd door federale fondsen. Uloba administreert de fondsen en rekeningen van de gemeenten en de federale overheid voor de assistentie uren van haar gebruikers. Gebruikers Uloba had in 2006 ongeveer 700 gebruikers, de meeste zijn tussen 18 en 64 jaar oud, waarvan de meeste vrouwen. De beperkingen van leden zijn erg verscheiden; in Noorwegen is het gemakkelijker voor mensen met een fysische of verstandelijke beperking om assistentie te krijgen, dan voor mensen met een psychische gezondheidsproblemen. Uitdagingen en Aanbevelingen De grootste uitdaging voor de coöperatie was om de Onafhankelijk Leven filosofie uit te dragen naar de gemeentes en anderen in de gemeenschap. Uloba werkt op politiek vlak samen met andere organisaties om de rechten van mensen met een beperking te verdedigen. Het grootste voordeel van de coöperatie is dat gebruikers de controle hebben over de diensten die ze krijgen. Voordien hadden gemeentes een monopolie in deze dienstverlening. Opleiding en ondersteuning door peers leert de gebruikers empowerment, zelfvertrouwen, en competenties. Aan anderen die een dergelijke coöperatie willen starten, geeft Uloba de raad om empowerment van mensen met een beperking centraal te stellen in de onderneming. Elke land is uniek en heeft en eigen politieke en sociale structuur die een andere benadering en financiering vraagt. Daarom ligt de kernwaarde in het feit dat gebruikers controle hebben over de organisatie.

5) Nederland: model Per Saldo Adres en Contactgegevens: Per Saldo Churchilllaan 11 3527 GV Utrecht Lourens van den Berg +31 (030) 7897814 +31 (06) 31975767

79 [email protected] [email protected] http://www.pgb.nl/ De beloofde gegevens en informatie zijn niet voor het einde van het project aangekomen. We hebben helaas geen informatie over deze startende coöperatie in Nederland.

6) Groot-Brittannië: onderzoek naar coöperaties in de zorg Bron: Jenny Fisher, Mary Rayner, Sue Baines, “Personalisation of social care and health. A cooperative solution”, Manchester Metropolitan University, Co-Operatives UK, January 2011 Adres en Contactgegevens: Co-Operatives UK, Holyoake House, Hanover Street, Manchester M60 0AS Tel. 0161 246 2900 www.uk.coop Co-Operatives UK wil het coöperatief ondernemen promoten, ontwikkelen, coöperatieve ondernemingen samenbrengen, alsook mensen met passie en interesse voor coöperatieve actie. Manchester Metropolitan University, Faculty of Health, Psychology and Social Change 799 Wilmslow Road, Manchester M20 2RR Tel. 0161 247 2225 www.mmu.ac.uk Definities In de tekst worden enkele termen gebruikt die typisch zijn voor de situatie in Groot-Brittannië. We proberen deze hierna contextueel te vertalen. Personalisering Personalisering is een begrip gebruikt door de Engelse overheid waarmee zij bedoelt dat “elk persoon die assistentie krijgt, zij het door overheidsdiensten of door hemzelf gefinancierd, de keuze en controle zal hebben over hoe die ondersteuning wordt verleend”. Het begrip is sterk verwant met het gebruik van persoonlijke budgetten voor de organisatie van de zorg, maar betekent eveneens dat een zorg op maat wordt verleend. Personalisering maakt deel uit van het Engelse politieke beleid sinds 2007 in het kader van een hervorming van de thuiszorgdiensten. Het is in Engeland verder gevorderd en ingevoerd dan in Schotland of Wales. De verschillende budgetvormen: Direct Payments (DP’s): dit zijn cash betalingen aan individuen die in aanmerking komen voor assistentie. Ze worden uitgekeerd aan volwassenen tussen 18 en 65 jaar in het kader van het Decreet mbt Gemeenschapszorg (Direct Payment) van 1996. Dit Decreet werkte het juridisch obstakel weg dat tot dan toe gemeentelijke diensten verhinderde cash te betalen. Zij konden enkel zelf de diensten organiseren. DP’s zijn in 2000 uitgebreid tot senioren.

80 Persoonlijke Budgetten: waren oorspronkelijk bedoeld voor gebruikers met leermoeilijkheden. Ze werden geïnitieerd door “In Control”, een nationale sociale onderneming opgericht in 2003 door het kabinet Gezondheidszorg, enkele lokale autoriteiten en Mencap (een nationale liefdadigheidsinstelling). In 2005 zijn deze budgetten uitgebreid tot andere groepen. Individuele budgetten : zijn in 2006 geïntroduceerd in 13 pilootprojecten binnen Gezondheidszorg. De budgetten kunnen gebruikt worden voor lokale overheids- of private diensten. Individuele budgetten verschillen van persoonlijke budgetten in die zin dat het individueel budget alle mogelijke steun waar het individu recht op heeft, samenbrengt. Bijvoorbeeld: financiële steun voor zowel tewerkstelling als woonst. Wat is een mutualiteit? Mutualiteit kennen we in Vlaanderen haast uitsluitend van het Ziekenfonds. Een mutualiteit – in het Engels “Mutual” – is een organisatie, vaak een commerciële onderneming, die werkt vanuit wederkerigheid. In tegenstelling tot een coöperatie zullen leden niet rechtstreeks deelnemen in het kapitaal van de onderneming, maar is het recht op winstdeling en stemrecht gerelateerd aan de klantenrelatie. Een mutualiteit zal fondsen verzamelen onder de leden en deze gebruiken om gemeenschappelijke diensten aan te bieden aan haar leden. Een mutualiteit wordt dus beheerd door haar leden en in functie van hun belang. Ze heeft geen aandeelhouders aan wie dividenden moeten uitbetaald worden, en zoekt dus ook niet naar winstmaximalisatie. Winst zal opnieuw geïnvesteerd worden in het belang van de leden, of gebruikt worden voor de groei van de organisatie. Over het Onderzoek Het onderzoek is uitgevoerd door de Manchester Metropolitan University, met toewijzing aan Cooperatives UK en Cobbetts, en gefinancierd door de Economic and Social Research Council in het kader van een project “Business Engagement Opportunities”. Het doel van het onderzoek was de opportuniteiten op te sporen voor coöperaties en mutualiteiten, als dienstverleners voor gebruikers van persoonlijke budgetten voor assistentie en gezondheidszorg. Het onderzoek polste naar de ervaringen van 2 coöperaties actief als zorgverstrekkers. Het onderzocht wat de implicaties van hun bevindingen zijn voor het beleid en de uitbreiding van de ‘gepersonaliseerde dienstverlening’. De bevindingen zijn gebaseerd op diepte interviews en bezoeken bij 2 coöperaties, literatuur, en contacten met andere relevante stakeholders. De interviews met Sunshine Care, Caring Support en de stakeholders zijn afgenomen tussen april en juli 2010. Inleiding Er is een groeiende politieke interesse in coöperaties en mutualiteiten voor de organisatie van de dienstverlening, die nu onder de bevoegdheid van de overheid valt. De parallelle en overlappende trend naar personalisering is een internationaal fenomeen gebaseerd op zelfhulp, empowerment en zelfbeschikking, principes die een breed politiek draagvlak hebben in Engeland.

81 Coöperatieve en mutualiteitmodellen worden vaak met deze personalisering geassocieerd. De coöperatieve benadering in dienstverlening wil men van overheidswege ondersteunen (cfr. Green paper “Modernising Commissioning – Increasing the role of charities, social enterprises, mutuals and cooperatives in public sector delivery”, 2010.) Belangrijkste bevindingen Coöperatieve dienstverlening kan zorgen voor innovatie in de personalisering: een lokale zorgverlening vertrekkend vanuit de kennis van de regio en een goed begrip van de behoeftes van de individuen. 1. De markt voor gepersonaliseerde diensten is onderontwikkeld en dienstverleners die zich bogen op schaalgrootte kunnen hierin opportuniteiten ontdekken. 2. Coöperatief ondernemen is niet goed begrepen door beleidsmakers en organisatoren van de dienstverlening. 3. Lange erkenningprocedures zijn een aanzienlijke hindernis om als nieuwe coöperatie voor assistentie op de markt te komen. 4. Een solide netwerk van partners en competenties om dit netwerk uit te bouwen zijn essentieel voor het succes van de coöperatie. Lokale partners zijn ideaal om netwerking te ondersteunen. 5. Coöperaties bieden meer dan alleen diensten, maar ook sociaal kapitaal. Verder onderzoek is echter nodig om de economische, sociale en andere verdiensten daarvan in kaart te brengen. Achtergrond Gepersonaliseerde dienstverlening wil individuen ondersteunen om eigen controle over het leven te houden, en gaat uit van het initiatief van de burger. Dit kan betrekking hebben op alle diensten die mensen gebruiken, voor bijvoorbeeld transport, woonst of vrijetijdsbesteding. Vrije keuze, controle en onafhankelijkheid staan centraal in de gepersonaliseerde dienstverlening. Het wil de controle bij de gebruiker leggen. Tot vandaag lag de focus in gepersonaliseerde dienstverlening vooral op zorg management en Direct Payments. In 2003 kwamen daar andere concepten bij, zoals “individuele budgetten” en “gepersonaliseerde ondersteuning”. Deze persoonlijke budgetten (Direct Payments, Individuele budgetten en In Control allocaties) werden weinig gebruikt om veel verschillende redenen. In de perceptie van de gebruiker werd dit onder meer ervaren als een extra werklast, kampten ze met een gebrek aan toegankelijke en betaalbare dienstverlening en de geïndividualiseerde manier waarop betalingen gebeurden. Personalisering in de zorg is in Engeland bedoeld om mensen aan te sporen zelf beslissingen te laten nemen in de zorg die ze krijgen. Het wil het bestaand aanbod in vraag stellen en dit aanbod vraaggestuurd maken. Hervorming en innovatie in de zorgsector wil men laten gepaard gaan met lokaal engagement: ze willen dat de plaatselijke gemeenschappen de diensten organiseren. Gebruikers en dienstverleners ondervinden op verschillende manieren een impact van deze veranderingen. De evaluatie van de personalisering in de zorg bracht de volgende moeilijkheden en spanningen met zich mee:  Vrije keuze en controle door de gebruikers

82   

Gebrek aan toegankelijke en betaalbare diensten Arbeidsomstandigheden van de werknemer Toeleiding naar grote voorzieningen die niet in de buurt zijn, en op die manier mogelijks plaatselijke diensten verdringen Het aantal budgetten dat opgenomen wordt, verschilt van gemeente tot gemeente. Men hoopte tegen april 2011 op nationaal niveau tot een 30% te komen in het gebruik van persoonlijke budgetten. De Case studies De twee coöperaties zijn pilootprojecten in Direct Payments in het kader van een overheidsprogramma “Self-Managed Care – a co-operative approach” (februari 2010, Co-operatives UK en Departement Gezondheid www.uk.coop/care) Sunshine Care in Rochdale, is een werknemerscoöperatie opgericht in 2008 als een ‘Community Interest Company’. Ze is opgericht door enkele thuiszorgwerkers die vroeger door de overheid waren tewerkgesteld. Ze waren bezorgd over de impact van personalisering op hun cliënten en bezorgd over hun eigen salaris- en werkomstandigheden. Bovendien wilden zij een stem hebben in hoe de zorg wordt georganiseerd, en een flexibele service bieden die beantwoordt aan de noden van hun cliënten. De organisatie heeft 5 klanten en 2 werknemers. Na 6 maanden tewerkstelling mogen werknemers vennoot worden van de coöperatie. De oprichting van de coöperatie heeft lang geduurd en stootte op een aantal struikelblokken. De coöperatie kreeg een kleine subsidie van een plaatselijke overheid die gebruikt werd om de burelen te financieren. Het kantoor werd gerenoveerd dankzij vrijwilligers en familieleden. Relaties werden opgebouwd met de plaatselijke autoriteiten. Caring Support in Croydon is een multistakeholder coöperatie, opgericht door gebruikers, en betaalde en vrijwillige zorgverleners. Werknemers, familie en gebruikers hebben een invloed op de gevolgde ethiek en waarden in de onderneming. Het Bestuur is samengesteld uit gebruikers, zorgverleners en vrijwillige hulpverleners. De zorg bestaat uit persoonlijke assistentie voor verschillende gebruikers binnen een bepaalde regio. De gebruikers volgen het systeem van Direct Payments of individuele budgetten, of zijn privé gebruikers. De woongemeenschap waar Care Support actief is, kent een vrij hoge welstand, wat het makkelijker maakt om privéfondsen aan te trekken. Caring Support is een cluster model van zorgverstrekkers dat is ontwikkeld om te kunnen voldoen aan specifieke noden van gebruikers via diensten in hun buurt. Deze focus op nabijheid zorgt ervoor dat zorgverleners dichtbij wonen, soms zelfs gekend zijn bij de gebruikers, en het beperkt ook de verplaatsingskosten. Focus op nabijheid wordt erg gepropageerd omdat het ook een langetermijnrelatie faciliteert tussen de gebruiker en de zorgverlener, alsook een grotere flexibiliteit mogelijk maakt bij afwezigheid of vakantie van de zorgverleners.

83 Bevindingen Moeilijkheden 1) Tijdsfactor De oprichting van beide coöperaties nam veel tijd in beslag. De directeur van Sunshine Care zegt “…het was een uitdaging en harde strijd van begin tot eind, alles is moeilijk geweest, ook de oprichting zelf.” En een Caring Support vennoot beschrijft de oprichting en opstart als een “…een lange sleur die ons leven overnam.” De grootste uitdaging lag in het onderhandelen van business ondersteuning, relatie opbouw met de plaatselijke autoriteiten, en de grote berg papierwerk en bureaucratie. Een groep samenbrengen met tegengestelde prioriteiten en drukke levens maakte het ook moeilijk tijd te vinden om samen te komen. 2) Lokale overheden verkiezen lijsten van zorgverstrekkers Beide coöperaties bevestigden dat ze niet in het voorkeurslijstje stonden van de plaatselijke overheden. Dit zorgde voor een continue uitdaging. Deze lijsten met zorgverstrekkers worden het vaakst gebruikt door gebruikers om assistenten te vinden. Soms staan er niet eens lokale zorgverleners op de lijst. 3) Rekrutering van zorgverleners Er blijkt een groot verschil te bestaan tussen de verschillende regio’s in het ‘gemak’ om assistenten te vinden. 4) Organisatiecultuur en systemen Er is nood om de dienstverlening anders te evalueren : niet meer op het afklokken van de tijd die is besteed bij de gebruiker maar het resultaat van de dienstverlening. Het systeem van Direct Payments vormt een rem voor de organisatie om hun diensten te kunnen uitbreiden. De betalingen gebeuren met vertraging en er is een tekort aan inschrijvingsformulieren om aanvragen te doen. De Direct Payments bedragen zijn onvoldoende om alle organisatiekosten van de coöperaties te dekken. Dit noodzaakt hen naar andere inkomstenbronnen te zoeken bij privéklanten of bij klanten of families die bereid zijn te betalen voor extra zorg. Het is ook moeilijk te concurreren met grote organisaties die kunnen profiteren van schaalgrootte. Beide organisaties betreuren dat zij als enige coöperatie in de zorg werken in die regio: dit gaf hen het gevoel heel geïsoleerd te werken. 5) Financiële zekerheid

84 Hoewel beide organisaties aandacht kregen in de nationale media, blijft marketing een uitdaging. Allebei hebben ze het moeilijk om zelfbedruipend te zijn en aan organisatie ontwikkeling te kunnen doen. Behalve de operationele manager ontvangt niemand anders in het bestuur een vergoeding voor de vele uren die zij werken. De zorgverleners betalen de verplaatsingskosten zelf, en gezien de brandstofprijzen de hoogte in gaan, zal dit wellicht een impact hebben op hun inkomsten. Opportuniteiten 1) Sociaal kapitaal en netwerking Voor de oprichting en ontwikkeling hebben beide coöperaties ruim beroep gedaan op het uitgebreide persoonlijk netwerk, alsook familie, vrienden en diensten. Beide benadrukten het belang van goede netwerkcapaciteiten om de weg te vinden in het web van diensten en veranderend politiek beleid. 2) Coöperatieve waarden De business modellen van coöperatieven en mutualiteiten hebben veel gemeen met de principes van personalisering, vooral wat betreft zelfhulp, sociaal kapitaal, en vraaggestuurde zorg. Beide organisaties bevestigen de invloed van het coöperatieve model op de kwaliteit van de diensten, de ethiek en waarden van de organisatie, en het feit dat werknemers en vennoten inspraak hebben in de organisatie. Deze empowerment en betrokkenheid vonden beiden een belangrijk fundament van de organisatie. Sunshine Care acht het coöperatief model vooral belangrijk voor de werknemers, en aantrekkelijk voor de ouderen in de regio, waar nog een sterke, historische traditie leeft van de coöperatieve beweging. Caring Support ontdekte dat een politiek en socialistisch ethos bij de stichters aanleiding was geweest voor de keuze van een coöperatief model. De formele oprichting van een coöperatie werd door geen van de organisaties als ingewikkeld bevonden. Beide konden rekenen op ondersteuning van Co-operatives UK. De focus op vraaggestuurde zorg loste sommige spanningen en tegenstrijdigheden op die inherent zijn aan de personalisering van de zorg. Bijvoorbeeld kunnen coöperatieve waarden en principes uitbuiting en slechte werkomstandigheden uitsluiten. 3) Rekrutering en Opleiding Diensten verlenen van hoge kwaliteit en die beantwoorden aan alle regelgevingen, is voor beide organisaties fundamenteel. Opleiding van werknemers en vennoten is daarin erg belangrijk gebleken. 4) Opportuniteiten voor het coöperatieve model in persoonlijke assistentie Het model van zelfbeschikking in de zorg is nieuw en is een uitdaging, nog meer in de gezondheidszorg dan in de thuiszorg en assistentie. De markt is onderontwikkeld en er is een gebrek aan informatie bij de bestaande zorgverstrekkers opdat het coöperatieve model of mutualiteit meer kansen zou hebben.

85 Beleidsaanbevelingen en commentaar Nationaal  Opportuniteiten voor coöperaties zijn groter in de thuiszorg dan in de gezondheidszorg. We zullen de evaluaties van de pilootprojecten in persoonlijke budgetten moeten afwachten vooraleer coöperaties zich in de sector zullen kunnen ontwikkelen.  Grote zorgverstrekkers zullen sterker staan dan kleine om aan de toenemende zorgvraag te kunnen voldoen  Er is meer onderzoek nodig naar de andere verdiensten van het coöperatieve model in deze sector, op economisch en sociaal vlak Lokaal  De cultuur binnen lokale overheden moet zich aanpassen om de rol van coöperaties en mutualiteiten te kunnen ondersteunen. Het lange proces voor een erkenning is een grote hindernis. Personen met een persoonlijk budget mogen niet altijd gebruik maken van de diensten van een coöperatieve indien deze niet op de lijst van zorgverstrekkers staat, of de gebruiker kan zijn budget niet flexibel gebruiken.  Coöperaties zorgen voor betrokkenheid van mensen, zorgverleners, families en gemeenschappen in de ontwikkeling en levering van innovatieve diensten in de zorg. Ze zorgen ook voor lokale tewerkstelling. Dit moet door de lokale overheden erkend worden, en ondersteund in de vorm van opleiding. Ondersteuning  Ondersteuning voor coöperaties bij het ontwerp, ontwikkeling en operationele werking is gefragmenteerd en moeilijk bereikbaar.  Ondersteuning voor consortia van coöperatieven over verschillende sectoren heen: het delen van overhead functies en competenties kan financieel nuttig zijn Financiering Voorzichtigheid is geboden bij de opstart van coöperaties in assistentie wanneer je werkt met persoonlijke budgetten. Wanneer deze budgetten niet verhogen, zal dit een financiële last blijven voor de coöperaties zowel bij de opstart als bij het verder verloop om de operationele kosten te kunnen dekken.

7) VS : onderzoek naar Gebruikerscoöperaties voor Persoonlijke Assistentie Wegens tijdsgebrek (projecteinde) beperken we ons tot de samenvatting van deze studie en bespreken we de 5 onderzochte voorbeelden in de VS niet in verder detail. Bron: Lita Jan, PhD, “Personal Assistance Cooperatives, Final Report”, November 19, 2007, InfoUse, National Center on Workforce and Disability/Adult, Institute for Community Inclusion, University of Massachusetts, Boston www.infouse.com Samenvatting

86 Het Bureau Beleid voor Personen met een Beperking vroeg het Centrum voor Diensten Persoonlijke Assistentie een literatuur- en bronnenstudie te doen en enkele goed werkende voorbeelden en fondsen te identificeren voor gebruikerscoöperaties die diensten Persoonlijke Assistentie willen aanbieden. De doelstelling van het onderzoek was om na te gaan of het coöperatieve model de diensten PA kon ondersteunen, vooral in het vinden en uitvoeren van een job. Uit het onderzoek blijkt dat slechts een klein aantal gebruikerscoöperaties voor Persoonlijke Assistentie succesvol zijn in de Verenigde Staten. Vele daarvan waren geen ‘echte’ coöperaties, eerder organisaties die coöperatieve principes hanteerden. In Europa daarentegen, bestaan zelfbedruipende gebruikerscoöperaties die al enkele tientallen jaren actief zijn. In het onderzoek zijn 5 voorbeelden in de VS nader onderzocht. Hoewel de focus op de VS lag, voegden ze daar 2 Europese voorbeelden aan toe, om na te gaan of hun model waardevol kon zijn voor mensen in de VS. In totaal zijn dus 7 modellen beschreven. In de gebruikerscoöperaties gebruikt slechts 10% of minder leden de PA diensten om werk te vinden of het uit te kunnen voeren. Tewerkstelling is doorgaans ook niet het belangrijkste doel van de coöperatie, omdat assistentie om te overleven nog te veel primeert. Gebruikers overwegen niet om werk te zoeken, zolang ze hun assistentie niet naar wens hebben in de thuissituatie. Ze zien tewerkstelling als een volgende grens, waarnaar pas kan gestreefd worden wanneer de voorgaande in orde is. De geïnterviewde personen zien wel een potentieel in de coöperaties als ondersteuning in het werk. Niettemin denken ze niet dat dit er automatisch zal uit voortvloeien, tenzij dit vanaf het begin een expliciete doelstelling zou zijn. De onderzoekers concludeerden de volgende voordelen van een PA gebruikerscoöperatieve: 1) Gebruikers hebben zelfvertrouwen en zelfbeschikking herwonnen door participatie in een coöperatie Leden rapporteerden meer zelfstandigheid te hebben herwonnen, zelfvertrouwen, en vaker te kunnen deelnemen aan het gemeenschapsleven via participatie in de coöperatieve. Ze konden onder meer hun eigen assistenten kiezen, wat hen meer controle biedt over het leven 2) Coöperaties die zich richten op PA diensten op de werkplaats zouden een essentiële opstap kunnen zijn voor mensen die werken of willen werken Tot nu gebruikt slechts 10% of minder van de gebruikers de assistentie van de coöperatie om werk te vinden of het uit te voeren. Toch geven mensen aan dat een coöperatie die zich daarop focust, een stimulans kan zijn voor werkenden of werkzoekenden. 3) Coöperaties kunnen een geschikte structuur bieden voor andere zorgverstrekkers 4) Coöperaties kunnen mensen met een beperking opleiden om zelf assistent te worden voor anderen binnen de coöperatie Sommige coöperaties hebben opleidingsprogramma’s ontwikkeld voor mensen met een beperking om diensten te verlenen aan andere leden van de organisatie. Mensen werkzaam in de bestaande coöperaties formuleerden de volgende aanbevelingen voor diegenen die overwegen een gebruikerscoöperatie te starten : 1) De oprichting van een Coöperatie heeft tijd nodig

87

2)

3)

4)

5)

6)

7)

8)

Mensen die geïnterviewd werden waren er het over eens dat de oprichting van een coöperatie 2 tot 5 jaar vergt vanaf de eerste vergadering tot de opstart van de dienstverlening. Opstartfinanciering is nodig voor de eerste 5 tot 7 jaar, opdat de coöperatie een reële kans zou hebben zelfbedruipend te worden Zowel grote als kleine coöperaties hebben voordelen De ideale grootte van een coöperatie blijft een open vraag. Velen haalden het kleine, intieme karakter van hun coöperatie aan als een sterkte, omdat het een gevoel van gemeenschap en verbondenheid creëerde. Niettemin hebben de grote PA coöperaties in Europa en de werknemerscoöperaties in de VS, die al enkele tientallen jaren overleven, de voordelen bewezen van schaalgrootte. De coöperaties dienen de nodige expertise in coöperatieve structuren en dienstverlening in huis te halen Continue ondersteuning en expertise in de techniciteiten van een oprichting en beheren van een coöperatie is absoluut essentieel. Organisaties kunnen gebruik maken van literatuur en handleidingen om zich te informeren over PA diensten. Sommige coöperaties bieden adviesverlening aan aan hun leden. Erkennen dat expertise in business planning belangrijk is Een business plan en advies van een financieel expert zijn noodzakelijk. Coöperaties die faalden halen dit als reden aan voor hun mislukking. Ook coöperaties die slaagden, zegden dat ze een business plan veel vroeger hadden moeten opmaken. Vooral coöperaties die fungeren als financieel intermediair hebben een solide business plan nodig, alsook een noodplan met alternatieve scenario’s. Samenwerkingsverbanden opbouwen met autoriteiten en gerelateerde programma’s Mensen benadrukten dat het belangrijk is de spelers te kennen bij de overheid op federaal en regionaal niveau en de gerelateerde beleidsplannen. Ze noemden medewerker van sleutelpersonen bij de overheid als een kritische succesfactor. Vertrekken vanuit de keuze van de gebruiker om het product en de activiteiten van de coöperatie uit te bouwen Deze betrokkenheid van de gebruiker, zelfbeschikking en controle over de diensten moet zowel in de missie als in een charter ingeschreven zijn. Werknemers en gebruiken betrekken bij de coöperatie Het coöperatief model promoten waarin zowel gebruikers als werknemers participeren, dit terwijl de principes van Independent Living bewaard blijven. Een van de coöperaties heeft als doel vooropgesteld om het salaris en andere voordelen voor de werknemers te verbeteren. Een doel dat is bereikt door uitgebreide gezondheidsverzekering aan te bieden, en lonen die boven het gemiddelde liggen. In deze coöperatie nemen werknemers deel in de Raad van Bestuur en hebben ze een stem in het beheer van de onderneming. Bestaande werknemerscoöperaties bestuderen om oplossingen te vinden voor hindernissen die gebruikerscoöperaties ondervinden Het kan voor gebruikerscoöperaties interessant zijn te kijken hoe werknemerscoöperaties bepaalde problemen hebben aangepakt en opgelost

BELGIË

88

8) vzw Op Maat Adres en Contactgegevens: Stasegemsesteenweg 110 8500 Kortrijk Coördinator Catherine De Decker Aangeboden Diensten : 1. VZW OP MAAT neemt het werkgeverschap op van de persoonlijke assistenten voor de budgethouder. Tussen VZW OP MAAT en de budgethouder wordt een aannemingscontract afgesloten. VZW OP MAAT staat in voor volgende aspecten:  beheren van dienstroosters  berekenen van het loon van de persoonlijk assistent  betalen van de lonen  aansluiting RSZ  doorstorten bedrijfsvoorheffing  aansluiten van verplichte verzekeringen  aansluiten bij een arbeidsgeneeskundige dienst  ..... 2. VZW OP MAAT zoekt naar een gepaste PA voor de budgethouder op basis van competenties en talenten van de kandidaat persoonlijke assistent.  opmaken van functieprofiel voor kandidaten PA  uitschrijven van vacatures voor de functie van PA  Selecteren en aanwerven van een PA  zoeken naar de juiste matching tussen PA en budgethouder  opmaken van een arbeidsovereenkomst tussen VZW OP MAAT en de persoonlijke assistent  organiseren van het onthaal op de eerste dag in overleg met de budgethouder 3. VZW OP MAAT biedt begeleiding en opvolging aan de persoonlijke assistent door middel van:  personeelsevaluatie na de proefperiode  personeelsopvolging met functionerings - en evaluatiegesprekken  organiseren van opleiding en vorming van de persoonlijke assistent 4. VZW OP MAAT kan bemiddelend optreden bij conflictsituaties tussen persoonlijke assistent en budgethouder. 5. VZW OP MAAT zoekt steeds naar de beste prijs / kwaliteitsverhouding voor een aanbod op maat van de behoeften van de budgethouder. 6. VZW OP MAAT heeft kennis, vaardigheden en correcte attitudes ontwikkeld waarop de budgethouder beroep kan doen. Dit kan op vlak van:  de sociale kaart van Zuid - West - Vlaanderen in functie van werken, wonen, vrije tijd en onderwijs  het begeleiden en ondersteunen op maat van mensen met een beperking  het omgaan met diversiteit in onze samenleving Contractuele Voorwaarden in het Aannemingscontract: Vergoeding op maandbasis berekend op de volgende manier: Brutomaandloon x Arbeidsbreuk x 1,9. + 50% toeslag voor zon- en feestdagen x 1,9. Deze vergoeding dekt:

89 -

kosten van de dienstverlening arbeids- en sociaal zekerheidsrechtelijke verplichtingen, zoals: o werkgeversbijdragen o wettelijk voorziene voordelen en vergoedingen o index- en baremieke loonsverhogingen o woon-werk verplaatsingen Betaling: binnen de 8 dagen na factuurdatum Andere voorwaarden : - de gebruiker moet jaarlijks het bewijs van een familiale verzekering kunnen voorleggen voor burgerlijke aansprakelijkheid voor schade aan derden, met inbegrip voor de schade die de persoonlijke assistent bij de uitvoering van het werk zou oplopen.

9) Visio MC bvba Adres en Contactgegevens: Steenwinkelstraat 460 2627 Schelle Aangeboden Diensten : Personen met een handicap zijn vrij om hun assistentieverlening zelf te bepalen in overeenstemming met hun noden, bekwaamheden, actuele levensomstandigheden, voorkeuren en betrachtingen . Zij hebben het recht om volledig zelf de inhoud van de assistentieverlening te bepalen : vrije keuze wie als assistent werkt, voor welke taken, op welke tijdstippen en plaatsen en hoe de assistentieverlening moet gebeuren. Visio kan voor de budgethouder personeel selecteren of de budgethouder kan zelf een assistent aanbrengen. Voordelen van Visio – thuiszorg  wij komen bij u thuis om het juiste profiel van de kandidaat-assistentieverlener te bepalen  wij hebben een vast team van assistentieverleners – verzorgenden  wij gaan op vraag van de budgethouder op zoek naar mogelijke kandidaten  wij houden rekening met het gegeven budget en de aard van het werk om te bepalen met welk contract er gewerkt kan worden en wat de kostprijs is voor de budgethouder  wij zorgen voor de loonadministratie ( werknemers- en werkgeversbijdrage, RSZ –bijdragen, vakantiegeld, beheerskosten sociaal secretariaat, arbeidsongevallenverzekering, enz)  wij zorgen voor de planning van de assistentie-uren en flexibele werktijden  wij zorgen voor administratieve ondersteuning Voordelen van externe persoonlijke assistentie  ontlasting van het hele gezin  ondersteuning van de persoon met een beperking in zijn streven naar meer onafhankelijkheid  het is gemakkelijker om tegen een externe assistent te zeggen welke ondersteuning waar, wanneer en op welke wijze moet geboden worden (in tegenstelling tot een familielid)

Contractuele Voorwaarden in het Aannemingscontract: Vergoeding van 25 euro per uur.

90 Visio waarborgt hiermee een dienstverlening voor alle assistentietaken, maar specificeert in het Aannemingscontract niet welke kosten hiermee precies gedekt worden. Andere voorwaarden : de gebruiker moet het bewijs van verzekering kunnen voorleggen tegen burgerlijke aansprakelijkheid inclusief beroepsrisico’s. Ook Visio sluit hiervoor een verzekering af.

10)

Unixus :

Adres en Contactgegevens: UniXus Jan De Keersmaeckerstraat 25 1731 Brussel Luc Decat, Managing Partner 0476/294086 [email protected] www.unixus.eu Aangeboden Diensten : UniXus is gespecialiseerd in het rekruteren en outsourcen van dokters, verpleegsters en ander medisch personeel op de nationale en internationale markt voor tewerkstelling in ziekenhuizen, verpleeginstellingen, thuiszorg en andere diensten in de gezondheidszorg in België. UniXus biedt een rekruteringsproces op maat aan op basis van een nauwgezette analyse van de specifieke competenties die gevraagd worden. Elke kandidaat wordt geïnterviewd door een ervaren interviewer met een diploma in de medische zorg. In het interview polsen we naar personaliteit, competenties, motivatie, de capaciteit om een taal te leren en zich te integreren in België. UniXus screent, bereidt de kandidaat voor en leidt de kandidaat op. Het garandeert een volledig geïntegreerde kandidaat die goed geïnformeerd is over de werk- en woonvoorwaarden en omstandigheden in België in het algemeen, en in de organisatie die hen rekruteert. Het integratiemodel bestaat uit: - organisatie van sociaal netwerkevenementen en workshops - UniXus Academy : opvolging van de opleiding in Nederlands/Frans voor medisch personeel - Assistentie in het vinden van een tijdelijk of permanent verblijf - Ondersteuning in het dagelijks leven: dokter, transport, bank, sociale zekerheid, …

Unixus heeft interesse om hun kandidaten als Persoonlijke Assistent tewerk te stellen omdat : - het werk fysiek niet zwaar is - het de kandidaten de kans geeft om de taal te verfijnen - het de kandidaten de kans geeft op avond- en weekendwerk, waar zij doorgaans steeds naar op zoek zijn

91 Contractuele Voorwaarden voor een rekrutering als verpleegster: Op de voorwaarden voor een rekrutering als Persoonlijk Assistent zijn we niet dieper ingegaan. Het was slechts een verkennend gesprek. Uiteraard zullen de voorwaarden niet dezelfde zijn bij een tewerkstelling als assistent als bijverdienste. Hieronder de voorwaarden voor een rekrutering als verpleegster door bijvoorbeeld een ziekenhuis. Ofwel een Rekruteringsfee van 13.000 euro – omvat: - vinden van kandidaten - rekruteren - trainen - huisvesting vinden - verblijfspapieren in orde brengen

Ofwel een Coëfficiënt van 2,5 op bruto salaris gedurende 1 jaar; deze coëfficiënt zakt na 1 jaar. Een startend verpleegster verdient ongeveer 2.100 euro + patronale lasten.

92

IX.

Bijlage : Excelbestand Financieel Model