Bijlagen. Ondernemersparadox. TBM sectie: Technology Strategy and Entrepreneurship

Ondernemersparadox Mogelijke sturing door de ondernemer in een perspectief van vaste fasering van de ondernemingsontwikkeling.

Bijlagen

AFSTUDEERONDERZOEK:

R.R. DE JONG (405286)

TBM sectie: Technology Strategy and Entrepreneurship Onder begeleiding van: • Erik den Hartigh • Cees van Beers • Mark de Bruijne • Marc Zegveld

1

Ondernemersparadox

Bijlagen: Inhoud

Inhoud Bijlagen INHOUD BIJLAGEN ......................................................................................................................................... 2 BIJLAGE 1. VRAGENMODEL BEDRIJFSELECTIE................................................................................3 BIJLAGE 2. TOTAALMODEL CAMERON EN QUINN ........................................................................... 9 BIJLAGE 3. MATRIX PROBLEMEN EN KENMERKEN ......................................................................12 BIJLAGE 5. ADDITIONELE OPMERKINGEN BIJ FASE KENMERKEN ........................................16 BIJLAGE 6. EERSTE RONDE INTERVIEWS...........................................................................................20 FASE 1: FASE 2: FASE 3: FASE 4: FASE 5:

INTERVIEW INTERVIEW INTERVIEW INTERVIEW INTERVIEW

BANNERCOMPANY .....................................................................................................20 AMPELMANN ...............................................................................................................25 JOHNNY-LOCO ...........................................................................................................32 VACUVIN ....................................................................................................................40 GIVAUDAN ..................................................................................................................49

BIJLAGE 7. TWEEDE RONDE INTERVIEWS.........................................................................................58 OVERNAME MOOG FCS ................................................................................................................................58 DIENSTEN LOYALTYLAB ................................................................................................................................65 CONTINUE VERNIEUWING: SECON .............................................................................................................72 BIJLAGE 8. BEREKENING KEUZE BEDRIJVEN. .................................................................................77 BIJLAGE 9. BEGELEIDEND SCHRIJVEN................................................................................................79

2

Ondernemersparadox

Bijlage 1: Vragenmodel Bedrijfsselectie

Bijlage 1. Vragenmodel Bedrijfselectie In het kader van mijn afstudeer onderzoek zou ik u willen vragen de onderstaande vragen in te vullen. (gewoon met een kruisje) in het “beste” witte vakje. Het onderzoek gaat over groeifasen van een onderneming. Er zit geen waarde oordeel aan het ingevulde antwoord. Deze dienen uitsluitend om te bepalen in welke fase uw onderneming zich bevind. Verkregen informatie is vertrouwelijk en zal niet voor andere doeleinden gebruikt worden dan de faseepaling binnen mijn afstudeeropdracht. De benodigde tijd is ongeveer 5 minuten. Er zijn twee soorten vragen: 10 gradatievragen en 10 meerkeuze vragen. Bij de meerkeuze vragen kunt u meerdere antwoorden invullen. Uw bedrijfsnaam:…………………………………… Gradatie vragen Zet in de onderstaande tabellen een kruisje onder de score welke u het best vindt passen bij de situatie in uw onderneming. 1. Wij besteden veel aandacht aan de marketing van ons image 1 2 3 4 5 Weinig

Veel

2. Wij zijn op zoek naar (nieuwe) investeerders 1 2 3 Weinig

Veel

4

5

3. Wij maken veel gebruik van KPI’s (Key Performance Indicators) 1 2 3 4 5 Weinig

Veel

4. Methoden en omgangsvormen zijn formeel 1 2 3 Weinig

Veel

4

5

5. Wij hebben veel samenspraak binnen de organisatie voordat er een beslissing valt 1 2 3 4 5 Weinig Veel

3

Ondernemersparadox


6. Wij maken veel gebruik van informatie systemen voor de interne communicatie 1 2 3 4 5 Weinig Veel 7. Wij maken gebruik van informatie systemen voor beleidsvorming 1 2 3 4 5 Weinig

Veel

8. Voor de meeste handelingen hebben wij een standaard protocol 1 2 3 4 5 Weinig

Veel

9. Er bestaat bij ons weinig hiërarchie 1 2 3 Weinig

Veel

4

5

10. De controle van werk gebeurt door verschillende personen 1 2 3 4 5 Weinig

Veel

Meerkeuze vragen Kies in de onderstaande tabellen het (de) beste antwoord(en). Er kunnen meer antwoorden goed overeen komen met de situatie in uw onderneming. Kruist u ze dan beide aan.

1. Product/service In onze onderneming ligt heden de nadruk op: Het maken van een prototype De productlancering Het product te verfijnen aan de hand van de wensen van klanten Productie van ons product in groot volume Het ontwikkelen van een verbeterde versie van het product Het ontwikkelen van een nieuw soort producten Wij hebben reeds verschillende lijnen producten Anders

2. Omgeving

4

Ondernemersparadox


Wij houden ons heden bezig met: Het zoeken van (nieuwe) kansen in de markt. Verkenning van eventuele nieuwe markten Het versterken van ons netwerk met nieuwe (strategische) partners Het versterken van ons netwerk met leveranciers Anders

3. Vraag naar ons product/ onze service De vraag naar ons product/service: Begint toe te nemen Groeit exponentieel Stijgt maar langzamer dan hiervoor Zal naar verwachting gaan stijgen Anders

4. Rekrutering Wij zijn op zoek naar nieuwe mensen, met de nadruk op: Sales-medewerkers Productiemedewerkers Specialisten Managers Top management Ondersteunend personeel Anders

5

Ondernemersparadox


5a. Investeringen Wij (verwachten binnenkort te) investeren hoofdzakelijk in: Vergoten productiecapaciteit Nieuwe markten R&D / Nieuwe producten Lancering nieuw product Marketing Anders

5b. Investeringen Eerdere investeringen zijn gefinancierd met: Prive kapitaal van ondernemer Kapitaal van familie en vrienden Kapitaal van de bank Kapitaal van kleine investeerders Grote professionele investeringsmaatschappijen Anders

6. Sfeer De sfeer binnen onze onderneming kan het best getypeerd worden met: Iedereen heeft een gelijke inbreng en veel brainstorm-achtig overleg Actie. Doen! Er heerst tijdsdruk Er is veel overleg om belangrijke informatie boven water te krijgen Rustig. Er zijn weinig urgente zaken Als je het handig aanpakt / opvalt, kan je hard groeien binnen ons bedrijf Er zijn weinig lagen in de onderneming. Anders

6

Ondernemersparadox


7. Motivatie Onze werknemers zijn gemotiveerd om hier te werken, omdat: Zij veel inbreng hebben in de ontwikkeling van producten en processen Door een breed takenpakket krijgt men veel gevarieerd werk en ervaringen. De werkomgeving flexibel is en er weinig bureaucratische zaken zijn Er goede carrière mogelijkheden zijn Wij een hoog salaris bieden Wij een goede bonusregeling hebben Iedereen trots is om hier te werken. Wij hebben een goed image. Anders

8. Organisatie structuur Wij hebben: Geen duidelijke vaste organisatiestructuur Een hoofd van de onderneming, daaronder is iedereen gelijk Verschillende los aangestuurde eenheden Losse functionele eenheden met crossfunctionele project teams Losse functionele eenheden met permanente crossfunctionele teams Anders

9. De ondernemer De initiatiefnemer van de onderneming: Werkt mee zijnde een van de werknemers Staat aan het hoofd van de onderneming als directie Heeft zitting in de raad van bestuur In enkel aandeelhouder van de onderneming Is niet meer betrokken bij de onderneming Anders 7

Ondernemersparadox


10a. Beslissingen De meeste beslissingen worden bij ons genomen: Door/ in overleg met de ondernemer Door de betrokken persoon Via een standaard protocol Anders

10b. Beslissingen De meeste beslissingen worden bij ons genomen: Op basis van passende KPI’s Op basis van persoonlijk inzicht Op basis van budgetten en cijfers Op basis van doelen Op basis van 5-jaren plannen Anders

Hartelijk bedankt voor de medewerking. Als uw onderneming een goede fit heeft met een van de door mij gedefinieerde fasen, zou ik graag een persoonlijk interview bij u afnemen. Dit duurt ca 1-1,5 uur. Staat u daar open voor? Ja Ja, mits: Ja

Nee Nee

U kunt de ingevulde versie opslaan en terugsturen naar: [email protected] Of naar: R.R. de Jong Achillesstraat 112-1 1076 RJ Amsterdam 8

Ondernemersparadox

Bijlage 2: Totaalmodel Cameron en Quinn

Bijlage 2. Totaalmodel Cameron en Quinn

9

Ondernemersparadox


10

Ondernemersparadox


11

Ondernemersparadox

Bijlage 3: Matrix Problemen en Kenmerken

Bijlage 3. Matrix Problemen en Kenmerken

12

Ondernemersparadox

Bijlage 4: Brainstorm Overzichten

Bijlage 4. Brainstorm Overzichten

13

Ondernemersparadox


14

Ondernemersparadox


15

Ondernemersparadox

Bijlage 5: Additionele Opmerkingen bij fase kenmerken

Bijlage 5. Additionele opmerkingen bij fase kenmerken Task (k1) De taak die de onderneming zichzelf stelt lijkt te verwijzen naar een “mission statement” van een onderneming. Waarin een bedrijf als bijvoorbeeld Nestlé uitspreekt, dat de onderneming zich als taak stelt, mensen op een gezonde en verantwoorde manier te voeden. Echter dient men zich niet te vergissen. In het begin was er simpelweg iemand met een boel graan die zijn best deed om zoveel mogelijk graan te verkopen. Later is dat omgeturnd naar verschillende graanproducten en pas daarna naar het leveren van een gezonde gevarieerde voeding. (V) Setting the standard (k2) Er mist een taak van de onderneming in het model. In de derde fase wil je zo snel mogelijk een standaard creëren. Je wilt ervoor zorgen dat jouw product de standaard wordt in de markt. Er ontstaat een punt waarbij de markt groot groeit en er een aantal grote spelers met elkaar concurreren. Nu is het zaak om van al deze concurrenten de standaard te worden. Dat is bijvoorbeeld bij hyves aan de gang. Dat wordt de standaard omdat iedereen het gebruikt of een standaard techniek bij alle concurrenten toegepast. De vraag is dus: “Hoe kan je heel snel je product over de markt verspreiden”. Bijvoorbeeld Canon heeft alle patenten vrijgegeven. Dat is veel eigendom weggegeven maar daardoor wel een standaard geworden. (M) Allrouders (k3) De mensen die nodig zijn, zijn volgens de literatuur zijn allrounders. Het lijkt er meer op dat in het takenpakket van de ondernemer een allround scala aan taken klaarligt. Deze taken dient de ondernemer te volbrengen. Dit betekent echter niet dat de ondernemer ook een allrounder is. Hij is gedwongen een aantal taken uit te voeren die hem misschien helemaal niet liggen. Voor de ondernemer zijn er een aantal onvermijdelijke kwaden in het takenpakket. Bij veel beginnende ondernemers vallen de meeste administratieve zaken onder deze kwaden. (V) Het team dient steeds aanvullend uitgebreid te worden zodat het allround takenpakket uitgevoerd wordt door capabele mensen. Eer uitbreiding zonder te richten op het takenpakket zal in latere fasen problemen gaan opleveren. (M) Later als de ondernemer de leiding moet nemen in de vorm van general manager, mits niet al ingeruild voor professioneel management, zal de ondernemer zich als duizenpoot moeten opstellen. Hij dient op de hoogte te zijn van alle losse onderdelen van de onderneming en de manier waarop deze samenhangen. De ondervraagden zien de ondernemer in die rol meer als allrounder dan in de eerste fasen. (V) Veel starters zijn vaak juist specialisten in plaats van allrounders. Meestal met aanvullende specialisten in de groep starters welke de onderneming vormen. (M) Ruime ervaring? (k4)

16

Ondernemersparadox


De ruime ervaring wordt als reward genoemd in de literatuur. Enerzijds is dit natuurlijk aanvaardbaar. Aangezien de medewerkers met vele facetten van de onderneming betrokken kunnen zijn. Het is echter wel belangrijk op welke schaal je iets dergelijks ziet. “Bram Ladage” heeft de eerste 10 jaar achter de friteuse gestaan alvorens te groeien tot een franchisegever. De medewerkers van “Bram Ladage” kunnen zeer zeker niet terugvallen op een ruime ervaring op gedaan in de eerste jaren Bram. (V) Kijken naar de markt (k5) Het blijft zeer belangrijk op te merken dat bij het peilen van de markt gelet wordt welke markt er gepeild wordt. Wordt er gepeild aan de hand van de eerste klanten, dan wordt er gestuurd richting een markt van dergelijke klanten. Dit is niet noodzakelijkerwijs ook de beoogde doelgroep. Het onderscheid in richten op bestaande klanten of op toekomstige klanten komt heel vaak voor. Als de eerste grote klanten de onderneming binnen komen levert dat meestal goede omzet op en zal alles op alles worden gezet om deze klant te behouden. Door het product zo bij te sturen dat het perfect overeenkomt met de wensen van deze klant, zullen andere klanten wellicht geweerd worden. Er is niet een goed of fout aan te wijzen in de gekozen strategie. Richten op de bestaande klant geeft een uitbouw van gerealiseerde omzet. Ook is het goed mogelijk de markt te peilen omdat deze al klant is. Het product is goed aan te passen. Echter raakt de onderneming deze klant kwijt heeft de onderneming een groot probleem. Richt men zich op andere klanten dan de bestaande klanten, dan blijft de kans op een goede klantenkring te bezien. Echter lukt het om een breder scala van klanten te krijgen, dan is de onderneming een stuk stabieler. (V) Specialisten (k6) Het woord specialisten doet een wereld van wonderen vermoeden echter dient in ogenschouw te nemen dat een specialist iemand is die meer ervaring of opleiding heeft in een bepaald vlak. Verkoopmedewerkers zijn ook specialisten. De ondernemer zal verschillende specialisten in dienst nemen om verschillende specialistische delen van het takenpakket van de onderneming uit te besteden. Als er software moet worden de gemaakt zal de ondernemer softwareprogrammeurs in dienst nemen. Ofwel software specialisten. (V) Zo ook management specialisten. Er is een onderzoek gedaan of ondernemingen welke direct het topmanagement uit handen hebben gegeven aan een professionele manager succesvoller zijn. Uit het onderzoek komt duidelijk naar voren dat een onderneming waarbij de ondernemer snel van de management taken wordt ontheven, maar daarvoor een specialist inhuurt een stuk succesvoller is dan wanneer dit niet het geval is. De ondernemer huurt specialisten in voor taken welk hij zelf niet geheel beheerst of waar hij “geen zin” in heeft. Meestal een combinatie. (M)

17

Ondernemersparadox


Het management voeren over een ondernemer is vaak een taak welke door de ondernemer niet als leuk wordt ervaren. Echter blijkt het een grote stap om de leiding over de onderneming direct uit handen te geven. (V) Hierarchie (k7) Hiërarchie is nodig door tijd tekort wordt er gesteld in de literatuur, in de praktijk ligt de nadruk toch vooral op de hiërarchie voor het afstemmen van taken. Zo kan iedereen zijn eigen taken doen en ligt de controle nog bij de ondernemer. Het is opvallend dat er gedurende de ontwikkeling van de onderneming meerdere malen wordt gedecentraliseerd en weer gecentraliseerd. Vele grote bedrijven zijn al meerdere keren van gecentraliseerd naar gedecentraliseerd gegaan. Eerst dient er meer onderneming zich komen en wordt er gedecentraliseerd. Dan wordt het gevoel van controle te kleine een gaat men weer centraliseren. Hierdoor verliest men de feeling met de markt en gaat men weer decentraliseren. Zo zijn veel ontwikkelingen een pulsbeweging. (V) Informeel (k8) De formalisatie van de onderneming heeft een hoop gevolgen. We zien dat door de formalisatie de sfeer binnen de onderneming veranderd. Er wordt veel gestandaardiseerd. Vroeger werd er even hard gewerkt als er een stuk afgemaakt diende te worden voor die afspraak met die belangrijke klant. Daarna deed mensen dan even rustig aan. Er wordt nu steeds meer verlangd dat de uren evenredig verdeeld worden in een vaste regelmaat. Vroeger gin men even in overleg als dat gewenst was. Nu heeft men op standaard tijden een vergadering. Om een en ander te standaardiseren is er draagkracht nodig binnen de organisatie. Er wordt gesteld dat mensen vertrekken door het ontstaan van hiërarchie. Zij merken dat ze door de formalisatie veranderen van deel van een ondernemingsgezind team in vrijheid tot een kantoorklerk gevangen door standaardisatie. Hij voelt zich aangetast in zijn vrijheid en zal (willen) vertrekken. Dit dient gezien te worden als een positief punt. De mensen die vertrekken dulden geen formalisatie terwijl deze voor verdere groei onontbeerlijk is. Al deze mensen zouden blijven in de organisatie zullen zij een stagnerend effect hebben op de verdere formalisatie en daarmee ook de verdere groei van de onderneming. (V) Concurrenten klein (k9) Er wordt gesteld dat sommige managers vertrekken om te concurreren met de onderneming in een bepaalde niche. Echter moet niet vergeten worden dat de onderneming dit ook zelf doet door kleine bedrijven op te kopen welke in aanverwante markten opereren. (M) De gesprekken met de consultants hebben een hoop problemen een heel stuk tastbaarder gemaakt. Nu weten we hoe deze problemen zich voordoen in de praktijk. Daardoor is het duidelijk waar ik me op kan richten bij de interviews met bedrijven. Ook hebben de consultants nog een aantal

18

Ondernemersparadox


toevoegingen aan het model. Dit betreft zaken welke niet eenduidig in de literatuur beschreven worden, maar in de praktijk wel duidelijk naar voren komen. Ook een aantal beweringen uit de literatuur worden in twijfel getrokken. Voor het overzicht heb ik het geheel samengevoegd in een matrix en een tabel welke de leidraad zullen zijn voor het vervolg van het onderzoek.

19

Ondernemersparadox

Bijlage 6: Eerste ronde Interviews, Bannercompany

Bijlage 6. Eerste ronde interviews Fase 1: Interview Bannercompany Ja, we hebben heel veel te maken met verschillende onzekerheden. Er is een plan waar je over nadenkt en een heleboel onzekerheden neem je gewoon aan. Maar eigenlijk weet je nog niets. Ik weet niet precies: hoe het product er echt uit gaat zien, of er inderdaad veel vraag naar gaat komen, of ik het red binnen de tijd dat ik ervoor heb staan, of er genoeg omzet uitgaat komen om van rond te komen. En natuurlijk de samenwerking. Ik doe het samen met iemand in Hong Kong. Het is ook maar afwachten hoe dat samen gaat. We zijn erg bezig om betere leveranciers te vinden en betere producenten. Eigenlijk weet je nooit hoe het precies hoe iemand iet maakt en te werk gaat, tot je het geprobeerd hebt. Dat doen wij dus vooral met trial and error op kleine schaal. We hebben nu een proef bestelling gedaan. Waarbij de communicatie wat stroef was, maar dat hoeft niet erg te zijn. Maar uiteindelijk heeft de lading 2 maanden bij de douane gelegen om dat er fouten zijn gemaakt. Ook door dingen die wij niet wisten en ook gewoon niet goed hebben uitgezocht. Ook voel ik wel de onzekerheid of we niet te goedkoop te zijn. Zelf ben ik van mening dat we niet de goedkoopste hoeven te zijn. Daarnaast willen we ook geen topkwaliteit leveren, maar ook geen rotzooi. In principe wordt het een product dat niet permanent gebruikt wordt. Veel voor beurzen en dergelijke of tijdelijk acties. Dus ons product wordt besteld en dan variërend van een dag tot een paar maanden gebruikt. Misschien het jaar daarna weer. Of hij wordt vervangen. Het heeft dus geen zin om een ding te maken dat 20 jaar onderhoudsvrij meegaat. De eerste leverancier die we hadden we een zeer slechte kwaliteit. Dat was lekker voor de prijs, maar mijn vraagtekens daarbij zijn wel als het heel goedkoop is gaan mensen heel kritisch kijken wat er niet goed is aan het ding of waarom het goed koop is. Bij een slechte kwaliteit is dat zo gevonden. Het is wel voor marketing doeleinden, dus bedrijven letten daar wel op. Het beste is dan ook er tussen in te zitten. Wij onderscheiden ons op de concurrenten vooral op marketing. Wij denken dat we beter zijn in het verkopen en markten van dit apparaat. Vooral ook door een zeer sterke focus. Onze concurrenten hebben echt alles van vlaggen tot mappen en banners. Wij hebben echt alleen wat 20

Ondernemersparadox


je nodig hebt om een beurs-stant op te bouwen. Daardoor kunnen we heel gericht marketen. Naast de beurs-stanten zien we heel veel mogelijkheid in in-store promotion. En bijvoorbeeld schermen die achter een spreker uitgerold kunnen worden op een congres. Het is moeilijk om een goede planning te geven zeker omdat we bezig zijn om verschillende producenten en distributeurs te proberen. We weten niet wie voldoet aan onze eisen. We hebben op internet een site waar de kleine bestellingen binnen komen en daarnaast hanteren we een direct sales kanaal waarbij de grote bestellingen binnen gaan komen. Hoe dat zich precies ontwikkelt. Is onduidelijk. Wel zijn we bezig bij producenten wat de piekbelastingen zijn. Dus we zijn heel veelbezig met informatie te verzamelen over wat kunnen we verwachten als een en ander gaan lopen. De distributie is het lastigs. Het is nu nog erg kleinschalig dus we kunnen daar geen kosten voor maken. Er zijn ook een aantal distributiecentra welke dit kunnen organiseren, maar ik begin de eerste bestellingen zelf af te leveren. Daarna gaan we over op een service als DHL en dan pas gaan we naar een dergelijk distributiecentrum. Met de achterliggende gedachte dat we pas kosten gaan maken als er ook verdient wordt. Ik heb eigenlijk in mijn vorige baan gezien wat de wensen zijn van de klanten. Ik heb zelf deze borden besteld en weet daardoor echt wat de features zijn welke nodig zijn. Maar heb ook nog wel gesprekken met toekomstige klanten. Ik ben goed op de hoogte wat de behoefte is. Het fijne van online bestellingen is dat je direct kan zien hoeveel mensen er komen hoeveel % daarvan een bestelling plaatst en zo kan je gemakkelijk zien hoe alles zich ontwikkelt. We wilden in het begin direct met een paar landen beginnen. Eigenlijk hebben we dat snel terug genomen. Er zit toch een hoop verschil tussen de landen en daarom hebben we besloten eerst in Nederland te beginnen. Het is gewoon niet reëel om te denken dat we een distributienetwerk over 4 landen gingen opzetten zonder te weten of het product aanslaat en zonder een grote investering te maken. De tactiek is meer “grow as you go”. Als we wat omzet maken is de bedoeling wel om dit verder uit te rollen. Het idee is wel om 1-3 producten maximaal markt te maken. Dat willen we overzichtelijk houden. Dan zijn we uiteindelijk in gesprek 21

Ondernemersparadox


met de klanten en kijken we of we daarna nieuwe behoeften van klanten te spotten en daar oplossingen voor te geven. We hebben goede contacten in China en kunnen dus goedkoop produceren met een goede QC ter plaatse. De eerste strategie was om de allergoedkoopste te zijn en veel volume te draaien. Maar we zijn nu meer naar een grotere marge en minder transacties. Na gesprekken met elkaar en met ondernemers en met klanten hebben we besloten om wel meer marge te maken, ook in het begin. Dit om meer ruimte te hebben om de kwaliteit tot een goed wil te brengen zonder dat dit negatieve cashflow oplevert per unit. We kunnen uit de voeten zonder winsten te draaien, maar we willen wel vanaf de eerste banners winst maken waardoor we reserves opbouwen om de roll-out naar andere landen te maken. We moeten echt eerst de euro’s verdienen voor we ze kunnen uitgeven. We hebben een grote ruimte voor fouten. We hebben een online winkel, daar kunnen we makkelijk aanpassingen aan maken zonder dat dat grote kosten met zich mee brengt. We kunnen en zullen dus ook een en ander proberen. We kunnen echter geen fouten hebben welke kapitaal kosten. Dus een grotere bestelling welke niet goed aankomt dat kunnen we niet dragen. Daarvoor zullen we met dergelijke zendingen een zeer duidelijk akkoord laten tekenen door de klant en een uitgebreide QC. We zijn nu nog niet bang dat er bij een dergelijke fout onze bedrijfsnaam schaadt. We moeten nog een imago opbouwen dit zijn kleinigheden. Als je het goed regelt sta je altijd wel sterk. Mijn compagnon heeft een juridische achtergrond. Ik zie dergelijke zaken ook als zaken waar altijd oplossingen voor te vinden zijn. Zo hebben wij ook onze planningen gemaakt. We stelden ons de vraag wat is er erg belangrijk en wat minder. De minder belangrijke dingen zien we “along the way” wel. Geen van ons beiden heeft financiële achtergrond. Echter de partner van mijn compagnon heeft dat wel en die zal in het begin de boekhouding doen. Later zal dit naar een goede accountant overgaan. We hebben we bedrijfskennis in huis. Ik heb zelf behoorlijk wat ervaring in kleine startende bedrijven en marketing. Darnaast heb ik small business in Haarlem gestudeerd. We hebben geen hiërarchie maar wel een duidelijke taakverdeling. Ik doe de contacten met klanten en de marketing. Marlies doet de administratie en de inkoop bij leveranciers. We hebben nu nog niet echt tijdsnood. Marlies heeft 22

Ondernemersparadox


veel tijd en ik heb een baan. Als er tijdsnood ontstaat, kan ik minder gaan werken bij mijn huidige baan. En we moeten niet vergeten dat dit betekent dat het goed gaat in onze onderneming. Er is nog geen tijdsnood en als dat zal ontstaan is er een duidelijke oplossing voor en waarderen we het. We hebben wel al een aantal fouten gemaakt . Bijvoorbeeld dat er een doos verstuurd is zonder dat er een factuur op zat en zonder duidelijke beschrijving van de inhoud. Daardoor heeft de levering 2 maanden bij de douane gelegen. Dat is een domme fout. Dit is gewoon niet goed uitgezocht, hoe een pakket goed door de douane komt. Je zou het ook kunnen schakelen onder onwetendheid, gemakzucht. We hebben nog geen overhead, of misschien is alles wel overhead? Bij het afstemmen van sales op productie zie ik geen problemen. De producenten kunnen grote aantallen verwerken in korte tijd. En er zijn een hoop producenten in China welke tegen een goede kwaliteit kunnen leveren. Denken we? Maar goed daar lopen we vooral tegenaan in een tijd als het goed gaat. We hebben nu geen contracten gesloten waarin we onszelf verplichten tot iets in toekomst. Dat is prettig. Nadelig dat we dus ook geen capaciteit vast hebben liggen bij een onverwachte productienoodzaak. Maar ik denk dat je snel genoeg aanvoelt of ergens veel verkocht wordt. Je hebt dan genoeg tijd om de productie in werking te zetten. De producten komen na productie naar Nederland. In China worden de producten eerst door mijn compagnon in China gecheckt en doorgestuurd. We hebben nu vier banners verkocht. Dit zijn alle proefbanners, om te kijken hoe de kwaliteitscontrole moet de logistiek. Heel leerzame les. Een van de twee klanten is een vriend van mij die heeft ze voor niks gekregen en de ander was heel tevreden met het resultaat, terwijl wij het wat minder vonden. Wij hebben er in ieder geval heel veel van geleerd waardoor we volgende bestelingen veel beter kunnen plannen en uitvoeren. Ook bijvoorbeeld dat er geen sticker van ons op zit. Natuurlijk heel onhandig, daar ik net gezegd heb dat marketing onze sterke kant is. We weten precies wat de kosten zijn voor de productie de marketing en de distributie kosten zijn. We kunnen dus goed in de gaten houden dat we cashflow per unit positief is. We maken nu nog geen andere kosten dus zijn we totaal cashflow positief. Uiteindelijk moeten onze salarissen ook verdeeld worden over de verkopen. Daar moet eerst massa in de verkoop voor komen. 23

Ondernemersparadox


Het is moeilijk om soms een heldere communicatie te hebben. Bij ons is dat veel gebaseerd op het feit dat we over veel facetten een andere norm hanteren. In hoe de marketing aangepakt dient te worden aan de benodigde kwaliteit. Dardoor praat je gemakkelijk lang elkaar. Ik ga ervan uit dat als we gaan produceren op grotere schaal dat dan de kosten per unit sterk omlaag gaan. Misschien dat even de marges iets omlaag gaan omdat we iemand moeten aannemen of een tijd nemen om alles strategisch tot een hoger plan te komen. Maar dit moet later terugverdient worden. Er zijn al een hoop concurrenten we gaan op prijs concurreren. Maar daarnaast gaan we ervan uit dat wij iets makkelijker onder de aandacht komen van bedrijven. Dus dat we niet heel veel te maken krijgen met de concurrenten. Maar natuurlijk daarna zal het duidelijk worden dat we bezig zijn en zal de concurrentie ook wel zo opkomen we zullen toch vooral concurreren op een goede prijskwaliteit verhouding voor het geen het bedrijf nodig heeft. Als dit gaat lopen ben ik niet van plan ermee te stoppen, ik zou dit dolgraag blijven doen doen. Als ik er net zoveel mee kan verdienen als mijn huidige baan dan ben ik helemaal tevreden. We hebben afspraken gemaakt dat mocht het niet goed gaan met de samenwerking dat mijn compagnon eerste keuze heeft om wel of niet door te gaan. Uiten het bovenstaande kwamen de aangedragen problemen niet bekend voor of waren niet herkenbaar in onze organisatie. Behalve dat we wel een idee hebben op welke manier we de bestelingen zullen gaan hanteren. En we hebben natuurlijk wel een paar procedures ingebouwd in de website. Maar of dit precies zo als we in ons hoofd hebben weet ik niet.

24

Ondernemersparadox

Bijlage 6: Eerste ronde Interviews, Ampelmann

Fase 2: Interview Ampelmann Zeker veel te maken gehand met onzekerheid. Met het concept en overtuigd van eigen kunnen en kennis. Maar wat jij denkt dat je klant nodig heeft en wat de klant zelf denk, dat varieert nogal. Wij hadden de insteek: “Goh, jij hebt een probleem, ik weet wat en dit is de oplossing.” Maar wat de klant daarin wil varieert is niet alleen de oplossing. Er komen met vragen: “OK, maar wat als het ding uitvalt?”. Onze klantenwensen zijn veel gericht op veiligheid (is veel theoretische veiligheid) De rest is veel cosmetisch procedureel van aard, ampjes en dergelijke welke nodig zijn. Het ding zelf zal wel werken maar de extra features zijn belangrijk. Het is bijna “window dressing”. Veel bezig met echte bobo’s bij de ontwikkeling, we hebben veel partijen erbij betrokken, maar het blijkt dat niemand echt in staat is om de diepte in te gaan. Maar als het om standaarden gaat heeft iedereen een mening. We zijn met testen een keer over de grens heen gegaan en dat wil je vertellen wat je daar van hebt geleerd. Maar, dat is wel gevaarlijk want dan geeft je aan dat er dus een grens is. Belangrijk om dat op een manier in te kleden, want sommige klanten kunnen daar toch terughoudend door worden. Prijsbepaling is gemakkelijk, want er is al een concurrent met uiteraard een minder god product. Met hun prijsstelling komen wij ook uit alleen wij kunnen meer. Dus niet op prijs concurrentie maar op de features. We hebben de ontwikkeling vooral zelf gedaan. Het bleek heel moeilijk in deze business om de klanten te activeren voordat het echte klanten zijn. Pas nu er een echte klant is kan deze informatie geven. Bij de vraag wat wil je nu echt geeft niemand echt thuis. Pas op het moment dat de klant echt klant is het mogelijk om echt antwoorden te krijgen. Voorbeeld: Beetje gelijk aan de walkman, vroeger kon niemand zich voorstellen dat er draagbare muziek was. Hier is men ook nog niet gewend dat het fenomeen draagbare muziek mogelijk is en handig is. Dan is het ook heel moeilijk aan te geven welke features je daarbij zou willen hebben. Daarom maar zelf beslissingen genomen, als je gaat zitten wachten dan gebeurt het niet. Er moeten beslissingen gemaakt worden. Ook bij 25

Ondernemersparadox


tests komt het naar voren dat de klant zich afwachtend opstelt. Dan zelf maar keuzes en oplossingen verzinnen. In onze onderneming moet logisch gedacht worden, niet te creatief proberen te zijn. Als er dingen opgelost of besproken moeten worden, bespreken we dat item. We gaan opzoek naar de consensus, als die er niet is maak ik de beslissing. Door verschillende mensen dingen laten verzinnen heb je veel opties waar klanten ook mee komen, maar geen groot brainstorm gebeuren hoor. Je wil nu niet meer discussiëren over van alles. Nu gaan we dit maken. Er staat een kast op met bedrading. Dat is iets dat beter moet worden. We weten wat erin moet dus dat gaat er in geen discussie maar in welke vorm dat kan besproken worden. Klanten willen natuurlijk alleen maar andere dingetjes. Maar nu focussen we op klanten die ook echt willen afnemen. In het begin was het heel interessant om met die klanten gevoel te krijgen. Maar nu zijn de ja maar als praatjes kunnen we meenemen als er afgenomen is. Nu met Smit, die heeft zo’n ding op het schip staan. Daar hebben we alle tijd voor om nieuwe features te bespreken. We deden veel consultancy in offshore techniek. Toen we nog TU waren hebben we daarmee de ontwikkeling betaald. Nu hebben we de keuze gemaakt om dit niet meer te doen. Als mensen studies willen doen prima willen we data geven en eventueel even praten. Maar geen mensen meer uitzenden, de focus is nu op contracten getekend te krijgen. Als we de hoek ingaan van consultancy kom je met verschillende klanten in zee welke niet interessant zijn voor de verkoop en dat is dus op langere teermijn niet interessant voor ons. Ook subsidies halen we niet meer. Het is heel makkelijk om een nieuwe subsidie te krijgen, maar dat kost ook Tijd en dan heb je nog steeds geen klant. Er zijn een hoop mogelijke subsidies, maar ik heb liever dat we financieel een beetje opdrogen waardoor er een goede “sense of ergency” ontstaat om klanten te krijgen. We hebben wel een uitzendbureau wat operators levert, dat is bij de verhuur vaan belang dat zit in de verhuur erbij een ding en een persoon. Ruimte voor fouten bij Ampelmann is er niet, de ruimte voor fouten is nul. Hoe wordt dat geminimaliseerd, iedereen heel hard werken gewoon zorgen dat het klopt. Alles goed doen, maar op een gegeven moment houdt het natuurlijk op, dat moet je wl beseffen. Gewoon goed voorbereiden. We hebben gehad dat we aan boord stonden op de 26

Ondernemersparadox


vrijdag voor een testronde en toen ging het heel slecht. Toen alles gecheckt en voorbereid hoe we een en ander konden oplossen. Daarna ging het heel goed. Goed voorbereiden dus en je moet ook een beetje geluk hebben. Wij hebben geen echte financiële man, maar wel iemand die daar mee bezig is. Met achtergrond “bluff yourself into finance”. Er staan 3 financiële mensen klaarstaan om eventueel bij te betrekken, maar we wachten nog even met dergelijke investeringen. We hebben wel een accountant. Daar hebben we niet op bespaard, want als je snel groeit wil je dat je accountant het kan bijhouden. En natuurlijk dat er een goede naam boven rapportjes staat. We zijn daarmee in zee met PWC. Bedrijfskennis bij de onderneming zelf is aanwezig vooral bij de aandeel houders en hulp van bovenaf We hebben een sterke hiërarchie, nu al drie lagen. Er moet een beslissing gemaakt worden niemand heeft er problemen mee. Het is ook zo dat, wat wij doen intrinsiek gevaarlijk is. Het is daarom ook erg belangrijk dat er een goede hiërarchie is. Er zijn momenten op zee waarin het erg duidelijk aanwezig moet zijn. Ook voor onze klanten is het fijn dat wij sterk hiërarchisch zijn. Want zo zijn zij ook. Fouten maken is gevaarlijk, dus alles moet op de goed manier gebeuren geen discussie. Tijdsnood, nood is een groot woord er dient gewoon goed gepland worden. We gebruiken eindeloos MSProject. Daar geven we zelfs nu ook les in. Deze gaat in A0 aan de muur. Vroeger was alles af op de tijd dat het af moest nu zijn we vaak dagen ervoor. Door goed te plannen kunnen we ook even zeggen dat iedereen eens een weekend niets hoeft te doen om weer even fris te worden. Tijdsnood houdt je. We beginnen steeds beter alles door te krijgen en voorbereid en daardoor kan je ook beter plannen. Zo zijn we erachter dat wij goed zijn in de assemblage van grote onderdelen en reparatie dat kunnen we sneller dan iemand ervoor in te huren. Maar we hebben eens geprobeerd om een groot onderdeel uit kleinere onderdelen zelf in elkaar op te zetten omdat we dachten daarmee tijd te winnen. Niet in nieuwbouwsituatie componenten zelf assembleren, is een belangrijke les. In veel planningen van anderen zit zoveel vaagheid in dat wij heb al niet meer geloven. Als je in al die planningen allemaal zaken die je niet zeker weet ook niet echt duidelijk meenemen in je planningen dan wordt het heel onoverzichtelijk. Zelf kan je een duidelijke planning 27

Ondernemersparadox


maken eventueel een lange en een korte. Goed duidelijk plannen en goed alle zaken activeren, dan lukt het. De standaard in de markt worden, daar zijn we nu nog niet mee bezig. De concurrentie kan maar in een richting compenseren wij in meerdere richtingen. Wij kunnen makkelijk op de kant simuleren. Op zee als hij het doet staat hij stil dat kan dus goed op de kant. Als hij het niet doet beweegt hij dat kunnen wij simuleren met het ding zelf omdat hij zoveel vrijheid van bewegen heeft. Later kan er misschien nog een pot onder, dan kunnen we alles op de kant simuleren. Ik zou het niet moeilijk vinden om het geheel los te laten als er een ander management zal komen. We zin geen familiebedrijf aan het vormen. Als de prijs goed is ben ik zo weg. Wij hebben en ding in de markt gezet en als we een probleem hebben gaan we om de tafel en lossen we het op. Wij hoeven daarvoor dus geen mensen voor in te huren. De concurrentie heeft een mogelijkheid in de markt gezien en clubs ingehuurd om een product te maken, bij een probleem moeten al deze losse bureaus samenkomen om het op te lossen. Wij hebben dit allemaal intern, wij hebben het ontwikkelt ons team weet precies hoe het in elkaar zit. Als je mensen project management laat doen zie je welk dat mensen dat niet meteen kunnen. Wij sturen niet onze leveranciers aan dat doet de rest van het team, we hebben ondervonden dat sommige mensen of daar beter in begeleid worden of dat gewoon niet doen. Zeker creatieve mensen op een ontwikkeltraject moeten ergens kort gehouden worden. Er komt duidelijk dat er sommige mensen beter naar managementfuncties kunnen gaan vormen. Wij zijn nu een twee span ik doe de verkop en de algemene zaken, mijn mede directeur doet de operationele zaken en daar wordt aan gerapporteerd. Ik ben daar al tussenuit. En kan me focussen op de belangrijker niet operationele zaken. Image is belangrijk, dit is een product waarbij geldt: “zien is geloven.” Dit kost geld. Dus zit veel in een dure website folders en demonstratieprojecten. Ben aan het proberen om mensen te focussen op productieactiviteiten. Bij ons gaat het niet om grote hoeveelheden. Als het heel heel goed zou zijn dan zijn het er max 20 dan wordt de productie verder uitbesteed. Er zijn een aantal dingen die wel echt onze kennis en kunde voor nodig is. Maar iedereen wil ook wel dat wij het doen. Het zijn kleine aantallen met een groot veiligheidsaspect. Klanten zullen dit 28

Ondernemersparadox


niet gaan inkopen in een goedkoop land. Voor ons speelt hetzelfde, maar we zijn natuurlijk wel bezig om een standaard tekeningen te creëren waarmee iemand anders het apparaat zou kunnen assembleren. Daarmee kunnen we echte kopieën maken en doe verkopen als een klant iets specifieks wil dan kan dat natuurlijk dan gaan we dan wel kijken hoe we de nieuwe ontwikkeling in gang zetten. Maar we houden het nu even op het apparaat in de standaard vorm. Cashflow positief belangrijk veel mee bezig misschien welk kleine hoeveel heiden maar met hoge bedragen. Ontwikkeling is gescheiden van de verkoop. Dat hebben we overgenomen van de TU dit is een achtergestelde betaling wat we in delen later kunnen betalen. Banken zijn erg positief voor eventueel geld voor achter de hand SenterNovem is niet positief, waarom is onduidelijk. Belangrijk dat we weinig kosten maken er wordt niet meer gebrainstormd over bullshit en we doen geen ontwikkeling meer. Als Smit iets wil natuurlijk wel maar dan doen we dat wel in samenwerking en daar betaald de klant dus ook voor. Aan het einde van de rit heb je een beter platform en een deel al betaald. In elke deal wordt rekening gehouden met een positieve cashflow. Alleen voor de “burnrate” van het personeel moet in de gaten gehouden worden. Wij gaan ons niet bezig houden met factureerbare. We verkopen units en op het kapitaal dat binnenkomt moeten we onze mensen van kunnen bedruipen. Bijverdienen geld aan stukken staal die we aan elkaar klinken. We willen echt niet naar een ander model dan gaan we weer naar consultancy en dat willen we niet, we moeten de focus goed houden. Er komen veel mensen bij. We zijn nu met 5 man en we hebben nu al een andere structuur dan in het begin. Ook als ik meewerk in het klussen rapporteer ik aan degene die daar verantwoordelijk voor is. Ik vind het leuk om mee te doen, het moet duidelijk zijn voor iedereen dat als iemand een bepaald werk verricht dat hij dan in de hiërarchie staat. Ook ik werk dan misschien mee en ben dan niet de directeur maar rapporteer en luister gewoon naar degene die dat werk coördineert. We sturen op gebruik van capaciteiten om kosten per unit goed te houden. We hebben een hele grote ruimte voor weinig geld. Iedereen denk dat we kleine onderneming zijn en dat willen we graag zo houden. We bouwen niets voordat we een klant hebben. Het is echt kapitaalvernietiging om er een in de voorraad te zetten. 29

Ondernemersparadox


Iedereen zegt we willen het graag voor jullie maken maar jullie zijn zo goed in projectmanagement. Iedereen weet dat ook. Mensen die iets doen allemaal iets niet goed. Er zijn bedrijven die al jaren op de millimeter precies gaten boren, maar op een of andere manier gaat het altijd mis. We weten dus dat het erg veel meer kost om dit naderhand weer op te lossen ipv vooraf zorgen dat het goed gaat. Daar zitten we dus bovenop. Door zo te sturen natuurlijk wel oppassen dat je niet op de afdeling zelf gaat zitten. Je mag over het werk lopen maar zorgen dat je bij de manager daar zorgt dat jouw ding er zo uit komt te zien als jij wil. Het is een soort coachende samenwerking. Als je te veel overneemt dan gaan mensen dingen uit hun handen laten vallen. En er komt natuurlijk een vorm dat als je teveel erin gaat zitten je de onderneming daar aan het sturen bent dan zit je te diep. Daar moet je voor oppassen We zijn nu bezig om eventueel in Brunei te leveren. De markt op de Noordzee komt los, maar langzamer dan daar. Of er moet snel geschakeld worden in de Noordzee we hebben met besprekingen in Brunei wat druk gezet dus dat is prettig. Er zit natuurlijk wel risico in om 15.000 km afstand je eerste product te leveren is een risico, maar het is Shell dat is een bekende. Er zijn daar heel veel platforms dus je kan enorme impact hebben op de opinie in platformland. Belangrijk in onze keuze is dat we wel in stabiele gebieden willen zitten. Anders zouden we niet op te grote afstand opereren. Afrika gaan we niet naar toe. Ik heb een grote rode knop; ik ben geen familiebedrijf aan het opzetten, Ik ben de geestelijk vader, maar als iemand een goede prijs heeft mag hij het hebben. De onderneming kan op zich blijven bestaan. Ik denk niet dat ik er problemen mee zou hebben alles los te laten en in de handen van iemand anders te laten. Mensen treden niet uit, dat mag ook niet er is een concurrentie beding. Maar we hebben zo goed team ik denk niet dat het mogelijk is voor wie dan ook om dit te evenaren. Misschien kunnen ze een heel eind komen, maar ik raad het iedereen af. We zijn heel complementair aan elkaar,dat is een enorme kracht. Politiek en eigenbelang, politiek informatie uitwisselen? Nee geen spelletjes, mensen die hard werken kunnen groeien. We hebben geen tijd voor dergelijke spelletjes. Daar heeft iedereen het veel te druk voor, dat speelt helemaal niet.

30

Ondernemersparadox


We zijn bezig om een standaard manier van communiceren op te zetten en we zijn bezig om de documentenstroom de digitaliseren en op internet inzichtelijk te maken voor iedereen. Het is altijd lastig om goed te categoriseren. Bedenk maar een een directory-structuur waarin je alles kan terugvinden. Dan heb je 40 directory’s nodig en dan kan je weer niets vinden. Daar loop je natuurlijk altijd tegenaan. Dit heb ik ook gezien bij grote bedrijven. Dit is wel een van de belangrijkste dingen die nu op de agenda staat. Fricties tussen mensen komen wel voor maar die zijn vooral van functionele aard. We hebben geen diversiteit van producten en dat willen we juist ook niet. We maken veel kosten voor image. In percentage van het product is het weinig maar de bedragen zijn erg groot. Een unit kost 1,5miljoen. Als bedrijf niet heel veel procedures. Voor sommige is dat lastig. Ik vind dat iedereen zich volwassen moet gedragen en nadenkt. Ik ben tegen enorme procedure documenten. De TU heeft een 20 pagina;s dik reisplanprocedure manifest. Maar ik vind dat iedereen dat zelf moet inschatten wat het verstandig is. Maar het nadeel in onze industrie is dat er heel veel waarde aan procedures. Gevaar daarbij is dat als je probeert alles in de procedure te passen ga je rare dingen opschrijven. Sommige mensen vinden dat prima want de procedure klopt, maar je wordt wel vastgepind op hetgeen je opschrijft. Het is dus altijd een beetje schipperen tussen mensen die heel hard vasthouden aan procedures en mensen zoals ik ben. Maar intern bedrijfsmatig hebben we nagenoeg geen procedures

31

Ondernemersparadox

Bijlage 6: Eerste ronde Interviews, Johnny-Loco

Fase 3: Interview Johnny-Loco Meerdere producten eigenlijk al gedaan een bestaand product ge-herdesignd. Daarna hebben we een nieuw product in deze lijn gemaakt. We hebben vanuit design-perspectief een nieuwe bakfiets dat is eigenlijk ons eerste innovatieve product. En nu maken we vanuit het Johnny-Loco gevoel nieuwe producten. Dat kan eigenlijk alles zijn, we richten ons daarbij op life-style producten. We zijn altijd al bezig met een merk neerzetten. En hebben altijd al laten zien dat we niet een fietsenmerk zijn. We wilden op mobiliteit focussen, maar dan komt je erg in vaarwater met Bugaboo, wij hebben vanuit stap een gezegd dat we niet aan mobiliteit vastzitten maar wel aan “urban lifestyle”. We hebben net een moeilijk traject gehad om kledingtak op te zetten. Dat is niet goed gegaan deze keer. We willen nu dat de businessunit fietsen staat. Die is nu cashflowpositief. Die reserves willen we niet meteen in nieuwe venture zetten maar een buffer opbouwen voor tegenslagen. Uiteindelijk moet het voor financieringen kunnen dienen. Plan was om binnen 3 jaar CF positief te zijn. Nu wordt uit de reserve eerst deze tak opgezet, meer sales en marketing. We zijn nu in fase na 3 jaar dat we er mensen in kunnen zetten; mensen die het kunnen beheersten/beheren. Daarna verwachten we de fase dat je gewend bent dat er genoeg binnen komt. Dan komt ook het moment dat je stabiel wordt ipv groeit, dan wordt je onrustig en ga je verkeerde beslissingen maken. Ongeduld is killing. In een start-up fase heb je mensen nodig die keihard rennen en alles samenbrengen en het vizier de goede kant opzetten. Als je dat kan moet je niet denken dat je het beheerstuk zo goed kan doen. Als het enthousiasme komt dan zie ik het grote plan. Dat zie ik niet van 8 tot 17 dat komt bij mij onder de douche, op die plannen bouw ik mijn dag op. Het is daarom belangrijk dat ik niet in de operatie zit waarin ik iets moet blijven behouden. Ik zou het misschien wel kunnen maar ik wil graag in de enthousiaste fase blijven zitten. Ik moet dus los van de fietsen business. Nu zijn we vooral bezig met het maken van systemen dat mensen die hier binnen komt eigenlijk kan zien wat er moet gebeuren. Als er nu iemand komt en hij zou niets mogen vragen weet hij niet na een week wat ie moet doen. Iedereen is nu aan het opschrijven wat hij zij doet en daar maken zij procedures van die ik check. Ik zou ook van alles 32

Ondernemersparadox


een makkelijke blueprint kunnen maken van de basis processen. Maar ik laat het bij de mensen zelf. Als je kijkt naar de productie, daar kan je nu echt een aantal mensen bijzetten en een dag laten kijken. Die kunnen de dag daarna eigenlijk al aan de slag. Echter bij software en denkpatronen van mensen zit dat anders dat kan je niet zien. Dat moet gestandaardiseerd worden om hetzelfde effect zou kunnen geven. Het maken van de procedures is belangrijk maar betekent nu wel dat er een hoop tijd in gaat zitten. Ik ben genoodzaakt om veel werk op me te nemen. De ondernemer doet in eerste instantie heel veel zelf. En altijd zou je het beter kunnen dan anderen. Omdat het jou zaak is en dus jou het meest aangaat, neem je dat frame nog eens mee naar huis en ga je hem helemaal doornemen. Door die betrokkenheid zie je meer. Je moet alleen oppassen dat je niet alles tot in detail zou moeten willen weten. Je wil creëren dat de liefde voor het product bij jou ook bij anderen geworteld wordt. We hebben nu echt harde besluiten moeten nemen op het gebied van IT die gewoon nodig zijn om verder te kunnen komen. Ja we hebben nu gewoon een IT systeem nodig en dat kost een hoop. Maar dit is echt een beslissing: “OK, dat kost het. We hebben het nodig dus dat moet.” Door de druk die er is om te standaardiseren en bezig te zijn met standaardisering van handelingen blijft er minder tijd over voor andere dingen. Deze tijd gaat zeker ten kosten van de marketing en sales. Dit is dan ook zeker een rem op de groei. Maar we weten wel dat als dit staat dat je door de IT makkelijk kan zien waar knelpunten zitten. Maar je kan door procedures makkelijk niet we mensen bijplaatsen waardoor dit makkelijk er kan groeien. Ik maak me zorgen dat de tendens steeds meer wordt dat mensen minder lang bij bedrijven blijven werken eigenlijk krijg je gewoon hele snelle doorstroom. Voor mij is het belangrijk dat er op de key-posities mensen zitten die lang blijven zitten. Maar tijdens de groei is ook belangrijk om te kunnen blijven waarmaken wat je beloofd aan klanten. Daar zitten wij nu echt in. Wij hebben zon enorme vraag dat we echt niet alle opdracht en moeten aannemen. Dan kunnen we bijna niet meer waarmaken wat we beloven. Dat is natuurlijk een heel groot probleem en daar kan je 33

Ondernemersparadox


makkelijk aan onderdoor. Als de productie-units staan kan je blijven groeien tot de units een maximale grootte bereikt, dat is in ieder geval een eind. We hebben nu iemand die al een jaar meeloopt om alles te weten voor de internationale markt. Hij moet eigenlijk alle hobbels kennen om klanten en dergelijke in buitenland te kunnen hoofd bieden. Gister met hem gezeten om de actie aan te zetten. Hij heeft een target om een behaalde omzet te maken, maar hij moet in staat zijn om daarna dit te kunnen vervijfvoudigen. Je kan als het systeem staat duidelijk aangeven per hoeveel omzet je hoeveel extra mensen nodig hebt. Je hebt eerst wel een systeem nodig van een aantal uit de verschillende functionele eenheden. Deze verschillende eenheden moeten heel goed met elkaar communiceren. Ja, je krijgt wel dat mensen zeggen: “Ja, daar ben ik niet verantwoordelijk voor.” Zo kan je natuurlijk niet werken, maar is wel iets dat voorkomt. Ze moeten blijven praten. Of opschrijven; in ieder geval moet de info heen en weer kunnen komen. Die informatiestroom moet ook bovenin de functionele eenheden komen. In ieder geval moet het hoofd van de afdeling instant bij die informatie kunnen komen. Het is niet de bedoeling dat er informatie doorstroom onderuit de unit naar onderin een andere unit zonder dat de hoofden van de betrokken units het niet weten. Alle informatie moet omhoog kunnen komen. Voorbeeld: Als iemand ergens ziet dat Maradonna op een van onze fietsen gezien is, moet dat naar boven komen want dat zal een toename in vraag creëren waar een buffer voor moet komen. Dit is een groot voorbeeld maar ook kan het in Kampen gebeuren. Misschien zit het lekkerste wijf van Kampen op een JL en dat heel Kampen zo’n fiets wil. Daarvoor gebruik je CRM modules en natuurlijk meetings en daarnaast moet iedereen rapporteren. We praten met alle afdelingshoofden over ontwikkelingen en kansen in de markt. Ik denk dat het altijd in een soort wekelijkse informele gesprekken moet gebeuren, maar eigenlijk weet ik niet precies hoe dat het meest effectief gebeurt. Via het verkrijgen van informatie op informele manier heb ik in ieder geval dat je op een pure gevoelsmatig manier kan blijven ondernemen. Het is die informele ruis die je nodig hebt. Wat interessant is dat informatie waarvan mensen denken dat ie niet interessant is heel interessant kan zijn. Wat grappig is als je een 34

Ondernemersparadox


stagiaire een opdracht via de mail geeft van kan je even uitzoeken hoeveel fietsen er in UK worden verkocht. De stagiaire komt binnen 5 minuten terug met: “5.3 miljoen.” Daar kan je eigenlijk niets mee. Wat je wil weten is hoe is het dat jaar verdeeld, hoe was het het jaar daarvoor, welke kleuren. Of misschien wil je eigenlijk wel horen waar iedereen nu mee bezig is en hoe de ontwikkeling in de markt. Eigenlijk wil je dat iemand er echt naar kijkt. Soms zijn er dingen die naar voren komen zoals dat E-biking is daar helemaal hot. Een markt waar we niet in zitten. Dit wordt dan verzwegen. Terwijl dat natuurlijk een enorme kans is. Ook communicatie van je beleid de andere kant op moet helder zijn zodat iedereen weet waar we naar toe gaan. Echter wel oppassen dat je niet teveel van de eventuele ideeën bespreekt. Dan zijn mensen geneigd om inderdaad eens te gaan kijken wat de kansen zijn waardoorheen werk blijft liggen. Dat heb ik wel gezien in het verleden. Per unit wordt het eigenlijk duurder nu we er meer produceren. Maar dat komt vooral dat wij aan de handelskant zitten van het bedrijfsleven. We maken een bruto marge van een aantal procent. We hebben besloten dat het product ijzersterk moet zijn. Dat gaat boven alles en soms halen we daardoor de besproken marges niet helemaal. We betekent dit dat de kwaliteit niet beknibbelt wordt. Als er meer in omloop komen kan je goedkoper inkopen. Maar we zien ook dat er meer van die fietsen op straat komen, deze worden gezien door potentiële consumenten. Daar wordt je een stuk kritischer van. Als er ergens een schroefje niet lekker zit, kan dat wel bij een paar fietsen, maar dan niet meer. Wij gaan uit van de filosofie dat een fiets op straat is 2 verkocht. In dat marktmechanisme moet je dus zien dat je in je inkoop wel wat marge kan halen maar niet te veel. We vinden het niet erg om iets minder marge te maken dan mogelijk. Zeker met de gedachte dat een eventuele overnamekandidaat een goede mogelijkheid heeft. Hij kan in een keer meer marge maken. Dat is onze gedachte geweest. Of dat slim is weet ik niet direct want je mist zelf wel een hoop marge waardoor je minder goede mensen kunt aannemen. We zijn nu cashflowpositief op een werkmaatschappij. We hebben daarin ook een verdeling gemaakt tussen de werkmaatschappijen en de fietsen bv betaald een deel van de marketing. Maar het JL feel wordt uiteindelijk ook gedragen door de andere bv’s dus totaal draaien we niet CF positief. Maar de fietsen bv wel. 35

Ondernemersparadox


Wij investeren heel veel in de marketing. We zijn bezig een JL “feel” te creëren waar verschillende “urban lifestyle” producten in passen. We hebben in het eerste jaar ongeveer 30% van de totale omzet geïnvesteerd in image dit jaar 8 % deze vermindering komt door een sterke toename van de omzet het marketingbudget niet enorm gewijzigd. We investeren dus heel veel in image. De eerste tijd ben je echt bezig om alles op de rit te krijgen dan ben je echt aan het stampen. We hebben in drie maanden van eerste gedachte tot tekening tot eerste container in huis. Dat is ongelofelijk snel. Dat hebben we heel snel kunnen doen met heel veel partijen. Daar zijn ook goede afspraken over gemaakt. Maar dat kan je niet altijd verwachten van je partners. Na een half jaar gaat die druk er dan af en daarna hebben we een jaar rusting uitgebouwd. Je hebt altijd wel een tijdsdruk. Maar ik vind wel dat al je je werk niet kan doen in 8 uur per dag en voor de ondernemer mag je daar wel 12 van maken. Maar als het dan niet lukt dan zit er iets mis in de organisatie, dan wordt er dus ergens niet genoeg geld verdiend. Nu is er weinig tijd doordat het management veeltijd moet besteden om de informatie door de organisatie te krijgen. Tijdgebrek neemt nu enorm toe. Er wordt nu tijd verwacht van de oprichters om mensen te informeren. Dat is tijd die niet ingecalculeerd is bij het management en dus er echt bovenop komt. Daardoor worden zeker slechtere beslissingen gemaakt in “the heat of the moment”. En er worden beslissingen gemaakt zonder management. De verantwoordelijkheden worden groter. Waar mensen eerst voor 5.000 zelf mochten beslissen wordt dat nu doordat er gewoon geen tijd is om het te checken worden beslissingen over drie tot vier keer zo hoge bedragen overgelaten aan personeel. Dat is riskant, aan de andere kant kan dat ook juist wel goed zijn om die zelfstandigheid te creëren. Aandeelhoudersvergaderingen zijn strategisch en kijken naar de operators welke aangesteld zijn. Het managementteam is ook aangesteld door de aandeelhouders. Je kan aan de aandeelhouders vragen: “Wat vind je nou dat ik moet doen. Waar ben ik goed in? Zeggen jullie het maar. Volgens mij ben ik nu bezig met allemaal dingen te doen die ik niet goed kan en moet doen. Wat vinden jullie?” Ik denk zelf goed te weten wat ik kan en zou moeten doen. Het is ook belangrijk dat je aan elkaar aangeeft waar je vind dat je goed in. Soms kom je ook op de situatie dat je het werk van je partner veel leuker vinden dan je eigen werk. Maar je moet toch echt doen waar je 36

Ondernemersparadox


beter in kan doen. Eerst is het leuk dat je alles samen kan doen en kan je alles overleggen met een biertje ’s avonds. Maar na een tijdje moet er echt een rollenverdeling in het management komen. Dan met je niet te veel meer overleggen daarover ieder maakt zijn eigen beslissingen. Ik ben zelf erg impulsief en stellig. Met doe kledinglijn komt de kleding op het laatste moment aanvliegen. Het feit dat het te laat komt vond ik al kut. Maar dat schijnt te kunnen gebeuren. Maar dan hangt er iets, wat er in mijn ogen niet mag hangen. Dat schaadt het merk. Er is dan een jaar aan gewerkt door mensen, maar dat moet dan echt weg. Al die mensen die er dan heel hard aan gewerkt hebben en mijn compagnon vinden, die over het geld gaat, er zit veel geld en tijd in laten we het nu maar ophangen. Dat geeft wel wat strubbelingen natuurlijk. Zeker om dat ik dan wat emotioneler ben en roep dat: “Wie dit opgehangen heeft vliegt met die troep nu meteen de tent uit.” Ik heb zelf eerst 6 jaar een andere tent gerund en dan wordt je wel bekend met de standaard cashflow staatje. Maar het is me behoorlijk tegengevallen dat er op de TU geen economische vakken meegeeft aan de studenten. Ik vind dat iedere universele studie mee moet geven om te leren om cijfers leren. Dat is zo belangrijk. De ervaring die je daarmee kan opdoen is zo groot. Uit jaarcijfers kan je zoveel informatie over het gehele systeem krijgen. Onbegrijpelijk dat je dat niet leert op de TU. Wij hebben een van de aandeelhouders die heeft heel veel ervaring met verschillende ondernemingen. Hij kan dat heel goed. Dat is echt ongelofelijk. Al we de jaarcijfers gaan bespreken bereidden wij ons echt goed voor,maar hij trekt er zo weer een aantal dingen uit. Daardoor krijg je zoveel intense ervaring, daardoor leer je echt veel. Daarnaast is er iemand van onze accountant iemand hier gedetacheerd welke veel inklopwerk doet. Eerst hadden we een boekhouder maar die kan niet meegroeien. Nu maken we gebruik van de fiscaliseren, analisten en accountants van ons accountantskantoor, maar uiteindelijke moet er intern een controller komen te zitten. Dat is het eerste waardoor je echt financieel sturen. De financieel persoon moet aan de financiële kant van de onderneming moet zitten. De inkoopkant bedoel ik daar dus mee. Aan de inkoopkant moet je je winsten halen.

37

Ondernemersparadox


Dus de sales mensen moeten zeggen wat iets kan kosten aan der verkoopzijde, maar aan de inkoopzijde moet je dat voor elkaar krijgen, en je marge maken, en je kwaliteit halen. Hier lopen we nu tegenaan. Voorbeeld: Een fiets van ons heeft een upgrade gekregen (met een aluminium naaf) dus zegt de ontwikkelaar in prijs verhoogd worden. Maar sales zegt dan: dan verkopen we er minder en in totaal is dat minder interessant. Dus we moeten gewoon dezelfde prijs houden met een betere kwaliteit. De ontwikkelaar is het daar dan niet mee eens omdat die fiets gewoon meer waard geworden is om dat er een duurder onderdeel op zit. Die naaf kost 12 euro dus die fiets moet dan dus 30 euro daarop omzetten. Maar de consument ziet nog gewoon een fiets met hetzelfde aantal versnellingen, die is niet ineens meer waard. In het nieuwe “urban city biking”-principe hebben we een aantal concurrenten. Die vechten om een plekje op de markt Daarin zie je tegenwoordig Sparta die een aantal heel mooie goede modellen ontwikkeld wordt die fietsen in de stand weer trendy maken. Er is een aantal merken langsgekomen die het iet gered hebben. Batavus is helemaal in het oude segment geraakt. Batavus wint van gazelle omdat zij wat beter zijn en daaronder zit Sparta die het wint van Gazelle op de trendy style. Gazelle gaat dat niet redden. Die houden het niet lang meer vol. Dat wordt natuurlijk een klap in de fietsen wereld dat is echt een van de grote marktspelers die eruit gaat stappen. Bij ons maakt een ontwerper, voor eigen risico in eigen tijd, een ontwerp. En zonder het tussentijds te laten zien, krijgen we na een tijd een prototype. Zonder een tekening te laten zien krijgen we een fiets gepresenteerd. We geven wel een briefing met: “Het zou mooi zijn als we een soort bakfiets hebben of als we iets tussen de transporter en de bakfiets hebben.” Wel leuk, want iemand kan wel helemaal zijn idee en originaliteit kwijt. En het is natuurlijk heel fijn, dat hij het kan in zijn eentje. En dat hij heel vaak precies goed zit met zijn ontwerpen. Hij is erg goed in wat hij doet. Wij maken een marktplan met zijn allen dus als je dat met zijn allen maakt moet je als manager wel inzien dat je daar dus zelf ook een aandeel in moet leveren dus als het dan niet lukt vind ik wel dat je dat niet goed gedaan hebt. Zo zie ik falen van managers. Eigenlijk groeit iedereen wel naar posities waar die niet hoort te zitten. Zo ik zelf natuurlijk ook. Ik moet nieuwe makten zien en ontwikkelen. 38

Ondernemersparadox


Mensen opereren beter als ze duidelijk omkaderde opdrachten en taken hebben en specifiek verantwoording kunnen afleggen. Veel mensen zijn heel sterk als ze weten ik heb het aan de manager gevraagd en hij heeft ja gezegd. Dan zie je vaak dat mensen heel sterk gemotiveerd heel hard kunnen gaan. Je zal altijd houden dat er mensen bang zijn om beslissingen te nemen, mensen opereren veel sterker als een beslissing gemaakt wordt. Ik zie dan ook niet hoe een onderneming echt plat zou kunnen blijven en daarbij effectief zou kunnen blijven. Er schijnen organisaties te zijn die wel effectief en efficiënt zijn, maar moet zeggen dat ik geen voorbeeld kan opnoemen.

39

Ondernemersparadox

Bijlage 6: Eerste ronde Interviews, Vacuvin

Fase 4: Interview Vacuvin Het gevoel dat ze door alle fases heen groeien. Naast Vacuvin hebben w e beste idee van Nederland als apart bedrijf. Dat is ook een pool van nieuwe input van ideeën. Sommige ideeën adopteren we met Vacuvin, andere zijn gewoon bin. We zijn continue bezig met productontwikkeling. Mijn vader zat in de wijnimport zo kwam hij op het bewaren en het idee voor h et pompje.We zijn in ‘86 met pompje begonnen en eigenlijk meteen ook de food-saver. Deze kwam in ‘88 op basis van hetzelfde pompje. Daarna hebben we de ananas snijder overgenomen van iemand. Nu zijn we vrijwel compleet in de wijn-accessoires, daar komt minder nieuws, dat houdt een keer op. We zijn niet een bedrijf dat het “me too”-principe heeft, we willen uniek blijven. Nu trekken we het meer naar de keuken spullen. In proberen daar te innoveren, niet te kopiëren. Het grootste product dat we voeren is nu de ananassnijder. De wijnsaver loopt niet af, maar hij is wel stabiel. Hij bestaat al 20 jaar en dat is en hele lange levensduur voor een product. Dat was natuurlijk prettig want daar kan je goed je bedrijf op bouwen. In 2000 kwam er een nieuwe wijn-saver. Het patent liep af dus hebben we hem vernieuwd. We hebben er bijvoorbeeld een plaatje in gezet dat geluid maakt als het vacuüm bereikt is. Dat was een irritatie van mensen dat ze dachten naar een tijdje pompen: “Is ie nou vacuüm of nog iet?” Dat hoor je van mensen en die het gebruiken. We zijn altijd bezig met het verbeteren. Pompje nummer een ziet er anders uit dan die van drie jaar later. De eerste serie die deed het niet toen we die geleverd kregen. Er zat een umbrella in die te ruim was. Daar hebben we een ringetje in gezet, toen deed ie het prima. Laatst nog eentje terug gekregen die het niet deed daar was het ringetje vanaf geschoven. Werd geprobeerd om die in te leveren en de klant zei dat die hem net nieuw gekocht had. Door dat losse ringetje wisten we direct dat dat dus niet zo was. Consumenten die zijn ook wel slinks hoor. We zijn10 jaar geleden begonnen met eigen verkoop kantoren. Nu zitten we in 8 landen. Dit door onze filosofie niet onderdeel te zijn van een gezamenlijk verkoopkantoor. Als je op bladzijde 44 van de gezamenlijke catalogus komt is dat niet het eerste waar over gesproken wordt. Er loopt nu 60% via eigen kantoren. 40

Ondernemersparadox


Alle ontwikkelingen en nieuwe ideeën via eigen R&D afdeling. Wij willen sneller dan de concurrentie ontwikkelen om altijd voor te blijven. Dus nu 5-10 producten per jaar. R&D is apart van rest van bedrijf. Nu willen we feedback van feedback vanuit eigen kantoren. Je wil toch zeker weten dat je niet ontwikkeld voor alleen de Nederlandse markt, terwijl we overal zitten. In elk land liggen we in andere winkels afhankelijk van waar mensen dat zoeken. En sommige producten lopen beter in andere landen. Geen andere features in andere landen. Ook geen andere kleuren 10-12 jaar geleden wel eens geprobeerd. Die standaard kleuren blijven de kleuren die het best verkopen. Wil je wel kleuren en variatie, geeft dat alleen maar extra rompslomp. Als een retailer de witte verkocht heeft blijven de groene over die koopt niemand maar de retailer heeft wel nog ons product op voorraad en besteld minder snel. En kleuren zijn mode gevoelig. Laatst bij Brabantia gehoord via FB-net (Familie Bedrijf Netwerk). Zij hebben heel veel kleuren maar er lopen er maar 2: de RVS en de witte. Toch fijn om af en toe eens zo’n bevestiging te krijgen. Wij maken weinig reclame. Beetje in de vakbladen en wat barteracties. Hoeveel geld moet je uit gaan geven. Je leert leuk bij de marketingcolleges over pull en push strategieën. Dat kan maar dan moet je wel een bak met geld hebben. Je hebt het niet. Je kan het doen maar dan heb je niets meer. Maar in de vakbladen moet je adverteren. Daarmee krijg je je distributie op orde en dat is het belangrijkste. Daarom staat wij in de vakbladen. Wij zijn actoef in verschillende landen landen. De 80 20 regel gaat overal op. Als ik in Amerika tien klanten pak heb ik 70 % van mijn omzet. De kleine klanten zijn ook wel goed om te behouden, want als een grote wegvalt heb je nog dat kleinere gefriemel. Maar wel op letten waar de belangrijke 20 zit. We hebben nu ongeveer 30 verschillende producten, dus dat is allemaal nog goed te overzien. Naast mij nog twee directeuren dan afdelingshoofden van functionele onderdelen en daaronder de rest. Sales-indeling geschiedt op geografische gebieden. Bij producten kijken we niet zo zeer naar niet naar de cashflow per product. Daardoor hebben we de ananassnijder nog. Deze heeft 7 jaar niets gedaan. Hadden we naar cashflow gekeken was die allang weg geweest. Maar in 1997 schoot de verkoop ineens de lucht in. Of 41

Ondernemersparadox


producten blijven is geheel onderbuik gevoel. Eigenlijk zijn er nog geen producten geschrapt. Wij werken ook anders dan andere bedrijven. We doen alles zelf. We komen zelf grondstoffen in en gaan daarmee naar de bedrijven die dat maken met de mallen erbij. Daarbij is het zo dat de kosten niet omhoog gaan. We werken veel met verstandelijk gehandicapten in een sociale werkplaats. Dat geeft ook wel beperkingen. We kunnen niet ineens de productie omhoog schroeven dat lukt daar niet. Dus gebruiken we buffers. Het einde van het jaar, de cadeautjestijd, is onze belangrijkste tijd Is ook echt wel goedkoper geworden want vroeger werden de pompjes met de hand in elkaar gezet en nu machinaal. Dat maakt goedkoper. Bij ons zit daar nog een sociaal aspect aan. Gaan we die jongens op straat zetten. Dus bij ons meer een gezonde mix. Wij halen niets uit Azië behalve de RVS onderdelen. Langzaam krijg je meer knowhow. Door wat advies hier en daar. Langzaam verstand van ontwikkelingen dan van produceren zo leer je steeds meer en kan je het zelf. Nu met sourcing aan het leren. Je groeit langzaam daarom. Na een tijdje heb je zo veel werk daarin en dan ga je het zelf doen. Moeilijk informatie boven krijgen. Het wordt van formeler en is nu een pakket van eisen wensen bij het ontwikkelen. Vroeger was dat niet zo was meer van nu is het nog niet zo ver maar ga maar lekker door het wordt vast wel wat. Dat is niet meer. Maar je wil dat wel een beetje houden. Ze beginnen natuurlijk met niets en moeten wel creatief kunnen denken. Er is natuurlijk wel enige richten waarin gedacht wordt. Je ziet je assortiment en daar missen nog dingen in. Nu hebben we ook een nieuwe lijn aan verpakkingen voor de herkenning van de klanten dat was eigenlijk allemaal verschillend. Dan worden hopelijk de andere producten ook meer met Vacuvin geassocieerd. Bijna hadden we ook Vacuvin veranderd in iets anders. Maar hing toch wel veel waarde aan de naam. De naam had een kwalitatieve bijklank. Wij concurrenten vooral op kwaliteit, niet op prijs. Kwaliteit, originaliteit, functionaliteit dat is de marktwaarde van het product en dat zijn de richtlijnen van onze producten Laats hebben we met de Liddle een proces gehad over de ananassnijder die zij Europees wilde gaan verkopen. Natuurlijk van 42

Ondernemersparadox


een mindere kwaliteit, maar de meeste consumenten zien niet direct het verschil. Met een foto bij de advertentie die misschien wel uit onze folder kwam. Daar gaan we wel hard tegenin. Klanten zien misschien het verschil niet maar als het dan na een dag kapot is, wil niemand het meer hebben. Ook niet als ze onze producten zien. Dan zien ze daarna ons product liggen en denken: tja die heb ik al eens geprobeerd, dat hoeft niet meer. Of als het goedkoper in de Liddle ligt zeggen onze retailers van hoe zit dat? We zijn niet bang voor totaal image verlies maar het moet niet elke week gebeuren. We zijn nu vooral bezig met meer samenwerking maken tussen de verschillende delen van de organisatie. Daar zijn we mee begonnen omdat we steeds vaker 5 voor twaalf achter kwamen dat een uitwerking van een idee te duur wordt en dus niet verkoopbaar wordt. Heeft R&D er een half jaar aan gewerkt en dan wordt dus de stekker eruit getrokken. Dat willen we niet meer, we willen al in het begin van de ontwikkeling zien of het rendabel gaat worden. Als in iedere fase van de ontwikkeling de juiste informatie aanwezig is hoef je niet terug naar de tekentafel. Als je terug moet heb je in principe je huiswerk niet goed genoeg gedaan. Of je komt op een puntje niet helemaal uit op de kwaliteit en dat moet een oplossing voor gezocht worden, dan moet je ook even terug. Dus we ontwikkelen nu een standaard traject waarbij er steeds een aantal mensen bij elkaar komen om het ontwerp door te nemen. In vroeg stadium bekijken of het iets kan worden. Voor kwaliteit controle hadden we wel al processen. Als je bij de QC merkt dat het niet helemaal goed is ben je eigenlijk ook al aan de late kant. Dan moet je weer terug het traject in. Dat is ook controle achteraf dus heeft geen efficiëntie. Eigenlijk wil je binnen 6 weken weten of het project waar iemand aan bezig is goed is. Verandering doorvoeren is lastig. Doet altijd pijn. De werknemers in de ontwikkeling waren altijd lekker bezig en nu moet er ineens een planning komen. Mensen vragen zich of ze dan nog wel kunnen doen wat ze hiervoor deden af . Dat moet wennen. Je hebt een vierkant melkpak, als de ontwerper in de ochtend opstaat en denkt: “hmm rond voelt goed”. Dan moet het pak van de ontwerper rond. Terwijl voor mij vierkant al prima is. Eigenlijk is ontwerpen nooit af. CEO heeft zelf Neyenroode gedaan en in Rotterdam gestudeerd. De neiging van de ondernemer ligt daarbij dus aan de sales-kant van de 43

Ondernemersparadox


onderneming. “Ja, als je het niet kan verkopen hoeft je het niet te doen.” Zo proberen we de RD mensen op te voeden. We maken geen Rolls-Roys maar ook geen Trabant. We zoeken dus naar een mooie prijs kwaliteit verhouding. Dat is dan ook de bedoeling dat je geen Rolls-Roys gaat maken. Dat kunnen we niet verkopen. We kijken dus echt naar de functionaliteit en niet veel multifunctionele of extra leuke features. Is het functioneel, dan is er behoefte naar. De rest geeft gedonder. Wat het apparaat kan moet het goed kunnen, in een degelijke kwaliteit prijs verhouding. We kijken wat het gaat kosten en wat we er dan voor kunnenvragen in de markt. Als dat OK is kijken we of er vraag naar kan zijn in de markt. Dan kijken we bij mensen in de organisatie of iemand het leuk vind. Als iemand het leuk vind zullen er nog wel meer zijn. Ik denk dat als de prijs en kwaliteit goed in verhouding is en het product functioneel is, dan is er altijd wel markt voor. Als het functioneel is, is er een behoefte aan. Zeker als je in vele verschillende landen zit. Sommige producten zijn misschien niet in Afrika te verkopen, maar dan bijvoorbeeld wel in Spanje. Als het gevoel goed is doen we het gewoon. Iedereen mag onze producten verkopen, daarmee kunnen wel goed in de hele wereld handel drijven via deze mensen. Niemand krijgt het alleen recht. Dat hadden we wel met mensen in Amerika. Mat leek eerst zover weg. Toen gingen mensen er naartoe met exclusiviteit. En dat ging zo hard. Die wilden we wel weer terug daar gaat n u 30% van de omzet. Maar door de konden w Zo wordt er langzaam Amerika is 30 % van onze omzet. Nu helemaal niet meer zo exclusiviteit afspreken. We werken veel met distributeurs maar vaak hebben we dan wel contact met grote retailers, in samenwerking met de distributeurs. Het was niet lastig voor de oprichter om eruit te stappen. Ik ben met dezelfde denkbeelden als mijn vader dus dat was niet lastig los te laten. Hij is iets creatiever dan ik maar iets minder gestudeerde achtergrond. Dat merk je in hoe iemand met het bedrijf omgaat, dar zit wel verschil in. Ook ik zal het niet moeilijk vinden afscheid te nemen van deze functie. Maar dat ligt er natuurlijk wel aan wie het gaat overnemen. We zitten nu eigenlijk tussen tafellaken en servet in. Qua mensen en organisatie we zijn te groot om het klein aan te pakken en klein om het groot te doen. Er komen nu ook ineens functieprofielen. Je moet dat toch gaan vastleggen wie wat moet doen. We hebben er geen last 44

Ondernemersparadox


van mensen dat mensen daardoor hun handen aftrekken van alles wat buiten het profiel vallen. Nee, dan hebben we wel een ander gesprek met iemand. We moeten het wel met zijn allen doen. Het is belangrijk dat ik laat weten wat verwacht ik van jouw. We hebben iemand en die op HRM zit, die wordt ineens nodig. Als je groter wordt moeten er een hoop dingen een stuk specifieker geregeld worden. En natuurlijk de overheid eist ook meer. Nieuwe dingen als zo’n poortwachterverhaal, dat verzinnen ze daar zo maar je moet er dan wel iets mee in je bedrijf. Je merkt meer mensen dus je moet specifieker. Als je voor wil blijven op de rest moet je daar ook wat snelheid in brengen. Er zin altijd wel mensen die hun eigen positie proberen te verdedigen, maar er bestaat geen ellebogenwerk. We hebben een zeer gemoedelijke sfeer. Mensen groeien toch tot hun maximum en dan komt de stap dat er iemand boven gaat komen. Dat zijn niet de plezierigste gesprekken maar ja dat moet, je ziet dat je capaciteit problemen krijgt bij mensen. Die bosonen bij wijze van spreke in de slaapkamer maar zitten nu met 8 buitenlandse vestigingen. Het is belangrijk dat je dat van tevoren merkt, anders heb je echt een probleem met die mensen. Je weet natuurlijk wel waar je naar toe gaat. Als je dat weet kijk je wie bepaalde nieuwe taken aankan. Mensen die uittreden en dan uitstappen met een van de ideeen, dat kan niet. Een ontwerper is niet iemand die een eigen bedrijf begint. Zie je ook bij “Het beste idee van Nederland”, niet een van de mensen daar die voor zich zelf wil beginnen. Maar dat gebeurt hier dus niet. Iedereen weet en realiseert zich ook wel hoeveel er bij komt kijken om iets te realiseren. Ik heb ook wel eens gesprek met mensen die denken een goed idee te hebben en dan na gesprek hebben ze toch een ander gevoel. Al die trajecten die wil ik bij ons graag verkorten. Wat dat ontwikkelen kost tijd. Maar ook de afzet verkooppunten plannen ook 2 jaar vooruit. In maart zijn de bangelijke beurzen en dan heb je mazzel as je er in de kerst bijligt eigenlijk gaat het om volgend jaar. Wij zijn nu wel de organisatie die daar tussendoor komt en daar sneller doorheen kan. We gaan meer met planning werken om wat meer gezonde tijdsdruk te krijgen. Hiervoor niet echt tijdsdruk geweest. Er is voldoende capaciteit. In de productie hebben we al planningen maar dat is niet zo ingewikkeld plannen als je weet hoeveel tijd je nodig hebt per stuk en je weet hoeveel stuks dan is dat makkelijk te plannen. Dat kan dan 45

Ondernemersparadox


per week. Dan kunnen specifieke eisen van mensen ook meegenomen worden. We proberen in principe alles waar we een goed gevoel over hebben. Bij twijfel doen we het niet. Heel soms proberen wel eens iets met twijfel, mar negen van de tien gaat het toch niet goed dan. Er is weinig hiërarch, maar dat komt wel wat meer. Want de directie moet in principe onnodig zijn voor de operatie. Die moeten bezig zijn met wat doen we over tien jaar en andere strategische punten. Daarvoor moet er dus een laag tussen directie en de operatie komen. Wij hebben een financiele afdeling met 4 financiële specialisten en natuurlijk een externe accountant. De CEO heeft bedrijfskundige kennis. Vader niet. Dit is overigens niet de reden van overnemae van directie. Was een vacature vrij en leek toch wel leuk en toen begonnen. Snel adjunct directeur geworden en toen snel directeur anders moet ik taken van mensen overnemen die ik dan een paar jaar later weer zou moeten teruggeven omdat ik dan directeur word. Vader was 50 toe hij stopte. Vader werkt nog wel 2-3 dagen in de week. En hij doet samen met mij “Het beste idee van Nederland” als soort van nieuwe hobby. We hebben niet veel overhead. Dat valt wel mee. De organisatie die we nu hebben staat heeft capaciteit over. Maar waar we naartoe willen hebben we dat hard nodig. Ik denk dat het wel minder wordt want we worden steeds mean-er. Dus we krijgen steeds minder overhead, want alles is strak georganiseerd met gezonde werkdruk. Voorbeeld: Laatst hadden we twee receptionisten ik vroeg me af of het voor 1 genoeg werk was. dan gaat motivatie weg. En iemand gaat praten met mensen die het wel druk hebben. Die moet je niet ontwijken want je hebt wel je verantwoordelijkheid van 50 andere gezinnen. Alles wat we kunnen of zouden kunnen omdat er genoeg werk hebben dan halen we in huis. En doen we zelf. Je hebt de kwaliteiten voor in huis dus dan doen we het zelf. Na een tijdje heb je genoeg werk en kan je het in huis houden. Dus alle brochures en dergelijke hebben we nu een grafisch ontwerper voor die kan ook heel snel advertenties snel maken dor afdeling marketing. Als iemand belt dat zijn filiaal een advertentie wil zetten heeft iemand binnen 2 uur een advertentie in zijn mail box. Een advertentie ontwikkelen kost normaal bij uitbesteden zo groot. Die andere vestiging moeten bezig zijn met buiten zijn en orders maken en niet bezig met advertenties maken dat 46

Ondernemersparadox


doen wij. Dan ziet het er ook uit zoals wij willen. Iedereen moet op een positie komen te zitten waar je goed in bent. De kurkentrekker word in Indonesië gemaakt dat zijn 48 onderdelen die met de hand in elkaar worden gezet. Spuitgieten kost net zoveel hier als in China. Die machine is even duur en die ene paar handjes dat is het verschil niet. Als je veel arbeid nodig hebt dan kan het wel. Maar nu kunnen we de kwaliteit goed waarbogen. In het buitenland zit ook niemand we hebben een buffer staan dus als het niet goed is gaat het terug. Of we lossen het op. Zo hadden we een mes wat in sommige niet goed gelast was. gingen we met het hele bedrijf al die dingen uit het doosje en de messen checken. Kom op jongens we moeten vanavond met zijn alle doortrekken. Dan ben je allemaal gelijk. Dat geeft wel een enorm wijgevoel en versterkt alle banden onderling. Gewoon mouwen opstropen jasje weg en gaan. Dit gevoel willen we houden maar tegelijkertijd willen we meer formeler. Dat blijft het spanningsveld. In een familiebedrijf zit meer gevoel. Het is gewoon mijn eigen portomonaie bij Shell vinden ze af en toe nog ergens een miljoen vaten. Dat verbaast mij altijd dat zal mij niet gebeuren. En je bent als familie nog heel erg verweven. Je ziet elkaar ook bij alle bedrijfsuitjes. Wel belangrijk voor de niet-familieleden die er werken dat je die niet uitsluit. Er moeten geen scheve ogen komen. Maar het is wel duidelijke dat wanneer je in een nieuwe auto komt is die anders dan als de nieuwe auto van iemand anders van het personeel zou zijn. Belangrijk is dat het duidelijk uitgelegd is aan iedereen dat wij ook geld investeren en onze nek financieel uitsteken voor het bedrijf met alle werknemers. We gaan toch 17miljn euro investeren. Dat merkt de hele familie financieel maar dat risico nemen wel. En die discussie moet er wel blijven. Kan ook wel eens lastig zijn als je verteld dat er iets harder gewerkt wordt en je komt in je auto aanrijden. Dan denken mensen wel eens: “nou zo slecht gaat het nog niet”. We hebben het gevoel dat we nog steeds beginnen. Niet zo snelle doorstoom van mensen in en uit de organisatie. Soms kan iemand wel eens niet verder ook omdat de mensen erboven ook s blijven zitten en dan gaan mensen nog wel een s weg. Mensen zin wel eens weggegaan omdat ze niet kunnen doorgroeien,. Het is zo bij een kleine organisatie. Maar dat is alleen maar gezond. Een beetje fris bloed n de organisatie. Afstudeerders komen binnen en kijken bij ons als daar wat goeds tussen zit houden we die. Niet te zeggen dat het 47

Ondernemersparadox


sneller gaat dan voorheen. Het verloop is het hoogst in de vertegenwoordigers functie.

48

Ondernemersparadox

Bijlage 6: Eerste ronde Interviews, Guivaudan

Fase 5: Interview Givaudan Politieke verhoudingen horen bij een grote onderneming. Dar moet je rekening mee houden. Je kan het in je voordeel gebruiken. Of het negeren maar dan wordt je er erg gefrustreerd van. Het bestaat en je dient er dus rekening mee te houden Als je een besluit wil krijgen dien je andere mensen, ook buiten de rapportagelijn eigenaar maken van het plan. Je kunt dan extra backup krijgen zodra zij ook het probleem en het daaraan gekoppelde besluit belangrijk vinden. Doe je dat niet en komt er een verandering waarvan zij niet op de hoogte waren ook al is het buiten hun verantwoordelijkheid. Dan kunnen mensen gaan dwarsliggen. Ook een vertrouwenspersoon hoger in de organisatie nodig om je plan te steunen als (onpartijdige) steun. In hoeverre je deze steun nog onpartijdig kan noemen. Dus kijk wie vriendjes van elkaar zijn en wat de informele communicatie lijnen zijn. En natuurlijk wie heeft waar invloed. Daar moet je van op de hoogte zijn. Maak je dan gebruik voor jezelf of voor de benefit of the onderneming: Beide mijn plannen zijn in het voordeel van voor de organisatie, maar veel mensen opereren strategisch binnen de organisatie en kleuren de informatie. Voorbeeld: Reorganisatie van Customer Service. Was allemaal lokaal geregeld, nu zijn 2 CS delen. Door het lokale niveau konden er veel zaken plaatsvinden die centraal niet meer kunnen. Zoals tussendoor, lees houtje touwtje, oplossingen bedenken voor locale klanten. Het is voordeliger voor de organisatie om te centraliseren, maar dat is niet altijd goed voor de kleine klanten. Een van de sales mensen ging laten zien waar problemen ontstonden, doordat zijn mensen niet meer kunnen hulp bieden aan de lokale klanten. Om zo aan te tonen dat de reorganisatie nadelige gevolgen zou hebben. Maar ook wilde hij niet dat wij met de klanten gingen praten om de problemen in beeld te brengen. Waarschijnlijk om zijn eigen functie en die van zijn team te veilig te stellen. Dus ik heb contact gezocht met versschillende mensen om de van bovenaf en van opzij druk uit te oefenen. Zo hebben we het kunnen oplossen en de centralisatie erdoorheen kunnen krijgen. Je kan dus informatie kleuren. In hoeverre denk je dat persoonlijke bonussen invloed hierop hebben? Wij hebben vooral bonussen op basis van het behaalden van de doelen van de organisatie. Dus haalt de 49

Ondernemersparadox


organisatie zijn companytarget dan krijg je een bonus (iedereen). Hoe hoger in de organisatie komt hoe meer het naar persoonlijke bonussen en in de senior ook optiepakketten. Bij sales is vaak hun salaris voor een groter deel uit targetbonussen Targets vooral op: on target, above target, and outperform. Ik denk niet dat dit direct invloed heeft op het kleuren van informatie. In het begin is iedereen afwachtend als je een veranderingwil doorvoeren en zal je tegenwerking ervaren, maar als er veranderingen toch doorgevoerd worden en daarmee de onderneming of afdeling zijn targets haalt is iedereen tevreden. Je verdient daarmee credits en zo wordt het steeds makkelijker veranderingen door te voeren. Om fricties op te lossen wordt in eerste instantie gepraat, om te zorgen dat iedereen meewerkt en een collectief belang inziet. Maar uiteindelijk, mocht het niet lukken, wordt het wel harder gespeeld. Er is een formele hiërarchie. Maar meestal probeer je goedschiks de deur te laten zien en dient de betrokken werknemer zelf de deur te openen. Soms wordt de druk om de deur te openen wat sterker uitgeoefend op formele hiërarchie. Doordat mensen kunnen kleuren kan belangrijke informatie hoger management niet goed bereiken. Hoe gaat dat bij jullie bijvoorbeeld bij informatie van klanten en markt. Dat krijgen ze via de sales of customer services, neem ik aan? Nee, niet bij belangrijke klanten. Daar heeft hoger management veel contact met hoger management van de klanten. We werken veel business to business. Wij zijn marktleider over het gehele segment. In alle verschillende divisies zijn we ook marktleider. Veel grote bedrijven kunnen daardoor niet goed om ons heen. Misschien is een geurstof maar een klein deel van een wasmiddel van bijvoorbeeld Proctor & Gamble. Maar het marketingdeel is natuurlijk voor een groot gedeelte afhankelijk van ons product. Daarom is het van strategisch belang dat de geur/smaak of gelijk is over de gehele markt, of juist goed is aangepast aan de regionale markt. Er is daarom van belang dat er veel top-contact is voor de strategische beslissingen. Ons hoger management praat daarom veel met hoger management van de klanten. Daarnaast is het vaak dat bedrijven een deel van de formule krijgen voor de productie van de smaak/geur. De bulk kunnen ze dan zelf in eigen productie houden. Het “hart” van de geur/ smaak geven we niet 50

Ondernemersparadox


weg; deze leveren wij. Door deze opdeling is een sterke communicatie op strategisch niveau ook belangrijk. In hoeverre zijn de smaken en geuren aangepast aan de regionale markt? Eigenlijk is de enige mondiale smaak die van de originele coca cola, verder is vrijwel alles verschillend. In geuren is dat meestal wel gelijk. Fanta smaakt in Spanje anders dan Frankrijk, in Frankrijk weer anders. Dat is door brix, koolzuur, en type sinaasappel. Dit is niet afhankelijk van de verkrijgbaarheid van producten. Alles wordt chemisch gemaakt. Maar het gaat geheel uit van de voorkeuren van de lokale bevolking. Het heeft dus te maken met welke smaken de mensen gewend zijn en met het brix gehalte. Als het warmer is, blijken dranken met een hoger (brix) suiker gehalte lekkerder te worden gevonden. Er zijn heel veel producten en binnen de producten nog heel veel variatie Om aan te geven hebben we ongeveer 500 verschillende soorten aardbeiensmaken. Verschillende voor kauwgom, frisdrank, alcoholische dranken enz…. Door uitgebreidde computersystemen waarin alles goed te vinden is kunnen we het overzicht behouden. Er komen ook steeds nieuwe geuren en smaken bij. Als J-LO een nieuwe geur ontwikkelt, welke haar bijvoorbeeld moet haar laten herinneren aan de beach-geur van Miami, pine-geur van Aspen en rozengeur uit de tuin van Versaille. Dan gaat er een pitch naar een aantal bedrijven. Na de ontwikkeling wordt er gekozen. Wordt jouw bedrijf gekozen ga je dus het maken en leveren. Maar wordt je niet gekozen heb je wel een hoop ontwikkelingskosten gemaakt. Vervelend, maar er wordt natuurlijk wel veel geleerd tijdens de ontwikkeling en daar komen weer nieuwe geuren vandaan, welke later weer gebruikt kunnen worden. Maar de win-rate moet hoog blijven, van de gemiddelde levensduur van een consumer product is 2 tot 3 jaar daarna wordt deze weer veranderd. Bij het ontwikkleinge van grote geuren komen de kosten in de buurt van de 3 miljoen euro. Sommige producten hebben een langere tijd, daarbij mogen de ontwikkelkosten wat hoger worden, echter de verkoop kosten worden dan wel gedrukt. Nu wordt er weer de nieuwe Dove geur ontwikkeld. Die pitch hebben wij net weer gewonnen. Hiervoor is de geur voor maar liefst 15 jaar ongewijzigd gebleven. Dar zijn de grote klappers. 51

Ondernemersparadox


Doen jullie veel aan imagemarketing. Niet echt naar consumeer maar wel naar andere bedrijven. Maar jullie business is ook business tot business? Ja is waar. Bijvoorbeeld stond een tijd in De Kijk onze Amazone expeditie. Een expeditie met een luchtballon met een grote matras eronder om daarmee te landen op de toppen van het bladerdek van het Amazone regenwoud. Op die toppen van de bomen groeien allemaal orchideeën, andere bloemen, leven beestjes en dergelijke. Daar worden dan koepels omheen gezet om de moleculen te vangen. Daar proberen we het smaak/geurpatroon van te analyseren. Om zo aan hele unieke geuren/smaken te vinden. Dat kost heel veel, en je kan je afvragen in hoeverre je dat echt gaat terugverdienen. Maar het is natuurlijk wel goed voor het image van de onderneming. Zo hebben we ook expedities naar het Great Barrier Reef gemaakt. Dit laat zien dat we erg in balans zijn met de natuur en zeer gemeenschappelijk bezig zijn. Hierdoor is ons aanzien hoog. We staan daarmee op de rand van de wetenschap. Zo zijn we ook bezig met een “artifical nose” en een “artificial throath”. Dit doen we in combinatie met ziekenhuizen. Zo combineren we ons commerciële doel met het gemeenschappelijke doel van de ziekenhuizen. Wij hebben heel veel procedures heel erg procedure gedreven organisatie. Dat komt vanuit oogpunt van risk en liability reductie. In het ontwikkelproces zijn er weinig procedures, wan t iedereen moet heel creatief kunnen blijven, er zijn wel procedures. Want als een klant een profiel geeft wat hij ontwikkelt wil hebben, gaat een tussenresultaat steeds via standaard testprocedures. Waarbij de ontwikkelingen worden afgetekend op verschillende plaatsen. Als er een smaakprofiel uitkomt en deze wint de pitch, dan moet het bijvoorbeeld wel zo zijn dat de grondstoffen in de waarschijnlijk benodigde hoeveelheid te verkrijgen zijn. Dus de geur van die ene speciale plant boven op de top van de Andes, waar 50 kg per jaar vandaan kan komen, kan niet in een product zitten dat een grote afname kan gaan krijgen. Daarnaast mogen grondstoffen niet te duur zijn dat bij een win van de pitch er te weinig marge overblijft. In de verzorgingsproducten hebben we natuurlijk veel te maken van de bijwerkingen van stoffen, huiduitslag bij baby’s en dergelijke. En natuurlijk lokale wetgevingen. Daarnaast hebben we veel interne problemen. Beoordelingen, aannames, ontslag, financiële investeringen, budgetbepaling. Maar 52

Ondernemersparadox


alles d.m.v. IT systemen. Er is geen grote papierstroom het is daadoor heel overzichtelijk en zorgt ook niet voor stagnaties. De meeste procedures bestaan om fouten uit te sluiten. Maar op het hoofdkantoor zijn er mensen die zich bezighouden met zaken waar niet iedereen echt zicht op hebben waar ze mee bezig zijn. Of waarvan veel mensen niet precies begrijpen waarmee ze bezig zijn. Hoge managers zijn bezig met hetgeen zij denken dat het meeste rendement oplevert voor de organisatie. Dit is niet altijd goed inzichtelijk en lijkt op inefficiëntie. Maar om dit toe te kennen aan verzanden in procedures. Nee. Maar er is veel verschil binnen de organisatie wat betreft de efficiëntie van processen, maar dat is meer afhankelijk van geografische verschillen dan echt de overkoepelende procedures van de organisatie. De mentaliteit van mensen en manier van sturen heeft veel geografische verschillen. Bijvoorbeeld in Nederland wordt veel in vergaderingen eerst een hele meeting besteed aan het doel van de meeting en de tweede meeting wordt daar weer op teruggekomen. Het poldermodel is ver doorgevoerd en vastgeroest hier. Dat maken wij in Londen niet mee. De mentaliteit van het land waar het hoofdkantoor staat sijpelt wel door tot in alle vestigingen, maar er zijn duidelijke geografische verschillen. Uittreden van managers bij het ontwikkelen van nieuwe producten is dat een probleem Nee wij zijn niet bang voor concurrentie van uittredende managers. Het is natuurlijk heel lastig om nog te concurreren met ons op onze schaal. Wat er wel gebeurt is dat er sommige delen van de onderneming worden afgestoten. Doordat het kleine klanten betreft waarbij er zoveel kleine orders zijn dat dat inefficiënt wordt. Strategisch wordt er dan besloten een deel af te stoten. Dit wordt dan nog wel als spin-off gerund door een (paar) van de managers. Dat kan. Onze onderneming kijkt naar de tail van de klanten. 20 % van de klanten levert 80% van de omzet er kan dan bijvoorbeeld bepaald worden dat de tail (zeg de onderste 10% van de kleinste klanten) wordt afgestoten. Dat is dus een deel dat de organisatie niet meer wil gebruiken. Deze spin-off zit in dezelfde branche maar is geen bedreiging. Het betreft dan eigenlijk een sub markt van bijvoorbeeld hele kleine klanten. Welke wij weer kunnen gebruiken om onze klanten naar af te vloeien. Toen we kleiner waren kon dat natuurlijk makkelijker, maar die tijd licht jaren achter ons. 53

Ondernemersparadox


De ondernemer is zelf geheel niet meer betrokken. We zijn in 1867 begonnen. En we zijn ontstaan door fusies van verschillende kleine ondernemingen er is dus ook niet meer echt een founder aan te wijzen. De Founderstrap is geen probleem bij ons. Voor onze geografische allocatie kijken we naar de plekken waar onze klanten zitten. Dat zijn bij ons dus veelal grote klanten. Daar zitten onze saleskantoren in de buurt. Dat is het makkelijke van business to business. Onze smaakstoffen zijn natuurlijk een stuk gemakkelijker te transporteren doordat er een paar pakken heengaan om verwerkt te worden. De mondiale uitrol gebeurt dan in de eindproducten door de organisatie die dat produceert. Onze afnemers dus. Daarom hebben wij geen ingewikkeld distributienetwerk nodig om een mondiale dekking te hebben. Samenwerking tussen smaak- en geurafdeling is er bijna niet. Dat zijn echt eigen takken. Soms is er wel eens een “combined site”. Binnen deze takken heb je wel heel erg veel samenwerking. Bijvoorbeeld tussen sales en ontwikkeling. Er zijn maar 5 smaken de rest van de smaak wordt ook door geur bepaald. En nog “mouth-feel”, hoe het aanvoelt in de mond. Om een profielbewchrijving over te laten aan de klanten is een gebed zonder eind. Hier wordt daarom veel samengewerkt tussen de verschillende sales en ontwikkeling. Dit loopt soepel met behulp van de informatiesystemen en crosssectional teams. Vormt geen probleem voor de onderneming. Doordat de geur ook een deel van de smaak vormt worden consumer-testing resultaten wel gedeeld tussen smaak en geur. Het probleem van diseconomies of scale haakt in op dat “tailsnijden”. We kijken veel naar wat zijn de kosten per kg, per order en dergelijke. Dit wordt heel sterk in de gaten gehouden. Wat niet rendabel is gaat weg. Belangrijk is wel op te merken dat dit een continue proces is. Er zijn producten die nu groot zijn maar langzaam wegvagen en nieuwe klanten die nu heel klein zijn kunnen hele grote klanten worden. Continue moet dat gemonitord worden. Dat blijft belangrijk. Er wordt zeker af en toe het gevoeld dat het moeilijk is specifieke informatie boven water te krijgen. Doordat we bestaan uit verschillende bedrijven hebben we een hele hoop verschillende informatie systemen. Nu zijn we dat geheel aan het vervangen door een globaal systeem. Hiervoor werd veel gedaan met combined excel sheets met belangrijke KPI. Dat werkt goed alleen is het 54

Ondernemersparadox


arbeidsintensiever. Givaudan had al 1 informatie systeem en Quest waarmee we zijn samengegaan had er 14 verschillende. We zijn nog heel veel bezig met van cashflow- en margebewaking. Dat moet dus blijven gedurende de hele levensloop van de onderneming. Erg belangrijk punt voor elke onderneming. Bij overhead komt altijd de vraag boven: Hoe bepaal jij de overhead? Dit blijft onmeetbaar. Maar je bent met cijfers bezig en die moeten geproduceerd worden. Dat gebeurt bij ons veel met informatiesystemen. Ik denk dat als ik er iets over moet zeggen dat wij weinig overhead hebben. Er zijn altijd zoveel successen geweest in de onderneming. Er zijn altijd grote marges gemaakt waardoor het niet altijd opvalt of managers goed presteren. Falen van managers wordt niet direct afgestraft. Het valt niet op want de targets worden gehaald. Dat wil niet zeggen dat de winsten niet veel hoger hadden kunnen zijn. Misschien is het wel een probleem. Maar het valt niet op, dus het is niet problematisch. Sommige afdelingen zijn onder gemiddeld, sommige boven. Wij hebben op bepaalde plekken zeker nog te maken met tijdsnood. Een aanvraag van een klant daar staat een deadline in. Wij maken steeds weer een product op aanvraag dat geeft tijdsdruk. Daarnaast wordt er natuurlijk wel eens een foutje gemaakt waardoor er iets over moet, of grondstoffen zijn te laat. We hebben altijd korte tijden. Ook omdat wij werken op “produce to order” en niet “produce to stock”. Daarnaast willen we de meest vooraanstaande in de business te zijn en daarom willen we alle leadtimes zo kort mogelijk houden. Klanten krijgen in korte tijd wat ze willen op de manier hoe ze het willen. Dit geeft uiteraard bij ons tijdsdruk. Alles wordt bewaard in grondstoffen en niet in eindproducten. Er moet dus echt real time geproduceerd worden zonder buffers. Om fouten te voorkomen in beslissingen gemaakt onder tijdsdruk hebben we procedures ter controle. Zodat mensen geen shortcuts maken met fouten. Procedures kunnen ook een hoop tijd kosten, toch? De vraag is dan of je de goede processen hanteert.

55

Ondernemersparadox


Hiërarchie bestaat maar wordt niet als problematisch ervaren. Soms is daar wel goed gebruik van te maken, zoals we gezien hebben bij het politieke spel. We hebben: Veel financiële specialisten Veel bedrijfskennis bij de CEO en anderen Veel kritieke massa, daarom komt manager falen ook niet naar voren Veel op korte termijn analyses, zie korte leadtimes. Bij research ontstaan zeker wel eens irreële gedachten. Maar dit is ook belangrijk, er moet ook gedroomd en geprobeerd worden. Msschien zelfs fouten gemaakt worden, daar schijnen mooie dingen uit te kunnen ontstaan. In Naarden heb ik ingevoerd dat elke “flafour-ist” een halve dag per week zelf mag aanklooien om te proberen. Daar wordt wel wat rare dingen bedacht die niet direct nuttig zijn. De rest van de tijd echt gefocust werken aan eisen van de klant. Dat blijft reëel, mede door de controle procedures. Grote projecten komen meer uit topmanagement zoals regenwoudprojecten, daarbij kan je je inderdaad afvragen in hoeverre de realiteit in het geding is. Er gaat veel geld naar de research en technology (normaal research and development). Research maakt nieuwe moleculen en creation maken van de bestaande moleculen nieuwe geuren. Daar zijn alle procedures voor wat de kosten zijn wie allemaal elke stap moet aftekenen. Ongeveer 10% van de omzet gaat in de research and technology. We zijn dus een erg innovatief bedrijf. Hierbij is het nodig dat er processen er zijn om geen fouten maken. Wij hebben zeker nog steeds te maken met onzekerheid. Wij weten niet of een grote klant zijn product aanslaat. Als het aanslaat moeten we in staat zijn om het aan te leveren. Zeker met ons model van produce to order is het belangrijk om goed vooruit te kijken. Dit doen we op basis van kennis die we hebben van de klant, het type product en wat gebeurt er waarschijnlijk na de marktintroductie. Daar zijn patronen voor. Als we denken dat het aanslaat, dan maken we wel een kleine stock om de eerste rush te kunnen opvangen. Uiteraard in overleg met de klant over wie de opslag en operationele kosten betaald om deze buffer op te bouwen. 56

Ondernemersparadox


Daarnaast hebben we de onzekerheid van de pitches welke we moeten winnen. We moeten ongeveer 20% win-rate hebben om goed te kunnen draaien. Dat komt dus vooral neer op goed luisteren naar de klanten en hun wensen.

57

Ondernemersparadox

Bijlage 7: Tweede ronde Interviews, Overname Moog FCS

Bijlage 7. Tweede ronde interviews Overname Moog FCS Interview MoogFCS We maken veel gebruik van de door ons ontwikkelde technologieën in verschillende toepassingen. Het is allemaal elektronica met embedded toepassingen die de hydroliek aansturen en de resultaten meten. We hebben in de basis een klein tafelmodel en grotere units waarin er veel gecombineerd kan worden. Nu, zijn we onderdeel van Moog en gaan we al onze technologieën toepassen in verschillende toepassingen. Uit deze vestiging komen eigenlijk alle ontwikkelingen voor de Europese markt. Wij zijn afkomstig uit de vliegtuigindustrie als Fokker Control Systems. Toen Fokker failliet ging hebben een aantal mensen deze tak overgenomen. Moog is bekend van de deactivatorklep, een elektronische klep welke door een elektrische stroom kan bepalen naar welke kant het systeem werkt. Dit vormt de basis van het regelsysteem. Daar zijn ze in de jaren 50 mee begonnen. Dit in combinatie met ons hydrolische meetsysteem levert de basis voor de activator opstellingen. FCS is overgenomen door Moog waardoor de kennis van beide bedrijven goed gecombineerd kan worden. Moog leverde wel al de systemen voor flight-simulators. En FCS meer de controll systemen. Een combinatie geeft een duidelijke synergie. FCS is door de overname door Moog sterk veranderd. Het is van een kleine organisatie ineens deel geworden van een grote organisatie Het regel en meetsysteem wordt toegepast op een breed scala van industrieën. Van het testen van vliegtuigonderdelen wordt deze techniek nu ook breedschalig gebruikt in de auto-industrie. Wij hebben deze markt betreden aangezien hier natuurlijk een zeer grote markt ligt. Nu is MoogFCS vooral bezig met het ontwikkelen van nieuwe toepassingen voor dezelfde technologie. Hij ziet een hoop groeiproblemen binnen de onderneming. Hij ziet in de groei belangrijke fouten terugkomen binnen de productontwikkeling. Er is weinig onderzoek geweest naar de daadwerkelijke wensen van de markt. Meer werd er ontwikkeld op basis van eigen inzicht dingen waarvan de onderneming dacht wat wenselijk is voor de markt. Er zijn vele veranderingen geweest in de producten en veel diversiteit binnen hetzelfde product. Er is veel gewerkt met trail and error.

58

Ondernemersparadox


Veel product ontwikkeling in samenwerking met verschillende afdelingen en dus veel verschillende meningen. Het ontwikkelen van nieuwe toepassingen levert inderdaad fricties op tussen verschillende betrokken partijen. Er is een businessplan uitgekomen met een beperkte visie maar we waren nog een kleine speler op het gebied van de autoto tekstindustrie want daar lag een grote markt. Toen zijn ze bedrijven gaan opkopen om de goede plekken te krijgen in de markt. Echter hadden we wel al het een en ander ontwikkelt. De meeste andere nieuwe delen van de organisatie hebben natuurlijk ook al andere standaarden waardoor er vele aanpassingen nodig zijn geweest. Zeker nu hebben we ook in het oosten nieuwe partners. Veel hiervan zijn ook niet enorm ervaren en doe het ook een beetje op eigen inzicht. Je kan je voorstellen dat de organisatie van de ca 8000 man veel verschillende ideeën koken Veel meer tijd kwijt met praten dan met daadwerkelijk ontwikkelen. De oplossing wordt gezocht in sleutelmensen op strategische mensen op plekken om een en andere te filteren drie regio’s 1. Amerika veel bezig met nieuwe software 2. In Azië ook een persoon, was nog niet bekend in deze markt. Komt eigenlijk uit de software, maar pakt het goed op. 3. In Europa zit dan Arnold Koetje. Zitten er veel verschillende invloeden uit andere delen in de wereld. IN alle delen van de wereld zijn natuurlijk andere culturen maar ook andere manieren van productontwikkeling. Eerst werkte FCS altijd met kijken wat een klant wil en dan paste men daar het systeem op aan. In vooral Azië en ook nu hoofdorganisatie MOOG is van mening om eerst alles te verzamelen uit de markt en dan een goed ontwerp maken en dit in de markt zetten en dan de focus op de verkoop. Er is een groot verschil tussen een computer en een Senseo apparaat. De computer wordt verteld dat ie heel makkelijk werkt. Maar de meeste mensen verwachten een apparaat dat zo bruikbaar is, maar het is wel nodig om enig inzicht te hebben in hoe het apparaat te gebruiken is. Dit wordt dus bij het niet specifiek aanpassen op de klant een probleem bij klanten en zijn dan minder tevreden. Nu gaan we periodiek bijeen zitten en kijken naar de grootste knelpunten te bespreken en zo proberen we het product steeds verder te verbeteren. Dat is een geaccepteerd proces. We zijn nu bezig om de grootste fundamentele problemen op te lossen. Want dan kan niet in kleine stappen in een lopend product. Als je een auto hebt en je wil een vliegtuig hebben kan dat niet met een paar upgrade. Als we die hebben dan hebben we een grote stap in de goede richting gezet. Wordt nu op papier gezet door verschillende mensen en dat gaan we reviewen, daar komt een team uit voort met alle sleutelmensen 59

Ondernemersparadox


waarvan we vinden dat zijn daar veel over te zeggen hebben. Dan in een democratisch proces voor nieuwe ontwikkelingen. Over de gehele organisatie wordt geordend mensen moeten op goede manieren met elkaar gaan samenwerken en het basis product wordt aangepast aan een toepassing in een gediversifieerde markt. We zijn geneigd om om veel omzet te maken en proberen alle opportunities aan te grijpen, maar het is niet goed alles aan te pakken. En zo gaat er wel wat onderzoek en ontwikkeling naar producten, waar we er misschien maar een paar van kunnen verkopen . niet efficiënt. Daar komen de sleutelfiguren weer in terug. En daar worden focusgroepen op gebaseerd. Waar gaan we naartoe en wat waar gaan we toepassingen voor ontwikkelen. Wij zijn duidelijke een kleine onderneming die langzaam overgaat tot een grotere organisatie. Ook in verschillende regio’s. Zo is bijvoorbeeld Brazilië langzaam een focusgebied aan het worden is. Terwijl dit in eerdere jaren echt met rust is gelaten. Moog is opgericht door Bil Moog zelf die is overleden Fokker natuurlijk Anthony Fokker en de aandeelhouders hebben de doorstart gemaakt met FCS. Hierbij is de fouderstrap niet gekomen. De vorige CEO is een jaar geleden weg gegaan en een nieuwe CEO gekomen uit de onderneming. Over een jaar komt weer een nieuwe onderneming. Deze komt uit de sales afdeling. De huidige is meer uit de technische kant van de onderneming. De vraag reist of het beter is om nu een CEO met sales achtergrond of met een technische achtergrond komen, misschien een interessante vraag voor vervolg onderzoek. Er zijn niet veel mensen die uitstappen uit de onderneming om te gaan concurreren. Enkele die het doen die doen dat meer om te gaan adviseren Dit wordt niet echt een concurrent want deze persoon zou Moog FCS ook goed kunnen inhuren. Echt concurreren zijn niet veel mensen die dat doen. We moeten natuurlijk ook in oog houden dat er een zeer hoge toetredingbarrière is om deze markt te betreden. Veel producten in de markt gebracht zonder de onderhoudsvoorzieningen en de verschillende verkoop en support iet op de orde. Nu houden we daar een zeer goed controle op. Moog investeert veel in image. De hele lijn van FCS wordt nu daarom ook geüpgrade. Alle kasten gelijk en een professionele uitstraling die consistent is over de gehele lijn. Dit is een duidelijk voorbeeld dat de invloed van Moog enkele kenmerken van een fase 5nderneming met zich mee brengt. MTS is een grote concurrent in de systemen. Die concurrentie willen we aangaan die concurrentei krijgt op twee delen vorm: een is de branding, de producten van Moog moeten een goed image hebben met een duidelijke user interfase. Daarnaast is een gedachte over de 60

Ondernemersparadox


groene manier van presenteren. Behalve in de elektronische oplossingen. Tegenover het hydrolische hebben we ook elektrische oplossingen, vooral in Azië. Daar zijn we bezig dat het minder energie koste en minder geluid maakt. Daarnaast is het ook een concurrentei op prijs. MTS is altijd monopolist geweest en heeft ons nooit serieus genomen. Nu is dat veranderd, maar zij zijn marktleider en bepalen de marktprijs en wij moeten dus zorgen dat we ons differentiëren. Er zijn verschillende inefficiënte units. Niet direct binnen FCS maar wel binnen Moog. Ja en nee eigenlijk. We hebben procedures welke ooit ergens zijn ontstaan, maar we hebben ook een heleboel procedures nog niet. Vooral in de kwaliteit controle hebben we niet echt systemen en procedures. Vroeger hadden we meer een ervaringsdeskundige welke zij dat het kwalitatief goed was. maar je moet het kunnen aantonen hier hebben we procedures nodig. Binnen Moog wel meer procedures daar zouden ook inefficiënte methoden zijn. Procedures worden veel doorgegeven vanuit moog. De keuze heeft lang gespeeld om procedures te maken om daarmee beter de producten op de markt te kunnen geven. Zonder procedures en systemen is het gevaarlijk om met nieuwe producten te komen. We hadden softwaresuite gemaakt welke kan worden aangesloten op onze apparaten en deze kon draaien op de PC naast het apparaat. Deze hebben we op de markt gebracht. Dit was geheel niet kwalitatief goed. Nu proberen we meer de procedures van Moog over te nemen en compatibel te maken. Het op de markt brengen van et betreffende softwarepakket is natuurlijk niet goed voor het image van de kwaliteit van Moog. Nu wordt die suite volgens een andere methode te maken. Volgens procedures van Moog. Deze zijn nog niet helemaal compatibel maar we proberen dat zo goed mogelijk aan te houden en de procedures om te buigen. Er leeft wel het idee dat het moeilijk is om de goede informatie boven water t krijgen. Veel zit daarin dat het moeilijk is om voor je te krijgen wat nu eigenlijk de wensen van de markt zijn. Dependances om processen in gang te zetten dit vooral dor de grote grien en veranderende structuren die we krijgen. Je wil iets maken en hebt dan wat informatie nodig van een andere afdeling. Hoe wordt dit aangepakt. Er wordt veel over vergaderd wordt er met een grote glimlach gezegd. De efficiëntie daarin kan nog zeker heel erg verbeterd worden. Er worden geen informatiesystemen gebruikt. 61

Ondernemersparadox


Eigenlijk gaat alles door directe gesprekken en mail. Ere is nu een CRM systeem dat naar de klanten ingevoerd. Waar problemen en dergelijk ingevoerd kan worden. Geen voorspellingen aanwijzingen zijn er nu beschikbaar voor alle afdelingen. De gesprekken vanuit de wandelgangen zijn wel verplaatst naar centrale vergaderzalen, maar er is geen eenduidig systeem. De juiste informatie proberen we te stroomlijnen per regio via de sleutelfiguren en bewustwordingssessie om te voorkomen dat er iets ontwikkelt wordt zonder echt te weten wat er daadwerkelijk in de markt speelt. Er wordt een hoop tijd besteed aan de visie die we hebben en hoe deze steeds wordt aangepast. We hadden een duidelijk visie welke nu steeds veranderd. Er is nu een redelijk jong team, zij zijn nog redelijk onervaren. Als je dan nieuwe markt wil veroveren moet je Het business plan wordt nu steeds aangepast. Nu komt het weer langzaam dat er niet steeds weer een nieuw team is dat zich hiermee bezighoudt. Nu zijn dezelfde mensen bezig met het herformulering. Er is een sterke concurrentie op de prijs. Dat is een zeer grote moeilijkheid. Vroeger waren wij altijd goedkoper dan MTS, zij namen ons niet serieus en zien ons als een grote bedreiging. En concurreren in prijs. In het laatste jaar wordt dat erger aangezien MTS in dollars produceert, dat geeft het laatste jaar wel een lastige concurrentie positie voor ons. Cashflow positief. Dat is niet het gebied van Arnold Koetje. De bedoeling is dat dit in de verschillende regio’s gecontroleerd gaat worden. Daar ligt wel een belangrijke focus, m,aar Arnold Koetje is daar niet enorm bij betrokken. Hij weet wat zijn kosten zijn en wat de verdiensten zijn. Nu met de huidige ontwikkelingen wordt er veel geïnvesteerd en is er en negatie resultaat over de productontwikkeling. Dit moet over een aantal jaar als de grote hervormingsontwikkeling weer voorbij is moet dit weer positief zijn. Productie wordt uitbesteed naar India. De business moet dan ook goed toegenomen zijn, maar als dat allemaal zo gaat als nu de prognoses zijn ziet het er goed uit. Dit geeft in ieder geval aan dat er niet zomaar geïnvesteerd wordt en dat het een duidelijk systeem achter zit van prognoses. Ik ga ervan uit dat dit ideeën vanuit Moog zijn. Wat zelf een fase 5 onderneming is. Het is duidelijke dat er een hop meer overhead gekomen is sinds de overname met Moog. Dat is verschil is duidelijk, maar ook hier is de vraag wat er precies onder de overhead valt. Niet goede functionerende manager zijn er zeker binnen de organisatie maar wordt niet als een probleem ervaren. Op dit moment is het veel duidelijker dat er een probleem ligt dat er meer een tekort ontstaat 62

Ondernemersparadox


aan engeneers. Veel goede engeneers zijn in managerposities gekomen, Daar is een snelle doorstroom gekomen. Nu zijn er daaddoor weinig goed engeneers. Tijdsdruk blijkt hier ook inderdaad goed te leven. Dat is niets veranderd. Het lijkt alleen meer toe te nemen. Er zijn wel een hoop slechte beslissingen geweest zoals toezeggingen van zaken die we eigenlijk helemaal niet konden leveren. Hierdoor is natuurlijk wel een hoop tijdsdruk ontstaan. Maar het was een afweging omdat we toe de markt wilden betreden. Aan de andere kant wordt er door de tijdsruk ook diverse fouten gemaakt. Veel adhoc problemen worden opgelost. De sfeer is nu vooral branden blussen. De klant met de hoogste prioriteit krijgt aandacht en zo wordt de brand geblust en gaan men door naar de volgende klant. We hebben de verwachting dat dit wel gaat veranderen als er meer standaardisatie is doorgevoerd. Zelf denk ik dat er nu een zeer gedetailleerde aandacht voor klanten nodig is om dat veel van de producten natuurlijk specifiek is ontwikkelt of aangepast is op de wensen van de klant. Bij meer standaard kan dit makkelijker door een service afdeling worden afgehandeld wat de tijdsdruk kan laten afnemen. Binnen FCS was er een twee lagen systeem. De managers en de uitvoerenden. Binnen Moog is dat wel anders daar zijn dus ook veel meer mogelijkheden om carrière stappen te nemen. We zijn enorm gegroeid en we willen eigenlijk nu verdubbelen, echter houdt Moog dit tegen. We hebben een wensen om dit jaar 40% te groeien dat klinkt natuurlijk niet realistisch, maar we hebben ook doelen. Moog houdt het tot nog toe tegen. Er is duidelijk te zien dat na de overname er een hiërarchisch verwachtingspatroon is. Meer afdelingen worden afwachtende. In eens valt de onderneming onder een andere supervisie welke sturing geeft. Veel mensen trekken daardoor hun handen van het werk en verantwoordelijkheid af. Als het mis gaat zal ik het wel horen. Dat komt ook duidelijk naar voren in het boek taakverdeling. Er is weinig bedrijfskundige kennis aanwezig bij de hogere managers. Het zijn allemaal mensen welke zijn doorgegroeid van uit de organisatie. Er zijn geen managers van buitenaf gekomen. De meeste aken als hoe richt ik de organisatie in hoe verdeel ik taken en dergelijke is niet bekend bij de meeste managers dat gebeurt meer op eigen inzicht en doorlogisch nadenken. Arnold denkt dat het beter zou zijn geweest om meer expertise te hebben om het gehele groeiproces te begeleiden. Nu is bijvoorbeeld een nieuw informatiesysteem vanuit Moog in gezet in het bedrijf. We hebben het gekregen met de boodschap dat we het moeten gaan gebruiken. Zonder verdere uitleg. Dit is dus maar mondjes maat in gebruik. De begeleiding van dergelijke zaken is nihil. 63

Ondernemersparadox


Ook de financiële mensen bij MoogFCS zijn mensen welke zijn doorgegroeid vanuit de organisatie. Deze doet zijn werk naar eer en geweten. Maar ook hier geen duidelijke aannames van buitenaf. Zeer verbazingwekkend om een organisatie in de 4e fase te zien zonder expertise op dit vlak. Een groot deel van de kritieke massa is er wel. Echter zijn er in het verleden wel een hoop fouten gemaakt. Het wordt nu wel tijd om het ook echt waar te maken. NU moeten we wel laten zien dat we levertijden kunnen waarmaken en onze kwaliteit kunnen waarborgen. Darnaast is het belangrijk dat het sales proces ook goed georganiseerd wordt. De sales mensen die we hadden dienen nu meen aantal groepen te gaan aansturen. Dat is nog wel een uitdaging weke wel waargemaakt dient te worden zeker nu er veel geïnvesteerd wordt in de nieuwe ontwikkeling. Een spannende tijd dus Onzekerheid in fluctuaties in de markt niet er zijn altijd vliegtuigen welke getest dienen te worden dus deze systemen zijn nodig meer of onze nieuwe ontwikkelingen blijven aanslaat. Zal onze nieuwe software suite aanslaan. Daar hebben we veel vertrouwen. We doen het anders dan in het verleden. Het is nog niet geheel veel overtuigingen dat er echt heel rigoureus veel resources aan de ontwikkeling besteed. Vooral door de vele neventaken van de betrokken personen. Het lijkt bijna of de ontwikkelingen ernaast gedaan wordt. Wordt de realiteit wel een kwijtgeraakt. Wat wordt daaraan gedaan. Er dient een soort loop te zijn waarin getest wordt of bepaalde ideeën daadwerkelijk gewenst zijn in de markt. Daar moet een controle systeem zijn. Er moet ook rekening gehouden worden dat er tijd nodig is om een nieuwe toepassingen te ontwerpen. Daarin kan de realiteit wel een verloren worden. Met ideeën om overal voor nieuwe toepassingen te ontwikkelen.

64

Ondernemersparadox

Bijlage 7: Tweede ronde Interviews, Secon

Diensten LoyaltyLab De verdeling tussen de ondernemers was een commerciele man en een gatekeeper. De gatekeeper-rol wordt steeds belangrijker doordat het steeds sneller ging in het commerciële deel. De gatekeeper komt daarmee in de knoop. Hij zorgt dat de onderneming bestuurd wordt zodat de onderneming functioneert. Dat is heel belangrijk dat beide items goed samen lopen. Wat ik elke ondernemer zal vertellen die begint. Is dat de financiële zaken goed geregeld moeten zijn. Daar moet een dedicated persoon op zitten. Die kan ook echt geld voor je maken. We hebben een management buy-out gedaan. We werkten samen met een DM bureau, na een tijd liep dat spaak. Zij wilden uurtje factuurtje, maar wij wilden met een vaste prijs op omzet kunnen draaien. We zijn daarin heel loyaal en maken contracten van vier tot vijf jaar. Na de management buy-out is er een investeerder bijgekomen. De investeerder, een persoon die hier werkt, mijn oude partner en ik hebben aandelen. (Mijn oude partner is heel ziek geworden en is niet meer in staat geweest mee te werken). We sturen veel op cijfers, eigenlijk vooral na 2005 (MBO) toen hebben we een plan gemaakt voor de komende 3 jaar en dat hebben we nu weer gedaan. We hebben ook een systeem waaruit je duidelijk cijfers kan halen. We hebben twee klantengroepen we hebben clients, de merken waarvoor we werken: Essilor, Volvo en Meetingpoint, een groep verzekeraars. Onder die clients zit een groep customers. Wat wij doen voor de volgende paar jaar is voorspellen hoeveel nieuwe klanten (2 a 3 zijn al grote stappen) we erbij krijgen. De daaraan gekoppelde customers hebben we vooral zelf in de hand. Daar hebben we sales personen voor. We zetten targets, dat staat in het 3 jarenplan en dat geeft een duidelijke guideline. We zitten nu bijv op 1500 en dat moeten er over 3 jaar 2500 zijn. Dus over een jaar al een stapje in die richting. Het is erg belangrijk dat we onze plannen communiceren naar de hele groep. We werken nu met 30 man dus het neemt ook wel even tijd in beslag, voordat iedereen weet wat de plannen zijn en daaraan gewend is. Het is niet de bedoeling dat ik nu in een keer van een inspirator voor mijn mensen verander in een manager. Ik moet nog wel een “begeestering” door kunnen geven aan mijn mensen. 65

Ondernemersparadox


De mensen Werken niet voor mij maar voor LoyaltyLab. Bij de sollicitatie is het echt een verkoopgesprek. Je verkoopt je bedrijf aan de sollicitant en andersom natuurlijk. Ik deed daarom vroeger ook altijd zelf het eerste sollicitatiegesprek. Nu niet meer, nu doe ik alleen het laatste gesprek. Zo moeten ook de mensen die hier werken ook het bedrijf verkopen, dat wordt ook belangrijk. We hebben vanaf november een managing director aangenomen met wie ik nu samenwerk in het management. Hiervoor deed ik al de managementtaken en dagelijkse leiding alleen. We hebben de taken nu verdeeld. Dus ik ben erg bezig een deel los te laten, dat is op dit moment mijn grote stap. Ik geloof niet dat de chief captain moet beslissen. Ook al ben ik een groter aandeelhouder, ik vind dat we samen moeten beslissen. En de organisatie zelf moet een deel voor zich nemen. Ik zie de onderneming als een organisme en dat evolueert langzaam tot een zelfstandig opererend organisme. Het organisme is nu vooral bezig met zich ontwikkelen iop verschillende vlakken. Nieuwe producten en markten vinden. Mijn ambitie was om dedicated teams per client te houden, maar dat moeten we nu loslaten. We gaan nu gewoon nar de ouderwetse afdelingen. Daar kom ik niet onderuit. Naar buiten toe houden we het nog wel in client teams. We hebben nu net iemand, die bezig gaat met het beschrijven van alle processen; wat we allemaal precies doen en er te doen is. Hiervoor hadden we niets aan processen gewoon een baal werk en dit moet morgen af zijn, gewoon doen. We wilden eigenlijk een consoliderend jaar maken , dat is niet gelukt we hebben het nu mar het schakeljaar genoemd. Niet direct op de rem erop te zetten, maar om die aandacht te verschuiven structuur processen. We hebben nu een applicatie gemaakt voor de interne processen, maar eigenlijk is dat ook een goed product om te marketen. Een programma om om te gaan met vele verschillende customers. Dus eigenlijk gaan we dat weer naar een eerdere fase. Het is een heel actueel begrip wij doen alles op het gebied van Loyalty eigenlijk konden we het hele businessplan in de prullenbak gooien na onze marktintroductie. We waren een outsider we hadden een goed idee samen met een direct marketing bureau. Maar dan leer je de markt kennen en leer je, dat er zo veel meer is. Er doen zich heel veel kansen voor. Je moet daar ook wel een beetje geluk in hebben. En natuurlijk goed opletten en de kansen zien. 66

Ondernemersparadox


Als onderneming moeten we blijven proberen. We hebben veel besteed in allerlei ideeën die zijn uiteindelijk niets geworden. Het is accepteren dat er niets uitkomt. We zijn niet bang om image verliezen, dat moeten we nog opbouwen voor we het kwijt kunnen raken. We zijn een lab en moeten dus proberen. Anders moeten we onze naam veranderen. We moeten op cliëntniveau product differentiatie doen. Er zijn al een aantal nieuwe problemen. Voor de introductie daarvan is nog een hoop kapitaal nodig, deze blijven nog even op de plank liggen. Dat geeft de organisatie ook een hoop inspiratie. En in de organisatie moet ook een platform zijn waar mensen weten dat ze hun ideeën kwijt kunnen. Dat houdt iedereen ook goed creatief. Het is niet zo dat er veel irrealistische ideeën zijn, alleen wel wat ideeën die gewoon commercieel niet haalbaar zijn. Daar ben ik de gatekeeper voor om te kijken of de investering niet opweegt tegen de inkomsten. Als ik wegga zal dat meer in processen gevangen moeten worden. Gatekeeper blijft je in alle onderdelen en langzaam ga je delen afschuiven. Vroeg maakte ik alle beslissingen, nu worden de beslissingen van kleine bedragen door de werknemers zelf gemaakt. Er zijn heel veel dingen waar ik nu niets meer vanaf weet. Dat is op alle vlakken, operationeel maar ook commercieel. Dus ook kleine bedragen die een grotere impact kunnen hebben. Meestal komen mensen daarvoor nog wel bij me langs maar ik probeer dat veel af te houden. Kijk 5 van de tien gaat misschien goed. Maar het is belangrijk dat die verantwoordelijk weg gaat van mijn bord. Ik stuur nog wel heel erg aan op ieders ondernemersschap. Ja, in het begin werd iedereen aangenomen op basis dat ze een ondernemersachtergrond hebben. Nu wordt dat langzaam meer losgelaten, deels door krappere arbeidsmarkt deels door dat de organisatie dat nodig heeft. Mensen die weggaan met een nieuwe idee, dat is een hele reële optie Maar ik zie dat niet als een grote bedreiging. Ik geloof dat werknemers veel meer passant worden binnen een bedrijf. Je mag heel lang blijven werken maar meestal gaan mensen vrij snel weer weg. Er moet een intrinsieke waarde overblijven in het organisme dat de onderneming is. Ik geloof niet meer echt in een concurrentie beding, alleen ze mogen niet je klantenkring meenemen. Het is gewoon accepteren, mensen verlaten je onderneming. Volgens mij is er ook een bepaalde omvang van een organisatie. Bijvoorbeeld 50-60 man, tot dan groei je met een bepaalde dynamiek 67

Ondernemersparadox


en drive. Maar daarna neemt dat af en zou je eigenlijk de leiders eruit moeten trekken en daar weer een nieuwe organisatie mee opbouwen. Geen bedrijfskundige kennis bij de ondernemer zelf, ook niet direct bezig met die kennis vergroten. Wel bezig met het opzetten van een cursus over hoe mensen werken bij je in e organisatie, HR testen en dergelijke hoe kan je optimaal gebruik maken van deze mensen. Hoe komt het dat sommige mensen niet goed functioneren. Misschien heb je ze niet goed aangenomen of misschien heb je ze niet goed gepositioneerd binnen de onderneming. Nu langzaam komen er meerdere functies binnen de onderneming en wordt het mogelijk om mensen te veranderen van plek. Mensen komen hier werken omdat het een jong inspirerend bedrijf is en ook deel door mij. Ook en daar hebben we duidelijk op gestuurd dat er hele diversiteit aan mensen rondloopt. Er is een hele collegiale sfeer. Iedereen zit ook in dezelfde ruimte. Maar wat daar wel bij komt kijken is dat veel mensen een andere achtergrond hebben. Daarom een andere taal spreken. Door de achtergrond kunnen mensen gewoon met elkaar praten en elkaar niet begrijpen. Dus daar moet steeds meer aandacht aan besteed te worden. Vroeger kwam de informatie precies binnen bij de juiste persoon, maar steeds meer komt dat bij anderen binnen. Het gevoel dat het moeilijk is om de goede info boven te krijgen leeft binnen de onderneming. Wat voor mij heel duidelijk speelt is dat er mensen zijn die niet meer helemaal het totaalplaatje zien. Vroeger zag iedereen het totaalplaatje en had niemand een functieomschrijving nu is dat niet meer te doen er zijn ook mensen die daar behoefte aan hebben. Ik moet dat nu aangeven dat die functieomschrijving grenzen niet heilig zijn. Er zijn daardoor ook discussies, met teksten als: “dat is mijn verantwoordelijkheid niet”. Ik moet daar echt aandacht aan gaan besteden. Dus het totaal plaatje creëren met overlap in verantwoordelijkheden. Je ziet dat er mensen zijn die wel en niet het plaatje in zicht houden. Dit is wel een beetje een langzame scheiding tussen de werknemers en de managers. Vroeger zij ik je maakt je eigen carrière, dat is de historische belofte die we hebben gemaakt. Maar mensen nu komen nog niet voor carrière doeleinden hier binnen. Het wordt wel gevraagd natuurlijk, dat ben ik heel eerlijk in we zijn nu nog te klein voor echt een duidelijk uitgestippeld carrièrepad. Je kan wel carrière maken en na een paar jaar CEO zijn, maar het moet nog wel een hoge functie worden. Het 68

Ondernemersparadox


perspectief is op basis van je groeipotentieel. Als de onderneming verder groei zullen er langzaam wel carrière paden uitgestippeld worden. Het is ook een product waar je heel erg afhankelijk bent van de mensen die bij de klanten komen. Zij zijn het gezicht van de onderneming. Zeker nog dat we werken met ondernemers die moeten ons uithun eigen marge betalen. Die denken daar wel drie keer over na. Dat geeft wel aan hoe belangrijk de personen zijn die daar over de vloer komen. Er zitten wel een hoop processen verscholen in een productiebedrijf is het veel duidelijker wat de processen zijn, de operatie en de daadwerkelijke productie maar ook daar heb je verkopers. Alleen de nadruk licht net even iets anders. Het lijkt of de fase mensen iets in een jongere fase blijft. Probleem je kan ook groeien zonder dat je probleemn voelt. Je hebt altijd iets waar je aan werkt. Even op de tijd letten. Er wordt niet veel op kwaliteit geconcurreerd het is ook niet echt te zeggen wat er precies in de prijs zit. Dus je moet de producten wel op kwaliteit vergelijken. Ook per klant is he t natuurlijk verschillende in hoeveel custodes er bij die klant kunnen komen. Wij hebben in het begin heel veel in de bedrijfsvoering ingekocht. IT productie komen we in wij zijn het regiehuis dat ertusen inzit. Wij eten in procipe waar we moeten izjn We hadden natuurlij inhet begin een direct marketing oderneming als partner. nu is juist de tendens de andere kant op we gaan steeds meer zelf doen. Wij gaan steeds grotere rol krijgen op basis van onze expertise. Is dat diseconomies of scale. meerdere producten maken. Komt er diversiteit wat op een andere manier aangestuurd moeten worden nog geen verschil in aansturing nodig. Is er een visie om wereldwijd te werken. We willen naar heel europa en een aantal cliënt en customers. Maar niet perse alle landen. Zijn zeker niet geografisch gedreven. We gaan uit van de klant waar deze zit en waar we dus goed kunnen overhead begint te groeien HR wordt outgesourced en een advocaat die dergelijke zaken rgeld . in de stafzaken wordt dat gewoon meer als je meer mensen krijgt dat groeit evenredig. Sales en operatie zit langzaam los van elkaar te komen vroeger was het een team een sales data helpdesk en dergelijk nu is het een 69

Ondernemersparadox


persoon die die contact met de klant heeftor helderheid van de klant, maar natuurlijk ook wel voor helderheid voor binnen de organisatie. Het belangrijkste blijft daarbij wel de klant. Ik vind dat de klant wel de allerbelangrijkste stakeholder is en niet e aandeelhouders. Je hebt als onderneming oom een maatschappelijke verantwoordelijkheid ik heb 30 mensen in dienst die zijn verbonden aan deze organisatie. En afhankelijk van de organisatie dat geeft een verantwoordelijkheid. Je moet van je leverancier een partner maken en niet de dingen laten ontwikkelen maar samen iets ontwikkeling. Er zijn u nog een hoop mensen in opleiding welke een baan gaan doen die wij nu nog niet kennen. De wereld veranderd zo snel dat de banen die normaal zijn nog niet bestaat. Zoals een aantal jaar geleden een HTMLprogrammeur nog niet bestond. Nu werken daar mensen in. Over een aantal jaar zullen er steeds meer dergelijke ontwikkelingen zijn. Ook met je onderneming is dat heel belangrijk. De wereld die veranderd zo snel dat je nu niet meer direct iets kan laten ontwikkelen dat over een jaar klaar is. Misschien is het dan al niet meer nodig. Het is voor mij onbegrijpelijk dat in sommige bedrijven de shareholders boven de klant staan in het rijtje belangrijkste stakeholders. Je ontleent je bestaansrecht aan de loyaliteit van de klant. Dus die staan absoluut bovenaan.

70

Ondernemersparadox


71

Ondernemersparadox


Continue vernieuwing: Secon Kwamen in de fase waar al heel veel procedures vast lagen en er werd niet vernieuwd in die fase. Alle procedures lagen vast tot in de puntjes elke Excel lijst lag vast tot in de puntjes. En toe kwam er iemand van OK dit is mooi en nu moet het een tandje sneller, door nieuwe eigenaar er werd verlies gedraaid. Toen zei het merendeel daar hebben we geen zin in en die zijn vertrokken. De nieuwe mensen zeggen: Ja, daar het ik niet allemaal tijd voor. Dus deze doen het op een eenvoudigere manier. En een paar mensen houden vast aan die oude procedures. Dit samen gaat ergens wringen. De basis van de procedures je legt de kern van de werkzaamheid houdt je vast de rest laat je los. Dus je begint heel klein. En dan ga je de procedureboom langzaam uitbouwen. Als je te snel gaat zit je met te uitbreidde en misschien verkeerde kant op en dan zitje vast procedures. Nu is het dus een chaos op verschillende plekken. Want er zijn niet passende procedures en nieuwe procedures en geen echte goede houvast. Moeilijk om weer terug naar een basis terug te gaan. Je laat dan heel veel los dat is moeilijk voor mensen. We hebben geen tijd meer om alles bij te houden. Het moet logisch zijn en kunnen lopen en gemakkelijk terug te vinden. Het is een grote wirwar van administratie. Twee jaar geleden toen Teun en Tinie bij Arrow begonnen, zeiden zij we leggen een aantal dingen vast, maar niet te veel. Hij stond ernaast en zei, dat moet je opnemen dat hoef je niet mee te nemen. Daarna heeft hij het een tijd los gelaten. Nu moet hij er ineens weer mee bezig zijn omdat er iemand is weggevallen en ziet hij alle boeken in. En er is ineens weer heel veel extra onnodige dingen meegenomen en bijgehouden. En er is weer een enorme wildgroei aan administratie gekomen er staan nu 30 ordners per seizoen op een tafel terwijl je er maar twee nodig hebt. Voor het dagelijkse werk. Van design wordt natuurlijk meer bijgehouden. Er hoeft alleen een kleurkaar te zijn met de modellen en de orders. Daar staan prijzen op levertijden alles. Dit heb je nodig, daarnaast is er een workflow een Excel lijst waarin staat tekening klaar ja of nee is het verstuurd naar de fabriek ja of nee is er een bevestiging ja of nee. Die lijst moet ingevuld en bijgehouden worden. Dan kan je altijd alles zien wat er belangrijk is voor de mensen en voorkom je dat er fouten worden gemaakt. Alleen als deze niet ingevuld wordt is dat heel moeilijk. Nu bij Arrow mis je alles is nu bijgehouden in verschillende email en in de mappen. Maar waar dat weet ik ook niet precies. 72

Ondernemersparadox


In het verleden mensen aangenomen die administratief goed zijn deze mensen vinden dat leuk en die willen graag bijhouden en gaan meer en meer bijhouden wat er langs komt. Meestal zijn ze heel druk bezig met verzamelen en niet met welke informatie eigenlijk nodig is en welke niet. Zonder sturing gaan ze dus alles wat langskomt bewaren. Zeker als er dan een manager wegvalt dan gaan deze mensen zelf denken wat belangrijk is. Maar als niet duidelijk is of mensen het in de ene map wil hebben wordt er een kopietje gemaakt en word er in verschillende mappen dezelfde info gezet. Zelf dan persoonlijke mappen. Uiteindelijk zit alles overal in, maar op een of andere manier noot wat je zoekt dat is niet te vinden. Je zoekt je wild en wezenloos. Het is vaak moeilijk om goede info boven water te krijgen. Er zijn verschillende onderdelen, verschillende merken en per seizoen verschillende modellen verschillende kleuren en verschillende stoffen. De seizoenen liggen kort op elkaar daardoor zijn we bezig met 4 seizoenen. Bij uitleveringen aan winkels zijn we het seizoen daarvoor aan het verkopen of al orders aan fabrieken aan het uitgeven het seizoen daarvoor daar wordt gesampled en het seizoen daarvoor dat worde ontworpen. Voor elk seizoen is er een aparte workflow, met dezelfde info en dezelfde lay-out. En het zijn wel dezelfde mensen welke daarmee bezig zijn. In vergaderingen is dus meestal de eerste vraag ook welk seizoen hebben we het over. Nu dus vooral bezig om overal weer deze manier in te voeren. Zelfde mappen en zelfde workflow en dezedeint gebruikt te worden. Design werkt niet met de workflow. Dat is altijd een moeilijke afdeling om planningen te handhaven. Sales krijgt informatie van ons die bellen als ze iets willen weten. Wij kijken dan in de workflow. Design en sales die praatten vroeger eigenlijk niet met elkaar en inkoop zat daar tussenin. Die kregen alle schuld van design en sales. Daar hebben we bedacht dat de brandowner (hoofd van de afdeling van een van de merken) die gaan om de tafel zitten met sales en met design. Maar uiteindelijk bleek dat de designers toch gewoon met de sales te praten zonder dat het ter sprake kwam op de meeting. Waarschijnlijk toch omdat de brandowner vooral richting de sales dacht. Waarschijnlijk is dit afhankelijk van de achtergrond van deze brandowner. Nu zit de CEO met alle merken om de tafel 2 wekelijks met hoofd design hoofd sales en hoofd inkoop. Deze meeting is een groot succes en er wordt bedacht dat dit eigenlij k wekelijks zou moeten. De CEO krijgt het alleen wel heel druk ermee, maar geeft goed aan bij iedereen welke info boven water moet komen en staat op zijn strepen. Maar ook dat het belangrijk is dat de andere partij ook die info had moeten vragen. Alles wordt daarmee op scherp gezet. In 73

Ondernemersparadox


die meeting van 3 uur worden alle beslissingen gemaakt. Ineens zit iedereen echt met elkaar om de tafel en worden er beslissingen gemaakt op basis van informatie van meerdere zijden. De rol van de CEO is vooral opvoeden beter maken van de gesprekken, controle van beslissingen, motor achter de beslissingen. Er zijn veel fricties tussen de afdelingen. Design wil het allermooiste dat is hun ding en sales wil een product dat gewoon verkoopt en liefst voor een prijs iets lager dan de concurrenten. En inkoop zit daar tussen in. Die geeft aan hoe veel verschillende ontwerpen gaan kosten. Wordt het te duur dan zegt sales dat kunnen we niet verkopen er moet dus een aanpassing gemaakt worden door design voelt zich dus beperkt n hun design de inkoop is vaak de boeman daarin. Vroeger waren er individuele bonussen en nu hebben we teambonussen. Dat is moeilijk te meten we hebben 50% van bonus uit teamwork 50% bepaald doormanager en 50% bepaald door de afdeling waar jij veel mee moet werken. Het team dus deadlines halen en dat is niet alleen je eigen afdeling maar ook de andere teams. Het wordt zo veel breder getrokken dat bevorderd samenwerking. We hebben ook een algehele bonus over e gehele omzet. Vroeger was het een losse bonus per onderdeel. Inkoop bijvoorbeeld op uitlever percentage. Daar had design en sales niets mee te maken, sales had een omzet bonus. Design is altijd lastig om een goede bonus voor te maken. Je bent dan als afdeling afhankelijk van een andere afdeling voor je eigen bonus. Als design te laat is heeft inkoop een groot probleem om zijn bonus te halen dat geeft dus fricties. Goed dat dit nu veranderd is. Er is veel image branding doordat we eigen winkels openen per merk. Secon zelf doet niet aan imagebuilding voor het overkoepelende systeem. Alle mensen die vastzaten in procedures die hebben we er nu bijna allemaal uit. Tot drie weken geleden hadden we nog iemand zitten en dit bleek een enorme tegenhouden van veranderingen. Daarnaast kon er een heleboel met gemak doorgevoerd worden. Er is toch weinig politiek bij Secon. Er is een zeer verfrissende sfeer nu binnen Secon. Iedereen is aan het bouwen. Als je een plan heeft wordt dat goed ontvangen . veel plannen worden dan ook uitgevoerd. De meeste zijn niet bezig met wie het beste idee heeft . Er moet gewoon veel gebeuren dus iemand met een goed idee, wordt aangepakt. Veel wordt op de werkvloer besproken en in de gang. Om niet een wildgroei te krijgen zijn er een aantal mensen welke over de verschillende afdelingen werkzaam zijn om er een consistentie in aan 74

Ondernemersparadox


te kunnen brengen. Die ventileren de ideeën. Daarom ga ik nu n Turnover naar Arrow om aan te geven hoe er gewerkt wordt. En veel uitleggen waarom we bepaalde dingen doen. He zijn open afdelingen dus je hoort heel veel. Daar kan ik op in haken om uitleg te geven. Op de functionele eenheden idee managers op in de sales meerdere namelijk ook op geografische geroepen. Boven alle merken stond vroeger een brand-owner, maar dat wordt nu opgevangen door de CEO, die zijn er uit gesneden. Daarbij zijn er zeker een aantal managers welke minder goed werken dan andere. Het is te zien waar de zwakke schakels zitten. Maar het loopt nu en er is geen stress aan de man. Maar als er meer problemen komen weet je wel welke mensen vervangen gaan worden. Het is nu vooral in de reorganisaties belangrijk dat het werk blijft lopen. Wordt niet veel van baan verwisseld binnen de organisatie. Misschien later wel maar nu met de reorganisatie niet we hebben nieuwe management die de reorganisatie hebben ingezet. Daardoor zijn heen hoop mensen weggegaan, mensen kunnen het niet aan, vinden het niet leuke, zijn het er niet mee eens. Dat is de eerste shifting. Managers moeten de onderneming naar een hoger niveau brengen, dan merken mensen welke het eerst toch nog wel spannend vinden maar nu onder druk toch het minder leuk vinden en opstappen. Nu zijn wij op het punt dat iedereen die eruit gat vallen eruit uit is. Er is dus een enorme verversing bij ons geweest. Dit is ook de reden dat veel ingewikkelde procedure weg zijn. Dat is niet overgedragen. Maar nu is iedereen dus aan het werk om d boel te laten draaien en alle vacatures weer te vullen. Als dat staat wordt het weer mogelijk om binnen de organisatie te schuiven van baan. Nu is het meer in en uit. Als er een nieuw management in d een bedrijf krijgt dan is er al iets mis in het bedrijf. Je hoeft dan ook niet heel bang te zijn dat je veel mensen verliest. Meestal zijn dat de mensen die verandering tegenhouden. Bij overname is de frisse wind goed. Je moet mensen meekrijgen. Ligt er een beetje aan hoeveel je wil veranderen als e niets wil veranderen hoef je mensen niet direct mee te krijgen. Maar bij ons is nu echt resoluut het roer omgegaan. Dus bij mensen is het nu echt ga je m,et de reorganisatie meedoen of niet. Daarvoor was al een reorganisatie geweest om de inkoop van stoffen garen knoopje en dergelijke bij de fabrieken te leggen. De onderneming is daardoor ook een stuk eenvoudiger geworden en daardoor is er ook minder behoefte om heel veel informatie te documenteren.

75

Ondernemersparadox


Er is een hoop onzekerheid op verschillende vlakken bij het personeel leeft nog wel wat onzekerheid op baanverlies zoals altijd bij een reorganisatie. Darnaast natuurlijk of onze producten weer gaan aanslaan volgende jaar. Zeker om de manier waarop wij werken. Wij lopen erg voor op de markt. Wij liggen een jaar achter op de haute couture en de gros ligt weer een jaar achter ons. onze designers maakt een interpretatie van de trends welke op de haute couture gebaseerd is. Of dit aanslaat weet je niet. De kleuren en de basis vormen zijn meestal wel duidelijke dat blijkt uit de haute couture. Maar de extraatjes maken of breken het ontwerp. Dat blijft altijd een beetje onzeker.

76

Ondernemersparadox

Bijlage 8: Berekening keuze bedrijven

Bijlage 8. Berekening keuze bedrijven. Bij de keuze voor de bedrijven, heb ik de bedrijven een vragenformuliertje laten invullen. Dit om er zeker naam A1.1 ampelman attente backup agent johnny-loco sunshower loyalty lab moog FCS secon givaudan KPN hyves Vavuvin bannerCompany

A1.2 A1.3 A1.4 A1.5 A2.1 A2.2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 6 4 6

score fase 1 score fase 2 score fase 3 score fase 4 score fase 5

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

Gewicht vraag invloed op

F1T ampelman attente backup agent johnny-loco sunshower loyalty lab moog FCS secon givaudan KPN hyves Vavuvin bannerCompany 0 0

O1 ampelman attente backup agent johnny-loco sunshower loyalty lab moog FCS secon givaudan KPN hyves Vavuvin bannerCompany 0 0 0

O ampelman attente backup agent johnny-loco sunshower loyalty lab moog FCS secon givaudan KPN hyves Vacuvin BannerCompany 0 0 0

0 0 0 0 1

0 0 0 0 2

1 0 2 0 3

0 0 0 0 3

0 0 0 0 0

5 task

F2T 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5 20 0 0

0 15 15 15 0 15 15 0 15 15 0 15 15 135 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

F3T F4T F5T F1T F2T 10 0 15 0 0 0 0 0 0 0 10 0 10 0 15 0 0 0 10 0 0 0 5 0 10 0 15 0 0 0 10 0 0 0 10 0 10 0 15 0 0 0 10 0 0 0 10 0 10 0 15 0 40 0 125 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pe 2 2 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 1

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

3 1 0 0 0

10 task

O2 O3 O4 O5 T1 T2 135 15 125 15 45 135 0 150 15 10 15 120 20 30 10 30 135 30 15 15 120 0 125 15 30 15 120 20 30 10 135 0 150 15 15 0 0 5 55 10 15 0 140 150 10 15 120 140 190 15 0 0 5 55 10 135 0 270 135 30 15 0 15 15 55 765 510 1195 735 220 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

T 2 4 3 3 4 3 4 5 5 5 5 4

A2.3 A2.4 A2.5 A3.1 A3.2 A3.3 A3.4 A3.5 A4.1 A4.2 A4.3 A4.4 A4.5 A5.1 A5.2 A5.3 A5.4 A5.5 A6.1 A6.2 A6.3 A6.4 A6.5 A7.1 A7.2 A7.3 A7.4 A7.5 A8.1 A8.2 A8.3 A8.4 A8.5 A9.1 A9.2 A9.3 A9.4 A9.5 A10.1 A10.2 A10.3 A10.4 A10.5 B1.1 B1.2 B1.3 B1.4 B1.5 B1.6 B1.7 B2.1 B2.2 B2.3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 0 2 0 3 1 2 3 3 1 5 3 2 1 1 5 5 1 0 0 3 4 4 2 3 2 2 4 1 2 3 4 1 2 2 4 4 2 0 0 2 2 5 3 3 4 9 3 8 5 4 9 4 8 1

R 1 1 1 3 2 4 4 4 5 4 4 4 1-

S 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 4

Pr 1 1 4 4 3 5 4 5 5 5 5 4 1

T3 10 10 10 80 0 40 50 10 40 40 40 0 20 340 0 0

FASE 2 3 3 2 3 4 5 4 5 5 5 3 1

F4T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

50 20 30 60 30 30 60 20 20 20 20 50 10 420 0 0

1,8 2,3 3,0 3,0 3,2 3,8 4,0 4,2 5,0 4,3 4,3 3,8 0,7 0,0 0,0 0,0

x x x x

0 1 3 1 0 1 proces

F3T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 3 1 0 0

F5T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

T4 90 20 90 60 90 90 120 50 50 60 80 110 50 920 0 0

0 30 0 0 0 0 30 0 30 30 30 30 0 180 0 0

T5 25 40 30 55 20 45 95 50 60 55 60 50 25 595 0 0

0 0 1 3 1

0 0 0 1 3

3 1 0 0 0

1 3 1 0 0

0 1 3 1 0 1 proces

0 0 1 3 1

0 0 0 1 3

3 1 0 0 0

1 3 1 0 0

0 1 3 1 0 1 proces

0 0 1 3 1

0 0 0 1 3

3 1 0 0 0

1 3 1 0 0

0 1 3 1 0

0 0 1 3 1

0 0 0 3 3

5 proces

3 1 0 0 0

1 3 1 0 0

0 1 3 1 0

1 procees

0 0 1 3 1

0 0 0 1 3

0 3 3 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

10 procedre

0 0 0 0 0

0 0 0 0 3

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 structure

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 procedure

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

3 0 0 3 0

0 3 0 0 0

1 1 1 1 1

0 0 3 0 0 10 task

0 0 0 3 1

0 0 0 3 0

0 0 0 3 3

3 3 0 3 3

0 0 0 3 0

0 0 0 1 3

5 omgeving

F1PR F2PR F3PR F4PR F5PR F1PR F2PR F3PR F4PR F5PR F1PR F2PR F3PR F4PR F5PR F1PR F2PR F3PR F4PR F5PR F1PR F2PR F3PR F4PR F5PR F1PR F2PR F3PR F4PR F5PR F1S F2S F3S F4S F5S F1P F2P F3P F4P F5P F1T F2T F3T F4T F5T F1O F2O F3O F4O F5O 3 1 0 0 0 0 1 3 1 0 0 0 1 3 1 5 15 5 0 0 0 1 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30 30 0 60 10 0 15 15 5 15 0 1 3 1 0 3 1 0 0 0 3 1 0 0 0 0 5 15 5 0 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 10 10 10 10 15 15 0 30 15 0 1 3 1 0 1 3 1 0 0 1 3 1 0 0 0 5 15 5 0 3 1 0 0 0 0 30 30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 10 10 70 20 15 15 0 20 30 3 1 0 0 0 1 3 1 0 0 1 3 1 0 0 5 15 5 0 0 3 1 0 0 0 0 30 30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 40 40 40 40 15 30 15 30 15 3 1 0 0 0 1 3 1 0 0 1 3 1 0 0 0 5 15 5 0 1 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30 0 0 60 10 0 0 0 5 15 0 0 1 3 1 1 3 1 0 0 1 3 1 0 0 0 0 5 15 5 0 1 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 10 40 70 40 15 15 0 20 30 1 3 1 0 0 0 1 3 1 0 1 3 1 0 0 0 0 0 15 15 0 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 40 10 100 50 15 15 0 30 15 0 0 1 3 1 0 1 3 1 0 0 1 3 1 0 0 0 5 15 5 0 0 1 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 10 10 40 40 0 0 0 5 15 0 0 0 1 3 0 0 0 1 3 0 1 3 1 0 0 0 0 15 15 0 0 1 3 1 0 0 0 0 30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 10 10 40 20 15 15 0 20 30 0 0 0 1 3 0 0 1 3 1 0 1 3 1 0 0 0 5 15 5 0 0 1 3 1 0 0 0 0 30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30 30 10 15 15 0 20 30 0 0 0 1 3 1 3 1 0 0 0 1 3 1 0 0 0 5 15 5 0 0 1 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 10 10 70 20 0 0 0 5 15 0 0 1 3 1 0 0 1 3 1 0 1 3 1 0 5 20 20 5 0 1 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30 30 0 90 10 15 15 0 30 15 3 1 0 0 0 0 0 0 1 3 0 0 0 1 3 15 5 0 0 0 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 40 10 10 40 10 15 15 0 15 15 10 8 10 14 12 8 19 16 10 5 8 21 21 8 1 15 65 95 110 50 11 11 12 15 7 0 60 60 0 60 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 180 210 180 690 290 135 165 30 235 255 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PE1 PE2 PE3 PE4 PE5 R1 R2 R3 R4 R5 S1 S2 S3 S4 S5 PR1 PR2 PR3 PR4 PR5 40 25 40 25 10 30 60 60 0 0 30 10 0 0 0 8 18 12 5 1 60 30 40 0 10 30 60 60 0 0 30 10 0 0 0 9 9 18 6 0 60 30 40 0 10 30 60 60 30 30 0 0 10 30 10 5 43 50 6 0 40 10 40 10 10 0 30 30 0 0 0 0 10 30 10 13 53 37 0 0 40 40 20 10 10 30 60 60 0 0 0 10 30 10 0 6 15 18 5 0 40 25 50 55 40 30 30 30 0 0 0 0 0 10 30 2 7 11 19 6 10 0 0 70 40 30 30 30 0 0 30 10 10 40 40 2 7 5 17 18 40 25 50 55 40 30 30 30 0 0 0 0 0 10 30 0 2 13 23 7 0 0 0 40 65 0 0 0 30 30 0 0 0 10 30 0 1 4 21 82 10 0 0 30 10 0 30 30 0 0 0 0 0 10 30 0 1 10 23 70 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 10 30 10 1 4 10 20 39 40 55 20 55 20 30 30 30 30 0 0 10 40 40 10 6 24 26 12 2 40 0 30 30 0 30 30 30 0 0 30 10 0 0 0 21 7 0 2 6 380 240 300 350 275 240 420 420 90 60 90 50 110 220 200 52 184 214 157 225 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

variantie 0,57 medium 1,47 hoog 1,2 hoog 0,4 laag 0,57 medium 0,57 medium 0,4 laag 0,57 medium 0 laag 0,67 medium 0,67 medium 0,17 laag 0 laag

77

Ondernemersparadox

Bijlage 8: Berekening keuze bedrijven

van te zijn dat de bedrijven niet voor niets tijd vrij maakten voor mijn onderzoek. Met de vragen heb ik bepaald in welke fase de bedrijven zitten. Om uiteindelijk de punten voor de bedrijven te geven was lastig. De vragen konden op meerdere manieren geïnterpreteerd worden, ik heb daarom het een en ander aan scores weggelaten. Hierdoor is de berekening erg gevoelig geworden. Toch bleek de score een goede match te geven en heb ik wel mijn keuze erop gebaseerd. Van de meeste bedrijven wist ik intuïtief eigenlijk wel al dat het een bedrijf in de betreffende fase was. Waarschijnlijk doordat er veel afhangt van de taak welke de onderneming stelt. Ik heb in het bovenstaande rekenmodel allereerst de antwoorden ingevuld per onderneming. In het blok daaronder heb ik de antwoorden punten gegeven voor een fase Daaronder heb ik aangegeven op welk element de vraag betrekking heeft en het belang van de vraag voor het element. De bovenste vier balken kunnen in kolommen gezien worden, waarin elke kolom een antwoordmogelijkheid aangeeft. In elke kolom is dan te vinden. • Een 1 voor elke onderneming welke die optie gekozen heeft, • de waarde welke de onderneming krijgt bij keuze van die mogelijkheid per fase • het element waar de score bij wordt opgeteld • de mate van belang ik hecht aan de mogelijkheid voor dat element • de score welke alle ondernemingen krijgen voor die mogelijkheid In de balk daaronder heb ik per onderneming berekend wat de score is mbt de bovenstaande vraag per fase (=0 of 1 x waarde x belang) In het blok daaronder heb ik aangegeven wat elke onderneming scoort op het element per fase In het blok daaronder laat ik zien in welke fase de elementen zitten per onderneming Ik heb daarbij een gemiddelde scoren gehanteerd. De bedrijven welke de laagste variantie hebben, heb ik meegenomen als standaard bedrijven.

78

Ondernemersparadox

Bijlage 9: Begeleidend schrijven

Bijlage 9. Begeleidend schrijven R.R. de Jong Achillesstraat 112-I 1076 Amsterdam Gsm: 06-21712448 Email: [email protected]

Naam ................ Adres................. Plaats ...............

Amsterdam, 01-08-2008

Betreft: Begeleidend schrijven inzake scriptieonderzoek “Een Ondernemersparadox”. Geachte Heer / Mevrouw, Ter afronding van mijn studie Technische Bestuurskunde aan de T.U. Delft heb ik onderzoek gedaan naar de mogelijkheid van sturing door ondernemers binnen een vaststaand model van ondernemingsontwikkelingen. Het blijkt dat een ondernemer voornamelijk opereert op twee verschillende aandachtsgebieden.  Enerzijds richt u uw aandacht op de dagelijkse gang van zaken binnen de onderneming.  Anderzijds houdt u zich bezig met de ontwikkeling en toekomst van uw onderneming. Op dit gebied richt het onderzoek zich. Hoe divers ondernemingen ook zijn, er blijken veel gelijkenissen in de ontwikkelingen die de onderneming doormaakt. De problemen die hierbij optreden bepalen met hoeveel gemak de onderneming zich ontwikkelt. Gegrepen door dit gegeven heb ik onderzoek gedaan naar de oorzaken hiervan ten einde een handvat te bieden waarmee ondernemers hun voordeel kunnen doen bij het begeleiden van de onderneming in haar ontwikkeling.

79

Ondernemersparadox

Bijlage 9: Begeleidend schrijven

In mijn onderzoek richt ik mij op het ontwikkelen van een model dat inzicht geeft in:  De factoren achter de ontwikkeling van een onderneming;  De verschillende fasen waar een onderneming zich in kan bevinden;  De bijbehorende fasespecifieke problemen;  De mogelijkheid van beïnvloeding op deze problemen door de ondernemer;  De uitwerking van deze beïnvloeding. Voor het onderzoek heb ik uitvoerig onderzoek gedaan in studies over bedrijfsontwikkeling. Hieruit heb ik een model samengesteld dat de ontwikkelingen van de onderneming in 5 fasen beschrijft. Per fase heb ik de voornaamste problemen, welke de onderneming kan ondervinden, beschreven. Deze problemen zijn vervolgens voorgelegd aan ondernemingen uit de diverse fasen. Op deze manier heb ik gecontroleerd in welke mate de ondernemingen daadwerkelijk de fasespecifieke problemen herkennen. Daarnaast is gekeken hoe de ondernemers met deze problemen omgaan. Er zijn al zeer veel managementboeken geschreven. Het gros van deze managementboeken richt zich voornamelijk op het eerste terrein, te weten: “Het managen van de dagelijkse gang van zaken” in plaats van: “Het managen van de ontwikkeling van de onderneming”. In mijn onderzoek poog ik duidelijk te krijgen welke fasespecifieke problemen de ontwikkeling van uw onderneming belemmeren en hoe daarmee om te gaan. Ik hoop u hiermee een instrument aan te reiken, waarmee u inzicht krijgt in de overwonnen hindernissen, de huidige problemen en al wat u nog te wachten staat. Indien u na het lezen van mijn onderzoek meer informatie wenst of vragen, aan- of opmerkingen heeft hoor ik graag van u. Ook voor het vertalen van de concepten en inzichten uit het onderzoek naar concrete resultaten voor uw organisatie kunt u ten alle tijden contact met mij opnemen. Ik wens u een goede en succesvolle ontwikkeling van uw onderneming toe. Met vriendelijke groeten,

R.R. de Jong

80

Bijlagen. Ondernemersparadox. TBM sectie: Technology Strategy and Entrepreneurship

Recommend Documents