Bijlage Verkoopcalculatie

Bijlage Verkoopcalculatie bij

Strategisch en operationeel salesmanagement

René van Hoften

u i t g e v e r ij coutinho bussum 2013

c

Bijlage Verkoopcalculatie bij Strategisch en operationeel salesmanagement

Deze bijlage Verkoopcalculatie hoort bij Strategisch en operationeel salesmanagement van René van Hoften.

© 2013 Uitgeverij Coutinho bv Alle rechten voorbehouden. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16h Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-pro.nl). Uitgeverij Coutinho Postbus 333 1400 AH Bussum [email protected] www.coutinho.nl Noot van de uitgever Wij hebben alle moeite gedaan om rechthebbenden van copyright te achterhalen. Personen of instanties die aanspraak maken op bepaalde rechten, wordt vriendelijk verzocht contact op te nemen met de uitgever. ISBN 978 90 469 0323 0 NUR 801

2 van 21


Inhoud

4

Inleiding

1 Bedrijfseconomische kengetallen

5

2 Distributiekengetallen

6

3 Salesfunnelberekening

8

4 Variant op Postma-model

10

5 Klantanalyseberekening

11

6 Klantevredenheid en klantrentabiliteit

12

7 Effecten van CRM

14

8 Verkoopprijs- en hoeveelheidsverschillen

15

3 van 21


Inleiding

Deze bijlage bevat een aantal rekenopgaven op het terrein van verkoop- en klantenmanagement die de rekenvaardigheid van studenten trainen en waardoor zij hun inzicht in de calculatiekant van salesmanagement kunnen vergroten. Een salesmanager moet inzicht hebben in de kwantitatieve targets en prestaties van zijn verkoopteam om hun performance constant te kunnen evalueren en verbeteren. Nieuwe taakstellingen en taakstellende budgetten zijn elk nieuw salesjaar weer gebaseerd op deze targets en prestaties. De salesmanager is op de hoogte van de kosten van de verkoopafdeling en de opbrengsten voor het hele bedrijf. Hier is hij ook verantwoordelijk voor. De verkoopmedewerkers moeten zelf ook inzicht hebben in wat ze hadden moeten realiseren en wat ze daadwerkelijk hebben waargemaakt in termen van omzet, afzet, marge, producten/diensten, periodes, klanten en acties. Alleen door veel te oefenen met rekenopgaven ontstaat een juist besef van efficiency en effectiviteit.

4 van 21


1

Bedrijfseconomische kengetallen Bij elke analyse van een business unit, afdeling of functie is het van belang om de financiële of bedrijfseconomische positie van het bedrijf in kaart te brengen en te definiëren als sterkten of zwakten. Wat de onderneming uiteindelijk aan nieuwe opties uitvoert, wordt deels door de gunstige of ongunstige financiële positie bepaald. Om de financiële positie van een onderneming te bepalen, moeten vanuit de balans- en een verlies- en winstrekening van enkele jaargangen een aantal basale bedrijfseconomische kengetallen worden berekend. Hierbij kun je denken aan: ■ Liquiditeit: Kan de onderneming op korte termijn haar schulden voldoen? Bij de quick ratio is de norm 1,0 en bij de current ratio is de norm 1,5. ■ Solvabiliteit: Kan de onderneming op lange termijn haar schulden voldoen? Hier is de norm 33,3% ■ Rentabiliteit: Wat is de winstgevendheid van de onderneming met betrekking tot geïnvesteerd eigen vermogen (norm is 20%), vreemd vermogen (norm is 5%) en totaal vermogen (norm is 15%)? ■ Brutomarge/dekkingsbijdrage ■ Nettowinst Het zou in het kader van dit boek te ver voeren hier dieper op in te gaan. Als je meer wilt lezen over bedrijfseconomie, kun je hierover heel veel literatuur vinden. Een tip: Heezen, A. (2012) Bedrijfseconomie voor het besturen van organisaties. Groningen: Noordhoff Uitgevers.

5 van 21


2

Distributiekengetallen (zie p. 119 van Strategisch en operationeel salesmanagement)

De distributiekengetallen geven aan wat de positie van de onderneming is bij haar afnemers, dat kan zowel bij retailers zijn, als bij B2B-klanten alsook bij consumenten. In de marketing worden deze distributiekengetallen (ook Nielsen-ratio’s genoemd) meestal gehanteerd voor toeleveranciers naar de retail. De vijf daarvoor gebruikte kengetallen zijn: ■ marktaandeel (MA) ■ omzetaandeel (OA) ■ numerieke distributie (ND) ■ selectie-indicator (SI) ■ marktbereik(MB) De hiervoor genoemde kengetallen zijn meer saleskengetallen dan marketingkengetallen, behalve het kengetal marktaandeel. De andere vier kengetallen gaan allemaal over de positie van een onderneming bij haar klanten, een heel belangrijk gegeven om de positie per klant of klantgroep vast te stellen en mogelijk te verbeteren: ■ marktaandeel: eigen omzet gedeeld door gehele marktomzet voor desbetreffend product. ■ omzetaandeel: welk aandeel heeft de onderneming in de omzet van haar klant(en) in de betreffende productgroep? ■ numerieke distributie: bij hoeveel procent van de potentiële klanten is de onderneming binnen? ■ selectie-indicator: wat is de gemiddelde omzet van de klanten van de onderneming ten opzichte van het marktgemiddelde per verkooppunt in de betreffende productgroep? ■ marktbereik: wat is de marktpositie van de eigen klanten in vergelijking met de hele markt voor de desbetreffende productgroep? Maar buiten de B2R kunnen deze kengetallen ook voor de B2B gebruikt worden: ■ marktaandeel: eigen omzet gedeeld door gehele marktomzet. ■ omzetaandeel: is er sprake van sole suppliership (100% OA), preferred suppliership (80% OA) of second suppliership (20% OA), of diverse tussenliggende waarden? (Share of Wallet wordt ook wel eens gebruikt.) ■ numerieke distributie: hoeveel van de potentiële B2B-klanten zitten in het klantenportfolio? (Voor consumenten wordt de term ‘penetratiegraad’ gebruikt.) ■ selectie-indicator: wat is de gemiddelde orderomvang per eigen klant gerelateerd aan de gemiddelde orderomvang voor alle marktklanten, inclusief klanten van concurrenten? (Denk aan een goed benchmarkonderzoek dat die data kan opleveren.) ■ marktbereik: wat is de marktmacht van onze klanten? Welk deel van de gehele markt hebben zij in handen? Zitten we bij de juiste key accounts?

6 van 21


In formulevorm kan het worden weergegeven: MA = ND × SI × OA (in procenten)

Deze kengetallen kunnen op veel verschillende manieren worden gebruikt: per rayon, per medewerker, per periode, per actie, per klantcategorie of per marktsegment. In het volgende voorbeeld gaat het om verschillende kengetallen voor vijf verschillende marktsegmenten of kanalen. Door deze cijfers goed bij te houden is duidelijk welke positie per verkoopkanaal wordt ingenomen en of hier een betere positie nagestreefd kan of moet worden. Is de positie al sterk dan moet die behouden zien te worden, is de positie zwak dan moet hier extra focus op komen te liggen. De positie van het voorbeeldbedrijf in de eerste twee kanalen is sterk, in het derde kanaal is gemiddeld en in de laatste twee kanalen uitgesproken zwak. En dat geldt voor bijna alle kengetallen. Extra inzet van salestools zal met name in de twee laatste kanalen dienen te gebeuren. Voorbeeldberekening distributiekengetallen. 2012

hengelsport zaken

hengelsport verenigingen

dierspeciaal zaken

tuincentra (ketens)

B2B sportmarkten

42%

24%

18%

7%

9%

Dynamic Worms

Dynamic Worms

Dynamic Worms

Garden Worms

Garden Worms

potentieel aantal verkooppunten

800

1000

1200

1800

42

distributiespreiding

60%

40%

30%

12%

2%

selectie-indicator

1.3

1.5

0.9

1.2

0.7

omzetaandeel

60%

80%

40%

5%

2%

46.8%

48%

10.8%

7.2%

2.9%

marktaandeel van het kanaal assortiment

marktaandeel in betreffende kanaal

7 van 21


3

Salesfunnelberekening In het volgende voorbeeld staat een eenvoudig cijfermatig overzicht van een salesfunnel of ordertrechter. Wat moet een verkoopafdeling doen aan logisch opeenvolgende activiteiten om orders binnen te halen, van extensief tot intensief bellen, via intensief bezoeken en offerteren? Vervolgens wordt in de tabel daarna bekeken wat het verhoogde effect op verkopen is onder vier verschillende situaties: 1 huidige situatie; 2 harder werken/meer bellen; 3 met meer inzicht te werk gaan (kwalitatiever werken); 4 een combinatie van situatie 2 en 3. Bij situatie 1 wordt uitgegaan van dezelfde ratio’s, bij de andere situaties wordt uitgegaan van een ratioverbetering. Situatie 1 - Huidige situatie Hoeveel keer is er gebeld gedurende een belactie?

100

Hoeveel keer bellen is nodig voor het maken van een afspraak?

5

Hoeveel afspraken zijn er nodig om een offerte te mogen uitbrengen?

2

Hoeveel offertes zijn er nodig voor een opdracht?

2

Wat is de gemiddelde opdrachtwaarde?

€ 5.500

Hoeveel % zou de verkoopafdeling harder kunnen werken?

20%

Hoeveel % zou de verkoopafdeling kwalitatiever kunnen werken?

20%

KPI’s

1 huidige situatie

2 harder werken

3 kwalitatiever werken

4 harder en kwalitatiever werken

1 calls

100

120

100

120

2 bezoek/call-ratio

0,2

0,2

0,24

0,24

3 bezoeken

20

24

24

28,8

4 offerte/bezoek-ratio

0,5

0,5

0,6

0,6

5 offertes

10

12

14,4

17,28

6 order/ offerteratio

0,5

0,5

0,6

0,6

5

6

8,64

10,368

8 gemiddelde orderwaarde

5.500,-

5.500,-

6.600,-

6.600,-

9 totaal verkopen

27.500,-

33.000,-

57.024,-

68.429

20%

107%

149%

7 orders

10 verbetering % Bron: www.salesgids.com

8 van 21


Uit de tweede tabel valt af te leiden dat harder werken alleen slechts het effect heeft van dat hardere werken, namelijk de 20% extra telefoontjes in dezelfde tijd leidt aan het einde van de ordertrechter ook 20 % verbetering op. Kijken we naar kwalitatief beter werken, dan levert dat in alle fases een enorme ratioverbetering op en een exponentieel stijgende prestatieverbetering. Wordt dat gecombineerd met harder werken, dan is de extra output 149%.

9 van 21


4

Variant op Postma-model Regio Noord

Regio Midden

Regio Zuid

sales leads

1200

1750

1500

# bezoeken

1150

1500

350

# behaalde klantorders*

500

400

205

werkelijke omzet afgelopen jaar

1.120.300

2.128.600

485.600

werkelijke brutowinst afgelopen jaar

571.300

1.000.000

208.800

verkoopkosten per verkoper

61.214

72.000

58.000

7

11

5

1680

1680

1680

150.000

150.000

150.000

50%

50%

50%

aantal fte’s verkoop fulltime aanstelling 210 a 8 uur winstdoelstelling per regio doelstelling brutowinstmarge

* # behaalde klantorders staat gelijk aan # (verschillende) klanten

Dit rekenschema is een variant op Postma-model met betrekking tot effectiviteit en efficiency van de buitendienst. Het schema geeft de salesmanager inzicht in input-, throughput- en outputfactoren van de buitendienst per regio. De inputfactoren zijn de geïnvesteerde verkoop/arbeidskosten. De throughputfactoren zijn de tussentijds gerealiseerde targets zoals gescoorde salesleads, bezoeken en orders. De outputfactoren zijn de resultaten in termen van omzet en winst. De salesmanager kan op deze manier voor één vertegenwoordiger, voor alle vertegenwoordigers per regio of voor alle vertegenwoordigers voor alle drie de regio’s ratio’s berekenen. Op basis van de ratio’s kan hij de prestaties van zijn medewerkers met elkaar en met een gemiddelde per factor vergelijken. En vervolgens op basis van een analyse verbeteracties voorstellen. Aan de hand van dit schema kun je onder andere de volgende berekeningen maken en onderling per regio vergelijken: ■ behaalde brutowinstmarge in % van de omzet; ■ behaalde brutowinstmarge in % per medewerker; ■ verhouding tussen orders/leads/bezoeken per medewerker; ■ verkoopkosten per order/bezoek/salesleads; ■ orders/bezoeken/leads per FTE.

10 van 21


5 Klantanalyseberekening Voorbeeld 1 Financiële (potentiële) klantenanalyse Industrial specialties OBERIG-Europe aspecten

totalen

klanten groot > € 100 000

gemiddeld > € 50 000 – 100 000

klein < € 50.000

potentieel

klanten ■ werkelijk aantal ■ potentieel

4900 600

750

1500

2650

omzet*

312

110

130

72

0

productiekosten*

-206

-72,6

-85,8

- 47,6

0

brutowinst*

-106

-37,4

-44,2

-24,4

0

marketing- en saleskosten*

-20

-5

-5

-5

-5

andere constante bedrijfskosten*

-56

-14

-14

-14

-14

winst voor belasting (verlies)*

30

18,4

25,2

5,4

-19 (verlies)

600

* in miljoenen

Worden de cijfers uit voorbeeld 1 omgerekend naar verhoudingsgetallen c.q. procenten dan ontstaat er een iets ander beeld en komt het individuele winstbelang van grote klanten duidelijk naar voren en het totale omzet- en winstbelang van middelgrote klanten. Voorbeeld 2 Ratio’s per klantentype aspecten

totalen

klanten groot > € 100 000

gemiddeld > € 50 000 – 100 000

klein < € 50.000

klantenaandeel %

100

15,3

30,6

54,1

omzetaandeel %

100

35,3

41,7

23

kostenaandeel % (constante kosten)

100

25

25

25

winstaandeel

100

37,6

51,4

11

winst in % van omzet

9,6

16,7

19,4

7,5

€ 6.122

€ 24.533

€ 16.800

€ 2.038

winst per klant

11 van 21


6

Klanttevredenheid en klantrentabiliteit Door klanttevredenheid en de winst per klant te meten en die twee uitkomsten onderling met elkaar te vergelijken, kun je inzicht krijgen in de relatie tussen die twee grootheden. Want men zou mogen verwachten hoe groter de klanttevredenheid, hoe groter de winstbijdrage. Het volgende schema geeft een beeld daarvan.

tevredenheid

% klanten

Tevredenheidsindex

Omzet per klant

% winstmarge

brutowinst

Kosten klantretentie

klantwinst

zeer

30

100

1500

60

900

100

800

tevreden

31

80

500

50

250

100

150

enigszins

22

60

250

50

125

100

25

enigszins ontevreden

10

40

150

40

60

100

-40

ontevreden

5

20

75

40

30

100

-70

zeer ontevreden

2

00

50

40

20

100

-80

100%

73

680

383

283

Bron: Best (2005)

Een voorbeeldopgave Wat is het effect op de omzet per klant en de gemiddelde klantwinst als het aantal zeer tevreden klanten oploopt van 30% naar 35% en het percentage tevreden klanten daalt van 31% naar 25%? In de volgende tabel kan men zien wat het effect is van klanttevredenheid op klantretentie/klanttrouw. De klantentrouw is het resultaat van index x intentie x aanbeveling. klanttevredenheid

% klanten tevredenheidsIntentie % beveelt index herhalingsaankoop aan

klantentrouw

zeer

30

100

0,95

0,90

86

gewoon

31

80

0,80

0,75

48

enigszins

22

60

0,50

0,50

15

enigszins ontevreden

10

40

0,10

0,00

0

ontevreden

5

20

0,10

0,00

0

zeer ontevreden

2

00

0,00

0,00

0

Bron: Best (2005)

12 van 21


Conclusie uit deze tabel is dat van de 100 klanten er klantentrouw zijn: 0,86 × 30 + 0,48 × 31 + 0,15 × 22 = 44 klanten zijn trouw. Een voorbeeldopgave Wat is het effect van een vermindering van de enigszins ontevreden klanten van 10% naar 2% en de verhoging van de enigszins tevreden klanten van 22% naar 30% op de klantentrouw?

13 van 21


7

Effecten van CRM Met de inzet van diverse CRM-strategieën kan de klantwinstgevendheid en customer lifetime value van klanten worden beïnvloed. Het volgende meet- en analyseschema laat dat zien.

klantprestatie per jaar

segmentgemiddelde

massaindividualisering

massa maatwerk

customer relation management

omzet per klant

1.000

1.000

1.200

1.500

winstmarge

40%

40%

50%

60%

brutowinst per klant

400,-

400,-

600,-

900,-

wervingskosten

500,-

500,-

500,-

500,-

kosten klantretentie

100,-

150,-

200,-

250,-

klantwinst

300,-

250,-

400,-

650,-

klantretentie

0,60

0,60

0,75

0,80

2,5 jaar

2,5 jaar

4,0 jaar

5,0 jaar

disconto

20%

20%

20%

20%

cashflow jaar 0

500,-

500,-

500,-

500,-

jaar 1

300,-

250,-

400,-

650,-

jaar 2

300,-

250,-

400,-

650,-

jaar 3

150,-

125,-

400,-

650,-

400,-

650,-

duur klantrelatie

jaar 4 jaar 5

650,-

klantlevenswaarde

45,14 euro

45,72

535,49

1.443,90

Bron: Best (2005)

Literatuur Best, R. (2005) Marktgericht Management. Strategisch werken aan waarde en winst. (Docentenhandleiding). Amsterdam: Pearson.

14 van 21


8

Verkoopprijs- en hoeveelheidsverschillen Verschillen in verkoopprijs- en hoeveelheid geven de invloed aan op de dekkingsbijdrage van een hogere of lagere verkoopprijs dan was gebudgetteerd en van een hoger of lager verkoopkwantum dan was gebudgetteerd. Hierna wordt gebruik gemaakt van de volgende afkortingen: ■ WH = werkelijke hoeveelheid van de verkopen; ■ SH = gebudgetteerde (standaard) hoeveelheid van de verkopen; ■ SK = standaard variabele productie- en verkoopkosten; ■ WP = werkelijke verkoopprijs; ■ SP = gebudgetteerde verkoopprijs; ■ WA = werkelijk assortiment (verkoopmix); ■ SA = standaard (gebudgetteerd) assortiment (verkoopmix). Voor een onderneming die slechts een product voert, kan het verkoopverschil zijn samengesteld als weergegeven in het volgende schema: WH × (WP – SK)

WH × (SP – SK)

verkoopprijsverschil

SH × (SP – SK)

verkoophoeveelheidsverschil

totaal verkoopverschil Figuur 8.1 Samenstelling verkoopverschil

Voor een onderneming die meerdere producten in een bepaalde verhouding (mix) verkoopt, kan er naast de twee in het schema genoemde nog een derde oorzaak zijn van het ontstaan van een verkoopverschil. Dit is dan de zogenaamde afwijking van de samenstelling van de werkelijke mix ten opzichte van de gebudgetteerde mix (verkoopmixverschil). Zie het volgende schema:

15 van 21


WA WH × (WP – SK)

SA WH × (SP – SK)

WA WH × (SP – SK)

verkoopprijsverschil

verkoopmixverschil

SA SH × (SP – SK)

verkoophoeveelheidsverschil

totaal verkoophoeveelheidsverschil

totaal verkoopverschil Figuur 8.2 Verkoopmixverschil

De splitsing van het totale verkoophoeveelheidsverschil in een verkoopmixver schil en een verkoopomvangverschil is slechts mogelijk bij een ‘over all sales performance report’. Voor de afzonderlijke producten is deze splitsing u iteraard niet te maken. Men werkt namelijk met gemiddelden, op basis van standaard (gebudgetteerde) respectievelijk werkelijk gerealiseerde assortimenten. Hierna volgt een voorbeeld in de vorm van een tabel. Deze tabel bevat gegevens van een onderneming die producten A en B verkoopt. Product A

Product B

WH

18.000 stuks

12.000 stuks

SH

10.000 stuks

15.000 stuks

SK

€ 25,-

€ 20,-

WP

€ 41,-

€ 31,-

SP

€ 40

€ 30

WA

3:

2

SA

2:

3

WA = 3:2 SA = 2:3

Verkoopprijsverschil Totaalmethode Het verkoopprijsverschil kan afzonderlijk op de normale manier worden berekend voor product A respectievelijk product B en bedraagt dus WH x (WP-SP). Let op, de volgorde van de werkelijke verkoopprijs WP en dse gebudgetteerde verkoopprijs 16 van 21


SP is verwisseld, omdat een hoge (verkoop) prijs gunstig is (in tegenstelling tot een hoge inkoopprijs). Voor product A ontstaat: 18:000 × (€ 41 - € 40) = + € 18.000,Voor product B ontstaat: 12:000 × (€ 31 - € 30) = + € 12.000,Verkoopprijsverschil: € 18:000 + € 12.000 = € 30,000,- voordelig Gemiddelde methode De gemiddelde methode is ook te vinden door uit te gaan van de gemiddelde standaard brutomarge en de gemiddelde werkelijke brutomarge, beide op basis van het werkelijke assortiment en uitgaande van standaardkosten. Bij veel verschillende producten werkt deze gemiddelde brutomargemethode sneller. De werkelijke gemiddelde brutomarge (WBMw) bij standaardkosten en werkelijke afzet is: ΣWH × (WP – SK) ΣWH

=

18.000 × (€ 41 – € 25) + 12.000 × (€ 31 – € 20) 18.000 + 12.000

=

€ 420.000 30.000

= € 14,-

De standaard brutomarge (SBMw) bij standaardkosten en werkelijke afzet is: ΣWH × (SP – SK) ΣWH

=

18.000 x (€ 40 – € 25) + 12.000 x (€30 - €20) 18.000 +12.000

=

€ 390.000 30.000

= € 13,-

Het verkoopprijsverschil is dan: ΣWH x (€ 14 - € 13) = 18.000 + 12.000 x (€ 14 - € 13) = € 30.000

Verkoopomvangverschil Het verkoopomvangverschil is een zuiver hoeveelheidverschil, waarbij verschillen tussen standaardhoeveelheden en werkelijke hoeveelheden (op basis van een standaardmix) worden vergeleken. De standaardhoeveelheid van product A bedroeg 10.000 stuks. De werkelijke hoeveelheid A op basis van de standaardmix bedraagt 2 / 5 × 30.000 = 12.000 stuks. voordelig verschil x standaard brutomarge = 2.000 × € 15 = € 30.000,voor B is de standaardhoeveelheid 15.000 stuks, werkelijke hoeveelheid op basis van standaardmix 3 : 5 × 30.000 = 18.000 stuks. voordelig verschil x standaard brutomarge = 3.000 × € 10 = € 30.000,-. Zuiver verkoopomvangverschil = € 30.000 + € 30.000 = € 60.000,-.

17 van 21


Gemiddelde methode Deze gemiddelde methode is ook te vinden door uit te gaan van de gemiddelde brutomarge bij standaardmix = € 12,Deze marge wordt vermenigvuldigd met het verschil tussen de werkelijke totale afzet en de standaardafzet 30.000 - 25.000 × € 12 = € 60:000,Samenvatting Verkoopprijsverschil: voordelig € 30.000,Verkoopmixverschil: voordelig € 30.000,Verkoopomvangverschil: voordelig € 60.000,Totaal: 18.000 × (€ 41 – € 25) + 12.000 + (€ 31 – € 20) - 10.000 × (€ 40 – € 25) + 15.000 × (€ 30 – € 20) = € 120.000,-

Alle berekeningen zijn overigens gebaseerd op de standaard variabele kosten, omdat het de bedoeling is verkoopprijs verschillen en verkoophoeveelheids verschillen te analyseren. Kostenverschillen worden apart gehouden door de werkelijke kosten met de standaardkosten te vergelijken. Deze ‘prijs’verschillen worden aan de verantwoordelijke productiechef (respectievelijk verkoopmanager: voor de verkoopkosten) toegerekend. Ter afsluiting worden de totaalmethode en de gemiddelde methode hierna schematisch weergegeven. WA WH × (SP – SK)

SA WH × (SP – SK)

SA SH × (SP – SK)

18.000 × 16 = 288.000 12.000 × 11 = 132.000

18.000 × 15 = 270.000 12.000 × 10 = 120.000

12.000 × 15 = 180.000 18.000 × 10 = 180.000

10.000 × 15 = 150.000 15.000 × 10 = 150.000

Mix 30.000 × 14 = 420.000

30.000 × 13 = 390.000

30.000 × 12 = 360.000

25.000 × 12 = 300.000

WA WH × (WP – SK) A B

30.000 × (14 – 13) W 30.000

30.000 × (13 – 12) W 30.000

(30.000 – 25.000) × 12) W 60.000

W 90.000

420.000 – 300.000 W 120.000

Figuur 8.3 Totaalmethode: op basis van totale brutomarge

18 van 21


Gemiddelde methode Deze is hier berekend op basis van gemiddelde brutomarge en getotaliseerde verkoophoeveelheden. WA

WA prijsverschil

30.000 × (14 – 13) = +30.000

SA mixverschil

30.000 × (14 – 13) = +30.000

SA omvangverschil

30.000 × (14 – 13) = +30.000

120.000

Figuur 4.4 Gemiddelde methode: op basis van gemiddelde brutomarge en

getotaliseerde verkoophoeveelheid

Significantie van verschillen Afdelingsoverzichten en verschillenanalyses zijn bedoeld om het management bewust te laten worden van mogelijke problemen. Om de exacte oorzaak van een verschil te achterhalen, is in de meeste gevallen een nader onderzoek noodzakelijk. Niet elk verschil zal echter een onderzoek rechtvaardigen. Men heeft daarom criteria ontwikkeld op basis waarvan men beslist of een verschil nader geanalyseerd moet worden. Eerst zal moeten worden bekeken wat de diverse oorzaken kunnen zijn van het ontstaan van verschillen. Hierbij worden de volgende oorzaken onderscheiden: ■ Toevallige oorzaken: Als gevolg van het feit dat de standaarden slechts verwachte waarden zijn, kunnen er productieverschillen ontstaan, terwijl er toch efficiënt gewerkt wordt. Alvorens te beslissen een verschil nader te analyseren, zal moeten worden nagegaan hoe waarschijnlijk het verschil is. Het kan ook zo zijn dat het verschil vrijwel alleen door toevallige oorzaken is ontstaan. Indien dit laatste mag worden aangenomen, dan zal nader onderzoek uitblijven. ■ Verkeerde metingen: Bij verkeerde metingen ligt de oorzaak op administratief terrein; doorbelastingen of verbijzonderingen worden dan onjuist of niet consequent uitgevoerd. Het is hierbij mogelijk dat er verschillen worden geconstateerd terwijl die er in feite niet blijken te zijn. Het omgekeerde kan ook het geval zijn, dat er geen verschillen worden geconstateerd terwijl die er wel zijn. ■ Verkeerde standaarden: Deze oorzaak is enigszins verwant aan de vorige. We onderscheiden hierbij: • De standaarden zijn bewust boven het verwachte productieniveau gesteld, omwille van de (vermeende) motiverende werking die daarvan uitgaat. • Bij het opstellen van de standaarden is gebruik gemaakt van een verkeerd model.

19 van 21


• Bij het ontwikkelen van de standaarden is gebruik gemaakt van gegevens die meetfouten bevatten, of die gebaseerd zijn op situaties die niet meer bestaan. ■ Fouten in de productie: Fouten in de productie ontstaan als de voorgeschreven werkwijze niet wordt opgevolgd. Zowel voor- als nadelige efficiencyverschillen dienen nader te worden onderzocht. De meeste efficiënte werkwijzen dienen namelijk in de toekomstige plannen te worden opgenomen. Verdeling in categorieën Om te kunnen beslissen of men een van de hierboven genoemde verschillen nader zal gaan onderzoeken, verdeelt men de verschillen op basis van de te nemen actie in drie categorieën. Geen actie Hiertoe behoren de toevallige oorzaken. Men zal geen tijd en geld willen besteden aan analyses van toevallige fluctuaties. Planningsaanpassingen Hiertoe behoren verschillen uit de volgende bronnen: ■ verkeerde standaarden; deze verschillen moeten onderzocht worden. Zodra de oorzaak ontdekt is, dienen de juiste aanpassingen aan de standaarden en de plannen aangebracht te worden. ■ (voordelige) fouten in de productie: efficiëntere productiemethoden dienen in de planning te worden opgenomen om deze fouten in het vervolg te voorkomen. Beheersmaatregelen Hiertoe behoren de meetfouten en de nadelige fouten in de productie. Ook deze verschillen moeten nader onderzocht worden. De oorzaken hiervan moeten, indien mogelijk, worden weggenomen. Wel of geen actie? Wanneer men nu heeft vastgesteld tot welke categorie het geconstateerde verschil behoort en het verschil blijkt in principe voor onderzoek in aanmerking te komen, dan kan men toch nog besluiten het (vaak kostbare) onderzoek niet in te stellen. Bij deze beslissing wordt dan een van de volgende drie soorten criteria gehanteerd: ■ willekeurige criteria gebaseerd op belangrijkheid: er wordt bijvoorbeeld pas een onderzoek ingesteld, als de afwijking van de standaard (norm) groter is dan een bepaald percentage. ■ willekeurige criteria gebaseerd op statistische significantie: als de werkelijke resultaten zich binnen statistisch bepaalde grenzen (ten opzichte van de norm) bevinden, worden de verschillen als inherent aan het productieproces beschouwd en worden ze niet onderzocht. Het bepalen van deze grenzen is arbitrair, bijvoorbeeld twee maal de standaardafwijking boven of onder de verwachte waarde. ■ criteria gebaseerd op de verwachte kosten: dit houdt verband met het streven naar minimale kosten of maximale winst. Hierbij worden de kosten in geval van onderzoek onderzoekskosten en kosten van aanpassingen) vergeleken met de kosten(verliezen) indien men niets doet. 20 van 21


Het zal duidelijk zijn dat een aantal van de hiervoor bedoelde beslissingen door het management van kleinere bedrijven gevoelsmatig worden genomen. In grote ondernemingen zal het management echter regels moeten formuleren, waarmee op lagere niveauskan worden beslist of er een onderzoek zal worden ingesteld of dat er een voorstel tot het instellen van een onderzoek zal worden voorgelegd.

21 van 21

Bijlage Verkoopcalculatie

Recommend Documents